МЕНАЏМЕНТ НА ИНОВАЦИИ

1.Вовед

1.1 Тешкиот термин “иновација”

Терминот Иновација доаѓа од латинскиот збор новус - novus (Hsu 2005), што значи ново, младо или несекојдневно. За повеќето луѓе “да се биде иновативен” значи да се биде креативен и/или да се направи нешто ново. На жалост не постои едноставна прифатена дефиниција за терминот Иновација.

За некои луѓе тоа значи да се има нова идеја, за други значи изум (материјализирана нова идеја), а за други пак значи нов производ (развиен изум) за треи пак значи актот на креирање на нов процес или производ, или креирање на нов бизнис.

Еден пример за дефиниција што го покрива само воведот на нови идеи, услуги и практиката на пазарот е дадена од Википедиа (http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation): Иновацијата е вовед на нови идеи, добра, услуги, и практики кои што се наменети да бидат корисни (иако голем број на неуспешни иновации можат да се најдат низ историјата).

Главната движечка сила за иновацијата е многу често храброста и енергијата да се подобри светот. Главниот елемент за иновацијата е нејзината имплементација на комерцијален успешен начин. Иновацијата ја и ја промени човечката историја (земајќи го во предвид развојот на струјата, парните мотори, моторните возила итн.)

Иако “иновација” може да биде и именка и глагол со различни почетоци и различни временски пресметки кои го комплицираат животот. Како и да е ако иновацијата е гледана како именка станува лесно да се совлада терминот како акт на развој на идеја во нови бизниси, кои што тогаш може да биде наречен иновациски процес направен како иновациски проект.

Во оваа книга значи, иновација ќе значи нов производ кој што бил продаден и користен од најмалку еден корисник. Иновациски процес овде ќе ги покрие сите активности кои што ќе придонесат за да се случи ваква иновација. Дневната работа е сработена во организациона форма како иновациски проект.

1.2 Позадина

Најраната индустриска употреба на терминот иновација бил опишан од страна на Џозеф Шумпетер, кој што бил роден во 1883 во Трешт тогашен дел од Австро-Унгарија сега во Република Чешка. Шумпетер почуствувал дека иновацијата била impetus за економскиот развој, и во неговата теза теоријата на екомомскиот развој (1934) тој тврдел дека ако ги исклучиме сите иновации и иновациски активности тоа ќе доведе до стационарна држава.

Херојот на неговата приказна е претприемачот, кој што ја нарушува рамнотежата и кој што предизвикува економски развој.

Денеска е взаемно прифатено дека без иновациски активности развојот во индивидуалните компании и општество како целост ќе престане. Затоа е важно да многу луѓе да имаат добро познавање за тоа како развојот на иновациите е воден и како работата е спроведена на најефективен начин-кое што е крајната цел на оваа книга. Од практично искуство авторот е убеден дека ‘‘најефективниот начин‘‘ е употребата на динамични принципи, и затоа динамичниот поглед е водечкиот принцип на оваа книга.

Иновацискиот развој на техничките производи-кој што е delimitation на оваа книга содржат менаџерски како и комерцијални (продажба и маркетинг), и технички аспекти (производ и развој на производство).

Научното потекло на динамичната теорија датира од 1995 година иако претприемачите низ времето морале да бидат динамични со цел да управуваат успешно. Динамичната теорија е базирана на динамична индустриска иновација која што е искусена од 1980 и во малите и во големи компании, главно во Шведска, И на внатрешни информации од голем број на иновации и проекти за развој на производството.

