Maturizarea managementului prin metodologizarea decizionalA

CUPRINS

Introducere.........................................................................................................................................................3

I.Evoluția managementului...............................................................................................................................4

1.1. Necesitatea conducerii ştiinţifice.....................................................................................................4

II.Sistemul de management al organizației......................................................................................................5

2.1.Conceptul de sistem de management al organizaţiei...............................................................................5

III.Sistemul decizional al managementului......................................................................................................8

3.1. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional..................................................8

3.2.     Tipologia deciziilor manageriale........................................................................................................9

3.3. Funcţiile sistemului decizional............................................................................................................12

3.4. Condiții ce se impun deciziei manageriale...........................................................................................12

VI. Subsistemul metodologico-managerial.....................................................................................................13

4.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial..............................13

4.2. Metodologizarea decizională...............................................................................................................15

V.Studiu de caz pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L....................................................................................17

5.1. Scurt istoric al companiei Coca-Cola HBC.........................................................................................17

5.2. Metode şi tehnici manageriale ale companiei Coca-Cola HBC...........................................................20

5.3.Concluzii...............................................................................................................................................22

Bibliografie.......................................................................................................................................................24

1

Introducere

Pentru fiecare manager e important să cunoască metodele, tehnicile şi instrumentele sistemului de

management pentru a se descurca în desfăşurarea activităţii unei întreprinderi.

Una din componentele, atât ale stiintei managementului, cât si a managementului stiintific, care

dobândeste o importanta majora în conditiile actuale, o reprezinta metodele, tehnicile si

instrumentele manageriale ale societatilor comerciale. Aceasta evolutie se explica prin amplificarea

orientarii spre functionalitate si profitabilitate a firmelor, trecerea managementului într-o proportie

din ce în ce mai mare de la faza descriptiv-explicativa la faza normativ-aplicativa.

Referatul este structurat pe patru capitole, în primul capitol este vorba despre evolutia

managementului ca știință, necesitatea unei conducerii științifice, putându-se indentifica astfel și o

evoluție a metodologizării decizionale. În al doilea capitol este prezentat sistemul de management și

subsistemele acestuia relevante pentru tema noastra fiind subsistemul decizional si cel

metodologico managerial. Prin al treilea capitol se vizează prezentarea pe larg a subsistemului

decizional accentul fiind pus pe decizia managerială și pe clasificarea acestora.Al patrulea capiol al

acestui referat ne prezintă subsistemul metodologico-managerial prin prezentarea principaleleor

componente ale acestuia si anume sistemele, metodele și tehnicile de management deasemenea în

acest capitol este tratat subiectul central al temei referatului care este metodologizarea decizională

care reflectă maturizarea managementului. Ultimul capitol este studiul de caz realizat pe firma S.C

Coca-Cola HBC cu privire la metodele, tehnicile şi instrumentele manageriale desfăşurate în firmă .

În încheiere sunt trecute în revistă concluziile luate în urma studiului de caz realizat pe firma S.C.

Coca-Cola HBC S.R.L. şi a noţiunilor de metode, tehnici şi instrumente de management.

2

I.Evoluția managementului

1.1. Necesitatea conducerii ştiinţifice

În general, oamenii nu pot trăi izolaţi, iar în domeniul economic, şi nu numai, ei sunt "obligaţi"

să-şi unească eforturile pentru că numai împreună îşi pot atinge atât obiectivele comune, cât şi pe

cele individuale.

Caracterul social al muncii este, în acest caz, unul din factorii obiectivi care explică apariţia

colectivelor, a întreprinderilor (organizaţiilor) şi, implicit, a conducerii - ca funcţie specială în

mecanismul de funcţionare a acestora.

„Desigur, managementul nu este ceva nou. Napoleon practica managementul când îşi desfăşura

armatele. Vechii egipteni practicau managementul când construiau piramide. Grădinarii care au

construit vestitele Grădini Suspendate ale Babilonului nu săpau şi sădeau la întâmplare, după cum le

venea prima dată în minte. Ei erau conduşi după un plan.”1

Conducerea a apărut o dată cu munca în colectiv şi este, în continuare, un proces ce evoluează

paralel cu adâncirea diviziunii muncii.2

Specializarea, consecinţă a creşterii complexităţii producţiei, atrage după sine nevoia unui

"aparat" de conducere menit să îndeplinească un dublu rol: pe de o parte, să asigure ritmicitate şi

uniformitate în activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale întreprinderii şi, pe

de altă parte, să ghideze (orienteze) întreaga activitate spre un ţel comun.

