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Mdulo 2 Metodologa de diseo de un modelo de

negocio

ndice Contenidos

Tema 7 - Ideacin y seleccin

Tema 8 - Desarrollo de Clientes

Tema 9 - Identificacin de hiptesis y riesgos

Tema 10 - Diseo de experimentos

Tema 11 - Aprender y pivotar

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Mdulo 2 - Objetivos

Los objetivos de este tema son:

Aprender cmo se aplican los principios descritos en Lean Startup.

Crear una versin inicial de nuestro modelo de negocio.

Evaluar los riesgos que contiene el mismo y las hiptesis en los en las que se basa.

Disear una serie de experimentos que permitan validar esas hiptesis.

Interpretar los resultados de los experimentos para sacar conclusiones y aprendizaje

validado.

Mejorar el modelo de negocio en funcin de las conclusiones obtenidas tras la ejecucin

de los experimentos.

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Tema 7 - Ideacin y seleccin

Para crear un modelo de negocio

desde cero se comienza con una

plantilla del Business Model Canvas

en blanco. Esta plantilla puede ser

una hoja o cartulina fsica sobre la que

se dibujan las diferentes cajas de

Lean Canvas, o puede ser una

plantilla electrnica qu es la que

utilizaremos en este tema.

Para comenzar a trabajar necesitaremos la plantilla y una serie de post-it de distintos colores

sobre los que escribiremos las ideas que vayamos generando.

Ideacin

El ejercicio comienza con una etapa de ideacin, en la que es muy importante generar distintas

ideas, cuanto ms originales mejor, escribirlas en un post-it y pegarlas en la caja

correspondiente.

No es necesario preocuparse mucho sobre la correccin formal y de si cada post-it est

ubicado en la caja adecuada, sino que ms bien se trata, de forma desestructurada y algo

catica, de apuntar todas las ideas que seamos capaces de generar. Si se trabaja en equipo

hay que poner especial atencin en facilitar un ambiente en el que la gente pueda aportar todo

tipo de ideas, por absurdas que parezcan. Siempre hay tiempo para descartarlas ms adelante,

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pero durante esta etapa se trata de apuntar todo lo que se nos ocurra sin criticar las ideas de

los dems. En ocasiones, partiendo de una idea que a priori parece absurda y que no tiene

ningn tipo de aplicacin en nuestro proyecto, dndole una vuelta y aprovechando las ideas de

los dems miembros del equipo, se puede convertir en algo fundamental a la hora de hacer las

cosas de forma diferente.

Con frecuencia las ideas clave de un proyecto no tienen demasiado sentido al principio y slo

despus de una depuracin pueden incorporarse al modelo de negocio. Recuerda: durante

esta fase no hay cabida para crticas.

Generalmente se empieza pensando en quines son mis clientes, qu propuesta de valor les

quiero hacer llegar, qu canales voy a utilizar para llegar a ellos, qu problemas les resuelvo,

qu soluciones les ofrezco y en cmo voy a generar ingresos. Cada idea que se nos ocurra la

vamos apuntando en un post-it y la pegamos en la caja correspondiente del Business Model

Canvas.

Para cada tipo de cliente utilizaremos un color distinto de post-its y los conceptos que apliquen

a cada uno de los clientes las apuntaremos en un post-it de l mismo color que el del cliente al

que aplican.

Por ejemplo si tenemos dos tipos de clientes, uno que son personas fsicas y el otro empresas,

podemos por ejemplo utilizar el color amarillo para las personas fsicas y el color naranja para

las empresas. Luego cuando analicemos el problema que resolvemos a las personas fsicas lo

anotaremos en un post-it de color amarillo y lo pegaremos en la caja problemas. Del mismo

modo los problemas que vamos a resolver a los clientes de tipo empresa los apuntaremos en

un post-it de color naranja.

La forma de ir completando el Business Model Canvas es iterativa. Es importante, aunque

vayamos definiendo las cosas caja por caja, no pasar demasiado tiempo en una sola caja, si no

pasar rpidamente a pensar en otras cajas. Si el equipo se bloquea la mejor decisin es pasar

al siguiente punto. Es decir no vamos a estar 20 minutos definiendo quines son mis clientes,

media hora analizando cules son sus problemas, 25 minutos pensando el producto o servicio

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que les podemos ofrecer como solucin a sus problemas, etctera... sino que es mejor pensar

rpidamente en cada uno de los aspectos en sesiones de 5 minutos y luego volver a repasar

todas las cajas varias veces.

