MELHORIA ERGONÔMICA EM UM POSTO DE TRABALHO À LUZ … · 2016. 8. 11. · passos que não agregam valor se fazem necessários; por exemplo, pegar a ferramenta mecânica. Minimizar

MELHORIA ERGONÔMICA EM UM

POSTO DE TRABALHO À LUZ DOS

CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA

Rodrigo Costa de Souza Lima (UNISINOS)

[email protected]

Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS)

[email protected]

Débora Oliveira da Silva (UNISINOS)

[email protected]

Debora Costa de Azevedo (UFRGS)

[email protected]

O objetivo deste trabalho é realizar uma análise técnico-científica de uma

melhoria ergonômica e produtiva de um posto de trabalho de uma

empresa do setor de transportes, localizada no sul do Brasil. A abordagem

de pesquisa utilizada para eeste estudo foi a pesquisa-ação. O enfoque

dado é o de Engenharia de Produção, com viés em Ergonomia. A empresa

formou um time para a ação de melhoria no posto de trabalho, que contou

com a presença de colaboradores que compõem as principais atividades

de gestão das operações fabris e chão-de-fábrica, assim como

colaboradores externos. As coletas de dados foram realizadas em

entrevistas com operadores, reuniões e observação dos processos. Para a

construção do estudo, foram definidas três etapas principais a serem

seguidas: avaliação e identificação de problemas produtivos e

ergonômicos atuais do posto de trabalho; construção e evolução de

cenários; definição do cenário a ser adotado. Foi realizada uma

reavaliação dos dados coletados para comparação do antes e depois da

melhoria, tanto referente à produção quanto ergonomia. O trabalho

finaliza com uma análise dos resultados obtidos.

Palavras-chaves: Ergonomia. Sistema Toyota de Produção. Gestão

Participativa. Intervenção. Melhoria.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

A Ergonomia vem cada vez mais se fazendo presente não só nos produtos finais das empresas,

mas também dentro delas mesmas, em cada processo produtivo ou empresarial. Um dos objetivos

que se busca atingir com a aplicação da Ergonomia nos processos produtivos é a diminuição de

acidentes e afastamentos por Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho (DORT), não

só para o conforto de seus funcionários, mas também por custos que a empresa sofre, pelos

problemas sociais associados ao afastamento de trabalhadores e pela perda de lucratividade.

Por outro lado, a mecanização fez com que as empresas adotassem mecanismos de produção tão

rápidos e repetitivos que o homem acaba sofrendo lesões com o passar do tempo. O mundo

capitalista atual faz com que as empresas trabalhem cada vez mais rápidas e enxutas, usando, na

maioria das vezes, o Sistema Toyota de Produção como linha mestra de redução de perdas.

De maneira geral, não tem sido dada atenção suficiente às condições em que a atividade de

trabalho é realizada, embora se saiba que um meio que exponha os trabalhadores a riscos graves

pode ser a causa direta de doenças profissionais. Entretanto, sabe-se que a insatisfação decorrente

de condições de trabalho não adequadas pode afetar a produtividade, em termos qualitativos e

quantitativos, determinar uma rotação excessiva do pessoal e até níveis elevados de absentismo.

Nesse contexto, a Ergonomia assume importância particular, não só pelos objetivos que persegue,

como pelas características das ações que preconiza. Os resultados da aplicação de critérios

ergonômicos podem traduzir-se em dois níveis:

1 nível dos operadores: por uma diminuição da carga de trabalho e, conseqüentemente da

fadiga, diminuição dos acidentes, melhoria do conforto no posto de trabalho, organização do

trabalho e estruturação das tarefas mais adequadas;

2 nível do sistema: por uma redução dos custos diretos e indiretos do absenteísmo e dos

acidentes e, de uma maneira geral, por um aumento da produtividade, em termos

quantitativos e qualitativos.

Estabelece-se assim uma aparente contradição: uma melhoria ergonômica muitas vezes retarda

um processo de produção ou, na melhor das hipóteses, iguala-se a este, fazendo com que

melhorias ergonômicas sejam quase antagônicas aos objetivos do Sistema Toyota de Produção.

