MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO

PONAŠANJE U ORGANIZACIJI

MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU

prof. dr MILOŠ D. MILOVANČEVIĆ

ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Organizaciono ponašanje (Organisational

behaviour) je područje organizacije koje

proučava ponašanje ljudi u organizacijama,

od nivoa pojedinca, preko radnih grupa i

timova, do najšireg nivoa, kakav je

organizacija kao celina.

ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Ponašanje ljudi u organizacijama izučava se

na tri nivoa: individualnom, grupnom i

organizacionom.

Ponašanje ljudi u organizaciji

Čovek u organizacionu sredinu dolazi sa svojim

ličnim osobinama i iskustvom.

Zaposleni sa okruženjem uspostavlja interakciju

koja rezultira individualnim ponašanjem.

Lideri i menadžeri oblikuju ponašanje zaposlenih

kroz menjanje individua i menjanje situacije.

Poznavanje ponašanja zaposlenih u organizaciji

ima za cilj da se omogući razumevanje,

predviđanje i kontrola ponašanja zaposlenih


Brojni koncepti koji utiču na ponašanje u organizaciji, od kojih su najznačajniji:

Opažanje

Znanje

Motivacija

Status

Moć

Grupa

Komunikacije

Upravljanje

Konflikti

Participacija radnika


Pored pomenutih činilaca ljudskog

ponašanja, intenzivna istraživanja u oblasti

ljudskog ponašanja i ljudske prirode

rezultirala su različitim teorijama o:

fenomenu ljudskog ponašanja,

radne motivacije,

radne klime,

organizacione kulture i dr.

Ponašanje ljudi u organizaciji -

TEORIJE

ŠKOLA NAUČNOG UPRAVLJANJA

(Frederik Tejlor)

ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA (Elton

Majo)

PSIHOSOCIJALNO I SISTEMATSKO

TRETIRANJE ORGANIZACIJE (Čester

Bernard)

X i Y TEORIJA Daglasa Mek Gregora

Z TEORIJA Viljema Oučija

ŠKOLA NAUČNOG UPRAVLJANJA

(Frederik Tejlor) Ovaj pristup ponašanju i motivaciji zaposlenih imao je

obeležja mehaničkog tretiranja zaposlenih.

Zaposleni su tretirani kao mašine, koji će, ako im se stvore neophodne pretpostavke za rad, raditi u kontinuitetu i sa jednakim učinkom.

Smatralo se da je potrebno izvršiti dobru selekciju, dati im dobre plate (u odnosu na okruženje), normirati im zadatke, strogo propisati metod obavljanja i striktno kontrolisati rad.

U početku je dovela do naglog povećanja proizvodnje, međutim to je kratko trajalo iz razloga primene nepopularnih mera prema radnicima i revizije radnih normi što je dovelo do pada motivacije za rad

ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA

(Elton Majo) Revolucionarni značaj za nauku o ponašanju

zaposlenih

Orijentisana prema radnicima u organizaciji što je suprotno dotadašnjim klasičnim teorijama organizacije čija je orijentacija rad – posao.

Za dobre rezultate u radu ističe od posebne važnosti razmatranje celokupne ličnosti čoveka na poslu.

Stavljao je težište na radnika i njegovu društvenu poziciju u organizaciji.

Ključna pretpostavka ovog modela bili su društveni procesi u organizaciji radi razumevanja i saosećanja potreba i želja radnika, kako bi bili pridobijeni na saradnju u radu.

PSIHOSOCIJALNO I SISTEMATSKO

TRETIRANJE ORGANIZACIJE (Čester Bernard)

Organizaciju definiše kao integralnu celinu u

akciji i interakciji, koje se vrše neprekidno u

vremenu.

Organizacija je sredstvo za akciju u rukama

lidera onoliko koliko to oni znaju ili su

zainteresovani.

TEORIJA X

Predstavlja tradicionalno gledanje na upravljanje i kontrolu u organizacijama.

Pretpostavlja da prosečan čovek ne voli da radi i izbegava rad kad god to može.

