Modelo de Diseño SIG Empresa Productiva

8/18/2019 Modelo de Diseño SIG Empresa Productiva

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Diseño de un Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad en Cerámicas Rialto

“DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DECALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD EN CERÁMICASRIALTO”


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Diseño de un sistema integrado de gestión de calidad, ambiente

y seguridad en Cerámicas RialtoGLADYS MARGOTH CHÁVEZ CHAPALBAY

Dirigido por:

Dirigido por:

ING. CESAR MANCHENO

CUENCA-ECUADOR

2013

Ingeniero Industrial Auditor de Sistemas de Gestión en Calidad,

Seguridad y Salud Ocupacional Bureau Veritas

Certificación- BVQi

Ingeniera Química

Egresada de la Maestría en Sistemas Integrados deGestión de la Calidad, Ambiente y Seguridad

Unidad de Posgrados


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Datos de catalogación Bibliográfica

CHÁVEZ CHAPALBAY GLADYS MARGOTH

Diseño de un sistema integrado de gestión de Calidad,

Ambiente y Seguridad en Cerámicas Rialto

Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca-Ecuador, 2013Formato 170x240 Páginas: 289

Breve Reseña de los autores e información de contacto:

Dirigido por :

Todos los derechos reservados.Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución,Comunicación pública y trasformación de esta obra para fines comerciales, sin contar con autorización de los titulares de propiedad

intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual. Se permite lalibre difusión de estos textos con fines académicos o investigativos por cualquier medio, con la debida notificación a los autores.

DERECHOS RESERVADOS2013 Universidad Politécnica Salesiana.CUENCA-ECUADOR-SUDAMÉRICA

CHÁVEZ CHAPALBAY GLADYS MARGOTH Diseño de un sistema integrado de gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad en Cerámicas Rialto

Edición y Producción:Chávez Chapalbay Gladys MargothDiseño de la portada:Chávez Chapalbay Gladys Margoth

IMPRESO EN ECUADOR-PRINTED IN ECUADOR

Chávez Chapalbay Gladys MargothIngeniería QuímicaEgresada de la Maestría en Sistemas Integradosde Calidad, Seguridad y Medio AmbienteUnidad de PosgradosUniversidad Politécnica Salesiana

[email protected]

Mancheno CésarIngeniero IndustrialAuditor de Sistemas de Gestión en Calidad,Seguridad y Salud OcupacionalBureau Veritas Certificación- [email protected]


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Índice General

Índice General 1

Índice de Figuras 6Índice de Cuadros 7

PROLOGO 8

CAPITULO I 9

INTRODUCCION 111.1 Nombre y descripción de la empresa 11

1.1.1 Datos de Identificación 111.1.2 Información de la empresa 11

1.1.2.1 Visión 121.1.2.2 Misión 12

1.2 Actividad de la empresa 121.3 Organigrama de la empresa (Anexo 1) 121.4 Caracterización de los procesos principales en Cerámicas

Rialto 12

Recepción de Materias Primas 12

Pesaje 12

Molienda 13Atomización 13

Prensado y Secado 13

Esmaltado 13

Serigrafía 13

Cocción 14

Clasificación Final 14

1.5 Antecedentes del diseño de un Sistema Integrado deGestión en Cerámicas Rialto 14

1.6 Alcance del Diseño de Sistema Integrado de Gestión 14

1.7

Planteamiento del tema de un Diseño de un SistemaIntegrado de Gestión 15


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1.8 Justificación del Diseño de Sistema Integrado 15

1.9

Objetivo General y Específico del Diseño de Sistema

Integrado 161.9.1 Objetivo General 161.9.2 Objetivos Específicos 17

CAPITULO II 20

DEFINICIONES 212.1 Calidad 212.2 Principios de gestión de calidad 222.3 Normas ISO 9001, ISO 14001, Y OSHAS 18001 23

2.3.1 Estructura de la Norma ISO 9001:2008 232.3.2 Estructura de la Norma ISO 14001:2004 262.3.3 Estructura de la Norma OSHAS 18001:2007 272.3.4 Estructura de la Guía ISO 72 282.4.4 Estructura de la Norma NC-PAS-99:2008 29

2.4 Historia 302.4.1 Definición de ISO 302.4.2 La norma ISO 9001:2008. 312.4.3 La norma ISO 14001:2004 322.4.4 La norma OHSAS 18001:2007 332.4.5 Guía ISO 72 332.4.6 La norma NC-PAS-99:2008 34

2.5

Gestión de calidad (PHVA).Planear, Hacer, VerificarActuar 35

2.6 Enfoque basado en procesos 362.7

Mejora Continua 382.8 Acuerdos de Niveles de servicio 382.9 Concepto de Sistema Integrado 38

CAPITULO III 41

EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION 433.1 Enfoque de Gestión por procesos 44

3.1.1 La identificación de los procesos del sistema 443.1.2 Clasificación de los procesos 44

3.1.3 Cadena de valor 45


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3

3.1.4 Enfoque de procesos de la norma ISO 9001 463.1.5 La gestión del Proceso 46

3.1.6 Características de una organización por procesos: 46

CAPITULO IV 49

ELEMENTOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA DEL SIG 51

4.1 Identificación de estrategia y objetivos estratégicos 51

4.2 Definición de la estrategia en términos operacionales 52

4.2.1 Estrategias 52

4.2.2 Objetivos Estratégicos 53

4.2.3 Proceso de Planeación Estratégica 54

4.3 Diseño de mapas estratégicos e indicadores de gestión 54

4.3.1 Planes de acción y programas de gestión 54

4.3.2 Indicadores de Gestión 55

4.3.2.1 Indicadores de Gestión de Seguridad y Salud 56

4.3.2.2 Indicadores de Rendimiento Ambiental 56

4.3.3 Mapas Estratégicos 57

4.3.4

Perspectiva del cuadro de mando y las relaciones decausalidad 59

CAPITULO V 61

PLAN DE CONTROL 635.1 Contenido del plan de control 64


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4

5.2 Etapas para elaborar un plan de control 655.3 Estructura del plan de control 66

CAPITULO VI 67

DIAGNOSTICO INICIAL DE LA EMPRESA CERAMICAS RIALTO

6.1

Diagnóstico del estado actual de gestión de seguridad dela empresa en cumplimiento a la norma OSHAS 18001 69

6.2

Diagnóstico del estado actual de gestión ambiental de laempresa en cumplimiento a la norma ISO 14001 83

6.3

Diagnóstico del estado actual de gestión de calidad de laempresa en cumplimiento a la norma ISO 9001 97

CAPITULO VII 113

GESTION EN CERAMICAS RIALTO 1157.1 GESTION DE RIESGOS 115

7.1.1 Planeación con enfoque de gestión de Riesgos 116

7.1.1.1 Identificación de los requisitos legales aplicables 117

7.1.1.2 Identificación, análisis y evaluación de peligros 117

7.2 GESTION DE IMPACTOS AMBIENTALES 137

7.2.1 Planeación con enfoque de gestión Ambiental. 137

7.2.1.1 Requisitos legales aplicables 137

7.2.1.2

Identificación, análisis y evaluación de AspectosAmbientales 138

CAPITULO VIII 139

ELABORACION DE DOCUMENTACIÓN SOPORTE 141

8.1 Política y objetivos para el Sistema de Gestión Integrado 141


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5

8.2 Cambios en Procedimientos/documentos 142

Elaboración de procedimientos reglamentarios 145

Procedimiento Para Control de Registros 147

Procedimiento para Control de Documentos 153Procedimiento para Acciones Correctivas y Preventivas 171

Procedimiento para Auditorías Internas 179

Procedimiento Control de los Productos no Conformes 193

Procedimiento de Inspección 201

Procedimiento Mantenimiento de Extintores 209

Instructivo Visitantes 217

Procedimiento Accidentes de Trabajo 221

Procedimiento Formación 227Procedimiento Identificación de Aspectos Ambientales 231

8.3 Elaboración del manual de Gestión Integrado 241

CAPITULO IX 277

CONCLUSIONES 279

CAPITULO X. 281

RECOMENDACIONES 283FUENTES DE

INFORMACIÓN 285ANEXOS 287

(Anexo I) Organigrama de la empresa 289


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6

Índice de Figuras

Figura 1: Cuadro de Mejoramiento Continuo 30

Figura 2: PHVA (Deming/Sherward) 36

Figura 3 Componentes Del proceso 37

Figura 4: Clasificación de los procesos 45

Figura 5: Cadena de Valor 45

Figura 6:Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en

procesos 46

Figura 7: Ciclo PHVA 47

Figura 8:Modelo de un sistema de gestión por proceso basado en lametodología PHVA 47