Esto es mejor hacerlo as porque cuando se han dado unas cuantas pasadas al modelo de

negocio se entiende todo de forma ms coherente e integrada, y pueden surgir nuevas ideas.

Seleccin

Una vez el equipo ha generado un nmero suficiente de ideas, lo que generalmente sucede en

una o dos horas, es el momento de depurar el modelo de negocio. Para ello se evaluarn todas

las ideas que se han generado y que estn reflejadas en los posts-it que se han ido pegando

en en el Business Model Canvas, y se analizar cada una viendo la viabilidad que tiene y

asegurando que pueda tener sentido dentro del proyecto.

Algunas ideas se descartan directamente y otras se apartan a un lado porque, aunque no se

incluyan en la versin del modelo de negocio que queremos poner en marcha, es bueno

haberlas identificado, ya que el inicio de un proyecto empresarial es el momento propicio para

evaluar todas las posibles direcciones que puede tomar el mismo. Tal vez ms adelante, si la

propuesta inicial de modelo de negocio resulta no ser viable, se puedan volver a considerar.

El objetivo de la fase de seleccin es obtener un Business Model Canvas con un modelo de

negocio que va a ser el que vamos a intentar poner en la prctica y qu nos parece la mejor

forma de poner en marcha el negocio que tenemos en la cabeza.

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Tema 8 - Desarrollo de Clientes

El desarrollo de negocio clientes es una

metodologa creada por Steve Blank, que

es un profesor de Stanford que tambin ha

puesto en marcha varias empresas como

emprendedor y como inversor, y que se dio

cuenta de que la mayor parte de las

empresas fracasan, no por no ser capaces

de crear el producto servicio que tienen en

la cabeza sino porque una vez creado el

mismo no tienen suficientes clientes como

para sostener y desarrollar el negocio.

A esto lo denomina el riesgo de mercado. Lo que plantea Steve Blank es que existen dos tipos

de riesgo a la hora de poner en marcha un proyecto empresarial:

El primero es el riesgo tcnico, qu consiste en no ser capaz de desarrollar un producto o servicio debido a la complejidad tcnica del mismo. Un ejemplo de empresas

que tienen un riesgo tcnico muy alto son los laboratorios farmacuticos que ponen en

marcha proyectos para sacar al mercado nuevas molculas, pero que se basan en

proyectos de investigacin que pueden dar resultados o no.

El otro riesgo es el riesgo de mercado, qu es el de no encontrar suficientes clientes como para sostener mi negocio, que los mismos no estn dispuestos a pagar un precio

suficiente como para que yo pueda operar en rentabilidad, o que no seamos capaces de

encontrar los canales adecuados para llegar a un nmero suficiente de clientes a un

coste razonable.

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Steve Blank se plantea: si en la mayor parte de proyectos empresariales el riesgo de mercado

es muy superior al riesgo tcnico porque los emprendedores se empean primero en desarrollar el producto y mitigar el riesgo tcnico antes de intentar mitigar el riesgo de mercado?

Muchsimos emprendedores aplican una mentalidad ingenieril y se centran en desarrollar el

producto (que por otro lado es lo que ms apetece hacer cuando tienes una idea de negocio),

pero no es la decisin ms inteligente si lo que quieres no es aprender un nuevo lenguaje de

programacin o poner en prctica tus capacidades tcnicas, sino ganar dinero con la empresa.

Steve Blank propone que en paralelo al desarrollo del producto se vaya haciendo un desarrollo

de clientes, es decir se lleven a cabo acciones orientadas a interactuar con mis clientes

potenciales para conocerles bien y validar que efectivamente tienen el problema que quiero

resolverles, que son conscientes de que la solucin que les voy a ofrecer les va a ayudar a

resolver ese problema.

A la hora de analizar el problema que le resolvemos a nuestros clientes es importante pensar

desde tres puntos de vista:

El primero es la severidad. como de severo es el problema para nuestros clientes? les va la vida en ello o es un problema pequeo y sin importancia? Intenta siempre

encontrar problemas que sean severos.

