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Modelo de medición del desempeño en el proceso de transferencia de conocimiento… pp. 67-86

Modelo de medición del desempeño en el proceso de transferencia de conocimiento y tecnología. Casos de estudio

Model of performance metering in the process of transfer of knowledge and technology. Cases of study

Edgar René Vázquez González Profesor-Investigador de la Universidad de Guanajuato

Salvador Estrada Rodríguez Profesor de la Universidad de Guanajuato

(Fecha de recepción: 3 de febrero de 2016 Fecha de aceptación: 28 de noviembre de 2016)

ResumenEl artículo presenta resultados de una investigación en curso que considera que la configuración de un modelo de medición del desempeño en centros públicos de investigación permitirá identificar factores organizativos que influirán en la generación de capacidades científicas y en desarrollo regional. El estu-dio pretende contribuir con un modelo que coadyuva a establecer indicadores en organizaciones, que permiten caracterizar el entorno competitivo a través de la definición de capacidades de innovación y ventajas competitivas de la región.Palabras clave: desempeño, conocimiento, tecnología

AbstractThe article there presents results of an investigation in process that thinks that the configuration of a model of measurement of the performance in public centers of investigation will allow to identify organizational factors that will influence the generation of scientific capacities and regional development. The study tries to help with a model who contributes to establish indicators in organizations, which allow to characterize the competitive environment across the definition of capacities of innovation and competitive advantages of the region.Keywords: performance, knowledge, technology

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Edgar René Vázquez González y Salvador Estrada Rodríguez

Introducción

Uno de los fines principales de la organiza-ción es conducirse hacia la eficiencia orga-nizacional. En ese sentido, una de las formas

por las cuales se valida es por medio de las evalua-ciones y establecimiento de indicadores, ya que a través de estos instrumentos se puede contar con indicadores de referencia. El desempeño se presenta como un constructo clave en la dirección estratégica (March y Sutton, 1997). Una parte de la literatura aborda al desempeño organizacional desde un enfoque multidimensional. Por ejemplo, Carmely y Tishler (2004), Richard, Barnett, Dwyer y Chadwick (2004), justifican dicho abordaje a par-tir de la necesidad de recoger las distintas dimen-siones de creación de valor y de todos los grupos de interés relacionados con la organización.

Lo anterior presenta una relación con la com-petitividad, la cual está “determinada por la pro-ductividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital” (Porter, 1990), enfocado a la organización desde la corriente del pensamiento estratégico. Así, estu-dios anteriores propusieron que la competitividad está en función de la capacidad de gestión de la alta dirección en todos los aspectos del negocio, siendo las siguientes dimensiones las determinan-tes: gestión comercial, financiera, de producción, ciencia y tecnología, internacionalización y gestión gerencial (Jiménez, 2006).

Esta investigación tiene como objetivo identi-ficar las dimensiones organizacionales que confi-guran un modelo de medición del desempeño en Centros públicos de investigación del estado de Guanajuato, a fin de establecer su nivel de com-petitividad y, así, determinar cómo contribuye al desarrollo de la región en los ámbitos científico, so-cial y económico.

El presente estudio considera que la configura-ción de un modelo de medición del desempeño en Centros públicos de investigación permitirá identi-ficar factores organizativos claves, en la generación de conocimiento, así como su transferencia y uso para el desarrollo económico y social, en particular, a nivel regional. Por ende, se plantea estudiar cómo determinadas características institucionales, orga-nizativas, científico-tecnológicas, productivas, así

como las competencias gerenciales de los tomado-res de decisiones, son determinantes en la configu-ración de un modelo de medición de desempeño.

Se considera que los Centros públicos de inves-tigación son el nexo en la relación gobierno-inno-vación y el papel que le corresponde a la sociedad en general en la formulación de prioridades para el desarrollo industrial.

En seguida, se presenta un análisis del nivel de la competitividad de los Centros públicos de in-vestigación, donde se pone énfasis en el estilo de dirección y se considera que las decisiones directi-vas son la causa directa de los resultados y posicio-namiento de las organizaciones. En instituciones públicas, el evaluar y medir el desempeño es reto vigente, por lo que es indispensable replantear es-tratégicamente las organizaciones para mejorar su competitividad. Con esta investigación se espe-ra determinar las dimensiones que configuran un modelo de medición del desempeño en los Cen-tros públicos de investigación, estableciendo los factores por evaluar y medir, dentro de los cuales, se propone, la gestión desarrollada por la dirección de las organizaciones como factor preponderan-te, así como su capacidad de gestionar y proteger sus conocimientos. Finalmente, se presentan algu-nas conclusiones en las que destaca que el modelo de medición del grado de competitividad organi-zacional con enfoque en las actividades de trans-ferencia del conocimiento y tecnología, planteado para Centros públicos de investigación, es una con-tribución ya que hasta el momento no se cuenta con un modelo que incorpore la gestión empresa-rial con la de los activos intangibles, con el fin de contribuir a la excelencia científica y a la transferen-cia de conocimiento y tecnología en la región.

Revisión a la literatura

El concepto de desempeño organizacional

El concepto unidimensional de desempeño limi-tado al ámbito financiero ha avanzado de manera consistente con el desarrollo de nuevos enfoques teóricos, centrados en la admisión de la existencia de mercados imperfectos. Las críticas más cons-tructivas han procedido de las teorías manage-riales o directivistas, basadas en la evidencia de un conflicto de intereses entre la tecnoestructura

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(dirección de la empresa) y los accionistas, acen-tuado con la profesionalización de la función direc-tiva; de la teoría económica del comportamiento, construida sobre la visión de la empresa como una coalición de participantes; y de la teoría de los Stakeholders. Estas propuestas teóricas destacan dos consecuencias: la imposibilidad de maximizar el beneficio y la existencia potencial de distintos objetivos en la empresa. Una primera crítica apun-ta a que la maximización del beneficio como ob-jetivo único de la empresa es una meta ambigua y difícilmente alcanzable, porque la actuación óp-tima para una empresa depende de los compor-tamientos de los demás agentes sobre los cuáles existe información imperfecta, y por la incertidum-bre que sufren los decisores (Simon, 1964; Cyert y March, 1956). Una segunda crítica sostiene que el beneficio es uno más de la pléyade de objetivos que puede buscar la empresa (Cyert y March, 1963: 4-16; March y Simon, 1958; Simon, 1964).

Esta posición, nacida en el ámbito de la econo-mía, es rápidamente asumida por investigadores pioneros en estrategia (Schendel y Patton, 1978: 1612), resultando en la admisión de una función objetivo multicriterio que incluye diferentes indi-cadores de situaciones en la industria. Esta pers-pectiva defiende que no es realista esperar que un indicador único pueda proveer de una medida válida y fiable de un constructo complejo como el desempeño organizativo (Chang, 2003: 24; Simerly y Li, 2000: 40; Hambrick, MacMillan y Day, 1982 en Camisón y Cruz, 2007). Las escalas tradicionales de medición del desempeño tienen su principal fun-damento en que el constructo desempeño es de índole multidimensional. En ese sentido, existen distintos modelos de desempeño, pero en este es-tudio se destaca la propuesta de Williamson (1964, 1970) que define las preferencias directivas como el objetivo a maximizar.

No obstante, el uso creciente de mediciones multidimensionales del desempeño ha ido acom-pañado del auge del recurso a evaluaciones sub-jetivas extraídas de la percepción directiva. Una razón principal de este procedimiento alude a la di-ficultad para obtener información sobre algunas dimensiones del desempeño, principalmente las de carácter intangible. Otra razón fundamental para esta desconfianza en la objetividad de las percep-ciones directivas del desempeño organizativo se

da cuando procede de un solo individuo en la or-ganización; es su amplio margen de variación, que puede comportar errores de medida serios (Grant, 1991: 121 en Camisón y Cruz, 2007: 84).