Figura 9: Niveles de la planeación en la organización 51

Figura 10: Ciclo de Vida del Negocio 53

Figura 11: El proceso de planeación estratégica del Negocio 54

Figura 12 : Planes o Programas 55

Figura 13: Índices de la Gestión de la Seguridad y Salud 56

Figura 14: Cuadro de mando Integral 57

Figura 15: Ejemplo de Mapa Estratégico 59

Figura 16:Elementos de un sistema de Gestión de Seguridad y SaludOcupacional según normas OHSAS 18001 116


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Índice de Cuadros

Cuadro 1: Conceptos de Calidad 21

Cuadro 2: Norma ISO 9001-2008 25

Cuadro 3: Norma ISO 14001:2004 26

Cuadro 4: Norma ISO OSHAS 18001:2007 27

Cuadro 5: Guía ISO 72 28

Cuadro 6: Norma NC-PAS-99:2008 29

Cuadro 7: Niveles de planeación en la organización 52

Cuadro 8. Cuadro de Mando Integral 54

Cuadro 9. Objeto del plan de Control 64

Cuadro 10. .Acción y Temporización del Riesgo 119

Cuadro 11: Técnicas de Seguridad 120

Cuadro 12: Tipos de Técnicas 121

Cuadro 13 Actividades/Aspectos/Impactos Ambientales 138

Cuadro 14Procedimientos Reglamentarios para el SistemaIntegrado 145


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PROLOGO

El desarrollo de “DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DECALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD EN CERÁMICAS RIALTO” comprendeel levantamiento de información de la labor productiva de dicha empresa, y realizar eldiagnóstico inicial de la empresa al cumplimiento de las normas: ISO 9001, ISO14001, y OHSAS 18001.

Mediante este diagnóstico se analizará la empresa y usando como base los procedimientos existentes del Sistema de Gestión de Calidad ya implementado secomplementarán la documentación faltante exigida por las normas ISO 14001 yOHSAS 18001.

El Objetivo es realizar una propuesta a Gerencia General de Cerámicas Rialto parauna futura implementación de un Sistema Integrado. De manera que permita reducircostos, optimizar procesos, entregando a nuestros clientes producto con calidad,teniendo en consideración la salud de los trabajadores y sin causar daños al MedioAmbiente.


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CAPITULO I

INTRODUCCION


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CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1 NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA1.1.1 Datos de Identificación

LA EMPRESA CERAMICAS RIALTO S.A está Ubicada en la Panamericana NorteKm 8 ½ en la ciudad de Cuenca. Empezó sus operaciones en 1982.

Ocupa una amplia superficie, de 112911.96 m2 junto a la carretera Panamericana Norte, Kilómetro 8 ½. Laboran 353 personas incluida administración. Con una

capacidad instalada que sobrepasa los 400.000 m2 de producción mensual.COMERCIANTES: Kerámicos. Distribuidores locales, nacionales e internacionales.

CONSUMIDORES: Distribuidores.

MERCADO: Nacional e Internacional

1.1.2 Información de la empresa

1.1.2.1 Visión

Ser la empresa productora de revestimientos cerámicos con mayor rentabilidad, con lamás alta calidad en producto, diseño y tecnología, apoyada en un recurso humanocapacitado y comprometido, consolidándose como la mejor marca en el mercadoecuatoriano.


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1.1.2.2 Misión

Exceder las expectativas de nuestros clientes en el mercado de cerámica, ofreciendodiseños innovadores con productos de calidad, por medio de un equipo de trabajo

capacitado, a un alto nivel de servicio, a través de nuestra red de distribuidores.

1.2 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Fabricar revestimientos de piso y pared.

1.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

El organigrama de la empresa Cerámicas Rialto fue elaborado por el departamento deCalidad y se encuentra en el (ANEXO I)

1.4 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOSPRINCIPALES EN CERÁMICASRIALTO.

1 ) RECEPCION DE MATERIASPRIMAS: Materiales necesarios parala elaboración de Pasta barbotina:arcilla, feldespato, caolín, carbonato,

etc.

2) PESAJE: los materiales a granel:arcilla, caolín, feldespato, carbonato,etc. De acuerdo a una dosificaciónson pesados en básculas.

Dosificación (Receta)

3) MOLIENDA: A través de una bandatransportadora el material es llevadohacia los molinos. Que junto condefloculantes y H2O son molidoshasta tener % de humedad, densidad yviscosidad en norma. Control: Densidad, Viscosidad

Residuo


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4) ATOMIZACION: La pasta

barbotina es atomizada convirtiéndoseen polvo atomizado con parámetros dehumedad y granulometríaControl:

Humedad Granulometría

5) PRENSADO Y SECADO: El polvo

atomizado luego de un tiempo dereposo es prensado en seco.Control: COMPACTACION HUMEDAD

TAMAÑO ESPESOR

6) ESMALTADO: La baldosa encuero pasa por engobe, esmaltemediante velos.

Densidad, Viscosidad, Peso, Aplicación

7) SERIGRAFIA: La baldosa encuero pasa por engobe, esmaltemediante velos. CONTROLES:

Densidad Aplicación Estado pantallas Serigráficas


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1.5 ANTECEDENTES DEL DISEÑO DE UN SISTEMAINTEGRADO DE GESTIÓN EN CERAMICASRIALTO

No se cuenta con estudios anteriores que pretendan la integración deSeguridad y Ambiente con el Sistema de Gestión de Calidad implementado.

1.6 ALCANCE DEL DISEÑO DE SISTEMA INTEGRADODE GESTIÓN.

8) COCCION:

Temperatura de quema:Pared: 1090oC

Piso: 1170oC

Ciclo de quema: Pared: 40 min Piso: 43 min

9) CLASIFICACION FINAL: Defectos que afectan la superficiedel producto: matiz,despostillado, despunte, chamote,serigrafía, poros, hoyuelos, etc. Estos defectos no afectan la

funcionalidad del producto,simplemente su apariencia


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Cerámica Rialto cuenta con la certificación de Calidad, bajo la norma ISO9001:2008 por Bureau Veritas siendo su alcance “Diseño, Producción yComercialización de Cerámica para pisos y pared”.El alcance del sistema Integrado de Gestión aplicará al proceso de elaboración

de revestimientos de piso y pared.

1.7 PLANTEAMIENTO DEL TEMA DE UN DISEÑO DEUN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN.

“Diseño de un Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad enCerámicas Rialto”Este trabajo de Grado realizará el diseño de un Sistema Integrado de gestión con

el enfoque basado en procesos. Se desarrollarán en 10 capítulos.

En el capítulo 1 Se presentan las generalidades de la empresa: misión, visión, procesos, organigrama, incluyendo objetivos generales y específicos del diseño.En el capítulo 2 se definirán los principales conceptos que serán utilizados.En el capitulo 3, 4 y 5 presentan la base teórica que sustenta el presente trabajo degrado: enfoque de gestión por procesos, elementos de planeación estratégica y

plan de control.El capítulo 6 mostrará el diagnóstico del estado actual de gestión de calidad,

ambiental y seguridad de la empres en cumplimiento a las normas ISO 9001, ISO14001y OHSAS 18001 respectivamente.El capítulo 7 trata sobre la gestión de riesgo y gestión ambiental en CerámicasRialto y menciona los requisitos legales aplicables.En el capitulo 8 se realizará la elaboración de documentos soporte que será degran aporte para la empresa que incluye: Política y Objetivos para el sistema deGestión Integrado, cambios en procedimientos / documentos, Elaboración delmanual de Gestión Integrado.Finalmente en los capítulos 9 y 10 trata sobre conclusiones, recomendaciones yfuentes de información.

1.8 JUSTIFICACIÓN DEL DISEÑO DE UN SISTEMAINTEGRADO

• Para Cerámicas Rialto contar con un diseño que Integre los sistemas degestión de Calidad, Seguridad y Ambiente es de gran importancia porque le

permitirá a la alta dirección de la empresa tener una mejor visión paragestionar de manera eficiente sus procesos y recursos. Aumentando la


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productividad, pero ahora considerando la salud, bienestar del trabajador ysin afectar al Ambiente.

• El presente trabajo de grado busca promover el mejoramiento continuo de laempresa con el replanteamiento de la política y objetivos que serán llevados

de forma integral.• Contribuirá a encaminar al posicionamiento en el mercado. Las mejores

industrias están adoptando Sistemas Integrados de gestión. El presente trabajode grado permitirá a Cerámicas Rialto darle la oportunidad de estar a lavanguardia. Abasteciendo oportunamente la demanda y exigencias delmercado. Y Garantizando la estabilidad, la rentabilidad de la empresa, de susaccionistas y colaboradores.

• La empresa cuenta actualmente con 4 líneas de producción de revestimientode piso y pared, Para el año 2013 ofrecerá al mercado nacional e internacional

la línea de porcelanato.• Este crecimiento, las exigencias legales y la competitividad del sector

cerámico hacen necesario de una u otra forma la implementación de unSistema Integrado. Con este trabajo de grado la empresa tendrá la base sólidaque le preparará e encaminará a una futura implementación si así lo decide laalta dirección.

