A b d u r r a h m a n A d i

D a n d y K u r n i a

I n d a h J a u h a r i

H e r i B u d i S e t i a w a n

I l h a m P r a b o w o

William Edwards Deming

William Edwards Deming adalah warga kebangasaan

Amerika yang merupakan ahli dalam bidang statistika,

ia juga merupakan seorang profesor, penulis, dosen,

dan konsultan. Deming dikaitkan dengan peningkatan

produksi di Amerika Serikat selama Perang Dingin,

M u r n i

P a n j i S a p u t r o

S r i N o v i t a s a r i

W a h y u A g e n g

W i d y a H a n d a y a n i

WILLIAM EDWARDS DEMING

William Edwards Deming (14 Oktober 1900 – 20

Desember 1993) adalah seorang warga kebangasaan

Amerika yang merupakan ahli dalam bidang statistika.

ia juga merupakan profesor, penulis, dosen, dan

konsultan. Deming umunya dikenal sebagai orang yang

dapat meningkatkan produksi di Amerika Serikat

selama Perang Dingin, dan sangat dikenal melalui

karyanya di Jepang

Sejak tahun 1950 dan seterusnya ia mengajar manajemen

puncak tentang bagaimana memperbaiki desain dan layanan, kualitas produk, pengujian dan

penjualan (yang terakhir melalui pasar global) melalui berbagai cara, termasuk penerapan metode

statistik.

Deming memberikan kontribusi yang signifikan untuk kemudian reputasi’s Jepang untuk inovasi

produk berkualitas tinggi dan kekuatan ekonomi. Ia dianggap sebagai telah memiliki dampak yang

lebih pada Jepang manufaktur dan bisnis daripada individu lain bukan dari warisan Jepang. Meskipun

dianggap sebagai pahlawan di Jepang, dia baru mulai mendapat pengakuan luas di Amerika Serikat

pada saat kematiannya.

Pada tahun 1917, ia masuk di University of Wyoming di Laramie , lulus pada tahun 1921 dengan BSc

dalam teknik listrik . Pada tahun 1925, ia menerima MS dari University of Colorado , dan pada tahun

1928, sebuah Ph.D. dari Universitas Yale. Kedua gelar sarjana itu merupakan gelar akademis dalam

bidang matematika dan fisika matematika.

Deming bekerja sebagai ahli fisika matematika di Amerika Serikat Departemen Pertanian (1927-

1939), dan merupakan penasihat statistik bagi Biro Sensus Amerika Serikat (1939-1945).

Dia adalah seorang profesor statistik di New York University ‘s sekolah lulusan administrasi bisnis

(1946-1993), dan ia mengajar di Universitas Columbia lulusan ‘Sekolah bisnis (1988-1993). He also

was a consultant for private business. Dia juga merupakan seorang konsultan untuk bisnis swasta.

MODEL DEMING

PLAN (RENCANAKAN)

Meletakkan sasaran dan proses yang dibutuhkan untuk memberikan hasil yang sesuai

dengan spesifikasi.

DO (KERJAKAN)

Implementasi proses.

CHECK (CEK)

Memantau dan mengevaluasi proses dan hasil terhadap sasaran dan spesifikasi dan

melaporkan hasilnya.

ACT (TINDAK LANJUTI)

Menindaklanjuti hasil untuk membuat perbaikan yang diperlukan. Ini berarti juga meninjau

seluruh langkah dan memodifikasi proses untuk memperbaikinya sebelum implementasi

berikutnya.

"Plan, Do, Check, Act" (Rencanakan, Kerjakan, Cek, Tindak lanjuti), adalah suatu proses

pemecahan masalah empat langkah iteratif yang umum digunakan dalam pengendalian

kinerja. Ini adalah 'roda dalam roda "menggambarkan hubungan antara manajemen

strategis dan manajemen unit bisnis di sebuah perusahaan besar.

Sebenarnya ada beberapa unit bisnis yang terpisah, tentu saja, masing-masing dengan

mengatur sendiri metrik, tujuan, target dan inisiatif. Namun angka ini menggambarkan

gagasan bahwa aktivitas bisnis merupakan bagian dari upaya DO strategis secara

keseluruhan.

