Modelización de sistemas complejos para la comprensión

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Andrés Guillermo Hernández Martínez

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 5 (11): 263-302, diciembre de 2006

Modelización de sistemascomplejos para la comprensiónorganizacionalUna exploración del objeto de estudio/intervención de la gestión*

Andrés Guillermo Hernández Martínez**

Recibido: septiembre de 2006 - Aprobado: octubre de 2006

RESUMENEste trabajo presenta un ejercicio de modelización para la comprensión e intervención ensistemas sociales complejos y propone una serie de elementos generales de estudio para elcampo de la Gestión, que consideran e incorporan la idea de la complejidad como paradigma depensamiento y como realidad organizacional. El modelo resultante está constituido por cuatrodimensiones que al articularse dan una visión global de las organizaciones sociales como objetode estudio / intervención de la Gestión. La primera de ellas, la dimensión estratégica, a partir decuya lógica pueden observarse los fenómenos que emergen de la relación medios/fines, así comola configuración de mecanismos de interacción que permitan a la organización enfrentar laincertidumbre del entorno; la dimensión del ordenamiento, que muestra la disposición e interre-lación de los diferentes actores, las formas como asumen sus roles en la búsqueda de los finesestablecidos; la tercera dimensión presenta el comportamiento de la organización en sus diferen-tes niveles, introduce la complejidad de lo humano-organizacional; y la cuarta dimensión abordael fenómeno desde una perspectiva dinámica y se centra en los procesos que ocurren en laorganización. Finalmente se muestra la interacción de la organización con la variables macro ymicro ambientales.

* El presente trabajo es la primera de una serie de investigaciones realizadas en el campo de laformación en administración, en donde se concluye la necesidad de incorporar la modelizaciónde sistemas complejos como elemento central para la formación de administradores, así comouna herramienta importante de intervención dentro de las organizaciones.

** Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia. Magíster en Administración,Universidad Nacional de Colombia. Estudiante del Doctorado en Ciencias de Gestión Universidadde Rouen, Universidad París XIII, Universidad Nacional de Colombia. Profesor auxiliar de carre-ra de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario. Correo electrónico:[email protected].

11. Andrés Guillermo Hernández.p65 11/12/06, 10:39 p.m.263

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Modelización de sistemas complejos para la comprensión organizacional


Palabras clave: Modelización de sistemas complejos, análisis organizacional, estrategia,estructura, procesos, comportamiento organizacional.

ABSTRACTThis work presents an exercise of modelization for the analysis and intervention in complexsocial systems, and propose a series of general elements of study for the field of management,considering and incorporating the idea of the complexity as paradigm of thought and asorganizational reality. The resulting model is constituted by four dimensions that articulatedgive a global vision of the social organizations as management study/intervention object.Strategic dimension, from whose logic the phenomena that emerge from the relation average /aims, in the configuration of interaction mechanisms can be seen, that allow the organiza-tion to face the uncertainty of the surroundings. The dimension of the ordering, that showsto the disposition and interrelation of the different actors, the forms as they assume his rollsin the search of the established aims. The third dimension presents/displays the behavior ofthe organization in its different levels, introduces the complexity of the human-organizacio-nal. The fourth dimension approaches the phenomenon from a dynamic perspective and it iscentered in the processes that take place inside the organization. Finally, one is to the interactionof the organization with the variables macro and micro - environmental.

Key words: Complex system modelization, organizational analysis, strategy, structure,processes, organizational behavior.

RÉSUMÉCe travail présente un exercice de modélisation pour l’analyse et l’intervention dans des systèmessociaux complexes et propose une série d’éléments généraux d’étude pour le domaine de lagestion, lesquels considèrent et incorporent l’idée de la complexité comme paradigme de penséeet comme réalité organisationnelle. Le modèle résultant est constitué par quatre dimensionslesquelles, en articulation, donnent une vision globale des organisations sociales commeobjet d’étude / intervention de la gestion. La dimension stratégique, à partir d’une logiqueduquel on peut voir les phénomènes qui émergent de la relation moyens / fins, dans laconfiguration de mécanismes d’interaction lesquels permettent à l’organisation de faire faceà l’incertitude de l’environnement. La dimension de l’ordonnancement, qui montre ladisposition et l’interrelation des différents acteurs, les manières comme ils assument leursrôles dans la recherche des fins établies. La troisième dimension présente le comportement del’organisation à ses différents niveaux, elle introduit la complexité de ce qui est humain– organisationnel. La quatrième dimension aborde le phénomène avec une perspectivedynamique et elle se centre aux processus qui ont lieu à l’intérieur de l’organisation. En fin,on montre l’interaction de l’organisation avec les variables macro – environnementales, etmicro – environnementales.

Mots clefs: Modélisation de systèmes complexes, analyse organisationnel, stratégie, structure,processus, comportement organisationnel.


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1. PROLEGÓMENO

El presente documento es un esfuer-zo de construcción de un modelo decomprensión que permita describir einterpretar los aspectos más relevan-tes del fenómeno organizacional.Para tal efecto, se ha realizado unejercicio de modelización sistémicaque busca develar, de manera gene-ral, las implicaciones de la definiciónde la organización como objeto deestudio de la Gestión. Los desarrollosaquí presentados han sido construi-dos en el marco general del pensa-miento complejo y se fundamentanen diferentes trabajos realizados eneste campo por expertos en el tema,que han abordado el estudio de lacomplejidad y la organización desdediferentes disciplinas, así como entrabajos de autores que, si bien nohan centrado sus esfuerzos en elestudio de la complejidad, aportanteorías importantes para la construc-ción del modelo.

Este trabajo de modelización para lacomprensión e intervención en sis-temas sociales complejos proponeentonces una serie de elementosgenerales de estudio para el cam-po de la Gestión, que consideran eincorporan la idea de la compleji-dad como paradigma de pensamien-to y como realidad organizacional. Noobstante, es claro que el resultadode tal ejercicio es sólo una de las posi-bles formas de realizar dicha tarea.No pretende entonces convertirse enuna única manera de entender las or-ganizaciones, más bien de presentar

simultáneamente diferentes formasde abordaje para la comprensión delfenómeno organizacional de mane-ra integradora, pero respetuosa desu diversidad inherente; de aquí lanoción de dimensión, como catego-ría esencial, a partir de la cual seconfiguran los diferentes elementosque integran el modelo.

Para empezar, es necesario aclararque cualquier ejercicio de modeliza-ción no puede ser entendido comoindependiente del contexto, los pa-radigmas y las finalidades inherentesal(los) modelizador(es). Por consi-guiente, el resultado del presentedocumento responde a una intencio-nalidad y a un contexto académicoespecífico del autor, sus referentesteóricos generales y sus interlocu-tores cercanos. En ese sentido se es-pera que el modelo sea un elementodinamizador de la discusión acadé-mica del campo administrativo en elcontexto colombiano. Adicionalmen-te, es pertinente decir que no es po-sible ni deseable que el modelo décuenta de todos los procesos e inte-rrelaciones que ocurren en el fenó-meno organizacional, puesto que estosería un esfuerzo vano por simplifi-car su carácter complejo, ya que latrama de múltiples emergencias or-ganizacionales nunca podría ser vistaen su totalidad. De ahí la importanciade la intencionalidad de quién mode-la, para dar sentido y pertinencia res-pecto del análisis requerido por cadasituación. Así, el modelo pretende serlo suficientemente general para dar


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cabida a las diferentes expresionesorganizacionales, y a la vez suficien-temente específico para evidenciarpuntos mínimos de encuentro.

2. ALGUNASCONSIDERACIONESACERCA DE LAMODELIZACIÓN DESISTEMAS COMPLEJOS

Como señala Le Moigne (1984), lasnociones de modelo y modelización,entendidas en el contexto de la pro-ducción y exposición de los conoci-mientos, son bastante recientes. Laconstrucción de una teoría de la mo-delización es, por supuesto, tambiénreciente y poco desarrollada y difundi-da en nuestro medio; se desconoceaún su relevancia para la construc-ción teórica en el campo de la Ges-tión, así como su alto poder comomecanismo de intervención. Paraempezar, podemos decir que losmodelos son representaciones arti-ficiales inteligibles, simbólicas, de si-tuaciones en la cuales intervenimos(Le Moigne, 1990). El concepto demodelo no es entendido como unestado deseable sino como la repre-sentación o proyección que se hacedel sistema; es decir, no se trata dela prescripción sino de la descripcióndel fenómeno, la cual está ligada alas características internas del ob-servador y de su entorno, tanto comoa los elementos mismos del fenó-meno observado.

Así, la modelización es, como con-secuencia, una acción de elaboracióny construcción intencional, por com-posición de símbolos, de modelossusceptibles de hacer inteligible unfenómeno percibido complejo y deampliar el raciocinio del actor pro-yectando una intervención delibera-da al seno del fenómeno (Le Moigne,1990). La construcción de modelospermite la comprensión y la inter-vención sobre los fenómenos obser-vables, y en el caso de la Gestión,la comprensión y la intervenciónsobre las organizaciones. Le Moig-ne señala dos formas de modeliza-ción que corresponden cada una alos paradigmas epistemológicos dela simplicidad y la complejidad, és-tas son: la modelización analítica yla modelización sistémica. A conti-nuación se caracterizan las dosaproximaciones.

2.1 Modelizaciónanalítica

La modelización analítica ha predo-minado en la construcción del conoci-miento científico occidental en lamodernidad, y está directamente re-lacionada con las posturas epistemo-lógicas positivistas. Esta perspectivatiene como forma fundamental de ra-zonamiento la aproximación de Des-cartes, que puede ser sintetizada apartir de sus cuatro preceptos:

1. “... No admitir como verdaderacosa alguna, como no supiese


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con evidencia que lo es; es decir,evitar cuidadosamente la preci-pitación y la prevención, y nocomprender en mis juicios nadamás que lo que se presentase tanclara y distintamente a mí espí-ritu, que no hubiese ninguna oca-sión de ponerlo en duda”.

2. “... Dividir cada una de las dificul-tades que examinara en tantaspartes como fuera posible y nece-sario para mejor resolverlas”.

3. “... Conducir por orden mis pen-samientos, comenzando por losobjetos más simples y más fáci-les de conocer para subir poco apoco, como por grados”.

4. “... Hacer en todo enumeracio-nes tan completas y revisiones tangenerales que tuviese la seguri-dad de no omitir nada”.

Así mismo, la aproximación analíti-ca se fundamenta en la lógicadisyuntiva o aristotélica, que tienetres axiomas principales que hansido aceptados dentro de las epis-temologías positivistas predominan-tes en Occidente. Dichos axiomasson los siguientes:

1. Axioma de identidad: eso que es,es. A es A.

2. Axioma de no contradicción:nada puede ser y no ser a la vez.Nada puede ser a la vez A y Â(Â:no A).

3. Axioma del tercero excluido:toda cosa debe ser o no ser. Bes A o Â.

En síntesis, es posible afirmar quela modelización analítica supone laexistencia de una realidad objeti-va, externa al observador, a la cualse puede acceder a través de la des-composición o división en sus com-ponentes estructurales constitutivosdel fenómeno. Estas evidencias ob-servables son estables en el tiempoy pueden ser determinadas a partirde una estructura de relaciones cau-sa-efecto que se evidencian a partirdel análisis exhaustivo. En ese sen-tido, esta perspectiva asume que elmodelo que resulta de la experien-cia de observación es una identidadde la realidad observada, por tantorefleja todas sus características fun-damentales y permite la construcciónde teorías que pueden predecir elcomportamiento de los fenómenos,así como la intervención acertada, yaque asume que se interviene sobrela base de un conocimiento objetivode la realidad.

