Embed Size (px)
Citation preview
“Mejora de la productividad de los procesos claves de la línea
patrón de harinas para la empresa “Vitavid Herbal Industrias
S.A.C.” mediante la metodologia PHVA”
ANGULO RUIZ, Javier
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres-Perú
MAXIMILIANO ALVINO, Ronald
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura.
Universidad de San Martin de Porres-Perú
Resumen - El proyecto se basa en la implementación de un sistema
de mejora continua en los procesos claves de la empresa Vitavid
Herbal Industrias S.A.C. utilizando la metodología PHVA, la cual
ha permitido mejorar la productividad.
Mediante las mejoras realizadas durante la implementación y
ejecución del proyecto se ha logrado incrementar la productividad
de los procesos claves de 0.56 a 0.61 (unidades/Nuevo Soles en
promedio) para los cinco productos patrones de la línea de harinas
oleaginosas de la empresa (harina 7 semillas, harina de Alpiste,
harina de Ajonjolí, harina de Linaza y harina Multiomega). En el
proceso clave de aprovisionamiento se ha logrado incrementar el
índice de materia prima óptima para producción en 0.29%, en el
proceso de ventas se ha logrado incrementar la eficacia de las
ventas en 6.83%, así como en el proceso de calidad reducir el
porcentaje de productos defectuosos en 2.88%. También se aumentó
el índice de conocimiento en un 20.95% en temas relacionados a la
especialidad de cada trabajador clave.
Finalmente la inversión realizada fue de 32,849.15 nuevos soles,
75% de ella financiera mediante una entidad. Proyectando en los 3
escenarios (optimista, actual y optimista) el proyecto es viable.
Abstract - The project is based on the implementation of a system of
continuous improvement in key business processes at Vitavid
Herbal Industries Company, using PDCA, which has improved
productivity.
By the improvements made during the implementation of the
project, has been able to increase the productivity of key processes
from 0.56 to 0.61 (units /Nuevo sol on average) for the five products
patterns in the fluor line (harina 7 semillas, harina de Alpiste,
harina de Ajonjolí, harina de Linaza y harina Multiomega). The
supplying process has been able to increase the rate of optimal raw
material for production by 0.29%, in the sales process has been
able to increase sales effectiveness in 6.83%, and in the quality
process to reduce the percentage of defective products in 2.88%.
Was also increased the rate of knowledge in 20.95% on issues
related to the special field of each key worker.
Finally, the investment was 32,849.15 Nuevos Soles, 75% of it was
through a financial institution. Projecting the 3 scenarios
(optimistic, current and optimistic) the project is viable.
Palabras Claves - Mejora Continua, PHVA, Procesos Claves,
Productividad, Aprovisionamiento, Calidad, Ventas, Línea Patrón,
Harinas Oleaginosas, productos defectuosos, Eficacia, Evaluación
organoléptica.
Keywords- Continuous Improvement, PDCA, Key Processes,
Productivity, supplying process, Quality, Sales, Line Pattern,
Flours Oilseeds, defective products, Efficiency, organoleptic
evalution.
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente el Perú cuenta con alrededor de unas 3,5
millones de Mypes, el cual representa alrededor del 45 % del
producto bruto interno, (Cofide, 2013), pero aún es poco lo
que hace el gobierno Peruano en impulsar su crecimiento.
Muchas de estas empresas, nacen fruto de personas
emprendedoras, pero aún no con la capacidad técnica ni
tecnológica suficiente para impulsar su crecimiento aún más.
Vitavid Herbal Industria S.A.C es una empresa que se dedica
a la elaboración, producción y distribución de productos
naturales nutracéuticos los cuales son elaborados por lote y/o
pedido.
El problema de la empresa Vitavid Herbal Industrias S.A.C.
es la baja productividad, la cual genera problemas como baja
participación de mercado y bajos ingresos; y todo esto es
traducido a una baja rentabilidad.
Este proyecto se apoyó generalmente en Herramientas de
Ingeniería de Mejora Continua durante todo su desarrollo. El
proyecto se desarrolló primero conociendo la empresa y sus
procesos, en donde se identificaron los Procesos Claves.
