Modello economico-finanziario di gestione, Analisi dei costi e strategie di finanziamento della BEIC

Comune di Milano Regione Lombardia

Associazione Milano Biblioteca del 2000

Marzo 2002

Prof. Luciano Hinna Dott. Antongiulio Bua

Dott. Rocco F. Scandizzo

BBEEIICC Biblioteca Europea di Informazione e Cultura

PIANO ECONOMICO FINANZIARIO

Sommario Sommario .............................................................................................................................................2 1.LA BEIC: La Complessità, Le Cifre.................................................................................................3

1.1.Complessità gestionale...............................................................................................................3 1.2. BEIC in cifre .............................................................................................................................3

2.L’Incarico..........................................................................................................................................4 2.1.L’Oggetto dell’analisi ................................................................................................................4 2.2.Obiettivi .....................................................................................................................................4 2.3.Limiti al lavoro svolto................................................................................................................5

3.Metodologia ......................................................................................................................................8 3.1.Fase 1: Analisi dei Dati..............................................................................................................8 3.2.Fase 2: Analisi Settoriale ...........................................................................................................9 3.3.Fase 3: Estrapolazione delle Voci............................................................................................11 3.4.Fase 4: Elaborazione del Modello............................................................................................12

4.Componenti del piano economico-finanziario................................................................................13 4.1.Le componenti di entrata ed uscita ..........................................................................................13 4.2. Ipotesi sottostanti al piano.......................................................................................................15 4.3. Entrate .....................................................................................................................................16

4.3.1.Entrate da Servizi ..............................................................................................................16 4.3.2.Altre Entrate......................................................................................................................22

4.4.Uscite .......................................................................................................................................24 4.4.1.Personale ...........................................................................................................................24 4.4.2.Manutenzione....................................................................................................................26 4.4.3.Acquisto Volumi ...............................................................................................................27 4.4.4.Acquisizione Know-how gestionale .................................................................................28 4.4.5.Costi Correnti....................................................................................................................29 4.4.6.Marketing..........................................................................................................................30 4.4.7.Acquisto Hardware e Software .........................................................................................31 4.4.8.Digitalizzazione Volumi ...................................................................................................32 4.4.9. Stoccaggio e sede provvisoria..........................................................................................33 4.4.10. Costruzione Edificio ......................................................................................................33

5.Ipotesi prospettate ...........................................................................................................................35 5.1.Piano finanziario per 60 ore di apertura...................................................................................36

5.1.1.con entrate .........................................................................................................................36 5.1.2.senza entrate......................................................................................................................37

5.2.Conclusioni ..............................................................................................................................38

2

1.LA BEIC: La Complessità, Le Cifre

1.1.Complessità gestionale La complessità della BEIC è data dalla combinazione di tre elementi fondamentali:

1. le dimensioni oggettive (vedi BEIC in cifre:1.2.);

2. il fatto che la biblioteca si collochi nel segmento delle aziende di Know How, il

che significa che 300 persone di personale in organico della biblioteca equivale alla

complessità di una azienda industriale di 30.000 persone, e a quelle di una azienda di

servizi di 3000 persone;

3. l’evoluzione dello scenario tecnologico e degli stili di vita dei potenziali utenti

della BEIC.

1.2. BEIC in cifre Tabella 1

CARATTERISTICA DATO TERMINE DI PARAGONE

MQ STRUTTURA 51.000 Pari a poco più di 7 campi da Calcio a 11

STIMA VISITATORI

Al giorno 2600-5000

All’anno 775.000-1.500.000VOLUMI BIBLIOTECA 500.000

Metri Lineari su Dorso 25.000 Pari alla distanza tra Milano e Lodi

Metri Lineari su Copertina 150.000 Pari alla distanza tra Milano e Genova

TERMINALI 840 Aeroporto di Linate

PERSONALE 300

3

2.L’Incarico

2.1.L’Oggetto dell’analisi Il progetto prevede la costruzione di una nuova biblioteca di informazione e cultura

(chiamata BEIC – Biblioteca Europea di Informazione e Cultura) nell’isolato

compreso fra le vie Umbria, Cena, Molise, Monte Ortigara (ex scalo FS di Porta

Vittoria) del Comune di Milano. La biblioteca offrirà un servizio che si colloca in un

segmento di mercato dell’informazione e della circolazione documentaria

assolutamente innovativo, ed in posizione qualitativamente più elevata rispetto a

quella coperta solitamente dalle biblioteche di pubblica lettura ed in forma analoga a

quella coperta dalle biblioteche specializzate, configurandosi, tuttavia, come una

sommatoria delle stesse.

2.2.Obiettivi A seguito del concorso bandito dal Comune di Milano per la progettazione e per la

realizzazione di una nuova biblioteca di livello europeo da realizzarsi all’interno del

Programma di Riqualificazione Urbano e Sviluppo Sostenibile del Territorio dell’area

di Porta Vittoria, si rende ora necessario, nell’ambito del più generale studio di

fattibilità, redigere, come parte integrante dello stesso, un piano economico-

finanziario relativo alla gestione della nuova struttura una volta realizzata.

L’obiettivo dell’incarico conferito, pertanto, consiste nel predisporre un piano

economico-finanziario che tenga conto di tre momenti:

1. fase di pre-start-up (dal 2003 alla fine del 2007), o fase di gestazione: dove

l’opera non è ancora realizzata o è in corso di realizzazione. La fase si caratterizza

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per il progressivo impiego del personale che verrà, a lavori ultimati, adibito alla

gestione della BEIC; del personale previsto, una parte si occuperà, mentre si procede

alla costruzione dell’opera, della creazione dei servizi on line (via internet).

2. fase di start-up (dal 2008 alla fine del 2009): ovvero ad opera realizzata, ma non

ancora del tutto operativa.

3. fase a regime (dal 2010 in poi): dove si comincerà a delineare una dinamica di

entrate ed uscite.

Questo piano economico-finanziario, quindi, nasce con l’obiettivo di offrire una

proiezione dei costi di funzionamento e dei possibili ricavi della futura Biblioteca

Europea di Informazione e la Cultura. L’obiettivo prefissato è di fornire un supporto

teorico ed oggettivo attraverso il quale sia possibile comprendere quali siano le

principali voci di entrate/uscite, il loro andamento nel tempo, la loro dipendenza da

variabili endogene ed esogene, il tutto per mettere in condizione gli attori istituzionali

dell’iniziativa di misurare in maniera oggettiva l’impatto delle loro decisioni sotto il

profilo economico finanziario, ma allo stesso tempo, avere la possibilità di formulare

più di una ipotesi alternativa utile al fine delle varie decisioni.

