MNC’er og kapitalfonde - Insidere eller outsidere i DDM?

1

MNC’er og kapitalfonde- Insidere eller outsidere i DDM?

FAOS-undervisning

Efterår 2011

Steen E. Navrbjerg

2

Danske virksomheder under udenlandsk ledelse

DEL I: FACTS & TESER OM INTERNATIONALISERING, MNC’ER & IR

1. Baggrunden for internationalisering af IR

2. MNC’s strategiske overvejelser

3. IR-system versus ledelsesstil

4. Faglig organisering på tværs af grænser

DEL II: EMPIRI

5. MNC’ere i DK – outsidere udefra?

6. Kapitalfonde – outsidere indefra?

3

DEL I:

FACTS & TESER OM

INTERNATIONALISERING, MNC’ER & IR

4

Den danske model(Industrial Relations)

Staten

Arbejdsgivere Arbejdstagere

5

Den nye globaliserede danske model?(Industrial Relations)

Staten

Arbejdsgivere Arbejdstagere

(fra multinationale selskaber)

6

Udenlandsk ejerskab – hvor udbredt?

2007

- 3572 udenlandsk ejede virksomheder – svarende til godt 1 % af private virksomheder i Danmark

- 20 % af arbejdsstyrken i det private (16 % i 2002)

- Gennemsnitligt 74 ansatte (mod 4 ansatte i danske virksomheder)

- 24 % af den samlede omsætning i det private (mod 20 % I 2002)

- 27 % af eksporten (mod 22 % i 2002)

7

Udenlandsk ejerskab – hvem?

Sverige24%

Norge10%

Nederlandene

5%Tyskland11%

Storbritannien

17%

USA12%

Resten af verden

21%

Udenlandske firmaer efter land.Omsætning 2007

8

Globalisering – eller regionalisering?

• Ejerskab/omsæt.:• S+N+NL = 39 %• Tyskland = 11 %• UK & US = 29 %

• Relativt éns regulerings-systemer & arbejdsmarkedssystemer

Udenlandsk ejede firmaer efter land. Omsætning 2007

Sverige24%

Norge10%

Nederlandene5%

Tyskland11%

Storbritannien17%

USA12%

Resten af verden21%

9

Baggrunden for evt. nye IR-relationer

Globaliseringens nye muligheder

• Teknologi spredes stadig mindre stedbunden arbejdskraft og kapital

• Liberalisering af økonomier større muligheder for kapitaloverførsler

• Jerntæppets fald nye (arbejds)markeder

10

Konsekvenserne

• Arbejdskraft og kapital mindre stedbunden:

– Arbejdskraftens frie bevægelighed –• mindre end forventet – i hvert fald i EU 15• Større i EU 27

– Kapitalens frie bevægelighed (større end forventet?) kapitalen flytter hen, hvor arbejdet er billigst/bedst benchmarking af nationalstatslige systemer, ikke mindst IR-systemer?

11

Interessen: Hvordan påvirkes IR-relationerne af

ovenstående?

a) Hvad betyder ledelse på tværs af grænser for danske virksomheder og deres IR-relationer?

b) Hvordan kan faglige organisationer forholde sig – i Danmark og internationalt?

c) I hvilket omfang er DDM national – er den i stand til at håndtere kapitalens nye muligheder?

12

Definition af MNC(Multinational Corporation)

Mike Leat:

Virksomheder som i mere end et land ejer eller kontrollerer produktions- eller servicefaciliteter som tilfører værdi.

- Altså ikke blot handel eller strategiske alliancer.

13

MNC’s IR-overvejelser

• Arbejdskraftens pris• Arbejdskraftens kvalitet• Arbejdsmarkedets stabilitet• Det politiske systems stabilitet• Arbejdsmarkedssystemet åbenhed for FDI

(Foreign Direct Investments)

14

MNC’s øvrige overvejelser

• Markedsforhold• Nærhed ml. HQ og datterselskaber• Sprog• Kontrol over R&D og kvalitet• Kommunikationsstruktur• Adgang til råvarer• Samlede omkostninger (skat, løn, logistik etc.)

15

MNC’s IR & HRM overvejelser

• Integration: Er en énslig HRM-politik nødvendig?

