Modul 4: Methodik zur Erarbeitung von ... · 3 Modul 4: Strategisches Management © Innopool AG Managementberatung Erarbeitung der Geschäftsstrategie (Business strategy) Die Geschäftsstrategie

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© Innopool AG Managementberatung

GIBB Nachdiplomkurs in Unternehmensführung – Kursblock 5

Modul 4:

Methodik zur Erarbeitung von Geschäftsbereichstrategien

(Business strategies)

Referent:

Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol.Innopool AG Managementberatung

CH-3054 Schüpfen

eMail: [email protected]: www.innopool.ch

Bern, 2008

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Der Ablauf der strategischen Planung

Planung des Strategieprojekts

4. Definition der strategischen Programme

5. Gesamtbeurteilung von Strategien und strategischen Programmen

6. Formulierung und Inkraftsetzung der strategischen Führungsdokumente

3. Erarbeitung der Geschäftsstrategien

2. Erarbeitung der Gesamtunter-nehmensstrategie

Normalsequenz der Verfahrensschritteeventuell nötige Iterationen

1. Strategische Analyse

(Quelle: Grünig/Kühn (2000), S. 43)

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Erarbeitung der Geschäftsstrategie (Business strategy)

Die Geschäftsstrategie sorgt als strategisches Führungs-instrument dafür, dass die in der Gesamtunternehmens-strategie definierten Marktpositionsziele erreicht werden.

Damit die Geschäftsstrategie ihren Zweck erfüllen kann, muss sie festlegen:

• welche Marktsegmente und Teilmärkte eines Marktes bearbeitet werden sollen

• mit welcher generischen Wettbewerbsstrategie dies erfolgen soll und

• welche Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots aufzubauen bzw. zu verteidigen sind und

• welche Ressourcen hierfür notwendig sind

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Zielsetzungen Modul 4

• Kennen der vier generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter

• Rekapitulation der Marktsegment-/Teilmarkt-Matrix

• Kennen der Kriterien des Resourced based view

• Kennen und Anwenden der Arbeitsschritte zur Erarbeitung von Geschäftsstrategien

• Exkurs: Kennen des Begriffs und der wichtigsten Anforderungen an einen professionellen Business Plan

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Inhaltsverzeichnis Modul 4

1. Die generischen Geschäftsstrategien1.1 Grundidee1.2 Die vier generischen Geschäftsstrategien nach

Porter1.3 Erfolgsvoraussetzungen der generischen

Geschäftsstrategien1.4 Risiken der generischen Geschäftsstrategien

2. Die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse

3. Netzwerk der Erfolgspotenziale3.1 Wettbewerbsvorteile des Angebots3.2 Wettbewerbsvorteile der Ressourcen

4. Beispiel einer Geschäftsstrategie eines Anbieters von Luxusuhren

5. Case study

6. Exkurs: Begriff und Eckwerte eines professionellen Business Plans

7. Verwendete Literatur

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1. Die generischen Geschäftsstrategien

1.1 Grundidee

• Es gibt eine beschränkte Anzahl grundsätzlich verschiedener Strategietypen zur Konkretisierung der Gesamtunternehmensstrategie

• Diese werden üblicherweise als generische Geschäftsstrategien bezeichnet

• Die bisherige Strategie, die Konkurrenzsituation und die eigenen Ressourcen schränken die Wahlmöglichkeit stark ein

• Nichtsdestotrotz ist die Wahl der generischen Geschäftsstrategie entscheidend, weil sie sicherstellt, dass bei der Bestimmung der Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots und der Ressourcen ein in sich stimmiges Gesamtbild entsteht

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1.2 Die vier generischen Geschäftsstrategien nach Porter

Art des Wettbewerbsvorteils

Abhebung durchniedrigere Preise

basierend aufniedrigeren Kosten

Profilierung durch"einzigartiges Angebot"(höherwertige Leistung

o. höherwertiges Image)

Breite derWettbe-

Geamt-markt

bezogen

Kostenführer-strategien

Differenzierungs-strategien

werbs-position auf spezi-

fischesMarkt-

Fokus- bzw. Nischenstrategien

segmentbezogen (nischenorientierte

Preisstrategie)(nischenorientierte

Differenzierungsstrategie)

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Charakteristik der Kostenführerschaft

Ziel:• Der kostengünstigste Hersteller der Branche zu

werden

Bearbeiteter Markt:• Gesamtmarkt• Speziell grössere Segmente mit Preis als Erfolgsfaktor