Neste sentido, este trabalho apresenta a descrição de uma pesquisa-ação visando à análise e à

modificação de um posto de trabalho no qual os princípios do Sistema Toyota de Produção foram

alinhados com os de uma ação em Ergonomia, fazendo com que a produção aumentasse,

melhorando a qualidade de vida dos trabalhadores envolvidos e trazendo ganhos de tempo. Ou

seja, visa argumentar que o alinhamento do Sistema Toyota de Produção com a Ergonomia pode

ser fonte de ganho para uma organização.

2. A Função Produção

Para Shingo (2002), a produção é uma rede de processos e operações. Um processo é o fluxo de

materiais visualizado no tempo e no espaço, onde acontece a transformação da matéria-prima em

componente semi-acabado e então em produto acabado. Já as operações podem ser visualizadas



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como a realização do trabalho para a efetivação da transformação, ou seja, a interação do fluxo de

equipamento e operadores no tempo e no espaço.

Para se realizar melhorias que sejam significativas no processo de produção, deve-se distinguir o

fluxo de operação (trabalho) do fluxo de processo (produto) e analisá-los separadamente. Embora

o processo seja um somatório de uma série de operações, é um equívoco analisá-los de uma

mesma ótica, pois isso reforça a hipótese errada de que a melhoria das operações individuais

aumentará a eficiência global do fluxo de processo do qual elas são uma parte. As melhorias

feitas na operação para maximizar a eficiência da produção devem ser profundamente estudadas

antes de serem executadas, e deve-se considerar seu impacto no processo, caso contrário podem

reduzir a eficiência global (SHINGO, 2002).

Segundo Liker (2005), ao aplicar o Sistema Toyota de Produção, começa-se examinando o

processo de produção a partir da perspectiva do cliente. Questiona-se: “o que o cliente quer com

esse processo?”. Essa pergunta serve tanto para o cliente interno, dos próximos passos da linha de

produção quanto para o cliente final. Ou seja, observar um processo e os passos, separando os

que agregam valor dos que não agregam.

O operador procede vários passos individuais, mas geralmente somente um pequeno número

desses passos agrega valor ao produto, no que diz respeito ao cliente. De qualquer forma, alguns

passos que não agregam valor se fazem necessários; por exemplo, pegar a ferramenta mecânica.

Minimizar o tempo gasto em operações que não agregam valor ao cliente é a grande questão a ser

respondida. No caso, posicionando o material e as ferramentas o mais próximo possível de onde

serão usados (LIKER, 2005).

A Toyota, nas décadas de desenvolvimento de seu sistema, identificou sete grandes tipos de

perdas que não agregam valor em processos de produção ou administrativos. São eles (LIKER,

2005): superprodução, espera, transporte, superprocessamento ou processamento incorreto,

excesso de estoque, movimentação desnecessária e defeitos.

O mesmo autor ainda adiciona uma oitava perda, muito bem observada, que é difícil de ser

percebida na maioria das empresas: desperdício da criatividade dos funcionários. Esta perda pode

ser traduzida em perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem

por não envolver ou ouvir seus funcionários. Segundo Liker (2005), os líderes da Toyota

acreditam que, se criarem o processo certo, os resultados serão conseqüência deste processo.

3. Ergonomia

A Ergonomia aborda conhecimentos e práticas os quais têm se revelado elementos importantes

para a redução de acidentes, lesões e enfermidades profissionais e, consequentemente,

significativos no aumento da produtividade e da qualidade de vida, pois busca soluções que

ajudem a melhora sistemática das condições de trabalho. Para isto, a Ergonomia tem como objeto

específico de estudo a atividade real dos trabalhadores com o objetivo de transformação desta

(ABRAHÃO & PINHO, 1999). O interesse da Ergonomia é saber o que os trabalhadores

realmente fazem; como fazem; porque fazem, e se estes podem fazer melhor (MONTMOLLIN,

1990).

Considera-se o Sistema Homem-Máquina como o conjunto de elementos (humanos, materiais e

organizacionais) que interagem dentro de um ambiente determinado, perseguindo um fim



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comum, que evolui com o tempo. A premissa básica para que a Ergonomia comece a se

desenrolar é a análise dos serviços, produtos, ferramentas, máquinas e seu comportamento

durante a sua utilização, bem como a análise exaustiva das capacidades e limitações das pessoas,

o que têm sido incorporado no planejamento dos Sistemas Homem-Máquina.