2.3.Limiti al lavoro svolto Il lavoro svolto, in quanto piano economico-finanziario, è caratterizzato da alcuni

limiti da tenere ben presenti onde recepire correttamente le informazioni fornite:

1. In primo luogo un piano economico-finanziario non deve essere preso come uno

studio di fattibilità, tanto meno come una analisi costi benefici. Il piano economico-

finanziario offre dei dati sui quali riflettere, in modo tale da poter comprendere le

dinamiche di entrate ed uscite che caratterizzeranno il progetto. Un piano economico-

finanziario, infatti, non offre un opinio super partes sulla fattibilità di un progetto,

sulla sua redditività o più in generale un giudizio di merito, esso, prende l’avvio dallo

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studio di fattibilità generale, di cui è parte integrante, e offre una panoramica di dati e

statistiche composti a mosaico, finalizzati alla comprensione dei fenomeni finanziari

che costituiscono “l’effetto” del progetto stesso.

2. Il progetto risente ovviamente dell’ampio arco temporale necessario per la

realizzazione (dal 2003 al 2007 per la fase di gestazione, 2008-2009 per la fase di

start up); non vi è dubbio che la “società dell’informazione”, società nella quale il

progetto si colloca, stia vivendo la sua fase di maturazione, d’altra parte un’ulteriore

evoluzione al momento è di difficile previsione sotto il profilo tecnologico anche se si

intravede una crescente tendenza alla simbiosi “uomo-macchina”. Tale fenomeno

pertanto, potrebbe nel futuro richiedere adattamenti al progetto iniziale pur

rimanendovi fedele nella sua impostazione originaria.

3. Il progetto, infine, risente anche della politica di governo rispetto alla “offerta di

cultura” al pubblico. E’ possibile affermare che la cultura sia un bene meritorio,

ovvero un bene soggetto a valutazione economica positiva e della quale si debba

occupare e far promotrice la Pubblica Amministrazione. Questo presupposto

dovrebbe avallare un accesso gratuito da parte del pubblico alla biblioteca; d’altra

parte, però, è ragionevole immaginare anche un accesso a pagamento alla struttura

stessa, in modo da favorirne l’equilibrio finanziario, reddituale (o perlomeno

minimizzarne lo squilibrio). L’accesso a pagamento, inoltre, può essere letto come

una forma di sbarramento psicologico anche se leggera all’accesso alla BEIC in

quanto si vuole evitare che diventi luogo di ritrovo di persone che non abbiano

interesse nella missione della biblioteca stessa. L’accesso a pagamento, infine, è

menzionato nel piano come “memoria” solo per valutare la potenzialità in

combinazione con altre situazioni (marketing mix).

4. Un ulteriore limite che va tenuto presente è legato al fatto che “la cultura crea

cultura” e, ad oggi, è obiettivamente difficile prevedere una possibile clientela per la

BEIC basandosi semplicemente sul suo posizionamento strategico all’interno del

mercato della cultura e dell’informazione nonché sul suo collocamento in una

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determinata area territoriale. Sarà la biblioteca stessa che, una volta ultimata, oltre a

godere della clientela già esistente creerà indubbiamente nuova utenza per il semplice

fatto che esiste e che opera.

5. La BEIC, in quanto azienda che opera nella cultura e nell’informazione, incontra

un grande limite se valutata solo su andamenti finanziari e contabili: i numeri

calcolati e posti a mosaico all’interno del piano economico finanziario, infatti, non

riescono ad evidenziare il “valore aggiunto culturale” che la BEIC creerà nel

panorama culturale italiano ed europeo. Si suggerisce pertanto di affidare ad uno

studio ad hoc la realizzazione del “bilancio sociale BEIC” inteso come bilancio

sociale preventivo. Il bilancio sociale preventivo dovrà servire a misurare e divulgare,

una volta approvato definitivamente il progetto, il ritorno sull’investimento

dell’iniziativa BEIC coinvolgendo opportunamente stakeholders ed opinion leaders

del mercato di riferimento.

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3.Metodologia La metodologia seguita è quella tipica utilizzata nella stesura dei piani finanziari di

progetto, anche se nel caso in analisi c’è da tenere conto che la BEIC è una struttura

che “produce idee e cultura” e “sostiene attività di ricerca”, sia delle università, sia di

altre strutture pubbliche e private. Tale tipo di missione, collocabile nel mercato dei

servizi, ma classificabile come una “fusione” tra beni meritori e beni pubblici, poco si

presta ad essere misurata con le normali e tradizionali metriche contabili e finanziarie

pur tuttavia necessarie per una sana, corrente e trasparente gestione futura.

Il lavoro si è svolto attraverso processi distinti ed articolati nelle seguenti fasi:

1. Analisi dei dati, relativi alla BEIC (documenti di progettazione, studi di

fattibilità, etc);

2. Analisi settoriale, individuazione del benchmark;

3. Definizione delle voci (entrate/uscite) inerenti al progetto BEIC tramite l’analisi

dei benchmark;

4. Elaborazione del modello e individuazione dei driver;

5. Consolidamento dei valori tramite il modello appositamente elaborato.

3.1.Fase 1: Analisi dei Dati Il piano economico-finanziario è una elaborazione di natura previsionale svolta su

dati esistenti al momento dell’incarico. La documentazione studiata è il fondamento

dell’analisi stessa e si suddivide in due gruppi principali: documentazione relativa

alla BEIC stessa, i suoi business plan, gli studi di fattibilità, il progetto, il bando di

concorso, etc; e una documentazione di paragone, i “benchmark”, ovvero bilanci e

statistiche riguardanti strutture simili e/o assimilabili alla BEIC.

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Al fine dello sviluppo del piano economico-finanziario si è quindi proceduto

all’analisi della seguente documentazione avente per oggetto la BEIC stessa:

• “Una nuova biblioteca per Milano, linee di un progetto”, Associazione

Milano Biblioteca del 2000;

• “BEIC, Ricerche di supporto alla redazione del documento preliminare alla

progettazione”, Associazione Milano Biblioteca del 2000, Arch. Marcello De

Carli;

• “BEIC, Documento preliminare di progettazione”, Comune di Milano, Arch.

Giovanni Varesi;

• “BEIC, Stralcio delle parti dello Studio Biblioteconomico indispensabili per

la redazione del DPP”, Associazione Milano Biblioteca del 2000, Prof. Giovanni

Solimine.

