Mejora Del Proceso ROI

CALCULANDO EL ROI PARA LA MEJORA DEL PROCESO

Entre los diversos cambios en el sector de software a lo largo de los ltimos 40 aos, mirar la tecnologa de la informacin (IT) desde una perspectiva del retorno sobre la inversin (ROI) es bastante drstico. Hace dcadas, IT era considerado un gasto indirecto pero necesario. Ahora, las unidades de negocio que generan ganancias consideran el software como una parte crtica de su infraestructura y una ventaja competitiva. De hecho, las empresas que no aprovechan la tecnologa de la informacin como una parte clave de su estrategia de negocio para reducir costos y aumentar la productividad puede, en ltima instancia, dejar de existir. Para simplificarlo, el posicionamiento adecuado de IT y sus procesos asociados ahora es algo vital para mantener a las corporaciones en el mercado.

Diversos gerentes senior hoy enfocan la reduccin de costos, el aumento de la rentabilidad y la mejora de la productividad. Dado que una organizacin de IT est tradicionalmente centrada en los costos y no en las ganancias, es muy difcil discutir el desarrollo de software en trminos de rentabilidad. Entonces, por ahora, no intentemos enfocar la cuestin del ROI en trminos puramente de ganancias. Pero partes del ciclo de vida del desarrollo del software pueden ser cuantificadas en trminos de ahorro de costos y aumento de productividad, que son, en verdad, dos lados de la misma moneda dado que ambos pueden reducirse al factor ROI.

La introduccin de mejoras de proceso de IT puede producir ROI de fcil demostracin. Este artculo presenta pruebas y ejemplos de cmo esto es posible.

1. AHORRO DE COSTOS DEFINIDO Algunos expertos en finanzas dicen que hay una diferencia entre ahorro de costos y elusin de

costos. En el caso de esta discusin supongamos que son lo mismo porque: la clave para aumentar la productividad es reducir la cantidad de tiempo que una persona lleva para hacer "algo" en una empresa, comparado con el logro de los mismos resultados usando el abordaje actual. La mejora de los procesos promueve ahorros de costos cuando bien articulados, bien documentados, ms accesibles y mejores prcticas estndares llevan a la reduccin en la cantidad de tiempo que un empleado necesita para alcanzar un objetivo o concluir una actividad. As, si llevaba una X cantidad de tiempo antes que los procesos mejorados estuvieran disponibles, despus de eso lleva Y cantidad de tiempo y se puede calcular el delta de X menos Y para reflejar los ahorros de costo como resultante de las mejoras en la productividad.

Se puede argumentar que en verdad no se ahorran los costos, porque son aplicados a trabajo adicional, pero este es el punto exactamente -- el trabajo adicional realizado por esa persona que de otro modo no sera realizado es costo ahorrado al no tener que contratar a otros para realizar dicho trabajo. As, la productividad mejorada basada en la reduccin de tiempo dedicado a tareas y se traduce directamente en ahorros al no tener que contratar mano de obra adicional para realizar el mismo trabajo que la primera persona ya podra haber realizado.

2. ETAPAS DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS EN IT La primera etapa en la cuantificacin del ROI del proceso de IT es aceptar la implantacin de

implantar un proceso mejorado (internamente o listo para usar) y hacer que el mismo est disponible a toda la organizacin de IT. La segunda etapa, que es la esencia de este artculo, consiste en identificar y cuantificar suficientes oportunidades mesurables de mejoras de procesos en aras de demostrar el beneficio relativo de instituir y divulgar dicho proceso. La tercera etapa, que va ms all del alcance de este artculo, consiste en emplear tcnicas de

gestin de cambio organizacional para superar la resistencia natural de las personas a cambiar su propio comportamiento para mejor.