1.3 Опстојувачка компанија

Целта на секој иновациски процес е да изгради нов успешен бизнис со производи кои што успешно ќе бидат трансформирани во стандардни производи и ќе бидат продадени на еден или повеќе географски пазари. Сликата 1-1 ја покажува воглавно ситуацијата од раѓањето на новиот производ – т.е кога новите откритија и /или новите идеи за производи биле развиени-до моментот кога производот е отстранет од производство и продажба, се додека производот не е прифатен од пазарот, истиот е во позитивна хаотична ситуација проследена со комплексна ситуација, што значи дека производот е она што е наречено ’’неуреден домен‘‘ или домен кој што е излезен од ред. Од тој домен производот се движи во уреден домен кој што најпрво содржи познавачка ситуација кој што оди кон позната

ситуација. Кога продажбата на производот почнува да забавува, производот може да стигне до пореметен домен каде што различни мислења постојат за тоа што да се направи за резултирање во зголемена негативна хаотична ситуација. Негативната хаотична ситуација исто така ќе порасне и во закрепнувачкиот период на кој што ќе се навратиме, како и секој пат кога продажбата радикално ќе опадне. За да се избегне негативниот хаос да постане многу длабок важно е да се има почнато нов бизнис порано кој што може успешно да превземе кога продажбата паѓа на крајот од комерцијалниот животен циклус на производот (ЖЦП )

Слика1-1: Процесот од раѓањето на иновација се до моментот кога е отстранет од продажба.

Откритијата во слика 1-1 се често резултат на истражувања во физиката, медицината, хемијата и биологијата. Ваквите откритија трансформирани во можни технолошки решениа се гледани како технолошко уфрлувањеВрз основа на теориите на Куртз и Сновден (2003) различните гледишта на неорганизираност и пореметеност се прикажани во слика 1-2. Со терминот комплексно мислиме на нелинеарен систем додека комплицирани системи се линеарни. Животот е комплексен а машините се комплицирани.

Слика 1-2: Иновациски проект се трансформира во бизнис процес кога го поминува неорганизираниот домен во слика 1-1.

.

Потеклото на нов производ исто така може да биде резултат на развој направен од изумител. Независно од изворот, иновациски развој е потребен за да се направи комерцијален производ, кога производите се продадени и ставени во употреба реконструкцијата зазема место да се осигура дека потребниот пазар за овие производи е култивиран се додека производите не се гледани како старомодни од пазарот.

Реконструкцијата е генерално лесно да се испланира и повратот на инвестициите може да биде пресметан, кој што многу често е спротивен на ситуацијата каде што иновацискиот развој има интерес. Животниот циклус на производот варира од околу 6 месеци за игри до 20 или повеќе години за некои механички производи (Отосон 1998)

Кога иновациското уфрлување резултира со започнување на продажбата и со етаблирање на потребата на пазарот, важно во процесот на производство е да се развијат и следат строги правила со цел да се минимизираат несигурносните, и да се избегне попречувањето и негативната хаотична ситуација.

Како и да е, тенденција за силен пазар е да се добие повеќе индивидуални дизајнирани/составени производи. Иако пазарот го тушка индустискиот процес да биде неверојтно флексибилен што значи нестабилна и хетерогена ситуација за индустријата.

За да се прекине со ситуацијата на флексибилност и стабилност, хаос и ред, револуција и еволуција, две организации една до друга се потребни. За уникатни активности-организациски проект е потребен за развој на производството и нов развој на бизнис-проектска организација е потребна за ‘‘Цртење на мапата’. Цртање на мапа значи да се рефлектира на, и да се научи од она што е искусено од различни тестови како што производот мора да се справи со комплекс неочекувани ситуации се до достигнувањето на стабилна ситуација од друга страна за репетитивна работа, како масивно производство мора да се справи наместо со принудна ситуација која што може да биде комплицирана но и комплексна иако за стабилни /планирани ситуации и организацискиот процес е потребно симболизиран со ’’следење на мапата’’.

Додека е природно како да се интегрира резултатот на променет проект во процес е прилично провоциирачки да се знае како и кога да се интегрира иновација во процесот на фирмата. Понекогаш бизнисот ќе биде подобар ако иновациите се резултат на посебни фирми отколку обидувајќи се да се прифатат истите во организацискиот процес.

Слика 1-3 покажува како одржлива форма треба да се прави со активностите во иднина – проекти – и дневните активности – процес.