2.2 Modelizaciónsistémica

Los desarrollos de la teoría de siste-mas que van infiltrándose en los di-ferentes campos científicos conbastante fuerza, en especial a partirde la segunda mitad del siglo XX,generan formas alternativas deaproximación a la realidad. Esta vi-sión sistémica de los fenómenos,conjugada con la postura constructi-vista, permite el desarrollo de alter-


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nativas de modelización más acor-des con los fenómenos complejos.En esta modelización de sistemas, lalógica inherente es la conjuntiva (LeMoigne, 1990), que se erige sobretres axiomas fundamentales:

1. Axioma de operacionalidad teleo-lógica o de sincronicidad, que re-conoce en el sistema una formade acción no errática, que tieneregularidades y finalidades iden-tificables.

2. Axioma de irreversibilidad teleo-lógica o diacronicidad, que en-tiende al sistema en constanteevolución y transformación a tra-vés del tiempo.

3. Axioma de inseparabilidad o derecursividad, que reconoce la au-tonomía y la capacidad de pro-

ducirse a sí mismo a través desu acción.

A diferencia de la modelización analí-tica que responde a la pregunta ¿quiénhace?, la modelización sistémica par-te del cuestionamiento de ¿qué sehace? Se entiende entonces que lasorganizaciones son sistemas comple-jos activos en constante evolución yla comprensión de las mismas es po-sible en la medida en que el modelode cuenta de los diferentes procesosde transformación que se llevan a caboen su interior. En ese sentido, mien-tras que la modelización analítica haceénfasis en los actores o elementos delsistema, la modelización sistémica seocupa de las interrelaciones entre es-tos actores, que se dan esencialmenteen torno a los procesos.

Modelización analítica El objeto (¿quién hace?) Elemento o conjunto de elementos

Modelización sistémica La acción (¿qué hace?) Caja negra o unidad activa

Objetos Proyectos Elementos Unidad activa Ensamblaje Sistema Disyunción Conjunción Estructura Organización Control Inteligencia Eficacia Efectividad Aplicación Proyección Positivismo Constructivismo Cientificidad Complejidad

Métodos de modelización


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2.3 El sistemageneral:fundamentos parala modelización

De acuerdo con Le Moigne (1990,38-39), la modelización sistémica re-sulta de la conjunción de dos lógicascomplementarias: la modelización ci-bernética, que se fundamenta en losconceptos de ambiente activo y deproyecto o teleología; y el estructural-funcionalismo, que se fundamenta enlos conceptos de funcionamiento(sincrónico) y transformación (dia-crónico). La acción del sistema sematerializa en sus procesos, que sonen esencia transformaciones de re-cursos tangibles e intangibles, en un

sistema tridimensional de tiempo,forma y espacio (Marechal, 1999,178). Entonces, un modelo sistémicoimplica la representación de las ac-ciones del sistema, y debe dar cuentade las formas de interrelación de suselementos, las formas de uso de losrecursos disponibles, en el contextode un conjunto determinado de finali-dades. Todos estos elementos funcio-nan y se transforman a través deltiempo, en continua relación con elentorno que configura un sistema oconjunto de sistemas de orden supe-rior. En este contexto, para dicho au-tor, un modelo sistémico debe teneren cuenta por lo menos cuatro aspec-tos esenciales, fundamentados en losaxiomas mencionados anteriormente:

Analizar el objeto de estudio desdela visión de la complejidad implica unesfuerzo de conjunción de los ele-mentos que han sido separados a lolargo de la evolución del discurso ad-ministrativo, a causa de la preponde-

rancia de la lógica cartesiana que noha sido ajena a la Gestión, comotampoco de las demás ciencias so-ciales. Esta re-articulación resultaposible si se trabaja sobre la base delos principios de la modelización sis-

Fuente: Le Moigne, 1990.

SG AMBIENTES

TRANSFORMACIONES

FUNCIONES

FINALIDADES

La forma canónica del sistema general

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témica, para construir una represen-tación de la organización lo suficien-temente amplia que permitacomprender los diferentes niveles enlos que las Ciencias de la Gestiónabordan el fenómeno organizacio-nal, tanto desde la perspectiva teóri-ca como desde la de intervención.El modelo construido debe dar cuen-ta entonces de aquellos aspectos quepermiten comprender las finalidades,funciones y transformaciones de laorganización y su relación con el am-biente en el que se circunscribe.

3. HACIA LACONSTRUCCIÓNDE UN MODELOCONJUNTIVO

El punto de partida para la construc-ción de un modelo de comprensióndel objeto es la delimitación del mis-mo. En este caso, la organizaciónhumana teleológicamente orientadaque puede ser entendida como un“sociosistema que se caracteriza porsu composición (las personas que for-man parte de él, su ambiente (naturaly social) y su estructura (el conjuntode relaciones entre sus miembros, yentre estos y objetos ambientales)”(Bunge, 1991). Estos sistemas socia-les utilizan diversos recursos y “de-sarrollan un sistema de actividadesinterrelacionadas y coordinadas parael logro del objetivo común, estable-ciendo una influencia recíproca conel ambiente” (Ventrici & Monti,1991). En ese sentido, el modelo deberesponder a las particularidades y di-

ficultades de representar las formassociales resultantes de la interacciónhumana, así como de la interaccióncon los elementos del entorno, si sepretende superar la visión parcial dela organización que ha caracteriza-do a la mayor parte de las teoríasdel campo de la Gestión.

Entonces se deben construir esque-mas de análisis que permitan com-prender su carácter inherentementemultidimensional. Teniendo en cuen-ta los aspectos mencionados respec-to a la modelización sistémica, elpresente apartado plantea una seriede dimensiones generales a ser teni-das en cuenta para comprender elobjeto de estudio de una manera am-plia.1 El modelo propuesto busca ar-ticular distintas construcciones quehan sido abordadas de manera frag-mentada a través del tiempo por lasdiferentes escuelas y autores del dis-curso administrativo, y en ese sentidono pretende validar o descalificar nin-guna propuesta teórica, sino aprove-char e integrar los diferentes aportesen un cuerpo coherente que permitaavanzar en la reflexión acerca de las

1 Se ha optado por el término dimensiones yno subsistemas o variables, ya que estos últi-mos hacen referencia a componentes o ele-mentos de un sistema de orden superior. Lostérminos dimensión y multidimensional,utilizando una analogía con la geometría,implican la existencia de diferentes planosdesde los cuales puede ser observado un ob-jeto. De acuerdo con esta perspectiva, cadauna de las dimensiones presenta una visiónparcial del fenómeno, y no es posible com-prender el objeto en su conjunto si una deellas es excluida de la observación.


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especificidades de las Ciencias de laGestión frente a otros campos delconocimiento organizacional (como lasociología, la economía o la psicolo-gía) que centran su atención en ele-mentos que para éstas resultan útilestan sólo de manera parcial.

Entonces, el presente modelo de aná-lisis busca proporcionar elementossuficientes para abordar la compren-sión del fenómeno organizacionaldesde la lógica de la complejidad.Está compuesto por cuatro dimen-siones que representan visiones si-multáneas de una misma realidad.Así, cada una de ellas muestra una

faceta o cara del mismo fenómeno:la organización. A su vez, cada dimen-sión está compuesta por dominios queconstituyen los campos que se requie-ren para comprender cada una deellas. Abordar el objeto de estudiode las ciencias de la Gestión desdeesta perspectiva implica una aproxi-mación que articule las diferentes di-mensiones, permitiendo construir unavisión hologramática del fenómenoorganizacional. Dicha aproximación,de acuerdo con los elementos seña-lados anteriormente, debe dar cuentade las finalidades, funciones, transfor-maciones y ambientes que enmarcanel fenómeno organizacional.

Fuente: el autor.

Estructural Funcional

Informacional

Pol í tica Gobierno Gerencia

Pol í ticos y de poder Conducci ó n y decisi ó n

Influencia y motivaci ó n Comunicaci ó n y significaci ó n

Operaciones b á sicas Evaluaci ó n y control

Individual Grupal

Organizacional

ORDENAMIENTO COMPORTAMIENTO

PROCESOS

ESTRATEGIA

MICROENTORNO

Estructural Funcional

Informacional

Pol í tica Gobierno Gerencia

Pol í ticos y de poder Conducci ó n y decisi ó n

Influencia y motivaci ó n Comunicaci ó n y significaci ó n

Operaciones b á sicas Evaluaci ó n y control

Individual Grupal

Organizacional

ORDENAMIENTO COMPORTAMIENTO

PROCESOS

ESTRATEGIA

MICROENTORNO

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Las dimensiones de la organización y sus dominios

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Desde una primera perspectiva seencuentra la dimensión estratégica,2a partir de cuya lógica pueden verselos fenómenos que emergen de larelación medios-fines, en la configu-ración de mecanismos de interacciónque permitan a la organización en-frentar la incertidumbre del entorno.Dentro de esta dimensión estratégi-ca puede verse cómo la organizaciónconstruye sus propósitos ejerciendosu autonomía, sin desconocer las res-tricciones internas y externas queinfluyen en su devenir. Desde unasegunda perspectiva, se presenta ladimensión del ordenamiento, quemuestra la disposición e interrelaciónde los diferentes actores, las formascomo asumen sus roles en la bús-queda de los fines establecidos. Unatercera dimensión presenta el com-portamiento de la organización ensus diferentes niveles, introduce lacomplejidad de lo humano-organiza-cional. La cuarta dimensión abordael fenómeno desde una perspectivadinámica y se centra en los proce-sos que ocurren en la organización.

Así, aprovechando sus capacidadesinternas y los recursos externos dis-

ponibles, la organización seleccio-na los medios que son pertinentespara reducir la brecha entre el es-tado actual y el estado deseado (laestrategia). Aunque esta dimensiónmuestra una parte importante deldevenir organizacional, es insuficien-te para comprenderlo en su totalidad.Además de elegir los objetivos a seralcanzados, la organización debeencontrar las vías para llegar a ellos,lo cual implica que se asuman for-mas particulares de relación entrelos diferentes componentes del sis-tema y que se dispongan los rolesparticulares que cada uno debe asu-mir, proporcionando un ordenamientoestructural y funcional particular deacuerdo con las exigencias, y me-diado siempre por los dispositivosque hacen posible el flujo de la in-formación y los procesos de comu-nicación que aseguran la articulaciónde los diferentes elementos del sis-tema (el ordenamiento).

De manera análoga, los roles y lasfunciones son asumidas por las per-sonas que conforman la organiza-ción, quienes aportan su trabajo, peroa la vez son su esencia constitutiva.La dinámica social implica la genera-ción de formas de acción individual ygrupal, pero además una serie de ca-racterísticas distintivas de la acciónen el nivel organizacional como fenó-meno emergente de dicha dinámica(el comportamiento). Finalmente, laorganización como un todo articula-do se construye y deconstruye cons-tantemente, es activa, y su acción se

2 Al hablar de estrategia no se hace alusiónexclusivamente a los desarrollos teóricos einstrumentales relacionados con la gestiónestratégica. Se entiende la estrategia, desdeuna perspectiva amplia, como un fenóme-no emergente e inherente a la organización,en la medida en que a partir de su capacidadde auto organización puede decidir sobre suspropósitos y sobre las formas más adecua-das de alcanzarlos.