Este artculo divide la segunda etapa mencionada anteriormente en tres pasos: a. Paso 1: Identificar oportunidades donde la mejora de procesos podra ser medida y

cuantificada eficazmente. b. Paso 2: Elaborar frmulas coherentes y plausibles para calcular el ahorro de costos para

cada oportunidad de mejora de procesos. c. Paso 3: Reducir esos clculos a un nmero que sea el ROI final para una actividad de

mejora de procesos a lo largo del tiempo. En lo que sigue de este artculo, se demostrar cmo calcular el ROI de mejora de procesos

para una organizacin de IT genrica, de tamao mediano. Se puede aplicar esas mismas tcnicas a su organizacin usando un poco de creatividad para identificar las oportunidades de ahorro de costos. En algunos casos, algunos pocos beneficios de un mejor proceso de IT pueden ser como mucho descritos pero no cuantificados. Al usar el abordaje descrito aqu, slo la parte cuantificable puede contribuir al ROI, pero los aspectos no cuantificables de las mejoras de procesos deberan ser documentados en el caso de negocio, para que se pierda como parte de la estrategia de mejora general de procesos. Con eso dicho, algunos expertos creen que los beneficios no cuantificables siempre pueden ser cuantificables con un poco de imaginacin.

a. PASO 1: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MEJORA DE PROCESOS Un desafo en la identificacin de oportunidades para la mejora de procesos est en definir el

alcance correcto para la actividad en cuestin. No hace falta definir todo el proceso al principio y luego empezar a medir para determinar los ahorros de costo; eso no es un requisito realista y raramente es una opcin factible. Lo que la mayora de las organizaciones hacen es evaluar su proceso existente y luego hacer las mejoras de forma creciente con el tiempo.

La metodologa del ROI descrita aqu soporta totalmente el Marco de Mejora de Capacidad Medida (MCIF, en sus siglas en ingls) de IBM, un abordaje sistemtico a la mejora creciente en las organizaciones de IT. Al usar el MCIF, las empresas pueden adoptar una o ms prcticas a la vez (prctica en tanto un abordaje documentado para solucionar uno o varios problemas comnmente recurrentes) y crecer a partir de la evaluacin inicial. Las mismas prcticas estn diseadas para tener un impacto positivo en uno o ms objetivos del negocio, tal como el tiempo de salida al mercado, mejor calidad, mejor innovacin, etc., y pueden ser medidas de forma eficaz.

Tipos de procesos de IT Los procesos de IT registran dos tipos bsicos de actividades: basadas en proyecto o no

basadas en proyecto. Las actividades basadas en proyecto suelen llevar a un resultado que es entregado (muchas veces un producto de software o una parte del mismo). Las actividades no basadas en proyecto representan trabajo continuo necesario para mantener a los sistemas operacionales en situacin estable.

Los procesos basados en proyecto suelen describir cmo los proyectos son divididos en instancias y luego llevados a cabo, de modo que el resultado sea un producto de software deseado, la instalacin y configuracin del mismo, o la ampliacin y mantenimiento de productos de software en el ambiente de produccin. Los proyectos, y los portafolios dentro de cada grupo de proyectos, son gestionados (ej. Gestin de Portafolio) y son una excelente forma para que las organizaciones de IT entreguen productos a sus clientes, sea como

unidades internas de negocio, clientes externos o proveedores de servicio. As, los procesos de IT basados en proyecto describen adecuadamente cmo ejecutar y gestionarlos.

Los procesos de IT no basados en proyectos generalmente registran e informan a personas acerca de aspectos de ms largo plazo, de una entrega post aplicacin, especficamente en las reas de soporte de servicio y entrega de servicio. Ello incluye (para nombrar algunos): Mesa de Servicio Gestin de Incidentes Gestin de Problemas Gestin de Cambios Gestin de Configuracin Gestin de Lanzamiento Gestin de Disponibilidad Gestin de Capacidad Gestin de Nivel de Servicio

Oportunidades para ahorrar costos Algunas oportunidades comunes para ahorros de costos (basadas o no en proyectos)

encontradas en una organizacin tpica de IT incluyen: Mayor calidad del producto debido al uso de estndares de mejores prcticas --

requisitos ms apropiados, diseo y revisiones de cdigos; pruebas ms eficaces, etc. Gobernanza ms eficaz, gestin de portafolio, rastreo de tiempo, gestin de proyectos,

gestin de costos y asignacin de recurso. Participacin ms directa de los actores claves que pueden ofrecer un feedback al

principio Mejores programacin y estimacin como parte de la gestin de demanda y capacidad Mejor soporte de servicio y entrega de servicio a usuarios finales Mejor gestin de proveedores Incorporacin ms rpida de nuevo personal Menor tiempo dedicado a reuniones Menor trabajo en diseo y retrabajo de cdigos Menos problemas en los disputas de procesos entre personal interno y proveedores de

terceros

Menos tiempo dedicado a encontrar modelos y en investigar cmo hacer las cosas Menos mal entendidos entre diferentes equipos, sitios, culturas e idiomas Menos necesidad de capacitacin en metodologa y habilidades para el personal interno

