L E

SE

PR

OB

E

w w

w . a

cadem

yo

f spor t

s. d

ew

w w

. c a

m p

u s

. academ

yo

f spor t

s. d

e

Moderation

online-campus

www.campus.academyofsports.de

Unser Online Campus stellt eine optimale Erweiterung der Lernmediendar und bietet Ihnen viele Vorteile. Als Teilnehmer einer Ausbildung oder eines Fernstudiums haben Sie einen Zugang zum Online Campus und können die vielfältigen Funktionen uneingeschränkt nutzen.

Mit unserem Online Campus wird Ihre Ausbildungoder Ihr Fernstudium interaktiv!

Als Teilnehmer eines Fernstudiums können Sie dessen Verlauf über den Online Campus optimal abrufen. Aber auch Lehrskripte herunterladen, Lernerfolgskontrollen ablegen, Präsenzphasen buchen und Noten einsehen.

In unseren innovativen Lerngruppen, die beim Fernstudiumspreis 2013 als Innovation des Jahres nominiert waren, stehen Ihnen lehrgangspezifische Dokumente, Videos, Apps und vieles mehr zur Verfügung. Teilen Sie Ihre Übungsergebnisse mit Ihren Lehr-gangskollegen und besprechen Sie gemeinsam mit Ihrem Tutor die Ergebnisse!

Alleine Lernen? Nicht an der Academy of Sports!

Auf dem Online Campus der Academy of Sports erleben Sie eine neue Dimension des Lernens: Ein innovatives, integratives Konzept, das Lernen, Informieren und Kommunizieren sinnvoll verbindet.

Campus-Startseite

Campus-Lerngruppen

Campus-Studienverlauf

Campus-Apps

jetzt einloggen unddurchstarten unter:

www.campus.academyofsports.de

Lehrskript

Seite 34 von 150

Das Problem-Analyse-SchemaMit dem Problem-Analyse-Schema können ein bzw. mehrere Prob-leme sehr genau analysiert werden. Mögliche Ursachen werden deut-lich, Lösungsansätze erarbeitet und Hindernisse erfasst. Die Methode ist dann sinnvoll, wenn die Gewissheit über ein Problem besteht, es jedoch noch keine Klarheit darüber gibt, wie sich das Problem genau auswirkt. Sie eignet sich bei der Entwicklung von Sofortmaßnahmen bei aktuellen Problemen.

Der Moderator visualisiert folgende Tabelle auf Pinnwand oder Flip-chart. Die Teilnehmer können per Zuruf ihre Kommentare dazu abge-ben, der der Moderator in die jeweiligen Spalten einträgt. Die folgende Tabelle 5 zeigt ein Beispiel Problem-Analyse-Schema.

Wie äußert sich das Prob-lem?

Welche Ursa-che steckt da-hinter?

Was tun wir? Welche Hin-dernisse könnte es ge-ben?

Häufige Ver-zettelung

Keine Tages-ordnung

Themenliste als Tagesord-nungspunkte

Zeitknappheit

Abwesenheit wichtiger Per-sonen

Mangelnde In-formation,schlechte Selbstdisziplin,Angst vor Zeit-verschwen-dung

Präzise Einla-dung, rechtzei-tig am In-fobrett,genauer Zeit-plan (wann muss wer an-wesend sein?)

Sind Bespre-chungen so genau plan-bar?Dynamische Tagesordnung

Tabelle 5 – Problem-Analyse-Schema(vgl. A. Edmüller, T. Wilhelm, Moderation, S. 71)

Lese

prob

e

Lehrskript

Seite 35 von 150

Ursache-Wirkungs-Diagramm/FischgrätendiagrammDas Ursache-Wirkungs-Diagramm visualisiert einen Problemlösungs-prozess. Die Hauptursachen des Problems werden so lange zerlegt, bis die Wurzel des Problems erreicht ist. Es eignet sich besonders für messbare Probleme.

Der Moderator visualisiert das Ursache-Wirkungs-Diagramm. An der Pfeilspitze wird das Problem aufgeführt. Danach werden die Äste an-gezeichnet, die für die jeweiligen Ursachen stehen, beispielsweise Mensch, Technik, Material, Methode.