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materializa en sus procesos internos,que se nutren de su esencia retro-activa, así como de los recursos delambiente, y cuyos productos gene-ran modificaciones en uno y otro si-multáneamente (los procesos).

Cada una de las dimensiones repre-senta una faceta de la organizacióny, por tanto, desde cada una de ellases posible construir lógicas de inte-rrelación con el ambiente externo. Ladefinición de propósitos y cursos deacción organizacional no es ajena alas necesidades de los grupos exter-nos de interés o de la sociedad engeneral. La estructura y funciones, asícomo la comunicación que las haceposibles, dependen de elementosdel entorno, como la situación geo-gráfica o las demandas específicas.El comportamiento de las personasy los grupos, así como el comporta-miento general de la organización,está necesariamente ligado con va-riables externas a la organización queinfluyen en sus actores a través de surelación con otras organizaciones,como las familias o las instituciones,de otros aspectos como la cultura, eincluso variables de tipo geográficoo climático. De forma similar, losprocesos internos son posibles encuanto reciben elementos del me-dio externo, como las demandas, losinsumos o el capital. Además, sus pro-ductos influyen en el ambiente exter-no, tanto positiva como negativamente,lo cual tiene un efecto recursivo so-bre la organización.

Una vez presentada la estructura ge-neral del modelo de representación de

la organización, es necesario abordarindividualmente cada una de las di-mensiones propuestas, con el fin decomprender su lógica interna y sucapacidad de representación del fe-nómeno organizacional. A continua-ción se abordan los principalesaspectos que configuran cada una deellas desde la perspectiva de interésde la Administración.

4. DIMENSIÓN DE LAESTRATEGIA

Si se admite la existencia de un com-portamiento orientado hacia finescomo característica fundamental delas organizaciones sociales de lascuales se ocupa la Administración,entonces es necesario entender la or-ganización desde la perspectiva desus propósitos y de los medios porlos cuales pretende alcanzarlos, ypor tanto es preciso comprender loselementos que determinan el com-portamiento estratégico de las orga-nizaciones. De acuerdo con KennetAndrews (1999), uno de los princi-pales teóricos del tema, la estrategiaes el “modelo de toma de decisio-nes (...) que determina y manifiestasus objetivos, fines o metas, que ge-nera las normas de actuación y losplanes para lograr los objetivos...”.De manera análoga, para JamesQuinn (1999), la estrategia “integralos objetivos, las políticas y las secuen-cias de actuación más importantes deuna organización en una totalidadcohesiva”. La elección tanto de pro-


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pósitos (finalidades) como de me-dios (alternativas de organización yacción) implica, en esencia, proce-sos de decisión, ya que cada deci-sión comprende la selección de unameta y un comportamiento relacio-nado con la misma; esta meta puedea su vez ser un medio para una fina-lidad algo más lejana, y así hasta quese llega a un objetivo relativamenteúltimo (Simon, 1972).

Teniendo en cuenta los elementosseñalados anteriormente, un obje-to de interés importante para la Ad-ministración se encuentra en el estudiode los propósitos de la organización,las características de su nacimientoy preservación, su carácter de legali-dad o ilegalidad (Mayntz, 1977), susdiferentes niveles (organizacionales,grupales e individuales) y los aspec-tos internos y externos que influyenen su establecimiento (Blumberg,1987), sin perder de vista que la obje-tividad con la cual pueden ser esta-blecidos los fines del sistema dependedel número de componentes que po-sea, y que, además, el comportamien-to teleológico es tanto objetivo comosubjetivo (Ackoff, 2000).

Por otra parte, un elemento centralde la relación fines-medios es elconcepto de regulación, que va másallá de la reutilización de la infor-mación, para cimentarse en el con-cepto de recursividad,3 que implicano sólo el control, sino la evolucióna partir del aprendizaje. Es en el con-

texto de la regulación donde es posi-ble entender los alcances de la dimen-sión estratégica, a través de tres desus dominios fundamentales: la polí-tica, el gobierno y la gerencia (Etkin,2000).4 Cada uno de estos elemen-tos obedece a una lógica propia e in-terviene en diferentes niveles de laorganización, influyendo en la formacomo se toman las decisiones sobrelos objetivos a alcanzar y los mediospara hacerlo.

4.1. Dominio de lapolítica

El concepto de política permite en-tender la forma como se configu-ran los proyectos colectivos dentrode las organizaciones sociales. Enotras palabras cómo se logra uni-dad dentro de su diversidad inhe-rente. Como afirma Jorge Etkin,

3 “Un proceso recursivo es aquel en el cual losproductos y los efectos son, al mismo tiem-

po, causas y productores de aquello que losproduce. (...) La idea recursiva es, entonces,una idea que rompe con la idea lineal de causa/efecto, de producto / productor, de estructura/superestructura, porque todo lo que es produ-cido renta sobre aquello que lo ha producidoen un ciclo en sí mismo auto-constructivo,auto-organizador, y auto-productor”. Al res-peto ver: Morin (1990, 106-107).

4 Para Etkin estos tres elementos son las for-mas a través de las cuales las organizacionesarticulan sus esfuerzos detrás de elementosque en esencia deberían ser compartidos. Sinembargo, es pertinente aclarar que su inclu-sión dentro de la dimensión estratégica noes un elemento presente dentro del trabajodel profesor Etkin, sino una propuesta ana-lítica del autor del presente trabajo.


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En el marco de las organizaciones com-plejas, decimos que la actividad políticatiene que ver con la multiplicidad de ac-tores y finalidades existentes, conside-rando que cada grupo quiere que suspropósitos e intereses sean tomadoscomo prioritarios. Desde esta óptica espolítica la actividad de buscar acuerdospara avanzar con proyectos comparti-dos (Etkin, 2004, 311).

Así, las acciones políticas influyenen la determinación de los objetivosy buscan encaminar o reencaminarlos recursos y esfuerzos de la orga-nización.

El papel de la política es particular-mente relevante, ya que no todas lasdecisiones organizacionales son toma-das a partir de criterios técnicos, comoseñala Etkin: “para explicar el rol dela política hay que reconocer quela mayor parte de los datos usadospara asignar los recursos estánsujetos a interpretaciones y no alcálculo matemático” (Etkin, 2004,312); de tal manera que las decisio-nes dependen en buena medida deprocesos de negociación a través delos cuales se establecen los criteriospara determinar la asignación, parti-cularmente porque la mayor parte delas decisiones de carácter estratégicose toman en un clima de incertidum-bre y, por tanto, las personas tiendena sesgar los datos de manera que fa-vorezcan sus intereses particulares, locual se constituye en una actuaciónpolítica (Robbins,1993, 438).

De acuerdo con Gareth Morgan(1995,134), “la política resulta de

una diversidad de intereses y trazael cómo esta diversidad da la ele-vación al regateo, negociación yotros procesos de construcción decoalición y mutua influencia (...)”.Para algunos autores esta conductapolítica puede incorporar acciones lí-citas e ilícitas, dependiendo de si seencuentran o no dentro de las ‘reglasimplícitas del juego’ (Robbins, 1993),es decir, si en los procesos de nego-ciación intervienen acciones que vanen contra de los parámetros de com-portamiento establecidos y socialmen-te aceptados. Así, la acción políticapuede tener efectos perversos cuan-do los propósitos son fijados a partirde acciones ilegítimas, que determi-nan el curso de las acciones de todala organización a través de la viola-ción de los acuerdos que rigen la con-ducta de los diferentes actores.

En este contexto, se estudia la orga-nización a través de la visión desde eldominio político para comprender lalógica de la relación entre los propó-sitos y los acuerdos necesarios paraestablecerlos y para concretarlos.Adicionalmente, el dominio político esa la vez un dominio de prospectiva,en él se integran elementos como ladefinición del modelo de organizacióndeseado, la explicitación de los pro-pósitos, el manejo de los conflictos deintereses, la representación de losactores de poder, y las bases de legi-timación de la autoridad (Etkin, 2000).En lo político se aborda también la dis-cusión de las ideologías, los principiosy las verdades que están detrás de


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las formas de percepción e interpre-tación de la realidad. Así mismo, enel dominio de la política se constru-yen los órganos que asumen la laborde decidir en representación de losparticipantes, así como los espaciosde poder y los recursos manejados porlos diferentes grupos (Etkin, 2000).

4.2. Dominio delgobierno

El dominio del gobierno se centra enlos acuerdos con los factores de po-der que influyen dentro de la organi-zación, manifiesta las prioridades enforma de políticas, decide ajustes fren-te a los cambios que se presentan enel ambiente y coordina a los directo-res de las diferentes áreas, determinael rumbo, diseña las estrategias, cons-truye los futuros y los escenarios ynegocia las relaciones con otros acto-res sociales. La actividad de gobiernobusca la articulación de los diferentesintereses que surgen en la organiza-ción alrededor de proyectos que de-ben incorporar metas compartidas. Enese sentido, es a través del gobiernoque se enfrentan la realidad dialógicade la organización, sus contradiccio-nes e interrelaciones de carácter com-plejo, se convierte en mediadora entrelas expectativas de los diferentes gru-pos y funciones, así como entre losobjetivos individuales y organizaciona-les, y entre estos y los de los diferen-tes actores sociales (Etkin, 2000).

Uno de los elementos centrales paraentender la acción del gobierno es el

problema de la gobernabilidad. Deacuerdo con Matus (1987), ésta pue-de ser definida como la relación en-tre las variables controlables y nocontrolables de un sistema o unasituación. Así, la gobernabilidad estávinculada con la complejidad, comomenciona Schvarstein (1998, 135),debido a la cantidad de variables yde interrelaciones que pueden es-tablecerse entre ellas; a mayor nivelde complejidad menor gobernabilidad.Para Etkin (2000, 337), “el gobiernotiene que ver con el control sobrelas decisiones de otros actores enel entorno que puedan afectar ala propia organización. Tambiénel control del cumplimiento de lasreglas de juego convenidas”. Ade-más, el gobierno tiene la función devincular las demandas actuales conlos escenarios posibles, y, en esamedida, vincula el corto plazo con lavisión de largo término.

Entonces, puede decirse en términosgenerales que

el carácter proactivo o estratégico de laGestión en el nivel de gobierno significa:a) la orientación de las decisiones hacialos fines de proyectos políticos y con-sensuados, que no son impuestos, tie-nen bases de legitimidad, b) en cuanto alhorizonte temporal, son decisiones cu-yos efectos se proyectan en el largo pla-zo, c) hay una amplitud temática, porquelas decisiones de estrategia tienen impli-cancias en el plano de lo social, económicoy cultural, d) la posibilidad de reprogra-mación de sus decisiones, su adaptaciónen función de nuevos escenarios y de lascambiantes demandas de los actores so-ciales (Etkin, 339).


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En un sentido similar podemos afir-mar que la gobernabilidad se refierea “la capacidad política de gober-nar” (Bresser, 1997), que es una ca-pacidad de gestión que articula lascapacidades internas con las necesi-dades de la sociedad.