Zbog tih ljudskih osobina većina ljudi mora biti prisiljavana, kontrolisana, upravljana i kažnjavana da bi uložili potreban trud za ostvarenje ciljeva organizacije.

Prosečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen.

TEORIJA Y

Zastupa integraciju individualnih i organizacionih ciljeva.

Njeni predstavnici smatraju da je trošenje fizičkih i mentalnih snaga u radu prirodno kao u igri ili odmoru.

Prosečan čovek voli da uči i želi odgovornost.

Da bi se zaposleni zalagali za ostvarenje ciljeva organizacije postoje i drugi načini, a ne samo pretnja kaznom i spoljna kontrola.

Osnova za primenu ove teorije je princip integracije ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije. Zaposleni ostvaruju svoje ciljeve ulaganjem i usmeravanjem svojih napora ka ciljevima organizacije.

TEORIJA Z

Termin teorija Z koristi se za označavanje skupa menadžerskih praksi usredsređenih na zaposlene koje se obično praktikuju u japanskim kompanijama.

Teorija Z obuhvata sledeće:

1. doživotno zaposlenje;

2. sporo vrednovanje i napredovanje;

3. nadzor koji pretpostavlja visok stepen poverenja;

4. participacija u donošenju odluka; i

5. nespecijalizovane putevi karijere.

X, Y, Z....

Teorija X i teorija Υ suu osnovi pogledi ili pretpostavke o ljudima, dok teorija Z predstavlja opis skupa praksi menadžmenta.

S druge strane, menadžeri koji prihvataju poglede teorije X nastojaće da usvoje drugačije prakse menadžmenta od onih koji prihvataju stanovišta teorije Υ.

Prakse menadžmenta koje se oslanjaju na teoriju Z, imaju u vidu pretpostavke o ljudima, njihovim sposobnostima i stavovima i kako se ove sposobnosti i stavovi mogu oblikovati u pojedinom radnom okruženju.

MODEL LJUDSKIH RESURSA

Kako ni jedna od navedenih teorija nije rešila problem ljudskog ponašanja i radne motivacije zaposlenih, razvijen je novi pristup – MODEL LJUDSKIH RESURSA.

Radnika ne tretiraju kao univerzalnu jedinku koja reaguje na iste motive, već smatraju da ljudi imaju različite motive i ciljeve na poslu, kao i različite mogućnosti da ih iskažu.

Zaposlene tretiraju kao rezervoare potencijala, a menadžeri su u obavezi da na najbolji mogući način iskoriste raspoložive resurse.

Shvatilo se da je radno ponašanje i motivacija zaposlenih veoma složen fenomen i da se u razmatranju iste mora uzeti u obzir da u datim situacijama i okolnostima različiti pristupi daju različite rezultate.

Motivacija i regrutovanje

U svakodnevnoj praksi se pod motivacijom podrazumevaju veoma različiti, često pojednostavljeni i nepotpuni sadržaji.

Motivacija (ranije volja) za rad je veoma složen pojam kojim se ljudi bave toliko, koliko i samim fenomenom organizovanja i usmeravanja ljudskog rada.

Danas je, pored stalnog ažuriranja znanja i sposobnosti, u poslovnom svetu centralno pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad, kao važnih faktora poslovnog uspeha i konkurentske prednosti.

DEFINICIJE MOTIVACIJE

1. Motivaciju za rad čine faktori koji pokreću, organizuju, usmeravaju i određuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti.

2. „ono čime se obezbeđuje da se ljudi ponašaju na poželjan način, kojim se postižu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju potrebe zaposlenih” (Wren, D., Voich D., 1994).

3. Ili još kraće: motivacija je sposobnost (rukovodioca) da iz prosečnog saradnika izvuče maksimum (Charnu C., 1996.).

Definicija motivacije

Motivaciju definišu i kao skup procesa koji

podstiču, usmeravaju i odražavaju ljudsko

ponašanje prema nekom cilju.

Motivacija obuhvata tri komponente:

podražaj, usmerenje i održavanje ponašanja

usmerenog ka ostvarenju cilja.