Слика 1-3: Во одржливо претпријатие, процесите и иновациските процеси живеат еден до друг додека променетите проекти и подобрените проекти живеат тотално раздвоени внатре во процесот (Отосон 2004)

1.4 ДАЛИ НИ Е ПОТРЕБЕН НОВ ПОГЛЕД

Зедничко за конвенционалните методи, е да се занимаваат со познати полиња во слика 1-2 што значи дека користат скап и негативен надврешен поглед на менаџментот наместо внатрешен поглед за лидерство кои што го карактеризира динамичниот менаџмент.

Во главно, почетокот на развојот на производот настојувањето за конвенционалните методи е изнаоѓањето на ``потребите на клиентите`` или само ``потребите``и потоа дефинирање на важни побарувачки за развојот. Развој кој што е базиран на потребите е реактивен по природа како повеќето или сите важни пообарувачки се познати или можат да бидат најдени пред да почне развојот. Многу често, различни решенија, за да се достигнат целите за време на фазата на почетниот рзвивачки концепт, се или можат да бидат познати.

Затоа развојот базиран на потребите на кои конвенционалните пинципи развојот е базиран , е дел од типот на развој што се реконструира. Фокусот на потребите кој што придонесе за портофоллиото за развој на поголеми фирми се промени во алармантен и драматичен начин од 1990 година од новите до светските иновации за да се подобри и променат постоечките производи(види табела 1-1) иако, во 2004 година бизнисите беа преокупирани со помали модификации на производите , и малите одговри на побарувањата на проддавачите, додека вистинските производи зазедоа големо место Kупер 2005 (Cooper 2005)

Табела 1-1: Анализа на портофолиото по типови на проекти 1990 и 2004(Cooper 2005)

Поврзаниот тренд во Целта на Поголемите американски индустрии кои што ги употребуваат конвенционалните методи, е во тоа што, што повеќе ги користат овие

методи тие повеќе имаат влијание на развојот на производот и профитноста се намалува.

Според големите студиски методи ( Adams and Boike 2004) продажбата на новите производи паднале од 33 % од целосната продажба на фирмата , во 1990 година до 28% во 2004 година. Истата студија исто така покажала дека профитот од продажбата на новите производи се намалила од 33% од бизнис профитот до 28% за време на истиот период. Cooper (200) покажал дека процентот на успех бил 18% од “me too”производите, 58% за “производите со средни предности” и 98% за “вистински уникатни и супериорни производи” (успехот и неуспехот беа мерени од финансисиско и профитабилно гледиште).

Истражувањето на Голема студија од Deloitte го покажале парадоксотза за кој што компаниите беа свесни за важноста На иновациите но направија малку за да ја променат ситуациијата (Koudal 2005). Од оваа и други студии изгледа дека е вистинско време да се свртат динамичните принципи ако повеќе нови успешни иновации ќе бидат развиени.

1.5 ОД ПОТРЕБИ ДО САКАЊЕ И ЖЕЛБИ

Иновативниот развој е базиран повеќе на желби одколку на потреби. Сакам ситуација за фирма е на пример кога продавач има искусено дека некои корисници треба да бенифицираат од имање на производ кој што има други особини од постоечки производи понудени од фирмите. Продавачот затоа треба да сака да има нов производ за продавање кој што ќе ги задоволат изразените желби.

За корисниците сакам ситуација значи ситуација со помала ургентност одколку кога корисникот има потреба. За да направи производ кој што го задоволува сакањето често значи дека евентуално нови технички решенија мора да бидат развиени,што значи вклучувајќи технологија која што не е сеуште достапна или прескапа за употреба.

Еден пример за сакање е кога спортист сака ново решение кога натпреварувачите ги подобриле нивните резултати. Друг пример е кога хирург има потреба од нови инструменти за да се покрижи за техничкиот развој, на пример во дијагнозата. Кога корисниците се способни за наоѓање на решенија за таквите потреби и решенијата можат да бидат патентирани, пронаоѓачите можат да бидат наречени технички или професионални изумители.(Ottisson 1983).

Нивните добиени решенија се често со висок квалитет и корисност. Друга нотација за овие иноватори се водечки корисници( von Hippel 2005).

Кога ситуација на сакање се зголемува генерално има одредено време да се развие решението кое што исто така е потребно како можност да се копира веќе постоечките решенија или делови од решенија кое што е помалку важно за ситуација на сакање одколку во ситуација на потреба.