El siguiente es la consciencia del problema. Puede suceder que t identifiques un problema que consideras que es muy severo para tu pblico objetivo, pero ellos no sean

conscientes de la severidad de ese problema. Un ejemplo de esto es el colesterol y los

problemas que derivan del mismo. A da de hoy la gente es bastante consciente de que

el colesterol acarrea graves problemas y riesgos para la salud, pero esto no ha sido as

siempre. Hace 30 aos la gente prcticamente ni saba que era el colesterol pero hubo

una labor de concienciacin por parte de los fabricantes de productos probiticos en

base a anuncios continuados en la televisin que ayud a la gente a desarrollar esa

conciencia acerca de la severidad del problema. Esto es lo que se llama evangelizar:

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Si el cliente no es consciente de la severidad del problema que intentas resolver,

tendrs que desarrollar esa labor de evangelizacin que suele ser demasiado lenta y

costosa cmo para qu la asuma una startup.

Por ltimo, otro aspecto importante es la disposicin a actuar de nuestros clientes, que incluso siendo conscientes de que tienen un problema severo, si no existe esta

disposicin a actuar, se va a poner en riesgo tu capacidad de sacar el producto al

mercado y que lo compre tu pblico objetivo. Un ejemplo de problema en el que hay

poca disposicin actuar por parte de los que lo sufren es el relacionado con los servicios

bancarios. Es habitual que te acten de forma incorrecta y te invitan a cambiar de

banco, por ejemplo por el cobro de comisiones indebidas, la falta atencin por el

personal, o un trato qu t entiendes que no es correcto. Pero lo ms probable es que

dentro de 6 meses sigas con el mismo banco ya que no hay ninguna urgencia en

cambiar. O un ejemplo de todo lo contrario: el problema que tiene un autnomo que

tiene que presentar los impuestos el da anterior a la fecha lmite, ya que si no nos

presenta tendr que pagar una buena multa. Siempre es muy til ponerse en la piel de

tu cliente y hacerse la siguiente pregunta: qu me pasa maana si no compro esto hoy?

Para analizar la solucin que ofrecemos a nuestros clientes un aspecto fundamental es el que

resuelva de forma efectiva y eficiente el problema que tienen. Tambin es necesario que los

clientes sean conscientes de qu es el producto efectivamente soluciona el problema. Aqu se

suele hablar de productos vitamina o productos aspirina:

Los productos vitaminas son aquellos que te hacen ms fuerte y que en el largo plazo te

sientan bien.

Los productos aspirina son los que resuelven un dolor del que eres muy consciente.

El desarrollo de clientes propone mitigar el riesgo de mercado cuanto antes interactuando de la

forma ms temprana posible con los que van a ser nuestros clientes potenciales. Para ello

plantea salir del edificio y hablar con tus clientes en vez de encerrarte a desarrollar tu

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producto de forma aislada, y slo darte cuenta de lo que pasa por la cabeza de los dientes una

vez has lanzado el producto y empleado muchsimo tiempo en su desarrollo.

Despus de numerosos aos actuando de esta forma se han aprendido tres cosas:

La primera es que un plan de negocio raramente sobrevive al primer contacto

con los clientes. Como deca el boxeador Mike Tyson: todo el mundo tiene un plan

hasta que le pego en la boca

En segundo lugar, nadie se cree un plan a 5 aos. Si no sabemos qu pasar

con nosotros y con nuestra industria el ao que viene, as que es un ejercicio de

adivinacin el intentar entender cules van a ser las cifras de mi negocio dentro de 5

aos.

Tercero: las startups no son versiones en pequeito de grandes compaas. No

tienen que intentar optimizar las operaciones para un modelo de negocio encontrado,

sino que deben encontrar precisamente ese modelo de negocio, con lo cual factores

como optimizacin, ajuste fino, etctera... no aplican en una startup. En una startup

debe primar la agilidad y aprender de forma continua de los clientes. Una gran empresa

debe ejecutar un modelo de negocio mientras que una startup debe descubrir un

modelo de negocio. Ms que pasarse meses planificando e investigando, los

emprendedores deben aceptar que lo nico que tienen en el momento de poner en

marcha su empresa es una serie de hiptesis sin validar, as que en vez de escribir

doscientas pginas en un plan de negocio, los fundadores deben resumir sus hiptesis

en el Business Model Canvas.