• Accordo di programma sottoscritto il 22 gennaio 2001 per la “Realizzazione

dello studio di fattibilità della Grande Biblioteca di Milano – BEIC”

• “BEIC, Struttura Organizzativa”, versione marzo 2002, predisposto dal Dott.

Antongiulio Bua.

• “Studio di Fattibilità Piano della Digitalizzazione BEIC”, Antonella de

Robbio.

• Altra documentazione di dettaglio fornita a più riprese dall’Associazione

“Milano Biblioteca del 2000”.

3.2.Fase 2: Analisi Settoriale Al fine di costruire un modello che consenta di stimare con grado di sufficiente

attendibilità alcune parti del piano economico-finanziario si è reso necessario uno

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studio di settore, in particolare delle strutture similari o analoghe alla BEIC. Si sono

quindi individuati alcuni soggetti con i quali realizzare un benchmarking, ovvero

identificare le strutture assimilabili alla BEIC che siano già funzionanti, che possano

offrire spunti per estrapolare le dinamiche gestionali, le relazioni tra singole

grandezze economiche e censire categorie di entrate e di uscite, individuandone nel

contempo anche il grado di elasticità correlato ai volumi di output di attività

(componenti variabili) ed alle dimensioni strutturali (componenti fisse e/o scollegate

dal volume dell’output). Ciò, in sintesi, ha consentito di ottenere una visione

d’insieme sulle voci di entrata ed uscita, sui trend di breve/medio/lungo periodo di

tali voci, sulle loro interrelazioni e sul loro tasso di variabilità/attendibilità.

Il modello alla base di questo piano economico-finanziario si basa quindi sul

confronto delle strutture riassunte nella seguente tabella:

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Tabella 2

Città Struttura Bologna Biblioteca Sala BorsaL’AIA Koninklijke BibliotheekVancouver Public LibraryAlessandria Bibliotheca AlexandrinaBerlino Staatsbibliothek Haus Potsdamer StraßeParigi Bibliotheque nationale de FranceMilano Palazzo RealeLione Biblioteca MunicipaleSan Francisco Public LibrarySt. Etienne Bibliothèque CinématèqueTorino Centro CulturaleAlgeri National LibraryNew York Science Industry and Business LibraryTokio Gakusyuin University LibraryGottinga Niedersächsische Staats und

UniversitätsbibliothekBordeaux Bibliothèque MunicipaleCopenhagen National Library

3.3.Fase 3: Estrapolazione delle Voci Attraverso lo studio dei benchmark si è proceduto all’analisi ed alla individuazione

delle principali componenti di entrate (ad es. entrate per vendita di servizi, per

sponsorizzazioni, etc) ed uscite (ad es. personale, acquisizione volumi, costi correnti,

etc) che si potranno applicare alle tre fasi di vita del progetto BEIC.

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3.4.Fase 4: Elaborazione del Modello Attraverso lo studio dei benchmark, delle voci di entrata ed uscita ritenute importanti,

dei dati strutturali del progetto (mq della struttura, quantità volumi a scaffale aperto,

numero posti a sedere, etc) si sono individuate, grazie alle applicazioni

econometriche alle stesse, delle “regole”, intese come ipotesi di base, che mostrano le

relazioni tra i dati analizzati e completano lo studio di fattibilità predisposto dai

responsabili del progetto BEIC stesso.

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4.Componenti del piano economico-finanziario

4.1.Le componenti di entrata ed uscita Attraverso lo studio dei benchmark si sono individuate le singole voci di entrata e di

uscita e si sono analizzati i loro comportamenti nell’arco temporale che va dal 2003

al 2009, (fasi di pre-start-up e start-up) e dal 2010 in poi (fase di regime).

Tabella 3: Componenti del Piano economico-finanziario VOCI

ENTRATE Da Servizi • Biglietti d’ingresso • Vendita abbonamenti • Altri servizi all’utenza:

ricerca bibliografica, digitalizzazione, servizi all’utente, etc.

Altre Entrate • Sponsorizzazioni • Utilizzo struttura da parte di terzi • Sfruttamento commerciale area adiacente

USCITE Personale Manutenzione Acquisto Volumi Acquisizione Know How Gestionale Costi Correnti Marketing Digitalizzazione Volumi Acquisto Hardware Stoccaggio e locali provvisori Costruzione struttura

In considerazione del fatto che la BEIC assumerà presumibilmente il profilo giuridico

di una Fondazione di Partecipazione, nello sviluppare il piano economico-finanziario

si sono utilizzati i principi contabili tipici del settore (vedi Fondazione di

Partecipazione: Scuole Civiche di Milano) e pertanto non viene preso in

considerazione il fattore ammortamento, ma considerata l’uscita di cassa, man mano

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che si procede con i pagamenti degli stati di avanzamento dei lavori, come momento

qualificante per la determinazione del piano.

Le componenti del piano, inoltre, sono caratterizzate da un grado di variabilità1 e di

attendibilità2 della previsione. Si passa, ad esempio, da voci che una volta definite

sono facilmente prevedibili, a voci con un alto grado di variabilità perché basate su

ipotesi caratterizzate da alto grado di aleatorietà.

In tale ottica si sono definiti 3 gradi di variabilità/attendibilità (da ora “V/A”):

1. fisiologico (variabilità dallo 0% al 10%)

2. medio (dal 10% al 20%)

3. alto (superiore al 20%); tali dati sono inseriti per completezza anche se

caratterizzati da una attendibilità molto bassa e/o una variabilità molto elevata.

La definizione di tale grado di V/A è stata proposta soprattutto come spunto di

riflessione e per memoria del lettore chiamato ad interpretare le componenti del piano

stesso.

Al fine di consentire una più puntuale analisi della variabilità/attendibilità (V/A) delle

voci prese in considerazione nel piano economico-finanziario la struttura sopra

evidenziata può essere riproposta secondo il prospetto che segue, che tra l’altro

evidenzia anche in quale paragrafo sono state sviluppate le ipotesi sottostanti.

1 La variabilità dei dati è legata ai cambiamenti di scenario esterno. 2 L’attendibilità è legata al rischio insito nella previsione della variabilità (cfr. nota 1).

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Tabella 4 VOCI V/A CFR. PARAGRAFO

ENTRATE Da Servizi 4.3.1. • Biglietti d’ingresso Alto 4.3.1.1. • Vendita abbonamenti Alto 4.3.1.2. • Altri servizi all’utenza:

ricerca bibliografica, digitalizzazione, servizi all’utente, etc.