Luego se evaluó la situación actual de la empresa utilizando
herramientas de mejora continua (lluvia de ideas, diagrama
de causa – efecto, el árbol de problemas y diagrama de
Pareto); tomando en cuenta esto se definieron e identificaron
los indicadores más adecuados de todas las causas que
originan el problema central para poder medir y controlar el
desempeño del proyecto, dentro de la empresa durante su
ejecución. Una vez obtenido el diagnóstico y los indicadores
de desempeño se desarrolló la metodología PHVA, esto
gracias a la matriz de priorización de procesos claves, en
donde la metodología PHVA se ajustó en mayor magnitud a
la problemática de la empresa. La metodología PHVA
(Planear, hacer, verificar y actuar) nos permitió solucionar el
problema central identificado, atacando las causas que
originan dicho problema, y además nos permitió desarrollar
un sistema de mejora continua orientado a la mejora de la
Productividad de los Procesos Claves de la empresa.
Las mejoras implementadas se encontraron sujetas a
limitaciones financieras y de resistencia al cambio, pero por
una parte esto no fue impedimento para que el proyecto sea
viable, ya que, el personal estuvo comprometido e
identificado con el progreso de la empresa.
2. JUSTIFICACION
La justificación del proyecto:
Desde el punto de vista práctico se mejoró los
procesos claves dentro de la empresa.
Desde el punto de vista teórico, se utilizó distintos
modelos de mejora orientados a una empresa de
producción y comercialización de granos
oleaginosos y a través de los resultados ver
cuantificado estas mejoras.
Desde el punto de vista metodológico se utilizó una
metodología de mejora continua el cual garantizará
un ciclo continuo.
3. MARCO TEORICO
3.1. Definiciones Generales del Proyecto
3.1.1. Productividad
“Productividad se puede definir como el grado de
aprovechamiento de los recursos disponibles (INPUT) como
materiales, insumos, maquinarias, equipos, tecnología,
personal y métodos de trabajo para obtener productos, bienes
o servicios finales (OUTPUT)”.
3.1.2. Proceso Clave
“Proceso clave es aquel que añade valor al cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen
la cadena del valor de la organización. También pueden
considerarse proceso clave aquel que, aunque no añadan
valor al cliente, consuman muchos recursos”.
3.1.3. Calidad
“La palabra calidad puede adquirir múltiples
interpretaciones, ya que todo dependerá del nivel de
satisfacción o conformidad del cliente. Sin embargo, la
calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de
forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor.
Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea
aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste
es bueno o malo”.
3.1.4. Control de Calidad
“El proceso de Control de Calidad se emplea con el fin de
cumplir con los estándares. Esto consiste en observar el
desempeño real para compararlo con algún estándar y
después tomar medidas si el desempeño observado es
significativamente diferente del estándar”.
3.1.5. Aprovisionamiento
“Se entiende por aprovisionamiento el conjunto de
actividades que desarrollan las empresas para asegurar la
disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son
necesarios para la realización de sus actividades."
3.1.6. Ventas
“El concepto de venta es considerado como una forma de
acceso al mercado que es practicada por la mayor parte de
las empresas que tiene una saturación en su producción y
cuyo objetivo es vender lo que producen, en lugar de
producir lo que el mercado desea”.
3.1.7. Mejora continua
“El sistema de mejora continua se puede considerar como un
recurso invaluable que permite mejorar la calidad de los
productos y/o servicios a un bajo costo y en corto tiempo a
través de la identificación, implementación y evaluación de
propuestas de mejoras específicas”.
3.1.8. PHVA
El ciclo PHVA es una metodología de la mejora continua,
presentada por Deming a partir del año 1950; se basa en un
ciclo de 4 pasos:
- Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios
para obtener los resultados, de conformidad con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización.
- Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
- Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los
productos en relación con las políticas, los objetivos y los
requisitos, reportando los resultados alcanzados.
- Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del
desempeño del (los) proceso(s).
3.2. Herramientas para la mejora de la calidad
3.2.1. Diagrama de Pareto
“El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o
Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de
forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un
orden de prioridades”.
Figura 1. Diagrama de Pareto.
