MATERI KULIAH 6

Analisis Situasi : SWOT

Perumusan strategi mengacu pada perencanaan strategik atau perencanaan jangka

panjang dan berhubungan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan

perusahaan. Permusan strategi dimulai dengan analisis situasi : proses

mendapatkan kesesuaian strategik antar peluang-peluang eksternal dan kekuatan-

kekuatan internal disamping memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan

internal. Seperti dalam proses pengambilan keputusan strategik pada Gambar 1.5,

pada langkah 5 (a) : analisis faktor strategik dalam situasi sekarang menggunakan

analisis SWOT. SWOT adalah akronim dari Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, dan Threats yang merupakan strategik faktor bagi organisasi

tertentu. Analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi-kompetensi langka

(distinctive comptetencies) – yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang

dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan – tetapi

juga dalam mengidentifikasi peluang-peluang perusahaan tidak dipastikan

memperoleh keunggulan sekaligus apabila ada kelangkaan-kelangkaan

sumberdaya-sumberdaya.

Menghasilan sebuah Matriks Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis

(SFAS)

Matriks Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis (SFAS), meringkas

faktor strategis organisasi dengan menggabungkan faktor eksternal IFAS

dari tabel EFAS dengan faktor internal dari tabel IFAS. Contoh IFAS dan

EFAS pada perusahaan Maytag (pada tahun 1995) pada tabel 3.4 dan 4.2

terdapat 20 faktor internal dan eksternal. Bagi manajemen jumlah faktor-

faktor tersebut terlalu banyak untuk digunakan secara efektif dalam

merumuskan strategi. Matriks SFAS mengharuskan para manajer

memadatkan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman ini

2

sehingga menjadi kurang dari sepuluh faktor. Hal ini dilakukan dengan

mereview dan meringkas pada bobot setiap faktor-faktor penentu untuk

keberhasilan perusahaan dimasa mendatang. Bobot tertinggi faktor-faktor

EFAS dan IFAS harus dimunculkan dalam matriks SFAS.

Pada Gambar 5.1, anda dapat membuat matriks SFAS dengan

langkah-langkah sebagai berikut :

Daftarkan item-item EFAS dan IFAS yang paling

penting dalam kolom Faktor Strategis Kunci (kolom 1). Tunjukkan mana

yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) atau ancaman

(T).

Bobot pada kolom 2, tinjaulah bobot yang diberikan

untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS tersebut dan sesuaikan jika

perlu sehingga total pada kolom bobot EFAS dan IFAS mencapai angka

1,00. Ini berarti bahwa bobot EFAS dan IFAS yang diperkirakan ditentukan

terlebih dahulu sebagai penyesuaian.

Pada kolom Peringkat (Rating) (kolom 3),

masukkan peringkat yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap

faktor dari tabel EFAS dan IFAS. Peringkat ini akan memberikan peluang

yang sama (tetapi tidak selalu sama).

Pada kolom Skor Bobot (Weighted Score) (kolom

4), kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom

skor bobot.

Baru pada kolom Durasi (Duration) (kolom 5),

berikan tanda silang (X) di Gambar 5.1, untuk menunjukkan apakah satu

faktor memiliki horizon waktu jangka pendek (kurang dari satu tahun), jangka

menengah (satu hingga tiga tahun, atau jangka panjang (lebih dari tiga tahun).

Pada kolom Komentar (Comments) (kolom 6),

berikan keterangan untuk masing-masing faktor yang digambarkan pada tabel

EFAS dan IFAS.

SFAS hanya berisi faktor-faktor yang paling penting dan juga

menyediakan basis bagi perumusan strategi.

3

Menemukan Ceruk yang Menjanjikan (Finding a Propitious Niche

Satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor-faktor strategis adlah

mengidentifikasi ceruk yang menjanjikan, yang organisasi dapat

menggunakan kompetensi langkanya semaksimal mungkin. Ceruk yang

menjanjikan (propitious niche) adalah kekuatan bersaing khusus yang

dimiliki perusahaan yang sangat sesuai dengan lingkungan internal dan

eksternalnya, yang tidak mungkin dihadapi oleh perusahaan lain.