Alto 4.3.1.3.

Altre Entrate 4.3.2. • Sponsorizzazioni Medio 4.3.2.1. • Utilizzo struttura da parte di terzi Medio 4.3.2.2. • Sfruttamento commerciale area adiacente

Alto 4.3.2.3.

USCITE Personale Fisiologico 4.4.1. Manutenzione Fisiologico 4.4.2. Acquisto Volumi Fisiologico 4.4.3. Acquisizione Know How Gestionale Medio 4.4.4. Costi Correnti Fisiologico 4.4.5. Marketing Medio 4.4.6. Acquisto Hardware Medio 4.4.7. Digitalizzazione Volumi Fisiologico 4.4.8. Stoccaggio e locali provvisori Fisiologico 4.4.9. Costruzione struttura Fisiologico 4.4.10.

4.2. Ipotesi sottostanti al piano In considerazione del fatto che il piano necessiterà in futuro di essere aggiornato e

“monitorato”, nel presente lavoro si è ritenuto opportuno rendere trasparenti le ipotesi

sottostanti per le singole voci del piano, in alcuni casi più di una, in modo tale che al

cambiare delle ipotesi si possa aggiornare il piano senza il coinvolgimento della

struttura di consulenza esterna.

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A tale scopo è stato creato un supporto informatico che attraverso la tecnica di “what

if analysis” consente, all’inserimento di nuove ipotesi oppure al cambiamento di

parametri, di costruire nuovi profili di piano.

Si tenga conto che l’analisi di dettaglio qui esposta si fonda sull’ipotesi che la BEIC

sarà aperta per 60 ore a settimana, ripartite su 6 o 7 giornate.

Tutti i dati riportati sono espressi in euro marzo 2002, senza alcun aggiustamento in

considerazione dell’ampio arco temporale considerato.

Seguendo pertanto i riferimenti inseriti nella tabella V/A si passa ad esaminare le

seguenti voci di entrata e di uscita, tenendo presente che le cifre contenute nelle

tabelle, ove non specificato altrimenti, sono espresse in migliaia di euro.

4.3. Entrate

4.3.1.Entrate da Servizi Tale voce si articola a sua volta in :

• Vendita biglietti di accesso

• Vendita abbonamenti

• Altri servizi all’utenza

Le entrate da servizi si riferiscono a quello che dovrebbe essere il core business della

BEIC, ovvero il “prezzo di transazione” pagato per l’offerta di cultura. Non sfuggirà

come la determinazione di un prezzo si basa su decisioni di ordine politico. Va tenuta

presente, infatti, quale potrebbe essere la potenziale risposta alla domanda:

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“Lo stato, la regione o qualsiasi ente territoriale dovrebbe fornire al pubblico i

servizi legati alla cultura attraverso la vendita degli stessi ad un determinato

prezzo?”

La risposta può ovviamente essere fornita solo dagli attori politici del progetto e

potrebbe, in via ipotetica, assumere una delle seguenti alternative:

• si, il prezzo deve almeno coprire i costi;

• si, ma il prezzo deve essere politico, e quindi coprire solo una parte dei costi

(la decisione si sposta quindi sulla percentuale di copertura)

• no, la cultura deve essere gratuita.

A seconda degli stakeholders che si possono identificare per il progetto, si possono

ottenere risposte diverse e contrastanti: certamente gli ambienti accademici italiani e

quelli europei (si ricorda che l’ambiente accademico costituisce il segmento di

mercato che più farà uso della BEIC con scopi di ricerca), nonché coloro che

considerano la cultura degli italiani come un bene meritorio, ovvero un bene della cui

diffusione si debba occupare lo Stato, opterebbero per la terza risposta.

Si ritiene opportuno evidenziare, osservando il panorama mondiale delle biblioteche,

che in genere non si richiede, almeno ad oggi, alcun pagamento o abbonamento per la

consultazione in loco dei volumi del proprio catalogo, mentre, abbastanza

frequentemente si richiede un corrispettivo annuo per offrire la possibilità agli utenti

di prendere in prestito i volumi. Inoltre, tra i servizi all’utenza, più o meno tutte le

biblioteche offrono la possibilità di fotocopiare o stampare da digitalizzato, dietro

pagamento, i volumi di interesse, senza la necessità di portarli fuori dalla struttura.

Ai fini del piano si è ritenuto di prevedere:

1. Il non pagamento di un prezzo d’entrata, anche simbolico, per preservare la

missione aziendale della biblioteca, e non dare l’impressione alla propria clientela, e

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ancor più ai cittadini, di voler “vendere la cultura”, bene che dovrebbe essere invece a

disposizione di tutti gratuitamente.

2. Non sono, quindi, stati previsti biglietti cumulati per nuclei familiari, né la

vendita di biglietti di ingresso per particolari orari e/o giornate.

3. Non sono state previste entrate da associazioni “amiche” a sostegno della

biblioteca, anche se potranno in futuro essere presi in considerazione particolari

accordi forfetari per l’utilizzo della struttura (ad esempio: categorie protette, studenti

scuole superiori, studenti universitari, etc).

4. Sono state previste entrate per abbonamenti finalizzati all’ottenimento del

permesso di prelevare i volumi.

5. Sono stati infine previste delle entrate per servizi all’utenza quali, ad esempio,

la fotocopiatura e la digitalizzazione dei volumi nonché servizi di business

information e di reference per operatori.

La combinazione delle scelte operate non dovrebbe danneggiare l’immagine della

BEIC come organismo promotore e sviluppo di cultura.

4.3.1.1.Vendita Biglietti (prezzo politico)

Anche se non prevista dal piano, la vendita dei biglietti d’ingresso, al di là del prezzo,

più o meno simbolico che si potrà applicare, può avvenire con due differenti

modalità:

1. vendita all’ingresso della BEIC

2. prevendita attraverso accordi forfetari con categorie ed enti.

Qualora si volesse in una ulteriore ipotesi di piano, considerare anche la vendita di

biglietti d’ingresso, si potrebbe seguire il seguente schema logico. Attraverso l’analisi

dei benchmark si ottiene il valore medio della relazione (n#visitatori / mq struttura) e

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applicando tale valore alle caratteristiche della BEIC si stima il probabile numero di

visitatori annui.

Tabella 5 Dati

significativi Lione3 New

York Bordeaux Gottinga Algeri S.