Una mejor calidad del software suele ser difcil medir, pero si logra rastrear la ms alta calidad de una aplicacin de software desplegada para un proceso mejorado, entonces los factores como "nmero reducido de llamadas a la Mesa de Ayuda debido a menos defectos" o "aumento de vendas por Internet debido a una interfaz de usuario ms prctica" pueden ser medidos y agregados a la lista de oportunidades de mejora de software.

Un ejemplo de la realidad Hace poco un cliente se quej de que antes del inicio de un proyecto, los miembros de su

equipo dedicaban casi un mes a la realizacin de actividades que seran innecesarias si un proceso bien definido y con mejores prcticas estuviera implantado, tal como: La determinacin de cules funciones las personas cumpliran y las responsabilidades

de dichas funciones La decisin de cmo el equipo abordara ese tipo de proyecto Encontrar modelos y ejemplos de documentos de otros proyectos que podran ser tiles

para este tipo de proyectos (incluso la bsqueda de los propios archivos vos en diversas y a menudo obscuras unidades compartidas, adems de determinar cul versin utilizar)

La elaboracin de una estructura de desglose de trabajo (EDT) como base para el calendario del proyecto

La educacin de miembros del equipo acerca de qu se debe hacer y cundo Considerando ese escenario, supongamos que un proyecto con diez personas tarde tres

semanas en organizarse antes de que se lance el proyecto. Supongamos tambin que, en promedio, el 20% del tiempo de cada persona durante esas tres semanas se pierde en actividades innecesarias descritas en la lista anterior. Usar una tasa global por operaciones de US$65 la hora para un empleado promedio de TI1 y dadas 40 horas pagadas por semana por tres semanas, la cantidad ahora al tener un proceso estndar, registrado, organizado y til disponible podra ser de US$15.600 (10 personas x 3 semanas x 40 horas/semana x 20% de ahorro de tiempo x US$65/hr). Multiplique entonces esa cantidad por cada proyecto adicionar que se inicie dentro de un perodo de un ao, supongamos que sean diez proyectos por aos para una organizacin mediana de IT, y un ahorro de US$156.000 puede ser alcanzado slo para actividades de inicio de proyecto. Este problema en particular es bastante tpico en las organizaciones, entonces es seguro decir que el monto ahorrado al evitar ese problema especfico pagara por gran parte de una actividad de mejora de procesos.

El proceso como un organizador Con slo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos

importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo diario a la organizacin -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el estrs en sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organizacin de IT (lo mismo sera para cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus objetivos de forma ms eficaz y que, adems, se diviertan un poco en el proceso. Ser organizado tambin resulta de mayor productividad porque las personas tienden a ser ms creativas cuando trabajan bajo menos estrs.

Con slo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo diario a la organizacin -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el estrs en sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organizacin de IT (lo mismo sera para cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus objetivos de forma ms eficaz y que, adems, se diviertan un poco en el proceso. Ser organizado tambin resulta en mayor productividad porque las personas tienden a ser ms creativas cuando trabajan bajo menos estrs.

b. PASO 2: ELABORAR FRMULAS PARA CALCULAR LOS AHORROS DE COSTO La muestra del modelo presentada en las siguientes tablas puede ser usadas para calcular los

ahorros de costo para algunos procesos y proyectos comunes. Su diseo sencillo muestra fcilmente los ahorros de costo para un rea problemtica de IT que puede beneficiarse de la mejora de procesos. Si se necesita ms precisin, los nmeros pueden ser ajustados segn la inflacin, descontados para el presente valor neto, o se puede tener en cuenta las fluctuaciones del mercado que puedan sesgar algunas variables de una forma u otra.