Menemukan ceruk semacam ini tidak selalu mudah. Manajemen

harus selalu mencari jendela-jendela strategis, yaitu peluang-peluang pasar

yang unik. Perusahaan pertama, melalui jendela-jendela strategis itu, dapat

menduduki ceruk yang menjanjikan dan menghalangi terjadinya persaingan

(bila perusahaan memiliki kekuatan internal yang diperlukan). Perusahaan

yang telah sukses menemukan ceruk menjanjikan adalah Frank J.Zamboni &

Company, pemanufaktur mesin penghalus es pada ring hoki dan seluncur es.

Fran Zamboni menemukan mesin serupa-traktor yang unik pada tahun1949,

dan tidak seorangpun mampu menemukan produk substitusinya. Sebelum

Zamboni menemukan mesin tersebut, manusia harus membersihkan es ring

dengan menggunakan tangan. Kini, para penggermar hoki es justeru

menantikan waktu sela dalam pertandingan hoki untuk menyaksikan “mesin

Zamboni” mengubah dataran es yang kasar menjadi sehalus cermin. Selama

perusahaan Zamboni terus memproduksi mesin dalam jumlah dan kualitas

yang diinginkan pada harga yang rasional, hampir tidak mungkin ada

perusahaan lain yang mempu mengerjar ceruk menjanjikan Frank Zamboni

& Company.

Dalam analisis situasi, perusahaan mungkin saja mendapati

kenyataan bahwa ia perlu berivestasi besar-besaran pada kapabilitas untuk

membuat mereka tetap kuat bersaing dalam ceruk yang berubah. Cummins

4

Engine mengambil cara itu ketika menyadari bahwa mereka tidak dapat

mengambil untung dari peluang pasar pada pasar mesin diesel.

5.2. Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan

Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat ini

sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif.

Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya

pernyataan misi, yang dapat terlalu sempit atau justeru terlalu luas. Apabila

misi tidak memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, manajer-

manajer menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan

strategi dapat bertentangan, dengan divisi-divisi yang lain. Dengan divisi-

divisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan

kompetisi di luar – yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu

kesatuan.

Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan

cara yang tidak tepat. Tujuan tersebut barangkali terlalu berfokus pada

sasaran operasional jangka pendek, atau bahkan terlalu luas sehingga

pedoman yang nyata tidak cukup tersedia. Ada kesenjangan perencanaan

antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan

tersebut terjadi, manajemen harus mengubah strategi untuk meningkatkan

kinerja atau menurunkan tujuan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis.

Oleh karena itu, diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuan-

tujuan untuk memastikan manfaatnya. Hal ini terjadi pada manajemen

puncak Toyota Motor Corporations menyadari bahwa tujuan “Global 10”

mereka untuk mencapai sepuluh persen pasar kendaraan global pada akhir

abad dua puluh tidak layak lagi. Mereka kemudian mengubah penekanan

dari pangsa pasar ke laba.

5.3. Menghasilkan Alternatif Strategi dengan Menggunakan TOWS Matriks (Generating Alternatif Strategies Using to TOWS Matrix.

5

Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasi dan

juga telah meninjau strategi-strategi perusahaan yang tersedia. SWOT dapat

juga digunakan untuk menghasilkan sejumlah kemungkinan alternatif

strategi-strategi. Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS atau dapat

juga disebut SWOT) menggambarkan bagaimana manajemen dapat

mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang

dihadapi oleh suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan

internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi. (lihat

Gambar 5.2.) Metode ini mengarhkan pada brainstorming untuk

menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh

manajemen. Hal ini mendorong manajer strategik untuk menciptakan

strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat

diaplikasikan baik pada perusahaan umumnya sebagai strategi bisnis.

