1

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

MODEL UVAJANJA PROCESNE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI Z REINŽENIRINGOM

Februar, 2007 Aleš OSRAJNIK

2

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

MODEL UVAJANJA PROCESNE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI Z REINŽENIRINGOM

Kandidat: Aleš Osrajnik, univ. dipl. str., rojen leta, 1974 v kraju Maribor zaposlen v Javni agenciji RS za energijo kot višji asistent za tehnično področje Absolvent na smeri: Management in organizacija Tema odobrena na seji senata EPF dne 20. oktobra 2006 z delovnima naslovom: Model uvajanja procesne strukture organiziranosti z reinženiringom Mentor: prof. dr. Duško Uršič

3

Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Dušku Uršiču za strokovno pomoč in usmeritve pri raziskovanju. Posebna zahvala gre tudi ge. Branki Kerec za veliko skrb pri lektoriranju. In najlepša hvala Romani, za vzpodbudo, veliko razumevanja in ostalo pomoč.

4

POVZETEK ...............................................................................................................................6 SUMMARY ...............................................................................................................................7 1. UVOD.................................................................................................................................8

1.1. Opredelitev področja in opis problema .......................................................................8 1.2. Namen in cilji naloge...................................................................................................9 1.3. Načrt poteka raziskave...............................................................................................10

1.3.1. Hipoteze.......................................................................................................................................... 10 1.3.2. Potek raziskave............................................................................................................................... 10 1.3.3. Predvidene metode raziskave ......................................................................................................... 11 1.3.4. Predpostavke in omejitve raziskave................................................................................................ 11

2. STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI.............................................................................12 2.1. Pogled na strukture organiziranosti skozi časovni horizont ......................................13 2.2. Namen in opredelitev strukture organiziranosti ........................................................16 2.3. Vplivni dejavniki izbire struktur organiziranosti.......................................................19 2.4. Prikazovanje struktur organiziranosti........................................................................21 2.5. Funkcijska struktura organiziranosti .........................................................................22 2.6. Procesna struktura organiziranosti.............................................................................24

2.6.1. Osnovni pojmi ................................................................................................................................ 24 2.6.2. Vrste procesov ................................................................................................................................ 26 2.6.3. Hierarhija procesno strukturirane organizacije ............................................................................... 28 2.6.4. Značilnosti procesno strukturirane organizacije ............................................................................. 30 2.6.5. Neželeni učinki uvedbe procesne strukture organiziranosti............................................................ 31

2.7. Sklepne ugotovitve ....................................................................................................32 3. REINŽENIRING POSLOVNIH PROCESOV ................................................................34

3.1. Reinženiring kot pot do sprememb..........................................................................34 3.1.1. Opredelitev reinženiringa ............................................................................................................... 34 3.1.2. Predmet reinženiringa..................................................................................................................... 36 3.1.3. Pozitivni učinki reinženiringa......................................................................................................... 37 3.1.4. Pasti reinženiringa .......................................................................................................................... 37 3.1.5. Kaj po tem?..................................................................................................................................... 40

3.2. Vloga informacijske tehnologije pri reinženiringu poslovnih procesov ...................41 3.2.1. Potenciali informacijske tehnologije .............................................................................................. 42 3.2.2. Povezava med reinženiringom poslovnih procesov in informacijsko tehnologijo......................... 43 3.2.3. Potrebnost sprememb v razmišljanju.............................................................................................. 44 3.2.4. Informacijska tehnologija - podpora ali ozko grlo reinženiringa.................................................... 46

3.3. Odpor proti spremembam..........................................................................................47 3.4. Motivacija zaposlenih................................................................................................51

3.4.1. Motivacija z oblikovanjem delovnega mesta.................................................................................. 52 3.4.2. Motivacija skozi nagrade................................................................................................................ 54

3.5. Sklepne ugotovitve ....................................................................................................55 4. MODEL UVAJANJA PROCESNE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI...................57

4.1. Opis podjetja..............................................................................................................58 4.2. Določitev ciljev .........................................................................................................61 4.3. Izbira teama ...............................................................................................................64 4.4. Določitev glavnega procesa.......................................................................................65 4.5. Iskanje sinergijskih učinkov ......................................................................................67 4.6. Oblikovanje glavnega procesa...................................................................................69 4.7. Podporni procesi ........................................................................................................79

5

4.8. Struktura modela .......................................................................................................57 4.9. Sklepne ugotovitve ....................................................................................................81

5. SKLEP..............................................................................................................................82 6. STROKOVNI ŽIVLJENJEPIS ........................................................................................85 7. SEZNAM SLIK IN PREGLEDNIC................................................................................87 8. SEZNAM VIROV IN LITERATURE .............................................................................88

6

POVZETEK Uspeh delovanja organizacije je pogojen z obvladovanjem njenega lastnega dela. V ta namen so podjetja in druge organizacije razvile različne strukture organiziranosti skozi katere so obvladovale svoje aktivnosti. Razvoj okolja, v katerem so delovale, je narekoval tudi razvoj struktur organiziranosti. V poslovnem svetu je dinamika in kompleksnost ciljev narekovala razvoj, ki je pripeljal do zelo razvejanih struktur. Takšna razvejanost pa povzroča okornost delovanja, predolge odzivne čase, dvostranske odgovornosti in druge težave pri poslovanju podjetij. V iskanju rešitve za opisane težave se zdi primerna uvedba procesne strukture organiziranosti. Odpravlja hierarhično razdrobljenost, omogoča boljši pretok informacij in omogoča izpolnjevanje drugih zahtev sodobnega dinamičnega poslovnega okolja. Kljub uporabnosti procesne strukture organiziranosti se zaradi potrebe po drugačni miselnosti pri njeni uporabi pojavljajo prepreke pri njenem uvajanju. Uvajanje procesne strukture organiziranosti je osrednja tema magistrskega dela. Skozi razvoj modela uvajanja procesne strukture organiziranosti so predstavljeni posamezni koraki, ki morajo biti izvedeni, v želji po uspešnem prehodu iz obstoječe v procesno strukturo organiziranosti. V primeru je prikazan prehod iz ene najbolj razširjenih, iz funkcijske strukture organiziranosti v procesno strukturo organiziranosti. Kot uspešno orodje pri uvajanju procesne strukture organiziranosti je predstavljen reinženiring. Predstavljen je njegov razvoj, prednosti in slabosti, skozi opis modela pa tudi njegova uporaba. Kot pomembnejši segmenti izvedbe reinženiringa so predstavljeni pomen in vloga informacijske tehnologije ter odpor in motivacija zaposlenih. Na osnovi razvitega modela uvajanja procesne strukture organiziranosti in prikaza njegove implementacije na primeru je prikazana možnost povečanja dobička kot enega osnovnih motivov obstoja podjetja. Kot pogoji za uresničitev povečanja dobička se kažejo boljša prožnost poslovanja, večja produktivnost, povezanost s kupci in motiviranost ljudi. V magistrskem delu je prav tako prikazano, kako s pomočjo procesne strukture organiziranosti izpolniti navedene pogoje. UDK: 005.32/.33(043.2):005.418 Ključne besede: organiziranost, struktura, organizacijske strukture, prenova, reinženiring, procesi, procesna organizacija, funkcionalna struktura, informacijska tehnologija, procesna informatika, modeli, procesna tehnika, poslovni procesi, spremembe, organizacijske spremembe

7

SUMMARY TITLE: Model of implementation of process based organisational structure with reengineering Success of organisation depends on how successful organisation controls its own work. For this purpose, organisations developed different kinds of organisational structure, to manage their own activities. Developments of environment in which they worked dictated development of organisational structures. In business world the dynamic and complexity of goals dictated development which brings to very complex structures. Such complexity causes inflexibility, too long response times, double sided responsibility and other problems connected with the business of the company. In the search for solution, process structure seems to be suitable. Process structure abolishes hierarchical complexity, improves informational flow and enables fulfilment of other requests of modern and dynamic business environment. Against usefulness of introduced process based organisational structure, because of need for different mentality by its use, barriers raise up when we try to introduce it. Introduction of process oriented organisational structure is main theme of this work. Through the development of model for implementation of process based organisational structure single steps are described. Those steps have to be carried out for successful change of organisational structure from existent one to the process based. In the presented example it is shown how to carry out change between one of the most famous functional organisational structure and process based organisational structure. We introduce reengineering as a very successful tool for implementing such changes. Its development, preferences and weaknesses are described. Through description of the model we introduce also the usage of reengineering. As main part of realization of reengineering, informational technology is introduced. In this context we also described the role of resistance of people when they meet with changes and the possibilities of their motivation. On the base of developed model for implementation of process based organisational structure and demonstration of its use on example the possibility of growth of profit is shown. As conditions for profit growth realization are detected better flexibility, higher productivity, connection with buyers and motivation of people. In this work it is shown how to fulfil stated conditions. UDC: 005.32/.33(043.2):005.418 Key words: organisational approach, structure, organisational structures, reengineering, processes, process organisation, functional structure, informational technology, process informatics, models, process techniques, business process, changes, organisational changes

8

1. UVOD

1.1. Opredelitev področja in opis problema Struktura organiziranosti je izid organiziranja in odseva statični vidik organiziranosti odnosov med nosilci organizacijskih nalog. Podjetja in druge organizacije imajo različno oblikovane strukture organiziranosti. Za kakšno obliko strukture organiziranosti se podjetje oziroma njegovo vodstvo odloči je odvisno od najrazličnejših dejavnikov. Menimo, da se v tej množici kot najpomembnejša kažeta velikost podjetja, kakor tudi njegova zrelost. Največkrat sta oba tudi nerazdružljivo povezana. Razvoj struktur organiziranosti je v želji po doseganju vedno višjih in bolj kompleksnih ciljev dosegel stopnjo na kateri se srečujemo s težavami, ki bi naj bile z novimi strukturami organiziranosti odpravljene. Strukture organiziranosti so dosegle takšno kompleksnost, ki povzroča okornost delovanja, predolge odzivne čase, v nekaterih oblikah obstajajo dvostranske odgovornosti, ki pri zaposlenih povzročajo zmedo pri opravljanju vsakodnevnih opravil in omogočajo izmikanje delovnim obveznostim. V takšnih sodobnih strukturah organiziranosti pa je zbledela tudi transparentnost in jasnost povezave s ključnim vplivnim dejavnikom obstoja podjetja - kupcem. Rešitev se zdi uvedba strukture organiziranosti, zasnovane na procesih. Procesna struktura organiziranosti omogoča opravljanje dela skozi izvajanje procesov tako kot potekajo procesi v naravi. Odpravlja tiste dele hierarhične urejenosti dosedanjih struktur organiziranosti, ki niso nujno potrebne in predstavljajo omejitev pri pretoku informacij o rezultatih opravljenih aktivnosti v procesu zagotavljanja končnega produkta oziroma storitve. Težava, s katero se srečujejo podjetja, ki se odločijo za uvedbo načina dela zasnovanega na procesni strukturi organiziranosti, je radikalnost v pristopu potrebnem za uspešnost izvedbe postopka prestrukturiranja. Tukaj ni več dovolj postopno spreminjanje skozi evolucijske korake razvoja. Potreben je preskok na popolnoma drug nivo obravnavanja organizacije, pri čemer je še posebej težaven zahtevan miselni preskok. Orodje, ki so ga pri takšnem uvajanju sprememb uporabila podjetja, za katera lahko danes trdimo, da so v obravnavanem procesu spreminjanja strukture organizacije uspela, imenujemo reinženiring. Reinženiring je temeljni vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi tako dosegli velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost (Hammer, Champy 1995, 42). Poskusi spreminjanja struktur organiziranosti v procesno zasnovano, velikokrat tudi v Sloveniji zaradi nepoznavanja celovitosti področja, ki ga takšne spremembe zahtevajo, ne prinašajo želenega uspeha in rezultatov. Tako kot v ostalih evropskih državah je težava pri

9

uvajanju kakršnih koli sprememb vsekakor drugačen pogled na socialno varnost. S tega stališča je v strahu pred zmanjšanjem socialne varnosti stara celina nenaklonjena do vseh sprememb povezanih z zagotavljanjem delovnih mest. Pri tem je, kar je pri uvajanju procesne strukture organiziranosti najslabše, precej kratkovidna. V nasprotnem primeru bi ob kratkotrajni ogroženosti nekaterih delovnih mest v reinženiringu in procesni strukturi organiziranosti kaj hitro uvidela možnosti odpiranja velikega števila novih delovnih mest. Druga večja težava je povezana z zahtevano radikalnostjo. Podjetja uvajajo procesno strukturo organiziranosti brez posebnih naznanil javnosti o nameravanih posegih, s pomanjkanjem samozavesti in skrito znotraj drugih projektov. Delno, površno in vzporedno uvajanje procesne strukture organiziranosti, ob ohranitvi predhodne, lahko povzroči zmedo znotraj poslovanja podjetja, zmedo v odnosu do okolice (dobavitelji, kooperanti, kupci), slabše poslovne rezultate, v najslabšem primeru tudi propad podjetja. V izogib temu in v želji, da bi obravnavane probleme spremenili v priložnosti, bomo v magistrskem delu predstavili model uvajanja procesne strukture organiziranosti z reinženiringom.

1.2. Namen in cilji naloge Z modelom, ki ga bomo predstavili, želimo slovenski znanstveni in strokovni javnosti predstaviti pot do uspešne spremembe strukture organiziranosti v takšno, ki bo slovenska podjetja postavila v luči doseganja konkurenčnih prednosti v položaj, ki bo omogočal boj za dobiček na najzahtevnejših tržiščih. Cilji v teoretičnem delu:

- pregled poti razvoja struktur organiziranosti, - pregled teoretičnih spoznanj o procesni strukturi organiziranosti, - prikaz metode reinženiringa, - prikaz priložnosti, ki jih ponuja informacijska tehnologija, - prikaz iskanja sinergijskih učinkov morebitnih vzporednih projektov, - pregled možnosti motiviranja in njene nujnosti pri izvajanju sprememb v strukturi

organiziranosti, - pregled sprememb na področju nagrajevanja.

V drugem, aplikativnem delu magistrske naloge, bomo na lastnem modelu prikazali posamezne logično si sledeče korake, ki nam na osnovi teoretičnih spoznanj, predstavljenih v prvem delu, dajejo jasno sliko o tem, kako pristopiti k spreminjanju strukture organiziranosti, da bo rezultat le-te uspešno doseganje osnovnega cilja podjetja, za katerega trdimo, da je dobiček.

10

1.3. Načrt poteka raziskave

1.3.1. Hipoteze V magistrskem delu preverjamo sledeče hipoteze: • Hipoteza 1 – vpeljava procesne strukture organiziranosti omogoča povečanje dobička • Hipoteza 2 – vpeljava procesne strukture organiziranosti poveča prožnost poslovanja • Hipoteza 3 – vpeljava procesne strukture organiziranosti poveča produktivnost • Hipoteza 4 – vpeljava procesne strukture organiziranosti pozitivno vpliva na povezanost z

okolico podjetja, predvsem s kupci • Hipoteza 5 – kljub zmanjšanju zaposlenosti pri uvajanju procesne strukture organiziranosti

je možno obdržati in povečati nivo motiviranosti ljudi • Hipoteza 6 – Informacijska tehnologija je, kadar govorimo o procesni strukturi, ob pravilni

uporabi in vrednotenju najpomembnejši podporni spremljevalec preurejanja strukture organiziranosti.

1.3.2. Potek raziskave Postopek raziskave:

- Študij teoretičnih dognanj in iskanje relevantne literature s področja • Struktur organiziranosti • Procesne strukture organiziranosti • Vloge informacijske tehnologije pri preurejanju • Motivacije zaposlenih • Nagrajevanja zaposlenih • Vitke proizvodnje • Optimizacije proizvodnih procesov

- Izgradnja baze podatkov o teoretičnih dognanjih - Miselna analiza dogajanja v podjetju - Opredelitev posameznih korakov modela - Izdelava izvedbenih postopkov posameznih korakov modela - Prikaz praktičnega primera izvedbe preurejanja po izdelanem modelu - Analiza modela in možnosti, ki jih le ta nudi

11

1.3.3. Predvidene metode raziskave Pri proučevanju problema in pisanju magistrske naloge bomo uporabili izsledke domače in tuje literature. Pri pripravi modela uvajanja procesne strukture organiziranosti nam bodo v pomoč tudi praktične delovne izkušnje avtorja na področju organizacije, vodenja, vzpostavljanja sistema kakovosti ter sodelovanja s kupci in dobavitelji. Na razvoj raziskave ima vpliv tudi avtorjevo ukvarjanje z uvajanjem sistemov vitke proizvodnje. V našem primeru gre za poslovno raziskavo. Pri uresničevanju zadane naloge bomo uporabili raziskovalne načine in metode proučevanja in pisanja strokovnih in raziskovalnih nalog. V teoretičnem delu magistrske naloge bomo uporabili deskriptiven in analitičen način proučevanja. V posameznih poglavjih bomo analizirali teoretične vidike zastavljene naloge. V okviru deskriptivnega načina bomo uporabili metode kompilacije (zbiranja virov) ter metodo komparacije (primerjave). Zbirali in primerjali bomo dognanja o delovanju podjetij v pogojih različnih struktur organiziranosti. Primerjali bomo prednosti in slabosti med procesno strukturo organiziranosti in funkcijsko strukturo.V okviru analitičnega načina bomo izvedli metode razčlenjevanja, abstrahiranja, generalizacije in sinteze. Analizirali bomo vpliv vpeljave procesne strukture organiziranosti v podjetju na povečanje dobička, prožnost poslovanja in produktivnosti. Analizirali bomo tudi obnašanje zaposlenih ob uvajanju sprememb. V praktičnem delu magistrske naloge bomo na podlagi sinteze bistvenih ugotovitev teoretičnega dela zgradili model uvajanja procesne strukture organiziranosti in njegovo uporabo na simuliranem primeru.

1.3.4. Predpostavke in omejitve raziskave Obravnavano področje spreminjanja struktur organiziranosti je izredno široko, saj obstaja ogromno različnih struktur organiziranosti. V nalogi bomo obravnavali le preureditev funkcijske strukture organiziranosti, kot ene izmed najbolj zastopanih, v procesno strukturo organiziranosti. Ob tem pa poudarjamo, da bo kljub tej omejitvi naloga obravnavala tematiko na način, ki bo omogočal induktivno sklepanje in njeno apliciranje tudi na večino ostalih struktur organiziranosti. Zaradi dejstva, da bo model kljub podpori praktičnih spoznanj nastajal kot teoretični konstrukt, namenjen prihodnji uporabi, v nalogi ne bodo predstavljene praktične izkušnje in spoznanja pri spreminjanju strukture organiziranosti po zasnovanem modelu. pri preurejanju bomo upoštevali pomembno predpostavko, da se podjetju ni potrebno ukvarjati s spremljajočimi socialnimi in sindikalnimi zahtevami pri odpuščanju, temveč lahko število zaposlenih ne glede na hierarhični nivo poljubno zmanjša.

12

2. STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI V uvodu v poglavje Strukture organiziranosti, ki predstavlja pomemben del magistrske naloge, se nam postavlja vprašanje, zakaj sploh imeti neko strukturo organiziranosti? Vse, kar sodoben človek počne, da bi nekaj ustvaril, ne glede na to ali gre za dejanje, ki bo koristilo širši družbi ali le njemu samemu, ne glede na to ali gre za družbeno razumljeno pozitivno ali negativno dejanje, počne v organizaciji ali vsaj na organiziran način. Organizacije obvladujejo naše življenje (Kovač 1999, 145). Kljub temu dejstvu, ki ima za posledico veliko število različnih vrst in oblik organizacije, je pojem organizacije težko definirati. Za naše potrebe in namen se bomo v velikem številu definicij, ki so jih podali teoretiki s področja sociologije, psihologije, organizacije in managementa zadovoljili z definicijo Chester I. Bernarda. Bernard definira organizacijo kot sistem skrbno koordiniranih aktivnosti ali naporov dveh ali več oseb. Sedaj, ko smo opredelili, kaj je organizacija, lahko podamo odgovor na uvodoma zastavljeno vprašanje. Za koordiniranje aktivnosti in s tem organiziranje tistega kar neka organizacija počne vpelje neko strukturo organiziranosti. Jasna struktura organiziranosti delovanja nam olajša, predvsem pa omogoča videti, kaj kateri del organizacije počne. Kot bomo videli v nadaljevanju, je tudi definicij strukture organiziranosti veliko. Ker vse strukture organiziranosti služijo prej opisanemu namenu, imajo skupno bistvo. Kadar govorimo o strukturi organiziranosti, vidijo ljudje pred seboj običajno neko narisano organizacijsko shemo, dejansko pa je to samo vizualna predstavitev veliko bolj kompleksne ideje. Struktura organiziranosti ima tri osnovne dimenzije oziroma komponente (Vila, Kovač 1997,124):

- kompleksnost, ali kot jo še imenujemo, vertikalna in horizontalna diferenciacija. Poenostavljeno rečeno si pod tem predstavljamo razvitost organizacije v širino in višino,

- formalizacija opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela,

- centralizacija opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev. Če je ta pravica bolj ali manj razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije.

Strukture organiziranosti, kot jih poznamo danes v vsej njihovi pestrosti, niso znane že od samega začetka delovanja ljudi v okvirjih organiziranih manjših ali večjih skupin. Na začetku so bile to enostavne hierarhije, ki pa so se pod vplivom razvoja trgov, ki je zahteval vse večjo produktivnost, in v nadaljevanju ob pomoči dosežkov tehnološke revolucije, ki je takšno produktivnost iz tehnično tehnološkega vidika tudi omogočala, razvile danes znane bolj kompleksne in uporabljane strukture. Vzroki za takšen evolucijski razvoj struktur organizacije in njegove posledice, ki so nas pripeljale do stanja, ko je potrebno v njih, za nadaljnje uspešno delovanje organizacij, vpeljati korenite spremembe in jih preoblikovati v sodobnejše procesno

13

zasnovane, so opisani v naslednjem poglavju. Slika 1 na shematski način prikazuje časovno premico in rast dimenzijskih razsežnosti struktur organiziranosti.

VE

LIK

OS

T

SLIKA 1: RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V PODJETJIH V ZDA NA PRELOMU STOLETJA (KOVAČ 1999, 161)

2.1. Pogled na strukture organiziranosti skozi časovni horizont Večina današnjih podjetij lahko ne glede na panogo, tehnološko zahtevnost izdelkov in storitev ter matično državo sledi svojemu sedanjemu načinu dela in organizacijskim koreninam vse do prototipne tovarne bucik, ki jo je Adam Smith opisal v knjigi Bogastvo narodov, objavljeni leta 1776. Smith, filozof in ekonomist, je spoznal, da je tehnologija industrijske revolucije ustvarila nove možnosti za proizvajalce in da lahko ti zelo povečajo storilnost in tako zmanjšajo stroške blaga; ne gre torej le za majhen odstotek, ki bi ga lahko dosegli, če bi obrtnika prepričali, naj dela nekoliko hitreje. V Bogastvu narodov je Adam Smith, predhodnik poslovnega svetovalca, za svoj čas radikalen mislec, razložil to, kar je sam poimenoval načelo delitve dela. Smithova načela so vsebovala njegova opažanja, da lahko neko število specializiranih delavcev, od katerih vsak izvaja določen korak v izdelavi bucike, na dan naredi veliko več

14

bucik kot enako število delavcev, od katerih vsak izdela celo buciko. Smith je poročal, da je obiskal majhno tovarno, ki je zaposlovala samo deset ljudi, od katerih je vsak izvajal le eno ali dve od 18 specializiranih nalog, ki jih zahteva izdelava bucike (Hammer, Champy 1995, 21-22). Takšna delitev dela ga je pripeljala do močno nesorazmernih rezultatov v produktivnosti. V primeru delitve dela bi naj teh deset ljudi izdelalo kar oseminštirideset tisoč bucik na dan, kar je seveda neprimerljivo z dvajsetimi bucikami, ki bi jih posameznik izdelal, če bi celo buciko izdelal sam. Poslovanje današnjih letalskih družb, jeklarn, računovodskih podjetij in proizvajalcev računalniških čipov temelji na Smithovi osrednji zamisli – delitvi ali specializaciji dela in posledično njegovi razdrobljenosti. Čim večja je organizacija, tem bolj specializirani so delavci in v več ločenih opravil je razdeljeno delo. To pravilo se ne nanaša samo na proizvodna dela. Lahko ga najdemo tudi v storitvenih organizacijah. Naslednje velike evolucijske korake v razvoju današnje poslovne organizacije sta v začetku dvajsetega stoletja naredila pionirja avtomobilske industrije Henry Ford in Alfred Sloan. Henry Ford je izboljšal Smithovo zasnovo delitve dela v majhne, ponavljajoče se naloge1. Namesto da bi usposobljeni montažerji sestavili celoten avto, je Henry Ford njihovo delo zožil tako, da je vsak delavec na predpisani način vgradil le en sam avtomobilski del. Sprva so delavci za svojim delom hodili od enega montažnega pulta do drugega. Tekoči trak – inovacija, zaradi katere je Henry Ford najbolj znan, pa je delo kratkomalo pripeljala do delavca. Z razdelitvijo montaže avtomobilov v niz nezahtevnih nalog je Henry Ford izjemno poenostavil delo, vendar pa je s tem postalo precej kompleksnejše usklajevanje ljudi, ki so to delo opravljali, in nadzorovanje njihovih delovnih rezultatov pri sestavljanju avtomobilov. Zdaj je nastopil Alfred Sloan. Sloan, naslednik ustanovitelja družbe General Motors Williama Duranta, je ustvaril prototip sistema managementa, kakršnega je zahteval Fordov veliko učinkovitejši proizvodni sistem. Niti Henry Ford niti William Durant se nista nikoli naučila, kako upravljati velikansko, rastočo organizacijo, ki jo je zahtevala in omogočala proizvodnja po tekočem traku. Zlasti Wiliam Durant je, zaradi velikega števila avtomobilov in modelov družbe General Motors, nenehno ugotavljal, da podjetje glede na trenutne tržne razmere izdela preveč avtomobilov enega modela ali pa da je treba proizvodnjo ustaviti, ker je zmanjkalo surovin. Ko je Alfred Sloan prevzel vodstvo General Motorsa, je izpopolnil sistem, ki ga je začrtal Henry Ford. Na ta sistem se danes nanaša izraz velikoserijska proizvodnja. Alfred Sloan je vpeljal manjše, decentralizirane enote, ki jih je manager majhnega osrednjega vodstva lahko nadzoroval kar tako, da je spremljal proizvodne in finančne številke (Hammer, Champy 1995, 23-24). Tako Alfred Sloan kot Henry Ford sta pri svojem inoviranju uporabila Smithova načela delitve dela. Prvi je ta načela uporabil pri razvoju managementa slednji pa v proizvodnji. Sloan je trdil, da vodilni kadri za opravljanje svojega dela ne potrebujejo specifičnih proizvodnih znanj. Te funkcije so v Sloanovi organizaciji že nadzirali specialisti. Vodilni so potrebovali 1 Glej tudi: Kovač. 1999. Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Založba moderna organizacija

v okviru FOV – poglavje 11

15

izvedensko znanje s področja financ. Na osnovi preverjanja in analiziranja številk (prodaja, dobiček, zaloge...), ki so jim jih pripravljali različni oddelki so bili sposobni ovrednotiti kakovost posameznih delov podjetja. Na osnovi teh ugotovitev pa so lahko sprejeli ustrezne ukrepe. S takšnim dopolnjevanjem inženirskega znanja z znanjem s področja trženja in finančnega managementa je Sloan uspel odstraniti ovire, ki so podjetjem preprečevala rast. Prišlo je do jasne delitve strokovnega dela in fizičnega dela, ki je že bilo vpeljano v proizvodnji. Do končnega evolucijskega koraka v razvoju delniških družb, kakršne poznamo danes, je prišlo v Združenih državah Amerike v obdobju po koncu druge svetovne vojne pa do šestdesetih let, v času izjemne gospodarske rasti. Managerji so v tem času z uporabo sistematičnega načrtovanja opredelili naloge, ki so se jih želeli lotiti, odmerili, koliko kapitala je potrebno za vsako od njih, in ocenili, kakšen rezultat lahko pričakujejo. Načrtovalci kot nadzorniki in revizorji so igrali vlogo oči in ušes osrednjih managerjev: zbirali so podatke o delovni učinkovitosti posameznih oddelkov in ukrepali, ko je bilo treba uskladiti načrte in dejavnost managerjev v operativi (Hammer, Champy 1995, 24). Rastoče povpraševanje in s tem povezana hitra gospodarska rast v povojnem obdobju pa je predstavljalo plodna tla za razvoj opisanega organizacijskega modela tudi izven Združenih držav Amerike. Tako se je model hitro razširil v Evropo, kasneje pa tudi na Japonsko. Standardna, piramidna organizacijska sestava večine organizacij je zelo ustrezala okolju hitre rasti, ker je bila stopenjska. Ko se je podjetje moralo razširiti, je lahko preprosto dodalo potrebne delavce na dnu piramide, nato pa dopolnilo managerske plasti nad njimi. (Hammer, Champy 1995, 24) Zaradi naraščajočega števila nalog, kot posledica vse večje razdrobljenosti procesa izdelave izdelka ali zagotavljanja storitve, je postal tudi proces koordiniranja in nadziranja vse kompleksnejši. Kot posledica se je povečevalo število srednjega managementa. Takšno večanje srednjega managementa pa moramo razumeti kot drugo torej slabo stran, ki jo prinaša drobljenje delovnih operacij. Povečevanje kompleksnosti strukture organiziranosti pa ima še eno slabo stran. Z večanjem hierarhične razdrobljenosti se je povečevala razdalja med končnimi odjemalci in najvišjim vodstvom. Tako so se odzivi odjemalcev na ukrepe najvišjega vodstva vedno bolj spreminjali v brez pomenske številke, ki so potovale po plasteh organizacije. Skozi zgodovinski pregled smo tako prišli do korenin strukture organiziranosti današnjih sodobnih podjetij. Razvojni dogodki so skozi zgodovino podjetja vodili v oblikovanje, nadgrajevanje in dograjevanje svojih struktur. Podjetja drobijo delo, ker se je to pokazalo za koristno v smislu povečevanja učinkovitosti. Birokracije, ki nastajajo so posledica ugotovitev, da je tako moč uspešno nadzirati velika rastoča podjetja. Veliki uspehi v zgodovini podjetij navajajo sodobna podjetja na odpor proti spremembam struktur organiziranosti, ki so pripomogla k uspehu mnogih pred njimi. Realnost, s katero se spopadajo podjetja, pa je, da stari načini poslovanja z delitvijo dela, na podlagi katere so bila podjetja organizirana, odkar je Adam Smith prvi opredelil to načelo, preprosto ne delujejo več. (Hammer, Champy 1995, 26). Svet se je spremenil. Poslovni svet in njegovo okolje je spremenljivo in nepredvidljivo. Poslovanje in strukture organiziranosti, ki so nastale na osnovi ugotovitev Adama Smitha so včerajšnja paradigma. Sodobna podjetja potrebujejo novo, drugačno strukturo organiziranosti, ki bo omogočala usmerjenost k odjemalcem, bo prožna in bo omogočala hitre odzive na vsesplošne spremembe na trgih.