Para validar un modelo de negocio hay que salir del edificio, hay que hacer desarrollo de

clientes, hay que salir a la calle y preguntar a usuarios potenciales, compradores potenciales,

partners potenciales para que me den feedback en todos los elementos del modelo de negocio.

Esto incluye las caractersticas del producto, el precio, los canales de distribucin y las formas

de captar clientes.

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Hay que ser humilde para entender qu no estamos en posesin de la verdad absoluta. Si

rpidamente construimos un producto mnimo viable, obtenemos feedback de los clientes y

utilizamos ese feedback para revisar nuestras hiptesis, y luego comenzamos el ciclo otra vez,

los ajustes que va a necesitar el modelo de negocio cada vez sern ms pequeos.

Un concepto fundamental es averiguar el Coste de Adquisicin de Cliente (CAC) para intentar ir reducindolo antes de tener el producto listo, y no tener que empezar a hacerlo una

vez ya hemos desarrollado el producto. Se trata de evitar estar un ao desarrollando el

producto para darnos cuenta despus del lanzamiento que no tenemos canales para llegar a

nuestros clientes y empezar a aprender tan tarde. Es mucho mejor anticipar ese aprendizaje y

esa validacin de los canales.

Es especialmente til es conocer otros modelos de negocio que se aplican en industrias

distintas a la nuestra ya que muchas veces el xito de un modelo de negocio radica en hacer

algo distinto incorporando alguna idea que cambie la forma de hacer las cosas en esa industria.

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Tema 9 - Identificacin de hiptesis y riesgos

Para identificar las hiptesis contenidas en

nuestro modelo de negocio una vez hayamos

realizado la versin inicial del Business Model

Canvas daremos un paso atrs para verlo con

perspectiva, y nos haremos la siguiente

pregunta:

Qu estoy suponiendo que es cierto para que pueda funcionar este negocio?

Para ello se identificarn todas esas hiptesis y se apuntarn en una lista. Casi todos los post-it

que tengamos en el modelo de negocio llevarn implcita una o varias hiptesis.

Por ejemplo si estoy pensando en crear un peridico en el que los contenidos van a ser

generados por voluntarios a cambio de obtener visibilidad como profesionales, lo considerar

una hiptesis, ya que puede suceder que no les resulte una propuesta interesante.

El grado de riesgo asociado a cada hiptesis depender del en gran medida del conocimiento

que tenga del mercado al que me dirijo. No es lo mismo que la hiptesis anterior sea planteada

por un profesional que ha sido alto ejecutivo de peridicos durante 20 aos y que luego a

desarrollado una carrera como consultor con durante 15, a que la plantee un estudiante de 2

de Bellas Artes. Obviamente hay mucha ms incertidumbre en este segundo caso.

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Lo que plantea Steve Blank es identificar a nuestros clientes potenciales, salir a la calle e

interactuar con ellos a travs de conversaciones, entrevistas, encuestas, etctera... para validar

que lo que tenemos en la cabeza y estamos suponiendo que piensan es efectivamente

correcto.

Es absolutamente normal que varias de las hiptesis que tenemos acerca de nuestro pblico

objetivo resulten no ser ciertas y haya que cambiar el modelo de negocio. Si el cambio es

moderado y se trata de ajuste fino lo realizaremos con facilidad. Pero si alguna de las hiptesis

principales de nuestro modelo de negocio resulta no ser cierta entonces tendremos que

pivotar, es decir, aplicar un cambio sustancial al modelo de negocio o incluso descartarlo.

Descartar a tiempo un proyecto empresarial pronto puede considerarse un xito con

minsculas, ya que se ha empleado poco tiempo y recursos para comprobar que esa idea no

va a ningn sitio. El emprendedor no debe contemplar este escenario como trgico, ya que

muchas veces solamente los conocimientos generados y la experiencia acumulada al intentar

poner en marcha un negocio justifican con creces el esfuerzo, tiempo e ilusin empleados.