Die Teilnehmer nennen die verschiedenen Ursachen, die der Modera-tor ins Schema einträgt. Es kann eine Gewichtung der Ursachen vor-genommen werden. Möglich ist auch eine anschließende Kleingrup-penarbeit, in der sich die Gruppen jeweils mit den verschiedenen Ur-sachen beschäftigen und nach Lösungen suchen. Die Ergebnisse werden den anderen präsentiert. Abbildung 9 veranschaulicht ein Bei-spiel für ein Ursache-Wirkungs-Diagramm. Als Ursachen werden hier Mensch, Technik, Management und Methoden genannt.

Abbildung 9 – Beispiel Ursache-Wirkungs-Diagramm(Quelle: http://www.orghandbuch.de/)

Lese

prob

e

Lehrskript

Seite 36 von 150

Das SterndiagrammDas Sterndiagramm visualisiert sehr anschaulich quantitative undqualitative Vergleiche. Den Teilnehmern werden die Stärken und Schwächen in der Leistungsbilanz deutlich, und sie können dadurch neue Schlussfolgerungen ableiten. Zunächst werden verschiedene Aspekte bestimmt. Diese werden in Form eines Sterns skizziert. Die Endpunkte geben 100 % an. Für jeden Ast des Sterns wird gemeinsam der Ist-Zustand bestimmt. Durch die Verbindung der einzelnen Punkte ergibt sich ein anschauliches Bild darüber, welche Bereiche gut laufen und welche noch zu verbessern wären. Abbildung 10 zeigt ein Stern-diagramm, das die Einnahmen und Ausgaben in verschiedenen Mo-naten bildlich darstellt.

Abbildung 10 – Beispiel Sterndiagramm(Quelle: Eigene Darstellung)

Der Handlungsplan/MaßnahmenplanDer Handlungsplan gehört zu den wichtigsten und meistgenutzten Me-thoden der Moderation. Es werden schriftliche Vereinbarungen dar-über getroffen, was als Nächstes von wem bis wann zu tun ist. Er dient als Ergebnisprotokoll eines Moderationsprozesses. In der Tabelle 6finden Sie die verschiedenen Aspekte, die in einem Handlungsplan berücksichtigt werden müssen.

Tätigkeit, Aufgabe

Wer Was Bis wann

Wozu Mess-methode

Kennzahlen für den Er-folg

Rückmel-dung, Kontrolle

Tabelle 6 – Handlungsplan(vgl. A. Edmüller, T. Wilhelm, Moderation, S. 85)

01.05.2002

01.06.2002

01.07.200201.08.2002

01.09.2002

Einnahmen

Ausgaben

Lese

prob

e

Lehrskript

Seite 37 von 150

Das Organigramm/BaumdiagrammMit dem Baumdiagramm/Organigramm können Ziele und komplexe Aufgaben abgeleitet und strukturiert oder hierarchische Strukturen dargestellt werden. Es wird angewendet, um komplexe Sachverhalte logisch und übersichtlich darzustellen. Schwerpunkte, Aktivitäten, Ziele und Verantwortlichkeiten auf den verschiedenen Ebenen werden aufgelistet und angeordnet, dadurch werden auch die jeweiligen Ver-flechtungen deutlich. Das Baumdiagramm/Organigramm kann hori-zontal oder vertikal aufgebaut sein. Siehe Abbildung oben.

Die SternanalyseDie Sternanalyse ist eine Methode für die Lösungssuche und Ent-scheidungshilfe. Ziel ist es, für komplexe Zusammenhänge Klarheit für eine oder mehrere Optionen zu schaffen. Mittels der Sternanalyse lässt sich leicht erkennen, ob Bedenken oder Sorgen zu einem Vor-schlag berechtigt sind oder nicht.

Auf dem Flipchart wird ein Vorschlag in der Mitte visualisiert. Im ersten Schritt werden gemeinsam alle Bedenken, zu erwartenden Schwierig-keiten und Gegenargumente zu diesem Vorschlag gesammelt. Jedes Argument wird an einem Pfeil visualisiert, der von dem Vorschlag weg-führt. In diesem Schritt wird nichts bewertet oder diskutiert.

Wenn alle Gegenargumente zusammengetragen und visualisiert sind, wird der Reihe nach gemeinsam nach Argumenten gesucht, die die Gegenargumente widerlegen. Die gefundenen Argumente werden an einem Pfeil visualisiert, der zum Vorschlag hinführt.

Im dritten Schritt erfolgt eine gemeinsame Bewertung der Analyse. Reichen die positiven Argumente aus, um die Bedenken und Sorgen zu zerstreuen? Ist der Vorschlag in Anbetracht der Erkenntnisse von allen Beteiligten tragbar? Abbildung 11 veranschaulicht das Vorgehen mittels der Sternanalyse.

