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INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES,
OPTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1ière Promotion, Année académique 2011-2012
SUJET
Préparé par : Sous la direction de :
Makan Bakary DIARRA
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
Avril 2013
La politique de recrutement :
Cas d’Orange Mali.
M. Oumar DIALLO
Enseignant associé au CESAG
CESAG - BIBLIOTHEQUE
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG i
DEDICACE
Je dédie ce mémoire spécialement à mon défunt père Bakary DIARRA (1960-2012) qui, de
son vivant, n'a cessé d'inculquer en moi l'art de bien faire et celui de ne jamais laisser
tomber devant une difficulté. Je lui dois cette réussite.
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG ii
REMERCIEMENTS
Je ne saurais commencer la rédaction de ce travail sans remercier sincèrement tous ceux
qui de près ou de loin m’ont soutenu tant moralement que matériellement durant mon cycle
et à l’élaboration du présent travail.
Mes remerciements vont particulièrement au bon Dieu pour sa grâce.
Et aussi :
- mon père Bakary DIARRA qui n’a ménagé aucun effort pour mon éducation et
mon bien être (paix à son âme).
- tout le corps professoral du CESAG pour la qualité de l’enseignement dispensé.
- M. Oumar DIALLO mon directeur de mémoire pour sa disponibilité, son courage,
ses conseils, sa persévérance et son sérieux.
- Madame Maïmouna TRAORE, Chef de Division Recrutement et Développement
des Compétences à la Direction des Ressources d’Orange Mali.
- mes mères Mariam et Fatoumata TRAORE et pratiquement à tous mes parents, à
tous mes amis, ainsi qu’à tous ceux qui me sont chers.
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG iii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ANPE : Agence National Pour l’Emploi
APEJ : Agence pour la promotion de l'emploi des jeunes
APPM : Agence Privée de Placement au Mali
BTS : Brevet de Technicien Supérieur
CA : Chiffre d’Affaire
CDD : Contrat à Durée Déterminé
CDI : Contrat à Durée Indéterminé
CEI : Centre d'Education pour l'Intégration
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CODIR : Comité de Direction
CSP : Catégorie Socioprofessionnelle
CV : Curriculum Vitae
DAF : Département Administratif et Financier
DAL : Département Approvisionnement et Logistique
DAPAS : Division Administration, Paye et Affaires Sociales
DCGP : Département Commercial et Grand Publique
DCRE : Département Communication et Relation Extérieur
DM : Département Marketing
DRAJ : Département Recouvrement et Affaire Juridique
DRAS : Département Réseaux Accès Support
DRDC : Division Recrutement et Développement des Compétences
DSI : Département Système Informatique
DT : Département Technique
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
GSRH : Gestion Stratégique des Ressources Humaines
La DRH : La Direction des Ressources Humaines
Le DRH : Le Département des Ressources Humaines
NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OML : Orange Mali
PME : Petite et Moyenne Entreprise
QI : Quotient Intellectuel
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG iv
RH : Ressources Humaines
RSE : Responsabilité Sociale de l’Entreprise
SAP: Systems Applications and Products in data processing
SAV : Service Après Vente
SI : Système Informatique
SIRH : Systèmes d'Informations Ressources Humaines
SOTELMA : Société Malienne de Télécommunication
TTC : Toutes Taxes Comprises
UCAD : Université Cheick Anta Diop
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG v
LITE DES TABLEAUX ET FIGURES
Tableaux
Tableau 1 : Tableau CSP/Effectif d’Orange Mali au 31/12/2011 ....................................... 16
Tableau 2 : Comparaison approche GRH/Gestion du personnel/GRH ............................... 22
Tableau 3 : La GRH comparée à l’administration du personnel ......................................... 23
Tableau 4 : Evolution de la fonction GRH d’après Weiss et col. (1999) ............................ 23
Tableau 5 : Principaux points positifs et négatifs associés au recrutement interne/externe 34
Tableau 6 : quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes ................................................... 49
Tableau 7 : document de préparation du profil idéal ........................................................... 49
Tableau 8 : représentation des effectifs par ancienneté ....................................................... 56
Figures
Figure 1 : Graphique (Effectif Hommes/Femmes) : ............................................................ 17
Figure 2 : Schéma du processus de recrutement.................................................................. 26
Figure 3 : Procédure de recrutement d’Orange Mali ........................................................... 44
Figure 4 : représentation des effectifs par mode de recrutement ......................................... 57
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG vi
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la DRH ................................................................................ 73
Annexe 2 : Questionnaire et guide d’entretient ................................................................... 74
Annexe 3 : Exemple de synthèse d'entretien recrutement d'Orange MALI ........................ 86
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG vii
SOMMAIRE
DEDICACE .................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ..................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................ iii
LITE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ v
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... vi
SOMMAIRE ................................................................................................................ vii
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 4
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE.................. 5
Section 1 : Cadre Théorique .......................................................................................... 5
Section 2 : Cadre Méthodologique ................................................................................ 9
Section 3: Présentation d’Orange Mali ........................................................................ 12
CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ..................................... 19
Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction
Ressources Humaines .................................................................................................. 19
Section 2 : Recrutement ............................................................................................... 24
PARTIE II : ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET RECOMMADATIONS
............................................................................................................................................. 43
CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES ........................ 44
Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali : ....... 44
Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête ...................................................... 55
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ...................................................................... 62
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 67
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 70
ANNEXES .......................................................................................................................... 72
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 87
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INTRODUCTION GENERALE
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 2
L’époque actuelle est caractérisée par la rapidité et la diversité des changements parvenus
dans l’environnement de l’entreprise.
La mondialisation et l’apparition des technologies de l’information et de la communication
affectant tous les secteurs de l’économie notamment l’industrie et le secteur financier,
rendent les marchés plus concurrentiels et les entreprises de plus en plus responsables pour
relever les défis de la compétitivité.
Face à cette réalité, les entreprises se trouvent contraintes pour garantir leur pérennité à
assurer un avantage différentiel. Cet avantage ne peut se concrétiser uniquement à travers
les ressources matérielles ou financières qui peuvent être facilement accessibles par les
concurrents, mais surtout à travers les ressources immatérielles et en particulier humaines.
Le capital humain est donc devenu la ressource la plus importante pour l’entreprise.
L’évolution et le développement, au cours des années, de certains secteurs comme le
tertiaire a nécessité de trouver des personnes qualifiées en ayant recours à des procédures
élaborées de recrutement externe et à la délégation à des cabinets de recrutement.
L’évolution de la gestion des hommes, avec le développement d’outils et de techniques
utilisés dans le processus de recrutement, a profondément transformé la manière de
recruter et d’être recruter.
Alors, il devient une nécessité pour toutes les entreprises de repenser la politique de
recrutement dans leur politique générale, redéfinir sa politique de recrutement devient alors
une exigence qui s’impose à toutes les entreprises qui cherchent à garantir leur continuité
d’exploitation.
En sus, le recrutement constitue la première étape entre l’entreprise d’accueil et la nouvelle
recrue. La démarche de recrutement est donc un élément essentiel de la politique RH.
Le recrutement doit être allié à la stratégie de l’entreprise, sa culture, ses valeurs et son
image. Il doit également ressortir de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences. Le recrutement suscite de l’inquiétude du moment que ce processus va
« marier » cette recrue avec l’entreprise peut-être éternellement. Deux motifs peuvent
pousser l’entreprise à recruter, des motifs accidentels (gestion réactive) et des motifs
stratégiques (GPEC). Dans le premier cas, il s’agit d’un remplacement : démission
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 3
inattendue d’un collaborateur, maladie de longue durée, décès, etc. Dans le second, le
recrutement vise à augmenter l’effectif d’une catégorie professionnelle (dirigeants, cadres,
maitrise, exécution), de créer une fonction ou de remplacer un départ planifié (retraite,
mobilité, downsizing, etc.).
Recruter est un enjeu fort pour l’entreprise car les candidats qui vont être recherchés puis
sélectionnés sont source de performance.
Mais les processus de recrutement est, aujourd’hui, totalement affecté par d’importantes
mutations économiques, sociologique et démographique ; des changements qui rendent la
démarche plus délicate et obligent à considérer le recrutement non plus au coup par coup
mais selon une vision globale et en application d’une véritable politique de recrutement qui
découle elle-même de la politique générale de l’entreprise.
De ce fait, recruter ne consiste pas seulement à chercher et à évaluer des candidats. La
complexité de l’environnement impose à l’entreprise de prendre en compte ce qui se passe
en amont et en aval du recrutement ainsi que les effets de son action sur le territoire dans
lequel elle évolue (Responsabilité Sociale de l’Entreprise).
Comme toutes les autres fonctions de l’entreprise qui se sont professionnalisées au cours
des dernières décennies (commercial, finance, marketing, qualité…), le recrutement ne
peut échapper à une évaluation de ses pratiques : une bonne politique est nécessaire pour se
fixer dans des axes de progrès et en suivre l’évolution.
Enfin, la recherche de candidats s’inscrit dans une démarche de plus en plus complexe :
internationalisation des compétences, développement des méthodes de recherche à un
niveau mondial (notamment avec l’internet et des moyens informatiques nouveaux plus
puissant), opération de marketing pour attirer les candidats, sophistication des méthodes
d’évaluation. Le choix à opérer oblige l’entreprise à remettre en question ses organisations
actuelles. Le recrutement ne peut plus être géré au jour le jour et de façon isolée, mais
nécessite une réflexion globale.
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PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE
THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 5
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE
Section 1 : Cadre Théorique
Selon Laramée et Vallée « Le cadre théorique sert principalement à présenter un cadre
d’analyse et à généraliser des relations théoriques déjà prouvées dans d’autres contextes
pour tenter de les appliquer au problème»1. Ainsi, ce chapitre comportera : la
problématique de recherche, les objectifs de l’étude, les hypothèses de recherche, la
pertinence du sujet et enfin la revue critique de la littérature.
I. La problématique de recherche
La problématique est, d'après KUYUNSA BIDUM et SHOMBA KINYAMBA, rejoignant
en cela plusieurs auteurs, « l'ensemble de questions posées dans un domaine de la science,
en vue d'une recherche des solutions »2
Une des données essentielles de notre époque, singulièrement au cours de ces cinquante
dernières années, demeure sans conteste l'impératif d'une gestion efficiente et optimale des
ressources disponibles. Plus qu'à toute autre période de l'histoire, cette réalité s'impose
comme un objectif majeur pour tout responsable à tous les niveaux. Qu'il s'agisse des
responsables politiques ou encore des chefs d'entreprises, à l'heure de la mondialisation et
donc d'une intensification de la concurrence, le recours à des méthodes les plus efficaces
constitue plus que jamais une condition de survie.
Dans cet ordre d'idées, les entreprises ; qu'elles soient publiques ou privées, sont
contraintes d’assurer leur pérennité, cette dernière est liée à une condition essentielle : être
performante. Cette performance ne peut exister dans l’entreprise que grâce aux hommes et
à travers eux.
Alors pour l’entreprise, recruter est un enjeu fort car les candidats qui vont être cherchés
puis sélectionnés sont sans doute la clé voûte de la performance. Le cas spécifique
d’Orange Mali n’échappe point à la règle.
1 LARAMEE ET VALLEE, la recherche en communication, novembre 1991, PRESSES UNIVERSITE QUEBEC. Pages 6. 2 BIDUM Kuyunsa et SHOMBA Kinyamba, Initiation aux méthodes de recherche en Science Sociales, PUZ, Kinshasa 1995. Pages 5.
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 6
Encore faut-il pour cela que les méthodes de recherche et d’évaluation soient fiables et que
les futurs collaborateurs adhèrent à l’organisation en termes de compétences, mais aussi de
valeurs. Ces exigences ne sont pas nouvelles. Mais le processus de recrutement est
aujourd’hui totalement affecté par d’importantes mutations économiques, sociologiques et
démographiques. Ces changements qui rendent la démarche plus délicate et obligent à
considérer le recrutement non plus au coup par coup mais selon une vision globale et en
application d’une véritable stratégie de recrutement qui traduit elle-même une stratégie
générale d’entreprise.
En effet, le secteur de la communication subissant une concurrence exacerbée, Orange
Mali est sans doute contrainte à adapter la gestion de ses Ressources Humaines avec un
environnement plus complexe et en évolution :
- sur le plan technologique le développement des TIC (Technologies d’Information et
de Communication), nécessite d’une part, une adaptation permanente des
compétences et une veille afin d’anticiper les conséquences de ces évolutions ;
d’autre part une actualisation des méthodes et des outils utilisés pour analyser le
travail, rechercher les candidats et les évaluer avec les instruments les plus récents ;
- sur le plan organisationnel Orange Mali évolue dans un univers global dont les
Ressources Humaines deviennent de plus en plus internationales. Par ailleurs, la
concurrence impose à l’entreprise des ratios de rentabilité de plus en plus sévères,
qui entraine des répercussions dans les choix humains et la politique des
Ressources Humaines ;
- sur le plan économique le caractère chaotique et imprévisible des cycles nécessite
plus de flexibilité et de rapidité de réaction et donc des ajustements en matière de
Ressources Humaines. Et l’exigence de la création de valeur lui contraint à
maîtriser sa masse salariale ;
- sur le plan démographique, la jeune population des pays africains peut bien être un
atout comme un défis pour les entreprises, et aussi le taux de turnover de plus en
plus élevé avec la nouvelle génération, risquent d’entraîner des déséquilibres au
niveau de la pyramide des âges.
Pour faire face à ces mutations Orange Mali doit donc adapter plus encore une démarche
d’anticipation de ses Ressources Humaines et précisément en matière de recrutement. Elle
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doit considérer à la fois l’amont du recrutement (gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, définition des besoins) et son aval (intégration des candidats, formation).
Tout autant, elle a pour obligation de traiter les causes internes des difficultés de
recrutement, par exemple la qualité de l’emploi qu’elle propose et son attractivité sur le
marché.
Ces nouveaux enjeux, ces nouvelles règles du jeu imposent donc un nouveau
questionnement auquel nous tenterons d’apporter des réponses qui consiste ici à
s’interroger :
- Les pratiques de recrutement d’Orange Mali sont-elles la traduction de la politique
Ressources Humaines, elle-même expression de sa stratégie générale ?
- Son processus de recrutement est-il fiable et efficace ? Garantit-il autant le respect
de ses intérêts que ceux des candidats ?
Dans le contexte actuel, le recrutement joue un double rôle .D’une part, elle permet à
l’entreprise d’avoir l’homme qu’il faut à la place qu’il faut et une politique de fidélisation
de ses Ressources Humaines et d’autre part, il crée chez la nouvelle recrue une façon de
faire, de concevoir et de se comporter.
Par conséquent, la nécessité d’un réexamen complet du process devient une exigence qui
s’impose à toutes les entreprises qui cherchent à garantir leur continuité d’exploitation.
A ce titre, notre ambition dans cette investigation serait de déterminer que les ressources
humaines constituent un facteur essentiel pour le développement de l’entreprise et que
l’acquisition de ses ressources en se basant sur des analyses pertinentes est source de
performance.
II. Objectifs de l’étude
Le principale objectif de cette étude vise à examiner la politique de recrutement d’Orange
Mali dans le but de fiabiliser d’avantage son processus d’acquisition des Ressources
Humaines.