• Avances en sistema de Seguridad Industrial (auditoría documental del SARTRealizada el 2012/06/25 puntaje 94.67%), Al igual que estudios de impactoambiental en Cerámicas Rialto se llevan de forma independiente sin tenerrelación o puntos en común con el sistema de Calidad ya implementado. Estogenera documentación innecesaria, formatos repetitivos, auditorías porseparado, pérdida de tiempo, etc. Por lo cual un diseño de Sistema Integradode Gestión es más que necesario para la empresa con el fin de optimizarrecursos, tiempo y disminuir costos.

• Para el presente trabajo de grado se cuenta con disponibilidad de informaciónterciaria interna e información secundaria.

1.9 OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO DEL DISEÑO DE

SISTEMA

1.9.1 Objetivo General

Entregar a la alta gerencia el informe del Diseño de un Sistema Integrado deCalidad, seguridad y medio ambiente aplicado al proceso de elaboración derevestimientos de piso y pared en Cerámicas Rialto.


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1.9.2 Objetivos Específicos

• Elaborar los objetivos para el Sistema Integral de Gestión en CerámicasRialto.

• Determinar peligros potenciales en “Cerámicas Rialto” que ocasiona daño a lasalud.(Matriz de Riesgos)

• Determinar aspectos ambientales ocasionados por el proceso productivo yque afectan al ambiente.

• Aplicar el enfoque de gestión integrada por procesos. para la integración delos Sistemas de Gestión en “Cerámicas Rialto”.

• Incluir a la gestión de Seguridad y Medio Ambiente en la programación anual

de Auditorías Internas.• Definir indicadores de gestión para Seguridad y Medio Ambiente.


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CAPITULO II

DEFINICIONES


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CAPITULO II

DEFINICIONES

2.1 CALIDAD

El concepto de calidad ha sufrido sucesivas transformaciones a lo largo de cada etapaen el tiempo.

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste oesfuerzo necesario para ello

*Satisfacer al cliente

*Satisfacer al artesano por eltrabajo bien hecho.*Crear un producto único

RevoluciónIndustrial

Hacer muchas cosas no importando de qué calidad(Se identifica producción con calidad)

*Satisfacer una grandemanda de bienes *Obtener

beneficios

Segunda GuerraMundial

Asegurar la eficacia del armamento, sin importar el costo,con la mayor y más rápida producción(Eficacia + Plazo=Calidad)

*Garantizar la disponibilidadde un armamento eficaz en lacantidad y el momento

preciso

Posguerra (Japón) Hacer las cosa bien a la primera

*Minimizar costes mediantela Calidad *Satisfaceral cliente *Ser competitivo

Pos guerra(Restodel Mundo) Producir cuanto más mejor

Satisfacer la gran demandade bienes causada por guerra.

Control de CalidadTécnicas de inspección en producción para evitar la salida de

bienes defectuosos.*Satisfacer las necesidadestécnicas del producto

Aseguramiento deCalidad

Sistemas y procedimientos de la organización para evitarque se produzcan bienes defectuosos

* Satisfacer al cliente*Prevenir errores,*Reducir costes* Ser competitivo

Calidad totalTeoría de la administración empresarial centrada en la

permanente satisfacción de las expectativas del cliente

*Satisfacer tanto al clienteexterno como al interno.* Ser altamente competitivo

*Mejora continuaCuadro 1: Conceptos de calidad

Fuente: Manual para la integración de Sistemas de Gestión. Calidad, Medio Ambiente y Prevención de

Riesgos.


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Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer unamayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva ala sociedad.

La calidad se podría definir como “Grado en el que un conjunto deCARACTERISTICAS INHERENTES cumple con los REQUISITOS”

Calidad= Característica / Requisitos.

2.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

El sistema de gestión de la calidad esta basado en 8 principios de gestión(AbrilSánchez, Enriquez Palominio, & Sánchez Rivero, 2009), que apuntan alestablecimiento de una filosofía que garantice el éxito de la implementación. Estos

principios son:

2.2.1 Organización enfocada al Cliente/ambiente/personal

Las necesidades y expectativas del cliente deben ser determinadas,convertidas en requisitos y cumplidas con el propósito de lograr lasatisfacción del cliente, incluyendo los requisitos legales y reglamentarios.

2.2.2 LiderazgoEs la capacidad de persuadir a uno o varios para hacer algo. Participativo,

Liderar con el ejemplo. Hacer el trabajo bien hecho.2.2.3 Participación del personal.

Se presentan dos cazosa. Empresas le dan espacio de participación y la gente no quiere.

b. A pesar que la gente quiere participar, la empresa no le da laoportunidad.

2.2.4 Enfoque basado en procesos.Si establezco objetivos a cada pedacito de la torta debo medirlo para sabersi cumplen con los objetivos de la dirección.

MAM (Medición, Análisis y Mejora)Para esto debo saber ¿Cuántos procesos tienen la empresa?¿Cuál es la entrada de mi proceso y la salida? ¿Quienes son los

proveedores y los clientes de mi proceso? Además de identificar los procesos necesario se debe determinar la secuencia e interacción de dichos procesos.

2.2.5 Enfoque de Sistema para la gestiónTodas las partes están interconectadas y enfocan un proceso común. La

empresa debe funcionar interconectada. Alinear al personal. Todos somosimportantes.


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2.2.6 Mejoramiento Continuo

Actividad recurrente para tener más capacidad para atender al Cliente.Debe estar incluida en las políticas y objetivos. Se debe definir, planificar

e implementar las actividades de medición y seguimiento necesarias paraasegurar la conformidad y la ejecución de la mejora, incluyendo lautilización de los métodos aplicables y técnicas estadísticas.

2.2.7 Enfoque de toma de decisiones basado en hechos: Datos

Se debe tomar datos de desempeño de cada proceso. Establecer ¿Cuál esel objetivo de mi proceso? ¿Qué hago para mejorar? Por lo tanto hay querevisar datos, indicadores para medir mi proceso.

2.2.8

Relación mutuamente Beneficiosa con el proveedor: ComprasRelación en la que nos beneficiamos el vendedor y el cliente.

2.3

NORMAS ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, GUÍAISO 72,

2.3.1

Estructura de la norma ISO 9001:2008

1.OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2. MORMAS PARA CONSULTA

3. TERMINOS Y DEFINICIONES

4. SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

4.1 Requisitos Generales

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Generalidades

4.2.2 Manual de Calidad

4.2.3 Control de la Documentación

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 Compromiso de la dirección

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

5.5.2 Representante de la Dirección

5.5.3 Comunicación Interna

5.2 Enfoque al cliente


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5.3 Política de Calidad

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos

5.4.2 Planificación de la Calidad

5.5 Responsabilidad Autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

5.5.2 Representante de la Dirección

5.5.3 Comunicación Interna

5.6 Revisión por la Dirección

6. GESTION DE RECURSOS

6.1 Provisión de Recursos

6.2 Recursos Humanos

6.2.1 Generalidades

6.2.2 Competencia, toma de Conciencia y formación

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de Trabajo

7. REALIZACION DEL PRODUCTO

7.1 Planificación de la Realización del Producto.

7.2 Procesos relacionados con los clientes

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto

7.2.3 Comunicación con los clientes.

7.3 Diseño y Desarrollo

7.3.1 Planificación del Diseño y Desarrollo7.3.2 Elementos de entrada para el Diseño y Desarrollo

7.3.3 Resultados de diseño y desarrollo

7.3.4 Revisión del Diseño y Desarrollo

7.3.5 Verificación del Diseño y Desarrollo

7.3.6 Validación del Diseño y Desarrollo

7.3.7 Control de Cambios de diseño y Desarrollo.

7.4 Compras


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7.4.1 Proceso de Compras

7.4.2 Información de Compras

7.4.3 Verificación de los productos y servicios comprados.

7.5 Producción y Prestación de servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y servicios

7.5.3 Identificación y Trazabilidad

7.5.4 Propiedad del cliente

7.5.5 Preservación del producto

7.6 Control de Equipos de medida y seguimiento

8. MEDIDA, ANALISIS Y MEJORA

8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y Medición

8.2.1 Satisfacción del Cliente

8.2.2 Auditorías Internas

8.2.3 Seguimiento y Medición de los procesos

8.2.4 Seguimiento y Medición del producto

8.3 Control del producto No conforme

8.4 Análisis de Datos

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora Continua

8.5.2 Acciones Correctivas

8.5.3 Acción PreventivaCuadro 2: Norma ISO 9001-2008

Fuente: Manual para la integración de Sistemas de Gestión. Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos.


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2.3.2 Estructura de la norma ISO 14001:2004


2. MORMAS PARA CONSULTA

3. TERMINOS Y DEFINICIONES4. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL


4.2 Política Ambiental

4.3 Planificación

4.2.1 Aspectos Ambientales

4.2.2 Requisitos Legales y otros Requisitos

4.2.3 Objetivos, metas y Programas

4.4 Implementación y Operación

4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidades y autoridad4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia

4.4.3 Comunicación

4.4.4 Documentación

4.4.5 Control de Documentos

4.4.6 Control Operacional

4.4.7 Preparación y Respuesta ante emergencias

4.5 Verificación

4.5.1 Seguimiento y Medición

4.5.2 Evaluación del Cumplimiento legal4.5.3 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

4.5.4 Control de Registros

4.5.5 Auditoría Interna

4.6 Revisión por la DirecciónCuadro 3: Norma ISO 14001:2004



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2.3.3

Estructura de la norma OHSAS 18001:2007


2. REFERENCIAS NORMATIVAS

3. DEFINICIONES

4. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION ELEMENTOS DEL SISTEMA DE

GESTION DE LA PREVENCION DE RIESGOS LABORALES


4.2 Política de prevención de riesgos laborales

4.3 Planificación

4.3.1 Planificación para la identificación de peligros

y la evaluación y control de riesgos

4.3.2 Requisitos Legales y otros

4.3.3 Objetivos, metas y Programas

4.4 Implementación y Operación

4.4.1 Recursos, funciones, Responsabilidad y autoridad

4.4.2 Formación, concienciación y competencia

4.4.3 Comunicación, participación y consulta

4.4.3.1 Comunicación

4.4.3.2 Participación y Consulta

4.4.4 Documentación

4.4.5 Control de Documentos y datos

4.4.6 Control Operacional

4.4.7 Preparación y Respuesta en caso de emergencias

4.5 Verificación

4.5.1 Seguimiento y Medición del desempeño

4.5.2 Evaluación del cumplimiento legal

4.5.3 Investigación de Incidentes, no conformidades,

acción correctiva y preventiva

4.5.3.1 Investigación de Incidentes

4.5.3.2 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

4.5.4 Control de Registros

4.5.5 Auditoría Interna4.6 Revisión por la Dirección

Cuadro 4: Norma OHSAS 18001:2007



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2.3.4

Estructura de la guía ISO 72

1.OBJETO


3. TERMINOS Y DEFINICIONES3.1 Sistemas de Gestión

3.2 Normas de Sistema de Gestión.

3.2.1 Norma de requisitos del SG tipo A

3.2.2 Norma de requisitos del SG tipo B

3.2.3 Norma de requisitos del SG tipo C

3.3 Familia de normas del sistema de gestión

3.4 Proyecto de Norma del sistema de gestión

3.5 Compatibilidad

3.6 Proceso del estudio de Justificación4. ABREVIATURAS

5. PRINCIPIOS GENEALES

6. PROCESOS Y CRITERIOS PARA EL ESTUDIO DE JUSTIFICACIÓN

6.1 Generalidades

6.2 Proceso del estudio de Justificación

6.3 Criterios para el estudio de Justificación

7. GUIA SOBRE EL PROCESO DE DESARROLLO Y ESTRUCTURA DE UNA NSG

7.1 Generalidades

7.2 Proceso de Desarrollo de NSG

7.2.1 Generalidades

7.2.2 Especificación del Diseño

7.2.3 Elaboración de productos disponibles

7.2.3.1 Gestión del Proyecto

7.2.3.2 Recursos Humanos

7.2.3.3 Monitoreo del resultados

7.2.3.4 Manejo de desviaciones

7.2.3.5 Verificación y Validación

7.2.4 Transparencia del proceso de desarrollo del al NSG

7.2.5 Proceso de interpretación de una norma7.3 Modelo de Norma del SG, estructura y elementos comunes

7.3.1 Generalidades

7.3.2 Modelo y Estructura

7.3.3 Elementos comunesCuadro 5: Guía ISO 72

Fuente: Guía ISO 72


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2.3.5Estructura de la Norma NC-PAS-99:2008

1.ALCANSE


3. TERMINOS Y DEFINICIONES4. REQUISITOS


4.2 Política del Sistema de Gestión

4.3 Planificación

4.4 Aplicación y operación

4.5 Evaluación del Desempeño

4.6 Mejora

4.7 Revisión por la Dirección

A.1 Comentarios GeneralesA.2 Enfoque al proceso

A.3 Riesgos, aspectos e impactos

A.4 Orientación específica

A.4.1 Requisitos del Sistema de Gestión

A.4.2 Orientación sobre la política del SG.

A.4.3 Orientación para la Planificación

A.4.3.1 GeneralidadesA.4.3.2 Identificación y evaluación deaspectos,

Impactos y Riesgos.A.4.3.3 Identificación de los requisitos legales

A.4.3.4 Planificación para Contingencias

A.4.3.5 Objetivos

A.4.3.6 Identificación de estructura organizativa

funciones, responsabilidades

A.4.4 Comunicación

A.4.5 Orientaciones para la evaluación del desempeño

A.4.5.1 Monitoreo y MediciónA.4.5.2 Evaluación del Cumplimiento

A.4.5.3 Gestión de la auditoría del sistema

A.4.5.4 Manejo de las no conformidades

A.4.6 Mejora

A.4.7 Revisión por la direcciónCuadro 6: NC-99:2008

Fuente: NC-PAS-99:2008


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CIRCULO DE MEJORAMIENTO CONTÍNUO

Figura 1: Circulo de Mejoramiento Continuo


2.4 HISTORIA

2.4.1 Definición de ISO

Es la palabra derivada del término griego”ISOS” que significa IGUAL por lo que laOrganización Internacional para la Estandarización la adoptó como nombre.

La Organización Internacional para la Estandarización ISO, es una organización nogubernamental, que inició operaciones en 1947, aceptada a nivel mundial como la

primera fuente de estándares voluntarios en muchos campos.

ISO está formada por 148 institutos nacionales de estandarización de todas lasregiones del mundo, trabajando en cooperación con organizaciones internacionales,gobiernos, y representantes de la industria, negocios y los consumidores.

2.4.1.1 TC176

El TC176, es el comité técnico de ISO responsable del desarrollo y mantenimiento dela familia de estándares ISO9000.

Su alcance es la estandarización en el campo de la gestión (administración) de lacalidad en temas de sistemas de calidad, aseguramiento de calidad y tecnologíagenéricas de soporte, incluyendo estándares que guíen la selección y uso deestándares.


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2.4.1.2 La familia ISO 9000

La familia de documentos ISO 9000 es un grupo de estándares, voluntarios sobre unsistema de calidad desarrollado para uso internacional.

Define la línea base de un sistema de calidad para usarse por compañías interesadas entener un modo de controlar la administración y operación de su sistema de calidad.

Al ser una serie de estándares sobre un sistema de calidad, son estándares genéricos básicos, por lo que pueden ser aplicados e implementados por cualquier compañía delmundo.

2.4.2 La norma ISO 9001:2008.Norma de gestión de la calidad

El aseguramiento de la calidad de los productos y servicios en los mercados internos einternacionales es hoy un factos decisivo en la subsistencia de las empresas.

Siendo éste uno de los factores esenciales de la competencia en cualquier actividad, seha generado la necesidad de implementar sistemas normalizados de aseguramiento decalidad, necesidad que se ha cubierto con las normas de la serie ISO 9000 queestablecen los requisitos para la implementación de un sistema de este tipo y brindanel marco que permiten evaluar razonablemente por parte de terceros la efectividad delmismo. La necesidad de utilizar normas de calidad se hace presente a mediados delsiglo XIX, cuando comienza a desarrollarse la producción en masa, La evolución

posterior es muy rápida y mereciendo destacarse los siguientes hitos, a partir del sigloXX.

• 1990:Inspección como actividad• 1930: Muestreo estadístico.• 1950: Prácticas de aseguramiento de calidad en empresas.• 1979: Normas para el aseguramiento de la calidad, BS 5750.• 1987: Basadas en la BS5750 se editan as normas ISO, serie 9000.• 1994: Se realiza una revisión de las normas base ISO 9000.• 2000: Revisión de la norma ISO 9001• 2008: Revisión de la norma ISO 9008.

El organismo británico de normalización, British Standard Institución ha sido lafuerza impulsora de las normas destinadas a administrar sistemas deaseguramiento de calidad. Fue quién diseño el grupo de normas al que llamó serieBS 5750.

La International Standards Organization (ISO), organismos dedicado a emitir normasy reglamentos para estimular y facilitar el intercambio comercial internacional, ha

adoptado las normas de la serie BS 5770 y las ha publicado como serie ISO 9000.Esuna organización que se dedica hacer normas para hacer un mundo más ordenado.


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La asociación española de Normalización (AENORI) ha adoptado las principalesnormas ISO para la gestión de la calidad, añadiéndolas la denominación de UNE (unanorma española), Estas normas han sido:

ISO 900, ISO 9001, ISO 9004-1, ISO 8402, ISO 10013, ISO 19011La organización ISO exige la revisión de las normas de forma periódica, para asegurarque son actuales y satisfacen las necesidades de los usuarios.

Establece requisitos que se deben cumplir para lograr la mejora continua, pero no esun texto de ley que imponga los medios aplicables para el cumplimiento de losrequisitos.

2.4.2.1 Objetivos de la norma

• Poner al Cliente en el centro de los intereses de la organización.• Dar prioridad a la efectividad del proceso en lugar de al cumplimiento de los

procedimientos,• Demostrar la efectividad del proceso a través de la satisfacción del cliente.

2.4.3La norma ISO 14001:2004.Sistema de gestión ambiental.

El incremento de las obligaciones legales, junto con el creciente interés sobre el medioambiente, anima a las empresas a empezar a realizar auditorías ambientales y

posteriormente a implantar sistemas de gestión ambiental.La normalización de los sistemas de gestión ambiental, realizada por la OrganizaciónInternacional de Normalización (ISO), da lugar en 1996, cuya versión oficial enEspaña fue la norma UNE EN ISO 14001:1996.

Las directrices marcadas por la ISO, establecen la necesidad de revisar las normascada 5 años, con el fin de introducir mejoras en su implantación y desarrollo, así comoadecuarlas a mercados cambiantes, dando lugar a Establece requisitos que se debencumplir para lograr que el sistema sea eficaz, pero no proporciona los medios para

hacerlo, sino que estos han de estar adaptados a la organización, dependiendo delsector de actividad, tamaño, tipo de organización, etc.

La norma UNE EN ISO 14001:2004 específica los requisitos para la certificación,registro y/o evaluación de un sistema de gestión ambiental de una organización,estableciendo como meta final la protección del medio ambiente y la prevención de lacontaminación, sin perjudicar el desarrollo de la propia organización.

No Establece requisitos específicos para el comportamiento ambiental más allá delcompromiso, en la política ambienta, con el cumplimiento de la legislación y

normativas aplicables, la mejora continua y la prevención de la contaminación.


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ISO 14001:2004 afirma que: “Las normas internacionales sobre gestión ambientaltienen como finalidad proporcionar a las organizaciones los elementos de un sistemade gestión ambiental eficaz, que puede ser integrado con otros requisitos de gestión, y

para ayudar a las organizaciones a lograr metas ambientales y económicas.”

Es una herramienta de aplicación voluntaria, que se implanta por decisión de la propiaorganización como instrumento para, entre otras cosas, mejorar los impactos sobre elmedio ambiente.

2.4.4 La norma OHSAS 18001:2007.Sistema de gestión de la seguridad y salud enel trabajo.

La especificación técnica OHSAS: 18001 establece las condiciones que ha de cumplirun sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo para reorientar a las

organizaciones y garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, así como laoptimización del resto de su sistema.

La organización que implanta un sistema de gestión de seguridad y salud laboralmediante la norma OHSAS tiene la garantía de que cumple con la legislación vigenteen materia de prevención, establece un proceso continua de mejora de su sistema degestión de la seguridad y salud en el trabajo, determina y mantiene una capacidad derespuesta ante imprevistos y facilita la asignación de los recursos en la organización.

El estándar OHSAS 18001 determina las exigencias que deben implantarse y, por lo

tanto, justificarse en las auditorías de certificación que se realicen.

Las especificaciones OHSAS 18001 es, como sucede con ISO 90001 e ISO 14001, unestándar voluntario, pero que va a permitir asegurar a la organización que loimplemente el cumplimiento obligatorio de la legislación en materia de prevención. Sufinalidad es proporcionar a las organizaciones un modelo de sistema para la gestión dela seguridad y salud en el lugar de trabajo, que les sirva tanto para identificar y evaluarlos riesgos laborales, los requisitos legales y otros requisitos de aplicación; como paradefinir la política, estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la

planificación de las actividades, los procesos, procedimientos, recursos, registros, etc.,

necesarios para desarrollar, poner en práctica, revisar y mantener un sistema degestión de la seguridad y salud laboral.

2.4.5 Guía ISO 72

Esta guía está prevista para uso por todos los organismos de ISO involucrados en eldesarrollo de normas de requisitos y directrices del sistema de gestión y directrices, ynormas del sistema digestión relacionadas. También la pueden usar organizacionesnormalizadoras diferentes de ISO a nivel internacional, regional o nacional que esténconsiderando desarrollar o estén desarrollando normas del sistema de gestión y/odocumentos comparables.


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Es una orientación para justificar y evaluar un proyecto de norma del sistema degestión propuesto, con miras a evaluar su pertinencia en el mercado.- Orientación sobre la metodología (proceso) de desarrollo y mantenimiento (es decir,la revisión para evaluar y modificar) de las normas del sistema de gestión con miras a

asegurar compatibilidad y mejorar el alineamiento,- Orientación sobre terminología, estructura y elementos comunes de las normas delsistema de gestión, con miras a asegurar la compatibilidad, al igual que aumentar elalineamiento y facilidad de uso.

Esta guía es adicional a los procedimientos para trabajo técnico y la metodología parael desarrollo de normas internacionales establecidos por las Directivas ISO/IEC.Además, establece una distinción entre tres diferentes tipos de norma del sistema degestión (NSG), como sigue:- Tipo A: Normas de requisitos del sistema de gestión, tanto genéricas como desectores específicos.- Tipo B: Normas directrices sobre el sistema de gestión, tanto genéricas comoespecíficas para sectores.- Tipo C: Normas relacionadas con el sistema de gestión.Aunque esta guía está dirigida principalmente a NSG Tipo A, es igualmente aplicableal Tipo B.Esta guía es aplicable al Tipo C, con la excepción del numeral 7.3, que se relacionacon la estructura de las NSG y los elementos comunes.Es conveniente hacer énfasis en que esta guía no es de utilidad como norma del

sistema de gestión integrada. Está prevista para uso por parte de normalizadores, no por organizaciones que estén implementando normas del sistema de gestión, ni con propósitos de certificación.

2.4.5 La norma NC-PAS-99:2008

Esta PAS fue elaborada para ayudar a las organizaciones a lograr beneficios mediantela consolidación de los requisitos comunes en todas las normas I especificaciones desistemas de gestión y el control eficaz de los mismos. Entre estos beneficios se puedenincluir:a) mayor enfoque en el negocio;

b) enfoque más holístico a la gestión del riesgo comercial;c) menos conflictos entre los sistemas;d) menos duplicación y burocracia;e) auditorías, tanto internas y externas, más eficaces y eficientes.Muchas organizaciones han adoptado o están adoptando normas y/o especificacionesformales de sistemas de gestión, tales como ISO 9001, ISO 14001, ISO/lEC 27001,

ISO 22000, ISO/lEC 20000


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Y OHSAS 18001.Estas normas se aplican frecuentemente como sistemas independientes. Sin embargo,todos los sistemas de gestión tienen ciertos elementos comunes que se pueden atenderde forma integrada;

En ese caso se puede reconocer y utilizar de la forma más provechosa posible launidad esencial de todos estos sistemas en el marco del sistema global de gestión deuna organización. Por tanto, las organizaciones están cuestionando el enfoque de tenersistemas independientes.Para acomodar el creciente interés en un enfoque integrado de los sistemas de gestióny el control del riesgo organizativo, esta especificación define requisitos comunes delsistema de gestión.Están destinados al uso como marco para la aplicación de forma integrada derequisitos comunes de las normas o especificaciones de sistemas de gestión.La NC-PAS 99 está destinada sobre todo a ser utilizada en organizaciones que estánaplicando los requisitos de dos o más normas de sistemas de gestión. La adopción deesta PAS está destinada a simplificar la aplicación de normas de sistemas múltiples ytoda evaluación de la conformidad asociada a los mismos.Las organizaciones que utilizan esta PAS deben incluir como elemento de entrada losrequisitos específicos de las normas o especificaciones de sistemas de gestión a lascuales se suscriben. Por ejemplo, NC-ISO 9001, NC-ISO 14001, NC-ISO/IEC 27001,

NC-ISO 22000, ISO/lEC 20000 Y NC 18001.La conformidad con esta PAS no garantiza en sí la conformidad con otras normas oespecificaciones de sistemas de gestión. Seguirá siendo necesario abordar y satisfacer

los requisitos particulares de cada sistema de gestión si se quiere lograr lacertificación, en los casos en que se busque la misma.

2.5 GESTIÓN DE CALIDAD (PHVA).PLANEAR, HACER,VERIFICAR Y ACTUAR.

La planeación, es una de las actividades de la gestión que hacen parte del ciclo PHVAque consiste en “establecer los objetivos y procesos necesarios para lograr los

resultados de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y las políticas de laorganización”

Cuando el sistema de gestión opera de forma integral y teniendo en cuenta a lasdistintas partes interesadas, su planeación debería tener también este enfoque, La

planeación en este caso se puede desarrollar en tres niveles; el estratégico, el sistemade gestión y el operativo.


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Figura 2 PHVA (Deming/Sherward)

2.6 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Las normas para sistema de gestión recomiendan dentro de sus principios ydirectrices, la adopción del enfoque de gestión por procesos como una buena prácticade gestión. La adopción de este enfoque implica actividades que incluyen la definicióny planeación de los procesos del sistema de gestión. Es una nueva manera deformalizar las actividades y los procesos definidos para integrar mejor:

•

Las relaciones clientes-proveedores.• Los datos de entrada y salida.• El funcionamiento eficaz.

Para hacer una aplicación efectiva de gestión por procesos, es necesario, tener mayorconocimiento del mismo, evitando que su adopción sea solo documental.

2.6.1 Origen del enfoque por procesos (de lo funcional al proceso)

Las organizaciones tradicionalmente se han estructurado con el enfoque funcional, que

se caracteriza por la existencia de unidades, áreas o departamentos, en los que sedistribuyen las actividades principales de una empresa.

El enfoque funcional parte del principio de la división del trabajo de Adam Smith(1776), en el cual la eficiencia y productividad de la organización se lograespecializando grupos de individuos en unidades, normalmente por el alcance de lasactividades y las competencias requeridas para los, y a su vez fragmentando el trabajodentro de estas unidades en ACTIVIDADES y tareas buscando maximizar el uso delos recursos.

De forma muy general la organización funcional tiene las siguientes características:


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• Existencia de áreas o departamentos especializados en diferentes actividadesde la organización.

• Niveles jerárquicos superiores donde se distribuyen de arriba hacia abajo lacapacidad de toma de decisiones, la planeación y el control.

La organización funcional puede presentar los siguientes inconvenientes:

• Predominio de los objetivos de un área o departamento por encima de los de laorganización.

• Escasa comunicación entre áreas o departamentos que dificulta lacoordinación.

• Competencia mal sana entre áreas o departamentos por los recursos.• Enfoque a cumplir o complacer a la jerarquía (jefes y directivos), por encima

de los intereses de la organización o sus clientes.

Para enfrentar estos defectos que se pueden presentar en una organizaciónfuncional, se han desarrollado distintas herramientas y enfoques administrativos,uno de ellos es el enfoque de gestión por procesos.

La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en laorganización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocecomo” enfoque basado en procesos.

2.6.2 Concepto de proceso

Para comprender que es el enfoque de gestión por procesos y como se aplica en laorganización es importante conocer el concepto de proceso.

En las normas de la serie ISO 9000, se define proceso como el “conjunto deactividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transformanelementos de entrada en resultados.

Figura3Componentes del Proceso


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Existen muchas otras definiciones, pero se puede dar un concepto unificado de proceso como: “una serie de actividades coordinadas y repetibles, que empleanunos recursos de la organización para la transformación de unas entradas ensalidas que generan un valor para un cliente o mercado”. Del concepto de proceso

se pueden identificar sus componentes o elementos principales descritos acontinuación:

• Objetivo del proceso: Resultados esperado del proceso con unascaracterísticas relativas a la eficiencia y eficacia y teniendo en cuenta lasexpectativas de las partes interesadas.

• Entradas: Información, Insumos o materiales que recibe el proceso de otros procesos proveedores internos o sistemas externos, necesarios para larealización de actividades.

• Salidas: Resultado del proceso entregables a otros procesos o clientes.• Actividades: Ciclo de operaciones que transforman las entradas en salidas,

creando valor. Estas operaciones también se llaman procedimiento.• Recursos: Personas, infraestructura, maquinaria, equipo e información que

requiere el proceso para lograr sus objetivos.

2.7 MEJORA CONTINUA

Uno de los objetivos del sistema de gestión es la mejora continúa de su eficacia .En lasnormas para el sistema, el compromiso con la mejora es una directriz que debe hacer

parte de la política de gestión.

2.8 ACUERDOS DE NIVELES DE SERVICIO

Es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar elnivel acordado para la calidad de dicho servicio.

2.9 CONCEPTO DE SISTEMA INTEGRADO

“Según la norma UNE 66177(2005), el sistema integrado de gestión es un “conjuntoformado por la estructura de la organización, las responsabilidades, los

procedimientos, los procesos y los recursos que se establecen para llevar a cabo lagestión integrada de los sistemas”

Complementario a esta definición se puede afirmar que un sistema de gestión Integrales aquel que está planeado de forma que tiene en cuenta integralmente los objetivos delas diferentes partes interesadas, y los requisitos y lineamientos de los distintosreferenciales, sin duplicar información, documentación o actividades, pero además que

cumple con las siguientes características:


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• Directrices estratégicas unificadas, e incluyendo objetivos explícitos ymedibles hacia las partes interesadas,

• Líderes de procesos concientes y empoderados con los objetivos y requisitosaplicables a su proceso.

• Personal conciente y con conocimiento de los distintos objetivos y requisitosaplicables a su proceso.

• Planificación de los procesos considerando integralmente los objetivos,lineamientos y requisitos de las partes interesadas.”(López, Carrinosa, 2008)


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CAPITULO III

EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN


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CAPITULO III

EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

En un entorno cada vez más competitivo, las empresas necesitan gestionar de formaeficaz sus diferentes actividades y demandan por ello modelos de sistemas de gestiónque les sirvan como herramientas útiles en esta tarea, y que puedan implementar demanera sencilla. Las empresas persiguen el éxito, y para ello, hoy en día, es clavegestionar eficazmente la calidad, el medio ambiente y la prevención de riesgoslaborales, pues ello les va a permitir tanto ser competitivas, como satisfacer losrequisitos reglamentarios y demandas cada vez más exigentes de sus principalesdestinatarios: los clientes, la sociedad y los trabajadores, respectivamente.

Un sistema integrado de gestión tendría que conseguir:

• La mejora de productos y servicios y la satisfacción del cliente.• La protección medioambiental contra la contaminación y los desechos.• La seguridad y la salud en los puestos de trabajo, productos y servicios.• La integración de dichos elementos en el sistema general de gestión de una

organización.

A continuación se detalla brevemente el programa que debe seguirse para la

integración de los tres sistemas de gestión.

• Análisis de la situación inicial en calidad, seguridad y medio ambiente.• Adecuación a la legislación vigente y a la normativa de tipo voluntario.• Definición del grado de integración del sistema que queremos lograr.• Establecimiento del programa de tareas a realizar, orden de precedencia en el

tiempo, recursos necesarios, responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados para ello.

• Implantación del sistema, seguimiento y control.•

Formación y difusión para dar a conocer el sistema y las modificaciones quesuponga en la sistemática de trabajo habitual.• Certificación del sistema de Gestión, mediante una auditoría de certificación

por una entidad acreditada.


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3.1 ENFOQUE DE GESTIÓN POR PROCESOS

La implementación de la estrategia definida para la organización, se logra con unaestructura organizacional y unos procesos alineados con el plan de negocios.

Una metodología para identificar los procesos del sistema de gestión de lasorganizaciones es mediante la cadena de valor, que nos permite identificar las fuentesde generación de valor para la organización.

El enfoque de gestión por procesos se puede definir como conducir o administrarefectivamente las actividades, interrelaciones y recursos de una organizaciónconcentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas, y nace dela necesidad de hacer organizaciones mas eficientes y eficaces, y que tengan lacapacidad de adaptarse al entorno cambiante, de ser flexibles, de aprender y de crearvalor

3.1.1 La identificación de los procesos del sistema

La identificación de los procesos y su secuencia depende de los productos y servicios,las actividades de la organización, la estructura organizacional y los requisitos de las

partes interesadas.

3.1.2 Clasificación de los procesos. Se clasifican en:

Procesos Gerenciales o de Conducción: son procesos que desarrollan actividades de planeación y control de la gestión. Ejemplo: Dirección, Gerencia, Planificación, etc.

Proceso de Realización: Desarrollan actividades de creación de valor para laorganización, sus clientes y las partes interesadas. Ejemplo: mercadeo, diseño ydesarrollo, compras, ventas, etc.