PROCES MOTIVACIJE

Ključni princip motivacije kaže da su

performanse bazirane na nivou sposobnosti i

motivaciji osobe.

Performanse = f(sposobnosti X motivacija)

Proces motivacije počinje identifikovanjem

potreba(nedostataka):

psihološke (priznanje. . . ),

fiziološke (voda, vazduh, hrana) ili

društvene (druženje).

MOTIVACIONI IZAZOVI

Prvi - motivi se mogu samo pretpostaviti, oni

se ne mogu videti.

Drugi - dinamička priroda potreba.

Treći - razlike u motivaciji ljudi i energija

kojom ljudi odgovaraju na njih.

TIPOVI MOTIVACIJE

Unutrašnja motivacija – samostalno

generisani faktori koji utiču na ljude da se

ponašaju na poseban način ili da se kreću u

posebnom pravcu.

Spoljna motivacija – šta je urađeno da bi se

ljudi motivisali. Ona obuhvata nagrade i

kazne.

TEORIJE MOTIVACIJE

Teorija instrumentalnosti – tvrdi da nagrade

ili kazne sluze kao sredstva za usmeravanje

ponasanja

Teorije sadržaja – u osnovi motivacije se

nalazi identifikovanje potreba koje uticu na

ponasanje zaposlenih i preduzimanje kacija

da se te potrebe zadovolje

Teorije procesa – fokusiraju se na psiholoske

procese koji uticuna motivaciju (ocekivanje,

ciljevi, jednakost)

Teorija instrumentalnosti

"Instrumentalnost" je verovanje da ako

radimo jednu stvar ona će voditi drugoj (ljudi

rade samo za novac).

Teorija se pojavila u drugoj polovini 19. veka

i ima korene u Tejlorizmu.

Ona pretpostavlja da će osoba biti

motivisana da radi ako su nagrade i kazne

povezane direktno sa njenim

performansama.

Teorije sadržaja

Ove teorije se fokusiraju na specifične faktore koji podstiču, usmeravaju i zaustavljaju ponašanje osobe.

Suštinu sadržajnih teorija motivaciji za rad najbolje ilustruje sledeći citat: „Otkrij koji su čovekovi motivi i učinio si veliki korak prema rešavanju pitanja razlika u ponašanju. Izmisli načine da zadovoljiš relevantne motive, i evo ti recepta za organizacijski uspeh”

Maslovljeva hijerarhija potreba

Alderferov ERG model,

McCllilandov model postignuća

Hercbergov model dva faktora.

Model hijerarhije potreba

Abraham Maslov je sugerisao da ljudi imaju kompleksan set snažnih potreba koje se mogu urediti hijerarhijski.

1. Fiziološke potrebe( hrana, vazduh, voda....)

2. Potrebe za sigurnošću

3. Potrebe za pripadnošću (druženje, ljubav....)

4. Potrebe za uvažavanjem (dostignuća, priznanja...)

5. Potrebe za samoaktuelizacijom

Prve tri potrebe su potrebe nedostatka, a četvrta i peta su potrebe rasta.

Model hijerarhije potreba

Maslov je na pet osnovnih dodao još dve

nove( u knjizi „Motivacija i ličnost“ 1970

godine)

6. potreba za znanjem i razumevanjem

7. potreba za lepim - estetska potreba

Alderfer-ov ERG model

ističe da pojedinci imaju 3 grupe bazičnih potreba:

Egzistencijalne potrebe (Existence needs) – materijalne potrebe za hranom, vodom....

Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs) – održavanje dobrih interpersonalnih odnosa

Potrebe rasta (Growth needs) – jedinstveni lični razvoj

ERG model sugeriše da se na poslu javljaju:

ispunjenje - progresivan proces i

frustracija - regresivan proces.

Model dostignuća (David

McClelland) David MekKlilend je smatrao da svako ima 3

posebno važne potrebe:

1. potrebu za dostignućem

2. potrebu za pripadanjem –osobe teze harmonicnim odnosima

3. potrebu za moći (institucionalna i lična moć).