4.3. Dominio de lagerencia

Dentro del dominio de la gerencia sehace referencia a “las actividades debúsqueda de oportunidades, coor-dinación de capacidades y aplica-ción racional de recursos” (Etkin,2000). Para comprender la relaciónentre medios y fines dentro de estedominio, es necesario que la Adminis-tración aborde la discusión acerca deproblemas como la competitividad, laproductividad, la eficiencia, la efica-cia, la efectividad y la supervivencia,que dan cuenta del uso que la organi-zación hace de los recursos disponi-bles en el proceso de satisfacer lasnecesidades del entorno, de sus ac-tores y de los diferentes grupos deinterés. Estos problemas han estadoligados tradicionalmente a la visiónempresarial, pero han permeado demanera importante la realidad de otrasorganizaciones no empresariales y, portanto, ameritan la construcción de nue-vas significaciones que permitan do-tarlos de sentido y validez dentro delos nuevos contextos, ya que en la ac-tualidad el desempeño y la supervi-vencia de las organizaciones no puedeentenderse exclusivamente en el te-

rreno del logro de sus fines particula-res, sino adicionalmente en el contex-to de su rol y responsabilidad social.

La acción de la gerencia se encuen-tra vinculada de manera importantecon la acción de la organización. Sibien no implica una relación directacon la operación, participa de su pla-neación y coordinación, así como delos procesos de control que se ejer-cen sobre ellos. Si a partir de las di-mensiones políticas y de gobierno sedeterminan los grandes propósitos,corresponde a la gerencia articularlos diferentes esfuerzos de los parti-cipantes alrededor de acciones con-cretas que conduzcan hacia ellos. Enbuena medida la gerencia está liga-da a elementos de carácter técnico;sin embargo, la finalidad de la activi-dad gerencial va más allá de la ra-cionalidad económica inherente a lalógica empresarial. La gerencia nopuede ser entendida exclusivamentea partir de criterios de rentabilidad, portanto las decisiones técnicas que deella se derivan deben ser construidasen el marco de un análisis complejo,que involucra relaciones con las cues-tiones políticas y sociales.

Teniendo en cuenta lo anterior, esposible afirmar que la función geren-cial permite racionalizar el uso de losrecursos, entendiendo que el proble-ma de la racionalización implica, másque lo racional, lo razonable o satis-factorio –en términos de Simon yMarch (1977)– y que esto último in-corpora aspectos que van más allá


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de la solución de problemas mate-máticos de optimización, como lasatisfacción de las expectativas dediferentes grupos de interés internosy externos. En este contexto, es po-sible identificar algunos elementosque caracterizan el dominio geren-cial y que permiten entender los al-cances de su acción dentro de laorganización. De acuerdo con HenryMintzberg (1999), la gerencia estábasada en tres premisas:

• “Es posible aislar actividades, consu propia autoridad como unida-des de negocios o divisiones.

• Las metas que cada actividaddebe alcanzar se pueden expre-sar en términos cuantitativos.

• Las actividades se encomiendana profesionales autónomos quie-nes asumen la responsabilidad porel desempeño”.

De acuerdo con estas premisas, lagerencia permite hacer uso de la es-tructura organizacional en función delos diferentes objetivos parciales quellevan hacia objetivos de mayor com-plejidad. A su vez, asigna responsabi-lidades y recursos de manera que selimiten los desperdicios tanto de ma-teria como de información y trabajo.A través de la gerencia se constru-yen los mecanismos de medición per-tinentes para monitorear los logrosalcanzados en cada uno de los objeti-vos estratégicos. Este último elementosirve para entender que uno de losobjetos de interés de la Administra-ción, en lo relacionado con gerencia,

se centra en los aspectos que inter-vienen en la valoración del cumpli-miento de los objetivos o del alcancede los propósitos, ya que estos debendar cuenta de la multiplicidad de fac-tores que intervienen en el proceso.

5. DIMENSIÓN DELORDENAMIENTO

Esta dimensión permite comprenderla disposición e interrelación de losdiferentes actores del sistema y la for-ma como cada uno de ellos asume surol dentro de la acción organizacio-nal. Para entender las implicacionesde ver a la organización a través desu ordenamiento interno es necesarioincorporar dos conceptos esenciales:la diferenciación y la integración. “Ladiferenciación implica fraccionar eltrabajo a realizar en un conjuntode tareas, mientras que la integra-ción hace referencia a la coordi-nación necesaria entre estas tareas,en un intento de asegurar la ob-tención de las metas generales dela organización” (Hodge et ál.,1998). En el primer caso se hace re-ferencia al proceso de especializa-ción y de división del trabajo, y en elsegundo a la agrupación de las activi-dades de acuerdo con criterios quebuscan facilitar la articulación de lasacciones de los diferentes integranteshacia determinados objetivos.

El presente documento pretende en-fatizar que la estructura y las funcio-nes son dos manifestaciones de un


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mismo fenómeno: la materialización delas interrelaciones entre los diferen-tes actores del sistema. La estructuraevoca el sistema estable de relacio-nes coordinadas, y el funcionamientode ese sistema requiere que se atri-buyan labores específicas a personasparticulares, que esta responsabilidadsea aceptada por ellos y que existanmecanismos para la coordinación desus actividades (Reymaud, 1997).Desde esta dimensión del ordena-miento, la lectura de la organizaciónpresenta un sistema de niveles (o po-siciones dentro de la estructura) yun sistema de funciones que mues-tra los campos de jurisdicción (con-junto de derechos y deberes, privilegiosy obligaciones de la posición). Tantolas funciones como la estructura tien-den a constituirse en elementos de co-hesión y estabilidad del sistema frentea las perturbaciones, aunque puedenmodificarse como expresión de la ca-pacidad de reorganización.

5.1. Dominioestructural

Se entiende aquí a la estructura entérminos de la materialización de laorganización. De acuerdo con Morin(1993,159), la estructura evoca “elconjunto de reglas de ensambla-je, de unión, de interdependencia,de transformaciones (...) y éstatiende a identificarse con la inva-riante formal del sistema”. En esesentido, la estructura se asocia conla idea de ordenamiento, con el arre-

glo de interrelaciones que se disponepara alcanzar los fines organizacio-nales. Dentro de este dominio seencuentran todos aquellos elemen-tos que definen las relaciones entrelos diferentes actores del sistema.Dentro de estos elementos se en-cuentra la división de los cometidos,la distribución de los puestos y la or-denación de las instancias, y todoslos factores referentes a las relacio-nes, actividades, derechos y obliga-ciones (Mayntz, 1977).

El producto de la conjunción de estosaspectos es un arreglo estructural quepuede ser entendido en tres camposparticulares: físicos, tecnológicos, yorganizativos (Bartoli, 1992). En elcampo de la disposición física de loselementos del sistema, tanto las per-sonas como las máquinas e infraes-tructura, que soportan la operación,reciben una ubicación determinadadentro del espacio físico del sistema.La Gestión ha abordado este proble-ma particularmente desde lo que seconoce con el nombre de investiga-ción operativa. La estructura se ma-nifiesta también en la tecnología, quepermite que el conocimiento sea utili-zado para desempeñar más eficien-temente ciertas tareas y actividades;este conocimiento incluye tecnologíasduras y blandas (Kast & Ronsenbeig,1987). El campo organizativo remitea los elementos que establecen los pa-rámetros y características de la inte-rrelación como las normas, los roles,los procedimientos, las responsabili-dades y la autoridad.


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5.2. Dominiofuncional

En estrecha relación con la aproxi-mación estructural se encuentra lavisión funcional de la organización.Las diferentes actividades que se rea-lizan dentro de la organización re-quieren conocimientos, habilidades ycapacitación, que se relacionan contipos de especialización que buscanla obtención de resultados esperados(Larocca et ál., 1991). De acuerdocon algunos autores, existen funcio-nes que son comunes a los diferen-tes tipos de organizaciones y quepermiten que el sistema use los me-canismos y recursos de los que dis-pone para alcanzar la supervivencia(Bertoglio, 1992). Estas funcionesson un elemento de gran importan-cia en el ordenamiento del sistema yen la forma particular como éstedetermina los medios para alcanzarlos objetivos globales. Jorge Etkin, porejemplo, presenta un esquema den-tro del cual es posible encontrar lassiguientes funciones dentro de la or-ganización (Etkin, 2000, 151-168):

• Dirección general: de acuerdocon Etkin, esta función hace re-ferencia a las tareas de planear,conducir, efectuar el control y se-guimiento de la gestión de las di-ferentes unidades operativas.Cuando se habla de ‘general’, seentiende que las tareas relacio-nadas con esta función atañen alconjunto de la organización y es-tán asociadas con los niveles más

altos de la estructura. Esta fun-ción es la encargada de liderarlos procesos de formulación dela estrategia de largo plazo. Sumisión fundamental es asegurarque las diferentes partes del sis-tema o grupos de interés no to-men caminos divergentes, demanera que sus acciones tengancoherencia alrededor de propósi-tos construidos colectivamente.De acuerdo con Bertoglio (1992),la dirección busca la coordinacióninterna, la resolución de conflic-tos, la coordinación de requeri-mientos externos y la asignaciónde recursos del sistema.

• Operaciones: estas funciones es-tán relacionadas con las tareasque hacen posible la creación delos productos o la prestación de losservicios relacionados con la mi-sión esencial de la organización.De acuerdo con Schroeder (1992),aquellas funciones de las organi-zaciones que producen bienes yservicios se centran en aspec-tos como los procesos operativos(tipos y equipos), la capacidad(tamaño y ubicación de instala-ciones), los inventarios (nivelgeneral y control), la fuerza de tra-bajo (diseño de puestos, compen-sación, reglamento) y la calidad(estándares, organización para lacalidad). Las operaciones son pro-pias de cada organización parti-cular y obedecen, por ejemplo, alas características del sector pro-ductivo en el que se encuentran(de prestación de servicios o de


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producción de bienes), al carácterde su rol social (público o priva-do), o a las tecnologías particu-lares en las que se fundamentan.

• Servicios y logística: estas funcio-nes están asociadas con la pres-tación de servicios o soporte a losprocesos de producción o de co-mercialización de los bienes o ser-vicios de la organización, y notienen que ver directamente consus objetivos esenciales. Incluyenactividades como compras, finan-zas o administración de personal,así como la investigación de mer-cados, la publicidad o la atenciónal cliente. Para Minztberg (1984),estas unidades tienen funcionespropias que proporcionan un apo-yo directo a las actividades de lamisión. Estas tareas se cumplenesencialmente a partir de transac-ciones con el medio o el entornodel sistema, que buscan abaste-cer o importar los recursos nece-sarios para la operación, exportarlos resultados hacia los diferentesconsumidores, usuarios o benefi-ciarios, y establecer mecanismospara la aceptación de los diferen-tes elementos del entorno (Ber-toglio, 1992).

• Información y control: Aquí se tie-nen tareas relacionadas con eldiseño de los sistemas de infor-mación y la reunión, procesamien-to y transmisión de los datosnecesarios para la operación (Et-kin, 2000). Dentro de esta fun-ción encontramos las diferentessoluciones tecnológicas de los

sistemas de información. La in-formación debe ser pertinentepara que la organización puedaejercer un control efectivo sobreel desarrollo de los procesos y losresultados obtenidos. Desde estaperspectiva, esta función implicaque a través de los sistemas deinformación se provee a la orga-nización de los elementos nece-sarios para tomar decisiones másefectivas para encaminar de ma-nera más eficiente sus recursos.