Etienne Copenhagen Parigi MEDIA

Mq biblioteca

27.000 23.500 26.000 33.000 64.000 35.000 40.000 159.000 50.938

N# visitatori all’anno

2.447.000 864.000 1.134.360 720.000 810.000 360.000 900.000 1.620.000 1.106.920

Visitatori/MQ 91 37 44 22 13 10 23 10 31

Probabile previsione di visitatori annui per la BEIC:

BEIC MQ 50.000Numero visitatori annuo 1.552.960

Prudenzialmente si ritiene di dimensionare il numero di visitatori annuali intorno al

50% della stima dal benchmark, pari a 776.480 annui. Ipotizzando un prezzo

simbolico d’ingresso pari a euro 1.004 si avrebbe un totale annuo di entrate pari a:

776.480 *1,00 = 776.480 euro.

Va però ricordato che l’utilizzo di un tale biglietto d’ingresso sarebbe ostativo alla

creazione della clientela iniziale della BEIC che probabilmente potrebbe risultare

minore a quello ottenuto dalla estrapolazione sui benchmark. Inoltre, poiché la scelta

di applicare o meno un prezzo d’ingresso alla biblioteca è fondamentalmente una

decisione di natura politica, che tra l’altro potrebbe avere molteplici conseguenze

sull’immagine della biblioteca stessa, si è deciso di inserire l’analisi di tale voce solo

con scopo esemplificativo. Di esso non si terrà conto ai fini dei risultati del piano

economico-finanziario.

3 Cfr. Tabella 2 per i nominativi delle strutture parte del benchmark. 4 Con il modello di simulazione allegato al presente rapporto si possono ovviamente formulare più ipotesi, tenendo anche conto del reale costo dell’operazione di vendita ed incasso del biglietto.

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Tale voce, caratterizzata quindi da un alto grado V/A, potrebbe, qualora fosse inserito

nel piano, presentare il seguente andamento:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ENTRATE

Da Servizi

• Biglietto Accesso 0 0 0 0 0 776 776 776

4.3.1.2.Vendita abbonamenti al servizio prelievo volumi

Basandosi sullo studio fornito dal Comune di Milano, Settore Cultura e condotto sulla

Biblioteca Municipale di Lione è possibile ipotizzare il volume delle entrate annue

per quanto riguarda l’abbonamento al servizio di prelievo volumi.

Tabella 6

LioneN. Visitatori 2.447.000Iscritti al prestito 80.000N Volumi 2.188.499N Visit/iscritti 31Volumi/iscritti 27

Ipotizzando che il numero di abbonati al servizio prelievo sia una funzione positiva

del numero di volumi posseduti da una biblioteca e dal numero di visitatori annui

della stessa è possibile applicare quanto evidenziato dal caso-Lione (tabella 6) alla

BEIC.

Va d’altra parte notato che il numero di volumi in possesso della BEIC aumenteranno

di anno in anno a partire dal periodo di regime di circa 40.000/50.000 volumi (cfr.

Studio Biblioteconomico, Prof. Solimine). Si può prevedere, quindi, per il periodo

2008-2010, ipotizzando un prezzo d’abbonamento annuo pari a 35 euro, il seguente

andamento del numero degli abbonati della BEIC e il volumi di entrate riferiti agli

stessi.

Tabella 7

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Anno 2008 2009 2010 N. Visitatori5 1.552.960 1.552.960 1.552.960Iscritti al prestito 34.524 35.255 35.986N Volumi 500.000 540.000 580.000N iscritti in base ai visitatori annui 50.771 50.771 50.771Numero iscritti in base ai volumi 18.277 19.740 21.202Costo iscrizione (euro) 35 35 35Entrate annue (euro) 1.208.347,59 1.233.935,91 1.259.524,22

Tale voce, caratterizzata da un alto grado di V/A, presenta il seguente andamento:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ENTRATE

Da Servizi

• Vendita abbonamenti 0 0 0 0 0 1.208 1.233 1.259

4.3.1.3.Altri Servizi all’utenza

Per tali servizi si intendono quelli accessori al core business della biblioteca quali ad

esempio:

• fotocopiature/scannerizzazione

• merchandising sul marchio BEIC (gift-shop)

• catering

• parcheggi

La fornitura di tali servizi all’utenza verrà ovviamente gestita con opportuni

appalti/concessioni a soggetti esterni e l’entrata per la BEIC va considerata

semplicemente come margine, canone, o fitto di corner, e quindi al netto dei costi.

Tale voce, caratterizzata da un alto grado di V/A, presenta il seguente andamento:

5 In considerazione del confronto Lione-Milano, si è ritenuto opportuno considerare come ipotesi del numero dei visitatori il range massimo del benchmark.

21

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 • Altri servizi all’utenza

o Fotocopiatura/scannerizazzione

0 0 0 0 0 15 16 17

o Merchandising 0 0 0 0 0 15 17 18

o Catering 0 0 0 0 0 300 300 300

o Parcheggio - - - - - - - -

Totale6 0 0 0 0 0 330 333 335

4.3.2.Altre Entrate Tra le altre entrate rientrano tutte quelle voci che pur non facendo parte del core

business della BEIC sono strumentali allo stesso. Si sono individuate le seguenti voci,

che nel corso degli anni dovrebbero assicurare un gettito costante:

• Sponsorizzazioni

• Fitto per utilizzo struttura da parte di terzi per gestione eventi

• Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti (attualmente non inserite nel

programma)

4.3.2.1.Sponsorizzazioni

Osservando il comportamento a livello internazionale di altre strutture assimilabili

alla BEIC (ad esempio strutture di beni culturali) si possono individuare le seguenti

modalità di sponsorizzazioni:

• Sponsorizzazioni tecniche: per illuminazione, sistemi informativi, etc …

che vanno considerate come abbattimento dei costi, ma che chiaramente

vengono qui considerate come entrate.

• Sponsorizzazione degli spazi delineati della struttura: ad esempio legate a

singole sale di lettura alle quali verrebbero associati i nomi degli sponsor per un

arco di tempo delineato.

6 Si noterà come i dati inseriti in tabella sono più per memoria che frutto reale di una politica di marketing oggi difficilmente formulabile.

22

• Sponsor ufficiale dell’anno/biennio legato al nome BEIC, come avviene in

strutture estere (ad esempio, London Tate Gallery), che annualmente con

apposita asta sceglie tra i vari candidati lo “sponsor ufficiale dell’anno”. Va da

se che per avere dei candidati si dovrà investire in una attenta politica di

comunicazione e di marketing.