Motivi leže između svesnog i nesvesnog, u oblasti maštanja (sanjarenja).

M = f [motiv postignuća] x [motiv za socijalnim priznanjem] x [ostali ekstrinzični motivi]


McClelland)

U kojoj meri su ljudi motivisani dostignućem

zavisi od:

njihovog detinjstva,

njihovog ličnog i poslovnog iskustva

tipa organizacije za koju rade

McClelland je koristio TA Test (Tematic

Apperception Test – TAT) za merenje

individualnih potreba ljudi. (mrlje od mastila

ili slika koja može generisati različite priče).


McClelland) Osobe koje su motivisane visokim postignućem

imaju sledeće karakteristike:

one vole da grupišu sopstvene ciljeve, retko su bez cilja i ne dozvoljavaju da im se život jednostavno desi.

pomoć ili savet traže samo od eksperata, prihvataju odgovornost.

izbegavaju da biraju ekstremno teške ciljeve.

preferiraju zadatke koji obezbeđuju neposrednu (trenutnu) povratnu spregu.

novac ima snažan uticaj na njih.

HERCBERGOVA DVOFAKTORSKA

TEORIJA MOTIVACIJE Frederik Hercberg i njegovi saradnici su

istraživali odnos između zadovoljstva poslom i produktivnosti.

Pojavile su se dve različite grupe faktora:

1. Motivacioni faktori: uključuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost - unutrašnji faktori.

2. Higijenski faktori: obuhvataju politiku kompanije, administraciju, nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose - eksterni faktori.

HERCBERGOVA DVOFAKTORSKA

TEORIJA MOTIVACIJE

Zadatak rukovodioca je da obezbedi da spoljni

(higijenski) faktori, faktori organizacijske,

radne sredine budu povoljni, a zatim da

zaposlene motiviše unutrašnjim motivima,

vezanim za sam sadržaj posla.

TEORIJE PROCESA

Procesni modeli se koriste za opis i analizu načina na koji faktori unutar osobe vrše interakciju kako bi proizveli određene tipove ponašanja.

Četiri najpoznatija modela procesa motivacije su:

1. model očekivanja,

2. model jednakosti,

3. model postavljanja cilja i

4. model podsticaja (pojačanja)

Model očekivanja( Viktor Vrum)

Tvrdi da su ljudi motivisani da rade ako

očekuju da će ostvariti ciljeve koje žele od

svog posla.


Zadatak rukovodilaca je da obezbede uslove

da zaposleni sa maksimalnom

verovatnoćom očekuju:

Da je kvalitetno izvršenje zadatka moguće,

Da će po kvalitetno izvršenom zadatku da

usledi nagrada, i

Da nagrada koja sledi bude privlačna za

zaposlene (konkretne pojedince).


Nedostaci modela:

Ne može da predvidi napor koji će zaposleni

da uloži u obavljanje zadatka,

Polazi od pretpostavke da je motivacija

proces svesnog izbora.

LOLEROVA TEORIJA MOTIVACIJE –

„MODEL OČEKIVANJA” (Loler Edvard) Motivacija čoveka da izvrši neku aktivnost zavisi

od:

njegovih očekivanja da tu aktivnost može da

izvede

očekivanja u vezi sa ishodom te aktivnosti

poželjnosti ishoda


„MODEL OČEKIVANJA” (Loler Edvard) Motivacija = (Z →U, K,...) * ∑ [(U, K,... →I ) • V ]

Z = zalaganje

U = učinak, kvalitet, veće uštede...

I = ishod

V = valencija

(Z →U, K,...) = verovatnoća da će neko

zalaganje dovesti do učinka, kvaliteta,

(U, K,... →I) = verovatnoća da će učinak,

kvalitet dovesti do ishoda.


„MODEL OČEKIVANJA” (Loler Edvard) Ukoliko samo jedan od ovih članova teži nuli,

ukupna motivacija teži nuli.