Pe de altă parte, nu este mai puţin adevărat că interesul pentru ştiinţa conducerii depinde de gradul

de dezvoltare a societăţii. Este evident că, o dată cu dezvoltarea organizaţiilor, cu creşterea

complexităţii activităţilor desfăşurate în cadrul acestora, cerinţele faţă de conducerea activităţii sunt

tot mai clar conturate; în consecinţă, teoreticienii şi practicienii din ţările puternic industrializate

(din ţările dezvoltate) şi-au adus şi-şi aduc, în continuare, o contribuţie fundamentală la dezvoltarea

sistematică a managementului.

Analiza şi studiul ştiinţei conducerii şi teoriilor elaborate, în principal, în SUA, Franţa, Marea

Britanie, Germania etc. de către noi, economişti într-o ţară cu o economie ale cărei performanţe sunt

greu de comparat cu cele ale ţărilor de origine ale acestora, ne relevă o serie de concluzii utile (fără

a înţelege prin aceasta preluarea "tale quale" a acestora, din motive ce ţin, printre altele, de diferenţe

majore în cultura organizaţională a organizaţiilor), oferindu-ne, în acelaşi timp, un bogat arsenal de

metode, metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate şi "testate" în ţările de origine, de către

"manageri" de mare succes, care au contribuit decisiv la dezvoltarea ţărilor lor.

1Stuart Crainer, 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată şi 21 dintre cele mai rele, Bucureşti, Editura Teora, 2002, pag.VII2 Emil Mihuleac, în Conducerea. Contribuţii la elaborarea ştiinţei conducerii, Bucureşti, Editura Academiei, 1977. pag. 59-68, face o amplă analiză a evoluţiei conducerii din comuna primitivă până aproape în zilele noastre.

3

Rapiditatea schimbărilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este poate

una din principalele trăsături ce caracterizează acest sfârşit/început de mileniu; în aceste condiţii,

adaptarea "din mers" este vitală, iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin

intelectual. Ştiinţa joacă un rol hotărâtor în dezvoltarea societăţii, cu atât mai mult cu cât adaptarea

la transformările pe care le înregistrăm presupune prevederea lor, "cunoaşterea" lor anticipată,

pentru că altfel orice acţiune de adaptare devine costisitoare, fiind în

permanenţă cu un tempo în urma vieţii.

Mutaţiile din toate domeniile nu determină doar creşterea complexităţii activităţii şi deci a

sarcinilor ce trebuie rezolvat, ci, tocmai datorită acestui aspect, presupun şi înlocuirea vechilor

metode de conducere; înlocuirea cu metode ştiinţifice a intuiţiei şi a empirismului a devenit o

necesitate de care depinde, în final, eficienţa muncii de conducere şi, implicit, a întregii munci

prestate într-o organizaţie.

Conducerea neştiinţifică se bazează pe calităţile personale şi experienţa de viaţă a

conducătorului. Reuşita depinde, în acest caz, doar de intuiţia, flerul, imaginaţia, experienţa şi

talentul acestuia.

Conducerea ştiinţifică, bazată pe metode şi tehnici ştiinţifice de culegere şi prelucrare a

informaţiilor şi de analiză a realităţilor economice şi sociale, îi dă posibilitate managerului să

sintetizeze principalele direcţii de evoluţie a factorilor interni şi externi, endogeni şi exogeni, care

vor influenţa viitorul unui compartiment sau al întregii întreprinderi (în funcţie de nivelul de decizie

la care este situat conducătorul respectiv) şi să acţioneze - să decidă - în cunoştinţă de cauză.

În acest context, intuiţia, flerul, bunul simţ, experienţa de viaţă ("metodele" de bază ale

conducerii neştiinţifice), în măsura în care vor fi utilizate în concordanţă şi în completarea

mijloacelor ştiinţifice, şi de altfel fără de care nu se poate, vor căpăta o nouă valoare.

II.Sistemul de management al organizației

2.1.Conceptul de sistem de management al organizaţiei Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei organizaţii se realizează prin

sistemul de management.

Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin intermediul

căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei

eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.3

3 Prof.univ.dr.Radu EMILIAN (coordonator), Conf.univ.dr.Gabriela TIGU, Lector univ.dr.Olimpia STATE,

Ec.drd.Laur EMILIAN, Fundamentele managementului firmei,

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb= , cosultat la data de 20.11.20124

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă pe plan naţional şi

internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa,

corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut că, în conceperea şi realizarea

sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în

special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul

şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi - dacă este cazul -

internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că

acţionează ca manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale

participative.

Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe

componente ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi

anume:

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informaţional;

- subsistemul decizional;

- subsistemul metode şi tehnici de management;

- alte elemente de management.

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul

organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei

conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, prin

caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea

activităţilor desfăşurate în cadrul său.

Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional frapează

prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese

din informatică. Subsistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul organizaţiei acelaşi rol

ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaţiei necesare tuturor

componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman.

Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de

comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se

exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită

de nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale

managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de

management, fiind, în ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. În cadrul

organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc.

5

Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputându-şi exercita

funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi organizaţia, fără un sistem

decizional adecvat, nu poate să funcţioneze eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru

societăţi comerciale şi regii naţionale.

Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare,

participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic caracter

metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi,

implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil

tendinţa de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul

organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. Aşa cum

cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi subsistemul

metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.

Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial, cu o pronunţată specificitate în

cadrul sistemului managerial al organizaţiei. Mai sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui

subsistem managerial la funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană.

Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependenţe prin care se asigură de

fapt funcţionalitatea normală a sistemului de management al organizaţiei. Calitatea fiecărui

subsistem managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu celelalte

subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi implicit capacitate

competitivă organizaţiei respective.

6

III.Sistemul decizional al managementului

Studierea procesului luarii deciziei a devenit deosebit de actuala pentru managementul

organizației, deoarece decizia reprezinta esenta managementului. De modul cum sunt concepute si

aplicate deciziile depinde, în mare masura, eficienta activitatilor ce se desfasoara în organizație.

În procesul managerial al firmei, componenta sa decizionala ocupa o pozitie deosebit de

importanta. Decizia este elementul care are cea mai pronuntata specificitate manageriala si un

impact mare în toate planurile activitatilor si rezultatelor firmei.

3.1. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al

managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai

important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin

deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa

cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile.

Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.4

Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care

se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra

deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.5

O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă,

de regulă câteva secunde sau minute .

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care

poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează

o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în

vederea conturării situaţiei decizionale.

În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,

adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă relativ

îndelungată.6

4 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul Organizației, Editura Economică, București, 2007, p.204

5 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul Organizației, Editura Economică, București, 2007, p. 204

6 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul Organizației, Editura Economică, București, 2007, p. 2057

Elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei

manageriale - decidentul şi mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia

respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene organizaţiei,

care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi

indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în

caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii, după

cum urmează:

- certitudine

- incertitudine

- risc

În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate, generând o

multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale

şi regii autonome ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesară

cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale, astfel încât să se

asigure premisele adoptării unor decizii eficace, în consonanţă cu obiectivele strategice ale

organizaţiei.

3.2.     Tipologia deciziilor manageriale

Clasificarea deciziilor manageriale prezinta o deosebita semnificatie teoretica si practica. 

Nr. crt.

Criterii de

clasifi-care

Tipuri de decizii Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4

1 Orizont si implicatii

strate-gice -se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fun-damentale sau derivate;

- vizeaza fie ansamblul activitatilor firmei, fie principalele sale componente;

 - adesea se adopta la

nivelul managementului superior în grup; - se

Aprobarea efectuarii unei investitii în societatea comerciala "X", în valoare de 50 milioane lei, în vederea construirii unei noi sectii de productie în care se va realiza produsul "y", asigurându-se o îmbunatatire a structurii de productie si o crestere anuala a cifrei de afaceri cu 200 mii. lei.

8

Nr. crt.

Criterii de

clasifi-care

Tipuri de decizii Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4

integreaza în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu

tactice - se refera de regula la perioade cuprinse între 2-0,5 ani;

contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 si 2;

Stabilirea de catre Directorul tehnic, cu avizul consiliului de administratie, a introducerii unei noi tehnologii "a" în sectia y,

 -vizeaza fie ansamblul de activitati, fie câteva activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii;

 - se adopta la nivelul managementului superior, în grup sau individual;

- se integreaza în politici, programe si planuri anuale, si semestriale.

- în primul semestru al anului urmator, ceea ce va determina o scadere a costurilor pe produs de 30%.

curente - se refera de regula la perioade de maximum câteva luni;

 - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate 2;

 - predomina în exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu.

Repartizareazilnica a sarcinilor deproductie "y", pentru a fi realizate demembrii echipei "x", de       catreseful de echipa "z".