Fuente: Herramientas de Mejora Continua.
3.2.2. Análisis Causa – Efecto
“Es un gráfico que muestra las relaciones entre una
característica de factores o causas que conllevan a un
efecto.”
Figura 2. Análisis Causa- Efecto
Fuente: Herramientas de Mejora Continua
3.2.3. Metodología 5 S
La Herramienta de las 5 S toma su nombre de las siguientes
cinco palabras japonesas que forman parte de una filosofía
de vida ordenada y limpia:
SEIRI: Organizar y Seleccionar
El propósito de esta primera fase de clasificar es, retirar de
los puestos de trabajo todos los elementos que no son
necesarios para las operaciones de mantenimiento o de
oficinas cotidianas.
SEITON: Ordenar
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente
retornarlos al correspondiente sitio.
SEISO: Limpieza
Incentiva la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la
conservación de la clasificación y el orden de los elementos.
SEIKETSU: Estandarización
En esta cuarta fase se tiende a conservar lo que se ha logrado
aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”.
SHITSUKE: Disciplina
Esta última fase Disciplina, pretende lograr el hábito de
respetar y utilizar correctamente los procedimientos,
estándares y controles previamente desarrollados.
Figura 3. Análisis 5 s
Fuente: Metodología 5S
3.2.4. QFD
El análisis QFD (Quality Function Deployment) o
Despliegue de la función calidad, es una metodología que
permite sistematizar la información obtenida del usuario
hasta llegar a definir las características de calidad del
producto/servicio, adaptándolo al mercado. El QFD permite
obtener información sobre qué aspectos del
producto/servicio a mejorar. Para ello, tiene en cuenta las
valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas a la
propia empresa y a la competencia.
Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño de un
producto/servicio excelente mediante la conversión de las
necesidades del cliente en Características de Calidad
adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.
Figura 4. Casa de Calidad
Fuente: Técnicas para la gestión de la calidad.
3.2.5. AMFE
El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método
dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que
mediante el análisis sistemático, contribuye a identificar y
prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de
un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección,
mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de
Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que
actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.
Los siguientes términos, que aparecen en la definición
anterior, son los llamados parámetros de evaluación.
Figura 5. Análisis AMFE - NPR
Fuente: Técnicas para la gestión de la calidad
3.2.6. Balanced Scorecard
Principal herramienta metodología que traduce la estrategia
en un conjunto de medidas de actuación, las cuales
proporciona para la empresa en estudio la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición.
Figura 6. Balanced Scorecard
Fuente: Gestión Estratégica-V&B Consultores
4. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
En esta etapa se hace un estudio minucioso de los problemas
que la empresa presenta, las causas que originan la situación
problemática, además se identifican la línea patrón de
producción en estudio y las necesidades de los clientes.
4.1. Análisis ABC y P-Q
Se hizo este estudio para identificar la familia y los productos
patrones de todas las líneas de producción de la empresa, en
donde un cambio positivo en esta familia de productos como
Línea Patrón repercutirá a todas las demás líneas de
producción de la empresa.
Cuadro 1. Análisis ABC
Fuente: Vitavid Herbal Industrias S.A.C.
Luego se identificó mediante el análisis P-Q.
Cuadro 2. Análisis P-Q
Fuente: Vitavid Herbal Industrias S.A.C.
4.2 Análisis AMFE
Se identificó que las causas potenciales de los procesos y
producto en estudio generaban un modo de fallo con cierto
nivel de severidad, debido a su número probabilidad de
riesgo, gravedad y detección.
Cuadro 3. Análisis AMFE
Fuente: Vitavid Herbal Industrias S.A.C.
Pudiendo identificar en el AMFE de procesos que todas las
causas potenciales tenían un NRP de nivel medio y en el
AMFE de producto el 44% igualmente. Por tanto, se
propondrá planes de acción y así reducir este índice.
4.3 Situación problemática
El problema central se determinó utilizando una lluvia de
ideas en una reunión con los participantes del proyecto, y
posteriormente se realizó el Árbol de Problemas, en el cual
se determinó lo siguiente:
4.3.1 Definición del Problema
“Baja Productividad en los Procesos Claves de la Línea
Patrón de Harinas” como problema central.