A partir de cet objectif découlent les objectifs spécifiques suivants :
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 8
- montrer le rôle que joue le recrutement dans la réussite et la croissance de
l’entreprise,
- diagnostiquer la procédure de recrutement d’Orange Mali,
- faire des recommandations
III. Hypothèses de recherche
L'hypothèse est, comme la définit Marcel NTUMBA, « une prise de position provisoire,
une proposition de réponse à la question posée »3. Et, comme le renchérissent KUYUNSA
et SHOMBA, l'hypothèse « forme une série de réponses supposées ou provisoires mais
vraisemblables au regard des questions soulevées par la problématique »4.
En ce qui concerne ce thème de recherche, les hypothèses s'avèrent claires mais
vraisemblables et nécessitant l'achèvement de cette étude afin de les affirmer, les confirmer
ou les infirmer.
Nous supposons dans un premier temps que la fonction ressources humaines est
indispensable pour la survie de l’entreprise.
Puis nous proposerons que le recrutement, en tant que procédé de gestion du personnel a
des impacts positifs sur la croissance de l’entreprise, dont un diagnostic est nécessaire pour
fixer des axes de progrès et en suivre l’évolution.
Telles sont les réponses supposées dont nous allons essayer de prouver la véracité tout au
long de cette investigation.
IV. Pertinence du sujet
Le choix porté sur ce sujet est motivé par certaines raisons basées sur : le souci ardent de
comprendre la place du recrutement dans la gestion des ressources humaines dans les
entreprises et sur le fait que le recrutement n’est plus une simple tâche administrative, mais
un élément stratégique de la politique RH de l’entreprise.
3 NTUMBA Kanda M., Méthodologie de recherche en Sciences Sociales, Notes de cours, 2ème Graduat, Fac. SSAP, UPN, Kinshasa, 2004.Pages 4 BIDUM Kuyunsa & SHOMBA Kinyamba, Initiation aux méthodes de recherche en Sciences Sociales, Kinshasa, PUZ, 1995. Pages 7.
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
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Dans le traitement de ce thème d'étude, nous trouvons un intérêt double : d'une part dans la
satisfaction de nos préoccupations liées à la gestion des ressources humaines et surtout le
recrutement du personnel qui est l'un des procédés de gestion des ressources humaines.
D'autre part, notre intérêt repose sur l'apport de cette investigation dans la science afin
d'ouvrir une autre brèche pour des recherches à venir.
Section 2 : Cadre Méthodologique
Il sera question dans ce chapitre de délimiter notre champ d’étude puis de définir les outils
qui seront utilisés afin de mener à bien notre recherche sur le recrutement d’Orange Mali.
Les obstacles à la réalisation de ce document seront tout de même évoqués.
I. Cadre de l’étude
Afin de mener à bon port notre étude sur le recrutement, nous avons choisi comme cadre
d’étude Orange Mali, une filiale du Groupe Sonatel, Société d’établissement et
d’exploitation de réseaux et de services de télécommunications sise à Hamdalaye ACI 200
à Bamako (Mali), elle comptait 420 collaborateurs au 01/01/2012. Ses horaires de travail
sont : du lundi au jeudi de 7h 45mn à 17h 30mn avec une pause d’une heure (de 12h 30mn
à 13h 30mn), et le vendredi de 7h 45mn à 12h 30mn. Il y’aura plus de détail dans le
chapitre I de la partie qui va suivre, intitulé présentation générale d’Orange Mali.
II. Délimitation du champ de l’étude
REZSOHAZY5 rejoignant en cela plusieurs auteurs, affirme à juste titre que : « toute
démarche scientifique procède fatalement par un découpage de la réalité. Il n'est pas
possible d'étudier tout à la fois ou à partir d'un fait étudié, de parcourir tous les éléments
jusqu'aux extrêmes limites et jusqu'au début des temps » Alors, la recherche est faite dans
un cadre spatio-temporel bien défini afin de limiter la probabilité d'aboutir à des résultats
épars et biaisés.
5 REZSOHAZY, R., Théorie et Critique des faits sociaux, Bruxelles, La Renaissance du Livre, 1971, pages 24.
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Ce travail d’étude portant sur la politique de recrutement des ressources humaines se limite
dans un temps et un espace bien déterminé c'est-à-dire la période donnée pour cette
investigation et Orange Mali.
III. L’échantillonnage
Nous avions pour cible l’ensemble des collaborateurs d’Orange Mali tout en sachant que
son effectif est 420 dont 315 Hommes et 105 Femmes. L’échantillonnage touche le 1/10 de
la population mère, ce qui fait au total 42 collaborateurs interrogés. Les réponses aux
questions posées à cette population semblent raisonnables pour confirmer ou infirmer les
hypothèses initialement formulées.
IV. Techniques d’investigation
Ce travail, censé être plus tard considéré comme une ébauche des recherches qui
enrichiraient la science et surtout le domaine de Management des Ressources Humaines,
nécessite une démarche scientifique rigoureuse et claire. Afin de mener à bien l'élucidation
des hypothèses, à entrer profondément dans le vif du sujet et y percevoir la nécessité d’une
bonne politique de recrutement
Ainsi, en tant qu'instruments scientifiques servant à collecter les données dans une
recherche, les techniques choisies minutieusement citées plus bas serviront à étayer de
manière rationnelle les informations relatives à ce sujet d'étude afin de le vêtir d'une
véracité dans la preuve des hypothèses.
Trois techniques particulières seront utilisées notamment :
- l'observation participante en tant que stagiaire au sein d’Orange Mali ;
- des entretiens avec les principales instances impliquées dans la politique de
recrutement et de la gestion du personnel par contact direct mais aussi bien par des
questionnaires ;
- et enfin, de l'analyse documentaire.
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1. La recherche documentaire
La recherche documentaire a portée sur plusieurs aspects de la gestion des Ressources
Humaines en général et sur le recrutement en particulier. Elle a constituée la première
étape de notre étude et nous a permis de mieux appréhender le sujet étudié. Le souci de
mener convenablement la présente recherche nous a conduit à visiter plusieurs sources de
documentations (bibliothèque du CESAG, de l’UCAD, Centre Culturel Français du Mali
et autres, des documents internes à Orange Mali…) où nous avons consultés des œuvres,
des magasines, des rapports et des mémoires. La recherche sur l’internet nous a aussi été
d’un apport capital. Certains sites nous ont permis d’avoir une masse d’informations
complémentaires en rapport avec notre sujet (y compris l’intranet de l’entreprise).
2. L’observation
Une période d’observation de trois mois au département des Ressources
Humaines Division Recrutement et Développement des Compétences nous a permis de
nous imprégner des procédures de recrutement d’Orange Mali et à son environnement, de
mieux comprendre son mécanisme de fonctionnement et de gestion. Elle nous a permis
d’approfondir nos recherches et d’obtenir plus d’informations.
3. Les entretiens
En plus de nos questionnaires (annexe), nous avons associé un guide d’entretien pour le
directeur des Ressources Humaines, le chef de Division Recrutement et Développement
des Compétences, aussi bien pour le chef de service Recrutement.
Nous avons privilégiés le contact direct afin d’avoir des informations plus claires de leur
processus de recrutement.
4. Le questionnaire (annexe)
Le questionnaire était destiné à réunir les informations nécessaires à la description du
processus de recrutement des collaborateurs d’Orange Mali.
Le questionnaire administré comportait trois parties. Une partie destinée à l’ensemble des
employés ; une deuxième partie destinée aux directeurs de département, aux chefs de
division, aux chefs de service ; et enfin une troisième partie destinée uniquement aux
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responsables des Ressources Humaines, afin d’avoir des informations avec toutes les
parties vu que le problème de confidentialité se pose à chaque niveau, alors les unes et les
autres se complètent.
V. Difficultés Rencontrées
Cette étude comme tout travail de recherche comporte des difficultés et les limites qui ne
manquerons pas d’avoir une incidence sur les résultats.
Nous n’avons pas pu accéder à certaines informations, étant donné que gérer les ressources
humaines est stratégique pour toute entreprise qui donc génère un vrai souci de
confidentialité et cela a été une vraie barrière pour nous. Nonobstant la bonne intégration
due au trois mois de présence à Orange Mali, la bonne relation avec les chefs
hiérarchiques, les observations, nous n’avons pas eu droit à certains renseignements qui
allaient vraiment nous aider à la rédaction de ce mémoire. Il y’a aussi le refus de certains à
répondre aux questionnaires, de même la délivrance de données a suscité plusieurs
questions car les données de la DRH sont tellement sensibles à l’entreprise et d’après les
responsables, elles peuvent causer un risque tant pour l’organisation qu’à ses employés.
En sus, l’emploi du temps était assez chargé (avec très souvent les heures supplémentaires
pas obligatoires des vendredi soir et les samedis) pour pouvoir s’adonner à la rédaction du
mémoire.
Section 3: Présentation d’Orange Mali
I. Historique de l’entreprise
Au début, la société a eu sa licence d’exploitation sous le nom de IKATEL-SA, dès lors, il
sied de commencer par l’historique cette dernière :
Téléphonie mobile et Internet haut débit : le grand bond technologique
Avec plus de 800 localités couvertes par le réseau, et plus de 40% de taux de couverture,
Orange Mali démocratise l’accès aux Tics au Mali. Ikatel devient Orange : le langage
Orange s’installe au Mali
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Plus de quatre millions de maliens bénéficient d’une multitude de produits et services
innovants. Le 30 novembre 2006 : une date qui restera gravée en lettres d’or dans les
annales de la société privée de télécommunications. C’est à cette date que Ikatel-SA
devient Orange Mali. L’intégration d’Ikatel dans le réseau Orange aura pour conséquence
de permettre à l’utilisateur d’une puce Orange de bénéficier de nombreux avantages parmi
lesquels la possibilité de communiquer avec un large panel de personnes dans un grand
nombre de pays à travers la planète.
En effet, le service roaming d’Orange est un des plus performants. Il permet à l’utilisateur
de garder le même numéro lorsqu’il voyage et de rester joignable sur la même puce et à
des tarifs préférentiels.
Avec une gamme de produits et services innovants, Orange Mali est aujourd’hui leader sur
le marché des télécommunications au Mali.
Cette accessibilité est accompagnée de tarifs de communication parmi les plus compétitifs
en Afrique.
S’agissant de l’accès à l’internet haut débit illimité, le coût d’accès a été à la hauteur du
citoyen malien lambda. Internet est aujourd’hui possible à partir de 9900 F CFA par mois
partout au Mali. La société, toujours dans un souci de développement constant a investi sur
la fibre optique. Ce qui lui a permis de doubler les capacités du Mali sur ce support, avec
une deuxième sortie sur les câbles sous-marins transatlantiques permettant ainsi aux deux
opérateurs sur le marché malien de se secourir mutuellement.
II. La contribution d’Orange Mali à l’économie du pays
Avec plus de 4,5 millions de clients, Orange Mali a récemment encore renforcé son apport
à l’économie du pays. Cet apport au début de l’exercice 2011 se chiffre ainsi qu’il suit :
- 11 milliards de F CFA de marges pour leurs Partenaires Distributeurs et 20
milliards de F CFA de chiffre d’affaires généré au profit des fournisseurs locaux ;
- près de 42 milliards de F CFA de recettes en devises versées par les opérateurs
étrangers, (soit une contribution de plus de 8% à l’exportation)
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- 48 milliards de F CFA versés à l’Etat (Impôts, Taxes, Redevances, Cotisations
sociales et Droits de douanes) et près de 200 milliards de F CFA de contribution
depuis l’arrivée de la société au Mali.
- 42 milliards de F CFA de chiffre d’affaires supplémentaire en TTC généré chez
l’opérateur historique, du fait de l’interconnexion des réseaux.
- 3% de contribution au PIB et 9% à sa croissance
- plus de 30.000 emplois créés (distributeurs, revendeur, télé centres,
équipementiers,…)
Pionnier de la Responsabilité Sociale d’Entreprise au Mali, Orange Mali grâce à sa
Fondation a mis en œuvre une véritable politique d’accompagnement du gouvernement et
de la société civile, en matière de lutte contre la pauvreté et de soutien aux populations les
plus défavorisées.
III. Les Objectifs et Missions d’Orange Mali
1. Objectifs
Parmi ses objectifs ont peut citer quelques-uns :
- que la marque soit préférée des clients, celle que l’on conseille à ses proches.
- l’extension du réseau de distribution des cartes prépayées à plus de 1000 points de
ventes.
- l’amélioration de la couverture territoriale (plus de 1000 localités)
- l’extension des accords de Roaming dans tous les pays
- le renforcement de la contribution d’Orange Mali aux recettes de l’Etat
- renforcer sa politique de proximité avec ses clients
- l’atteinte de 6,5 millions de clients
- la disponibilité des produits et un meilleur SAV (services après vente)
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2. Missions
L’entreprise a comme missions :
- Concentrer toutes ses énergies sur la satisfaction clientèle avec 136 milliards
investis depuis le démarrage du projet dont 32 milliards en 2006 et plus de 308
milliards à la fin de l’année 2011.
- Assurer son développement à moyen et long terme et jouer pleinement son rôle
d’opérateur global intégré de télécommunications
- Fidéliser ses clients dont les exigences, à juste titre vont crescendo qui continueront
d’être une priorité en 2012.
- Tenir les promesses de la marque Orange en se mobilisant et en la portant très haut.
- Renforcer également la démarche d’entreprise responsable vis-à-vis de la société, la
mise en œuvre des plans d’actions issus du dialogue avec les parties prenantes ainsi
que la certification de la conformité des activités en matière de sécurité, de respect
de l’environnement et de la santé au travail aux normes internationales
généralement admises.
- Effectuer un engagement et avoir un esprit d’équipe ; ce qui consiste à renforcer les
capacités de participer de manière significative au développement économique,
social et culturel du Mali.
IV. Les partenaires d’Orange Mali
Orange Mali est une multinationale avec la prestation de nombreux services, cependant
elle noue des partenariats avec d’autres sociétés et même avec des particuliers pour mener
à bien sa mission et atteindre ses objectifs.
Parmi les partenaires d’Orange Mali nous avons :
- les deux centres d’appels CALL ME et TEAM CALL CENTER ;
- les Partenaires distributeurs de cartes, gérants de télé centre appelés PDG.
Après cette présentation des partenaires nous allons voir dans cette partie comment se
structure l’environnement concurrentiel de l’entreprise.
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V. Les concurrents
Orange Mali partage le marché malien des télécommunications avec l’opérateur historique
SOTELMA, pour la fourniture des services de téléphonie fixe, sur le national et
l’international, ainsi que la fourniture d’Internet. Notons aussi qu’une troisième licence
vient d’être octroyer par les autorités maliennes à une société française au nom de Monaco
télécom.
Nonobstant l’intensification de la concurrence, Orange Mali a pu maintenir sa position de
leader sur le marché de la téléphonie mobile et de l’accès permanent à l’internet et la
consolidation de leur positionnement sur les offres fixes et internet professionnel et
résidentiel.
Maintenant, il sied à montre la mission et la raison d’être du département des Ressources
Humaines qui est la clé de notre recherche.
VI. Département des Ressources Humaines d’Orange Mali
1. Effectif Orange Mali au 31/01/2011
L’effectif Orange Mali au 31/01/2011 est de 420 collaborateurs permanents (CDI+CDD).
Par ailleurs Orange Mali emploi 105 femmes et la moyenne d’âge est de 34 ans.
Tableau 1 : Tableau CSP/Effectif d’Orange Mali au 31/12/2011
Catégorie Socioprofessionnelle Effectif
Cadres 213
Agents Haute Maîtrise 191
Agent Maîtrise Ordinaire 1
Employés 15
Total 420
Commentaires : ce tableau présente l’effectif d’Orange Mali par catégories
socioprofessionnelle. Cet effectif est de 420 travailleurs permanents constitué de 213
cadres, 191 agents haute maîtrise, 1 agent maîtrise ordinaire et 15 employés. Nous pouvons
ainsi constater que les cadres représentent plus de la moitié de l’effectif.