A abordagem da Ergonomia Participativa, proposta pelos pesquisadores Kageyu Noro e Andrew

Imada, em 1994, tem se firmado como a nova tecnologia para a disseminação da Ergonomia.

Para Brown (1993), a Ergonomia Participativa tem sido também considerada como a abordagem

mais apropriada e mais aplicada dentro do contexto da Macroergonomia. A participação do

trabalhador tem tido grande diversidade de significados, formas e motivos desde o século XX.

Muitos termos diferentes são usados para descrever ou prescrever o envolvimento ativo do

trabalhador: participação do trabalhador, auto-gerenciamento, envolvimento dos empregados e

qualidade de vida no trabalho são alguns exemplos. Esta diversidade reflete não só a história

recente da ergonomia, as teorias acadêmicas e tradições nacionais, mas a realidade do conflito e

significado da natureza do trabalho, a distribuição do poder e, muito frequentemente, o futuro da

própria sociedade industrial.

Conforme Imada & Nagamachi (1995), a participação das pessoas envolvidas no processo (tanto

de concepção, quanto de operação) de trabalho propicia que a intervenção ergonômica obtenha

melhores resultados, pois garante que o novo sistema implantado seja mais bem aceito pelos

trabalhadores, que ajudam na diminuição de erros de concepção. Com o crédito de competência

depositado nos trabalhadores, cresce a confiança e o envolvimento na discussão e proposição de

idéias, ocasionando mudança de costume, onde os envolvidos buscam novas iniciativas,

expandindo de uma visão singular (Microergonômica) para uma mais ampla (Macroergonômica).

Para o estudo e análise do movimento humano, se aplicam ao corpo humano os princípios da

mecânica aliados à biomecânica. A biomecânica é a ciência que aplica as leis do movimento

mecânico aos sistemas vivos, especialmente ao sistema locomotor, e que tenta unir os estudos

humanos da mecânica ao estudo da anatomia e da fisiologia. Ela cobre uma gama de setores a

serem analisados, desde os estudos teóricos do comportamento dos segmentos corporais à

aplicação prática do transporte de cargas (MODELO, GREGORI & BARRAU, 1999). Ao

analisar o movimento da pessoa, a biomecânica trata de avaliar a efetividade na aplicação das

forças para atingir os objetivos com o menor custo para as pessoas e a máxima eficácia para o

sistema produtivo.

Os dois principais fatores de risco biomecânico determinante de DORT são a força e a

repetitividade. Em uma linha de montagem, por exemplo, um operador que emprega força para

conferir o aperto de um parafuso está exposto a um grande risco de DORT, mesmo que o nível de

repetição não seja elevado. Por outro lado, um digitador, que emprega baixo nível de força,

também está exposto a um sério fator de risco, devido à repetitividade. A repetitividade pode ser

definida como o número de ciclos de trabalho efetuados no curso de uma jornada de trabalho

(LUOPAJARVI apud GUIMARÃES, 2001). De acordo com Silverstein (1987), trabalhos

altamente repetitivos são aqueles com tempo de ciclo menor do que 30 segundos, ou seja, mais

do que 900 vezes num dia de trabalho, ou quando em mais do que 50% do tempo de ciclo

desempenha-se o mesmo tipo de ciclos fundamentais. É claro que uma tarefa que exige alto nível

de força combinado com repetitividade tem um risco de distúrbio maior do que uma tarefa que



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exige só alto nível de força ou repetitividade. A maneira de minimizar a repetitividade é o

enriquecimento da tarefa e a implementação de pausas, alterando a organização do trabalho.

Para mensurar a dificuldade e desconforto de um posto de trabalho é usada a escala de relações

de categorias (category-ratio - CR), que é determinada por critérios psicofísicos internos. Esta é

uma escala “ancorada” no número 10, valor que representa a intensidade máxima. A CR10 é uma

escala geral de intensidade para a maioria das magnitudes subjetivas e pode ser utilizada na

mensuração do esforço e da dor, com a possibilidade de determinar tanto níveis relativos quanto

absolutos de intensidade (BORG, 2000). A CR10 tem sido usada para avaliar a percepção

subjetiva de esforço e intensidade do treinamento de força (KRAEMER et al., 1987). A Escala

CR10 de Borg é apresentada na Tabela 1.