Najvažniji faktori koji utiču na očekivanja

pojedinca da zalaganje može da dovede do

poželjnog ishoda - učinka, kvaliteta su:

objektivna situacija i lično opažanje te situacije ,

mišljenje drugih ljudi o situaciji,

prethodno iskustvo u sličnim situacijama i

lične karakteristike pojedinca (samopouzdanje,

znanje, obučenost, sposobnosti)

Model jednakosti

Fokusira se na osećanja pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u poređenju sa drugima.

Model je baziran na poređenju dve varijable:

Ulazi predstavljaju ono šta jedna osoba ulaže u razmeni,

Izlazi su ono šta pojedinac dobija iz razmene.

Nakon što utvrde odnos ulaza i izlaza za sebe, zaposleni ga porede sa odnosom ulaza i izlaza relevantnih drugih, koji se nalaze u sličnoj situaciji.

Model jednakosti

Jednakost

Nejednakost

Nejednakost izaziva tenziju unutar same

osobe i između osoba.

Model postavljanja ciljeva (Locke-

Latham-ov model) Cilj služi kao motivator zato što ljudi porede

svoje performanse sa onim koje su potrebne da bi se dostigao cilj.

Osnovne komponente ovog modela su:

Cilj – može biti implicitan ili eksplicitan, nejasano ili jasno definisan, samostalno određen ili eksterno nametnut.

Posebno su važne sledeće karakteristike cilja:

Težina cilja,

Jasnost cilja,

Samoefikasnost


Latham-ov model) Moderatori (regulatori) su cetiri faktora koji

regulišu snagu odnosa između ciljeva i performansi (izvršenja):

1. Sposobnost - ograničava kapacitet pojedinca da odgovori na izazov.

2. Obavezivanje na cilj - odnosi se na rešenost pojedinca da ostvari cilj.

3. Povratna sprega – obezbeđuje informacije u vezi sa izlaznim rezultatima i stepenom ostvarenja cilja.

4. Složenost zadatka - pojedinci moraju da odluče gde i kako da alociraju napor.


Latham-ov model) Motivaciona snaga = jasno postavljeni ciljevi

Istraživanja i praktična iskustva su pokazala da ljudi bolje rade:

ako imaju specifične i izazovne ciljeve koje prihvataju,

ako im se obezbede povratne informacije o rezultatima njihovog rada,

ako dobiju odgovarajuću nagradu kada ostvare cilj.

Primena:

Menadžment organizacije određuje jasne, konkretne i merljive ciljeve,

Uključuje zaposlene u postavljanje ciljeva,

Razvija poverenje među saradnicima, postavlja pravično ciljeve i zadatke, ciljevi treba da su izazovni, ali primereni nivou sposobno¬sti saradnika.

Omogućuje povratne informacije o ostvarenim rezultatima,

Nagrađuje ostvarene rezultate (kvalitet) materijalnim ili drugim nagradama koje imaju vrednost za zaposlene.

MODEL PODSTICAJA

Ljudi obično ponavljaju ponašanja koja im

omogućavaju dobijanje nagrada i izbegavaju

akcije povezane sa negativnim posledicama.

Modifikovanje ponašanja podrazumeva

korišćenje četiri strategije intervencije:

pozitivan podsticaj,

negativan podsticaj,

kazna

izostavljanje reakcije

MODEL PODSTICAJA

Pozitivan podsticaj povlači za sobom prijatne

posledice nakon što se pojavi željeno

ponašanje.

Primarni podsticaj - događaj za koji

pojedinac već zna vrednost (hrana, sklonište

i voda).

Sekundarni podsticaj je događaj koji je

jednom imao neutralnu vrednost, ali je dobio

određenu vrenost za pojedinca zbog

iskustva iz prošlosti (novac).