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Figure 1 : Graphique (Effectif Hommes/Femmes) :
Commentaire : ce graphique représente l’effectif des hommes et l’effectif des femmes
d’Orange Mali. Sur 420 travailleurs les femmes représentent 105 et les hommes 315 ; ce
qui implique que Orange Mali recrute plus les hommes que les femmes car les femmes
n’atteignent même pas 1/3 de l’effectif.
2. Organisation et Missions de la DRH
La DRH est composée de deux divisions:
1. Division Administration, Paye et Affaires Sociales (DAPAS)
2. Division Recrutement et Développement des compétences (DRDC)
Les principales missions de la DRH sont :
- Acquérir, former et motiver les meilleures compétences
- Assurer la gestion administrative et sociale du personnel
- Renforcer et animer le dialogue social
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Missions DRDC
- doter Orange Mali des meilleures compétences dans les meilleurs délais.
- Effectuer des études quantitatives et qualitatives en matière d’emploi et de
compétences permettant d’assurer à tout moment l’adéquation permanente entre
les ressources humaines et les besoins et objectifs de la société.
- Établir, exécuter et suivre le plan de formation
Missions DAPPAS
- Assurer la gestion administrative et sociale du personnel
- Gérer l’assurance Maladie du personnel
- Gérer la restauration du personnel
- Organiser les sorties du personnel, les colonies de vacance
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CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE
Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution
de la fonction Ressources Humaines
I. Définition des concepts
Gestion
La gestion est l’action de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler. Elle peut être
considérée comme l’ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en
œuvre dans les entreprises et qui vise à assurer un fonctionnement satisfaisant.
Ressource
« Moyens d’existence d’une personne ; éléments de la richesse ou de la puissance d’une
nation »6
Ressources Humaines : l’ensemble du personnel d’une entreprise ; Service de l'entreprise
dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le
Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour
responsabilités la gestion du personnel (paie, déclarations sociales, effectifs, administration
du personnel, ...), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des carrières
et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d'informations
Ressources Humaines (SIRH).
Gestion des Ressources Humaines
Selon Patrice Roussel la GRH se définie comme « l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise.
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour
mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
6 Dictionnaire LAROUSSE 2013.pages708.
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fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »7
- Recrutement
C’est l’action entreprise par toutes organisations pour attirer des candidats qui possèdent
les compétences nécessaires pour occuper un poste vacant (dans l’immédiat ou dans
l’avenir).
Le recrutement est défini via wikipédia comme « L'ensemble des actions mises en œuvre
pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste
donné »8.
Politique :
Selon le dictionnaire la Rousse 2010 « la politique est l’ensemble des options prises
collectivement individuellement par le gouvernement d’un Etat ou d’une société dans les
domaines relevant de son autorité. Une manière concertée d’agir, de conduire une affaire,
stratégie ».
La politique peut se définir également comme une vision globale de l’entreprise.
Performance
La performance est définie comme :
- un résultat significatif obtenu dans l’exécution d’une tache ;
- l’exploit, prouesse remarquable ;
- la somme de l’efficacité et d‘efficience ;
- le résultat optimal que peut obtenir un matériel.
7 ROUSSEL Patrice coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les
Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. IAE -UT1 - Pages5. 8 http://fr.wikipedia.org/wiki/Recrutement
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II. La Gestion des Ressources Humaines : Définitions et quelques
Tableaux sur l’évolution de la fonction
1. Définitions
Les définitions concernant la GRH sont nombreuses, mais nous avons choisi dans ce
paragraphe celles qui suivent :
- La GRH se définie comme « un ensemble de pratique pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs, employés, cadres, ou autres) assurant l'activité de l’entreprise ou de l’organisation qui les emploie »9.
- P. Roussel en donne la définition suivante : « La GRH est l’ensemble des activités
qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints,
la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens
en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de
l’entreprise. »10
- « La GRH peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des
organisations »11
- Selon CADIN et al la GRH se définie comme « une discipline des sciences sociales
consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires
pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à
la régulation du travail dans les organisations »12.
En sus, CADIN et al fond la reprise de la définition classique de la GRH dans leur ouvrage
de 2007 comme suite: «La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui
9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines 10 ROUSSEL Patrice coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. IAE -UT1 – pages 5. 11 Bernard Martory et Daniel Crozet « Gestion des Ressources Humaines : Pilotage social et performance »
Dunod, Paris 2001. Pages 289. 12 CADIN et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod. Pages 5.
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permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses
besoins en quantité et en qualité »13
2. Quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction :
L’évolution de la fonction RH se traduit par le glissement de la fonction personnel qui
s’apparente à une approche administrative des RH, vers la GRH et le management des RH.
Tableau 2 : Comparaison approche GRH/Gestion du personnel/GRH
Approche des RH14 Gestion du personnel GRH
Assomption principale L’homme est un coût qu’il
faut minimiser
L’homme est une ressource
qu’il faut développer
Formation Sert à adapter l’homme à son
poste de travail
C’est un investissement
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’effectivité
productive
Machine et organisation Machine, organisation et
qualité des RH
Source de motivation Argent et progression de
carrière
Argent, progression de carrière
et nature du travail confié
Face au changement Résistance au changement
c’est l’homme qu’on change
La RH est flexible
13 CADIN et al. Gestion des Ressources Humaines. 2007, pages 5. 14 IGALENS J. Audit des ressources humaines. Paris, Editions Liaisons, 1994. Pages 37.
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Tableau 3 : La GRH comparée à l’administration du personnel
Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel
GRH
Conception de la main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique Mode d’action Réaction Anticipation Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique Statut du responsable de la fonction
Chef du personnel DRH du membre de Direction
Dans L. CADIN et al, «Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de
théorie»15
D’après Weiss et col. (1999)
Tableau 4 : Evolution de la fonction GRH d’après Weiss et col. (1999)
Modèle 1 : Adaptation passive et
défensive des personnels (1975-1985)
Modèle 2 : Activation et mobilisation d’un
marché interne des RH (1985-2000)
- Flexibilité quantitative externe du
travail
- Logique de CT ;
- Gestion quantitative des sureffectifs
(mesure d’âge) ;
- Intervention de l’Etat ;
- Négligence des Ressources Humaines
internes
- Gestion du personnel concentrée sur les
restructurations ;
- Emploi considéré comme une variable
d’ajustement (emploi atypique,
externalisation).
Management idéologique :
1. Discours idéologique,
2. recherche d’une implication intense des
personnes qui doivent tout donner à leur
entreprise
Courant affaibli par sa concomitance avec les
plans sociaux
Modernisation socio-productive :
1. Recherche de flexibilité interne qualitative ;
2. Gestion anticipée des compétences
3. Approche proactive ;
4. Modèle de qualification qualifiante ;
5. Personnel envisagé comme un
investissement, une ressource.
15 CADIN et al, « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie » 2002, pages11.
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Selon Weiss16 et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
- une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, négociation avec les syndicats,
- une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
définies et ordonnées,
- une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie
de l’entreprise
De ce fait, pour mieux cerner le sujet de notre mémoire qui est porté sur le recrutement, il
sied de développer minutieusement ce dernier dans le chapitre intitulé revue critique de la
littérature dans sa partie qui suit :
Section 2 : Recrutement
Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la
démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts.
En sus, l’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée, le recrutement participe
au succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel
d’encadrement, du service des R H et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.
La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à l’équilibrage vie
professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec
leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs
aspirations.
L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions
en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Car,
l’évolution et le développement, au cours des années, de certains secteurs comme le
tertiaire a nécessité de trouver des personnes qualifiées en ayant recours à des procédures
élaborées de recrutement. L’évolution de la gestion des hommes, avec le développement
d’outils et de techniques utilisés dans le processus de recrutement, a profondément
16 DIMITRI Weiss « Ressources Humaines » Editions d’Organisation 3ème édition 2005
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 25
transformé la manière de recruter et d’être recruté.
Enfin, le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de
l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les
collaborateurs.
Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe
des échecs.
L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les
difficultés liés à cette procédure mais nous renvoi aussi aux préoccupations premières de
l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel.
Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ?
Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de
l’analyse. Quelles sont donc les différentes phases qui précédent le recrutement ?
Le processus de recrutement peut être schématisé comme suit :
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Figure 2 : Schéma du processus de recrutement
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III. LES ETAPES DU RECRUTEMENT
1. La définition du besoin
Quels que puissent être les investissements en moyens humains et matériels de l’entreprise
pour sélectionner le bon candidat, ces derniers resteront vains si au préalable le besoins
n’est pas clairement défini. C’est une question de bon sens : comment l’entreprise pourrait-
elle prétendre ne pas se tromper dans le choix de ses candidats, si elle ne sait pas qui elle
recherche et surtout si elle n’a pas identifiée les facteurs de succès dans les fonctions
concernées et leur environnement.
Analyse de la demande de recrutement :
Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de
la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions
d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire d’externalisation,
ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs. Les
solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrats à durée déterminée, personnel
mis à disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.) sont également
envisagées. Toutes les possibilités de modification de l’organisation du travail et de la
répartition des tâches sont étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le nouveau
recruté. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut
niveau. La décision précise la nature du contrat envisagé (CDI ou non) et les horaires
(temps plein ou non).
L’origine de la demande peut être un remplacement du fait d’un départ, d’une mutation ou
d’un besoin supplémentaire.
La définition de la fonction / du poste
Il ne peut y avoir de recrutement sans définition du poste. S’il n’existe pas de descriptif
adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de le réviser à l’occasion du
recrutement.
La description du poste présente tous ses aspects importants afin, notamment, de permettre
le déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l’échec d’un recrutement
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dépend de la qualité de la description. Il faut pouvoir donner aux candidats une information
complète et objective. La description du poste doit correspondre à la réalité.
La définition de poste ne doit pas se résumer à une vague énumération de missions, voire
de tâches.
Enjeux d’une définition de poste
En amont du processus de recrutement, la définition de poste est un outil essentiel qui
servira notamment à :
o préciser le poste dans l’organisation ;
o définir précisément, à partir du contexte du poste, les missions et les tâches à
accomplir ;
o trier efficacement les candidatures à partir de critères établis d’expérience et de
connaissances ;
o présenter clairement le poste au candidat ;
o mieux analyser les connaissances, l’expérience et les compétences du candidat au
regard du poste à pourvoir (notamment par une préparation pertinente des
questions) ;
o mieux suivre la prise du poste par le candidat.
La nature des postes est étroitement liée aux choix technologiques : travail à la chaîne ou
ateliers flexibles, degré d’automatisation et d’information17. Mais si on se réfère aux thèses
de Maslow18 et de Herzberg19, la nature des postes dépend aussi de la théorie de l’homme
au travail à la quelle se réfère l’entreprise : Division du travail du type OST, élargissement
et enrichissement des tâches.
La fiche de poste permet de décrire le contenu du poste considéré. Un certain formalisme
est nécessaire pour élaborer et décrire un poste. Il s’agit de rendre concret le contenu des
emplois, de manière relativement simple. Plusieurs rubriques sont renseignées afin de
préciser, le plus exhaustivement possible, ce que fait une personne sur ce poste :
17 Sèmi BOUDABOUS, « La Gestion des Ressources Humaines »2004 ; Page 120 18 Maslow A (1954), Motivation and Personality, Harper and Row, New York 19 HERZBERG F(1968), One more time : How do you motivate Employees, Havard business review.
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Identification de l’emploi : Dénomination/ statut/ service ou rattachement
hiérarchique/ lieu d’exercice (on peut rajouter le n° de l’emploi, la date de
l’analyse, …
Définition sommaire de la mission : Il s’agit de résumer la mission en quelques
phrases. Cette description sert ensuite de fondement pour la procédure de
recrutement.
Les tâches à effectuer : Il s’agit d’une description détaillée des tâches principales
et secondaires, par ordre d’importance ou en respectant le cycle de production. Il
convient à l’extrême, de définir ce qui doit être fait (la tâche) et comment (la
méthode). Des pourcentages de temps peuvent être prévus pour caractériser
l’importance des tâches.
Moyens et contraintes : Ils aident à comprendre la marge de manœuvre possible
dans l’emploi. Cela peut être des moyens matériels ou immatériels, par exemple
les relations fonctionnelles au sein de l’équipe ou de l’entreprise.
Mode d’accès au poste : Dans certains cas, il est intéressant de déterminer si le
poste est ouvert au recrutement interne et/ou externe, le niveau d’études requis,
La fiche de poste peut être qualifiée de document objectif et impersonnel. L’observation,
pendant une ou plusieurs journées, de différentes personnes assurant le même poste,
permet de construire cette fiche.
Un autre document permet d’enrichir la fiche de poste de rubriques concernant les qualités,
les compétences ou les aptitudes attendues d’un salarié sur ce poste. Il s’agit de la fiche de
profil de poste.
Définition du profil :
« La définition du profil du candidat consiste à décrire la personne idéale que l’on souhaite
recruter en indiquant les caractéristiques que l’on attend d’elle : formation, expérience, âge
minimum, etc., et en soulignant les qualités que l’on considère indispensables, essentielles
ou simplement souhaitables. »20
20 Sèmi BOUDABOUS, « La Gestion des Ressources Humaines »2004 ; Page 120
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À partir de la définition du poste à pourvoir, le recruteur doit déduire la définition du profil
du candidat idéal.
La fiche de profil de poste correspond à la fiche de poste à laquelle on rajoute d’autres
dimensions, souvent appelées facteurs de spécification. Plusieurs éléments peuvent être
rajoutés : formation académique, exigence linguistique, expérience, initiative, exigences
physiques, effort mental ou visuel, supervision, responsabilités, relations de travail,
conditions de travail.
Cette définition de la fiche de profil de poste comprend généralement trois parties :
o Tout d'abord, elle décrit les missions confiées, c'est-à-dire les objectifs et les buts
du poste, le niveau hiérarchique et l'évaluation du poste, ainsi que les tâches à
réaliser.
o Ensuite, elle énumère les connaissances et les compétences nécessaires à ce niveau
hiérarchique dans l'entreprise, ainsi que celles propres au poste.
o Enfin, elle énonce le niveau et le type de diplôme souhaité, l'expérience
professionnelle nécessaire, les qualités humaines et comportementales requises, les
compétences spécifiques exigées et le potentiel que doit posséder le candidat.
Voici un exemple de fiche de poste et de profil de poste :
IDENTIFICATION DE L’EMPLOI
Dénomination du poste :
Chef de service de la Bibliothèque Nationale du Mali.
Service :
Bibliothèque Départementale de Prêt
Place du poste dans l'organigramme :
Sous la responsabilité du Directeur de l’Education, du Sport de la Culture et des Transports
Statut : Cadre Lieu de travail : KONNA
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DESCRIPTIF DU POSTE
Mission
Il s’agit d’assurer la direction d’un service de 17 personnes, et de mettre en œuvre la politique de développement de la lecture publique dans les communes de moins de 10 000 habitants du Département de KONNA.
Inventaire des activités et des tâches
• Proposer les actions susceptibles de concourir au développement de la lecture publique et exécuter les décisions retenues par le Conseil Général.
• Etre l’interlocuteur des bibliothèques du réseau et veiller à la cohérence des actions sur le terrain.
• Organiser la politique documentaire et d’animation du service et veiller à sa pertinence.