Model ini dipopulerkan oleh W. Edwards Deming, yang sering dianggap sebagai bapak

pengendalian kualitas modern sehingga sering juga disebut dengan siklus Deming. Deming

sendiri selalu merujuk metode ini sebagai siklus Shewhart, dari nama Walter A. Shewhart,

yang sering dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas statistis.

Deming menjelaskan proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun rencana,

melakukan tindakan pelaksanaan, dan akhirnya melakukan review atau peninjauan kembali

atas jalannya pelaksanaan dan kemajuan pekerjaan yang telah dicapai. Manajemen kinerja

Deming menggambarkan keseluruhan proses manajemen kinerja.

Hasil kegiatan monitoring dan rivew dapat menyimpulkan bahwa kemajuan telah dicapai.

Dalam keadaan demikian, perlu dilakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja agar tujuan

yang telah direncanakan dpat tercapai pada waktunya. Pbila hal tersebut tidak

memungkinkan, langkah yang diambil adalah dengan melakukan penyesuaian kembali

terhadap rencana dan tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Demikian seterusnya

proses kinerja yang berulang kembali melalui tahapan-tahapan tersebut diatas.

Deming menganjurkan bahwa semua manajer harus memiliki apa yang disebut Sistem

Pengetahuan yang sangat besar, yang terdiri dari empat bagian :

1. Apresiasi suatu sistem: memahami keseluruhan proses yang melibatkan pemasok,

produsen, dan pelanggan (atau penerima) barang dan jasa (dijelaskan di bawah);

2. Pengetahuan variasi: kisaran dan menyebabkan variasi dalam kualitas, dan

penggunaan sampling statistik dalam pengukuran;

3. Teori pengetahuan: konsep menjelaskan pengetahuan dan batas-batas dari apa yang

dapat diketahui (lihat juga: epistemologi );

4. Pengetahuan psikologi: konsep alam manusia.

Deming menjelaskan, “Orang tidak perlu menjadi unggulan di setiap bagian atau di keempat

bagian dalam rangka memahami dan menerapkannya. Ke-14 poin untuk manajemen dalam

industri, pendidikan, dan pemerintah mengikuti secara alami sebagai penerapan

pengetahuan di luar, untuk transformasi dari gaya kini manajemen Barat ke salah satu

optimasi. “

Segmen berbagai sistem pengetahuan yang mendalam yang diusulkan di sini tidak dapat

dipisahkan Mereka berinteraksi satu sama lain.. Dengan demikian, pengetahuan psikologi

tidak lengkap tanpa pengetahuan variasi.

Seorang manajer orang perlu memahami bahwa semua orang berbeda Ini bukan orang

peringkat.. Dia perlu memahami bahwa kinerja sebagian besar ada yang diatur oleh sistem

yang ia bekerja, tanggung jawab manajemen.

Penghargaan sistem melibatkan pemahaman bagaimana interaksi (yaitu, umpan balik)

antara unsur-unsur sistem dapat mengakibatkan pembatasan internal yang memaksa sistem

untuk berperilaku sebagai organisme tunggal yang secara otomatis mencari suatu kondisi

mapan. Ini adalah kondisi mapan yang menentukan output dari sistem dan bukan pada

elemen individu. Jadi, struktur organisasi daripada karyawan, sendirian, yang memegang

kunci untuk meningkatkan mutu produksi.

Pengetahuan variasi melibatkan pemahaman bahwa segala sesuatu diukur terdiri dari kedua

variasi normal karena fleksibilitas sistem dan dari sebab khusus yang menciptakan cacat.

Kualitas berarti mengakui perbedaan untuk menghilangkan sebab khusus sementara

mengontrol variasi normal. Deming mengajarkan bahwa membuat perubahan dalam

merespon variasi normal hanya akan membuat sistem melakukan lebih buruk. Memahami

variasi termasuk kepastian matematis bahwa variasi biasanya akan terjadi dalam waktu

enam standar deviasi mean.

Sistem dari Pengetahuan yang sangat besar merupakan dasar untuk aplikasi yang terkenal

Deming 14 Poin untuk Manajemen, dijelaskan di bawah ini. Deming menawarkan empat

belas prinsip kunci untuk manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis. 14 poin Deming :

1. Membuat tujuan menuju peningkatan produk dan layanan, dengan tujuan untuk

menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis, dan untuk menyediakan lapangan

kerja

2. Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam usia ekonomi baru. Manajemen Barat

harus membangkitkan tantangan tersebut, harus belajar tanggung jawab mereka,

dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan.