Con frecuencia, los autores han procedido direc-tamente a medir el constructo sin proporcionar an-tes un concepto literario y teóricamente justificado. Por lo anterior, se adopta la propuesta de (Camisón y Cruz, 2007: 85) sobre el concepto de desempeño organizativo que “se define como el éxito de la em-presa para, a través de una gestión eficiente de una cierta combinación de recursos disponibles y del desarrollo de determinadas estrategias; configurar una oferta de productos y/o servicios que resulte atractiva para una cuota significativa del mercado y le permita alcanzar una posición competitiva fa-vorable, mantener y aumentar su participación en el mercado al tiempo que lograr unos resultados y crecimiento sostenible”.

Competitividad organizacional

En lo que concierne a la competitividad, es un constructo que aún se encuentra en elaboración y que sigue en discusión, dado que no ha sido fá-cil encontrar un concepto absoluto. Uno de los au-tores que ha logrado una mayor aceptación entre los estudiosos es Michael Porter, pero aun así es-te autor reconoce que su significado puede ser diferente cuando se habla de una empresa, una nación o también de acuerdo a la especialidad o enfoque que lo defina. Para este estudio el enfo-que está en la organización, y por tanto, se adopta el concepto de competitividad que propone Porter (1997), desde la corriente del pensamiento estraté-gico. La propuesta es que “la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital”.

Existe una gran variedad de modelos de com-petitividad, los cuales, y de acuerdo con Jiménez (2006), tienen validez a nivel macroeconómico, no obstante si se trata de evaluar la competitividad de una organización o una empresa, los factores a considerar varían de manera significativa, por lo que el autor propone un modelo que incluye factores que se pueden identificar a nivel organi-zacional, que permitan determinar el nivel de com-petitividad de la compañía. Este modelo supone

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que la competitividad está en función de la capaci-dad de gestión de la organización en todos los as-pectos a nivel negocio. En la Figura 1 se muestran los factores determinantes de la competitividad.

El factor gestión comercial contempla como in-dicadores el tipo de mercado en el que opera la organización, así como de cliente y de producto, la demanda, política de precios, experiencia en el mercado, los canales de comercialización, partici-pación en el mercado, competencia, publicidad y el e-commerce. El segundo factor de este mode-lo, el de gestión financiera, presenta los siguien-tes indicadores: rentabilidad, valor patrimonial, endeudamiento, liquidez, fuentes de financiación, prueba ácida, cambios en la situación financiera, flujos de caja, sector económico y crédito.

En el factor gestión de producción se tiene la capacidad instalada, antigüedad de los equipos,

nivel de personal, proveedores de materias primas, estructura de costos de producción, sistema de in-ventarios, flexibilidad, experiencia productiva. Para el factor ciencia y tecnología se tienen como indi-cadores: inversión en investigación y desarrollo, patentes y líneas telefónicas. En internacionaliza-ción se contemplan exportaciones y mercados po-tenciales. En lo que respecta a la gestión directiva o gerencial, los indicadores son: la escolaridad del di-rectivo, la experiencia, el manejo de otros idiomas y el tipo decisor.

El modelo de competitividad propuesto por Ji-ménez (2006) hace énfasis en la gestión directiva o gerencial, ya que para este autor, el estilo directi-vo y las decisiones directivas son la causa de los re-sultados y posicionamiento de las organizaciones. Los directivos que logran resultados sobresalien-tes salvan una compañía o la posicionan lejos de

Fuente: elaboración propia con base en Jiménez, (2006).

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Fuente: Elaboración propia con base a (Jiménez, 2006)

El factor gestión comercial contempla como indicadores el tipo de mercado en el que

opera la organización, así como de cliente y de producto, la demanda, política de

precios, experiencia en el mercado, los canales de comercialización, participación en el

mercado, competencia, publicidad y el e-commerce. El segundo factor de este modelo,

el de gestión financiera, los indicadores que se presentan son: rentabilidad, valor

patrimonial, endeudamiento, liquidez, fuentes de financiación, prueba ácida, cambios en

la situación financiera, flujos de caja, sector económico y crédito.

En el factor gestión de producción se tiene la capacidad instalada, antigüedad de los

equipos, nivel de personal, proveedores de materias primas, estructura de costos de

producción, sistema de inventarios, flexibilidad, experiencia productiva. Para el factor

ciencia y tecnología se tiene como indicadores: inversión en investigación y desarrollo,

patentes, líneas telefónicas. En internacionalización se contempla exportaciones y

mercados potenciales. En lo que respecta a gestión directiva o gerencial se contempla

como indicadores, la escolaridad del directivo, la experiencia, el manejo de otros

idiomas, y el tipo decisor.

El modelo de competitividad propuesto por (Jiménez, 2006) hace énfasis en la gestión

directiva o gerencial ya que para este autor, el estilo directivo y las decisiones directivas

son la causa directa de los resultados y posicionamiento de las organizaciones. Los

directivos que logran resultados sobresalientes logran salvar una compañía o

posicionarla lejos de la competencia, son aquellos que asumen riesgos, que toman

decisiones que otros no han contemplado o no han querido tomar, y esto suele ser una

1. Gestión comercial

2. Gestión Financiera

3. Gestión de

producción4. Ciencia y

tecnología

5. Internacionalización

6. Gestión gerencial

Figura 1

Modelo de competitividad para una organización

4. Ciencia y tecnología


5. Internacióna- lización


2. Gestión financiera

3. Gestión de producción

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la competencia; son quienes asumen riesgos, que toman decisiones que otros no han contemplado o no han querido tomar, y esto suele ser una ventaja competitiva para la organización. Con base en lo anterior, el modelo de competitividad organizacio-nal se define por:

Competitividad = G.G. ( G.C. + G.F. + G.P. + C.T. +I).Donde: G.G. = Gestión Gerencial; G.C. = Ges-

tión Comercial; G.F. = Gestión Financiera; G.P. = Gestión de Producción; C.T. = Ciencia y Tecnolo-gía; I = Internacionalización.

Los factores incluidos en el paréntesis se cali-ficarán con un puntaje máximo, los de cada caso son: G.C. = 30 puntos; G.F. = 20 puntos; G.P. = 20 puntos; C.T. = 10 puntos; I = 20 puntos. De esta ma-nera, el puntaje máximo obtenido será de 100 pun-tos. El factor G.G. corresponde a un valor entre 0 y 1. De acuerdo con el autor citado, con los pun-tajes obtenidos, propone una clasificación para la organización en una escala de competitividad, se tiene que de 90-100 puntos: muy competitiva; 80-89 puntos: competitiva; 70-79 puntos: baja compe-titividad y 0-69 puntos: no competitiva.

Los sistemas regionales de innovación

Freeman (1974) propuso al binomio ciencia y tec-nología, como característica dominante de la ac-tividad industrial y de toda actividad económica moderna. El autor puntualizó que la innovación in-dustrial está dada por un alto contenido científico y tecnológico en los procesos productivos, y no sólo en los procesos químicos y electrónicos, sino tam-bién en los mecánicos. Resultando una gran espe-cialización compleja del trabajo que transforma las relaciones de la tecnología con la sociedad. Free-man destaca con mayor énfasis a las evoluciones de innovaciones técnicas en materiales sintéticos y electrónicos.

En la dinámica global-local, el Sistema Regional de Innovación, surge como concepto que permite observar, comprender y promover los diferentes procesos de innovación en una escala espacial-local, y permite, así, la identificación de los meca-nismos específicos que en ellos operan. El enfoque de este estudio se ubica en la región del Bajío, en el estado de Guanajuato, México, la cual se ha dis-tinguido por contar con algunos de los mejores

Centros de investigación y de desarrollo tecnoló-gico del país.