• Imagen y comunicaciones: deacuerdo con Etkin, esta área se re-fiere a la creación y promoción dela imagen interna y externa de laorganización. En ese sentido, estafunción está relacionada con losaspectos simbólicos que permitenla identificación de la organizacióndentro del contexto. Aquí se tienela responsabilidad de la creación yconsolidación de una imagen y unavisión compartida por los miem-bros, así como el desarrollo de lasredes, procesos y espacios de co-municación (Etkin, 2000). La ima-gen organizacional se constituye enun elemento de identificación in-terna y externa, y en esa medidapermite, a la vez, la coherencia in-terna y la articulación con el en-torno.

5.3. Dominioinformacional

El desarrollo de funciones relacio-nadas con la información y la co-


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municación no es suficiente paracomprender el rol de estos doselementos en la dinámica organi-zacional, y particularmente en laconfiguración de los complejos me-canismos de ordenamiento. Por esoes importante entender que la basepara la construcción de las interre-laciones dentro de la organizaciónestá mediada por dos elementos esen-ciales: la comunicación y la informa-ción. Uno de los más importantesaportes a la comprensión del papelde la comunicación en la dinámicaorganizacional se ha realizado des-de la cibernética, a partir de la cualla comunicación es entendida comoun vínculo organizacional que seefectúa por la transmisión y el inter-cambio de señales. Así, todos losprocesos, tanto de producción comode regulación organizacional, puedenser desencadenados, controlados yverificados. Desde esta perspectiva,la información cumple el papel deprograma, ya que proporciona ins-trucciones que permiten o inhiben elfuncionamiento de las operaciones(Morin, 1993).

Corresponde entonces a la Adminis-tración el estudio y comprensión delos procesos de comunicación en lasorganizaciones, ya que el conjunto deinteracciones e interrelaciones que seestablecen a través de los procesoscomunicativos permite la articulaciónde las acciones de los miembros dela organización en torno a los objeti-vos establecidos por la dimensión es-tratégica. Esto implica, por ejemplo,

la comprensión de las bases psicobio-lógicas y sociológicas de la interac-ción y la comunicación (Piñuel, 1997).De igual manera, se busca compren-der la lógica y el funcionamiento delsistema de información, entendido deuna manera amplia que va más alláde los componentes tecnológicos, eincluye todos aquellos aspectos quehacen posible la interacción de los ele-mentos del sistema, su funcionamien-to y su regulación.

Entonces, la Administración debeocuparse de comprender los elemen-tos fundamentales de las teorías de lacomunicación y de la información.Desde la primera se entiende que entodas las organizaciones existen sis-temas de comunicación formal e in-formal que permiten, por ejemplo, lacapacitación de los miembros, la co-ordinación de las actividades, la apli-cación de los mecanismos de control,la motivación, la sanción, el ejerciciode la autoridad, la resolución de losconflictos y la manifestación del po-der (Daniel, 1991). La teoría de la in-formación permite entender la lógicacon la cual funcionan los sistemas deinformación dentro de la organización,entendiendo que éstos permiten per-cibir, clasificar, comprender, archivary administrar los datos (Larocca etál., 1991), de manera que puedan con-vertirse en información pertinente parala toma de decisiones. De Acuerdocon Choo (1999), los avances en teo-ría de la organización indican que lasorganizaciones crean y usan informa-ción en tres campos estratégicos:


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• Interpretan la información so-bre el medio ambiente, con elfin de construir significado so-bre lo que sucede en la organi-zación y sobre lo que ésta hace.

• Crean nuevo conocimiento altransformar y combinar los cono-cimientos de sus miembros, lo cualles permite aprender e innovar.

• Procesan y analizan la informa-ción con el fin de seleccionarla yaplicarla en la elección de cursosde acción apropiados, de acuer-do con sus objetivos.

6. DIMENSIÓN DELCOMPORTAMIENTO

La visión de la organización desde ladimensión del comportamiento permi-te que se aborde el problema de suacción a partir de tres niveles de análi-sis: el individuo, el grupo y la orga-nización. Aunque dentro de estadimensión se pretende reconocer elpapel esencial que cumple el ser hu-mano dentro de la organización, sela ha llamado ‘del comportamiento’debido a que, desde la perspectiva dela Administración, ‘lo humano’ es ob-jeto de interés en tanto se ‘comporta’dentro de un sistema particular, ‘laorganización’, y participa a través deeste comportamiento en la obtenciónde sus propósitos específicos y en elcumplimiento de su rol social comoescenario de satisfacción de las ne-cesidades de sus participantes. Enesa medida, el comportamiento es ala vez humano en tanto individual y

grupal, y a la vez organizacional comoemergencia del sistema.

El comportamiento se constituye en-tonces en una dimensión vital del ob-jeto de estudio de la Administración,puesto que para lograr la articulaciónde las acciones de sus diferentesmiembros es necesario conocer loselementos que determinan su actua-ción en el sistema, particularmenteaquellos que establecen la decisiónde organizarse y participar en la con-secución de determinados fines. Enrelación con estos elementos, auto-res como March y Simon (1977, 9)plantean aspectos relevantes a es-tudiar, como los procesos de influen-cia, las teorías de la burocracia, lasatisfacción y su relación con la pro-ductividad, los motivos para produ-cir, los criterios de participación y elconflicto, entre otros.

Todos estos elementos confluyen enlo que Génelot (1998) denomina lacomplejidad de la dirección de loshombres. Esta complejidad implicaque la Administración se ocupe dereconocer y comprender la natura-leza humana, así como de las formasde articular la diversidad, construir laorganización sobre sus fundamentosculturales, asumiendo las dificultadesdel ejercicio de la ciudadanía. El au-tor enfatiza en que la dirección de loshombres en la complejidad del con-texto económico y de gestión, requie-re distinguir y comprender cuatroórdenes diferentes: el orden tecno-científico, el orden jurídico político, el


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orden de la moral y el orden del amor.La participación del hombre dentrode la organización debe ser entendi-da entonces a través de estos órde-nes diversos y complementarios.

Estos elementos generan un interésadicional derivado de la necesidad deintervención de la Gestión, que se re-laciona específicamente con la posi-bilidad y las alternativas para influirsobre el comportamiento individualy grupal. Es en este escenario don-de se aprovechan los aportes de lafundamentación psicológica y socio-lógica del comportamiento humano.Implica además reflexiones de ca-rácter ético acerca de la manipula-ción de la conducta como estrategiade gerencia y como mecanismo dedominación.

6.1. Dominioindividual

El dominio individual es de especialinterés, ya que permite comprenderlos elementos que influyen en la ac-tuación particular de las personas.Existen diferentes variables que de-terminan el comportamiento indivi-dual; por un lado, se tiene el conjuntode capacidades y habilidades con lasque cuenta una persona. Las prime-ras hacen referencia a característi-cas biológicas o aprendidas que lepermiten realizar trabajos mentaleso físicos, y las segundas a aptitudesrelacionadas con tareas específicas(Gibson et ál., 1994, 58). De esta ma-

nera, la Administración se interesapor la forma en la cual es posibledesarrollar las capacidades y habi-lidades de los individuos para quepuedan contribuir al logro de los ob-jetivos organizacionales, a la vez quemejoran sus condiciones y cumplencon sus objetivos particulares. Éstees un elemento esencial en la espe-cificación de las responsabilidades ylos roles asociados con los diferen-tes cargos dentro de la organización.

La percepción de las variables esen-ciales del comportamiento individuales otra, ésta puede ser definida como“el proceso mediante el cual losindividuos organizan e interpretansus impresiones sensoriales conobjeto de dar significado a su en-torno” (Robbins, 1993, 137), y estáinfluida tanto por las condiciones delperceptor (valores, necesidades ymotivos), como por las característi-cas del blanco observado y de lassituaciones o circunstancias de laobservación (Robbins, 1993). Com-prender los elementos que determi-nan la percepción resulta relevante,ya que estos influyen, por ejemplo,en los procesos de selección de per-sonal, de evaluación del desempeño,en el esfuerzo o la lealtad, y en ge-neral en la toma de diferentes tiposde decisiones.

La decisión de participar de los indi-viduos está mediada por los proce-sos de motivación, que en esencia esentendida como la “voluntad parahacer un gran esfuerzo en la per-


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secución de metas organizaciona-les” (Gordon et ál., 1990, 423). Lamotivación es el resultado de la interac-ción entre el individuo y determinadassituaciones que se dan dentro de laorganización, y, por tanto, no es unacaracterística que se posea o no deantemano. Desde esta perspectiva, laAdministración se preocupa por la for-ma como los individuos pueden sermotivados a través del desarrollo deincentivos que buscan enfocar su ca-pacidad de trabajo en acciones dirigi-das hacia objetivos compartidos. Losindividuos deciden esforzarse si en-cuentran los incentivos suficientes ylas posibilidades para satisfacer sus ne-cesidades particulares, a la vez quecontribuyen en el logro de los propósi-tos de la organización. Entonces, losdiferentes enfoques teóricos e instru-mentales acerca de la motivación seconvierten en una herramienta impor-tante para comprender la dinámica dela participación.

Algunos teóricos insisten en la ne-cesidad de tener en cuenta factoresadicionales que influyen en el com-portamiento de los individuos dentrode la organización; por ejemplo, lasdiferencias individuales que se aso-cian con los diversos tipos de perso-nalidad, elementos como el desarrollopersonal, en términos biosociales,familiares, de carrera, de interesesprofesionales y de socialización den-tro de la organización, e incluso seplantea el estrés como factor impor-tante en el comportamiento (Gordonet ál., 1990, 469-488). Cada uno de

estos aspectos determina en algunamedida la conducta adoptada por losindividuos frente a su trabajo y fren-te a los demás miembros de la orga-nización. La gestión influye sobreellos a través de diferentes prácti-cas, facilitando o no el compromisoy la disposición de los miembros dela organización hacia el cumplimien-to de los objetivos compartidos quese han establecido a través de losacuerdos o del ejercicio del poder.

6.2. Dominio grupal

De acuerdo con Schvarstein (2000,35), “un grupo es un holón, o seaun conjunto de partes que funcio-na como parte de un conjunto másamplio”, su acontecer está sobre-determinado por la organización, através de elementos como la rela-ción de su tarea con la tecnología dela organización, su ubicación en laestructura jerárquica, la estratifica-ción jerárquica interna, su carácterformal o informal, la situación quedetermina su reunión, su historia den-tro de la organización y las caracte-rísticas individuales de sus miembros.Dentro de la organización existendiversos grupos que presentan ca-racterísticas diferenciadas y que secomportan de acuerdo con sus de-terminantes internos y con los pa-rámetros del sistema total. Estosgrupos, ya sean formales o informa-les, influyen en la acción individualtanto como en la de la organizaciónen su conjunto.