• Exercer une mission de conseil, de formation et d’expertise dans le domaine de la lecture publique auprès des communes, communautés de communes et associations gérant des bibliothèques
• Assurer le bon fonctionnement de l’ensemble du service, la gestion des personnels, la préparation, le suivi et l’exécution du budget.
• Assurer une veille concernant les évolutions des bibliothèques et participer aux instances de coopération professionnelles.
Moyens et contraintes
• PC en réseau Internet et intranet, outils de bureautique, véhicule de service.
• Déplacements nombreux et disponibilité.
PROFIL DE POSTE
Diplômes / concours requis
Conditions statutaires. Lauréat du concours de conservateur des bibliothèques.
Connaissances et expériences souhaitées
• Connaissance des collectivités locales dans leur fonctionnement administratif et financier
• Expérience de direction d’une bibliothèque municipale.
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• Maîtrise des techniques managériales au sein de la fonction publique territoriale
• Connaissance des problématiques de la lecture publique en milieu rural
• Maîtrise des outils bibliothéconomiques.
Aptitudes et qualités requises
• Sens des responsabilités et du management
• Capacité à innover
• Esprit pratique et pragmatique
• Qualités relationnelles et sens aigu du service public
• Aptitude au dialogue
• Goût pour le travail en équipe.
Toutefois, on remarque que la définition du profil du candidat n’est pas le clonage du profil
du titulaire. Trop souvent, l’entreprise se laisse aller à reprendre le profil du titulaire, au
risque de s’enfermer.
Dans la définition du profil, l’entreprise doit hiérarchiser ses critères selon qu’ils sont
indispensables au poste ou seulement secondaires. Ainsi, en face de chaque connaissance,
chaque compétence, chaque qualité, l’entreprise indiquera si celle-ci est indispensable ou
secondaire.
L’entreprise peut aussi hiérarchiser ses critères en trois niveaux : indispensable, important,
souhaitable.
Les critères indispensables seront ceux sans lesquels il est impossible de tenir le poste. Ce
sont aussi ces critères que le recruteur recherchera dans un premier temps dans les CV,
pour les trier.
Si tous les critères sont au même niveau (indispensable), l’entreprise risque de chercher le
« mouton à cinq pattes » et de passer à côté de bons candidats.
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2. La recherche des candidats
Après avoir validé le recrutement et précisé les attentes vis-à-vis du futur candidat, l’enjeu
est de déterminer quelles vont être les méthodes mobilisées pour « capter » les candidats et
les inciter à postuler. Plusieurs questions sont simultanément ou successivement abordées.
Mais les pratiques en matière de recherche de candidats aussi sont assez contrastées selon
la taille de l’entreprise et les profils recherchés. « Une enquête réalisée auprès de 800
entreprises françaises permet de connaître les modes de sourcing des cadres des
entreprises. Dans les entreprises de plus de 50 salariés, ce sont les promotions ou les
mutations internes et les annonces dans la presse qui figurent encore parmi les dispositifs
les plus utilisés. »21
Recrutement interne et/ou externe
La plupart des entreprises commencent à envisager si une personne en interne peut être
recrutée sur le poste. Le recrutement interne est privilégié dans beaucoup d'entreprises
parce que, d’une part, c'est une formule plus économique qu'un recrutement externe, et,
d'autre part, parce que c'est une source de motivation et d'intégration très forte de ses
collaborateurs. L'entreprise ne peut recourir à la promotion interne que lorsqu'elle lui
permet de répondre qualitativement à ses besoins. En effet, le choix du candidat doit
s'effectuer en fonction de ses compétences, de ses performances, mais surtout en fonction
de ses aptitudes à occuper le poste à pourvoir.
Recruter en interne ne présente pas que des avantages.
Lorsque l’entreprise recrute en externe, si les compétences du salarié recruté sont
insuffisantes, l'employeur peut envisager de lui faire suivre une formation avant de lui
confier le poste. Mais recruter une personne extérieure à l’entreprise peut aussi comporter
des inconvénients. Comme pour tout choix, un arbitrage est souvent conduit entre les deux
types de recrutement (Interne / Externe).
Le tableau suivant récapitule les principaux points positifs et négatifs associés à ces
démarches :
21 Alain GAVAND « recrutement : les meilleurs pratiques » édition d’organisation 2005 (enquête IFOP, le recrutement
des cadre) ; Page106
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Tableau 5 : Principaux points positifs et négatifs associés au recrutement
interne/externe
Recrutement interne Recrutement externe Avantages Pour le salarié recruté
Connaissance du fonctionnement de l’entreprise
Nouvelle expérience professionnelle (au moins nouveau contexte professionnel
Pour l’entreprise
- Reproduction de la culture d’entreprise ;
- Synonyme de signal de trajectoires de mobilités en interne ;
- Stimule la compétition en interne ;
- Coût de recrutement minimisé
- Intégration de « sang neuf » dans l’entreprise
- Occasion de communiquer en interne sur l’entreprise et ses évolutions
Inconvénients Pour le salarié recruté
Risque d’arriver à son « seuil d’incompétence »
Adaptation à une nouvelle entreprise et à une nouvelle équipe (rôle chef de la procédure d’intégration)
Pour l’entreprise
- Moyen de se « débarrasser d’un salarié dans une équipe
- Risque de culture de la promotion interne systématisée (promotion à l’ancienneté par exemple)
- Coût plus élevé qu’un recrutement interne
- Risque d’échec du recrutement (pendant et après la période d’essai)
Comme le souligne ce tableau, les deux modes de recrutement présentent des avantages et
des inconvénients.
Dans tous les cas, il est essentiel d’informer les potentiels candidats sur la méthode choisie.
Plusieurs types d’outils peuvent être alors utilisés.
1- Quels canaux de recrutement : a. Les outils « classiques » : o L’annonce dans la presse
L'annonce d'offre d'emploi doit être rédigée à partir de la définition du profil du candidat.
La lecture des annonces de recrutement publiées dans la presse montre que les entreprises
accordent de plus en plus de soin à leur rédaction et qu'elles n'hésitent pas à présenter
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clairement et sans ambiguïté la fonction et les critères professionnels requis, et ce, pour
attirer les meilleures compétences, c'est-à-dire les meilleurs candidats, et éviter des
candidatures non adéquates.
L'annonce doit être exempte de toute discrimination liée à la race, à la religion ou au sexe.
Aussi, il ne faut pas oublier de faire apparaître la mention H/F, pour Homme ou Femme.
De même à chaque fois que c'est possible, il convient d'accorder les termes au féminin en
ajoutant des "e" entre parenthèses.
Les quotidiens, les hebdomadaires ou mensuels spécialisés possèdent tous des rubriques «
offres d’emplois ». Ce vecteur de communication a pendant longtemps constitué la
principale méthode de recrutement, permettant aux entreprises de cibler les candidats les
plus intéressants a priori, en contribuant ainsi à la notoriété de l’entreprise. Il est resté
pendant longtemps dominant dans les pratiques des entreprises, mais est de plus en plus
relégué au second plan suite à l’utilisation massive d’Internet.
o La candidature spontanée
Les entreprises, surtout celles bénéficiant d’une notoriété importante, reçoivent
régulièrement des candidatures spontanées. Il s’agit alors pour le candidat de faire
connaître, par sa propre initiative, son profil et sa disponibilité. La plupart des entreprises
conservent ces Curriculum Vitae (CV) dans une banque de CV, et les étudient quand un
besoin est identifié.
o La cooptation ou le rôle du réseau
Les relations interpersonnelles facilitent la recherche de candidats. Les réseaux des grandes
écoles (par le biais de l’annuaire d’anciens élèves), de connaissances, jouent un rôle très
important au cours de la procédure de recrutement. La cooptation signifie que le CV d’une
personne va être reçu parce que cette personne connaît (de manière plus ou moins directe)
un salarié de l’entreprise. La cooptation n’est pas synonyme de ce qui est appelé
communément « le piston ». Cette méthode ne permet en effet que de recueillir plus de
candidatures, mais n’exonèrent par les candidats retenus de passer des entretiens et/ou tests
de sélection.
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o Les emplois temporaires
Les stages, les contrats d’intérim, les Contrats à Durée Déterminée (CDD), les missions de
conseil, sont souvent l’occasion pour les entreprises de valider ou non le travail d’une
personne. Ces emplois temporaires se poursuivent parfois par des embauches fermes en
Contrat à Durée Indéterminée (CDI).
b- L’optimisation de l’e-recrutement
« La démarche e-recrutement implique une refonte totale des processus internes et externes
de l’entreprise comme des habitudes de travail de ses recruteurs. Vendre/recruter en ligne,
c’est satisfaire le flux des sollicitations des visiteurs et les demandes de chaque
client/candidat. Vendre/recruter en ligne, c’est assurer que le processus de production mise
en ligne des offres d’emploi en amont est synchrone avec le processus de
logistique/traitement des candidatures en aval. »22
L'entreprise qui dispose d'un site Internet peut proposer sur ce dernier un espace emploi
pour permettre aux internautes, d'une part, de s'informer sur les métiers de l’entreprise et
sur sa politique de ressources humaines, d'autre part, de consulter ses offres d'emploi
classées par type de métier, par expérience ou par zone géographique, et, enfin, de
répondre à ses offres d'emploi soit par l'envoi de leur CV par e-mail, soit en complétant un
questionnaire disponible
Internet présente de fabuleux avantages pour le recrutement : les prix sont bas, les délais de
réponses courts, les éléments techniques à fournir simples…
Cependant, le recrutement en ligne est aujourd’hui victime de son succès. Les centaines de
CV reçus pour l’affichage d’une seule offre peuvent vite tourner au cauchemar.
Le défi pour les recruteurs est de parvenir à diminuer les flux de CV hors cible, synonymes
de perte de temps et d’énergie pour les chargés du recrutement.
Réussir cette mission complexe demande un engagement sur le long terme.
22 Pierre-Eric Sutter, dans « le recrutement : les meilleurs pratiques » d’Alain Gavand édition d’organisation 2005. Page
110
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Pour y parvenir, voici quelques pistes d’actions dans le tableau qui suit :
Donner un intitulé de poste très précis.
Décrire avec soin la localisation du poste et les déplacements demandés.
Mettre en avant les pré-requis exigés. Ex : « Anglais bilingue obligatoire »
Indiquer une échelle de rémunération.
Miser sur les relations de vos employés avec un programme dynamique de cooptation.
Afficher son offre sur des sites de niche : sites de syndicats professionnels, sites
d’associations d’anciens élèves, blogs…
Publier son offre sur des sites spécialisés par métier, par région, par secteur…
Sélectionner judicieusement les sites généralistes suivant le profil du poste : Cadres,
compétences informatiques, jeunes diplômés…
Choisir avec soin le secteur d’activité de l’offre.
Truffer le texte de son offre de mots clés correspondant aux recherches des candidats.
Bannir les contenus "passe partout" de son site RH.
Sur le site RH, ne pas donner aux internautes la possibilité de postuler à plusieurs
offres en un clic.
Limiter le nombre de candidatures par internaute sur son site RH. Il faut décourager
les candidats qui envoient leur CV à toutes les offres en ligne.
Poser des questions de vérification avant d’autoriser les candidats à postuler. "Etes-
vous réellement prêt à travailler dans telle ville ?"; "Possédez-vous bien deux ans
d’expérience dans tel domaine ?"
Cibler fortement sa campagne de communication pour son site RH. Mieux vaut un
trafic qualifié limité plutôt qu’une forte audience généraliste.
Retirer systématiquement et rapidement les offres pourvues.
Mettre en place un indicateur simple, le taux "CV qualifiés" correspondant au nombre
de CV retenus sur le nombre de CV reçus.
Suivre ce taux pour ses différents supports.
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c- La multiplication des canaux de recrutement
L’essor du recrutement par Internet ne doit pas masquer la créativité des recruteurs qui
importent des méthodes utilisées dans d’autres contextes pour embaucher. Il existe d’autres
sources de recrutement.
o Les forums
Cette démarche permet de réunir, sur un même lieu, des entreprises offrant des emplois, et
des candidats. Il s’agit alors pour l’entreprise de rencontrer et de présélectionner
rapidement des candidats et de recueillir de nombreux CV. Les rencontres sur ces forums
ne constituent alors qu’une première approche des deux parties, qui se poursuit, par
d’autres entretiens.
o Les regroupements à grandes échelle
Des entreprises, qui ont besoin de recruter massivement, organisent par exemple des
manifestations, pour recueillir le maximum de candidatures en peu de temps, et ainsi
sélectionner les meilleurs candidats.
2- L’externalisation du recrutement :
La démarche de recrutement est longue, parfois fastidieuse, et comporte des risques.
Certaines entreprises préfèrent alors faire appel à des professionnels du recrutement :
Les cabinets de recrutement : Ils s’occupent de la diffusion de l’annonce d’une
entreprise et de la présélection des candidats. Il s’agit alors pour ces cabinets de
comprendre le besoin de l’entreprise, de recueillir les candidatures intéressantes, et de
valider les candidats sélectionnés.
Les chasseurs de tête : Ils représentent une catégorie spécifique de cabinets de
recrutement. Leur mission est d’identifier quelles seraient les personnes les plus
intéressantes pour un poste à responsabilités, et de les contacter.
L’externalisation du recrutement permet à l’entreprise de se concentrer sur la sélection
finale des candidats et de se dégager de toutes les formalités et les questionnements
préalables. Elle présente aussi un avantage pour le salarié, qui est bien informé des attentes
de l’entreprise et de la recevabilité de ses prétentions salariale.
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Il s’agit en définitive, pour l’entreprise qui recherche un salarié, d’arbitrer entre trois
critères lors du choix de la procédure de recrutement.
3. La sélection
Plusieurs outils sont systématiquement utilisés lors de la sélection des candidats.
1. Le curriculum vitae :
« Le curriculum vitae est un document, fourni au recruteur, contenant une série
d’informations concernant le postulant à un emploi. »23
Le curriculum vitae caractérise de manière synthétique l’identité, la formation,
l’expérience professionnelle, les autres compétences et les activités extra-professionnelles
du candidat. Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manière très rapide, sur le
profil du candidat. Il est donc essentiel de faire apparaître clairement les points à retenir sur
ce CV.
Plusieurs conseils sont généralement donnés au candidat par tous les recruteurs :
o le CV doit être clair et précis.
o le CV doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente à la plus
ancienne.
o Le CV doit être homogène : les formats de présentation et les modalités de
présentation des expériences doivent être organisés de la même manière.
o Pour un candidat débutant, le CV ne doit pas dépasser une page.
o Il est préférable pour un candidat débutant de commencer par sa formation et
d’exposer ensuite ses expériences.
2. La lettre de motivation :
Ce document permet de préciser certains éléments mentionnés de manière synthétique dans
le CV.
Cette lettre permet de s’assurer de la motivation du futur candidat, de sa connaissance du
23 Emmanuel Cobalchini CONTI, « le curriculum vitae efficace », éditions de vecchi, page 7.
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poste, de l’entreprise, et de l’adéquation de ses compétences au profil de poste. Du fait de
la généralisation de l’outil informatique, elle peut être ou non manuscrite.
3. L’utilisation des tests :
Un certain nombre de tests peuvent être utilisés dans les entreprises, soit pour
présélectionner les candidats avant l’entretien, soit pour les différencier après l’entretien.
Ces tests souffrent cependant de limites quant à leur fiabilité et leur validité.
4. L’entretien :
L’entretien de recrutement constitue une étape clé dans la procédure. C’est le premier
moment où le candidat rencontre une personne liée (de manière plus ou moins directe) à
l’entreprise. L’entretien ne se résume pas à un tête-à-tête improvisé entre le candidat et une
ou plusieurs personnes. Pour être efficace, cet entretien doit être préparé, autant du côté du
recruteur que du recruté.