De la lista de las oportunidades comunes de ahorros de costos en el Paso 1, veamos cuatro ejemplos:

Incorporacin ms rpida de nuevo personal Menos tiempo dedicado a reuniones Gobernanza y gestin de portafolio ms eficaz Mejor soporte de servicio y entrega de servicio

Los ejemplos abajo asumen una actividad de mejora del proceso realizada en 2009 con reducciones de costo por concretarse en los aos siguientes (2010 hasta 2012).Todos los costos personales estn basados en el costo global por operaciones de un trabajador de IT promedio en Estados Unidos en 2009 (en dlares estadounidenses) que se estima, de forma conservadora, en US$65 la hora1 dentro de una semana de 40 horas de trabajo calculado por ao en 48 semanas.

Ejemplo 1: Incorporacin de nuevo personal Dado que prcticamente todas las organizaciones de IT enfrentan un problema de

incorporacin, cualquier variable presentada abajo puede ser ajustada para acercarse lo ms posible a su situacin. No obstante, este nico motivo ya es suficiente para que la mayora de las organizaciones consigan ahorros importantes al implantar procesos mejorados. En este ejemplo, la mejora es creciente a lo largo del tiempo.

Tabla 1: Ahorros logrados a travs de la incorporacin ms eficiente de nuevo personal

Monto Frmula y clculos Explicacin y supuestos

Objetivo: Reducir la cantidad de tiempo que lleva que nuevos contratados (o transferencias de departamentos) entiendan su trabajo y sepan cmo su funcin se relaciona con el resto de la organizacin.

Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo dedicado a la lectura y comprensin de cmo funciona la organizacin, cmo se emprenden los proyectos, las diversas funciones que conforman diferentes tipos de proyectos, las tareas especficas que se espera que una persona (considerando una o ms funciones asignadas) realice y dnde, en el ciclo de vida del producto, se realizarn dichas tareas, y los estndares que se tendrn en cuenta.

Calculada como la diferencia entre la cantidad de tiempo dedicada a la incorporacin de una persona sin el proceso de mejora y el tiempo dedicado a la incorporacin con un buen proceso para cada nuevo contratado, por ao para una organizacin mediana de TI con 300 personas.

Supone una tasa anual de rotacin del 10%, un plazo promedio de incorporacin de tres semanas (antes que una persona empiece a ser productiva), y un ahorro de tiempo del 40% al 60% a medida que el proceso mejora con el tiempo (es decir, en el segundo ao un nuevo contratado puede empezar a ser productivo en la mitad del tiempo con un proceso bien registrado en marcha).

US$93.600 2010 = (300 empleados x 10% rotacin x 3 semanas x 40 horas/semana x US$65/hr x 40% ahorro de tiempo)

Tiempo de incorporacin reducido en 40% en el primer ao


Tiempo de incorporacin reducido en 50% en el primer ao


Tiempo de incorporacin reducido en 60% en el tercer ao y luego se nivele en ese umbral

Ejemplo 2: Menos tiempo dedicado a reuniones Este es un eterno problema que todas las organizaciones de IT enfrentan. El tiempo

dedicado a reuniones fuera de la empresa es tiempo que podra ser aplicado a trabajo productivo. Ahora, eso no quiere decir que el 10% de ahorro en tiempo realmente se convertira en tiempo dedicado a actividades productivas, pero al menos hay una posibilidad de que s.

Tabla 2: Ahorros logrados a travs de comunicaciones optimizadas en reuniones

Cantidad Frmula y clculos Explicacin y supuestos

Objetivo: Reducir la cantidad de tiempo que los miembros del equipo llevan para comunicarse de forma eficaz en reuniones del proyecto.

Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo que los miembros del equipo dedican a reuniones porque el proceso de entrega para su tipo de proyecto ofrece un lenguaje y un marco comn dentro del cual el proyecto se realiza. Se reducen los mal entendidos y las malas comunicaciones porque el proceso ofrece una pauta sobre la cual se mide el progreso y las decisiones que se toman.

Calculada como un porcentaje de tiempo ahorrado en cada reunin para cada persona en la organizacin (nadie, a lo que parece, est libre de reuniones, sea cual sea su funcin) por ao para una organizacin mediada de IT con 300 personas

Supone un ahorro de tiempo del 10% (seis minutos por hora) con un promedio de miembros del equipo gastando seis horas por semana en reuniones (algunos miembros del equipo gastarn ms que eso, otros quizs menos, pero el promedio es bastante conservador, de seis horas por semana).

