1

Meget mere end H.C. Andersen- En revurdering af Odenses brand identitet henvendt mod det britiske marked

Speciale af Morten Faurby Østergaard

International markedskommunikation og PR

Vejleder: Leila Trapp

Institut for sprog og erhvervskommunikation

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

2010/2011

2

IndholdsfortegnelseSummary ............................................................................................................................................................ 5

1. Indledning .................................................................................................................................................. 7

1.1 Problemformulering........................................................................................................................... 8

1.2 Metode............................................................................................................................................... 9

1.3 Indsamling og behandling af empirisk materiale.............................................................................10

1.4 Struktur ............................................................................................................................................11

1.5 Afgrænsning .....................................................................................................................................11

2. Teori .........................................................................................................................................................12

2.1 Definitioner ......................................................................................................................................13

2.1.1 Hvad er et brand? ....................................................................................................................13

2.1.2 Forskellen mellem brand identitet og brand image ................................................................15

2.1.3 Andre definitioner....................................................................................................................16

2.1.4 Destination branding................................................................................................................16

2.1.5 Udfordringer ved destination branding ...................................................................................18

2.2 Kunsten at finde den rigtige målgruppe ..........................................................................................21

2.2.1 Hovedformålet med målgruppedefinering..............................................................................21

2.2.2 Målgruppens demografi og segmentering...............................................................................22

2.2.3 Kultur ifølge Hall og Hofstede ..................................................................................................23

2.3 Prides fem faser ...............................................................................................................................25

2.3.1 Første fase: Market investigation, analysis and strategic recommendations .........................25

2.3.1.1 The destination celebrity matrix ..........................................................................................26

2.3.2 Anden fase: Brand identity development ................................................................................28

2.3.2.1 The destination brand benefit pyramid ...............................................................................28

2.3.2.2 Brand architecture ...............................................................................................................30

2.3.3 Tredje fase: Brand launch and introduction: communicating the vision.................................31

2.3.4 Fjerde og femte fase: Brand implementation samt Monitoring, evaluation and review........31

2.3.5 Kritik af Pride............................................................................................................................32

2.4 Branding ifølge Aaker.......................................................................................................................32

2.4.1 Strategic brand analysis ...........................................................................................................33

2.4.1.1 Echtner’s The four components of destination image.........................................................34

2.4.2 Brand identity system ..............................................................................................................35

2.4.3 Brand identity traps .................................................................................................................37

3

2.4.4 Brand identity implementation system ...................................................................................39

2.4.5 Kritik af Aaker...........................................................................................................................39

2.5 Sammensmeltning af teorier ...........................................................................................................40

2.5.1 Fase 1 – Identificering af målgrupper og nuværende markedsposition..................................41

2.5.2 Fase 2 – Odense destination brand identitet herunder valg af udviklingsstrategi ..................42

2.5.3 Fase 3 – Kommunikation og implementering af brandet ........................................................43

2.5.4 Fase 4 - Løbende overvågning, evaluering og revision af brandet ..........................................44

2.5.5 Delkonklusion på afsnit 2.5 ......................................................................................................44

3. Analyse.....................................................................................................................................................45

3.1 Odense: Fase 1 .................................................................................................................................45

3.1.1 Odense som turistdestination..................................................................................................45

3.1.1.1 Demografi.............................................................................................................................45

3.1.1.2 Transportnet ........................................................................................................................46

3.1.1.3 Attraktioner..........................................................................................................................47

3.1.1.4 Sammensætningen af turister i Odense ..............................................................................47

3.1.1.5 Byens turistomsætning og markedsføringsbudget..............................................................48

3.1.2 The Four Components of Destination Branding ......................................................................49

3.1.2.1 SWOT analyse af Odense .....................................................................................................51

3.1.2.2 The Destination Celebrity Matrix .........................................................................................51

3.1.2.3 Identificering af relevante konkurrenter og deres markedsposition...................................52

3.1.3 Målgruppen..............................................................................................................................54

3.1.3.1 Generel kulturteori vedrørende Storbritannien ..................................................................56

3.1.3.2 Relevante segmenter på det britiske rejsemarked..............................................................58

3.1.4 Konklusion på fase 1 ................................................................................................................63

3.2 Odense: Fase 2 .................................................................................................................................64

3.2.1 Odenses destination brand identitet ifølge VisitOdense .........................................................65

3.2.2 Aakers fire brand elementer ....................................................................................................69

3.2.3 The destination brand benefit pyramid ...................................................................................72

3.2.3.1 Spørgsmål 1..........................................................................................................................73

3.2.3.2 Spørgsmål 2 og 3 ..................................................................................................................73

3.2.3.3 Spørgsmål 4..........................................................................................................................74

3.2.3.4 Spørgsmål 5..........................................................................................................................75

3.2.4 Delkonklusion: Kernen i Odenses destination brand identitet................................................75

4

3.2.5 Delkonklusion: Odenses udvidede destination brand identitet ..............................................75

3.2.6 De seks kriterier .......................................................................................................................76

3.3 Odense: Fase 3 .................................................................................................................................77

3.4 Odense: Fase 4 .................................................................................................................................78

4. Konklusion................................................................................................................................................79

Bibliografi .........................................................................................................................................................83

Bilagsliste .........................................................................................................................................................86

Antal anslag uden blanktegn: 156.164

Antal anslag uden blanktegn for summary: 4.180

5

SummaryEven though the tourism industry has experienced an increase in tourists in the last half century, the recent

recession has caused tourist destinations to increase the competition. In light of this situation the aim of

this thesis is to identify which changes should be made to Odense’s current destination brand identity if

aimed both at the global travel market as well as more specifically at the British travel market.

The aim of the thesis is reached by implementing empirical data into the main theories by Pride and Aaker.

Pride’s five phases for developing a destination brand and Aaker’s three phases for developing mainly

product brands have been combined to create a theoretical tool for identifying the destination brand

identity.

The thesis is divided into two main sections. The first section accounts for the main theories and results in

the above mentioned combination. In the second section the destination brand identity for Odense is

developed with focus on the relevant British target groups. In this section several segments within the

target group will be suggested, as it is important to know the target group, when successfully branding a

destination.

The combination of theories consists of the following four phases:

- Phase 1: Identification of target groups and the current market position.

- Phase 2: The destination brand identity of Odense including choice of development strategies.

- Phase 3: Communication and implementation of the brand.

- Phase 4: Monitoring, evaluation and review.

Odense is the third largest city in Denmark and is competing against Aalborg, Århus as well as against

Copenhagen as a tourist destination. The city can be categorised as a potential star in the The Destination

Celebrity Matrix, as the city has a low celebrity value and high emotional pull. Concerning the British travel

market, Odense can attract tourists in segments concerning city travels and culture holidays.

Using the geodemography segmentation tool ACORN, the British target group has been divided into

relevant segments, which Odense’s travel organization VisitOdense should focus on. These groups concern

families with children in the main season and couples over the age of 45 taking city breaks. The chosen

segments share specific characteristics, such as a fondness for nature and culture, and they use the Internet

when searching for travel information as well as for buying their holiday.

6

The destination brand identity of Odense has been developed in the second phase. The core of the identity

is fairytales and the city’s history especially, but not exclusively, concerning the city as the birthplace for

famous fairytale writer Hans Christian Andersen. The core identity does not differ significantly from

Odense’s current brand identity.

A brand personality has been developed for the extended brand identity concerning the British Target

group. This personality consists of characteristics such as cozy, homely, warm and magical. The tourist is

welcomed into the city and is incited to enjoy life, dare to go on adventures, and forget about stress. The

relationship between the city and the tourist can be compared to that of an old friend. The tourist can

relax, be himself and is encouraged to remember the magic of being a child.

Consistency is vital in any kind of branding, and it is important that communication from VisitOdense and

other brand managers is consistent with the final tourist experience. As for now the homepage of

VisitOdense is competing with attractions of a modern metropolis such as Copenhagen and promising great

shopping experiences as well at gourmet food. Odense is, however, not a big city and should not brand

itself as such. Instead it should follow the guidelines from VisitDenmark and concentrate on more specific

attributes. Odense can benefit from being a small town. It is cozy and laid back, but it still has a rich history

and culture.

The organization Udvikling Odense (Developing Odense) has developed the Danish slogan “At lege er at

leve” which is based on a famous Hans Christian Andersen quote. This slogan, though in English, can also be

used toward the British target group, as the essence of the slogan concurs with the brand personality and

brand core mentioned above. In English the slogan sounds: To play is to live.

Along with the slogan, Udvikling Odense has developed a logo, but because the logo does not live up to the

criteria of a successful logo, it is recommended that a new logo should be developed.

Pride draws up six criteria which a successful destination brand should live up to. According to him a brand

must be credible, deliverable, differentiating, conveying powerful ideas, enthusing for stakeholders and

partners, and resonating with the consumer. It is argued that the presented brand lives up to these criteria

and therefore has the possibility of becoming a successful destination brand on the British market, thus

attracting British tourists to Odense.

7

1. IndledningI løbet af det sidste halve århundrede er den internationale turisme steget markant. Dette har åbnet op for

et stort antal muligheder for turistindustrien, men også været grund til mange nye udfordringer for denne.

Flere lande verden over er begyndt at øjne potentialet indenfor turisme og udvikler sig med henblik på at

blive populære turistdestinationer. Det internationale transportnet har udviklet sig og har bragt hele

verden tættere sammen. Samtidig har forbrugere fået flere penge til forbrug, og de vælger i stigende

omfang at bruge disse på fritid og ferie.1

Da den økonomiske krise ramte verden i 2008, frygtede turistindustrien, at dette ville have en negativ

indflydelse på rejsemønsteret.2 Flere steder har dette også været tilfældet. Eksempelvis resulterede høj

arbejdsløshed og generel økonomisk recession i Storbritannien i en nedgang på 11 % af briter, der rejste på

ferie i udlandet.3 Nedgangen indenfor turistsektoren er imidlertid ikke entydig. I Danmark voksede antallet

af turistrejser eksempelvis med 2 % i 2009 i forhold til året før, medens forbruget per rejse faldt en smule i

samme periode, idet en stor del af rejserne gik til Sverige, hvor der er god value for money, som følge af

den stærke danske krone.4

Den økonomiske krise har generelt skærpet konkurrencen, idet turistindustrien i specifikke lande, byer og

områder står over for den udfordring, det er at overbevise forbrugerne om, at de skal bruge deres

begrænsede budget på lige netop deres destination. I kampen om kunderne må de enkelte destinationer

skille sig ud fra mængden. For at være konkurrencedygtige skal de således skabe deres egen unikke brand

identitet, som har til formål at skille dem ud fra deres konkurrenter og overbevise forbrugeren om, at netop

denne destination kan dække forbrugerens bevidste eller ubevidste behov og ønsker.5

I lyset af denne tiltagende kamp om kunderne, vil dette speciale behandle Odenses brandidentitet med

henblik på at analysere, hvordan VisitOdense bedst muligt kan tiltrække britiske turister. Besvarelsen af

problemformuleringen har som overordnet mål at give VisitOdense, som, sammen med VisitDenmark, er

ansvarlig for den overordnede udvikling af byens brand identitet, det nødvendige værktøj til at forbedre

byens brand, med henblik på at tiltrække turister fra Storbritannien.

Odense er valgt, fordi det er en af de danske byer, som har en særlig udfordring i forhold til at tiltrække

turister på grund af ringe brand awareness. Ifølge en undersøgelse lavet af VisitOdense kender 75 % af de

1 Visitdenmark.com: Situationsrapport, 17.06.102 Ibid.3 Global Market Information Database: Tourism Flows Outbound - United Kingdom4 Global Market Information Database: Tourism Flows Outbound - Denmark5 Moilanen: How to Brand Nations, Cities and Destinations, s. 3

8

adspurgte respondenter fra fem europæiske markeder (Tyskland, Holland, Storbritannien, Spanien og

Italien) intet til byen.6

Når det britiske rejsemarked er valgt som målgruppen, skyldes det ikke mindst det faktum, at det britiske

marked trods recessionen, og den deraf øgede tendens til ferie indenfor landets grænser, fortsat er verdens

andet største rejsemarked kun overgået af Tyskland, hvis man måler i antallet af udgående rejser. Mere

end 70 mio. afgange foretages således fra Storbritannien og knap 20 mio. briter holder hvert år ferie i

udlandet.

Når briterne rejser ud af landet, vælger størstedelen solferier til blandt andet Spanien og Frankrig, og deres

væsentligste feriemotiv er value for money. Danmark er imidlertid konkurrencedygtig blandt udvalgte

segmenter. Indenfor det segment, der holder kystferie og/eller by/kulturferie, kender 29 % Danmark godt

eller meget godt.7 Dette segment udgør 4,2 millioner mennesker, og det vil være inden for dette segment,

at målgruppen skal findes.

Når jeg har valgt at fokusere på markedsføringen til en specifik målgruppe frem for at udarbejde en

overordnet, verdensomspændende markedsføringsstrategi, skyldes det, som Simon Anholt fremhæver, at

det kræver viden om målgruppen, før man kan skabe en konkurrencedygtig identitet, og at selve

markedsføringen kun kan lykkes, hvis målgruppen er veldefineret.8

Indeværende speciales fokus vil således være at udvikle en udvidet brand identitet henvendt til det britiske

marked. I den forbindelse vil Odenses nuværende overordnede globale brand identitet blive inddraget.

Dette er valgt, da det er denne kerneidentitet, som VisitOdense hidtil har været mest opmærksomme på,

og da det empiriske materiale af samme grund er koncentreret herom. I relation til markedsføringen i

forhold til den britiske målgruppe er det ligeledes naturligt at hente inspiration dels fra VisitDenmarks

overordnede markedsføringsstrategi, men også fra den nuværende brand identitet, som denne defineres af

VisitOdense selv og kommer til udtryk i VisitOdenses materiale.

1.1 ProblemformuleringDette speciale har til formål at besvare følgende spørgsmål:

Hvordan ser Odenses overordnede destination brand identitet ud i dag, og hvordan bør den eventuelt

justeres for bedst mulig positionering på det globale rejsemarked?

6 Visitodense.com: De danske storbyer 20097 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien8 Anholt: Competitive Identity, s. 87

9

Hvordan kan Odense bedst markedsføre sig selv i forhold til det britiske marked indenfor rammerne af

denne overordnede brand identitet? Er der nogen særlige dele af den overordnede destination brand

identitet, der bør fokuseres særligt på ved markedsføring af Odense i forhold til relevante segmenter på det

britiske rejsemarked?

Hvad efterspørger det britiske rejsemarked, hvilke turistdestinationer er Odenses nærmeste konkurrenter,

og hvordan kan Odense bedst positionere sig i forhold til disse?

1.2 MetodeIndeværende speciale vil hovedsageligt bygge på teori af Richard Pride og David A. Aaker. Dette indebærer,

at analysen og udarbejdelsen af Odenses brand identitet vil tage udgangspunkt i de teoretiske rammer

opstillet i denne teori. Dog vil der også blive inddraget informationsmateriale udgivet af VisitOdense og

VisitDenmark, samt personlig kontakt med VisitOdense.

Der vil ved brugen af kilderne blive fokuseret på udvalgte elementer, som er grundlæggende i de respektive

teorier for derved af skabe et sammenhængende billede af kriterierne for en succesfuld destination brand

identitet for Odense og markedsføring af denne i forhold til det britiske marked.

Navnlig teorierne fremsat af de to hovedteoretikere, Pride og Aaker, vil supplere hinanden igennem

specialet, da de hver især bidrager med forskellige dele, når der skal tegnes et samlet billede af de

elementer, der skal være til stede for at skabe en succesfuld brand identitet. De to teoretikere har meget til

fælles, men hvor Pride bygger på teori specifikt om destination branding, så beskriver Aaker hovedsageligt

traditionel produkt- og virksomhedsbranding. Begge har de imidlertid relevante pointer, når det kommer til

opbyggelsen af et destination brand, og derfor vil de begge blive anvendt.

I specialets teoretiske del vil hovedteorierne først blive gennemgået, hvorefter de vil blive sammenlignet og

vurderet og endelig fusioneret til en enkelt teori. Denne teoretiske model for udviklingen af en succesfuld

destination brand identitet vil herefter danne grundlaget for specialets analysedel.

Udover teorien vil specialet bygge på empirisk data bestående af trykt materiale, hjemmesider samt

personlig kontakt med VisitOdense. Materialet vil blive behandlet så objektivt som muligt ved at afdække

indbyrdes uoverensstemmelser, men samtidig ud fra en erkendelse af, at der uvægerligt vil være forskellige

tolkninger af den fælles virkelighed, og en endegyldig sandhed derfor ikke vil kunne identificeres. Der

henvises i den forbindelse til den hermeneutiske cirkel, hvorefter ”al fortolkning består i stadige

10

bevægelser mellem helhed og del, mellem det, vi skal fortolke, og vores egen forforståelse”.9 Navnlig

personlig kontakt vil ganske naturligt indeholde et vist element af subjektivitet, idet både interviewerens

spørgsmål og den udspurgtes svar vil være farvet af deres respektive forforståelse, der tillige efterhånden

kan smelte sammen og ændres.

Navnlig identificeringen af Odenses nuværende brand identitet rummer et ikke ubetydeligt element af

subjektivitet, idet denne del af opgaven primært vil bygge på fortolkning af trykt materiale, hjemmesider

samt personlig kontakt med VisitOdense. Der vil helt bevidst ikke blive foretaget kvantitative

undersøgelser, som eksempelvis spørgeskemaundersøgelser som led i identificeringen af den nuværende

brand identitet. Dette skyldes, at kvantitative undersøgelser er særligt egnede til at give generelle

informationer om, hvad for eksempel borgere eller turister mener om Odense. Derved opnås der imidlertid

en viden om Odenses brand image frem for om byens brand identitet. Som det senere vil blive beskrevet i

afsnittet om definitioner, er det vigtigt at skelne mellem de to begreber.

Hovedvægten i specialet vil med andre ord være at udstikke de teoretiske rammer for en fremtidig

succesfuld destination brand identitet. Derimod vil der ikke ved hjælp af kvantitative eller kvalitative

undersøgelser blive målt langtidseffekten af en sådan ny brand identitet i forhold til byens brand image og

antallet af besøgende.

1.3 Indsamling og behandling af empirisk materialeSom nævnt i selve indledningen vil specialets empiriske data bestå af informationer samlet gennem

interviews, hjemmesider og trykt materiale.

Interviewene består af samtaler med en medarbejder fra Udvikling Odense, som er den organisation bag

VisitOdense, der varetager VisitOdenses markedsføring og PR. Spørgsmålene er udarbejdet med

udgangspunkt i de teoretiske værktøjer, som vil blive brugt til at udarbejde selve Odenses brand identitet.

Derfor vil spørgsmålene være formuleret således, at de kan besvare de spørgsmål, som teorien stiller. For

eksempel stilles der en række konkrete spørgsmål i The destination brand benefit pyramid, og disse vil så

forsøges besvaret igennem interviewet. Samtlige spørgsmål vil være åbne spørgsmål, da dette giver

respondenten mulighed for at besvare spørgsmålet mere fyldestgørende, end hvis det havde været et

lukket spørgsmål, som for eksempel et ja/nej spørgsmål. Da der er tale om et dybdegående interview, og

svarene ikke skal anvendes statistisk, er det ikke nødvendigt med mere lukkede spørgsmål for efterfølgende

at kunne kategorisere disse. Spørgsmålene vil være vedlagt som Bilag 3.

9 Grimen: Samfundsvidenskabernes forudsætninger, s. 178

11

Turistorganisationernes hjemmesider samt det trykte materiale, som de har udgivet, vil ligeledes blive

anvendt med det formål at besvare de spørgsmål, som teorien opstiller. For eksempel vil materialet blive

brugt til at undersøge, hvilke attraktioner Odense kan tilbyde besøgende turister. I den forbindelse vil de

attraktioner, som bliver præsenteret i det officielle materiale fra VisitOdense, blive sammenholdt med min

særlige viden om Odense opnået i kraft af min familiære tilknytning til byen som tidligere bysbarn. Dette

sker med henblik på i sidste ende at vurdere, hvorvidt den type attraktioner, som er blevet udvalgt til at

repræsentere byen, opfylder de teoretiske krav til et succesfuldt destination brand, eller om der kunne og

burde være mere fokus på andre typer af attraktioner.

1.4 StrukturSpecialet vil efter et indledende afsnit bestå af følgende to overordnede dele:

Den første del vil indeholde en redegørelse for de relevante teorier og begreber indenfor destination

branding og generel markedsføringsteori. Relevante elementer fra de enkelte teorier vil blive sammenholdt

med henblik på en vurdering af styrker og svagheder. I dette afsnit vil navnlig de to hovedteorier af Pride10

og Aaker11 blive sammenholdt. Dette afsnit vil blive afsluttet med mit forslag til en plan for udviklingen af

en destination brand identitet. Dette forslag bygger på en kombination af Pride og Aakers teorier og har til

formål at danne det egentlige teoretiske værktøj, som skal bruges til at udvikle Odenses destination brand

identitet og finde ud af, hvordan denne bedst kan målrettes mod det britiske rejsemarked.

I den anden del vil ovenstående teori blive brugt til at finde den egentlige brand identitet. Dette bliver gjort

ved hjælp af den før omtalte udviklingsplan baseret på en kombination af de relevante teorier. Dette sker

med henblik på en samlet konklusion på spørgsmålet om, hvad en succesfuld destination brand identitet

for Odense kunne være. Endelig vil teorien om markedsføring til specifikke målgrupper blive sammenholdt

med fundene fra undersøgelsen af det britiske rejsemarked. Herefter vil det andet hovedspørgsmål blive

besvaret, nemlig hvorledes Odense bør markedsføre sig selv specifikt i forhold til det britiske rejsemarked.

1.5 AfgrænsningDestination branding er et omfattende begreb, og der findes megen ny forskning inden for emnet.

Begrebet omhandler ikke kun turisme, men også destination branding i forhold til for eksempel erhverv,

arbejdskraft og MICE turisme (Meetings, Incentives, Conferencing, Exhibitions). Dette speciale omhandler

imidlertid kun destination branding med henblik på ”fornøjelses” turisme og vil altså ikke behandle for

eksempel MICE turisme.

10 Pride: Destination Branding11 Aaker: Building Strong Brands

12

Det falder desværre udenfor dette speciales rammer at foretage kvantitative og kvalitative undersøgelser,

men henblik på at undersøge virkningen af Odenses fundne brand identitet. Ligeledes falder det udenfor

dette speciales rammer at foretage selvstændige markedsanalyser med henblik på eksempelvis at

undersøge, hvad relevante segmenter på det britiske rejsemarked i øjeblikket efterspørger. Det følgende vil

således bygge på en kombination af allerede tilgængeligt empirisk materiale.

Destination branding involverer i sagens natur mange forskellige interessenter, som eksempelvis

foreninger, borgere, virksomheder, turistattraktioner med mere, og disse har ikke nødvendigvis samme

dagsorden, når det kommer til markedsføringen af destinationen. Det falder udenfor dette speciales

rammer at redegøre nærmere for alle de interessenter, der kunne være relevante i forhold til

markedsføringen af Odense som turistdestination. Ved udarbejdelsen dette speciale vil fokus derfor være

på, hvad VisitOdense som den overordnede interesseorganisation bør gøre for at udarbejde en succesfuld

destination brand identitet for byen og for at markedsføre denne i forhold til det britiske marked.

Betydningen af et godt samarbejde mellem de forskellige interessenter vil dog blive behandlet i et senere

afsnit.

2. TeoriSom tidligere nævnt har dette speciale til formål at undersøge de grundlæggende teoretiske kriterier for at

skabe et succesfuldt destination brand. I den forbindelse vil teorien, primært fremsat af Pride og Aaker,

konkret blive anvendt i forhold til Odense, med henblik på at undersøge hvilke justeringer i Odenses

nuværende brand identitet, der eventuelt måtte være behov for. Ved at anvende teorien på en konkret

case er hensigten at opnå en større forståelse for, i hvilket omfang teorien i praksis kan anvendes, og hvilke

begrænsninger, der eventuelt måtte være i forhold til konkret at udvikle en brand identitet ud fra de

teoretiske værktøjer.

Denne sektion af specialet vil indledningsvis redegøre for en række centrale begreber i forhold til

destination branding. Disse begreber er anvendt i flere forskellige sammenhænge i den samfundsmæssige

litteratur, og der kan være nuanceforskelle i forhold til, hvad der forstås ved de enkelte begreber. Det er

derfor hensigtsmæssigt på dette indledende stadie kort at definere, hvad disse begreber dækker over i

indeværende speciale.

Forskellen mellem destination branding og traditionel produkt branding og de særlige udfordringer

destination branding indebærer, vil ligeledes kort blive behandlet. Herefter vil der blive redegjort for teori

vedrørende målgrupper, ligesom betydningen af identificeringen af de relevante målgrupper vil blive

13

berørt. Endelig vil Prides fem faser ved destination branding, samt Aakers generelle teori om brands blive

behandlet.

Da der er forskelle men også ligheder mellem de to nævnte typer af branding, komplementerer Prides og

Aakers teorier hinanden. De to hovedteorier vil derfor blive sammenholdt med henblik på at finde ud af

hvilke kriterier, der skal til for at opnå en succesfuld destination brand identitet.

2.1 DefinitionerI det følgende afsnit vil overordnede begreber som bruges i indeværende speciale blive defineret.

2.1.1 Hvad er et brand?

Der findes adskillige både snævre og brede definitioner på begrebet brand. Kotler definerer eksempelvis et

brand på følgende vis:

“A brand is a name, term, symbol, or design, or a combination of them, intended to identify the goods, or

services of one seller, or a group of sellers, and to differentiate them from those of competitors.”12

Kotler fokuserer her udelukkende på de ydre håndgribelige dele af brandet, som navn, term, symbol og

design. Han understreger samtidig det overordnede formål med et brand nemlig at kunne differentiere sig

fra ens konkurrenter.

Anholt anvender en bredere definition, da der, udover de ydre kendetegn som navnet, også henvises til

identiteten og omdømmet, idet han definerer et brand på følgende vis:

“a brand is a product or service or organization, considered in combination with its name, its identity and

its reputation.”13

Begge ovenstående definitioner omfatter samtidig både fysiske produkter og serviceydelser, hvilket er

relevant i forhold til destination brands, da disse består af en række subbrands, der fortrinsvis leverer

netop serviceydelser.

Som et andet eksempel på en lidt bredere definition af begrebet brand kan nævnes Fill, der udtaler

følgende:

“Brands are a product of the work of managers who attempt to argument their products with values and

associations that are recognised by and are meaningful to their customers.”14

12 Kotler: Social marketing, s. 20213 Anholt: Competitive identity, s. 4

14

Ovenstående definition omfatter både de ydre håndgribelige dele af brandet, der skaber associationer,

samt brandets værdier. Samtidig understreger ovenstående citat, at både værdier og associationer skal

kunne genkendes og være meningsfulde for forbrugeren. Med andre ord er det vigtigt, at der er

overensstemmelse mellem de ydre dele af brandet, de værdier som virksomheden forsøger at formidle og

endelig det indtryk, som forbrugerne har af brandet.

I det følgende vil der blive anvendt en bred definition af begrebet brand. Når det overordnede begreb

brand i det følgende anvendes, omfatter det således, medmindre andet fremgår, både den fysiske

udadrettede og kontrollerbare del af brandet og den mere værdibaserede, herunder både brand

managerens egen opfattelse af brandet selv og dets kerneværdier og den mere ukontrollerbare del heraf

nemlig forbrugerens opfattelse af brandet.

Der henvises i den forbindelse til Anholt, som siger, at et brand overordnet set består af fire forskellige

aspekter: nemlig brand identity, brand image, brand purpose og brand equity.15

Brand identity er den håndgribelige del af brandet, som virksomheden har kontrol over. Det kan være et

logo, et slogan eller selve produktets design. Brand image er derimod det indtryk, som forbrugeren har af

brandet. Anholt sammenligner brand purpose med virksomhedskultur. Det er den indadrettede del af

brandet, som virksomhedens medarbejdere og ledelse med flere selv tror på. Brand purpose kan også

sammenlignes med brand image, men hvor brand image vedrører forbrugeren, drejer brand purpose dsig

om virksomheden. Det er virksomhedens egne værdier. Det sidste aspekt er brand equity, som er den

anslåede værdi af virksomhedens brand image eller omdømme. Brand equity er brandets goodwill og kan

være langt mere værdifuld end de fysiske værdier i virksomheden. Virksomhedens goodwill repræsenterer

værdien af den loyale kundekreds, som brandet igennem årene har opbygget. Det er virksomhedens

renomme, som netop giver den sin legitimitet og muligheden for fortsat at køre sin forretning. Altså er det

vigtigt, at en virksomhed har en stærk og positiv brand equity.16

Disse forskellige elementer er både relevante i forhold til traditionelle produkt brands og destination

brands, da disse helt grundlæggende er ens opbygget.

Brand og branding er ikke nye fænomener. De har eksisteret i mange år, og selve udtrykket leder tilbage til

det norske ord brandr, der refererer til teknikken at brænde et navn eller logo ind i et produkt.17

Destination branding er derimod et relativt nyt fænomen, der udelukkende beskæftiger sig med branding

14 Fill: Marketing Communications, s. 39315 Anholt: Competitive identity, s. 516 Anholt: Competitive identity, s. 517 Marketingmagazine.co.uk: Mark Ritson on branding: Norse fire smokes out bland brands, 11 January 2006

15

af destinationer. Indtil for nylig har begrebet destination branding kun været sporadisk beskrevet i

faglitteraturen, og der er ofte blevet sat lighedstegn mellem branding af produkter og destinationer. På et

overordnet plan er der naturligvis også mange lighedstegn, da destinationer er en form for produkter.

Destination branding frembyder imidlertid nogle særlige udfordringer. Først og fremmest er destination

brands karakteriseret af en stor interessent gruppe, som ikke altid har samme motivation for at brande

destinationen.18 Disse særlige kendetegn medfører, at destination brands som udgangspunkt er langt

vanskeligere at styre end almindelige produkt brands.

De nært beslægtede begreber destination brands og place brands vil begge i det følgende blive omtalt som

destination brands. Da specialet udelukkende vil omfatte Odense som turistdestination, og ikke omhandle

tiltrækning af for eksempel produktionsvirksomheder eller arbejdskraft, vil begrebet destination brands i

det følgende kun omfatte turismeaspektet, med mindre andet er anført.

Branding er nært forbundet med begrebet brand, og der forstås herved den proces, der foregår, når et

brand bliver designet og kommunikeret til en målgruppe med henblik på at bygge eller vedligeholde et

omdømme19.

2.1.2 Forskellen mellem brand identitet og brand image

Det er vigtigt at skelne mellem begreberne brand identitet og brand image. Brand identitet forstås som den

måde, hvorpå en virksomhed eller et sted markedsfører sig selv udadtil. Når en forbruger står med et

produkt i hånden eller modtager en service, er brand identiteten det, som forbrugeren ser, for eksempel

emballagen. Altså er det den del af brandet som virksomheden eller turistbureauet selv har fuldstændig

kontrol over.20

Brand image derimod er det indtryk som forbrugeren, i dette tilfælde turisten, har af brandet. Begrebet kan

sammenlignes med ordet omdømme. Det kan være følelser, forventninger eller associationer, som

forbrugeren har til brandet.21

Brand identitet bestemmes altså af afsenderen, hvor brand image i høj grad bestemmes af modtageren.

Selvom det ville være belejligt, hvis en virksomhed kunne have fuld kontrol over dens eget brand image,

kan dette ikke lade sig gøre i praksis, da det ville betyde, at virksomheden kunne kontrollere, hvad

forbrugeren tænker. En virksomhed kan dog have en vis kontrol over deres brand image ved at øve

18 Moilanen: How to brand nations, cities and destinations, s. 119 Anholt: Competitive identity, s. 420 Anholt: Competitive identity, s. 521 Anholt: Competitive identity, s. 5

16

indflydelse med deres identitet igennem for eksempel reklamer. Dog er der ingen garanti for, at

modtageren af reklamen vil forstå denne på den rette måde, eller at forbrugeren vil ændre sin opfattelse.

2.1.3 Andre definitioner

I dette speciale anses byen Odense som både produktet, der skal sælges, og som organisationen, der skal

sælge det. VisitOdense er en del af Odense som organisation og fungerer som overordnet brand manager

med det formål at bidrage med blandt andet strategier for at tiltrække flere turister, så selve Odense kan få

fordel af VisitOdenses arbejde. Odense som turist destination består af en stor interessentgruppe, der

omfatter såvel byens egne borgere og de enkelte turistattraktioner, som butikker, hoteller m.v.

Netop den store interessentgruppe er en af grundene til, at destinations brands er langt sværere at styre

end brands vedrørende traditionelle produkter. Ved brand manager skal forstås en virksomhed,

organisation eller enkeltperson, som har til opgave at markedsføre et givent brand. I tilfældet med Odense

er VisitOdense naturligvis brand manager. Et af de særlige kendetegn ved destination branding er imidlertid

det faktum, at selv hvor der er en sådan overordnet managementorganisation, er denne ikke fri til at

manøvrere uafhængigt af de øvrige interessenter som eksempelvis museer, hoteller og restauranter.22

Dette gør det vanskeligt at opfylde kravet om kohærens indenfor brandet, og den væsentligste rolle for

managementorganisationer indenfor destination branding bliver dermed marketingskoordinering.23

Begreberne storby og storbyferie bliver i det følgende brugt i overensstemmelse med VisitDenmarks

definition, hvorved der forstås store byer i Danmark. Ifølge VisitDenmark er for eksempel både Odense og

Aalborg storbyer, på trods af at mange udlændinge vil anse dem som små provinsbyer.

2.1.4 Destination branding

Det kan være svært at give et entydigt svar på, hvad destination branding er, men, som tidligere nævnt, er

det overordnet set vigtigt at skelne imellem de beslægtede begreber branding og destination branding.

Branding er den proces, der foregår, når et brand bliver designet og kommunikeret til en målgruppe med

henblik på at bygge eller vedligeholde et omdømme24. Destination branding vedrører således mere specifikt

udviklingen og kommunikationen af destination brands.

Branding og destination branding har mange lighedspunkter. Destination branding er imidlertid mere

komplekst end branding af traditionelle produkter, da denne særlige type branding har flere interessenter

22 Hartl: Developing marketing strategies for tourism destinations in peripheral areas of Europe: the case of Bornholm,s. 1523 Hartl: Developing marketing strategies for tourism destinations in peripheral areas of Europe: the case of Bornholm,s. 4324 Anholt: Competitive identity, s. 4

17

og kræver en mere langsigtet branding strategi end traditionel branding. Traditionel produkt branding

omhandler for eksempel typisk blot et enkelt eller enkelte produkter, hvorimod destination branding

omhandler adskillige selvstændige brands, der kan befinde sig inden for lige så mange forskellige genrer, og

som er influeret af et stort antal interessenter.

En destination kan være alt fra et kontinent til en specifik park. Med andre ord kan destination branding

favne både meget bredt og meget snævert. I indeværende speciale omfatter begrebet brandingen af en by

og derfor vil begrebet, med mindre andet er nævnt, henvise til denne form for destination branding.

Derudover vil begrebet destination branding som udgangspunkt alene blive anvendt i forhold til turisme og

ikke eksempelvis i forhold til tiltrækning af arbejdskraft, arbejdspladser eller lignende.

Ritchie og Ritchie definerer et destination brand som følger:

”a name, symbol, logo, word mark or other graphic that both identifies and differentiates the destination;

furthermore, it conveys the promise of a memorable travel experience that is uniquely associated with the

destination; it also serves to consolidate and reinforce the recollection of pleasurable memories of the

destination experience.”25

Denne definition udvider den tidligere nævnte brand definition ved at tilføje et rejseelement, mere

specifikt henvendt mod turisme. Denne definition indeholder ikke kun turisme i generelle termer, men også

selve turistens oplevelser, hvilket er specielt vigtigt i indeværende speciale, da dette omhandler Odenses

brand identitet. Under udviklingen af en sådan brand identitet er det netop vigtigt at kende til målgruppen,

og for at kunne målrette identiteten til en specifik målgruppe er det vigtigt at kende til dens forventninger

til rejsedestinationen.

Succesfuld branding formår at formidle en identitet til den rette målgruppe, som ved mødet med

markedsføringen vil lade sig påvirke og få et positivt brand image.26 Det er derfor ikke nok at skabe en

brand identitet ud fra selve destinationen, da det også er vigtigt at tage målgruppen i betragtning.27

For at et land, en by eller et område kan trække turister til, står destinationen over for den udfordring, det

er, at skille sig positivt ud fra sine konkurrenter. De fleste turistområder kan føre sig frem på at have gode

hoteller, attraktioner og en venlig befolkning, så hvorfor skal rejsende vælge lige netop deres destination?

Ifølge Pride er formålet med destination branding at skille sig ud fra sine konkurrenter ved at skabe en unik

25 Ritchie: Destination Branding: Insights and Practices from Destination Management Organizations, s. 326 Pride: Destination Branding, s. 6127 Anholt: Competitive Identity, s. 87

18

identitet, som appellerer til forbrugeren gennem følelsesmæssige, sociale og identitetsmæssige værdier.28

Grunden til dette er, at forbrugere ikke længere primært vælger et produkt ud fra dets fysiske egenskaber,

men vælger det på grund af det signal, det sender. Dette gælder både for almindelig branding og for

destination branding.29 I forhold til destination branding betyder dette, at forbrugeren ikke alene vil vælge

destinationen ud fra de attraktioner, den kan tilbyde, men også ud fra mere subjektive værdibaserede

kriterier som eksempelvis stemning og den personlighed, der associeres med destinationen.

Udviklingen af et brand er en lang proces, der strækker sig fra markedsundersøgelser til fremtidig

vedligeholdelse af brandet. Sidstnævnte er specielt vigtigt, da en af de væsentlige forskelle mellem produkt

branding og destination branding er, at destination branding ikke følger en almindelige livscyklus. Ifølge

Weinreich følger den derimod en S-kurve, symboliserende et brands fødsel, vækst, færdigudvikling, forfald

og død.30 Periodernes længde er ikke bundet af en bestemt tidslinje, men kan bevæge sig over flere årtier

eller blot uger. S-kurven kan bruges som et redskab til at kommunikere med den rette målgruppe, da

målgruppen ændrer sig i løbet af et brands levetid. Eksempelvis kan en by blive opdaget af en lille gruppe

nicheturister, der nyder destinationen, fordi der ikke er andre turister end dem selv. Deres tilstedeværelse

og omtale af dette uberørte sted tiltrækker flere turister, og destinationen er ikke længere fri for turister,

hvilket ændrer dens unikke status. De første turister rejser videre til en ny destination, og her starter en ny

livscyklus. Med andre ord vil der være forskellige typer af turister på forskellige steder i livscyklussen, og

disse segmenter skal adresseres forskelligt.31 Succesfuld destination branding er således ikke statisk. I

stedet må det løbende sikres, at brandet fortsat er i kontakt med den nuværende målgruppes behov. Hvis

udviklingen ikke løbende overvåges. og brandet tilpasses til den aktuelle situation, vil brandet uvægerligt

forringes over tid.

2.1.5 Udfordringer ved destination branding

Branding har i løbet af en årrække forvandlet sig fra at være et ukendt koncept til at være et buzz-ord, som

alle marketingsfolk med respekt for sig selv og deres fag nærmest af princip skulle anvende. Konceptet har

opnået stor succes, men har samtidig også været udsat for en del kritik, fordi der er forskellige opfattelser

af, hvad branding dækker over. Ifølge Anholt mener mange forbrugere, at begrebet er synonymt med

reklame, promotion, PR eller propaganda.32 Med andre ord skelner den almene forbruger ikke klart mellem

de forskellige elementer i brands og branding. Ifølge Anholt opfatter mange forbrugere således branding

som den udadrettede del af brandet, som afsenderen har fuld kontrol over.

28 Pride: Destination Branding, s. 6029 Ibid.30 Pride: Destination Branding, s. 6731 Kotler: Principles of Marketing, s. 17032 Anholt: Competitive Identity, s. 3

19

En brand identitet er, som tidligere nævnt, den del af brandet som brand managerne har kontrol over.

Brand identiteten er således kun en del af det samlede brand, om end det må medgives, at det er en vigtig

del af brandet, netop fordi den i princippet er kontrollerbar. Graden af kontrol kan imidlertid svækkes, når

der er tale om brands, som udvikles og vedligeholdes af flere uafhængige brand managere, som det er

tilfældet ved destination branding. Destinationer vælger ganske vist ofte en overordnet brand manager,

som i dette tilfælde VisitDenmark og VisitOdense, men det er som tidligere nævnt vigtigt at være

opmærksom på, at disse ikke kan operere ligeså frit som brand manageren for en virksomhed. 33 Dette

skyldes ikke mindst, at destination brands rummer mange produkter med hver deres buget og

særinteresser, og at alle disse produkter tillige brandes individuelt. En af de væsentlige forskelle mellem

branding af en virksomhed eller et produkt og destination branding er således, at sidstnævnte ikke består af

en enkelt afsender, men derimod typisk indebærer en lang række interessenter, der alle skal arbejde

sammen mod et fælles mål, selvom de ikke nødvendigvis har samme interesser eller målgruppe. 34Hvor

VisitOdense har som overordnet formål at få flere turister til Odense, så vil Børnekulturhuset Fyrtøjet

målrette deres kommunikation mod børnefamilier, restauranten Under Lindetræet ønsker at tiltrække et

mere modent klientel, medens Fyns Kunstmuseum vil henvende sig til en målgruppe, der interesserer sig

for kunst. Disse forskellige motivationer kan gøre det kompliceret at samarbejde om en målrettet og

konsistent branding. Destination branding kræver således en høj grad af koordinering og kompromisser

mellem de forskellige underbrands individuelle interesser.

Samtidig vil destination branding typisk blive udmøntet over en længere årrække. Dette betyder, at selvom

der fra start er lagt en strategi, så skal den kunne tilpasses i forhold til fremtidige uforudsigelige faktorer.

Samtidig er der ingen garanti for, at det er de samme mennesker, eller organisationer, der vedligeholder

brandet som i sin tid stod for at starte brandingprocessen. Brandingen af Norge kan nævnes som et

eksempel på denne problematik. I 1998 startede Norge en branding kampagne til flere hundrede millioner

NOK. Denne indebar en helt ny strategi, hvor Norge både skulle have et nyt slogan, et nyt logo og et nyt

image, altså en helt ny brand identitet. Som årene gik, havde de forskellige brand managere imidlertid

svært ved at arbejde sammen, samtidig med at projektet modtog massiv kritik fra medierne og

offentligheden blandt andet grundet forskellige signaler fra de respektive brand managere og frygten for at

skattepenge gik tabt. Resultatet blev, at projektet stoppede i 2003.35

33 Hartl: Developing marketing strategies for tourism destinations in peripheral areas of Europe: the case of Bornholm,side 1534 Moilanen: How to Brand Nations, Cities and Destinations, s. 435 Moilanen: How to Brand Nations, Cities and Destinations, s. 31

20

Ved branding er der samtidig altid en risiko for, at eksterne faktorer kan give en negativ indvirkning på

forløbet. Turistorganisationer og andre aktører står derfor overfor den udfordring, det er at lave en

branding strategi, som kan overleve i et ukendt og fjendtligt miljø. Af tidligere eksterne faktorer, som har

haft stor indflydelse på turisme, kan nævnes terrorangrebene i New York, Madrid og London i henholdsvis

2001, 2004 og 2005, tsunamien i 2004, SARS og influenza A pandemierne, samt finanskrisen og generel

politisk ustabilitet. Turisme og dermed også destination branding er særligt følsomt overfor

udefrakommende påvirkninger, som eksempelvis recession, vejrforhold og medieomtale. Dermed har en

brand manager inden for destination branding kun begrænset kontrol over brandet.36

Hertil kommer, at selv hvor der ikke er behov for særlig krisestyring på grund af sådanne ekstraordinære

eksterne faktorer, kræver en god destination branding løbende vedligeholdelse af brandet igennem mange

år, hvilket i sig selv kan være en bekostelig affære. Turistorganisationernes budgetter kan ikke måle sig med

store virksomheders, og de befinder sig derfor i stigende konkurrence om forbrugernes opmærksomhed,

mens virksomhederne presser markedsføringsomkostningerne op.37 Denne markedskonkurrence tvinger

turistorganisationerne ud i skærpet brug af PR, da denne form for markedsføring er langt billigere end

traditionelle reklamer. For eksempel skaffede VisitDenmarks bearbejdning af pressen i 2009 5.372 omtaler

af Danmark i internationale medier. Denne omtale består af et miks mellem omtale i trykte medier, tv,

radio og internet og har ifølge VisitDenmark en anslået værdi af 402 millioner kr.38

En af de sidste, men stadigt væsentlige, udfordringer indenfor opbygningen og vedligeholdelsen af et

destination brand er ifølge både Pride og Aaker at måle effekten af brandingen. Det kan imidlertid udgøre

en udfordring at vurdere, hvorvidt en oplevet stigning i turisme kan tilskrives brandingen, eller om andre

faktorer ligeledes har indvirket på resultatet. Det kan desuden være vanskeligt at vurdere, hvorvidt der

overhovedet er tale om en stigning relateret til det overordnede destination brand, idet brandet består af

en lang række selvstændige underbrands, der tillige brander sig individuelt. Til forskel fra traditionel

produkt branding er der således ikke et overordnet årsregnskab for koncernen med en række

omsætningstal, der kan vise udviklingen for salget.

En typisk måde at måle effekten på ved destination branding vil være at måle antal overnattende turister.

Dette er for eksempel en af de måder, hvorpå VisitDenmark måler, hvorvidt specifikke kampagner virker.39

En stigning i antal overnattende gæster er imidlertid ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de

overnattende gæster besøger destinationen grundet brandingen henvendt til nogle specifikke målgrupper.

36 Moilanen: How to Brand Nations, Cities and Destinations, s. 2037 Pride: Destination Branding, s. 6238 Visitdenmark.com: Danmark i de internationale medier 200939 Visitodense.com

21

Grunden kan også være for eksempel eksterne faktorer som udenlandsk medieomtale. Det illustrerer en af

de væsentlige forskelle mellem produkt og destination branding. Ved produkt branding er det forholdsvis

nemt at måle, hvor mange produkter, der er solgt og med hvilken provision, og da der samtidig er en

virksomhed, der alene har ansvaret for markedsføringen, kan en stigning i salgstallene med høj

sandsynlighed ledes tilbage til brandingen.

Hvis branding skal være effektiv, kræver det et samarbejde mellem en stor gruppe mennesker og

organisationer, der alle vil se positive resultater. Det skal hertil bemærkes, at ikke alle interessenter har de

samme forventninger til, hvornår disse resultater indtræder. Hvor for eksempel VisitOdense typisk vil

arbejde med en mangeårig strategi, vil mindre interessenter, som for eksempel små, nystartede

virksomheder, sandsynligvis gerne se resultater inden for en kortere årrække.

2.2 Kunsten at finde den rigtige målgruppeEt af de første led i at udvikle en brand identitet er at finde målgruppen for brandet, da en klar definition af

målgruppen er med til at forbedre chancen for et succesfuldt destination brand.40 Indeværende speciale vil

koncentrere sig om det britiske rejsemarked, men teorien, der bliver brugt til at identificere et mere

specifikt segment, vil også kunne bruges i forhold til andre markeder.

Dette afsnit vil indeholde marketingsteori om segmentering, samt kulturteori af Hofstede og Hall med det

formål at undersøge, hvordan man finder den rigtige målgruppe i forhold til et specifikt produkt eller brand.

2.2.1 Hovedformålet med målgruppedefinering

Marketing er dyrt, og hvis en afsender skal bruge penge på at markedsføre et produkt, være det sig i form

at branding eller andre typer markedsføring, er det vigtigt at kommunikere til den rigtige målgruppe.41 Hvis

en virksomhed for eksempel skal sælge landbrugsmaskiner, skal den ikke henvende sig til husmødre, men

derimod landmænd. Det lyder indlysende og ganske simpelt, men når det kommer til mere komplekse

produkter, kan det være en stor opgave at definere den relevante målgruppe. Hvis reklamerne henvender

sig til den forkerte målgruppe, er pengene i værste fald spildt og markedsføringen er slået fejl.

Ifølge Farbey er der fire forskellige typer af personer, der har indflydelse på købet af et produkt eller

service. Disse er dem, der bruger produktet, dem der køber det, dem der beslutter, at det skal købes, og

40 Anholt: Competitive Identity, s. 8741 Farbey: How to Produce Successful Advertising, s. 25

22

dem der kan udøve indflydelse på de tre første typer.42 For at kommunikere med disse grupper bliver

afsenderen imidlertid nødt til mere specifikt at definere dem.

2.2.2 Målgruppens demografi og segmentering

For at definere en given målgruppe skal afsenderen vide, hvem denne målgruppe består af. Dette

indebærer at kende deres identitet i form af blandt andet køn, alder, bopæl, indkomst med mere og at

segmentere grupperne efter de mest relevante kriterier i forhold til det konkrete produkt, der skal

markedsføres. Med til segmenteringen hører imidlertid også forbrugernes psykografi, altså deres måde at

anskue verden på, hvilket kan være med til at bestemme deres købekraft samt de produkter, som de

erhverver sig.43

Der findes flere forskellige geodemografiske segmenterings systemer, der kan fungere som værktøjer til at

give et overblik over de forskellige segmenter. To af disse er henholdsvis A Classification Of Residential

Neighborhoods (ACORN)44 og MOSAIC45. Begge systemer er baseret på det britiske marked, men lignende

systemer er udviklet i andre lande, for eksempel Prizm i USA og geoSmart i Australien. Fordelen ved disse

systemer er, at de giver afsenderen en konkret modtager, som markedsføringskommunikationen kan

målrettes mod, ved at sammenligne medlemmer af en given befolkning og kæde de personer, som bor i et

bestemt område, sammen ud fra den præmis, at sådanne grupperinger kan nås ved hjælp af de samme

kommunikative virkemidler.

ACORN opdeler den britiske befolkning i fem overordnede grupper kaldet Wealthy Achievers, Urban

Prosperity, Comfortably Off, Moderate Means og Hard Pressed. Disse bliver igen opdelt i 17 forskellige

undergrupper, som endelig opdeles i 56 forskellige typer.46

Geodemografiske segmenterings systemer kan kritiseres for at bygge på en præmis om, at mennesker, der

har bestemte træk til fælles, også vil have andre ting til fælles. For eksempel at de vil være modtagelige

overfor den samme form for markedsføring og efterstræbe de samme typer produkter.

Segmenteringsmetoder er imidlertid et nødvendigt værktøj i forbindelse med markedsføring og kan være

yderst nyttige. Blot bør man efter min mening være opmærksom på, at segmentering kun kan give et

grovkornet billede af forbrugernes ønsker og købemønstre, da ikke alle typer kan passes ind i en af de

opstillede kategorier, og at segmentering ikke er ufejlbarlig, idet mennesker, på grund af deres

individualitet og frie vilje, altid har mulighed for at gøre noget ganske uforudset.

42 Farbey: How to Produce Successful Advertising, s. 2743 Farbey: How to Produce Successful Advertising, s. 2944 Caci.co.uk/acorn-classification.aspx45 Strategies.experian.co.uk46 Se Bilag 2 for en komplet oversigt over ACORN

23

2.2.3 Kultur ifølge Hall og Hofstede

Kulturteori fremsat af Hofstede og Hall vil i dette afsnit blive brugt til at give et overblik over hvilke

mennesketyper den britiske befolkning består af. Med henblik på at definere befolkningen som målgruppe,

vil denne teori tegne et billede af den generelle britiske kultur.

Hofstedes teori omkring kulturdimensioner bygger på undersøgelser foretaget i årene 1967-1973, hvilket

betyder, at undersøgelsen i skrivende stund er mere end 35 år gammel. På trods af dette bruges teorien

stadig hyppigt til at give et generelt overblik over de undersøgte nationernes kulturer og som et værktøj til

at sammenligne de respektive kulturer med hinanden.

Hofstedes kultur dimensioner er som følger:

- Power Distance (PDI)- Individualism (IDV)- Masculinity (MAS)- Uncertainty Avoidance (UAI)- Long-Term Orientation (LTO)47

Power Distance omhandler i hvilket omfang et lands indbyggere accepterer og forventer, at magten ikke er

fordelt ligeligt. I lande med en lav grad af Power Distance indebærer det, at indbyggerne i deres interaktion

med hinanden ikke vægter position højt, og at underordnede finder det naturligt at stille spørgsmålstegn

ved og bidrage til den måde magten udøves på. I lande med høj Power Distance vil en persons formelle

position i samfundet eller organisationen derimod i højere grad give denne person en automatisk autoritet.

Danmark og Storbritannien er eksempler på lande med lav Power Distance.

Individualism skal forstås i modsætning til kollektivisme og omhandler hvor højt individets rettigheder

vægtes i forhold til kollektivet.

Masculinity omhandler hvor meget vægt, der er på de traditionelle maskuline værdier. I maskuline kulturer

vægtes for eksempel ambitioner og konkurrenceevne højt i modsætning til feminine kulturer, der lægger

mere vægt på eksempelvis livskvalitet. Desto mere feminin en kultur der er tale om, desto blødere vil den

typiske manderolle derfor være, hvorved forskellen mellem de traditionelle kønsroller mindskes, idet de

kvindelige værdier er mere konstante.

47 Geert-hofstede.com

24

Uncertainty Avoidance reflekterer i hvilket omfang et lands befolkning forsøger at håndtere usikkerhed ved

at undgå det ukendte. I lande med høj Uncertainty Avoidance foretrækker befolkningen fastsatte regler og

struktur, modsat lande med lav Uncertainty Avoidance, hvor befolkningen er mere fleksibel.

Hofstedes sidste kulturdimension er Long-Term Orientation. Denne dimension omhandler landets

tidsmæssige perspektiv. I lande, der har en høj grad af Long-Term Orientation, arbejder befolkningen

generelt gerne hårdt nu for på lang sigt at få en belønning, da sparsommelighed og vedholdenhed er

centrale værdier. I modsætning til dette er befolkningen i lande med lav Long-Term Orientation mere

optaget af respekt for traditioner, at opfylde sociale forpligtelser og ikke at tabe ansigt. Her sker

forandringer relativt hurtigt.

Hall opdeler lande i high context grupper og i low context grupper. I denne sammenhæng er high context

lande, lande hvor store dele af kommunikationen forbliver usagt, og hvor der ikke behøves særligt meget

baggrundsinformation. Modsat er low context lande mere eksplicitte i deres form for kommunikation.48 Et

typeeksempel på forskellen mellem de to grupperinger er, at vestlige lande, som USA og Danmark, er low

context lande, og at østlige lande, som Kina og Japan, er high context lande. Det er dog vigtigt at være

opmærksom på, at et land, ifølge Hall, ikke anses som entydigt high eller low context. I stedet kan landene

placeres på en skala, hvor for eksempel nabolande godt kan være mere eller mindre high context i forhold

til hinanden. Hall anerkender samtidig, at der indenfor en kultur vil være individuelle forskelle i forhold til

behovet for konteksting, men han fastholder, at det er væsentligt at vide, hvor et givent land generelt

befinder sig på kontekstskalaen, idet alle er påvirket af det generelle kontekstniveau.49 Forskelle mellem

kontekstniveauer for afsender- og modtagergruppen udgør, ifølge Hall, en udfordring i forhold til

kommunikation over landegrænser. Dette skyldes, at low-context mennesker føler sig holdt udenfor og

mystificeret, hvis der ikke stilles tilstrækkelig med information til rådighed, medens high context

mennesker bliver utålmodige, irriterede og føler sig talt ned til, hvis de får, hvad de anser for unødvendig

information fra low context mennesker.50

Både Hall og Hofstede kan kritiseres for i vidt omfang at anvende kulturelle stereotyper. Ved en sådan

generalisering formodes et helt lands befolkning generelt at tænke og kommunikere ens, hvilket, efter min

opfattelse, er en sandhed med visse modifikationer. Ikke alene er individer i sagens natur forskellige,

hvilket, som Hall medgiver, giver et vist element af individuelle afvigelser fra normen, men teorien om

særskilte nationalkulturer må ligeledes siges at være under pres i denne stadigt mere globaliserede verden,

48 Hall: Beyond Culture49 Hall: Understanding cultural differences, s. 750 Hall: Understanding cultural differences, s. 9

25

hvor den enkelte borger konstant bombarderes med impulser udefra. Når dette er sagt, er deres teorier

imidlertid med til at give et overordnet billede af de respektive nationer, og dette kan være med til at give

en bredere kulturel forståelse for ens målgruppe.

2.3 Prides fem faserRoger Pride har beskæftiget sig med rejse- og turistindustrien igennem mange år. Siden 1985 har han

arbejdet i Wales Tourist Board, hvor han i dag er Director of Marketing. Det følgende afsnit bygger på

bogen Destination Branding, som han har redigeret sammen med Nigel Morgan og Annette Pritchard, der

ved bogens udgivelse var ansatte ved University of Wales Institute.

Når et destination brand skal opbygges, fornys eller vedligeholdes kan man ifølge Pride, ved at følge fem

faser, opnå succesfuld destination branding. Disse fem faser bevæger sig fra et brands fødsel frem til

evalueringen af forløbet og overvågning af brandet. Hermed understreges det, at et brand løbende skal

holdes ved lige. De fem faser som er illustreret i figur 1, vil blive gennemgået i de efterfølgende afsnit. Pride

har fastsat de overordnede krav til, hvad faserne skal indeholde. Disse krav vil imidlertid blive suppleret af

teori vedrørende branding fremsat af andre teoretikere for at få så præcist et billede som muligt af, hvad

faserne konkret indebærer.

Phase one Market investigation, analysis and strategic recommendationsPhase two Brand identity developmentPhase three Brand launch and introduction: communicating the visionPhase four Brand implementationPhase five Monitoring, evaluation and reviewFigur 1: Prides 5 faser51

2.3.1 Første fase: Market investigation, analysis and strategic recommendations

En af de grundlæggende betingelser for at kunne markedsføre et brand er, at brandet skal tillægges nogle

værdier, som, hvis brandet skal være succesfuldt, bør være autentiske. Ifølge Pride skal værdierne være

vedholdende, relevante, kommunikative og synlige.52

Den første fase har til formål at identificere disse værdier, og dette kan blandt andet gøres ved hjælp af

spørgeskemaundersøgelser, fokusgrupper og andre former for kvantitative og kvalitative undersøgelser.

51 Pride: Destination Branding, s. 6952 Pride: Destination Branding, s. 68

26

Formålet er at identificere, hvilke værdier både beboere, i dette tilfælde odenseanere, og turister, i dette

tilfælde briter, anser som værende udtryk for en given destination, i dette tilfælde Odense.

Som et eksempel på en sådan større markedsundersøgelse kan nævnes Ann Hartls arbejde på det fem år

lange forskningsprojekt Tourism in the peripheral areas of Europe. I dette projekt blev der udført en lang

række af undersøgelser med henblik på at finde årsagerne til, at turister vælger at besøge Bornholm.

Resultaterne gav Bornholms turistorganisation redskaberne til at forbedre deres branding, da

undersøgelserne konkret viste, at de besøgende turister i prioriteret rækkefølge kom for at opleve

henholdsvis klippeøens natur, landskaber, atmosfære og havnebyer.53

Denne konkretisering af hvad turisterne forbinder brandet med, og hvad de efterspørger, kan bruges til at

opbygge brandet med. Værdier kan, som i ovenstående tilfælde, både være håndgribelige, som for

eksempel havnebyer, og mere følelsesbetonede, som for eksempel atmosfære.

Den første af Prides fem faser omfatter desuden strategic recommendations, hvilket dækker over forslag

til, hvordan brandet på længere sigt skal udvikle sig og markedsføres. I indeværende speciale vil dette

aspekt imidlertid først blive behandlet længere henne i processen, efter selve brandet er blevet udviklet, da

det er mere relevant at udarbejde disse strategier efter man har defineret brandets målgruppe og de

relevante kerneværdier.

2.3.1.1 The destination celebrity matrix

Til at finde et brands stærke og svage sider bruger Pride the destination celebrity matrix, som er et værktøj

til at finde ud af, hvordan destinationen opfattes.54 Opfattes brandet for eksempel som et moderne

shopping mekka eller som rolig landidyl? I følge Pride har et succesfuldt destination brand høj samtaleværdi

og status, og the destination celebrity matrix kan give det nødvendige overblik over den nuværende status,

til på længere sigt at opnå disse eftertragtede egenskaber for brandet.

Matrixen er mere illustrativt end egentligt forklarende i den forstand, at modellen har som funktion at vise,

hvor et givent brand befinder sig, hvorimod den ikke kan bruges som et konkret værktøj til herefter at

skubbe brandet i den ene eller anden retning. Dette skyldes, at modellen ikke i sig selv indeholder

forklaringer på den nuværende status eller kommer med løsningsforslag til eventuelle påpegede mangler.

Modellen viser således et øjebliksbillede, og det er herefter op til brand manageren at bruge resultatet

53 Hartl: Developing marketing strategies for tourism destinations in peripheral areas of Europe: the case of Bornholm,s. 10454 Pride: Destination Branding, s. 65

27

konstruktivt. The destination celebrity matrix vil af samme grund senere i specialet blive suppleret af

Aakers Strategic Brand Analysis.

Potential stars Celebrities

Brand losers Problem places

Lav Høj

Figur 2: The destination celebrity matrix55

Ethvert brand kan placeres i ovenstående figur. Her er Brand losers de lande, som har en lav samtaleværdi,

eller som bliver omtalt af de forkerte grunde, samtidig med at de har en lav emotionel tiltrækningskraft. Af

disse grunde støder sådanne destinationer potentielle turister fra sig. Som eksempler på lande i denne

kategori kan nævnes Afghanistan, Columbia og Sierra Leone.

Potential stars er lande med høj emotionel appel, men lav celebrity value. Dette betyder, at de har

potentiale til at blive celebrities, da landenes relativt ukendte aktiver kan blive kendte gennem for

eksempel destination branding. Dette er lande som for eksempel Peru og Indien.

Celebrities er lande med både høj emotionel og celebrity appel. Med andre ord er der tale om lande som er

i høj kurs blandt turister som for eksempel USA, Frankrig og Spanien.

Den sidste kategori kaldet Problem places er lande med lav emotionel appel og høj celebrity value. Det er

lande som turister kender godt, men som ikke har nogen generel tiltrækningskraft rent emotionelt. Som et

eksempel på denne kategori kan nævnes Antarktis.

Det er ethvert brands mål at opnå højt emotionel pull og høj celebrity value og dermed blive en celebrity.

Et land kan placeres i The destination celebrity matrix ved hjælp af værktøjer som markedsundersøgelser

og analyser heraf, og med en sådan placering kan brand managere identificere de udfordringer, et brand

står overfor, før det kan opnå den bedste positionering på markedet.

55 Ibid.

Emotionelpull

Celebrity value

Høj

Lav

28

2.3.2 Anden fase: Brand identity development

Når brandets stærke og svage sider er fundet, er det næste trin at udvikle en brand identitet. Dette

indebærer, at de værdier, som er blevet identificeret i den forudgående markedsanalyse, skal bruges i alle

aspekter af selve brand identiteten.

For at skabe en succesfuld brand identitet skal et destination brand kunne leve op til seks kriterier,

hvorefter et brand skal :

- virke troværdigt (credible)- kunne levere hvad det lover (deliverable)- skille sig ud (differentiating)- overbringe kræftfulde ideer (conveying powerful ideas)- vække begejstring hos stakeholdere og partnere (enthusing for stakeholders and partners)- vække genlyd hos forbrugeren (resonating with the consumer)56

Til selve udviklingen af brand destination identiteten bruger Pride følgende to teorier, som vil blive

gennemgået i de følgende afsnit: The destination brand benefit pyramid og brand architecture.

2.3.2.1 The destination brand benefit pyramid

Som navnet antyder, har the destination brand benefit pyramid til formål at fungere som et værktøj til at

finde et brands fordele. Pyramiden er opdelt i fem niveauer, som hver stiller et relevant spørgsmål, med

det formål at identificere og udarbejde selve brandets personlighed. Ifølge Pride er netop denne

personlighed hele essensen af brandet, og den er en afgørende faktor, når det kommer til, om brandet

opnår succes eller ej.57 Hvor brandets kerneværdier er uforanderlige, udvikler brandets personlighed sig

løbende i takt med forandringer hos forbrugerne. Brandets personlighed bør ifølge Pride netop blive

udviklet og beriget over tid, idet man bør bygge videre på oprindelige styrker for derved løbende at styrke

positioneringen på markedet. Her supplerer Aaker ved at sige, at brand personligheden sjældent bliver en

del af selve kerneidentiteten. Den er derimod er en del af den udvidede brand identitet, idet den tillader

brand manageren at lave tilføjelser til kernen og dermed tilpasse identiteten til et givent formål.58 Selvom

Aaker hovedsageligt skriver om produkt branding er denne tilføjelse specielt væsentlig for destination

branding, da denne type branding i høj grad omhandler flere individuelle brand managere, der brander den

samme destination, men med forskellige motiver.

Brandets personlighed er med til at skabe relationer til forbrugeren og hjælper med at kommunikere

produktets attributter, og derfor er det vigtigt at kende sin målgruppe, når selve brandets identitet

56 Pride: Destination Branding, s. 7057 Ibid.58 Aaker: Building Strong Brands, s. 88

29

udarbejdes. Eksempelvis udtaler Anholt, som tidligere nævnt, at det kræver viden om målgruppen, før man

kan skabe en konkurrencedygtig identitet, og at selve markedsføringen kun kan lykkes, hvis målgruppen er

veldefineret.59

Pyramiden, som er illustreret i figur 3, opstiller fem spørgsmål, der tilsammen kan hjælpe med til at

lokalisere forbrugeres forventninger, destinationens kvaliteter og egenskaber og ikke mindst hvorledes

disse interagerer.

Hvis brandet skal være succesfuldt, er det ifølge Pride vigtigt, at der bliver udviklet en unik og kompleks

brand personlighed. Det er derfor vigtigt at holde for øje, at svarene på spørgsmålene i pyramiden bør være

så specifikt målrettet mod den enkelte destination som mulig og ikke blot indeholde selvfølgeligheder, som

enhver turistdestination vil kunne tilslutte sig. Enhver destination ønsker vel at blive beskrevet med

overordnede begreber som ”venlig befolkning” eller ”flot natur”, men omvendt bidrager sådanne svar ikke

til udviklingen af en succesfuld brand personlighed, idet disse kvaliteter ikke er unikke for en enkelt

destination.60

59 Anholt: Competitive Identity, s. 8760 Pride: Destination Branding, s. 71

30

Figur 3: The destination brand benefit pyramid61

2.3.2.2 Brand architecture

Ved brand architecture forstås selve den måde, hvorpå et brand er opbygget. Begrebet omfatter både

brandets objektive og subjektive del, eller hvad Pride kalder for henholdsvis brandets hjerne og hjerte, og

denne fase har til formål at fastsætte strukturen for brandets opbygning, udvikling og markedsføring.62

Destination brands er netop kendetegnet ved, at der er tale om et paraply brand bestående af en lang

række mindre brands. Disse særlige karakteristika betyder, at det er særligt vigtigt at opnå en god

forståelse af brandets opbygning for derved at opnå indsigt i, hvordan de enkelte dele af brandet bidrager

til det overordnede brand, og hvordan de enkelte dele af brandet interagerer.

61 Pride: Destination Branding, s. 7162 Ibid.

LEVEL 5What is the

essential nature andcharacter of the

destination brand?

LEVEL 3What psychological rewards or emotional

benefits do people get by visiting thisDestination? How does the tourist feel?

LEVEL 4What does value mean

for the typical repeat visitor?

LEVEL 1What are the tangible, verifiable, objective,

measurable characteristics of the destination?

LEVEL 2What benefits to the visitor result from

the destination’s features?

31

Fordelen ved at have en fastlagt brand struktur er, at den kan bruges af samtlige brand managere, som

deltager i selve brandingen. Strukturen giver de nødvendige rammer for at udvikle en fælles vision eller

strategi, som de involverede brand managere deler. I tilfældet med Odense vil en sådan struktur give

VisitOdense såvel som små selvstændige museer og lignende det nødvendige værktøj til at lave en

målrettet branding og markedsføring, som følger de samme retningslinjer, og som sådan er konsistente

med den samlede markedsføringsplan.

2.3.3 Tredje fase: Brand launch and introduction: communicating the vision

I Prides tredje fase introduceres brand identiteten, som er udviklet i den anden fase, i forhold til markedet.

Kommunikationen fra de respektive brand managere skal her være i overensstemmelse både indbyrdes og i

forhold til den overordnede fastlagte identitet. Dette indebærer, at selvom interessenterne opererer

individuelt, skal deres markedskommunikation bære præg af den udviklede identitet, for at modtagerne

opfatter det respektive produkt som indeholdende de samme egenskaber uafhængigt af, hvem der taler

om det. Som et eksempel på dette kan nævnes VisitDenmark, der har udarbejdet flere overordnede

strategier, som Danmarks turistorganisationer og andre interesserede kan bruge til at markedsføre sig

under. Deres nyeste strategi, kaldet Vores rejse, er udarbejdet i et samarbejde mellem 600 personer og i

denne strategi er der fastlagt en fælles retning og en fælles ambition for dansk turisme frem til 2015.

Denne fælles strategi indeholder både kommunikative strategier, en fælles vision og en række

kerneværdier.63

2.3.4 Fjerde og femte fase: Brand implementation samt Monitoring, evaluation and review

Prides to sidste faser omhandler selve brand implementeringen samt løbende overvågning, evaluering og

efterfølgende tilpasning af brandet.

Pride berører kun de sidste to faser overfladisk og udstikker således kun de overordnede rammer for denne

del af processen. Det er derfor nødvendigt at ty til anden teori om branding og destination branding for at

forstå betydningen af disse dele af processen.

Da formålet med dette speciale udelukkende er at udstykke de teoretiske rammer for udviklingen af en

succesfuld brand identitet for Odense, og da denne ikke som et led i specialet vil blive udmøntet i praksis,

kan den fjerde og femte fase, Monitoring, evaluation and review, i dette tilfælde ikke gennemføres.

Selvom disse emner kun bliver berørt overfladisk, er de imidlertid ikke mindre væsentlige end de

resterende faser. Som tidligere nævnt følger et brand en S-kurve igennem et livsforløb64, og da brandet skal

63 VisitDenmark.com: Vores rejse64 Pride: Destination Branding, s. 67

32

markedsføres forskelligt, fordi det for eksempel kan skifte målgruppe undervejs, kræver det netop løbende

evaluering af brandet.

2.3.5 Kritik af Pride

Pride går metodisk til værks i gennemgangen af de fem forskellige faser. Det er imidlertid kun de første to

faser, som specifikt bliver gennemgået og som han opstiller teorier for. De sidste tre faser bliver kun nævnt

ved funktion og ikke udspecificeret, hvilket indebærer, at Prides teori ikke kan stå alene, når man skal

udstikke de teoretiske rammer for at udvikle et succesfuldt destination brand.

Man kan efter min vurdering samtidig argumentere for, at det vil være mere naturligt at starte med at

identificere den relevante målgruppe, inden man lægger sig fast på kerneværdierne. Selvom en destination

godt kan have flere værdier, er det ikke altid, de alle er lige relevante for en given målgruppe, og derfor er

det ikke anbefalelsesværdigt at lægge sig fast på kerneværdierne før, man kender målgruppen. Det skal dog

hertil bemærkes, at formålet med indeværende speciale er skabelsen af en identitet, henvendt mod en

specifik målgruppe.

Som nævnt i afsnittet om Prides første fase, indeholder denne strategic recommendations, som er den

langsigtede strategi for, hvilken retning man ønsker, at brandet skal udvikle sig i. Denne del af fasen er

imidlertid efter min vurdering først relevant, efter man har defineret den relevante målgruppe og

kerneværdierne, da det kræver grundlæggende kendskab til brandet, før man kan udvikle sådanne

strategier.

I det følgende vil Prides første to faser derfor blive anvendt i omvendt rækkefølge, da dette, ud fra en

praktisk indgangsvinkel, forekommer mere logisk.

2.4 Branding ifølge AakerDavid A. Aaker er en af de ledende forskere indenfor marketing. Han er professor ved Haas School of

Business of the University of California, Berkeley, og fungerer ligeledes som konsulent. Han er forfatter til

bogen Managing Brand Equity og dens efterfølger Building Strong Brands, som dette afsnit hovedsageligt

bygger på.

Aaker har udarbejdet en Brand Identity Planning Model, som beskriver brand processen fra

markedsanalyser og opbygning af brand identiteten til selve markedsføringen og evalueringen. Overordnet

set kan denne proces opdeles i de tre følgende faser:

33

Fase 1 Strategic brand analysisFase 2 Brand identity systemFase 3 Brand identity implementation system

Figur 4: Aakers tre faser65

2.4.1 Strategic brand analysis

Aakers første fase omhandler tre overordnede markedsanalyser, nemlig analyser af forbrugerne, analyse af

konkurrenterne samt en egenanalyse af selve brandet. Aaker har illustreret denne fase på følgende vis:

Customer Analysis Competitor Analysis Self-Analysis- Trends- Motivation- Unmet needs- Segmentation

- Brand image/identity- Strengths, strategies- Vulnerabilities

- Existing brand image- Brand heritage- Strengths/capabilities- Organization values

Figur 5: Strategic brand analysis66

Der findes flere forskellige måder at lave disse markedsanalyser på. En SWOT analyse vil for eksempel

kunne frembringe et overordnet billede af brandets position på et givent marked, samtidig med at

metoden kan bruges til at analysere konkurrenterne med. SWOT står for Strengths, Weaknesses,

Opportunities og Threats og er et simpelt værktøj, der, selvom det ikke er udviklet specifikt med henblik på

destination branding, stadig formår at skabe et overblik over et produkts, i dette tilfælde Odenses, stærke

og svage sider.

En anden metode er Charlotte M. Echtners The four components of destination image67, som vil blive

gennemgået i det følgende afsnit. Denne metode kan illustrere, hvilken position brandet har på et givent

marked, blandt andet i forhold til sine konkurrenter og målgruppe. Echtners model er i modsætning til en

SWOT analyse udarbejdet med særligt henblik på destination branding. Echtnerts model vil imidlertid i det

følgende afsnit blive suppleret med en SWOT analyse, idet denne metode er særligt egnet til at udpege de

udfordringer eller svagheder et brand har.

En del af markedsanalysen er at finde den relevante målgruppe, hvilket imidlertid allerede er behandlet i

særskilt afsnit.

65 Se bilag 1 for en fyldestgørende figur af Aakers Brand Identity Planning Model.66 Bilag 167 Echtner: The Measurement of Destination Image, s. 40

34

2.4.1.1 Echtner’s The four components of destination image

Echtners model tager udgangspunkt i tre kontinuummer, navnlig Attributes-holistic, functional

characteristics-psychological characteristics og common-unique. Herudover er der fire hovedkategorier:

Attributes, holistic, functional characteristics og psychological characteristics.

For at få et bedre overblik over selve modellen kan den opstilles grafisk som set nedenfor. Hertil skal det

imidlertid bemærkes, at modellen er i tre dimensioner, hvor common-unique kontinuummet ikke er bundet

af de fire hovedkategorier. Altså kan for eksempel common både have funktionelle psykologiske

karakteristika, ligesom både attributter og holistiske karakteristika kan være af mere eller mindre generel

eller unik karakter.

Figur 6: The Four Components of Destination Branding68

68 Ibid.

Klima

Priser

Holistic

En venlig befolkning

Mentale billeder af fysiskekaraktertræk

Generel stemning

Common

Unique

FunctionalCharacteristics

PsychologicalCharacteristics

Attributes

35

Attributes-holistic bygger på viden om, hvordan mennesker generelt bearbejder informationer. Der

arbejdes her ud fra en teori om, at opfattelsen af ethvert produkt vil indeholde både individuelle

karakteristika, som for eksempel klima, overnatningsmuligheder og befolkningens gæstfrihed, og mere

holistiske overordnede karakteristika, som for eksempel atmosfære.69

Functional characteristics-psychological characteristics skelner mellem de karakteristika, der er direkte

observerbare (de funktionelle) og dem, som er svære at observere og måle (de psykologiske). Når det

kommer til destination branding kan et eksempel være, at en destination har et varmt klima og billige

hoteller (funktionelle) og en venlig befolkning (psykologiske).70

Det sidste kontinuum er common-unique, som skelner mellem karakteristika, som er almindelige og dem

som er unikke. Da turistsektoren er stadigt voksende, og da kampen om kunderne intensiveres i takt med,

at verden bliver stadigt mindre, så flere og flere destinationer melder sig på banen som mulige rejsemål, er

det tiltagende vigtigt at have en unik og kompleks brand identitet for derved at skille sig ud fra sine

konkurrenter. Mange destinationer har i vid udstrækning meget ens karakteristika, og netop derfor er det

særligt vigtigt at være opmærksom på dette kontinuum i forbindelse med destination branding.71 Som et

eksempel på et unikt funktionelt karakteristikum inden for destination branding kan nævnes H.C.

Andersens hus og H.C. Andersens barndomshjem, som kun kan besøges i Odense. Omvendt kan et godt

transportnet eller et godt klima nævnes som eksempler på mere generelle karakteristika, der ofte henvises

til i forbindelse med destination branding.

2.4.2 Brand identity system

I anden del af sin teori, udvikler Aaker selve brand identiteten. I den forbindelse slår han indledningsvis fast,

at det er vigtigt at anvende et udvidet brand begreb, der ikke alene fokuserer på brandet ud fra et produkt

perspektiv. Aaker arbejder således ud fra den præmis, at brand identiteten kan udvikles ved at se på

følgende fire forskellige perspektiver: Brand som produkt, brand som organisation, brand som person og

brand som symbol.72 Aaker udtaler, at der for nogle brands kun vil være et enkelt af disse fire perspektiver,

der er relevant, men han understreger dog samtidig vigtigheden af, at overveje alle disse fire perspektiver,

da man bør se på, om der er elementer fra hver af disse, der kunne tilføje noget til et givent brand. Uanset

at Aaker ikke direkte behandler destination branding, arbejder Aaker som det fremgår af ovenstående ud

fra den præmis, at der findes mange forskellige typer af brands med forskellige behov. Aaker betoner

samtidig vigtigheden af at få udarbejdet så kompleks et brand som muligt og at undgå at fokusere ensidigt

69 Echtner: The Measurement of Destination Image, s. 3970 Ibid.71 Echtner: The Measurement of Destination Image, s. 40.72 Bilag 1

36

på enkelte dele af brandet, hvilket bestemt må anses for relevant i forhold til destination brands, der netop

er komplekse størrelser opbygget af en lang række selvstændige underudbydere af forskellige

serviceydelser.

Aakers perspektiver kan illustreres som følger:

Brand as product Brand as organization Brand as person Brand as symbol1. Product scope2. Product attributes3. Quality/values4. Uses5. Users6. Country of origin

7. Organizationattributes (e.g.,innovation,consumerconcern,trustworthiness)

8. Local vs. global

9. Personality (e.g.,genuine, energetic,rugged)

10. Brandcustomerrelationships (e.g.,friend, adviser)

11. Visualimagery andmetaphors

12. Brandheritage

Figur 7: Fra Aakers Brand Identity System73

Brand som produkt lægger for eksempel vægt på de ydre egenskaber, altså selve produktet. Aaker

fremhæver i den forbindelse, at det naturligvis er vigtigt at have fastlagt, hvilket produkt der skal sælges, og

hvordan dette produkt skal udformes, men at det ligeledes er vigtigt ikke udelukkende at satse på disse

ydre rammer, da de let kan efterlignes, hvorved brandet kan miste sin konkurrencemæssige fordel.

I forhold til destination branding omfatter produkt perspektivet primært destinationens attraktioner uover

naturligvis de øvrige serviceydelser som hoteller, restauranter og lignende. Det er naturligvis vigtigt at have

disse for øje, når man fastlægger destination brand identiteten. Omvendt er de fleste attraktioner langt fra

så unikke, som den enkelte destination gerne vil give det udtryk af, hvilket indebærer, at de færreste

destinationer bør forsøge at sælge sig selv primært på sådanne enkelte top attraktioner.

Brand som organisation omfatter de associationer, som selve organisationen i modsætning til produktet

som sådan giver køberen. Som eksempel kan nævnes, at nogle virksomheder generelt forbindes med

innovation eller troværdighed, hvilket kan have en afsmittende effekt på opfattelsen af de enkelte

produkter og vice versa.

Brand som organisation er en vigtig del af destination brands, da brand manageren, som fungerende

afsender, bliver nødt til at have høj troværdighed samtidig med, at vedkommende skal tage sin målgruppe

med i betragtningerne for at opnå succesfuld branding.74

73 Ibid.74 Anholt: Competitive Identity, s. 87

37

Brand som person vedrører selve brandets personlighed. Personligheden er et vigtigt middel til at skabe

relationer mellem afsender og modtager. Der er her ikke udelukkende tale om de attributter og

personlighedstræk, som brand manageren ønsker, at brandet skal udstråle, men også de træk som

forbrugeren bevidst eller ubevidst tilskriver brandet. Med andre ord er brandets personlighed også en

væsentlig del af brandets image.75 Da mange mennesker i dag netop vælger brands ud fra de egenskaber,

som forbrugeren gerne vil udstråle, er disse personlighedstræk vigtige.76

Brand som symbol omhandler først og fremmest brandets visuelle præsentation, eksempelvis i form af

logo, emballage osv.

De fire ovenstående brand perspektiver består af tilsammen 12 dimensioner, som ligeledes er nævnt i

ovenstående figur. Selvom et destination brand kan, og så vidt muligt også bør, indeholde elementer fra

flere eller alle fire forskellige brand perspektiver, er det ikke ensbetydende med, at brandet indeholder

samtlige dimensioner under de enkelte brand perspektiver. Under Brand som produkt er destinationens

attributter for eksempel relevante, mens country of origin tydeligvis er rettet mod mere traditionelle

produkt brands.

Som tidligere nævnt er det ved destination branding vigtigt ikke kun at fokusere på fysiske attraktioner eller

forskellige former for generelle karakteristika, som for eksempel venlig befolkning. Med udgangspunkt i

Aakers Brand identity system kan man kombinere de forskellige brand perspektiver for at skabe et

succesfuldt brand.

2.4.3 Brand identity traps

Branding kan være effektiv, når den er intelligent udført. Ifølge Aaker er der imidlertid flere faldgruber en

brand manager skal undgå, for at brandingen kan blive en succes. Fire af de mest hyppige faldgruber kalder

han for henholdsvis brand image trap, brand position trap, external perspective trap og product-attribute

fixation trap.77

Ved Brand image traps består faldgruben i udelukkende at lægge undersøgelser om et produkts brand

image til grund for skabelsen af identiteten. Dermed bliver image og identitet det samme, uden at brand

manageren (videre)udvikler selve identiteten. Hvis dette sker, er det udelukkende forbrugeren, der

definerer, hvordan det pågældende brand skal udformes. Aaker kalder denne form for brandudvikling for

75 Aaker: Building Strong Brands, s. 141f76 Kotler: Marketing Management, s. 86177 Aaker: Building Strong Brands, s. 70

38

passiv, da den kun ser på, hvordan brandet er nu. Et succesfuldt brand skal derimod være aktivt og

fremadrettet og brand manageren bør derfor selv være med til at forme det.78

For at forstå faldgruben kaldet brand position trap, skal brand position først defineres. Aaker definerer

begrebet på følgende vis:

“A brand position is the part of the brand identity and value proposition that is to be actively

communicated to the target audience and that demonstrates an advantage over competing brands.”79

Med andre ord er brand position selve kommunikationsstrategien og dermed mere dynamisk end selve

brand identiteten. Faldgruben opstår, når brand managere, under udviklingen af brand identiteten, i stedet

reelt udvikler en brand position. Dette sker, når de udelukkende koncentrerer sig om, hvordan

markedsføringen af brandet skal foregår, hvorved de skaber en reklame frem for en egentlig fuldt udviklet

identitet for brandet. Denne fejl opstår typisk ved kun at fokusere på et givent brands attributter uden også

at se på brandets personlighed.80

Ved external perspective trap forstås faren ved udelukkende at fokusere på brand identiteten på det

eksterne marked.81 Formålet med branding er i de fleste tilfælde at sælge et produkt, hvad enten der er

tale om vaskemiddel, en by eller en person. Brand manageren vil derfor naturligt fokusere på relationen til

forbrugeren, og ser måske ikke fordelene ved også at brande identiteten internt. Da det er vigtigt, at der er

overensstemmelse mellem produkt og virksomhed, siger det imidlertid sig selv, at virksomheden skal vide,

hvad produktet og virksomheden som sådan står for. Desto tydeligere visionen for virksomheden står for

den enkelte medarbejder, desto bedre vil denne medarbejder være i stand til at arbejde i retning mod

denne vision. Samtidig kan medarbejdere i en virksomhed, eller turistorganisation, bedre fungere som

ambassadører for et bestemt brand, hvis de kender selve brandets identitet og oplever denne som reel.

Den sidste faldgrube, som Aaker nævner, er product-attribute fixation trap, og denne er ifølge Aaker den

fælde, som allerflest falder i. Her fokuserer brand managerne udelukkende på et produkts attributter og går

dermed glip af resten af brand identitetens styrker.82

Som det fremgår af ovenstående gennemgang af de hyppigste faldgruber, er en af de største farer ved

udviklingen af en brand identitet, at man nemt kommer til at fokusere for snævert på enkelte elementer i

brand identiteten og derved ikke får udviklet en tilstrækkelig kompleks brand identitet til for alvor at kunne

78 Aaker: Building Strong Brands, s. 6979 Aaker: Building Strong Brands, s. 7180 Ibid.81 Aaker: Building Strong Brands, s. 7282 Ibid.

39

differentiere sig fra sine konkurrenter på et omskifteligt marked. Dette må efter min mening bestemt også

siges at være relevant i forhold til destination branding. Samtidig fremhæver Aaker, at man skal skelne

mellem brandets kerne og den udvidede del af brandet. Kernen i brandet er den del af brandet, der

sandsynligvis forbliver uændret, selv når markedet og de enkelte produkter under brandet ændrer sig. Den

udvidede identitet er derimod mere fleksibel og giver derved brandet den nødvendige dynamik og

kompleksitet. Brand som person vil eksempelvis typisk være en del af den udvidede brand identitet. Aaker

argumenterer for, at en større udvidet brand identitet betyder et stærkere brand, omend antallet af

relevante elementer i brand identiteten afhænger af, hvilket type produkt, der er tale om. Samtidig

understreger Aaker vigtigheden af, at de enkelte elementer i brand identiteten danner sammenhængende

grupperinger, der samtidig er kommunikerbare.83

Destination brands er per definition meget sammensatte, idet de består af en lang række meget

forskelligartede serviceydelser indenfor mange forskellige produktkategorier. Dette indebærer i

overensstemmelse med Aakers generelle teori om brands, efter min vurdering, et behov for en særligt

veludviklet og kompleks brand identitet og understreger samtidig vigtigheden af en koordinerende indsats

for at sikre, at brand identiteten får den nødvendige konsistens og sammenhængskraft, på trods af de

mange forskellige produkter og interesser, der er involveret indenfor dette meget følsomme marked.

2.4.4 Brand identity implementation system

Det sidste trin i Aakers tre trins model kaldes the Brand identity implementation system og omhandler

selve implementeringen af brandet samt identificeringen af målgruppen. Disse faser nævnes kun ganske

kort af Aaker, der ikke går i dybden med, hvad de enkelte faser nærmere indebærer. Implementeringen af

brand identiteten vil af hensyn til specialets begrænsede omfang som tidligere nævnt kun blive inddraget

ganske overfladisk, hvor dette er fundet nødvendigt for forståelsen af de øvrige elementer i udviklingen af

en succesfuld destination brand identitet. Identificeringen af målgruppen er derimod valgt behandlet i et

særskilt afsnit med inddragelse af generel markedsføringsteori, da dette efter min vurdering er et essentielt

led i udviklingen af en succesfuld destination brand identitet.

2.4.5 Kritik af Aaker

Aaker arbejder med en universel brand identitet i sine to første trin og finder først sin endelige målgruppe i

det sidste trin af hans tretrins model. Dette betyder, at udviklingen af brand identiteten udelukkende sker

med et indadrettet fokus. Han anser ikke målgruppen for at være vigtig før implementeringen, da det først

er her brandet skal kommunikeres. Hvis man imidlertid tror på målgruppens vigtighed for succesfuld og

83 Aaker: Building Strong Brands, s. 93

40

konkurrencedygtig branding, som anført eksempelvis af Anholt84, vil det være mere hensigtsmæssigt at

finde målgruppen så tidligt i forløbet som muligt.

Herudover går Aaker, ligesom Pride, metodisk frem, men tager ikke hensyn til, at destination branding er et

komplekst begreb, der foregår i en evigt foranderlig verden. Hans opstillede punkter kan være et nyttigt

værktøj til at skabe en overordnet brand strategi, men der skal altid tages forbehold for både ude- og

indefrakommende ukontrollerbare faktorer, som for eksempel de forskellige brand managere.

2.5 Sammensmeltning af teorierSom tidligere nævnt vil der i det følgende blive anvendt en kombination af Pride og Aakers teorier til at

besvare den del af specialets problemformulering, der omhandler, hvad der skal til for at skabe et

succesfuldt destination brand for Odense henvendt mod en britisk målgruppe. Formålet er at samle de

mest relevante elementer fra de respektive teorier i en model for derved at skabe et sammenhængende og

overskueligt grundlag for specialets analysedel. Grunden til at de to teorier vil blive brugt i kombination

med hinanden er, at der herved opnås en mere kompleks og detaljeret forståelse af problemstillingen, idet

teorierne komplementerer hinanden. De generelle teorier om produkt branding fremsat af Aaker suppleres

således af de mere specifikke teorier fremsat af Pride om destination branding, hvorved de særlige

udfordringer ved destination branding træder tydeligere frem. Af samme grund vil de to hovedteoretikere

blive suppleret af andre mere specifikke teorier af blandt andet Anholt og Echtner. Den specifikke teori om

produkt branding kan dog heller ikke stå alene, da de specifikke begreber indenfor denne særlige form for

produkt branding får en dybere betydning, når de holdes op imod de generelle begreber og teorier anvendt

i forhold til traditionel produkt branding. Ved at sammenholde udvalgte elementer, som er grundlæggende

i de respektive teorier, med hinanden opdages indbyrdes sammenhænge såvel som uoverensstemmelser.

Den udviklede teoretiske model for skabelsen af en destination brand identitet vil i analysedelen af

indeværende speciale konkret blive anvendt i forhold til at udvikle en brand identitet for Odense. Tanken

er, at eventuelle begrænsninger i teorien herved vil træde tydeligere frem i forhold til en udelukkende

teoretisk gennemgang.

Når de relevante teorier omkring destination branding i det følgende bliver kombineret, sker dette af

praktiske årsager med udgangspunkt i Prides fem faser. Hvor det på baggrund af den øvrige teori er

vurderet, at en anden rækkefølge i processen eller, at andre elementer er mere relevante, vil Prides faser

imidlertid blive modificeret.

84 Anholt: Competitive Identity, s. 87

41

2.5.1 Fase 1 – Identificering af målgrupper og nuværende markedsposition

I sin første fase lægger Pride vægt på at finde brandets kerneværdier, uanset at målgruppen og brand

identiteten endnu ikke er identificeret. Destination branding kræver imidlertid en forholdsvis kompleks

brand identitet, og i den forbindelse er kendskab til målgruppen yderst væsentlig, idet brandet kan

indeholde flere kerneværdier, som kan være mere eller mindre relevante for en given målgruppe.

Kendskab til målgruppen er væsentlig, når brand identiteten bliver udarbejdet med henblik på at

markedsføre en destination til et specifikt land, hvilket er relevant, hvis størstedelen af turistindtægterne

stammer fra turister fra et enkelt land. Kendskab til målgruppen er imidlertid ligeledes væsentligt, når

brandet bliver udviklet med henblik på at skabe et overordnet globalt brand. I det sidste tilfælde vil den

nationale målgruppe og dermed kulturelle forskelle og ligheder ganske vist være mindre vigtig, mens det

stadig vil være væsentligt at se på for eksempel demografi. Dette skyldes, at brandet typisk vil være

relevant for en bestemt befolkningsgruppe defineret ud fra kriterier som alder, køn, indkomst, uddannelse,

bopæl og lignende. Da målgruppen er vigtig at kende så tidligt i forløbet som muligt, vil identificeringen af

denne foregå som et led i den 1. fase, hvor der tillige vil blive foretaget en analyse af Odenses styrker og

svagheder som turist destination samt en analyse af relevante konkurrenter. Dette er valgt, da der efter

min mening er en naturlig sammenhæng mellem valget af målgruppen og resultaterne af

markedsanalyserne af destinationen selv og de relevante konkurrenter. Dette skyldes, at det skal sikres, at

den valgte målgruppe efterspørger de funktioner, som brandet er i stand til at levere, og at disse ikke kan

leveres bedre af konkurrenten. Dette sikrer, at brandet vækker genlyd hos forbrugerne, fremstår

troværdigt, kan levere hvad det lover og endelig skiller sig positivt ud fra konkurrenterne. Afsnittet omkring

målgrupper vil bygge på teori om geodemografiske segmenterings systemer med henblik på

identificeringen af målgruppen samt teori om nationalkultur fremsat af Hofstede og Hall.

Fase 1 vil indeholde elementer fra Prides første fase i form af market investigation og analysis. Prides første

fase omfatter tillige strategic recommendations. Da det efter min vurdering virker mere logisk at fastlægge

den langsigtede strategi for i hvilken retning, man ønsker, at brandet skal bevæge sig i, efter, eller eventuelt

sideløbende med, at man finder brand identiteten, vil dette element imidlertid ikke indgå i fase 1 af

analysen.

Når dette er sagt, er der mange lighedspunkter mellem det første trin i henholdsvis Aakers og Prides model.

Både Pride og Aaker lægger således vægt på at foretage en markedsanalyse i den indledende fase med

henblik på at analysere brand imaget og finde styrker og svagheder både for brandets selv og for de

relevante konkurrenter. Aakers første trin omfatter således en Strategic Brand Analysis, hvilket indebærer

en markedsanalyse af forbrugerne, konkurrenterne samt en selv-analyse af brandets nuværende brand

42

image og styrker og svagheder. Dette sker med henblik på at opnå en større forståelse for brandets

placering på det aktuelle marked. Pride har samme overordnede mål, og han anvender i den forbindelse

The Destination Celebrity Matrix til at udpege brandets stærke og svage sider i forhold til kriterierne

emotionel appel og celebrity value.

The Destination Celebrity Matrix vil blive anvendt i fase 1, da modellen kan give et overblik over, hvor et

givent brand befinder sig på et marked. Da modellen kun omfatter de to elementer celebrity value og

emotionel appel og er mere illustrativ end egentlig forklarende, kan modellen imidlertid ikke stå alene, men

må suppleres af den mere dybdegående Strategic Brand Analysis som foreslået af Aaker. Den del af the

Strategic Brand Analysis, der omfatter analysen af forbrugerne, vil dog blive foretaget i forbindelse med det

særskilte afsnit omkring målgrupper.

Ved identificeringen af Odenses nuværende brand image vil Echtners model85 blive anvendt. Denne vil blive

suppleret med en SWOT analyse af Odenses nuværende brand identitet samt en SWOT analyse af

København, som er en af Odenses væsentligste konkurrenter på det nationale niveau.86 Analysen af

Danmarks hovedstad bliver udført med henblik på at identificere, hvor Odense har mulighed for at skille sig

positivt ud i forhold til konkurrenten.

2.5.2 Fase 2 – Odense destination brand identitet herunder valg af udviklingsstrategi

Både Pride og Aakers anden fase vedrører udviklingen af brand identiteten, og derfor vil de to teorier blive

kombineret i fase 2. Pride kalder denne fase for Brand identity development og opstiller indledningsvis seks

overordnede kriterier, som et brand skal leve op til. Brandet skal virke troværdigt, kunne levere hvad det

lover, skille sig ud, overbringe kræftfulde ideer, vække begejstring hos interessenter og partnere og endelig

vække genlyd hos forbrugeren.87 Disse kriterier vil i det følgende blive brugt som en rettesnor for

udviklingen af brand identiteten. Prides Destination Brand Benefit Pyramid88 vil blive anvendt som et mere

konkret værktøj til at finde brand identiteten. Ved at overveje og besvare de fem spørgsmål, der stilles i

pyramiden, vil destinationens styrker og det nuværende brand image blive fundet.

Dette vil blive suppleret med Aakers anden fase kaldet Brand identity system, hvor Aaker lægger vægt på

vigtigheden af at få udviklet så kompleks en brand identitet som muligt, hvor der må skelnes mellem den

stabile kerne og den udvidede brand identitet, som giver brandet den nødvendige fleksibilitet på nye og

foranderlige markeder. Disse pointer er særligt væsentlige i forhold til destination brands, idet disse, som

85 Echtner: The Meaning and Measurement of Destination Image, s. 4086 Ifølge samtale med Udvikling Odense.87 Pride: Destination Branding, s. 7088 For en mere udførlig gennemgang af denne model henvises til afsnit 2.3.2.1

43

tidligere nævnt, omfatter meget forskelligartede underbrands, og idet turistbranchen er særligt følsomt

overfor udefrakommende påvirkninger. Derfor vil disse pointer, ligesom Prides seks kriterier, i det følgende

blive anvendt som det overordnede mål for fase 2. Herudover vil jeg identificere, hvilke af Aakers fire

forskellige brand perspektiver Brand som produkt, brand som organisation, brand som person og brand

som symbol og de respektive 12 delelementer, der kan bidrage til udviklingen af destination brand

identiteten for Odense.

Endelig vil fase 2 indeholde et afsnit omkring visionen og missionen for brand destinationen Odense. Dette

element indgår i Prides anden fase, medens Aaker behandler dette spørgsmål under overskriften strategic

recommendations allerede i sin 1. fase. Som tidligere nævnt forekommer det mere naturligt at formulere

strategien efter at målgruppen og kerneværdierne er defineret. Ved strategi forstås i denne sammenhæng

VisitOdenses valg af udviklingsretning og ressourceanvendelse, hvilket er resultatet af såvel VisitOdenses

mission og vision. Ved mission forstås herved, hvilke behov hos kunderne organisationen ønsker at opfylde,

og hvordan den ønsker at opfylde disse. Visionen retter sig derimod indad mod virksomhedens

medarbejdere og formulerer udviklingsmuligheder i forhold til produkter, markeder og overskud på

baggrund af de nuværende faktiske forhold, omgivelsernes udvikling, påvirkninger og krav.89

Pride fremhæver vigtigheden af, at visionen deles og ”købes” af alle interessenter og forbrugere, og at

visionen kommer tydeligt til udtryk i brandets kerneværdier. Disse kerneværdier skal understrege og

gennemsyre alle de efterfølgende marketingaktiviteter for derved at sikre, at brandet bliver kommunikeret

på en sammenhængende facon.90

Destination brands består af en lang række selvstændige serviceudbydere, der, omend de deler det samme

overordnede mål, nemlig at få flere besøgende til destinationen, kan have forskellige interesser og

varierende tålmodighed i forhold til, hvornår resultaterne skal indtræde. Af samme grund er det for

destination brands særligt vigtigt at få formuleret en overordnet vision, som sammen med en klar

rollefordeling i kraft af en fasttømret brand arcitecture skal sikre, at brandet fremtræder på en

sammenhængende vis.

2.5.3 Fase 3 – Kommunikation og implementering af brandet

Prides tredje fase omhandler kommunikationen af brand identiteten og den fælles vision og brand

arkitektur, som er blevet udviklet. Her er det vigtigt, at der er kohærens i kommunikationen fra samtlige

89 Ryberg: Virksomheden i en omskiftelig verden, s. 4790 Pride: Destination Branding, s. 69f

44

interessenter, så modtagerne opfatter brandet som værende et enkelt brand, frem for forskellige og måske

ufrivilligt modstridende brands.

Aakers tredje fase i form af Identity implementation system omhandler ligeledes kommunikationen til

forbrugerne. Samtidig behandles identificeringen af selve målgruppen af Aaker under denne fase. Da det

som tidligere nævnt er mere hensigtsmæssigt at finde målgruppen i en tidligere fase, vil fase 3 imidlertid

alene omhandle kommunikationen af brand identiteten, medens målgruppen defineres som et led i fase 1.

Uanset at både Pride og Aaker omtaler nødvendigheden af at overveje, hvordan brandet skal

kommunikeres ud, udstikkes der i deres teoretiske modeller kun de overordnede rammer for denne del af

processen. Det er derfor nødvendigt at ty til anden teori om branding og destination branding for at forstå

betydningen af disse dele af processen.

Overvejelser omkring kommunikationen er nært forbundet med implementering af brandet, hvilket Pride

behandler særskilt i sin 4. fase. Jeg har derfor valgt at behandle disse spørgsmål samlet under fase 3.

2.5.4 Fase 4 - Løbende overvågning, evaluering og revision af brandet

Prides sidste fase omfatter den løbende overvågning af brandets udvikling samt evaluering og

efterfølgende revision. Disse elementer behandles ligeledes i den sidste del af Aakers tredje trin under

overskriften Tracking.91

Der er ingen tvivl om, at det er væsentligt at foretage en sådan løbende evaluering og tilpasning af brandet.

Det ligger imidlertid udenfor indeværende speciales rammer at foretage en praktisk udmøntning af de fund

som undersøgelsen af Odense som destination brand måtte medføre. Af pladsmæssige hensyn vil fase 4

derfor kun blive kortfattet behandlet på et rent teoretisk plan i indeværende speciale.

2.5.5 Delkonklusion på afsnit 2.5

Ved at følge ovenstående fire faser opstillet på baggrund af teori fremsat af Pride og Aaker og udfyldt af en

række teoretikere herunder Echtner, Hofstede og Hall, vil en given turistorganisation have et praktisk

værktøj til at udvikle en brand identitet, som kan bruges til at markedsføre sig. Disse fire faser vil derfor i

det følgende blive anvendt i forhold til Odense som turistdestination med henblik på udviklingen af en

brand identitet henvendt til det britiske marked, der lever op til de kriterier, der opstilles i hver af disse

faser.

91 Bilag 1

45

3. AnalyseVed at bruge teorierne, der er blevet gennemgået i de foregående afsnit, vil Odenses destination brand i

det følgende blive udviklet.

3.1 Odense: Fase 1I denne fase vil der som tidligere nævnt blive foretaget en analyse af henholdsvis Odense som

turistdestination, relevante konkurrenter samt målgruppen.

3.1.1 Odense som turistdestination

De følgende afsnit vil redegøre for Odense som turistmål. Dette sker på baggrund af en række faktuelle

oplysninger om demografi, transportnet, attraktioner, antal turister og endelig brandets opbygning og

markedsføringsbudget. Disse oplysninger danner grundlaget for den videre udvikling af brandet. For at

skabe et overblik over hvilke styrker og svagheder Odense har at bygge videre på som destination brand, vil

disse oplysninger herefter blive anvendt i Echtners model92. Denne vil blive suppleret med en SWOT analyse

af Odenses nuværende brand identitet. Endelig vil The Destination Celebrity Matrix blive anvendt som

metode til at illustrere brandets stærke og svage sider i forhold til kriterierne emotionel appel og celebrity

value.

3.1.1.1 Demografi

Odense er med sine 166.30593 indbyggere Danmarks tredjestørste by, og er af VisitDenmark blevet

markedsført som en af Danmarks storbyer sammen med København, Århus og Aalborg. Byens indbyggertal

er stødt stigende, og det forventes, at det samlede indbyggertal i Odense kommune vil stige til 198.200 i

2025.94

Ser man på befolkningssammensætningen i hele Odense kommune, ser den ud som vist i nedenstående

skema:

92 Echtner: The Meaning and Measurement of Destination Image, s. 4093 Dst.dk: Byopgørelsen 1. januar 201094 Odense.dk: Befolkningsprognose pr. 1. juli 2009-2025

46

2008 I alt Mænd Kvinder0-9 år 21.491 10.989 10.50210-19 år 21.928 11.056 10.87220-29 år 29.961 14.831 15.13030-39 år 26.369 13.422 12.94740-49 år 25.548 13.021 12.52750-59 år 22.710 11.175 11.53560-69 år 19.681 9.426 10.25570-79 år 11.741 5.159 6.58280-89 år 6.205 2.122 4.08390 år+ 1.298 261 1.037I alt 186.932 91.462 95.470

Figur 8: Befolkningssammensætning i Odensefordelt på alder og køn.95

Af ovenstående tabel kan det udledes, at den aldersgruppe, der er dominerende i Odense, er de 20-29-

årige. Denne gruppe udgør 16 procent af den samlede befolkning i Odense. Ser man på det samlede

Danmark udgøres kun 11,4 procent af befolkningen af de 20-29-årige, hvorimod de 40-49-årige dominerer

med 14,8 procent.96 Det høje antal unge mennesker i Odense kan skyldes, at Odense er en universitetsby,

og at byen derfor tiltrækker denne aldersgruppe. Dette er relevant for brandingen af Odense i og med, at

bybilledet bliver præget af sammensætningen af byens befolkning. I kraft af sin status som universitetsby er

der netop mange unge i bybilledet, hvilket er det billede, turister møder, når de bevæger sig rundt i byen.

3.1.1.2 Transportnet

86 procent af de besøgende ankommer med tog.97 Da Beldringe Lufthavn (Odenses lufthavn) ikke har ruter

til og fra Storbritannien og i øvrigt hovedsageligt bruges til godstransport, kræves det, at britiske turister

flyver til enten København eller mindre lufthavne i Jylland for derefter at blive befordret på andre måder til

selve Odense. Dette kan være problematisk i forbindelse med miniferier, da den ekstra transporttid

betyder, at turisten har mindre tid på selve turistdestinationen.

Danmark har imidlertid et veludviklet offentligt transportnet, der blandt andet giver en rejsetid på cirka 1

time og 40 minutter98 fra Københavns lufthavn til Odense banegård med en direkte togforbindelse. Dette

gør det muligt for turister at komme ubesværet fra lufthavnen til den endelige destination.

95 Odense.dk: Odense i tal 200896 Dst.dk: Befolkningen, 1. januar 200897 Visitodense.com: Årsberetning 200698 Dsb.dk

47

3.1.1.3 Attraktioner

Odense er en af Danmarks historiske byer og samtidig en af landets ældste. Byen havde 1.000 års jubilæum

i 1988, og inden den industrielle revolution nåede til Danmark, var den landets andenstørste by.

I kraft af sin historiske status byder byen på flere historiske attraktioner såsom Odenses gamle bydel, i

folkemunde kaldet ”H.C. Andersen kvarteret”, med brostensbelagte gader og gamle bindingsværkshuse.

Herudover kan nævnes Sankt Knuds Kirke (Odense Domkirke), der rummer fire kongegrave, samt

friluftsmuseet Den fynske landsby, der lader sine besøgende opleve en dansk landsby, som den så ud i

1800-tallet.

Odense er kendt som fødested for eventyrforfatteren H.C. Andersen og komponisten Carl Nielsen, og i sær

førstnævnte har haft stor indflydelse på, hvordan Odense har brandet sig selv igennem mange år.

Selvom byen har mange historiske rødder, og VisitOdense og VisitDenmark har brugt disse til at

markedsføre byen, har den ligeledes en mere nutidig side, som også bliver forsøgt brandet. Odense har for

eksempel Danmarks næststørste butikscenter, Rosengårdcentret, og er vært for en årlig international

blomsterfestival og filmfestival.

Odense Zoologiske Have var i 2009 landets 9. mest besøgte attraktion, medens Egeskov Slot, der ligger et

stykke uden for Odense, var nr. 27.99 Særligt for børnefamilier kan nævnes Børnekulturhuset Fyrtøjet, hvor

børn i alle aldre kan lege sig ind i H.C. Andersens eventyrlige verden ved hjælp af udklædning, drama og

kulisser, der indbyder til rollespil. Desuden bør nævnes Brandts Klædefabrik, hvor der afholdes skiftende

kunstudstillinger. Endelig lægger Brandts Klædefabrik hvert år hus til en meget populær sanseudstilling,

hvor skiftende kunstnere giver børn og barnlige sjæle i alle aldre mulighed for at komme tættere på

kunsten i et forum, hvor kunsten for en gang skyld gerne må berøres, og hvor der tales til alle sanser.

Udover de attraktioner der er placeret inden for Odenses grænser, skal også nævnes det resterende Fyn,

som også er kendt som Danmarks have. I kraft af sin centrale placering giver Odense adgang til hele øen,

hvor blandt andet Egeskov Slot kan ses, sammen med Fyns resterende 122 slotte og herregårde.100

3.1.1.4 Sammensætningen af turister i Odense

I 2006 var der ifølge Region Syddanmark 1.860.000 turister i Odense, af disse var 358.700 overnattende og

den resterende del var endagsturister.101

99 Visitdenmark.com: Attraktionslisten 2009100 Visitdenmark.com: Attraktionslisten 2009101 Region Syddanmark: Kontur, Kommunale nøgletal for udvikling i Region Syddanmark, 2009

48

Som illustreret i nedenstående figur kom 44 procent af disse turister fra Danmark, Tyskland, Norge eller

Sverige medens 56 procent kom fra andre lande, end de nævnte. Størstedelen af de besøgende nemlig 86

procent vælger hoteller som overnatningsform. Resten er fordelt over camping, vandrehjem, feriecentre og

lystbådehavne.102

Figur 9: Hvor kommer turisterne fra?103

De turister der besøgte Odense i 2006 brugte i gennemsnit 755 kroner per dag og 1.404 i alt på deres

besøg.104 Det gennemsnitlige daglige forbrug for britiske turister, der rejste til Danmark på miniferie i 2007,

var 1.058 kr., og disse turister blev i landet i gennemsnitligt 3,1 dage, hvilket betyder, at det gennemsnitlige

beløb en britisk turist brugte på en miniferie i Danmark var 3280 kroner. 105

3.1.1.5 Byens turistomsætning og markedsføringsbudget

I 2007 havde Odense en omsætning på 175 mio. kr. indenfor storbyturisme106, hvilket svarede til 4 procent

af den samlede omsætning i landets fire største byer. Til sammenligning stod København for 82 procent,

102 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien103 Region Syddanmark: Kontur, Kommunale nøgletal for udvikling i Region Syddanmark, 2009104 Region Syddanmark: Kontur, Kommunale nøgletal for udvikling i Region Syddanmark, 2009105 Visitdenmark.com: Turismens økonomiske betydning106 Beregningen af turistomsætningener kan variere, da det er svært præcist at kortlægge turisters forbrug.Eksempelvis bruges parameteret penge brugt på overnatning. I den forbindelse er det kun hoteller med minimum 40senge, der er medregnet og altså ikke for eksempel bed & breakfast, der typisk vil have mindre end 40 sengepladser.

49

Århus for 6 procent og Aalborg for 8 procent af omsætningen.107 København er med andre ord stadig

Danmarks væsentligste turistby, og der er langt ned til de andre storbyer.

I 2009 og 2010 bevilligede Odense byråd to millioner kroner årligt til markedsføringen af Odense. Dette

beløb skal imidlertid anvendes til at brande byen Odense i bred forstand, hvilket vil sige ikke kun i forhold til

turisme, men også generel markedsføring rettet mod at tiltrække eksempelvis nye virksomheder og

borgere. Udover de to millioner kommer der penge fra sponsorerer, som Udvikling Odense løbende

forsøger at få kontakt med.108 Det begrænsede markedsføringsbudget gør det særligt vigtigt at lave en så

målrettet branding som mulig for at få mest mulig value for money, og budgettet understreger samtidig

vigtigheden af, gennem VisitDenmark, at samarbejde på tværs mellem byerne i Danmark for at opnå en

synergieffekt og for at trække på de markedsanalyser og generelle salgsfremstød i udlandet, der udføres i

dette regi. Det er simpelthen ikke realistisk ud fra et økonomisk perspektiv at gå solo.

3.1.2 The Four Components of Destination Branding

Selvom det kan være svært at påvirke, hvad en turist mener om en given turistdestination, er det ikke desto

mindre selve formålet med destination branding at påvirke. For at kunne påvirke målgruppen er det

imidlertid vigtigt at kende til dennes forudindtagede meninger om brandet, altså kende brandets image. Til

dette formål er Echtners model blevet brugt ved at indsætte data indsamlet af VisitOdense og

VisitDenmark.109 Dele af disse empiriske data er baseret på undersøgelser om Danmark og ikke specifikt

Odense, derfor skal der tages forbehold for, at de paralleller, der drages, beror på fortolkninger, og dermed

i et vist omfang er subjektive.

107 Visitodense.com: De danske storbyer 2009108 Legensby.dk: Markedsføring af Odense109 Modellen bygger på følgende materiale: Go Odense, VisitOdense, 2010. De danske storbyer 2009. Personligkontakt med VisitOdense.

50

Figur 10: The Four Components of Destination Branding, Odense110

Echtners model er nu blevet brugt til at give et overordnet indtryk af, hvad Odenses brand image består af.

Flere af de nævnte egenskaber og attraktioner er almindelige træk, som Odense har til fælles med flere

danske og udenlandske byer. Eksempelvis kan byer over hele verden siges at have træk som tilgængelighed

og et gæstfrit folk. Det at være H.C. Andersens fødeby er Odenses mest unikke egenskab, og dette er derfor

et naturligt udgangspunkt i brandingen af byen.

De nævnte træk er kun positivt baserede, og de negative træk vil blive tydeliggjort i den senere SWOT

analyse af Odense.

110 Echtner: The Measurement of Destination Image, s. 4

H.C. Andersens fødeby (eventyrby) Historiske attraktioner

H.C. Andersens hus Adgang til den fynske

natur Tilgængelig Lav kriminalitet Danmarks næststørste

indkøbscenterHolistic

Gæstfrit folk/venlig befolkning Fred og ro Stille provinsby

Idyl

Common

Unique

FunctionalCharacteristics

PsychologicalCharacteristics

Attributes

51

3.1.2.1 SWOT analyse af Odense

Til at belyse Odenses stærke og svage sider i et turistperspektiv vil byens egenskaber bliver undersøgt i en

SWOT analyse. Odenses stærke og svage sider er fundet ud fra materiale udgivet af VisitOdense111,

turistorganisationens hjemmeside, samt gennem samtale med Udvikling Odense.

Strengths Weaknesses Opportunities Threats H.C. Andersen Odenses

InternationaleFilmfestival

Adgang til resten afFyn

Beliggenhed:Adgang til resten afDanmark

Cykelby

Provinsby Ukendt i udlandet Høje priser Dårlig beliggenhed i

forhold til lufthavn

H.C. Andersen Odenses

InternationaleFilmfestival

Adgang til resten afFyn

Beliggenhed:Adgang til resten afDanmark

Cykelby

Har mangekonkurrenter

Københavnsketurister overserbyen grundet dyrtransport

Figur 11: SWOT analyse af Odense

Grunden til at det er de samme egenskaber, som er omtalt i både strengths og opportunities er, at Odenses

styrker, og det byen i dag har at byde på, desværre ikke er udnyttet i sit fulde potentiale. En af de primære

årsager hertil er, at byen kæmper med sin relativt ukendte status i udlandet. Derfor kan disse stærke sider

ses som yderligere muligheder, hvis blot de bliver kommunikeret effektivt.

3.1.2.2 The Destination Celebrity Matrix

Som tidligere nævnt er The Destination Celebrity Matrix et godt værktøj til at sammenligne et givent brand

med dets konkurrenter, da dette kan være med til at gøre brand managere opmærksom på de sider af

brandet, som skal udvikles yderligere.

Hvis Odense indsættes i dette matrix, kan byen efter min vurdering klassificeres som en Potential Star.

Dette skyldes, at Odense er relativt ukendt på det britiske marked (kun 75 % kender byen112), og derfor har

lav celebrity value. At den klassificeres som Potential Star og ikke som Brand Loser skyldes, at Odense har

høj emotional pull i og med at byen, på trods af sin ukendte status, kan kædes sammen med det historiske

Danmark heriblandt H.C. Andersen, som de fleste britiske turister associerer med noget positivt. Samtidig

er byen tryg og kan fungere som en oplagt base for naturoplevelser på Fyn, hvilket er relevant i forhold til

de definerede britiske målgrupper.

111 Go Odense, VisitOdense, 2010112 Visitodense.com: De danske storbyer 2009

52

Dette bekræfter blot, hvad SWOT analysen også viste, nemlig at Odenses svage side er, at potentielle

turister ganske enkelt ikke kender til byen.

Selvom Odense i sig selv er en ukendt by, så har bysbarnet H.C. Andersen en anden status. Han kan i sig selv

siges at være et celebrity brand og kan som sådan for eksempel bruges til at få viden om Odense ud til den

britiske målgruppe. I netop tilfældet med H.C. Andersen er det vigtigt at huske på, at Odense i mange år

netop har brandet sig som eventyrdigterens fødeby. Grundet hans status som brand, er det oplagt at bruge

ham i markedsføringen. Det er imidlertid også vigtigt at huske på, at Odense har mere at byde på, og at der

til stadighed må nytænkes i forhold til, hvordan H.C Andersen brandes. Da det, som tidligere nævnt, er

vigtigt, at der er sammenhæng mellem markedsføringen og den virkelighed, turisterne møder, vil det være

problematisk, hvis Odenses befolkning føler, at de ikke kan stå indenfor den markedsføring, der sker af

deres by, fordi der bliver fokuseret for ensidigt på H.C. Andersen. Det ville således være yderst uheldigt,

hvis lokalbefolkningen begyndte at tale negativt om H.C. Andersen og give udtryk for, at han er for slidt og

ikke længere er relevant for deres by.

3.1.2.3 Identificering af relevante konkurrenter og deres markedsposition

Uanset hvad der skal markedsføres, er det vigtigt at kende sine konkurrenter og deres position på det

marked, man gerne vil ind på. Som det tidligere er blevet nævnt, befinder Odense sig på to forskellige

markeder alt efter hvor i kalenderåret, vi befinder os. I ferier og i højsæsonen er der fokus på børnefamilier,

og i den resterende tid er der fokus på miniferier. Turister, som besøger Odense, tager på byferie, og

Odenses største konkurrenter inden for dette felt er byerne København, Aalborg og Århus. Ser man på

antal overnatninger i disse byer, modtager hovedstaden det største antal nemlig 2.938.000 overnatninger i

2007. Herefter kommer Aalborg med 498.000 overnatninger og Århus med 352.000 overnatninger. På

fjerde pladsen ligger Odense med 200.000 overnatninger.113

København er den foretrukne destination for besøgende turister, og landets resterede byer vil ikke kunne

konkurrere med København i dens funktion af hovedstad. De kan derimod yde konkurrence på kultursiden.

Eksempelvis er Odense en af landets ældste byer og kan som sådan byde på flere historiske attraktioner

såsom den gamle bydel og Odense Domkirke. Især på city break området kan byen konkurrere med

København, i og med de besøgende ikke har tid til at se hele København på en miniferie, og derfor ikke har

brug for at være i en by med så mange tilbud. Det er dog kun på nogle punkter, de to byer reelt

konkurrerer. For eksempel vil Odense ikke kunne konkurrere med København med attributter som

summende metropol, byliv og shopping.

113 Visitodense.com: De danske storbyer 2009,

53

Ifølge VisitOdense selv er det København, Aalborg og Århus, der er de største konkurrenter114. Uanset dette

indgår Odense dog også i et samarbejde med disse byer, idet der er iværksat flere projekter i forhold til at

få turister på storbyferie i Danmark med det overordnede formål at få flere udenlandske turister til landet.

København er den by i landet, som de fleste turister besøger, og er samtidig på flere områder en stor

konkurrent til Odense. 24 af landets mest attraktive attraktioner målt på besøgstal findes på Sjælland,115 så

samtlige mindre byer i landet står overfor den udfordring, det er at konkurrere med hovedstaden, der har

kort afstand til disse hovedattraktioner.

Sammenlignes Odense med Århus og Aalborg, har disse byer flere ting til fælles, da de alle konkurrerer mod

hovedstaden og alle står overfor den udfordring, det er at skille sig ud fra de andre og ikke bare være endnu

en provinsby. Ser man på The Destination Celebrity Matrix vil København være en Celebrity, da byen både

har høj emotional pull og høj celebrity value. Derimod befinder både Århus og Aalborg sig på samme sted

som Odense. De er alle tre Potential Stars med lav celebrity status og relativ høj emotional pull i forhold til

bestemte segmenter. Man skal være opmærksom på, at en destination ikke nødvendigvis har enten høj

eller lav emotionel pull, men derimod befinder sig på en skala. Odense har for eksempel forholdsvis høj

emotionel pull, men ikke på samme niveau som København, der alene i kraft af dens status som hovedstad

har en vis generel must see status.

Som tidligere nævnt kan SWOT analyser ligeledes bruges som et værktøj til at sammenligne et givent brand

med sine konkurrenter. Ser vi for eksempel på Odenses største konkurrent, København, kan man opregne

følgende stærke og svage sider:

114 Ifølge samtale med Udvikling Odense.115 VisitDenmark: Attraktionslisten 2009

54

Strengths Weaknesses Opportunities Threats Danmarks

hovedstad Beliggenhed ift.

landets størstelufthavn

Har den største delaf landet mestattraktiveattraktioner

Er mere omtalt iudlandet end deresterende danskebyer

Internationalebegivenheder(COP15,Copenhagen FashionWeek)

Danmarks og byensrelativt lille størrelse

Stor konkurrenceindenforstorbyturisme

WonderCOOL – nyvinterfestival, derhar til formål attiltrække turister iårets kolde måneder

Negativinternationalmedieomtale (Foreksempel omMuhammedtegningerne)

Recession

Figur 12: SWOT analyse af København

Sammenligner man SWOT analyserne af Odense og København tegner de et billede af, at flere af

Københavns fordele er Odenses svagheder. For eksempel er København Danmarks hovedstad, hvor Odense

derimod er en provinsby og byen er derfor mindre kendt af turisterne. Ligeledes har København landets

største internationale lufthavn, mens Odenses lufthavn kun har enkelte internationale afgange, hvilket

betyder, at turisterne i høj grad er afhængig af lufttrafik fra Københavns lufthavn, samt andre former for

transport, for at nå den endelige destination.

Ud fra SWOT analysen kan man se vigtigheden af, at Odense satser og lægger vægt på byens unikke

karakteristika. Eksempelvis er det en fordel, at Odense er en tryg by, men andre byer kan også være det lige

såvel som de kan byde på en venlig befolkning. At Odense er H.C. Andersens fødeby er derimod unikt, og

ingen andre byer kan prale af at være dette.

3.1.3 Målgruppen

For at udvikle et succesfuldt destination brand er det, som tidligere nævnt ifølge Anholt116, vigtigt at kende

sin målgruppe. Da den udviklede brand identitet i indeværende speciale vil henvende sig til Storbritannien

er det denne befolkning, der anses som den overordnede målgruppe.

116 Anholt: Competitive Identity, s. 87

55

VisitOdense skal, sammen med de resterende brand managere, markedsføre Odenses brand til flere

forskellige markeder, her iblandt Danmarks tre hovedmarkeder Sverige, Norge og Tyskland.117 Disse tre

markeder er naturligvis relevante målgrupper, men dette speciale vil kun fokusere på Storbritannien, da

også dette land, som tidligere nævnt, har potentiale til at blive et lukrativt turistmarked.

20 millioner briter holder hvert år ferie i udlandet, og selvom størstedelen rejser på solferier til blandt

andet Spanien og Frankrig, består segmentet kaldet kystferie og/eller by/kulturferie af 4.2 millioner

mennesker, hvoraf 29 % siger, at de kender Danmark godt eller meget godt.118

Ifølge VisitDenmark er storbyferier, rundrejser og familieferier de forretningsområder med det stærkeste

potentiale for ferieturisme i Danmark. Rækkefølgen af de nævnte rejseformer kommer an på, hvor

turisterne kommer fra. For eksempel vil turister fra Italien være interesseret i kulturforskellene mellem

Italien og Danmark og kommer derfor til landet med henblik på rundrejser. Turister fra for eksempel Norge,

Sverige og Storbritannien kommer derimod til landet på storbyferie.119

I rapporten Opfattelsen af Danmark i udlandet beskriver respondenter fra Storbritannien de tre første

associationer vedrørende Danmark som henholdsvis: 1. Venlige mennesker. 2. Rent. 3. Interessant. Når der

spørges en international gruppe på tværs af lande vedrører de primære associationer derimod landets

natur.120 Som det fremgår af gennemgangen af Odenses styrker og svagheder som turistdestination vil

Odense kunne opfylde alle disse forventninger til en turistdestination i Danmark.

Odense har potentiale som turistdestination for det britiske rejsemarked indenfor det nævnte segment:

kystferie og/eller by/kulturferie. Det skal bemærkes, at der i dette segment står byferier og ikke

storbyferier. Forskellen er væsentlig, da Danmark efter den klassiske brug af ordet storby kun har én af

slagsen, nemlig København.

Respondenter fra Storbritannien svarede som vist i nedenstående figur, da de blev stillet spørgsmålet om,

hvorfor de overvejede en ferie i Danmark 121:

117 Visitdenmark.com: Opfattelsen af Danmark i udlandet118 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien119 Visitdenmark.com: Opfattelsen af Danmark i udlandet120 Visitdenmark.com: Opfattelsen af Danmark i udlandet121 Procenten er andel af personer, der har udtrykt forventning om at besøge Danmark inden for tre år.

56

StorbritannienSpændende byer 54%En ny destination 52%Historiske attraktioner 47%Naturen 46%Gæstfrit folk 37%Fred og ro 29%Tilgængelighed 28%Sikkerhed 27%Figur 13: Opfattelsen af Danmark i udlandet122

Svarene i ovenstående figur giver et godt udgangspunkt for at markedsføre Odense som turistdestination,

da briterne netop overvejer at besøge Danmark for at besøge en by, hvor de ikke tidligere har været, samt

se historiske attraktioner, hvilke Odense har flere af. Samtidig er Odense centralt placeret på Fyn og giver

mulighed for at se den omgivende danske natur.

I dette afsnit vil Storbritanniens kultur ifølge Hall og Hofstede blive undersøgt for at give et bedre billede af,

hvordan Odenses position kan blive på markedet. Herefter vil en række nærmere definerede segmenter

blive undersøgt med henblik på at finde de mest relevante målgrupper inden for Storbritannien. Til dette vil

de to geodemografiske segmenterings systemer ACORN og MOSAIC blive brugt.

3.1.3.1 Generel kulturteori vedrørende Storbritannien

Hofstede og Halls teorier om kulturdimensioner kan bruges til at give et overordnet billede af målgruppen

og den kultur, som fungerer som modtager for den udviklede destination brand identitet. Dette har

betydning for markedsføringen af denne. Kernen af den udviklede brand identitet er ganske vist som

udgangspunkt uforandret, uanset hvilket marked brandet vil forsøge at komme ind på. Den udvidede

brand identitet er imidlertid mere fleksibel, ligesom valget af konkrete markedsføringsmetoder kan variere,

alt efter hvilket marked og segment man konkret ønsker ramt. Det er derfor relevant at inddrage

grundlæggende viden om den generelle kultur i det land, man retter sin markedsføring imod.

Hofstede undersøger landes kultur ved at se på fem forskellige dimensioner: Power Distance (PDI),

Individualism (IDV), Masculinity (MAS), Uncertainty Avoidance (UAI) og Long-Term Orientation (LTO)123.

Ifølge hans undersøgelser af Storbritannien kan landets kultur illustreres som vist i nedenstående figur:

122 Visitdenmark.com: Opfattelsen af Danmark i udlandet123 Geert-hofstede.com

57

Figur 14: Hofstedes fem dimensioner i Storbritannien124

I forhold til destination branding er det efter min opfattelse navnlig værd at bemærke, at Storbritannien har

en høj grad af maskulinitet, hvilket kommer til udtryk ved, at den mandlige del af befolkningen varetager

den overvejende del af samfundets magtstruktur. Der er samtidig en forholdsvis stor forskel mellem

værdisættet hos den kvindelige og den mandlige del af befolkningen i lande med høj grad af maskulinitet.

Dette betyder, at mændene generelt er meget beslutsomme og konkurrenceprægede i modsætning til

andre lande, som for eksempel Danmark, som har en lav maskulinitet, og hvor manderollen generelt er

blødere og tættere på traditionelle kvindelige værdier.125 Denne viden er væsentlig i forhold til valg af

markedsføringsstrategi, idet den høje grad af maskulinitet indikerer en mere traditionel kønsrollefordeling,

end vi er vant til i Danmark. Dette betyder, at valget af rejsedestination meget vel kan blive foretaget

primært af den ene part i et parhold. Det er væsentligt at foretage undersøgelser af, hvorvidt det typisk er

manden eller kvinden, der træffer beslutninger af denne art, inden den endelige markedsføringsstrategi

fastsættes, idet der er forskel på hvilke virkemidler, der er mest effektive alt efter, om der skal tales til

traditionelle maskuline eller kvindelige værdier.

Ser vi på Halls teori om high context og low context lande126, må Storbritannien anses for overordnet at

være et low context land127, da denne type lande udmærker sig ved deres direkte og eksplicitte

kommunikation, hvor selve konteksten er mindre vigtig end, hvad der bliver sagt. Denne viden er ligeledes

124 Geert-hofstede.com/hofstede_united_kingdom.shtml125 Geert-hofstede.com/hofstede_united_kingdom.shtml126 Hall: Beyond Culture127 Se eksempelvis hertil Copeland: Going International, s. 107

58

vigtig i forhold til markedskommunikationen. I tilfældet med Storbritannien vil det betyde, at budskabet

skal forklares forholdsvis direkte med mindre fokus på symbolisme og metaforer i modsætning til, hvad der

ville være hensigtsmæssigt på det kinesiske marked, hvor kulturen generelt er high context.

3.1.3.2 Relevante segmenter på det britiske rejsemarked

Når et brand skal markedsføres, siger det sig selv, at det er mest hensigtsmæssigt at sigte efter de

segmenter, som vil være interesserede i brandet. Der er for eksempel ingen grund til at markedsføre

børnetøj til folk uden børn, børnebørn eller lignende. Det er dog ikke altid lige nemt at identificere de mest

relevante målgrupper.

I dette afsnit af indeværende speciale vil udvalgte segmenter på det britiske rejsemarked blive identificeret

med henblik på at finde de grupper, som vil være mest modtagelige overfor Odenses destination brand

identitet, og som sådan vil være potentielle fremtidige turister i byen. Andre segmenter end de udvalgte

kunne ligeledes være relevante målgrupper og vil kunne være modtagelige overfor brandingen af Odense.

Det er imidlertid nødvendigt at fokusere på enkelte udvalgte segmenter for, at markedsføringen kan blive

så målrettet som muligt. Dette skyldes ikke mindst de høje markedsføringspriser sammenholdt med den

øgede konkurrence på rejsemarkedet, men også behovet for at sikre et ensartet brand image, hvor der er

indbyrdes sammenhæng mellem de forskellige markedsføringskampagner, der bliver kørt.

Udgangspunktet vil være de målgrupper, som VisitOdense på nuværende tidspunkt satser på. Dette er

valgt, da byen, i samarbejde med blandt andet VisitDenmark, har udarbejdet et ganske omfattende

materiale om disse grupper. Disse oplysninger vil imidlertid blive sammenholdt med den tidligere nævnte

markedsføringsteori om målgrupper for at sikre, at VisitOdense har identificeret de mest relevante

målgrupper.

Ved identificeringen af de relevante segmenter vil der blive taget udgangspunkt i de to geodemografiske

segmenteringssystemer ACORN og MOSAIC. Som redskab til at identificere de relevante segmenter er det

desuden nødvendigt indledningsvis kort at redegøre for udvalgte faktuelle oplysninger om rejsemarkedet i

henholdsvis Danmark og Storbritannien.

Ifølge VisitDenmark er der indenfor det segment, der holder kystferie og/eller by/kulturferie, 29 % der

kender Danmark godt eller meget godt128, og det er derfor netop denne gruppe, bestående af 4,2 millioner

mennesker, der er den primære målgruppe for brandet. Da Odense ikke er en kystby, vil det være de to

resterende elementer, der skal fokuseres på, altså muligheden for by og kulturferie.

128 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien

59

Når briter holder ferie i udlandet er value for money et af de væsentligste principper, der bestemmer

destinationen. De ti vigtigste motiver, når det kommer til valg af destination er i prioriteret rækkefølge:

1. Value for money2. Venlige mennesker3. Tryghed4. Godt overnatningssted5. Historie og kultur6. Solgaranti7. Natur og landskab8. God mad9. Fred og ro10. Tilgængelighed

Figur 15: Top 10 feriemotiver129

Det gennemsnitlige daglige forbrug for britiske turister, der rejser til Danmark på storbyferie var i 2007

1.058 kr., og disse turister blev i landet i gennemsnitligt 3,1 dage. Det skal hertil bemærkes, at storbyferie i

denne sammenhæng ikke anvendes i overensstemmelse med den traditionelle betydning, idet denne

kategori omfatter både København, Århus, Ålborg og Odense. Sammenlignes der med eksempelvis

kystferier, så var det gennemsnitlige forbrug for de britiske turister mindre, nemlig 699 kr., mens turisterne

blev i landet i 9,5 dage.130 Det gennemsnitlige daglige forbrug for udenlandske turister, der tog på

storbyferie til København, Århus, Ålborg eller Odense var på 1088 kroner, hvoraf Odense tegnede sig for et

gennemsnitligt forbrug på 875 kr.131. De britiske besøgende bruger således en smule mindre per dag end

gennemsnittet, når de tager på storbyferie. Til gengæld havde de britiske turister i 2007 forholdsvis mange

overnatninger indenfor kategorien storbyferie i Danmark, nemlig 294.000, hvilket kun overgås af norske

turister, der havde 297.000 overnatninger i den samme kategori. Storbritannien tegner sig ligeledes for en

stor del af omsætningen indenfor denne kategori kun overgået af Sverige og Norge. Den samlede

omsætning fra udenlandske turister indenfor kategorien storbyferie var i 2007 2516 mio. kroner, hvoraf

Storbritannien tegnede sig for 311 mio. Britiske turister må således samlet set siges at være et relevant

marked i forhold til markedsføring af storbyferier af kortere varighed, eksempelvis til Odense.

129 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien130 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien131 Visitdenmark.com: Turismens økonomiske betydning

60

Netop antallet af miniferier, eller som VisitDenmark kalder dem City Breaks, er stigende i Europa132, og det

vil derfor være oplagt at udvælge segmenter, som typisk tager på disse ferier. Odense har i flere år

samarbejdet med VisitDenmark, Århus og Aalborg om at tiltrække turister på korte besøg i et projekt kaldet

City Break-alliancen. Her blev Odense specielt markedsført i forhold til det tyske og britiske rejsemarked, og

der blev udviklet nogle specifikke produkter til denne ferieform som for eksempel I H.C. Andersens fodspor

og Dansk jul.133

VisitDenmark opdeler blandt andet turister i tre overordnede segmenter. Ser vi på samtlige britiske turister,

der kommer til Danmark, udgør gruppen unge uden børn 18,5 procent af de besøgende, børnefamilier

udgør 24,3 procent og voksne over 40 uden børn udgør 57,2 procent.134

Størstedelen af de besøgende nemlig 86 procent vælger hoteller som overnatningsform. Resten er fordelt

over camping, vandrehjem, feriecentre og lystbådehavne.135 Der skal gøres opmærksom på, at disse

overnatningstal er behæftet med en vis unøjagtighed, da de kun inkluderer overnatningsmuligheder med

minimum 40 sengepladser og altså ikke inkluderer for eksempel små hoteller, bed and breakfast eller

overnatning ved bekendte.

VisitOdense har opdelt deres markedsføring, så den i højsæsonen og i ferieperioderne henvender sig til

børnefamilier. I den resterende del af året målrettes markedsføringen derimod mod 45+ segmentet.136

Grunden til sidstnævnte er, at det netop er denne gruppe, som typisk tager på miniferier.137 Da

VisitOdenses egne undersøgelser netop viser, at det er disse to grupper, der besøger byen på de respektive

tidspunkter, vil det være oplagt at opdele markedsføringen mod to specifikke segmenter, som vil blive

nærmere undersøgt ved hjælp af ACORN.

ACORN vil, som tidligere nævnt, blive brugt til at give et mere konkret bud på, hvem VisitOdense skal

henvende sig til på det britiske marked. Flere end de valgte segmenter har potentiale til at blive attraktive

målgrupper. Det er imidlertid ikke muligt at henvende sig til alle på en gang, da markedsføringen så bliver

for uspecifik og dermed mindre effektiv. Samtidig er der især i forhold til destination branding et begrænset

økonomisk budget, der skal opereres indenfor, hvilket sætter en naturlig begrænsning for hvilke

markedsføringskampagner, der kan iværksættes. I praksis er det derfor nødvendigt at koncentrere

indsatsen om de primære målgrupper.

132 Visitdenmark.com: Forretningsområder133 Visitodense.com: Årsberetning 2006134 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien135 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien136 Visitodense.com: Årsberetning 2006137 Visitodense.com: Årsberetning 2006

61

ACORN deler den britiske befolkning op i fem overordnede grupper kaldet Wealthy Achievers, Urban

Prosperity, Comfortably Off, Moderate Means og Hard Pressed. Disse bliver igen opdelt i 17 forskellige

grupper som opdeles i 56 forskellige typer.138

Ser vi først på de fem hovedgrupper, er det vigtigt, at målgruppen har de økonomiske midler til at tage på

udlandsrejser. Danmark er dyrere end gennemsnittet139, og den gennemsnitlige britiske turist bruger flere

penge om dagen end andre turister.140 Selve tiden til at rejse i er imidlertid ikke så vigtig en prioritet, da der

i størstedelen af rejserne er tale om miniferier. Altså skal turisterne blot have en weekend fri til at rejse i.

Wealthy Achievers, Urban Prosperity og Comfortably Off har alle de økonomiske midler til rådighed.

Da Odenses turister ifølge VisitOdense kan opdeles i to hovedgrupper, nemlig børnefamilier i højsæsonen

og om sommeren og 45+ i resten af året, vil det være oplagt også at identificere to tilsvarende segmenter.

Indenfor Wealthy Achievers består to af de tre overordnede segmenter (Wealthy Executives og Affluent

Greys) hovedsageligt af midaldrende og ældre personer141 og vil derfor være et oplagt mål for det segment

som VisitOdense kalder for 45+.

Den sidste del af Wealthy Achievers segmentet kaldes Flourishing Families142. Denne undergruppe består

hovedsageligt af velstillede familier med børn. Segmentet tager på flere årlige ferier, her i blandt skiferier

og sommerferier. Dermed er segmentet et oplagt mål for markedsføring målrettet mod børnefamilier, da

segmentet har både råd, lyst og tid til at rejse. Dele af dette segment nyder at være aktive samt at se

landlig idyl og at vandre, hvilket Odense blandt andet kan tilbyde i og med byens placering, hvorfra der er

mulighed for at opleve hele Fyn, som også kaldes for Danmarks have.

De to hovedmålgrupper på det britiske marked for den i indeværende speciale udviklede destination brand

identitet kan begge findes inden for hovedsegmentet Wealthy Achievers i ACORN. Segmentet bestående af

45+, der tager på miniferie, skal findes indenfor Wealthy Executives og Affluent Greys og børnefamilierne,

der tager på ferie i højsæsonen, skal findes i undersegmentet Flourishing Families. De tre nævnte

segmenter er igen opdelt i undergrupper, og disse vil blive redegjort for herunder. De specifikke

målgrupper vil blive gennemgået med henblik på at redegøre for, hvad de efterspørger, og hvad man skal

være særligt opmærksomme på, når destination brandet Odense skal markedsføres til denne gruppe.143

138 Se Bilag 2 for en komplet oversigt over ACORN139 eu-oplysningen.dk/nyheder/euidag/2007/juli/feriepriser/140 Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien, Turismens økonomiske betydning141 ACORN User Guide, s. 13-23142 ACORN User Guide, s. 24143 Se Bilag 4, for et overblik over de valgte målgrupper.

62

Wealthy Executives er opdelt i fire underkategorier. Disse er:

- Type 1: Wealthy Mature Professionals, Large Houses- Type 2: Wealthy Working Families with Mortgages- Type 3: Villages with Wealthy Commuters- Type 4: Well-Off Managers, Larger Houses144

Når det kommer til markedsføringen af Odense som destination for miniferier i forhold til et 45+ segment,

skal der være fokus på type 1, 2 og 3, da disse tre undergrupper overvejende består af personer over 45 år

uden hjemmeboende børn. De lever et aktivt liv, der blandt andet bliver udlevet gennem vandreture og

sportsgrene som golf. Da Odense fungerer som adgang til det resterende Fyns vandreruter og parker, kan

byen netop byde på vandreture. Målgruppen er ligeledes kulturelle og nyder at gå i teatret og operaen.145

Da Odense er en by med en lang historie, samt er vært for kulturfestivaler omhandlende blandt andet

blomster og kortfilm, har den muligheden for at tilbyde dette segment hvad, det efterspørger.

Segmentet har mærket finanskrisen, ved at deres selvinvesterede værdipapirer er faldet i værdi, men de

har stadig et højere økonomisk råderum end den gennemsnitlige britiske borger, og de er ikke holdt op

med at bruge penge. De tager jævnligt på ferie, gerne flere gange om året, og disse ferier kan både være til

destinationer i Europa og i USA og Canada. Segmentet er hyppige brugere af Internettet og bruger det til

online shopping samt til at tjekke priser, inden de køber noget offline.146

Som tidligere nævnt hører også Wealthy Executives til det segment, der skal markedsføres mod, når det

kommer til miniferier for gruppen 45+. Her vil fokus specielt være på undersegmenterne Older Affluent

Professionals147 og Mature Couples, Smaller Detached Homes148 da disse to grupper har flere træk tilfælles

med Wealthy Executives. De har økonomisk råderum til ferier og de nyder at tage på disse, heriblandt

miniferier. De lever et aktivt liv, har ikke hjemmeboende børn og interesserer sig for kultur. Som det også

var tilfældet med Wealthy Executives, bruger de jævnligt Internettet, blandt andet til bestilling af rejser,

hvorfor det i markedsføringen, vil være væsentligt netop at ligge vægt på Internettet, så som VisitOdenses

hjemmeside.

Det andet segment, som der skal være fokus på, er børnefamilier, der rejser i højsæsonen. Dette segment

skal findes inden for Flourishing Families, der er opdelt i følgende fire undersegmenter:

144 ACORN User Guide, s. 14145 ACORN User Guide, s. 14-18146 ACORN User Guide, s. 14-18147 ACORN User Guide, s. 20148 ACORN User Guide, s. 23

63

- Type 9: Older Families, Prosperous Suburbs- Type 10: Well-Off Working Families with Mortgages- Type 11: Well-Off Managers, Detached Houses- Type 12: Large Families and Houses in Rural Areas149

Dette segment består hovedsageligt af børnefamilier. De har et større rådighedsbeløb end den resterende

del af den britiske befolkning og har råd til at tage deres børn med på ferie. Samtlige fire undersegmenter

tager på ferie, men Type 12, tager dog ikke så hyppigt på ferie som de resterende.150 Alligevel kan

segmentet bruges, da de ferier, som de tager på, typisk ikke er standardferier. Her har Odense en stærk

position i og med, at byen ikke er en typisk rejsedestination for mange udlændinge.

Segmentet nyder både skiferier, sommerferier samt vandreture på landet. Da fokus vil være på

højsæsonen, vil oplagte attraktioner være Odense Zoo, Den Fynske Landsby, samt Odenses beliggenhed i

og med et ophold her giver nem adgang til hele Fyn. Segmentet bruger Internettet hyppigt, blandt andet til

online shopping. 151

3.1.4 Konklusion på fase 1

I fase 1 er Odense som turistdestination blevet beskrevet. Byen er Danmarks tredje største by med en

dominerende aldersgruppe bestående af de 20-29-årige. 152 86 procent af byens besøgende ankommer med

tog153, hvilket kan skyldes, at Odenses lufthavn hovedsageligt bliver brugt til erhvervsflyvninger. Byen har

en lang historie, som vil være en oplagt grund til at besøge byen som turist, og denne historie er da også

udgangspunktet for en lang række turistattraktioner som H.C. Andersens Hus, Den Fynske Landsby og

Odense Domkirke.

I 2006 var der ifølge Region Syddanmark 1.860.000 turister i Odense, af disse var 358.700 overnattende og

den resterende del var endagsturister.154 De turister, der besøgte Odense i 2006, brugte i gennemsnit 755,-

kroner pr dag og 1.404 i alt på deres besøg.155 I 2007 havde Odense en omsætning på 175 mio. kr. indenfor

storbyturisme.156

149 ACORN User Guide, s. 24-28150 ACORN User Guide, s. 28151 ACORN User Guide, s. 24152 Odense.dk: Odense i tal 2008153 Visitodense.com: Årsberetning 2006154 Region Syddanmark: Kontur, Kommunale nøgletal for udvikling i Region Syddanmark, 2009155 Region Syddanmark: Kontur, Kommunale nøgletal for udvikling i Region Syddanmark, 2009156 Beregningen af turistomsætningener kan variere, da det er svært præcist at kortlægge turisters forbrug.Eksempelvis bruges parameteret penge brugt på overnatning. I den forbindelse er det kun hoteller med minimum 40senge, der er medregnet og altså ikke for eksempel bed & breakfast, der typisk vil have mindre end 40 sengepladser.

64

Echtners model, The Four Components of Destination Branding, er blevet brugt til at illustrere de

attraktioner og attributter, som Odense har at byde på, og til at identificere, hvad brandet skal have særligt

fokus på, nemlig at være H.C. Andersens fødeby og den eventyrlige og historiske stemning, dette kan

afføde.

Med hjælp fra en SWOT analyse og The Destination Celebrity Matrix er Odense blevet klassificeret som en

Potential Star, hvilket betyder, at byen på trods af sin lave celebrity value har mulighed for at blive et

succesfuldt destination brand.

Odenses nærmeste konkurrenter er Aalborg og Århus, samt til dels København på udvalgte områder.

Aalborg og Århus har både størrelsen og deres egne unikke historier til fælles med Odense, mens Odense

kan konkurrere med København på city break området, idet de besøgende ikke har tid til at se hele

København på en miniferie, og derfor ikke har brug for at være i en by, med så mange tilbud.

Odense har potentiale som turistdestination for det britiske rejsemarked indenfor det nævnte segment:

kystferie og/eller by/kulturferie og kan trække på sin historie og sin beliggenhed.

Da det ikke er muligt at markedsføre sig effektivt i forhold til en hel nation, er specifikke segmenter på det

britiske marked blevet udvalgt. Disse er fundet relevante, idet de efterspørger kvaliteter i en ferie, som

Odense kan tilbyde, og fordi de består af de to hovedgrupper, som VisitOdense i forvejen har markedsført

sig mod, nemlig børnefamilier i højsæsonen og 45+ på city breaks.

3.2 Odense: Fase 2I denne 2. fase vil selve brand identiteten blive udviklet på baggrund af de fund, der er gjort i

markedsanalysen i fase 1. I den forbindelse vil der kort indledningsvis blive redegjort for, hvorledes

VisitOdense selv definerer Odenses nuværende brand identitet, samt deres vision og mission for brand

destinationen Odense.

Dette vil herefter blive sammenholdt med de teoretiske kriterier for udviklingen af et succesfuldt

destination brand med henblik på en vurdering af hvorvidt, der er behov for en justering af den nuværende

brand identitet.

I den forbindelse vil Prides seks overordnede kriterier157 i det følgende blive brugt som en rettesnor. Som et

mere konkret værktøj til at finde den bedst mulige brand identitet vil Prides Destination Brand Benefit

157 Pride: Destination Branding, s. 70

65

Pyramid158 blive anvendt til at finde destinationens styrker, og det nuværende brand image ved at overveje

og svare på de fem spørgsmål, der stilles i pyramiden.

Dette vil blive suppleret med Aakers Brand identity system, hvor Aaker lægger vægt på vigtigheden af at få

udviklet så kompleks en brand identitet som muligt. Da dette er det overordnede mål for fase 2, vil det

endelig blive overvejet, hvilke af Aakers fire forskellige brand perspektiver Brand som produkt, brand som

organisation, brand som person og brand som symbol og de respektive 12 delelementer, der kan bidrage til

den videre udvikling af destination brand identiteten for Odense.

3.2.1 Odenses destination brand identitet ifølge VisitOdense

Der er igennem tiderne søsat adskillige projekter, der har haft til formål at brande byen ensrettet og i

overensstemmelse med de overordnede rammer opstillet af VisitDenmark for derved at sikre en ensartet

markedsføring af Danmark udadtil og en synergieffekt. Af disse projekter kan blandt andet nævnes

samarbejdet i City Break-alliancen mellem VisitDenmark, Århus, Aalborg og Odense.159

City Break-alliancen har til formål at tiltrække turister, der vil på miniferie, til de nævnte byer ved i en

samlet front at fokusere på en række kerneværdier, der samlet set kendetegner denne rejseform i

Danmarks 3 store byer. Kerneværdierne er som følger:

- Moderne Eventyr – Autenticitet- Oplevelse – Indlevelse- Oase – Fri160

Disse kerneværdier har til formål at skabe grundlaget for en ensartet markedsføring af de nævnte byer.

Byerne i City break alliancen har en række ting til fælles herunder navnlig intimiteten og nærheden, hvor

alle attraktioner kan nås indenfor gåafstand. Der er dog også en række forskelle, og det vil derfor være

forskelligt, hvordan de enkelte byer vælger at udfylde de overordnede rammer. Moderne Eventyr –

Autenticitet omhandler i forhold til Odense, byens historie herunder navnlig bysbarnet H.C. Andersen og

den eventyrverden, som han legemliggør. Dette inkluderer for eksempel Odenses gamle bydel, der med

sine brostensbelagte gader og gamle bindingsværkshuse netop er indbegrebet af denne verden. Samtidig

når værdierne ud over selve Odense og omfatter også Fyn, i og med det moderne eventyr også beskrives

158 For en mere udførlig gennemgang af denne model henvises til afsnit 2.3.2.1159 Visitdenmark.com: Årsberetning 2006160 Visitdenmark.com: Årsberetning 2006

66

gennem Fyns 123 slotte og herregårde. For eksempel lå Egeskov Slot på en 27. plads over Danmarks mest

besøgte attraktioner i 2009.161

Med Oplevelse – Indlevelse henvises der til Odenses udvalg af edutainment tilbud, udstillinger, events og

restauranter.

Oase – Fri står for det, som VisitOdense kalder for idyllisk og hyggelig.162 Her skal forstås både den fysiske

natur i og omkring Odense, samt en ukompliceret stemning og mulighed for rekreation langt væk fra

hverdagens stress. Fyn er kendt som Danmarks have, og det er netop denne type værdi, som VisitOdense

forsøger at brande ved at gøre opmærksom på Odenses parker, Odense å og de omkringliggende grønne

områder. Som det senere vil blive nævnt i SWOT analysen, er et af Odense negative træk, at byen er en

provinsby, og som sådan har svært ved at konkurrere med hovedstaden. Oase – Fri værdisættet trækker

imidlertid på det positive ved at være placeret i provinsen. Her lægges der vægt på, at odenseanerne lever

det gode liv i et nedskruet tempo modsat livet i storbyen, hvor livet tit går hurtigere.163 Der er med andre

ord mere fokus på ro, afslapning og fordybelse end på dynamik.

Blandt andet fordi city break turismen er en af de hurtigst stigende ferieformer i Europa, er den en del af

regeringens handlingsplan for offensiv global markedsføring af Danmark. Af denne grund blev der ved et

politisk forlig i 2007 afsat cirka 60 millioner kr. over de følgende 4 år til udviklingen af kystferie og city

breaks.164 Som tidligere nævnt, er en af udfordringerne ved destination branding den store konkurrence

sammenholdt med prisen på markedsføring. Dette tilskud gav netop Odense incitament til at fokusere

mere på City Break turisme.

Vores Rejse er den seneste strategi udviklet af VisitDenmark for markedsføringen af Danmark som

turistdestination indtil år 2015. Heri angives de overordnede rammer, som VisitDenmark vil arbejde

indenfor i denne periode. Herunder fastsættes de relevante indsatsområder, målgrupper, og ikke mindst

værdier i den kommende periode. Der vil i de følgende år være fokus på følgende rejseformer:

- Kyst/by og naturferie- Storbyferie- Specialiserede rejser, som eksempelvis golfrejser, cykelture og rejser til specielle events.- Internationale rundrejser- Møder

161 Visitdenmark.com: Attraktionslisten 2009162 Visitdenmark.com: Årsberetning 2006163 Ibid.164 Ibid.

67

Ved storbyferie er der i denne sammenhæng fokus på Købehavn i konkurrence med andre europæiske

storbyer, da undersøgelser har vist, at turister også i vores nabolande regner København som den eneste

relevante storbydestination i Danmark. Begrebet storbyferie omfatter således i denne sammenhæng som

udgangspunkt ikke Odense. I forhold til Odense vil kyst/by og naturferie derimod være relevant, og city

breaks til Odense vil i forhold til den nye strategi høre under denne kategori.

Udover de valgte rejseformer har VisitDenmark også fastlagt, hvilke målgrupper markedsføringen særligt

bør rette sig imod, idet de vurderes at have særligt internationalt vækstpotentiale. I denne henseende

benytter VisitDenmark sig som noget nyt af en motivbaseret segmentering. De prioriterede målgrupper er i

forhold til rejseformen ferie som følger: sjov leg og læring, moderne storbyoplevelser, det gode liv,

temaoplevelser og rundrejseoplevelser.

Af disse segmenter vil navnlig sjov, leg og læring samt det gode liv være relevante i forhold til Odense.

Begge segmenter kategoriseres ifølge VisitDenmark typisk under kyst, by og naturferie. Målgruppen under

overskriften sjov, leg og læring vil typisk være en børnefamilie, som vælger Danmark på grund af natur,

kyst, strand, attraktioner og børnevenlighed. Målgruppen under det gode liv er typisk voksne par, som

vælger at tage til Danmark på grund af en kombination af gastronomi, helse, wellness, afslapning i naturen

og lignende.165

VisitDenmark sætter med den nye strategi Vores Rejse øget fokus på den værdibaserede del af destination

branding. Målgrupperne vælges ud fra en motivbaseret segmentering, og der er fokus på livsglæde og

livskvalitet som det overordnede salgsargument i forhold til Danmark som turistdestination. VisitDenmark

slår samtidig fast, at Danmarks underbrands typisk ikke er stærke nok til selv at trække turisterne til landet.

Det er derfor nødvendigt at trække i flok og deles om turisterne. VisitDenmark taler i den forbindelse om at

gå fra noget for alle til meget for udvalgte og fra egnsudvikling til internationale fyrtårne, som kan tiltrække

turisternes opmærksomhed. Fyrtårnene skal få turisterne til landet, hvorefter man skal deles om turisten

og gøre opmærksom på den vifte af lettilgængelige oplevelser, Danmark kan byde på inden for den

ønskede kategori, da de enkelte underbrands ikke byder på oplevelserne nok til at tiltrække og holde på

turisterne.

I forhold til Odense er det efter min opfattelse værd at bemærke, at VisitDenmark specifikt nævner Falsled

kro som eksempel på et muligt fyrtårn indenfor kategorien Det gode liv. Falsled kro ligger ganske vist ikke i

selve Odense, men kroen befinder sig dog kun omkring 30 km udenfor Odenses centrum.

165 Visitdenmark.com: Vores rejse

68

I Vores Rejse giver VisitDenmark en række løfter til besøgende. Disse løfter består af en række værdier, som

er i overensstemmelse med den brand identitet, som indeværende speciale tegner af Odense. For

eksempel bliver følgende løfter givet:

”En god ferie er eventyr og udfordring. Aktivitet og afslapning. Kultur og natur.”

”En god ferie er at sætte tempoet ned og livskvaliteten op. Tage tid til samvær og tid til nærvær. Gøre

simple ting, der ellers aldrig er tid nok til.”

”En god ferie er at lege ude til det bliver mørkt. Og snakke til solen står op. Have plads til at være sig selv og

tid til at være sammen. Lave lidt mindre og nyde lidt mere.”

”En god ferie er at få øje på det store i det små.”166

Odense er ikke en metropol, men en provinsby, og det er efter min opfattelse vigtigt at erkende dette.

Netop i kraft af at være en provinsby har byen imidlertid, som jeg vurderer det, netop muligheden for at

brande sig efter den fælles strategi, som Vores rejse lægger op til. Odense er ikke en summende storby,

men en lille, hyggelig by, som byder på afslapning, kultur og natur. Den skal indbyde sine besøgende til at

sætte tempoet ned og livskvaliteten op. Den skal finde turistens indre barn og lade vedkommende se

verden gennem barnets øjne.

I 2008 blev Odense byråd enige om en ny vision, under hvilken Odense i fremtiden skulle markedsføres.

Denne er kaldet “at lege er at leve” og har til formål at skabe en ensrettet udvikling og markedsføring af

Odense inden for en årrække af 10 år. Denne vision er både udviklet med henblik på turisme såvel som

destination branding i bred forstand så som eksempelvis tiltrækning af erhvervslivet, nye studerende og

nye borgere.167 Der er med formuleringen en slet skjult henvisning til bysbarnets H.C. Andersens berømte

citat: At rejse er at leve. Ønsket hermed er at knytte bånd mellem fortid, nutid og fremtid, med fokus på

leg, kreativitet og innovation som centrale værdier for Odenses udvikling.168

Visionen har nedenstående ordlyd:

“Vi vil arbejde og lege os til vækst for at skabe rammerne for et bedre liv i Odense. Vi tænker nyt, når det

handler om at skabe læring, innovation, udvikling og vækst. Det lyder sjovt. Det er alvor. Vi vil øge børn og

voksnes mulighed for udfoldelse i livet. Vi udviser udstrakt socialt ansvar. Vi vil styrke alle relationer, og

støtte hvor nye ideer fødes og udvikles.

166 Visitdenmark.com: Vores rejse167 Legensby.dk: Odenses vision168 Legensby.dk: Spørgsmål og svar om at lege er at leve

69

Gennem fælles indsats vil vi øge vores livskvalitet og velstand væsentligt. Vi tænker større og bredere –

også internationalt. Vi udvikler den bæredygtige og sunde by. Vi passer på hinanden og vores miljø. Det

hele handler om vores indsats for det gode liv. Det skal leves i Odense.

Det betyder, at Odense i 2017 er kendt som den legende by, hvor vi tør eksperimentere. En by, som skaber

stærke partnerskaber mellem alle, som vil bidrage til livskvalitet og vækst. I de krydsfelter, som opstår,

vokser nye ideer og skæve indfald. Og vi er Danmarks mest bæredygtige by.

Odense er en by, du mærker. Det er en leg at være med. Det giver mening. Det er sjovt. Som vi siger – og

gør: At lege er at leve.”169

Som en del af ovenstående vision har Udvikling Odense, som er organisationen bag VisitOdense, udviklet

hjemmesiden legensby.dk, der har til formål at brande visionen. Visionens indhold skal brandes til samtlige

markeder, men der er mest fokus på det danske marked, hvorfor for eksempel legensby.dk, kun kan ses på

dansk.

3.2.2 Aakers fire brand elementer

Som tidligere nævnt arbejder Aaker ud fra en teori, hvori en brand identitet kan bestå af elementer fra et

eller flere brand perspektiver, nemlig brand som produkt, brand som organisation, brand som person og

brand som symbol. 170 Aaker arbejder således ud fra et udvidet brand begreb. For nogle brands vil det kun

være et enkelt af disse elementer, som vil være relevant. Dog præciserer Aaker vigtigheden af at tage

samtlige elementer i betragtning, idet man altid bør overveje, om der er elementer fra hver af disse, der

kunne tilføje noget til et givent brand.

De fire forskellige brand perspektiver kan ses i nedenstående skema, hvor de vises sammen med de i alt 12

brand elementer, som de kan opdeles i.

Brand as product Brand as organization Brand as person Brand as symbol1. Product scope2. Product attributes3. Quality/values4. Uses5. Users6. Country of origin

7. Organizationattributes (e.g.,innovation,consumerconcern,trustworthiness)

8. Local vs. global

9. Personality (e.g.,genuine, energetic,rugged)

10. Brandcustomerrelationships (e.g.,friend, adviser)

11. Visualimagery andmetaphors

12. Brandheritage

Figur 16: Fra Aakers Brand Identity System171

169 Legensby.dk: Odenses vision170 Bilag 1171 Bilag 1

70

Destination brands er som tidligere nævnt generelt komplekse størrelser og vil derfor typisk indeholde flere

elementer fra de forskellige brand perspektiver. Dette gør sig ligeledes gældende i forhold til destination

brandet Odense. Først og fremmest er Odenses brand præget af perspektivet Brand som produkt. Dette

skyldes, at Odense har en række attraktioner, som skal sælges til forbrugeren. Det er helt konkret disse

attraktioner, som bliver markedsført i diverse materiale, heriblandt magasiner, internet, brochurer og tv.

Dermed er det disse produkter, som turisterne i første omgang stifter bekendtskab med Odense i form af,

og som de kommer for at se eller opleve.

Destination branding er imidlertid, som tidligere nævnt, mere komplekst end produkt branding, og selvom

turisterne har set eller læst om Odenses attraktioner, er det ikke den eneste grund til, at de besøger byen.

Odenses brand indeholder ligeledes dele fra de tre resterende elementer. Alle fire typer vil derfor i det

følgende blive gennemgået.

Brand som produkt er fremtrædende i Odenses brand, idet attraktioner som museer, restauranter, hoteller

med mere bliver markedsført på for eksempel VisitOdenses hjemmeside og i den årlige udgivelse af

kataloget Go Odense. Disse attraktioner besidder nogle attributter, kvaliteter og værdier, som de

besøgende efterspørger.

Brand som organisation er relevant, idet brand managerne, for eksempel VisitOdense, er en synlig del af

Odenses brand. Andre interessenter, som for eksempel restauranter og hoteller, brander byen med det

formål selv at få flere besøgende og er derfor selv en del af, hvad der bliver brandet. Disse organisationer

brander altså både Odense som by og deres eget underbrand, og de to dele har en afsmittende effekt på

hinanden. Derfor er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem disse to elementer. Aaker nævner blandt

andet de organisatoriske attributter som en del af brand som organisation. Her tænkes for eksempel på,

hvad organisationen kan gøre for forbrugeren og på organisationens troværdighed over for denne. Det er

for eksempel vigtigt, at der er sammenhæng mellem markedsføringen af byen, og det som brand

managerne rent faktisk tilbyder på destinationen.

Da destination brands er omfattende og ikke kun indebærer et fysisk produkt, men også mere diffuse

serviceydelser, er også brand som person yderst relevant. Byen Odense kan tilskrives flere

personlighedstræk, som vil være en væsentlig del af byens brand identitet, da det er disse træk, som

besøgende turister skal associere med byen. Odense kan karakteriseres som en historisk provinsby, hvor

der er tid til hverdagen. Byen er altså ikke en international metropol, og derfor besidder byen

personlighedstræk som: hyggelig, rolig, hjemlig, varm samt eventyrlig.

71

I overensstemmelse med sloganet ”At lege er at leve” kan Odenses brand personlighed beskrives som det

legende barn. At være turist i Odense er som livet set fra et barns synspunkt. Besøgende i Odense har

mulighed for at slappe og komme væk fra en stresset hverdag. Det er en gammel eventyrby, der indbyder

til at gå på opdagelse, leve i nuet og genoplive barndommens magi.

Brand som symbol vil altid være relevant, når et givent brand består af eksempelvis et logo eller slogan.

Odense byråds vision At lege er at leve fungerer ligeledes som slogan for byen, og da 88 procent af

Odenseanerne kender sloganet172, har sloganet høj kendskabsfaktor. Problemet er imidlertid, at samme

undersøgelse fra 2008 viste, at borgerne i Odense generelt var usikre på, hvad sloganet egentligt dækkede

over. 52 procent mente således, at sloganet betød en legende tilgang til livet, 20 procent at det refererede

til motion og bevægelse, 11 procent mente det havde relation til H.C. Andersen, 10 procent mente, at det

var intetsigende og 7 procent mente noget helt femte. Dette er problematisk i forhold til den videre

markedsføring af Odense, da det er meget vigtigt, at byens borgere opfatter byens brand identitet,

herunder byens slogan som vedkommende og relevant, så der skabes et fælles billede af byen udadtil. Det

er efter min vurdering væsentligt, at odenseanerne opnår en større forståelse for, hvad sloganet dækker

over og tager disse værdier til sig, set i forhold til brandingen på det britiske marked, da dette giver større

sammenhæng mellem markedskommunikationen og selve turistoplevelsen. Sloganet bygger på H.C.

Andersen citatet At rejse er at leve, og selvom den engelske version, to travel is to live, ikke nødvendigvis

vækker den samme genkendelse hos den britiske målgruppe, kan sloganet stadig bruges i en engelsk

version, som vil lyde: To play is to live. Den engelske udgave indeholder stadig relevante korrelationer til

identitetens personlighedstræk.

Med Odenses nye vision følger også et logo, der imidlertid er mindre kendt end sloganet, da to ud af tre

adspurgte ikke har set logoet før.173 Logoet ser ud som følger:

172 Legensby.dk: Borgerpanel 2009 – visionen “at lege er at leve”, s. 9173 Legensby.dk: Borgerpanel 2009 – visionen “at lege er at leve”, s. 9

72

Logoet er skabt ved at skille ordet “Odense” ad i brikker og samle det igen som et puslespil.174

Det vil imidlertid efter min vurdering ikke være anbefalelsesværdigt at bruge ovenstående logo i

markedsføringen af Odense i Storbritannien, da det ikke lever op til kriterierne for et succesfuldt logo.

Ifølge Lee Newham er nogle af disse kriterier:

1. At logoet kan forklares.2. At logoet kan huskes.3. At logoet er effektivt i sort/hvid.4. At logoet kan skaleres.5. At logoet er relevant.175

Hvorvidt man bryder sig om Odenses logo er naturligvis subjektivt. Ser man imidlertid på de objektive

kriterier, kan det umiddelbart konstateres, at logoet er i sort hvid, virker både i stor og lille skala, og er

relevant i forhold til Odense. Logoet lever således op til de sidste tre mere tekniske kriterier. Det er

imidlertid mere tvivlsomt, om de to første kriterier er opfyldt. Det kan være meget svært at se, hvad logoet

skal symbolisere, og hvis ikke modtageren kan relatere noget til logoet, vil det tillige være svært at huske.

Derfor vil det efter min vurdering være hensigtsmæssigt, at VisitOdense udvikler et nyt logo til deres

markedsføring, som lever op til de to første kriterier.

3.2.3 The destination brand benefit pyramid

Ifølge Pride findes selve essensen af et brand i brand identitetens personlighed, og til at udvikle denne har

han opstillet fem forskellige spørgsmål, som, når de besvares, giver et overblik over denne personlighed.176

174 Legensby.dk: Logo og designguide175 Davidairey.com: What makes a good logo176 Pride: Destination Branding, s. 70

Figur 17: At lege er atleve logo.

73

Pyramiden, som er illustreret i figur 3, opstiller de fem spørgsmål, der tilsammen kan hjælpe med til at

lokalisere forbrugeres forventninger, destinationens kvaliteter og egenskaber og ikke mindst hvorledes

disse interagerer.

3.2.3.1 Spørgsmål 1

Spørgsmålet i pyramidens første trin lyder: What are the tangible, verifiable, objective, measurable

characteristics of the destination?

Det første trin er samtidig pyramidens mest håndgribelige, idet dette spørgsmål henviser til de synlige og

målbare af brandets karakteristika. I forhold til Odense skal svaret på dette spørgsmål findes i konklusionen

på den selvanalyse, der blev foretaget i fase 1. Med andre ord henvises der i denne forbindelse til byens

attraktioner, infrastruktur og lignende.

3.2.3.2 Spørgsmål 2 og 3

Spørgsmål 2 og 3 vil i indeværende speciale blive behandlet sammen, fordi de er nært beslægtede og fordi

Prides og Aakers teorier behandler begge spørgsmål ens. Pyramidens andet spørgsmål lyder: What benefits

to the visitor result from the destination’s features? Pyramidens tredje spørgsmål lyder: What psychological

rewards or emotional benefits do people get by visiting this Destination? How does the tourist feel?

Pride behandler disse spørgsmål under begrebet psykologiske og emotionelle fordele, og Aaker behandler

dem i den del af sit Brand identity system, som hedder Value proposition. Sidstnævnte er igen opdelt i tre

fordele kaldet den funktionelle, den emotionelle og den selvekspressive.177 I det følgende afsnit vil disse

fordele blive identificeret med henblik på Odense som turistdestination.

De funktionelle fordele består af destinationens mere håndgribelige egenskaber. Tilbyder byen for

eksempel et varieret udbud af museer, restauranter, shoppingmuligheder, events etc.? Udfordringen i

forhold til de funktionelle attributter er, at det er svært for alvor at differentiere sig på disse. At Odense

bryster sig af at have Danmarks næststørste indkøbscenter, er eksempelvis næppe nok til at trække turister

til byen, da shoppingcentre alt andet lige ligner hinanden og sjældent giver nogen unik oplevelse. De fleste

større byer byder ligeledes på kunstmuseer og lignende attraktioner, og udfordringen er derfor at finde de

attraktioner, der er unikke for destinationen, og som for alvor vækker genlyd hos forbrugerne. I forhold til

Odense er et oplagt bud på en sådan attraktion naturligvis H C Andersens Hus. Andre mulige bud kunne

imidlertid efter min opfattelse være den årlige filmfestival, blomsterfestivallen hver sommer eller

Børnekulturhuset Fyrtøjet.

177 Se bilag 1 for en fyldestgørende figur af Aakers Brand Identity Planning Model

74

For at opnår den nødvendige dybde i forholdet mellem brandet og forbrugeren er det væsentligt at kæde

de funktionelle attributter sammen med følelsesmæssige fordele, hvorved forstås den følelse som

forbrugeren får, når han eller hun tænker på brandet. Dette kan endelig kombineres med de

selvekspressive fordele, hvorved forstås den måde som forbrugeren udtrykker sig egen personlighed og

image gennem brandet.

I forhold til Odense har byen i mange år brandet sig selv som værende en eventyrby. Dette er ikke et

håndgribeligt koncept, men derimod et element, som kan fortolkes individuelt hos de respektive

besøgende. Af samme grund kan det være svært at gøre alle besøgende tilfredse, da de ikke nødvendigvis

ankommer med de samme forventninger til, hvad der ligger i ordet eventyrby. Dette element, eller fordel,

er dog vigtig hos de to målgrupper, og på trods af den nævnte faldgrube lever Odense op til denne følelse,

ved blandt andet at basere byens kommunikation på eventyrdigteren H.C. Andersen kombineret med

information om Odenses gamle bydel, hvor H.C. Andersen voksede op.178

3.2.3.3 Spørgsmål 4

Det fjerde spørgsmål lyder: What does value mean for the typical repeat visitor?

Denne del af brand identiteten omhandler andet end de synlige attraktioner. Her lægges der vægt på, hvad

den typiske tilbagevendende turist sætter pris på i en mere værdiorienteret retning. Her vil Odense altså

ikke basere sin identitet på for eksempel konkrete museer, men derimod på selve byens stemning og

følelse, ergo på en del af dens personlighed. Odense har i mange år bevist brandet sig på

eventyrstemningen, de brostensbelagte gader og de gamle bindingsværkshuse igennem H.C. Andersen

kvarteret, der, som tidligere nævnt, er byens unikum. Dette er det eneste sted i verden, man kan besøge

H.C. Andersens føde- og barndomsby, og Odense bruger dette faktum som spydspids til at brande hele den

stemning, som den byder sine turister, være det sig børnefamilier eller gruppen 45+.

Ser man på hvad Odense har at byde sine turister, som nævnt i afsnittet om den første fase af destination

branding, og sammenholder dette med den nærmere definerede målgruppe, kan man udlede en række

konkrete værdier, som Odense skal lægge fokus på for at influere sine målgrupper. Af disse værdier kan

primært nævnes: Eventyr, hyggelig, provins. Men samtidig med at byen brander sig i denne retning fremgår

det tillige af VisitOdenses hjemmeside og de forskellige turistbrochurer som VisitOdense har udarbejdet, at

VisitOdense også ønsker at byde ind med mere moderne og dynamiske elementer såsom: shopping, events

og gastronomi. Denne moderne side er en del af byens nuværende brand identitet, og med markedsføring

af eksempelvis shoppingmuligheder i form af Rosengårdscenteret forsøger VisitOdense at konkurrere med

178 Go Odense, 2010

75

København om pladsen som Danmarks metropol. Som tidligere nævnt er det imidlertid svært at konkurrere

med hovedstaden, da denne har nogle naturlige fordele. Det vil derfor være anbefalelsesværdigt for

Odense i stedet at fokusere på byens mere unikke karakteristika, som netop den hyggelige, lille provinsby

med en spændende historie. Den dynamiske side er ganske vist en del af deres nuværende brand identitet,

men det svarer næppe til det brand image, som turisterne og byens borgere har af Odense. Der er langt op

til storebroderen København og et shoppingcenter lugter efter min mening alt andet lige mere af provins

end af eksklusiv shopping i en moderne storby.

3.2.3.4 Spørgsmål 5

Det femte og øverste spørgsmål i pyramiden lyder: What is the essential nature and character of the

destination brand? Svaret på dette spørgsmål omhandler selve brandets personlighed og giver et billede af,

hvordan brandet ser ud. Spørgsmålet i sig selv giver ikke megen hjælp til besvarelsen heraf, idet

spørgsmålet reelt blot er en konklusion på de forudgående spørgsmål i pyramiden og alle de

markedsanalyser, der ligger til grund for besvarelsen af disse. En endelig konklusion på hvordan Odenses

destination brand identitet ser ud, følger i nedenstående afsnit.

3.2.4 Delkonklusion: Kernen i Odenses destination brand identitet

Kernen i Odenses destination brand identitet er eventyr og historie ikke mindst i kraft af byens unikke

status som H.C. Andersens fødeby. Som det vil fremgå af ovenstående gennemgang af den nuværende

brand identitet, forbliver kernen således uændret. Dette er valgt, idet kernen både rummer kvaliteter, der

er unikke for Odense og som rummer en væsentlig værdi, der giver mulighed for videre fortolkning og

udvikling i takt med, at byens attraktioner og de relevante markeder udvikler sig.

3.2.5 Delkonklusion: Odenses udvidede destination brand identitet

En væsentlig del af Odenses udvidede brand identitet er den udviklede brand personlighed. Denne består

af træk som hyggelig, rolig, hjemlig, varm samt eventyrlig. Disse skal indbyde til, at turisten føler sig

velkommen i byen, lader stressen blive hjemme, nyder livet og tør gå på opdagelse.

Brand identiteten er en del af VisitDenmarks strategi, Vores Rejse, som bygger på en motivbaseret

segmentering. I forhold til Odenses identitet, skal der være fokus på det gode liv og eventyrlig leg, som

motiver for at målgruppen skal tage på ferie til Odense. Dette skal ses i modsætning til eksempelvis

København, der kan byde på moderne storbyoplevelser.

Da Odense er en provinsby og ikke en moderne metropol, er det vigtigt, at byen brander sig som værende

en provinsby, så der er sammenhæng mellem kommunikationen og den endelige oplevelse. Det er her

vigtigt, at det, at der er tale om en provinsby, bliver set som noget positivt med fokus på ro, hygge og

76

afslapning. Odense bør fokusere på nærværet og det faktum, at alle byens attraktioner ligger indenfor en

overskuelig afstand.

Odenses forhold til turisten kan sammenlignes med en gammel ven, som man kan slappe af i selskab med

og sænke paraderne overfor. Et besøg i Odense skal betyde, at den besøgende både tør være sig selv og får

muligheden for at genfinde nogle af sine barnlige sider.

Odenses slogan At lege er at leve, på det britiske marked: To play is to live, skal inkorporeres i hele

markedsføringen af Odense.

Brandet logo vil ligeledes indgå som en del af den udvidede brand identitet. Odense har på nuværende

tidspunkt et logo. Som tidligere nævnt lever dette imidlertid ikke op til de grundlæggende kriterier for et

sådant, og der er således behov for at udvikle et nyt logo, som samlet kan formidle kernen i brandet.

3.2.6 De seks kriterier

Pride opregner som tidligere nævnt seks kriterier, som alle skal være opfyldt ved skabelsen af en succesfuld

destination brand identitet. Denne skal således virke troværdig, kunne levere hvad det lover, skille sig ud,

overbringe kræftfulde ideer, vække begejstring hos de forskellige interessenter og endelig vække genlyd

hos forbrugeren.179 Herunder vil samtlige kriterier blive gennemgået med henblik på, om den udviklede

brand identitet lever op til kriterierne.

Den udviklede destination brand identitet for Odense er troværdig, fordi der er overensstemmelse mellem

hvad den lover, og hvad byen rent faktisk leverer. En af de væsentligste ændringer mellem Odenses

nuværende identitet og den i indeværende speciale udviklede identitet er, at den nuværende favner bredt,

i den forstand, at den forsøger at være noget for mange forskellige målgrupper. Dette ses eksempelvis på

VisitOdenses hjemmeside, hvor organisationen informerer om alt fra det klassiske Odense til shopping,

gastronomi og storbyferie. Den nye identitet er derimod mere målrettet med fokus på, hvilke særlige

fordele Odense rent faktisk har at byde på i form af både attraktioner og stemning.

Odenses nye destination brand identitet leverer, hvad den lover, netop fordi den henviser til den

afslappede og eventyrlige stemning og opfordrer til at finde det store i det små. Hvis Odense for eksempel

brandede sig på at være en international metropol med store shoppingmuligheder, ville besøgende hurtigt

blive skuffede, da de ville forvente en ”rigtig” storby.

179 Pride: Destination Branding, s. 70

77

Odenses destination brand identitet skiller sig ud, fordi byen lægger vægt på sin historie som er unik. Ingen

anden by kan bryste sig af at have været H.C. Andersens fødeby, og selvom det er væsentligt at holde fast i,

at Odense er mere end blot H.C. Andersen, så er den eventyrlige stemning en væsentlig del af byens

personlighed.

Odenses destination brand identitet overbringer kraftfulde ideer gennem sloganet At lege er at leve, hvilket

i forhold til den britiske målgruppe lyder: To play is to live. Dette slogan har til formål at inspirere turister

til at gå på eventyr, sætte hverdagen på pause og glemme alt om stress og jag.

Odenses destination brand identitet kan vække begejstring hos de forskellige interessenter, fordi der er

gode muligheder for at bygge videre på kernen i identiteten, den afslappede, legende og eventyrlige

stemning og målrette brand identiteten mod forskellige målgrupper både i forhold til turisme, men også i

forhold til erhvervsliv og nye borgere. I overensstemmelse med brandets personlighed får turisten

mulighed for at komme væk fra en travl hverdag og genopleve, hvordan verden ser ud fra et barns

perspektiv, hvor alt stadig er fyldt med eventyr. I forhold til erhvervslivet vil kernen i Odenses nye brand

identitet ligeledes være relevant, idet kernen i denne sammenhæng kan oversættes til en opfordring til

nytænkning og fordybelse.

Odenses destination brand identitet vækker genlyd hos forbrugeren, i og med at den giver turisten

muligheden for at få opfyldt et behov. Der er samtidig god overensstemmelse mellem den udviklede brand

identitet og de værdibaserede målgrupper med særligt udviklingspotentiale, som VisitDenmark netop har

peget på i deres seneste strategiske udspil Vores Rejse. I forhold til de identificerede målgrupper på det

britiske marked er der ligeledes overensstemmelse mellem den udviklede brand identitet og de oplevelser

og værdier, som disse grupper efterspørger.

Pride argumenterer for at et brand er succesfuldt, hvis det lever op til de seks kriterier, og da Odenses

destination brand identitet lever op til disse, har identiteten en god chance for at opnå sit mål og tiltrække

flere britiske turister til byen.

3.3 Odense: Fase 3Tredje fase omhandler, hvorledes brand identiteten kan kommunikeres til en given målgruppe. Da det

ligger udenfor dette speciales rammer at implementere den fundne brand identitet, vil denne fase kun kort

blive behandlet. Det bør dog kort nævnes, at vigtigheden af at målrette markedskommunikationen i forhold

til den konkrete målgruppe bestemt ikke må undervurderes. Som et eksempel på destinations branding,

hvor der ikke blev taget de behørige hensyn til kulturelle forskelle i forhold til afsender og

modtagergruppen kan næves So where the bloody hell are you?-kampagnen udviklet for Tourism Australia i

78

2006. Kampagnen kostede 180 millioner australske dollars og var blandt andet målrettet mod

Storbritannien. Her blev den imidlertid forbudt på tv af Broadcast Advertising Clearance Centre grundet

brugen af ordet Bloody.180 Kampagnen havde til formål at få flere turister fra Storbritannien til landet, men

resultatet blev en nedgang på 2,3 procent af besøgende.181

I forhold til VisitOdense er det værd at bemærke, at det fremgår af gennemgangen af de relevante

segmenter på det britiske marked, at disse bruger internettet aktivt, når der foretages indkøb både i form

af online shopping og til research, inden de køber noget offline. Dermed har denne målgruppe stor

sandsynlighed for undervejs i beslutningsprocessen at besøge hjemmesiden og igennem denne stifte

bekendtskab med byen. Det gør det særligt væsentligt at strømline VisitOdenses hjemmeside, da dette er

byens ansigt udadtil. I øjeblikket er der utroligt mange informationer på VisitOdenses hjemmeside om alle

de forskellige typer af oplevelser, som byen kan tilbyde. Hjemmesidens har to væsentlige funktioner. Den

skal kunne bruges til søgning af information, hvis en besøgende leder efter noget specifikt. Derudover er

den imidlertid også en vigtigt del af Odenses destination brand identitet, da mange turister vil bruge den til

at få et indtryk af byen. Hjemmesiden er dermed en af de kilder, hvorfra forbrugeren danner deres brand

image af destinationen. En gennemsnitlig besøgende på en hjemmeside bliver på forsiden i 31 sekunder182,

og det er derfor vigtigt ikke at give for mange informationer på netop denne side.

Det ville generelt være ønskeligt, hvis VisitOdense også på dette punkt gjorde fokus tydeligere. I

overensstemmelse med den nye overordnede vision, som VisitDenmark har fremlagt i Vores Rejse, burde

Odense således prioritere at være noget særligt for nogle få frem for at forsøge at tilbyde lidt for alle. Dette

betyder konkret, at der på hjemmesiden burde være særligt fokus på de kulturelle tilbud, byen byder på i

form af byens historie, H. C. Andersens Hus, filmfestivallen og blomsterfestivallen samt byens centrale

placering på Fyn i forhold til vandreture og diverse kroer og herregårde. I forhold til at ramme

børnefamilierne bør der være tydelig information om de særlige attraktioner i form af Fyrtøjet, Egeskov,

Sanseudstillingen på Brandts Klædefabrik og Den Fynske Landsby. Helt generelt bør både tekst og billeder

på hjemmesiden såvel som i de forskellige turistbrochurer afspejle Odenses kerneværdier som den

hyggelige og eventyrlige provinsby, der indbyder til afslapning og leg for alle aldre.

3.4 Odense: Fase 4Den sidste fase omhandler løbende overvågning, evaluering og revision af brandet. Denne fase er først

relevant, efter at brand identiteten er blevet implementeret og kommunikeret ud, hvilket ligger udenfor

180 News.bbc.co.uk: Australian advert banned on UK TV, 09.03.06181 Adelaidenow.com.au: What did we get for $180m?, 05.12.06182 Nielsen, Jakob: Prioritizing Web Usability, s. 32

79

dette speciales rammer. Uanset at der er tale om et vigtigt element i forhold til at sikre, at brand

identiteten hele tiden er i trit med, hvad markedet efterspørger, og at brand imaget udvikler sig i den

tilstræbte retning, vil denne fase derfor ikke blive yderligere beskrevet.

4. KonklusionDestination branding er, set i forhold til traditionel produkt branding, en yderst kompleks størrelse. Dette

kommer blandt andet til udtryk ved, at førstnævnte typisk vil indebære adskillige interessenter og brand

managere, der hver især kan have forskellige interesser i at brande destinationen. Hvor VisitOdense har en

overordnet interesse i at få både turister, virksomheder og borgere til byen, har de enkelte interessenter,

som hoteller, restauranter og skoler, deres eget mere målrettede fokus.

I samarbejde med blandt andet VisitDenmark står VisitOdense for udarbejdelsen af den overordnede brand

identitet. Denne har til formål at fungere som en overordnet rettesnor, når de individuelle brand managere

skal udvikle deres respektive markedsføring. Følges den overordnede brand strategi, vil Odense i

modtagernes øjne blive brandet som et samlet hele, og identiteten vil fremstå sammenhængende og

konsekvent.

Odenses brand identitet er blevet identificeret ved hjælp af teori fra blandt andre Pride og Aaker. Teorien

er blevet brugt som et værktøj til konkret at udarbejde en destination brand identitet. Denne adskiller sig

ikke i væsentlig grad fra Odenses nuværende identitet, hvilket har den fordel, at den vil være nem at

implementere, da de grundliggende forudsætninger allerede er til stede.

Pride og Aakers teorier er blevet sammenholdt med hinanden samt med teori fremsat af andre udvalgte

teoretikere. Dette er valgt, da de enkelte teorier supplerer hinanden, og da indbyrdes uoverensstemmelser

og eventuelle uhensigtsmæssigheder i de enkelte teorier derved træder tydeligere frem.

Som et eksempel på en sådan uoverensstemmelse kan nævnes spørgsmålet om, på hvilket tidspunkt i

forløbet målgruppen bør identificeres, og hvilken betydning denne tillægges. Jeg har i specialet

argumenteret for en tidlig identificering af målgruppen. Dette er efter min vurdering navnlig væsentligt,

hvor der, som i indeværende speciale, skal udvikles en udvidet brand identitet, her i forhold til det britiske

marked. Det er i den forbindelse væsentligt at undersøge, hvad der konkret efterspørges på dette marked

som et led i den indledende udviklingsfase. Det er dog samtidig væsentligt at være opmærksom på, at

sådanne markedsundersøgelser ikke bør diktere selve kernen i brand identiteten, da denne som

udgangspunkt skal sikre den nødvendige kontinuitet og derfor bør forblive stabil, uanset om enkelte

markeder eller attraktioner måtte ændre sig undervejs.

80

VisitOdenses kommunikation, i form af trykt materiale samt deres hjemmeside, er et udtryk for

VisitOdenses forsøg på at favne bredt. Specifikke målgrupper er ikke tænkt ind i kommunikationen, hvilket

kommer til udtryk ved, at både brochurer og hjemmeside forsøger at henvende sig til vidt forskellige

grupper. Dette er imidlertid i modstrid med VisitDenmarks nye fælles strategi Vores Rejse, som fokuserer

på vigtigheden af markedsføring mod specifikke målgrupper frem for at forsøge at være noget for alle.

Samtidig harmonerer det dårligt med generel markedsføringsteori, som fastslår vigtigheden af en klart

defineret målgruppe. Endelig er Odense ganske enkelt ikke stor nok til at konkurrere med København om at

være en international metropol. Byen kan derimod tiltrække turister ved at have fokus på sin egenskab af

hyggelig provinsby, hvilket er mere i overensstemmelse med realiteterne.

Overordnet set bør VisitOdense målrette deres kommunikation mod børnefamilier i højsæsonen, og

udenfor højsæsonen bør fokus være på 45+ segmentet, der tager på miniferier. Specifikke britiske

målgrupper er blevet identificeret ved hjælp af segmenteringssystemet ACORN. Disse grupper har flere

træk til fælles. For eksempel har de en interesse for kultur og natur, samtidig med at de bruger internettet

til køb af rejser. På trods af finanskrisen rejser disse segmenter stadig på ferie. Børnefamilierne tager på

sommerferier samt på vandreture på landet. Odense Zoo, Den Fynske Landsby, samt Odenses generelle

beliggenhed lige i smørhullet af Danmark vil være oplagte salgsargumenter i forhold til dette segment. 45+

segmentet interesserer sig for vandreture, kultur og et aktivt liv. Her vil ligeledes byens beliggenhed være

at godt fokusområde, samt byens historie og muligheden for besøg eller overnatninger på de

omkringliggende kroer og herregårde. Begge målgrupper efterspørger kultur og natur, med hver deres

motivation, og dermed kan de samme overordnede værdier målrettes mod begge målgrupper.

Ud over ovenstående segmentering er teoretikerne Hofstede og Hall blevet brugt til at vise hvilken

overordnet kultur, brand identiteten skal markedsføres til. Denne viden er væsentlig i forhold til

målretningen af identiteten mod en specifik målgruppe. Dette betyder eksempelvis, at

markedskommunikationen rettet mod det britiske marked skal være direkte og med mindre fokus på

symbolisme og metaforer, da målgruppen er et low context land. Rent praktisk vil dette eksempelvis

betyde, at Odenses logo skal revurderes, da det nuværende logo netop er symbolsk.

Odenses nærmeste konkurrenter er København, Århus og Aalborg. København er ganske vist landets

hovedstad, og som sådan kan Odense ikke anses som en potentiel konkurrent, men byen kan konkurrere i

forhold til udvalgte segmenter, når det kommer til miniferier, da besøgende turister sagtens kan få en

forlænget weekend til at gå med at besøge Odenses historiske seværdigheder. For at klare sig i

konkurrencen mod de mindre byer som Aalborg og Århus skal Odense lægge vægt på sin unikke historie og

den centrale beliggenhed.

81

Odense er en provinsby, og den skal markedsføres som sådan for at skabe sammenhæng mellem, hvad der

stilles i udsigt i kommunikationen og den endelige oplevelse. Byen er dog også unik i kraft af sin historie, og

der skal lægges vægt på den hyggelige, rolige, hjemlige, varme samt eventyrlige personlighed, som byder

alle gæster velkomne og indbyder dem til at slappe af og nyde livet. De britiske gæster efterspørger særligt

kultur og natur, og det kan Odense give dem.

Odenses brand identitet kan overordnet set beskrives som en hyggelig, lille provinsby med en gammel

historie, som appellerer til turisten som en gammel ven. Den besøgende skal føle sig velkommen, lade sig

afstresse og gå på opdagelse. Byen opfordrer til at se verden gennem et barns øjne med henvisning til

bysbarnet H.C. Andersens eventyrlige og dog genkendelige verden. Byens personlighed er hyggelig, rolig,

hjemlig, varm samt eventyrlig. Henvendt mod det britiske marked er byens slogan To play is to live.

Organisationen Udvikling Odense har ligeledes udarbejdet et logo til sloganet, men da dette ikke lever op til

flere af kriterierne for et succesfuldt logo, vil det være anbefalelsesværdigt at udvikle et nyt logo.

Helt overordnet set må det konkluderes, at de enkelte teorier i det væsentligste supplerer hinanden, og at

de, når de anvendes i kombination med hinanden, er yderst anvendelige i forhold til at rette

opmærksomheden mod de forskellige facetter ved udviklingen af en brand identitet, som brand manageren

bør være opmærksom på. Det står imidlertid samtidig klart, at den anvendte teori, selv hvor denne

kombineres, ikke rummer nogen facitliste til udviklingen af brand identiteten.

Hvis den udviklede brand identitet skal anvendes i praksis, er det eksempelvis vigtigt, at denne understøttes

af markedsundersøgelser. Det har imidlertid ligget udenfor dette speciales rammer at foretage sådanne

undersøgelser, idet hovedformålet med specialet har været at fastlægge de teoretiske rammer for

udviklingen af en destination brand identitet. Som det fremgår af ovenstående gennemgang, har teorien

den væsentlige begrænsning, at den ikke opstiller konkrete kriterier for, hvorledes den nødvendige

markedsanalyse skal foretages. Svarene på hvorledes de enkelte spørgsmål i en spørgeskemaundersøgelse

skal udarbejdes, samt hvordan gruppen af respondenter fastlægges, må således findes andetsteds. Som et

andet eksempel på teoriens begrænsninger i forhold til den praktiske udarbejdelse af en destination brand

identitet kan nævnes, at der opstilles en række kriterier for, hvad et succesfuldt logo skal indeholde, men at

det i sidste ende vil være op til en kreativ fagperson at udvikle et nyt logo.

Det har kun været muligt at udvikle en forholdsvis overordnet brand identitet inden for rammerne af

indeværende speciale. Der vil således være behov for at videreudvikle denne på baggrund af konkrete

markedsundersøgelser for at opnå en tilstrækkelig kompleks velfunderet og detaljerig brand identitet.

82

Pride opregner, som tidligere nævnt, seks kriterier, som alle skal være opfyldt ved skabelsen af en

succesfuld destination brand identitet. Denne skal således virke troværdig, kunne levere hvad det lover,

skille sig ud, overbringe kraftfulde ideer, vække begejstring hos de forskellige interessenter og endelig

vække genlyd hos forbrugeren. En af de væsentlige forskelle mellem Odenses nuværende identitet og

identiteten, som er udviklet i indeværende speciale, er, at den nuværende favner bredt og forsøger at nå

samtlige målgrupper, hvor den nye er mere snæver og har fokus på Odenses væsentligste attributter. Dette

giver Odense som turistdestination troværdighed og viser, at byen leverer, hvad den lover. Igennem H.C.

Andersen er der fokus på byens unikke historie, og dette er med til at gøre byen unik, samtidig med at

ordspillet på det berømte H.C. Andersen citat To travel is to live bliver brugt i byens nye slogan To play is to

live. Selvom sloganet ikke nødvendigvis giver de samme associationer til eventyrdigteren, som det gør på

dansk, ændrer det ikke betydning. Sloganet overbringer kraftfulde ideer, idet det har til formål at inspirere

turister til at gå på eventyr, sætte hverdagen på pause og glemme alt om stress og jag. Odenses destination

brand identitet vækker begejstring hos de forskellige interessenter, fordi der er gode muligheder for at

bygge videre på kernen i identiteten og målrette den mod mere specifikke målgrupper. Endelig vækker

identiteten genlyd hos forbrugeren i og med, at der er god overensstemmelse mellem Odenses stærke og

svage side og den udviklede identitet.

Ovennævnte kriterier viser, at Odenses udviklede destination brand identitet overordnet set lever op til

kriterierne for en succesfuld identitet.

83

BibliografiAaker, David A: Building Strong Brands, 2002, Free Press Business

Adelaidenow.com.au: What did we get for $180m?, 05.12.06

Anholt, Simon: Competitive Identity, 2007, Palgrave

Caci.co.uk: The New ACORN Classification Map

Caci.co.uk: ACORN User Guide

Copeland, Lennie & Griggs, Lewis: Going International: How to Make Friends and Deal Effectively in theGlobal Marketplace, 1986, Plume

Davidairey.com: What makes a good logo

Dsb.dk

Dst.dk: Befolkningen, 1. januar 2008

Dst.dk: Byopgørelsen 1. januar 2010

Echtner, Charlotte M.: The Meaning and Measurement of Destination Image, The Journal of TourismStudies, vol. 14, No. 1, Maj ’03 37

Echtner, Charlotte M.: The Measurement of Destination Image, Journal of Travel Research, 1993, 31: 3

Eu-oplysningen.dk/nyheder/euidag/2007/juli/feriepriser/

Farbey, A.D.: How to Produce Successful Advertising, 2002, 3rd Edition, Kogan Page

Fill, Chris: Marketing communications : interactivity, communities and content, 2009, 5th Edition, PrenticeHall

Geert-hofstede.com

Geert-hofstede.com/hofstede_united_kingdom.shtml

Global Market Information Database: Tourism Flows Outbound - Denmark

Global Market Information Database: Tourism Flows Outbound - United Kingdom

Go Odense, VisitOdense, 2010

Grimen, Harald & Gilje, Nils: Samfundsvidenskabernes forudsætninger: indføring i samfundsvidenskabernesvidenskabsfilosofi, 2004, Hans Reitzel

Hall, Edward T.: Beyond Culture, 1981, Anchor Books

Hall, Edward T.: Understanding cultural differences, 1990, Intercultural Press

84

Hartl, Ann: Developing marketing strategies for tourism destinations in peripheral areas of Europe : the caseof Bornholm, 2004, Bournemouth University

Kotler, Philip: Marketing Management, 2009, 13th Edition, Pearson

Kotler, Philip: Principles of Marketing, 2010, 13th Edition, Pearson

Kotler, Philip: Social marketing: improving the quality of life, 2002, Sage

Legensby.dk: Borgerpanel 2009 – visionen “at lege er at leve”

Legensby.dk: Logo og designguide

Legensby.dk: Markedsføring af Odense

Legensby.dk: Odenses vision

Legensby.dk: Spørgsmål og svar om at lege er at leve

Marketingmagazine.co.uk: Mark Ritson on branding: Norse fire smokes out bland brands, 11 January 2006

Moilanen, Teemu & Rainisto, Seppo: How to brand nations, cities and destinations: a planning book forplace branding, 2009, Palgrave

News.bbc.co.uk: Australian advert banned on UK TV, 09.03.06

Nielsen, Jakob & Loranger, Hoa: Prioritizing Web Usability, 2006, New Riders

Odense.dk: Befolkningsprognose pr. 1. juli 2009-2025

Odense.dk: Odense i tal 2008

Region Syddanmark: Kontur, Kommunale nøgletal for udvikling i Region Syddanmark, 2009

Ritchie, J.R. Brent, Levy, Stuart E. & Blain, Carmen: Destination Branding: Insights and Practices fromDestination Management Organizations, Journal of Travel Research, 2005, vol. 43 no. 4

Ryberg, Birthe Skov: Virksomheden i en omskiftelig verden, 1997, 2. udgave, Systime

Pride, Roger, Morgan, Nigel & Pritchard, Annette: Destination Branding, 2004, 2. edition, Elsevier

Strategies.experian.co.uk

Visitdenmark.com: Attraktionslisten 2009

Visitdenmark.com: Danmark i de internationale medier 2009

Visitdenmark.com: Forretningsområder

Visitdenmark.com: Markedsprofil af Storbritannien

Visitdenmark.com: Opfattelsen af Danmark i udlandet

85

Visitdenmark.com: Situationsrapport, 17.06.10

Visitdenmark.com: Turismens økonomiske betydning

Visitdenmark.com: Vores rejse

Visitodense.com: De danske storbyer 2009

Visitodense.com: Årsberetning 2006

86

BilagslisteBilag 1: Aakers Brand Identity Model

Bilag 2: ACORN segmentering

Bilag 3: Spørgsmål til Udvikling Odense

Bilag 4: Udvalgte ACORN segmenter