Наместо реконструкција како најчеста ситуција на сакање бара повисок и задоволувачки дизајн на иновативниот развоја на производот. Затоа, нема смисла да се направи долгогодишни детални планови за да се достигне целта бидејќи многу непознати прблеми треба да бидат решени за време на развојот, уништувајќи ги грешно развиенти планови.

Ситуација на желба е кога некој изразува желба за визионерски производ или решение. Со прашување на луѓето што сакаат да имаат ако не постоеја технички и економски ограничувања, фирмите можат да дбијат неколку идеи на кои можат да ја базираат понатамошнта работа.

Друг пристап за фирмата да добие чуство за што во некои години може да биде нова можност на пазарот е да се проучи водечките корисници и трендови. Истражувањето на нови научни пробивања е заснованите истражувања(пример физика, хемија и математика) и/или повеќе применети истражувачки полиња како медицина, бионаука и информатиска и комуникативна технологија исто така може да придонесе идеи за нови производи.

Истражувањето на патентите претставува друг начин за наоѓање на идеи.

Кога ситуација на желби е применета, генерално има време за развој на решение за производот но многу често е невозможно да се предвиде кога решението ќе биде готово. Иако отворен крај на проектот е применет кој што е надвор од класичната дефинција за проект која што треба чист лимит на Трошоци, Време и Квалитет.

1.6 ОДЕЊЕ НИЗ ЛАВИРИНТОТ

Развивањето на комплетно нови производи и бизниси значи дека малку искуства постојат од кои што може да се бенифицира. Затоа успешен развој на нов производ се разликува значајно од реконструкција и развој на производи и бизниси за кои многу искуства постојат за да се изградата понатаму.

Кога се изнесува иновативниот процес развивачите многу често особено во почетокот на работата ќе искусат хаотични и комплексни ситуации.

Додека тие достигнат стабилна ситуација за производот, односно имаат достигнато во комплекниот домен во слика1-1 ќе се гледа како да се движиш низ лавиринт (види слика 1-4).

Многу често развивачите на бизнисите/призводите треба да се ослонат на многу малку и/или неверодостојни информации и тие можеби ќе мораат да донесат одлуки кои што подоцна многу често покажуваат дека само можат да ги донесат во ќоросаци. Затоа многу често тие мораат да се вратат и да се обидат повторно се додека не ја најдат успешната патека.

Слика 1-4 : Развојот на нови бизниси и производи е како да се минува низ лавиринт со високи ѕидови. Начинот да се преминат е непознат се додека не се помине лавиринтот.

Класичните/конвенционални методи не прифаќаат ситуации на лавиринт како основа за развој на бизнис/производ и имаат неколку алати, стратегии , или тактики за да се справат со несигурноста. Филозовската позадина за динамичните принципи е поглед што ние се повеќе и повеќе мора да бенефицираме од промените и хаотичните ситуации додека традиционалните менџерски принципе се фокусирани на тоа како да се избегнат промените.

Затоа да се најде филозофска подршка за тоа како да се справат со хаотичните и комплексни ситуации, инспирацијата мора да се побра во Квантната физика, теоријата за хаосот , и комплексно адаптираниот систем додека принципите позади принципите врз основа на потребата се њутонските механики, тајлоризам и бирократското школо. (Ottisson 2003).

Усвојувањето на Динамичките Принципи значи отскок во ефикасноста која што понекогаш е повикана за да направи квантен скок. Како што формата на кривата (види слика 1-5) е слична на квантниот скок во физиката, така терминот квантен скок е понекогаш употребуван (пр.Zohar 1997, Kaku, Wheatley 2006)

Како што животниот циклус на производот станува се пократок динамичниот поглед станува се повеќе и повеќе потребен за сите домени во слика 1-2

Слика 1-5: Колку повеќе динамичните принципи се развиени толку поголеми бенефициите од квантниот скок се движат од Класични принципи до нови приципи.