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La creación y desarrollo de los gru-pos puede obedecer a diversos fac-tores, como las necesidades, interesesy metas comunes, o la proximidadfísica (Gordon et ál., 1990). Su exis-tencia es relevante para la Adminis-tración en la medida en que puedencumplir con importantes funcionescomo: las consecución de una mejordistribución del trabajo, una direccióny control más eficaz del trabajo, fa-cilitar la solución de problemas y latoma de decisiones, el procesamien-to y la transformación de informa-ción, servir de enlace y coordinaciónentre unidades, ser agentes de so-cialización, mejorar la participacióny el compromiso. Sin embargo, laexistencia de grupos genera tambiénotros motivos de interés como losconflictos inherentes a la relaciónintergrupos y los procesos de nego-ciación derivados de ellos.5

Un elemento de importancia para lalabor administrativa es el liderazgocomo factor que permite encaminarlos esfuerzos colectivos, ya que “elliderazgo desempeña un papelcentral para comprender el com-portamiento del grupo, pues su lí-der suele señalar la direcciónpara alcanzar las metas” (Robbins,1993, Cap. 11). La función del lide-razgo puede evidenciarse de diferen-tes maneras en la organización,desde el rol esencial del gestor has-

ta el papel desempeñado por los lí-deres de las diferentes áreas, pro-yectos y demás formas grupales. Lasdiferentes teorías sobre el liderazgopermiten que la Administración com-prenda el papel que cumplen quie-nes asumen esta función dentro dela organización, sus ventajas y peli-gros, y particularmente la forma enla que es posible que estos ejerzaninfluencia en los actores del sistema,para aumentar su grado de compro-miso y de participación dentro de losproyectos colectivos, convirtiéndoseesencialmente en una forma de con-trol social (Pfeffer, 2000).

Otro elemento importante queemerge a partir del comportamientogrupal es el poder, “toda organiza-ción supone un sistema de poderconstituido y expresado a travésde liderazgos formales e informa-les, cuyo propósito es obtener aca-tamientos a los diversos mandatos,utilizando las redes de comunica-ción existentes en ella” (Daniel etál., 1991). El poder está relacionadocon la existencia de diferentes inte-reses entre los miembros de la orga-nización, que genera conflictos y quedemanda formas de resolución paralos mismos (Morgan, 1995). En esesentido, el poder se articula con elejercicio de la autoridad y con la ac-tividad política. La autoridad puedeser vista como “el poder formal quetiene una persona en función dela posición que ocupa dentro dela organización” (Gibson et ál.,1994, 322), y la política como la “red

5 Ver por ejemplo: Robbins Stephen (1993),cap. 13, o March James y Simon Herbert(1977), cap. 5.


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de interacciones por las cuales elpoder es adquirido, transferido yejercido en otros” (Gordon et ál.,1990, 608). Las formas en las que seejerce el poder dentro de la organi-zación determinan en buena medidala forma como se toman las decisio-nes y como se utilizan los recursos.Las relaciones de poder son inheren-tes a la interacción social tanto en elnivel de los grupos como en el nivelglobal de la organización y, por tanto,puede modificar las conductas indi-viduales y colectivas. Estas caracte-rísticas hacen que la Administraciónse interese en el estudio de las for-mas de ejercicio del poder comomecanismos de coordinación y deregulación organizacional.

6.3. Dominioorganizacional

Según Etkin y Schvarstein (1995, 208),“las pautas culturales se refierenal comportamiento del sistema enel nivel del conjunto social, y a suvez contienen a las culturas loca-les y sectoriales”. Para Shein (1988),ésta hace referencia a las

presunciones básicas y creencias quecomparten los miembros de la organiza-ción, las cuales operan inconscientemen-te y definen, en tanto que interpretaciónbásica, la visión de sí misma y de su en-torno. Estas presunciones y creencias sonrespuestas que ha aprendido el grupo antesus problemas de subsistencia en su me-dio externo, y ante sus problemas de in-tegración interna.

Tanto presunciones como creencias serelacionan con el comportamiento dela organización, puesto que afectan susdecisiones políticas, de gobierno, degerencia, así como sus configuracio-nes estructurales y funcionales, a lavez que afectan sus diferentes proce-sos. Entonces, la cultura se constitu-ye en una fuerza que puede restringiro impulsar la actividad organizacional(Husenman, 1987). La visión desdeel dominio cultural de la organizaciónpermite comprender y predecir elefecto de la implantación de estrate-gias y políticas, valorar y respondermejor a cualquier fenómeno de cam-bios internos, y determinar los elemen-tos del clima social posible frente a ladefinición de los vínculos sociales en-tre los miembros (Husenman, 1987).

Dos elementos inherentes al compor-tamiento en el nivel organizacionalson el cambio y el desarrollo. El cam-bio en la organización se relacionacon “los métodos reconocidos para‘aprender a aprender’, o sea, re-flexionar sobre los límites de suscapacidades y formas actuales dedecidir” (Etkin, 2000), y puede es-tar mediado por fuerzas internas yexternas, que a su vez pueden en-contrar fuerzas que ejercen resisten-cia y que buscan preservar loselementos identitarios. El desarrolloorganizacional es un concepto aso-ciado al cambio planeado y está re-lacionado con los mecanismos deintervención de la Administración. Lanoción de cambio está necesaria-mente ligada con la dimensión es-


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tratégica, ya que se asume que exis-te un estado ideal a ser alcanzado,para lo cual es necesaria la modifi-cación de las estructuras y los com-portamientos (Génelot, 1998). Asícomo los individuos y grupos se trans-forman, la organización también pue-de modificar su comportamientogeneral, a través de modificacionesde su cultura, de sus acciones, de suspropósitos, de sus funciones y de susestructuras.

Un elemento adicional que influyedirectamente en el comportamientode la organización es el conocimien-to que, como menciona Bell (1991),se ha convertido en un recurso es-tratégico esencial en el contexto dela sociedad post-industrial. Diferen-tes autores se han preocupado porel rol del conocimiento en la organi-zación, particularmente porque éstepermea todas sus actividades desdelas decisiones estratégicas hasta lasacciones operativas. Los problemascentrales en términos de la Admi-nistración se manifiestan en la ex-ploración de las posibilidades realesde crear las condiciones para que elconocimiento organizacional puedaser aprovechado en términos de lagestión efectiva de los recursos, porejemplo, en el desarrollo de los llama-dos “equipos creadores de conoci-miento”, que asumen un importantepapel como mecanismos generado-res de los procesos de innovación(Nonanka & Takeuchi, 2001).

7. DIMENSIÓN DE LOSPROCESOS

Al abordar la organización desde ladimensión de los procesos es posibleobtener una visión dinámica, que noes posible lograr si se ve sólo el or-denamiento, y que es parcial si seaborda sólo la estrategia o el com-portamiento. Desde las aproximacio-nes tradicionales los procesos han sidoabordados en relación exclusiva conel problema operativo de la produc-ción de bienes o la prestación de ser-vicios. Si se incorpora una perspectivaanalítica más amplia, es posible en-contrar que la organización puede serentendida como un conjunto de pro-cesos concurrentes que la mantienenen acción e interacción constante yque permiten que ésta sea capaz dereproducir las condiciones de su su-pervivencia (capacidad de autoor-ganización), a la vez que genera unarelación dinámica con el entorno (ca-pacidad ecoorganizativa). La com-prensión de estos procesos permiteentender mejor la evolución del sis-tema en el tiempo, y en esa medidaintroduce la variable histórica, fun-damental para comprender el deve-nir organizacional.

En este sentido menciona Etkin(2000,183) que

la organización no es sólo la forma oarticulación de los recursos y capacida-des en un momento y lugar determina-dos (visión sincrónica). El concepto deorganización también nos habla de la con-


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tinuidad en el tiempo, de procesos recu-rrentes bajo ciertas condiciones y dentrode ciertos límites (visión diacrónica) [...]el concepto de proceso refiere a la ideade estar produciendo, transformando,elaborando, en cierta dirección.

Se entiende así que la idea de pro-ceso está relacionada con el con-cepto de recursividad y, en esesentido, con las nociones de auto yreorganización. El sistema es enton-ces definido por sus acciones ytransformaciones, por aquello quesucede al interior de la caja negra yque produce y reproduce las diná-micas internas. La organizacióntransforma a partir de sus procesosenergía e información y genera asílas condiciones de su propia subsis-tencia.

De acuerdo con los elementos es-tablecidos en los diferentes domi-nios de la dimensión estratégica, deordenamiento y del comportamien-to, es posible plantear algunos pro-cesos comunes a los diferentes tiposde organizaciones. En esta perspec-tiva, Etkin plantea un conjunto deprocesos organizacionales a travésde los cuales puede entenderse sudimensión dinámica: los procesospolíticos y de poder, los procesos deconducción y decisión, los procesosde influencia y motivación, los pro-cesos de comunicación y significa-ción, los procesos de operacionesbásicas y los procesos de evalua-ción y control.

7.1. Procesospolíticos y de poder

De acuerdo con Etkin, estos proce-sos están relacionados con las activi-dades a través de las cuales las partesdel sistema definen propósitos gene-rales que les permiten unir sus esfuer-zos en el marco de la organización.Así mismo, hacen referencia a lasformas de avanzar utilizadas por losgrupos de interés y opinión. Un ele-mento importante aquí es la dinámicacon la cual se desarrollan los meca-nismos de participación y represen-tación política de los diferentes actoresen los órganos de dirección, así comolas formas particulares de negocia-ción y resolución de los conflictos. Losprocesos políticos se manifiestan tam-bién en la relación con el entorno, enla medida en que la organización ocu-pa espacios de poder dentro del con-junto de la sociedad y desarrollamecanismos para formar grupos deopinión e interés, los acuerdos nece-sarios para defenderse de las ame-nazas que pueden derivarse de lascondiciones ambientales y la búsque-da de caminos para validar sus pro-yectos dentro del ambiente en el quese desenvuelve (Etkin, 2000).

7.2. Procesos deconducción y dedecisión

La toma de decisiones es uno de losprincipales procesos en los que se veninvolucrados tanto los individuos como


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los grupos y las organizaciones (Scott& Mitchel, 1981). La decisión puedeser entendida como un proceso com-plejo de interacciones entre diferen-tes subsistemas y en el marco de unafinalidad global dada (Sfez, 1984), esdecir, dentro del contexto del carác-ter teleológico del sistema. La fun-ción primordial de los procesos dedecisión es “poder desencadenarsecuencias de acción” (Lara, 1991),eligiendo entre diferentes opcionesque se presentan en una situacióndada. Para Le Moigne (1990), losprocesos de decisión de los sistemascomplejos pueden ser representadospor la conjunción recursiva de tressubsistemas en un modelo canóni-co de la decisión, que está compues-to por un sistema de inteligenciaencargado de la comprensión y for-mulación del problema, un sistema deconcepción encargado de la resolu-ción y evaluación de soluciones y al-ternativas; y un sistema de selecciónencargado de la elección multicriteriode la acción decisional. Estos proce-sos de decisión permiten dirigir a laorganización hacia objetivos preesta-blecidos, proporcionan el rumbo y lasprioridades de la acción.