Los problemas específicos son:
Falta materia prima de manera oportuna y en
óptimas condiciones
Alto porcentaje de productos terminados con
defectos por lote de producción
Ineficacia en las ventas programadas
Inexistencia de una gestión estratégica
4.3.2 Objetivos
Objetivo General:
Mejorar la productividad de los procesos claves de la línea
patrón de harinas para la empresa Vitavid Herbal Industrias
S.A.C.
Objetivos Específicos:
- Conseguir un menor porcentaje de productos terminados
con defectos por lote de producción.
- Asegurar la presencia materia prima de manera oportuna y
en condiciones óptimas.
- Aumentar el índice actual de ventas programadas.
- Aumentar el índice de productividad global mediante la
implementación de la metodología 5´s.
- Tener personal más calificado a través de un programa de
capacitaciones.
- Que el proyecto sea financieramente viable.
5. METODOLOGÍA
Los métodos usados como parte del diagnóstico y para el
desarrollo de la metodología PHVA fueron los siguientes:
- Análisis AMFE de proceso: Todas las causas potenciales
generaban un fallo de nivel de severidad.
- Análisis AMFE de producto: Se identificó 8 de 18 modos
FAMILIAVALOR EN
VENTAS ANUAL (S/.)PORCENTAJE ACUMULADO CLASIFICACION UTILIDAD
HARINAS S/. 328,535.60 63.28% 63.28% S/. 183,038.20
AZUCAR ECOLOGICA S/. 42,742.00 8.23% 71.51% S/. 10,657.72
MIEL S/. 26,784.00 5.16% 76.67% S/. 6,170.36
SEMILLA S/. 26,148.40 5.04% 81.71% S/. 13,960.49
POLEN S/. 18,781.00 3.62% 85.32% S/. 5,243.24
GERMEN S/. 16,504.00 3.18% 88.50% S/. 5,127.39
SAL DE MAR S/. 15,643.50 3.01% 91.52% S/. 5,346.67
SALVADO DE TRIGO S/. 12,627.50 2.43% 93.95% S/. 8,024.18
ALGARROBO S/. 8,470.00 1.63% 95.58% S/. 4,243.55
CAPSULAS S/. 7,330.00 1.41% 96.99% S/. 2,444.38
SANGRE DE GRADO S/. 6,261.00 1.21% 98.20% S/. 2,578.45
EDULCORANTES S/. 4,955.00 0.95% 99.15% S/. 2,438.56
ACEITES S/. 4,403.50 0.85% 100.00% S/. 2,597.16
TOTAL S/. 519,185.50 100.00%
A
B
C
FAMILIAS (P) VENTAS ANUAL (Q) PORCENTAJE ACUMULADO ZONA
HARINAS 87845 61.32% 61.32%
SAL DE MAR 10429 7.28% 68.60%
AZUCAR ECOLOGICA 9312 6.50% 75.10%
SEMILLA 8901 6.21% 81.32%
SALVADO DE TRIGO 7295 5.09% 86.41%
GERMEN 5987 4.18% 90.59%
MIEL 3200 2.23% 92.82%
POLEN 3025 2.11% 94.93%
SANGRE DE GRADO 2430 1.70% 96.63%
ALGARROBO 2420 1.69% 98.32%
ACEITES 884 0.62% 98.94%
EDULCORANTES 791 0.55% 99.49%
CAPSULAS 733 0.51% 100.00%
TOTAL 143252 100.00%
I
J
M
de fallo de nivel de severidad.
- Costos de la calidad: Se obtuvo un 14% de costos de la
calidad con referencia a las ventas brutas.
- Cadena de valor: El índice de confiabilidad es 76.32%.
- Planeamiento Estratégico: Se desarrolló los objetivos
estratégicos de la empresa.
- Balanced Scorecard: Se realizó el cuadro de mando
integral de la empresa y se direccionó los planes de
acción hacia las iniciativas estratégicas además de los
problemas del proyecto.
- Gestión de talento humano con evaluación 360°: Se
identificó se necesita mejorar las competencias del
personal.