16

2.2. Namen in opredelitev strukture organiziranosti V poslovnem svetu sodobnega sveta obstaja veliko načinov in poti, kako izboljšati dobičkonosnost in produktivnost. Kadar govorimo o teh dveh pojmih, nikakor ne smemo zanemarjati strukture organiziranosti podjetja. Tako kot smo se v prvem poglavju spraševali, čemu sploh imeti strukturo organiziranosti, se lahko sedaj, ko smo spoznali njen namen, ob razmišljanju kako maksimirati obe komponenti, dobičkonosnost in produktivnost, vprašamo, katera struktura bi bila najprimernejša kot orodje za maksimizacijo? V iskanju odgovora na zastavljeno vprašanje bomo najprej za primerjavo navedli nekaj pomembnejših opredelitev strukture organiziranosti različnih avtorjev (Kovač 1999, 152): Arnold in Feldman definirata strukturo organiziranosti s pomočjo namena. Po njunem mnenju strukture organiziranosti:

- definirajo odgovornosti in pristojnosti, - usmerjajo pretok informacij, - pomagajo pri koordinaciji dela.

Po Robbinsu nam struktura organiziranosti pokaže, kako so naloge razporejene, kdo komu poroča in vzpostavlja formalne koordinacijske mehanizme. V nadaljevanju dopolni definicijo s trditvijo, da struktura organiziranosti vzpostavlja koordinacijo in kontrolo posameznih aktivnosti svojih članov. Strukturo organiziranosti sestavljajo kompleksnost, formalizacija in centralizacija. Swales poudarja, da struktura organiziranosti oblikuje okvir delovanja in medsebojnih povezav v organizaciji. Povezuje posamezne aktivnosti s pomočjo komunikacije in hierarhije. Predstavlja tudi osnovo za izvajanje koordinacije in kontrole. Po njegovem mnenju lahko poenostavljeno strukturo organiziranosti opredelimo kot pripomoček za združevanje nalog, oblikovanje delovnih mest in oddelkov oziroma odločanje, kdo komu poroča in kdo je komu nadrejen. K navedenim trem definicijam avtorjev, ki prihajajo iz angleškega govornega področja dodajamo še nekatere definicije strukture organiziranosti nemških avtorjev (Kovač 1999, 153): Grochla opredeljuje strukturo organiziranosti kot členitev podjetja in razdelitev iz skupne naloge izpeljanih delnih nalog po posameznih podsistemih ter oblikovanje povezovalnih, usmerjevalnih, informacijskih in komunikacijskih povezav med posameznimi podsistemi. Berger in Borkel pojmujeta strukturo organiziranosti kot statični del organizacije podjetja, ki ureja delovna mesta s pomočjo hierarhije in komunikacij v medsebojna razmerja in je predstavljena v obliki organigrama. Mnenje Steinbucha je, da se struktura organiziranosti ukvarja s strukturiranjem sistema podjetja. V ospredju so strukturni elementi. Pri tem pa ni rečeno, da so povezave med elementi

17

sistema zapostavljene. Oblikovanje strukture brez upoštevanja medsebojnih povezav ni smiselno. Navedenim definicijam bi lahko dodali še vrsto drugih, ki ne bi spremenile oziroma bistveno vplivale na zaključne ugotovitve. Kot lahko vidimo so avtorji neodvisno od okolja raziskovanja struktur organiziranosti in na osnovi tega izpeljanih definicij prihajali do podobnih zaključkov. Strukture organiziranosti služijo za uokvirjanje razdrobljenih opravil potrebnih za izvedbo nekega dela. Uokvirjanje in vertikalno povezovanje omogoča obvladovanje s pomočjo avtoritet, komunikacije in koordinacije znotraj jasno definiranih in ostro razmejenih organizacijskih enot. To lahko podkrepimo z ugotovitvami slovenskih avtorjev, saj na primer Kovač pravi, da lahko strukturo organiziranosti pojmujemo kot notranjo zgradbo organizacije, s katero lahko določimo razmejitev delovnih področij in obliko razmerij med njimi. Takšno razmišljanje je seveda pogojeno z zgodovinskim razvojem in ugotovitvami o pozitivnih učinkih delitve dela ter v povezavi s tem potrebo po nadzoru velikega števila razdrobljenih aktivnosti, potrebnih za zaključek nekega dela. Kot spoznavamo danes iz opredelitev izhajajoče ugotovitve o potrebnosti hierarhične razvejanosti in posledično področne zaprtosti, ki nujno zahteva večje napore pri zagotavljanju pretokov potrebnih informacij in težavnejše komunikacije ter potreb po dodatnih kontrolah ne vzdržijo več zahtev konkurenčnosti pogojene z nižjimi stroški, krajšimi izdelovalnimi časi in večjo kakovostjo. Organizacijske strukture oziroma njihovo zgradbo prikazujemo z njenimi dimenzijskimi komponentami. Različni avtorji pri razlagi in prikazovanju struktur organiziranosti uporabljajo različne dimenzijske komponente. Razlike so tudi pri poudarjanju pomena posamezne dimenzijske komponente. Kljub navedenim razlikam pa je možno opredeliti dve temeljni dimenzijski komponenti. Prva je specializacija, ki opredeljuje tehnično delitev dela, druga koordinacija pa predstavlja integracijsko komponento. Za navedeni komponenti zasledimo tudi uporabo nekaterih drugih izrazov kot na primer horizontalna in vertikalna komponenta. Pomembno ugotovitev je prinesla raziskava medsebojnega delovanja obeh komponent, na osnovi katere sta njena raziskovalca Lawrence in Lorsch postavila svoj model2. Nasprotujoče si sile znotraj organizacije, ki sta jih v raziskavi izolirala, sta diferenciacija in integracija. Diferenciacija predstavlja tendenco med specialisti, da razmišljajo in delajo drugače. Ta strukturna sila se odraža v delitvi dela in specializaciji. Diferenciacija tako vpliva na razdrobljenost strukture organizacije. Integracija deluje kot nasprotujoča sila diferenciaciji in združuje specialiste z mislijo, da je potrebno doseči skupen cilj oziroma namen. Integracija je lahko dosežena delno skozi več različnih mehanizmov, kot so hierarhična kontrola, procedure, oddelčenje, medoddelčni teami ter izbolšanje medsebojnih odnosov. Delovanje sil diferenciacije in integracije je prikazano na sliki 2.

2 Več o modelu glej Kreitner, 1989 str. 315 do 317.

18

DIFERENCIACIJA INTEGRACIJA

Sile tiščijo strukturo organizacije narazen

Sile tiščijo strukturo organizacije skupaj

SLIKA 2: DIFERENCIACIJA IN INTEGRACIJA - NASPROTI SI DELUJOČE

ORGANIZACIJSKE SILE (PRIREJENO PO KREITNER 1989, 316) Rezultat raziskovanja Lawrenca in Lorscha lahko poenostavljeno izrazimo z naslednjo mislijo: Večja kot je diferenciacija, težja je integracija (Kovač 1999, 156). Kot bomo videli v nadaljevanju, kaže ta ugotovitev tudi na eno od temeljnih slabosti funkcionalne strukture organiziranosti, danes še vedno najbolj razširjenih strukture organiziranosti pri nas. Kot smo že uvodoma ugotovili, sloni tehnična delitev dela kot temelj specializacije, na spoznanjih Adama Smitha. V prvi vrsti gre za razčlenitev nekega dela na posamezne delne naloge, ki jih ne opravljajo isti ljudje. Pri tem je potrebno poudariti, da teh nalog največkrat tudi ni nujno opraviti na istem mestu ob istem času. Da bi na koncu bilo delo v celoti opravljeno je potrebno rezultate s specializacijo razčlenjenih nalog ponovno združiti. To združevanje predstavlja integracijska komponenta. Kot najznačilnejša oblika integracije se v zgodovinskem razvoju struktur organiziranosti pojavlja hierarhija z načelom subordinacije in centralizacije (Kovač 1999, 156). Ob iskanju optimalne strukture organiziranosti se torej moramo vprašati ali naj imamo bolj diferncirano ali bolj integrirano strukturo. Ugotovitve kažejo, da je potrebno poiskati ravnovesje med obojim. Posledica takšnega iskanja so različne danes uporabljane strukture organiziranosti. Na njihovo različnost je vplivalo tudi vse bolj spreminjajoče se in kompleksnejše poslovno okolje. Menimo, da slednje vpliva tudi na vse manjšo uspešnost uporabljanih struktur organiziranosti, saj podjetja v hitro se spreminjajočih pogojih ne uspejo več vzdrževati ekvilibrijuma med diferenciacijo in integracijo. V tem tudi vidimo dodaten razlog za vpeljavo novih sodobnejših struktur organiziranosti, na katere omenjeni sili ne bosta imeli vpliva oziroma bo ta vpliv zmanjšan do te meje,da ne bo predstavljal ovire pri doseganju dobičkonosnosti kot enega temeljnih motivov obstoja podjetja.

19

2.3. Vplivni dejavniki izbire struktur organiziranosti Na izbiro in uspešno rabo določene strukture organiziranosti ali posameznih prvin različnih struktur organiziranosti, v določenem obsegu vpliva vrsta dejavnikov. Na izbiro določene strukture organiziranosti in tudi na njeno kasnejšo uporabo vplivajo vsi dejavniki, ki neposredno ali posredno vplivajo na strukturiranje in oblikovanje organiziranosti. Ti dejavniki lahko izhajajo iz okolja, v katerem organizacija deluje, ali pa iz same organizacije. Kljub številčnosti dejavnikov razlikujemo dve temeljni skupini vplivnih dejavnikov za strukturiranje organiziranosti. To sta skupini:

- zunanjih dejavnikov in - notranjih dejavnikov.

Pri oblikovanju strukture organiziranosti vsake organizacije moramo proučiti njene zunanje in notranje vplivne dejavnike, pomembne za izbiro in učinkovito rabo njene strukture organiziranosti. Poznavanje teoretsko opredeljenih struktur organiziranosti pomeni le del uspeha pri strukturiranju organizacije. Poznavanje in upoštevanje vplivnih dejavnikov za izbiro strukture organiziranosti pri konkretnem strukturiranju notranjih odnosov v vsaki organizaciji je prav tako pomembno, kot je pomembno samo poznavanje razpoložljivih struktur organiziranosti (Ivanko 2002, 412-413). Najpomembnejše vplivne dejavnike za organiziranje struktur prikazuje slika 33.

3 Več o posameznih vplivnih dejavnikih glej Ivanko 2004, str. 33 do 39.

20

SLIKA 3: Vplivni dejavniki za organiziranje struktur (Ivanko 2004, 32)

21

2.4. Prikazovanje struktur organiziranosti Za prikazovanje struktur organiziranosti nam služi organizacijska shema (organigram). Z njo prikazujemo oddelke, delovne skupine in posamezna delovna mesta v organizaciji. V splošnem nudi organizacijska shema štiri glavne informacije o strukturi organiziranosti: (Ivanko 2002, 416)

Naloge. Shema prikazuje področja različnih nalog znotraj organizacije. Podrazdelitve. Vsak predal prikazuje oddelek v organizaciji, ki je odgovoren za

določeno področje dela. Ravni managementa. Organizacijska shema prikazuje upravljalno vodstveno

hierarhijo od predsednika uprave do oddelčnih managerjev. Ti so navadno podrejeni istemu posamezniku, ki je za hierarhijsko stopnico višje, in so z njim tudi neposredno povezani.

Linije avtoritete. Navpične povezave predalov na shemi prikazujejo, kateri položaji so nadrejeni drugim.

Na sliki 4 so prikazane organizacijske sheme nekaterih najbolj razširjenih struktur organizacije. Ob prikazanih obstaja še veliko drugih, npr. deteljičasta, trapezoidna, geografska, virtualna in druge.

SLIKA 4: NAJZNAČILNEJŠE POSTAVITVE STRUKTUR ORGANIZIRANOSTI

22

Prednost organizacijske sheme je prikaz delitve celotne organizacije. Shema zaposlenim prikazuje, kako se deli drug drugemu prilagajajo in v kakšnem odnosu so njihove naloge do celotne organizacije. Tako vsakdo vidi, kdo naj komu poroča in kam se lahko obrne, kadar prihaja do težav. Shema tudi pomaga managerjem, da odkrivajo razpoke v pristojnostih ali podvajanju nalog v organizaciji. Glavna slabost organizacijske sheme je, da je le kos papirja, ki ne more prikazati vsega o strukturi organiziranosti. Ne more na primer pokazati, kdo najbolj ovira organizacijo ali kje so najpomembnejši komunikacijski kanali. Zaposleni lahko nepravilno zaznavajo svoj položaj in vplive na svoje delo, ki izhajajo iz medsebojnih odnosov posameznih položajev. To pomanjkljivost lahko presežemo samo tedaj, če shemo uporabljamo za predviden namen, namreč za prikaz osnovne, formalne strukture organiziranosti celotne organizacije (Ivanko 2002, 416).

2.5. Funkcijska struktura organiziranosti Strukture organiziranosti lahko delimo na različne načine. Če vzamemo v obzir decentralizacijo oziroma centralizacijo nalog in odnosov v organizaciji, ločimo med sledečimi oblikami:

- funkcijska struktura organiziranosti, - produktna struktura organiziranosti, - matrična struktura organiziranosti, - trapezoidna struktura organiziranosti, - mrežna in virtualna struktura organiziranosti in - procesna struktura organiziranosti.

V tem poglavju se bomo osredotočili in poskušali orisati prvo navedeno funkcijsko strukturo organiziranosti. Prikazali bomo njen namen, prednosti ini slabosti. Slednje bo služilo tudi kot izhodišče za obravnavo v naslednjem poglavju predstavljene procesne strukture organiziranosti. Funkcijska struktura organiziranosti je najpogostejša struktura organiziranosti in se uporablja že od nastanka prvih industrijskih podjetij (Ivanko 2004, 41). Po razdelitvi celotne naloge, na osnovi ugotovitev Adama Smitha, na posamezna opravila, morajo ta opravila biti nekako združena v skupine oziroma oddelke. O funkcijskem oddelčenju govorimo takrat kadar strukturo organizacije oblikujemo na osnovi operacij izvedenih s strani neke delovne enote(Donnely, Gibson, Ivancevich 1990, 169). Funkcijsko oddelčenje razvrsti delovne naloge glede na aktivnosti, potrebne za izvedbo posamezne naloge. Uvedene funkcije, tako njihovo število kot vrste, so odvisne od ciljev, ki jih posamezna organizacija želi doseči. Funkcije, ki jih uvršča na svoj seznam večina avtorjev in pri oblikovanju in strukturiranju svojih organizacij večina podjetij tudi uporablja, so:

- marketing, - prodaja,

23

- nabava, - raziskovanje in razvoj, - proizvodnja, - finance, - računovodstvo in - kadrovanje.

Ob teh se danes pogosto srečujemo tudi s funkcijami kakovosti, varstva pri delu, napredeka ipd. Funkcijska struktura organiziranosti je svoj razcvet doživela v industrijski dobi. Delovanje podjetij skozi takšno strukturo organiziranosti, temelječo na specializaciji opravil, je razvitemu svetu prineslo neslutene prednosti. Delovanje podjetja vidi kot zbirko opravil oziroma skozi posamezne gibe in aktivnosti delavca pri izvajanju natančno opredeljenih postopkov (Kovačič, Bosilj Vukšič 2005, 32). Prednosti, ki jih nudi funkcijska struktura organiziranosti so:

- Drobljenje delovnih nalog na posamezna opravila v prvi vrsti omogoča posameznikom, ki opravljajo te delne naloge, da se v njih še posebej izurijo in specializirajo. Tukaj ne mislimo samo na specializacijo v smislu mehanskega opravljanja nalog, temveč tudi za koncentracijo znanja kot posledico posvečanju reševanja posameznim delom problema.

- Zgoraj omenjena specializacija ima, tokrat v smislu mehanskega ponavljanja, svoje posledice tudi v povečani stopnji produktivnosti. Zaradi takšnega načina dela se na primer izkoriščenost zmogljivosti delavcev lahko približa imenski zmogljivosti strojev, s katerimi ti delavci izpolnjujejo posamezne delne naloge.

- Kot dobra stran funkcijske strukture organiziranosti se prav tako kaže v intenzivnem razvoju posameznih funkcij v podjetju.

Prednost funkcijske strukture organiziranosti je torej predvsem v njeni racionalnosti. Naloge se opravljajo pod enim vodjem, kar povzroča manjše stroške, povečuje specializacijo in profesionalizacijo ljudi. Funkcijska struktura organiziranosti je primerna predvsem za stabilno okolje. V nestabilnem okolju pa se pokažejo njene disfunkcionalnosti (Ivanko 2004, 41). Kljub opisanim dobrim stranem funkcionalna struktura organiziranosti danes izgublja na pomenu svoje uporabnosti. Posledice je iskati predvsem v njenih pomanjkljivostih. Težave s funkcijsko strukturo organiziranosti se pojavijo z rastjo podjetja in kompleksnostjo okolja, v katerem podjetja poslujejo. Izzivi, s katerimi se podjetja danes spopadajo, zahtevajo hitro in celovito reagiranje. Poleg tega postajajo problemi, ki jih morajo podjetja reševati, vse kompleksnejši in zahtevnejši. Za njihovo reševanje je potrebno povezovanje različnih strokovnjakov posameznih funkcijskih področij (Kovačič, Bosilj Vukšič 2005, 32). Tu naletimo na slabosti funkcionalne strukture organiziranosti (Kovač 1999, 162):

- Povezovanje med funkcijami. Razvoj posamezne funkcije poteka samostojno in nepovezano. Največkrat postanejo samozadostne in se razvijajo mimo potreb podjetja. Osamosvojitve in preraščanje okvirov mimo potreb podjetja je največja nevarnost funkcijske organizacije.

- Za izvedbo skupne naloge, ki posega na več funkcijskih področij, je potrebno veliko medsebojnega usklajevanja in koordinacije. Časovna izvedba naloge se v večini

24

primerov prilagodi potrebam in zahtevam funkcijskega področja ne glede na zahteve in potrebe z vidika podjetja kot celote.

Na tem mestu lahko naša dosedanja spoznanja strnemo v nekaj misli. Funkcijska organizacijska struktura s centralističnim načinom integriranja ima poleg pozitivnih razsežnosti vrsto negativnih elementov. Predvsem odzivnost in povezovanje funkcij znotraj podjetja in togost v reagiranju na izzive okolja predstavlja veliko težavo pri oblikovanju učinkovite organizacije podjetja.

2.6. Procesna struktura organiziranosti Poslovni procesi so jedro delovanja organizacije. Že dolgo se jih v managerskih raziskavah zanemarja, predvsem zaradi dejstva, da so oddelki v podjetjih funkcionalno strukturirani. Trendi v pristopu k oblikovanju strukture organiziranosti kot sredstva za dosego ciljev, pa se v novejšem času nagibajo k proučevanju procesno strukturirane organiziranosti. V takšni strukturi organiziranosti je namreč moč videti odgovor na potrebnost delovanja in obvladovanja vedno bolj kompleksnega in dinamičnega ekonomsko poslovnega okolja. Kljub opisani potrebi po procesno strukturirani organiziranosti želimo opozoriti, da ni nujno in tudi ne potrebno v podjetje vpeljati »čiste« procesno strukturirane organiziranosti. V določenih primerih in na določenih področjih v podjetju je zaradi različnih vplivov primerneje obdržati obstoječe strukture ali vpeljati druge, nove strukture organiziranosti. Zaradi pogostih zmot pri razumevanju procesne strukture organiziranosti in njenega implementiranja je potrebno opozoriti, da ne smemo takšne strukture razumeti kot dodatne strukturne dimenzije, priključene na vrh že obstoječe funkcijske strukture. Tako bomo zagotovo zašli v konfliktno situacijo med obema strukturnima dimenzijama ter izgubili organizacijsko legitimnost (Vanhaverbeke, Torremans 1998, 1).

2.6.1. Osnovni pojmi Za razumevanje procesno strukturirane organizacije in njenega razlikovanja od drugih tipov struktur organiziranosti je smiselno opredeliti najprej kaj je proces in v nadaljevanju kaj je poslovni proces. Slovar slovenskega knjižnega jezika navaja, da proces predstavlja med seboj povezane pojave, ki se vrstijo v času po določenih naravnih ali družbenih zakonitostih, oziroma, da je proces celota del, delovanja za dosego kakega cilja. Druga definicija procesa, povzeta po DIN EN ISO 9000: 2000 pa pravi, da je proces niz med seboj povezanih ali vplivnih aktivnosti, ki vhode spreminjajo v izhode.

25

Obe zapisani definiciji kažeta, da gre pri procesih za povezanost, zaporednost in usmerjenost. Na osnovi tega lahko nadgradimo naša spoznanja o procesih z nekaterimi definicijami poslovnih procesov. Devenport definira poslovni proces kot strukturiran, merjen skupek aktivnosti, oblikovanih za produciranje specifičnih produktov za določene kupce na tržišču (Vanhaverbeke, Torremans. 1998, 2). Hammer in Champy definirata poslovni proces kot zbir aktivnosti, ki imajo enega ali več inputov in ustvarijo output, ki ima vrednost za kupca (Vanhaverbeke, Torremans. 1998, 2). Harrington pa poslovni proces opredeljuje kot skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnost, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev. Lahko ga opredelimo tudi kot povezan nabor dejavnosti in nalog, ki imajo namen vhodnim elementom v proces za naročnika ali kupca dodati uporabno vrednost na izhodni strani procesa (Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 29). Posamezni procesi imajo za vhode izhode procesov, ki so z njimi povezani. Ob širšem pogledu na poslovni proces neke organizacije vidimo, da je le-ta tudi navzven povezan z drugimi tako imenovanimi zunanjimi procesi. Kot notranje procese pojmujemo tiste, ki se dogajajo znotraj podjetja, kot zunanje pa tiste, ki se dogajajo zunaj podjetja. Oboje je prikazano na sliki 5.

SLIKA 5: GRAFIČNI PRIKAZ PROCESOV

26

Učinkovitost pretvarjanja vhodov v izhode izraža učinkovitost procesov. Učinkovitost procesov merimo z viri, ki smo jih potrebovali, da smo določene vhode pretvorili v želene izhode. Uspešnost izvedbe merimo z parametri, ki jih delimo na kvantitativne in kvalitativne. Te pa lahko nadalje razdelimo v tri kategorije: časovni parametri, količinski parametri in monetarni parametri (Becker, Kugeler, Rosemann 2003, 279). Primeri posameznih parametrov, ki jih lahko spremljamo, so navedeni v Tabeli 1.

Naziv parametra Primeri

Časovni celoten čas procesa, čas mirovanja, čas čakanja, čas transporta, čas izvajanja procesa

Količinski stopnja izmeta, vrsta izmeta, frekvenca pojavljanja izmeta, indikatorji slabega

nadzora nad procesom

Monetarni donos, stroški izmeta, strošek dela, materialni stroški

TABELA 1: PRIMERI SPREMLJANJA POSAMEZNIH PARAMETROV (PRIREJENO PO

BECKER, KUGELER, ROSEMANN 2003, 279)

2.6.2. Vrste procesov Kot proces opredelimo vsako aktivnost v podjetju ali zunaj njega. Vendar je smiselno upoštevati in opredeliti kot procese le tiste aktivnosti, ki neposredno ali posredno prispevajo k dodani vrednosti končnih proizvodov. Pri analiziranju in prenavljanju procesov je zato smiselno upoštevati naslednje osnovne značilnosti poslovnih procesov (Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 30):

- cilje procesa, - lastnik procesa, - začetek in konec procesa, - vhode in izhode, - zaporedje in korake izvajanja samega procesa, - ravnanje v primeru neskladnosti, - merljive značilnosti procesa, ki omogočajo ugotavljanje učinkovitosti procesov, - prepoznane notranje ali zunanje kupce in dobavitelje, - stalno izboljševanje.

Bistvenega pomena pri procesih je poznavanje sestave in nadzor nad veličinami, ki vstopajo v proces. Poznavanje tega nam omogoča razumevanje želenih izhodov in učinkov procesov. To pa je ključnega pomena za uspešno in učinkovito delovanje procesov. Procese moramo torej poznati od njihovega začetka do zaključka.

27

Značilnosti dobrega procesa so (Kovačič, Bosilj Vukšić 2005, 30): - orientiranost na kupca, - dvigovanje dodane vrednosti proizvodov (izdelkov/storitev), - znani in sposobni lastniki, - razumevanje in sprejemanje s strani vseh sodelujočih v procesu, - merljiva učinkovitost in uspešnost, - neprestano izboljševanje.

Kot smo videli že v definicijah predstavljajo procesi bistvo vsake organizacije, saj podjetja skozi njih ustvarjajo vrednost za svoje kupce. Glavne procese, kot je na primer proizvodnja ali razvoj produktov, imenujemo procese, ki dodajajo vrednost4, saj direktno povečujejo vrednost izdelka ali storitve za kupca. V organizacijah pa se odvijajo tudi drugi podporni5 procesi. Ti procesi ne povečujejo vrednosti izdelkov neposredno. Njihovi »kupci« so znotraj organizacije. Primer takšnega procesa bi lahko bil proces zaposlovanja. Sam po sebi za končnega kupca ne pomeni ničesar, vendar lahko z njegovo pomočjo ( npr. iskanje in zaposlovanje najboljših in najprimernejših delavcev) pridobimo pomembne konkurenčne prednosti v prej omenjenih glavnih procesih. Podporni procesi zagotavljajo optimalen razvoj in nadzor glavnih procesov. S stališča dodajanja vrednosti pri njih govorimo le o posrednih učinkih. Predstavljeni globalni delitvi procesov je potrebno pri razvoju procesne strukture organiziranosti dodati nekoliko natančnejšo opredelitev različnih procesov. Znotraj opisane delitve razlikujemo štiri različne procese. Prvi so »kupčevi« procesi, ki predstavljajo skupino procesov, ki izdelkom dodajajo vrednost za kupce. Primer takšnega procesa je proizvodni proces. Drugi, »razvojni« procesi, so na primer razvoj izdelkov, tehnološke inovacije, produktne inovacije itd., ki omogočajo podjetju učinkovitost na dolgi rok. Tako moramo tudi te »razvojne« procese razumeti kot procese, ki dodajajo vrednost, vendar v daljšem časovnem obdobju. Obojne moramo razumeti kot jedro procesno strukturirane organizacije. Tretja vrsta procesov so procesi planiranja in kontrole. Ti procesi so osredotočeni na točno določene managerske naloge. Pri tem je potrebno razlikovati med procesi planiranja in kontrole, ki so neposredno povezani z izvajanjem »kupčevih« in »razvojnih« procesov in tistimi, ki so nastali zaradi potrebe po ločevanju posameznih organizacijskih funkcij kot celote. Prvi procesi so na primer povezani z vodenjem distribucijskih poti ali dela z dobavitelji. Drugi so na primer procesi, ki so namenjeni planiranju in kontroli poslovanja podjetja. Slednji so za procesno strukturirano organizacijo izrednega povezovalnega pomena. Poudariti je potrebno, da so prav ti procesi največji vzrok za odpor pri spremembah strukture organiziranosti v procesno zasnovano, saj z njimi vodenje in ljudje, ki so bili vodje, dobijo popolnoma nov pomen. Zadnja, četrta vrsta procesov, so kadrovski in drugi servisni procesi. To so podporni procesi vsem ostalim procesom. Primeri takšnih procesov so kadrovski proces, finančni proces, proces vzdrževanja itd. Ob prehodu iz funkcionalne strukture organiziranosti v procesno nekateri ljudje znotraj teh oddelkov, kot tudi oddelki kot celote, dobijo popolnoma drugačno vlogo. Pri 4 Angleški izraz za proces, ki dodaja vrednost je »value adding process« . 5 Angleški izraz za te procese je »enabling processes«, kar pomeni procese, ki »omogočajo«.