Tout entretien fait partie d’un processus d’apprentissage. Il est intéressant de faire un bilan
à la suite de chaque entretien, les difficultés rencontrées, les éléments qui sont
remarquables, la durée de l’entretien, afin de progresser à chaque entretien.
De son côté, le recruteur vérifie qu’il a bien cerné le candidat : qui il est, ce qu’il sait faire,
ce qu’il veut (salaire, type de travail, évolution), sa situation (personnelle, disponibilité,
réseau…) …
- Les formes d’entretien : l’entretien peut être :
Directif : le Responsable Recrutement prépare une série de questions à poser au
candidat.
Cette méthode facilite la comparaison entre les candidats mais elle souvent vécue comme
un interrogatoire policier.
o Semi-directif : une latitude est donnée au candidat pour s'exprimer sur des sujets
précis, déterminés à l'avance, portant sur l'expérience passée, la formation....C'est la
forme la plus utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses aptitudes
pour le poste et ses motivations
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o Libre : le candidat est invité à s'exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui
paraissent
5. Les risques d’erreur en sélection :
Les sources d’erreur sont multiples lors du recrutement, et existent quel que soit l’outil de
sélection utilisé, depuis l’entretien jusqu’au test psychotechnique. On compte six erreurs
fondamentales qui peuvent conduire à se tromper dans le choix d’un candidat.
o L’effet de halo
o L’effet de projection
o L’effet placebo (Hawthorne)24
o L’effet de désirabilité sociale
o L’effet d’attente constaté par l’américain Rosenthal25
o L’erreur d’attribution
Comment réduire ces risques d’erreur ? Hélas, il n’y a pas de solution miracle ; mais tout
responsable de recrutement peut se prémunir de garde-fous et les maîtriser, tout au moins
partiellement.
4. La concrétisation
Une décision doit pouvoir être prise à la suite des entretiens.
Un recrutement peut être qualifié de réussi quand la personne embauchée est pleinement
intégrée dans l’entreprise. Beaucoup de sociétés négligent cette dernière étape, pourtant
primordiale. Plusieurs pratiques peuvent alors être mises en place :
o La journée d’accueil : Consiste à expliquer au nouveau salarié les modalités
pratiques de sa vie dans l’entreprise, à lui faire visiter la société, lui présenter les
personnes clefs, et à lui faire signer différents documents administratifs.
o Le livret d’accueil : Présente différentes informations : horaires, présentation de
24 Elton Mayo et l’école des relations humaines « enquête à l’usine Western Electric de Cicero » 1927-1932 à Chicago.
25 Robert Rosenthal psychologue à l’université de Californie, Riverside « Effet Pygmalion »
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l’entreprise, plan des lieux, règles de vie…
o Le tuteur : Il facilite l’intégration du nouveau recruté en l’aidant, en répondant à ses
questions…
o La fin de la période d’essai marque la fin du processus de recrutement. Des
indicateurs plus ou moins quantifiés permettent d’évaluer la réussite de ce
processus :
- le salarié reste dans l’entreprise
- Il a pris possession de son poste dans l’entreprise et montre une certaine
autonomie
- Il a noué des relations avec les autres salariés…
« Plus on souhaite une intégration efficace ou plus on craint les débauchages externes, plus
on est incité à soigner l’insertion professionnelle »26. Selon Laourt, l’intégration est une
pratique fortement liée au contexte économique et aux segments du marché du travail
considéré.
Le processus de recrutement est régi par des règles juridiques, qui n’empêchent cependant
pas l’apparition d’écarts notables entre la volonté de préserver l’équité entre les candidats
et la réalité. La question des discriminations lors du recrutement est aujourd’hui envisagée
comme un enjeu à la fois pour les entreprises, mais aussi pour la société toute entière.
26 Betrand Laourt, « la menuiserie et l’ébénisterie à l’époque de la production industrielle » 2004 ; page 36.
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PARTIE II :
ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET
RECOMMADATIONS
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CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES
Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :
I. Présentation de la procédure de recrutement d’Orange Mali :
Le tableau suivant présente les étapes du processus de recrutement et les activités
nécessaires à chacune de ces étapes :
Figure 3 : Procédure de recrutement d’Orange Mali
Le Département des Ressources Humaines (DRH), particulièrement la Division
Recrutement et Développement des Compétences (DRDC) qui est chargé en premier lieu
de la sélection des dossiers de candidatures répondant à une demande.
(7)
PHASE CODIR (COMITE DE
DIRECTION) ET DECISION
D’EMBAUCHE
(6)
LA SYNTHESE
(5)
ENTRETIEN
(1)
ANALYSE DU BESOIN
(2)
LE CHOIX DES SOURCES DE
RECRUTEMENT
(3)
DESCRIPTION DU PROFIL
(4)
DEPOUILLEMENT
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1. Première phase : Analyse du besoin
Les ressources humaines sont, dans une organisation comme ORANGE Mali, l’élément
intégrateur de divers facteur de rentabilité. Idéalement toutes les organisations devraient
identifier leurs besoins de personnel au moyen de la planification.
Chez ORANGE Mali le recrutement procède d’une planification préalable des besoins en
emplois qualifiés. C’est ce programme qui est la référence du département des Ressources
Humaines. L’analyse du besoin permet de recueillir des informations essentielles pour
orienter la recherche vers le candidat idéal. Cette phase consiste d’abord à définir pourquoi
on veut recruter, puis le poste à pourvoir et le profil souhaité. Ensuite il s’agit de faire un
Avis Préalable de recruter, Et cet Avis comporte une décision venant du département
voulant recruter…
C’est en fonction de cette décision que le Département des Ressources Humaines vérifie le
programme annuel de recrutement afin de voir au cas s’il doit avoir lieu en cette période un
recrutement dans ce domaine précis. Ce programme annuel de recrutement comporte entre
autres le nombre limite de personnes devant compéter, la période à laquelle doit avoir lieu
la soumission des dossiers de candidatures. Alors lorsque la décision est conforme au
programme, le Département des Ressources Humaines se charge de signer le mémo
d’engagement comportant la décision pour le besoin de recruter.
Identification du poste
Le processus de recrutement et de sélection à Orange Mali démarre avant l’établissement
d’une évaluation complète des besoins par rapport aux objectifs stratégiques et budgétaires
de l’unité concernée. Il revient aux chefs de service d’identifier les postes à créer dans un
délai suffisant pour effectuer le recrutement. Ainsi, on peut dire que le recrutement
d’Orange Mali découle d’une politique préalablement définie.
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2. Seconde phase : Le choix des sources de recrutement
A la suite, le Département des Ressources Humaines lance un avis dans un journal par
exemple dans le journal ESSOR (en général) ou autre moyen de diffusions. C’est ainsi que
les candidats qui sont concernés par la demande peuvent venir déposer leur dossier à la
direction générale de ORANGE Mali.
On y rencontre :
o Le recrutement interne :
Le recrutement interne est privilégié dans beaucoup d’entreprises comme ORANGE Mali
parce que c’est une formule plus économique qu’un recrutement externe d’une part et
d’autre part parce que c’est une source de motivation et d’intégration très forte de ses
collaborateurs.
En général on peut proposer aux personnels qui possèdent les qualifications requises le
poste à pourvoir. L’avis est diffusé en interne via l’intranet de la société. L’annonce est
adressée à l’ensemble des personnels ou aux services concernés, selon le cas. Le candidat
sélectionné parmi les membres du personnel ayant postulé bénéficiera alors d’une
promotion interne. La recherche de candidat peut également s’effectuer à partir d’une base
de données recensant les évaluations annuelles, les souhaits d’évolutions émis par les
salariés lors d’entretiens (plan de carrière), et les différents stages qu’ils ont suivis.
o Le recrutement externe :
L’entreprise peut avoir recours au recrutement externe lorsqu’il n’existe pas en son sein de
collaborateur susceptible d’occuper le poste à pouvoir. Le recrutement externe permet à
une entreprise de se procurer des spécialistes très pointus et éventuellement de rajeunir ses
effectifs.
o Les cabinets de recrutement :
La recherche des candidats par les cabinets peut se faire soit par annonces dans la presse ,
soit par approche directe : à partir d’un cahier des charges qui lui a été remis par une
entreprise qui souhaite recruter un salarié de haut niveau , un “ chasseur de têtes“ va entrer
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directement en relation avec des personnes qui correspondent au profil recherché et qui
n’ont pas manifesté leur désir de changer d’employeur.
Après avoir sélectionné le candidat dont le profil est en parfaite adéquation avec celui du
poste à pourvoir, le « chasseur de têtes » lui fait une proposition particulièrement
intéressante pour qu’il accepte de rompre son contrat de travail actuel pour se mettre au
service de l’entreprise désireuse de l’embaucher.
o Les stages :
C’est une opportunité pour une entreprise qui souhaite recruter des jeunes diplômés, il
suffit juste de considérer les stages de fin d’études comme de véritable stages de pré
embauche. Pour attirer les meilleures compétences les entreprises peuvent prendre contact
avec des universités de la place pour un contrat de stage pour les étudiants en fin de cycle.
A l’issue de cette période de stage, l’entreprise peut ainsi proposer un recrutement aux
meilleurs de ses stagiaires. Ce volet est une lacune pour les entreprises maliennes que
même ORANGE Mali n’arrive pas à en faire un point fort.
o Les candidatures spontanées :
Les candidatures spontanées représentent environ 40% des recrutements dans les grandes
entreprises. Le nombre de candidatures spontanées a fortement augmenté ces dernières
années avec la possibilité offerte aux candidats à l’embauche de déposer le CV en ligne sur
les sites institutionnels des entreprises. Dans ce cas, il leur suffit de compléter des
questionnaires en ligne, auxquels les entreprises peuvent répondre rapidement grâce à un
système de traitement automatisé.
3. Troisième phase : Description du profil
Un profil de sélection, c’est l’ensemble des caractéristiques (essentielles et souhaitables)
recherchées par l’entreprise pour exercice d’une fonction. Il est très important car c’est le
point de départ de toutes les autres étapes de la sélection. Cette étape facilite grandement la
sélection et le choix définitif du candidat.
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Ces caractéristiques se regroupent sous 4 volets :
1. La formation (scolarité ou perfectionnement)
On peut demander par exemple :
o Un BTS
o Un BAC
o Une Licence
2. L’expérience
Selon la nature du poste et sa classification, on demandera ou non de l’expérience.
o Générale
o Pertinence
3. Les connaissances
Lorsqu’on parle de connaissance, deux aspects doivent être pris en considération :
o Les connaissances acquises dans des institutions d’enseignement :
- Comptabilité
- Français
o Les connaissances techniques reliées au milieu du travail :
- Connaissances de l’organisation (entreprise)
- Connaissance du système bancaire
4. Les aptitudes et les attitudes
Il s’agit des qualités personnelles ou des traits de personnalité qu’un candidat possède.
En effet, s’il est relativement facile de trouver nombre de candidats ayant la formation
requise, un peu d’expérience sur le marché du travail et un minimum de connaissances
Intéressantes, il devient souvent très difficile de trouver un meilleur candidat répondant
aux besoins de l’employeur sur le plan attitudes et aptitudes.
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Voici quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes qui peuvent être souhaitées par les
gestionnaires pour remplir certains postes :
Tableau 6 : quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes
APTITUDES ATITTUDES
Sens des responsabilités
Communication facile (orale et écrite)
Initiative
Jugement
Sens de l’organisation
Etc.
Dynamisme
Motivation
Esprit d’équipe
Disponibilité
Collaboration
Confiance en soi
Honnêteté
Courtoisie
Le document de travail suivant sert à préparer le profil de sélection convenant a un poste à
combler .il permet de dresser le profit du candidat idéal.
Tableau 7 : document de préparation du profil idéal
PROFIL DE SELECTION
POSTE :
FORMATION :
EXPERIENCE :
CONNAISSANCES :
APTITTUDES/ATTITUDES :
4. Quatrième phase : dépouillement
Après la date limite, le chef de service recruteur organise une consultation préalable à la
sélection avec le chef de service recruteur, et un auditeur. Le but de cette consultation est le
suivant :
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o trier les candidatures
o discuter des méthodes de sélection
o finaliser les questions prévues pour l’entretien. Il incombe au chef de service
recruteur de fournir une version préliminaire de toutes les questions techniques,
ainsi que toutes les compétences générales essentielles au poste à pourvoir.
o confirmer la date de la sélection.
Cette phase également appelée le tri des candidatures consiste à rassembler et étudier tous
les dossiers ayant été déposes par les candidats et dans le but d’éviter l’encontre de tous
faux dossier ou diplôme … En effet dans cette phase, il y a la présélection qui permet
d’éviter certaines erreurs. Dans un premier temps, il s’agit de retenir, parmi les
candidatures reçues, celles qui correspondent le mieux au profit recherché. Cela permet
d’accélérer le processus de sélection en évitant de rencontrer en entretien les candidats non
pertinents.
o le chef de service recruteur, l’auditeur et le chef de service Recrutement se chargent
de trier les candidatures internes et externes afin de s’assurer que les critères
minimaux définis dans l’annonce sont respectés.
o la présélection repose sur l’utilisation d’un formulaire standard.
o le département RH prévient les postulants externes et internes dont les candidatures
ne répondent pas aux critères essentiels qu’ils n’ont pas été retenus.
o si un grand nombre de candidats présentent les critères minimaux indiqués dans
l’annonce, la présélection pourra s’effectuer sur un critère précis, le niveau de
qualification ou l’expérience acquise.
5. cinquième phase : entretien
Ainsi l’étape qui suit la sélection est la plus importante des phases du recrutement :
l’entretien ou l’entrevue. L’entretient est une méthode utilisée pour se procurer des
renseignements sur le candidat. Les candidats qui auront été retenus au niveau de la phase
de dépouillement seront convoqués à une entrevue.
En générale, cet entretien avec le candidat permet de faire sortir tous les traits de ce dernier
dans le but de mieux comprendre sa personnalité surtout à travers une étude sur son
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comportement, attitude, expression …. L’entretien est surtout individuel mais on y
rencontre souvent des entretient collectif ce qui n’est pas fréquent à Orange Mali.
Il existe :
o l’entretien individuel : il s’agit d’un entretien auquel le candidat sera seul en face du
recruteur.
o l’entretien collectif :
C’est le type d’entretien choisi par les recruteurs pour mesurer le dynamisme des
commerciaux par exemple. Il s’agit de rassembler plusieurs candidats dans une salle de
réunion. On leur présente généralement l’entreprise et le poste, puis on leur donne un
thème de réflexion sur lequel ils doivent débattre ensemble. Le thème est souvent très
général.
L’objectif de cet exercice n’est pas de trouver la bonne réponse mais bien d’observer la
réaction des candidats et de se faire une opinion sur la personnalité de chacun d’eux.
Orange Mali respecte les conditions pour les entrevues :
o les candidats sont convoqués à une heure et à une journée précise.
o les interviewers sont disponibles totalement pour les heures d’entretient
o les interviewers ne sont absolument pas dérangés pendant l’entretient
o l’entretient se déroulera dans un endroit qui assure la confidentialité.
o un questionnaire d’entretient portant sur le profil de sélection est préparé à
l’avance.
o au moment de l’entretien, chaque membre du comité de sélection aura en mains le
profil de sélection, le questionnaire d’entretien et la grille de notation pour le poste
en question.