- Análisis del capital intelectual: Se identificó el capital
intelectual de los colaboradores con 59.40%.
- Estrategia con océano azul: Se calculó la curva de valor
en 45.71%.
- QFD – Primera casa: Se identificó que se necesita planes
de acción enfocados a la calidad de los insumos.
- QFD – Se identificó que se requiere mejores proveedores
de materia prima e insumos.
5.1 Desarrollo de la Metodología PHVA
5.1.1 Etapa Planear
Se plantea las propuestas de mejoras para cada causa directa
que ocasionan el problema central. Esto se desarrolló gracias a
la Herramienta de mejora continua 5W/1H
Cuadro 4. Plan para implementar técnicas para aumentar las ventas
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 5. Plan para implementar controles de calidad de productos
terminados
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 6. Plan para el cumplimiento de procedimientos para las áreas
de control de calidad de materia prima, etiquetado y envasado.
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 7. Plan de publicidad
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 8. Plan para implementar una evaluación organoléptica
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 9. Plan de Capacitaciones
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 10. Plan para implementar técnicas para la evaluación y
selección de proveedores
Fuente: Elaboración propia
5.1.2 Etapa Hacer
Se logró hacer todos los planes de mejora definidos en la
etapa planear de la metodología PHVA.
5.1.3 Etapa Verificar
5.1.3.1 QFD (Tercera casa de la calidad)
Se determinó la tercera casa de la calidad partiendo de los
atributos de las partes, para poder determinar la importancia
de la planeación del proceso con respecto al producto.
Conclusión: En el estudio del QFD se concluyó que
los procesos más importantes que determinan la elaboración
del producto final según los requisitos del consumidor son el
envasado y el sellado, es por ello que las mejoras propuestas
trajeron un acercamiento cada vez más a los requerimientos
del consumidor.
5.1.3.2 QFD (Cuarta casa de la calidad)
Se determinó la cuarta casa de la calidad para determinar los
valores objetivos que se deben tener en cuenta para
maximizar la productividad.
Conclusión: En el estudio del QFD se concluyó que
los controles de producción más importantes según los
requisitos del consumidor son el control en el área de
producción (es allí donde se implementó el plan de control
de productos terminados).
5.1.3.3 Análisis AMFE después de las mejoras
Se evaluó nuevamente el AMFE para determinar si el
número de probabilidad de riego disminuyo. La mejora
promedio del número de probabilidad de riesgo mejoró en
39% con respecto a la evaluación inicial.
5.1.3.4 Costos de la calidad después de las
mejoras
Después de los planes implementados los costos de la
calidad fueron:
Cuadro 11. Costos de la calidad
Fuente: Elaboración propia
5.1.3.5 Verificación de los Indicadores de
Productividad Global
La productividad global evaluada fue:
Cuadro 12. Verificación de la Productividad Global
Fuente: Elaboración propia
5.1.4 Actuar
En primer lugar es importante resaltar que cada plan de
mejora contribuyó a mejorar el objetivo principal que es
aumentar de la productividad en la línea patrón de harinas y
así de los procesos claves de la empresa Vitavid Herbal
Industria S.A.C.
Cabe resaltar que el plan de capacitaciones fue el más
importante porque fue el punto de partida para que todos los
trabajadores estén direccionados hacia un mismo objetivo y a
su vez incentivados hacia una mejora individual y
organizacional, generando lealtad y compromiso con la
empresa, y eso se vio reflejado en el aumento del
conocimiento del personal.
Mediante la implementación de la metodología 5S, se logró
estandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpieza
en el área de trabajo, logrando mejorar las condiciones del
almacén.
Figura 7. Pasos para la implementación de 5S
Fuente: Vitavid Herbal Industrias S.A.C.
En conclusión se hizo el seguimiento de los planes de
mejoras para que estos se mantengan en el tiempo y cumplan
con el objetivo del proyecto.
6. INVERSIÓN DEL PROYECTO
Se realizó en análisis económico-financiero con el fin de
verificar la viabilidad del proyecto. Siendo los costos del
proyecto:
Se evaluó en 3 escenarios (pesimista, actual y optimista). En
el escenario pesimista se obtuvo un ahorro en el año 5 de
hasta 132,285.01 nuevos soles. En el actual 160,818.50 y en
el optimista hasta 267,166.27.