2. Esalonul mana-gerial

superior - se adopta de esalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general);

- o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice;

Aprobarea contractarii de catre directorul comercial a cantitatii "x", din materia prima "y", în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franta.

mediu - se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de servicii, sectii si ateliere;

- majoritatea sunt curente si tactice;

Trecerea realizarii sarcinii "x", de la inginerul "y" la tehnicianul "z", de catre seful sectiei A, în vederea accelerarii realizarii sarcinii "u" de catre inginerul "y".

9

Nr. crt.

Criterii de

clasifi-care

Tipuri de decizii Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4

inferior - se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birouri si echipe; - sunt numai decizii curente;

Trimiterea la banca a economistului "x", de catre seful de birou "y", în vederea obtinerii de informatii privind noua metodologie de obtinere a creditelor curente.

3. Frecventa periodice - se adopta la anumite in-tervale, reflectând ciclicitatea proceselor manageriale si de productie;

 - majoritatea se refera la activitatile de productie;

- este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi în fundamentarea lor.

Elaborarea de catre economistul "x" a necesarului de aprovizionat pentru materia prima "y", în vederea întocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico - materiala al societatii comerciale.

aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului;

Aprobarea normelor de consum la noul produs X de catre directorul tehnic.

unice - au un caracter exceptional, nerepetându-se într-un viitor previzibil;

 - eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

Aprobarea de catre consiliul de administratie a consolidarii fundatiei sectiei l ce nu rezista trepidatiilor noului motor "x" în curs de montare.

4.4.

Posibilitatea anticiparii

anticipate - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; - predomina în firmele conduse stiintific; - sunt în cvasitotalitate periodice.

Idem de la decizia curenta

imprevizibile - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp înainte;

- depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala ale managerilor implicati.

Aprobarea de catre consiliul de administratie a consolidarii fundatiei sectiei I ce nu rezista trepidatiilor noului utilaj "x" în curs de montare.

(dupa Nicolescu O., si Verboncu I., 1999)

Tabelul nr.1.

10

3.3. Funcţiile sistemului decizional În sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară, ce decurge

din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Fără a intra în detalii,

punctăm care sunt principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei:

a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.

b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului

decizional.

c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora.

Fireşte, aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se. Separarea lor a avut la

bază raţiunea educaţională, întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute şi

operaţionalizate de către manageri, diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora

dintre ele, ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.

3.4. Condiții ce se impun deciziei managerialeDecizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:

să fie fundamentată stiintific, respectiv trebuie luată în concordanță cu

cerințele legilor economice obiective, cu condițiile concret-istorice ale

perioadei la care se referă și cu tendințele dezvoltării sistemului;

să fie împuternicită, adică să fie luată de acel organism de conducere sau de

acea persoană care are drepturi legale și atribuții în acest sens;

să aibă un caracter realist, adică rezolvarea unei situații să se realizeze prin

fundamentare unei decizii, care implică, în prealabil, o evaluare cât mai

completă a situației de fapt, respectiv a mediului extren și intern al

organizației;

să fie clară, concisă și necontradictorie , adică prin formularea deciziei să se

precizeze, fară posibilitatea de interpretare, conținutul situației decizionale,

astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să

înțeleagă la fel respectiva situație;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și

operaționalizare;

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare întelegerii

corecte și implementării deciziei;

11

să fie legală, adică să respecte cadrul legal în vigoare pentru ca să aibă

valabilitate.

12

VI. Subsistemul metodologico-managerial Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi performant de elemente

manageriale, ce caracterizează organizaţiile competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele,

metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea funcţionalităţii şi

competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta

progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al

organizaţiei. De aici, necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea

operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.

4.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi

definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi

exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.7

Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente: sisteme

sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de

metodă complexă de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei,

în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în ansamblul său.

7 Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București,

2000, p. 21

13

Fig. nr. 1.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului metodologico-

managerial, considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale, care, în esenţă, este

alcătuită din două categorii:

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special pentru a

exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se includ:

− sistemul managerial sau metoda managerială complexă;

− metoda managerială;

− tehnica managerială.

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerial coerentă,

riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se

exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a

acestora.8

Sistemul de management reprezintă componenta cea mai complexă și evoluată a sistemului

metodologico- managerial, aceasta încorporând diverse metode și tehnici manageriale.

Numărul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul și eficacitatea utilizării lor în

firmă sunt foarte mari, dintre acestea, cele mai cunoscute și eficace sunt: managementul prin

obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr),

managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepție (MPE), kaizen, etc.

Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încorporează faze,

componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al

proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul

unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie. Metodele manageriale au o istorie

îndelungată, unele dintre ele fiind utilizate încă din comuna primitivă.9

Metodele manageriale sunt cel mai frecvent folosite în managementul organizației, dintre acestea

enumerăm: diagnosticarea managerială, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul

de afaceri, etc.