28

spremembah na teh področjih je v nekaterih vrstah podjetij potrebno ravnati posebej premišljeno.

2.6.3. Hierarhija procesno strukturirane organizacije Procesna orientiranost vsekakor vpliva na funkcionalno strukturirano organizacijo. S preureditvijo v procesno strukturirano organizacijo namreč preidemo od navpične na vodoravno organiziranost. V funkcionalno strukturirani organizaciji v večini primerov ni nihče odgovoren za procese, saj je organizacija strukturirana v funkcijske oddelke. Tako strukturirani oddelki niso naravnani v izvajanje procesov, temveč v izvajanje nalog. Po drugi strani je procesno strukturirana organizacija usmerjena h kupcu in zajema vodoravni pogled na poslovanje, s čimer se giba prečno na meje prej omenjenih oddelkov. Takšne spremembe pa pomenijo tudi spremembe v hierarhiji. V procesno strukturirani organizaciji imamo praviloma samo tri hierarhične nivoje, in sicer:

Direktorja, Lastnika procesa6, Člane timov.

Takšna struktura organiziranosti je prikazana na sliki 6.

6 Američani so namenoma izbrali termin Process owner – Lastnik procesa, da bi poudarili razliko med tem terminom in obstoječim terminom manager. Poudarek je na sodelovanju timov in zavrnitvi koncepcije, kjer managerji ukazujejo in kontrolirajo.

29

DIREKTOR

SPECIALISTI C(Posameznika ali skupina)

SPECIALISTI D(Posameznika ali skupina)

LASTNIK PROCESA A TIM1 TIM2 TIM3 TIM4

LASTNIK PROCESA A TIM1 TIM2 TIM3 TIM4

KUPC

I

SLIKA 6: PRIKAZ PROCESNO STRUKTURIRANE ORGANIZACIJE (PRIREJENO PO

IVANKO 2004, 56) V tako strukturirani organizaciji nosijo vso odgovornost za učinkovito delovanje procesov lastniki procesov. V ta namen imajo na razpolago procesne time, ki so v večini primerov sposobni delovati samostojno. Znotraj procesa ni klasičnih oddelkov in služb, temveč timi izobraženih profesionalcev, ki opravljajo določene naloge s tesnim medsebojnim sodelovanjem. Sodelovanje timov poteka z direktnim kontaktom med člani tima pri opravljanju konkretnih nalog. Slednje kaže tudi na to, da je tako strukturirana organizacija priložnost za zmanjšanje ali celo popolno odpravo srednjega managementa. Posledica samostojnosti znotraj procesnih timov se odraža v močno spremenjeni vlogi menedžerjev. Naloge budžetiranja in kontrole, ki so jo v funkcionalno strukturirani organizaciji opravljali managerji, se spremenijo v usmerjanje in podporo procesnim timom, ki jo opravljajo v procesno strukturirani organizaciji lastniki procesov. Na sliki 6 prikazani specialisti so specializirani strokovnjaki, organizirani kot nekakšne štabne službe z vlogo svetovalnih organov. Njihov namen je nudenje pomoči pri reševanju posebnih primerov. Na njih se obračajo lastniki procesov, ko so soočeni s problemom pri izvajanju svojega procesa, ki je nevsakdanji in so za njegovo rešitev potrebna specialna znanja. Reinženiring poslovnih procesov kaže, da je možno formirati procese v katerikoli človeški dejavnosti ne glede na vrsto in velikost le-te. Seveda pa to ne pomeni, da bo oblika procesne

30

organizacije vedno takšna, kot je prikazana na sliki 6. Odvisna bo od tega ali proizvajamo turbine ali škatle iz lepenke, ali pa želimo procesno organizacijo postaviti v banki.

2.6.4. Značilnosti procesno strukturirane organizacije Pri preurejanju podjetja v procesno strukturirano organizacijo, z željo po doseganju večje prožnosti organizacije in sposobnosti delovanja v hitro spreminjajočem se dinamičnem poslovnem svetu današnjega časa, lahko opazimo nekatere skupne značilnosti. Nekatere smo že omenili in opisali v prejšnjih poglavjih, nekatere temeljne pa navajamo v nadaljevanju. Te so:

Združevanje nalog. Kot temeljno značilnost na novo zastavljenih procesov v preurejenih organizacijah lahko opredelimo združevanje posameznih ozko zastavljenih nalog. Gre za obraten proces kot ga prestavlja delitev dela Adama Smitha. Do združevanja nalog prihaja zaradi ugotovitev, da so na majhne dele razdeljene naloge ustvarjale nepreglednost pri spremljanju nastajanja celotnega produkta. Posledica takšne nepreglednosti je bilo tudi vpeljevanje dodatnih nadzornih funkcij, ki so povečevale administrativne stroške in s tem zmanjševale konkurenčnost produktov. Rešitev problema je v združitvi vseh ozko zastavljenih opravil v en skupen proces in dodelitvi odgovornosti za njegovo izvajanje enemu samemu človeku. Dodeljevanje vseh nalog enemu človeku seveda pri vseh procesih ni mogoče. Nekateri procesi so preobsežni, da bi lahko s pomočjo enega samega človeka izvedli celoten proces, oziroma to ni racionalno. V takšnih primerih ustanovimo za izvrševanje celotnega procesa majhne homogene procesne time. Njihov obseg mora biti tako velik kot je nujno potrebno za racionalno izvedbo celotnega procesa. Posameznikom ali procesnim timom, ki izvajajo določen proces, dodelimo tudi odgovornost za pravočasnost in kakovost izvedbe. S tem odpravimo potrebo po dodatnem nadzoru in zmanjšamo administrativne stroške.

Sprejemanje odločitev. Ob tem, da izvajalcem procesov dodelimo odgovornost za

pravočasnost in kakovost izvedbe jim moramo dati tudi pravico odločanja. S tem pa ob vodoravnem zgoščevanju izvedemo tudi vertikalno zgoščevanje struktur organiziranosti, saj delavec po odločitve ne hodi več k svojemu nadrejenemu, ampak jih sprejema sam, na mestu, kjer opravlja svoje delo. Na ta način smo dodatno skrajšali čas izvedbe procesa in znižali stroške. Posledično s tem povečamo konkurenčno sposobnost produktov. Koristi vodoravnega in navpičnega zgoščevanja dela so manjše število zastojev, manjši režijski stroški, boljši odziv odjemalcev in večja moč v rokah delavcev (Hammer, Champy 1995, 62), s tem pa tudi njihova večja motiviranost za delo.

Naravna zaporedja. Procesno strukturirana organizacija omogoča izvajanje delovnih

opravil v naravnem zaporedju. Izboljšava napram konvencionalnemu linearnemu zaporedju izvajanja nalog, prisotnem v funkcionalno strukturirani organizaciji, kjer se je korak dva lahko pričel izvajati šele, ko se je zaključil korak ena, je, da lahko delovne

31

korake, če je to možno in smotrno, združujemo, jih opravljamo sočasno ali parcialno, kakor pač zahteva in omogoča naravno zaporedje izvajanja celotnega procesa.

Delo se opravi tam, kjer je potrebno. Značilnost procesno organiziranih podjetij je, da se

delo znotraj podjetij opravlja na mestu, kjer je to najbolj smiselno. Za lažjo predstavo lahko navedemo primer nabave pisarniškega materiala manjše vrednosti. V funkcionalno strukturirani organizaciji zahteva naravnanost poslovanja, da vsi oddelki naročajo svinčnike preko oddelka nabave. Tako mora na primer računovodja, ki želi naročiti svinčnik, izpisati formular, ga potrditi pri vodji oddelka, ga preko interne pošte dostaviti v oddelek nabave, kjer ga sprejmejo in po pregledu dodelijo referentu zadolženemu za pisarniški material, šele ta pa izvede naročilo. V procesno orientirani organizaciji lahko računovodja kot izvrševalec procesa sam naroča svinčnike, sicer pri vnaprej znanem dobavitelju po vnaprej znani ceni, kar je moč razumeti kot izhod iz procesa nabave. Prej omenjeni prodajni referent pa kot zaključek procesa nabave ob koncu dogovorjenega obdobja preveri ujemanje kumulativnega stanja naročenih svinčnikov s strani posameznih izvajalcev različnih procesov in nastalimi stroški. Tako se delo opravi tam, kjer je potrebno, in ni nepotrebnega pretakanja informacij po vodoravnih in navpičnih hierarhičnih kanalih funkcionalno strukturirane organizacije, potrebno delo pa je opravljeno v krajšem času.

2.6.5. Neželeni učinki uvedbe procesne strukture organiziranosti Vsako še tako dobro stvar spremljajo tudi neželeni učinki. Tako je tudi s procesno strukturo organiziranosti. Pri preurejanju strukture organiziranosti v procesno orientirano se v podjetju zgodijo določene spremembe, katerih spremljevalec so nekatere slabosti, pomanjkljivosti in težave. Nekaj najpomembnejših bomo navedli in nakazali morebitne možnosti za njihovo rešitev ali vsaj delno odpravo. Z uvedbo procesne strukture organiziranosti in njene triravenske hierarhije v organizaciji ne potrebujemo več srednjega managementa. Nekatere od teh managerjev lahko preoblikujemo v novi strukturi potrebne lastnike procesov. Pri tem moramo biti izredno previdni, saj je v njih zakoreninjena »sla« po vodenju in nadziranju, tako, da se lahko potrebno usmerjanje in svetovanje lastnikov procesov kar hitro spreobrne in doseganje zaželenih ciljev nam bo splavalo po vodi. Najverjetneje bo velika večina srednjih managerjev odpuščena. V velikih družbah lahko gre tudi za več sto ljudi. Tako kot navpično tudi vodoravno združevanje nalog in opravil zmanjšuje potrebo po delovni sili procesno strukturirane organizacije. Kljub krajšim razvojnim časom novih produktov, ki so posledica omenjenih vodoravnih združevanj posameznih opravil ter z njimi povezanimi potrebami po uvajanju novih procesov, je prisoten presežek delovne sile. Odpuščanje presežne delovne sile daje delavcem, ki so obdržali zaposlitev, občutek nesigurnosti, s čimer je povezana tudi slabša motivacija za delo. Slabša motivacija seveda vsesplošno negativno vpliva na doseganje zastavljenih ciljev.

32

Kot vidimo prinaša preurejanje procesov tudi odpuščanje delavcev in s tem vpliva na višjo stopnjo brezposelnosti. Tako bo na eni strani zaželena večja ekonomičnost organizacij negativno vplival na makroekonomski položaj in blaginjo celotne družbe. Odprava hierarhičnih struktur odpravi tudi možnost nagrajevanja v smislu vzpenjanja po hierarhični lestvici. Potrebno je predvideti nove motivacijske faktorje za sposobne in nadarjene strokovnjake.

2.7. Sklepne ugotovitve Organiziranost oziroma organizirano delovanje je ena izmed temeljnih vrednot človeške družbe. Da bi dosegli zastavljene cilje poskušamo aktivnosti, ki so za to potrebne izvajati na koordiniran in usmerjen način. Zaradi kompleksnosti ciljev in posledično tudi zaradi aktivnosti za njihovo dosego, se takšno organizirano delovanje izvaja na različnih vertikalnih in horizontalnih nivojih. Organizacije postanejo strukturirane na različne načine, v odvisnosti od njihovega namena in pričnemo lahko govoriti o strukturah organiziranosti. Za lažje razumevanje dogajanja v organizacijah, ki ga opisujemo s strukturami organiziranosti, si pomagamo z njihovo vizualizacijo v obliki organigramov. Tako v svetu kot tudi v Sloveniji je še vedno najpogosteje uporabljena struktura organiziranosti funkcijska struktura. Na njen razcvet je vplivala industrijska doba. Zaradi njene dolgoletne uspešne uporabe in človeške rigidnosti so težave pri spreminjanju delovanja podjetij skozi takšno strukturo in uvajanjem novih sodobnejših struktur velike. Kljub nekaterim njenim prednostim je le malo podjetij, ki lahko danes v dinamičnem poslovnem okolju upravičijo uporabo funkcijske strukture organiziranosti. Procesno strukturirana organizacija je, kot močno orodje za reševanje problemov togosti bolj konvencionalnih struktur organiziranosti, jasen odgovor na zahteve po prožni organizaciji. V magistrski nalogi prikazujemo, da sta zgodovinski razvoj struktur organizacije in kvantitativna rast organizacij samih povzročila izoblikovanje vodoravno, še bolj pa vertikalno nevzdržno razvejane hierarhije. Te pa zaradi načina delovanja, ki ga zahteva vpeljana funkcionalna struktura organiziranosti, z veliko težavo dosegajo cilje, ki bi njih in njihove produkte naredili konkurenčne na vse zahtevnejših tržiščih. V izogib napakam, ki jih podjetja lahko storijo pri preurejanju organizacij v procesno orientirane, smo kot pomoč in vodilo slovenskim podjetjem, s celovito razlago orisali procesno strukturirano organizacijo z vsemi njenimi prednostmi in slabostmi. Ob pogledu na ameriško poslovno okolje, kjer se je s preurejanjem poslovnih procesov pričelo z uvajanjem procesno strukturiranih podjetij, ugotavljamo prisotnost mnogih uspešno preurejenih podjetij. Podjetja s procesno strukturo organiziranosti najdemo na zelo različnih poslovnih področjih. Na drugi strani evropskega prostora, kamor spada tudi Slovenija, ležijo hitro se razvijajoča azijska podjetja močno dojemljiva za novosti, povezane z dokazano uspešnostjo procesne orientiranosti. Drugačna miselnost in zgodovinska neobremenjenost razvoja ekonomskega prostora in njegove učinkovitosti je dodatna prednost azijskih podjetij.

33

Dejstvo, da je Slovenija kot del evropskega ekonomsko poslovnega področja obdana z okolji, ki se uspešno preurejajo v smeri procesne strukturiranosti, nas navaja na to, da bomo tudi v Sloveniji morali resneje pristopiti k analiziranju potrebnosti preurejanja naših podjetij in iskanju možnosti ter poti za uspešno preureditev struktur organiziranosti v njih. Miselni preskoki, potrebni ob takšnih preurejanjih, so pomemben segment, o katerem moramo razmišljati, saj za Evropska podjetja predstavljajo dodatno oviro na poti do preureditve zaradi drugačnega sistema vrednot in družbenih pravil. Vse bolj konkurenčen in globalen svetovni ekonomsko poslovni prostor nas zaradi prednosti procesno strukturiranih organizacij, ne glede na opisane slabosti le-teh, neizprosno žene proti spremembam. Od nas je odvisno, kako dobro in hitro bomo znali, zmogli in želeli uvesti spremembe povezane s strukturo organiziranosti naših podjetij, v nadaljevanju pa tudi izkoristiti prednosti teh sprememb. Predvsem od slednjega je namreč odvisna prihodnost slovenskih podjetij in s tem kakovost splošne družbene blaginje.

34

3. REINŽENIRING POSLOVNIH PROCESOV

3.1. Reinženiring kot pot do sprememb Cilj te naloge je prikazati procesno strukturo organiziranosti. Običajno podjetja ob svoji ustanovitvi ne pričenjajo delovati kot organizacije s procesno zasnovano strukturo organiziranosti, saj se zdijo druge strukture za ta razvojni stadij primernejše. Tako mora organizacija ob odločitvi, da bo spremenila svojo strukturo organiziranosti, poznati in uporabiti orodje, s pomočjo katerega bo želene spremembe izvedla. Na področju preurejanja organizacij oziroma njihovih struktur, ki izkazujejo način delovanja, ne obstaja enovito orodje ali način, s katerim bi takšno spremembo izvedli. Nekatere med njimi so bolj druge manj uspešne. Primernost in s tem tudi uspešnost posamezne metode, orodja ali načina doseganja želenih sprememb je odvisna od več dejavnikov. Ti so kompleksnost sprememb, razpoložljiv časovni interval, zastavljeni cilji in drugo. Kot možno orodje za izvedbo sprememb bomo predstavili in uporabili reinženiring oziroma preurejanje,. Za vrsto spremembe, ki jo želimo izvesti, se je reinženiring v primeru njegovega pravilnega razumevanja in uporabe pokazal kot uspešen.

3.1.1. Opredelitev reinženiringa Ob besedi reinženiring največ ljudi pomisli na spreminjanje podjetja, torej izvajanja njegovih poslovnih procesov in s tem tudi struktur organiziranosti. Ob takšnem, načeloma pravilnem razmišljanju, moramo poudariti, da besede spreminjanje v tem kontekstu ne smemo razumeti kot zapolnjevanje obstoječih sistemov z novimi kozmetičnimi dodatki v želji po boljšem delovanju ali postopnega spreminjanja in prehajanja v nek drugačen pogled na delo, pri tem pa puščati osnovno strukturo nedotaknjeno. Reinženiring pomeni opuščanje utečenih postopkov in nov pogled na delo, ki je potreben za določen izdelek ali storitev, in zagotavljanje vrednosti za odjemalca. Pomeni zavreči stare sisteme in začeti znova, pri čemer se je potrebno vrniti na začetek in iznajti boljši način za opravljanje dela. Povzetek takšnega razmišljanja nas vodi k natančnejši in celovitejši opredelitvi reinženiringa: Reinženiring je temeljni vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi tako dosegli velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost. (Hammer, Champy 1995, 42). Raziskovanje odkritij Hammerja in Champyija je avtorje pripeljalo do spoznanj na osnovi katerih so skušali izoblikovati svoje lastne opredelitve reinženiringa. Tako sta na primer Davenport in Short opredelila reinženiring kot analizo in oblikovanje delovnih tokov in procesov znotraj organizacije in med njimi. Teng pa pravi, da je reinženiring kritična analiza

35

in radikalno preoblikovanje obstoječih poslovnih procesov zaradi želje po doseganju velikih izboljšav in visokih ciljev (Malhotra 1998,1). Verjetno bi lahko v strokovni literaturi poiskali opredelitev še marsikaterega priznanega raziskovalca ali praktika, a kot je že iz navedenih treh razvidno se moramo vrniti k temeljem organiziranosti. Temeljna vprašanja o poslovnem procesu, njegovem poteku in o ciljih, ki jih želimo z njim doseči, so vprašanja, na katera si moramo najprej odgovoriti. Skozi iskanje odgovorov na ta vprašanja moramo ugotoviti kaj je potrebno storiti, nato pa se odločimo, kako bomo to storili. Odmisliti je potrebno stvari za katere menimo, da so v podjetju same po sebi umevne, zanemariti to kar je, in se osredotočiti na to, kar bi moralo biti. V naslednjem koraku je potrebno korenito spremeniti obstoječe. Pozabiti je potrebno na obstoječe strukture in postopke ter izumiti nove načine, kako opraviti potrebno delo. Spremembe, ki jih naredimo, morajo biti dramatične. Pri reinženiringu ne gre za majhne izboljšave. Reinženiring je uporaben tam, kjer se kaže potreba po velikih spremembah. Kljub temu, da nas misel o potrebi po drastičnih spremembah napeljuje na razmišljanje o podjetjih z velikimi težavami, poudarjamo, da reinženiring in vpeljevanje drastičnih sprememb ni le v domeni reševanja velikih težav. Velike spremembe so lahko tudi želja zelo uspešnih podjetij, ki želijo z reinžineringom izoblikovati velike prepreke za svoje konkurente. Pri reinženiringu gre za nov način izboljševanja delovanja organizacije, usmerjen v analiziranje in spreminjanje celotnega poslovanja z zahtevo po korenitosti in predvsem drugačnem pogledu vodstva na poslovanje. Celotno opisano spreminjanje organizacije je namenjeno doseganju pozitivnih rezultatov, npr. na področju zniževanja stroškov, povečevanja kakovosti izdelkov in/ali storitev, skrajšanju dobavnih rokov in podobno. Tako kot obstaja več različnih a podobnih definicij reinženiringa, zasledimo v literaturi tudi njegovo različno poimenovanje. V tuji literaturi, največkrat neodvisno od govornega področja, zasledimo ob izrazu reinženiring tudi imena kot so Business redesign, Business process redesign oziroma BPR, Process innovation ali Dynamic business redesign. V slovenski strokovni literaturi avtorji navedene izraze prevajajo kot preurejanje ali prenova poslovnih procesov. Mi bomo v nalogi uporabljali kar izraz reinženiring. Ob vseh naštetih opredelitvah, pogledih in poimenovanjih nas zanima, katera so tista področja, ki jih s tako opredeljeno metodo oziroma orodjem lahko obravnavamo v smislu izboljševanja poslovanja. Obstajajo tri ključna oziroma ciljna področja, ki jih lahko preoblikujemo s pomočjo reinženiringa:

1. Usmerjenost k odjemalcu. Eden glavnih ciljev uporabe reinženiringa je vzpostaviti stanje, ki bo naredilo podjetje s stališča konkurenčnosti boljše v primerjavi z ostalimi podjetji v panogi. To pa se lahko doseže samo na način s katerim bo podjetje sposobno zagotavljati svojim odjemalcem izdelkov ali storitev več kot lahko ponudijo druga podjetja. 2. Uspešnost. Kako uspešen je izdelek ali storitev, ki jo podjetje zagotavlja odjemalcu? Če je izdelek ali storitev, ki bi jo naj podjetje zagotavljalo odjemalcu uspešen, potem bodo odjemalci želeli ponovno kupiti ta izdelek. Bolj intenzivno kot se odvija ta proces bolj uspešen produkt imamo.

36

3. Učinkovitost. Kako učinkovito je podjetje pri zagotavljanju svojega produkta? To je ključno vprašanje, ki je pomembnejše od katerega koli drugega. Če lahko podjetje obvladuje in zagotavlja učinkovitost, potem bo tudi bolj usmerjeno k odjemalcu, pa tudi kazalec uspešnosti podjetja bo usmerjen v pozitivno smer. Pri tem je potrebno poudariti, da pri učinkovitosti ne gre zgolj za učinkovitost na proizvodnji ravni, temveč mora biti podjetje učinkovito tudi na nivoju upravljanja.

Ob zaključku lahko povzamemo, da reinženiring v bistvu pomeni preobraženje industrijske revolucije. Reinženiring zavrača predpostavke, ki jih vsebuje industrijska paradigma Adama Smitha – delitev dela, ekonomija obsega, hierarhični nadzor in druge pritikline zgodnje faze v razvoju ekonomije. Reinženiring je iskanje novih modelov organizacije dela. Tradicija pri tem ni pomembna. Reinženiring je nov začetek (povzeto po Hammer, Champy 1995, 42).

3.1.2. Predmet reinženiringa Mnenje večine avtorjev je, da se mora pri preurejanju poslovnih procesov reinženiring usmeriti na procese in ne ostati v okvirjih organizacijskih funkcij. Nenazadnje je podjetje uspešno le toliko kot so uspešni njegovi procesi. Predmet reinženiringa so torej procesi, ki jih je z njegovo pomočjo potrebno iztrgati posameznim funkcijam znotraj organizacije, to je nabavi, prodaji ali proizvodnji. Tako kot so za funkcionalno organizirana podjetja pomembni organigrami, ki prikazujejo vertikalno povezane funkcijsko zaokrožene oddelke in piramidne strukture odgovornosti, je za z reinženiringom oblikovano strukturo pomemben diagram procesov. Procesi in njihovo razumevanje, kljub svoji veliki pomembnosti, povzročajo managerjem velike težave. Gre za dejstvo, da smo skozi učenje in razvoj preveč pozornosti namenjali obvladovanju posameznih nalog, ljudi in struktur, ob tem pa izgubili občutek za proces in njegovo razumevanje. Drobljenje dela onemogoča celostni pregled nad procesom in nad tem, kaj se znotraj tega procesa resnično dogaja. Kljub dejstvu, da je potrebno kršiti »pravila« o specializaciji, zaporednosti in raznih nadzorih je potrebno delo opazovati procesno in ga tako tudi zasnovati, da se ustvarijo največji možni učinki. Ob opredelitvi reinženiringa bomo zaradi pogostih zmotnih mišljenj o njem opozorili tudi na nekaj dejstev, ki kažejo na to, kaj reinženiring ni. Ljudje reinženiring pogosto napačno povezujejo s prestrukturiranjem ali na primer mislijo, da je bistvo zmanjševanje števila zaposlenih. Prestrukturiranje izvajamo, kadar na trgu ni več tako velikega povpraševanja po tem kar smo proizvajali in se poskušamo preusmeriti v nekaj, kar trg želi. Tudi zmanjševanje delavcev je povezano s podobnimi težavami s povpraševanjem na tržišču. Na kratko bi lahko rekli, da gre v obeh primerih za to, kako delati manj z manj. Reinženiring pa se ukvarja s tem, kako delati več z manj. Tudi reorganizacija z manjšanjem slojevitosti podjetja ni reinženiring, čeprav se spremljevalni učinki kažejo tudi v tem.

37

3.1.3. Pozitivni učinki reinženiringa O prednostih reinženiringa in o njegovih pozitivnih učinkih bi lahko vsako podjetje, ki ga je uspešno ali vsaj delno uspešno izvedlo, povedalo svojo nekoliko drugačno zgodbo. Kljub temu pa bi lahko v vsaki od teh zgodb zagotovo v takšni ali drugačni obliki našli odsev štirih poglavitnih prednosti reinženiringa (Lachal 2004,2).

- Omogoči nam razumevanje pomembnosti posameznih procesov, ki se odvijajo v podjetju in s tem olajša sprejemanje odločitev, ali nek proces izvajati še naprej, ga opustiti ali ga mogoče naročiti pri zunanjem izvajalcu. Izvedba reinženiringa je odlična priložnost za izvedbo presoje, kateri elementi v poslovanju podjetja so tisti, ki omogočajo obstoj podjetja in kako lahko posamezne dele poslovanja klasificiramo glede na vrednost, ki jo dodajajo našim produktom.

- Izvedba reinženiringa izboljša poslovno agilnost. Takšna večja agilnost ni samo posledica avtomatizacije poslovnih procesov. Prav tako omogoča jasnejšo delitev odgovornosti za rezultate poslovanja med zaposlenimi, ki omogočajo informacijsko podporo in avtomatizacijo poslovanja in tistimi, ki to podporo uporabljajo. Omogoča tudi vzpostavitev ( z vpeljavo drugačnega načina poslovanja) takšnih razmer pri opravljanju dela, ki imajo za posledico boljše sodelovanje managerjev, odgovornih za izvedbo del in strokovnjakov iz področja zagotavljanja informacijske podpore, saj je v novonastalih razmerah managerjem lažje definirati svoje zahteve po informacijski podpori in avtomatiziranju poslovanja.

- Omogoča odstranitev tehnoloških ovir. Običajno so podjetja sestavljena iz težko opredeljivih in prepletenih avtomatizacijskih procesov, ki nikakor ne morejo ob prehodih iz enega dela poslovanja v drugi del najti stičnih točk, ki bi zagotavljale kontinuiteto. Zagovorniki reinženiringa trdijo oziroma zagotavljajo, da bo reinženiring pometel s takšnimi nejasnostmi. To je resnično dosegljivo, če lahko popolnoma preurediš svojo obstoječo informacijsko tehnologijo v skladu z zahtevami reinženiringa.

- Omogoča takojšnjo in celovito menjavo informacijske tehnologije v skladu z novimi ali spremenjenimi zahtevami poslovanja.