Finalmente se obtuvo gracias a los flujos integrados de caja
los índices económicos y financieros del proyecto.
Cuadro 12. Verificación de la Productividad Global
Fuente: Elaboración propia
- El VAN para todos los escenarios nos indica que el
proyecto es aceptable.
- El TIR es mayor que el costo de oportunidad en
todos los escenarios, lo cual indica que el
rendimiento del proyecto es mayor al costo de
capital de los accionistas por lo que el proyecto es
viable.
- La relación beneficio/costo es mayor a 1 en todos
los casos, lo que indica que el proyecto es
económicamente rentable.
- El periodo de retorno esta dado en años y está
financieramente entre 0.84 años y 1.99 años por lo
que es recomendado realizar la inversión.
-
CONCLUSIONES
- Se disminuyó el porcentaje de productos terminados
con defectos por lote de producción debido a la
implementación de controles de calidad de
productos terminados y la evaluación organoléptica
reduciendo el índice inicial de 6.53% a 3.64%.
(Mejoró en promedio en 2.88%)
- Se aseguró la presencia materia prima de manera
oportuna a través de una correcta evaluación y
selección de proveedores, y así reducir la rotura de
stock de materia prima de 41% a 17%.(Mejoró en
promedio en 24%). Mientras que se mejoró la
condición óptima de la materia prima a través de la
implementación de una evaluación organoléptica,
aumentando el índice de materia prima óptima para
producción de 99.18% a 99.47%.(Mejoró en
promedio en 0.29%)
- Se aumentó el índice actual de ventas programadas
gracias a la implementación de técnicas para
aumentar las ventas, el índice aumento de 85.79% a
92.62% (Mejoró en promedio en 6.83%).
Adicionalmente estas ventas se vieron influenciadas
al aumento de número de clientes por vendedor,
siendo al inicio de 3.67 a 5.08. (Mejoró en
promedio en 1.42 clientes/vendedor)
- Se implementó la metodología 5´s y con ello
aumentó el índice de productividad global de la
empresa, de 0.56 a 0.61 unidades/nuevo sol.
(Mejoró en promedio en 0.05).
- Se implementó un programa de capacitaciones lo
cual trajo consigo personal más calificado para la
realización de sus labores, esto se vio reflejado en
las pruebas de conocimiento que aumento de
64.00% a 84.95% (Mejoró en promedio en
20.95%).
- Se evaluó el proyecto financieramente, siendo el
VAN, TIR, Beneficio/Costo y periodo de
recuperación en 3 escenarios posibles (probable,
pesimista y optimista) viables en todos ellos.
REFERENCIAS
1. Alfaro Giménez, José (2009). Economía de la
empresa 2, Editorial McGraw-Hill.
2. Bertrand R. Canfield, (2005) Administración de
Ventas, principios y problemas, Editorial Diana,
México.
3. Douglas, M. (2006). Control Estadístico de la
Calidad. México: Limusa.
4. Juran, J.M. y F.M. Gryna. (1995). Análisis y
Planeación de la Calidad. México. McGraw Hill.
5. Kotler, Philip. (1999). Adquisición, retención y
desarrollo de los clientes leales. España. Ediciones
Paidós Ibérica, S.A
6. Marvin, G. (2000). La Función Despliegue de la
Calidad. México: Mc Graw Hill.
7. Prida Romero, B. & Gutiérrez Casas, G. (1996):
Logística de Aprovisionamientos. El cambio en las
relaciones proveedor-cliente, un nuevo desafío para
la empresa del siglo XXI. Mc Graw Hill, Madrid.
8. Proyect Management Institute, Inc (2008) Guía de
los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos.USA. PMI Publicaciones.
9. Richard y. Chang (1996). Mejora continua de
procesos. México. Editorial Granica.
10. W. Edwards Deming. (1989). Calidad,
productividad y competitividad: la salida de la
crisis. Madrid, Ediciones Díaz de Santos.