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în ceea ce

priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea acestora, sistemele de management referindu-se la

organizație în ansamblul ei, la componentele majore ale acesteia.

8 Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000, p. 239 Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000, p. 23

14

Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său

exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager.10

Dintre tehnicile manageriale menționăm cu titlu exemplificativ: graficul de muncă săptămânal al

managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea fucțională, analiza postului,

etc.

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici specifice

altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de

către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi

relaţiilor manageriale. De regulă aceste metode sunt preluate de către manageri datorită eficacității

lor deosebite. Exemple de astfel de metode și tehnici managerial sunt brainstorming-ul, analiza

valorii, Monte Carlo, analiza de corelație, break-even, etc.

Funcţiile specifice subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei sunt următoarele:

Fig. nr. 2. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial11

4.2. Metodologizarea decizională Din analizele atât ale elementelor decizionale teoretice, cât și ale celor pragmatice din

numeroase organizații competitive au dus la concluzia că în prezent s-a conturat ceea ce se numește

metodologizarea decizională, o reflectarea a maturizării managementului.

Metodologizarea reprezintă o dimensiune teoretică și alta pragmatică.

Dimensiunea teoretică se manifestă în elaborarea unui număr mare de abordări, metode, tehnici,

reguli și cerințe decizionale în cadrul științei managementului. Între metodele decizionale

menționăm: tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizională BCG (matricea grupului

10 Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000, p. 2411 Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000, p. 33

15

de consultanță de la Boston), ecranul economic GE (General Electric), etc. Acestea sunt utilizate fie

separat, fie în cadrul anumitor abordări decizionale- normative, contingency, etc. O altă fațetă a

acestei dimensiuni rezidă în prelucrarea a numeroase metode și tehnici din alte științe – analiza

economică, finanțe, contabilitate, matematică, statistică, psihologie, etc. - și în adoptarea și

dezvoltarea lor corespunzătoare specificului decizional. Ca urmare, unele dintre acestea sunt

utilizate în prezent pe scară largă și cu rezultate remarcabile în raționalizarea proceselor decizionale.

În această categorie includem metodele de analiză factorială a profitului, cifra de afaceri, costurile

sau tehnicile Laplace, Hurwicz, etc. Preluate din matematică etc.

Dimensiunea pragmatică a metodologizării decizionale constă în utilizarea arsenalului decizional

de către un număr mare de manageri și cu o frecvență ridicată. Deși se manifestă un blocaj evident,

în sensul folosiri mai limitate în practica managerială a unei părți dintre metodele și tehnicile

decizionale, progresele din ultimi ani, îndeosebi în țările dezvoltate, sunt substanțiale.

Baza metodologizării decizionale accelerate din ultimele decenii o constituie suporturile uman și

informatic.

Suportul uman este reprezentat de creșterea foarte rapidă a numărului de persoane care au primit

o pregătire specializată în domeniul managerial și în ridicarea apreciabilă a calității proceselor

formative implicate.

Suportul informatic este alcătuit din sute de milioane de computere perfecționate și din

numeroase aplicații informatice utilizabile în aplicarea și fundamentarea deciziilor.

Punctând cele două suporturi ale metodologizării decizionale, am făcut un pas important pentru

conturarea principalelor variabile care o influențează major:

nivelul de pregătire decizională a managerilor și specialiștilor;

numărul, tipul și calitatea abordărilor, metodelor și tehnicilor, regulilor și cerințelor

decizionale;

existența a numeroase programe, baze de date și bănci de informații cu pregnante funcții

decizionale;

dotarea organizațiilor cu tehnică modernă de tratare a informațiilor și de telecomunicații;

valoarea resurselor și compexitatea proceselor din cadrul organizațiilor;

gradul de structurare a ctivităților și modul de organizare;

cultura managerială și organizațională a organizației.

Evoluția acestor variabile este evidentă în direcția intensificării utilizării instrumentarului

decizional modern: nivelul de pregătire managerială crește continuu, gradul de informatizare se

amplifică, valoarea resurselor și complexitatea proceselor din organizații se măresc, metodele,

tehnicile, procedurile decizionale disponibile sunt din ce în ce mai numeroase, etc. Concluzia care

se degajă este continuarea și chiar accelerarea metodologizării decizionale.

16

Avantajele implicate sunt certe. Între acestea menționăm: diminuarea substanțială a

improvizațiilor decizionale și implicit a riscului în organizații, creșterea semnificativă a raționalității

și calității deciziilor, asigurarea posibilității soluționării competente a unor situații decizionale de

mare compexitate, în special de risc și incertitudine pentru care înainte se utilizau doar intuiția și

experiența. Având în vedere faptul că decizia este principalul instrument managerial, avantajele

menționate se resfrâng substanțial în amplificarea funcționalității și eficacității managementului în

ansamblul său și al organizațiilor respective.

Metodologizarea decizională incubă însă și unele dezavantaje, dintre care cel mai important,

după opinia noastră, este creșterea complexității și dificultății muncii managerilor, mai ales al celor

de nivel superior și mediu. Cunoașterea și însușirea instrumentarului modern sunt procese

laborioase ce reclamă cunoștințe și eforturi apreciabile din partea managerilor, nu ușor de realizat.

Practica decizională din organizațiile competitive demonstrează că gradul de folosire a

elementelor decizionale moderne se amplifică rapid, cu rezultate pozitive certe în performanțele

manageriale și economice.

V.Studiu de caz pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L.

5.1. Scurt istoric al companiei Coca-Cola HBC Începutul din Atlanta 1886-1892

Era 1886 şi în New York Harbor muncitorii construiau Statuia Libertăţii. La opt sute de mile

depărtare, un alt măreţ simbol urma să fie descoperit. Precum mulţi oameni care au schimbat istoria,

John Pemberton, veteran al războiului civil şi farmacist în Atlanta, a fost inspirat din simpla

curiozitate.

Pentru că îi plăcea să se joace cu formule medicinale, într-o seară, căutând un leac rapid

pentru o durere de cap, a amestecat un lichid de culoarea caramelului într-un vas. Când a terminat,

l-a dus la o farmacie locală. Aici amestecul a fost combinat cu sifon şi probat de clienţi care au

recunoscut cu toţii: această nouă băutură era specială.

Farmacia a început să vândă amestecul cu 5 cenţi paharul. Contabilul lui Pemberton, Frank

Robinson, a numit amestecul Coca-Cola şi a notat numele într-un manuscris. Până în ziua de azi,

Coca-Cola se scrie la fel.

În primul an, firma a vândut în jur de 9 pahare de Coca-Cola pe zi. Un secol mai târziu,

Coca-Cola Company a produs peste 10 miliarde de galoane de suc. Din nefericire pentru

Pemberton, el era mai mult un inventator decât un om de afaceri, şi nici măcar nu bănuia că a

inventat unul din cele mai de succes produse din lume.

17

De-a lungul anilor, între 1888 şi 1891, Pemberton a vândut firma unui afacerist din Atlanta

pe nume Asa Griggs Candler pentru un total de 2300$. Candler a devenit primul preşedinte al firmei

şi primul care a adus viziune de afaceri companiei.

După Atlanta 1893-1904

Aşa Candler, un vânzător înăscut, a transformat Coca-Cola dintr-o invenţie într-o afacere.

Ştia că există oameni însetaţi şi Candler a găsit căi inovative de a le prezenta acest nou produs. A

distribuit cupoane pentru a încerca gratis noua băutură răcoritoare şi i-a îmbrăcat pe farmacişti în

haine imprimate cu Coca-Cola. Stilul agresiv de promovare a funcţionat.

Până în 1895, Candler a construit fabrici în Chicago, Dallas şi Los Angeles.

Inevitabil, succesul băuturii a condus la modificarea modalităţii de îmbuteliere. În 1894, un om de

afaceri din Mississippi, Joseph Biedenham, a fost primul care a pus băutura în sticle. A trimis 12

sticle către Asa Candler, însă acesta nu a fost impresionat. În ciuda faptului că era un foarte abil om

de afaceri, nu a realizat că Coca-Cola işi va realiza adevăratul potenţial când va putea fi cumpărată

la sticlă. Nu a realizat acest lucru nici măcar 5 ani mai târziu când 2 avocaţi, Benjamin F. Thomas şi

Joseph B. Whitehead, au cumpărat dreptul exclusiv de a îmbutelia şi vinde băutura pentru suma de

1 dolar.

Păstrarea brandului 1905-1918

Imitarea poate fi o formă de flatare, însă Coca-Cola Company nu a fost deloc flatată de

proliferarea băuturilor care o imitau din dorinţa de a profita de succesul originalului. Atât produsul

cât şi brandul trebuiau să fie protejate.