3.1.4. Pasti reinženiringa Skoraj v vsakem primeru reinženiring povzroči bistvene spremembe v podjetjih, ki naredijo podjetje tudi bolj konkurenčno in elastično glede na zahteve trga. Kakorkoli že, njegova izvedba ni nikoli enostavna (Ahadi 2004, 6). Veliko statističnih poročil, ki obravnavajo reinženiring, kaže na veliko stopnjo neuspešnih poskusov njegove izvedbe. Tudi Hammer in Champy poročata o 75 odstotkih neuspelih poskusov izvedbe projekta reinženiringa. Eden od razlogov za visoko stopnjo neuspeha je širina, ki jo zahteva reinženiring: ponavadi vključuje

38

veliko število ljudi in se lahko odvija skozi več let. Drug razlog lahko najdemo v zahtevi po radikalno novih pristopih in to, da lahko izzove močan odpor znotraj organizacij (Ahadi 2004, 6). V nadaljevanju predstavljamo poglavitne razloge za neuspeh pri izvajanju reinženiringa7:

1. Prevelika pričakovanja. Če je pravilno implementiran lahko ima reinženiring za posledice resnično velik napredek pri izboljševanju poslovnih rezultatov. Kljub temu dejstvu pa je potrebno priznati, da je velikostni red napredka velikokrat težko določiti. Ta težava izvira predvsem iz dejstva, da so možnosti napredovanja z reinženiringom danes vsekakor manjše kot so bile v njegovih začetkih. Gledano relativno na ostala podjetja v panogi je težje doseči 50 odstotni napredek v nekem cilju, ki so ga nekatera podjetja že izboljšala s pomočjo različnih orodij – tudi reinženiringa, mi pa smo svoje cilje že pred izvedbo reinženiringa adaptirali na osnovi benchmarkingov na novonastale razmere v panogi. Ob tem je potrebno opozoriti tudi na to, da si v vsaki panogi ne moremo pri istih ciljih zastavljati enako visokih ciljev. Tehnološko naprednejše in dovršene veje industrije na primer puščajo manj prostora za zmanjševanje odkrivanja napak v primerjavi z industrijami, kjer je prostor za zmanjševanje napak bolj globalen in so sistemi za njihovo odkrivanje še sorazmerno mladi in nedovršeni. Drug vidik prevelikih pričakovanj je povezan z nerazumevanjem reinženiringa s strani lastnikov podjetij. Za izvedbo reinženiringa ni pogubno, če imajo nerealistična pričakovanja njihovi managerji. Pogubno za izvedbo postane, ko so pričakovanja na strani lastnikov prevelika, saj morajo skozi ves čas projekta le temu dajati maksimalno podporo. Če takšna podpora zaradi neizpolnjenih prevelikih pričakovanj pred končanjem projekta upade bo projekt najverjetneje neuspešno zaključen. 2. Odpor do sprememb. Odpor do sprememb je pri ljudeh prisoten praktično ob vsaki spremembi. Čeprav bomo podrobneje obravnavali človeško vedenje v povezavi do sprememb v kasnejših poglavjih, je prav, da s stališča samega reinženiringa tudi na tem mestu opozorimo na to. Past neuspeha, v katero se lahko ujame reinženiring, je odpor do sprememb s strani nekaterih ključnih ljudi v organizacijah. Reinženiring znotraj organizacij ruši stare zidove, ki so praktično od nastanka podjetja razmejevali posamezne oddelke. Takšno rušenje oddelčnih zidov predstavlja managerjem, ki so do sedaj imeli moč upravljanja in nadzorovanja, grožnjo, da bodo z nižanjem vertikalnih hierarhičnih ravni vse to izgubili. Drug vidik strahu in s tem pogojenega odpora predstavlja dejstvo, da z reinženiringom iščemo področja in z njim povezana delovna mesta, ki izkazujejo njihovo nepotrebnost s stališča kriterija ustvarjanja dodane vrednosti. Vsako takšno nepotrebno mesto pomeni izgubo zaposlitve ali vsaj premestitev na drugo delovno mesto. Slednje skupaj z uvajanjem novih tehnologij kaže na naslednji vzrok za odpor do sprememb. Ljudje v večini primerov trpijo pomanjkanje zmožnosti prilagajanja novim razmeram in zahtevam delovnih procesov. Na zadnje je potrebno omeniti tudi strah in skeptičnost pred rezultati reinženiringa. Veliko rezultatov reinženiringa je povezanih z uvedbo novih naprednejših informacijskih tehnologij, pred upravljanjem katerih imajo ljudje strah in zaradi tega do njih čutijo odpor, posledično pa tudi odpor do sprememb.

7 Glej tudi Ahadi 2004

39

3. Pomanjkanje sredstev. Reinženiring pogosto omenjamo kot odrešitev za podjetja, ki so se znašla v težavah. Ne glede na primaren vzrok težav (slaba kakovost, predolgi produkcijski časi, prepočasno reševanje reklamacij in drugo) so negativne posledice vedno finančne narave. Kljub paradoksalnosti ugotavljamo, da imajo finančno nezdrava podjetja več možnosti za neuspeh. Nadalje je lahko vzrok povezan s pomanjkanjem resursov, preveliko razpršenostjo dejavnosti podjetja, ki želi izvesti reinženiring, ali pa preveliko finančno zahtevnostjo posameznih dejavnosti v povezavi z zahtevami reinženiringa. Sredstva oziroma njihovo pomanjkanje pa niso le finančne narave. Tudi pomanjkanje človeškega kadra, ki bi bil tehnično in managersko zadovoljivo usposobljen lahko bistveno vpliva na rezultat izvedbe reinženiringa. 4. Ozko zastavljeni procesi. Precej naporov, povezanih z reinženiringom, ne obrodi želenih rezultatov zaradi nezadostne širine procesov. Ozko opredeljeno preurejanje procesov lahko pomeni neuspeh reinženiringa, saj se preurejeni procesi ne morejo preplesti in povezati z ostalimi procesi kot bi bilo potrebno. Kot rezultat skrbno izvedenega reinženiringa lahko podjetje doseže radikalne spremembe in velike izboljšave znotraj posameznih procesov samo na način, da se celotno delovanje podjetja poslabša. Za izboljšanje delovanja podjetja kot celote je potrebno pri reinženiringu procesov le te definirati široko v smislu stroškov ali vrednosti za kupce. Kljub opisanemu je potrebno opozoriti, da tudi preširoko zastavljen koncept vodi v nedelovanje sistema. 5. Kolizija projektov. Dinamičnost poslovnega okolja sili podjetja v nenehno aktivnost. Podjetja zaradi tega iščejo nove in nove načine, s katerimi bi izboljšali svoje poslovanje. Pri tem je reinženiring lahko viden le kot še eden izmed projektov izboljšav, ki se odvijajo v podjetju. Različni in po podjetju razpršeni projekti so lahko slabo planirani, med seboj nepovezani in včasih tudi samouničujoči. Kadar podjetje izvaja več projektov hkrati je lahko rezultat njihovega izvajanja oslabljen. Preveč projektov, ki jih podjetje izvaja istočasno lahko povzroči tudi že opisano pomanjkanje resursov. Tako bi morali isti ljudje istočasno delati na različnih projektih. Ob tem različni vodje projektov računajo na ista finančna sredstva, vse to pa vodi v neuspeh največkrat kar vseh izvajanih projektov. 6. Nepopolno restrukturiranje organizacije. Uspešna izvedba reinženiringa zahteva popolno restrukturiranje ključnih dejavnikov delovanja organizacije. Predlagajo se spremembe v šestih ključnih dejavnikih delovanja podjetja – vloge in odgovornosti, merila in vzpodbude, struktura organiziranosti, informacijska tehnologija, vrednotenje in sposobnosti.

Ob naštetih pasteh, v katere se lahko ujame uspeh reinženiringa, navajamo v nadaljevanju dodatna dva problema, ki lahko vplivata na njegovo izvedbo že pred samim začetkom izvajanja, lahko pa sta vzrok za neuspeh tudi kasneje med samim izvajanjem. Danes podjetjem, ki se odločajo za reinženiring, predstavlja oviro pri animaciji in vzpodbudi ljudi, ki so eden ključnih vplivnih dejavnikov za njegov uspeh izvedbe, dejstvo, da je le-ta v nasprotju z definicijo in razlago namena reinženiringa kot so ju podali njegovi ustvarjalci. Kar nekaj velikih svetovnih podjetij je namreč pod krinko reinženiringa izvedlo masovno odpuščanje delavcev. Takšna dejanja pa so reinženiring neločljivo povezala z nečim negativnim, vsemu z negativnimi posledicami pa se ljudje želimo izogniti.

40

Prejšnjo razlago in z njo povezano človeško komponento lahko dopolnimo s priznanjem avtorjev reinženiringa. Hammer in Champy priznavata, da pri opredeljevanju in razlagi reinženiringa nista pomislila na človeško komponento kot sestavnim delom procesa.

3.1.5. Kaj po tem? Razdelek zaključujemo z vprašanjem, ki se zastavlja samo po sebi in bi mu moralo vsako podjetje, ki se odloči za izvedbo reinženiringa, že pred samim začetkom posvetiti veliko pozornosti. Kaj bomo počeli, ko bomo uspešno izvedli reinženiring? Iz teoretičnih spoznanj poslovanja oziroma delovanja organizacij vemo, da nas nobena še tako dobra metoda ne pripelje do absolutnega konca. To pa je tudi razlog, da zaključek reinženiringa ne sme biti točka, na kateri bi se ustavili. Če se ustavimo, bomo nazadovali, saj bodo drugi v tem času napredovali. Vendar ali je smiselno po zaključku reinženiringa izvesti ponoven reinženiring in tako doseči neke vrste kontinuiran reinženiring? Zdi se, da bi takšno ravnanje bilo nesmiselno, saj bi se v istem trenutku, ko bi z radikalnimi spremembami dosegli velike izboljšave, sprejeli odločitev o nujnosti spremembe tega z novimi radikalnimi spremembami. Tudi za ljudi bi takšen ritem dela bil prenaporen, saj potrebujejo nek stabilizacijski čas v katerem miselno in fizično osvojijo v podjetju nastale spremembe. V Tabeli 2, ki nam bo služila za nadaljnje razmišljanje, podajamo različne možnosti uravnavanja izboljšav v podjetju glede na časovno in velikostno komponento njihovega uvajanja.

STOPNJA SPREMEMB

ČASOVNA KOMPONENTA

POSTOPNE IZBOLJŠAVE

PROJEKTEN ENKRATEN NAČIN UVAJANJA

RADIKALNE IZBOLJŠAVE

Analiza vrednosti aktivnostiAnaliza vrednosti procesov

REINŽENIRING

KONTINUIRAN NAČIN UVAJANJA

TQMSIX SIGMA

NESMISELNO

TABELA 2: PRIKAZ RAZLIČNIH PRISTOPOV PRI UVAJANJU IZBOLJŠAV POSLOVANJA (POVZETO PO DAVENPORT 1993, 24)

Kljub temu, da ni mogoče uvajati radikalnih sprememb v smislu kontinuiranega načina uvajanja izboljšav, se morajo podjetja naučiti kako izvajati hkrati radikalne in kontinuirane izboljšave čez vse procese (reinženiring) in postopoma po posameznih procesih (TQM). Eden glavnih izzivov reinženiringa je tudi uspešen prehod na način dela pri katerem se postopno

41

izvajajo izboljšave po posameznih procesih. Podjetje, ki po uspešno izvedenem reinženiringu ne uspe vzpostaviti kontinuiranega uvajanja izboljšav bo najverjetneje zašlo nazaj na star neučinkovit ali vsaj manj učinkovit način poslovanja (povzeto po Davenport 1993, 24). Uvajanje sprememb bi torej moralo potekati po nekem zaporedju, v katerem bi se izmenjevala dva različna načina. Najprej bi z uvedbo radikalnih sprememb ustvarili napredno okolje, ki bi omogočalo doseganje nadpovprečnih rezultatov. Temu bi sledilo adaptacijsko obdobje, v katerem bi poskušali z majhnimi koraki izkoristiti ustvarjene prednosti do skrajnih meja. Ko bi bile tudi te izčrpane, bi ponovno izvedli preskok v novo spremenjeno poslovno okolje po principu velikega poka. Opisano je na shematičen način prikazano na sliki 7.

ČAS

STO

PN

JA

IZB

OLJ

ŠAN

JA

obstoječ način poslovanja

radikalne spremembepreskok v novo dimenzijo

poslovanja

Postopne izboljšave optimizacija poslovanja

SLIKA 7: CIKLI UVAJANJA IZBOLJŠAV

3.2. Vloga informacijske tehnologije pri reinženiringu poslovnih procesov Čeprav se reinženiring poslovnih procesov pogosto povezuje z oddelkom informatike in njihovim delom, se moramo zavedati, da to ni računalniška aktivnost. Nekatere tehnike preurejanja res izvirajo iz izkušenj pridobljenih pri razvoju informacijskih sistemov, vendar na drugi strani poznamo tudi tehnike, ki izvirajo iz industrije. Mnogo uspešnih projektov, označenih kot reinženiring, je bilo namenjenih razvoju informacijskih sistemov za uspešnost katerih pa so se morale izvesti določene preureditve poslovnih procesov. Omenjene povezave med reinženiringom in informatiko lahko vodijo do napačnega sklepanja, da je reinženiring metodologija informacijske tehnologije. Dejstvo je, da sta obe poslovni aktivnosti, vendar je

42

kljub temu pomembno ločevanje obojega, saj je odgovornost za reinženiring poslovnih procesov v domeni linijskih in izvršnih managerjev, informacijska tehnologija pa je stvar oddelka za informatiko (povzeto po: Morris, Brandon 1993, 189). Kljub ugotovitvi, da reinženiring ni stvar informacijske tehnologije, je le-ta z njo močno povezan in v določeni meri tudi odvisen. Informacijski sistemi so zaradi svojih možnosti podpore in hitrejše izvedbe poslovnih procesov vedno prisotni v projektih povezanih s reinženiringom. Nenehno izboljševanje tehnologij in s tem tudi informacijskih tehnologij omogoča ponovne in kontinuirane izboljšave poslovnih procesov. Podjetje, ki ne more spremeniti svojih pogledov na informacijsko tehnologijo, se ne more preurediti. Enako velja za podjetje, v katerem izenačujejo tehnologijo in avtomatizacijo, ali za podjetje, v katerem najprej odkrivajo težave, nato pa zanje iščejo tehnološke rešitve (Hammer, Champy 1995, 91).

3.2.1. Potenciali informacijske tehnologije Danes se managerji zelo zavedajo strateške pomembnosti informacijske tehnologije. Informacijska tehnologija ne predstavlja le hrbtenice glavnih gospodarskih panog kot so bančništvo, avtomobilska industrija, letalsko prevozništvo itd., temveč tudi vse bolj pomembno komponento v procesu dodajanja vrednosti izdelkom in storitvam. Današnje stanje se precej razlikuje od stanja iz začetkov računalniške dobe, ko je informacijska tehnologija predstavljala tabu, skrit nekje v ozadju poslovnega sveta. Da bi manager v tistih časih videl računalnik se je moral precej potruditi, da je našel sobe izolirane od preostalega sveta in zaščitene pred zunanjimi vplivi. Danes se managerju za to sploh ni potrebno vstati iz svojega stola, saj ima že od tam pogled na računalnik. Ponavadi ima manager današnje dobe v svoji poslovni torbi shranjene več računalniške »moči«, kot jo je nekaj desetletij nazaj imela celotna organizacija. Celo njihovi mobilni telefoni premorejo tisoče vrstic računalniške kode, kljub svoji miniaturnosti. Dodajanje vrednosti izdelkom in storitvam je bolj in bolj odvisno od informacijske tehnologije. Kot primer vzemimo dvigalo (primer povzet po:Dutta in Manzoni, 2004). Na svetu je približno šest priznanih proizvajalcev dvigal. Kako se proizvajalec dvigal, kot je na primer OTIS, razlikuje od konkurenčnih podjetij? Kako dodaja vrednost svojim izdelkom? Outsourcing proizvodnje večine mehanskih delov pušča izredno malo prostora za vrednostno diferenciacijo. Opozoriti je potrebno, da ima vsaka zgradba, v katero OTIS vgradi dvigalo, svoj značilen vzorec obnašanja. Kaj bi se zgodilo, če bi bila OTIS-ova dvigala dovolj pametna, da bi spoznala in si zapomnila značilen vzorec obnašanja uporabnikov posamezne zgradbe. Na ta način bi lahko sama spremenila svoj algoritem »obnašanja« in tako zmanjšala potreben čas čakanja uporabnikov dvigal v posameznem nadstropju. Na primer, da se dvigalo po izvedenem ukazu ustavi v pritličju, bi po procesu spoznavanja vzorca obnašanja uporabnikov dvigala zaradi ugotovljenega dejstva, da vsak petek v petem nadstropju končajo z

43

delom ob dveh, čakalo pet minut do dveh v petem nadstropju. Tako bi se skrajšal čas čakanja na minimum. Opisan primer dvigala, ki predstavlja dodano vrednost za kupca, se danes s pomočjo napredka v informacijski tehnologiji že trži in dobavlja kupcem. Opisan primer kaže na izredne potenciale, ki jih nudi informacijska tehnologija. Takšne potenciale pa moramo znati prepoznati in jih skozi reinženiring poslovnih procesov uspešno vključiti v obstoječe poslovne procese. Kakšne so možnosti, ki jih nudi informacijska tehnologija in kaj moramo storiti, da te možnosti pri preurejanju poslovnih procesov uspešno izkoristimo, bomo predstavili v nadaljevanju

3.2.2. Povezava med reinženiringom poslovnih procesov in informacijsko tehnologijo Hammer smatra, da je ključnega pomena pri reinženiringu poslovnih procesov informacijska tehnologija. Uporabo informacijske tehnologije predpisuje za spreminjanje zakoreninjenih pravil v delovnih procesih, ki so obstajala že dolgo pred pojavom modernih računalniških in informacijskih tehnologij. Dokazuje, da je bistvo preurejanja v prepoznavanju in zavračanju zastarelih pravil in temeljnih podmen. Ta pravila delovanja temeljijo na predpostavkah o tehnologiji, ljudeh in organizacijskih ciljih, ki preprosto ne zadostujejo potrebam sodobne organizacije. Davenport in Short dokazujeta, da reinženiring poslovnih procesov zahteva širši pogled tako na informacijsko tehnologijo in podporo, ki jo ta omogoča, kot na poslovne aktivnosti, predvsem v smislu povezav med obojim. Informacijska tehnologija ne sme biti obravnavana le kot orodje, ki omogoča avtomatizacijo in mehanizacijo opravil. Obravnavana mora biti kot možnost za temeljno spremembo načina opravljanja poslovne aktivnosti. Poslovne aktivnosti moramo razumeti in obravnavati kot proces maksimizacije učinkovitosti, ne pa kot zbir posameznih nalog. Informacijska tehnologija in reinženiring poslovnih procesov imata povratno povezavo. Informacijska tehnologija bi naj podpirala izvajanje poslovnih procesov, poslovni procesi pa bi naj potekali v okvirih možnosti, ki jih ponuja informacijska tehnologija. Devenport in Short razlagata takšen širši pogled na reinženiring poslovnih procesov in informacijsko tehnologijo ter povratno povezavo med njima kot novo industrijsko tehniko. Poslovni procesi predstavljajo nov pristop v koordinaciji znotraj organizacij. Informacijska tehnologija pri tem igra ključno vlogo kot najmočnejše orodje za zmanjšanje stroškov koordinacije znotraj organizacij. Davenport in Short v takšnem videnju vloge informacijske tehnologije navajata sledeče možnosti, ki jih le-ta odraža pri reinženiringu poslovnih procesov:

- izvrševalna, - geografska, - avtomatizacijska,

44

- analitična, - informacijska, - sledilna in - vloga v managementu znanja.

Teng s sodelavci dokazuje, da lahko glede na vključenost sorodnih funkcij v procesu (funkcionalno združevanje) razlikujemo dve razsežnosti: stopnjo posredovanja in stopnjo sodelovanja. Stopnjo posredovanja definirajo kot obseg zaporednega toka inputov in outputov med sodelujočimi opravili v procesu. Stopnjo sodelovanja pa definirajo kot obseg izmenjave informacij in medsebojnih prilagajanj med sodelujočimi opravili v procesu. Informacijsko tehnologijo razumejo kot pomoč pri zmanjševanju stopnje posredovanja in povečevanju stopnje sodelovanja. Ob pravilnem razumevanju procesov in njihovih preurejanj kakor tudi ob pravilnem razumevanju zgoraj opisanih povezav med informacijsko tehnologijo in reinženiringom poslovnih procesov so za uspešno preurejanje nujne spremembe v načinu razmišljanja, ki jih obravnavamo v naslednjem poglavju.

3.2.3. Potrebnost sprememb v razmišljanju Da bi se zaposleni v podjetju zavedali moči sodobne informacijske tehnologije in da bi si znali predstavljati, kako jo je mogoče uporabljati, morajo razmišljati na način, ki se ga poslovni ljudje ponavadi ne naučijo in ki jim je morda tuj. Večina managerjev in izvršnih delavcev razmišlja deduktivno. To pomeni, da jim gre dobro od rok opredeljevanje problemov in iskanje ter vrednotenje različnih rešitev zanje. Če želimo v reinženiringu poslovanja uporabiti informacijsko tehnologijo, pa to zahteva induktivno razmišljanje. To pomeni, da najprej vidimo dobre rešitve in šele nato poiščemo težave, in sicer take, za katere podjetje morda sploh ne ve, da jih ima (Hammer, Champy 1995, 92). Podjetja delajo napako, ker poskušajo novo tehnologijo, ki jo ponuja tržišče, povezati s svojimi obstoječimi procesi. V obstoječih procesih podjetja iščejo probleme, ki bi jih z novo tehnologijo lahko rešili. Razmišljanje bi moralo biti obratno. Ob novi tehnologiji se morajo podjetja spraševati kako lahko uporabijo to novo tehnologijo za stvari, ki jih še ne delajo. Kot smo že zapisali, reinženiring ni avtomatizacija obstoječega temveč je inovacija. Je izkoriščanje potencialov, ki jih nudi nova tehnologija za doseganje višjih ciljev, ti pa so večji kot jih je omogočala stara tehnologija. Najtežji del preurejanja je sprejeti nove, še neznane tehnološke zmogljivosti namesto tistih, ki so jih v podjetju že navajeni (Hammer, Champy 1995, 93). Dober primer problemov pri razumevanju popolnoma novih tehnoloških zmogljivosti predstavlja izum danes dobro znanega in nepogrešljivega kopirnega stroja. Ko so pri Xeroxu izumili in izdelali svoj prvi kopirni stroj, poimenovan model 914, so zaradi finančnih težav želeli patent prodati IBM-u. Le ta je postopal po dobro znanem scenariju, ki vlada v poslovnem svetu. Kot garancijo, da se mu bo investicija v novo tehnologijo povrnila, je

45

naročil tržno raziskavo. Rezultati so pokazali, da se investicija nikakor ne povrne, saj bi se s prodajo kopirnih strojev povrnila v izredno dolgem obdobju tridesetih let in še to ni bilo zanesljivo. Xerox je kljub zavrnitvi IBM-a na osnovi opravljene tržne raziskave vztrajal v upanju, da se bo našel nekdo, ki bo uporabljal njihov stroj. Današnje stanje na področju uporabe kopirnih strojev kaže, da si brez njih določenih segmentov poslovanja ne znamo predstavljati. Drugače kot pri IBM-u so razmišljali vodilni v Sonyju, ko so jim njihovi razvojni inženirji predstavili walkman. O novem izdelku so razmišljali induktivno. Vedeli so, da jim tržna raziskava ne bo dala verodostojnih rezultatov, saj ljudje ne morejo razsodno razmišljati o nečem česar ne poznajo. Projekt walkmanov so potrdili na osnovi zavedanja, kaj nova tehnologija nudi, in na ta način spremenili zamisli ljudi o tem, kje in kako lahko poslušajo glasbo. Pri takšnem ustvarjanju načinov uporabe, o katerih se pred tem nikomur niti sanjalo ni, gre za različico Sayevega zakona. Jean Baptiste Say, francoski ekonomist z začetka devetnajstega stoletja, je opazil, da v številnih primerih ponudba ustvarja povpraševanje. Ljudje ne vedo, da nekaj potrebujejo, dokler ne vidijo, da to lahko dobijo. Nato pa se jim nenadoma zazdi, da bi brez tega ne mogli več živeti (Hammer, Champy 1995, 95). Oba opisana primera je danes težko razumeti, saj se nam tako kopirni stroj kot walkman zdita nekaj samoumevnega. Lahko si zamislimo kaj bi nam odgovorili ljudje, ki imajo težave z različnimi oblikami potovanj in obveznimi spremljajočimi zastoji, nervozo in zamudami, če bi jim kot rešitev za premagovanje razdalj ponudili teleportiranje. Ljudje, navajeni konvencionalnih oblik potovanj z avtomobili, ladjami, letali itd., kjer rešujejo omenjene težave na primer s povečevanjem hitrosti ali iskanjem bližnjic, zaradi svojega načina razmišljanja ne bi razumeli in videli prednosti teleportiranja. Za njih bi takšen način transporta ostal v domeni futurističnih filmov. Šele ko bi ljudje videli, da je to resnično mogoče, bi svoje potrebe in pričakovanje prilagodili novo nastalim možnostim. Na ta način tehnološki preskoki omogočajo dejavnosti, o katerih se prej ljudem še sanjalo ni. Izziv, ki ga večina družb spregleda, je prepoznavanje poslovnih možnosti, ki jih omogoča tehnologija (Hammer, Champy 1995, 96). Hammer in Champy za učenje induktivnega razmišljanja priporočata kršenje v podjetju obstoječih pravil poslovanja. Trdita, da se za uspešno preurejanje potrebnega induktivnega razmišljanja najlažje in najbolje naučimo, če poiščemo v podjetju staro in trdno pravilo, ki ga je z novo tehnologijo mogoče prekršiti. Ko z uporabo nove tehnologije prekršimo staro pravilo, pogledamo, kakšne nove poslovne priložnosti smo ustvarili. Primer kršenja pravil lahko pojasnimo s primerom svetovnega spleta. S pomočjo svetovnega spleta lahko kršimo pravilo o tem, da so sestanki med udeleženci podjetij z različnih koncev sveta možni le redko in da še takrat povzročajo velike stroške. Danes se lahko na primer razvojni inženirji različnih podjetij sestajajo dnevno. Ob tem jim je z uporabo svetovnega spleta omogočeno sočasno delo, interaktivna izmenjava izkušenj itd. Prav ta prelomna moč tehnologije, njena sposobnost, da krši pravila, ki nas omejujejo pri delu, je izjemno pomembna za podjetja, ki si želijo doseči konkurenčno prednost (Hammer, Champy 1995, 99). Primerov induktivnega razmišljanja, doseženega s kršenjem starih pravil in s pomočjo novih tehnologij, je v poslovnem svetu ogromno. Z nenehnim razvojem informacijskih tehnologij se tudi pojavljajo vedno nove možnosti za to.

46

3.2.4. Informacijska tehnologija - podpora ali ozko grlo reinženiringa Glede na izkušnje izvršnih direktorjev z dobrim poznavanjem reinženiringa poslovnih procesov lahko trdimo, da čeprav ima informacijska tehnologija ključno vlogo pri preurejanju, oddelek informacijske tehnologije v mnogih podjetjih preprosto ni sposoben dajati potrebne podpore. To neučinkovitost lahko pripisujemo zgodovinski nezmožnosti informacijske tehnologije, da bi karkoli velikega naredila hitro, ali pomanjkanju naprednih tehnoloških teamov. Druga nevarnost je, da informacijske tehnologije ne dojemamo kot del poslovnega procesa in sodelavce iz teh oddelkov ne vključujemo v teame, ki se ukvarjajo z reinženiringom. Lahko se tudi zgodi, da najvišje vodstvo dvomi o učinkovitosti informacijske tehnologije kot celote zaradi pomanjkanja udarnosti in transparentnosti delovanja mnogih informacijskih sistemov v preteklosti. V bistvu lahko tudi dokazujemo, da so velike investicije v informacijsko tehnologijo v preteklosti zelo malo vplivale na dvig produktivnosti. Tako ugotavljamo, da je bilo v 80-tih letih 20 stoletja 85 odstotkov stroškov, namenjenih informacijski tehnologiji, porabljenih v storitvenem sektorju. Produktivnost se je v tem obdobju v storitvenem sektorju dvignila le za 1.9 odstotka, medtem ko se je produktivnost proizvodnega sektorja povečala za 44 odstotkov. Glede na navedene rezultate ni neupravičeno obravnavati informacijsko tehnologijo kot ozko grlo. Informacijsko tehnologijo tukaj vidimo kot ozko grlo zaradi njene uporabe v namen optimiziranja obstoječega dela namesto uporabe v postavitev novih delovnih procesov za dosego istega cilja. Tako so se informacijski sistemi uporabljali za izdelavo več nepotrebnih poročil, za hitrejše opravljanje nepotrebnih delovnih korakov, obdelavo nepotrebnih informacij ter za odvračanje pozornosti od pomembnih podrobnosti. Večina raziskovalcev smatra reinženiring in informacijsko tehnologijo kot nerazdružljivo povezana. Na primer podjetje Walmart8 ne bi bilo zmožno preurediti procesov nabave in distribucije izdelkov za grosistično prodajo brez informacijske tehnologije. Tudi Ford je za uspešno zmanjšanje števila zaposlenih v svojem oddelku nabave pri preurejanju vpeljal novo informacijsko tehnologijo. Študije kažejo, da je več kot 50 odstotkov napredka zaradi reinženiringa potrebno pripisati pravilnemu dojemanju priložnosti, ki jih ponuja informacijska tehnologija. Kljub temu je resnična tehnološka rešitev dosti manj pomembna kakor učenje zaposlenih za pravilno uporabo informacijske tehnologije kot orodja v procesu preurejanja ali v strateške namene. Glede na zgornje ugotovitve nekateri vztrajajo pri trditvah, da dobra podjetja ignorirajo informacijsko tehnologijo, ko določajo strategijo reinženiringa. Šele ko je strategija reinženiringa dokončno določena se nove informacijske tehnologije ocenijo, glede na to, da so 8 veriga prodajaln v združenih državah

47

inovativne aplikacije pogosto produkt kombinacije izvrstne ideje in modifikacije obstoječih rešitev. Po drugi strani nekatera podjetja ugotavljajo, da je za uspeh pri preurejanju dobro določiti tehnološke strategije pred samim preurejanjem. Nenazadnje je potrebno omeniti tudi neželene stranske učinke, ki jih lahko ima uvedba nove informacijske tehnologije. Ob uvedbi danes v večini podjetij nepogrešljive elektronske pošte je prišlo do revolucije v komuniciranju. Ne glede na to kje se nekdo nahaja, lahko s pomočjo elektronske pošte prejme potrebno informacijo v zelo kratkem času. Na enak način lahko o neki stvari obvestimo s praktično ničnimi marginalnimi stroški poljubno veliko število ljudi. Kot slaba stran pa se je pri uporabi elektronske pošte pokazalo dejstvo, da se ljudje, ki sedijo v sosednjih pisarnah dogovarjajo z velikim številom izmenjanih elektronskih sporočil. To podaljša komunikacijski čas, stvari pa bi lahko uskladili lažje in hitreje v medsebojnem stiku ali z uporabo telefona. Prav tako se iz navedenih razlogov močno poveča število sporočil, ki jih je potrebno pregledati, nanje odgovoriti ali jih vsaj izbrisati. Tako se nekatera podjetja lotevajo izboljševanja svoje produktivnosti s paradoksalnimi ukrepi ukinjanja in prepovedovanja uporabe določnih dosežkov informacijskih tehnologij.