Esforço/Desconforto Nota

Absolutamente nada 0

0,3

Extremamente fraco 0,5

Muito fraco 1

1,5

Fraco

Moderado

Forte

Muito forte

Extremamente forte

Máximo absoluto

2

2,5

3

4

5

6

7

8

9

10

*

Tabela 1 – Escala CR10 Fonte: Borg (2000)

Segundo Mondelo, Gregori & Barrau (1999), os benefícios de um posto de trabalho confortável

se manifestam claramente em uma melhor eficiência do sistema produtivo e em um aumento da

satisfação da pessoa. Pode-se afirmar que em um posto de trabalho no qual o indivíduo se sente

confortável nas funções que exerce, a probabilidade de erros de percepção, de decisão e atos

inseguros na execução de suas funções é drasticamente diminuída.

Nesse sentido, pode-se avaliar que as idéias de Hendrick e Shingo sobre sinergia de sistemas está

intimamente ligada à Gestão Ergonômica Participativa de Imada & Nagamachi, que por sua vez

incorporam a idéia da oitava perda do Sistema Toyota de Produção proposta por Liker (2005). De

nada adianta a certificação de produtos e processos se não se consegue certificar sentimentos,

crenças, hábitos, costumes, isto é, certificar o homem (BEZERRA, 1998). Uma das formas de

compatibilizar os sistemas técnico e social é o que preceitua a ergonomia: a visão antropocêntrica

(HENDRICK, 1995). O centro das atenções no homem, isto é, a antropocentricidade da

Ergonomia, favorece não só mudanças organizacionais, como também alavanca mudanças no

conceito de produtividade, este sendo visto a partir da qualidade de vida do trabalho, observando

dentro outros parâmetros: a participação do trabalhador, a liberdade para a criação e a valorização

do saber (BEZERRA, 1998). Desta maneira, as pessoas produzirão mais, pois a possibilidade de

efetuarem movimentos desnecessários, os erros de processamento ou os defeitos, todos esses



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perdas do Sistema Toyota de produção, serão menores, pois o equipamento usado será adequado

àquela pessoa.

4. O estudo realizado: descrição, método, análise e discussão

O estudo aqui apresentado foi realizado na empresa „Omega‟, que constantemente se vê

envolvida com melhoria de processos, preocupada tanto com a produtividade quanto com a saúde

de seus funcionários. A Omega é líder mundial em tecnologias de transportes, além de fornecer

soluções nos setores de térmico, segurança e interiores. Com mais de 100 mil funcionários no

mundo, a Omega opera em 147 fábricas próprias em mais de 37 países.

No Brasil, a Omega está presente nas regiões sul, sudeste e nordeste. Especificamente, é em uma

de suas plantas localizada no sul do país que se desenvolve este presente trabalho. A unidade

onde o estudo foi desenvolvido obteve na primeira década do século XXI a certificação de seu

Sistema de Saúde e Segurança Ocupacional, de acordo com as exigências da norma OHSAS

18001 (Ocupational Health and Safety Assessment Series). Esta certificação inseriu a planta no

grupo das poucas empresas certificadas pela OHSAS 18001 em toda a região sul do país. A saúde

e a segurança dos colaboradores são preocupações constantes da Omega e, por isso, a certificação

reforçou seu compromisso com a melhoria contínua de seu sistema.

Na mesma época da obtenção desta certificação, realizou-se o 12º Kaizen na unidade em questão,

que teve como objetivo melhorar a produtividade e a ergonomia da Operação 80 da linha

„Andrômeda‟. Como parte desse esforço de melhoria, todos os funcionários foram treinados

sobre o entendimento da tabela subjetiva de Borg, de dificuldade e desconforto, além de serem

incentivados a participarem de sugestões de melhorias.

Apesar deste estudo ter sido feito em meio a um Kaizen, não é a análise do Kaizen o foco do

trabalho, mas sim as mudanças produtivas e ergonômicas que ocorreram no posto de trabalho.

A Operação 80 é o primeiro posto de trabalho da linha Andrômedra de montagem do conjunto da

Omega. Logo em seguida à Operação 80, a linha de montagem se divide em duas: lado esquerdo

e lado direito, conforme ilustra a Figura 1. Toda a linha de montagem possui um job rotation de 4

horas, realizado todos os dias e seguindo um roteiro já estabelecido pela empresa.