MODEL PODSTICAJA

Na efektivnost pozitivnog podsticaja utiče nekoliko principa:

Princip uslovnog(slucajnog) podsticaja – tvrdi da podsticaj treba koristiti samo kad se pojavi zeljeno ponasanje

Princip trenutnog podsticaja – podsticaj je najefikasniji ako se vrsi odmah nakog sto se pojavi zeljeno ponasanje

Princip veličine podsticaja – sto je veci podsticaj imace i veci efekat

Princip lišavanja podsticaja - sto je vise ljudi liseno tog podsticaja on ce imati veci efekat na buduce ponavljanje zeljenog ponasanja, medjutim ako je neka osoba prezasicena podsticaj ce imati manje efekta

MODEL PODSTICAJA

Podsticaj i nagrađivanje se cesto mesaju prilikom korišćenja. Nagrađivanje je događaj koji je poželjan ili prijatan za osobu. Da bi se ponašala kao podsticaj nagrada mora da uveća frekventnost ponašanja koje prati.

Negativan podsticaj

Negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac nešto radi kako bi izbegao neželjene posledice.

Zaposleni dolazi na vreme na posao svaki dan, kako bi izbegao kritike nadređenog

Negativan podsticaj - kazna.

Izostavljanje reakcije

Izostavljanje je uklanjanje svih podsticaja čime se smanjuje frekventnost i eventualno eliminiše neželjeno ponašanje. To je izostavljanje jednog ocekivanog odgovora na ponasanje.

MODEL PODSTICAJA

Kažnjavanje je neprijatan događaj koji prati ponašanje i smanjuje njegovu frekventnost. To je akcija preduzeta kako bi se osoba opozvala od nezeljenog ponasanja.

Kao argumenti protiv korišćenja kazni koriste se:

ponovno pojavljivanje neželjenog ponašanja,

neželjena emotivna reakcija,

agresivno ponašanje,

nekreativnost,

strah od menadžera,

povećano odsustvovanje i sl.

PROCESNE TEORIJE

Pored pomenutih i obrađenih teorija u grupu

procesnih teorija spadaju još dve

savremene teorije i to:

teorija pravednosti i

integrativni model motivacije.

Teorija pravednosti

Teorija pravednosti kao pristup motivaciji

bazira se takođe na pojedincu, ali iz

perspektive društvenog poređenja, odnosno

ima i društvenu komponentu.

Prema ovoj teoriji pojedinac u organizaciji

očekuje da za uloženi napor dobije istu

nagradu kao i drugi radnik koji radi isti posao

u istoj ili drugoj organizaciji.

Teorija pravednosti

Ova teorija zasniva se uglavnom na

materijalnim nagradama i reagovanju

zaposlenih na njihovo kretanje. Ovaj vid

pravičnosti odavno je poznat i dugo prisutan u

privredi mnogih zemalja i izražen je poznatom

sintagmom: „za jednak rad – jednake plate”.

Zaposlene interesuje kako su i drugi nagrađeni,

a ako smatraju da im je učinjena nepravda

(manje su nagrađeni) dolazi do pojave tenzije i

nezadovoljstva što mora da bude signal za

menadžere da obezbede pravičnost.

Teorija pravednosti

Distributivna pravičnost - podrazumeva da

zaposleni bude pravedno pozicioniran u

sistemu raspodele i da nagrade budu

adekvatne naporima

Proceduralna pravičnost - zahteva da zaposleni

budu uključeni u proces utvrđivanja nagrada.

Distributivna pravičnost pokreće zaposlene na

akciju i utiče na satisfakciju, a proceduralna

povećava posvećenost poslu i doprinosi da

nezadovoljni povećaju svoje napore.

Integrativni model motivacije

Savremene organizacije veoma su složene i u njima rade ljudi koji se razlikuju po radnom iskustvu, godinama života, polu, obrazovanju i dr.

Ti isti ljudi u organizacijama rade na različitim mestima, poslovima, sa različitim željama i ciljevima.

Različitost zahteva kombinovanje više rešenja da bi se došlo do onog koje će u stvarnim uslovima najviše doprineti povećanju motivacije zaposlenih

Integrativni model motivacije

Druge tehnike motivisanja

zaposlenih za kvalitetan rad Radi unapređenja motivacije pored

stimulativnog nagrađivanja ugrađenog u sistem nagrađivanja (raspodele zarada), organizacija može i treba da primenjuje i druge mere motivisanja putem materijalnih i nematerijalnih nagrada (kazni).