US$561.600 2010 = (300 empleados x 6 horas/semana x 48 semanas x US$65/hr x 10% ahorro de tiempo)



Ejemplo 3: Governance y gestin de portafolio ms eficaz Ahora, cambiemos el enfoque de ahorro a nivel individual para un ahorro al nivel de la

organizacin. Tabla 3: Ahorros logrados a travs de la governance ms eficaz

Cantidad Frmula y clculos Explicacin y supuestos

Objetivo: Reducir el nmero de proyectos mal asesorados y de recursos mal apropiados.

Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo dedicado a proyectos que no deberan nunca haberse emprendidos porque:

No daban soporte a los objetivos tcticos y estratgicos de la organizacin.

Consuman recursos desproporcionadamente grandes en comparacin a las ventajas que ofrecan.

Los requisitos eran demasiado inciertos o su necesidad percibida por el negocio se disminua con el tiempo.

Eran muy mal gestionados o con demasiados desperdicios.

Calculado como el monto de dlares brutos ahorrados por ao para una organizacin mediana de TI con 300 personas con un presupuesto anual de US$50 millones

Supone que una governance de IT bien documentada e implantada y un proceso de compuertas sucesivas reducirn el desperdicio de dinero en 5% anual. El dinero no desperdiciado ser invertido en buen uso para financiar otros proyectos que ofrecen valor mensurable a la organizacin.

US$2.500.000 2010 = (US$50.000.000 x 5%) US$2.500.000 2011 = (US$50.000.000 x 5%) US$2.500.000 2012 = (US$50.000.000 x 5%)

Ejemplo 4: Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio Hay dos componentes de esta oportunidad que pueden resultar del ahorro ahorros de

costos:

Reduccin de tiempo desperdiciado por miembros del equipe en informes y espera por resolucin de incidentes, problemas, llamadas de servicio, y otros factores relacionados a servicios

Menor nmero necesario de personal en el Centro de Soporte para proveer esos servicios

Como se puede ver en los nmeros abajo, el segundo componente generar ahorro de costos mucho ms grandes.

Tabla 4: Ahorro de costos mediante mejoras de los procesos de Soporte de Servicio y Entrega de Servio Componente 1: Ahorros en Miembros del Equipo


Objetivo: Reducir la cantidad de tiempo que los miembros del equipo dedican a reportar incidentes, problemas, tems vinculados a servicios de la Mesa de Servicios, as como incertidumbres referentes a qu respuestas la Mesa de Ayuda ir o debera proveer mientras los miembros del equipo esperan una resolucin.

Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo que el personal dedica a descubrir a quin reportar diversas cuestiones y qu procedimientos necesitan seguir para abrir tiquetes de servicio. Tambin ofrece al usuario final mejor comprensin sobre cunto tiempo el personal de la Mesa de Ayuda y otros soportes tiene para responder y solucionar una cuestin, lo que permite que el usuario final planee mejor su tiempo mientras espera la resolucin de un problema.

Calculado como el porcentaje de tiempo dedicado a la identificacin y monitoreo de cuestiones informadas por usuarios finales por ao para una organizacin mediana de IT de 300 personas.

Supone una reduccin del 20% en el tiempo que cada miembro de la organizacin de IT se dedica a informar y monitorear cuestiones relacionadas a servicios. Supone dos problemas relacionados a servicios por persona por ao, cada uno de ellos lleva una hora total de informe y monitoreo, en promedio, hasta la resolucin de la cuestin.

US$7.800 2010 = (300 empleados x 1 hora/cuestin x 2 semanas/ao x US$65/hr x 20% ahorro de tiempo)



Componente 2: Ahorro en Mano de Obra del Soporte de Servicio


Objetivo: Reducir la cantidad de tiempo que un especialista de soporte de servicio dedica a registrarse, investigar, derivar, solucionar e informar cuestiones relacionadas a servicios.