7.3. Procesos deinfluencia ymotivación

De acuerdo con Scott y Mitchel(1981), la influencia es “una operaciónsocial en virtud de la cual una personao un grupo es inducido por otra perso-

na o por otro grupo para actuar enconcordancia con las expectativas delos agentes de influencia”. Para Etkinlos procesos de influencia están rela-cionados con aquellas actividades “através de las cuales se ejerce la auto-ridad, el liderazgo, el poder social, lapersuasión y otras formas de relacióncontinuada, reconocida y aceptadaentre los integrantes de la organiza-ción”. Estos procesos de influencia sedan tanto en el campo de lo formalcomo en el de lo informal y se dantanto en sentido vertical como hori-zontal dentro de la estructura. Simon(1972) reconoce la existencia de dife-rentes mecanismos que dinamizan losprocesos de influencia entre los cua-les se encuentran la división del tra-bajo, el sistema de autoridad, loscanales de comunicación, el entrena-miento y adoctrinamiento. Cartwright(1965) establece que los medios de in-fluencia pueden ser clasificados encuatro categorías: el poder físico, lassanciones positivas o negativas, el co-nocimiento experto y el carisma. Ladinámica de los diferentes mecanis-mos que participan en el proceso deinfluencia permite comprender la for-ma como la organización logra que susmiembros participen del proyecto através del tiempo.

7.4. Procesos decomunicación ysignificación

Estos procesos hacen referencia alas actividades que permiten la re-


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lación de los miembros de la orga-nización a través del intercambio deinformación y de la construcción designificados compartidos (Etkin,2000). Entonces implican no sólotransmisión de mensajes sino, ade-más, la construcción de mecanismospara la comprensión y la interpre-tación de los mismos, a través delos procesos de significación (Etkin& Schvarstein, 1995). Como seña-la Piñuel (1997),

las interacciones comunicativas puedenser estudiadas desde la óptica de proce-sos de un sistema en cuyo comporta-miento sus componentes (actores,instrumento, mensajes y reglas de orden–o lenguajes–) intervienen facilitando lainteracción social [...] y la interacción in-terpersonal”.

Estos procesos influyen de maneradecisiva en la articulación de las ac-ciones de los individuos hacia lospropósitos establecidos, ya que através de la significación y la co-municación es posible llegar a esta-blecer los acuerdos necesariossobre los medios y los fines perti-nentes. La gestión hace uso de dis-tintos modelos para comprenderestas dinámicas y para mejorar losmecanismos de coordinación, dedecisión y de operación, así comopara lograr los acuerdos acerca delos asuntos políticos. Igualmente,estos procesos influyen en las for-mas de comportamiento individual,grupal y organizacional.

7.5. Procesos deoperaciones básicas

Dentro de este conjunto de procesosse encuentran todos aquellos que serelacionan con la función esencial dela organización, es decir, con el servi-cio que presta o con los bienes queproduce para satisfacer las deman-das sociales. Para Scott y Mitche(1981), estos procesos están relacio-nados con la racionalidad técnica delos sistemas sociales. En el mismosentido, Etkin (2000) los describecomo las “actividades técnicas quetiene que ver con el abastecimien-to, la elaboración y la distribuciónde productos y servicios de la or-ganización”. Este tipo particular deprocesos pueden ser entendidos comoun “conjunto de causas que producenuno o más efectos” (Falconi, 1992,17), o como “conjuntos de activida-des destinadas a la consecución deun objetivo global, o una salida global,tanto material como inmaterial”(Lorino, 1993), y posee tres caracte-rísticas esenciales:

• Generalmente son transversales.• Cada proceso tiene una salida glo-

bal única.• Tiene un cliente que puede ser

interno o externo.

7.6. Procesos deevaluación y control

Los procesos de control pueden serentendidos desde dos perspectivas


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básicas: el control estratégico y elcontrol operativo. El primero asocia-do con la dimensión estratégica (po-lítica, gobierno y gerencia) y elsegundo con los procesos operativos.El control puede ser definido como“el proceso mediante el cual los ge-rentes monitorean las actividadesactuales de la organización y susmiembros para evaluar si las activi-dades están siendo desarrolladas efi-ciente y efectivamente, y tomaracciones correctivas para mejorar eldesempeño de las que no” (Hill &Jones, 2001,420). Un sistema de con-trol permite establecer metas, mediry retroalimentar para evaluar si laorganización se está desempeñandode acuerdo con lo esperado. Un sis-tema de control efectivo requierecuatro pasos (Hill & Jones, 2001,424-426):

• Establecer estándares y metasfrente a cualquier desarrollo a serevaluado.

• Crear sistemas de medición ymonitoreo.

• Comparar el desempeño actualcontra las metas establecidas.

Los procesos de control permitenla constante retroacción del siste-ma y contribuyen a los procesos deautorregulación y de aprendizaje apartir de la información relativa so-bre su desempeño. De esta mane-ra la organización toma decisionesque le dan la posibilidad de evolu-cionar y mejorar.

8. INTERRELACIÓNCON EL ENTORNO

Las cuatro dimensiones desde lascuales se ha abordado el fenómenoorganizacional como objeto de estu-dio de la Administración (estratégica,de ordenamiento, del comportamien-to y de los procesos) pueden ser in-terpretadas a través de su relación conlos diferentes elementos que compo-nen el entorno. Diversos autores hanabordado la perspectiva ambiental dela organización y, en general, existecoincidencia respecto a las variablesque intervienen en él. Las principalesdivergencias se dan alrededor del sen-tido de la influencia en la relación, esdecir, si la organización se adapta alambiente o si es éste el que se adaptaa las necesidades de la organización.Desde la perspectiva del pensamien-to complejo, se reconoce la doble in-fluencia que representa la capacidadecológica de la organización: el en-torno determina a la organización y,simultáneamente, la organización de-termina al entorno (Hall, 1983). En-tonces, es necesario entender que laorganización modifica las relacionesy las estructuras sociales y culturalesa partir de sus acciones –operandocomo agente de cambio o de oposi-ción al cambio–, así como el medioambiente en el que se desenvuelve.Así mismo, las diferentes variables delambiente influyen en la forma comola organización actúa internamente einteractúa con otras.

No todos los elementos que confor-man el ambiente son considerados


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en la comprensión organizacional.Desde la perspectiva de la Gestión,existe un conjunto de factores quepueden ser considerados como el“medio ambiente relevante” (Brown& Moberg, 1980) para la organiza-ción. De acuerdo con estos autores,este ambiente relevante está com-puesto por dos elementos básicos:aquellas condiciones ambientales queafectan la operación (llamados aquímacroentornos) y, los individuos ygrupos específicos con los que laorganización tiene tratos activos (lla-mados aquí microentornos). Dentrodel ambiente general o macroentornose encuentran aspectos como la eco-nomía, la tecnología, la situación le-gal y política, el contexto cultural, elmedio ambiente natural. El ambien-te específico o microentorno estácompuesto por los proveedores; losconsumidores, usurarios o clientes;los competidores (u organizacionesque satisfacen necesidades simila-res), y las agencias de regulación.La relación con cada un de estosfactores es un aspecto de particularinterés en la comprensión organiza-cional. Este interés es proporcionala la intensidad de la relación y a suincidencia en la perdurabilidad de laorganización.

8.1. Macroentorno

Los factores macroambientales in-fluyen de manera importante en laacción de la organización. El estadogeneral de la economía del país o

región en la cual opera la organiza-ción o sector económico (Daft &Steers, 1999) afecta a las organiza-ciones en la medida en que éstasnecesariamente se ven inmersas ensu dinámica. Incluso aquellas que noparticipan directamente de la diná-mica de mercado se ven afectadaspuesto que deben relacionarse, porejemplo, con los mercados laboralesque proveen el recurso humano o conel sistema financiero que proporcio-na alternativas de capital. Igualmentela economía se ve afectada por losefectos agregados de la acción delas diferentes organizaciones, a tra-vés de diferentes vías como la in-fluencia en la dinámica de los preciosque puede ser generada por las con-diciones coyunturales de un deter-minado sector industrial.

La tecnología es un elemento que estápresente en todas las organizaciones,con diversos grados de desarrollo,pero con una gran influencia. El sec-tor tecnológico puede ser entendidotanto en el nivel de avance científicoy tecnológico de las organizacionescomo en el de sociedad en general(Daft & Steers, 1999). La organiza-ción necesita de la tecnología parapoder operar, y por tanto para cum-plir con su misión, por ejemplo, a tra-vés de la maquinaria, los sistemas deinformación o de las técnicas de ges-tión. Dependiendo del contexto y lascaracterísticas particulares, cadaorganización requiere asimilar yadaptar tecnologías específicas. Elambiente tecnológico se ve afectado


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también por la acción de la organiza-ción en la medida en que recibe re-troalimentación sobre su desempeñoo en que se le hacen nuevas exigen-cias. Así, las organizaciones puedenimpulsar el desarrollo tecnológico através de la demanda de soluciones aproblemas específicos, como de losaportes y avances que son gestadosinternamente a partir de procesos deinnovación y desarrollo.

La situación legal y política puedemodificar el comportamiento y la di-námica organizacional de variasmaneras, por ejemplo, a través de lanaturaleza del sistema legal y las le-yes, de su relación con el control yla fiscalización (Daft & Steers,1999). La acción política que tienelugar fuera de la organización puedegenerar condiciones favorables odesfavorables que propician o impi-den su desarrollo. Por ejemplo, losacuerdos políticos entre grupos deinterés pueden fortalecer las condi-ciones competitivas de un sector, olas decisiones de política pública pue-den afectar las condiciones labora-les y en esa medida influir en lasupervivencia en el largo plazo. Laorganización modifica a su vez el con-texto político y legal. Por ejemplo, unaacción colectiva de un grupo de or-ganizaciones con intereses comparti-dos, puede influir en decisiones legalesy políticas en materia de impuestos;de igual manera pueden apoyar mo-vimientos que defiendan otros de susintereses en diversos escenarios polí-ticos.

Las organizaciones están inmersasen un sistema social que cuenta conun conjunto de valores y normas quese convierten en parámetros que de-terminan las acciones que son social-mente aceptables y las que no lo son.Las características o valores de unacultura particular pueden determinar,por ejemplo, los esquemas o estilos degestión que se utilizan dentro de lasorganizaciones, o influir en la formacomo ésta asume su responsabilidadsocial. Por otra parte, las organiza-ciones crean y modifican las formasy las normas de actuación de sus en-tornos inmediatos. Existen variosejemplos de la manera como organi-zaciones ambientales o de derechoshumanos han transformado los valo-res y las acciones de las comunida-des en las que intervienen.

En términos de los factores del am-biente natural, las organizaciones re-ciben influencia por múltiples vías. Deuna parte se encuentra el uso de re-cursos naturales dentro de los proce-sos operativos como agua, petróleo,madera y otros. De otra parte está lainfluencia que pueden tener aspectoscomo la geografía o el clima, la tec-nología necesaria, el comportamien-to y la rutina de trabajo, entre otros.A diferencia de lo que sucede en larelación con otros factores, en el casodel medio ambiente natural, la preocu-pación de la Administración se hacentrado en la forma en que la orga-nización –particularmente la organi-zación industrial– influye sobre este,es decir, en el impacto ambiental, en-


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tendido como el conjunto de altera-ciones medioambientales ejercidas porlas actividades del hombre (Conesa,1997). Las aproximaciones más re-cientes reconocen que todas las or-ganizaciones, en mayor o menormedida, tienen un impacto ambiental.Estos elementos han propiciado unafuerte corriente de la Administraciónque se ha concentrado en la concep-tualización y desarrollo de instrumen-tos de gestión ambiental para lasorganizaciones.