Untuk menghasilkan matriks SWOT bagi misalnya Maytag

Corporation pada tahun 1995, digunakan External Factor Analysis Summary

(EFAS) tergambar pada tabel 3.4. dari Bab 3 dan Internal Factor Analysis

Summary (IFAS) yang tergambar pada tabel 4.2. dari Bab 4. Untuk

membentuk Gambar 5.3. dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Pada blok berlabel Peluang (O), kita daftarkan peluang eksternal yang

tersedia dalam lingkungan perusahaan saat ini dan yang akan datang dari

Tabel EFAS (Tabel 3.4).

2. Pada blok berlabel Ancaman (T), kita daftar ancaman eksternal yang

dihadapi perusahaan saat ini dan yang akan datang dari Tabel EFAS

(Tabel 3.2).

3. Pada blok berlabel Kekuatan (S), kita daftar bidang-bidang khusus

kekuatan perusahaan saat ini dan yang akan datang dari Tabel IFAS

(Tabel 4.2.).

4. Pada blok berlabel Kelemahan (W), kita daftar bidang-bidang khusus

kelemahan perusahaan ini dan yang akan datang dari Tabel IFAS (Tabel

4.2).

6

5. Kemudian kita membuat sekumpulan strategi yang mungkin bagi

perusahaan atau unit bisnis berdasarkan kombinasi tertentu dari empat

kumpulan faktor strategik tersebut.

Strategi SO dengan memikirkan cara-cara tertentu yang perusahaan

dapat menggunakan kekuatan-kekuatannya untuk mengambil

manfaat peluang-peluang yang ada.

Strategi ST sebagai perbandingan kita mempertimbangkan

kekuatan-kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman-

ancaman.

Strategi WO untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada

dengan mengatasi berbagai kelemahan perusahaan.

Strategi WT sebagai dasar strategi difensif dan terutama untuk

meminimasi kelemahan dan menghindari ancaman.

Matriks SWOT (TOWS) sangat berguna untuk menghasilkan

rangkaian alternatif-alternatif keputusan pimpinan perusahaan atau unit

bisnis yang tidak seharusnya mengambil keputusan di luar strategi SWOT

ini. Matriks tersebut dapat juga digunakan bagi sekumpulan perusahaan

(sebagaimana yang telah dilakukan Maytag Corporation pada Gambar 5.3.

sebelum perusahaan menjualnya kepada Hoover Europe), atau matriks

tersebut juga dapat digunakan bagi unit-unit bisnis yang bersifat khusus

pada sebuah perusahaan (seperti produk pembersih lantai milik Hoover).

Tidak hanya Matriks SWOT satu-satunya cara dalam menghasilkan

alternatif-alternatif strategik. Pendekatan lain juga dimungkinkan dapat

dilakukan untuk mengevaluasi tiap-tiap unit bisnis pada sebuah perusahaan

untuk strategi bersaing dan kerjasama dengan perusahan lainnya.

7

5.4. Strategi-Strategi Bisnis

Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa

perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani

perusahaan. Apabila strategi perusahaan mangatasi bisnis dan industri apa

yang harus dilayani perusahaan, strategi bisnis mengatasi bagaimana

perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.

Strategi Bersaing Porter

Strategi Bersaing menimbulkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah (termasuk harga yang

rendah), atau haruskah kita melakukan diferensiasi berdasar hal selain

biaya, seperti kualitas dan pelayanan ?

Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk

pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau

berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap

menguntungkan ?

Michael Porter menawarkan dua strategi bersaing “generik” untuk

mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu : biaya rendah dan

diferensiasi (perbedaan/keunikan). Strategi-strategi ini dikatakan generik

karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun – bahkan organisasi non-

profit dapat menggunakannya.

Strategi biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit

bisnis untuk merancang, membuat dan memasarkan sebuah produk

sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.

Strategi Diferensiasi adalah kemampuan untuk menyediakan nilai unik

dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri

khusus, atau layanan purna jual.