3.3. Odpor proti spremembam Organizacijske spremembe se v življenju neke organizacije pojavljajo v takšni ali drugačni obliki. Lahko je to vpeljevanje novega tehnološkega postopka, sprememba plačilnega sistema, obvezne prisotnosti na delu ali časa za malico. Organizacijske spremembe so lahko po obsegu večje ali manjše. Lahko imajo neposredno velik vpliv na zaposlene ali pa le manjši in obroben vpliv. Tudi spremembe, ki jih podjetje doživi ob uvedbi procesne strukture organiziranosti in izvedbi reinženiringa na splošno, so organizacijske spremembe. Ne glede na to o kakšnih organizacijskih spremembah govorimo, le te prinašajo ob uvedbi odpor do njihove uveljavitve. Obvladovanje in minimiziranje odpora do sprememb je izrednega pomena za uspešnost izvedbe neke organizacijske spremembe. Za obvladovanje odpora je potrebno poznati mehanizme in vzroke njegovega nastanka. Zaposleni se upirajo spremembam iz različnih vzrokov. Najpogostejši med njimi so (povzeto po Kreitner 1989,557 – 558):

- Presenečenje. Pomembne spremembe, vpeljane čez noč brez predhodnega opozorila, lahko na delovnem mestu povzročijo nevarno neravnovesje.

- Inercija. Veliko zaposlenih v podjetjih želi obdržati varen in predvidljiv status quo. Njihov značilen odgovor na spremembe je: »Ampak mi tega tukaj ne delamo tako«. V primeru, da manager podleže takšnemu obnašanju zaposlenih ali ga ne zna obvladovati pomeni to za spremembe gotov konec.

- Napačno razumevanje/ignoranca/pomanjkanje spretnosti. Ob pomanjkanju uvajalne dobe in usposabljanja lahko drugače dobre in pozitivne spremembe dobijo negativen prizvok.

48

- Emocionalni stranski učinki. Tisti, ki so prisiljeni sprejeti spremembe pri svojem delu ponavadi doživijo občutek izgube nečesa pozitivnega pri opravljanju dela.

- Pomanjkanje zaupanja. Obljube o izboljšavah bodo, kadar zaposleni ne zaupajo managementu, najverjetneje naletele na gluha ušesa. Nasprotno managerji svojim zaposleni ne bodo dovolili za uvedbo sprememb potrebnega sodelovanja, če jim ne zaupajo.

- Strah pred neuspehom. Tako kot ima veliko »brucov« strah pred tem, da ne bodo nikoli diplomirali, lahko imajo izzivi pomembnih sprememb na delovnem mestu enak zastrašujoč vpliv.

- Osebni spori. S strani delavcev osovraženi managerji so slaba popotnica pri uvajanju sprememb.

- Slabo terminiranje. Določene spremembe so zaradi drugih od spremembe neodvisnih dogodkov sprejete negativno. (zmanjšanje plač zaradi dogodkov na trgu so sprejeti še bolj negativno če se v istem času država odloči za povečanje davkov)

- Pomanjkanje taktnosti. Vsi se zavedamo, da ni vedno pomembno samo kaj je izrečeno, temveč je pomemben tudi način, kako je izrečeno. Taktnost je izrednega pomena pri uvajanju sprememb.

- Grožnja statusu in varnosti delovnega mesta. Kadar zaposlenost sama po sebi izpolni neke osnovne potrebe se lahko pričakuje, da se bodo zaposleni upirali spremembam zaradi resničnih ali pa tudi samo navideznih vplivov na status in varnost njihovega delovnega mesta.

- Razdor znotraj delovnih skupin. Pomembne in velike spremembe lahko razdiralno vplivajo na socialne vezi znotraj delovnih skupin. Iz tega razloga člani močno socialno povezanih delovnih skupin pritiskajo in vplivajo drug na drugega v smislu odpora proti spremembam, ki grozijo z vnosom razdiralnih sil v skupino.

Vsak od opisanih vzrokov lahko posamezno ali v kombinaciji z drugimi ogrozi uspeh načrtovanih sprememb. Odpor proti spremembam je normalen človeški odziv in management mora sprožiti aktivnosti za minimizacijo odpora. Zmanjšanje odpora lahko tudi zmanjša čas, potreben za uvedbo sprememb. Obstajajo številne metode za minimizacijo odpora do sprememb. V nadaljevanju navajamo le štiri pomembnejše (povzeto po Donnely, Gibson, Ivancevich 1990, 455-456):

- Izobraževanje in komunikacija. Eden od najpogostejših načinov zmanjšanja odpora proti spremembam je komunikacija in izobraževanje povezano s spremembo, ki naj se izvede pred njeno uvedbo. To pomaga ljudem, da se pripravijo na spremembo. Utiranje poti, razlaganje logike spremembe in informiranje vseh s spremembo povezanih pomaga zmanjšati odpor do sprememb.

- Udeležba. Če tiste, ki jih sprememba neposredno prizadene vključimo v proces oblikovanja in uvedbe spremembe, bo to povečalo njihovo naklonjenost do spremembe. Kadar posamezniki začutijo in spoznajo, da so bile njihove ideje in predlogi vključeni v uvajanje se bodo pričeli manj upirati in bodo postali bolj dojemljivi za uvedbo spremembe.

- Pomoč in podpora. Sposobnost dajanja podpore je pomembna managerska karakteristika kadar gre za uvajanje sprememb. Še posebej pomembno je, da znajo

49

managerji nuditi podporo ( pokazati, da jih skrbi za zaposlene, znati poslušati) in pomagati pri uvedbi spremembe kadar je vzrok za odpor strah in zaskrbljenost.

- Pogajanje in dogovarjanje. Zmanjšanje odpora proti spremembam je mogoče doseči tudi s pogajanji. Pogovor in analiza lahko pomaga managerjem ugotoviti bistvene točke pogajanj in dogovarjanj. S pogajanji dosežen dogovor pomeni dati nasprotni strani nekaj v zameno za zmanjšanje odpora proti uvedbi sprememb. Na primer, če je nekdo premeščen na manj ugodno delovno lokacijo mu lahko ponudimo nekoliko višjo plačo. Ko je takšen dogovor dosežen bodo ostali pričakovali, da bodo v prihodnosti deležni enakega obravnavanja brez pogajanj.

- Manipulacija in kooptacija. Manipulacija vključuje uporabo nepoštenih taktik, da bi prepričali druge, da so spremembe v njihovem najboljšem interesu. Zadrževanje informacij, izkoriščanje ljudi in dajanje prirejenih informacij so primeri manipulacije. Kooptacija pomeni da nekoga imenujemo oziroma mu podelimo glavno vlogo pri oblikovanju in implementaciji sprememb. Manipulacija in kooptacija sta etično sporni. Zaradi tega bi se naj izogibali teh dveh tehnik.

- Eksplicitne in implicitne omejitve. Pri eksplicitnih in/ali implicitnih spremembah prične manager z grozečim obnašanjem. Takšne grožnje so lahko povezane z izgubo službe, zmanjšanjem možnosti za napredovanje, slabšimi ocenjevanji opravljenega dela in izgubo privilegijev. Z grožnjami se namerava zmanjšati odpor do s strani managementa vpeljanih sprememb. Takšno obnašanje je lahko zelo tvegano, ker povzroči slabe občutke in sovražnost do tistega, ki uporablja takšno orodje.

Opisani pristopi oziroma metode se zbrane v Tabeli3, kjer so opredeljene tudi situacije, v katerih bi se naj posamezna metoda uporabila. Navedene so tudi prednosti in slabosti posamezne metode (prirejeno po Donnely, Gibson, Ivancevich 1990, 456).

50

METODA UPORABA PREDNOSTI SLABOSTI

Izobraževanje in komunikacija

Pri pomanjkanju informacij

Ko ljudi enkrat prepričamo bodo le ti

pogosto pomagali izpeljati spremembe

Metoda zahteva veliko časa, še

posebej kadar je vključenih večje

število ljudi

Udeležba

Kadar iniciatorji nimajo vseh

potrebnih informacij za izvedbo in kjer

ima nasprotna stran veliko moč upirati se

Udeleženi ljudje zadolženi za uvedbo

sprememb, zaradi česar bo v plan

sprememb vključena vsaka informacija, ki

jo posedujejo

Lahko je zelo zamudna, če

udeleženci oblikujejo neprimerno spremembo

Pomoč in podpora

Kadar se ljudje upirajo, ker imajo

probleme s prilagoditvijo novonastalim

razmeram

Nobena druga metoda ni tako dobra, ko gre za probleme s

prilagoditvijo

Lahko je zelo zamudna ter draga in

še vedno je lahko neuspešna

Pogajanje in dogovarjanje

Kadar bo posameznik ali skupina z nastalo spremembo veliko

izgubila in ima moč upirati se

Včasih je zelo priročna in omogoča,

da se izognemo glavnemu pritisku proti spremembam

Lahko je zelo draga, če spodbudi druge

zaposlene v pogajanja

Manipulacija in kooptacija

Kadar ostale taktike ne delujejo ali so

predrage

Lahko je zelo hitra in poceni metoda

V prihodnosti lahko pripelje do težav, zlasti,če se ljudje čutijo manipulirane

Eksplicitne in implicitne omejitve

Kadar je hitrost izrednega pomena in

ima iniciator sprememb izredno

moč

Je ekspresna in lahko prepreči kakršnokoli

upiranje spremembam

Lahko je zelo tvegana, če pusti ljudi

jezne

TABELA 3: METODE ZA MINIMIZACIJO ODPORA DO SPREMEMB TER NJIHOVE

PREDNOSTI IN SLABOSTI (PRIREJENO PO DONNELY, GIBSON, IVANCEVICH 1990, 456)

Naštete metode in njihove prednosti ter slabosti morajo biti pred uporabo dobro pretehtane. Managerji jih lahko uporabijo v različnih kombinacijah kakor tudi različnih situacijah. Pri uvajanju spremembe organiziranosti poslovanja kakor bomo videli v simulaciji praktičnega primera, pride najbolj v poštev izobraževanje in komunikacija.

51

3.4. Motivacija zaposlenih Motivacija zaposlenih je izrednega pomena. Še posebej prihaja to dejstvo do izraza pri uvajanju sprememb in nasprotovanju ter upiranju spremembam, kar smo obravnavali v prejšnjem poglavju. Motivacija je pomembna tudi v spremenjenih pogojih poslovanja, saj le motivirani zaposleni lahko dosegajo želene rezultate. Motivacija pa, kakor bomo spoznali, vpliva tudi na produktivnost zaposlenih. Namen magistrske naloge ni raziskati področja motivacije in različnih teorij, ki se ukvarjajo s to tematiko. V nalogi bomo področje motivacije obravnavali zgolj kot še enega izmed pomembnejših faktorjev na katere moramo biti pozorni pri spreminjanju struktur organiziranosti. Pokazali bomo kaj motivacija sploh je, kakšni so različni vidiki motivacije in kako lahko pozitivno vplivamo na njo. Prenovljeni poslovni procesi in način poslovanja morajo namreč odražati takšno stanje, ki bo pri zaposlenih dosegalo zadostno stopnjo motiviranosti za delo ter doseganje in preseganje zastavljenih ciljev. Motivacijo lahko definiramo različno v odvisnosti od opazovanega aspekta. Za naše potrebe lahko motivacijo razumemo kot nekaj, kar v ljudeh sproži mehanizem, da na podlagi sposobnosti in pridobljenega znanja le-tega tudi uporabljajo za opravljanje nekega dela. V primeru nemotiviranosti za neko aktivnost, zaposleni te aktivnosti ne bodo zmogli opraviti. Motivacijo uporabljajo managerji kot orodje za krmiljenje človekove aktivnosti v želeno smer. Z managerskega zornega kota je motivirana oseba sposobna (Donnely, Gibson, Ivancevich 1990, 303):

- trdo delati, - vzdržati hiter tempo dela in - je usmerjena v uresničevanje pomembnih ciljev.

Motivacija torej vsebuje napredek, vztrajnost in cilje. Vsebuje človeško željo po tem, da bi nekaj naredili. Kadar je storilnost nizka in nezadovoljiva, je vzrok za takšno stanje pogosto nizka motiviranost. Nemotiviranost je vzrok v številnih primerih, čeprav problemi nizke storilnosti niso avtomatsko povezani z nizko motivacijo. Za nizko in nezadovoljivo storilnost je lahko vzrok tudi v pomanjkanju virov, znanju, spretnosti in drugem. Pomembno je, da ne sklepamo prehitro, da je nizka storilnost povezana z motivacijskimi problemi (Donnely, Gibson, Ivancevich 1990, 303). Neizpolnjena potreba je začetek v procesu motivacije. Pomanjkanje neizpolnjene potrebe pri posamezniku je prvi korak k nemotiviranosti. Nezadovoljene potrebe pri posamezniku povzročajo napetost (fizično ali psihično) in ga usmerjajo v vedenje, s katerim bi zadovoljil te potrebe in tako zmanjšal napetost. Z dosego cilja zadovoljimo do tega trenutka nezadovoljeno potrebo, s tem pa se proces motivacije tudi zaključi. Opisan proces je shematsko prikazan na sliki 8.

52

NEZADOVOLJENA POTREBA

ZADOVOLJITEV POTREBE

CILJNO USMERJENO OBNAŠANJE

1

23

SLIKA 8: PROCES MOTIVACIJE (DONNELY, GIBSON, IVANCEVICH 1990, 304)

3.4.1. Motivacija z oblikovanjem delovnega mesta9 Delovno mesto služi dvema ločenima, a hkrati povezanima funkcijama. Predstavlja na eni strani produktivno enoto za organizacijo in na drugi kariero za posameznika. Zaradi tega je oblikovanje delovnega mesta opis delovnemu mestu pripadajočih obveznosti, ki jih narekuje strategija organizacije, tehnologija in njena struktura. Prav tako pa je istočasno ključna determinanta posameznikove motivacije in končno tudi organizacijskega uspeha. Če upoštevamo, da danes povprečen deloven človek preživi približno polovico življenja na delu je delovno mesto središče modernega življenja. Zanimivo delovno mesto polno izzivov lahko da pomen posameznikovemu življenju. Dolgočasno in utrudljivo delovno mesto lahko na drugi strani postane resna grožnja za posameznikovo motivacijo. Zaradi tega je potrebno posvetiti oblikovanju delovnega mesta veliko pozornosti. Kot je že bilo omenjeno se je v iskanju rešitev za doseganje večje produktivnosti ugotovilo, da je le to mogoče doseči s povečanjem specializacije opravljanja dela. Kljub prednostim, ki jih je specializacija prinesla, pa so se čez čas pričeli kazati tudi njeni negativni učinki, ki izvirajo iz vpliva človeškega faktorja. Ti negativni učinki (naveličanost, pritoževanje, stavke) so razumnost povečevanja specializacije postavili pod vprašaj. Takšne težave so posledica emocionalnih reakcij zaposlenih. Zaradi njihovega obstoja se cena na izdelek zmanjšuje le do določene točke specializacije, od tu naprej pa se s povečevanjem specializacije povečuje tudi cena izdelave na izdelek. Obstajata dve motivacijski strategiji za odpravo težav prevelike specializacije. Prva strategija je strategija prilagajanja ljudi posameznemu delovnemu mestu. Kljub temu, da včasih zaradi različnih vzrokov ne moremo mimo ozke specializiranosti delovnih mest obstajajo vsaj trije načini za motivacijo zaposlenih: 9 (povzeto po Kreitner 1989,438-444; glej tudi Zupan, 2001)

53

- Stvarna predstava o delovnem mestu. Nestvarne predstave o nekem delovnem mestu so največkrat vzrok slabe volje zaposlenih in njihova nezainteresiranost, ko se soočijo z resničnostjo, ki jo zahteva posamezno delo. Največkrat so za to krivi oglasi ali kar sama prepričevanja managerjev. Prevečkrat se v želji po pridobitvi kadra ljudem opisujejo le lepe in pozitivne strani nekega delovnega mesta, ki imajo kasneje toliko večje negativne posledice, kolikor večja je razlika med na osnovi opisov ustvarjenimi predstavami zaposlenega in resničnostjo. Raziskave so pokazale, da so osebe, ki jim je bila prikazana resničnost, (torej dobre in slabe strani delovnega mesta) bolj motivirani. Ob tem se je pri njih ugotovilo, da so bolj lojalni svojemu podjetju.

- Rotacija delovnih mest. Z rotacijo delovnih mest zagotovimo, da ljudje zamenjujejo

vsebino svojega dela in s tem razbijemo monotonost samega specializiranega dela. To je učinkovita metoda, vendar moramo paziti na nekatere pasti. Menjave ne smejo biti prepogoste, saj lahko ljudje to čutijo kot manipulacijo, ali pa so na določenem delovnem mestu prekratek čas, da bi izkoristili prednosti specializacije.

- Omejitev delovnega časa. Gre za to, da delovnega časa ne omejimo z uro temveč s ciljno

produktivnostjo. Delovnemu mestu pripišemo dnevno količino zahtevanih izdelkov (npr. 100 izdelkov; za vsak kos slabše kakovosti je potrebno narediti tri dodatne kakovostno neoporečne kose), delavec pa odloči v kolikem času bo delo opravil. Uporaba te metode je v podjetjih, ki so se odločila zanjo, prinesla presenetljive rezultate. Povečala se je tako produktivnost kakor tudi stopnja kakovosti.

Druga strategija, ki jo lahko uporabimo, je prilagoditev delovnih mest zaposlenim. Prilagoditve morajo biti izvedene tako, da z njimi dosežemo večjo produktivnost. Dve tehniki, ki ju pri tem lahko uporabimo sta, povečanje obsega dela ali oplemenitenje dela. - Povečanje obsega dela. S povečanjem obsega dela je mišljeno združevanje dveh ali več

specializiranih delovnih nalog v zaključeno celoto. Pri tem moramo paziti, da ne dosežemo negativnega učinka v smislu povečevanja dela za enako nagrado oziroma plačilo. Zavedati se moramo tudi kritik te metode, ki pravijo, da združitev dveh dolgočasnih opravil nima nujno za svoj rezultat zanimivega opravila.

- Oplemenitenje dela. Pri tej metodi poskušamo prenoviti delovno mesto, da bi povečali

motivacijski potencial delovnega mesta. Tukaj gre, v nasprotju s prejšnjo metodo kjer združujemo enako enostavna opravila, za izgradnjo bolj kompleksnih in poglobljenih opravil. Vključiti poskušamo tudi segmente odločanja in planiranja, ki jih je prej opravljal višji nivo. Oplemenitena dela so vertikalno preoblikovana, pri povečanju obsega dela pa gre za horizontalno preoblikovanje. Delovna mesta so lahko obogatena na več načinov: z večjim variiranjem pri delu zahtevanih spretnosti, z večjo prepoznavnostjo opravil (izdelek po zaključku opravila dobi neko končno obliko, ki delavca bolj poveže z izdelkom), s priznanjem večje pomembnosti opravilu (prenovljeno opravilo na primer resnično kaže na večji vpliv dela na zaposlene kot na potrošnike, ki ta izdelek kupujejo), z večjo avtonomnostjo opravila in s tem

54

zaposlenega, in s povratno informacijo o opravljenem delu oziroma o učinkih opravljenega dela.

3.4.2. Motivacija skozi nagrade10 Vsi zaposleni, tudi prostovoljci, ki podarijo svoj čas v dobrodelne namene, pričakujejo, da bodo nagrajeni v takšni ali drugačni obliki. Nagrade so lahko na splošno definirane kot materialna in nematerialna plačila za delo. Plačila imajo ogromen vpliv na to, kako dolgo in kako trdo bo nekdo opravljal določeno delo. Nekdo, ki je zadovoljen s posledicami (nagrado) svojega dela bo še naprej v delo vlagal ves svoj trud za razliko od tistega zaposlenega, ki se čuti opeharjenega in prevaranega. Managerji so spoznali, da je lahko način opravljenega dela in zadovoljstvo pri delu izboljšati s pravilno uporabo nagrajevanja. Razlikujemo med dvema vrstama oziroma kategorijama nagrad, med zunanjimi in notranjimi nagradami. Prve zajemajo zagotovljena plačila ali druge oblike zagotovljenih koristi, ki nam jih nekdo nudi. Primeri takšnih nagrad so redna in izredna izplačila, napredovanja, statusni simboli. Druge, imenovane notranje nagrade izvirajo iz nas samih. Takšne nagrade se kažejo v občutku dovršenosti, v dobrem mnenju o sebi in samozadovoljstvu. Običajno so zunanje in notranje nagrade na delovnem mestu med seboj pomešane. Takšen primer je lahko notranje zadovoljstvo zaposlenega ob dokončanju velikega projekta, kar spremlja tudi prejem ene ali več oblik materialnih nagrad. Kadar želimo z materialnimi nagradami učinkovito povečati motiviranost morajo le-te biti dodeljene tako da:

- zadovoljijo operativne potrebe,

- vzbujajo pozitivna pričakovanja,

- zagotavljajo pravično porazdelitev,

- nagrajujejo rezultate.

Nagrade morajo zadovoljiti individualne potrebe. Kljub temu, da nekoga pohvalimo ali mu povišamo plačo, ne bomo dosegli motivacijskega učinka, če s tem ne zadovoljimo njegovih operativnih potreb. Pri motiviranju s pomočjo nagrad se je potrebno zavedati, da vsi ljudje nimajo enakih potreb niti nimajo potreb po neki vrsti nagrade v enakem času. Nekomu pomenijo več materialne dobrine v primerjavi z nekom, ki v delovnem mestu išče možnost samopotrditve in dokazovanja. Zaposleni morajo verjeti, da bo s trudom mogoče doseči obljubljeno nagrado. Ne glede na zanimivost in velikost nagrade se zaposleni ne bodo trudili, če ne bodo videli, da lahko rezultate, ki so pogoj za prejem nagrade, tudi resnično dosežejo. Če zaposleni vidijo, da nagrade tudi z vlaganjem truda ne morejo dobiti, ne bodo motivirani za opravljanje dela s katerim si jo lahko priborijo.

10 povzeto po Kreitner,1989,444 - 449; glej tudi Zupan, 2001

55

Nagrade morajo biti pravične. Neka nagrada je pravična kadar ljudje menijo da je poštena in korektna. Vsak od nas namreč v sebi nosi merila, s katerimi ocenjuje pravičnost. Pravičnost, ki jo vrednotimo, delimo na osebno in socialno. Pri prvi vrednotimo relacijo med potrošenim trudom in prejeto nagrado. Pri drugi pa primerjamo naše lastno razmerje med trudom in nagrado z razmerjem nekoga drugega v isti situaciji. Motivirani smo, da iščemo tako osebno kot socialno pravičnost in se izogibamo situacijam, ki se nam zdijo nepravične. Nagrade morajo odsevati stopnjo učinkovitosti. Idealno bi bilo, da bi materialne nagrade odsevale močno korelacijo med vloženim trudom in dobljeno nagrado. Torej ne gre za to, da nekoga nagradimo samo zaradi tega, ker je na primer povečal stopnjo produktivnosti, temveč za to, da ga nagradimo več če je bolj povečal stopnjo produktivnosti, in manj če jo je povečal manj.

3.5. Sklepne ugotovitve Reinženiring je torej metoda, s katero lahko razbijemo bariere, ki so zrasle skozi zgodovino specializacije in pri tem nastalih potreb po nadzoru in koordinaciji. Z njegovo pomočjo ne ustvarimo novih pogojev poslovanja, temveč lahko govorimo o vzpostavitvi pogojev za naraven način poslovanja. V obliki procesov namreč potekajo vse aktivnosti v naravi, poslovni svet jih je le presekal in umetno razdvojil v želji, da bi se dosegali boljši rezultati. Ugotavljamo, da je za reinženiring poslovnih procesov vsekakor potrebno vključiti uporabo informacijske tehnologije. Kljub različnim pogledom na to, kdaj je pravi čas, da v proces preurejanja vključimo informacijsko tehnologijo, pa je nesporno, da je za njeno pravilno uporabo potrebno spremeniti način razmišljanja. Šele s spremenjenim načinom razmišljanja o tem, kako doseči željen cilj, lahko izkoristimo široke možnosti, ki jih ponuja informacijska tehnologija. Zaradi nenehnega razvoja informacijske tehnologije se lahko smatra, da je generator novih idej za preureditve poslovnih procesov in s tem zagotavljanje temeljev uspešnega poslovanja. Kljub prednostim, ki jih prinašajo nove tehnološke rešitve pa je potrebno opozoriti tudi na spremljajoče probleme. Kot največji problem izpostavljamo nenehno izobraževanje širokega spektra uporabnikov, ki mora biti izvedeno ob vsaki vpeljavi nove informacijske tehnologije. Ob tem pa obstaja tudi možnost napačne uporabe ali zlorabe določene informacijske tehnologije. Vse to nas navaja k zaključku, da je pri preurejanju poslovnih procesov informacijsko tehnologijo potrebno vpeljevati in uporabljati, vendar z veliko mero previdnosti in zdravega razuma, ter nenehnim nadzorovanjem in merjenjem uspešnosti pri doseganju želenih ciljev. Eden izmed ključnih problemov pri uvajanju sprememb in s tem pri izvajanju reinženiringa je odpor do sprememb. Ugotavljamo, da je v ta namen potrebno poleg tehničnega, ekonomskega in organizacijskega znanja pri reinženiringu imeti veliko posluha za človeško naravo in z znanjem psihologije preprečiti ali vsaj zmanjšati momente, ki v ljudeh vzbujajo odpor do sprememb. Pri tem vidimo, da je zelo pomembno področje, ki ga pri uvajanju sprememb

56

moramo obvladovati, področje motivacije zaposlenih. Z različnimi motivacijskimi pristopi nam lahko uspe ost upora preusmeriti stran od sprememb.

57

4. MODEL UVAJANJA PROCESNE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI V tem poglavju bomo izvedli primer preurejanja poslovnih procesov v podjetju. Podjetje, ki ga bomo obravnavali, sicer ne bo eno izmed obstoječih slovenskih podjetij, vendar bo struktura organiziranosti takšna, da bi se v njej lahko prepoznalo marsikatero od njih. V nalogi se tudi ne bomo ukvarjali s preurejanjem vseh področij na vseh nivojih. Preurejanje bomo izvedli do te meje, da bomo prikazali način preurejanja po zastavljenem modelu na različnih horizontalnih in vertikalnih nivojih, da bomo s pomočjo opisa in razlage lahko na konsistenten način obravnavali pravilnost postavljenih hipotez, ter da bomo skozi primer podali razlago, kako na učinkovit način s pomočjo razvitega modela pristopiti k preurejanju poslovnih procesov. Po predstavitvi strukture modela bomo najprej podali opis podjetja s funkcijsko strukturo organiziranosti. Predstavili bomo ključne službe in glavne, za odločanje pri preurejanju pomembnejše naloge ljudi zaposlenih v službah. Nato bomo v nadaljevanju skozi posamezna poglavja, ki predstavljajo korake v modelu, preuredili opisane funkcijsko zasnovane poslovne funkcije v procesno strukturirane.

4.1. Struktura modela Model sestoji iz šestih zaporednih faz, ki nas postopoma pripeljejo iz obstoječe strukture delovanja podjetja v procesno zasnovano strukturo. Pri tem je način izvajanja posamezne faze naravnan tako, da se končni rezultati posegov v strukturo organiziranosti poslovanja podjetja kažejo v radikalnih spremembah doseganja zastavljenih ciljev. Na tem mestu podajamo grafično ponazoritev modela z vsemi njegovimi fazami. Slika 9 prikazuje model.

58

SLIKA 9: MODEL CELOVITEGA UVAJANJA PROCESNE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI

4.2. Opis podjetja Obravnavano podjetje zaposluje 310 zaposlenih. Od vseh zaposlenih jih 228 dela v proizvodnji, 82 pa jih je del različnih režijskih funkcij in služb. Na sliki 10 je predstavljen

59

organigram podjetja, iz katerega so razvidne tako posamezne funkcije kot tudi število zaposlenih na posameznem funkcijsko organiziranem področju.