Publicitatea s-a axat pe autenticitatea Coca-Cola. În 1916, compania Root Glass din Indiana

a început să fabrice faimoasa sticlă de Coca-Cola. Pe măsură de se înainta în noul secol, Coca-Cola

Company a crescut rapid, extinzându-şi afacerile în Cuba, Porto Rico, Franţa şi alte ţări. În 1900

existau 2 îmbuteliatori de Coca-Cola iar în 1920 existau 1.000.

Moştenirea lui Woodruff 1919-1940

Probabil nici o altă persoană nu a avut un impact mai puternic asupra companiei Coca-Cola

decât Robert Woodruff. În 1923, la 5 ani după ce tatăl său Ernest a cumpărat compania de la Asa

Candler, Woodruff a devenit preşedintele companiei.

Dacă Candler a prezentat Statelor Unite noua băutură Coca-Cola, Woodruff a prezentat-o

lumii întregi de-a lungul unei cariere de 60 de ani la carma companiei.

Woodruff era un geniu al marketingului şi a profitat de toate oportunităţile de extindere.

Coca-Cola a călătorit împreună cu echipa SUA la Olimpiada din 1928 din Amsterdam, iar logo-ul a

fost imprimat peste tot, chiar şi în arenele de lupte cu taurii din Spania.

18

Woodruff a încurajat toate inovaţiile care îi ajutau pe oameni să se bucure de Coca-Cola,

transformând compania nu doar într-un mare succes cât şi într-o parte importantă din viaţa

oamenilor.

Războiul şi moştenirea sa 1941-1959

În 1941, America a intrat în cel de-al doilea război mondial. Mii de bărbaţi şi femei au fost

trimişi la luptă. Woodruff a ordonat că “fiecare persoană în uniformă să primească o sticlă de Coca-

Cola cu 5 cenţi, oriunde s-ar afla şi oricât ar costa compania”.

În timpul războiului, europenii s-au bucurat pentru prima oară de Coca-Cola. Între anii 40 şi

60, numărul ţărilor în care Coca-Cola îşi desfăşura activitatea s-a dublat.

America de după cel de-al doilea război mondial era plină de optimism şi prosperitate. Acest lucru

se reflectă şi în imaginile folosite în reclamele Coca-Cola: cupluri fericite, mame lipsite de griji

conducând maşini decapotabile.

Lumea clienţilor 1960-1981

După 75 de ani de succes cu brandul Coca-Cola, compania a decis să-şi lărgească numărul

de branduri: Sprite a fost introdus în 1961, TAB în 1963 şi Fresca în 1966.

Prezenţa internaţională a companiei a crescut rapid, iar reclama, întotdeauna o parte

importantă a afacerii, s-a împlinit cu adevărat în anii 70. În 1978, Coca-Cola Company a fost aleasă

drept singura companie care putea să vândă băuturi răcoritoare în Republica Chineză.

Coca-Cola Light şi noul gust 1982-1989

Anii 80 au fost o perioadă de schimbări şi inovaţie la Coca Cola. În 1981, Roberto C.

Goizueta a devenit preşedinte al consiliului de administraţie şi CEO a Coca-Cola Company.

Goizueta, care fugise de regimul comunist al lui Fidel Castro în 1961, a schimbat complet strategia

companiei: a organizat toţi îmbuteliatorii de Coca-Cola din SUA într-o companie publică, Coca-

Cola Enterprises, a lansat Coca-Cola Light şi multe altele.

În 1985, Goizueta a încercat prima schimbare a formulei de preparare şi a gustului Coca-

Cola. La teste, totul a fost bine, însă în lumea reală, oamenii au reacţionat cerând formula originală

înapoi. Criticii au numit-o cea mai mare greşeală de marketing făcută vreodată. Formula originală a

fost reintrodusă şi Coca-Cola şi-a mărit avantajul asupra competitorilor, avantaj care se păstrează şi

azi.

Coca-Cola acum 1990-prezent

19

În 1886, Coca-Cola se vindea într-o mică farmacie din Atlanta. Acum, în al doilea secol de

existenţă, Coca-Cola Company vinde aproape 300 de branduri în 200 de ţări.

În februarie 2000, Doug Daft a fost ales preşedinte şi CEO. Doug este un veteran în

companie, lucrând la Coca-Cola de 30 de ani şi crede că compania trebuie să opereze la nivel local.

Azi, la fiecare 10 secunde, 126.000 de oameni se bucură de un produs Coca-Cola.

5.2. Metode şi tehnici manageriale ale companiei Coca-Cola HBCStrategia companiei Coca-Cola se ghidează după câteva principii fundamentale manageriale.