3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Menghilangkan

kebutuhan untuk pemeriksaan besar dengan membangun kualitas ke dalam produk

di tempat pertama.

4. Akhiri praktek pemberian bisnis atas dasar harga. Sebaliknya, meminimalkan total

biaya bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap satu item, pada hubungan

jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan.

5. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan, untuk

meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian biaya terus menurun

6. Lembaga pelatihan pada pekerjaan.

7. Lembaga kepemimpinan . Tujuan pengawasan harus membantu orang dan mesin-

mesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Pengawasan

manajemen membutuhkan perbaikan, serta pengawasan pekerja produksi.

8. Hilangkan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif bagi

perusahaan.

9. Meruntuhkan penghalang antara departemen. Orang-orang dalam penelitian,

desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk

meramalkan masalah produksi dan digunakan yang mungkin dihadapi dengan

produk atau jasa.

10. Hilangkan slogan-slogan, desakan, dan target untuk angkatan kerja meminta tanpa

cacat dan tingkat produktivitas baru. Nasihat seperti itu hanya menciptakan

hubungan permusuhan, sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan

produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kuasa tenaga

kerja.

11. Hilangkan bekerja standar (kuota) di lantai pabrik. Pengganti kepemimpinan.b.

Hilangkan manajemen dengan objektif. Hilangkan manajemen dengan angka,

numerik tujuan. Substitute leadership. Pengganti kepemimpinan.

12. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan

pengerjaan. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap

kualitas.

Menghapus hambatan dan rekayasa hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. Ini

berarti, antara lain, “penghapusan atau jasa penilaian tahunan dan manajemen

dengan tujuan” Lembaga program pendidikan yang kuat dan self-perbaikan.

13. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi.

Transformasi adalah tugas semua orang.

14. “Pelatihan besar-besaran diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk

memutuskan hubungan dengan tradisi.. Setiap setiap kegiatan dan pekerjaan adalah

bagian dari proses” – Edward Demings .

Deadly Diseases mencakup :

a. Kurangnya Kehadiran tujuan

b. Penekanan pada keuntungan jangka pendek

c. Evaluasi oleh kinerja, merit rating, atau tinjauan tahunan kinerja

d. Mobilitas manajemen

e. Menjalankan sebuah perusahaan pada angka terlihat sendirian

f. Biaya medis yang berlebihan

g. Biaya garansi yang berlebihan, hal ini didorong oleh pengacara yang bekerja

untuk biaya kontingensi.

Kategori Lesser Terhadap Hambatan mencakup :

a. Mengabaikan perencanaan jangka panjang

b. Mengandalkan teknologi untuk menyelesaikan masalah

c. Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi

d. Alasan, seperti “Masalah-masalah kita berbeda”

e. Pemberitahuan di sekolah bahwa keahlian manajemen dapat diajarkan di

kelas

f. Ketergantungan pada departemen pengawasan mutu daripada manajemen,

supervisor, manajer pembelian, dan pekerja produksi

g. Menempatkan tenaga kerja menyalahkan pada yang hanya bertanggung

jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh

manajemen bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak

disengaja

Mengandalkan pada pemeriksaan kualitas daripada meningkatkan kualitas produk

Advokasi Deming dari Siklus Plan-Do-Check-Act, 14 Poin Deming, dan 7 Deadly Diseases

mempunyai pengaruh besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain, seperti di

baru bidang yang relatif dari penjualan rekayasa proses.

PENILAIAAN KINERJA

Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan /atau dimasa lalu dan

relative terhadap standart prestasinya. Penilaian kinerja juga mengasumsikan bahwa

karyawan juga memahami apa standart mereka, dan penyelia juga memberikan umpan

balik, pengembangan, dan insentifyang diperlukan untuk membantu orang yang

bersangkutan menghilawngkan kinerja kurang baik atau melanjutkan kinerja yang baik.

manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan

pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan

kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Manajer kinerja termasuk praktik

manajer mendefinisikan tujuan dan pekerjaan karyawan, mengembangkan kemampuan

karyawan serta mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang

keseluruhannya ada pada kerangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi

untuk mencapai tujuan –tujuan perusahaan.

