Modulo 3 Estrategias y Herramientas de RRCC (1)

Planeamiento, implementación y monitoreo de las herramientas de Relaciones Comunitarias

Módulo N° 3

Michael E.Porter

“Es verdad que se ha considerado por mucho tiempo que los objetivos económicos y sociales son distintos y a menudo compiten entre sí. Pero ésta es una dicotomía falsa y obsoleta.

Las empresas no funcionan aisladas de la sociedad que las rodea.

Su habilidad para competir depende considerablemente de las circunstancias de los lugares donde operan.”

© Alfredo Zúñiga - GRECOM 2012 2

Fundamentos de Gestión Social

Fundamentos Éticos: Valores, finalidad, guías de conducta.

Fundamentos Técnicos: Gestión de los Grupos de Interés, El área de Relaciones Comunitarias: modelos. Competencias requeridas en el personal. Estructura organizacional. Procesos de Participación Ciudadana, (La Consulta Pública),Construcción de capital social.

Fundamentos Legales: Regulaciones vigentes para la implementación del Plan de Relaciones Comunitarias. (Dispositivos sectoriales, Principios Internacionales).


Principios de Gestión Social

La designación de AID y AII

• Las localidades y las personas con mayores probabilidades de experimentar los impactos negativos que se deriven del Proyecto tendrán prioridad en la distribución de los beneficios del Proyecto

Enfoque inclusivo• La implementación de la gestión social se lleva a cabo de manera conjunta con las

comunidades y las organizaciones del gobierno y la sociedad civil que cuentan con la capacidad de aportar experiencias y conocimientos adecuados

Enfoque de oportunidad • Se mantiene el valor de los procesos de consulta y participación durante todo el

ciclo de vida del Proyecto para definir la forma de adaptación, implementación y monitoreo de las medidas de gestión social y procesos operativos


Principios de Gestión Social

operativasSinergias• Los procesos de planificación e implementación de gestión social deben orientarse hacia las

sinergias del proyecto, a fin de incrementar su eficiencia y efectividad. Todas las áreas deben apoyar en el proceso de gestión social

y responsabilidadTransparencia• Los procesos de planificación e implementación de gestión social se llevan a cabo en un entorno

de responsabilidad y transparencia. Esto implica la publicación de los resultados de las medidas de mitigación de impactos y mejoramiento de beneficios.

de la inversiónSostenibilidad• Los criterios de sostenibilidad se incorporan a la gestión social, específicamente para inversión

social, considerando: una demostrada demanda; la disposición de las personas para participar en el desarrollo; la cultura, expectativas, necesidades básicas y vulnerabilidad de las personas afectadas y la consistencia con los planes y programas gubernamentales.


Perfil de la empresa con Gestión Social

Tiene la capacidad de incorporar en el planeamiento de sus actividades

las demandas y los intereses de todos los públicos con los cuales se

relaciona.

Conduce sus negocios con el objetivo de ser aliada y co-

responsable por el desarrollo social

No solo busca sostener negocios y ventas con la difusión de una imagen

positiva frente al consumidor (Marketing Social)

Se compromete realmente con un comportamiento

ético, el desarrollo económico y la mejora de la

calidad de vida

La práctica va más allá de la obligación de cumplir la ley, pagar impuestos y observar

condiciones de salud y seguridad de los

trabajadores.

Tiene objetivo estratégico y se incorpora a la cadena de

negocios de la empresa.

Implica cambio de mentalidad y cultura en la

organización

Instituto Ethos


Perfil de la empresa con Gestión Social

Ambito Interno

Mantiene ambiente de trabajo saludable y

favorable a la realización profesional del trabajador.

Da un trato justo y mantiene una relación transparente con los

accionistas minoritarios

Tiene un compromiso auténtico con los

proveedores de bienes y servicios, con clientes y

consumidores.