Glavni Direktor

Prodaja(direktor oddelka)

Razvoj(direktor oddelka)

Nabava(direktor oddelka)

Proizvodnja(direktor oddelka)

Načrtovanje in logistika

(direktor oddelka)

Kakovost(direktor oddelka)

Finance in računovodstvo

(direktor oddelka)

Kadrovsko pravni oddelek

(direktor oddelka)

Vodja oddelka1

Finance, računovodstvo,

kontroling (6)

Kadrovske zadeve (2)

Pravne zadeve(1)

Razvoj izdelkov (7)

Preizkušanje izdelkov

(4)

Nabava surovin (6)

Nabava delovnih sredstev

(4)

Strateška prodaja (3)

Prodaja (7)

Tehnologija kakovosti (3)

Kontrola kakovosti (8)

Načrtovanje proizvodnih zmogljivosti

(5)

Načrtovanje odprem

(6)

Vodja oddelka2

Izmenovodja 1

Izmenovodja 2

Izmenovodja 1

Izmenovodja 2

Delavci (80)

Delavci (34)

Delavci (34)

Delavci (80)

Tajništvo (1)

Skladiščenje(4)

SLIKA 10: FUNKCIJSKA STRUKTURA OBRAVNAVANEGA PODJETJA

Podjetje, ki mu želimo spremeniti strukturo organiziranosti je proizvodno naravnano. Proizvaja 23 različnih izdelkov, ki jih je možno razporediti v tri smiselno zaključene skupine. Tretjina režijskih delavcev pripada posamezni skupini izdelkov. Podjetje proizvaja izdelke v dveh izmenah. Celotna proizvodnja je razdeljena v dva sklopa, ločena v dva oddelka – oddelek izdelave in oddelek montaže oziroma sestave izdelkov. Gre za izdelavo dveh sklopov, ki sta v procesu sestave sestavljena s pomočjo enostavnejših avtomatiziranih priprav. Službe Finance in računovodstvo, kadrovsko pravni oddelek in razvoj ne bodo predstavljale pomembnejšega segmenta pri uvajanju procesne strukture organiziranosti in jih zaradi tega ne bomo podrobneje opisovali. Služba proizvodnje je središče vsakega proizvodno naravnanega podjetja. V našem primeru imamo štiri vodje izmen, dva za vodenje oddelka izdelave in dva za vodenje oddelka sestave. Vsak izmed njih ima nalogo voditi in organizirati delo treh smiselno zaključenih skupin znotraj katerih se proizvajajo sorodni izdelki. Vodji izmen po zaključku vsake izmene izdelata poročilo o dogajanju in o tem obvestita vodjo oddelka. Vodji oddelka o tem dnevno poročata na koordinacijskih sestankih. Koordinacijski sestanki, kjer so prisotni tudi zaposleni iz področij načrtovanja proizvodnih zmogljivosti, načrtovanja odprem, nabave surovin in prodaje, so namenjeni ugotavljanju usklajenosti poteka dogodkov, preverjanju izpolnjevanja

60

operacijskih planov, potreb po nabavi vhodnih surovin in možnostih prodaje izdelkov. Tedensko, vsak za svoje področje, vodji oddelkov, s pomočjo poročila obveščata direktorja proizvodnje o dosežkih oddelka službe proizvodnje s stališča usklajenosti proizvodnih planov, ki jih prejmejo od službe načrtovanja in logistike, z v proizvodnji realiziranimi količinami. Direktor Proizvodnje skrbi za koordinacijo delovanja obeh oddelkov, pomaga pri reševanju morebitnih sporov med službami kot posledici neusklajenosti delovanja s službama Načrtovanja in logistike ter Nabave. Poroča o dogajanju znotraj službe Proizvodnje Glavnemu direktorju ter na osnovi doseženih rezultatov daje predloge za nadaljnje oblikovanje strategije podjetja. Za transport izdelanih količin med oddelkoma in med proizvodnimi prostori ter skladiščem skrbi oddelek skladiščenja, ki deluje znotraj službe Načrtovanja in logistike.

Služba Nabave sestoji iz dveh delov, Nabava surovin in Nabava delovnih sredstev. Nabava surovin, ki na osnovi planov proizvodnje izdelanih v službi načrtovanja proizvodnih zmogljivosti proučijo koliko vhodnih surovin je v odnosu z obstoječimi zalogami potrebno nabaviti. Zaposleni v tem delu službe Nabave skrbijo za koordiniran potek dela med dobavitelji vhodnih surovin in proizvodnim oddelkom podjetja na osnovi planov, izdelanih v službi Načrtovanja in logistike. Drugi del službe Nabave je Nabava delovnih sredstev, ki skrbi za nabavljanje pisarniškega materiala, delovnih oblačil, zaščitnih sredstev in drugega potrošnega materiala. Direktor Nabave skrbi za koordinacijo delovanja službe. Pomaga pri reševanju morebitnih sporov med službami, ki nastanejo kot posledica neusklajenosti delovanja s službama Načrtovanja in logistike ter Proizvodnje. Išče ugodnejše dobavitelje, sklepa nove nabavne pogodbe ter skrbi za obnavljanje obstoječih. Poroča o dogajanju znotraj službe Nabave glavnemu direktorju ter na osnovi doseženih rezultatov daje predloge za nadaljnje oblikovanje strategije podjetja. Služba Prodaje sestoji iz dveh delov, strateške prodaje in prodaje. Prvi, ki ga predstavlja Strateška prodaja, skrbi za iskanje novih poslovnih možnosti pri obstoječih kupcih in iskanje novih kupcev. Pri tem zaradi tehničnih omejitev izvedljivosti poslovnih priložnosti ves čas tesno sodeluje z oddelkom razvoja. Drugi del, Prodaja, je naravnan operativno, saj skrbi za prodajo izdelanih izdelkov obstoječim kupcem. Gre za prejemanje naročil obstoječih kupcev, posredovanje teh naročil v službo Načrtovanja in logistike, ter za realizacijo prodaje naročenih in izdelanih izdelkov. Direktor Prodaje skrbi za koordinacijo delovanja službe predvsem v smislu prenosa vsebine novih pogodb na operativno raven. Pomaga pri reševanju morebitnih sporov med službami kot posledici neusklajenosti delovanja s službama Načrtovanja in logistike ter Proizvodnje. Pri večjih poslih pomaga strateški prodaji pri pogajanjih in sklepanju pogodb. Poroča o dogajanju znotraj službe Prodaje Glavnemu direktorju ter na osnovi doseženih rezultatov daje predloge za nadaljnje oblikovanje strategije podjetja. Služba načrtovanja in logistike je sestavljena iz treh delov, Načrtovanje proizvodnih zmogljivosti, Načrtovanje odprem in Skladiščenje. V delu Načrtovanje proizvodnih zmogljivosti se na osnovi naročil kupcev optimizirajo in usklajujejo proizvodne zmogljivosti. Načrtovanje odprem poskrbi za logistični del prodaje izdelkov h kupcu. Del, poimenovan skladiščenje, na operativnem nivoju sodeluje s službo Proizvodnje v smislu zagotavljanja prevozov med oddelki izdelave, sestave in skladišči. Direktor Načrtovanja in logistike skrbi za

61

koordinacijo delovanja službe. Pomaga pri reševanju morebitnih sporov med službami kot posledici neusklajenosti delovanja s službama Nabave, Prodaje in Proizvodnje. Išče najugodnejše logistične rešitve. Poroča o dogajanju znotraj službe Načrtovanja in logistike Glavnemu direktorju ter na osnovi doseženih rezultatov daje predloge za nadaljnje oblikovanje strategije podjetja. Služba kakovosti skrbi, da v podjetju postavljen sistem kakovosti funkcionira. Del, ki se ukvarja s tehnologijo kakovosti, sodeluje s službo razvoja in glede na postavljen proces izdelave v skladu z zahtevami kupcev kreira kriterije kakovosti in načine, kako te zahteve dosegati. Del službe, ki se imenuje kontrola kakovosti, pa preverja doseganje predpisanega na operativnem nivoju. Direktor kakovosti skrbi za razvoj sistema kakovosti kot celote ter za njegovo implementacijo na vseh horizontalnih in vertikalnih nivojih. Uvaja standarde in izvaja postopke pridobivanja certifikatov kakovosti, ki jih zahtevajo kupci oziroma so na drug način del strategije podjetja. Koordinira delovanje službe v povezavi z drugimi službami in skrbi za spremljanje rezultatov doseganja nivoja kakovosti. O tem poroča Glavnemu direktorju in na osnovi doseženega daje predloge za nadaljnje oblikovanje strategije podjetja.

4.3. Določitev ciljev Po sprejemu odločitve vodstva, da bo v svoje podjetje uvedlo procesno strukturo organiziranosti, je potrebno najprej določiti cilje, ki jih podjetje želi s to spremembo doseči. Struktura organiziranosti je sredstvo za uresničitev ciljev. Kljub vsemu pa je pred pričetkom postavljanja ciljev naloga ozkega kroga najvišjega vodstva, da vnovič premisli o poslovnem procesu, ki ga podjetje izvaja ter ga skuša opredeliti kot »črno škatlo« z vsemi vhodi in izhodi. Pri tem postopa v nasprotni smeri poteka samega procesa (na sliki 11 so koraki označeni s številkami od 1 do 4). Najprej skuša opredeliti, kdo so oziroma bi naj bili ciljni odjemalci produkta podjetja. Takšna opredelitev že nakazuje, kateri proces bi naj bil glavni proces v podjetju. Podrobnejša opredelitev glavnega procesa sledi v poglavju 4.4. Na tem mestu je dovolj da vemo, kaj bo produkt podjetja, kar je tudi potrebna osnova za določitev ciljev. Na osnovi poznavanja produkta podjetja skuša vodstvo opredeliti vhodne sestavine v proces, ki jih bo prav tako potrebovalo pri opredelitvi ciljev. Temeljni razmislek o produktu procesa, za katerega želi opredeliti strukturo organiziranosti, nam pokaže tudi sliko o morebitnih drugih zunanjih procesih, ki bodo povezani s podjetjem v želji po uresničitvi doseganja ciljev povezanih z zagotavljanjem produkta podjetja. Opisan način opredeljevanja osnovnih podatkov, ki služijo za določitev ciljev, so shematsko prikazani na sliki 11.

62

SLIKA 11: OPREDELJEVANJE OSNOVNIH PODATKOV POTREBNIH ZA DOLOČITEV CILJEV

Produkt, ki je na sliki 11 predstavljen kot izhod iz podjetja smo ustvarjali že pred tem, le da v drugače zasnovani strukturi organiziranosti. Struktura organiziranosti, ki jo želimo zasnovati in način, ki ga nameravamo vpeljati, predvidevata radikalne spremembe in korenito preoblikovanje v načinu delovanja podjetja. To je tudi razlog, da so cilji, ki si jih zadajamo, visoki in ambiciozni. Gre za spremembe ciljev tudi do 50 odstotkov in več. Ob ciljih povezanih s produktom storimo enako s cilji, ki se vežejo na zunanje procese, ki predstavljajo vhodne podatke v proces. Pri obojih želimo doseči velike spremembe v zastavljanju in kasneje tudi doseganju ciljev, kar storimo znotraj procesa, ki ga bomo v ta namen kasneje tudi primerno oblikovali in povezali s potrebnimi podpornimi procesi. Pri določanju ciljev izbiramo večinoma med že opredeljenimi cilji, le da si njihove vrednosti zastavimo bolj ambiciozno kot do sedaj. Kljub temu, da izbiramo med obstoječimi cilji, jih je priporočljivo pregledati in ovrednotiti ter se na osnovi analize odločiti le za tiste, ki ustrezajo kriterijem s stališča pomembnosti, merljivosti in razumnosti. V nadaljevanju predstavljamo analizo ciljev, ki nas bo pripeljala do zaključkov, ki nam bodo omogočili pravilno določiti cilje, pomembne za podjetje, ki so merljivi in jih je razumno spremljati. Pri pregledu obstoječih ciljev skušamo ugotoviti sledeče:

- kateri cilji so se do sedaj spremljali v podjetju, - kakšen je bil namen spremljanja teh ciljev, - kakšna je bila stopnja njihove merljivosti.

PROCES ODJEMALCI

ZUNANJI PROCES proizvodne surovine

ZUNANJI PROCES potrošni material

ZUNANJI PROCES

naročilo kupca

VHOD IZHOD 1

2

3

4

4

63

Seznam ciljev, ki so se v podjetju spremljali, mora zajemati vse spremljane cilje, saj bomo le tako lahko odkrili in odpravili nepravilnosti pri ponovnem postavljanju ciljev. Vsak zabeležen cilj moramo opremiti z namenom, ki opredeljuje vzrok, zakaj smo ga spremljali. Na osnovi tega lahko ugotovimo ali je bilo potrebno spremljati vse cilje in ali smo spremljali tudi takšne, katerih spremljanje je bilo le dodatno, nepotrebno delo brez nove dodane vrednosti ali drugačne koristi za podjetje. Primer takšnega spremljanja ciljev, ki ga lahko tudi dejansko najdemo med cilji nekaterih podjetij, je spremljanje števila presoj ustreznosti izdelave in kakovosti izdelka. Ali bo kupec izdelka bolj zadovoljen, če bo na izdelku, ki ga kupuje, izvedenih več ali manj presoj kot je zastavljen cilj? Odgovor na to vprašanje je nemogoč. Izdelek na katerem se opravi več presoj od načrtovanih, lahko postane v očeh kupca sumljiv, saj lahko meni, da podjetje izvaja neprestane presoje, ker sumi v doseganje lastne kakovosti. Druga možnost je, da bo kupec nezadovoljen, če bo na njegovem izdelku izvedenih manj presoj kot je bil zastavljen cilj podjetja. Menil bo, da se podjetje izdelavi tega izdelka premalo posveča. Takšen cilj torej nima nikakršne koristi za podjetje in je bolje če se njegovo spremljanje opusti, presoj pa se izvede toliko kolikor je na posameznem izdelku potrebno v danih okoliščinah. Drug primer neprimernega in nepotrebnega spremljanja ciljev je lahko spremljanje cilja proizvodne in prodajne realizacije, ob tem pa še spremljanje stanja zalog v skladišču. Spremljanje dveh od teh ciljev nam poda ravno toliko informacij kot spremljanje vseh treh. V primeru da je proizvodna realizacija večja kot prodajna vemo, da so zaloge porasle in obratno. Spremljanje posebnega cilja stanja zalog je nepotrebno in v njem ne najdemo dodatne koristi za podjetje. Opisan primer lahko najdemo v podjetjih, ki delujejo na osnovi funkcijske strukture organiziranosti v obliki služb. V našem primeru bi lahko to bile služba prodaje, ki spremlja prodajno realizacijo, služba proizvodnje, ki spremlja proizvodno realizacijo in služba načrtovanja in logistike, ki spremlja stanje zalog. Vsaka od služb želi prikazati svoj obstoj kot nujno potreben. To potrebnost obstoja kažejo tudi s spremljanjem ciljev, pomembnih za uresničevanje zastavljene strategije podjetja. V primeru procesne organiziranosti bi lahko enega od ciljev prenehali spremljati, čas ki smo ga namenili za spremljanje in analiziranje pa usmerili v delo, ki nedvoumno dodaja vrednost našemu izdelku. Stopnja merljivosti spremljanih ciljev je naslednje kar moramo preveriti v postopku pregleda obstoječih ciljev. Cilji, ki jih spremljamo, morajo biti merljivi na objektiven način, ki omogoča nadaljnjo analizo in medsebojno primerjavo v določenem časovnem obdobju. Subjektiven način vrednotenja ciljev lahko povzroči težave pri utemeljevanju, analiziranju in načrtovanju. V primeru ocenjevanja in spremljanja neke lastnosti na opisen način kot dobro ali slabo se lahko izdelek, vrednoten s strani različnih ocenjevalcev, uvrsti v skupino izdelkov različne kakovosti. Ob tem se parametri, ki vplivajo na lastnosti izdelka spreminjajo (npr. napredek v tehnologiji proizvajanja). Tako se izdelek, ki je bil pred letom dni dober lahko danes ovrednoti kot slab. Zaradi tega je nujno postaviti cilje, ki jih je mogoče spremljati na objektiven način, kjer lahko omenjen napredek v tehnologiji upoštevamo pri vrednotenju ciljev. V primeru, da sprememba tehnologije proizvajanja izdelka vpliva na 10 odstotno izboljšanje v kakovosti neke karakteristike, je potrebno cilj doseganja kakovosti izdelka na tej karakteristiki zmanjšati za 10 odstotkov. V tem koraku izločimo cilje, ki jih ni mogoče spremljati na objektiven način ali pa njihovo ovrednotenje spremenimo tako, da jih je mogoče spremljati na objektiven način.

64

Po izločitvi neprimernih in nepotrebnih ciljev skozi opisano analizo in vrednotenje so nam na voljo cilji, katerih doseganje in spremljanje nam bo resnično pomagalo pri uresničevanju strategije podjetja.

4.4. Izbira teama Izbira teama je, v primerjavi s fazo določanja ciljev, kjer je bilo potrebno prevetriti obstoječ sistem in ga prečistiti, nato pa ambiciozno napovedati kaj nameravamo s spremembo strukture organiziranosti poslovnih procesov doseči, nekoliko bolj kompleksna naloga. Ta naloga je strateško zelo pomembna, saj določa »gonilni stroj« izvedbe sprememb v podjetju. Pomembnost in visoka kompleksnost naloge zahtevata, da jo izvede ozek krog najvišjega vodstva. Izbira teama, ki bo izvedel spremembo strukture organiziranosti podjetja iz obstoječe v procesno zasnovano, mora upoštevati določene pomembne dejavnike pri uvajanju tako radikalnih sprememb močno povezanih s psihološkimi učinki in vplivi, tako znotraj podjetja kot v njegovi okolici. Team zaposlenih, ki bodo izbrani mora ob tem, da bo vreden zaupanja in bo deloval transparentno tudi:

- dobro poznati dogajanje znotraj podjetja (službe, njihove medsebojne interakcije, ozka grla),

- dobro poznati povezave podjetja z njegovo okolico (kooperanti, zunanji svetovalci, pogodbeni servisi...),

- biti sposoben hitro in samostojno odločati pri sprejemanju najpomembnejših odločitev, - biti sposoben hipotetičnega razmišljanja, - biti sestavljen iz zaposlenih, ki imajo sposobnost vplivanja na sodelavce.

Sprememba strukture organiziranosti v procesno zasnovano prinaša mnogo sprememb na področju obstoja določenih vrst delovnih mest. Najverjetneje bo ukinjen en nivo managementa. Delovna mesta, ki so bila namenjena povezovanju, s povečevanjem hierarhične razdrobljenosti, nastalim prepadom med posameznimi službami, ne bodo več potrebna. Zaposleni za katere se domneva, da zasedajo enega takšnih mest, niso primerni za sodelovanje v teamu. Nihče namreč ne bo pripravljen ukiniti svojega delovnega mesta. Tudi ljudje, ki so emocionalno preveč vezani na podjetje niso primerni člani teama, ki bo izvedel reinženiring poslovnih procesov z vpeljavo strukture organiziranosti, ki bo celotno dogajanje v podjetju postavila na glavo. Ti zaposleni namreč čutijo odpor do sprememb, ki je toliko večji kot je daljša delovna doba delavca preživeta v podjetju. Odstopanja od lastnosti, ki jih team mora imeti, je potrebno reševati z dobro pretehtanimi kompromisi. Sposobnost hipotetičnega razmišljanja je naslednja sposobnost, ki jo iščemo med kandidati primernimi za izvedbo reinženiringa. Lahko bi rekli, da iščemo sanjača, ki bo sposoben videti podjetje, ki še ne obstaja, čeprav deloma v njem že dela. Miselni preskok, ki je potreben pri snovanju podjetja, ki šele bo (ob zavedanju, da v neki določeni oblike že obstaja) je torej naslednja omejitev, ki jo morajo člani teama prestopiti.

65

Spremembe, ki jih uvedemo s spremembo strukture organiziranosti so velike in radikalne, to pa zahteva tudi spremembe v razmišljanju ljudi, ki so težke predvsem pri starejših delavcih, ki so živeli in rasli s sistemom, ki jim ga želimo spremeniti. V ta namen potrebujemo zaposlene, ki bodo z animacijo in promoviranjem sprememb poskušali pospešiti proces pozabljanja starih navad in običajev, ki so sestavljali kulturo podjetja, in uvajali nove navade in običaje, s katerimi se bo ustvarila nova kultura podjetja, potrebna za njegovo uspešno delovanje v novonastalih razmerah. Pri izbiri teama v našem simulacijskem podjetju sicer ne moremo upoštevati kopice dejavnikov, vezanih na osebnostne lastnosti človeka, lahko pa navedemo možno sestavo teama glede na ostale opisane pogoje, ki jih morajo imeti člani teama. Vodja teama in iniciator bi v našem primeru lahko bil direktor, ki bi si za člane izbral direktorja razvoja, ki mora zaradi narave svojega dela dobro poznati delovanje podjetja. Njegovo delovno mesto tudi ne bo neposredno vključeno v spremembe, ki jih bo prineslo uvajanje procesne strukture organiziranosti. Ob direktorju Razvoja bi lahko v team vključili tudi direktorja Kakovosti, ki zaradi dosedanjih nalog uvajanja standardov kakovosti, ki prepletajo svoje zahteve med različnimi funkcijsko organiziranimi področji, pozna dogajanje znotraj posameznih služb in interakcije med njimi. Njegovo delovno mesto bo kot mesto direktorja po vsej verjetnosti v procesu uvajanja sprememb ukinjeno, vendar bodo spremembe takšne narave, da bo s strani direktorja mogoče doseči za uspešno nadaljevanje dela zahtevano stopnjo motivacije. Realizacija te faze je ključnega pomena za uspeh in je prepletena z mnogimi kompromisi, odrekanji in tehtanji različnih možnosti. Tej fazi je potrebno posvetiti ogromno pozornosti, saj je od njene dobre izvedbe odvisen nadaljnji razvoj uvajanja procesne strukture organiziranosti.

4.5. Določitev glavnega procesa Na osnovi zahtev opisanih v prejšnjem poglavju, smo z izbiro teama, izbrali ljudi, ki lahko pričnejo s preurejanjem strukture organiziranosti v podjetju in s tem način delovanja podjetja v odnosu do zaposlenih, kakor tudi do svoje okolice (do dobaviteljev, kooperantov, kupcev, države). Izbranemu teamu smo postavili tudi omejitve, ki jih mora pri preurejanju upoštevati. Za razliko od drugih spreminjanj organizacij, ki smo jih bili vajeni do sedaj in kjer je bilo potrebno upoštevati veliko število omejitev vezanih na obstoječe stanje, je pri postavljanju procesne strukture organiziranosti s pomočjo reinženiringa potrebno upoštevati le eno vrsto omejitev. Team mora oblikovati procese tako, da bo z njihovim delovanjem mogoče doseči postavljene cilje. Eno podjetje naj se omeji zgolj na en glavni proces. Bistvo obstoja mora za podjetje predstavljati le en proces, vsi ostali procesi so podporni in služijo le kot pomoč pri boljši izvedbi glavnega procesa. Pomembno je zavedanje, da pri izbiri glavnega procesa ne ugotavljamo, katera funkcionalno organizirana služba je najpomembnejša v podjetju, temveč ugotavljamo, kaj za uspešno produkcijo opisuje ključno dogajanje znotraj podjetja. Kot izhodišče pri določanju glavnega proces, ki bo predstavljal jedro poslovanja podjetja, uporabimo shematski prikaz na sliki 11. Ugotovitve analize stanja so nam pokazale kaj se dogaja okoli črne škatle, ki predstavlja okvir našega bodočega procesa. Pri tem nas najbolj

66

zanimajo pričakovanja okolja na izhodu iz procesa. Produkt, ki se zahteva, bo namreč opredelil glavni proces podjetja. Neozirajoč se na to kako so poimenovane dosedanje funkcionalno razdeljene službe znotraj podjetja, poskušajmo opisati proces, ki bi ustrezal zahtevam na izhodu. Ta naloga je izredno zahtevna, a bo kreativnost pri njeni izvedbi olajšala oblikovanje procesa zaradi lažjega miselnega preskoka iz funkcionalno strukturirane organizacije v procesno. Pri iskanju in poimenovanju glavnega procesa je smiselno uporabiti metodo brainstorminga11, kjer bo na osnovi velikega števila podanih predlogov lažje izbrati ustrezno poimenovanje. Primer postopka določanja shematsko prikazuje slika 12.

SLIKA 12: OPREDELITEV GLAVNEGA PROCESA Po določitvi glavnega procesa bi lahko poskušali določiti in poimenovati tudi potrebne podporne procese. To v tej fazi uvajanja procesne strukture organiziranosti ni mogoče in bi bilo tudi neracionalno. Najprej je potrebno izvesti oblikovanje glavnega procesa in šele po analizi njegovega predvidenega delovanja ugotoviti mesta, kjer bi bilo potrebno vključiti podporni proces in določiti katerega. Do te faze bi ob poskusih opredeljevanja podpornih procesov najverjetneje le iskali poti kako obstoječe funkcionalno organizirane službe

11 Brainstorming je konferenčna tehnika, kjer skupina skuša najti rešitev določenega problema. To se doseže s kopičenjem vseh idej, ki jih prispevajo člani skupine.

IZHOD PROCES

IDEJA

IDEJA

IDEJA

IDEJA

?

ISKANJE IDEJE

POIMENOVANJE IN DOLOČITEV

GLAVNEGA PROCESA

BRAINSTORMING

PRIČAKOVANJA OKOLICE

67

prilagoditi ideji procesne strukture organiziranosti, kar pa ni namen in je škodljivo za uspešnost izvedbe zastavljenega projekta.

4.6. Iskanje sinergijskih učinkov Preden bomo opredelili možnosti za iskanje sinergijskih učinkov različnih aktivnosti oziroma projektov, bomo najprej pogledali kaj sploh predstavlja pojem sinergije. Čeprav mogoče pojem sinergije marsikomu ni znan je dragocen in dober koncept. Sinergija se pojavi, kadar dve ali več veličin sodeluje v procesih, da bi končni rezultat oziroma učinek bil večji od vsote učinkov, če bi te veličine nastopale samostojno. Nekateri ta učinek imenujejo dva plus dva je pet učinek, drugi raje uporabljajo opredelitev, ki pravi, da je s sinergijo celota večja kot vsota njenih delov. Katero definicijo uporabljamo ni toliko pomembno, pomembneje je da upoštevamo pomembnost medsebojne odvisnosti v sinergijskem odnosu. V podjetjih se zaradi zahtevane dinamike poslovnega sveta velikokrat sočasno odvija več različnih projektov. Različni projekti lahko imajo ne glede na svoj končni cilj nekatere vmesne cilje ali stranske učinke, ki jih lahko s pridom uporabimo v drugem projektu. Zaradi racionalnosti so zaposleni, ki sestavljajo projektne teame, večkrat sočasno člani večih projektnih teamov. Da bi dosegli čim boljše rezultate moramo pred pričetkom oblikovanja glavnega procesa preveriti, kateri projekti se v podjetju odvijajo in kateri so načrtovani v bližnji prihodnosti. Iz vsakega projekta poskušamo z analizo njegovih pričakovanih rezultatov ugotoviti kako bi lahko le-ti pozitivno vplivali na dosežke uvajanja procesne strukture organiziranosti. Kot bomo videli na primerih v nadaljevanju so nekateri med njimi oziroma posledice njihovega izvajanja še posebej zanimivi. Primer izgradnje nove proizvodne hale Podjetje, ki se je odločilo zgraditi novo proizvodno halo v času, ko se odloča tudi o spremembi strukture organiziranosti podjetja, lahko posledice tega projekta koristno uporabi pri zasnovi nove organizacije. Kljub dejstvu, da pri uvajanju procesne strukture ne smemo biti omejeni s trenutnim stanjem, lahko ima projekt izgradnje več koristnih učinkov. Kadar želimo preurediti potek izvajanja neke aktivnosti s pogledom na trenuten potek te aktivnosti, težje miselno zgradimo nov potek organizacije izvajanja aktivnosti. Naš miselni proces je namreč obremenjen s trenutnim stanjem in omejitvami, ki to stanje narekujejo. Ob istočasni odločitvi o spremembi strukture organiziranosti izvajanja neke aktivnosti in izgradnje novih prostorov, kjer bi se ta aktivnost izvajala, lahko izgradnjo prostorov prilagodimo naši zamisli o strukturi organiziranosti izvajanja aktivnosti. Preureditev organizacije poslovanja bo v slednjem primeru imela nedvomno več možnosti za uresničitev ciljev in tudi cilji bodo izpolnjeni v večji meri. Primer posodobitve informacijskega sistema Drug primer projekta, katerega učinke lahko izkoriščamo pri preureditvi strukture organiziranosti za doseganje boljših rezultatov, je izgradnja novega ali posodobitev obstoječega informacijskega sistema. Nekateri avtorji projekte povezane z izboljšavami v

68

informacijskem sistemu celo označujejo kot nujno potrebne za izvedbo uvajanja procesne strukture organiziranosti12. V skoraj vseh primerih poslovnih procesov, ne glede na to ali gre za proizvodno naravnano ali za storitveno podjetje, igrajo ključno vlogo informacije. Informacije morajo biti kakovostne, hitro dostopne in razumljive. Tudi pri uvajanju procesne strukture organizacije gre za spremembe usmerjene v hitrejši pretok informacij, katerih verodostojnost se ne sme spreminjati skozi različne faze poslovanja. Zaradi navedenih dejstev so to projekti na katere bi radi še posebej opozorili. Informacijska tehnologija doživlja hiter in neprestan razvoj. Tako se tudi podjetja soočajo s potrebo po pogosti menjavi ali nadgradnji informacijskih sistemov, ki jih uporabljajo pri svojem poslovanju. Pri uvajanju novega informacijskega sistema je treba biti pozoren na možnosti, ki jih ponuja. Pri oblikovanju zahtev za izgradnjo informacijskega sistema mora le te narekovati ideja o najboljšem načinu izvajanja procesov. Samo na tak način bomo izkoristili prednosti, ki jih ponujajo informacijski sistemi in 50 odstotne izboljšave bodo postale izvedljiva resničnost. Pomembnost projektov uvajanja novih informacijskih sistemov poudarjamo, saj ugotavljamo, da podjetja v večini primerov ravnajo napačno. Podjetja, ki sočasno uvajajo nov informacijski sistem in spreminjajo strukturo organizacije v procesno zasnovano vidijo novo informacijsko tehnologijo kot dan okvir v katerega je potrebno umestiti organizacijo. Posledice takšnega razmišljanja so vsekakor slabši rezultati. Opravljanje dela je kompleksnejše in zahtevnejše kot bi lahko bilo. Za dosego enakih rezultatov je potrebno vložiti neprimerno več truda, največkrat pa enakih rezultatov sploh ne moremo doseči. V nadaljevanju naloge bomo pri oblikovanju glavnega procesa upoštevali, da se je podjetje hkrati z vpeljevanjem procesne strukture organiziranosti odločilo tudi za prenovo informacijskega sistema. Team, ki dela na preurejanju poslovanja strukture organiziranosti, bo v postopku preurejanja poskušal izkoristiti tudi sinergijske učinke sočasnega uvajanja novega informacijskega sistema. Projekte, ki se odvijajo v podjetju in pri katerih obstajajo potencialne možnosti izkoriščanja sinergijski učinkov je vsekakor potrebno dobro preučiti in te učinke na najboljši možni način tudi izkoristiti. Poudariti pa želimo, da je možno uvesti procesno strukturo organiziranosti tudi brez obravnavanih projektov. Tudi podjetja, ki bodo uvedla procesno strukturo organiziranosti brez da bi zgradila novo halo, preuredila in nadgradila svoj informacijski sistem ali izkoristila rezultate kakšnega drugega sočasno izvajanega projekta bodo lahko ob pravilnem postopanju dosežejo nadpovprečne rezultate. Takšni sočasni projekti so torej zaželeni, nikakor pa niso nujni za izvedbo spremembe načina organiziranosti.