Procesos de Apoyo: Desarrollan actividades que soportan la gestión operativa yestratégica. Ejemplo: mantenimiento, Recursos Humanos, auditorías internas,

sistemas, etc.”(López ,Carrinoza 2008)


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Figura 4 Clasificación de los procesos (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)

3.1.3 Cadena de valor

Para identificar los procesos del sistema de gestión de la organización, se puede acudir

a la cadena de valor propuesta por Michael Porter, Están reunidas en 9 actividadesestratégicas de la empresa, cinco actividades primarias y cuatro de apoyo.

Figura 5Cadena de valor (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)


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3.1.4 Enfoque de procesos de la norma ISO 9001

La norma ISO 9001:2008 presenta un modelo sugerido de sistema de gestión de procesos. Se agrupan en cuatro categorías: Responsabilidad dela Dirección, Gestión de

Recursos, Realización de Producto y procesos de medición análisis y mejora.

Figura 6 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos

Fuente: (Norma ISO: 9001: 2008)

Los tres sistemas de gestión: ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001 contienen los

requisitos basados en un proceso dinámico que sigue el ciclo PHV a planear, hacer,verificar y actuar.

Planificar: Establecer y mejorar los objetivos y procesos. Determinar los métodos y procedimientos para conseguir resultados acordes a la política que se mantenga.

Hacer: Poner en funcionamiento los métodos y procesos. Hacer seguimiento ymedición

Verificar: Comprobar que se cumplen los procesos establecidos respecto a la política,

los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos que la organizaciónsuscriba, e informar sobre los resultados.

Actuar: Tomar medida respecto a los resultados de la verificación para mejorarcontinuamente el desempeño del sistema de gestión.


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Figura 7 Ciclo PHVA ( Fuente: Norma PAS 99:2008)

Entonces gestionar equivale a la aplicación del ciclo PHVA o de las actividades de planación,organización, coordinación y Control sobre un proceso, pero también entodo la red de procesos o sistema de gestión.

Figura 8 Modelo de un sistema de gestión por procesos basado

En la metodología PHVA (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)


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Los procesos del planear son la planeación estratégica y del sistema de gestión, quedefinen las estrategias y estructura de la organización. En los procesos del hacer, seincluyen tanto procesos de realización, como de apoyo, y para el verificar y al actuarse incluyen los procesos de auditorías internas, la revisión por la dirección y algunas

organizaciones incluyen también la mejora como un proceso del sistema de gestión.

3.1.5 La gestión del Proceso

La gestión o administración, implica realizar unas “actividades para dirigir laorganización y lograr los objetivos”, y por esto es importante precisar cuales son estasactividades que permiten gestionar el proceso.

La definición tradicional de la teoría clásica de la administración incluye lasactividades de planeación, organización, coordinación, dirección y control, como las

funciones primordiales del administrador, y de esto se puede inferir que gestionar un proceso es la aplicación de estas actividades en el proceso.

3.1.6 Características de una organización por procesos:

Una organización con enfoque de gestión por procesos presenta características;(LópezCarrizosa, 2008)

• Enfoque sistémico orientado a los resultados de los procesos y del sistemacomo un todo.

• Orientación al cliente interno y externo.• Mayor comunicación interna,• Menos jerarquía y mayor flexibilidad en la estructura.• Flexibilidad en el diseño de las actividades del proceso con énfasis en el valor

agregado.• Gestión de competencias y toma de conciencia: Aprendizaje, trabajo en

equipo, liderazgo, empoderamiento, participación, etc.)• Integración de proveedores• Énfasis en la mejora continúa.


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CAPITULO IV

ELEMENTOS DE PLANEACIONESTRATEGICA

DEL SIG


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CAPITULO IV

ELEMENTOS DE PLANEACIONESTRATEGICADEL SIG

4.1 IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATÉGICOS.

Cuando el sistema de gestión, opera de forma integral y teniendo en cuenta a lasdistintas partes interesadas,

La planeación se desarrolla en tres niveles: el estratégico, del sistema de gestión y eloperativo.

Figura 9 Niveles de la planeación en la organización (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)

El primer nivel: PLANEACIONESTRATEGICA determina las directrices yestrategias principales de la organización.

El segundo nivel: PLANEACION DEL SISTEMA DE GESTION corresponde ala definición de la estructura adecuada para implementar la estrategia.

El tercer nivel: PLANIFICACION OPERATIVA Se enfoca en la definición decómo ejecutar los procesos y actividades para alcanzar los resultados planeados.

Planificación

estratégica

Planificación delSistema de

Gestión

Planificación Operativa


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Nivel de la planeación Alcance Responsabilidades

Planeación estratégica Establecer las directrices,lineamientos y estrategias de laorganización

Gerencia y grupo directivo

Planificación del sistema degestión Establecer la estructura del

sistema de gestión y los procesosde la organización

Gerencia y grupo directivoresponsables o líderes de los procesos.

Planificación operativa

Establecer las actividades ycontroles para alcanzar losresultados planeados, incluyendolos productos que satisfacen lasnecesidades de las partesinteresadas

Responsables o líderes de los procesos

Cuadro 7 . Niveles de planeación en la organización (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)

4.2 DEFINICION DE LA ESTRATEGIA EN TERMINOSOPERACIONALES

4.2.1 Estrategias:

Las estratégicas de refieren a las decisiones a tomar para encaminarse hacia el logro delos objetivos de la organización y desarrollar las ventajas competitivas. Estas

decisiones incluyen:

• La estrategia competitiva: Decisión sobre el modelo de rentabilidad para laorganización, que puede ser basado en el liderazgo en costos o diferenciación.

• Estratégica de asignación de recursos: Los diferentes negocios o actividadesde una organización, se pueden encontrar en etapas distintas de su ciclo devida.


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Figura 10 Ciclo de Vida del Negocio (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)

• La estratégica de Crecimiento: Decisión sobre la forma en que la organización pretende crecer sus negocios o actividades: Ejemplo: Penetración delMercado, Desarrollo de Productos y servicios. Desarrollo de Mercados,Diversificación, Integración.

•

Estratégica de Competencias: Posición que va a asumir la organización y laforma en que se pretende enfrentar a la competencia.• Estratégica de Mercado: Decisiones acerca de la forma en que la organización

va ha presentarse ante un mercado.

4.2.2 Objetivos Estratégicos:

Se refieren a los propósitos o fines concretos pretendidos por la organización. Losobjetivos se basan en las directrices e intenciones de la misión, visión y política de

gestión.

La organización tiene como fin el satisfacer a las partes interesadas, esta es sumisión y sus estrategias se definen en función de esto. Estos objetivos deben sermedibles, simples y concretos, y de acuerdo con el nivel de madurez del sistemade gestión. Incluye temas financieros, calidad, mercadeo, ambientales, saludocupacional, seguridad, gestión de riesgos entre otros. Los elementos de unobjetivo pueden incluir:

Objetivo = Variable a mejorar +estado actual + estado deseado + plazo.

• Variable a mejorar: Las mejoras pueden ser incrementos en la eficiencia(optimización del uso de los recursos) o eficacia (optimización de losresultados), y las variables a mejorar se definen y priorizan en la

planeación estratégica en relación con las partes interesadas (ej.Crecimiento, incrementar rentabilidad, aumentar satisfacción del cliente,mejorar desempeño ambiental)

• Estado Actual: El valor de resultado actual de la variable si se conoce y sies pertinente incluir dentro del objetivo.

•

Estado Deseado: Valor meta a alcanzar el resultado deseado.


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especifican las actividades, responsabilidades, cronogramas, y recursos necesarios para alcanzar un objetivo.

OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLE PRESUPUESTO

FECHA

DE

INICIO

FECHA DE

ENTREGA

Figura 12. Planes o Programas (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)

4.3.2 Indicadores de GestiónLos objetivos se pueden hacer medibles mediante indicadores de gestión; razonesmatemáticas que permiten evaluar su desempeño y cumplimiento. El indicador incluyelos siguientes elementos. ((López Carrizosa, 2008)

Objetivo Incrementar la oportunidad de entrega de los pedidos a los clientes.

Indicador

Unidad

demedida

Procedimiento decálculo

frecuencia

Responsable Límite MetaMes Análisis

Oportunidad deentrega %

100 * pedidos atiempo

Mes TrimestreJefe deDespachos Mín. 75% 85%total pedidos

• Variable a Medir. Característica o parámetro a controlar; que se desprendedel objetivo del sistema de gestión. (Rentabilidad, accidentabilidad,oportunidad, conformidad, satisfacción del cliente, etc.)

• Unidad de medida: Sistema en el que se expresan los resultados de lamedición. Usualmente los indicadores se expresan en forma porcentual.

• Procedimiento de cálculo: fórmula (razón matemática) para determinar elresultado del indicador.

• Meta: Valor que se pretende alcanzar en un plazo de tiempo establecido.•

Límite de Control: Valor máximo o mínimo para la variable. Controlandodesviaciones.


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• Frecuencia: Período de tiempo definido para calcular el indicador yanalizar su resultado.