Produkte:• Standard• Modular

Preis im Vergleich zur Konkurrenz• Gleich oder• Tiefer

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Charakteristik der Differenzierung

Ziel:• Einmalig sein• Bezüglich einiger wichtiger Dimensionen

(Erfolgsfaktoren) in einer Branche

Bearbeiteter Markt:• Gesamtmarkt• Konzentration auf grössere Segmente mit spezifischen

Bedürfnissen

Produkte:• Hohe Qualität• Mit speziellen „Features“ und/oder• Speziellem Image

Preis im Vergleich zur Konkurrenz• „Premium Preis“ aufgrund Differenzierung• Der überdurchschnittliche Preis übersteigt die Extra-

Kosten der Differenzierung

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Charakteristik der Fokussierung

Ziel:• Der Hersteller bedient einen begrenztes

Wettbewerbsfeld und• offeriert einen (Kosten- oder)

Differenzierungsvorteil

Bearbeiteter Markt:• Ein Marktsegment-, Teilmarkt oder eine

Marktsegment-/ Teilmarkt-Kombination (= Branchensegment)

• Die Bedürfnisse dieser Segmente bzw. Teilmärkte sind von den Gesamtmarkt-Anbietern nicht zu 100% bedient

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1.3 Erfolgsvoraussetzungen der Geschäftsstrategien (1/2)

Gesamtmarktbezogene aggressive Preisstrategie

• Niedriger Preis als Erfolgsfaktor• Hohe Preiselastizität bei der Mehrheit der

Produktverwender• Fähigkeit Kostenführer zu sein (Technologie,

economies of scale, grosser Marktanteil)• Kostenorientierte Unternehmenskultur

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1.3 Erfolgsvoraussetzungen der Geschäftsstrategien (2/2)

Gesamtmarktbezogene Differenzierungsstrategie

• Angebotsmerkmale wie Qualität, Kundendienst, Werbung etc. als Erfolgsfaktoren

• Existenz einer heterogenen Nachfrage• Grösse für eine Gesamtmarktbearbeitung• Fähigkeiten, um die angestrebten

Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots aufzubauen

• (finanzielle) Ressourcen zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsvorteile

Nischenstrategie

• Bedeutende Nachfrageheterogenität führt zu Marktsegment-/Teilmarkt-Kombinationen mit speziellen Anforderungen („echte“ Nischen)

• Fähigkeiten, um die speziellen Anforderungen der Nische zu erfüllen

• Passende Unternehmensgrösse/-struktur

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1.4 Risiken der generischen Geschäftsstrategien

• Eine „stuck in the middle-Situation“ bezüglich des relativen Marktanteils entsteht (vgl. Porter (1985), S. 16 f.), wenn ein Unternehmen zu gross ist, um sich auf eine Nische zu fokussieren und zu klein ist, um den Gesamtmarkt abzudecken

• In der betrieblichen Praxis geraten vor allem Nischenanbieter in diese Situation, wenn sie basierend auf ihrem bisherigen Erfolg (Wachstum) die Aktivitäten auf Bereiche ausserhalb der Nische ausdehnen

AbdeckungMarktnischendurch Kosten-führerschaft oderDifferenzierung

Gesamtmarkt-abdeckungKostenführer-schaft oderDifferenzierungKritischer Bereich

des "stuck in the middle"

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RoI(in %)

Relativer Marktanteil(bezogen auf denGesamtmarkt)

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2. Die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse

• Die Wahl der Breite der angestrebten Wettbewerbsposition (Gesamtmarkt versusNische) setzt eine klare Strukturierung des Marktes voraus

• Ein sinnvolles Instrument zur Strukturierung des Marktes ist die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse

• Die Betrachtung der relevanten Marksegment-/ Teilmarkt-Kombinationen hilft bei der Entscheidung, ob es für das eigene Unternehmen sinnvoller ist, eine „echte“ Nische oder den Gesamtmarkt zu bearbeiten

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Beispiel Schweizer Möbelmarkt

Notizen:

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3. Netzwerk der Erfolgspotenziale

3.1 Wettbewerbsvorteile des Angebots

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Konkretisierung im Fall einer aggressiven Preisstrategie