Meningkatnya pemanfaatan manajemen kinerja oleh perusahaan menunjukkan beberapa

hal. Pertama,makin populernya konsep TQM (total quality manajement) yang disarankan

beberapa tahun yang lalu oleh ahli manajemen seperti W. Edward Deming mengatakan

bahwa pada dasarya, kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari pelatihan, komunikasi,

alat, dan, pengawasan dari pada motivasi pribadi. kedua,manajemen kinerja memberikan

fakta bahwa jangkauan luas dari study telah menunjukkan bahwa penilaian kinerja

tradisional sering tidak hanya berguna, tapi kontraproduktif. Ketiga, manajemen kinerja

sebagai proses juga mengenali secara eksplisit bahwa dalam lingkungan industry kompetitif

global saat ini, setiap usaha karyawan harus fokus seperti laser dalam membantu

perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategi.

Perbaikan yang terus-menerus mengacu pada filosofi manajemen yang mengharuskan

pengusaha yang terus-menerus menetapkan dan mengupayakan dengan ketat pencapaian

kualitaas, biaya, pengiriman, dan ketercapaian tujuan yang lebih baik untuk seterusnya.

nti dari manajemen kinerja adalah pemikiran bahwa upaya karyawan harus memiliki tujuan

yang jelas. Ada dua aspek yang terkait dengan hal ini.

1. Manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang tersebut mengerjakan

tugas-tugas tersebut sesuai pencapaian standart tertentu yang diinginkan oleh

karyawan.

2. Tujuan dan standart kinerja harus sesuai dengan tujuan strategi perusahaan. Misalnya;

di hotel paris, tujuan karyawan harus menunjukkan prilaku yang diharapkan, seperti

pengecekan yang lebih cepat dan mengucapkan selamat datang yang lebih ramah.

Intinya adalah para karyawa harus tahu lebih dulu atas dasar apa dan bagaimana anda akan

menilai kinerja mereka, dan tujuan mereka harus selalu berasal dari dan mendukung tujuan-

tujuan departemen dan perusahaan secara menyeluruh. Dibawah ini pedoman untuk

menetapkan tujuan tertentu;

1. Menugaskan tujuan yang spesifik

2. Menugaskan tujuan yang terukur

3. Menugaskan tujuan yang menantangkan tapi realistis untuk dilakukan

4. Mendorong partisipasi

para manajer mengingat akronim SMART sebagai cara cepat yang ringkas untuk

menetapkan tujuan. Tujuan harus spesifik, dan menyatakan dengan jelas hasil yang

diharapkan. Tujuan harus terukur dan menjawaqb pertanyaan “berapa banyak”. Tujuan

harus dapat dicapai dan tidak terlalu sulit dan tidak terlalu mudah. Tujuan harus relevan,

dan diturunkan dari apa yang ingin dicapai oleh manajer dan perusahaan.

Penilaian tradisional hanyalah sebagian dari proses manajemen secara keseluruh. Secara

rasional, manajamen kinerja dimulai diakhir kerja dan pekerjaan yang lalu. manajemen

puncak mengatakan,”apa strategi dan apa tujuan kita?” manajer dalam rantai komando

kemudian bertanya,”apa artinya ini untuk tujuan yang kita tetapkan bagi karyawan, dan

untuk bagaimana kita melatih, menilai, mempromosikan, dan memberi penghargaan pada

mereka?” penilaian kinerja hanya satu buah rantai dalam proses tersebut.

Mungkin cara terbaik untuk mengilustrasikan bagaimana menciptakan proses manajemen

kinerja menyeluruh untuk melihat bagaimana beberapa perusahaan-perusahaan kecil

(NCCI), perusahaan besar (TRW) dan hotel paris melakukannya.

Ada kalanya jika kinerja karyawan begitu buruk sehingga dibutuhkan peringkatan tertulis

yang resmi. Peringatan tertulis yang resmi ini melayani dua tujuan:

1. Peringatan ini dapat memberikan dorongan kuat pada karyawan untuk keluar dari

kebiasaan buruknya.

2. Pernyataan ini dapat membantu anda mempertahankan penilaian anda, baik pada

atasan anda (jika diperlukan) maupun pengadilan.