4.3.2.1 INDICADORES DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD

Figura 13 Índices de la Gestión de la seguridad y Salud

4.3.2.2 INDICADORES DE RENDIMIENTO AMBIENTAL

1. intensidad energética (consumo total de energía – MJ por unidad de producción o servicio)

2. intensidad de residuos (total residuos – kg por unidad de producción oservicio)

3. intensidad de agua (consumo total de agua – m3 por unidad de producción o servicio)

4. Generación de Desechos sólidos. Peso de desechos sólidos enviadosal Relleno Sanitario de la EMAC.

5. Riesgo de Incendio: Almacenamiento y uso de Combustibles.


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6. Exposición de los trabajadores a material particulado y gases: Polvo proveniente de materia prima, proceso y gases de combustión.

7. Contaminación del agua: Contaminantes generados por el procesos de

fabricación.

4.3.3 Mapas Estratégicos

Figura 14Cuadro de mando integral (Tomando de The Balanced Scorecard. Robert Kaplan y David P Norton)

Cuadro 8Cuadro de mando integral (Síntesis del libro Cuadro de Mando Integral)


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Esta metodología desarrollada por los reconocidos autores Robert S. Kaplan y DavidP. Norton, permite planificar los indicadores desde diferentes perspectivas a través deuna relación de causalidad o mapa estratégico con el que se identifican las variables deresultado y las variables inductoras para hacer seguimiento y mejora que aseguren los

resultados.

En un sistema de gestión Integral, el Balanced Scorecar “Es una herramientafundamental para definir los indicadores de los objetivos considerando perspectivas ya las partes interesadas”.(López Carrizosa, 2008)

4.3.4 Perspectiva del cuadro de mando y las relaciones de causalidad(López

Carrizosa, 2008)

Perspectiva Financiera

El cuadro de mando equilibra los objetivos de corto y largo plazo con mediciones.

“El primer grupo de las mediciones evalúa los resultados económicos de laorganización.

El cuadro de mando se inicia por la definición de esta perspectiva condicionando lasdemás, ya que evalúa los objetivos de rentabilidad crecimiento y supervivencia que si

bien no son los únicos de la organización, si son prioritarios”.(López Carrizosa, 2008)

Perceptiva de clientesEn este punto se encuentra la primera relación de causalidad, ya que los ingresos de laorganización dependen del éxito en esta perspectiva.

Perspectiva de procesos internos

El logro de los objetivos financieros y del cliente requiere la gestión de actividades o procesos internos.

Los indicadores de esta perspectiva, varían mucho de una organización a otra ydependen de aspectos como los productos y servicios, tecnologías y procesos. Lasmediciones de los procesos internos se pueden centrar en la cadena de valor.

Los procesos operativos se miden con indicadores tradicionales como eficiencia, productividad, costos y gastos, pero estos deben complementarse con mediciones decalidad y oportunidad,

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Complementando la relación de causalidad del cuadro de mando, los resultadosfinancieros, los objetivos de los clientes y el mercado y la excelencia de los procesos


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internos estratégicos, dependen también de la capacidad que tiene la organización deaprender y desarrollarse.

Perspectiva social

Las cuatro perspectivas, presentadas (financiera, cliente, procesos internos aprendizajey crecimiento), tienen en cuenta principalmente a dos partes interesadas; losaccionistas y los clientes y en alguna medida a los empleados.

La perspectiva social muestra los resultados del compromiso de la organización hacialas partes interesadas, e incluye indicadores de desempeño ambiental, de saludocupacional y seguridad.

Es importante insistir en la definición de un mapa estratégico con las relaciones de

causalidad, que aseguren la definición de un cuadro de mando coherente y no unacolección indiscriminada de mediciones inconexas.

Figura 15Ejemplo de mapa estratégico (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)


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CAPITULO V

PLAN DE CONTROL


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CAPITULO V

PLAN DE CONTROL

5.1 CONTENIDO DEL PLAN DE CONTROL.

El plan de control se define como un documento que establece las actividades,recursos y controles para asegurar el logro de los objetivos y requisitos para un

producto, proceso, proyecto o contrato.

5.1.1 Objeto y Alcance

El objeto del plan de control puede ser para un producto, proceso, proyecto o contratoy su alcance consiste en definir que actividades

Incluye, en que grado puede incluir o referencia disposiciones generales del sistema degestión y las propias del objeto y cuales requisitos o numerales de normas de sistemasde gestión. Ejemplos de la definición del objeto y alcance del plan se describe acontinuación.

OBJETO CONCEPTO FORMAS DE APLICACIÓN EJEMPLOS

Producto Resultado de un proceso defabricación o prestación del

servicio. Puede ser hardware,software, material procesado

o servicio

Se puede establecer el plan de controloperacional para un producto(referencia),

familia de productos, línea de producción de producción o servicio

Plan de control de herrajeAX-18.Plan de control

plásticos inyectado. Plande control servicio de

registro Plan de controltransporte de mercancía.

ProcesoConjunto de actividades que

transforma estradas en salidas

Se aplica para procesos del sistema de gestión,incluyendo de realización y de apoyo

Plan de control procesode compras Plan de

control fabricación de productos químicos Plande control procesologístico

Proyecto

Proceso único de actividadescoordinadas y controladas,con unas fechas de inicio yterminación, para alcanzarunos objetivos, de acuerdocon requisitos y considerandorestricciones de tiempo,

Aplica para la secuencia de actividades o procesos de un proyecto, desde su inicio hastasu entrega. El plan de control de proyectotermina con la culminación del mismo. Eltamaño del plan de control depende de ladimensión del proyecto.

Plan de control proyectohidroeléctrico. Plan decontrol desarrollo desoftware


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costos y recursos

ContratoAcuerdo de requisitos entreuna organización y su cliente

Plan de control de producto o de proyecto,establecido de forma contractual. El clienteusualmente se involucra en la elaboración yaprobación del plan de control

Plan de controloutsourcing de ensambletableros. Plan de controlfabricación del hornotratamiento térmico

Cuadro 9.Objeto del plan de Control (Fuente: El Sistema de Gestión Integrado)

5.1.2 Contenido del Plan de Control

El alcance del plan de control puede incluir disposiciones como:

• Los Objetivos del Producto/servicio, proyecto o el proceso.• Las actividades o procesos para la realización.• Las etapas o tareas de cada actividad, proceso y su secuencia.• Identificación de requisitos del cliente, las partes interesadas y legales o

reglamentarias.• Identificación de aspectos e impactos ambientales dentro del alcance.• Identificación de Riesgos y peligros dentro del alcance.• La asignación de responsabilidades de las actividades de los procesos.• Los recursos necesarios para la ejecución de cada actividad, incluyendo los

medios para hacer el seguimiento y medición.

• Referencia a los métodos de realización de las actividades o procesos(procedimiento o instrucciones de trabajo).• Referencia a instrucciones de seguridad para las actividades del proceso.• Referencia a instrucciones o procedimientos de control operacionales en la

gestión ambiental.• Las características de calidad y especificaciones del producto o servicio que se

controlan en cada etapa de la actividad o proceso incluyendo los criterios deaceptación.

• Los parámetros de proceso y sus criterios de aceptación.•

Controles de gestión ambiental y de salud ocupacional y seguridad.• Disposiciones sobre la frecuencia de ejecución de la actividad,


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• Referencia a los registros que evidencian la realización y control de laactividad.

5.2 ETAPAS PARA ELABORAR UN PLAN DE CONTROL

Un plan de control es el resultado del proceso de planeación, que transforma unasentradas en disposiciones para el logro de uno objetivos. Se definen las siguientesetapas:

5.2.1 Definir equipo de trabajo

Para la elaboración de un plan de control es importante contar con un equipo detrabajo que reúna las competencias y conocimientos requeridos.

5.2.2 Determinación del objeto del plan de control

Consiste en definir a qué producto/servicio, proceso, proyecto o contrato, se va aaplicar el plan de control.

5.2.3 Reunir información de entrada

La información puede incluir:

• Requisitos de clientes y partes interesadas.• Requisitos Legales.• Información del Sistema de Gestión.• Información relativa a la identificación de aspectos ambientales y sus

impactos.• Información relativa a la identificación de riesgos y peligros.• Disponibilidad y especificaciones de los recursos humanos, infraestructura y

financieros.5.2.4 Determinación del alcance del plan de calidad.

Identificar actividades y procesos incluidos o referenciados en el plan de control y losrequisitos de las normas para el sistema de gestión.

5.2.5 Preparar el plan de control

Documentar plan de control, Revisar, aprobar, implementar, revisar y Mejorar.


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5.3 ESTRUCTURA DEL PLAN DE CONTROL

La estructura básica del plan de control operacional

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Modelo de Diseño SIG Empresa Productiva