• Art der Produkte und Leistungen:- Erfüllung des Branchenstandards (->

Kenntnis der Standarderfolgsfaktoren)- Kein „Übererfüllen“ des Standards

• Breite und Tiefe des Sortiments:- Eingeschränkte Breite (-> Anzahl

Produktgruppen)- Stark eingeschränkte Tiefe (-> Anzahl

Produkte innerhalb der Gruppe)

• Preis- und Konditionensystem:- Festlegung einer durchschnittlichen

prozentualen Preisdifferenz im Vergleich zu den Anbietern mit Differenzierungsstrategie

- Belohnung von Abnehmern, die grosseStückzahlen gleicher Produkte nachfragen

- Verrechnung von Zusatzleistungen zu (prohibitiv) hohen Preisen (-> jede Art von Zusatzleistungen kompliziert und verteuert den Wertschöpfungsprozess)

Vgl. Grünig/Kühn (2004), S. 294 bis 297

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Konkretisierung im Fall einer Differenzierungs-strategie (bzw. nischenorientierten Differenzierungsstrategie)

Schritte:

1. Festlegung des resp. der primär bearbeiteten Marktsegment-/Teilmarkt-Kombinationen (-> Branchensegmente)

2. Ermittlung der direkten Konkurrenten gegenüber denen sich das eigene Unternehmen positionieren muss

3. Bestimmung der strategischen Angebotsposition im Vergleich zur Konkurrenz durch die Festlegung der Leistungsvorteile (USP) und/oder Imagevorteile (UAP)

Vgl. Grünig/Kühn (2004). S. 298 ff. und Kühn (1997) S. 40 ff.

Komplizierter als die Konkretisierung der Wettbe-werbsvorteile bei einer aggressiven Preisstrategie

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Ansatzpunkte zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen auf der Stufe des Angebots

• Leistungsdifferenz (USP):

- Einzigartige Eigenschaften des Angebots, wie z. B. Kern- und Zusatzleistungen oder Kundendienst

- die der Käufer als Vorteil beurteilt und die ihn deshalb zum Kauf veranlassen

• Kommunikationsdifferenz (UAP):

- Einzigartige „psychologische“Eigenschaften des Angebots, wie z. B. Marken- oder Firmenimage (Imagevorteil)

- die der Käufer subjektiv als Vorteil empfindet und ihn deshalb zum Kauf veranlassen

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Raster zur Bestimmung von Leistungs-differenzen auf der Stufe des Angebots

Leistungsprofilierung

Bedürfnis-konformität

hoch

mittel

niedrig

echte LD

unechte LD

Leistungs-differenz (LD)

mittel grossgering

mittlere

LD

schwache

LD

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3.2 Wettbewerbsvorteile der Ressourcen

Die Kriterien des Resourced based view (RBV) als Kriterien zur Beurteilung von Ressourcenvorteilen

Wert der Ressource

Ressourcenvorteil

Nachhaltigkeit der Ressource

BeschränkteImitierbarkeit

Beschränkte Substituier-

barkeit

Knappheit, Einzigartigkeit

Fähigkeit Kundennutzen

zu stiften

und

undund

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Bestimmen der Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Ressourcen

Vorgehen:

1. Bestimmen der erforderlichen Ressourcen zur Absicherung der Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Angebot

- Erforderliche Ressourcen werden bestimmt, indem man die notwendigen Aktivitäten darstellt, welche es braucht, um die geplanten Angebotsvorteile zu realisieren

- Sind die Aktivitäten skizziert, können die zur Erbringung der Aktivitäten erforderlichen Ressourcen relativ leicht abgeleitet werden

2. Überprüfung der Nachhaltigkeit und des Werts der (erforderlichen) Ressourcen mit Hilfe der Kriterien des RBV

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Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile auf derEbene der Ressourcen

Materielle Ressourcen• Sacheinrichtungen: Produktionsanlagen, Logistik-

Einrichtungen, Standorte, Grundstücke, Gebäude • Finanzielle Ressourcen: liquide Mittel, Kapitalstruktur

Interne immaterielle Ressourcen• Organisatorische Strukturen, Systeme und Prozesse:

Planungs- und Kontrollsysteme• Informationssysteme und –prozesse• Information und Rechte: Daten, Dokumentationen,

dokumentiertes Wissen, Markenrechte, Patentrechte

Externe immaterielle Werte• Image und Bekanntheitsgrad von Produktmarken und

Firmenmarken im Absatzmarkt• Ruf der Firma bei Lieferanten, Banken, potentiellen

Arbeitnehmern und anderen relevanten Gruppen

Human Ressourcen• Wissen, Können, Fähigkeiten, der Führungskader und

der übrigen Mitarbeiter (als Individuen)• Merkmale der Unternehmenskultur,

Grundeinstellungen, gelebte Werte

Fähigkeiten der Unternehmung als Ganzes• Primäre Kompetenzen: Beschaffungskompetenz,