Hay que ser conscientes de que lo que de verdad es un fracaso es intentar poner en marcha

durante un ao un proyecto que no va a ningn lado y que hubiera sido posible descartar en

caso de haber aplicado correctamente el desarrollo de clientes.

Todas las hiptesis que encontremos llevan asociados riesgos, ya que si no son ciertas es

bastante probable que nuestro modelo de negocio no funcione. Durante el anlisis de los

riesgos del modelo de negocio intentar establecer:

Estrategias de mitigacin, es decir pensar de qu formas puedo eliminar esos riesgos. Generalmente esto lo conseguiremos diseando y ejecutando experimentos.

Estrategias de contingencia, que consisten en planificar lo que voy hacer en caso de que un riesgo no se pueda mitigar y tenga lugar. Por ejemplo esto sucede en los riesgos

asociados a la posible reaccin de la competencia. Hay siempre un riesgo asociado a

que la competencia est trabajando en un proyecto similar al mo y lo ponga en marcha

en un futuro con ms recursos y con un punto de partida ms ventajoso.

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Esto sera un riesgo que es muy difcil de mitigar, ya que generalmente no podremos

obtener informacin acerca de este tipo de proyectos, y lo que tengo que hacer es

construir una estrategia de contingencia para saber cmo reaccionar en caso de que

esto suceda.

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Tema 10 - Diseo de experimentos

Primero identificamos quines son mis

clientes potenciales y qu problema tienen sin

pensar todava demasiado en la solucin.

Luego identificamos las hiptesis que

suponen ms mayor riesgo y salimos a la

calle a contrastarlas.

Validacin del problema

Por ejemplo, hace unos aos intent poner en marcha un proyecto de cupones enfocados en el

ocio nocturno (al estilo de groupon, que estaba muy de moda entonces). Identificamos a

nuestros clientes, los empresarios con locales de ocio nocturno, e identificamos el problema a

resolver como no tengo suficientes clientes. Podramos habernos dados por satisfechos

pensando que el hecho de que hubiera gente en la calle repartiendo flyers de los bares vlida

esta hiptesis, pero no lo hicimos.

En cambio salimos como emprendedores a hablar con los dueos de los locales de ocio

nocturno de forma muy abierta. Para nuestra sorpresa, cuando les preguntamos acerca de sus

principales problemas, no hacan especial hincapi en el hecho de que hubiera poca gente en

sus locales, sino que descubrimos que la mayor parte se quejaba de que la gente llegaba tarde

y se lanzaba a consumir las ofertas que menos margen les proporcionaban, con lo cual

descubrimos que ste era un problema mucho ms interesante para resolver y pivotamos

nuestro negocio para ofrecerles una solucin a este problema en concreto.

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Validacin de la solucin

Muchas veces nos preguntaremos: cmo voy a llevar a cabo un experimento y mostrar la solucin a mis clientes potenciales si todava no tengo construido el producto? Ah es donde entra el concepto de producto mnimo viable.

Si por ejemplo ests pensando en crear una aplicacin mvil no hace falta que la tengas

totalmente desarrollada y operativa para ponerla en frente de tus clientes potenciales y obtener

feedback. Hay muchas herramientas disponibles en Internet que te permiten hacer prototipos y

mockups del producto y demostrar su funcionamiento, aunque no haya detrs un aplicacin

funcionando, sino un conjunto de diseos de pantalla que permiten ejecutar las acciones

simulando un uso de la aplicacin.

Tambin es importante averiguar si el precio que barajamos del producto es adecuado.

Podemos preguntar por ejemplo:

Para un producto como el que te he enseado

qu precio te parece adecuado?

a partir de qu precio te parecera caro?

a partir de qu precio te parecera barato?

La forma de llevar a cabo los experimentos consiste en planificar en el experimento y poner

valor a los indicadores que queremos conseguir. Posteriormente se ejecuta el experimento, se

recopilan los datos y se calcula el valor de los indicadores. Por ltimo se contrastan los

resultados obtenidos con los objetivos marcados y se sacan conclusiones que tal vez lleguen a

modificar el modelo de negocio.