4.3.2.2.L’utilizzo della struttura da parte di terzi

Le entrate relative a tale voce sono collegate “all’affitto” di spazi della BEIC a

soggetti esterni, pubblici o privati, per la gestione di particolari eventi (quali ad

esempio: sfilate di moda, mostre tematiche, cene riservate, convention).

4.3.2.3.Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti

Le entrate da utilizzo della “nuova area commerciale”, zona adiacente alla futura

struttura della BEIC, potrebbero:

• Assicurare un gettito annuo, qualora il Comune decidesse di darla in gestione

alla Fondazione BEIC.

• Oppure, qualora fosse venduta in asta, come previsto dal piano di programma,

gli introiti potrebbero essere devoluti al patrimonio della Fondazione.

In entrambi i casi si verificherebbe un vantaggio per la BEIC; l’ipotesi è stata quella

di valutare questo vantaggio definendo tra le entrate un ammontare pari a euro

2.600.000 annui dal 2009 in poi; ammontare comunque caratterizzato da un alto

grado di V/A.

23

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ENTRATE

Altre Entrate

• Sponsorizzazioni 0 0 0 0 0 1000 1000 1000

• Utilizzo struttura da parte di terzi

0 0 0 0 0 500 500 500

• Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti

0 0 0 0 0 0 2600 2600

4.4.Uscite

4.4.1.Personale Il personale rappresenta la voce di costo di maggiore entità della BEIC.

La voce personale copre i costi inerenti il personale stesso sotto ogni aspetto: salario,

contributi, assicurazione e formazione.

Il piano delle assunzioni seguirà l’andamento rappresentato nella seguente tabella7

(ove la casella colorata indica l’anno di assunzione).

Tabella 8 Piano delle assunzioni

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

40 Unità (alto profilo)

20 Unità (gestione servizi on-line)

40 Unità Personale Vario



7 La tabella 8 si basa sullo Studio Organizzativo predisposto dal dott. Bua, che si basava su una ipotesi di apertura della BEIC di 40 ore settimanali e che prevedeva per una apertura di 60 ore un incremento, rispetto alla prima, del personale a regime di 40 unità.

24

Applicando i dati Federculture8 sui costi del personale si può quindi costruire la

seguente tabella:

Tabella 9 Costi del personale 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

40 Unità (alto profilo)9 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

20 Unità (gestione servizi on-line)

720 720 720 720 720 720 720


1.440 1.440 1.440 1.440 1.440 1.440 1.440


3.600 3.600 3.600 3.600 3.600


5.040 5.040 5.040

Buoni Pasto 40 100 100 200 200 340 340 340

A ciò si aggiunge il costo dei buoni pasto per i singoli dipendenti: buoni pasto, da 5

euro, per 200 giornate lavorative, per 340 persone.

Si raggiunge quindi nel 2010 un costo del personale pari a 13.140.000 euro annui.

Tale voce, caratterizzata da un livello fisiologico di V/A, presenta il seguente

andamento10.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Personale 2.040 4.260 4.260 7.960 7.960 13.140 13.140 13.140

8 Cf.r dati Federcultura: il personale dipendente previsto per la BEIC si colloca nella categoria D1 del contratto Federculture, della quale si riporta il costo aziendale: euro 34.000. Si ipotizza un costo di euro 36.000 di modo da includere anche la formazione. 9 Come si può notare, in base ai dati Federculture, è stato ipotizzato un costo del personale pari a 50.000 euro annui circa per il personale dirigenziale e di alto profilo, al personale rimanente si applica quanto inserito sub nota 8. 10 Si tenga presente che è realistico supporre che la BEIC possa fare uso di personale comandato o in esubero di altre amministrazioni pubbliche, ovvero studenti e stagisti, per coprire una parte dell’organico necessario godendo quindi di un abbattimento dei costi. Non va dimenticato infine che prevedendo orari di apertura superiori alle 60 ore settimanali i relativi costi potrebbero essere coperti o con sponsorizzazioni, o con vendita di biglietti intesa come contributo ai costi per apertura in orari e giorni particolari.

25

4.4.2.Manutenzione All’interno dei costi di manutenzione si includono:

• Rinnovamento e riparazione annua dell’impianto;

• Riparazione e/o sostituzione volumi danneggiati;

• Aggiornamenti tecnici;

• Varie ed eventuali.

Tali costi si possono configurare come un ammontare definito per metro quadrato di

struttura (fonte Scuole Civiche di Milano), in base alla seguente ripartizione

percentuale:

15%5%

70%10%

Riparazione Infrastruttura Aggiornamenti tecnici

Riparazione volumi danneggiati Altro

I costi di manutenzione stimati, vanno, a partire dal periodo di start-up, da un minimo

di euro 0,52 per metro quadrato ad un massimo di euro 0,90. Prudenzialmente si

adotterà una stima di costo pari a 0,88 euro per metro quadrato, ottenendo quindi un

esborso annuo pari a circa 40.000 euro.


andamento:

26

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Manutenzione 0 0 0 0 0 44 44 44

4.4.3.Acquisto Volumi In base agli scopi della BEIC, ovvero detenere al momento dell’apertura della

biblioteca al 1 gennaio 2008 almeno 500.000 titoli, e a quanto studiato dal Prof.

Giovanni Solimine si può affermare quanto segue:

1. Al fine di ottenere 500.000 titoli per il 2008, si dovranno cominciare ad

acquistare 100.000 volumi all’anno a partire dal 2003.

2. Il prezzo medio di ciascun documento può essere stabilito sulla base di quelli

che sono attualmente i costi medi sostenuti da biblioteche paragonabili alla BEIC, e

quindi attorno ad un prezzo unitario di almeno 26 euro circa.

3. Nei primi anni d’acquisto, tuttavia, tali costi saranno senz’altro più elevati,

verosimilmente circa 47 euro per titolo, dovendosi costituire una collezione di base di

opere di consultazione, classici, testi fondamentali e altre opere, tutte caratterizzate da

un costo di reperimento più alto della media.

4. Si ottiene quindi una stima di esborso massimo, ad un prezzo medio di 47 euro

per titolo, pari ad euro 23.347.999 per l’acquisto di 500.000 titoli nel periodo che va

dal 2003 al 2008.