Figura 1 - Linha de montagem „Andrômeda‟

A Operação 80 se caracterizava também por ser o gargalo da linha, pois não supria toda a

demanda do restante da linha de montagem com apenas um turno de trabalho. Para tal, eram

necessários dois turnos, ou seja, existia um turno noturno em que um operador trabalhava sozinho

na Operação 80, fazendo um pulmão de peças que começaria a ser consumido logo no primeiro



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momento do turno diurno. Entretanto, este pulmão que a Operação 80 produzia durante a noite

era consumido pelo resto da linha (direita e esquerda) em meio turno. Em outras palavras, a

Operação 80 não parava, pois enquanto o pulmão produzido pelo turno noturno era consumido na

primeira metade do turno diurno, a Operação 80 produzia um pulmão para a segunda metade do

turno diurno, de modo que no final do turno diurno, não sobravam peças produzidas pela

Operação 80. O tempo de ciclo da máquina presente no posto de trabalho era, então, um

problema a ser priorizado. Com o objetivo de aumentar a produção e melhorar o conforto dos

seus funcionários, a empresa Omega decidiu readaptar a Operação 80, seguindo as definições de

Ergonomia: adaptar o trabalho ao homem.

Inicialmente, o posto a ser melhorado foi analisado no seu formato inicial, tanto na parte

produtiva quanto ergonômica. O posto era composto por: um rack no qual estavam as peças que

compunham o conjunto; o “carrossel”, onde ficavam depositadas as molas e a barra do conjunto;

o Strut, máquina responsável pelo torque no conjunto; e carrinho onde se depositava o conjunto

montado em uma caixa, a qual formava o buffer de abastecimento. O leiaute do posto

inicialmente era disposto conforme apresenta a Figura 2.

Figura 2 - Cenário Inicial.

Cada movimento feito pelo operador foi fotografado, e ciclos foram filmados. O observador

transcreveu todos os movimentos que o operador exercia na operação. Em seguida o operador foi

questionado sobre a dificuldade de execução de cada movimento efetuado na Operação 80.

Também lhe foi solicitado para avaliar o desconforto que sentia no final do dia de trabalho em

suas partes corporais. São elas: cabeça, pescoço, ombros, membros superiores, punhos, mãos,

costas superior (cervical), costas inferior (lombar), pernas e pés. Ambas as notas, tanto para

dificuldade quanto para desconforto foram dadas conforme a tabela de esforço subjetivo de Borg

CR10 anteriormente apresentada na Tabela 1.

Foi constado que as maiores dificuldades do operador ocorriam em três processos: pegar a barra e

a mola do carrossel, conferir o torque dado pelo Strut e depositar o conjunto montado na caixa.

Para estes processos, os operadores davam nota de 6 a 8, ou seja, uma elevada dificuldade,

conforme a tabela CR10 de Borg.

Observou-se que o operador necessitava realizar diversos movimentos de extensão de braços

(inclusive laterais), rotação de tronco, inclinação frontal de tronco e uso de força acima da linha

dos ombros com braços abduzidos. Tais movimentos justificavam o desconforto do operador no



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final da jornada de trabalho. As notas para desconforto, conforme a tabela CR10 de Borg também

chegavam a 8. Também foi observado que não havia uma seqüência lógica dos locais de

armazenamento nas peças depositadas no rack.

Apesar de alterar o conjunto de músculos utilizados, o operador utilizava basicamente o braço

direito para montar o conjunto. Outro fator identificado foi o tempo de cada ciclo, que variava de

45 a 50 segundos. Ergonomicamente, este posto se caracteriza por ser repetitivo, já que quase

atingia o nível de alta repetitividade de um ciclo a cada 30 segundos. Entretanto, mesmo sendo

repetitivo não atendia a demanda, que era de uma peça a cada 35 segundos.

4.1. As primeiras decisões

Após as observações e registros iniciais do posto de trabalho em questão, passou-se a pensar em

como melhorá-lo, tanto na questão produtiva quanto ergonômica. O primeiro problema produtivo

detectado já era de conhecimento geral: o tempo de ciclo da máquina presente na Operação 80. O

time reuniu-se com a gerência e ficou estabelecido como uma meta da melhoria o corte do

segundo turno, fazendo com que o posto de trabalho fosse capaz de atender à demanda da linha

de montagem com o menor custo possível. Com o corte do segundo turno, a empresa eliminaria

outro problema produtivo: o estoque. Neste momento o responsável pela ergonomia alertou para

o aumento da repetitividade.