Te mere se definišu odgovarajućim organizacionim dokumentom - pravilnikom, organizacionim uputstvom i sl

Ovo važi za srednje i velike organizacije, dok bi u malim organizacijama i organizacijama u nastajanju to bilo nepotrebno administriranje.


zaposlenih za kvalitetan rad U nastojanju da se zaposleni što više

pridobiju za ciljeve preduzeća razvijene su različite tehnike (mere) motivisanja, koje se uslovno mogu podeliti u tri osnovne grupe:

1. one koje su vezane za novac i materijalne pogodnosti,

2. one koje su vezane za sadržaj i organizaciju posla i

3. tehnike koje se odnose na unapređenje fizičkih uslova rada.


zaposlenih za kvalitetan rad

Posebno je važno poznavati određene

postupke i pravila primene pomenutih tenika

motivisanja, možda su u tom smislu, najbolji

primer nagrade i/ili kazne.

Efekti nagrade ili kazne zavise od

karakteristika ličnosti i situacije.

Rukovodilac neće pogrešiti ako ponašanje

koje želi da razvije podstiče nagradama, a

ponašanje koje želi da eliminiše kažnjava

NAGRADE I KAZNE

Primena tehnika stimulisanja se smatra

najvećom veštinom rukovođenja.

Od nje uostalom zavisi formiranje i održanje

autoriteta rukovodioca.

Nagrade treba da imaju prednost u odnosu

na kazne, ali kazne ne treba isključiti, ako ne

postoji drugo rešenje.

NAGRADE I KAZNE

Osnovna pravila primene tehnika motivisanja kojih se treba pridržavati da bi se postigli željeni efekti su:.

poznavanje kriterijuma - zaposlenima treba da bude jasno za koje rezultate i ponašanje mogu biti nagrađeni, odnosno kažnjeni;

diferencijacija - nagradu i kaznu primeriti određenoj osobi;

selektivnost, diskreciono pravo - različite nagrade dodeliti različitim ljudima, odabrane i odlučene od slučaja do slučaja;

podrška - nagraditi značajan napredak u pravom smeru, čak i pre završetka posla;

pravovremenost - nagraditi ili kazniti neposredno po iskazanom pozitivnom ili negativnom rezultatu, ili ponašanju;

obrazloženje - jasno i razložno objasniti pozitivno procenu rezultata rada i nagradu, a pre svega negativnu ocenu i kaznu samom izvršiocu;

poštovanje - kazniti grešku, a ne osobu;

delotvornost - tehnike primenjivati oprezno, samo u slučajevima kada za to postoji vidljivo pokriće, da ne bi došlo do njihove devalvacije.

Koncept poboljšanja kvaliteta života

na radu

U novije vreme, u razvijenim zemljama

Zapada javio se jedan integralni pristup

(tehnika) u motivisanju zaposlenih poznat

kao poboljšanje kvaliteta života na radu (The

quality of working life - QWL).

Ovim pristupom se nastoji da se zadovolje

interesi i zaposlenih i menadžmenta i

društva u celini.


na radu

Ciljevi programa QWL su:

porast produktivnosti,

povećanje kvaliteta proizvoda i usluga,

smanjenje nezadovoljstva, konflikata,

odsustva sa posla,

fluktuacije i unapređenje zdravlja zaposlenih


na radu Programi doprinose uspešnosti u poslovanju, a time i

ekonomskom i društvenom prosperitetu.

Programi se rade interdisciplinarno i uključuju kao najvažnije:

proširenje učešća zaposlenih u donošenju odluka,

uslove rada,

kulturu organizacije,

programe razvoja karijere,

poboljšanje interpersonalnih i intergrupnih odnosa u organizaciji,

stil rukovođenja,

smanjenje izvora stresa u organizaciji.

HVALA NA PAŽNJI

Documents

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike