Medicinos akademija

LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

Medicinos akademija

Visuomenės sveikatos fakultetas

Aistė Danusaitė

SAVIVALDYBĖS LYGMENS SVEIKATINIMO VEIKLĄ ORGANIZUOJANČIŲ

INSTITUCIJŲ VADOVŲ EMOCINIO INTELEKTO IR LYDERYSTĖS RAIŠKOS

ĮVERTINIMAS

Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas

(Visuomenės sveikatos vadyba)

KAUNAS, 2016

Studentas

Aistė Danusaitė

Mokslinis vadovas

prof. Mindaugas Stankūnas

2

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

SAVIVALDYBĖS LYGMENS SVEIKATINIMO VEIKLĄ ORGANIZUOJANČIŲ

INSTITUCIJŲ VADOVŲ EMOCINIO INTELEKTO IR LYDERYSTĖS RAIŠKOS

ĮVERTINIMAS

Aistė Danusaitė

Mokslinis vadovas prof. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas.

Kaunas; 2016. 56p.

Darbo tikslas. Nustatyti savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų

vadovų požiūrį į taikomą lyderystės praktiką ir jų sąsają su emocinio intelekto raiška.

Uždaviniai. 1. Nustatyti taikomas lyderystės praktikas tarp savivaldybės gydytojų ir visuomenės

sveikatos biurių vadovų. 2. Įvertinti emocinio intelekto raišką tarp savivaldybės gydytojų ir

visuomenės sveikatos biurų vadovų. 3. Atskleisti sąsajas tarp lyderystės raiškos ir emocinio

intelekto. 4. Ištirti visuomenės sveikatos biurų vadovų ir savivaldybės gydytojų nuomonę apie

poreikį tobulinti lyderystės ir emocinio intelekto kompetencijas.

Metodika. Kiekybinis tyrimas buvo vykdomas 2015 metų Vasario - Birželio mėnesiais naudojant

anoniminę anketą. Tyrime dalyvavo savivaldybių gydytojai ir visuomenės sveikatos biurų vadovai.

Iš viso buvo išsiųstos 121 anoniminė anketa, sugrįžo 67 užpildytos anketos (atsako dažnis siekė 55

proc.). Tyrimui naudotą anketą sudarė: emocinių ir socialinių kompetencijų klausimynas ir

lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas. Duomenų vertinimas buvo atliekamas naudojant

aprašomosios statistikos metodus. Tam pasitelkta SPSS (19.00 for Windows) versija.

Rezultatai. Lyderystei taikomas praktikas vertinant pagal įstaigos tipą, buvo nustatyti statistiškai

reišmingi skirtumai tarp visuomenės sveikatos biurų ir savivaldybių sveikatos skyrių. Visuomenės

sveikatos biurų vadovai lyderystės praktikas vertina aukštesniais įverčiais nei savivaldybės

gydytojai. Statistiškai reikšmingi skirtumai tarp įstaigos tipų buvo nustatyti šioms emocinio

intelekto kompetencijoms: prisitaikymas, emocinė savęs kontrolė, rengimas ir mentorystė bei

įkvėpianti lyderystė. Nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio emocinio intelekto

kompetencijų ir lyderystės praktikų, jos stipriai koreliuoja tarpusavyje. Statistiškai reikšmingi

skirtumai rodo, kad visuomenės sveikatos biurų vadovai savo emocinio intelekto ir lyderystės

3

kompetencijas yra linkę vertinti geriau nei savivaldybių gydytojai. Didžioji dauguma respondentų

ketina ir nori tobulinti šias kompetencijas.

Išvados. Savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų emocinio

intelekto kompetencijos ir lyderystės praktikos yra gana aukštame lygmenyje. Atkreipiant dėmesį į

silpniau išreikštas kompetencijas ir jas tobulinant, tikėtina, kad ateityje emocinio intelekto

kompetencijos ir lyderystės praktikos bus išreikštos stipriau.

Raktiniai žodžiai. emocinis intelektas, lyderystės praktika, sveikatos specialistas, sveikatos

vadyba.

4

SUMMARY

Management of public health

EVALUATION OF EMOTIONAL INTELLIGENCE AND LEADERSHIP EXPRESSION

AMONG EXECUTIVES OF HEALTH COORDINATING INSTITUTIONS AT MUNICIPAL

LEVEL

Aistė Danusaitė

Supervisor prof. Mindaugas Stankūnas

Faculty of Public Health, Medical Academy, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas;

2016. 56p.

Aim of the study. Measure the attitude of emotional intelligence and leadership expression among

executives of health coordinating institutions at municipal level.

Objectives. 1. Measure the style of leadership practices among minicipal physicians and leaders of

public health offices. 2. To evaluate the expression of emotional intelligence between municipal

physicians and leaders of public health offices. 3. To evaluate relationship between emotional

intelligence and leadership. 4. To investigate the oppinion about the need to develop leadership and

emotional intelligence competencies among executives of health coordinating institutions at

municipal level.

Methods. The quantitative study was implement from February 2015 till June 2015. We used an

anonymous quesrionnaire. The study involved the leaders of health managers of municipals

(municipal physicians) and leaders of public health offices. In total, 121 anonymous questionnaires

was sent, 67 questionaires completed returned (response rate - 55 percent). The annonimyc

questionnaire used within this study comprised of Emotion and Social Competency Questionnaire

and Leadership Practices Questionnaire. Attained data was analysed using statistical programme

SPSS (19.00 for Windows).

Results. A statistically significant difference were found to evaluate leadership practices between

the leaders of municipal physicians and public health offices. The leaders of public health offices

leadership practices valued higher rate than municipal physicians. A statistically significant

differences between the types of institutions have been found for these emotional intelligence

competencies: adaptability, emotional self-control, coach and mentor, inspirational leadership.

Strong correlation was found in most of the cases while evaluate the relationship between emotional

intelingence competence and leadership practice. A statistically significant differences suggest that

leaders of public health offices emotional intelligence and leadership practice competences valued

higher than the leaders of municipal physicians. However most of the leaders intend to develop

these competencies.

5

Conclusions. Among executives of health coordinating institutions at municipal level are quite high

level of emotional intelligence competencies and leadership practice. Improving weak competences

it is likely that in the future the emotional intelligence competencies and leadership practices will be

expressed more strongly.

Key words: emotional intelligence, leadership practice, health manager, health management.

6

TURINYS

SANTRUMPOS .................................................................................................................................. 7

SĄVOKOS IR TERMINAI ................................................................................................................. 8

ĮVADAS .............................................................................................................................................. 9

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI .............................................................................................. 11

1. LITERATŪROS APŽVALGA ..................................................................................................... 12

1.1 Lyderystės samprata ir teorijos .................................................................................................... 12

1.2 Lyderystės svarba sveikatinimo veikloje savivaldybės lygmenyje ............................................. 14

1.3 Emocinio intelekto samprata ir teorijos ....................................................................................... 19

1.4 Emocinio intelekto ir lyderystės sąveika sveikatos sistemoje ..................................................... 21

2. TYRIMO METODIKA ................................................................................................................. 24

2.2 Tyrimo metodai ir organizavimas ............................................................................................... 24

2.2 Tyrimo imtis ir respondentų atranka ........................................................................................... 25

2.3 Duomenų analizės metodai .......................................................................................................... 27

3. REZULTATAI .............................................................................................................................. 28

3.1 Tyrimo imties socialinės - demografinės charakteristikos .......................................................... 28

3.2 Emocinio intelekto vertinimas ..................................................................................................... 30

3.3 Lyderystės raiškos vertinimas ..................................................................................................... 37

3.4 Kompetencijų tobulinimas ........................................................................................................... 42

4. REZULTATŲ APTARIMAS ....................................................................................................... 45

IŠVADOS .......................................................................................................................................... 48

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ................................................................................................ 49

LITERATŪRA .................................................................................................................................. 50

PRIEDAI ........................................................................................................................................... 57

7

SANTRUMPOS

EI - emocinis intelektas.

JAV - Jungtinės Amerikos Valstijos.

LPI - lyderystės praktikų įvertinimas.

LR - Lietuvos Respublika.

PSO - Pasaulio sveikatos organizacija.

VS - visuomenės sveikata.

VSB - visuomenės sveikatos biuras.

8

SĄVOKOS IR TERMINAI

Emocinis intelektas - gebėjimas suprati emocijas ir jas gebėti panaudoti bei valdyti siekiant

išsiaiškinti su asmens jausmais susijusias problemas bei įtakoti jų elgesį (J. D. Mayer, P. Salovey,

D. R. Caruso) [67].

Kognityvinis intelektas - suprantamas kaip sisteminis mąstymas ir struktūrų atpažinimas, gebėjimas

diagnozuoti problemą (R. E. Boyatzis, F. Sala) [75].

Kontingentacijos teorijos - priklausomai nuo situacijos būdingas lyderio stilius gali būti: orientuotas

į žmones, bei orientuotas į užduotis (J. M. Kouzes, B. Z. Posner) [29].

Lyderystės praktikų įvertinimas - metodas, kuris vertina žmonių elgesį ir veiksmus susijusius su jų

lyderystės praktika (J. M. Kouzes, B. Z. Posner) [40].

Socialinis intelektas - suprantamas kaip pasitikėjimas, tarpusavio santykių vadyba, kai žmogus

lengvai užmezga kontaktą ir bendrauja su žmonėmis, suvokia kito žmogaus ketinimus (D.

Goleman) [69].

Transformacinė lyderystė - lyderis įkvepia savo pasekėjus siekti didesnių tikslų, akcentuoja

pasekėjų vertybes ir poreikius (J. M. Burns) [22].

Vertybinė orientacija - procesas arba reiškinys, kuriam asmenybė teikia didžiausią reikšmę. Tai

asmens vertybė (J. Palidauskaitė) [48].

9

ĮVADAS

Tyrimo problema. Jeigu norime užtikrinti veikiančią sveikatos sistemą, reikalinga yra įtraukti į

sveikatinimo veiklą visus sektorius bei būtina turėti aukštos kvalifikacijos sveikatos specialistų,

kurie gebėtų įgyvendinti sveikatos politiką [1, 2]. Visuotinai pripažįstama, kad savivaldybių

lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovai turi imtis lyderiaujančio vaidmens

visoje sveikatinimo sistemoje. Dėl to tarptautinės sveikatos politikos Pasaulio sveikatos

organizacija (PSO) bei sveikatos specialistus vienijančios organizacijos pabrėžia lyderystės

kompetencijų svarbą visiems sveikatos specialistams [3].

Darbo aktualumas. Lyderystę sveikatos sistemoje PSO įvardija kaip gerai funkcionuojančios

sveikatos sistemos komponentą ir kaip naujų iššūkių sprendimą sveikatos sistemoje [4]. Lyderystės

kompetencijos, remiantis autorių D. Goleman, R. E. Boyatzis ir jų kolegų bei autoriaus D. C.

McClelland tyrimų rezultatais, daro teigiamą įtaką veiklos efektyvumui [5,6]. Tyrimai rodo, kad

lyderio sėkmę galima prognozuoti remiantis emocinio intelekto (EI) kompetencijomis, o taip pat yra

įrodyta EI įtaka lyderystės rezultatams [7]. EI kompetencija sustiprina lyderio ir pasekėjų tarpusavio

santykius, o tai lemia aukštesnius organizacijos rezultatus. Sveikatos specialistai be daugelio

profesinių įgūdžių turi gebėti palaikyti bendradarbiavimą tarp sveikatos sektorių ir skatinti

partnerystę. Tyrimais įrodyta, kad lyderiai turintys EI gebėjimą turi įtakos organizacijos sėkmei [8].

Darbo naujumas. Nors Lietuvoje lyderystė viešajame administravime yra nagrinėta, ją aptarė E.

Butkevičienė, o taip pat ir R. Rekašienė, tačiau tyrimų apie lyderystės raišką atliktų sveikatos

apsaugos sektoriuje tarp savivaldybės gydytojų surasti nepavyko [9,10]. Taip pat nėra atliktų tyrimų

apie EI raišką savivaldybės gydytojų tarpe. Lyderystės tematika tarp visuomenės sveikatos vadovų

buvo tyrinėta tiek užsienio autorių, tokių kaip L. G. Olson, M. Day ir jo kolegų, tiek Lietuvos

autorių: V. Jurkuvėnas, M. Stankūnas [2,11-13]. Tačiau EI lyderystėje sveikatos kontekste yra

tyrinėtas tik užsienio autorių C. M. Hall ir jo kolegų bei C. S. P. Fernandez ir kt., o Lietuvoje

mokslinių publikacijų vertinančių EI ir lyderystės sąsajas rasti nepavyko [14,15].

Atlikto tyrimo teorinė ir praktinė reikšmė. Atlikto darbo rezultatai parodo, kad EI kompetencijų

ir lyderystės praktikos sritys yra tobulintinos. Rezultatai gali būti naudingi rengiant kompetencijų

ugdymo ir tobulinimo mokymus siekiant pagerinti EI bei lyderystės įgūdžius ir žinias reikalingas

sveikatos sistemos lyderiams.

Asmeninis autoriaus indėlis. Darbo autorius dalyvavo visuose mokslinio darbo rengimo etapuose.

Buvo studijuota literatūra įvairiose duomenų bazėse (Medline (PubMed), EBSCO Publishing,

10

BioMed Central), organizuotas tyrimo procesas ir parinkta tyrimo metodika, rinkti empiriniai

duomenys ir atlikta jų statistinė analizė bei rengtas mokslo tiriamojo darbas.

11

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Tikslas - nustatyti savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų

požiūrį į taikomą lyderystės praktiką ir jų sąsają su emocinio intelekto raiška.

Uždaviniai:

1. Nustatyti taikomas lyderystės praktikas tarp savivaldybės gydytojų ir visuomenės

sveikatos biurų vadovų.

2. Įvertinti emocinio intelekto raišką tarp savivaldybės gydytojų ir visuomenės

sveikatos biurų vadovų.

3. Atskleisti sąsajas tarp lyderystės raiškos ir emocinio intelekto.

4. Ištirti visuomenės sveikatos biurų vadovų ir savivaldybės gydytojų nuomonę apie

poreikį tobulinti lyderystės ir emocinio intelekto kompetencijas.

Tyrimo objektas – požiūris į lyderystę, jų taikomą lyderystės praktiką bei emocinį intelektą.

Tyrimo subjektas - savivaldybių sveikatos skyrių vadovai, savivaldybių gydytojai ir vyriausieji

specialistai, visuomenės sveikatos biurų vadovai.

12

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1 Lyderystės samprata ir teorijos

Aptarinėjant naudojamas lyderystės sąvokas ir reiškinius įvairūs autoriai tyrinėjo veiksnius

kas nulemia, jog vieni žmonės tampa lyderiais, o kiti – ne, ar asmuo gali būti vadovas, o tuo pačiu ir

lyderis, bei kuo skiriasi vadovas nuo lyderio?

Sąvoka „leadership“ lietuvių kalboje verčiama ir kaip vadovavimas ir kaip lyderystė [16].

Vadovavimo sąvoka labiau atspindi vadovo formalaus statuso funkciją, o lyderystė grupėje

pripažinto asmens, kaip lyderio veiklą, sutelkiančią žmonių grupę bendro tikslo siekimo link.

Dažnai vadovavimas yra sutapatinamas su lyderystę. Daugybė mokslininkų paskatino pradėti

tyrimus šioje srityje, domėtis lyderystės reiškiniu.

Lyderystė yra toks reiškinys kuris sunkiai išmatuojamas. Kaip procesas ji gali koordinuoti ir

nukreipti grupės žmonių veiklą tam tikra linkme, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Tai

nepriverstinės įtakos naudojimas ir rinkinys charakteristikų priskirstas žmogui, kuris sugeba tokią

įtaką panaudoti tikslo siekimui ir sėkmingai sutelkti žmones [17]. Kaip siekiantį tikslų individą,

kuris nukreipia žmonių elgesį sau naudinga linkme apibūdino B. M. Bass [18]. Sugebėjimas

sėkmingai sutelkti grupę, nukreipti jos elgesį ir veiklą reikalinga kryptimi, paskatina žmones tikėti

ir sekti paskui lyderį.

Lyderystę daugelis žmonių supranta kaip lyderį ir jo pasekėjus. Ši nuomonė išryškina lyderį,

kaip asmenį, kuriuo pasitiki paskui einantys sekėjai. Autoriai R. Kreitner ir P. G. Northouse,

lyderystę apibūdina kaip procesą, kurio metu eiti link bendro tikslo lyderis suvienija kitus

organizacijos narius [19,20]. Taigi lyderis, galime manyti, savo sugebėjimais pritraukia žmones eiti

tuo pačiu keliu. Vėliau autorius A. Zaleznic pastebėjo, kad lyderis gali darydamas įtaką savo

sekėjams pakeisti jų nuostatas, o ne tik suvienyti individus bendro tikslo siekimui [21]. Dar viena

nuomonė, paskatino tikėti, kad lyderis savo sugebėjimais gali pakeisti organizacijos narių tikslus ir

vizijas, manė J. M. Burns, šis autorius pristatė transformacinės lyderystės koncepciją [22]. Nors

buvo manančių, kad transformaciniai lyderiai gali pakeisti organizacijos narių tikslus ir vizijas,

tačiau jie atsižvelgia į savo pasekėjų lūkesčius ir poreikius [20]. Remiantis transformacinės

lyderystės koncepcija buvo tiriama kokie lyderio bruožai gali paveikti sekėjus. Pagrindinės,

daugumos mokslininkų, išskirtos dvi svarbios transformacinio lyderio savybės yra charizma ir

vizija [19,20,22]. Manome, kad charizma yra tokia asmens savybė, kuri geba pelnyti žmonių

palankumą ir tikėjimą lyderio neribotomis galimybėmis. Norint, kad lyderis turėtų sekėjus, būtina

13

yra vizija, tam tikras ateities vaizdas, kuris yra uždegantis ir įkvėpiantis žmones sekti tos vizijos.

Taigi charizma ir vizija išskiria lyderius iš organizacijos visumos.

R. M. Stogdill aptarė lyderio bruožų ir asmenybės teorijas, kurios leidžia atskirti lyderį nuo

kitų individų, lyderio pasekėjų [23]. Kiti autoriai taip pat teigia, kad išskirti tam tikrus bruožus yra

svarbu, kadangi jie skiria lyderius nuo paprastų individų, kitu atveju jie nėra lyderiai [24]. Nors

pasak S. J. Zaccaro, bruožų teorijos nustato tik lyderio savybes ignoruojant asmens mąstymą,

socialinius individo gebėjimus, patirtį, vertybes bei problemų sprendimo įgūdžius [25]. Todėl

bruožų teorijos atstovai visgi neranda savybių ar jų rinkinio, kuris išliktų nekintantis individui

elgiantis skirtingai.

Lyderio elgesį aptaria kitas lyderystės studijų etapas. Mokslininkai tiria lyderio ne

prigimtines savybes, o jo elgesį. Kontingentacijų teorijų atstovai aptaria, kaip keičiasi lyderio

vadovavimo stilius priklausomai nuo tam tikros situacijos [26-28]. J. M. Kouzes ir B. Z. Posner,

kurie atstovavo šias teorijas, išskyrė du lyderystės tipus pagal tai, koks lyderio stilius būdingas tam

tikrai situacijai: pirmasis – orientuotas į žmones, jų santykius ir bendravimą, antrasis – orientuotas į

užduotis, projektus ir jų vykdymo metodus [29]. Geriausias lyderystės stilius, R. R. Blake ir J. S.

Morton [30] manymu, yra jungiantis abu lyderystės tipus orientuotas tiek į žmones tiek į užduotis.

Nors kiti autoriai mano, jog kiekvienai situacijai tinkamas skirtingas lyderystės stilius [31]. Pasak

G. Cibulsko ir G. Žydžiūnaitės, nėra lyderystės tipo, kuris būtų idealus. Autoriai teigia, kad lyderiai

yra efektyvūs tada, kai jų elgesys yra adekvatus situacijai [32]. Lyderio sėkmė priklauso nuo

daugelio kintamųjų: lyderystės stiliaus, pasekėjų savybių, situacijos charakteristikų. 2015 metais

atliktame tyrime pabrėžiama, kad lyderystės stilius priklausantis nuo situacijos turi būti naudojamas

siekiant optimaliai užtikrinti dėmesį į savo pasekėjus [33]. Manome, kad lyderystės tipas turėtų

skirti vienodą dėmesį tiek į bendravimą su žmonėmis tiek į atliekamas užduotis. Taip būtų išlaikyta

pusiausvyra tarp santykių su pasekėjais ir organizacijos užduočių atlikimo.

Kitą nuomonę, priešingą lyderio bruožams ir elgesiui, išreiškia mokslininkai, kurie nagrinėja

socialinę įtaką. Jų manymu, sėkmingą lyderystę lemia socialinė sąveika tarp vadovo ir pavaldinių

[18,34]. Ši sąveika stiprina vadovo ir pasekėjų ryšį per tarpusavio santykius. Bendravimas yra

vienas iš svarbiausių socialinės įtakos aspektų. Jo metu yra užmezgamas kontaktas, lyderis gali

suvokti pasekėjų ketinimus, o pastarieji gerai jaustis komandoje. Šiuolaikinėje lyderystės

koncepcijoje atkreipiamas dėmesys ne tik į lyderio ir pasekėjų tarpusavio santykius bet ir į pasekėjų

socialinių, psichologinių, išorinių poreikių svarbą. Nors socialiniai įgūdžiai, moklsininkų manymu,

geriausiai pasireiškia per tarpusavio santykių vadybą [35]. Itin svarbūs lyderio gebėjimai yra

suprasti pasekėjų poreikius ir ketinimus bei mokėti pritaikyti atskirų individų požiūrį prie visos

grupės veiksmų.

14

Analizuodami lyderio ir jo pasekėjo santykius prisiliečiame prie transformacinės lyderystės

proceso. Jis kuria vadovo, kaip lyderio, ir jo pasekėjų ryšį, pabrėžia lyderio idealus, palaiko

komandos augimą ir tobulėjimą, įkvėpia naujovėms [36,37]. J. M. Kauzes ir B. Z. Posner lyderystės

modelis įvardija lyderio veiksmus ir vadovavimo būdus, kurie būtini veiksmingiems šiuolaikinės

organizacijos vadovams. Šis modelis turi penkis komponentus. 1. Rodyti pavyzdį: lyderis turi rodyti

pavyzdį savo pavaldiniams, pasekėjams, kitiem įstaigos nariams; 2. Įsteigti bendrą organizacijos

viziją: lyderiai įkvepia pasekėjus keisti esamą situaciją, sukuria patrauklias vizijas, kurios gali

nukreipti kitų žmonių elgesį; 3. Mesti iššūkį procesui: lyderiai pasirengę kartu su sekėjais ieškoti

naujovių, rizikuoti, išdrįsta žengti į nežinią; 4. Sudaryti galimybę veikti kitiems: lyderiai skatina

komandinį darbą, bendradarbiavimą, įkvepia pasekėjus veikti savarankiškai; 5. Drąsinti: lyderiai

padrąsina ir giria, skatina ir apdovanoja už atliktą darbą bei rezultatus [38,39]. Modelyje aprašytam

elgesiui matuoti buvo sukurtas lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (Leadership Practices

Inventoy (LPI)) [40]. Juo buvo remtasi atliekant šį magistro baigiamąjį darbą.

Apibendrinant galima teigti, kad lyderystė nagrinėta ne vienu aspektu. Svarstoma kokius

asmenybės bruožus ar jų rinkinius turi turėti lyderis, tačiau nesutariama dėl vieningos nuomonės.

Savybės kurios gali kisti lyderiui elgiantis skirtingai neleidžia prieiti bendro sutarimo. Lyderio

elgesys gali būti orientuotas į žmones, orientuotas į užduotis ir orientuotas tiek į žmones tiek į

užduotis. Nors manoma, kad kiekviena situacija gali pareikalauti jai tinkamo skirtingo lyderystės

stiliaus. Siekiant bendro tikslo yra sukuriamas stiprus lyderio ir pasekėjų ryšys, lyderis sugeba

suprasti pasekėjus, juos skatinti, įkvėpti, drąsinti, motyvuoti, rodyti pavyzdį.

1.2 Lyderystės svarba sveikatinimo veikloje savivaldybės lygmenyje

Kalbant apie lyderystės svarbą sveikatos kontekste, Lietuvoje yra dvi koordinuojančios

institucijos: savivaldybė ir visuomenės sveikatos biuras, kurie kontroliuoja sveikatinimo veiklą

savivaldybės lygmenyje.

Pirmoji institucija kontroliuojanti sveikatinimo veiklą savivaldybės lygmenyje yra

savivaldybė. Šiame lygmenyje už sveikatos sistemą yra priskirtas atsakingas asmuo – savivaldybės

gydytojas, kuris yra valstybės tarnautojas ir atlieka viešojo administavimo veiklą.

Savivaldybės gydytojas yra savivaldybės administracijos karjeros valstybės tarnautojas.

Pagal Lietuvos Respublikos (LR) sveikatos sistemos įstatymą savivaldybės gydytojo funkcijos yra

prižiūrėti, užtikrinti, rūpintis, organizuoti bei teikti išvadas ir pasiūlymus apie savivaldybės

teritorijos vienetus, kaip pavyzdžiui: organizuoti pirminės sveikatos priežiūros programas

savivaldybėje, organizuoti, rengti bei įgyvendinti sveikatos programų projektus, organizuoti įvairius

15

statistinius stebėjimus, rūpintis savivaldybės sveikatos priežiūros įstaigų funkcionavimu ir jų

išlaikymu [41]. Pagal LR valstybės tarnybos įstatymą valstybės tarnautojas yra fizinis asmuo, kuris

eina pareigas valstybės tarnyboje ir atlieka LR Valstybės tarnybos įstatyme nurodytą viešojo

administravimo veiklą [42]. Taigi valstybės tarnautojas yra atsakingas už tam tikrą valstybės

valdomos ar administruojamos veiklos dalį, šiuo atveju - sveikatos apsaugą.

Yra trys požiūriai pagal E. Butkevičienę ir jos kolegas kaip suprantama šiuolaikinė valstybės

tarnyba. Pirmasis yra tradicinis, kuris išryškina biurokratinį valdymą. Šiam valdymui būdingi

racionaliai apgalvoti tikslai, aiškiai padalinti darbai bei nustatyti formalūs santykiai. Antrasis -

naujoji viešoji vadyba, kuri suprantama kaip sėkmingi vadybiniai pagrindai. Šiam požiūriui būdinga

didinti biurokratinio valdymo efektyvumą, modernizuoti viešąjį sektorių, taip pat būdingos

lankstesnės struktūros, didesnė darbuotojų pasirinkimo galimybė. Trečiasis - naujoji valstybės

tarnyba, kuri pabrėžia vadovo vaidmenį kaip lyderio. Šiam požiūriui būdinga pabrėžti piliečių ir

bendruomenių dalyvavimą sprendimams priimti [9]. Tarp užsienio autorių populiari valstybės

tarnautojų lyderystės tematika. Amerikos valstybės tarnyboje lyderystės tema yra aptariama B. F.

Bruke, Ch. L. Cho ir D. S. Wright, H. W. Lambright bei L. D. Kiel ir D. J. Watson autorių darbuose

ir studijose [43-45]. Lietuvoje autorės J. Šiugždinienės darbuose lyderystė viešajame

administravime aptariama kaip viena iš žmogiškųjų išteklių sudedamųjų dalių [46-47]. Galime

manyti, kad lyderystė neatsiejama nuo komandinio darbo, motyvacijos, bendrų tikslų, kurie yra

žmogiškųjų išteklių sudedamosios dalys. J. Palidauskaitės darbuose analizuojamos valstybės

tarnautojų vertybinės orientacijos. Autorė vertybinę orientaciją aptaria, kaip procesą arba reiškį,

kuriam asmenybė teikia didžiausią reikšmę [48,49]. E. Butkevičienės ir jos kolegų publikuotame

straipsnyje lyderystės tema aptariama sujungiant vadybinių kompetencijų ir vertybinių orientacijų

aspektus. Šiame straipsnyje nustatyta, kad valstybės tarnautojų požiūriu tik kompetetingas asmuo

gali tapti lyderiu. Taigi svarbiausias lyderio gebėjimas yra kompetencija, žinios bei darbinės veiklos

išmanymas. Taip pat valstybės tarnautojų požiūriu lyderis turi būti sąžiningas, atsakingas ir

komunikabilus [9]. Manoma, kad turint šias kompetencijas ir žinias lyderis gali būti efektyvus.

Lietuvoje lyderystės mokymai sveikatos programoje nėra dažni, nors lyderystės svarbą

pabrėžia nemažai autorių, o kitose šalyse mokymai yra organizuojami [50]. Tačiau pagal Lietuvos

sveikatos 2014 – 2025 metų programą valstybės ir savivaldybių institucijos, siekdamos

efektyvesnio sveikatos sistemos valdymo turi siekti didinti viešojo valdymo proceso efektyvumą

tobulinant viešojo valdymo institucijų kvalifikaciją [51]. Pagal 2014 – 2020 metų Europos sąjungos

struktūrinių fondų investicijų veiksmų programos uždavinį, kuriame numatytas projektas „Stiprinti

valstybės ir savivaldybių institucijų ir įstaigų vidurinės grandies vadovų vadybines ir lyderystės

kompetencijas” buvo vykdomi valstybės tarnautojų mokymai. Valstybės tarnautojų mokymo 2014–

2017 metų strategijoje pateikti duomenys rodo, kad 2013 metais atsirado didesnis poreikis tobulinti

16

vadovavimo, lyderystės ir vadybos kompetencijas, nes tais metais 9,5 procento visų dalyvavusių

mokymuose valstybės tarnautojų tobulino vadovavimo gebėjimus ir stiprino lyderystės, vadybos ir

valdymo kompetencijas, lyginant su ankstesniais metais susidomėjimas buvo didžiausias (2011m

metais – 0,6 proc., 2012 metais – 1,2 proc.) [52]. Nepaisant pozityvių tendencijų, valstybės

tarnautojų mokymas tebėra tobulintinas. Lyderio vaidmuo viešajame sektoriuje yra susijęs su

gebėjimu valdyti ir prisitaikyti prie pokyčių ne tik organizacijos viduje, bet taip pat ir išorėje,

bendradarbiauti ir dirbti komandoje, daryti greitus kartais rizikingus sprendimus ir prisiimti

atsakomybę už duotas užduotis, teisingai naudoti savo sugebėjimus, nuolatos didinti savo

kompetenciją, žvelgti kūrybiškai į savo veiklą bei motyvuoti save ir kitus [53].

Įgyvendinant projektą pavadinimu „Valstybės tarnyboje būtinų kompetencijų analizė ir

valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų katalogas“ buvo sukurtas Valstybės tarnautojų

kompetencijų modelis. Modelis išskiria tris kompetencijų grupes: bendrąsias kompetencijas, kurios

reikalingos bet kurioje veiklos srityje, vadybines ir lyderystės kompetencijas, kurios reikalingos

vadovaujant įstaigos ar padalinio veiklai, bei specifines ir profesines kompetencijas, kurios

reikalingos vykdant profesinės veiklos funkcijas (1 pav.) [10,54].

1 pav. Lietuvos valstybės tarnautojų kompetencijų modelis

(šaltinis: „Valstybės tarnautojų kompetencijų modelis

ir jo taikymo metodika“ 2014, 5 pav., 23 p.)

17

Šiuo modeliu įvertinama kompetencijų sąsaja su valstybės tarnybos misija, valstybės

tarnautojo pareigomis, valstybės tarnybos ir valstybės tarnautojų etikos principais, įstaigos tikslais ir

uždaviniais, jų svarba. Į kompetencijų modelį įtrauktos lyderystės kompetencijos, kurios remiantis

kitų autorių tyrimų rezultatais daro teigiamą įtaką veiklos efektyvumui [10].

Apibendrinant galima teigti, kad savivaldybės gydytojo kaip valstybės tarnautojo

kompetetingumas yra svarbus norint tapti lyderiu. Tačiau neužtenka vien bendrų, specifinių ir

profesinių kompetencijų, norint didinti viešojo valdymo proceso efektyvumą yra reikalaujama

išmanyti vadybines ir lyderystės kompetencijas. Taigi vadovavimo, lyderystės ir vadybos

kompetencijų mokymai yra reikalingi tobulinant viešojo valdymo institucijų kvalifikaciją.

Nustatyta, kad valstybės tarnautojų vadovavimo tobulinimo ir lyderystės stiprinimo mokymuose

dalyvių skaičius vis auga. Galime pasidžiaugti, kad susidomėjimas šiais mokymais kiekvienais

metais yra didesnis.

Antroji institucija, kuri koordinuoja sveikatinimo veiklą savivaldybėje yra visuomenės

sveikatos biuras. Savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų

užduotis išmanyti savo sritį ir ją tobulinti. LR Visuomenės sveikatos priežiūros įstatymas numato,

kad savivaldybės visuomenės sveikatos priežiūros funkcijoms vykdyti yra paskirti visuomenės

sveikatos biurai. Pagrindinė biuro sritis įvardijama kaip visuomenės sveikatos priežiūros paslaugų

organizavimas savivaldybės teritorijoje. Pagal įstatymą visuomenės sveikatos biurai vykdo

visuomenės sveikatos stiprinimą ir stebėseną bei priežiūrą. Visuomenės sveikatos biurų pagrindinė

veikla yra vedami privalomi pirmosios pagalbos ir higienos įgūdžių mokymai, taip pat mokymai

apie alkoholio ir narkotikų žalą žmogaus sveikatai, atliekamos visuomenės sveikatos saugos

ekspertizės, poveikio visuomenės sveikatai vertinimai bei kenkėjų kontrolės [41]. Mokslininkai

sutaria, kad visuomenės sveikatoje svarbiausia yra išmanyti savo darbo sritį ir veiklos rūšį [9,55].

Tačiau C. S. P. Fernandez ir bendraminčių svarstymas, parodo, kad ne tik techninių žinių turėjimas

tačiau ir investicijos lyderystės plėtrai yra svarbios norint rasti veiksmingų būdų lyderystės

įgūdžiams plėtoti [15]. Iš kitos pusės, 2015 metais atliktoje studijoje rašoma, kad svarbu mokyti

visuomenės sveikatos specialistus tokia paradigma, kurioje techniniai ir lyderystės įgūdžiai turėtų

vienodą prioritetą. Šis kompleksas būtų veiksmingas keičiant visuomenės sveikatos aplinką. Taip

pat, autorių nuomone, lyderystės plėtros iniciatyvos turėtų būti pagrįstos praktikos pagrindu, kad

procesas būtų sutelktas, tarpdisciplininis, jo įvairovė pagrįsta, prisitaikanti, eksperimentinė,

novatoriška ir iniciatyvos turėtų skatinti autentiškumą [56]. Visgi dauguma autorių sutinka su

nuomone, kad lyderystė turėtų būti vienas iš svarbiausių komponentų mokant visuomenės sveikatos

specialistus Europoje, kad būtų galima užtikinti, jog rytoj visuomenės sveikatos lyderiai būtų

tinkamai apmokyti ir paruošti susidurti su iššūkiais [57]. V. Jurkuvėnas (2010) išskyrė labiausiai

reikalingas kompetencijas sveikatos specialistui: sveikatos vertinimas bei analizė, politikos ir

18

programų planavimas jų įgyvendinimas ir įvertinimas, bendradarbiavimas, advokatavimas,

bendravimas, partnerystė ir lyderystė [2]. T. Smith ir kt. (2015) taip pat pabrėžė lyderystės svarbą ir

teigė, kad kompetencijos turi būti taikomos atsižvelgiant į visuomenės sveikatos specialistų

vaidmenį, kadangi lyderystės kompetencijos yra svarbios beveik visose visuomenės sveikatos

srityse [58].

Tarptautiniai visuomenės sveikatos ekspertai pabrėžia lyderystės svarbą sveikatos srityje

[13]. PSO strateginiuose dokumentuose lyderystė sveikatos sistemoje įvardijama kaip gerai

funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentas ir kaip naujų iššūkių sprendimas sveikatos

sistemoje [4]. Visuomenės sveikatos specialistai be daugelio profesinių įgūdžių turi gebėti palaikyti

bendradarbiavimą tarp sveikatos sektorių ir skatinti partnerystę. To priežastis augantis lyderių

skaičius, kurie turi viziją ir geba ją puoselėti [59-61]. Nors daugumai vadovas ir vadovavimas vis

dar siejami su lyderyste, tačiau lyderystės svarba visuose organizacijos lygiuose pabrėžiama kaip

būtinybė šiuolaikinėje visuomenėje. Pagrindinė priežastis – efektyvesnis žmogiškųjų išteklių

panaudojimas, kuris yra pagrindinis organizacijų konkurencingumo šaltinis [62]. Lyderystė yra

pagrindinis ir svarbus komponentas kontroliuojant rezultatą nukreiptą į vartotoją, o pastaraisiais

metais didėjo dėmesys nukreiptas į rezultatą ir lyderystę [63]. Kelių autorių nuomone, vadovai

nevisada gali teigiamai ir sėkmingai įgyvendinti pokytį, kadangi tik patys darbuotojai geriausiai

žino kas gali padaryti jų darbą efektyvesniu [64,65]. Tolesni tyrimai rodo, kad lyderiai iš kitų sričių

gali nesuprasti kas tai yra visuomenės sveikata ir neapgalvoti savo darbo taip, kaip asmenys turintys

supratimą apie plačią visuomenės sveikatos sritį. Svarbu suprasti kodėl jie tampa visuomenės

sveikatos lyderiais. Tyrėjai atkreipia dėmesį, kad atrasta lyderių strategija, kuri skatina

bendradarbiavimą ir padrąsinimą tarp sveikatos sektorių [55].

Naudojant kompetencijų pagrįstą požiūrį į lyderystę organizacijos gali geriau nustatyti ir

plėtoti savo naujos kartos lyderius [66]. Lyderystės kompetencijos apibrėžiamos kaip vadovavimo

įgūdžiai ir elgsena, kurie prisideda prie didesnio našumo. L. G. Olson nuomonė pabrėžia anksčiau

išsakytą mintį ir priduria, kad lyderystės augimas sveikatos sektoriuje turi apimti kelis veiksnius

sukuriant nuoseklią plėtrą pavyzdinėje lyderystės praktikoje [11]. Kiti mokslininkai išskyrė kokius

gebėjimus turi turėti lyderis sveikatos sistemoje: gebėti sujungti komandą bendram darbui,

nebijantis rizikuoti ir interpretuoti bei gebėti daryti poveikį. Tyrimo metu nustatyta, kad šie

gebėjimai yra reikalingi ir gali būti veiksmingi stiprinant lyderystę sveikatos sistemoje [12].

Apibendrinant galima teigti, kad lyderystė sveikatos sistemoje lemia gerai funkcionuojantį

sveikatos sistemos komponentą. Jos svarba pabrėžiama, kaip būtinybė šalia profesinių įgūdžių.

Lyderystė svarbi sveikatos politikai formuoti, sveikatinimo programoms planuoti, vykdyti sveikatos

vertinimą ir analizę. Savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų

19

reikalaujama ne tik gerų įgūdžių sveikatos srityje bet ir lyderystės įgūdžių. Daugelis autorių sutinka

su nuomone, kad lyderystė ir profesiniai, techniniai įgūdžiai turi užimti vienodą vietą sveikatos

mokymuose, nors manoma, kad reikėtų atsižvelgti į sveikatos specialistų vaidmenį.

1.3 Emocinio intelekto samprata ir teorijos

Emocinis intelektas yra susijęs su žmogaus mąstymu bei emocijomis ir jų tarpusavio

sąveika. Intelektas tai gebėjimas išmokti informaciją ir ją taikyti gyvenimiškoms užduotims, o EI

reiškia gebėjimą suprati emocijas ir jas gebėti panaudoti bei valdyti siekiant išsiaiškinti su asmens

jausmais susijusias problemas ir įtakoti jų elgesį [67]. 1994 metais Wall Street Journal 52

mokslininkai paskelbė intelekto sąvokos apibrėžimą: „tai bendras mentalinis gebėjimas, kuris

apima sugebėjimą planuoti, ieškoti priežasčių, spręsti problemas, mąstyti abstrakčiai, mokytis

greitai ir mokytis iš patirties, tai nėra vien akademinis mokymasis iš knygų, tai dalykų esmės

suvokimas ir supratimas, kaip veikti tam tikroje situacijoje“ (cit. pagal 68). EI gali būti suprantamas

iš įvairių perspektyvos pusių, C. M. Hall ir kolegų nuomone, įskaitant gebėjimus ir kompetencijas

[14].

Socialinis intelektas, daugumos autorių nuomone, suprantamas kaip pasitikėjimas,

tarpusavio santykių vadyba ir inspiracinė lyderystė [36,69,70]. Šis intelektas dominuoja, kai

žmogus lengvai užmezga kontaktą ir bendrauja su žmonėmis, suvokia kito žmogaus ketinimus,

gerai jaučiasi būdamas draugijoje. Socialiniai įgūdžiai geriausiai pasireiškia per tarpusavio santykių

vadybą, kadangi tuomet yra akcentuojami daugiau neformalūs asmeniniai santykiai. Prie šių įgūdžių

D. Goleman taip pat priskiria gebėjimą inicijuoti, valdyti pokyčius ir konfliktus, komunikuoti,

gebėjimą klausytis, komandinio darbo organizavimą ir bendradarbiavimą [69]. Inspiracinės

lyderystės išsireiškimas yra susijęs su transformacinės lyderystės samprata. Inspiracinės teorijos

praplėčia lyderystės suvokimą akcentuodamos vizijos svarbą, emocinius, socialius ir etinius

aspektus. Transformacinę lyderystę N. S. Ashkanasy ir C. S. Dausas apibrėžia kaip emocijų vadybą,

nes siekti vizijos pasiekėjai yra įkvėpiami emocijų kalba ir emocine komunikacija [36].

Transformaciniai lyderiai sugeba kurti viziją, ją komunikuoti, motyvuoti žmones jos siekti.

Pagal J. D. Mayer, R. Bar-On ir D. Goleman buvo kurti EI modeliai [71-73]. Pastarasis

emocinio ir socialinio intelekto modelis (The Emotional and Social Intelligence Model) pagal D.

Goleman ir jo kolegas bene populiariausias, juo EI nusakomas kaip gebėjimas suprasti savo ir kitų

emocijas, bei motyvuoti ir plėtoti savo ir kitų darbą pagerėjimo link didinant organizacijos

efektyvumą [73]. Iš esmės turint EI reiškia suprasti save, valdyti save, suprasti kitus ir sugebėti

20

valdyti sąryšį su kitais. D. Goleman modelį sudaro 4 svarbiausios EI kompetencijos, jos yra

sudarytos iš 18 gebėjimų, kurie pagal R. E. Boyatzis gali būti išskirstyti dvejopai [73,74]. Autorius

D. Goleman atskyrė EI elementus į asmens kompetencijas ir socialines kompetencijas, bei atskyrė

elementus, kuriems priklauso emocijų supratimas ir kuriems priklauso emocijų valdymas (1

lentelė).

1 lentelė. Emocinio intelekto kompetencijos pagal D. Goleman [5].

Asmeninės kompetencijos Socialinės kompetencijos

Savęs supratimas

Emocinis savęs pažinimas

Tikslus savęs vertinimas

Pasitikėjimas savimi

Socialinis sąmoningumas

Empatija

Organizacijos supratimas

Orientacija į paslaugą

Savęs valdymas

Emocinė savęs kontrolė

Suprantamumas

Prisitaikymas

Orientacija į pasiekimus

Iniciatyva

Optimizmas

Santykių valdymas

Santykių kūrimas

Įkvepianti lyderystė

Įtaka

Komandinis darbas ir bendradarbiavimas

Problemų sprendimas

Konfliktų valdymas

R. E. Boyatzis nustatytos kompetencijos apibendrina kitų mokslininkų nustatytas kompetencijas.

Mokslininkai išskiria tris kompetencijas ypatingai svarbias lyderiams ir efektyviems vadovams:

1. Kognityvinio intelekto kompetencijos. Joms būdingas struktūrų atpažinimas bei sisteminis

mąstymas taip pat gebėjimas diagnozuoti problemą. Ši kompetencija gali parodyti kaip

efektyviai mokomasi iš patirties. Ji reikalinga problemoms analizuoti ir joms spręsti,

projektų koncepcijai kurti ir įgyvendinti bei sprendimams priimti.

2. Emocinio intelekto kompetencijos. Joms būdingas emocinis savęs supratimas ir savęs

valdymas. Asmuo žino savo stipriąsias, silpnąsias savybes, gerai supranta savo emocijas,

poreikius bei reakcijas. Lyderis turi optimizmo, iniciatyvos, pasitiki savimi, geba siekti savo

tikslo. Empatiją taip pat galima priskirti prie savo kompetencijų vadybos bruožo, ji išreiškia

gebėjimą įsijausti į kitą asmenį, jo emocinę būklę.

3. Socialinio intelekto kompetencijos, tokios kaip socialinis sąmoningumas ir tarpusavio

santykių vadyba. Ši kompetencija suprantama kaip pasitikėjimas, bendradarbiavimas,

konfliktų valdymas, pokyčių valdymas, komunikacija. [75-78].

21

Priešingai nei J. Mayer ir P. Salovey, R. E. Royatzis, taip pat ir D. Goleman, teigė, kad

optimizmas ir savikontrolė yra dalis intelekto įvardijamo kaip žmogaus asmeninės savybės, šiuos

skirtumus pastebėjo autorių darbus nagrinėję M. Zeider ir kt. [79].

Apibendrinant galima teigti, kad EI suprantamas kaip bendras mentalinis gebėjimas.

Žmogus supranta emocijas ir gali jas panaudoti siekiant tikslo įtakojant kitų elgesį. Lyderiams yra

svarbios trys kompetencijos: kognityvinio intelekto, EI, ir socialinio intelekto. EI elementai skiriami

į asmenines kompetencijas ir socialines kompetencijas. Taip pat yra išskiriami elementai kuriems

priklauso emocijų supratimas ir emocijų valdymas. Visi šie elementai sudaro modelį, kuriuo EI

nusakomas kaip gebėjimas suprasti savo ir kitų emocijas, motyvuoti, kurti bendrą darbą siekiant

didinti organizacijos efektyvumą.

1.4 Emocinio intelekto ir lyderystės sąveika sveikatos sistemoje

Svarbus lyderystės komponentas yra EI. Didelis dėmesys skiriamas sveikatos specialistų EI

kaip sveikatos sistemos lyderių vaidmeniui. Daugelis mokslininkų tokių kaip: J. Barling ir kt., B.

Bass, C. S. Daus ir N. M Ashkanasy, L. Gardner ir C. Stough, B. Palmer ir kt. aprašo ryšį tarp EI ir

lyderystės. Be to, tyrimai rodo, kad integruojant EI į sveikatos sistemą, pagerėja gebėjimas kurti

santykius ir juos valdyti [80]. C. S. P. Fernandez ir kt. (2015) teigia, kad norint tinkamai spręsti

konfliktus ar priimti tinkamus sprendimus reikalingi geri EI įgūdžiai, kurie padeda sveikatos

specialistams suprasti ir motyvuoti savo komandą [15]. EI tyrėjo D. Goleman apibūdinimu „asmuo

gali būti aštraus proto, turėti analitinį mąstymą ir begalo daug puikių idėjų, tačiau nesuvokdamas

emocijų, jis niekuomet nebus geras lyderis“ [81]. Taigi, tikėtina, kad be EI kompetencijų asmuo

nebus pakankamai geras lyderis.

K. Czabanowska ir jo kolegų teigimu, vienas iš būdų pagerinti EI sritį yra savęs vertinimas

[8]. Toks metodas gali būti taikomas siekiant įvertinti savo paties žinių lygį. Taikant savęs

vertinimo metodą įtraukiami kiti įgūdžiai, toki kaip: emocinis savęs pažinimas bei gebėjimas stebėti

savo mokymąsi ir rezultatus [8]. Daugelyje Europos universitetų visuomenės sveikatos programos

yra pagrįstos EI kompetencijų mokymų. Šie mokymai susideda iš individualių savybių, tokių kaip

žinios, įgūdžiai, asmeninės savybės, kurios reprezentuoja EI našumą. Toks metodas leidžia nustatyti

žinių bei įgūdžių spragas ir parinkti tinkamas mokymo programas [8]. Šiai nuomonei pritarė M.

Tyszkiewicz-Bandur, kad sveikatos specialistus mokyti reikėtų pradėti nuo emocinio savęs

vertinimo, visų pirma suvokiant ir apdorojant savo emocinę informaciją, o vėliau mokymus tęsti,

22

autorius rekomenduoja, vertinant savo ir kitų asmenų emocijų ryšį pridedant socialines

kompetencijas [82]. Tikėtina, kad pagerinus EI kompetencijas lyderis gali būti efektyvesnis.

Platesni tyrimai, Y. Jeon ir kt. bei A. Pearson ir kt., rodo, kad EI ir toliau išlieka pagrindine

tema apie efektyvią lyderystę sveikatos priežiūros įstaigose. Šių tyrimų sintezė parodė, kad lyderiai

turintys EI gebėjimą tikėtina, kad teigiamai veikia tiek darbuotojų tiek organizacijos klimatą.

Organizacijos klimatas gali priklausyti nuo lyderio, kuris yra grupės iniciatorius, motyvuoja sekėjus

bendram tikslui, skatina juos įgyvendinti. Lyderis taip pat kuria tarpasmeninius santykius, derina

organizacijos darbuotojų pastangas [83,84]. Taigi lyderis daro tiesioginę įtaką organizacijos

klimatui. Jis, galbūt ir netiesiogiai, bet suteikia laisvę sprendžiant problemas, leidžia pajausti

atsakomybę ir darbo standartus, skatina darbuotojus ir skatina siekti bendros vizijos ir vertybių.

Tokie lyderiai sukuria geresnę darbinę aplinką ir geba tinkamai motyvuoti darbuotojus bedro tikslo

siekimui [85]. Nuomonei, kad EI turi įtakos organizacijos sėkmei pritarė K. Czabanowska ir kt. [8].

Visgi, organizacijos sėkmei ir organizacijos klimatui, kuris teigiamai veiktų organizacijos sėkmę,

yra reikalingas kryptingas ėjimas tikslo link, lyderio EI kompetencijos ir įgūdžiai.

Pagal A. Lafranconi ir kt. lyderiais gali būti visi, jeigu yra išsivystę tinkamos kompetencijos.

Vieni autoriai siūlo identifikuoti talentus, K. Czabanowska ir kt. siūlo kompetencija pagrįstą požiūrį

[12,86]. Sveikatos sistemos lyderiai, pasak K. Czabanowska ir jo kolegų, pabrėžiant EI ir lyderystę

komandos pagrindu sudarytoje organizacijoje, turėtų imti vadovautis kompetencija pagrįstu

požiūriu. Kuris nurodo lyderiui pademonstruoti supratimą apie savo įsitikinimus, vertybes, elgesį,

taip pat apie savo sprendimų priėmimą ir kitų reakcijas. Parodyti empatiją, susirūpinimą savo

pasekėjams individualiai, taip užtikrinant, kad organizaciniai tikslai ir uždaviniai bus pasiekti.

Atkreipti dėmesį į savo ir kitų elgesį bei reakcijas. Taip pat pataria teigiamai reaguoti į kritiką apie

savo elgesį ir veiklą [86]. Šios kompetencijos leidžia lyderiui ir jo sekėjams sėkmingai veikti

komandoje. Visi modeliai ekzistuoja ir dalinasi panašiai sugrupuotas kategorijas, kuriom priklauso

įgūdžiai, gebėjimai ir žinios. Tarp svarbių sveikatos lyderiui gebėjimų yra sisteminis mąstymas,

kuris priskiriamas prie kognityvinio intelekto kompetencijų. Taip pat svarbi politinė lyderystė,

organizaciniai mokymai, bendradarbiavimas ir emocinis intelektas [87]. C. M. Hall ir kt. manymu,

EI yra veiksnys, kuris išskiria sveikatos lyderius į vidutiniškus ir išsiskiriančius. Galbūt todėl, EI

gebėjimai yra vis labiau reikalingesni daugelyje darbo metu iškilusių iššūkių sprendimų priėmimui

sveikatos specialistų darbe [14]. Visgi sveikatos sistemos lyderių vaidmeniui svarbu turėti EI

kompetencijas, kurios padėtų tinkamai spręsti iškilusius iššūkius.

Apibendrinant galima teigti, kad sveikatos sistemos lyderiui svarbus elementas yra EI. Geri

įgūdžiai padeda sveikatos specialistui kurti santykius ir juos valdyti, suprasti ir įvertinti žmonių

elgesį, požiūrius, tarpasmeninius įgūdžius ir galimybes bei motyvuoti savo komandą. Taip pat EI

23

gebėjimas teigiamai veikia organizacijos klimatą, darbinę aplinką ir santykius tarp darbuotojų.

Egzistuoja keli EI modeliai, tačiau visiems jiems prilauso EI įgūdžiai, gebėjimai ir žinios. Sveikatos

sistemos lyderiui kasdieniniame darbe EI gebėjimas leidžia realiai įvertinti savo ir kitų galimybes

prisiimant atsakomybę tam tikrai užduočiai atlikti, leidžia iškilus iššūkiui lengviau priimti

sprendimus, bei tinkamai kontroliuoti savo veiksmus ir elgesį produktyviam darbui.

24

2. TYRIMO METODIKA

2.2 Tyrimo metodai ir organizavimas

Tyrimo objektas - požiūris į lyderystę, jų taikomą lyderystės praktiką bei emocinį intelektą.

Tyrimo subjektas - savivaldybių sveikatos skyrių vadovai, savivaldybių gydytojai ir

vyriausieji specialistai, visuomenės sveikatos biurų vadovai.

Siekiant nustatyti savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų

požiūrį į lyderystei taikomas praktikas ir sąsają su EI raiška, 2015 metų Vasario - Birželio mėnesiais

atliktas kiekybinis tyrimas anoniminė anketa (1 priedas).

Apklausa vykdyta siunčiant lydraščius kartu su klausimynais savivaldybių sveikatos

skyriams ir visuomenės sveikatos biurams. Negavus pakankamo atsakiusiųjų dažnio, apie apklausos

vykdymą pranešimai buvo siunčiami pakartotinai.

Tyrimo klausimyno tinkamumui ir suprantamumui įvertinti 2014 metų Gruodžio mėnesį

anketos buvo nusiųstos keliems savivaldybės visuomenės sveikatos biurų vadovams. Kauno rajono

savivaldybės visuomenės sveikatos biuro ir Klaipėdos rajono savivaldybės visuomenės sveikatos

biuro vadovai buvo linkę teigiamai vertinti klausimyno suprantamumą. Klausimyne pakitimų atlikta

nebuvo.

Tyrimo metodas ir instrumentas. Pagal epidemiologinių tyrimų klasifikaciją pasirinktas

stėbėjimo tyrimo tipas – momentinis tyrimas. Atlikta vienmomentinė apklausa, naudojant

anoniminę anketą.

Tyrimo instrumentas, EI ir lyderystės raiškos valstybės sveikatos politikoje klausimynas, buvo

sudarytas iš šių dalių:

1. Bendroji dalis - pagrindinės socialinės – demografinės respondentų charakteristikos.

Klausimai apie respondentų lytį, amžių, darbo vietą, išsilavinimą.

2. Emocinių ir socialinių kompetencijų klausimynas – Universitetinė versija (angl. Emotional

and Social Competency Inventory – University edition (ESCI-U)). Tai klausimynas, kuris

yra skirtas įvertinti emocinio – socialinio intelekto kompetencijas. Klausimyno skalės

matuoja 12 kompetencijų, kurios išskirtos į keturias grupes: savimonę, savęs valdymą,

socialinį sąmoningumą ir santykių valdymą. Klausimyną sudaro 70 teiginių, į kuriuos

respondentas turi atsakyti pažymėdamas jam labiausiai tinkantį atsakymo variantą – niekada,

25

retai, kartais, dažnai, visada. Respondentas turi įvertinti kiekvieną teiginį pagal vertinimo

skalėje pateiktus balus nuo 1 iki 5, kai 1 - niekada, 5 – visada, rodantį poelgių dažnumą [88].

3. Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (angl. Leadership Practices Inventory (LPI)).

Tai klausimynas, kuris padeda įvertinti respondentų elgesį ir veiksmus susijusius su jų

lyderystės praktika. Klausimynas sudarytas iš 30 teiginių apibūdinančių įvairius vadovavimo

būdus, kurie yra paremti penkių J.M. Kouzes ir B. Z. Posner apibrėžtų lyderystės praktikų:

1) Mesti iššūkį procesui; 2) Įkvėpti dalintis vizija; 3) Įgalinti kitus veikti; 4) Rodyti pavyzdį;

5) Drąsinti. Kiekvienai praktikai priskiriama po 6 teiginius. Skalėje nuo 1 (beveik niekada)

iki 10 (beveik visada) respondentas turi objektyviai įvertinti teiginius [40].

4. Kompetencijų ugdymo vertinimo klausimai. Šią dalį sudarė klausimai apie EI ir lyderystės

savivertę bei ketinimą tobulinti kompetencijas.

Tyrimo organizavimas. Tyrimas vyko keliais etapais:

tiriamosios grupės sudarymas

tyrimo instrumento sudarymas

lydraščio kūrimas

apklausos vykdymas

2.2 Tyrimo imtis ir respondentų atranka

Kadangi mūsų tyrimo tikslas yra įvertinti savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą

organizuojančių institucijų vadovų požiūrį į lyderystę, jai reikalingas kompetencijas, jų taikomą

lyderystės praktiką bei EI, tai tyrimui atlikti buvo pasirinktos visos Lietuvos savivaldybės ir jų

savivaldybės gydytojai bei visi visuomenės sveikatos biurai, jų vadovai. Lietuvoje iš viso yra 60

savivaldybių: Akmenės r., Alytaus m., Alytaus r., Anykščių r., Birštono, Biržų r., Druskininkų,

Elektrėnų, Ignalinos r., Jonavos r., Joniškio r., Jurbarko r., Kaišiadorių r., Kalvarijos, Kauno m.,

Kauno r., Kazlų Rūdos, Kelmės r., Kėdainių r., Klaipėdos m., Klaipėdos r., Kretingos r., Kupiškio

r., Lazdijų r., Marijampolės, Mažeikių r., Molėtų r., Neringos, Pagėgių, Pakruojo r., Palangos m.,

Panevėžio m., Panevėžio r., Pasvalio r., Plungės r., Prienų r., Radviliškio r., Raseinių r., Rietavo,

Rokiškio r., Skuodo r., Šakių r., Šalčininkų r., Šiaulių m., Šiaulių r., Šilalės r., Šilutės r., Širvintų r.,

Švenčionių r., Tauragės r., Telšių r., Trakų r., Ukmergės r., Utenos r., Varėnos r., Vilkaviškio r.,

Vilniaus m., Vilniaus r., Visagino m., Zarasų r. Tyrimo metu anketos buvo siunčiamos į 31

visuomenės sveikatos biurą Lietuvoje, kurie yra įsikurę šiuose miestuose ir rajonuose: Alytaus m.,

Alytaus r., Biržų r., Ignalinos r., Jonavos r., Joniškio r., Kaišiadorių r., Kauno m., Kėdainių r.,

Kelmės r., Klaipėdos m., Klaipėdos r., Lazdijų r., Marijampolės, Pakruojo r., Panevėžio m.,

26

Panevėžio r., Pasvalio r., Prienų r., Radviliškio r., Rokiškio r., Šakių r., Šiaulių m., Šilalės r., Šilutės

r., Švenčionių r., Telšių r., Ukmergės r., Utenos r., Varėnos r., Vilniaus m. savivaldybių visuomenės

sveikatos biurai.

Bendras savivaldybių vyriausiųjų sveikatos specialistų užimančių savivaldybės sveikatos

skyriaus vadovo, savivaldybės gydytojo ir vyriausiojo specialisto pareigas, kurių pareiginiuose

nuostatuose yra funkcija įgyvendinti savivaldybėje valstybės sveikatos politiką, skaičius – 90

asmenų. Tyrime dalyvauti išviso buvo pakviesti visi 90 savivaldybių sveikatos specialistai. Taip pat

- visi 31 visuomenės sveikatos biurų vadovai. Išviso buvo išsiųsta 121 anoniminė anketa, sugrįžo

67 užpildytos anketos (atsako dažnis siekė 55 proc.). Pagal skaičiavimus, reikiamas imties tūris

turėtų būti 93 anketos [89]. Kadangi mūsų tyrimo imtis yra mažesnė nei reikiamas imties tūris, todėl

pateikiami rezultatai turėtų būti vertinami tik kaip atspindintys tyrimo dalyvius, o ne visą

populiaciją.

Įtraukimo kriterijai:

Sveikatos apsaugos skyriaus vedėjai;

Sveikatos apsaugos skyriaus vyriausieji specialistai;

Savivaldybės gydytojai;

Socialinės paramos ir sveikatos skyriaus vedėjai;

Savivaldybių skyriai, kurių uždaviniuose yra nurodyta įgyvendinti sveikatos politiką

savivaldybės teritorijoje, įgyvendinti sveikatos programas, jų vedėjai ir vyriausieji

specialistai atsakingi už šiuos uždavinius;

Visuomenės sveikatos biurų vadovai.

Atmetimo kriterijai:

Savivaldybių skyrių darbuotojai, kurių pareiginiuose aprašymuose nėra sveikatos

politikos įgyvendinimo.

Savivaldybių vyriausieji specialistai, savivaldybės gydytojai, skyrių vedėjai, kurie

apklausos metu nedirbo t.y buvo motinystės/tėvystės atostogose, buvo kasmetinėse

atostogose.

Pagrindiniai tiriami veiksniai: požiūris į lyderystę, jų taikomą lyderystės praktiką bei emocinį

intelektą. Visi kintami veiksniai bus vertinami naudojant klausimynus. Vertinimas bus atliekamas

pasitelkiant aprašomąją statistiką, tam bus naudojama SPSS programa. Rizikos veiksniams galime

priskirti atsako dažnį dėl tiriamųjų užimtumo. Klaidinantiems veiksniams galime priskirti lyderystės

27

reiškinį. Kadangi tiriamieji dėl informatyvumo trūkumo šį reiškinį gali vertinti netinkamai. Pvz:

vadovavimas lygu lyderystei.

2.3 Duomenų analizės metodai

Duomenų vertinimas atliekamas naudojant aprašomosios statistikos metodus. Tam pasitelkta

SPSS (19.00 for Windows) versija. Kiekybinių dydžių vertinimui buvo naudotas vidurkis ( ).

Norint įvertinti reikšmių sklaidą apie vidurkį, buvo skaičiuojamas standartinis nuokrypis (vidutinis

kvadratinis nuokrypis) (SN). Vidurkių lygybei tikrinti naudotas t-kriterijus. Emocinio intelekto

kompetencijų ir lyderystės raiškos sąsajoms nustatyti buvo naudojamas Spirmeno korealiacijos

koeficientas. Statistiškai reikšmingais rezultatai buvo laikomi kuomet statistinio reikšmingumo

reikšmė p (paklaidos tikimybė) buvo mažesnė nei 0,05.

28

3. REZULTATAI

3.1 Tyrimo imties socialinės - demografinės charakteristikos

Atlikto savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų EI ir

lyderystės raiškos tyrimo metu buvo analizuojamos 67 anoniminės anketos. Respondentų

pasiskirstymas pagal socialinius – demografinius rodiklius pateikiamas 2 lentelėje.

2 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal socialinius – demografinius rodiklius

Socialiniai – demografiniai rodikliai

N /

Proc. / SN

Lytis

Moterys

Vyrai

53

14

79,1

20,9

Amžius

Amžiaus vidurkis ( ±SN)

24 – 39 metų

40 – 67 metų

41,46

33

30

11,48

49,3

44,8

Įstaigos tipas

Savivaldybė

VS biurai

37

30

55,2

44,8

Pareigos

VS biuro direktorius

VS biuro pavaduotojas

Savivaldybės skyriaus vedėjas

Savivaldybės gydytojas

27

3

8

29

40,3

4,5

11,9

43,3

Darbo stažas einamose pareigose

Darbo stažo vidurkis ( ±SN)

Iki 5 metų

Virš 5 metų

5,5

33

34

4,28

49,3

50,7

Išsilavinimas

Visuomenės sveikatos

Medicinos

Slaugos

Vadybos krypties

Kita

20

19

7

7

14

29,9

28,4

10,4

10,4

20,9

Papildomos, su vadyba susijusios studijos

Baigtos

Nebaigtos

30

37

44,8

55,2

Pastaba: N – respondentų skaičius; – vidurkis; proc. – procentai; SN – standartinis nuokrypis.

Tyrime dalyvavusiųjų respondentų didžioji dalis apie 80 proc. buvo moterys - 53, vyrų - 14

(apie 20 proc.). Tyrimo dalyvių amžius buvo nuo 24 iki 67 metų, amžiaus vidurkis 41,46±11,48.

Tolimesnei tyrimų analizei respondentai pagal amžių buvo suskirstyti į dvi grupes. Kadangi

amžiaus grupėje imties reikšmės pasiskirstė netolygiai, grupių suformavimui buvo naudotas ne

29

vidurkis, o mediana. Gavome dvi grupes, kuriose asmenų skaičius yra panašus: nuo 24 iki 39 metų

grupėje buvo 33 asmenys, o nuo 40 iki 67 metų grupėje – 30 asmenų.

Stebint pasiskirstymą pagal įstaigos tipą, galime matyti, kad apklaustųjų didesnę dalį apie 55

proc. sudarė savivaldybės gydytojai, kurių asmenų skaičius siekė 37. Šiek tiek mažesnę dalį (apie

45 proc.) 30 asmenų sudarė VS biurų vadovai. Pagal užimamas pareigas VS biure pasiskistymas

buvo: 27 VS biurų direktoriai ir 3 VS biurų pavaduotojai, tuo tarpu pasiskirstymas savivaldybėje:

29 savivaldybės gydytojai ir 8 savivaldybių sveikatos skyriaus vedėjai.

Tyrime dalyvavusių respondentų darbo stažas svyravo nuo 1 mėnesio iki 18 metų. Kadangi

darbo vidurkis beveik sutapo su mediana taigi imties reikšmių pasiskirstymas į dvi grupes pagal

vidurkį buvo tolygus. Gavome tyriamųjų darbo stažo grupes, kurie einamose pareigose dirbo iki 5

metų ir virš 5 metų. Iki 5 metų darbo stažą turėjo 33 asmenys, o daugiau negu 5 metų darbo stažą

turėjo 34 respondentai.

2 lentelėje matome, kaip respondentai pasiskirstė pagal išsilavinimą. Daugiausiai apie 30

proc. asmenų yra baigę visuomenės sveikatos pirmosios pakopos studijų programą. Tačiau panašus

procentas asmenų (apie 29 proc.) yra baigę medicinos studijas. Tolygiai pasiskirstė tyrimo dalyviai

kurie yra baigę slaugos ir vadybos krypties (vadyba, administravimas, teisė, ekonomika) pirmosios

pakopos studijų programas.

Klausimas apie papildomai baigtas vientisas studijas (bakalauro ar magistro programas)

susijusias su vadyba atskleidė respondentų pasiskirstymą, kad didžioji dalis, daugiau nei 50 proc.,

nėra baigę papildomų su vadyba susijusių studijų, nors apie 45 proc. respondentų yra tokias sudijas

baigę. Įdomiai pasiskirstė atsakymai pagal įstaigos tipą: savivaldybės sveikatos skyriuose buvo 23

asmenys nebaigę tokių studijų ir tik 14 asmenų baigusių, tuo tarpu visuomenės sveikatos biuruose

baigusių su vadyba susijusias studijas asmenų skaičius siekė 16, nebaigusių buvo 14 respondentų.

30

3.2 Emocinio intelekto vertinimas

Emociniui intelektui vertinti pasirinkome klausimyną, kuris leidžia išmatuoti 12 EI

kompetencijų, šios yra suskirstytos į keturias kompetencijų grupes: savęs supratimas, savęs

valdymas, socialinis supratimas, santykių valdymas, bei 2 kognityvines kompetencijas. Antras

paveiklas rodo tyrimo dalyvių EI kompetencijų pasiskirstymą.

19,319,9

18,1

17,8

18,8

20

20,2

19,7

21,1

19,5

19,2

20,8

21,418,3

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

EI-A

EI-B

EI-C

EI-D

EI-E

EI-F

EI-G

EI-H

EI-I

EI-J

EI-K

EI-L

EI-M

EI-N

2 pav. Bendras tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų pasiskirstymas balais,

Pastaba: EI-A – emocinis savęs pažinimas; EI-B – orientacija į pasiekimus; EI-C – prisitaikymas; EI-D –

emocinė savęs kontrolė; EI-E – pozityvus požiūris; EI-F – empatija; EI-G – organizacijos supratimas; EI-H

– konfliktų valdymas; EI-I – rengimas ir mentorystė; EI-J – įtaka; EI-K – įkvėpianti lyderystė; EI-L –

komandinis darbas; EI-M – sisteminis mąstymas; EI-N – struktūrų atpažinimas (problemų identifikavimas).

Pagal respondentų EI kompetencijų pasiskirstymą matome, kad stipriausiai išreikštos

kompetencijos yra orientacija į pasiekimus (21,4±2,2) ir pozityvus požiūris (21,1±2,3). Taip pat

gana stipriai išreiktos kompetencijos yra organizacijos supratimas (20,2±2,2) ir komandinis darbas

31

(20,8±2,5). Silpnai išreikštos kompetencijos yra struktūrų atpažinimas (problemų identifikavimas)

(17,8±2,2), emocinis savęs pažinimas (18,3±2,4), įtaka (18,1±2,5) ir sisteminis mąstymas

(18,8±2,4) (žr. 2 pav.).

Toliau nagrinėsime kaip pasiskirstė dalyviai pagal socialinius – demografinius rodiklius:

priklausomai nuo lyties, amžiaus, darbo stažo, baigtas su vadyba susijusias studijas bei įstaigos tipą.

3 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas priklausomai nuo lyties

Kompetencijų grupė

Kompetencija

Lytis

( ±SN)

t (p) Moterys

N = 53

Vyrai

N = 14

Savęs supratimas Emocinis savęs

pažinimas 18,47±2,40 17,64±2,2 1,23 (p>0,05)

Savęs valdymas Orientacija į pasiekimus 21,68±2,15 20,36±1,86 2,28 (p<0,05)

Prisitaikymas 19,18±2,61 19,29±2,16 0,16 (p>0,05)

Emocinė savęs kontrolė 19,75±2,56 18,36±2,50 1,84 (p>0,05)

Pozityvus požiūris 21,35±2,32 20,00±1,88 2,27 (p<0,05)

Socialinis supratimas

Empatija 19,86±1,97 19,07±1,97 1,33 (p>0,05)

Organizacijos

supratimas 20,39±2,16 19,43±2,34 1,39 (p>0,05)

Santykių valdymas

Konfliktų valdymas 19,41±2,34 19,07±2,23 0,05 (p>0,05)

Rengimas ir mentorystė 20,03±2,79 19,36±2,76 0,81 (p>0,05)

Įtaka 18,03±2,15 18,50±3,44 0,49 (p>0,05)

Įkvėpianti lyderystė 20,22±3,06 18,93±3,02 1,41 (p>0,05)

Komandinis darbas 21,07±2,33 19,93±2,79 1,40 (p>0,05)

Kognityvinės

kompetencijos

Sisteminis mąstymas 18,67±2,40 19,29±2,55 0,82 (p>0,05)

Struktūrų

atpažinimas(problemų

identifikavimas)

17,77±2,00 17,93±2,87 0,20 (p>0,05)

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo; Kuo didesnė vidurkio

reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija;

3 lentelėje matome savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų

vadovų EI kompetencijų vertinimo pasiskirstymą pagal lytį. Vertinant orientacijos į pasiekimus

kompetenciją buvo nustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas (t=2,28, p<0,05), vadovės moterys

šią kompetenciją buvo linkę vertinti stipriau nei vadovai vyrai. Taip pat statistiškai reikšmingas

32

skirtumas (t=2,27, p<0,05) buvo nustatytas vertinant pozityvaus požiūrio kompetenciją. Arti

statistiškai reikšmingo skirtumo buvo dar viena kompetencija iš savęs valdymo grupės – emocinė

savęs kontrolė (t=1,84, p>0,05). Pastebime, kad didžioji dalis kompetencijų stipriau išreikštos buvo

moterų nei vyrų.

4 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas priklausomai nuo amžiaus


Kompetencija

Amžius

( ±SN)

t (p) 24-39 metų

N = 33

40-67 metų

N = 30


pažinimas 18,30±2,05 18,50±2,66 0,33 (p>0,05)

Savęs valdymas

Orientacija į

pasiekimus 21,94±2,12 21,07±1,98 1,68 (p>0,05)

Prisitaikymas 19,70±2,92 18,67±2,07 1,63 (p>0,05)

Emocinė savęs

kontrolė 19,79±2,81 19,07±2,50 1,08 (p>0,05)

Pozityvus požiūris 21,55±1,95 20,83±2,50 1,27 (p>0,05)


Empatija 20,09±1,94 19,30±2,09 1,55 (p>0,05)

Organizacijos

supratimas 20,58±2,26 19,70±2,15 1,58 (p>0,05)

Santykių valdymas


Rengimas ir

mentorystė 20,45±2,70 19,57±2,75 1,28 (p>0,05)

Įtaka 18,42±2,59 17,97±2,37 0,72 (p>0,05)



Kognityvinės

kompetencijos


Struktūrų


identifikavimas)

17,93±2,26 17,60±2,22 0,58 (p>0,05)


reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija

Vertinant tyrimo dalyvių EI kompetencijas priklausomai nuo jų amžiaus statistiškai

reikšmingų skirtumų nepastebėta. Matome, kad 24 – 39 metų amžiaus grupė didžiąją dalį

33

kompetencijų buvo linkę vertinti stipriau nei 40-67 metų amžiaus grupė, nors statistiškai reikšmingų

skirtumų nenustatyta (4 lentelė).

5 lentelėje vertinamos vadovų EI kompetencijos priklausomai nuo darbo stažo. Nustatyta,

kad savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų EI kompetencijų

vertinimas priklausomai nuo darbo stažo yra panašus. Tiek grupė, kurios darbo stažas nuo 1

mėnesio iki 5 metų, tiek grupė, kurios stažas nuo 6 iki 18 metų EI kompetencijas buvo linkusios

vertinti vienodai ir statistiškai reikšmingo skirtumo nustatyta nebuvo.

5 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas priklausomai nuo stažo


Kompetencija

Stažas

( ±SN)

t (p) 0,1-5 metų

N = 33

6-18 metų

N = 34


pažinimas 18,48± 1,89 18,12±2,78 0,62 (p>0,05)

Savęs valdymas

Orientacija į

pasiekimus 21,73± 2,02 21,09±2,26 1,22 (p>0,05)

Prisitaikymas 19,21± 2,99 19,15±1,99 0,10 (p>0,05)

Emocinė savęs

kontrolė 19,39± 2,95 19,53±2,25 0,22 (p>0,05)

Pozityvus požiūris 21,21± 2,04 20,94±2,53 0,48 (p>0,05)


Empatija 19,97± 1,91 19,44±2,05 1,10 (p>0,05)

Organizacijos

supratimas 20, 21± 2,26 20,18±2,22 0,05 (p>0,05)

Santykių valdymas


Rengimas ir

mentorystė 19,94±2,75 19,85±2,85 0,19 (p>0,05)

Įtaka 17,91±2,35 18,35±2,57 0,73 (p>0,05)



Kognityvinės

kompetencijos


Struktūrų


identifikavimas)

17,94±2,06 17,68±2,33 0,48 (p>0,05)



34

Vertinant savivaldybės gydytojų ir visuomenės sveikatos biurų vadovų EI kompetencijas

pagal jų baigtas su vadyba susijusias studijas, statistiškai reikšmingo skirtumo nenustatyta (6

lentelė). Pastebime, kad labai arti statistiškai reikšmingo skirtumo (t=1,91, p>0,05) buvo viena iš

kognityvinių kompetencijų: struktūrų atpažinimas (problemų identifikavimas). Taip pat

pastebėjome, kad baigusių su vadyba susijusias studijas didžioji dauguma EI kompetencijų yra

išreiktos stipriau nei nebaigusių vadybos studijų (6 lentelė).

6 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas pagal baigtas su vadyba

susijusias studijas


Kompetencija

Vadybos studijos

( ±SN)

t (p) Baigę vadybos

studijas

N=30

Nebaigę vadybos

studijų

N = 37


pažinimas 17,97±2,39 18,57±2,36 1,03 (p>0,05)

Savęs valdymas

Orientacija į

pasiekimus 21,67±2,28 21,19±2,05 0,90 (p>0,05)

Prisitaikymas 19,50±2,62 18,97±2,43 0,85 (p>0,05)

Emocinė savęs

kontrolė 19,83±2,89 19,16±2,33 1,03 (p>0,05)



Empatija 19,83±2,00 19,59±1,99 0,49 (p>0,05)

Organizacijos

supratimas 20,50±2,49 19,95±1,99 0,98 (p>0,05)

Santykių valdymas


Rengimas ir

mentorystė 20,50±2,86 19,40±2,65 1,62 (p>0,05)

Įtaka 18,47±2,39 17,86±2,51 1,02 (p>0,05)



Kognityvinės

kompetencijos


Struktūrų


identifikavimas)

18,37±2,28 17,35±2,03 1,91 (p>0,05)



35

7 lentelėje vertinamos savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų

vadovų EI kompetencijos pagal įstaigos tipą. Visos kompetencijos visuomenės sveikatos biurų

vadovų buvo išreikštos stipriau nei savivaldybės gydytojų. Statistiškai reikšmingi skirtumai tarp

įstaigos tipų buvo nustatyti šioms kompetencijoms: prisitaikymas (t=2,25, p<0,05), emocinė savęs

kontrolė (t=2,26, p<0,05), rengimas ir mentorystė (t=3,53, p<0,001), įkvėpianti lyderystė (t=3,38,

p<0,001). Šias keturias kompetencijas visuomenės sveikatos biurų vadovai buvo linkę vertinti

statistiškai reikšmingai aukštesniu įverčiu nei savivaldybės gydytojai.

7 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas pagal įstaigos tipą


Kompetencija

Įstaigos tipas

( ±SN)

t (p) VS biurai

N = 30

Savivaldybės

N = 37


pažinimas 18,43±2,03 18,19±2,64 0,42 (p>0,05)

Savęs valdymas

Orientacija į

pasiekimus 21,97±2,22 20,95±2,01 1,95 (p>0,05)

Prisitaikymas 19,97±2,76 18,59±2,14 2,25 (p<0,05)

Emocinė savęs

kontrolė 20,23±2,43 18,84±2,59 2,26 (p<0,05)



Empatija 20,13±2,05 19,35±1,89 1,60 (p>0,05)

Organizacijos

supratimas 20,67±2,14 19,81±2,25 1,60 (p>0,05)

Santykių valdymas


Rengimas ir

mentorystė 21,10±2,25 18,92±2,81 3,53 (p<0,001)

Įtaka 18,30±2,10 18,00±2,73 0,51 (p>0,05)

Įkvėpianti lyderystė 21,23±2,37 18,92±3,22 3,38 (p<0,001)


Kognityvinės

kompetencijos


Struktūrų


identifikavimas)

18,20±2,19 17,49±2,17 1,32 (p>0,05)


reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija;

36

Apibendrinant EI kompetencijų rezultatų dalį galime teigti, kad stipriausiai išreikštos

kompetencijos yra savęs valdymo kompetencijų grupėje. Silpnai išreiktos kompetencijos priklauso

santykių valdymo ir kognityvinėms kompetencijų grupėms. Statistiškai reikšmingi skirtumai

pastebėti pasiskirstyme pagal lytį, kompetencijos savęs valdymo kompetencijų grupėje vadovių

moterų išreikštos buvo stipriau nei vadovų vyrų. Pastebima tendencija, kad vadovių moterų didžioji

dauguma EI kompetencijų turėjo didesnį įvertį nei vyrų. Nors statistiškai reikšmingų skirtumų pagal

respondentų amžių, darbo stažą ir baigtas su vadyba susijusias studijas nenustatyta, tačiau galime

pastebėti tendenciją, kad baigusių vadybos studijas EI kompetencijos yra išreikštos stipriau.

Daugiausiai EI kompetencijų statistiškai reikšmingai skyrėsi vertinant respondentus pagal įstaigos

tipą. Visos EI kompetencijos VS biuruose buvo išreikštos stipriau nei savivaldybių sveikatos

skyriuose.

37

3.3 Lyderystės raiškos vertinimas

Lyderystės raiškai įvertinti tarp savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių

institucijų vadovų pasirinkome lyderystės raiškos klausimyną (angl. Leadership Practices Inventory

(LPI)), kuris leidžia nustatyti įvairius lyderystės būdus. Šie suskirstyti į 5 komponentus: rodyti

pavyzdį, įkvėpti dalintis vizija, mesti iššūkį procesui, įgalinti kitus veikti ir drąsinti. 3 paveikslas

rodo tyrimo dalyvių lyderystės praktikos pasiskirstymą.

49,6

50,8 47,4

47,9

50,9

0

10

20

30

40

50

60

MTW

ISV

CTPEOA

ETH

3 pav. Bendras savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų

lyderystės praktikų balų pasiskirstymas,

Pastaba: MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti

kitus veikti; ETH – drąsinti.

Pagal respondentų pasiskirstymą, matome, kad stipriausiai išreikštos lyderystės praktikos

yra rodyti pavyzdį (50,9±7,4) ir įgalinti kitus veikti (50,8±7,3). Mažai naudojami lyderystės būdai:

mesti iššūkį procesui (47,4±7,7) ir įkvėpti dalintis vizija (47,9±8,0) (žr. 3 pav.).

8 lentelėje matome savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų

vadovų pasiskirstymą pagal lytį ir amžių lyderystės raiškos vertinime. Pagal lytį lyderystės praktikų

rezultatai labai panašūs, statistiškai reikšmingų skirtumų pastebėta nebuvo. Tačiau amžiaus grupėse

rezultatai skyrėsi. Statistiškai reikšmingi skirtumai nustatyti dviems lyderystės praktikoms: įkvėpti

38

dalintis vizija (t=2,20, p<0,05) ir drąsinti (t=2,09, p<0,05). Nors pastebėta tendencija, kad visi

lyderystės praktikų vertinimai yra aukštesni jaunesnėje amžiaus grupėje (24-39 metai), nei grupėje

kurioje darbuotojų amžius svyruoja nuo 40 iki 67 metų.

8 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės raiškos vertinimas pagal lytį ir amžių

Lyderystės

praktika

Lytis

( ±SN)

t (p)

Amžius

( ±SN)

t (p) Moterys

N = 53

Vyrai

N = 14

24-39 metų

N = 33

40-67 metų

N = 30

MTW 51,1±7,84 49,71±5,39 0,77 (p>0,05) 52,73±4,10 49,30±9,74 1,79

(p>0,05)

ISV 48,31±8,39 46,29±6,31 0,99 (p>0,05) 50,21±5,27 45,69±10,06 2,20

(p<0,05)

CTP 47,96±7,83 45,43±7,15 1,15 (p>0,05) 49,09±5,01 45,87±10,04 1,59

(p>0,05)

EOA 51,28±7,74 48,85±5,29 1,37 (p>0,05) 52,27±4,39 49,52±9,82 1,41

(p>0,05)

ETH 49,94±8,28 48,07±6,15 0,94 (p>0,05) 51,76±4,76 47,50±10,18 2,09

(p<0,05)

LPI 248,88±

37,78

241,08±

25,87 0,90 (p>0,05)

256,06±

20,19

239,25±

47,92

1,78

(p>0,05)

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo; MTW – rodyti pavyzdį; ISV

– įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; ; LPI –

bendras lyderystės praktikų vertinimas

Vertinant lyderystės raišką pagal darbo stažą statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta.

Tiek grupė, kurios darbo stažas nuo 1 mėnesio iki 5 metų, tiek grupė, kurios stažas nuo 6 iki 18

metų lyderystės praktikas vertinimo panašiai (9 lentelė).

39

9 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės raiškos vertinimas pagal darbo stažą

Lyderystės

praktika

Stažas

( ±SN)

t (p) 0,1 - 5 metų

N = 33

5 - 18 metų

N = 34

MTW 50,97±8,57 50,74±6,15 0,13 (p>0,05)

ISV 48,79±8,83 46,97±7,08 0,93 (p>0,05)

CTP 47,88±8,64 47,00±6,80 0,46 (p>0,05)

EOA 50,64±8,99 50,97±5,36 0,18 (p>0,05)

ETH 49,61±8,95 49,50±6,81 0,06 (p>0,05)

LPI 247,88±42,57 246,75±27,50 0,13 (p>0,05)

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo ; MTW – rodyti pavyzdį; ISV

– įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; ; LPI –


Vertinant lyderystės raišką pagal papildomai baigtas su vadyba susijusias studijas statistiškai

reikšmingų skirtumų nenustatyta. Tačiau pastebime, kad arti statistiškai reikšmingo skirtumo

(t=1,85, p>0,05) buvo lyderystės praktika mesti iššūkį procesui. Taip pat pastebima tendencija, kad

baigusių vadybos studijas visų lyderystės praktikų įvertinimai yra aukštesni nei nebaigusių vadybos

studijų (10 lentelė).

Lyderystės raiškos vertinimas pagal įstaigos tipą pateikiamas 10 lentelėje. Visos lyderystės

praktikos VS biurų vertinamos stipriau nei savivaldybių sveikatos skyrių. Statistiškai reikšmingi

skirtumai nustatyti šių praktikų: rodyti pavyzdį (t=3,08; p<0,01), įkvėpti dalintis vizija (t=3,81;

p<0,001), mesti iššūkį procesui (t=3,67; p<0,001), drąsinti (t=2,61; p<0,01). Šias lyderystės

praktikas VS biurų vadovai buvo linkę vertinti statistiškai reikšmingai aukštesniu įverčiu nei

savivaldybės gydytojai. Taip pat ir bendras lyderystės praktikų įvertinimas yra statistiškai

reikšmingai aukštesnis VS biurų vadovų nei savivaldybės gydytojų.

40

10 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės raiškos vertinimas pagal papildomai baigtas su vadyba

susijusias studijas ir įstaigos tipą

Lyderystės

praktika

Papildomos vadybos

studijos ( ±SN)

t (p)

Įstaigos tipas

( ±SN)

t (p)

Baigtos su

vadyba

susijusios

studijos

N = 30

Nebaigtos su

vadyba

susijusios

studijos

N = 37

VS biurai

N = 30

Savivaldybės

N = 37

MTW 52,20±5,01 49,76±8,78 1,43

(p>0,05) 53,60±4,34 48,62±8,57

3,08

(p<0,01)

ISV 48,60±6,74 47,28±8,96 0,69

(p>0,05) 51,47±5,39 44,89±8,63

3,81

(p<0,001)

CTP 49,27±5,97 45,95±8,68 1,85

(p>0,05) 50,80±4,85 44,70±8,54

3,67

(p<0,001)

EOA 52,10±5,27 49,78±8,57 1,36

(p>0,05) 52,27±4,83 49,58±8,81

1,59

(p>0,05)

ETH 50,57±6,71 48,73±8,71 0,98

(p>0,05) 52,10±5,28 47,48±9,03

2,61

(p<0,01)

LPI 254,344±24

,33

241,67±42,1

9

1,54

(p>0,05) 260,23±20,57 236,26 ±41,97

3,05

(p<0,01)

Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo ; MTW – rodyti pavyzdį; ISV

– įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; LPI –


Apibendrinant šios dalies rezultatus galime teigti, kad stipriausiai yra išreikštos rodyti

pavyzdį ir įgalinti kitus veikti lyderystės praktikos. Silpniau išreikštos lyderystės praktikos yra

mesti iššūkį procesui ir įkvėpti dalintis vizija. Nors vertinant lyderystės raišką pagal lytį statistiškai

reikšmingų skirtumų nenustatyta, tačiau yra tendencija, kad moterys visas lyderystės praktikas buvo

linkusios vertinti stipriau nei vyrai. Vertinimai pagal amžiaus grupes parodė statistiškai reikšmingus

skirtumus. Lyderystės praktikas įkvėpti dalintis vizija ir drąsinti, jaunesnė amžiaus grupė buvo

linkusi vertinti aukštesniais balais nei vyresnė amžiaus grupė. Lyderystės praktikas vertinant pagal

baigtas papildomas vadybos studijas statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo. Tačiau

pastebima tendencija, kad visas lyderystės praktikas baigę vadybos studijas respondentai linkę

vertinti stipriau. Lyderystės raišką vertinant pagal įstaigos tipą, nustatyti statistiškai reišmingi

skirtumai tarp VS biurų ir savivaldybių sveikatos skyrių. Visuomenės sveikatos biurų vadovai

lyderystės praktikas vertina aukštesniais įverčiais nei savivaldybės gydytojai.

41

11 lentelė. Ryšys tarp emocinio intelekto kompetencijų ir lyderystės raiškos (Spermano

koeficientas)

Emocinio intelekto

kompetencijos

Lyderystės praktikos

MTV ISV CTP EOA ETH LPI

Emocinis savęs

pažinimas 0,015 0,201 0,117 0,117 0,189 0,174

Orientacija į

pasiekimus 0,378** 0,427** 0,433** 0,474** 0,493** 0,469**

Prisitaikymas 0,356** 0,343** 0,404** 0,289* 0,330** 0,367**

Emocinė savęs

kontrolė 0,397** 0,366** 0,336** 0,405** 0,333** 0,390**

Pozityvus požiūris 0,332** 0,409** 0,448** 0,437** 0,514** 0,486**

Empatija 0,301* 0,389** 0,339** 0,302* 0,214 0,326**

Organizacijos

supratimas 0,203 0,348** 0,311* 0,294* 0,245* 0,317*

Konfliktų valdymas 0,293* 0,208 0,169 0,179 0,290* 0,261*

Rengimas ir

mentorystė 0,450** 0,457** 0,486** 0,289* 0,379** 0,406**

Įtaka 0,116 0,125 0,062 -0,087 0,75 0,022

Įkvėpianti lyderystė 0,465** 0,525** 0,551** 0,436** 0,585** 0,549**

Komandinis darbas 0,428** 0,271* 0,314** 0,264* 0,304* 0,314*

Sisteminis mąstymas 0,383** 0,409** 0,483** 0,363** 0,321** 0,424**

Struktūrų


identifikavimas)

0,066 0,232 0,355** 0,091 -0,004 0,119

Pastaba: MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti

kitus veikti; ETH – drąsinti; ; LPI – bendras lyderystės praktikų vertinimas * - statistiškai reikšminga

(p<0,05); ** - statistiškai reikšminga (p<0,01)

EI ir lyderystės raiškos ryšiui įvertinti buvo apskaičiuoti koreliacijos koeficientai. Nustatytas

statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio EI kompetencijų ir lyderystės praktikų, jos stipriai

koreliuoja tarpusavyje. Visos lyderystės praktikos turi stiprų ryšį su orientacija į pasiekimus,

emocine savęs kontrole, pozityviu požiūriu, įkvėpiančia lyderyste ir sisteminiu mąstymu (11

lentelė).

42

3.4 Kompetencijų tobulinimas

Kompetencijų ugdymo įvertinimo klausimyne VS biurų vadovai ir savivaldybės gydytojai

buvo paprašyti atsakyti į klausimus kaip jie vertina savo EI ir lyderystės kompetencijas, ar ketina jas

tobulinti ateityje, taip pat kokias kompetencijas labiausiai norėtų patobulinti. Toliau pateikiamas EI

ir lyderystės kompetencijų ugdymo vertinimas pagal įstaigos tipą.

12 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų savivertė pagal įstaigos tipą.

Kompetencija Vertinimas

Įstaigos tipas

z(p) VS biurai

N=30

(Proc./N)

Savivaldybės

N=34

(Proc./N)

Emocinio intelekto

savivertė

Gerai 76,7/23 58,9/20 3,68 (p<0,001)

Vidutiniškai 23,3/7 38,2/13 1,31 (p>0,05)

Nepakankamai 0/0 2,9/1 1,01 (p>0,05)

Pastaba: N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo; proc. – procentai.

12 lentelėje matome respondentų EI kompetencijų savivertės pasiskirstymą pagal įstaigos

tipą. Didžioji dauguma respondentų, tiek VS biurai (76,7 proc.), tiek savivaldybės sveikatos skyriai

(58,9 proc.) savo EI kompetencijas buvo linkę vertinti gerai. Tačiau nustatytas statistiškai

reikšmingas skirtumas (t=3,68; p<0,001), kad VS biurų vadovai savo EI kompetencijas vertina

geriau nei savivaldybių gydytojai. Vidutiniškai savo EI kompetencijas buvo linkę vertinti 23,3 proc.

VS biurų ir 38,2 proc. savivaldybės gydytojų. Tarp VS biurų EI kompetencijas nepakankamai

vertinančių nebuvo. Tuo tarpu savivaldybėse atsirado vienas respondentas (2,9 proc.), kuris savo EI

kompetencijas buvo linkęs vertinti kaip nepakankamas.

Tyrimo dalyvių buvo klausta ar jie ketina tobulinti savo kompetencijas EI srityje, rezultatai

parodė, kad visi visuomenės sveikatos biurų vadovai ketina tobulinti EI kompetencijas, tačiau

savivaldybės gydytojai nevisi (88,2 proc.) ketina tobulinti šią kompetenciją.

Tyrimo dalyvių lyderystės kompetencijų savivertės pasiskirstymas pateikiamas 13 lentelėje.

Didžioji dalis (76,7 proc.) VS biurų savo lyderystės kompetencijas buvo linkę vertinti gerai, tačiau

savivaldybių sveikatos skyrių specialistų dauguma (55,9 proc.) savo lyderystės kompetencijas buvo

linkusi vertinti kaip vidutiniškas. Šie skirtumai buvo reikšmingi. Nustatytas statistiškai reikšmingas

skirtumas (t = 3,68; p<0,001), VS biurų vadovai lyderystės kompetencijų savivertę buvo linkę

vertinti geriau nei savivaldybių gydytojai. O tuo tarpu savivaldybės gydytojų vidutiniškas savo

43

lyderystės kompetencijų vertinimas buvo statistiškai reikšmingai auštesnis (t = 3,20; p<0,01) nei

vidutiniškas VS biurų vadovų savęs vertinimas.

13 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės kompetencijų savivertė pagal įstaigos tipą.

Kompetencija Vertinimas

Įstaigos tipas

z(p) VS biurai

N=30

(Proc./N)

Savivaldybės

N=34

(Proc./N)

Lyderystės

savivertė

Gerai 76,7/23 35,3/12 3,68 (p<0,001)

Vidutiniškai 20,0/6 55,9/19 3,20 (p<0,01)

Nepakankamai 3,3/1 8,8/3 0,94 (p>0,05)


Visi visuomenės sveikatos biurų vadovai į klausimą ar ketina ateityje tobulinti savo

kompetencijas lyderystės srityje atsakė teigiamai, tačiau nevisi savivaldybės gydytojai ketina

tobulinti šią kompetenciją, trys iš jų (8,8 proc.) pateikė neigiamą atsakymą.

14 lentelėje matome, kaip pasiskirstė dalyvių noras tobulinti EI kompetencijas, kokias

kompetencijų grupes respondentai pasirinko kaip tobulintinas. Daugiausiai tyrimo dalyvių, tiek VS

biurai, tiek savivaldybių sveikatos skyriai pasirinko santykių valdymo kompetencijų grupę. Šią EI

kompetencijų grupę dalyviai norėtų patobulinti labiausiai. VS biurų grupėje tyrimų dalyviai

mažiausiai norėtų patobulinti savęs pažinimo kompetencijas. Savivaldybių sveikatos skyriuose

mažiausiai norima tobulinti kompetencijų grupė sutapo su VS biurų atsakymais, tačiau tiek pat

pasirinkusių buvo savęs valdymo kompetencijas kaip mažiausiai norimas tobulinti.

14 lentelė. Tyrimo dalyvių noras tobulinti EI kompetencijas priklausomai nuo įstaigos tipo.

Emocinio intelekto

kompetencijos

Įstaigos tipas

z(p) VS biurai

N=30

(Proc./N)

Savivaldybės

N=34

(Proc./N)

Savęs valdymo 46,6/14 29,4/10 1,43 (p>0,05)

Santykių valdymo 76,6/23 55,9/19 1,80 (p>0,05)

Savęs pažinimo 33,3/10 29,4/10 0,34 (p>0,05)

Komunikacijos 60,0/18 52,9/18 0,57 (p>0,05)


Tyrimo dalyvių noras tobulinti lyderystės temas, siekiant pagerinti lyderystės įgūdžius bei

žinias apžvelgiamas 15 lentelėje. Pagrindines temas, kurias respondentai nori tobulinti, tiek VS

44

biurai, tiek savivaldybių sveikatos skyriai pasirinko lyderystės ir vadovavimo psichologija bei

motyvacija ir įtaka. Kaip mažiausiai norimą tobulinti savivaldybės gydytojai pasirinko lyderystės

etikos tematiką. VS biurų vadovai mažiausiai nori tobulinti taip pat lyderystės etikos temą, tiek pat

pasirinkimų sulaukė planavimo ir koordinavimo įgūdžių bei tikslų nustatymo ir jų įgyvendinimo

įgūdžių temos.

15 lentelė. Tyrimo dalyvių noras tobulinti lyderystės temas priklausomai nuo įstaigos tipo

Lyderystės temos

Įstaigos tipas

z(p) VS biurai

Proc./N

Savivaldybės

Proc./N

Lyderystės ir vadovavimo psichologija 93,3/28 85,3/29 1,05 (p>0,05)

Lyderystė pasitelkiant emocinį intelektą 80,0/24 64,7/22 1,39 (p>0,05)

Lyderystės etika 66,6/20 58,8/20 0,65 (p>0,05)

Efektyvių derybų įgūdžiai 73,3/22 70,6/24 0,24 (p>0,05)

Motyvacija ir įtaka 90,0/27 85,3/29 0,57 (p>0,05)

Praktinių bendravimo įgūdžių formavimas 76,6/23 82,4/28 0,57 (p>0,05)

Planavimo ir koordinavimo įgūdžiai 66,6/20 70,6/24 0,34 (p>0,05)

Sprendimo priėmimo įgūdžiai 70,0/21 73,5/25 0,31 (p>0,05)

Konfliktų sprendimo įgūdžiai 86,6/26 67,6/23 1,87 (p>0,05)

Tiklsų nustatymo ir jų įgyvendinimo įgūdžiai 66,6/20 73,5/25 0,60 (p>0,05)


Apibendrinant galime teigti, kad savivaldybės lygmens vadovų didesnė dalis savo turimas

EI kompetencijas vertina geriau nei lyderystės kompetencijas. Nustatytas statistiškai reikšmingas

skirtumas, kad VS biurų vadovai savo EI kompetencijas vertina geriau nei savivaldybių gydytojai.

Tobulinti EI kompetencijas ketina visi VS biurų vadovai ir didžioji dauguma savivaldybių gydytojų.

Vertinant savivaldybės lygmens vadovų lyderystės savivertę VS biurų vadovų didžioji dalis savo

lyderystės kompetencijas buvo linkę vertinti gerai, tačiau savivaldybių gydytojų dauguma savo

lyderystės kompetencijas buvo linkę vertinti kaip vidutiniškas. Tobulinti lyderystės kompetencijas

ketina visi VS biurų vadovai ir didžioji dauguma savivaldybių gydytojų. Labiausiai norimas

tobulinti EI kompetencijas savivaldybės lygmens vadovai rinkosi santykių valdymo ir

komunikacijos kompetencijas. Labiausiai norimas tobulinti lyderystės temas dauguma pasirinko

tokias kaip: lyderystės ir vadovavimo psichologija, motyvacija ir įtaka.

45

4. REZULTATŲ APTARIMAS

Apibendrinant gautus tyrimo rezultatus, galime teigti, kad savivaldybės lygmens

sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų EI ir lyderystės praktikos yra išreikštos gan

stipriai. Nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio EI kompetencijų ir lyderystės

praktikų, jos stipriai koreliuoja tarpusavyje. Mūsų tyrimo rezultatai panašūs į B. Tyczkowski

studijos, atliktos 2015 metais, kurioje dalyvavo 142 slaugytojų vadovai, šiame tyrime buvo

nustatytas ryšys tarp EI kompetencijų ir lyderystės stiliaus [90]. K. Czabanowska ir jo kolegų

tyrimas taip pat parodė, kad sveikatos specialistų kompetencijos stipriai koreliuoja su EI

kompetencijomis [8]. Galime daryti prielaidą, kad EI kompetencijos ir lyderystė yra priklausomi

vienas nuo kito. Kitos autorės T. Weiszbrod 2015 metais atliktame tyrime, kuriame buvo tirti 43

sveikatos priežiūros vadovai buvo rastas statistiškai teigiamas ryšys tarp EI ir lyderio kompetencijų.

Taip pat nustatyta, kad EI kompetencijų ryšys priklauso nuo vadovų lyties, amžiaus, darbo stažo

vadybos srityje bei išsilavinimo [91]. Galime pritarti, kad EI kompetencijos turi ryšį su

išsilavinimu. Mūsų atliktame tyrime buvo stebėta tendencija, kad EI kompetencijos išreikštos

stipriau tų respondentų, kurie yra baigę papildomas vadybos studijas. Galime daryti prielaidą, kad

išsilavinimas turi įtakos EI kompetencijoms. Manome, kad baigtos papildomos vadybos studijos

sustiprina esamas ir ugdo silpnesnes EI kompetencijas reikalingas efektyviam sveikatos lyderiui.

Nors mūsų tyrime reikšmingų skirtumų vertinant EI kompetencijas pagal respondentų amžių

ir darbo stažą nebuvo nustatyta, tačiau vertinant pagal lytį rezultatai išsiskyrė. Vertinant orientacijos

į pasiekimus ir pozityvaus požiūrio kompetencijas buvo nustatytas statistiškai reikšmingas

skirtumas. Šios kompetencijos prilauso savęs valdymo kompetencijų grupei. Vadovės moterys šias

kompetencijas buvo linkusios vertinti geriau nei vadovai vyrai. Galime daryti prielaidą, kad moterys

pozityviau žiūri į savo darbą, galbūt turi daugiau optimizmo ar pasitenkinimo gyvenimu, taip pat

yra labiau orientuotos į pasiekimus, ko pasekoje geriau save valdo EI kompetencijų kontekste.

Pastebėjome, kad didžioji dalis kompetencijų stipriau buvo išreikštos moterų nei vyrų. Atlikti kitų

mokslininkų tyrimai sveikatos sektoriuje, sutampa su mūsų tyrimo gautais rezultatais [8,92]. Kad

dauguma EI kompetencijų stipriau išreikštos moterų nei vyrų mūsų tyrimo rezultatai taip pat sutapo

su mokslininkų G. Erigüç ir D. Köse 2013 metais atliktu tyrimu, kurie ištyrė EI tarp 329 sveikatos

vadybininkų [93]. Manome, kad moterys yra linkę geriau suvokti savo emocija nei vyrai.

Savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų lyderystės

praktikos išreikštos gan stipriai. Lyginant su Kauzes ir Posner vadovų duomenų baze, visos

lyderystės praktikos mūsų respondentų buvo išreikštos stipriau. Šios studijos stipriau išreikštos

praktikos sutapo su mūsų tyrimo balų pasiskirstymu, stipriausiai išreikštos lyderystės praktikos yra

46

rodyti pavyzdį ir įgalinti kitus veikti [40]. Tokie patys rezultatai, stipriau išreikštų lyderystės

praktikų, buvo kito autoriaus J. S. Martin tyrime, kuris atliko studiją su 14 slaugytojų vadovų [94].

Kalbant apie silpniau išreikštas praktikas rezultatai taip pat sutapo. Lyderystės praktikos įkvėpti

dalintis vizija ir mesti iššūkį procesui buvo išreikštos silpniausiai. J. S. Martin tyrime buvo

vykdoma lyderystės kompetencijų mokymo programa, kuri parodė, kad visi lyderystės praktikų

rezultatai po programos yra aukštesni, o statistiškai reikšmingai aukštesni įverčiai buvo dviem

praktikoms: įkvėpti dalintis vizija ir mesti iššūkį procesui. Šios praktikos buvo silpniausiai

išreikštos tiek šio tyrimo pradžioje tiek mūsų atliktame tyrime. Gauti rezultatai savivaldybės

lygmenyje rodo, kad yra tendencija, jog visas lyderystės praktikas vadovai baigę papildomas

vadybos studijas vertina geriau nei nebaigę. Galime manyti, kad investicijos į lyderystės

kompetencijų mokymo programas siekiant tobulinti lyderystės įgūdžius yra pagrįstos.

Lyginant rezultatus su užsienyje atliktais tyrimais galime teigti, kad Lietuvoje savivaldybės

lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų lyderystės praktikos yra gana

aukštame lygmenyje. S. G. Leggat ir kolegų 2015 metais atliktame tyrime, kuriame dalyvavo 60

sveikatos specialistų, rezultatai rodo, kad lyderystės mokymo programos integruotos sveikatos

sektoriuje turi įtakos žinių, įgūdžių bei kompetencijos rezultatų reikšmingumui sveikatos srityje

[95]. Didžioji dalis mūsų tyrimo respondentų ketina tobulinti tiek EI kompetencijas, tiek lyderystės

kompetencijas. Atkreipiant dėmesį į silpniau išreikštas kompetencijas ir jas tobulinant tikėtina, kad

ateityje EI kompetencijos ir lyderystės praktikos bus išreikštos stipriau.

Mūsų tyrimo pateikiami rezultatai negali atspindėti visos savivaldybės lygmens

sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų populiacijos, kadangi mūsų tyrimo imtis yra

mažesnė nei reikiamas imties tūris. Imties tūris turėtų būti 93 anketos, mums sugrįžo 67 užpildytos

anketos [89]. Aukštesniam atsako dažniui pasiekti buvo pakartotinai siunčiamos anketos, tačiau po

trijų bandymų pasiekti reikiamą imties tūrį buvo nuspręsta pasitenkinti esamu atsako dažniu. Todėl

rezultatai turėtų būti vertinami tik kaip atspindintys tyrimo dalyvius. Tikėtina, kad aukštesnis atsako

dažnis galėtų paveikti tyrimo rezultatus.

Šiame moksliniame tiriamajame darbe pasirinkti klausimynai yra naudojami užsienio

autorių. Manome, kad dėl vertimo iš originalios klausimyno kalbos į lietuvių kalbą galėjo atsirasti

netikslumų vertinant ir interpretuojant klausimus. Tačiau mūsų sprendimas buvo pasikliauti

užsienio autoriais ir pasirinkti originalią klausimyno versiją. Taip pat šiame darbe emocinio

intelekto kompetencijos ir lyderystės praktikos buvo vertinamos subjektyviai (angl. self-reported).

Respondentai patys save vertino. Tikėtina, kad vertinant lyderius iš stebėtojo pusės rezultatai galėtų

nesutapti su pačių lyderių savęs vertinimu.

47

Manome, kad respondentai, kurie užpildė anketas yra labiau motyvuoti sveikatos srityje. Dėl

to tikėtina, kad emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijas tyrimo dalyviai įvertino atitinkamai

esamai situacijai. Mūsų manymu, pasirinkti duomenų analizės metodai leidžia atsakyti į išsikeltus

uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus.

Atlikto tyrimo rezultatai gali būti naudingi kuriant emocinio intelekto ir lyderystės mokymo

programas. Tyrimas atskleidė, kad silpniau išreikštos lyderystės praktikos yra mesti iššūkį procesui

ir įkvėpti dalintis vizija. Silpnai išreiktos emocinio intelekto kompetencijos yra struktūrų

atpažinimas (problemų identifikavimas), emocinis savęs pažinimas bei įtaka. Šios kompetencijos

priklauso santykių valdymo ir kognityvinėms kompetencijų grupėms. Taigi vertėtų atkreipti dėmesį

į šias žemiausiai išreikštas kompetencijas ir jas tobulinti. Taip pat tyrimas atskleidė, kad

savivaldybės gydytojai emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijas vertina silniau nei

visuomenės sveikatos biurų vadovai. Vertėtų atkreipti dėmesį į žemesnę šių kompetencijų raišką

savivaldybės gydytojų tarpe.

48

IŠVADOS

1. Stipriausiai išreikštos lyderystės praktikos yra rodyti pavyzdį (50,9±7,4) ir įgalinti kitus

veikti (50,8±7,3). Silpniau išreikštos lyderystės praktikos yra mesti iššūkį procesui

(47,4±7,7) ir įkvėpti dalintis vizija (47,9±8,0). Lyderystei taikomas praktikas vertinant pagal

įstaigos tipą, nustatyti statistiškai reišmingi skirtumai tarp VS biurų ir savivaldybių

sveikatos skyrių. Visuomenės sveikatos biurų vadovai lyderystės praktikas vertina

aukštesniais įverčiais nei savivaldybės gydytojai.

2. Stipriausiai išreikštos emocinio intelekto kompetencijos yra orientacija į pasiekimus

(21,4±2,2) ir pozityvus požiūris (21,1±2,3), kurios prilauso savęs valdymo kompetencijų

grupei. Silpnai išreiktos kompetencijos yra struktūrų atpažinimas (problemų

identifikavimas) (17,8±2,2), emocinis savęs pažinimas (18,3±2,4) bei įtaka (18,1±2,5),

kurios priklauso santykių valdymo ir kognityvinėms kompetencijų grupėms. Statistiškai

reikšmingi skirtumai tarp įstaigos tipų buvo nustatyti šioms emocinio intelekto

kompetencijoms: prisitaikymas, emocinė savęs kontrolė, rengimas ir mentorystė, įkvėpianti

lyderystė. Šias keturias emocinio intelekto kompetencijas visuomenės sveikatos biurų

vadovai buvo linkę vertinti statistiškai reikšmingai aukštesniu įverčiu nei savivaldybės

gydytojai.

3. Nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio emocinio intelekto kompetencijų ir

lyderystės praktikų, jos stipriai koreliuoja tarpusavyje. Visos lyderystės praktikos turi stiprų

ryšį su orientacija į pasiekimus, emocine savęs kontrole, pozityviu požiūriu, įkvėpiančia

lyderyste ir sisteminiu mąstymu.

4. Didžioji dalis respondentų savo turimas emocinio intelekto kompetencijas buvo linkę vertini

geriau nei lyderystės kompetencijas. Nustatyti statistiškai reikšmingi skirtumai rodo, kad

visuomenės sveikatos biurų vadovai savo emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijas

vertina geriau nei savivaldybių gydytojai. Didžioji dauguma respondentų ketina ir nori

tobulinti šias kompetencijas.

49

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS

1. Nustačius, kad savivaldybės gydytojų emocinio intelekto kompetencijos yra išreikštos

silpniau lyginant su visuomenės sveikatos biurų vadovų kompetencijomis ir atsižvelgiant į

savivaldybių gydytojų norą tobulinti kompetencijas emocinio intelekto srityje, vertėtų

didesnį dėmesį skirti šioms kompetencijoms. Galėtų būti ruošiami mokymai, kurie padėtų

sveikatos specialistams tobulintis santykių valdymo bei kognityvinių kompetencijų srityse.

2. Nustačius, kad savivaldybės gydytojų lyderystės praktikos yra silpniau išreikštos nei

visuomenės sveikatos biurų vadovų ir atsižvelgiant į savivaldybės gydytojų lyderystės

kompetencijų savęs vertinimą kaip vidutinišką, tikslinga būtų rengti lyderystės

kompetencijų mokymus. Prioritetinės tobulintinos lyderystės praktikos galėtų būti mesti

iššūkį procesui ir įkvėpti dalintis vizija.

3. Kadangi nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio emocinio intelekto

kompetencijų ir lyderystės praktikų, bei didžioji dalis respondentų nori ir ketina tobulinti

šias kompetencijas, reikšminga yra tobulinti abiejų reiškinių kompetencijas, mokymai

padėtų sustiprinti emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijų raišką.

4. Pastebėta tendencija, kad baigusių vadybos studijas sveikatos specialistų emocinis intelektas

ir lyderystės praktikos buvo išreikštos stipriau nei nebaigusių vadybos studijų, todėl

pastebimas teigiamas tokių studijų poveikis. Rekomenduotina baigti vadybos studijas norint

ateityje dirbi vadovaujamąjį darbą sveikatos sistemoje.

50

LITERATŪRA

1. Starkienė L, Padaiga Ž, Reamy J, Dičkutė J. Sveikatos priežiūros ir farmacijos žmogiškųjų

išteklių planavimo patirtis Lietuvoje. Vilnius: Versus aureu; 2007.

2. Jurkuvėnas V. Visuomenės sveikatos specialistų kompetencija ir pasirengimas naujiems

iššūkiams: Nacionalinės sveikatos tarybos metinis pranešimas. 2010; Vilnius. p.69-71.

3. Foldspang A (Ed.). Provisional lists of public health core competencies. European Public

Health Core Competencies Programme (EPHCC) for Public Health Education. Phase 2.

ASPHER Series No. 4. Brussels: ASPHER; 2008.

4. The new European policy for health – Health 2020: vision, values, main directions and

approaches [Internet]. World Health Organzation; [updated 2011 July; cited 2016 April].

Available from:

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0007/147724/wd09E_Health2020_111332.p

df; Nuoroda archyvuota WebCite: http://www.webcitation.org/6gUwHm3cQ

5. Goleman D, Boyatzis R, McKee A. Primal leadership – unleashing the power of emotional

intelligence. The neuroanatomy of leadership. Harvard Business Press 2013;p.39.

6. McClelland DC. Testing for Competence Rather than for Intelligence. American

Psychologist 1973;28:1–14.

7. Ramanauskas K. Organizacijos vadovo emocinio intelekto ugdymo galimybės. Regional

formation and development studies 2013; 2(10):177-188.

8. Czabanowska K, Malho A, Schröder-Bäck P, Popa D, Burazeri G. Do we develop public

health leaders?- association between public health competencies and emotional intelligence:

a cross-sectional study. BMC medical education 2014;14:83.

9. Butkevičienė E, Vaidelytė E, Žvaliauskas G. Lyderystės raiška Lietuvos valstybės tarnyboje.

Viešoji politika ir administravimas 2009;27:36-44.

10. Rekašienė R, Sudnickas T. Kompetencijų modelio kūrimas ir taikymo perspektyvos

Lietuvos valstybės tarnyboje. Viešoji politika ir administravimas 2014;13(4):590-600.

11. Olson LG. Public health leadership development: factors contributing to growth. Journal Of

Public Health Management And Practice (JPHMP) 2013;19(4):341-7.

12. Day M, Shickle D, Smith K, Zakariasen K, Moskol J, Oliver T. Training public health

superheroes: five talents for public health leadership. Journal Of Public Health 2014;36(4):

552-61.

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0007/147724/wd09E_Health2020_111332.pdf

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0007/147724/wd09E_Health2020_111332.pdf

http://www.webcitation.org/6gUwHm3cQ

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Day%20M%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Shickle%20D%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Smith%20K%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Zakariasen%20K%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Moskol%20J%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Oliver%20T%22%7C%7Csl~~rl','');

51

13. Stankūnas M, Avery M, Jakaitė R, Czabanowska K. The evaluation of self-reported

leadership practices of chief executive officers of Lithuanian public health institutions.

European Journal of Public Health 2015;25(3):252.

14. Hall CM, Enright SM, White SJ, Allen SJ. A quantitative study of the emotional intelligence

of participants in the ASHP Foundation's Pharmacy Leadership Academy. American Journal

Of Health-System Pharmacy (AJHP) 2015;72(21):1890-5.

15. Fernandez CSP, Noble CC, Jensen E, Steffen D. Moving the Needle: A Retrospective Pre-

and Post-analysis of Improving Perceived Abilities Across 20 Leadership Skills. Matern

Child Health J 2015;19:343–352.

16. Piesarkas B. Dabartinės anglų kalbos žodynas. Vilnius: Alma litera; 2004.

17. Kasiulis J, Barvydienė V. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija; 2001.

18. Bass BM, Bass R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial

applications. Simon and Schuster;2009.

19. Kreitner R. Management. Boston, MA: Houghton Mifflin Company; 1995.

20. Northouse PG. Leadership: Theory and Practice, Thousand Oaks, CA: Sage; 1997.

21. Zaleznik A. Managers and Leaders: Are They Different. Harvard Business Review; 1977.

22. Burns JM. Leadership. New York: Harper & Row; 1977.

23. Stogdill RM. Personal Factors Associated with Leadership. Journal of Psychology

1948;25:35–71.

24. Kirkpatrick SA, Locke EA. Leadership: Do Traits Matter? The Executive 1991;5:48–60.

25. Zaccaro SJ, Rittman AL, Marks MA. Team leadership. The Leadership Quarterly

2002;12(4):451-483.

26. Fiedler FE. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill; 1993.

27. Evans WA. A cross-cultural comparison of managerial styles. The journal of Management

Development; 1989:8(3).

28. House RJ, Aditya RN. The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of

Management 1997;23(3):409-473.

29. Kauzes JM, Posner BZ. Encouraging the heart: A leader’s guide to rewarding and

recognizing others. San Francisco, CA: Jossey-Bass; 1999.

30. Blake RR, Morton JS. The Managerial Grid. Hous-ton, TX: Gulf Publishing; 1985.

31. Hersey P, Blanchard KH. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human

Resources. Engle-wood Cliffs, NJ: Prentice Hall; 1988.

32. Cibulskas G, Žydžiūnaitė V. Lyderystės vystymosi mokykloje modelis. Monografija.

Švietimo aprūpinimo centras; 2012.

52

33. Carlton EL, Holsinger JW, Riddell MC, Bush H. Full-Range Public Health Leadership, Part

2: Qualitative Analysis and Synthesis. Frontiers In Public Health 2015;3:174.

34. Bass BM. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision.

Organizational Dynamics; 1990;19-31.

35. Ashkanasy NS; Daus CS. Emotion in the workplace: the new challenge for managers.

Academy of Mangement Executive 2002;16:76-86.

36. Gardner L, Stough C. Examining the relationship between leadership and emotional

intelligence in senior level managers. Leadership & Organization Development Journal

2002;23(2):68-78.

37. Avolio BJ, Bass BM, Riggio RE, Orr SS, Ciulla JB, Krishnan VR, Riggio RE.

Transformational leadership. Asia-Pacific Business Review 2008;4(1).

38. Kauzes JM, Posner BZ. The leadership challenge: How to get extraordinary things done in

organizations. San Francisco: lossey-Bass 1987;30-35.

39. Kauzes JM, Posner BZ. The leadership practices inventory: Theory and evidence behind the

five practices of exemplary leaders. Unpublished document. Retrieved February; 2002.

40. Posner B, Kouzes J. The Leadership Practices Inventory: Theory and evidence behind the

five practices of exemplary leaders. [Internet]. [updated 2009 May; cited 2015 April 3].

Available from: http://media.wiley.com/assets/463/74/lc_jb_appendix.pdf; Nuoroda

archyvuota WebCite: http://www.webcitation.org/6gUrqgv9n

41. Visuomenės sveikatos priežiūros paslaugų savivaldybėse teikimo reguliavimo Lietuvoje ir

kitose Europos Sąjungos šalyse lyginamoji analizė [Internetas]. Sveikatos mokymo ir ligų

prevencijos centras; [žiūrėta 2016 balandis]. Prieinama per:

http://www.smlpc.lt/media/file/Programos_projektai/Tarptautiniai_projektai/Visuomenes_sv

eikatos_prieziuros_viesuju_paslaugu_sistemos_tobulinimas_savivaldybese-

Reguliavimo_analize-(1.1.1.1).pdf; Nuoroda archyvuota WebCite:

http://www.webcitation.org/6gUstkV3h

42. LR Valstybės tarnybos įstatymas: Lietuvos Respublikos Vyriausybės 1999 m. liepos 8 d.

nutarimas Nr. VIII-1316. Valstybės žinios 1999;66-2130.

43. Lambright HW. Leadership and Change at NASA: Sean O‘Keefe as Administrator. Public

Administration Review. March/April 2008;68(2):230–241.

44. Burke BF, Cho ChL, Wright DS. Continuity and Change in Executive Leadership: Insights

from the Perspectives of State Administrators. Public Administration Review. December

2008;68:29–37.

45. Kiel LD, Watson DJ. Effective Leadership and Emotional Labor: A View from the Local

Level. Public Administration Review. January–February 2009;69:21–25.

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Carlton%20EL%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Holsinger%20JW%20Jr%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Riddell%20MC%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Bush%20H%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','mdb~~cmedm%7C%7Cjdb~~cmedmjnh%7C%7Css~~JN%20%22Frontiers%20in%20public%20health%20%5BFront%20Public%20Health%5D%20NLMUID%3A%20101616579%22%7C%7Csl~~jh','');

http://media.wiley.com/assets/463/74/lc_jb_appendix.pdf

http://www.webcitation.org/6gUrqgv9n

http://www.smlpc.lt/media/file/Programos_projektai/Tarptautiniai_projektai/Visuomenes_sveikatos_prieziuros_viesuju_paslaugu_sistemos_tobulinimas_savivaldybese-Reguliavimo_analize-(1.1.1.1).pdf



http://www.webcitation.org/6gUstkV3h

53

46. Šiugždinienė J. Enabling characteristics of the strategic human resource development

system. Filosofija. Sociologija 2008;19(2):31–40.

47. Šiugždinienė J. Line Manager Involvement in Human Resource Development. Viešoji

politika ir administravimas 2008;25:32–37.

48. Palidauskaitė J. Vertybinis valstybės tarnautojo profilis šiuolaikinės Lietuvos politinės

kultūros kontekste. Politologija 2008;2(50):23–52.

49. Palidauskaitė J. Exploring public service motivation: Lithuanian case. Socialiniai mokslai

2008;3(61):17–30.

50. Zajančkauskienė V, Stankūnas M. Lyderystė visuomenės sveikatos studijose: Lietuvos

visuomenės sveikatos studentų nuomonės tyrimas. Sveikatos ekonomika ir vadyba 2012;

22(5):169-172.

51. Lietuvos sveikatos programos 2014-2023 projektas [Internetas] [žiūrėta 2016 balandis].

Prieiga per internetą:

http://www3.lrs.lt/pls/inter3/dokpaieska.showdoc_l?p_id=461054&p_tr2=2; Nuoroda

archyvuota WebCite: http://www.webcitation.org/6gUsKo5gf

52. Nutarimas dėl valstybės tarnautojų mokymo 2014-2017 metų strategijos patvirtinimo:

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2014 m. gegužės 28 d. nutarimas Nr. 481. Teisės aktų

registras 2014; 2014-05848.

53. Adamonienė R, Čiutienė R. The Expression of the Heads’ Leadership in the Activity of the

Administration of District Municipality. Rural Development 2011. 2011;5(1):10-15.

54. Valstybės tarnautojų kompetencijų modelis ir jo taikymo metodika. 2014;20-23.

55. Shickle D, Day M, Smith K, Zakariasen K, Moskol J, Oliver T. Mind the public health

leadership gap: the opportunities and challenges of engaging high-profile individuals in the

public health agenda. Journal Of Public Health 2014;36(4):562-7.

56. Lachance JA, Oxendine JS. Redefining leadership education in graduate public health

programs: prioritization, focus, and guiding principles. American Journal Of Public Health

2015;105(1):60-4.

57. Czabanowska K, Rethmeier KA, Lueddeke G, Smith T, Malho A, Otok R, Stankunas M.

Public health in the 21st century: working differently means leading and learning

differently. European Journal Of Public Health 2014;24(6):1047-52.

58. Smith T, Stankunas M, Czabanowska K, Jong N, O'Connor S, Fowler Davis S. Principles of

all-inclusive public health: developing a public health leadership curriculum. Public health

2015;129(2):182-184.

http://www3.lrs.lt/pls/inter3/dokpaieska.showdoc_l?p_id=461054&p_tr2=2

http://www.webcitation.org/6gUsKo5gf

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Shickle%20D%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Day%20M%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Smith%20K%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Zakariasen%20K%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Moskol%20J%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Oliver%20T%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Czabanowska%20K%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Rethmeier%20KA%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Lueddeke%20G%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Smith%20T%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Malho%20A%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Otok%20R%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','ss~~AU%20%22Stankunas%20M%22%7C%7Csl~~rl','');

javascript:__doLinkPostBack('','mdb~~cmedm%7C%7Cjdb~~cmedmjnh%7C%7Css~~JN%20%22European%20journal%20of%20public%20health%20%5BEur%20J%20Public%20Health%5D%20NLMUID%3A%209204966%22%7C%7Csl~~jh','');

54

59. Kalėdienė R. Šiuolaikinės sveikatos vadybos svarba Lietuvos sveikatos sistemos reformos

sėkmei. Medicina 2004;40(9):891-896.

60. Rowitz L. Public health leadership. Putting Principles into Practice. Massachusetts. Jones

and Bartlett publishers; 2003.

61. Umble K, Steffen D, Porter J, Miller D, Hummer-McLaughlin K, Lowman A, Zelt Z. The

National Public Health Leadership Institute: Evaluation of a Team – Based Approach to

Developing Collaborative Public Health Leaders. American Journal of Public Health

2005;95(4):641-644.

62. Šimanskienė L. Research on Personal Qualities Needed for Manager/Leader in the Time of

Transformations. Klaipėda, Tiltai 2005;1:29-36.

63. Ang HG, Koh JMY, Lee J, Pua JH. Development and preliminary validation of a leadership

competency instrument for existing and emerging allied health professional leaders. BMC

Health Services Research 2016;16(1):64.

64. Savanevičienė A, Stukaitė D, Šilingienė V. Development of strategic individual

competences. Inžinerinė ekonomika-Engineering economics; 2008;3:81-88.

65. Šilingienė V. Lyderystės kompetencijos raiška individualios karjeros kontekste. Ekonomika

ir vadyba 2011;16:961-968.

66. Brownell J, Goldsmith M. Commentary on “meeting the competency needs of global

leaders: A partnership approach”: An executive coach's perspective. Hum Resour Manag

2006;45(3):309–36.

67. Mayer JD, Salovey P, Caruso DR. Emotional intelligence: Theory, findings, and

implications. Psychological Inquiry 2004;15:197-215.

68. Skaržauskienė A, Paražinskaitė G. Lietuvos įmonių vadovų intelekto kompetencijų raiška.

Socialinių mokslų studijos 2010;1(5):41-61.

69. Goleman D. Leadership that gets results. Harvard Business Review. 2000;78:78−90.

70. Humowitz C. In the lead: the best leaders have employees who would follow them

anywhere. The Wall street Journal 2004;10:B1-B2.

71. Mayer JD, Salovey P, Caruso DR, Sitarenios G. Measuring emotional intelligence with the

MSCEIT V2.0. Emotion 2003;3:97–105.

72. Bar-On R. The Bar-On model of emotional-social intelligence (ESI). Psicothema

2006;18:13–25.

73. Goleman D, Boyatzis RE, Mckee A. Primal leadership: Learning to lead with emotional

intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press; 2004.

55

74. Boyatzis RE. Emotional and social intelligence competencies. In: Ashkanasy NM, Cooper

CL, editors. Research companion to emotion in organizations. Cheltenham, UK;

Northampton, MA: Edward Elgar; 2008:226–244.

75. Boyatzis RE, Sala F. Assessing emotional intelligence competencies. Is Measuring

emotional intelligence: Common ground and controversy. Geher, G. (ed.). Hauppage, NY:

Nova Science Publishers; 2004;7:5-12.

76. Bar-On R, Parker JD. A. Emotional Quotient Inventory: Youth Version (EQ-i:YV):

Technical manual. Toronto, Canada: Multi-Health Systems; 2000:1−5.

77. Gregersen HB, Morrrison AJ, Black JS. Developing leaders for the global frontier. Sloan

Management Review; 1998;1(40):21−32.

78. Jokinen T. Global leadership competencies: a review and discussion. European Industrial

Training; 2005;3(29):199-216.

79. Zeidner M, Matthews G, Roberts RD. What we know about emotional intelligence. How It

affects learning, work, relationships, and our mental health. The MIT Press. Cambridge;

2009.

80. Latif D. Using emotional intelligence in the planning and implementation of a management

skills course. Pharm Educ 2004;4:81-9

81. Goleman D. What makes a leader? Harvard business review; 1998;76(6):93–102.

82. Tyszkiewicz-Bandur M. Levels of emotional intelligence and types of attachment among

third year students of the Faculty of Health Science and the Faculty of Medicine a

comparative analysis. Ann Acad Med Stetin 2013;59(2):109-17.

83. Jeon Y, Glasgow N, Merlyn T, Sansoni E. Policy options to improve leadership of middle

managers in the Australian residential aged care setting: a narrative synthesis. BMC Health

Services Research 2010;10:190-201.

84. Pearson A, Laschinger H, Porritt K, Jordan Z, Tucker D, Long L. Comprehensive systematic

review of evidence on developing and sustaining nursing leadership that fosters a healthy

work environment in healthcare International. Journal of Evidence-Based Healthcare

2007;5(2):208-253.

85. Skaržauskienė A. Sisteminis mąstymas kaip kompetencija lyderystės paradigmoje

[disertacija]. ISM vadybos ir ekonomikos universitetas; 2008.

86. Czabanowska K, Smith T, Könings KD, et al. In search for a public health leadership

competency framework to support leadership curriculum—a consensus study. Euro J Public

Health 2013;24:5.

56

87. Lafranconi A, Gomes B, Stankunas M, Babich S. M, Rethmeier K. A, Czabanowska K,

EUPHA Working Group on Public Health Leadership. Medical leadership— from

inspiration to education. The Lancet 2015;386(10003):1531–1532.

88. Boyatzis R. The Creation of the Emotional and Social Competency Inventory (ESCI).

Boston: Hay Group; 2007.

89. Raosoft sample size calculator [Internet]. [cited 2016 April]. Available from:

http://www.raosoft.com/samplesize.html; Nuoroda archyvuota WebCite:

http://www.webcitation.org/6gdOPnwPi

90. Tyczkowski B, Vandenbouten C, Reilly J, Bansal G, Kubsc SM, Jakkola R. Emotional

Intelligence (EI) and Nursing Leadership Styles Among Nurse Managers. Nurs Admin Q

2015;39(2):172-180.

91. Weiszbrod T. Health care leader competencies and relevance of emotional intelligence.

Health care manag 2015;34(2):140-6.

92. Arora S, Ashrafian H, Davis R, Athanasiuo T, Darzi A, Servalis N. Emotional intelligence

in medicine: a systematic review through the context of ACGME competencies. Medical

Education 2010;44(8):749-764.

93. Erigüç G, Köse D. Evaluation of Emotional Intelligence and Communication Skills of

Health Care Manager Candidates: A Structural Equation Modeling. International Journal of

Business and Social Science 2013;4(13):115-123.

94. Martin JS, Mccormack B, Fitzsimons D, Spirig R. Evaluation of a clinical leadership

programme for nurse leaders. Journal of Nursing Management 2012;20:72-80.

95. Leggat SG, Smyth A, Balding C, McAlpine I. Equipping clinical leaders for system and

service improvements in quality and safety: an Australian Experience. Australian and New

Zealand Journal of Public Health 2015;40(2):138-143.

http://www.raosoft.com/samplesize.html

http://www.webcitation.org/6gdOPnwPi

57

PRIEDAI

1 Priedas

EMOCINIO INTELEKTO IR LYDERYSTĖS RAIŠKOS VALSTYBĖS SVEIKATOS

POLITIKOJE KLAUSIMYNAS

BENDROJI DALIS

1. Jūsų lytis? (Prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Moteris □

b) Vyras □

2. Jūsų amžius? (Nurodykite)______ m.

3. Savivaldybės tipas, kurioje dirbate? (Prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Miesto savivaldybė □

b) Rajono savivaldybė □

c) Pavadinime neturinčios nuorodos į miestą ar rajoną savivaldybė □

d) Kita (nurodykite)___________________________________________ □

4. Jūsų einamos pareigos? (Prašome pažymėti tik vieną variantą)

a) Skyriaus vedėjas/vedėja □

b) Savivaldybės gydytojas/gydytoja/vyriausiasis specialistas/vyriausioji

specialistė

□

c) Kita (nurodykite)__________________________________________ □

5. Kiek metų dirbate šiose pareigose? (Nurodykite) ____________m.

6. Kokią pirmosios pakopos studijų programą Jūs esate baigęs(-usi)? (Prašome pažymėti tik

vieną variantą)

a) Visuomenės sveikatos □

b) Medicinos □

c) Slaugos □

d) Vadybos/administravimo/ekonomikos/teisės (pabraukite) □

e) Kita (nurodykite)___________________________________________ □

58

7. Ar esate papildomai baigę vientisas studijas (bakalauro ar magistro programas), susijusias

su vadyba (pvz.: visuomenės sveikatos vadyba, verslo administravimas ir pan.)? (Prašome

pažymėti tik vieną variantą)

a) Ne □

b) Taip (nurodykite) □

EMOCINIO INTELEKTO ĮVERTINIMAS

Ši klausimyno dalis leis įvertinti Jūsų emocines ir socialines kompetencijas. Instrumentas matuoja 14

kompetencijų, kurios yra svarbios efektyviam darbui daugybėje pozicijų. Dešinėje lentelės pusėje nurodykite

skalės numerį geriausiai atspindintį jūsų elgesį. Atsakykite į kiekvieną iš žemiau pateiktų klausimų

nurodydami skalės numerį, rodantį jūsų poelgių dažnumą:

1 = Niekada

2 = Retai

3 = Kartais

4 = Dažnai

5 = Visada

1. Aš siekiu išspręsti konfliktus rasdamas sprendimą, kuris tenkina visų interesus

2. Aš išdėstau savo jausmų priežastis

3. Aš lyderiauju grupei ugdydamas joje pasididžiavimą

4. Aš puikiai dirbu komandoje visiems padėdamas

5. Aš adaptuoju strategijas, tikslus ar projektus, kad jiems nesutrukdytų netikėtumai

6. Aš įtikinu kitus, padėdamas netiesiogiai

7. Aš situaciją matau, kaip daugelio priežasčių ir veiksmų sąveiką

8. Aš stengiuosi išspręsti konfliktus atvirai kalbėdamas apie nesutarimus konflikto

dalyvių nesutarimus

9. Aš paaiškinu kaip tam tikri dalykai įtakoja kitų rezultatus pasekmė

10. Aš gerai dirbu komandose būdamas gerbiamas kitų

11. Aš matau galimybes, o ne problemas

12. Aš įtikinu kitus apeliuodamas į jų asmeninius interesus

13. Aš skirtingose situacijose ieškau panašumų

14. Aš prisitaikau lanksčiai adaptuodamas standartines procedūras

15. Aš paaiškinu sudėtingus procesus per sistemą ar srauto diagramą

16. Aš suteikiu grįžtamąjį ryši, kuris yra naudingas kitų tobulėjimui

17. Aš mokau kitus ir padedu mokytis kitiems

59

18. Aš gerai dirbu komandose, padrąsindamas visus įsitraukti

19. Aš vadovauju kitiems iškeldamas jų geriausias savybes

20. Aš paaiškinu įvykį pagal tai kaip sudėtiniai veiksniai turi įtakos vienas kitam

21. Aš suprantu socialinius tinklus

22. Aš stengiuosi tobulėti išsikeldamas ambicingus ir pamatuojamus tikslus

23. Aš matau pozityvą žmonėse, situacijose ar įvykiuose daug dažniau nei negatyvą

24. Aš suprantu komandos ar organizacijos nerašytas taisykles

25. Aš parodau savo jausmų sąmoningumą

26. Aš pripažįstu savo stiprybes ir silpnybes

27. Aš siekiu tobulinti savo asmeninį darbą

28. Aš kitus suprantu atidžiai jų klausydamas

29. Aš įtikinu kitus gaudamas pagrindinių žmonių palaikymą

30. Aš sprendžiu konfliktus iškeldamas juos į viešumą

31. Aš įtikinu kitus įtraukdamas juos į diskusiją

32. Aš įžvelgiu tendencijas iš pažiūros atsitiktinėje informacijoje

33. Aš suprantu komandos ar organizacijos vertybes bei kultūrą

34. Aš prisitaikau sklandžiai suderindamas skirtingus poreikius

35. Aš gebu apibūdinti kaip mano jausmai įtakoja mano veiksmus

36. Aš inicijuoju veiksmus tobulėjimui

37. Aš puikiai dirbu komandoje prašydamas kitų indėlio

38. Aš įžvelgiu objektus ir modelius įvykiuose

39. Aš elgiuosi tinkamai net emociškai varginančiose situacijose

40. Aš numanau kokia bus žmonių reakcija kai siekiu įtikinti juos

41. Aš suprantu neformalius procesus kurie padeda atlikti darbus komandoje ar

organizacijoje

42. Man rūpi kiti žmonės ir jų tobulėjimas

43. Aš vadovauju formuodamas įtikinamą viziją

44. Aš vadovauju įkvėpdamas žmones

45. Aš gebu kontroliuoti impulsyvų elgesį vardan kitų gerovės

46. Aš lieku susikoncentravęs net sunkiais momentais

47. Aš dažniau matau galimybes nei grėsmes

48. Aš siekiu būdų darbus atlikti geriau

49. Aš gerai dirbu komandoje skatindamas bendradarbiavimą

50. Aš prisitaikau prie kintančių prioritetų ir sparčių pokyčių

51. Aš siekiu spręsti konfliktus rasdamas visus tenkinanti sprendimą

52. Aš kontroliuoju impulsyvų elgesį situacijose tinkamai

53. Aš žvelgiu į ateitį su viltimi

60

54. Aš naudoju metaforas ar analogus apibūdindamas objektus

55. Aš tikiu, kad ateitis bus geresnė už praeitį

56. Aš siekiu tobulėti prisiimant apskaičiuotą riziką tikslui pasiekti

57. Aš asmeniškai skiriu laiką ir pastangas vardan kitų tobulėjimo

58. Aš suprantu skirtingos kvalifikacijos/išsilavinimo žmones

59. Aš suprantu kitus „pastatydamas save į jų vietą“

60. Aš interpretuoju naują situaciją naudodamas panašią, susijusia su kitokio tipo

situacija

61. Aš vadovauju kitiems kurdamas teigiamą emocinį toną

62. Aš suprantu ryšį tarp to, kas vyksta aplinkui mane ir savo jausmų

63. Aš išlieku ramus stresinėse situacijose

64. Aš suprantu kitų žmonių elgesio priežastis

65. Aš suprantu kitų žmonių tikslus net kai jie yra kitokie nei mano

66. Aš suprantu neformalias komandų ar organizacijų struktūras

67. Sprendžiant konfliktus aš sumažinu emocijas kilusias situacijoje

68. Aš nuolatos patariu ir mokau

69. Aš matau įvykius kaip priežasties ir pasekmės ryšį

70. Aš pritaikau kiekvieną strategiją, tikslus ir projektus konkrečiai situacijai

LYDERYSTĖS PRAKTIKOS ĮVERTINIMAS

Šioje klausimyno dalyje yra išvardinta trisdešimt (30) teiginių, kurie apibūdina įvairius vadovavimo būdus.

Atidžiai perskaitę kiekvieną sakinį ir pažvelgę į vertinimo skalę, nuspręskite kaip dažnai taip elgiatės.

Siekiant gauti galutinį įvertinimą turi būti atsakyti visi klausimai. Klausimynui naudojama atsakymų

vertinimo skalė:

1 = Beveik niekada 6 = Kartais

2 = Labai retai 7 = Gana dažnai

3 = Retai 8 = Dažnai

4 = Kartas nuo karto 9 = Labai dažnai

5 = Nedažnai 10 = Beveik visada

Į klausimus atsakykite objektyviai, atsižvelgiant į tai, kaip įprastai Jūs elgiatės vienoje ar kitoje situacijoje, o

ne tai, kaip norėtumėte elgtis ar kaip elgtumėtės. Įvertinkite kiekvieną teiginį, o įvertinimą įrašykite į

dešinėje pusėje esantį laukelį. Nepalikte neatsakytų klausimų. Jeigu manote, kad teiginys neapibūdina Jūsų

elgesio, ar tokio tipo elgesys Jums nėra įprastas, tokiu atveju teiginį įvertinkite trejetu (3) arba žemesniu

balu.

61

1. Aš siekiu priimti iššūkius, kurie leistų išbandyti mano įgūdžius bei gebėjimus.

2. Aš kalbu apie ateities tendencijas, kurios įtakos mūsų darbo atlikimą.

3. Aš vystau vieningus santykius su savo bendradarbiais.

4. Aš rodau tokį pavyzdį žmonėms, kokio tikiuosi iš jų pačių.

5. Aš pagiriu žmones už gerai atliktą darbą.

6. Aš skatinu žmones išbandyti naujus bei inovatyvius būdus darbui atlikti.

7. Aš apibūdinu įtikinamą viziją kaip galėtų atrodyti mūsų ateitis.

8. Aš įdėmiai įsiklausau į skirtingas nuomones.

9. Aš skiriu daug laiko bei jėgų siekdamas užtikrinti, kad žmonės su kuriais aš dirbu

laikytųsi mūsų bendrai sutartų principų bei standartų.

10. Aš demonstruoju savo pasitikėjimą kitų sugebėjimais.

11. Aš ieškau inovatyvių būdų kaip pagerinti mūsų veiklą už neformalių organizacijos

ribų.

12. Aš dalinuosi su kitais savo ateities vizijomis.

13. Aš elgiuosi su kitais oriai ir pagarbiai.

14. Aš laikausi savo pažadų bei įsipareigojimų.

15. Aš pasirūpinu, kad žmonėms būtų atlyginta už jų indelį į mūsų projektų sėkmę.

16. Kai įvykiai klostosi ne taip, kaip buvo tikėtasi aš užduodu klausimą „Ko mes

galime iš to pasimokyti?“

17. Aš parodau kitiems kokiu būdu gali būti įgyvendinti jų ilgalaikiai tikslai, prisidedant

prie bendros vizijos.

18. Aš palaikau kitų žmonių savarankiškai priimtus sprendimus.

19. Aš neslepiu savo vadovavimo strategijos.

20. Aš viešai parodau savo palankumą žmonėms, kurie yra pavyzdingai atsidavę

bendroms vertybėms.

21. Aš rizikuoju bei prisiimu atsakomybę, net jeigu yra tikimybė patirti nesėkmę.

22. Aš teigiamai ir su entuziazmu žvelgiu į ateities galimybes.

23. Aš suteikiu žmonėms pakankamai laisvės ir pasirinkimo, sprendžiant kaip jiems

atlikti savo darbus.

24. Aš įsitikinu, kad būtų pasirinkti pasiekiami tikslai, parengti konkretūs planai bei

aiškiai nustatytos gairės, projektams ir programoms su kuriais dirbame.

25. Aš randu būdą pasiekimams atšvęsti.

26. Aš imuosi iniciatyvos kliūtims įveikti, net jei pasekmės nėra visiškai

aiškios.

27. Aš kalbu su nuoširdžiu įsitikinimu apie mūsų darbo prasmę ir didelę vertę.

28. Aš stengiuosi, kad atlikdami savo darbą žmonės tobulėtų pasitelkiant naujus

įgūdžius bei saviugdą.

62

29. Aš judu į priekį siekdamas tikslų žingsnis po žingsnio.

30. Aš parodau komandos nariams dėkingumą ir paramą už jų pagalbą.

KOMPETENCIJŲ UGDYMO ĮVERTINIMAS

1. Kaip vertinate savo emocinio intelekto kompetencijas?

a) Gerai □

b) Vidutiniškai □

c) Nepakankamai □

2. Kaip vertinate savo lyderystės kompetencijas?

a) Gerai □

b) Vidutiniškai □

c) Nepakankamai □

3. Ar ketinate ateityje tobulinti savo kompetencijas lyderystės srityje?

a) Taip □

b) Ne □

4. Ar ketinate ateityje tobulinti savo kompetencijas emocinio intelekto srityje?

a) Taip □

b) Ne □

5. Kokias kompetencijas labiausiai norėtumėte patobulinti emocinio intelekto srityje?

a) Savęs valdymo □

b) Santykių valdymo □

c) Savęs pažinimo □

d) Socialinio sąmoningumo □

6. Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, tobulintumėte, siekiant pagerinti lyderystės

įgūdžius bei žinias? (Pažymėkite ×)

Tema Taip Ne

Lyderystės ir vadovavimo psichologija

Lyderystė pasitelkiant emocinį intelektą

Lyderystės etika

Efektyvių derybų įgūdžiai

Motyvacija ir įtaka

Praktinių bendravimo įgūdžių formavimas

Planavimo ir koordinavimo įgūdžiai

Sprendimo priėmimo įgūdžiai

Konfliktų sprendimo įgūdžiai

Tikslų nustatymo ir jų įgyvendinimo įgūdžiai

Dėkojame už Jūsų atsakymus.

Documents

Medicinos akademija