• Country-of-origin effect: MNC’s IR/HRM traditioner overføres til datterselskab

• Host country effect: MNC tilpasser IR & HRM til lokale traditioner

en samlet benchmarking af IR- og politisk system ift. til MNCs strategi og HR-politik

16

OECD identificerer katalysatorer for FDI

• Få formelle restriktioner for FDI• Veluddannet arbejdsstyrke• Lille regulering på produktmarkeder• Lille regulering på arbejdsmarkederne• En mild selskabsbeskatning• En stabil valutakurs

et liberalt samfundssyn en MNC-orienteret vurdering

17

FDI’s til Danmark

Barrierer for FDI i DK (Økonomi- og Erhvervsstyrelsen (2003):

• Relativt højt lønniveau

• Relativt høj skat på arbejdskraft

• Manglende deltagelse i Euro’en

• Selskabsskatten lidt vel høj (?)

18

Benchmarking af nationale IR systemer

Hypotese: MNC’er sammenligner den samlede ’pakke’, som nationalstater og IR-systemer tilbyder

international konkurrence mellem nationale IR-set-ups

tilpasning til MNC’s krav (greenfield sites, lavere eller fordelagtige skatter etc. – fx de fem tigre, Irland)

19

Regime-shopping

Forskning fra 1981-92 (Traxler & Woitech):

Regimeshopping indgår ikke i MNC’s overvejelser ved FDI i EU

Mange nyere forskere: De senere års udvikling (åbne kapitalmarkeder, deregulering, nye EU-lande) har ændret dette(Marginson & Meardi)

20

MNC’ernes indflydelse

Marginson & Meardi: • Indflydelsen er stor og stigende…• … om ikke andet pga. af størrelsen og omfanget

(MNC’er er store i SME-lande) • Måske ikke så systematisk regime-shopping som påstås Ad hoc regimeshopping?

• Løn højere i MNC’er (bekræftes af Danmarks Statistik)• Arbejdsvilkår ofte bedre i MNC’er

Hvilken betydning for IR-systemerne?

21

Spørgsmålstegn ved MNC’ers indflydelse

• Home-based MNC’er fylder meget ift. nationale IR-systemer…

• … men er det så en egt. MNC – og kan en home-based MNC være en outsider?

• Er MNC’er the prime mover – eller er det international konkurrence i almindelighed?

22

IR-system versus ledelsesstil

Share-holder:- Overskud afgørende, meget gerne på kort sigt- Kun investorer tæller (liberale (anglo-

amerikanske) stater, LME)

Stake-holder:- Aktionærer blot én af de aktører, som der tages

hensyn til (vesteuropæiske velfærdsstater, CME)

23

IR-system versus ledelsesstil (Fox)

Referencer Ledelse

Ansatte Unitarisme Pluralisme

Unitarisme SamarbejdeHigh-trust

Ledelse overopfylder medarbejderes krav

Pluralisme Konflikt om TR’s legitimitet

Enighed om legitimitetDelvist forskellige endelige interesser

Radikalisme Konflikt om ledelsesretten

Uenighed om ledelesesretten & ejerskab

24

IR-system versus ledelsesstil

Ledelse

Ansatte Unitarisme Pluralisme

Unitarisme Ikke eksisterende fagforening, statsfagforening(tidl. USSR, højreorienterede diktaturer)

Vesteuropæisk MNC i Kina – med codes of conductMange MNC’er i nye EU27

Pluralisme US-MNC i DK/Vesteuropa

DK, Vesteuropa

Radikalisme Stærk (kommunistisk) fagbevægelse versus US-MNC

Radikale nichegrupper i vesteuropæiske samfund?

25

Konsekvenserne af MNC’ers nye muligheder

Cooke:

• En forskydning af magtbalancen mellem arbejdsgivere og arbejdstagere arbejdsgivernes fordel (exit-truslen)

• Arbejdsgiveren behøver ikke kollektiv organisering – men det gør arbejdstageren

• En stor udfordring til arbejdstagernes organisationer sikring af international solidaritet

26

Faglig organisering på tværs af grænser

Cooke om internationalt fagforeningssamarbejde(en spilteoretisk tilgang)

• Den relative styrke mellem fagforeninger og MNC er blevet forrykket fordi:– MNC’s har kontrol over FDI– Mulighederne for FDI er mangedoblet de seneste år– Frihed til at afskedige er stor (numerisk fleksibilitet)

MNC’s benchmarker lande - og fagforeninger - mod hinanden

27


• Noget forskning: Selv MNC’s fra lande med stærkt institutionaliserede IR systemer bliver ’hard core’ i lande, hvor der muligheder for det!

bekræfter tesen om ledelsesstilen kan differentieres!

Viser, at stakeholder-virksomheder kan blive ændre ham til shareholder

28


• Fagforeningernes organisatoriske problemer:

– store forskelle i betingelser og prioriteringer– har ofte en stærk (nationalt og IR bundet) identitet– store forskelle i institutionelle set-ups – dvs. IR-

systemer– store forskelle i fagforeningens styrke/medlemsskare– politisk svækkelse af faglige organiseringer

29


Afgørende:• I hvilket omfang formår fagforeningerne enten

– at tilbageholde arbejdskraften eller– at mobilisere andre interesser til opbakning

Særligt et problem på tværs af grænser Konkurrence om tiltrækning af FDI

30

EWC’ers udbredelse

EU:• 64 % af virksomheder i EU, som dækkes af

direktivet har ikke EWC

DK (2007):• 63 firmaer dækket af direktivet

– 26 (= 41 %) har EWC – 37 (= 59 %) har ikke

31

EWC’er i DK

• EWC’er mere udbredt lande som Sverige, Frankrig, Østrig, Holland, Norge og Storbritannien

• Dog ingen over 50 %

Barrierer: Sprog, forskellige IR-systemer, manglende interesse fra ledelse/medarbejdere etc.

32

Opsamling: Konsekvensen for det danske IR overordnet

Ny teknologi, større flow af FDI og liberaliseringer Stadig mere gennemsigtighed og

sammenlignelighed af IR-systemer på tværs af grænser

Mulighed for benchmarking af IR-systemer på

tværs af grænser

33

Opsamling: Konsekvensen for det danske IR overordnet

Balancen mellem arbejdsgiverrepræsentanter og fagforeninger forskydes potentielt

Forskningsspørgsmål: Kan det rykke ved

DDM’s stabilitet?

34

DEL II

EMPIRI

35

Empiri

1) Fire kvalitative studier på DK virksomheder over 12-15 år (1995-2008/11)

2) Fem kvalitative punktnedslag på kapitalfondsejede virksomheder

3) Kvantitativ undersøgelse: HR praktikker på danske MNC’er – deskriptiv rapport publiceres ultimo september 2011

36

Ledelse på tværs af grænser

• Virksomheder besøgt i 1995, 2000, og 2005 (en 2008 og 2011)

• 1995: fokus på fleksibilitet & samarbejde – men globaliseringen stak sit hoved frem

• 2000: fokus på TR, overenskomsten og samarbejdet – men fire ud af fem virksomheder udenlandsk ejede

• 2005: fokus på globaliseringens betydning for samarbejdet (og forhandlinger) – efter MNC-overtagelser

37

De fem virksomheder – over 10 år

Enterprise I Enterprise II Enterprise III Enterprise IV Enterprise V

1995 2005 1995 2005 1995 2005 1995 2005 1995 2005

Industry PlasticsElectro

mechanicsAutomats Plastics Machinery

Ownership DK US DK US DK IT DK DK UK UK

Number of employees

360 185 80 53 550 380 250 456 335 N/A

Number of blue-collar employees

260 138 50 26 350 295 175 243 200 N/A

Number of white-collar employees

100 49 30 27 200 85 75 213 135 N/A

Ratio white- collar/blue- collar

1:2.6 1:2.8 1:1.7 1:1 1:1.8 1:3.5 1:2.3 1:1.1 1:1.5 N/A

38

De fem virksomheder – over 10 årEnterprise I Enterprise II Enterprise III Enterprise IV Enterprise V

1995 2005 1995 2005 1995 2005 1995 2005 1995 2005

Absenteeism < 2 % 4-5 % < 2 % < 2 % 4 %4,5 %

4 % 4,6 %5-7 %

N/A

Management style

Stake-holder

Share-holder

Share-holder

Share-holder

Between stake & share

Share-

holder

Stake-holder

Stake-holder

Share-holder

N/A

Per cent employees compared to 1995

51 66 69 182 N/A

39

Globaliseringen og den danske virksomhed

Virksomhed I 1995:• Danskejet – opkøber to virksomheder• Førende i verden• Lever på kvalitet• Et brand• Løn 170 kr./time ufaglært• Spild faldet fra 15 % til 3 % (= 50 mio. DKK)• 200 timer om året til uddannelse

40


Virksomhed I 1995:”Der er nogle ting, som betyder, at den danske

konkurrencesituation som sådan er uden interesse for os. Vi har ingen kunder og vi har ingen leverandører [i Danmark]. Det eneste, vi handler i Danmark, er arbejdskraft - det er den eneste konkurrenceparameter, vi har.”

Direktør

41


Virksomhed I 2005:• Opkøbt af US-multinational• Overproduktion i verden

– Kvalitetskravet faldet markedet– Nyt materiale erstatter delvis det gamle

• mange nye aktører på markedet• Pris pr. kg 11,25 kr• En ordre kan tabes, hvis man er 8 øre/kg for

dyr!!• Løn ca. 210 kr./time for ufaglærte (i Vestjylland)

42


Virksomhed I 2005:”Vi arbejder på marginalerne nu – selv om løn kun udgør 4-5% af lønomkostningerne, kan det være afgørende for, om vi kan sælge varen eller ej. Vi kan ikke konkurrere på løn – men vi kan tabe ordrer på ikke at være lønomkostningsbevidste.”

Fabrikschef

43

Den danske virksomhed I - og globaliseringen

1995:

Udannelsesmæssigt førende på alle områder

Teknologisk førende på mange områder

Løn uden betydning – hvis kvaliteten er i top

2005:Kina, Indien m.fl. Indhenter

os uddannelsesmæssigt

Teknologien spredes hastigt mellem lande

Løn bliver – sammen med andre forhold – afgørende

44

Case virksomhed III

Benchmarking og flexi(curity) som konkurrenceparameter?

45

Den danske virksomhed III

Virksomhed III 1995:• Familieejet, dansk fondsejet fra 1970’erne• High-end brand• Opkøber mindre virksomheder i udlandet• Selvstyrende grupper• A- og B-hold blandt medarbejdere• A- og B-hold blandt TR• Relativt lav tillid ml. ledelse og medarbejdere

46

Globalisering og virksomhed III

2001: • Italiensk overtagelse (kapitalfond)

– DK virksomheds benchmarkes mod UK og Tysk virksomhed

– Konsulentgruppe ser på klassiske økonomiske omkostninger: Løn, skat etc.

– Konsulentgruppen anbefaler nedlæggelse af DK virksomhed

47

Benchmarking af virksomhed III

2001: Trussel om lukning af DK virksomhed

– HR i DK udarbejder rapport om DK arbejdsmarked – fokus på liberale afskedigelsesregler

– HR i Italien positiv over for DK produkt og arbejdsmarkedsvilkår UK og tysk virksomhed nedlægges

– Dansk ledelse under tæt overvågning

…sejr for flexicurity…?

48

Globalisering på virksomhed III

Status 2007:

– Opkøbt anden gang af kapitalfond (US)

– men fortsat italiensk ledelse

– Samlebånd har erstattet teamwork

– ”Os på Nordholdet – dem på Sydholdet”

49

Globalisering på virksomhed III

Status 2007:

• DK ledelsen øger år for år autonomien

• Viser, at den danske samarbejdsmodel kan nogle ting

”Det er stadigvæk sådan, at jeg laver lige hvert år et repetitionskursus om den danske model, inden vi går i gang med lokale forhandlinger:’Nu husker vi nok, ikke sandt, at…’...”

HR-leder, DK

50

Den danske model benchmarked

2001-2007’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere

Numerisk fleksibilitet:

“I have now been through 7-8 yearly negotiations through Danish managers (…)What we are very surprised to find is the flexibility to hire and fire people and other things. (…) My impression of Denmark is that if you are able to establish a discussion with them and to convince them …. Then you can do interesting thing. In the last years, the managers did very good things with the unions.”

Fabrikschef, Italien

51


2001-2007’Nordholdets’ arbejdsmarkedssystem har vundet de italienske ledere

Tvisteløsninger:

“What is also interesting is the speed…[i tvisteløsninger]. If you have a controversy on the site, then you have a second level of judgements. And it is very fast in taking the decisions - and it is not always in favour of the union. This we don’t have here!”

Fabrikschef, Italien

52


Which labour market system would you prefer?

“If we could get the Danish level of collaboration with longer duration of local agreements…”

HR-manager, Italy

53

Virksomhed III versus Italien - 2008-

Danmark Italien

Timeløn (alt incl.) 31 euro 21 euro

Sygefravær 4-4,5 % 7-8 %

Afskedigelsesregler Liberale 75 dage for fastansatte

Arbejdskraft En type Tre typer

55

Breaking news

Italienerne har lukket virksomhed III

- Effektueret 30/6 2011!!!

56

Italienerne lukker virksomhed III

Synergi med side-effekt• Stor virksomhed køber mindre• Salg og udvikling flyttes til HQ• Tilbage i DK: Produktion• Produktion konstant konkurrenceudsat

57

Italienerne lukker virksomhed III

Lukningen:• Krisen rammer koncernen hårdt…• … men DK klarer sig godt• Koncernen skal skære ned• Lettest at skære

• den lille virksomhed med høje arbejdskraftomkostninger

• med 25 % af produktionen • og nu uden udvikling og salg!

58

Opsamling:Den danske model versus den italienske

Italiensk ledelses vurdering af DK:– Høj grad af samarbejde– Hurtig tvisteløsning– Høj grad af numerisk fleksibilitet

(ansættelser/afskedigelser)– Men: Forhandlinger hvert år…

59

Opsamling: Samarbejde og forhandling på

virksomhederne I & III

• Topledelse mellemledelse

• Forhandlingsmæssigt trekantsdrama: Italiensk ledelse, dansk ledelse, tillidsrepræsentanter

Virksomhed III:• Skiftende kontekstafhængige scenarier

”Os på virksomhed III mod dem i Italien” ”Os medarbejdere mod ledelsen i DK”

60

Opsamling: Samarbejde og forhandling på

virksomhederne I & III

• Danske ledelser bliver mellemledelser

• Mandater skal tilkæmpes

• Flexicurity kan være en konkurrenceparameter i benchmarking

• Lokal social kapital kan øges vis-a-vis udenlandsk ledelse… (’vi’ i DK mod ’dem’)

• …men kan også svækkes (tilbagetrækning af fleksibilitet og engagement)

61

Konklusion

• Den danske model skaber nogle rammer for samarbejde…

• …men det er ude på virksomhederne, de skal udfyldes

• Mange niveauer af ledelse/udenlandsk ledelse synes at kunne forstyrre samarbejdet…

• … og dermed muligheden for at udnytte fleksibiliteten i overenskomsterne?

62

Konklusioner om de fem

Beskæftigelsen:

Alle MNC-ejede virksomheder har mistet arbejdspladser – (30-50 %) – mens den danskejede har øget med 80 %

Undergraver forestillingen om, at FDI i DK skaber arbejdspladser (på fem cases…)

63


Placering i værdikæden:

• Ingen garanti for oprykning ved globalisering – (MNC-virksomhed III har tabt, DK-virksomhed IV har vundet

white-collar arbejdspladser)

• Større sikkerhed i DK virksomhed (IV)

Data ikke overens med Petersen (2004)!

64


MNC’s og IR:

MNC blander sig i høj grad i datterselskabernes økonomi, i nogen grad i arbejdets organisering og HR (ledelsesretten)

Medarbejdere mangler værktøjer til at stå imod ledelsens tiltag (fx arbejdsmiljø)

?: Trækker medarbejderne deres fleksibilitet tilbage?

65


MNC’s og ledelse- MNC’er blander sig ikke direkte i IR- men i høj grad i ledelse i øvrigt- Svækket lokal ledelse- Rockwool-lag mellem medarbejdere og den egentlige

ledelse (i MNC’s HQ)

Hvem har den egentlige forhandlingskompetence? Ændringer på sigt i samarbejdet mellem parterne på

virksomhederne?Får det konsekvenser for de senere års decentralisering?

67

Arbejdsteser

• Tese 1: Nordiske kapitalfonde mere medinddragende og samarbejdende end anglo-saksiske og andre

• Tese 2: Ledelsen i kapitalfondsejede virksomheder har mindre autonomi og er i højere grad styret af bestyrelser

• Tese 3: Kapitalfondsejede virksomheder har en kortsigtet personalepolitik (fordi de skal sælges på relativt kort sigt)

68

Metode

• Case-studier på fem udvalgte(?!) kapitalfondsejede virksomheder

• Interview med både ledelsesrepræsentant og medarbejderrepræsentant(er)

• 2-3 interview på hver virksomhed

• Centralt placerede personer ift. samarbejde og personalepolitik- HR-chef eller adm. Direktør- Fælles-TR og/eller bestyrelsesmedlem

• I alt 17 personer fordelt på 12 interview

69

MNC’ere – insidere eller outsidere?

- Insidere, fordi MNC’er ikke blander sig i IR- Outsidere, fordi de i varierende grad blander sig i ledelse

i øvrigt svækket lokal ledelse

DDM synes at står imod, men:Hvem har den egentlige forhandlingskompetence på

arbejdsgiverside? Ændringer på sigt i samarbejdet mellem parterne på

virksomhederne? – står B-siden for alene? Får det konsekvenser for de senere års

decentralisering? Er den danske model gearet til at håndtere

internationalisering?

72

Forbehold: Krisen

• Data indsamlet i efteråret 2008 Mange kapitalfonde endnu ikke ramt af krisen ifm. gensalg!

2009-10: Kapitalfonde har haft store problemer med at komme af med virksomheder iflg. planer

74

ResultaterFire faser

Fase I: Overtagelsen

- Usikkerhed- Ønske om en industriel investor- Skepsis over for kapitalfonde- Indflydelse på den købende kapitalfond?- Store investeringer i due-dilligence

75


Fase II: Lære hinanden at kende - tillid

- Købet i sig selv en anerkendelse- Betydelig investeringslyst tillid- Viser ansigt tillid- Viser ikke ansigt mistillid- Indsætter ny dynamisk og økonomifikseret

ledelse betinget tillid

76


Fase III: Det daglige samarbejde

- Stor fokus på økonomi- Stor fokus på lean’ing- Ledelsen en buffer mellem kapitalfond og medarbejdere ikke detailstyring

- Daglige samarbejde påvirkes i begrænset grad - Men en ’koldere’ tone og HR-politik- Ledelse oplever høj frihedsgrad

77


Fase IV: Gensalget

- Stor bevidsthed om gensalgsværdien: ’Vi er altid til salg’

- Ønsker i flere tilfælde kapitalfond frem for industriel investor!!!

- Og nogle gange en udenlandsk med større kapital…

79

ResultaterKapitalfondejerskab:

Lønmodtagerejerskab

• Lønmodtagerejerskab giver betydelig tryghed for medarbejdere

- kan ikke bære dårlig omtale

- kan ikke bære massefyringer

- sikrer socialt ansvar

83

Resultater:Magt flyttes fra SU til bestyrelsesarbejdet

• Den professionelle bestyrelse• Den økonomifokuserede bestyrelse• Den dynamiske bestyrelse• Den overordnede bestyrelse• Den ekskluderende bestyrelse• Den forskelsbehandlende bestyrelse• Den fremmedsprogede bestyrelse• At sidde i den rigtige bestyrelse…!

86

Teser

Tese 1: Nordiske kapitalfonde mere medinddragende og samarbejdende end anglo-saksiske og andre

• ejerskabets oprindelsesland synes uden betydning

• …men udenlandske bestyrelser skal lære DDM

• Ledelsen er en afgørende buffer!

87

Teser

Tese 2: Ledelsen i kapitalfondsejede virksomheder har mindre autonomi og er i højere grad styret af bestyrelser

• Opleves ikke sådan af ledere – ’en legeplads for ambitiøse ledere’

• Ledere ’tvinges’ til økonomiske interesser i virksomheden

• Medarbejdersiden kan kun pege på en ’koldere’ HR-politik

88

Teser

Tese 3: Kapitalfondsejede virksomheder har en kortsigtet personalepolitik

• Ingen entydig konklusion - også menneskers kompetencer er en ressource, som øger virksomhedens værdi

• … men investeringer i HR skal dokumentere afkast (ligesom alle andre områder)

92

Resultater

Benchmarking af kapitalfonde:

• Hvad er en kapitalfond? hvordan opererer de?

• Hvad er kapitalfondens historie? track-records for den enkelte kapitalfond

93

Kapitalfonde – insidere eller outsidere?

• Insidere, fordi de udvikler virksomhederne• Outsidere, fordi de skaber koldere HR-

relationer• Insidere, fordi ansætter lokale ledelser

• DDM synes at stå imod

94

MNC’ere – insidere eller outsidere?

- Insidere, fordi MNC’er ikke blander sig i IR- Outsidere, fordi de i varierende grad blander sig i ledelse

i øvrigt svækket lokal ledelse

DDM synes at står imod, men:Hvem har den egentlige forhandlingskompetence på

arbejdsgiverside? Ændringer på sigt i samarbejdet mellem parterne på

virksomhederne? – står B-siden for alene? Får det konsekvenser for de senere års

decentralisering? Er den danske model gearet til at håndtere

internationalisering?

Documents

MNC’er og kapitalfonde - Insidere eller outsidere i DDM?