O único modo de atender à demanda, mantendo ainda assim a mesma repetitividade, seria a

aquisição de mais um Strut, passando-se a ter dois no total. Para diminuir a repetitividade seria

necessária também a contratação de mais um funcionário e aquisição de dois Struts, passando-se

a ter três no total, fazendo com que os operadores realizassem as atividades no mesmo tempo.

Tendo em vista o alto custo, a idéia foi rejeitada, forçando o time a trabalhar com os recursos que

dispunham e seu conhecimento técnico. Foi decidida também outra meta: diminuir a dificuldade

e desconforto dos operadores. Para isto, o carrossel teria que ser modificado, a conferência do

torque eliminada e o carrinho melhorado.

4.2. Cenários

Tendo em mente as primeiras decisões, passou-se então a modificar o posto de trabalho a fim de

alcançar as metas propostas. O Primeiro Cenário teve como objetivo eliminar o carrossel e o

carrinho. O carrossel foi retirado, porém, não havia ainda um suporte correto para armazenar as

molas: as caixas “Z” em que o fornecedor mandava as molas e as barras estavam sendo utilizadas

diretamente para o abastecimento do posto. Apesar de eliminar a extensão lateral e rotação do

tronco, o posicionamento e altura da caixa acabavam forçando o operador a uma inclinação

frontal de tronco, o que também não era adequado ergonomicamente. O carrinho em que eram

depositados os conjuntos montados pela Operação 80 foi substituído por carrinhos utilizados para

transportar o conjunto final da linha de montagem. Estes carrinhos têm a mesma capacidade do

carrinho anterior, com a vantagem de eliminar a inclinação frontal de tronco devido a sua

configuração de “empurrar” o conjunto anterior. Com isso, houve um ganho ergonômico por

eliminar uma inclinação frontal de tronco que o posto exigia anteriormente ao depositar o

conjunto na caixa. Infelizmente a melhora obtida com a troca do carrinho não foi suficiente, pois

a eliminação do carrossel trouxe o problema de inclinação frontal do tronco em outro momento

da operação, ou seja, não houve avanço.



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Ao tentar melhorar a produção, foi feita uma pré-montagem do conjunto. Esta pré-montagem

seria realizada pelo homem do segundo turno que utilizaria uma pequena bancada para pegar as

peças utilizadas. Para evitar problemas ergonômicos, a nova bancada seria concebida com

regulagem de altura por meio de pinos e com uma inclinação, de modo que o abastecimento

ocorresse por trás da bancada. Foram feitas modificações na seqüência em que as peças ficavam

dispostas nesta bancada em relação às posições originais do rack.

Não houve um ganho de produção, pois o operador que trabalhava no Strut (máquina do torque)

ainda tinha que conferir o torque dado pela máquina com torquímetro e não conseguia montar o

conjunto (mesmo sendo menor, devido à pré-montagem) num tempo inferior a 45 segundos.

Houve um aumento da distância percorrida pelo operador para pegar a barra e a mola, que

anteriormente estavam depositados no Carrossel e agora passaram a ficar na caixa “Z”. O

operador da pré-montagem ficava ocioso, pois cada ciclo que realizava tinha cerca de 7 segundos.

Neste momento não houve melhoras no tempo de máquina. O leiaute pode ser observado na

Figura 3(a).

O Segundo Cenário foi concebido com o objetivo de melhorar os movimentos biomecânicos dos

operadores e aumentar o conforto e a produtividade. A idéia da pré-montagem continuou, porém

de forma inversa. O conjunto montado anteriormente pelo operador do segundo turno passou a

ser montado pelo operador do Strut. Desta forma eliminou-se o deslocamento que o operador do

Strut realizava para pegar a mola da caixa “Z”.

Surgiu a idéia das barras abastecerem a Operação 80 através de trilhos. Inicialmente este

abastecimento ocorreria pelo lado direito do operador da pré-montagem. Um segundo rack foi

colocado ao lado esquerdo do operador da pré-montagem, forçando-o a usar também o membro

esquerdo para a tarefa, melhorando assim a biomecânica do posto. Infelizmente o único local

disponível para colocar o segundo rack acabava forçando o operador a realizar uma rotação de

tronco. E isto deveria ser evitado.