Ambito externo

Atiende al impacto en las comunidades del entorno y

en el medio ambiente

Usa de manera racional los recursos naturales porque involucran los intereses de

todas las personas

Se compromete con programas sociales

dirigidos al futuro de las sociedades (buscando

contribuir a disminuir las desigualdades y carencias)


Planeamiento de la Gestión Social

• Planeamiento• Ejecución• Evaluación


Gestión Social Estratégica

9

VALOR ECONOMICO

VALOR SOCIALVALOR

AMBIENTAL

ACCION

ISTAS

COLABO

RADO

RES

PROVEED

ORES

CLIENTES/CO

NSU

MID

ORES

COM

UN

IDAD Y SO

CIEDAD

MED

IO AM

BIENTE

GO

BIERNO

Y AUTO

RIDADES

GESTION BASADA EN LA ETICAINVOLUCRA A TODA LA ORGANIZACION

© Alfredo Zúñiga - GRECOM 2012

Metodología de Implementación (SNMPE)

1.- Autoanálisis de la empresa

• Necesidad de definir el sentido y su posición frente a la RSE

2.- Objetivo

• Definir a quién se dirigirá la tarea de gestión social

3.- Planificación

• Todo paso debe ser calculado y programado

4.- Definir Presupuesto

• Establecer cuánto presupuesto se está dispuesto a invertir


Metodología de Implementación SNMPE

5.- Definición del Grupo de Trabajo

• Conformar un grupo estratégico que se haga cargo de la tarea

6.- Ejecución de los proyectos

• Pasar de la planeación a la acción comunicando a todos los integrantes de la empresa

7.- Balance y Evaluación

• Todo aquello que no se mide no se puede controlar.


Herramientas de Gestión SocialDiagnóstico y Línea de base socioeconómica

Estudios de Impacto Social

Mapeo de Actores Sociales

Análisis de redes sociales

Identificación del área de influencia directa e indirecta

Análisis de riesgos y Oportunidades

Gestión de Proyectos participativos


Teoría de los Grupos Interesados (Stakeholders)

13

• Edward Freeman, profesor de ética de la escuela de negocios de la Universidad de Virginia supuso un punto de inflexión en las teorías de creación de valor en la empresa. • Señaló la importancia de tomar en consideración

los intereses, no sólo de los accionistas sino de otros actores que podían verse afectados por las actividades de la empresa a los que llamó “stakeholders” o grupos de interés.

Los definió como “esos grupos sin cuyo apoyo una organización dejaría de existir”, es decir, el concepto central es la supervivencia de la empresa para lo cual es necesario que los directivos sirvan intereses más amplios que los de los accionistas.


Teoría de los Grupos Interesados (Stakeholders)

14© Alfredo Zúñiga - GRECOM 2012


Los grupos de Interés (stakeholders)

Organización

Accionistas

ConsumidoresEmpleados

Proveedores

ORGANIZACION

ACCIONISTAS

MEDIO AMBIENTE

CONSUMIDORES

COMPETENCIAEMPLEADOS

COMUNIDAD

PROVEEDORES

GOBIERNOS

Visión Tradicional Visión Moderna

Gestión de los Stakeholders

Fuente: Morel Ricardo. Siete Retos para una Minería Responsable.Instituto de Desarrollo Social IDS.- Lima 2011

Visión Actual


Gestión de los grupos de Interés

Tomado de: D’alessio Fernando. Liderazgo y Atributos Gerenciales (2008). Fuente: Preble J.F.Toward a Comprehensive model of a stqkeholders management (2008)


17

Sociedady Medio Ambiente

Partes Interesadas

Expectativas Impactos

ImpactosIntereses

Organización

Relación entre una organización, sus partes interesadas y la sociedad


0………………..………Interés….………………….10

Mantener satisfecho Gestionar ahora

Observar Mantener informado

0……

……

……

Pode

r……

…..…

….1

0

Los grupos de Interés (Matriz de Identificación)


personas con las que debe comprometerse y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas.

hacer el trabajo suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la información.

monitorear, pero no aburrir con comunicación excesiva

Mantenerlas adecuadamente informadas, y asegurarse de que no surjan problemas importantes.

Mapeo de los stakeholders


Construya el mapa analizando a las partes interesadas según las consideraciones precedentes y luego ingresándolas al cuadro, escribiendo sus nombres en el cuadrado pertinente. Una forma de hacerlo en equipo es escribiendo sus nombres en pequeños papeles para luego pegarlos en los recuadros.

Figura 1: Mapa de partes interesadas

OPOSICION NEUTRAL APOYO

Muy activo Pasivo Indeciso pasivo Muy

activo

Poder de la parte

interesada

Alto

Medio

Bajo

Alcalde Gobernador

Presidente C.C. Kiri

prensa

Párroco

Presidente C.C. Kana

Comité de Lucha

Población en

general

Trabajadores

Clubes de

madres

Directores IE.

ONGPacha

Gerencia General

PNP

Mapeo de los stakeholders


Luego de haber ubicado a las personas en su ubicación actual, la pregunta es cómo hacer para moverlos en la dirección correcta. Usualmente, esto significa moverlos en el gráfico. Sin embargo, estos movimientos tienen un costo, en términos de su tiempo y esfuerzo. Entonces se debe determinar qué movimientos puede hacer y a qué costo, para luego identificar la mejor alternativa para la acción.

OPOSICION NEUTRAL APOYO

Muy activo Pasivo Indeciso pasivo Muy

activo

Poder de la parte

interesada

Alto

Medio

Bajo

Sensibilizar y persuadir

Alcalde

Persuadir y vigilar

prensa

convencer

Apoyar y empoderar

Párroco

PNP

Apoyar y sumar esfuerzos

Gerencia General

Los grupos de Interés (Matriz de Identificación)

22

Grupo de Interés Identificado Por su importancia Por su ubicación

geográfica

• Actores primarios

• Actores secundarios

• Sector• Comunidad /

organización• Distrito• Provincia• Región


Enfoques de Gestión

Como empresa podemos facilitar el desarrolloRs = inversión social participativaConsulta y participación como eje gravitanteNo basta con cumplir la ley, debemos involucrarRequerimos una licencia social para operarDebemos conocer el área de nuestra intervención social y los grupos que la componen

El desarrollo es problema del EstadoResponsabilidad social = donaciones incontroladasTenemos alta tecnología, cero contaminaciónPara qué consultar, tenemos el permiso del gobierno.Qué lo resuelvan los de Relaciones Comunitarias

Enfoque Proactivo

Enfoque Reactivo


Herramientas de Relacionamiento Comunitario según etapas del Proyecto


Fuente S.C.G.

• Diálogo y LiderazgoTransformativo– Para un diálogo efectivo (transformativo) en un contexto

de conflictividad social, (como el actual) se requiere que el diálogo sea:• Genuino.- buena fe, escucha generosa, empoderado y con

empatía.• Multiactor.- involucrando a actores de diferentes niveles y

sectores.• Sostenido.- como proceso de cambio, duradero y no intermitente.• Intercultural.- propiciando la horizontalidad, respeto e intercambio

de saberes.

Administración de los temas clave


• Inversión Social– Se generan oportunidades de desarrollo– Remplazan espacios dejados por el Estado– Deben generar beneficios colectivos y sostenibles– Privilegiar el carácter participativo

• Transporte local– Construcción de nuevas vías genera oportunidades– Pero también puede producir impactos negativos– Evitar las restricciones de caminos comunales– Articular el transporte minero a los planes de desarrollo local.

• Involucramiento con grupos de interés– Comunicación y consulta como proceso transversal– Libre flujo de información– Identificar los actores clave y su dinámica social

26



Administración de los temas clave• Uso de tierras

– Viabilidad productiva de la tierra– Reasentamiento, restitución de fuentes de ingreso y oportunidades de

mejora de condiciones de vida.

• Empleo– Beneficio inmediato– Maximizar el incremento de los ingresos familiares.– Visión inclusiva– Manejo de las expectativas.

• Conducta de los trabajadores– Interacción fuente de conflicto– Códigos de conducta, respeto a las costumbres.


• Alojamiento de la Fuerza laboral– Considerar particularidades del contexto social– Ciudades= hoteles– Comunidades alejadas = campamento confinado

• Impactos Ambientales– Cantidad y calidad de agua– Líneas de base, programas de monitoreo participativo– Planes de manejo ambiental.

• Compras locales– Pueden generar beneficios pero también inflación– Planificar el sistema, generar fortalezas, promover cluster.



Gestión de la Comunicación


Indicadores de Desempeño Existen varios sistemas de indicadores que sistematizan la

información relativa a la gestión social de las empresas. Los más utilizados a nivel internacional son los desarrollados

por Global Reporting Initiative (GRI); y en el caso de América Latina destacan los propuestos por el Instituto Ethos de Brasil.

Otras organizaciones encuentra actualmente una buena oportunidad de medir su gestión social a través de la implementación de la norma ISO 26000.


El Global Reporting Iniciative

• Desarrolló una guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, con base en las tres áreas de la RS (categorías) divididas en 6 protocolos.

• Proporciona una serie de indicadores (núcleo+adicionales) para medir el desempeño.

• Las memorias pueden publicarse en la página de internet del GRI: www.globalreporting.org


http://www.globalreporting.org/

El Global Reporting Iniciative

Estos indicadores miden de forma cuantitativa o cualitativa el desempeño de la organización en tres dimensiones:

– Económica– Ambiental– Social

Prácticas laborales y ética del trabajoDerechos HumanosSociedadResponsabilidad sobre el producto


Visión General de Contenidos Básicos

http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/54851C1D-A980-4910-82F10BDE4BFA6608/5426/G3_SP_RG_Final_with_cover1.pdf


http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/54851C1D-A980-4910-82F10BDE4BFA6608/5426/G3_SP_RG_Final_with_cover1.pdf


Evaluación de la Gestión Social desde el ICMM

Evaluación de la Gestión Social desde el ICMM


HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO EN EL CICLO DE PROYECTOS MINEROS

ISO 26000, se inició en 2005, es la labor del Grupo de Trabajo de ISO sobre Responsabilidad Social (ISO / WG SR)Fue compuesto por expertos de los miembros de ISO (organismos nacionales de normalización - ONN) y de las organizaciones de enlace (asociaciones que representan a empresas, los consumidores o del trabajo, las organizaciones inter-gubernamentales o no gubernamentales).

Seis principales grupos de interés estaban comprometidos: industria, gobierno, trabajadores, consumidores:Las organizaciones no gubernamentales y de servicios, apoyo, investigación y otros, así como un equilibrio geográfico y de género de los participantes.

Evaluación de la Gestión Social


Según la norma, la percepción y la realidad del desempeño de una organización sobre la responsabilidad social pueden influir, entre otras cosas:· Ventaja Competitiva · Reputación · Capacidad para atraer y retener a los trabajadores o los miembros, los clientes de los clientes o usuarios · Mantenimiento de los empleados la moral, el compromiso y la

productividad. · Ver los inversores, propietarios, donantes, patrocinadores y la

comunidad financiera.· Relación con las empresas, los gobiernos, los medios de comunicación, proveedores, colegas, clientes y la comunidad en los que opera.



6.4.Prácticaslaborales

6.8.Participación

activa y desarrollo de la

comunidad

6.3.Derechoshumanos

6.5.Medio ambiente

6.7.Asuntos de

consumidores

6.6.Prácticasjustas deoperación

Organización

Temas Fundamentales



Documents

Modulo 3 Estrategias y Herramientas de RRCC (1)