3.3 МЕНАЏМЕНТ НА ИНОВАЦИИ3.1 Менаџментот На Иновации Е Комплексен

Иновациските проекти можат да бидат со различни големини, траење, и нивоа на комплексност. Ризикот за неуспех во еден или повеќе погледи претерани трошоци и време, ниво на мало задоволство, слаба перформанција burnt out членови на тимот, зависат од од многу фактори. Во слика 3-1 некои важни фактори се покажани кои што ќе влијаат на факторот за ризик и за резултатот на проектот воглавно, како и за и за поединечниот иновациски проект.

Слика 3-1: Сите проекти зависат од многу фактори , кои што за возврат зависни од времето, така шти истите ги прави комлексни/безефективни. (Ottisson 2005).

Повеќето од факторите во слика 3-1 се ``меки`` и тешки за мерење и справување. Нажалост повеќето интереси на истаржувањање се фокусирани на алатите и методите и понекогаш изгледа дека луѓето мислат кога се употребуваат правилните ``алати`` дека добриот резултат за развивачкиот процес е загарантиран.Тоа е исто толку лошо како што се верува дека добар бизнис план за нов производ же гарантира успех само ако доволно капитал е достапен.

Во бизнисите поврзани со истаражување, истаражувачите мнгу често изјавуваат дека да се има добар бизнис план, добро осмислена бизнис стратегија и вистинските производи гарантираат успех. во реалноста успехот многу зависи од работата на приетпиемачот и неговиот/нејзиниот тим.

Издржливоста е исто така потребна затоа што многу често се потребни 4-5 години да се види дали новиот бизнис план ке резултира со успех или неуспех. Тоа беше случај со Ингвар Кампард на пример кога ја изгради ИКЕА до најголем успех кој што денес му донесе огромно приватно богатсво. Истотот важи и за Бил Гејтс и Микрософт. Сигурно дека бизнис плановите со кои тие започнале не се истите кои што се денесстанат успешни приказни. Еден пример за тоа како бизнис идејата за ИКЕА се развивала и покрај отпорноста што Г-дин Кампард ја искусил на пазарот:(Markides 2005 p 150)

Кога Ингвар Кампард основачот на Икеа, се обидел да го приклести овој пазар, бил исклучен секојпат. Изморен од продавањето директно на трговските саеми , тој одлушил да прима нарачки таму. Кога тоа беше забрането, тој ги контактирал клиентите директно (иницирајќи профитабилен бизнис по интернет кој што има потреба да мебелот биде лесен за испорака.) кога шведските произведувачи го одбиле неговиот бизнис Кампард ја претворил фабриката в складиште и изложбен салон , каде што се прикажувале објаснувања , самопослуга, колоритен каталог и привлечноста на инстантната достапност – благодарсност, мометалното пакување – биле намерно карактеристични. Во секој монет, стратегијата беше водена од потербата како и од изборот ... во касното увидување, позиционирањето на Икеа е всушност брилијантно како што е воедно извор на вистинско и одржливо диференцирање. Како и да е позицијата беше последица на адаптација како и на стратегија. Беше упорноста – и експерименирањето под строгата дисциплина наметната од рестриктираните извори –кои што и дозволија на Икеа да го изгради своето претпријатие за мебел. Сликата 3-2 покажува воглавно значењето на различните ``компоненти`` кога се изработува успешен иновативен проект. Да се забележи исто така дека важноста на проектот –т.е идејата за производ/ инвенција/бизниси идеја-е многу мала и намалувачка од кога иновативниот проект започнал. Понекогаш е само отварач на врати за нов бизнис и во долгата борба успешниот произод ќе биде доста различен од иницијалниот или првичен производ , идеја/изум. Добриот претприемач ке види во тоа, дека бизнисот е добар дури и со започнување со сиромашен производ, идеја/изум/бизнис идеја. Добар производ, идеја/изум/бизнис идеја со не толку добар претприемач ќе биде катастрофа . иако , претприемачот е најважен за успехот и таа/тој е најважниот фактор за многу долго време по започнувањето на проектот.

Слика 3-2: Факторите за успешност на иновативен проект од почетокот па понатаму.