12 Več o tem glej: Davenport H. Thomas, Process Innovation – Reengineering work through information technology

69

4.7. Oblikovanje glavnega procesa Cilji, ki si jih zada podjetja v povezavi s pričakovanji in zahtevami odjemalcev svojih produktov, so vedno povezani z izboljševanjem parametrov, ki jih lahko uvrstimo v eno od naslednjih kategorij:

- časovna, - količinska, - monetarna.

S spremembo strukture organiziranosti iz obstoječe, v našem primeru funkcionalno postavljene, v procesno bomo s spremembo v načinu delovanja podjetja skušali združiti opravljanje do sedaj razpršenih nalog po hierarhično razdrobljenih strukturah. Ideja, ki ji moramo slediti pri postavljanju oziroma oblikovanju glavnega procesa, je sledeča:

- z vsemi možnimi sredstvi moramo kolikor se le da skrajšati vse časovne parametre, povezane s produkcijo izdelka podjetja,

- s skrajšanjem časovnih parametrov smo izboljšali možnosti za doseganje ciljev iz kategorije količinskih parametrov,

- izboljšanje prvih in drugih pa se bo kazalo v izboljšanju parametrov iz monetarne kategorije.

Na sliki 13 je shematično prikazano razmišljanje, ki mu moramo slediti pri oblikovanju glavnega procesa.

SLIKA 13: PRIKAZ IDEJE PROCESNE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI

skrajšanje produkcijskih časov

povečanje količine proizvedenih izdelkov

€ € €€ € € € € € € € €

70

Pri določanju glavnega procesa je team, zadolžen za uvedbo procesne strukture organiziranosti, po postopku, opisanem v prejšnjih poglavjih, določil kot glavni proces Proces izpolnjevanja naročil kupca. Naslednji korak pri oblikovanju procesa je analiza sedanjega izvajanja aktivnosti za dosego želenega rezultata. V našem primeru gre za raziskavo poteka izvajanja nalog potrebnih za izvedbo kupčevih naročil. Vprašanje, ki si ga moramo postaviti in poiskati odgovor nanj je: Kako trenutno poteka izpolnjevanje naročil kupca? Kupec enkrat letno vnese v svoj informacijski sistem predvidene mesečne količine. Te količine nato vsak mesec za en mesec naprej korigira z natančnostjo +/- 5 odstotkov. To so za podjetje orientacijski podatki, ki jih podjetje, natančneje odgovorni v oddelku prodaje, dobi po elektronski pošti. Mesečne napovedi se nato tedensko korigirajo in ti tedenski podatki predstavljajo natančno naročilo kupca, ki ga je potrebno izpolniti v določenem tednu. Tudi tedenski podatki so posredovani po elektronski pošti. Preglednice z vnesenimi podatki o naročilih nato zaposleni v oddelku Prodaje posredujejo v oddelek Načrtovanja in logistike ter oddelek Nabave. Za izvajanje nadzora nad prodajo izdelkov je o prejetih naročilih obveščen tudi direktor oddelka. V oddelku Načrtovanja in logistike se izračunavajo proizvodne zmogljivosti, v odvisnosti od teh pa izdela mikroplan proizvodnje za proizvodnjo in montažo posameznega izdelka. Na osnovi mikroplana se izstavijo delovni nalogi, ki jih prejmeta vodji vsakega oddelka. Na osnovi delovnih nalogov vodji oddelka organizirata delo preko izmenovodij. Izmenovodji poskušata s svojimi zaposlenimi uresničiti zastavljen plan proizvodnje. O dogajanju v izmenah preko delavniškega dnevnika obveščata svojega vodjo oddelka. Vodji obeh oddelkov rezultate analizirata, v primeru odstopanj izvajata potrebne korekcije in o dogajanju obveščata direktorja službe proizvodnje, ki skrbi za dobro koordinacijo med oddelkoma in uresničuje zastavljen cilj proizvodnje, ki bo omogočil izpolnitev naročila kupca. Oddelek nabave v odvisnosti od podatkov iz preglednic, dobljenih iz oddelka prodaje, organizira nabavo surovin potrebnih za proizvodnjo naročene količine izdelkov in za nabavo delovnih sredstev v odvisnosti od celotne količine proizvedenih kosov. O poteku nabave obojega zaposleni obveščajo tudi direktorja službe, ki skrbi za usklajeno potrošnjo zalog materiala in nabave novih surovin in sredstev. Pri izdelavi izdelkov sodeluje tudi služba kakovosti oziroma njen del, poimenovan kontrola kakovosti. Proizvedeni izdelki so, v skladu z izdelanimi zahtevami v tehnologiji kakovosti, preverjeni s strani zaposlenih v kontroli kakovosti. O rezultatih svojega dela (odstotek izmeta, vrste napak, odstopanje predpisanih proizvodnih parametrov, napake v vhodnih surovinah itd.) le ti obveščajo direktorja službe. Ta preko ostalih direktorjev služb sproža ukrepe za izboljšanje tako v sami proizvodnji izdelkov kot tudi v nabavi surovin, korekcijah proizvodnih parametrov itd. Izdelke, ki jih je oddelek Proizvodnje izdelal in oddelek Kakovosti pregledal, služba skladiščenja odpelje v skladišče in o številu izdelkov prepeljanih v skladišče obvesti direktorja službe. Direktor službe o podatkih obvesti službo prodaje. Ko je izdelano zadostno število kosov služba prodaje izvede postopek prodaje kosov kupcu. O tem obvesti tudi del službe Načrtovanje in logistika poimenovan Načrtovanje odprem. Ti na osnovi sporočila iz službe Prodaje o izvršeni prodaji kosov le-te tudi fizično pošljejo h kupcu.

71

S tem se je proces izpolnjevanja naročila kupca zaključil. Opisan sicer zgolj grob oris dogajanja z vsemi navedenimi informacijskimi tokovi je vizualno predstavljen tudi na sliki 14. Na sliki so prikazane samo službe, ki neposredno sodelujejo v glavnem procesu. Z različnimi vrstami črt ponazarjamo različne vrste informacijskih tokov na različnih nivojih. Kot lahko vidimo, vizualizacija komunikacije pokaže precej nepregledno sliko in prej otežuje razumevanje komuniciranja v podjetju kot pa razjasnjuje morebitne tekstovno podane razlage. Pri tem lahko tudi poudarimo, da so bile izpuščene vse zunanje povezave kot je na primer nabava surovin. Vnos teh povezav bi naredil organigram komunikacij popolnoma nerazumljiv in nečitljiv. Nečitljivost in neberljivost slikovnega prikaza poteka toka informacij ni problematičen sam po sebi, temveč je problem precej globlji. Zapletenost, ki jo nakazuje slika 14 se odraža v dejanskem poslovanju organizacij. Takšna zapletenost podaljšuje čase izpolnjevanja naročil, povečuje se možnost napak v postopku (preveč zalog, manjko vhodnih surovin…), zmanjšuje se konkurenčnost. Naštete in vse ostale s tem problemom povezane težave pa se odražajo v manjšem dobičku podjetja.

Glavni Direktor

Prodaja(direktor oddelka)

Nabava(direktor oddelka)

Proizvodnja(direktor oddelka)

Načrtovanje in logistika

(direktor oddelka)

Kakovost(direktor oddelka)

Vodja oddelka1

Nabava surovin (6)

Nabava delovnih sredstev

(4)

Prodaja (7)

Kontrola kakovosti (8)

Načrtovanje proizvodnih zmogljivosti

(5)

Načrtovanje odprem

(6)

Vodja oddelka2

Izmenovodja 1

Izmenovodja 2

Izmenovodja 1

Izmenovodja 2

Skladiščenje(4)

KUPEC

Eksterna komunikacija s kupcem

Komunikacija med operativnimi deli služb

Komunikacija zaposlenih v službi z direktorjem službe

Komunikacija med direktorji in glavnim direktorjem

SLIKA 14: PRIKAZ POTEKA KOMUNIKACIJ V FUNKCIONALNO STRUKTURIRANI

ORGANIZACIJI

72

Po analizi stanja je potrebno pregledati vsak posamezni korak in zanj ugotoviti: - ali je resnično potreben za izvedbo procesa, - ali dodaja vrednost izdelku, - ali ga je mogoče poenostaviti, - ali ga je mogoče izvesti na drugačen, hitrejši način.

Odgovori na zastavljena vprašanja in njihove rešitve bodo neposredno vplivali na parametre iz časovne kategorije. Spremembe parametrov iz časovne kategorije pa povzročijo ali omogočijo spremembe parametrov iz količinske in monetarne kategorije. V tem segmentu lahko uspešno vključimo tudi rešitve, ki jih ponuja sistem izgradnje informacijskega sistema. Pri iskanju rešitev moramo vedno iskati enostavne rešitve, ki bodo skrajšale čas izvedbe opravila. Dele procesov, ki niso potrebni prenehamo izvajati. Procese, ki ne dodajajo vrednosti prenehamo izvajati, če pa so nujni za izvedbo procesa jih skušamo racionalizirati tako, da jih avtomatiziramo ali njihovo izvajanje priključimo kateremu izmed delov procesa, ki izdelku dodajajo vrednost. Procese za katere ugotovimo, da so v njih možne poenostavitve, le te tudi izvedemo. Za procese kjer ugotovimo, da jih je mogoče pohitriti, avtomatizirati, izvajati na drug racionalnejši način to tudi uvedemo. V našem primeru bi si zastavili vprašanja in bi lahko glede na odgovore postopali takole:

- Ali je del procesa, ki poteka med službo prodaje in načrtovanja in logistike potreben, in ali dodaja vrednost izdelku? Odgovori na zastavljeno vprašanje so:

o ta del procesa ne dodaja vrednosti izdelku; o ta del procesa je nepotreben, ker lahko naročilo kupca sprejme neposredno

delavec v službi načrtovanja in oskrbe; o ta del procesa lahko prenehamo izvajati in te naloge dodelimo delavcu iz službe

načrtovanja in oskrbe.

- Ali je del procesa, ki poteka med službo prodaje in nabave potreben, in ali dodaja vrednost izdelku? Odgovori na zastavljeno vprašanje so:

o ta del procesa ne dodaja vrednosti izdelku; o ta del procesa je nepotreben, ker lahko naročilo kupca sprejme neposredno

delavec v službi nabave; o ta del procesa lahko prenehamo izvajati in te naloge dodelimo delavcu iz službe

nabave.

- Ali je del procesa, ki poteka med službo načrtovanja in logistike in oddelkom izdelave oziroma sestave potreben, in ali dodaja vrednost izdelku? Odgovori na zastavljeno vprašanje so:

o ta del procesa ne dodaja vrednosti izdelku; o proces je nepotreben, ker razpoložljive resurse v proizvodnji in montaži

poznajo vodje posameznih oddelkov najbolje, tako da lahko izvedejo terminsko planiranje produkcije sami, še več, zaradi enostavnosti procesa se lahko le-ta avtomatizira s preprostim računalniškim modelom;

73

o delo, ki ga opravlja delavec v načrtovanju in oskrbi lahko ukinemo; težava, za katero potrebujemo rešitev, je vprašanje, kdo bo opravljal delo sprejemanja naročil, ki ga je delavec iz službe načrtovanja in oskrbe prejel od delavca iz službe prodaje, za katerega smo ugotovili, da je nepotreben;

o rešitev zgoraj navedenega problema leži v informacijski tehnologiji; če je informacijski sistem do sedaj omogočal pregled informacije samo enemu uporabniku zahtevamo, da se ob prenovi izvede takšen način sprejemanja naročil, ki bo omogočal istočasen in takojšen dostop do informacije o prejemu naročila vodji obrata proizvodnje, kooperantu in vodji obrata montaže;

o sedaj lahko prenehamo tudi z izvajanjem dela procesa službe načrtovanja in logistike.

- Ali je del procesa izdelave delov izdelka potreben, in ali dodaja vrednost izdelku?

Odgovori na zastavljeno vprašanje so: o del procesa dodaja vrednost izdelku; o del procesa je potreben; o izvajanje dela procesa moramo obdržati.

- Ali je del procesa sestave delov izdelka potreben, in ali dodaja vrednost izdelku?

Odgovori na zastavljeno vprašanje so: o del procesa dodaja vrednost izdelku; o del procesa je potreben; o izvajanje dela procesa moramo obdržati.

- Ali je del procesa, ki se izvaja s strani službe skladiščenja potrebno, in ali dodaja vrednost izdelku? Odgovori na zastavljeno vprašanje so:

o del procesa, v katerem se izvaja beleženje skladiščnega stanja, ne dodaja vrednosti izdelku, vendar je potreben, saj želi podjetje natančno poznati stanje zalog;

o kljub temu, da je beleženje skladiščnega stanja potrebno lahko delavec iz skladišča prekine z izvajanjem teh nalog, saj jih je možno avtomatizirati;

o pri postavljanju informacijskega sistema moramo zagotoviti avtomatizirano izračunavanje zalog na osnovi beleženja razlike med proizvedenimi in prodanimi kosi;

o funkcijo sporočanja o prispelih izdelkih lahko prav tako opustimo zaradi avtomatizacije beleženja kosov v skladišču, zaključevanje delovnih nalogov pa se tudi lahko avtomatizira pod pogojem vsakokratnega vnosa števila proizvedenih kosov v informacijski sistem.

- Ali je del procesa, v katerem odpremljamo kose h kupcu (to je načrtovanje odprem in

prodaja) potreben, in ali dodaja vrednost izdelku? Odgovori na zastavljeno vprašanje so:

o ta del procesa ne dodaja vrednosti izdelku a je nujen, saj predstavlja zaključek celotnega procesa;

74

o glede na to, da smo na začetku ugotovili, da delovno mesto delavca v prodaji in v načrtovanju in logistiki ni potrebno, sedaj nimamo ustreznega zaposlenega, ki bi izvrševala ta del procesa;

o za opravljanje tega dela procesa bi lahko namenili nekoga, ki bi ob tem opravljal enako delo tudi na drugih procesih izpolnjevanja naročil kupca (na primer za druge izdelke ali druge kupce) in bi si več procesov delilo enega delavca, ali pa za izpolnjevanje nalog odpremljanja kosov namenimo zaposlenega, ki mu znotraj procesa dodelimo še nekatere druge naloge, kot bomo storili mi v prikazanem primeru; dodatne naloge, ki jih bo zaposleni dobil bodo prikazane v nadaljevanju.

- Ali je del procesa kontrole kakovosti potreben, in ali dodaja vrednost izdelku?

Odgovori na zastavljeno vprašanje so: o del procesa kontrole kakovosti je potreben, saj z njim ugotavljamo, ali je

dodana vrednost izdelku ustrezna; o to delo lahko namesto kontrolorjev kakovosti opravljajo kar tisti, ki so dodali

določen del vrednosti izdelku (uvedba samokontrole). Opisan analitičen pregled obstoječega stanja nam pokaže, da bi lahko nekatera delovna mesta preprosto ukinili, nekatera nekoliko preoblikovali in nekatera zgolj prestavili na smiselno ustreznejše mesto v organizaciji. Nekatera delovna mesta pa je za realizacijo sprememb potrebno ustanoviti na novo. Kot izhaja iz analize bi lahko v delu strukture organiziranosti, ki predstavlja izvedbeno raven, ukinili nabavo surovin, nabavo delovnih sredstev, prodajo, načrtovanje odprem, načrtovanje proizvodnih zmogljivosti in skladiščenje. Za takšen poseg bi moral na novo uveden informacijski sistem omogočati avtomatizacijo teh opravil. Pojavi se vprašanje, ali obstajajo možnosti za to? Kupčeva naročila, ki jih podjetje prejema v elektronski obliki, bi bilo potrebno avtomatsko vnesti v lasten informacijski sistem, kar je danes povsem možno, posebej, če podjetje uvede enak informacijski sistem kot ga uporablja kupec.13 Tako bi lahko omogočili, da bi bila informacija o naročilu znotraj podjetja že v trenutku naročila razpoložljiva komurkoli, tudi proizvodnji. S tem bi skrajšali čas potovanja informacije o potrebni produkciji od kupca do mesta, kjer je možno zahtevano produkcijo tudi dejansko izvršiti. V istem trenutku bi se lahko sprožili naročili za nabavo surovin in delovnih sredstev. Informacije o tem katere surovine so potrebne za izdelavo določenega izdelka in katera delovna sredstva so potrebna, so znane in zapisane v tehnoloških postopkih v oddelku razvoja, preden se prične izdelek prvič proizvajati. Ko so te informacije vnesene v informacijski sistem ni več težko narediti preračuna, kakšno količino česa potrebujemo v primerjavi z naročilom in z obstoječimi zalogami ter potrebo po ustvarjanju novih zalog potrebnih za pričetek takojšnje izvedbe produkcije za čas, ki je potreben za izvršitev naročila s strani dobavitelja. Tako ustvarjeno informacijo nato

13 Uporaba enakega informacijskega sistema kot ga uporablja kupec je ponekod že zahteva kupca. Na osnovi takšnih zahtev uporabljajo celotna področja enak informacijski sistem. Kot standardni informacijski sistem lahko na primer v avtomobilski industriji zasledimo SAP.

75

informacijski sistem samodejno pošlje dobavitelju ali kooperantu, s katerim je s pogodbenimi določili že vnaprej dogovorjen postopek sodelovanja. Načrtovanje proizvodnih zmogljivosti, s katerimi je bila produkcija usklajena z naročili kupcev in hkrati z nabavo surovin in delovnih sredstev in ki se je vršilo v preteklosti, sedaj ni več potrebno, saj je vsem istočasno posredovana informacija. Tako zna lastnik procesa, tega bomo definirali v nadaljevanju, prilagoditi produkcijo kupčevim zahtevam. Kljub vsem avtomatizacijam obstajajo v realnem življenju nepredvidljivi dogodki, npr. okvare strojev, zamude transportnih podjetij, kršitve nabavnih rokov itd. Zaradi tega je potrebno usklajevanje, prerazporejanje ali izvajanje določenih zamenjav in druge korekcije. Te naloge bomo dodelili lastniku procesa, ki bo ob navedenem zadolžen tudi za samo izvajanje procesa in doseganje zastavljenih ciljev. Lastnik procesa ob zaključku produkcije naročenih kosov podatke o tem vnese v informacijski sistem in s tem sproži obveščanje kupca o izpolnitvi naročila in hkrati obvesti transportno podjetje o potrebi po dostavi izdelkov do kupca. Imamo tri skupine izdelkov. Odločili smo se, da vsaki skupini dodelimo enega lastnika procesa. V ta namen lokacijsko združimo proces izdelave in montaže ter oblikujemo proizvodne celice, znotraj katerih se izvede oboje, izdelava in montaža. Zaposlenemu znotraj vsake proizvodne celice, na primer zadnjemu v verigi, dodelimo nalogo vnosa podatkov o delu v informacijski sistem celice (o izdelanih kosih, izmetu, okvarah, zastojih ipd.). S tem smo zagotovili lastniku razpoložljivost podatkov o procesu ne glede na delovno izmeno, v kateri so se kosi izdelali in hkrati izgubili potrebo po izmenovodjih. Kot lastnike procesov lahko imenujemo obe vodji oddelkov. Tretjega lastnika procesov moramo poiskati na novo – moramo dodati eno delovno mesto. Ob tem moramo na novo dodanem delovnem mestu zagotoviti nekoga, ki bo skrbel za informacijski sistem. Glede na to, da potrebujemo le strokovno usposobljeno vez med uporabniki in dobaviteljem informacijskega sistema, ki nudi servisno podporo, in glede na to, da gre za proizvodno naravnano podjetje, kjer je večina zaposlenih v proizvodnji, predpostavljamo, da je dovolj, če v ta namen zaposlimo 1 odstotek vseh zaposlenih, kar predstavlja približno tri ljudi. Sedaj smo analizirali in zgradili ozek del izvedbene ravni procesa. Izvedbena raven pa je povezana tudi z managementom, ki opravlja koordinacijsko, analitično in nadzorno funkcijo. Glede na ukinitev potreb po določenih delovnih mestih in določenih službah je potrebno ugotoviti, kakšne so povezave izvedbene ravni z managementom, ali so potrebne in ali jih je možno preoblikovati v smislu njihove racionalizacije. Za lažje razumevanje nadaljnje analize je na sliki 15 prikazan delno oblikovan proces, umeščen v preostanek funkcionalno strukturirane organizacijske sheme.

76

Glavni Direktor

Prodaja(direktor oddelka)

Razvoj(direktor oddelka)

Nabava(direktor oddelka)

Proizvodnja(direktor oddelka)

Načrtovanje in logistika

(direktor oddelka)

Kakovost(direktor oddelka)

Finance in računovodstvo

(direktor oddelka)

Kadrovsko pravni oddelek

(direktor oddelka)

Finance, računovodstvo,

kontroling (6)

Kadrovske zadeve (2)

Pravne zadeve(1)

Razvoj izdelkov (7)

Preizkušanje izdelkov

(4)

Strateška prodaja (3)

Tehnologija kakovosti (3)

Tajništvo (1)

INFORMACIJSKI SISTEM

IZDELAVA SESTAVA LASTNIK PROCESA3X

Naročilo kupca Dobavitelj, Kooperant

poročilo poročiloporočiloporočiloporočilo

SLIKA 15: PRIKAZ DELNO OBLIKOVANEGA PROCESA UMEŠČENEGA V PREOSTANEK FUNKCIONALNO STRUKTURIRANE ORGANIZACIJSKE SHEME

Ob pogledu na sliko 15 lahko ugotovimo vsaj tri pomembne stvari.

1. Novo oblikovan proces je v podjetju postavljen sam zase brez prave povezave s preostankom podjetja. 2. Vez med managementom in operativnim nivojem je razbita. 3. V nekaterih oddelkih so ostala določena področja, ki so opredeljena kot operativni nivo a vseeno niso bila umeščena v novonastali proces izpolnjevanja naročil kupca.

Ena od možnih rešitev bi bila, da glavnega direktorja preko informacijskega sistema obveščamo o dogajanju v procesu. Kljub tej tehnično izvedljivi rešitvi je ne priporočamo, saj gre tukaj za posredovanje operativnih podatkov najvišjemu vodstvu, ki se ukvarja s strateškimi odločitvami. Zaradi možnosti nastanka napačnih interpretacij zaradi različnih nivojev vrednotenja rezultatov je bolje, da proces povežemo s preostankom strukture organiziranosti kot organizacijsko enoto, vsak lastnik procesa pa izvaja poročanje po dogovorjenem načinu. Področji Strateške prodaje in Tehnologije kakovosti sta zaradi področij s katerimi se ukvarjata v funkcijsko strukturiranem podjetju, bili dodeljeni služba Prodaje in služba Kakovosti. Kljub temu je narava dela teh dveh oddelkov takšna, da jih lahko smiselno prestavimo v službo razvoja. Zakaj? Strateška prodaja se ukvarja s pridobivanjem novih poslov in kupcev in zaradi tega vseskozi tesno sodeluje z razvojem izdelkov, kjer dobivajo podatke o tem ali je nek izdelek v podjetju možno izdelati in s kakšnimi stroški. Stroškovni del se izpopolni tudi s

77

podatki tehnologije kakovosti, ki načrtuje potrebne metode in postopke zagotavljanja in kontroliranja zahtevanega nivoja kakovosti, kar prav tako vpliva na strošek izdelave. Managerji funkcijsko oblikovanih služb Nabave, Prodaje, Proizvodnje, Kakovosti ter načrtovanja in logistike so ostali brez svoje primarne vloge vodenja in upravljanja s svojim oddelkom, saj teh oddelkov ni več. Uvajanje procesne strukture organiziranosti moramo torej zaključiti s sprejemom odločitve o tem ali je v spremenjeni strukturi organiziranosti potrebno opravljati katero od nalog, ki so jo opravljali omenjeni managerji, ali se je pojavila kakšna nova naloga, ki jim jo lahko dodelimo, ali pa lahko njihova mesta preprosto ukinemo. Tehten premislek o nalogah, ki sta jih opravljala direktor oddelka Proizvodnje in direktor oddelka Načrtovanja in logistike pokaže, da teh delovnih mest ne potrebujemo več in jih lahko ukinemo. Nekatere izmed nalog direktorja Kakovosti so bile takšne, ki jih podjetje mora v vsakem primeru obdržati. To so naloge povezane z razvojem sistema zagotavljanja kakovosti, s pridobivanjem novih certifikatov kakovosti, in s pomočjo pri reševanju zahtevnejših reklamacij in nezadovoljstva kupcev zaradi nivoja dosežene kakovosti izdelkov. Vse to so posebne vrste nalog povezane s strateškim razvojem podjetja ali s posebnimi zahtevnejšimi primeri posameznega oddelka, ki se ne pojavljajo vsak dan. Zaradi tega bomo obdržali direktorja kakovosti kot specialista za področje kakovosti. Sedaj je ostalo odprto le še vprašanje delovnega mesta direktorja Prodaje in direktorja Nabave. Tudi pri njiju so ostale naloge, ki jih je potrebno izvajati še naprej. Da bo lahko sistem naročanja deloval preko podajanja informacij s pomočjo informacijskega sistema, morajo biti dogovorjene nabavne cene in sklenjene pogodbe, prav tako pa mora nekdo skrbeti za posebne primere sklepanja zahtevnejših pogodb s kupci, predvsem s popolnoma novimi, ki jih podjetje še ne pozna. Tudi ta dva segmenta dela sta takšne narave, da zahtevata visoko specializirana znanja in jih bomo obdržali, a v obliki specialistov za področje Nabave in Prodaje. Na sliki 16 je prikazana opisana procesna struktura organiziranosti z uvedenim glavnim procesom poimenovanim Proces izpolnjevanja naročil kupca, uvedenimi tremi specialisti in prestavljenima oddelkoma Tehnologije kakovosti in Strateške prodaje.

78

SLIKA 16: PRIKAZ SPREMENJENE PROCESNO ZASNOVANE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI

Z vpeljavo takšne strukture organiziranosti smo, kakor je razvidno iz opisanega, dosegli bistveno hitrejši pretok informacij, saj le-ta potuje preko manjšega števila vmesnih členov. Zmanjšanje vmesnih členov se odraža v zmanjšanju števila zaposlenih, potrebnih, za zahtevano delo. V našem primeru se zmanjšanje delovnih mest odraža v 45 zaposlenih manj v režijskih službah, kar predstavlja 54 odstotno zmanjšanje. Oba parametra imata vsekakor velike pozitivne monetarne učinke. Z oblikovanjem glavnega procesa se uvajanje procesne strukture še ni končalo. Glavni proces, ki smo ga oblikovali, potrebuje določene podporne elemente za svoje pravilno in nemoteno delovanje. Ugotavljanje potrebnosti teh in njihovo oblikovanje obravnavamo v naslednjem poglavju.

79

4.8. Podporni procesi Glavni proces, ki smo ga oblikovali v prejšnjem poglavju, se lahko izvaja brez vpliva katerega koli drugega procesa. Takšno samostojno delovanje lahko traja le določen čas. Po določenem času se glavni proces ne bi mogel več izvajati, če se ob njem ne bi odvijali določeni drugi procesi, ki bi z rezultati svojega delovanja glavnemu procesu nudili podporo. To so podporni procesi. Glavni namen podpornih procesov je z rezultati svojega delovanja omogočati neprekinjenost delovanja glavnega procesa. Določimo jih na osnovi analize glavnega procesa. V analizi skušamo ugotoviti, kaj je gonilo posameznega dela procesa ali procesa kot celote in kaj bi morali storiti za njegovo kontinuirano izvajanje. Na ta način ugotovimo dve stvari. Ugotovimo kaj moramo izvajati in kako pogosto. Nekatere podporne procese moramo izvajati bolj pogosto, druge redkeje. Pri izvajanju podpornih procesov lahko nekateri zaposleni delujejo v večih procesih, predvsem kadar gre za procese, ki se izvajajo redkeje in ob različnih časih. Za lažje razumevanje zahtev v fazi določanja podpornih procesov bomo pri razlagi postopka uporabili primer v prejšnjem poglavju oblikovanega glavnega procesa. Delovanje procesa oziroma njegovih posameznih delov je na primer odvisno od:

- informacijske podpore, - zadostne količine naročil, - vzdrževanja proizvodne opreme, - ljudi.