Il est fortement suggéré de prendre des notes, durant l’entretien, sur la présentation du
candidat, sa facilité de communication, son sens de l’écoute, sa motivation, ses réponses
aux diverses questions. Ces notes seront utiles lorsque viendra le temps de procéder à
l’évaluation globale des candidats.
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Déroulement de l’entretien
Un premier entretien dure entre 30mn et une heure, et peut être suivi de plusieurs autres.
Les entretiens se déroulent selon 4 phases suivantes :
Phase 1 : Le contact.
Il s’agit de l’accueil du candidat et des premiers échanges avec lui, dans le but de créer un
climat favorable et propice aux échanges qui suivront. Il est donc important d’établir un
bon contact, par exemple par une poignée de mains et quelques questions à mettre le
candidat à l’aise.
Phase 2 : L’information sur le déroulement de l’entretien.
Il s’agit de présenter le rôle, les membres et les fonctions du comité de sélection, puis
d’informer le candidat sur les objectifs de la rencontre, sur le déroulement de l’entretien et
sur le suivi qui sera fait.
Phase 3 : La recherche d’informations
Le plan d’entretien doit contenir des questions visant à obtenir des renseignements sur le
candidat par rapport au profil de sélection. Le candidat est, pendant l’entretien, la seule
source de renseignements. L’interviewer doit s’efforcer de juger de la pertinence de ce qui
est dit. Les questions porteront sur :
o la formation scolaire
o l’expérience
o les questions liées aux tâches du poste à pourvoir
o les questionnaires pour mesurer les aptitudes /attitudes
o les projets personnels et professionnels
Phase 4 : La conclusion
A la fin de la rencontre, on invite le candidat à poser ses questions et on l’informe du suivi
qui sera donnée à l’entretien et des délais de réponses définitives :
o Résumé de la rencontre et les suites à venir.
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o Date et forme du prochain contact.
6. Sixième phase : la synthèse
Là il s’agit aussi de faire une étude sélective entre les candidats retenus lors de l’entretien
dans le but de choisir parmi eux les meilleurs pour la prochaine phase appelée PHASE
CODIR (COMITE DE DIRECTION).
Les membres du comité de sélection feront une solide analyse des candidatures retenues
lors de l’entretien en vue de s’assurer d’une bonne sélection.
7. Septième phase : phase CODIR (comite de direction) et décision
d’embauche
Une fois les entretiens terminés, il ne reste qu’à prendre la décision en ce qui concerne le
choix du candidat idéal. En effet, la phase CODIR demande l’intervention de tous les chefs
de divisions d’Orange Mali afin d’évaluer parmi les candidats retenus, les meilleurs d’entre
eux. Ils examineront les différentes évaluations déjà faites par les membres du comité puis
fourniront à leur tour leurs jugements et engagement définitifs sur le choix du candidat.
Et c’est à la suite de cette phase que les meilleurs candidats recrutés sont appelés à faire un
procès verbal rendant en tout engagement l’affirmation définitive de leur candidature. Puis
les candidats non retenus, seront informés à leur tour par un mail du chef de service
recrutement tout en les remerciant pour l’intérêt qu’ils ont porté sur l’entreprise.
Et enfin la dernière phase consistera à l’intégration des nouveaux embauchés. Cette phase
est primordiale pour l’entreprise car Plus on souhaite une intégration efficace ou plus on
craint les débauchages externes. Les pratiques mises en place pour cette phase sont :
o un séminaire d’intégration : bien organisé dans un hôtel de la place avec tout qu’il
faut pour que ça soit aussi agréable qu’il peut avec des t-shirts différents Orange
Mali et de la nourriture. Il prend tout une semaine et se termine par un diner de
gala. Il consiste à expliquer aux nouveaux salariés les modalités pratiques de la vie
dans l’entreprise, à leur faire visiter la société, leur présenter les personnes clefs.
Chaque chef de département vient expliquer le fonctionnement de son département
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et cela trouve que tout le monde s’est présenté en précisant le poste qu’il va
occuper.
o le livret d’accueil : Présente différentes informations : horaires, présentation de
l’entreprise, plan des lieux, règles de vie…
o la formation : tous les nouveaux embauchés prendront part à une formation qui sera
aussi sur une semaine.
Pour finir, la période d’essai marque la fin du processus de recrutement.
II. Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :
Nous tenterons de ressortir les forces et les faiblesses du système de recrutement d’Orange
Mali dans le tableau récapitulatif qui suit :
Forces Faiblesses
- Existence d’une Direction des Ressources
Humaines (avec un service spécialement pour
le recrutement)
- Le recrutement est l’un des domaines
prioritaires de la Gestion des Ressources
Humaines d’Orange Mali
- Application de la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et de Compétences par l’Orange Mali
- Existence de code budgétaire ouvert pour le
recrutement et la formation (contrôlé par un
contrôleur de gestion budgétaire)
- Existence d’un système formalisé d’évaluation
(Progiciel d’évaluation Systems Applications
and Products in data processing SAP)
- Existence de procédure de recrutement à
l’Orange Mali
- Existence de procédure d’accueil et
d’intégration des nouveaux salariés
- Existence de description de poste
- Inexistence de logiciel ou de
progiciel de gestion de l’e-
recrutement au sein d’Orange Mali
(ce qui est un grand problème pour
une entreprise internationale d’où
notre proposition du WEB.2 dans la
partie recommandation afin de palier
ce problème)
- Une gestion prévisionnelle des
emplois et de compétence inefficace
car elle s’étale juste sur une année
- Outils et méthodes obsolètes qui ne
sont pas propre à une entreprise de
cette envergure telle Orange Mali
- Absence d’indicateur de performance
du processus d’analyse du travail
- Négligence de la politique de
recrutement des stagiaires
- Les recruteurs d’Orange Mali ne sont
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- Existence de fichier de gestion des
candidatures
- Existence de manuel de procédure RH
- Orange Mali favorise la mobilité interne
- Une communication efficace au sujet des
postes ouverts au recrutement auprès des
salariés
- Méthodes de recrutement conforment au cadre
légal du Mali
pas formés continuellement
- Les besoins de recrutement des chefs
de département ne sont pas toujours
en parfaite synchronisation avec la
politique générale d’Orange Mali
Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête
Le questionnaire était destiné à réunir les informations nécessaires à la description du
processus de recrutement des collaborateurs d’Orange Mali.
Les questionnaires sont joints au document en annexe.
I. Les résultats concernant les collaborateurs
L’enquête a touché le 1/10 de la population cible, ce qui fait au total 42 collaborateurs
interrogés. Les questions posées à cette population portait sur :
a- Identification (Sexe, âge, Catégorie Socioprofessionnelle)
Sur les 42 personnes sélectionnées selon les réponses, il y’avait 30 hommes et 12 femmes
dont la moyenne d’âge est de 32 ans composés de 30 cadres et 12 non cadres.
Effectif AM (âge moyen) Effectif (%)
Homme 30 33 71,42%
Femme 12 30 28.58%
Total 42 32 100%
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b- Parcours et ancienneté :
Sur les 42 personnes sélectionnées, 22 personnes étaient entre 6 à 8 ans d’ancienneté, 8
personnes étaient entre 4 à 6 ans d’ancienneté, 3 personnes étaient entre 2 à 4ans
d’ancienneté, 2 personnes entre 0 à 2 ans d’ancienneté et 2 personnes de 10 ans et plus,
mais les 5 personnes restant n’ont pas répondu la question sur l’ancienneté.
En sus, sur les 42 personnes 32 personnes ont précisées qu’elles ont été recrutées sur
concours, 6 après un stage et les autres n’ont pas précisées comment elles ont été recrutées.
Tableau 8 : représentation des effectifs par ancienneté
Ancienneté Nombre
d’employés
Pourcentage (%)
[0-2ans] 2 4,76%
] 2-4 ans] 3 7,14%
] 4-6 ans] 8 19,05%
] 6-8 ans] 22 52,38%
] 8-10 ans] 0 0%
] 10 ans et
plus
2 4,76%
Total 37 88,10%
Commentaire : ce tableau montre que sur les 42 personnes sélectionnées, 22 personnes
étaient entre 6 à 8 ans d’ancienneté dont 52,38%, 8 personnes étaient entre 4 à 6 ans
d’ancienneté (19,05%), 3 personnes étaient entre 2 à 4ans d’ancienneté (7,14%), 2
personnes entre 0 à 2 ans d’ancienneté (4,76%) et 2 personnes de 10 ans et plus (4,76%).
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Figure 4 : représentation des effectifs par mode de recrutement
Commentaire : Ce graphique montre la population cible par mode de recrutement. Alors
sur les 42 personnes 32 personnes sont été recrutées sur concours et 6 personnes après un
stage.
Les 42 personnes sont minutieusement sélectionnées de telle sorte qu’il y ait toutes les
catégories socioprofessionnelles occupant des différents postes et ayant différentes
spécialités.
Toute la population affirme avoir une idée sur sa responsabilité et sa mission et affirme
aussi connaitre les évolutions possibles de leur poste. De ce fait, sur les 42 personnes, 15
disent avoir connue une promotion depuis leur arrivée.
c- Recrutement
La population interrogée affirme en unanimité qu’il ya bien une procédure de recrutement
à Orange Mali et se dit satisfaite de cette procédure de recrutement. Elle affirme aussi qu’il
existe une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés et se dit aussi
satisfaite à part une personne parmi cette population qui se dit insatisfaite pour cause
l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés qui les avaient succédés était plus réussie et
encore mieux organisé.
Pour la question de l’existence d’une description de poste, il n’ya pas eu de réponse
négative ; cela signifie donc que la description des postes est une pratique bien connue par
les agents et bien maitrisée par le département des Ressources Humaines.
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35 personnes affirment que leur poste actuel est en adéquation avec leur formation, 5
personnes infirment, et 2 personnes n’ont pas répondu par contre 37 personnes répondent
qu’elles sont satisfaites de leur poste actuel, 3 personnes répondent qu’elles sont
insatisfaites mais qui ont des raisons diverses, tandis que l’un se plaint du plan de carrière
(l’évolution de son poste par rapport à son ancienneté), 2 autres se plaint de la pression du
travail et le stress et 2 ont cochés sur ne sais pas.
Toute la population affirme l’existence d’un système d’évaluation périodique qui se fait à
travers un progiciel intitulé SAP. Elle affirme être aussi informée des vacances des postes.
II. Les résultats concernant les directeurs de département, chefs de
division, les chefs de service
Confronté à des problèmes de confidentialité, on n’a pas pu avoir l’autorisation à
questionner les chefs de division et les chefs de services, nonobstant on s’est consacré à
questionner les directeurs de département dans une condition extrêmement difficile.
Orange Mali comportant dix (10) départements notamment : le département des
Ressources Humaines (DRH), le Département Approvisionnement et Logistique (DAL), le
département Administratif et Financier (DAF), le département Technique (DT), le
département Commercial et Grand Publique (DCGP), le département Système
Informatique (DSI), le département Réseaux Accès Support (DRAS), le département
Marketing (DM), le département Communication et Relation Extérieur (DCRE), le
département Recouvrement et Affaire Juridique (DRAJ); seulement sept 7 directeurs soit
70% ont répondus à notre questionnaire de façon rapide dû aussi à un problème de
disponibilité ; ces sept (7) départements sont les suivantes : le DRH, le DAL, le DAF, le
DCGP, le DSI, le DRAJ, le DT.
A part le DRH qui nous a communiqué le nombre de collaborateurs sous sa responsabilité
qui est de 15 personnes ayant un CDI et 4 intérimaires, les autres départements n’ont pas
répondu à cette question.
Les sept (7) départements (70%) ont confirmés que le recrutement se fait à l’interne et à
l’externe, et jugent tous bon le travail des ses recrutés à part le DRAJ qui juge le travail de
ses agents acceptable.
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Ils répondent à l’unanimité qu’il existe une procédure de recrutement à Orange Mali et se
disent satisfaits de cette procédure.
Ils n’ont pas répondu à la question : combien de départ avez-vous enregistré ses deux (2)
dernières années dans votre direction ? Par contre les réponses pour les causes de départs
tournaient dans l’ensemble autour de : Mauvaise intégration de certains recrutés dans
l’équipe (1 confirme soit 10%), mésentente avec le supérieur hiérarchique (3 confirment
soit 30%), Compétences techniques inadaptées (5 ont confirmés soit 50%).
III. Les résultats concernant le responsable des Ressources Humaines
Les personnes qui ont répondu à ces questions sont le chef de Division Recrutement et
Développement de Compétences DRDC et le chef de service Recrutement, mais tout en
laissant une barrière de confidentialité.
Ils affirment qu’il existe un code budgétaire ouvert pour le recrutement.
Ils affirment aussi l’existence d’un fichier de gestion des candidatures et d’un manuel de
procédure RH à l’Orange Mali sans pour autant indiqués si ce dernier est mis à la
disposition des salariés et n’ont pas aussi précisés le coût moyen de leur recrutement.
a- Amont du processus de recrutement
Ils répondent qu’il existe une politique de recrutement à Orange Mali et qu’elle est liée à sa
politique générale, à sa stratégie RH et à ses valeurs, ses engagements en matière de
Responsabilité sociale.
Les responsables de recrutement affirment que le recrutement d’Orange Mali découle en
partie de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Ils ont tout de même répondus Oui à la question qui suit : la politique de recrutement est-
elle cohérente avec la politique et les pratiques de mobilité interne ?, en affirmant qu’il y’a
une communication efficace au sujet des postes ouvertes au recrutement auprès des
salariés, et qu’il aurait même des postes qui ont été, par le passé, pourvus par mobilité
interne. Ils ont aussi affirmés qu’il y’a des moyens pour favoriser l’adaptation au poste de
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travail des salariés bénéficiant de la mobilité interne et cela, par des formations et des
séminaires d’intégration.
b- Processus de recrutement
- Analyse du besoin
Seul le chef de Division Recrutement et Développement de Compétences confirme
l’existence d’un diagnostic systématique d’opportunité du recrutement et que la demande
de ressources humaines et le diagnostic d’opportunité sont formalisés par une analyse du
travail et aussi par une interview hiérarchique préalablement établie.
Ils affirment tous les deux que les compétences requises sont définies et que les critères
sont précisés spécifiquement à chaque sélection, en sus, ils affirment que la société se fixe
des objectifs en matière de délai et de coût de recrutement qui seront au final inspectés par
les auditeurs.
- Recherche de candidats
Ils affirment que les moyens utilisés sont adaptés aux catégories de recherche qui suivent :
o Annonce par presse écrite et sur le site de l’entreprise
o Recherche institutionnelle (APEJ, ANPE)
o Exploitation des candidatures spontanées
o Cabinet de recrutement par approche directe
o Politique d’embauche des stagiaires
Les responsables affirment que les méthodes de recherche sont conformes au cadre légal
du Mali (Annonce, respect des principes d’égalité professionnelle, de non discrimination).
- Sélection des candidats
Ils répondent que le tri des CV s’effectue selon des critères préalablement rétablis dans le
fiche de poste de la dite sélection.
Ils précisent que les méthodes d’évaluation des compétences les plus utilisés chez Orange
Mali sont les tests d’aptitudes et les tests de personnalité. Ils affirment qu’Orange Mali met
à la disposition des recruteurs des grilles d’évaluation relatives aux compétences, à
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l’expérience, au comportement, à la motivation et à la disponibilité. Ils répondent que soif
les candidats retenus pour l’entretien reçoivent des messages pour les informés de la suite
de l’entretien, s’ils sont retenus définitivement ou pas. Mais les deux responsables n’ont
pas répondus à la question : la procédure de la sélection est-elle adaptée au niveau et aux
particularités des postes à pourvoir ?
c- Aval du recrutement
Dans ce volet, ils répondent Oui à l’assurance dans le temps des formalités juridiques
conforment aux engagements oraux (lettres d’embauches, contrat de travail…) et au cadre
légal.