3.7 ПРЕТПРИЕМАЧОТ

Лидерот на проектот на иновативниот проект треба да биде претприемач , да биде способен да изгради нови успешни бизниси. Затоа треба да дискутираме за термините претприемач и претприемништво.

До сега не постои ниедна дефиниција на претприемач или претприемништво што не е дискутабилна. Во почетокот на минатиот век гледиштето на Шумпетер (1934) било дека претприемачот ги спојува изворите со необични комбинации за да добие профит.

Марксистичките филозофи ги гледале претприемачите како експлоатативни авантуристи, а претставително во сето тоа е што е негативноста во капитализмот. Роналд Ронстадт (1984) го дефинирал претприемаштвото и претприемачот како ``динамичен процес на креирање динамично богатство`` ова е создадено од индивидуи кои го прифаќаат поголемиот ризик во смисол на еднаквост, време и/или кариерни обврски за да обезбеди вредност за некој производ или услуга.

Самите производи или услуги може а немора да бидат нови или уникатни, но претпиемачот неккао мора да им даде вредност со обезбедување и доделување на потребните вештини и извори``. Викепедиа (http://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneur) го дава следниот текст:“Претприемач е позајмен збор од францускиот јазик кои што рефереира на личност која што превзема и оперира со нов venture и ги прифаќа некои од одговорностите за некои важни ризици.

Најчесто терминот претприемач се применува за некој кој што основал нов ентитет за да понуди нов или веќе постоечки производ или услуга на нов или веќе постоечки пазар, без разлика дали се работи за профит или не (види entredonneur) . бизнис претприемачите многу често имаат силни верувања за пазарните можности и сакаат да ги прифатат високо ниво на личен, професионален или финансиски ризик за да ја следат таа можност.

Истражувањето покажало дека постојат типови на претприемачи со одредени карактеристики (како имањето на татко или мајка претприемач) поврзани со можноста некој самиот да бие претприемач. Постојат многу малку добри докази дека типот на претприемач е поврзан со ултиматниот успех на претприемачки venture.

Бизнис претприемачите се често сметани во американската култура како кртични компоненти на нејзиното капиталистичко општество. Во познати п ретприемачи спаѓаат: Хенри Форд(автомобили), Ј. Пиерпонт Морган (банкарство) томас едисон

(струја. Електрични светилки), Бил Гејтс (компјутерски оперативен систем и примена), Стив Јобс (компјутерски хардвер , софтвер) Ричард Брансон(патување и медиум) и други.

Некои одликувани бизнис претприемачи се или ``политички претприемачи``или `”пазарни претприемачи”.

Без да навлегуваме во детали, накратко, претприемништво ни кажува колку добар претприемачот треба да се однесува во различни ситуации со цел таа/тој да се осигура дека новиот бизнис ќе расте за да стане стабилен бизнис и компанија во долгиот пат. Во оваа книга ние ќе го обележиме терминот претпримач како личност која что почнува и развива нов бизнис, заснован на потреба, сакање и желба или нов производ идеја и/или идеја за услуга која што не и била позната на јавноста претходно. Ако на пример идејата за производот излезе од нов изум може да биде променлив изум.

Што тогаш го разликува претприемачот од менаџерот?

Какон правило менаџерите се специалисти во нивните одредени полиња и многу често не поседуваат високо ниво на општа експертиза која што е потребна за претприемачот. Претпиемачот е исто така и менаџер во времето кога компанијата стартува. Иако претприемачот се разчликува од традиционалниот менаџер на компанијата , воглавно поради тоа што менаџерот на компанијата често се смета како да нема приоритетни задачи од тие за менаџирање и координирање на бизнисот.

Со терминот менаџер обично си замислуваме личност која што има одговорност за големи операции одколку иницијалните мали бизниси кои што претприемачот може да ги води .

Компарацијата помеѓу традиционалниот лидер/менаџер и претприемач е во тоа што проектниот лидер/менаџер, нема воглавно неикаква вистинска бизнис улога. Иновативен проект исто така се разликува од друг обичен проект иако проектот нема дефиниран крај и тоа наместо се трансформитра во традиционална компанија или област на одговорност под енаџерство на менаџерот за производство.