8

Lebih jauh Porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif

perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya,

yaitu, keleluasaan sasaran unit bisnis atau perusahaan. Sebelum

menggunakan salah satu dari kedua strategi tersebut (biaya rendah atau

diferensiasi) , perusahaan atau unit bisnis harus memilih rentang variasi

produk yang akan dihasilkan, saluran distribusi yang akan digunakan, jenis

pembeli yang akan dilayani, wilayah geografis yang akan dicakup, dan

kelompok industri sejenis yang akan menjadi tempat bersaingnya. Penentuan

itu harus mencerminkan pemahaman terhadap sumber daya unik perusahaan.

Dengan kata lain, sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih sasaran

luas (menekankan pasar massal ukuran menengah) atau sasaran sempit

(tekanan pada ceruk pasar. Kombinasi dari dua jenis pasar sasaran dan dua

strategi bersaing menghasilkan empat variasi strategi generik seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 5.4. Apabila strategi biaya rendah diferensiasi

memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan

kepemimpinan biaya (cost leadership) dan diferensiasi. Apabila pasar

sasarannya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan

diferensiasi terfokus.

9

Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang

ditunjukkan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun secara agresif

fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya

dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelanggan marjinal, dan

minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan, dan

sebagainya”. Karena biaya rendah itu, pemimpin biaya mampu memberikan

harga yang lebih rendah bagi produknya di banding para pesaingnya, sambil

mendapatkan laba yang cukup memuaskan. Beberapa perusahaan yang

berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Wal-Mart, Alamo Rent-A-

Car, Southwest Airlines, Timex, dan Gateway 2000. Memiliki posisi biaya

rendah memungkinkan perusahaan perusahaan untuk tetap mendapat laba

pada masa-masa persaingan ketat. Pangsa pasarnya yang tinggi memberikan

kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya (karena

perusahaan membeli dalam jumlah yang besar). Harga yang murah

berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri, dan

hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Sebagai

akibatnya, besar kemungkinan para pemimpin biaya memperoleh hasil di

atas ROI rata-rata.

Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan

sebuah produk atau jasa unik, yang membuat perusahaan harus menetapkan

harga premium. Kekhususan ini dapat dihubungkan dengan citra rancangan

atau merek, teknologi, keistimewaan/ciri khas, jaringan kerja penyalur, atau

layanan konsumen. Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan

hasil di atas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek

dakan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah.

Naiknya biaya biasanya dapat dialihkan kepada pembeli. Loyalitas pembeli

juga berfungsi sebagai penghalang masuk industri – perusahaan-perusahaan

baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri mereka untuk

membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu agar dapat bersaing

dengan sukses. Penelitian mengemukakan bahwa strategi diferensiasi lebih

mungkin menghasilkan laba yang lebih tinggi daripada strategi biaya rendah

10

karena diferensiasi menciptakan penghalang masuk yang lebih baik. Namun

demikian, strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan

peningkatan pada pangsa pasar.

Fokus biaya adalah strategi bersaing yang berfokus pada

kelompok pembeli atau pasar geografis tertentu dan mencoba melayani

ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam menggunakan fokus

biaya, perusahaan atau unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen

sasarannya. Sebagai contoh yang bagus mengenai fokus biaya adalah Fadal

Engineering. Fadal memfokuskan upaya-upayanya pada pembuatan dan

penjualan peralatan mesinnya kepada produsen kecil. Fadal mencapai fokus

biaya dengan meminimisasi biaya dan R&D, dan dengan berfokus pada

upaya pemasaran yang murni hanya untuk ceruk pasarnya. Strategi fokus

biaya didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang

mengkonsentrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang

sempit dengan lebih efisien dibandingkan para pesaingnya. Namun

demikian, strategi fokus tidak mengharuskan adanya tradeoff (pertukaran)

antara profitabilitas dan pangsa pasar keseluruhan.

Fokus diferensiasi, seperti fokus biaya, berkonsentrasi pada

kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu.