En 2012, el producto interno bruto (pib) de Gua-najuato ascendió a 588 mil millones de pesos, apor-tó 3.9% del pib nacional (inegi, 2013). La estructura del pib de la entidad en el 2012 la conformaron las actividades terciarias, en las que se encuentran el comercio y los servicios inmobiliarios que aporta-ron 58% al pib estatal; mientras que las actividades secundarias, donde se ubican la industria manufac-turera y de la construcción, aportaron 40%; mien-tras que las actividades primarias contribuyeron sólo con 4%, en especial la agricultura y la explota-ción de animales.

El desarrollo de tecnología no queda adscrito sólo a las empresas, sino también a otros agentes como los Centros de investigación, instituciones pú-blicas, personas físicas, quienes han desarrollado actividades de investigación científica y tecnológi-ca, así como, procesos o productos de base tecno-lógica, con lo que generan valor agregado.

Según datos del conacyt (2014), el acervo de recursos humanos en ciencia y tecnología con que cuenta la entidad es de 719 investigadores que se encuentran registrados en el Sistema Nacional de Investigadores (sni). El área de ciencias físico-ma-temáticas es la que cuenta con el mayor número de investigadores en el sni, que representa 29.76%. Así mismo, la entidad se encuentra entre los diez pri-meros lugares en cuanto al número de programas de posgrado reconocidos por su calidad dentro del Programa Nacional de Posgrados de Calidad (pnpc) del conacyt. A la fecha se cuenta con 42 programas que se imparten en 8 instituciones. De los Centros Públicos de Investigación ubicados en el estado de Guanajuato el cimat cuenta con 5 maestrías, de las cuales 4 tienen la clasificación de competencia in-ternacional; además de 4 doctorados con el reco-nocimiento de pnpc.

En cuanto a la productividad científica de un investigador, que se puede medir por el número de trabajos de su autoría, la cantidad de citas por investigador, así como, las patentes generadas por los investigadores o inventores, en el estado de Guanajuato durante el período 1999 – 2008, la entidad generó 3.15% del total de artículos pu-blicados en el país. La citas son un indicador de la cantidad del conocimiento transferido y utilizado

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en una sociedad científica, para el estado de Gua-najuato durante el periodo 1999-2008, la entidad logro obtener un coeficiente de impacto de 4.48, es decir por cada artículo que se publicó durante el periodo, éstos obtuvieron en promedio cerca de 4.5 citas. Este indicador es mayor que el impac-to promedio nacional (3.57 citas por artículo). Los datos corresponden al estado de Guanajuato y los publicó el Foro Consultivo Científico y Tecnoló-gico (Laclette, 2012: 25).

Las patentes solicitadas durante el periodo 2004–2009 presentan un aumento en los seis años del periodo; sin embargo, la tasa de patentes otor-gadas con respecto a las solicitadas no es alentado-ra ya que, por ejemplo, en 2008 fueron solicitadas 32 patentes y sólo se concedieron tres, dos de las cua-les correspondieron al área tecnológica química y metalurgia y una a la de artículos de uso y consu-mo (Laclette, 2012).

Los resultados presentados indican que aún se tiene mucho por hacer para impulsar el desarro-llo tecnológico y la innovación, por lo que se ha establecido un trabajo conjunto entre gobierno, empresarios, academia y la sociedad para estable-cer el proyecto agendas estatales y regionales de innovación. Dichas agendas;

[…] son procesos de intervención que ayu-dan a los estados y regiones a enfocar estra-tégicamente los recursos disponibles para detonar y apoyar proyectos de alto impacto. Éstas se enfocan principalmente en las capa-cidades específicas y la vocación económica de cada entidad y región, con miras a desarro-llar su potencial para innovar y competir en el contexto regional, nacional y global (conacyt, 2015).

Para este estudio la agenda estatal de inno-vación del estado de Guanajuato (fumec, 2014), coincide en los siguientes puntos de la visión del proyecto nacional: a) establecer un modelo de gobernanza para el estado, b) caracterizar el en-torno competitivo a través de la definición de capacidades de innovación y ventajas competi-tivas del estado y región, c) consensuar y definir prioridades sectoriales y áreas de especialización inteligente, y d) diseñar un sistema de control y evaluación que contemple tanto indicadores co-

mo estructuras organizativas responsables del se-guimiento.

En lo que respecta a las ventajas competitivas del estado se han definido cuatro áreas de especia-lización: 1) proveeduría, cuero, calzado, textil, mo-da y diseño; 2) industria alimentaria; 3) cosméticos, farmacéuticos y servicios de salud; y 4) automotriz y autopartes. Cada una de estas áreas tienen sus ni-chos y en ellos sus líneas de actuación.

Método

La metodología como eslabón entre teoría y práctica en el proceso investigativo que tiene por objeto des-cubrir un nuevo conocimiento dentro de la realidad social. El método cualitativo, de acuerdo a Sandín (en Pacheco y Cruz, 2010), se da en contextos natu-rales, contiene datos cualitativos, tiene preferencia por los significados, presenta cierto rechazo por las ciencias naturales como modelo, tiene un enfoque inductivo y preferentemente la búsqueda de pa-trones culturales. Una de las ventajas de este méto-do, deriva en que este tipo de estudios nos permite tener una perspectiva intercultural, natural e históri-ca de la realidad a transformar, dándole un sentido holístico y de mayor veracidad a la investigación. Los estudios de caso tienen integridad, basados en un nivel de profundidad del trabajo de campo y análisis de los datos documentales. Las limitaciones de esta metodología, es que buena parte de la información analizada se ha obtenido del contacto directo del personal que forma parte de los Centros Públicos de Investigación, lo que implicó generar un alto ni-vel de confianza con los entrevistados para que res-pondieran a los cuestionamientos y proporcionaran la información a fin obtener datos precisos sobre el tema de estudio.

Las entrevistas fueron realizadas a directivos de los Centros estudiados, en específico a coordina-dores académicos, así como a los responsables de las oficinas de vinculación y de servicios tecnológi-cos, y a responsables de desarrollo de proyectos, en el caso del cimat en su estructura organizacional los contempla como gerentes de área. Se estable-ce que la calidad de la información proporcionada por los entrevistados, es relevante e indispensable para la obtención de datos empíricos gracias a la po-

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sición estratégica que tienen dentro y fuera de la organización

Para los fines de esta investigación, la organi-zación se ha analizado desde la tipología caso de estudio exploratoria, que de acuerdo a Yin (1984) se considera como el preludio de una investiga-ción social. Otra tipología de técnica metodológica que ha venido utilizando esta investigación, es la entrevista, puesto que se presenta una interacción constante entre investigador y el entrevistador, por medio de las preguntas y respuestas, así como, el discurso o información que da este último. En el diseño de estudio de caso los criterios típicos en relación con el tamaño de la muestra resultan irre-levantes. Para este estudio de caso de naturaleza múltiple han sido analizados los Centros Públicos de Investigación del conacyt ubicados en el estado de Guanajuato.

Los Centros públicos de investigación en México se destacan por formar parte y en particular los del Consejo de Nacional de Ciencia y Tecnología (cona-cyt, 2014) del sistema moderno de investigación, dis-persos regionalmente, con la finalidad de contribuir a la solución de problemas regionales y nacionales, mediante investigación científica y desarrollo tec-nológico; generador de conocimiento altamente especializado y competitivo internacionalmen-te; que funge como instrumento de investigación orientado y vinculado a los sectores público, social y privado; es promotor de la cultura nacional, la inno-vación y el desarrollo de tecnología en asistencia al sector productivo, parte de la infraestructura nacio-nal para la formación de científicos, tecnólogos y, en general, profesionales de alto nivel.

De esta manera los criterios mencionados tie-nen una participación activa en el modelo de go-bernanza. A fin de conocer la contribución de los Centros estudiados, y como se revisó en el marco teórico; el desempeño organizacional ha sido abor-dado como un constructo multidimensional, y desde la perspectiva de la dirección estratégica.