Компасот на претприемачот или водечкото правило се раликува од тоа на менаџерот во многу важни аспекти , како што може да биде видено во табела 3-2, забележете дека истите линии на секоја колона треба да биде прочитана наспроти, за да претприемачот на пример ги приоритизира оденсувањето/тестирањето/ тргувањто а не планирањето кое што е сптотивното на она што типичен менаџер го прави.

Табела 3-2: Оваа синтеза ги покажува водечките правила на менаџерот и претприемачот(според Сјостранд 1992)

Фокусирањето ан претприемачот и менаџерот на конкретната акција планирање и визија може систематски да биде покажано како во слика 3-14.

Слика 3-14: фокусот на претпиемачот и менаџерот (според Јоханисон 1992)

Претприемачот ја има визијата како негова/нејзина водечка звезда, наместена напред низ времето и ја употребува визијата за опиплива активност/тестирање кое што обезбедува директен повраток. Да се планира и да се чека да се добие повраток од планивите за претприемачот ќе биде статилно бирократско и не креативно. Типичниот менаџер од друга страна пак сака да види добра организација и мрази хаотични и несредени ситуации кои што се многу важни елементи во кретаивниот и динамичен бизнис. Таа/тој исто така му дава приоритет на планирањето пред конкретното тргување( Оттиссон 2003).

Во овој контекст фокусот на едукација на факултетите и универзитетите е во главно традиционално усвоениот профил на менаџерот, која што ја стимулира десната целебрална хемисфера –аналитичната целебрална хемисфера на човечкиот мозок. Само во артистичните едукациски дисциплини како архитектите, индустриските дизајнери аристи и актери, десната целебрална хемисфера е традиционално стимулирана.

Претприемачот мора да биде способен да се движи поеѓу креативноста и анализата/хаосот и редот, кој што бара различен фокус на едукацијата одколку чистиот математички аналитички фокус. Таа /тој во дневната работа мора да користи комплексна логика наместо математичка логика(види слика3-15). Математичка логика е само subset на комплексна логика на ист начин како њутоновите механики се само субсет на квантната физика( Оттиссон 2002

Слика 3-15: Математичката логика е ретко применлива во комплексните ситуации (Бјорк 2003)

3.9 БРОЈ НА ПРОЕКТИ ПО ИНДИВИДУИ

Ако една личност е ангажирана во повеќе од еден проект во исто време, тогаш на секој проект ќе му треба подолго време да биде звршен одколку ако проектите се работени еде по еден. Причината за ова е всушност кога работта треба да се смени од еден на друг проект, затврањето на еден проект и започувањето на друг значи губење на време и енергија (види слика 3-17). Во покажаниот случај погорниот проект 1 е завршен во Т1 временски единици пред подолниот проект1, кога членовите на тимот го делат нивното време со проект2. Проектот2 е завршен Т2 временски единиципред подолниот случај. Поради чисто економски причини исто така не е паметно да се остават луѓето да бидат ангажирани во повеќе од една проектна активност. исто така не е паметно поради лични причини бидејќи нивото на стресот ќе расте со секој проект освен за првиот кој што евентуално може да доведе но негово уништување.

Слика 3-17: Ако тимот треба да работи истовремено со два проекти, тие губат време со секоја промена. Сликата покажува глваната добивка во време кога се дозволени два проекти да се звршат еден по еден наместо да се работи во паралела.

Силно е препорачливи дека никој не треба да биде во повеќе од еде проект во исто време, а особено лидерот на проектот. Кога еден проект е звршен секој член на тимот има потреба од перод за одмор пред да почне периодот за нов проект бидејќи

работата на проекти која што обично е многу интензивна е особено тешка кога се приближува кон неговото завршување.

3.10 СПРАВУВАЊЕ СО СТРЕС И КОНФЛИКТИ

Стресот и конфликтите се појавуваат во секој проект. Позитивниот стрес може да претставува предност за повеќето луѓе додека негативниот стрес е некорисен и често води до потечкотии во комууникацијата и иритации. Во потешки ситуации може да доведе до главоболки,проблеми во спиењето зголемен крвени притисок , и доведува до чир на желудникот и евентуално завршува. Нивоата на стрес чироко варира од личност до личност и има различни манифестации.