Esta oportunidad reduce la cantidad de tiempo que el personal de soporte de IT dedicar a ofrecer pasos claros y bien documentados y procedimientos de resolucin de problemas, incluso la funcin de informe y derivacin, responsabilidades y entrega final necesaria para solucionar cuestiones.

Calculado como el porcentaje de tiempo ahorrado en la gestin de cuestiones de soporte de servicio por ao para una organizacin mediana de TI de 300 personas.

Supone una mesa de servicio con seis personas, 24 horas por da, los 7 das de la semana. Supone una reduccin del 20% de tiempo desde el informe de la cuestin inicial hasta reconciliacin de la post resolucin.

US$149.760 2010 = (6 empleados x 40 horas/cuestin x 48 semanas/ao x US$65/hr x 20% ahorro de tiempo)



c. PASO 3: DETERMINAR LOS COSTOS DEL ESFUERZO Y CALCULAR EL ROI Supongamos que las cuatro oportunidades antedichas fueran las nicas necesarias para su

caso de negocio. Aunque estos ejemplos sean bastante sencillos, ellos comprueban que un esfuerzo de mejora de los procesos puede ser cuantificado en trminos de ahorros de costos. Algunos ahorros son ms visibles que otros, y algunas oportunidades ofrecen mayor ahorro que otras. Cuantas ms provisiones sean necesarias para financiar un proyecto de mejora de procesos, ms oportunidades se deberan identificar y detallar en un caso de negocio.

En esta etapa, primero determine el costo del esfuerzo de mejora de procesos. En el ejemplo abajo, se espera un costo de US$1.112.300 en 2009 para todos los aspectos de la mejora de procesos, incluyendo:

Experto en consultora de Ingeniera de Procesos Algn tiempo exclusivo del personal interno Capacitacin de recursos y tiempo fuera de la oficia para los trainees Idear y entrenar el proyecto piloto Gastos de viaje y otros relacionados Herramientas de mejora de procesos

Costos de Mejora de Procesos La tabla 5 calcula los costos en mejora de procesos para el ejemplo de esfuerzo de mejora de procesos. Tabla 5: Estimacin de costos en mejora de procesos

Monto tem Frmula y clculos Explicacin y supuestos

US$230.400 Consultora 2009 = 2 consultores x 40 horas/semana x 24 semanas x 75% de tiempo x US$160/hr

Dos consultores de Ingeniera de Procesos trabajando menos que el tiempo integral (75%) por seis meses para ayudar a evaluar los procesos actuales, instalar herramientas, ayudar el personal a desarrollar componentes del proceso, documentar procesos en herramientas, realizar sesiones y reuniones, entregar procesos de manera incremental, y presentar resultados a la gerencia senior.

US$374.400 Personal Interno

2009 = 300 consultores x 10% del personal x 40 horas/semana x 24 semanas x 20% de tiempo x US$65/hr

10% del personal para dedicar el 20% de su tiempo por seis meses para desarrollar, documentar y revisar materiales de procesos, incluyendo sesiones y reuniones.

US$100.000 Capacitacin 2009 = 2 capacitadores x 500 horas/capacitador x US$100/hr

Dos capacitadores para desarrollar y ofrecer capacitacin por un perodo de tres meses antes del despliegue del proceso.

US$300.000 Asesora/entrenamiento 2009 = 2 asesores x 1.000 horas/asesor x US$150/hr

Dos proyectos piloto para validar y mejorar los procesos de TI, con un asesor para cada seis meses.

US$67.500 Viajes 2009 = 300 trabajadores x 10% del personal x 1,5 viajes x US$1.500 por viaje

10% del personal necesitar hacer 1,5 viajes gastando US$1.500 por viaje y por persona.

US$74.880 por ao

Mantenimiento de Proceso

Cada ao = 300 trabajadores x 10% del personal x 40 horas/semana x 49 semanas x 2% del tiempo x US$65/hr 2010 = US$74.880 2011 = US$74.880 2012 = US$74.880

10% del personal para dedicar el 2% de su tiempo a la revisin, actualizacin y mejora de los materiales de procesos, incluyendo discusiones y reuniones.

US$40.000 a cada ao Herramientas

2009 = US$40.000 2010 = US$40.000 2011 = US$40.000 2012 = US$40.000

Un proyecto promedio de mejora de procesos puede Un proyecto promedio de mejora de procesos puede requerir US$40.000 en tasas de licencias de herramientas por ao.