Hilfreiche Entkräftung

Was spricht dagegen?

Abbildung 11 – Sternanalyse (vgl. H. Schäffer, Mediation. Die Grundlagen., S. 135)

Vorschlag

Lese

prob

e

Lehrskript

Seite 38 von 150

Die Portfolioanalyse/SWOT-AnalyseDie SWOT-Analyse wird eingesetzt, um schwer quantifizierbare, wei-che Faktoren (Stärken/Strength, Schwächen/Weaknesses, Möglich-keiten/Opportunities, Bedrohungen/Threats: SWOT) zu sammeln, zu visualisieren und zu analysieren. Die Teilnehmer können Potenziale, Möglichkeiten, Bedrohungen und mögliche Gefahren identifizieren und neue Schlussfolgerungen daraus ziehen (vgl. Dieter Schnurpfeil, Gekonnt und zielorientiert moderieren, S. 228). Sie können die SWOT-Analyse wie in der folgenden Tabelle 7 visualisieren.

Strengths: Opportunities:

Weaknesses: Threats:

Tabelle 7 – Beispiel SWOT Analyse(Quelle: Eigene Darstellung)

Die MatrixDie Matrix ist geeignet, wenn verschiedene Daten in Beziehung zuei-nander gesetzt werden sollen. Tabelle 8 bildet eine Beispielmatrix ab, in der die Aspekte Mensch, Technik und Organisation in Zusammen-hang mit internen und externen Faktoren gebracht werden.

Mensch Technik OrganisationInternExtern

Tabelle 8 – Beispiel Matrix (vgl. Josef W. Seiwert, Visualisieren, Präsentieren, Moderieren, S. 136)

Lese

prob

e

Lehrskript

Seite 39 von 150

Die Vier-Quadranten-Analyse der Konfliktbearbeitung bzw. der Prob-lemlösungDie Vier-Quadranten-Analyse der Konfliktbearbeitung bzw. der Prob-lemlösung geht nach folgendem Schema vor.

Im ersten Quadranten wird analysiert, was nicht in Ordnung ist. Hier werden die verschiedenen Wahrnehmungen bezüglich der Konflikt-symptome und der Konfliktursache bzw. des Problems geklärt. Als Ge-genüberstellung werden die Wünsche und Bedürfnisse der Beteiligten ausgearbeitet. Durch diese Analyse wird die Diskrepanz zwischen Wirklichkeit und Wunsch sehr deutlich.

Im zweiten Quadranten werden allgemeine Diagnosen gestellt. Hier wird nach möglichen Ursachen für den momentanen Zustand, den Konflikt oder das Problem gesucht.

Im dritten Quadranten sollen Lösungsansätze gefunden und mögliche Strategien zur Bewältigung der Probleme bzw. Konflikte gefunden werden.

Der vierte Quadrant beschäftigt sich mit der Aufstellung eines konkre-ten Handlungsplans. Hier wird festgehalten, welche Maßnahmen er-griffen und welche Lösungen umgesetzt werden, wer für was verant-wortlich ist und was bis wann erledigt sein sollte.

Diese Analyse lässt sich in einem Moderationsprozess sehr gut tabel-larisch darstellen und mit Karteikarten auf einer Pinnwand bearbeiten, wie Sie anhand der Tabelle 9 sehen können.

Was ist nicht in Ordnung?

Allgemeine Diagnosen

Lösungsansätze Handlungsplan

Tabelle 9 – Beispiel Vier-Quadranten-Analyse(Quelle: Eigene Darstellung)

Kennenlernmethoden Die einfachste Methode ist eine kurze Vorstellungsrunde, die folgende Fragen beinhaltet:

Wer bin ich? Woher komme ich? Was mache ich derzeit? Welche Funktion habe ich hier?- Evtl. auch: Welche Erwartungen habe ich heute?Le

sepr

obe

Lehrskript

Seite 40 von 150

Eine weitere Möglichkeit ist der Steckbrief. Mit dem Steckbrief können sich die Teilnehmer anhand einer vorgegebenen Struktur kurz vorbe-reiten und im Anschluss einander vorstellen. Die Steckbriefe können für die Zeit der Moderation für alle sichtbar aufgehängt werden.