5. In base a quanto elaborato dal Prof. Solimine si ritiene quindi verosimile un

fabbisogno di euro 18.159.555 in cinque anni (3.631.911 circa all’anno), sulla base di

un prezzo di copertina medio pari a euro 36,30 circa – ciò per effetto di sconti o

dell’acquisizione in blocco di intere collane, o per l’ottenimento di donazioni a costo

praticamente nullo. L’articolazione dei prezzi medi per caratteristiche di volume è

sintetizzata nella tabella che segue.

Prezzo medio (euro) Caratteristiche

27

26,00 Prezzo medio di mercato per l’acquisto di volumi nuovi 47,00 Prezzo medio di mercato per l’acquisto di singoli volumi

fuori produzione e stampa. 36,30 Prezzo medio di mercato per l’acquisto dei primi 500.000

volumi, applicando il prezzo di 47,00 euro nettati di: sconti e donazioni.

6. Per l’incremento e il rinnovamento a regime della biblioteca il progetto BEIC

prevede un incremento annuo di 50.000 volumi. Il prezzo medio di ciascun

documento può essere stabilito sulla base dei costi medi sostenuti dalle biblioteche

paragonabili alla BEIC, e quindi intorno ad un prezzo unitario di euro 26. Si ottiene

così un fabbisogno annuo di euro 1.300.000 circa per le monografie, al quale si

aggiungono i costi per la sottoscrizione ai 2750 abbonamenti a periodici previsti dal

progetto BEIC (cfr. Studio Biblioteconomico) pari ad un ulteriore fabbisogno parziale

di circa euro 757.512 .

7. Si può quindi affermare che dal periodo di regime si avrà verosimilmente un

fabbisogno, per la voce in analisi sub punto 6, pari a euro 2.057.510 circa.


andamento:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Acquisto Volumi 3.632 3.632 3.632 3.632 3.632 2.058 2.058 2.058

4.4.4.Acquisizione Know-how gestionale Nei costi per l’acquisizione di know how gestionale rientrano tutti quei costi per

consulenze e servizi che necessitano di figure professionali non inquadrate

direttamente nell’organico della BEIC. Tra questi si annoverano a titolo d’esempio le

seguenti tipologie di prestazioni professionali:

• Organizzazione;

28

• Qualità;

• Controllo di gestione;

• Contabilità;

• Rendicontazione Sociale

• Fiscale e tributario;

• Diritto del lavoro;

E’ verosimile che l’andamento di tale costo sia elevato nel periodo di pre-start-up e di

start-up, in quanto la struttura nel suo periodo di assestamento necessita di una serie

di prestazioni iniziali che tenderanno ad appiattirsi su un livello annuo fisiologico,

come evidenziato anche dall’andamento osservato in altri studi analoghi.

Tale voce, caratterizzata da un livello medio di V/A, presenta il seguente andamento:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE Acquisizione Know How Gestionale

150 150 220 360 220 150 100 100

4.4.5.Costi Correnti I costi correnti consistono in:

1. Energia elettrica: euro 3,62 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche

di Milano)

2. Acqua: euro 0,99 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di

Milano)

3. Climatizzazione: euro 13,47 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole

Civiche di Milano)

29

4. Pulizie: euro 10,85 al mq/anno (fonte: Fondazione Scuole Civiche di

Milano)

5. Vigilanza: euro 300.000 all’anno. (fonte: Università di Roma, Tor

Vergata)

6. Micromanutenzione: euro 250 mq/anno (fonte: Fondazione Scuole

Civiche di Milano)

7. Assicurazioni: con un passaggio, attraversando i tre periodi di vita della

BEIC, dai 50.000 euro ai 250.000 euro annui. (fonte: ricerca informale di

mercato)

8. Imprevisti: si prevede un aumento dei costi correnti (calcolati in base ai

punti sub1-7) del 10% cagionato da imprevisti di varia natura.


andamento:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Costi Correnti 207 207 317 317 317 2242 2242 2242

4.4.6.Marketing I costi per la promozione, le public relation e la pubblicità della BEIC seguiranno un

andamento particolarmente elevato nel periodo di start-up della stessa, in quanto

costituiscono un costo al quale non si potrà rinunciare se si vuole costruire la giusta

immagine per l’iniziativa BEIC. Nel periodo a regime, invece, essa assumerà un

andamento in percentuale fissa delle entrate della BEIC.

Nel periodo di regime, dal 2010 in poi, si ipotizza di spendere in marketing il 3%

delle entrate.

Tale voce, caratterizzata da un livello medio di V/A, presenta il seguente andamento:

30

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Marketing 0 0 0 75 100 125 150 171

4.4.7.Acquisto Hardware e Software Partendo dal presupposto che è necessario assicurare un rapporto più o meno rigido

tra il numero di terminali e mq della struttura, di cui parte è destinata ad uso dei

dipendenti, parte ai visitatori, dall’analisi del benchmark emerge la seguente

situazione.

Tabella 10 Dati significativi Bologna11 Tokio Aia S.

Francisco S. Etienne Parigi MEDIA

Mq Biblioteca

20.650 34.162 24.000 35.000 35.000 159.000 51.302

N# terminali 335 400 265 1100 80 3000 863

Terminali/MQ 0,016223 0,011709 0,011042 0,031429 0,002286 0,018868 0,016828

E’ ragionevole quindi ipotizzare un fabbisogno totale di 840 terminali circa per

l’intera struttura della BEIC ( 50.000 mq moltiplicato 0,016828). Il costo medio di un

terminale desktop Pentium III, con stampante, scheda di rete, monitor lcd 15’,

scanner e software di base (ad es. Microsoft Windows e Office) è di circa 2.500 euro.

Si ha quindi un esborso di circa 2.103.556 euro per il parco computer. A ciò si

aggiunge il costo di almeno due server per supportare la rete LAN interna, compreso

di software e piattaforma multimediale per la gestione della stessa nonché di

connessione broad band alla rete internet: circa 250.000 euro.

Si ha quindi un esborso totale di euro 2.353.556. Tale acquisto iniziale di hardware e

software avverrà nel 2003, nel 2005 e nel 2007 poiché il fabbisogno totale sarà

suddiviso in 3 tranches al fine di evitare l’obsolescenza dei terminali hardware.

Si ipotizza infine un aggiornamento del hardware e del software, pari al 20%

dell’ammontare globale (470.000 euro circa), avverrà su un ciclo quinquennale.