Cette question n’a pas été répondue : des aides proposées aux candidats (déménagement,
aide à l’intégration dans la région, reclassement du conjoint, scolarité des enfants…) sont-
elles prévues ? Mais à travers l’observation sur le terrain, ses aides proposées aux
candidats ne sont pas prévus.
Les responsables affirment qu’il existe des procédures d’accueil à destination des
nouveaux embauchés, pour leur présenter l’entreprise, le service, son organisation, sa
culture, le contexte humain tout en favorisant leur intégration à la société, via des
séminaires d’intégration, le livret d’accueil, des formations suivi par le DRH et les
supérieurs hiérarchiques.
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CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS
Maintenant, il sied à la lumière des insuffisances notées tout comme les éléments positifs
relevés de formuler des recommandations allant dans le sens d’une amélioration et/ou
d’une consolidation.
Ces recommandations tournent autour de nouvelles approches en matière de Gestion des
Ressources Humaines qui contribueront à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.
Ainsi, nous tenons à préciser que le système qu’on va présenter dans cette partie s’inscrit
résolument dans le dynamique d’un système de Gestion Stratégique des Ressources
Humaines (GSR) basé sur des outils et des méthodes modernes, plus flexibles et mieux
adaptés aux réalités actuelles d’Orange Mali.
Les recommandations que nous proposons sont les suivantes :
impliquer tous les chefs de département à la définition de la politique générale :
Le Directeur d’Orange Mali doit impliquer tous les chefs de département à la définition de
la politique générale afin qu’ils élaborent leurs besoins de ressources humaines sur la base
cette vision. Ainsi, les besoins de recrutement des chefs de département seront en parfaite
cohérence avec la politique générale d’Orange Mali. Et la stratégie globale de recherche
des candidats doit aussi découlée forcement de cette politique sur une période de trois ans,
mais qui sera révisée annuellement.
effectuer une analyse du travail approfondie :
Orange doit effectuer une analyse du travail approfondie avec des questionnaires d’analyse
de qualité ou une check-list, et former ses recruteurs à cette analyse. Elle doit aussi se doter
d’indicateurs de performance de ce processus d’analyse du travail comme : le temps
consacré, la méthode employée, le choix des acteurs, la formation de ceux-ci, et aussi le
lien avec la réussite professionnelle.
Conduire des actions pour augmenter son attractivité :
Améliorer encore la communication sur la marque et l’image da la société qu’est Orange
Mali par le Directeur de la communication et relation extérieur afin d’attirer encore plus de
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candidatures intéressantes, au travers d’opération de « sponsoring », de mécénat local,
d’implication dans des diverses instances et d’initiatives auprès de publics scolaires ou en
recherche d’emploi.
Réviser la politique de stagiaires:
Le recours aux stagiaires pour une société comme Orange Mali peut être certes un acte de
contribution à la société civile en assurant leur rôle de formation, mais également un mode
d’indentification précieux et très efficace de candidats potentiels. Alors que selon notre
observation sur le terrain, cette politique est négligée par la société qui aujourd’hui
présente une vraie lacune. Ainsi Orange Mali doit donc déployer des moyens importants
afin d’être reconnues pour la qualité d’accueil de ses stagiaires. Il restera ensuite de
transformer les périodes de stage en emploi, après un parcours d’évaluation proche de celui
des salariés dans le cadre de la mobilité interne. Il doit aussi mettre en place un système de
CV thèque et constituer un vivier de candidats potentiels pour développer une relation
durable avec eux.
Revoir la politique de cooptation et/ou relations avec les écoles :
La société doit aussi s’appuyer sur les réseaux de connaissances de ses salariés (ou des
grandes écoles), émanant tant des liens qu’ils ont conservés avec leurs écoles, que de leurs
parcours professionnels et personnels passés et actuels. Elle se démarque radicalement du
« piston », car la demande s’arrêtera à la seule communication d’informations relatives à
une personne identifiée. En aucun cas cette information ne doit influencer le processus de
recrutement. Il est donc nécessaire pour éviter toute dérive, de bien en définir le process.
Cette politique de cooptation permettra à la société d’assurer une source homogène et de
bonne qualité de nouveaux collaborateurs, car ils auront bien souvent le même type de
cursus, d’expérience et de sensibilité. Cette approche est particulièrement pertinente, car
Orange Mali recherche des candidats au sein d’une population ouverte sur l’extérieur et
bénéficiant d’un réseau.
Renforcer le programme de formation des responsables chargés du recrutement :
Orange Mali devra améliorer sa politique de perfectionnement des responsables chargés du
recrutement, dans l’optique de mieux renforcer les outils existants dans le cadre de la
Gestion des Ressources Humaines. Informer et former ses acteurs du recrutement sur les
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règles juridiques en matière de recrutement et sur méthodes d’évaluation RH et
opérationnels, les sensibiliser aux questions éthiques et déontologiques posées par les
pratiques de recrutement (confidentialité, information sur le dispositif, l’entreprise et le
poste, respect des personnes, non discrimination…) ; relier les pratiques de recrutement
aux valeurs d’Orange Mali.
Structurer d’avantage les entretiens :
Il urge de sortir de l’illusion qui consiste à considérer l’entretien comme une méthode
facile et valide. Orange Mali doit former continuellement ses intervieweurs et améliorer
ses techniques d’entretien. Pour ce faire, il doit tout d’abord sélectionner ses
sélectionneurs, notamment en gardant la trace des évaluations et en éliminant les recruteurs
qui se trompent lourdement ou souvent. Puisque à Orange Mali la question de leur
compétence n’est pas suffisamment posée et celle-ci devrait être davantage évaluée compte
tenu des conséquences de leurs décisions pour l’entreprise.
Utiliser fréquemment la méthode de l’assessment centers:
Qui nécessitera d’analyser le poste et la situation de travail de manière détaillée, de choisir
et définir des critères d’évaluation, d’élaborer des exercices de simulation et enfin de
former des évaluateurs. La durée moyenne d’une session d’évaluation sera une journée.
Les évaluateurs seront formés à l’observation et peuvent être des cadres d’Orange Mali,
des spécialistes de l’évaluation ou des consultants externes. Une même dimension doit être
évaluée au travers de plusieurs exercices.
Créer une boîte à suggestion interne :
La création d’une boîte à suggestion interne est un moyen d’acquérir certaines
informations importantes comme ce que les salariés pensent de la société, de comment le
recrutement se fait, des causes de démissions enfin de diminuer le taux de turn over, du
climat social, …
Les requêtes des uns et des autres (employés) doivent être analysées mensuellement afin de
comprendre les difficultés des collaborateurs et y remédier.
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Faire un bon Choix des médias (Internet/presse écrite) ; Valoriser l’espace Carrières
sur le site Internet de l’entreprise et se procurer d’un logiciel ou de progiciel de
gestion de l’e-recrutement :
En sus, des annonces faites dans des presses écrites, Orange Mali doit développer
l’annonce sur l’Internet autre que sur le site de la société c'est-à-dire créer un site
seulement pour le recrutement (e-recrutement). Notons qu’à ce jour, il n’existe aucun
logiciel ou progiciel de gestion de l’e-recrutement au sein de l’organisation. C’est un
processus qui est, pour l’essentiel, gérer manuellement. Notons tout de même qu’elle
utilise le mailing et le téléphone pour contacter les éventuels candidats. Alors, nous
proposons fortement à Orange Mali l’utilisation du WEB.2 pour palier le problème de
modernité de ses outils GRH.
WEB.2
Présentons tout de même l’avantage qu’elle aurait pu tirer de l’utilisation de cet outil pour
la gestion de ses ressources humaines.
Les recruteurs vont traditionnellement consulter les jobboards comme afirctalents car ils
font partie du paysage « recrutement » depuis de nombreuses années, et que ces sites sont
devenus de véritables plates-formes de services, pour les candidats comme pour les
recruteurs. Mais les recruteurs disposent à présent de nouveaux outils que sont les réseaux
professionnels comme Linkedin ou Viadeo, utilisés par exemple pour diffuser des offres
d’emploi, présenter les politiques RH ou pour consulter ces bases de CV.
Le recruteur peut consulter plusieurs types de sites internet lors d’un processus de
recrutement. D’abord, les sites emplois, (Monster, Malipages, africtalents…) ; ensuite, son
propre site « corporate » (où il poste ses annonces, collecte les candidatures et crée ainsi sa
propre CVthèque interne) ; puis les réseaux sociaux numériques professionnels (Viadeo,
Linkedin) mais aussi Facebook, Twitter pour communiquer. Enfin, les blogs et les forums
spécialisés (plus rare).
Le numérique s’est progressivement installé au sein des services de recrutement pour
optimiser la gestion et la sélection des volumes croissants de candidatures. Aujourd’hui,
ces outils de gestion de candidature permettent de poster les offres sur plusieurs sites,
d’effectuer des tris et des requêtes dans les candidatures afin de détecter les compétences
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ou qualifications recherchés pour un poste donné. De leur côté, les candidats ont également
privilégié la candidature électronique car elle est à la fois plus économique et plus facile
que la candidature papier. L’utilisation d’internet (web 2.0) dans le processus de
recrutement permet entre autre un gain en termes de coûts, rapidité de diffusion et de
traitement, plus grande visibilité, meilleure gestion et meilleur suivi des candidatures…
Surtout qu’un profil en ligne a l’avantage d’être vivant, interactif. De plus en plus de
postes nécessitent une certaine connaissance d’internet et des réseaux sociaux numériques
notamment pour certains métiers comme l’informatique, le marketing, la communication.
Le véritable intérêt du WEB 2.0 c’est d’établir (et maintenir) des relations, d’échanger,
d’interagir avec des candidats, avec des professionnels de votre secteur, avec des managers
travaillant dans d’autres entreprises que vous visez (débauchage), avec des professionnels à
haut potentiel… et ce sur le long terme, avant même le début d’un processus de
recrutement.
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CONCLUSION GENERALE
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Au terme de ce travail, dans le quel nous avons tenté d’examiner à travers une étude sur le
terrain, la politique de recrutement d’Orange Mali à la fois en amont et aval, afin de
recommander des méthodes et des outils actualisés avec des instruments plus récents dans
le but de fiabiliser d’avantage son processus d’acquisition des Ressources Humaines pour
plus de performance.
Nous avons étudié d’une part, la problématique du recrutement dans les entreprises en
général et à Orange Mali en particulier, la pertinence de ce sujet de recherche, ses objectifs
et aussi des hypothèses afin de se positionner provisoirement.
En effet, le problème du recrutement est apparue dans les entreprises lorsque celles-ci
connaissant un grand essor se retrouve en faillite d’un jour à l’autre du pour la plus part des
cas au manque de compétences de ses travailleurs et de ses dirigeants. Cependant, la
politique de recrutement étant une réponse ponctuelle au développement de l’entreprise, ce
sujet a connu un grand intérêt surtout grâce à l’apparition de la crise mondiale.
D’autre part, nous nous sommes intéressés dans la revue de la littérature à la définition des
concepts suivant : gestion, ressources, gestion des ressources humaines, recrutement,
politique, performance ; puis nous avons soulignés le recrutement durant le reste de cette
partie, ce dernier qui est devenu une opération essentielle pour le développement des
entreprises. La qualité des femmes et des hommes recrutés est source de performance et les
enjeux sont si importants que l’entreprise ne peut plus improviser. Elle doit repenser et
structurer la totalité du processus de recrutement en l’appréhendant de façon systémique :
considérer en amont et en aval, revoir le problème de recrutement dans une politique
d’attractivité sociale et de qualité des emplois, intégrer les logiques de territoire pour agir
sur leurs difficultés rencontrées.
Par ailleurs, nous avons mené une étude empirique sur une société internationale implantée
au Mali dénommée « Orange Mali ». Cette étude nous a permis à travers des observations
sur le terrain, à travers des recherches, des entretiens et des questionnaires, d’examiner le
système de recrutement de cette société et d’en sortir ses points forts et ses points à
améliorer.
Le constat général de cette étude, nous permet de confirmer nos hypothèses de départ qui
était dans un premier temps que la fonction ressources humaines doit être au cœur de
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l’entreprise puisque tout montre à croire qu’il n’est ni force, ni richesse que d’homme. Puis
dans un second temps il s’est avéré vrai que le recrutement, en tant que procédé de gestion
du personnel a des impacts positifs sur la croissance de l’entreprise, dont un diagnostic est
nécessaire pour fixer des axes de progrès. Ce diagnostic est ainsi fait sous l’angle de la
rigueur et des failles du processus de recrutement d’Orange Mali
Cependant, il sied de noter que le recrutement reposant principalement sur le capital
humain joue un rôle crucial dans la performance de l’entreprise, dans la mesure où il
instaure la confiance, la bonne pratique, le bon rendement, le renforcement social de
l’entreprise qui ont un impact sur la rentabilité économique et financière de l’entreprise et
qui comme on l’a vu, est devenue une exigence majeure dans les entreprises pour garantir
leur développement.
Alors, la situation qui a découlée de l’examen du système de recrutement d’Orange Mali et
le caractère nouveau de la gestion stratégique des ressources humaines (des outils et des
méthodes modernes, plus flexibles et mieux adaptés aux réalités actuelles) nous ont permis
d’apporter des recommandations en ce sens.
Pour ce faire Orange Mali doit reconnaitre ses lacunes et accepte le principe d’une
démarche de progrès et d’amélioration continue. Ce qui signifie nécessairement de passer
du discours aux actes. Cette remise en question est lourde et le recrutement n’a pas
échappé à la complexification de la fonction à l’instar des autres processus de l’entreprise.
Certes, les solutions ne sont pas toutes du ressort de l’entreprise, mais celle-ci peut
contribuer à améliorer son efficacité pour être plus performante économiquement et
socialement en faisant progresser la société tout entière.
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 70
BIBLIOGRAPHIE 1. BOUDABOUS Sèmi, « La Gestion des Ressources Humaines »2004
2. BIDUM Kuyunsa et SHOMBA Kinyamba, « Initiation aux méthodes de recherche
en Sciences Sociales », PUZ, Kinshasa 1995.
3. CADIN et al, « Gestion des ressources humaines », Dunod, 2004.
4. CADIN et al. « Gestion des Ressources Humaines ». 2007.
5. CONTI Emmanuel Cobalchini, « le curriculum vitae efficace », vecchi 2001.
6. Dictionnaire LAROUSSE 2013.
7. DIMITRI Weiss « Ressources Humaines » Organisation 2005.
8. GAVAND Alain « recrutement : les meilleurs pratiques » Organisation 2005
9. IGALENS, J. « Audit des ressources humaines ». Paris, Editions Liaisons, 1994.
10. LAOURT, Betrand « la menuiserie et l’ébénisterie à l’époque de la production
industrielle » 2004.
11. LARAMEE ET VALLEE, la recherche en communication, PRESSES
UNIVERSITE QUEBEC, novembre 1991.
12. L. CADIN et al, « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de
théorie » 2002.
13. MARTORY Bernard et CROZET Daniel « Gestion des Ressources Humaines :
Pilotage social et performance » Dunod, Paris 2001.
14. MASLOW Abraham, Motivation and Personality, Harper and Row, New
York.1954.
15. MAYO Elton et l’école des relations humaines « enquête à l’usine Western
Electric de Cicero » 1927-1932 à Chicago.