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Es muy importante dejar hablar a los clientes. En este tipo de entrevistas los emprendedores

deberan hablar muy poco y escuchar mucho. Es muy importante dejarles claro que no les

ests vendiendo nada, no entrar en modo vendedor y soltar tu discurso, sino que se trata de

escuchar al cliente.

Tampoco se trata de plantear preguntas buscando respuestas que confirmen nuestras

hiptesis, si no de ver si se validan solas.

Muchas veces salen a la luz problemas superficiales que son manifestaciones de problemas

ms profundos y es conveniente encontrar la causa raz del problema. Para ello se utiliza la

llamada cadena de porqus (o los cinco porqus). Por ejemplo si lguien tiene un problema con

un coche que no arranca y preguntas por qu? la primera respuesta es que la batera no

funciona si preguntas el porqu, la razn ser que el alternador no funciona, al siguiente por

qu? la respuesta ser que la correa del alternador se ha roto y la respuesta al siguiente por

qu? ser que la correa del alternador se us ms all de su vida til y si de nuevo pregunto el

porqu saldr a la luz que el vehculo no tuvo un mantenimiento acorde a las recomendaciones

del fabricante.

Es bueno llevar un registro de las entrevistas que se han mantenido. Para ello se puede usar

una hoja de clculo.

Tambin es buena idea pedirles algunos datos y concertar citas para ms adelante de forma

que en el futuro podamos ensearles la solucin e involucrarles de forma que nos den

feedback. A muchas personas les gusta participar y ayudar a un emprendedor.

Las entrevistas hay que prepararlas. Para ello lo primero es tener muy claro y muy definido

quines son tus clientes y deshacerse de todas las nociones preconcebidas intentar. Hay que

intentar testear primero las asunciones que suponen un riesgo mayor. Las entrevistas pueden

ser con miembros de tu pblico objetivo directamente, pero tambin suele ser muy til hablar

con personas que, sin ser tu pblico objetivo, lo conoce en profundidad (por ejemplo por que

trabaja con ellos).

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Otra buena idea es terminar las entrevistas preguntndoles con qu persona que conozcan

creen que puede ser interesante que hablis.

Hay que tener mucho cuidado con llevar a cabo entrevistas con gente prxima nosotros, como

familiares, amigos, etctera... ya que sus opiniones van a estar sesgadas por la relacin que

mantienen contigo.

Las mejores personas para hablar son las que tienen un son las que sienten especialmente el

dolor que intenta resolver

El tipo de experimentos que debe llevar a cabo un emprendedor depende de la fase en la que

se encuentre el proyecto:

En una primera etapa o fase de exploracin (las primeras veces que sales del edificio a validar las hiptesis) se lleva a una investigacin de mercado cualitativa a travs de

preguntas abiertas y sin dirigir demasiado la conversacin con los clientes potenciales.

Si se les deja hablar deberan salir a la luz los problemas que hemos identificado. A

veces es confuso hablar con muchos clientes, ya que muchos hacen referencia a

distintos problemas y en ocasiones es difcil identificar patrones de problemas que

tengan lugar en muchos clientes. En esta primera etapa vamos a intentar validar dos

aspectos principales del modelo de negocio: que los clientes que me dirijo son los

correctos y que los problemas que quiero resolver son los correctos. Puede suceder, y

de hecho es deseable, que durante estas interacciones en las que realizo preguntas

abiertas identifique problemas que tienen mis clientes y que no haba tenido en cuenta.

Muchas veces adems se identifican problemas que son ms interesantes para resolver

que los que tena inicialmente identificados.

La siguiente fase es la de presentacin en la que les plante la solucin que se me ha ocurrido a sus problemas y compruebo si la perciben como satisfactoria. Para la fase de

presentacin suele ser necesario contar al menos con un producto mnimo viable que

me permita explicar a los clientes como quiero solucionar su problema.

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Cuando planifico los experimentos debo definir un criterio mnimo de xito. Debo acotar los experimentos de forma cerrada en el tiempo y identificar los indicadores que voy a utilizar para

medir si las hiptesis que estoy intentando probar se cumplen o no. Es decir, debo identificar

una serie de indicadores y en la planificacin del experimento ponerles un valor objetivo. Luego

una vez ejecutado el experimento contrastar los resultados de los indicadores con los

objetivos que me haba planteado para dar por ciertas o falsas las hiptesis que estoy

intentando validar.

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Tema 11 - Aprender y pivotar

Pivotar es la accin de introducir algn cambio

relevante en el modelo de negocio,

generalmente como consecuencia de qu

alguna hiptesis importante no ha sido validada

y ha probado no ser cierta en un experimento.

En ocasiones el alcance el cambio es limitado y

se puede considerar que el negocio que contina

es el mismo, y en ocasiones el cambio es

totalmente radical e implica dirigirse a nuevos

clientes resolviendo un problema totalmente

distinto con una solucin que no tiene nada que ver con la inicialmente pensada.

Es muy habitual que un pivote sea consecuencia de que una startup ha creado su modelo de

negocio inicial tratando de ofrecer una solucin universal para todos los problemas del mundo,

pero que en algn momento se han dado cuenta de que, si quieren tener xito, lo que tienen

que hacer es ser los mejores haciendo una sola cosa muy bien.

Algunos ejemplos de startup que han pivotado pueden ser:

Instagram, la conocida aplicacin para compartir fotos a travs del mvil, que antes de

convertirse en lo que son ahora eran una especie de Foursquare que geolocalizada a los

clientes y les permita hacer check ins en sitios a los que entraban.

Otro ejemplo de pivote es el que lleva a cabo YouTube, que antes de convertirse en la

plataforma de vdeo online de facto en Internet, comenz siendo una pgina para encontrar

pareja a travs de videos

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PayPal comenz siendo un proyecto que permita intercambiar dinero a travs de las Palm

Pilot, hasta que Peter Thiel, uno de sus fundadores, vio mucho ms potencial en resolver un

problema mucho ms grande: la necesidad de disponer de una forma fcil de transferir dinero

online.

Flickr es otro ejemplo the startup que pivot. Al principio comenz siendo un juego de rol online

hasta que se dieron cuenta de que era mucho ms interesante solucionar el problema de

encontrar una forma fcil para compartir fotos en Internet.

Groupon por ejemplo empez siendo una plataforma de activismo ciudadano.

Shopify empez siendo una tienda online para aficionados al snowboard, pero cuando

descubrieron lo complicado que era crear una web de comercio electrnico decidieron escribir

su plataforma propia y ofrecerla como solucin a empresas pequeas que tuvieran el mismo

problema.

Twitter surgi de la empresa Odeo, que era un directorio de podcasts que dej de tener sentido

cuando sali iTunes, y decidieron centrarse en el desarrollo de Twitter, un side project que

convirtieron en su producto principal.

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Mdulo 2 - Conclusiones

Es muy importante generar distintas ideas, cuanto ms originales mejor.

Piensa quines son tus clientes, qu propuesta de valor les quiero hacer llegar, qu

canales vas a utilizar para llegar a ellos, qu problemas les resuelves, qu soluciones

les ofreces y en cmo vas a generar ingresos.

La primera versin de un modelo de negocio no es ms que un conjunto de hiptesis.

Generalmente es ms importante el riesgo de mercado que el riesgo tcnico.

Interacta con los clientes potenciales para validar tu modelo de negocio.

Sal del edificio para entender si el proyecto va a tener clientes y contrastar tus hiptesis

a travs de experimentos.

En paralelo al desarrollo del producto ve haciendo un desarrollo de clientes.

Analiza los problemas de tus clientes teniendo en cuenta la severidad, consciencia y la

disposicin a actuar.

Disminuye el riesgo principal de una startup: construir un producto o servicio que no es

capaz de encontrar un nmero suficiente de clientes dispuestos a pagar su precio.

Hay muchas herramientas disponibles en Internet para hacer prototipos y mockups del

producto y demostrar su funcionamiento.

Si alguna de las hiptesis principales de nuestro modelo de negocio resulta no ser cierta

entonces tendremos que pivotar.

Mdulo 2 Metodologa de diseo de un modelo de negociondice ContenidosMdulo 2 - ObjetivosTema 7 - Ideacin y seleccin/ Tema 8 - Desarrollo de ClientesTema 9 - Identificacin de hiptesis y riesgos/Tema 10 - Diseo de experimentosTema 11 - Aprender y pivotarMdulo 2 - Conclusiones