Não houve ganho na produtividade. A velocidade do Strut havia aumentado, deixando o ciclo

menor, entretanto, não havia a garantia do torque. Sendo assim, o processo de conferir o torque

continuava. O leiaute do Segundo Cenário pode ser observado Figura 3(b).

O Terceiro Cenário foi desenvolvido incorporando as melhorias geradas no Segundo Cenário,

visando aumentar a produtividade. Ele tornou-se possível uma vez que o processista conseguiu

reprogramar o CLP e diminuir o tempo de ciclo do Strut, porém, com uma novidade muito

importante: o torque necessário estava garantido conforme testes realizados pelo setor da

qualidade.

A máquina teve um aumento considerável de produtividade, passando de 40 segundos para 19

segundos por ciclo. Com a garantia do setor da qualidade quanto ao desempenho da máquina

pôde-se eliminar um processo lento, de grande dificuldade para o operador, além de causa de

desconforto: a verificação do torque. Sem o avanço alcançado pelo processista não seria possível

avançar na produtividade e o Terceiro Cenário não seria possível.

A idéia da pré-montagem proposta no Segundo Cenário foi mantida. O segundo rack proposto

anteriormente foi retirado, e suas peças foram recolocadas no rack principal. O trilho da barra foi



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incorporado no meio do rack de forma que a peça escorregasse por gravidade até próximo ao

operador, fazendo parte de mais uma peça ali disposta.

Como dito anteriormente, o rack não possuía uma lógica de disposição de peças, forçando o

operador a utilizar basicamente o braço direito para efetuar a montagem. Foi realizada, então,

uma disposição lógica das peças a serem montadas, de modo que o operador tivesse a liberdade

de usar tanto o membro esquerdo quanto o direito para pegar as peças, podendo mudar conforme

lhe conviesse, movimentando assim uma quantidade maior de músculos utilizados durante a

jornada de trabalho.

A bancada de pré-montagem também foi modificada. A fim de melhorar a ergonomia e a

manutenção do Strut, as porcas que ficavam dentro do Strut foram alojadas na bancada. No

cenário anterior foi notado que de vez em quando uma porca caía da mão do operador quando ele

a pegava da caixa e a porca acabava caindo dentro do Strut. Esta porca poderia entrar em alguma

parte móvel da máquina e danificá-la. Assim, foi eliminada também uma extensão e flexão de

braço acima da linha do ombro que havia sido identificado para pegar a porca dentro do Strut. A

bancada ficou com dois andares, pois a caixa que contém arruelas – uma peça volumosa em

relação às outras – ocupava bastante espaço. Esta caixa ficou posicionada no “primeiro andar” da

bancada, dando espaço para as outras peças.

Devido ao pequeno descompasso entre as duas operações, foi sugerido um pequeno buffer de

uma a duas peças entre a pré-montagem e a Operação 80, pois a pré-montagem era ligeiramente

mais rápida que a montagem. Desta forma, o Terceiro Cenário ficou desenhado conforme

apresenta a Figura 3Erro! Fonte de referência não encontrada.(c).

Com o Terceiro Cenário a meta de produtividade foi alcançada, mas ainda havia um problema: o

abastecimento de molas. Para manter a meta da produtividade a mola deveria ser de fácil alcance,

e não era. O time não havia conseguido chegar numa solução de como depositar as molas de uma

maneira que elas não enroscassem. Foi tentado colocá-las de diversas maneiras: de pé, uma do

lado da outra, uma atrás da outra em tubo de PVC e em trilhos. Entretanto, as molas sempre se

enroscavam ou caíam, fazendo com que a Operação 80 parasse por alguns instantes, o suficiente

para não atingir mais a meta de produtividade.

O operador necessitava prestar muita atenção ao pegar as molas para elas não se enroscarem.

Todavia, isso acontecia com uma freqüência capaz de gerar estresse e irritação no operador. Isto

deveria ser solucionado para atingir os objetivos; caso contrário a Operação 80 voltaria a ser

como era e todo o trabalho até então estaria perdido. Quando quase todo o time estava

desanimando e desistindo da ação de melhoria, o consultor de Ergonomia sugeriu a idéia de

utilizar guias para as molas. Esta idéia de guias consistia de dois ferros paralelos, nos quais as

molas seriam depositadas transversalmente. Deste modo as molas não se enroscam.