Steckbrief

Wer bin ich?Name, VornameWohnortFamilie/KinderWas bin ich?Funktion, Tätigkeiten, RollenWas ich gemacht habeWas ich jetzt tueWas ich mag:Was ich nicht mag:

Meine Erwartungen an die heutige Arbeitssitzung:

(vgl. Dieter Schnurpfeil, Gekonnt und zielorientiert moderieren, S. 57)

Eine weitere Methode ist ein Vorstellungspiktogramm. Dadurch kann ein Zusammenhang zum Moderationsthema hergestellt werden. Ta-belle 10 zeigt, wie Sie das Vorstellungspiktogramm visualisieren kön-nen.

Wer und was ich bin Was für mich ein Team ist

Was ich unter Kommunikation verstehe

Meine Erwartungen heute

Tabelle 10 – Vorstellungspiktogramm (vgl. Dieter Schnurpfeil, Gekonnt und zielorientiert moderieren, S. 58)

Um das Kennenlernen etwas aufzulockern und die Teilnehmer gleich von Anfang an zu aktivieren, ist es sinnvoll, nicht mit einer Vorstel-lungsrunde zu beginnen, die reihum geht oder bei der Sie als Mode-rator immer den Nächsten auffordern. Besser ist es, wenn die Teilneh-mer entscheiden, wer als nächstes drankommt. Das geht beispiels-weise mit einem kleinen Ball, den sie einander zuwerfen. Derjenige,der sich vorstellt, erhält den Ball. Nach dem Vorstellen wirft er ihn ei-nem Teilnehmer seiner Wahl zu.

Lese

prob

e

Lehrskript

Seite 41 von 150

FeedbackmethodenFeedback ist eine Rückmeldung, die einer Person deutlichmachen soll, wie sie von anderen Menschen wahrgenommen und verstanden wird. Ziel ist es, durch Feedback die Kommunikation zu verbessern und ein ehrliches und offenes Miteinander zu erreichen. Vor allem in Gruppenprozessen ist dies die Ausgangsbasis für konstruktive Zu-sammenarbeit. Feedback fördert die Selbst- und Fremdwahrnehmung und ermöglicht, sich weiterzuentwickeln.Grundsätzlich ist zu unterscheiden, ob das Feedback sich auf die Mo-deration und den Arbeitsprozess bezieht oder ob den Teilnehmern die Zeit gegeben werden soll, einander Feedback zu geben.

Bezieht sich das Feedback auf die Moderation und den Arbeitspro-zess, bietet sich das oben erwähnte Blitzlicht an. Eine weitere schnelle und übersichtliche Methode ist das Stimmungsbarometer. In der fol-genden Darstellung (Tabelle 11) haben Sie ein Visualisierungsbei-spiel.

Stimmung Punkte GründeMir geht es sehr gut. ●●●● Das Arbeitsklima war

super.Optimale Zeiteintei-lung und Ablauf

Mir geht es gut. ●●●●●●● Wir haben gute Er-gebnisse erzielt.Die Stimmung war gut.Die Moderation war gut.

Ich fühl mich O.K. ●●● Es wurde nicht alles besprochen.Das Arbeitsklima hätte besser sein können.

Mir geht es nicht so gut.

● Ich fand die Arbeit sehr stressig und hätte mehr Zeit ge-braucht.

Mir geht es schlecht.

Tabelle 11 – Stimmungsbarometer(vgl. Dieter Schnurpfeil, Gekonnt und zielorientiert moderieren, S. 54)

Das Stimmungsbarometer eignet sich auch zu Beginn einer Modera-tion, um die Stimmung zu sondieren.Le

sepr

obe

Lehrskript

Seite 42 von 150

Eine kurze Feedbackrunde könnte so aussehen:

FeedbackrundeWas ist gut gelaufen? Was sollte verbessert werden?

Tabelle 12 – Feedbackrunde(Quelle: Eigene Darstellung)

Eine weitere Variante ist die Ampel-Methode. Bei dieser Methode be-kommen alle Teilnehmer drei Karteikarten in den Farben rot, gelb und grün. Auf der grünen Karte werden die positiven Eindrücke festgehal-ten, auf der gelben Karte Verbesserungen vorgeschlagen und auf der roten Karte negative Rückmeldungen gegeben. Diese können im An-schluss visualisiert, geclustert und auch noch besprochen werden.

Eine andere Möglichkeit ist der Feedbackbogen. Dieser muss vorher vorbereitet werden und wird im Anschluss an die Moderation ausge-teilt. Die Fragen sind frei wählbar. Es ist sinnvoll, eine Bewertungs-skala von sehr gut bis schlecht anzugeben, dies erleichtert das Ant-worten.

Mögliche Fragen des Feedbackbogens könnten sein: Wie beurteilen Sie den organisatorischen Ablauf der Modera-

tion? Konnten Sie dem Moderationsprozess gut folgen? Wie beurteilen Sie das Arbeitsergebnis? Wie beurteilen Sie die Stimmung in der Arbeitsgruppe? Wie empfanden Sie den Moderator? Ist er auf die Erwartungen und Wünsche eingegangen? Wie ist der Moderator auf Störungen in der Gruppe eingegan-

gen? Wie haben Ihnen die Räumlichkeiten gefallen? Wie empfanden Sie die Verpflegung?- Haben Sie Verbesserungswünsche oder Anmerkungen?

Lese

prob

e

Lehrskript

Seite 43 von 150

Sollen sich die Teilnehmer Feedback geben, muss dafür ausreichend Zeit eingeplant werden. Außerdem erfordert konstruktives Feedback die Einhaltung bestimmter Regeln, die den Teilnehmern bekannt sein müssen:

Der Feedbackempfänger muss zu Feedback bereit ist. Der Feedbackgeber beschreibt, was er gesehen, beobachtet o-

der gehört hat, ohne dabei zu interpretieren und zu werten. Dabei sollte er Positives zuerst beschreiben, so erhöht sich die

Aufnahmebereitschaft des Empfängers. Die Überleitung zur Kritik sollte nicht mit einem aber erfolgen,

denn dadurch würde das positiv Hervorgehobene wieder zer-stört.

- Die Kritik sollte in Ich-Form geäußert werden (nicht man), sich auf eine konkrete Situation oder Aussage beziehen und ohne Verallgemeinerungen (immer, jedes Mal) erfolgen.

Feedback sollte immer sehr zeitnah gegeben werden. Vor allem Lob wirkt am stärksten, wenn es unmittelbar erfolgt. Aber auch bei negati-ver Kritik hat der Empfänger bei zeitnaher Rückmeldung die größeren Lernchancen.

Feedback ist für beide Seiten wichtig. Der Geber bekommt die Mög-lichkeit, offen und ehrlich zu sein und seine Gefühle sofort zu äußern. Der Feedbacknehmer sollte das Feedback als Geschenk ansehen. Er kann sich stetig weiterentwickeln, indem er etwas über sich und seine Wirkung auf andere erfährt. Wichtig ist, dass der Empfänger offen für das Feedback ist, das Gehörte überdenkt und nicht gleich darauf rea-giert. Er kann selbst für sich entscheiden, was er von dem Gehörten annimmt und was nicht.

Eine sehr schöne, aber zeitaufwändige Methode ist der Feedback-brief. Hier gibt jeder jedem ein schriftliches Feedback. Dafür sollte für jeden Teilnehmer ein Briefkuvert mit seinem Namen auf dem Boden ausgelegt werden. Jeder Teilnehmer bekommt nun ausreichend Kar-ten, um für jeden ein Feedback zu schreiben. Diese werden anschlie-ßend in die jeweiligen Briefumschläge sortiert.

Inhaltlich sollte der Brief folgendermaßen aufgebaut werden:

Was mir an Dir/Ihnen besonders gut gefallen hat … Was mir an Deiner/Ihrer Arbeit besonders gefallen hat … Was ich mir von Dir/Ihnen für eine weitere Zusammenarbeit

wünsche … Was Du/Sie an Dir/Ihnen noch verbessern könntest/könnten

…

Der Vorteil bei dieser Variante ist, dass jeder die Wahl hat, sein Feed-back anonym zu halten oder seinen Namen darunterzuschreiben. Au-ßerdem kann jeder Teilnehmer seinen Brief mit den Karten mit nach Hause nehmen und hat genug Zeit, das Feedback zu überdenken.

Lese

prob

e

Herzlichen Glückwunsch! Sie haben es geschafft. Wir freuen uns auf Ihr Feedback

ko

nt

ak

tAcademy of Sports GmbH

Firmensitz: Lange Äcker 2, 71522 Backnang

Telefon: 0800 5891254 (gebührenfrei)Telefon: +49 7191 90714-30 (aus dem Ausland)Telefax: +49 7191 90714-50

E-Mail: info@academyofsports.deInternet: www.academyofsports.de

Social Media

Facebook

Xing

Twitter

YouTube

Google+