Marketingkompetenz, Kostenspar-Kompetenz, Kompetenz zur Bearbeitung von Exportmärkten

• Metakompetenzen: Innovationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Umsetzungsfähigkeit

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4. Beispiel einer Geschäftsstrategie eines Anbieters von Luxusuhren

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Beurteilung von Erfolgspotenzialnetzwerken

Generell:• Bewertung von Erfolgspotenzialen ist schwierig• Analytische Ansätze bringen wenig

Wichtige Fragen:• Stehen hinter den angestrebten

Wettbewerbsvorteilen auf der Ebene Angebot marktspezifische Erfolgsfaktoren?

• Lässt sich aus dem vorgeschlagenen Netz von Erfolgspotenzialen die generische Geschäftsstrategie ablesen?

• Orientiert sich das Netz der Erfolgspotenziale an den primär zu bearbeitenden Marktsegmenten / Teilmärkten (Branchensegmente)?

• Reichen die finanziellen Mittel für die Implementierung der Strategie?

• Lässt sich mit dem Erfolgspotenzialnetzwerk die angestrebte Marktposition (relativer Marktanteil) erreichen?

• Erfüllen die Wettbewerbsvorteile auf der Ebene der Ressourcen die Kriterien des Resourcedbased view?

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Formulierung der Geschäftsstrategie

Zweckmässige Gliederung des Strategiedokuments

Pro Geschäftsfeld bzw. Geschäftseinheit:

1. Zusammenfassung der wichtigsten Vorgaben aus der Gesamtunternehmensstrategie

2. Aussagen zur generischen Geschäftsstrategie• Beschreibung der primär zu bearbeitenden

Marktsegmente/Teilmärkte (-> Branchen-segmente)

• Wahl der generischen Geschäftsstrategie

3. Zeichnung des Erfolgspotenzialnetzwerkes

4. Konkrete Massnahmen mit Verantwortlichkeiten und Terminen

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5. Case study

Aufgabe 1: (5 Min.)Charakterisieren Sie die aktuelle Wettbewerbsstrategie der Intertech AG im Bereich Industrietechnik

Aufgabe 2: (5 Min.)Nennen Sie zwei wichtige strategische Chancen und zwei wichtige strategische Gefahren der Intertech AG im Geschäftsbereich Schmierstoffspender

Aufgabe 3: (10 Min.)Bestimmen Sie die Wettbewerbsstrategie für die geplante, intensivere Bearbeitung des US-Marktes für Schmierstoffspender

Aufgabe 4: (15 Min.)Formulieren Sie die angestrebten Wettbewerbsvorteile auf der Stufe der Marktleistungen und auf der Stufe der Ressourcen

Aufgabe 5: (10 Min.)Nennen Sie die wichtigsten Programme zur Umsetzung der neuen US-Strategie für Schmierstoffsysteme

Basis ist die Fallstudie Intertech AG

Bemerkung: Machen Sie soweit erforderlich selber zweckmässige Annahmen

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6. Exkurs: Begriff und Eckwerte eines professionellen Business Plans

6.1 Was ist ein Businessplan?

• dokumentiert die Marschrichtung,

• welche die Geschäftsleitung einschlagen will und schafft damit

• einen verbindlichen Bezugsrahmen für das Management (internes Planungs- und Führungsinstrument)

• Darüber hinaus ermöglicht der Businessplan Investoren und Fremdkapitalgebern eine rasche und fundierte Beurteilung eines Geschäftsvorhabens (externes Akquisitions- und Verhandlungsdokument)

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6.2 Wozu braucht man einen Businessplan?

Der Businessplan ist dann von grossem Nutzen, wenn ein Unternehmen vor einem wichtigen Entwicklungsschrittsteht:

• Gründung eines Unternehmens (generell: Mittel beschaffen)

• Einführung eines neuen Produkts / einer neuen Produktfamilie (generell: Zustimmung erlangen)

• Expansion ins Ausland

• Übernahme eines anderen Unternehmens

Insbesondere bei

• der Suche nach Eigenkapital

• Zusammenschlüssen, Übernahmen, Kauf und Verkauf von Unternehmen sowie

• Anfragen für Kredit- und Leasingfinanzierung

ist ein Businessplan eine unumgängliche Voraussetzung.