8.2. Microentorno

Los factores del microentorno secaracterizan por tener una relaciónmás cercana con las actividades dela organización. Entre ellos podemosencontrar a los proveedores, que sonaquellos que suministran los bienesy servicios necesarios para que laorganización pueda operar y cumplircon sus propósitos esenciales (Brown& Moberg, 1980); ellos proporcio-nan a la organización elementoscomo el personal y las materias pri-mas. La relación con los proveedo-res puede ser vista desde la ópticade su capacidad de negociación(Porter, 2001), la cual les otorga laposibilidad de influir en la acción dela organización, a la vez que deter-mina la forma en la que la organiza-ción puede influir en ellos. Diferentesaportes de la Administración se hancentrado en estudiar la manera demejorar las relaciones entre la orga-nización y sus proveedores, e inclu-

so se han centrado en nuevas for-mas de relación como el outsour-cing, en donde los proveedores seconvierten en aliados estratégicosque asumen roles importantes de laactividad organizacional.6

Otro factor importante dentro delmicroentorno está relacionado con laspersonas que son afectadas de ma-nera directa por la acción de la orga-nización. Estos pueden recibirdiversas denominaciones dependien-do del tipo de organización y del pro-ducto o servicio que ofrece. Sucaracterística esencial es que repre-sentan la demanda de los bienes yservicios (Brown & Moberg, 1980).Entre las diferentes acepciones en-contramos las de cliente, usuario ybeneficiario. Estos actores se venafectados por la acción de la organi-zación en la medida en que su activi-dad genera productos y servicios quesuplen las necesidades manifiestaspor ellos de manera individual, grupalo social. La organización, entonces,puede modificar su comportamiento,estrategia, estructura y procesos –silo considera pertinente–, de maneraque pueda responder a esas deman-das de manera más adecuada, garan-tizando así su supervivencia.

Un factor adicional, que es tenido encuenta por los diferentes teóricos, esel relacionado con los reguladores,que son agencias reglamentadas

6 Ver por ejemplo: Rothery B. y RobertsonIan, (1997).


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para invocar sanciones de significan-cia penal (Brown & Moberg, 1980).El papel de estos agentes es esta-blecer mecanismos de regulaciónexterna que delimiten las posibilida-des de acción, de acuerdo con lasdisposiciones legales y normativasparticulares del campo en el que sedesempeña la organización. Dentrode este grupo de actores encontra-mos, por ejemplo, organismos de sa-lubridad, organismos de controlambiental y entidades de certifica-ción, entre otros. La influencia recí-proca en este caso se manifiesta, porejemplo, en las acciones mediante lascuales la organización puede influiren la fijación de los mecanismos deregulación. Así, un grupo de organi-zaciones puede participar junto conel regulador en la definición de loscriterios técnicos mínimos para eldesempeño en su ramo específico, ouna organización particular puedeconvertirse también en el modelomediante el cual se crean los crite-rios para medir el desempeño deotras comparables.

9. LA COMPRENSIÓNORGANIZACIONAL YLOS DIFERENTES TIPOSDE ORGANIZACIONES

Las dimensiones y los dominios or-ganizacionales definidos por este ejer-cicio de modelización pueden tenermanifestaciones diferentes depen-diendo de la organización particular ogrupo de organizaciones que estén

siendo observadas; por tanto, puedeafirmarse que, de acuerdo con la dis-posición y la forma asumida por lasdimensiones y dominios, es posibleconstruir una serie de tipologías or-ganizacionales, es decir, de conjuntosparcialmente homogéneos que pre-sentan características similares. Lanecesidad de utilizar tipologías radicaen que no es posible considerar a to-das las organizaciones como idénti-cas, cada cual posee elementosdistintivos que la hacen única. Es poresto que, metodológicamente, es con-veniente encontrar algunos criteriosde agrupación que permitan analizar-las de acuerdo con rasgos comunes;la agrupación permite refinar los pro-cesos de representación a partir deniveles mayores de especificación enlas dimensiones y los dominios.

Las tipologías, al igual que los mo-delos, constituyen una forma de re-presentación de la realidad y son unaconstrucción del observador y porello cobran sentido y pertinencia deacuerdo con los objetivos para loscuáles él las crea. Así, la utilidad delas diferentes tipologías depende delas necesidades particulares de lasituación y del observador. RhodaBlumberg (1987) presenta algunasde las aproximaciones teóricas queproponen diferentes formas de cons-trucción de tipologías organizaciona-les. Cada una de ellas responde anecesidades particulares de obser-vación y en esa medida se concen-tra en los aspectos que considera másrelevantes, así que todas pueden ser


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consideradas como apropiadas de-pendiendo de la intención del estu-dio que se pretenda realizar.

De acuerdo con Blumberg, un pri-mer grupo de teóricos se centranen el problema de quién se benefi-cia, es decir, cuál de los diferentesparticipantes de la organización esel primer beneficiario de su acción,cuál de ellos se supone debe bene-ficiarse más. De acuerdo con estetipo de clasificación existen cuatroposibles clases de beneficiarios: losmiembros o participantes, los dueñoso gerentes, los clientes o el públicoen contacto y el público en general.Así, los tipos de organizaciones de-rivados serían las asociaciones debeneficio mutuo, las organizacionesde negocios, las organizaciones deservicio y las organizaciones de be-neficio común, respectivamente.

El segundo grupo de analistas orga-nizacionales construye su tipología apartir de dos premisas: (1) hay orga-nizaciones cuyos miembros lo son detiempo completo y aquellas cuyosmiembros lo son sólo parte del tiem-po; (2) existen organizaciones quebuscan obtener beneficios y otras queno. De acuerdo con estas premisasestos autores afirman que existen trestipos de organizaciones: las burocra-cias, las empresas y las asociacionesvoluntarias. Las primeras estaríanasociadas con funciones designadaspor las leyes y su soporte provienebásicamente de recursos públicos.Las segundas buscan hacer dinero através de la producción de bienes, laprestación de servicios o la inversión

en otras empresas. Las últimas di-fieren de las anteriores en que nocuentan con miembros cuyos com-promisos sean permanentes.

Una tercera tipología se basa en lasclases de poder y acatamiento. Elejercicio del poder se manifestaríaen tres formas: coercitiva, remune-rativa y normativa; el acatamiento demanera análoga se vería comoalienado, calculador o moral. El po-der coercitivo se aplica a través desanciones físicas, el remunerativo sebasa en recursos materiales y el nor-mativo en recursos simbólicos. Unacuarta tipología se basa en el efectode la organización sobre el individuo.Existirían dos tipos diferenciados;aquellas organizaciones que ejercenun control y una influencia total so-bre el individuo y aquellas que sólolo afectan parcial o temporalmente.

La quinta tipología se basa en la tec-nología utilizada por la organizacióne identifica dos dimensiones esencia-les: el número de casos excepciona-les encontrados en el trabajo y lanaturaleza de los procesos de bús-queda que son tomados cuando lasexcepciones ocurren. El primer casohace referencia al grado de rutinade las situaciones, objetos o perso-nas; el segundo hace referencia a laposibilidad de seguir patrones de bús-queda lógicos para las situacionesexcepcionales. De acuerdo con es-tos elementos, las organizacionespueden ser clasificadas como indus-trias artesanales (con pocas excepcio-nes y problemas poco estructurados),organizaciones no rutinarias (con mu-


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chas excepciones y problemas pocoestructurados), organizaciones de in-geniería (con muchas excepciones yproblemas estructurados) y las orga-nizaciones rutinarias (con pocas ex-cepciones y problemas estructurados).

La elección de una tipología particu-lar está mediada por el interés espe-cífico del observador, de manera quedebe responder a sus necesidades enun momento específico del tiempo.Es por esto que de acuerdo con loselementos señalados en relación conla visión fragmentada de los diferen-tes discursos administrativos, unavisión integradora o conjuntiva delobjeto de estudio-intervención de laAdministración debe ser consisten-te con una tipología que permita in-cluir todas aquellas organizaciones delas cuales se ocupa, o debe ocupar-se, la teoría administrativa en un con-texto específico. Así, si se acepta quela visión fragmentada se ha ocupa-do primordialmente de las organiza-ciones empresariales, una tipologíaconjuntiva debe incluir aquellas queno lo son, y además debe permitir alobservador el establecimiento decaracterísticas de diferenciación encada dominio y dimensión.

10. A MANERA DECONCLUSIÓN

Los elementos presentados a lo largodel documento proporcionan una po-sible representación del fenómenoorganizacional desde la perspectiva de

la Gestión. Desde ella se entiende queexisten tantas interpretaciones comoejercicios de modelización y modeli-zadores existan, de manera que nopretende constituirse en una visiónuniversal del objeto de estudio/inter-vención. La comprensión del objetoes un ejercicio complejo, como debeserlo, por tanto, muchos elementosque aparecen relevantes en algunoscontextos no son desarrollados en pro-fundidad, o no lo son en absoluto. Sinembargo, se considera que el ejerci-cio de construcción del modelo de re-presentación proporciona elementossuficientes para comprender la diver-sidad e importancia de las dimensio-nes y dominios constitutivos delfenómeno organizacional, teniendo encuenta siempre la intención central deltrabajo: contribuir con la comprensiónde los diferentes aspectos organiza-cionales en los cuales reparan lasciencias de la gestión.

Estudiar e intervenir las organiza-ciones requiere la construcción deun soporte conceptual estructurado.La organización como entidad com-pleja puede ser abordada desde di-ferentes puntos de vista ideológicosy académicos. Aquí se ha optadopor explorar diferentes dimensiones,cada una de las cuales proporcionaelementos relevantes –pero siem-pre parciales– del objeto. Compren-der la organización para poderintervenir efectivamente en ella, im-plica una mirada multidimensional ysimultanea, que proporcione un mar-co de interpretación y acción que


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no desconozca su disposición de fi-nes y medios, sus arreglos estruc-turales y funcionales, sus procesoso la importancia del carácter huma-no que determina su comportamien-to. Cada una de estas dimensionesmuestra una cara de la organiza-ción, que no puede ser interpretadamás que en función de las otras tresy de la necesaria interrelación conel ambiente en constante procesode determinación mutua. Adicional-mente, el conjunto de las dimensio-nes puede tener configuracionesdiferentes, asociadas con un tipo deorganización particular; la tipologíaserá pertinente de acuerdo con elcontexto y con los objetivos delmodelizador.

Finalmente, es la opinión del autor queel diseño de los programas de forma-ción de administradores en los dife-rentes niveles de pregrado y postgradodebe responder a dos factores inter-dependientes: la interpretación y com-prensión teórica del objeto de estudioy su constante diálogo con la realidadpercibida y vivida por las organizacio-nes y sus actores. Es por esto que elpaso a seguir en la construcción deprogramas más pertinentes para la for-mación de directivos es la articulaciónentre la visión del objeto y la percep-ción sobre las demandas sociales parala administración contemporánea. Lacomprensión organizacional a partir dela modelización de sistemas comple-jos es un punto crucial dentro de esteproceso, ya que no existen modelos

teóricos ni modelos de gestión quesean válidos universalmente, así quees necesario para todo gestor o ge-rente el desarrollo de capacidades cog-nitivas que le permitan comprender yformular problemas complejos y ge-nerar modelos de intervención cohe-rentes para abordarlos.

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Modelización de sistemas complejos para la comprensión