16. NTUMBA KANDA M., « Méthodologie de recherche en Sciences Sociales »,
KINSHASA, 2004.
17. REZSOHAZY, R., « Théorie et Critique des faits sociaux », Bruxelles, La
Renaissance du Livre, 1971.
18. ROSENTHAL Robert psychologue à l’université de Californie, Riverside « Effet
Pygmalion »1971
19. ROUSSEL Patrice coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, « Laboratoire
Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi » 1995.
20. SUTTER Pierre-Eric, « le recrutement : les meilleurs pratiques » Alain GAVAND,
Organisation 2005.
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 71
WEBOGRAPHIE
http://fr.wikipedia.org/wiki/Recrutement
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines
www.memoireoneline.com
www.bliothequecesac.sn
www.agrh2004esg.uquam.ca
www.orangemali.com
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ANNEXES
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Annexe 1 : Organigramme de la DRH
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Annexe 2 : Questionnaire et guide d’entretient
LES COLLABORATEURS
Bonjour Madame, Mademoiselle ou Monsieur !
Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin de cycle), Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Je prépare un mémoire sur « la politique de recrutement cas : Orange Mali ».
En garantissant votre anonymat, vos réponses à ce questionnaire permettront d’analyser et de contribuer à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.
I-Identification :
1-sexe
Masculin Féminin
2-Age
Moins de 25 ans 25-30 ans 30-35 ans 35-40 ans
40-45 ans 45-50 ans 50-55 ans 55-60 ans
3-Catégorie socioprofessionnelle
Cadre supérieur Cadre Moyen Non cadre
II-Parcours et ancienneté :
4- Quel est votre ancienneté à l’Orange Mali ?
[0-2ans] ] 2-4ans] ] 4-6ans]
] 6-8ans] ] 8-10ans] 10 ans et plus
5- Comment avez-vous été recruté ?
Sur concours… Par cooptation… Après un stage
Autre (à préciser) ………………………………………………………………
6- Quel poste occupez-vous en ce moment et quel est selon vous le niveau requis pour tenir
ce poste ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
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7- Quel est votre niveau d’études (précisez votre spécialité) ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
8- Avez-vous connu une promotion depuis votre arrivée ?
Oui… Non…
9- Avez-vous une idée de votre responsabilité et votre mission pour ce poste ?
Oui… Non…
10- Connaissez-vous les évolutions possibles du poste ?
Oui… Non…
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
III- Recrutement :
11- Existe-t-il un système ou une procédure de recrutement à Orange Mali ?
Oui… Non… Ne sais pas…
12- Etes-vous satisfait de la procédure de recrutement d’Orange Mali ?
Oui… Pas tout à fait… Non…
13- Existe-t-il une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés à Orange
Mali ?
Oui… Non… Ne sais pas…
Si Oui êtes-vous satisfait de cet accueil ?
Oui… Non…
Si non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………
14-Existe-t-il une description de poste à Orange Mali ?
Oui… Non… Ne sais pas…
15- Votre poste actuel est-il en adéquation avec votre formation ?
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 76
Oui… Non…
16- Etes-vous satisfait de votre poste actuel ?
Oui… Non…
17- Existe-t-il un système d’évaluation (entretient d’évaluation) Périodique chez Orange
Mali ?
Oui… Non… Ne sais pas…
18- Etes-vous informé des vacances de postes internes et externes ?
Oui… Non…
19- Avez-vous des suggestions à formuler pour aider à l’amélioration de recrutement à
Orange Mali ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………....
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RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES
Bonjour Madame, Mademoiselle ou Monsieur !
Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin de cycle),
Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Je prépare un mémoire sur « la politique de recrutement cas : Orange Mali ».
En garantissant votre anonymat, vos réponses à ce questionnaire permettront d’analyser et de contribuer à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.
Quelles sont les étapes de la procédure de recrutement à l’Orange Mali ?
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
Existe-t-il un code budgétaire ouvert pour le recrutement ?
Oui… Non…
SI non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………....
Existe-i-il un fichier de gestion des candidatures ?
Oui… Non…
SI non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………
Quel est le coût moyen de vos recrutements ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 78
Existe-t-il un manuel de procédure RH à l’Orange ?
Oui… Non…
SI non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..
Si oui est-il mis à la disposition des salariés ?
Oui… Non…
SI non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..………………………
………………………………………………………………………………………………
AMONT DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Y a-t-il une Politique de recrutement à Orange Mali ?
Oui… Non…
Si OUI, celle-ci est-elle reliée
A sa politique générale (Vision globale)………………………………………….
A sa stratégie Ressources Humaines ………………………………………………
A ses valeurs, ses engagements en matière de Responsabilité sociale ………………………
Le processus de recrutement d’Orange Mali découle-t-il de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences(GPEC) ?
Oui… Non…
Si non, pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
• . Y a-t-il une analyse des ressources actuelles ?
Oui… Non…
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 79
• .Y a-t-il une étude de l’évolution prévisionnelle de ces ressources à 5 ans sur le
plan démographique (départs prévisibles tel que : Départs à la retraite, démissions
ou licenciements)
Oui Non…
Si Oui, comment cela s’articule-t-il à la politique de promotion interne ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
La politique de recrutement est-elle cohérente avec la politique et les pratiques de mobilité
interne ?
Oui… Non…
• Y a-t-il des postes qui auraient pu être, par le passé, pourvus par mobilité
interne ?
Oui… Non…
• Y a-t-il une communication efficace au sujet des postes ouverts au recrutement
auprès des salariés ?
Oui… Non…
• Y a-t-il des moyens pour favoriser l’adaptation au poste de travail des salariés
bénéficiant de mobilité interne
Oui… Non…
Si oui, par :
Intégration… formation… Autres :……………….
PROCESSUS DE RECRUTEMENT
ANALYSE DU BESOIN
Y a-t-il un diagnostic systématique d’opportunité du recrutement ?
Oui… Non…
La demande de ressources humaines et le diagnostic d’opportunité sont-ils formalisés ?
Oui… Non…
Une définition des fonctions est-elle réalisée systématiquement ?
Oui… Non…
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 80
Si Oui, elle est formalisée par :
Analyse du travail ? …………………
Interview des hiérarchiques ?................
Autre…………………………………………………………………………………………
…
Les compétences requises sont-elles définies et les critères de recrutement sont-ils
précisés?
Oui… Non…
Orange Mali se fixe des objectifs en matière de délai de recrutement en matière de coût ?
Oui… Non…
Si non, pourquoi ?.......................................................................................................
.................................................................................................................................................
RECHERCHE DE CANDIDATS
Les moyens utilisés sont-ils adaptés aux catégories des recherches ?
• Annonce (presse écrite/Internet)…………………………………………………….
• Site Carrières sur Internet………………………………………………………….
• Cooptation …………………………………………………………………………
• Recherche institutionnelle (APEC, ANPE)……………………………………….
• Contact avec les antennes Emploi ou cabinets d’ « Outplacement » ;…………….
• Exploitation des candidatures spontanées…………………………………………
• Cabinet de recrutement par approche directe……………………………………..
• Relation écoles et associations des anciens élèves, partenariat, forum, publicité…
• Participation à des « job conventions »……………………………………………
• Politique d’embauche des stagiaires………………………………………………
Autres moyens :………………………………………………………………………………
Les méthodes de recherche sont-elles conformes au cadre légal du pays (publicité de
recrutement, respect des principes d’égalité professionnelle, de non-discrimination…) ?
Oui… Non…
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 81
SELECTION DES CANDIDATS
Le Tri des CV s’effectue selon quels critères ?
………………………………………………………………………………………………
20. Y a-t-il des méthodes fiables d’évaluation des compétences ?
• Tests d’aptitude ?.........................................................................................................
• Tests de personnalité ?.................................................................................................
• Assessment center ?.....................................................................................................
• Des méthodes invalides sont-elles utilisées (graphologie, numérologie,
morphopsychologie) ?..................................................................................................
• Autres :………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…...
Orange Mali met à la disposition des recruteurs des grilles d’évaluation relatives aux
compétences, au comportement ou à la motivation ?
Oui… Non…
La procédure de la sélection est-elle adaptée au niveau et aux particularités des postes à
pourvoir ?
Oui… Non…
Les candidats reçoivent-ils une réponse à leur candidature ?
Oui… Non…
AVAL DU RECRUTEMENT
Les formalités juridiques sont-elles assurées dans le temps, conformément aux
engagements oraux (lettres d’embauche, contrat de travail…) et au cadre légal ?
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 82
Oui… Non…
Si non, pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
Des aides proposées aux candidats (déménagement, aide à l’intégration dans la région,
reclassement du conjoint, scolarité des enfants…) sont-elles prévues ?
Oui… Non…
32. Existe-t-il des procédures d’accueil à destination des nouveaux embauchés, pour
présenter l’entreprise, le service, son organisation, sa culture, le contexte humain et
favoriser l’intégration ?
Oui… Non…
Si oui, c’est via :
Séminaire d’intégration… livret d’accueil…
Coaching… formation…
Y a-t-il un suivi d’intégration :
Oui… Non…
• Par le supérieur
hiérarchique ?..........................................................................................
• Un tuteur ou un
parrain ?..................................................................................................
• Le
DRH ?.........................................................................................................................
• Un cabinet
externe ?.........................................................................................................
PROCEDURE D’AMELIORATION COTINUE
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Comment s’assure-t-on que la procédure de recrutement est respectée ?
………………………………………………………………………………………………
…..............................................................................................................................................
Y a-t-il des procédures d’action préventive ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Y a-t-il des procédures d’action corrective ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Quel est le turn-over des nouveaux embauchés ?..........................................................
Y a-t-il d’autres indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité de la fonction recrutement ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
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DIRECTEUR DE DEPARTEMENT, CHEF DE DIVISION, CHEF DE SERVICE
Bonjour Madame, Mademoiselle ou Monsieur !
Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin de cycle),
Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Je prépare un mémoire sur « la politique de recrutement cas : Orange Mali ».
En garantissant votre anonymat, vos réponses à ce questionnaire permettront d’analyser et de contribuer à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.
Combien d’agents avez-vous sous votre responsabilité ?……………………………………
Comment on t-il été recruté ?
Recrutement interne… Recrutement externe…
Comment jugez-vous leur travail ?
Bon… Acceptable… Pas acceptable…
Avez-vous des recrutements en vue ?
Oui… Non…
Si oui quelles en sont les raisons ?
Retraite… Démission… Licenciement… Renforcement des
effectifs…
Autre…………………………………………………………………………………………
……….......
Existe-t-il une procédure de recrutement à Orange Mali ?
Oui… Non…
Si non, pourquoi ? ………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Si oui, comment appréciez-vous cette procédure ?
Acceptable… Satisfaisante… A revoir et améliorer…
Pourquoi ?
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………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Départs :
Combien de départ avez-vous enregistré ces deux (2) dernières années dans votre
Direction, Institut, Département ou service ?
Nombre de départs…
Quelles en sont les causes ?
Mauvaise intégration dans l’équipe…………….
Mésentente avec le supérieur hiérarchique……..
Inadéquation avec la culture de l’institution……
Mésentente avec les collaborateurs directs……..
Moyens inadéquats pour remplir la mission……
Salaire non motivant…………………………….
Compétences techniques inadaptées……………
Autre…………………………………………………………………………………………
…………...
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Annexe 3 : Exemple de synthèse d'entretien recrutement d'Orange MALI
Entretien du 00/00/0000
Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4
Recruteur 1
Recruteur 2
Recruteur 3
Recruteur 4
Recruteur 5
Recruteur 1
Recruteur 2
Recruteur 3
Recruteur 4
Recruteur 5
Recruteur 1
Recruteur 2
Recruteur 3
Recruteur 4
Recruteur 5
Recruteur 1
Recruteur 2
Recruteur 3
Recruteur 4
Recruteur 5
Expérience pratique dans le domaine
Connaissances Tech. et Théor. du domaine
Capacité de persuasion et motivation
connaissances en matière de QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité & Environnement) au Travail
Aptitudes pour le poste
Présentation orale
Présentation générale (Tenue lors de l'entretien)
Niveau en anglais
Disponibilité
Prétention salariale
Points
Total 0
0
0
0
Moyenne 0 0 0 0
Classement
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TABLE DES MATIERES DEDICACE .................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ..................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................ iii
LITE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ v
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... vi
SOMMAIRE ................................................................................................................ vii
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 4
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE.................. 5
Section 1 : Cadre Théorique .......................................................................................... 5
I. La problématique de recherche ........................................................................... 5
II. Objectifs de l’étude .......................................................................................... 7
III. Hypothèses de recherche ................................................................................. 8
IV. Pertinence du sujet ........................................................................................... 8
Section 2 : Cadre Méthodologique ................................................................................ 9
I. Cadre de l’étude .................................................................................................. 9
II. Délimitation du champ de l’étude ................................................................... 9
III. L’échantillonnage .......................................................................................... 10
IV. Techniques d’investigation ............................................................................ 10
1. La recherche documentaire ........................................................................ 11
2. L’observation ............................................................................................. 11
3. Les entretiens ............................................................................................. 11
4. Le questionnaire (annexe) .......................................................................... 11
V. Difficultés Rencontrées ................................................................................. 12
Section 3: Présentation d’Orange Mali ........................................................................ 12
I. Historique de l’entreprise .................................................................................. 12
II. La contribution d’Orange Mali à l’économie du pays ................................... 13
III. Les Objectifs et Missions d’Orange Mali ...................................................... 14
1. Objectifs ..................................................................................................... 14
2. Missions ..................................................................................................... 15
IV. Les partenaires d’Orange Mali ...................................................................... 15
V. Les concurrents .............................................................................................. 16
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VI. Département des Ressources Humaines d’Orange Mali ............................... 16
1. Effectif Orange Mali au 31/01/2011 .......................................................... 16
2. Organisation et Missions de la DRH ......................................................... 17
CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ..................................... 19
Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction
Ressources Humaines .................................................................................................. 19
I. Définition des concepts ..................................................................................... 19
II. La Gestion des Ressources Humaines : Définitions et quelques Tableaux sur
l’évolution de la fonction ......................................................................................... 21
1. Définitions ................................................................................................. 21
2. Quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction : ................................... 22
Section 2 : Recrutement ............................................................................................... 24
III. LES ETAPES DU RECRUTEMENT ........................................................... 27
1. La définition du besoin .............................................................................. 27
2. La recherche des candidats ........................................................................ 33
3. La sélection ................................................................................................ 39
4. La concrétisation ........................................................................................ 41
PARTIE II : ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET RECOMMADATIONS
............................................................................................................................................. 43
CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES ........................ 44
Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali : ....... 44
I. Présentation de la procédure de recrutement d’Orange Mali : .......................... 44
1. Première phase : Analyse du besoin .......................................................... 45
2. Seconde phase : Le choix des sources de recrutement .............................. 46
3. Troisième phase : Description du profil .................................................... 47
4. Quatrième phase : dépouillement .............................................................. 49
5. cinquième phase : entretien ........................................................................ 50
6. Sixième phase : la synthèse ....................................................................... 53
7. Septième phase : phase CODIR (comite de direction) et décision
d’embauche .......................................................................................................... 53
II. Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :.................................... 54
Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête ...................................................... 55
I. Les résultats concernant les collaborateurs ....................................................... 55
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Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 89
II. Les résultats concernant les directeurs de département, chefs de division, les
chefs de service ........................................................................................................ 58
III. Les résultats concernant le responsable des Ressources Humaines .............. 59
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ...................................................................... 62
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 67
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 70
ANNEXES .......................................................................................................................... 72
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 87
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