Casey’s General Stores, Morgan Motor Car Company (pemanufaktur mobil

sport Inggeris klasik), dan toko-toko makanan sehat lokal mengikuti strategi

tersebut dengan sukses. Dalam menggunakan fokus diferensiasi, perusahaan

atau unit bisnis mencari diferensiasi pada segmen sasarannya. Strategi ini

dihargai karena adanya keyakinan bahwa perusahaan yang memfokuskan

usaha-usahanya dalam melayani pasar sasarannya yang sempit lebih efektif

daripada pesaingnya. Lihat gambaran kemampuan Morgan Motor dalam

Strategi Mengubah Dunia terhadap perubahan tradisi industri Inggeris

secara global.

11

Resiko dalam Strategi Kompetitif

Tidak ada strategi bersaing tunggal yang dijamin mencapai kesuksesan, dan

beberapa perusahaan yang berhasil melaksanakan salah satu dari strategi bersaing

Porter mendapati bahwa mereka tidak akan dapat mempertahankan strategi

tersebut. Sebagaimana ditunjukkan pada tabel 5.1, masing-masing strategi generik

memiliki resiko. Sebagai contoh, perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi

harus memastikan bahwa harga yang lebih tinggi untuk kualitasnya yang lebih

tinggi tidak dihargai terlalu jauh di atas persaingan atau pelanggan tidak akan

melihat kualitas ekstra yang mereka peroleh layak dengan biaya ekstra yang

mereka keluarkan. Ini yang dimaksud dengan istilah kedekatan biaya (cost

primity). Procter & Gamble menggunakan R&D dan iklan untuk memberikan

perbedaan terhadap produknya yang telah berhasil bertahun-tahun hingga para

pelanggan pada tahun 1990-an mengalihkan pada produk-produk yang bermerk

rendah. Sebagaimana diketahui, P & G berusaha mengurangi biaya produk dengan

menurunkan harga-harga kembali dalam jajaran produknya sesuai dengan harapan

pelanggan.

12

Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing

Porter berpendapat bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus

melakukan satu dari strategi bersaing generik. Kalau tidak, ia akan terjepit di

tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak memiliki keunggulan

kompetitif apapun, dan ditakdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata.

Contoh perusahaan yang terjepit di tengah-tengah adalah Tandy Corporation.

Strateginya dalam menjual komputer personal kepada konsumen biasa gagal

menghasilkan jumlah dolar penjualan dan laba yang dikehendaki manajemen

puncak. Komputer-komputernya tidak memiliki keistimewaan tertentu seperti

pada produk-produk Compaq, harga juga tidak semurah milik Dell atau Gateway.

Penjualan mengalami stagnasi. Dalam mencoba menaikkan penjualan melalui

cabag GriD System-nya sambil mempertahankan penjualan Radio Shack-nya,

Tandy menghadapi dilema untuk mencoba menjadi segalanya bagi semua orang -

dan gagal. Pada akhirnya diputuskan komputer dikurangi atau dihapuskan dari

bisnis utamanya yaitu pengeceran elektronik, dan manajemen menjual operasi

komputer perusahaan pada AST Research.

Penelitian pada umumnya mendukung posisi pernyataan Porter bahwa

perusahaan yang gagal mencapai strategi bersaing akan terjepit di tengah-tengah

tanpa memiliki keunggulan kompetitif. Namun demikian, beberapa bisnis dengan

posisi biaya rendah dan diferensiasi tinggi dapat sangat berhasil ? Perusahaan

mobil Jepang, Toyota, Nissan, dan Honda adalah contoh-contoh perusahaan yang

mencapai posisi biaya rendah dan kualitas tinggi. Meskipun Porter setuju bahwa

perusahaan atau unit bisnis dapat mencapai biaya rendah diferensiasi secara

simultan, ia berpendapat bahwa keadaan itu bersifat sementara. Walaupun

demikian, Porter mengakui bahwa ada berbagai jenis strategi bersaing yang

potensial menguntungkan dan banyak variasi yang mungkin dilakukan. Pada

umumnya hanya satu perusahaan yang dapat mengejar strategi kepemimpinan

biaya pasar massal dengan sukses (karena hal itu sangat tergantung pada

pemerolehan pangsa pasar yang dominan). Namun demikian, perusahaan lain

dapat mengambil berbagai strategi fokus dan diferensiasi yang hampir tidak

terbatas jumlahnya (tergantung pada rentang keistimewaan yang mungkin sangat

13

diperlukan dan jumlah ceruk pasar yang dapat ditemukan). Kualitas mempunyai

delapan dimensi yang berbeda, masing-masing dengan potensi produk dan

keunggulan kompetitifnya (lihat Tabel 5.2.)

Sebahagian besar usaha kemitraan mengikuti strategi-strategi fokus.

Keberhasilan perusahaan adalah keberbedaan produk mereka dari para pesaing

lainnya pada kualitas dan pelayanan, dan perusahaan memfokuskan produk

mereka apa yang dibutuhkan oleh para pelanggan di dalam sebuah segmen pasar,

dengan demikian bagian pasar yang dimiliki merupakan pasar yang dominan.

Menyesuaikan strategi perang gerilya, perusahaan-perusahaan ini memiliki

peluang-peluang di dalam ceruk pasar yang terlalu kecil yang dilakukan

pemimpin-pemimpin pasar.

Struktur Industri dan Strategi Bersaing

Meskipun strategi bersaing generik Porter berlaku di sembarang industri, dalam

beberapa kasus strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada yang

lain. Dalam industri terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan

lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar

keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk

mendominasi. Industri terfragmen seringkali untuk usaha-usaha yang menawarkan

produk-produk dari tahap awal daur hidupnya. Apabila ekonomis dicapai melalui

ukuran, maka tidak ada perusahaan besar yang akan muncul dan penghalang

masuk pun rendah - yang mengijinkan para pendatang baru untuk masuk.

Contohnya restauran Cina dan perusahaan pemakaman, lebih 85% perusahaan

pemakaman di Amerika Serikat adalah kepemilikan yang independen.

Apabila perusahaan mampu mengatasi keterbatasan-keterbatasan

industri terfragmen, perusahaan tersebut dapat memtik manfaat dari strategi

kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Sebelum Piza Hut menggunakan

periklanannya untuk membedakan dirinya dari pesaing lokal, usaha makanan

cepat saji pizza terdiri terutama dari toko-toko pizza lokal, yang masing-masing

14

saling menawarkan produk dan jasanya tersediri. Selanjutnya, Domino’s

menerapkan strategi pemimpin biaya untuk mendapatkan pangsa pasar nasional

Amerika Serikat. Hal yang sama terjadi pula pada industri bisnis rumah

pemakaman dan penguburan.

Ketika industri mulai beranjak dewasa, masalah fragmentasi teratasi dan

industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi

oleh sekumpulan kecil perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai

terfragmen, pertempuran untuk mendapatkan pangsa pasar dan percobaan kreatif

untuk mengatasi batasan-batasan pasar lokal dan ceruk pasar seringkali berakibat

pada sedikitnya perusahaan yang mendapatkan pangsa-pangsa yang lebih besar.

Ketika dibangun standar produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal,

persaingan bergeser kepada biaya dan layanan dengan tekanan yang lebih besar.

Pertumbuhan lambat, ditambah dengan kapasitas yang berlebihan dan pembeli

yang pintar, membuat perusahaan mempunyai kemampuan lebih untuk mencapai

kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Penelitian dan pengembangan berubah dari

peningkatan produk ke peningkatan proses. Kualitas produk keseluruhan

meningkat dan biaya menurun secara signifikan.

Pada jenis industri ini, kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung

dikombinasi dengan berbagai tingkat. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh

pangsa pasar tinggi hanya dengan menetapkan harga murah. Kondisi tersebut

berlaku untuk perusahaan yang menekankan kualitas yang tinggi. Kualitas harus

cukup tinggi dan cukup dihargai oleh pelanggan sehingga dibenarkan untuk

menetapkan harga tinggi, atau harga harus turun (dengan menurunkan biaya) agar

dapat bersaing secara efektif dengan produk-produk berharga murah. Konsolidasi

itu terjadi di seluruh dunia pada industri-industri otomatif, penerbangan, dan

peralatan rumah tangga.

Strategi Hiperkompetisi dan Persaingan

Dalam bukunya HyperCompetition, D’Aveni menyarankan bahwa sulit untuk

mempertahankan keunggulan bersaing untuk jangka panjang. “Stabilitas pasar di

tantang oleh siklus hidup produk yang pendek, siklus desain produk yang pendek,

15

teknologi yang baru, pendatang baru yang tidak diharapkan, reposisi perusahaan

yang ada, redefinisi taktik dalam lingkungan pasar dalam berbagai industri”.

Hasilnya perusahaan atau unit bisnis harus terus menerus meningkatkan

keunggulan bersaing. Tidak hanya cukup menurunkan cost dibandingkan pesaing.

Melalui program perbaikan yang terus menerus, pesaing juga melakukan

penurunan biaya juga. Perusahaan harus mendapat cara baru tidak hanya

menurunkan biaya tetapi meningkatkan nilai tambah bagi produk atau jasa yang

ditawarkan.

Perusahaan juga perlu melakukan strategi diferensiasi. Maytag Company

(unit bisnis Maytag), telah berhasil beberapa tahun dengan menawarkan merek

yang tahan lama untuk peralatan rumah tangga. Dan Maytag memberikan harga

yang tinggi untuk mesin pencuci. Ketika pesaing lainnya meningkatkan kualitas

produk, sehingga para konsumen akan mempertimbangkan akan produk Maytag.

Akhirnya perusahaan Maytag akan bersaing tidak hanya untuk bentuk produk

tetapi juga dari sudut harga melalui peningkatan proses produksi sehingga harga

tidak lagi menjadi masalah dalam hal persaingan.

D’Aveni mengatakan bahwa industri tersebut menjadi hiperkompetitif,

dan industri tersebut cenderung bergerak untuk tingkat persaingan yang terus

menerus. Perusahaan pada awalnya bersaing dalam hal biaya dan kualitas sampai

memperoleh kualitas yang tinggi dan harga yang rendah. Hal ini terdi di Amerika

Serikat dalam industri peralatan rumah tangga tahun 1980. Tingkat persaingan

yang kedua, pesaing akan bergerak ke dalam pesar. Sementara yang lainnya akan

mengikuti sehingga menjadi sangat beresiko. Industri rumah tangga selama tahun

1980-an dan 1990-an perusahaan mulai bergerak ke Eropa dan masuk ke Asia dan

Amerika Selatan.

Menurut D’Aveni, perusahan kemudian meningkatkan penghalang

masuk untuk membatasi pesaing. Misalnya dengan skala ekonomis, saluran

distribusi yang baik dan aliansi strategis yang membuat perusahan baru tidak

mungkin masuk dalam industri rumah tangga. Sesudah melakukan konsolidasi

seluruh pasar, tahap selanjutnya perusahaan menyerang dan menghancurkan

perusahaan-perusahaan yang kuat dalam industri.

16

Sebelum hiperkompetitif, inisiatif strategis perlu dibuat untuk mencapai

keunggulan kompetitif. Menurut D’Avei industri menjadi hiperkompetitif

sehingga tidak ada keunggulan bersaing yang dapat dimiliki terus menerus.

Menurut D’Aveni hanya satu cara perusahaan dalam industri yang dinamis

mempertahankan keunggulan bersaing yaitu melalui inisiatif jangka pendek yang

terus menerus untuk mengalahkan produk perusahaan saingan yang ada sekarang

dengan generasi produk selanjutnya. Intel dan Microsoft melakukan pendekatan

ini dalam industri komputer yang hiperkompetitif.

Hiperkompetitif melihat persaingan sebagai gelombang di lautan yang

terus menerus terjadi di atas air. Jika persaingan industri menjadi lebih kuat

gelombang tersebut akan tinggi dan perlu alat untuk menanganinya. Walaupun

sebuah strategi masih diperlukan untuk memancing dari titik A ke titik B, alat

untuk mengatur air diperlukan untuk menyesuaikan setiap ada gelombang besar.

17