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(a) (b)

(c) (d)

Figura 3 – A evolução dos cenários.

Finalmente, o Quarto e último Cenário foi montado conforme a Figura 3(d) e a produtividade foi

atingida com sucesso, com tempo de ciclo passando de 47 para 24 segundos. Este leiaute é

praticamente igual ao Terceiro Cenário, com a diferença do abastecimento das molas.

A Operação 80 foi totalmente filmada e fotografada novamente e uma reavaliação dos processos,

das dificuldades e do desconforto de cada operador foi executada. Com este leiaute, a maior nota

tanto para dificuldade quanto para desconforto foi 4. Este procedimento foi realizado com o

objetivo de comparação do cenário inicial com a proposta final de alteração da Operação 80,

além de contribuir para o banco de dados de melhorias da empresa.

5. Considerações finais

Com as melhorias implementadas, houve grande diminuição dos esforços biomecânicos,

principalmente nos processos de maior dificuldade antes observados, inclusive com eliminação

de processos críticos. Pode-se também constatar a diminuição do número total de processos que o

operador executa.

Apesar de diminuir o número de processos e duplicar a repetitividade, pode-se observar que

houve uma significativa diminuição nas notas de dificuldade e desconforto. Esta diminuição

ocorreu devido à mudança da biomecânica do posto de trabalho, fazendo com que os operadores

movimentassem músculos diferentes durante a jornada de trabalho.



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Segundo MacLeod e Kennedy (1993) existem muitas razões para implantar o sistema de rodízios

nos postos de trabalho, entre eles estão incluídos o potencial para aumentar a qualidade do

produto, satisfação do empregado e redução das lesões por esforços repetitivos. Como uma das

idéias dos rodízios nos postos de trabalho, no sentido da saúde dos trabalhadores, é alternar os

tipos de músculos utilizados, faz-se necessária uma maior atenção à seqüência realizada nos

postos rodiziados. O rodízio nos postos de trabalho oferece a possibilidade de alternar o tipo de

solicitação biomecânica.

Devido ao aumento de repetitividade, o job rotation deste posto passou a ser de hora em hora,

não só entre a Operação 80 e a pré-montagem, mas com toda a linha. Assim, nenhum operador

ficaria mais de uma hora no posto de trabalho, resguardando a integridade física dos

trabalhadores. Desta maneira uma pequena pausa de hora em hora é inserida na troca de posto de

trabalho: um grande ganho ergonômico.

Perdas produtivas como estoque e processos desnecessários foram rapidamente identificadas nas

primeiras decisões. Vale salientar que ao atingir a meta de produtividade, a empresa eliminou um

turno de trabalho, não se fazendo mais necessário um buffer de um turno inteiro para abastecer a

linha. Por conseqüência, houve redução do estoque local em processo e do lead time das peças.

Foram eliminados processos desnecessários, viabilizando assim a melhoria do posto de trabalho.

Houve também uma melhora na qualidade de vida no trabalho por não ser mais necessário o

turno noturno, assim como também houve a redução dos custos de um trabalhador noturno. Outra

modificação também deve ficar clara: o operador noturno apenas teve o turno trocado para outra

atividade diurna, evitando-se assim questões de desemprego, mantendo-se a coerência com os

aspectos de responsabilidade social da empresa. Sem a participação e o conhecimento de pessoas

nas diversas áreas da empresa esta melhoria no conforto e produtividade e redução da dificuldade

não seria possível.

O estudo evidencia a existência de benefícios de alinhamento dos princípios de Ergonomia aos

princípios do Sistema Toyota de Produção. É necessário, para tanto, um ambiente disponível a

analisar melhorias na função operação sob diferentes pontos de vista. Além disso, o pesquisador

ou profissional pode também utilizar a análise da Gestão Ergonômica Participativa de

dificuldades e desconfortos em outros setores, como no desenvolvimento de produtos e serviços.

Espera-se, com este trabalho, contribuir para que outras empresas, profissionais e pesquisadores

percebam o quanto de ganho pode-se ter com melhorias produtivas alinhadas com Ergonomia.

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MELHORIA ERGONÔMICA EM UM POSTO DE TRABALHO À LUZ … · 2016. 8. 11. · passos que não agregam valor se fazem necessários; por exemplo, pegar a ferramenta mecânica. Minimizar