11 Cfr. tabella 2 per i nominativi delle strutture del benchmark.

31

La voce complessiva acquisto e aggiornamento hardware e software, pertanto,

caratterizzata da un tasso medio di V/A, presenta il seguente andamento:

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Acquisto Hardware 785 0 785 0 785 470 470 470

4.4.8.Digitalizzazione Volumi

L’ipotesi formulata si basa sui seguenti presupposti:

• la BEIC digitalizza un numero consistente di volumi nel periodo che va dal

2003 al 2007 (cfr Studio di Fattibilità Piano della Digitalizzazione BEIC,

Antonella de Robbio). La digitalizzazione di 50.000 volumi necessita di un

esborso di euro 3.500.000 circa, e di un arco temporale di almeno 5 anni;

• dal periodo di start-up e di regime, invece, si prevede di acquistare il

digitalizzato direttamente alla fonte. Il processo di digitalizzazione è infatti

utile e necessario per quei volumi la cui pubblicazione, precedendo l’era del

digitale e della digitalizzazione, non è disponibile su supporto informatico. Si

ipotizza quindi che, ogni anno, la digitalizzazione di nuovi titoli ammonterà ad

un massimo di euro 250.000 circa.

Tale voce, caratterizzata da un tasso fisiologico di V/A assume, in base a quanto visto

nello Studio di Fattibilità Piano della Digitalizzazione BEIC, il seguente andamento.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Digitalizzazione 1000 600 600 650 650 250 250 250

32

4.4.9. Stoccaggio e sede provvisoria Nel periodo precedente all’apertura della BEIC, andranno stoccati i volumi acquisiti.

Ipotizzando che:

• a partire dal 2003 il patrimonio di libri della BEIC salga di 100.000 volumi

all’anno, fino al 2007, per un totale di 500.000 volumi.

• 100.000 volumi, di larghezza media sul dorso di 5 cm, occupano circa 5.000

metri lineari di deposito, ripartiti su scaffalature di metallo alte 3 metri.

• Serve un deposito di 3.000 mq per stoccare 500.000 libri, ovvero 25.000 metri

lineari di volumi.

• Lo stoccaggio costa in media 9 euro circa al metro lineare, al quale si

aggiunge il costo del deposito di 3000 mq. Nella periferia milanese tale costo

non dovrebbe superare i 30.000 euro al mese.

• I costi provvisori per un locale di 3000 mq, sito in Milano, per il periodo in cui

la BEIC non è ancora costruita saranno di circa euro 50.000 all’anno.

Tale voce, caratterizzata da un tasso fisiologico di V/A, assume pertanto il seguente

andamento.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Stoccaggio e sede provvisoria 125 125 125 125 125 0 0 0

4.4.10. Costruzione Edificio I costi per la costruzione dell’edificio sono definiti dal progetto esaminato.

Sono caratterizzati da un livello fisiologico di V/A e presentano il seguente

andamento:

33

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 USCITE

Costruzione struttura 25.513 25.513 25.513 25.513 25.513 0 0 0

34

5.Ipotesi prospettate Il piano economico-finanziario presenta una ipotesi principale, basata sull’apertura

della BEIC per 60 ore a settimana, e due ipotesi secondarie:

Ipotesi ottimista: si includono le eventuali entrate nel computo del

fabbisogno annuale della BEIC (ovviamente tali entrate non comprendono

il pagamento di un biglietto di ingresso).

Ipotesi pessimista (i.e. prudenziale): si escludono tutte le entrate dal

computo del fabbisogno annuale della BEIC.

35

5.1.Piano finanziario per 60 ore di apertura

5.1.1.con entrate 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Entrate

Da Servizi

• Biglietto Accesso 0 0 0 0 0 0 0 0

• Vendita abbonamenti 0 0 0 0 0 1.208 1.233 1.259

• Altri servizi all’utenza 0 0 0 0 0 330 333 335

Altre Entrate

• Sponsorizzazioni 0 0 0 0 0 1.000 1.000 1.000

• Utilizzo struttura da parte di terzi

0 0 0 0 0 500 500 500

• Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti

0 0 0 0 0 0 2.600 2.600

Totale Entrate 0 0 0 0 0 3.038 5.666 5.694

Uscite

Personale 2.040 4.260 4.260 7.960 7.960 13.140 13.140 13.140

Manutenzione 0 0 0 0 0 44 44 44

Acquisto Volumi 3.632 3.632 3.632 3.632 3.632 2.058 2.058 2.058

Acquisizione Know How Gestionale

150 150 220 360 220 150 100 100

Costi Correnti 207 207 317 317 317 2.242 2.242 2.242

Marketing 0 0 0 75 100 125 150 171

Digitalizzazione 1.000 600 600 650 650 250 250 250


Stoccaggio 125 125 125 125 125 0 0 0


Totale Uscite 33.452 34.487 35.452 38.632 39.302 18.479 18.454 18.475

Entrate - Uscite -33.452 -34.487 -35.452 -38.632 -39.302 -15.441 -12.788 -12.781

Fabbisogno Totale periodo pre-start-up 181.324

Totale periodo start-up 28.229 Totale regime 12.781

Totale 2003/2010 222.333

36

5.1.2.senza entrate 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Uscite

Personale 2.040 4.260 4.260 7.960 7.960 13.140 13.140 13.140

Manutenzione 0 0 0 0 0 44 44 44

Acquisto Volumi 3.632 3.632 3.632 3.632 3.632 2.058 2.058 2.058

Acquisizione Know How Gestionale

150 150 220 360 220 150 100 100

Costi Correnti 207 207 317 317 317 2242 2242 2242

Marketing 0 0 0 75 100 125 150 0

Digitalizzazione 1000 600 600 650 650 250 250 250


Stoccaggio 125 125 125 125 125 0 0 0


Totale Uscite 33.452 34.487 35.452 38.632 39.302 18.479 18.454 18.304

Fabbisogno Totale periodo pre-start-up 181.324

Totale periodo start-up 36.933 Totale regime 18.304

Totale 2003/2010 236.560

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

60 ore di apertura

60 senza entrate 60 con entrate

37

5.2.Conclusioni La conclusione del lavoro può essere quindi così sintetizzato:

30.00031.00032.00033.00034.00035.00036.00037.00038.00039.00040.000

2003 2004 2005 2006 2007

Fabbisogno annuo pre-start-up

60 con entrate 60 senza entrate

0

5.000

10.000

15.000

20.000

2008 2009

Fabbisogno annuo start-up


38

0

5.000

10.000

15.000

20.000

Fabbisogno annuo a regime


0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Curva cumulata del fabbisogno

60 con entrate 60 senza entrate

39

Documents

Modello economico-finanziario di gestione, Analisi dei costi e strategie di finanziamento della BEIC