Determinar el beneficio neto La tabla 6 resume tanto los costos de mejora de procesos (de la Tabla 5 arriba) y los ahorros de costos (del Paso 2 arriba) para calcular el beneficio neto final. Si se puede mostrar un ahorro de costos en 2009 (el mismo ao que la actividad de mejora de procesos), seale entonces los ahorros como una fila dentro de cada oportunidad detallada en el Paso 2.

Oportunidad 2009 2010 2011 2012 Total

Mejora de procesos. (1.112.300) (114.880) (114.880) (114.880) (1.456.940) Incorporacin de nuevo personal. 93.600 117.000 140.400 351.000

Menos tiempo dedicado a reuniones. 561.600 561.600 561.600 1.684.800

Governance y gestin de portafolio ms eficaz. 2.500.000 2.500.000 2.500.000 7.500.000

Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio: Ahorro en miembros del equipo.

7.800 7.800 7.800 23.400

Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio: Ahorro en mano de obra del Soporte de Servicio.

149.760 149.760 149.760 449.280

Beneficio Neto

US$8.551.540

Composicin de buenos procesos Hemos explicado cmo demostrar el ROI de procesos mejorados de IT, ahora vamos a definir

qu quiere decir un proceso "bueno" o "mejorado".De acuerdo con el Software Process Engineering Metamodel (SPEM) de mejor prctica del Object Management Group (OMG), un buen proceso debera estar articulado en dos reas bsicas: contenido y procesos.

Se describe el contenido en trminos de elementos fundamentales en cuatro categoras: funciones, tareas, productos de trabajo y orientacin. Las definiciones de funciones ayudan a las personas a entender las responsabilidades y habilidades que necesitan para realizar las tareas que les son asignadas. Las tareas, definidas como una serie de pasos con un objetivo y propsito especficos, se desarrollan por funciones y usan productos de trabajo (a veces denominados artefactos) como inputs. Durante una tarea, los inputs son transformados en outputs o resultados (tambin en trminos de productos de trabajo) con valor agregado a todo el proceso por la conclusin de la misma tarea. Los productos de trabajo son los resultados intermedios y finales del proceso, cada uno de los cuales hace una contribucin especfica al desarrollo del producto o servicio entregado. La orientacin sirve para dar soporte a las funciones, tareas y productos de trabajo en las diversas formas, y puede incluir polticas, modelos, ejemplos, estndares, listas de verificacin, conceptos, notas tcnicas, materiales de soporte, etc.

Los procesos representan una concatenacin de elementos de contenido para producir una secuencia de punta a punta con actividades en mltiples etapas para lograr el resultado deseado, generalmente una aplicacin de software, configuracin e instalacin de software o actividad de mantenimiento y actualizacin de software. Dentro de una organizacin especfica de TI, pueden haber mltiples "procesos de entrega"; uno para cada tipo principal de proyecto ejecutado, con cada proceso de entrega mencionando slo el contenido (en trminos de funciones, tareas, productos de trabajo y orientacin) que sea apropiado para aqul tipo especfico de proyecto.

Herramientas de punta Considerando el beneficio neto presentado en el ejemplo de mltiples partes arriba, est claro

que debe ser de gran inters para una organizacin mejorar sus procesos de IT. Hay muchas formas de documentar y viabilizar los procesos para una organizacin de IT. Para algunos negocios, especialmente los ms pequeos, editar y organizar sus procesos actuales en una Wiki compartida es suficiente para obtener beneficios discernibles. Para organizaciones ms grandes, gestionar sus bienes de procesos en una biblioteca automatizada es un abordaje ms eficaz que permite que varias partes de la organizacin acepten y controlen sus procesos a medida que el negocio evoluciona con el tiempo. Para stas, tiene ms sentido usar una herramienta automatizada para dar soporte a la actividad en cuestin.