Лидерот на проектот кој што има тенденција да лесно биде доведен до стресни ситуации ист така ќе му го префли стресот на нејџините/неговите подредени, што го зголемува ризикот од грешки и конфликтни ситуации. Добриот лидер на проект е како патка. На прв поглед изгледа како Патката се движи смирено по водата но под површината весла бесно.

Кога некои луѓе се под стрес тие може да имаат проблеми во донесувањето на одлуки и вво некои случаи какао burnout можат да бидат парализирани и апатични. Други пак ќе донеста одлуки пребрзо без да ги соберат потребните информации врз која треба да се донесе одлуката. Некои пак едноставно нема да бидат фини па дури и агресивни кога нивото на стрес ке биде доста високо.

Екстремно стресните ситуации се појавуваат кога некој нема дозвола да го користи своето знаење и искуство иако задачите што треба да се направат може да бараат прецизно тоа знаење и искутсво , кое што огаш може да биде од голема важност.

Да се дадат задачи под нивото ан личноста може да биде нефер осудени и третирани, мобингот предизвикува болка и лоши чуства. Кретивните луѓе можат да генерираат сила од ваквиот третман додека други пак може да бидат сосем скршени.

Помалку стресните ситуации се оние кога различни мислења постојат за тоа како нешто треба да биде направено и кој ќе го направи тоа. Различните избори што треба да бидат направени исто така доведуваат до конфликт кои што водат со стресни ситуации. Ова е исто така случај кога некој чуствува дека тој/таа треба да работи повеќе од другите ченови на тимот кои што не ги земаат сериозно своите одговорности.

Стресните ситуации можжат да бидат foreseen и некако неутрализирани со осигурување дека личната хемија функционира добро помеѓу членовите на тимот во периодот на регриутација. Неколкумината што се во тимот или под тимот , за нив е најважно е личната хемија која што помага да се избегни непотребниот стрес и конфликтни ситуации.

Во иновативините проекти ќе има тешка работа уште од почеток. Тешката работа во долгиот период може да биде здрав ризик, иако различни луѓе имаат различно ниво на толеранција каде што и уморот е застапен. Важно е да лидерот на проектот и замениците на лидерите да внимаваат на тоа како членовите на тимот се чуствуваат, кое што е постигнато со употребата на Менаџерот кој што оди наоколу.

Употребата на принципите на менаџментот исто така помага да се избегне недоразбирањето во организациите додека лидерите можат да видат како луѓето работата и се однесуваат. Да се биде често присутен каде што всушност работата се случува значи да се почуствува дали ”климата” е добра или не. Планетарната организција (види слика3-5) е во тој респект подобра од линиската организација.

Кога ќе се случат конфликтите важно е да се настојува кон победничка ситуација, држејќи се кон тоа што е важно и да се жртвува она што не е. За да се достигне таква ситуација проектниот водач треба да ги искаже искажаните и неискажаните желби.

Таа/тој исто так мора да ги среди и дијалозите и да биде кретаивен и скроменсо цел да дојде до функционални решенија. Важно е да се забележи дека разговорите по интернет исто така моќат да доведат д по комплицирании ситуации кои што подоцна мораат да бидат решени со разговори.

За да се намали ризикот од високо ниво на стрес сите во проектот ќе бидат добро советувани да го следат следниот добар совет (Лорентзон и Дахлберг 1995)

Обезбедување на слободно време т.е со слушење музика, читање на книгаи ли едноставно одење во кино

Кога се чуствуваш дека си презафатен обиди се да се смириш на пр. со смирено седнување и размислување за ситуацијата.

Одреди приоритети и исклучи го ``мора``

Одреди си граници на она што можеш да го направиш

Не бегај од конфликти или обиди се веднаш да ги решиш

Зборувај со некого кога се чуствиваш под стрес

Биди физички активен бидејќи тоа е најдобриот начин да телото се ослободи од стрес. На пр. Печшачи по половина час секој ден

Прави релаксирачки вежби