Este estudio se ha enfocado en las actividades de transferencia de conocimiento y tecnología para construir los indicadores de desempeño, los cuales están relacionados con los factores de competiti-vidad y propuestos por Jiménez (2006): gestión comercial, gestión financiera, gestión de produc-

ción, ciencia y tecnología, internacionalización y gestión gerencial.

Algunas de las actividades de transferencia del conocimiento y tecnología (cepal, 2010) realizadas por las organizaciones estudiadas, y que se iden-tificaron por medio de las entrevistas y el análisis documental, son:• Servicios de consultoría, asistencia técnica,

pruebas de laboratorio, renta de equipo e insta-laciones.

• Contratación de graduados e investigadores, así como pasantías y estancias de alumnos e inves-tigadores en empresas.

• Disponibilidad de fondos públicos para investi-gación y desarrollo.

• Licenciamiento y patentes. • Publicaciones, seminarios y conferencias.• Empresas de base tecnológica. • Alianzas estratégicas y cooperación alrededor

de investigación, desarrollo, tecnología e inno-vación.

Estas actividades permitieron construir las va-riables señaladas en cada uno de los factores del modelo de medición de la competitividad vertidos en el marco teórico. Con el análisis de la informa-ción en los documentos, observación y entrevis-tas realizadas a los actores de las organizaciones estudiadas se realizó la triangulación, de la que se obtuvieron los resultados que se describen en el apartado de casos de estudio.

Para realizar el análisis de los Centros a partir del modelo de competitividad organizacional (Jimé-nez, 2006), adaptado para las organizaciones es-tudiadas, desde la perspectiva directiva y siendo las actividades de transferencia de conocimiento y tecnología los constructos de desempeño, con el fin de identificar el nivel de medición de desempeño de los Centros de investigación. Se tomo este modelo como la base de nuestra propuesta ya que conside-ramos que el reto de gestionar, simultáneamente, la excelencia científica y la rentabilización del conoci-miento es un problema de dirección empresarial.

A fin de asignarle un valor a cada variable, el cri-terio seleccionado fue el del nivel que desarrolla cada Centro (en una escala de alto nivel a bajo ni-vel de desarrollo). De tal manera que para el factor

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gestión comercial, la mayor ponderación asigna-da a una variable es de 2.72 puntos, lo que signi-fica que existe un alto nivel de desarrollo en esa variable. Para el factor gestión financiera, el ma-yor valor asignado a la variable es de 2 puntos; en lo que respecta al factor gestión de la producción, la máxima ponderación asignada a la variable es de 2.5 puntos; a la variable del factor inversión cien-cia y tecnología su ponderación máxima es de 3.33 puntos; la ponderación de la variable de internacio-nalización es de 10 puntos; y al factor de gestión ge-rencial le corresponde un valor de 0.2 puntos como máxima ponderación a la variable.

Casos de estudio

Contexto de los Centros de Investigación estudiados

Para este estudio los Centros Públicos de Inves-tigación (cpi) se conciben como organizaciones posmodernas, las cuales surgen en medio de los fenómenos de mundialización, globalización y re-gionalización, donde cobra importancia el reco-nocimiento del ámbito informal, nuevas formas de cooperación; repensar tanto a las organizaciones co-mo a la administración (Clarke y Clegg, 1998). Así, se tiene que actores empresariales o gubernamen-tales se han dado a la tarea de crear instituciones, marcos regulatorios y prácticas organizacionales que atiendan determinadas necesidades para ciertos sectores, como respuesta estratégica a las fuer-zas que impulsan la transformación de territorios. Cabe destacar que, aún siendo de naturaleza pú-blica, sus indicadores de desempeño en la gestión gubernamental pasan por la generación de recur-sos, ya siendo de fondos competitivos o por in-gresos propios (Estrada y Aguirre, 2016). En cierto sentido, se pueden considerar bienes cuasi-públi-cos, pues generan conocimiento que potencial-mente puede ser utilizado para la resolución de problemáticas colectivas, vía los proyectos de in-vestigación y servicios o mediante la formación de recursos humanos, pero al mismo tiempo tienen que rentabilizar sus conocimientos para que otros agentes puedan contribuir al desarrollo regional, como serían las empresas.

El sistema de cpi “es una red multidisciplinaria de investigación científica, tecnológica, de edu-

cación superior y de innovación, con calidad internacional, cobertura nacional y pertinencia re-gional. Impulsa el bienestar de la sociedad a través del conocimiento” (Sistema de Centros Públicos de Investigación, 2013: 2).

El Sistema en conjunto, de acuerdo con infor-mación del conacyt (2013), suma 27 instituciones de investigación, que se integran por 16 Centros, cuatro colegios, cuatro institutos, dos fideicomisos y una sociedad anónima; que abordan temas en los principales campos del conocimiento científico y tecnológico.

El Sistema de Centros Públicos de Investigación se encuentra estructurado por tres componentes: 1) Desarrollo Tecnológico y de Servicios; 2) Ciencias Exactas y Naturales, y 3) Ciencias Sociales y Huma-nidades; los cuales se encuentran distribuidos en 26 estados de la República Mexicana en 59 ciuda-des, con 103 sedes, subsedes y oficinas. En el es-tado de Guanajuato existen tres cpi del conacyt, el Centro de Investigación en Matemáticas (cimat), Centro de Investigaciones en Óptica, (cio), Centro de Innovación Aplicada en Tecnologías Competiti-vas (ciatec).

A continuación se presenta una breve descrip-ción del contexto en materia de transferencia de conocimiento y tecnología de las organizaciones estudiadas, y su respectivo análisis de desempe-ño en la materia, que para este estudio se traduce en el nivel de competitividad de la organización; ya que se parte de la premisa que sólo codificando el conocimiento en documentos de Propiedad Inte-lectual (pi) se puede incidir en el desarrollo regio-nal, pues es el vehículo para su transferencia, sin pi no hay codificación que permita que los terceros se apropien de los conocimientos generados por los cpi.

El Centro de Investigación en Matemáticas, A.C. (cimat)

El cimat nace en 1980 como institución dedicada a la investigación básica en el campo de las mate-máticas y al crecimiento de esta ciencia como área de formación a nivel de educación superior. El ci-mat, además, ha cimentado un fuerte vínculo con los diversos sectores sociales del país, incidiendo en proyectos encaminados a contribuir en la so-lución de problemas, en particular los relacionados

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con la innovación tecnológica. Con el fin de exten-der los beneficios de todas sus actividades sus-tantivas, el cimat también ha establecido unidades foráneas en las ciudades de Aguascalientes, Zaca-tecas y Monterrey, donde contribuye al desarrollo de la competitividad y crecimiento de las empre-sas y las organizaciones, a fortalecer las compe-tencias matemáticas de la sociedad en general y a satisfacer la demanda de recursos humanos con un alto perfil profesional y científico.

Las actividades sustantivas del cimat son: inves-tigación, docencia y vinculación. La primera activi-dad se organiza en tres áreas básicas: matemáticas básicas, probabilidad y estadística, y ciencias de la computación. A través de la constante contri-bución en publicaciones especializadas y del inter-cambio académico con instituciones científicas, los grupos de investigación generan conocimiento de vanguardia en sus campos de especialidad y repre-senta un polo de desarrollo científico de proyec-ción internacional.

En lo que corresponde a la vinculación, el cimat participa en el desarrollo de organizaciones pú-blicas, privadas y sociales a través de procesos de asesoría y consultoría, formación de recursos hu-manos, desarrollo y transferencia de la tecnología.

La Tabla 1 presenta el análisis de competitividad del Centro de Investigación en Matemáticas.

*Operación matemáticaCompetitividad = G.G. (G.C. + G.F. + G.P. + C.T. + I)

= 1.0 (23.22+ 17.40 + 19.5 + 10.0 + 18.0) = 1.0 (88.12) = 88.12

De acuerdo con la escala del modelo de medi-ción de competitividad organizacional, el cimat es competitivo.

Este Centro invierte en I+D para la elaboración de sus productos, aproximadamente 35.0% y el personal dedicado es 40% del Centro. Destaca que 40% de la utilidad se reparte al equipo de trabajo que desarrolló el producto o servicio, lo cual es un factor que estimula al personal a realizar activida-des de transferencia de conocimiento y tecnología.

La evaluación de competitividad muestra que los elementos de la gestión comercial y financie-

ra son los que, principalmente, minan la creación de valor. Junto con otros elementos de la inter-nacionalización y la gestión productiva que están entreverados con los anteriores. Así, el Centro, al parecer no tiene bien establecido un plan de mer-cadotecnia que le permita identificar las necesida-des o deseos que puede atender, idear el producto o servicio más adecuado, los clientes potenciales a los cuales podría servir, ni en el mercado domésti-co ni en el internacional, introducir una tarifa atrac-tiva ni el medio para hacer cómodo y accesible su consumo, además del mecanismo para comunicar-lo. Tampoco han establecido una estrategia digital integral para informar, negociar, transar y entregar su oferta en forma digital. En la parte financiera, también es posible que la junta de asociados ten-gan una política contraria a acceder al crédito para solventar compromisos que las reglas técnicas de operación de fondos concursables y administrados por terceros no cubren o que éstos lleguen con cierta falta de oportunidad.

El Centro de Investigación en Óptica, A.C. (cio)

En su misión El Centro de Investigaciones en Óptica, A.C. es un centro público cuyo propósito es desarro-llar investigación básica y aplicada en el cam-po de la óptica y fotónica, que contribuya a los esfuerzos de la comunidad científica para impulsar las fronteras del conocimiento y su aplicación en el sector productivo y social del país, además de la formación de recursos hu-manos de alto nivel, el desarrollo y la transfe-rencia de tecnología, y la contribución de una cultura científica y tecnológica en la sociedad mexicana (cio, 2015).

Los objetivos estratégicos planteados por el Centro son:

Contribuir al conocimiento científico, a través de la investigación teórica y experimental en óptica y disciplinas afines, fortalecer la capa-cidad científica y tecnológica del país, a través de programas de especialidad y posgrados de calidad internacional, contribuir al crecimien-to tecnológico del país, a través del desarrollo y la transferencia de tecnología, y coadyuvar al desarrollo de una cultura científica y tecno-

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1. Gestión comercial Puntuación Parcial Total 1.1 Tipo de mercado en el que opera 2.50 1.2 Tipo de cliente 2.72 1.3 Tipo de Producto 2.72 1.4 Demanda 2.72 1.5 Política de precios 1.70 1.6 Experiencia en el mercado 2.72 1.7 Canales de comercialización 1.70 1.8 Participación en el mercado 2.72 1.9 Competencia 2.72 1.10 Publicidad 1.00 1.11 E-commerce 0.0 23.22 2. Gestión financiera 2.1 Rentabilidad 2.0 2.1 Valor patrimonial 1.80 2.1 Endeudamiento 1.80 2.1 Liquidez 1.80 2.1 Fuentesdefinanciación 2.0 2.1 Prueba de ácido 2.0 2.1 Cambios en la 2.0

situaciónfinanciera 2.1 Flujos de caja 2.0 2.1 Sector económico 2.0 2.1 Crédito 0 17.40 3. Gestión de producción 3.1 Capacidad instalada 2.50 3.2 Antigüedad de equipos 2.50 3.3 Nivel de personal 2.50 3.4 Proveedores de materias primas 2.50 3.5 Estructura de costos de producción 2.00 3.6 Sistema de inventarios 2.50 3.7 Flexibilidad 2.50 3.8 Experiencia productiva 2.50 19.50 4. Ciencia y tecnología 4.1 Inversión en I + D 3.33 4.1 Patentes 3.33 4.1 Conectividad, y uso de TI 3.33 10.0 5. Internacionalización 5.1 Exportaciones 8.00 5.2 Mercados potenciales 10.0 18.00 6. Gestión gerencial 6.1 Escolaridad del empresario 0.20 6.2 Experiencia 0.20 6.3 Conocimiento del negocio 0.20 6.4 Manejo de idiomas 0.20

Tabla 1 Competitividad del cimat

Fuente: elaboración propia.

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lógica en la sociedad mexicana, a través de la divulgación y difusión del conocimiento cien-tífico (cio, 2015).

El cio cuenta con los servicios de proyectos de investigación básica, aplicada y de innovación, pro-gramas de posgrado en óptica, la finalidad de es-te Centro de investigación es resolver problemas locales, regionales y nacionales en el ámbito de la óptica/fotónica y sus aplicaciones, además de for-mar recursos especializados en este campo.

La Tabla 2 presenta el análisis de competitividad de este Centro.

*Operación matemáticaCompetitividad = G.G. (G.C. + G.F. + G.P. + C.T. + I.) = 1.0 (29.72 + 17.40 + 19.50 + 10.0 + 20.0) = 1.0 (96.62) = 96.62

De acuerdo con la escala del modelo de medi-ción de competitividad organizacional, el cio, es muy competitivo.

En cuanto a ciencia y tecnología, el cio, invierte en I+D, 40% de las ventas y 80% del personal de-dicado. Además, cada 5 años lleva a cabo una in-vestigación de mercado. Así mismo ofrece servicio posventa que son las encuestas de satisfacción al cliente.

Este Centro también presenta vulnerabilidad en la gestión financiera y algunos puntos de compe-titividad se restan por la antigüedad de los equi-pos y los canales de distribución. Al depender de activos específicos (equipamiento sofisticado) de ori-gen extranjero, se expone a los efectos del tipo de cambio y presión inflacionaria, por un lado, y por otro, a las contingencias del mercado laboral científico que presenta una dualidad: el envejeci-miento de la planta laboral y la ausencia de nue-vas plazas o esquemas de movilidad temporal que, probablemente implican obligaciones laborales no contempladas. Al depender de fondos públicos concursables que administran terceros, quizá en-frente falta de liquidez durante algunos periodos. También, es posible, que la obsolescencia del equi-po y las reglas gubernamentales para dar de baja o donar activos que afecten el valor del patrimonio.

El Centro de Innovación Aplicada en Tecnologías Competitivas, A.C. (ciatec)

La misión del ciatec es “contribuir al desarrollo in-dustrial y mejorar la calidad de vida de la sociedad mediante la aplicación de ciencia, tecnología e in-novación en las áreas de sustentabilidad, salud la-boral e industria de la manufactura” (ciatec, 2015).

El ciatec cuenta con los servicios de laboratorio químico-físicos, asesorías tecnológicas, estudios ambientales, capacitación en procesos de manu-factura y modelado de calzado. Posgrado interins-titucional en CyT, en cuanto a la finalidad del Centro de investigación, es contar con gente capacitada profesionalmente y resolver problemas diversos de manufactura e impacto ambiental y solucionar-los. Este Centro cuenta con tres programas de in-novación: salud e higiene laboral, medio ambiente y sustentabilidad, e ingeniería industrial y manu-factura. El posgrado que oferta esta institución es el Interinstitucional en Ciencia y Tecnología; ofrece además programas de educación continua y la es-pecialización en curtido de pieles. Cuenta con una oficina de transferencia de tecnología que opera con un modelo desarrollado por el mismo Centro.

La Tabla 3 contiene los datos del análisis de competitividad de este Centro.

*Operación matemáticaCompetitividad = G.G. (G.C. + G.F. + G.P. + C.T. + I.) = 1.0 (28.89 + 19.00 +19.50 +10.0 +15.0) = 1.0 (92.39) = 92.39

De acuerdo con la escala del modelo de medi-ción de competitividad empresarial, el ciatec es muy competitivo.

Este Centro invierte 27.0% en I+D para la elabo-ración de sus productos, y el personal dedicado es 84.0%. Así mismo, cada dos años en promedio se hace una investigación para ver los productos o servicios que existen en el mercado.

Cabe destacar que la internacionalización mi-na la competitividad en cinco puntos, mientras la gestión financiera y comercial las disminuyen en un punto cada uno, mientras que la gestión de la producción sólo medio punto. Este Centro ha ido

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Tabla. 2

Competitividad del cio

Nota: en negritas los valores que se encuentran por debajo del máximo. Fuente: elaboración propia.

1. Gestión comercial Puntuación Parcial Total 1.1 Tipo de mercado en el que opera 2.72 1.2 Tipo de cliente 2.72 1.3 Tipo de producto 2.72 1.4 Demanda 2.72 1.5 Política de precios 2.72 1.6 Experiencia en el mercado 2.72 1.7 Canales de comercialización 2.45 1.8 Participación en el mercado 2.72 1.9 Competencia 2.72 1.10 Publicidad 2.72 1.11 E-commerce 2.72 29.72 2. Gestiónfinanciera 2.1 Rentabilidad 2.0 2.2 Valor patrimonial 1.80 2.3 Endeudamiento 1.80 2.4 Liquidez 1.80 2.5 Fuentesdefinanciación 2.0 2.6 Prueba de ácido 2.0 2.7 Cambiosenlasituaciónfinanciera 2.0 2.8 Flujos de caja 2.0 2.9 Sector económico 2.0 2.10 Crédito 0 17.40 3 Gestión de producción

3.1 Capacidad instalada 2.50 3.2 Antigüedad de equipos 2.0 3.3 Nivel de personal 2.50 3.4 Proveedores de materias primas 2.50 3.5 Estructura de costos de producción 2.50 3.6 Sistema de inventarios 2.50 3.7 Flexibilidad 2.50 3.8 Experiencia productiva 2.50 19.50

4 Ciencia y Tecnología 4.1 Inversión en I+D 3.33 4.2 Patentes 3.33 4.3 Conectividad y uso de TI 3.33 10.0 5 Internacionalización 5.1 Exportaciones 10.0 5.2 Mercados potenciales 10.0 20.0 6 Gestión gerencial 6.1 Escolaridad del empresario 0.20 6.2 Experiencia 0.20 6.3 Conocimiento del negocio 0.20 6.4 Manejo de idiomas 0.20 6.5 Tipo de decisor 0.20 1.0 *96.62

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Tabla 3

Análisis de competitividad del ciatec

1 Gestión comercial Puntuación Total 1.1 Tipo de mercado en el que opera 2.72 1.2 Tipo de cliente 2.72 1.3 Tipo de Producto 2.72 1.4 Demanda 2.72 1.5 Política de precios 2.72 1.6 Experiencia en el mercado 2.17 1.7 Canales de comercialización 2.17 1.8 Participación en el mercado 2.72 1.9 Competencia 2.72 1.10 Publicidad 2.72 1.11 E-commerce 2.72 28.89

2 Gestión financiera 2.1 Rentabilidad 2.0 2.2 Valor patrimonial 1.60 2.3 Endeudamiento 1.60 2.4 Liquidez 1.80 2.5 Fuentesdefinanciación 2.0 2.6 Prueba de ácido 2.0 2.7 Cambiosenlasituaciónfinanciera 2.0 2.8 Flujos de caja 2.0 2.9 Sector económico 2.0 2.10 Crédito 2.0 19.00

3 Gestión de producción 3.1 Capacidad instalada 2.5 3.2 Antigüedad de equipos 2.0 3.3 Nivel de personal 2.5 3.4 Proveedores de materias primas 2.5 3.5 Estructura de costos de producción 2.5 3.6 Sistema de inventarios 2.5 3.7 Flexibilidad 2.5 3.8 Experiencia productiva 2.5 19.50 4 Ciencia y tecnología 4.1 Inversión en I+D 3.33 4.2 Patentes 3.33 4.3 Conectividad y Uso de TI 3.33 10.0 5 Internacionalización 5.1 Exportaciones 5.0 5.2 Mercados potenciales 10.0 15.0

6 Gestión gerencial 6.1 Escolaridad del empresario 0.20 6.2 Experiencia 0.20 6.3 Conocimiento del negocio 0.20 6.4 Manejo de idiomas 0.20 6.5 Tipo de decisor 0.20 1.0 *92.39

Fuente: elaboración propia.

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adaptando su oferta en el tiempo pasado de un Centro enfocado al desarrollo regional del Estado a uno de tipo sectorial (cuero y calzado), a uno de apoyo a la certificación, el desarrollo tecnológico e innovación por lo que no se sienten con la expe-riencia suficiente en el mercado, lo cual repercute en su proyección internacional y en la exportación de sus servicios. En cuanto a la gestión financiera, la percepción apunta también hacia el problema de liquidez, pero más agudamente, al endeudamiento y al valor patrimonial. Los dos primeros relaciona-dos y, es posible, asociados a los ingresos propios y su disponibilidad para atender los compromisos de los fondos en fideicomisos de terceros. Y el último, el valor patrimonial, pues también en relación con la depreciación y obsolescencia de los equipos.

Análisis de nivel de competitividad de las organizaciones estudiadas

La propuesta de este modelo de medición de la competitividad nos permite conocer el desempe-ño que realizan las organizaciones estudiadas en materia de transferencia del conocimiento y tecno-logía. De acuerdo con el modelo, los tres Centros se encuentran de un nivel competitivo, a uno muy competitivo, tal como lo muestran los datos de la Tabla 4.

Los datos de la Tabla 4, revelan diferencias en las bases de la competitividad. Mientras que el ciatec está más orientado al desarrollo tecnológico y la in-novación, el cimat parece más orientado a la forma-ción de recursos humanos y a la investigación; el cio, la organización más competitiva de los tres casos estudiados, pone más énfasis en la investigación sin descuidar ninguno de los dos aspectos complemen-tarios: la formación de capital humano y de propie-dad intelectual. En cuanto al liderazgo estatal, sólo en los modelos de utilidad, el ciatec es la referencia, puesto que en las invenciones, personal dedicado, formación y oferta de posgrado el liderazgo recae en la Universidad de Guanajuato. En otras figuras de propiedad intelectual, como el diseño industrial y las marcas, son las empresas comerciales que deten-tan el liderazgo: 926 SA de CV en el sector textil y Andrea, en el de calzado, respetivamente (véase úl-tima columna de la Tabla 4).

Con base a lo anterior, se destacaran las activi-dades de transferencia desarrolladas por los Cen-

tros como factores de ventaja competitiva. En el cimat es posible que el enfoque al negocio sea inci-piente, no obstante, competitivo. Lo que obedece a que los productos o servicios ofertados al sector productivo son únicos en el mercado, realizados a la medida de las necesidades de los clientes, aun-que es posible que se trate de sectores de nicho que dificultan consolidar una mejor estrategia de mar-keting. Por otra parte, se tiene como fortaleza los factores de ciencia, tecnología e innovación y la gestión gerencial, y esto se debe a la propia natu-raleza del Centro, y a que los directivos son profe-sionales altamente especializados en el área.

Ciertamente, se puede apreciar que los facto-res que tienen que mejorar son los de las gestiones comercial y financiera, esta última es poco eficien-te ya que está regulada por las legislaciones fede-ral y estatal que orientan la vida institucional de la organización; que pareciera ser un candado para eficientizar los procesos financieros, pues la natu-raleza del Centro es público por lo que tiene que ajustarse al tiempo, (in)flexibilidad y auditoría de los presupuestos públicos, licitaciones, reglas de ope-ración de los programas y proyectos, e incluso la toma de decisiones en estricto apego a los alcan-ces de diversas leyes como la de responsabilidades de los administradores públicos, entre otras.

En cuanto a la propiedad intelectual, tiene una patente, que de acuerdo con los datos del Institu-to Mexicano de Propiedad Industrial no ha paga-do derechos por lo que ha perdido su valor para el Centro al quedar en el dominio público. Entre sus activos intelectuales vigentes tiene un software re-gistrado ante el Instituto Nacional de Derechos de Autor de México, el proyecto de creación de una empresa de base tecnológica, y en un período de cuatro años que abarca del 2010 al 2013, se tienen más de 218 proyectos de soluciones tecnológicas e innovación y servicios de consultoría y aseso-ría para la industria y el sector público, así como 95 proyectos de capacitación y educación continua para la industria, el sector público e instituciones de educación superior. También posee registro de marca en cuatro dominios relacionados con ma-teriales de instrucción, educación y capacitación, servicios de científicos y tecnológicos, así como de construcción y reparación. Sus principales clientes pertenecen a los sectores privado, público y edu-cativo.

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El cimat no considera que sea rentable licenciar una patente, puesto que se cuenta con desarro-llos propios adecuados; sin embargo, la organiza-ción considera más rentable licenciar una propia a terceros. El Centro considera las actividades de soluciones tecnológicas e innovación y servicios de consultoría, asesoría para la industria y el sec-tor público, como una herramienta para la com-petitividad, puesto que impulsa a mantenerse en el entorno de la innovación e incluso tiene una es-tructura organizativa formal dedicada a ello.

En lo que respecta al cio, ha solicitado 17 veces una patente, se les ha otorgado seis, dos modelos de utilidad, y nueve marcas. Las secciones donde ha buscado proteger su propiedad intelectual es-tán concentradas en la física, aparatos científicos, gestión de negocios, capacitación y educación, servicios de análisis e investigación industrial, y or-

ganización de congresos, entre otros. El cio consi-dera que la estrategia de crecimiento de mercado son los altos estándares en investigación, desarro-llo tecnológico y formación de talento, lo que for-talece su prestigio a nivel nacional e internacional.

Los factores que influyen en el crecimiento son la oferta profesional que permite incrementar los indicadores en formación de talento, el descen-so en el nivel académico reduce la captación del mismo. Así mismo, las fortalezas del cio es la espe-cialización en los campos específicos de la óptica/fotónica. La distribución del producto es 80.0% na-cional y 20.0% extranjero. En cuanto a la propie-dad industrial, reconocen que es muy importante, puesto que consideran valiosos los activos intangi-bles porque constituyen la clave para nuevos ne-gocios y nichos de mercado. Consideran así, que si se cuenta con un registro de propiedad intelectual,

Tabla 4

Resumen de nivel de competitividad de centros de investigación

Fuente: elaboración propia con base en el trabajo de campo, Sistema de información de la Gaceta de la Propiedad Industrial (http://siga.impi.gob.mx/), Explorador de datos del Estudio Comparativo de Universidades Mexicanas (http://www.execum.unam.mx/), y de las páginas web institucionales (http://www.conacyt.mx/siicyt/, http://www.anuies.mx/, http://www.cio.mx/, http://www.ciatec.mx/, http://www.cimat.mx/ y http://www.ugto.mx/).

cio ciatec cimat Promedio Máximo

1. Gestión comercial 29.72* 28.89 23.22 27.28 302. Gestiónfinanciera 17.4 19 17.4 17.93 203. Gestión de producción 19.5 19.5 19.5 19.5 204. Ciencia y Tecnología 10 10 10 10 105. Internacionalización 20 15 18 17.67 206. Gestión gerencial 1 1 1 1 1Competitividad 96.62 92.39 88.12 92.38 100Patentes solicitadas 17 20 1 12.7 66Patentes otorgadas 6 4 1 3.7 17Modelos de utilidad 2 4 0 2 4Diseño industrial 0 15 0 5.0 102Marcas 9 35 4 16.0 293Investigadores (sni-2013) 67 6 67 46.7 265Artículos (isi-2013) 71 13 58 47.3 257Matrícula de posgrado 124 17 148 96.3 2778 (2013-14)Programas de posgrado 3 1 5 3.0 34 (pncp-2013)

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las empresas y los Centros de investigación tienen mayor ventaja, debido a que les da la facultad pa-ra desarrollar monopolios temporales; además que permite diferenciar los productos o servicios de la competencia, puesto que garantizan novedad en el mercado. Considerando que tener una paten-te ayuda a concentrarse a un grupo específico de clientes.

En cuanto a la rentabilidad que tiene licenciar una patente el cio considera que es rentable, pues-to que les da flexibilidad para mantener la pro-piedad de la tecnología. El Centro considera la propiedad industrial como una herramienta para la competitividad puesto que lo impulsa a man-tenerse en el entorno de la innovación, además de que presenta una estructura formal de vinculación y gestión de proyectos en su organigrama denomi-nada Dirección de Tecnología e Innovación.

El ciatec ha solicitado 20 veces una patente, les han otorgado 4, 4 modelos de utilidad, 15 di-seños industriales y 35 marcas. Su cartera es diver-sa y va desde invenciones y modelos de utilidad en calzado (suelas, plantillas, cordeles, materiales antibacteriales y antimicóticos, aplicaciones pa-ra seguridad industrial y pie diabético), procesos y maquinaria de curtido, reciclaje de materiales y agua, eliminación de compuestos volátiles en el procesamiento de petróleo, entre otras y sus apli-caciones de marcas en campos tales como aparatos quirúrgicos, calzado, productos químicos, adhesi-vos y curtientes, cuero, caucho, goma y plásticos, instrumentos científicos, estudios de mercado y gestión de negocios así como servicios de capaci-tación, desarrollo de software o servicios analíticos industriales.

El ciatec cuenta con certificaciones como iso 9000, más de 200 pruebas de laboratorio que ava-lan que esta institución es de calidad. Sus principa-les clientes son empresas de calzado y la curtiduría nacionales en León, Guadalajara y San Mateo Aten-co, entre otros. Entidades gubernamentales como pemex, cfe, asa, proveeduría en plástico, adhesivos y fabricantes de componentes automotrices. Sien-do el nacional su mercado principal. Su estrategia central de crecimiento es ofrecer nuevos servicios según se expanda el mercado. Los factores que in-fluyen en el crecimiento del ciatec son la migración de las plantas productivas desde otras regiones.

Las fortalezas del Centro de investigación es que cuenta con paquetes integrales y con ello solu-cionan problemas complejos. Su distribución del producto es 62.0% investigación, 14% transferen-cia tecnológica, 18% servicios tecnológicos, y 6.% formación de recursos humanos.

En cuanto a la propiedad industrial el ciatec considera que es importante ya que incentivan la creatividad, además de los activos intangibles, que tienen valor a largo plazo. Cuando se cuenta con un registro de propiedad industrial se tiene mayor ventaja puesto que se puede potenciar la transfe-rencia de tecnológica. La propiedad industrial per-mite diferenciar sus productos de la competencia porque se puede ofrecer a mayor público y con di-ferentes expectativas: como distribuir, codesarro-llar, etcétera.

La mayor ventaja de tener una patente es más y mejores acuerdos comerciales. La principal ventaja es crearle al producto o servicio que sea percibido en toda industria como único. El ciatec no conside-ra que sea rentable licenciar una patente, puesto que cuenta con desarrollos propios adecuados. Sin embargo, el Centro considera más rentable licen-ciar una propia a terceros, para ello cuenta con una Oficina de Transferencia de Tecnología.

Las coincidencias encontradas en cuanto a de-bilidades en materia de competitividad mere-cen un comentario final. Los tres estudios de caso muestran problemas en la comercialización de sus productos. Los productos principales como el co-nocimiento y su incorporación al capital humano, físico o los servicios de investigación, desarrollo tec-nológico o asistencia técnica, son intangibles com-plejos, por lo que resulta difícil para el vendedor y en el proceso mismo de venta definir el producto y sus alcances, beneficios e implicaciones para la solución de problemas existentes.

En cuanto a los canales de comercialización, es posible que los centros públicos de investigación no realicen una segmentación adecuada, con lo cual se dificulta cualquier estrategia de comercia-lización, tales como la política de precios, distri-bución y publicidad, así como el e-commerce. Es posible que cada segmento, el académico, guber-namental o empresarial lleve una lógica diferen-te por lo que puede resultar altamente beneficioso poner atención a sus peculiaridades para rentabi-

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lizar, desde el trabajo de campo, los estudios de laboratorio, capacidades físicas y humanas, redes de colaboración y acceso a recursos, y así, hacer llegar el producto y los servicios en el momento y lugar adecuados al diseñar campañas publicitarias o estrategias de venta exitosas. En cuanto a la edu-cación al consumidor, resulta medular el trabajo de divulgación para llevar un lenguaje adecuado a los medios y encontrar aplicaciones cercanas a los po-tenciales consumidores y de acuerdo al binomio canal de comunicación-segmento de mercado.

En lo que se refiere a la liquidez, la disponibili-dad de efectivo no parece suficiente para solven-tar deudas a corto plazo, por lo que la capacidad de negociar con acreedores y proveedores puede re-sultar clave, lo mismo que la motivación para generar recursos propios. Otro componente a destacar es el valor patrimonial. No sólo hay que considerar el valor de los activos físicos, ni tampoco el de los in-tangibles constreñidos al software o a las licencias, sino también el de los activos de propiedad inte-lectual, el capital humano, su efecto en la producti-vidad (publicaciones, citas y formación de recursos humanos) y su valor contingente para la región y la sociedad. Este valor patrimonial puede resultar muy útil no sólo para conseguir créditos, sino en las eva-luaciones gubernamentales basadas en resultados y atacar los problemas de endeudamiento y adqui-sición-renovación de equipo y laboratorios, pero sobre todo para la valoración social de la ciencia y la tecnología.

Finamente, la venta internacional del producto de los centros de investigación deberá adaptarse a los mercados internacionales, para lo cual se re-quiere apoyo del gobierno y la explotación de polí-ticas en marcha como las aceleradoras de negocio, el impulso a los emprendedores, los parques tec-nológicos, la expansión de las instalaciones en el exterior, así como la explotación de los acuerdos comerciales y de cooperación signados por el Es-tado Mexicano.

La importancia de dotar de buena competitivi-dad a los centros de investigación públicos radica en que no tengan una rivalidad de tipo mercado con otros, sino porque compiten por fondos con otros centros (en las convocatorias de proyectos) y que en sus metas está el generar recursos propios (criterios de autosuficiencia) con lo cual apalancan

recursos públicos de los presupuestos anuales por-que están en juego su estabilidad y crecimiento.

Conclusiones

El modelo de medición del desempeño organiza-cional con enfoque en las actividades de transfe-rencia del conocimiento y tecnología planteado para centros públicos de investigación del estado de Guanajuato, es una contribución ya que hasta el mo-mento no se cuenta con un modelo de este tipo aplicable a centros de investigación de la región, ya que permite determinar el nivel de competitivi-dad del Centro a partir de factores de desempeño desde una perspectiva multidimensional, es decir, y como se revisó en la literatura, es el constructo que da lugar a la productividad realizada en mate-ria de transferencia de conocimiento y tecnología por estas instituciones. Por la naturaleza de las or-ganizaciones estudiadas (instituciones públicas) la evaluación y medición del desempeño empresarial es una práctica de bajo uso, no obstante, resulta necesario establecer indicadores que puedan ser medidos cuantitativa y cualitativamente a fin de conocer el efecto que tienen en el desarrollo indus-trial de la región y del país.

Uno de los aspectos relevantes contemplado en esta propuesta de modelo es el establecer el nivel de competitividad de la organización, donde uno de los factores preponderantes es la gestión desarrollada por la dirección de la organización. El estudio de casos coadyuvó en el análisis de la in-formación y del discurso, permitiéndonos obtener una categorización de los instrumentos, prácticas y resultados organizacionales de los Centros estudia-dos en materia de transferencia de conocimiento y tecnología, y así establecer qué aspectos evaluar y medir, lo cual se constituye en un arte que resulta complejo dominar en este tipo de organizaciones. Ciertamente, se requerirá abarcar a otros Centros de Investigación para casos de estudio con la apli-cación del modelo a fin de validarlo. La evidencia aquí presentada apunta en tres direcciones para la mejora del desempeño de los centros públicos de investigación, la gestión comercial, la financiera y la internacionalización a partir de la formación de recursos humanos, la producción de conocimiento y de propiedad intelectual.

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Para el caso de Guanajuato, hemos presenta-do evidencia de que los centros de investigación están actuando como dinamizadores del siste-ma de innovación, pues generan conocimiento útil y relevante para la sociedad al aplicarlo no sólo a la formación de capital humano sino en la salud, la producción de energía, la defensa, el cuidado del medio ambiente o la producción de informa-ción. También crean, modifican y difunden tecno-logía a través de proyectos que no sólo terminan al alcance de especialistas, sino que se están lle-vando a cabo desarrollos tecnológicos, aplicables a través de documentos de patente, modelos de utilidad, diseños industriales y registros de marca que contribuyen al desarrollo regional en sectores prioritarios como la proveeduría, cuero, calzado y textil, la industria alimentaria, la automotriz y auto-partes, así como otras tradicionales entre las que se encuentran los agronegocios, electrodomésticos o refinación de petróleo, que son las principales in-dustrias en la especialización productiva estatal.

Finalmente, este estudio pretende contribuir con un modelo que coadyuve a establecer indica-dores en organizaciones que permiten caracterizar el entorno competitivo a través de la definición de capacidades de innovación y ventajas competiti-vas de estados y regiones, ya que los centros públicos de investigación son organizaciones clave, puesto que además de crear conocimiento útil, relevante y valioso, forman parte del subsistema de infraes-tructura pública de los sistema de innovación, co-adyuvan a activarlo y dinamizarlo, así como son parte de las actuaciones públicas en relación con el impulso a la innovación y el desarrollo tecnológico. Al participar como agentes y beneficiarios de la po-lítica pública logran ser el nexo entre la innovación y el gobierno y alertan a la sociedad en la formu-lación de prioridades para el desarrollo industrial, además de que contribuyen a mejorar el entorno empresarial al gestionar y explotar sus activos in-telectuales aun cuando permanece el reto de de-sarrollar un mercado para vender o licenciar ideas a terceros.

Agradecimientos

Al Consejo de Ciencia y Tecnología del estado de Guanajuato, por haber otorgado el apoyo financie-ro para la realización del proyecto de investigación.

Notas

* En negritas están los valores más altos en los estudios de casos. Los valores máximos presen-tados en la última columna en lo que refiere a la competitividad están basados en el modelo de Ji-ménez (2006), mientras que para los productos de propiedad intelectual y académicos corresponden a los líderes estatales en cada rubro: la Universidad de Guanajuato en patentes solicitadas y otorga-das, investigadores, artículos, matrícula y progra-ma de posgrado, así como el ciatec en modelos de utilidad y las empresas 926 SA de CV en diseño in-dustrial y Andrea en Marcas. Las figuras de propie-dad industrial son acumuladas desde 1976 para el ciatec y 1980 para el cio y el cimat.

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Documents

Modelo de medición del desempeño en el proceso de