IBM Rational Method Composer es una plataforma de gestin de procesos flexible que permite que una organizacin personalice, configure y divulgue rpidamente un proceso completo de IT en formato HTML para ser usado por toda la organizacin. Consiste de una biblioteca de bienes de procesos rica y amplia con las mejores prcticas del sector desarrollo de sistemas y software, gestin de ciclo de vida y governance de IT. Como el Rational Method Composer ofrece una estructura y experiencia comn para todo el contenido del proceso, aporta tambin contenido de la ms alta calidad y consistencia a toda la organizacin. Presenta una proceso confiable a ser seguido por todos los equipos, as como una descripcin

completa de los ciclos de vida integrales (ej.: procesos de entrega); resumiendo, ayuda a los miembros del equipo a entender qu hacer, cundo hacerlo y cmo hacerlo.

El Rational Method Composer est construido sobre la infraestructura del Eclipse, la plataforma prctica de desarrollo de software, que usa el concepto de "plug-ins" para ampliar sus posibilidades. El Rational Method Composer es compatible con el estndar SPEM del OMG, que incluye los bloques funcionales del proceso llamado patrones de capacidad que representan las mejores prcticas para disciplinas, prcticas, tecnologas y estilos de desarrollo especficos. Esos bloques reutilizables forman parte de un kit de herramientas para organizar procesos de entrega de forma rpida basados en las necesidades especficas del proyecto.

El producto del Rational Method Composer es un Web site esttico en HTML con diversos hipervnculos organizada de la forma que usted quiere y que documenta su proceso de IT en la totalidad. El Web site publicado puede ser implantado en cualquier servidor Web o servidor de archivos, de modo de dar a todos en su organizacin que tienen un explorador y acceso a su intranet la habilidad de visualizar en cualquier momento los procesos ms actuales de entrega, modelos, estndares, polticas, etc., sin miedo de acceder a materiales obsoletos. La herramienta tambin produce modelos de Microsoft Project que permiten que los gerentes de proyecto inicien rpidamente un tipo especfico de proyecto.

El Rational Method Composer soporta la iniciacin rpida de proyecto al permitir que los ingenieros de procesos y gerentes de proyecto seleccionen, personalicen y organicen procesos de forma gil para proyectos especficos de desarrollo. Es una forma excelente de hacer un prototipo de un proceso, divulgarlo a la organizacin y obtener un feedback casi instantneo acerca de su posible utilizacin.

Siempre activa en la comunidad de cdigo abierto, IBM es la principal colaboradora del proyecto Eclipse Process Framework. La herramienta Eclipse Process Framework Composer (EPFC) forma el kernel del Rational Method Composer. Adems de contenido como el IBM Rational Unified Process (RUP) y el IBM Practices, el Rational Method Composer se diferencia del EPFC a travs de diversas posibilidades de herramientas adicionales, tal como la habilidad de publicar un proceso no slo en un Web site, sino tambin en los formatos PDF y Microsoft Word. El Rational Method Composer viene en un paquete con el RUP, una grande biblioteca basada en casos prcticos y otros quince plug-ins. Los plug-ins EPFC incluyen el Open up (el gil derivado del Unified Process), prcticas EPF, Scrum, Programacin Extrema (XP), Mtodo de Desarrollo de Sistemas Dinmicos (DSDM), y Desarrollo gil de Reglas del Negocio (ABRD).

El Rational Method Composer y el EPFC son totalmente compatibles con las actividades de mejora de procesos y son dos de las mejores herramientas disponibles hoy da.

Resumen Este artculo presenta pruebas y ejemplos de cmo el costo de introduccin de mejoras en los

procesos de IT pueden resultar un claro retorno sobre la inversin. Al seguir esos tres pasos, es posible demostrar en un caso de negocio como la mejora de los procesos puede reducir significativamente los costos y mejorar la productividad en una organizacin de IT:

o Identificar oportunidades de mejora de procesos o Elaborar frmulas para calcular los ahorros de costo o Determinar los costos del esfuerzo y calcular el ROI

Hay un estndar de mejores prcticas del sector (SPEM) que estipula qu constituye un buen proceso, y el Rational Method Composer se basa en el SPEM. Tanto el Rational Method Composer como el EPFC ofrecen a las organizaciones potencia y practicidad para documentar, gestionar y publicar procesos de IT. En general, esas herramientas ofrecen un excelente y rpido inicio para las organizaciones que quieren documentar procesos de implantacin de sus iniciativas de ahorro de costos.

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