Tako moramo oblikovati podporne procese zagotavljanja informacijske podpore, pridobivanja novih naročil, zagotavljanja proizvodnih sredstev in usposabljanja zaposlenih. To je le nekaj primerov podpornih procesov. Pri oblikovanju vseh postopamo enako kot smo pri oblikovanju glavnega procesa. Ko je podporni proces oblikovan ga moramo umestiti v prostor, kjer deluje glavni proces. Podporni procesi uporabljajo kot vhodni signal v proces signal, ki prihaja iz dela glavnega procesa, in producirajo izhodni signal, ki se v spremenjeni obliki vrača v glavni proces. Primer umestitve podpornega procesa prikazuje slika 17.

80

VHOD OKVARA STROJA

IZHOD POPRAVLJEN STROJ

SLIKA 17: SHEMATSKI PRIKAZ UMESTITVE PODPORNIH PROCESOV

Slika prikazuje dva podporna procesa, od katerih je eden v izvajanju, drugi pa trenutno miruje v pripravljenosti. Kadar iz glavnega procesa pride signal o potrebi po zagotavljanju dodatne delovne sile se aktivira tudi podporni proces Zagotavljanja delovne sile. Takšnih podpornih procesov je seveda lahko več.

81

4.9. Sklepne ugotovitve Procesno oblikovana organizacija je, kot močno orodje za reševanje problemov togosti bolj konvencionalnih struktur organiziranosti, jasen odgovor na zahteve po prožni organizaciji. Kljub dejstvu, da je od šestih korakov, ki opredeljujejo model, najpomembnejši korak kjer oblikujemo glavni proces, kar ima za posledico pričakovana in načrtovana izboljšanja v načinu poslovanja, so ostali koraki prav tako pomembni in enakovredni. Brez štirih korakov, ki jih izvedemo pred samim oblikovanjem glavnega procesa, le-tega sploh ne bi mogli izvesti ali pa bi bil dolgoročen uspeh nezadovoljiv in inferioren. Zaradi kontinuitete delovanja pa se ne smemo ustaviti in procesa vpeljevanja procesne strukture organiziranosti prekiniti takoj po oblikovanju glavnega procesa. Šele podporni procesi, ki so predmet zadnje faze modela, zagotavljajo dolgoročno funkcionalnost oblikovane procesne strukture organiziranosti. Ob pogledu na postopek uvajanja procesne strukture organiziranosti po opisanem modelu uvidimo, da je uporaba modela namenjena vsem podjetjem. Tistim, ki se šele odpravljajo na pot preurejanja svojih struktur organiziranosti, bo model služil kot vodilo pri izvajanju sprememb. Podjetjem, ki so se že lotila preurejanja in niso dosegla želenih rezultatov, pa bo s pomočjo modela lažje poiskati in odpraviti storjene napake.

82

5. SKLEP Aktivnosti, ki jih izvajamo, da bi opravili neko delo, ne glede na to ali gre za posel, dobrodelno akcijo, hobi, šport ali morda kaj druga, skušamo bolj ali manj organizirati. Kompleksnejše kot postajajo zahtevane aktivnosti, kompleksnejši so za uspešno izvedbo zahtevani organizacijski pristopi. V poslovnem svetu, ki je zaradi svoje vse večje zahtevnosti in kompleksnosti gonilo razvoja organizacijskih pristopov, so se pojavile organizacije, znotraj katerih se izvajajo aktivnosti po točno določenih predpisih, ki tvorijo celoto poimenovano struktura organiziranosti. Za boljše razumevanje potekov aktivnosti po predvidenih predpisih si pomagamo z vizualno predstavo struktur organiziranosti. Diagrame, ki predstavljajo vertikalne in horizontalne odnose med posameznimi deli organizacije imenujemo organigrami. Razvoj struktur organiziranosti je pogojen s potrebami po izvajanju različnih aktivnosti. Pomembnejši vplivni dejavnik pri razvoju struktur organiziranosti, kot so potrebe po izvajanju različnih dejavnosti, je izvajanje istih aktivnosti a na uspešnejši način. Kljub dejstvu, da je različnost aktivnosti praktično neomejena, zgodovinski razvoj struktur organiziranosti kaže, da se je kot najuspešnejša pokazala funkcijska struktura organiziranosti. O tem lahko sklepamo po njeni največji razširjenosti. Prednosti, zaradi katerih je funkcijska struktura organiziranosti bila tako priljubljena in razširjena, pa z venomer bolj dinamičnim poslovnim okoljem, ki zahteva veliko prožnost in prilagodljivost organizacije, izginja. Iščejo se novi načini oblikovanja struktur organiziranosti, ki bi zagotavljali večjo prožnost in prilagodljivost. Potrebno je vzpostaviti strukturo, ki bo omogočala jasno in enostavno sliko povezav z okoljem podjetja. Kot takšna se je pokazala procesno zasnovana struktura organiziranosti. Potreba po njeni uporabi se ne kaže prav v vsaki organizaciji, gledano s stališča starosti in razvitosti organizacije. Najprimernejša je v velikih organizacijah, kjer se je za poslovanje skozi funkcijsko strukturo organiziranosti le-ta vertikalno in horizontalno preveč razširila in s tem postala nepregledna in toga. To pa pomeni, da je potrebno strukturo organizacije spremeniti, za kar potrebujemo primerno metodo. Primernost metode poudarjamo, saj gre za precej kompleksno spremembo, ki bo imela močan vpliv na ljudi, ki so sestavni del organizacije in katerih čustvenost predstavlja eno največjih ovir za vpeljevanje sprememb. Ugotavljamo, da je največje uspehe pri vpeljevanju sprememb povezanih s prenovo poslovnih procesov v svetu, doživela metoda reinženiringa. Pokazalo se je, da je ob njeni smotrni in transparentni uporabi mogoče preseči večino ovir pri preoblikovanju struktur organizacije. Ob reinženiringu je velikostni razred uspešnosti doseganja ciljev pri spreminjanju strukture organiziranosti močno odvisen tudi od informacijskega sistema oziroma njegove pravilne uporabe ob vpeljevanju poenostavitev, ki jih prinaša nov način poslovanja. Zaradi ugotovitev o prednostih, ki jih prinaša procesna struktura organiziranosti, hkratnemu majhnemu številu zaznanih uspešnih sprememb struktur organiziranosti v tej smeri, ter zaradi

83

v praktičnih primerih zaznanih težav, ki jih prinašajo modeli po katerih skušajo managerji uvesti procesno strukturo organiziranosti v svoja podjetja, smo izdelali lasten model uvajanja procesne strukture organiziranosti. Skozi prikaz, kako uspešno spremeniti strukturo organiziranosti v procesno zasnovano, smo skušali dokazati šest postavljenih hipotez, katerih pravilnost v nadaljevanju tudi argumentiramo. Stroški dela se zaradi zmanjšanja števila zaposlenih zmanjšajo. Zmanjšanje števila zaposlenih vpliva tudi na zmanjšanje nekaterih drugih stroškov. Nabava in vzdrževanje delovnih sredstev, ki bi jih potrebovali ti delavci niso več potrebni, prav tako ni več potrebe po prostorih, kjer bi ti zaposleni delovali. Povečanje hitrosti pretoka informacij vpliva na zmanjšanje potrebe po velikosti zalog in s tem tudi na višino stroška, ki ga predstavlja vzdrževanje zalog. Na povečanje dobička lahko vplivamo z zmanjšanjem stroškov. Ugotavljamo, da smo z vpeljavo procesne strukture organiziranosti vplivali na zmanjšanje stroškov in s tem na povečanje dobička. Z zmanjšanjem hierarhične razdrobljenosti tako v horizontalni kot tudi v vertikalni smeri smo povečali hitrost pretoka informacij znotraj podjetja. Z znižanjem vertikalne stopnje hierarhične razdrobljenosti se je povečala tudi hitrost sprejemanja odločitev. Oboje ima pozitiven vpliv na izboljšanje prožnosti poslovanja. Združitev delovnih nalog oddelka izdelave in montaže v en proces, voden s strani enega lastnika procesa, ki je sposoben neposredno sprejemati odločitve o produkciji na osnovi informacij, ki so zaradi avtomatizmov, vpeljanih s pomočjo informacijskega sistema tako na strani sprejemanja naročil kot tudi na strani dajanja zahtevkov za nabavo surovin, hitrejši, kaže na sposobnost povečanja produktivnosti. Ni več vmesnega usklajevanja med vodji obeh oddelkov, med referenti za nabavo surovin in delovnih sredstev, potrebnih pri izdelavi in montaži, ter roki, ki jih preko referentov v službi prodaje narekujejo kupci. Navedeni momenti predstavljajo ovire nemoteni proizvodnji in če jih odstranimo, kar smo storili z vpeljavo procesne strukture organiziranosti, povečamo stopnjo produktivnosti. Povečana produktivnost in/ali večja prožnost poslovanja vsaj posredno vplivata na povečanje prodaje izdelkov in s tem prihodkov podjetja. Povečanje prihodkov vpliva na povečanje dobička. To je torej dodaten dokaz o obstoju vpliva procesne strukture organiziranosti na povečanje dobička. Z vpeljavo lastnika procesa kot edinega odgovornega za dogajanje v procesu smo kanalizirali komunikacijski tok v eno točko, ter s tem kupcem omogočili jasno identifikacijo vezi s podjetjem. Kupec ne potrebuje več različnih kanalov za reševanje vprašanj iz različnih področij (naročilo izdelkov, reševanje reklamacij, dobava izdelkov). Enako je mogoče ugotoviti za ostalo okolje podjetja, ki je povezano s procesom oziroma njegovimi posameznimi deli. Te ugotovitve kažejo na resničnost pozitivnega vpliva vpeljave procesne strukture organiziranosti na povezanost podjetja s svojim okoljem. Kljub zmanjšanju zaposlenosti, ki je spremljevalec uvajanja procesne strukture organiziranosti, lahko motiviranost ljudi povečamo. Ugotavljamo namreč, da smo glede na

84

teoretična spoznanja zapisana v poglavju o motivaciji zaposlenih to dosegli z oblikovanjem delovnih mest. V prikazanem simuliranem uvajanju procesne strukture organiziranosti smo delovno mesto lastnika procesa oblikovali tako, da smo povečali obseg dela v smislu združevanja dveh ali več specializiranih nalog v zaključeno celoto in s tem pozitivno vplivali na motivacijo. Motivacijo ljudi, premeščenih na delovna mesta specialistov, pa smo povečali na račun oplemenitenja delovnega mesta. Z uporabo vpeljevanja informacijske tehnologije na osnovi ugotovljenih potreb po poenostavljanju s pomočjo avtomatizacije in izboljšanja komunikacije pri uvajanju procesne strukture organiziranosti smo omogočili doseganje velikih izboljšav, kot na primer zmanjšanje stroškov, povečanje hitrosti komunikacije in večjo transparentnost. Te ugotovitve kažejo na pravilnost trditve o pomembnosti informacijske tehnologije v smislu podpore pri spreminjanju strukture organiziranosti. Znanstven prispevek predstavljenega raziskovalnega dela se vidi v izdelanem modelu. Model metodično pripelje do sistematično urejenih spoznanj povezanih s preprekami, ki jih predstavlja uvajanje sprememb pri spreminjanju strukture organiziranosti iz ene v drugo obliko. Hkrati v prispevku ravno s pomočjo predstavljenega modela podajamo rešitve kako uvajanje procesno zasnovane strukture organiziranosti uspešno izpeljati do konca. Nadaljevanje raziskave bi lahko bilo usmerjeno v več smeri. Zanimiv bi bil analitičen pogled na pilotski projekt uvajanja procesne strukture organiziranosti, po obravnavanem modelu, v eno izmed podjetij z razvejano funkcijsko strukturo organiziranosti. Pred tem bi v izogib kasnejšim zastojem in težavam v kontinuiteti uspešnega poslovanja po uvedeni procesni strukturi organiziranosti lahko proučili možnosti nadaljnjega organizacijskega razvoja podjetja, ki uvede procesno strukturo organiziranosti s pomočjo reinženiringa. Ena od smeri raziskovanja, ki bi bila prav tako zanimiva, s sociološkega vidika pa izrednega pomena, je tudi proučitev možnosti vključevanja ljudi, ki so v procesu uvajanja procesne strukture organiziranosti s stališča izvajanja procesa postali nepotrebni, v poslovanje podjetja na podjetju koristen način.

85

6. STROKOVNI ŽIVLJENJEPIS Rojen sem 12. februarja 1974 v Mariboru, kjer sem tudi končal osnovno šolo Bratov Polančič. Po končani Srednji kovinarski, strojni in metalurški šoli Maribor sem se vpisal na Tehniško fakulteto v Mariboru. Leta 2000 sem z uspešnim zagovorom diplome Gradientni materiali zaključil univerzitetni študij strojništva. Leta 2003 sem se vpisal na podiplomski študij na Ekonomsko poslovno fakulteto v Mariboru. V okviru študijskega programa Ekonomija in poslovne vede sem izbral smer Management in organizacija. Oktobra 2000 sem se zaposlil v M.P.P. Livarna d.o.o., kjer sem začel delati kot pripravnik na Oddelku razvojne tehnologije. V okviru pripravništva sem se seznanil z dejavnostjo podjetja in njegovimi posameznimi področji delovanja. Sodeloval sem pri projektu prenosa orodij iz druge livarne in njihovem zagonu v naši livarni. Pripravniški izpit sem opravil 16. julija 2001. Sodeloval sem na projektu prenove livarne sive litine. Na tem projektu sem sodeloval kot direktorjev pomočnik pri načrtovanju in koordinaciji aktivnosti in stroškov. Spoznavati sem pričel sistem vodenja in delo s programskim orodjem MS Project. Ob združitvi podjetja s poslovnim sistemom CIMOS se je podjetje prestrukturiralo, združilo s podjetjem M.P.P. Gonila in pričelo delovati kot PS CIMOS TAM A.i. d.o.o.. V novem podjetju sem pričel opravljati delo Vodje kakovosti v enem od dveh proizvodnih centrov. Hkrati sem opravljal tudi funkcijo predstavnika vodstva za kakovost. Zadolžen sem bil za vodenje projekta uvajanja Cimosovega sistema kakovosti in kasneje za vzpostavitev pogojev potrebnih za pridobitev standarda ISO/TS 16949, ki smo ga kasneje uspešno pridobili. Kot član teama podjetja PS CIMOS TAM A.i. d.o.o. sem sodeloval tudi v avtomobilskem grozdu, ki so ga oblikovala podjetja iz slovenske avtomobilske industrije. Kot vodja kakovosti sem opravil seminar za interne presojevalce sistemov vodenja poklicnega zdravja in varnosti OHSAS 18001/ SAFETYCERT, usposabljanje za Uspešno vodenje z motivacijo, komunikacijo in timskim delom ter usposabljanje za Vodenje rednih letnih razgovorov. Redno sem se izpopolnjeval tudi iz različnih področij zagotavljanja kakovosti. Zaradi uspešnega dela in sodelovanja s kupci na področju kakovosti sem bil znotraj sistema CIMOS prezaposlen na delovno mesto Raziskovalec kakovosti. Kot Raziskovalec kakovosti sem sodeloval v teamu, ki je uspešno pridobil Fordovo nagrado za kakovost Q1. V okviru tega delovnega mesta sem tudi uspešno sodeloval pri projektu uvajanja vitke proizvodnje zasnovane na modelu podjetja Garret Honeywell. Da bi razširil svoje znanje o delu in delovanju podjetja sem se, ko se je za to pojavila priložnost, prijavil na delovno mesto prodajnega inženirja. V okviru tega delovnega mesta sem opravljal tudi funkcijo Key account managerja. V internih časopisih Čitam in CIMOS sem objavil štiri članke: ISO TS 16 949, Kakovost - način življenja, Dan po presoji in Q1.

86

Leta 2005 sem se zaposlil v Javni agenciji RS za energijo kot tehnični sodelavec za področje zemeljskega plina. V okviru dela na agenciji se ukvarjam z različnimi tehničnimi vidiki, ki so povezani z ekonomsko regulacijo in odpiranjem trga z zemeljskim plinom. Znotraj združenja evropskih regulatorjev sodelujem v slovenskem teamu Regionalnega koordinacijskega komiteja za JJV Evropo. Znanje o delovanju evropskih energetskih trgov in njihovem ekonomskem reguliranju sem izpopolnil tudi z šolanjem na Robert Schumann centru kjer sem uspešno zaključil Florence school for regulators. Tam pridobljeno znanje dopolnjujem z obiskovanjem različnih delavnic, posvetov in predstavitev na temo reguliranja evropskih energetskih trgov.

87

7. SEZNAM SLIK IN PREGLEDNIC SLIKA 1: RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V PODJETJIH V ZDA NA

PRELOMU STOLETJA (KOVAČ 1999, 161)....................................................................13 SLIKA 2: DIFERENCIACIJA IN INTEGRACIJA NASPROTI SI DELUJOČE

ORGANIZACIJSKE SILE (PRIREJENO PO KREITNER 1989, 316).....................................18 SLIKA 3: VPLIVNI DEJAVNIKI ZA ORGANIZIRANJE STRUKTUR (IVANKO 2004, 32).....................20 SLIKA 4: NAJZNAČILNEJŠE POSTAVITVE STRUKTUR ORGANIZIRANOSTI ............21 SLIKA 5: GRAFIČNI PRIKAZ PROCESOV .....................................................................................25 SLIKA 6: PRIKAZ PROCESNO STRUKTURIRANE ORGANIZACIJE (PRIREJENO PO IVANKO 2004, 56)

...........................................................................................................................................29 SLIKA 7: CIKLI UVAJANJA IZBOLJŠAV .......................................................................................41 SLIKA 8: PROCES MOTIVACIJE (DONNELY, GIBSON, IVANCEVICH 1990, 304)...........................52 SLIKA 9: FUNKCIJSKA STRUKTURA OBRAVNAVANEGA PODJETJA ........................59 SLIKA 10: OPREDELJEVANJE OSNOVNIH PODATKOV POTREBNIH ZA DOLOČITEV CILJEV ...........62 SLIKA 11: OPREDELITEV GLAVNEGA PROCESA .........................................................................66 SLIKA 12: PRIKAZ IDEJE PROCESNE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI .........................................69 SLIKA 13: PRIKAZ POTEKA KOMUNIKACIJ V FUNKCIONALNO STRUKTURIRANI ORGANIZACIJI...71 SLIKA 14: PRIKAZ DELNO OBLIKOVANEGA PROCESA UMEŠČENEGA V

PREOSTANEK FUNKCIONALNO STRUKTURIRANE ORGANIZACIJSKE SHEME...........................................................................................................................................76

SLIKA 15: PRIKAZ SPREMENJENE PROCESNO ZASNOVANE STRUKTURE ORGANIZIRANOSTI ......................................................................................................78

SLIKA 16: SHEMATSKI PRIKAZ UMESTITVE PODPORNIH PROCESOV......................80 SLIKA 17: MODEL CELOVITEGA UVAJANJA PROCESNE STRUKTURE

ORGANIZIRANOSTI ......................................................................................................58 TABELA 1: PRIMERI SPREMLJANJA POSAMEZNIH PARAMETROV (PRIREJENO PO BECKER,

KUGELER, ROSEMANN 2003, 279)......................................................................................26 TABELA 2: PRIKAZ RAZLIČNIH PRISTOPOV PRI UVAJANJU IZBOLJŠAV POSLOVANJA (POVZETO PO

DAVENPORT 1993, 24) .......................................................................................................40 TABELA 3: METODE ZA MINIMIZACIJO ODPORA DO SPREMEMB TER NJIHOVE PREDNOSTI IN

SLABOSTI (PRIREJENO PO DONNELY, GIBSON, IVANCEVICH 1990, 456) .........................50

88

8. SEZNAM VIROV IN LITERATURE

1. Ahadi, Reza Hamid. 2004. An Examination of the role of organizational enablers in business process reengineering and the impact of information technology. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=691254241&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

2. Al-Mashari, Majed. 2002. Business process management – major challenges. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=277882811&Fmt=3&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

3. Becker, Jörg, Martin Kugeler in Michael Rosemann. 2003. Process Management: A Guide for the Design of Business Processes. Berlin:Springer-Verlag..

4. Boehringer R.D. Organizational structure in process-based organizations. Dostopno na:http://www.findarticles.com/p/articles/mi_qa3705/is_200501/ai_n13632938 [17.11.2005].

5. Buchanan, A. David. 2001. The role of photoraphy in organization research: A reengineering case illustration. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=73463505&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

6. Campbell Stephen, Brian H. Kleiner. 2001. New developments in re-engineering organisations. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=290370891&Fmt=3&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

7. Cao, Guangming, Steve Clarke, Brian Lehaney. 2001. A critique of BPR from a holistic perspective. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=141038871&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

8. Caron, J. Raymond, Sirkka L. Jarvenpa, Donna B. Stoddard. 1994. Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned From the First Five Years. Dostopno na:http://www.misq.org/archivist/vol/no18/issue3/sim94/sim94.html [20.6.2006].

9. Carpinetti, C. R. Luiz, Thiago Buosi, Mateus C Gerolamo. 2003. Quality management and improvement: A framework and a business – process reference model. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=389021201&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

10. Chase, Richard B. in Nicholas J. Aquilano. 1989. Production and operations management: a life cycle approach. Boston: Richard d. Irwine Inc..

11. Davenport, H. Thomas, Jeanne G Harris, Susan Cantrell. 2004. Enterprise systems and ongoing process change. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=646640591&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

12. Davenport, H. Thomas.1993. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. Boston: Ernest&Young.

89

13. Dobson, J. Phillip. 2003. Business Process Reengineering (BPR) Versus Outsourcing – Critical Perspectives. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=339345721&Fmt=2&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

14. Donnely, H.James, James L. Gibson, John M. Ivancevich. 1990. Fundamentals of Management. Boston: Martin F. Hanifin.

15. Douglas, M. Lambert, García-Dastugue Sebastián J, Croxton Keely L. 2005. an evaluation of process-oriented supply chain management frameworks. Dostopno na:http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3705/is_200501/ai_n13632938/pg_3 [8.8.2006].

16. Dutta S., J.F. Manzoni. 1999. Process Re-engineering, Organizational Change and Performance Improvement. London: McGraw-Hill Publishing Company.

17. Espejo R., W. Schumann, M. Schwaninger, U. Bilello. 1996. Organizational Transformation and Learning – A Cybernetic Approach to Management. Chichester: John Wiley & Sons.

18. Fazel, Farzaneh. 2003. TQM vs. BPR. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=446794091&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

19. Fernandes, M. Joao in Francisco J. Duarte. A reference Model for Process-Oriented Software Development Organizations. Dostopno na:http://www.open.org.au/Conferences/oopsla2003/PE_Papers/Fernandes.pdf [8.8.2006].

20. Fincham, Robin in Peter Rhodes. 1999. Principles of Organizational Behaviour. New York: Oxford University Press Inc..

21. Goldratt, M. Eliyahu in Jeff Cox. 1997. Cilj: Proces nenehnih izboljšav. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

22. Greasley, Andrew. 2003. Using business – process simulation within a busuness – process reengineering approach. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=389020871&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

23. Grotevant, M. Susan. 1998. Business Engineering and Process Redesign in Higher Education: Art or Science? Dostopno na:www.educause.edu/ir/library/html/cnc9857/cnc9857.html [20.6.2006].

24. Grotevant, M. Susan. 1998. Business Engineering and Process Redesign in Higher Education: Art or Science?. Dostopno na:http://www.educause.edu/ir/library/html/cnc9857/cnc9857.html [20.6.2006].

25. Grover V., W.J. Kettinger 1995. Business process change. London: Idea group publishing.

26. Hammer M., J. Champy. 1995. Reengineering the corporation : a manifesto for business revolution. London : Nicholas Brealey.

27. Hammer M..1996. Beyond reengineering : how the process-centred organization is changing our work and our lives. London: HarperCollins.

28. Ivanko, Štefan. 2002. Management – nova znanja za uspeh. Oblikovanje in razvoj organizacije. Radovljica: Didakta

90

29. Ivanko, Štefan. 2004. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Fakulteta za upravo, Univerza v Ljubljani.

30. Ivanko, Štefan. 2005. Teorija organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo, Univerza v Ljubljani.

31. Kovač, Jure, uredil. 1999. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

32. Kovač, Jure. 1999. Sodobna razlaga organizacije. Organizacijske strukture v kompleksnem in dinamičnem okolju. Kranj: Založba moderna organizacija v okviru FOV.

33. Kovačič, Andrej, Vesna Bosilj Vukšić. 2005. Management poslovnih procesov: Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV Založba

34. Kovačič, Andrej. 2001. Business renovation projects in Slovenia. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=141080281&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

35. Kreitner, Robert. 1989. Management. Boston: Houghton Mifflin Company. 36. Lachal, Laurent. 2004. BPM – The Promises and the practice. Dostopno

na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=574874971&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

37. Malhorta, Yogesh. 1996. Enterprise Architecture: An Overview. Dostopno na:http://www.kmbook.com/enterarch.htm [20.6.2006].

38. Malhorta, Yogesh. 1998. Bussines Process Redesign: An Overview. Dostopno na:http://www.kmbook.com/bpr.htm [20.6.2006].

39. Morris D., J. Brandon. 1993. Re-engineering your business. London: McGraw-Hill Publishing Company.

40. Muthu, Subramanian, Larry Whitman in S.Hossein Cheraghi (1999). Business process reengineering: A consolidated methodology. Proceedings of the 4th Annual International Conference on industrial engineering theory, aplications and practice. [online]. Dostopno na:http://webs.twsu.edu/whitman/papers/ijii99muthu.pdf. [11.5.2006].

41. Organizational design & structure. Dostopno na:http://www.liebowitzassoc.com/articles/organizrestructuring.shtml#1. [17.11.2005]

42. Organizational Design for Process Improvement. Dostopno na:http://www.bizmanualz.com/articles/08-04-05_organizational_design.html [9.12.2005].

43. Paper, J. David, James A Rodger, Parag C Pendharker. 2001. A CAse study at Honeywell. Dosopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=139239161&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

44. Process management. Dostopno na:http://www.qpr.com/Solutions/Process_Management/?gclid=CKWVhpfQ74ECFRJRQgod0Cy6sw [9.12.2005].

45. Reality based solutions. Dostopno na:http://www.mitsue.co.jp/english/company/chart.html [9.12.2005].

91

46. Reh, F. John. How To Build an Org Chart. Dostopno na:http://management.about.com/cs/peoplemanagement/ht/BuildOrgChart.htm [9.12.2005].

47. Reh, F. John. Organization Charts as a Management Tool. Dostopno na:http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/OrgCharts.htm [9.12.2005].

48. Rockart, F. John. 1991. A perspective on information technology in the process-oriented organization. Dostopno na:https://dspace.mit.edu/bitstream/1721.1/2369/1/SWP-3331-24613229-CISR-224.pdf [8.8.2006].

49. Schincariol, Susan. 2002. Becoming a Process-Based Organization (predstavitev). Dostopno na:http://www.cipstoronto.ca/activities/2002/BecomingAProcessBasedOrganization091202.pdf [8.8.2006].

50. Strassmann, A. Paul. 1994. The Hocus-Pocus of Reengineering. Dostopno na:http://www.strassmann.com/pubs/hocus-pocus.html [20.6.2006].

51. Strohmaier, Markus. Application of Knowledge Problem Patterns in Process Oriented Organizations. Dostopno na:www.know-center.tugraz.at/content/download/790/4506/file/2005_Strohmaier_KnowledgeProblemPatterns.pdf [8.8.2006].

52. Strohmaier, Markus. Designing Business Process Oriented Knowledge Infrastructures. Dostopno na:http://km.aifb.uni-karlsruhe.de/ws/LLWA/fgwm/Resources/FGWM03_06_Markus_Strohmaier.pdf [8.8.2006].

53. The four waves of Process Management. Dostopno na:http://www.odgroup.com/articles/4wave.html. [17.11.2005].

54. Uršič, Duško, Sandra Anterič, Matjaž Mulej. 2005. Business Process Re-engineering in Practice - An Example of A Medium-Sized Slovenian Company in Difficulties. Dostopno na:http://proquest.umi.com/pqdweb?did=824394921&Fmt=2&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [22.8.2006].

55. Uršič, Duško. 1996. Inoviranje podjetja sistemsko-organizacijski vidik. Maribor: Studio linea s.p.

56. Vanhaverbeke W.P.M., H.M.P. Torremans. [1998]. Organizational structure in process-based organizations. Dostopno na:http://ideas.repec.org/p/dgr/umanib/1998004.html. [17.11.2005].

57. Vila, Antun in Jure Kovač. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija.

58. Vila, Antun, Jure Kovač.1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj:Moderna organizacija.

59. Weicher Mau,reen, William W. Chu, Wan Ching Lin, Van Le, Dominic Yu. Business Process Reengineering: Analysis and Recommendations. Dostopno na:http://www.netlib.com/bpr1.shtml [20.6.2006].

60. Yu, S. K. Eric, John Mylopoulos in Yves Lesperance. Modelling the Organization: New Concepts and Tools for Re-Engineering. Dostopno na:http://www.cs.utoronto.ca/~eric/ieeeexp/ieeeexp2.html [20.6.2006].

92

61. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne: Spodbujanje uspešnih in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.