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6.3 Wer schreibt den Businessplan?

• Geschäftsführer des Unternehmens oder Geschäftsbereich hat die Gesamtverantwortung

• Die besten Pläne entstehen im Team; jeder Bereich leistet seinen Beitrag (Produktion, Marketing, Rechnungswesen etc.)

• Idealerweise wählt man das „Gegenstromprinzip“; Firmenspitze definiert Strategie, die Bereichsleiter definieren die funktionalen Strategien, welche gegebenenfalls ergänzt und von oben abgesegnet werden

• Berater sollten Businesspläne nie im Alleingang schreiben; die konzeptionelle Denkarbeit lässt sich nicht delegieren

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6.4 Grundregeln zur Form (formale Aspekte)

Übersichtliche Darstellung

Reduktion technischer Ausdrücke etc. auf das Notwendigste

Beschränkung auf 20 bis 30 Seiten Text (ev. Businessplan sogar in Chartform)

Unterscheidung zwischen Facts und Planung

Thematisierung auch negativer Aspekte

Begründung der Planungsannahmen (Prämissen)

Angabe von Fremdquellen

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Fortsetzung: Grundregeln zur Form (formale Aspekte)

Grundsatz: keine Lose-Blätter-Sammlung

Bestandteile eines Businessplans:

- Umschlag (konkreter Titel; z. B. Vorschlag zur Aufbringung von CHF 1 Mio.)

- Inhaltsverzeichnis (... aber nicht zuviel des Guten)

- Kontakte (wer kann welche Fragen beantworten? Telefonnummern!)

- Dokumentenkontrolle

- Referenzen (Renommierte Banker, Anwälte etc. erhöhen u. U. die Finanzierungschancen)

- Definitionen (Fachjargon, wichtigste Begriffe)

- Hauptteil (vgl. Details im Kapitel 3)

- Anhänge (alles was nicht absolut zentral ist)

Fuss-/Kopfzeilen (für Datum, Firma, Seitennummer etc.)

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6.5 Aufbau des Businessplans (formale Aspekte)

Zusammenfassung / Executive Summary

Unternehmung

Produkte / Dienstleistungen

Märkte

Konkurrenz

Strategie / Marketing / Vertrieb

Standort / Herstellung / Administration

Organisation / Management

Risikoanalyse

Finanzplanung / Finanzierungsbedarf / Finanzierungskonzept

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© Innopool AG Managementberatung(Quelle: Credit Suisse, Internet-Download, 2002)

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6.6 Sechs entscheidende Seiten im Businessplan

(Quelle: Stutely (2002), S. 327)

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6.7 10 Gründe, weshalb ein Businessplan in den Papierkorb wandert

6 von 10 Plänen landen im Papierkorb bevor die erste Seite ganz gelesen wurde!

10 Gründe weshalb Investoren Businesspläne ablehnen:

1. Präsentation zu „schludrig“ oder „glatt“

2. Text zu lang; zuviel „Geschwafel“

3. Text zu kurz; zu vage

4. Text enthält unabhängig von der Länge zu wenig harte Fakten

5. Tatsachenfehler (Todsünde)

6. Auslassungen legen Vermutung nahe, dass entscheidende Informationen, Fähigkeiten fehlen

7. Text hat zu wenig Was-wäre-wenn-Analysen (was passiert, wenn Produkteinführung 12 Monate ...)

8. Finanzielle Planung zu glatt (z. B. Hockey stick effect)

9. Pläne wurden lediglich zur Kapitalbeschaffung erstellt

10. Der Plan wurde offensichtlich von Beratern ausgearbeitet (Kann das die Führung nicht?)

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7. Verwendete Literatur

Credit Suisse: Businessplan, Internet Download, 2002 Zürich

Grünig, R./Kühn, R.: Methodik der strategischen Planung, Verlag Haupt, 2004, Bern

Kühn, R.: Marketing: Analyse und Strategie, TA Media, 1994, Zürich

Kühn, R./Grünig, R.: Grundlagen der strategischen Planung, Verlag Haupt, 1998, Bern

Porter, M.E.: Competitve Advantage, 1985, New York

Stutely, R.: Der professionelle Businessplan, Financial Times Deutschland, 2002, München

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