Compania creşte şi se dezvoltă prin inovare şi reinovare, în timp ce se menţine un echilibru între

activităţile geografice şi liniile de producţie. Profitul pe termen lung nu este niciodată sacrificat în

favoarea performanţelor pe termen scurt. Prioritatea companiei este să aducă cele mai bune şi

importante produse oamenilor, oriunde s-ar afla, oricăreia ar fi nevoile acestora.

Obiectivul de afaceri Coca-Cola este să producă şi să vândă produsele companiei astfel încât

să creeze valori ce pot fi susţinute pe termen lung pentru acţionari, angajaţi, consumatori şi

parteneri de afaceri.

Coca-Cola este conştientă de faptul că succesul unei companii este o imagine a

profesionalismului, a comportamentului şi a atitudinii responsabile a managementului şi a

angajaţilor.

Coca-Cola încearcă să câştige încrederea consumatorilor şi tot timpul anticipează

schimbarea nevoilor acestora , creând şi răspunzând prin producerea unor produse care să răspundă

acestor nevoi. Compania Coca-Cola este conştientă de responsabilitatea sa socială, care este şi

inerenta potrivit orientării sale pe termen lung. Managementul companiei se bazează pe conceptul

îmbunătăţirii continue a activităţilor, acesta evitând schimbări care pot avea efecte dramatice.

Managementul prin obiective este utilizat, prin intermediul lui fixându-se scopuri precise

care trebuie atinse. Cu ajutorul lui compania Coca-Cola reuşeşte să asigure iniţierea unor acţiuni

complexe de modernizare managerială, prin crearea unei noi stări de spirit, a unei noi atitudini faţă

de muncă, rigurozitatea marcată, asigurată printr-o definire şi dimensionare clară a tuturor

obiectivelor. Coca-Cola face o distincţie clară între strategii şi tactici. Acordă prioritatea viziunii pe

termen lung, a atingerii obiectivelor dar şi a menţinerii rezultatelor acestora, ci nu doar a

performanţelor trecătoare pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung sunt legate de creştere şi

dezvoltare.

Principalele instrumente manageriale, utilizabile în contextul managementului prin

obiective, sunt materializate prin diagnosticare, studii de piaţă, delegare, şedinţă, managementul

20

prin bugete, regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, descriptorii de funcţii, fişele

de post etc.

Compania Coca-Cola are următoarele obiective strategice principale: alegerea formelor de

mişcare a mărfurilor, optimizarea proiectării circuitelor şi canalelor de distribuţie, asigurarea

politicilor de distribuţie adecvate diferitelor cupluri “produs-piaţă”, coordonarea strategiei de

distribuţie în consonanţă cu ciclul de viaţă al produsului.

Prin obiectivele pe care le urmăreşte şi mijloacele folosite, publicitatea influenţează volumul

şi structura consumului.

Tehnicile şi mijloacele de publicitate sunt folosite în funcţie de natura mesajului ce urmează

a fi transmis, prin presă, radio, televiziune, cinematograf, publicitate exterioară (panouri, afişe şi

reclame luminoase), cataloage, pliante, prospecte şi broşuri.

Despre compania Coca-Cola putem spune că a realizat un proiect important şi anume

deschiderea mai multor filiale în străinătate, asta duce la managementul prin proiecte.

Între 1886 şi 1899, Coca-Cola a fost distribuită şi vândută numai la dozatoare sau în

farmaciile locale pe teritoriul ţării, mai ales în Statele Estice. În acei ani de început, afacerea

decurgea bine datorită managementului inteligent şi a practicilor promoţionale ale lui Asa G.

Candler, care, în cooperare cu îmbuteliatorii de Coca-Cola, au reuşit să facă produsul cunoscut.

Un început modest pentru industria de îmbuteliere a Coca-Cola a avut loc în 1894 când

Joseph A. Biedenharn din Vicksburg, Mississippi, proprietarul Biedenharn Candy Company, a

îmbuteliat pentru prima dată produsul finit Coca-Cola. Se pare că Coca-Cola devenea atât de

populară în regiunea Mississippi Delta încât clienţii lui până la fluviul Mississippi vociferau pentru

aceasta. Singura metodă pentru a pune Coca-Cola la dispoziţia acestor clienţi era îmbutelierea ei. Şi

acest Joseph Biedenharn chiar a făcut acest lucru. El şi fraţii săi aveau să devină membrii acelei

unice şi distinse prime generaţii de îmbuteliatori ai Coca-Cola, care şi-au adus contribuţia pentru a

face produsul să devină ceea ce este el astăzi în intreaga lume.

Managementul participativ presupune implicarea tuturor angajaţilor firmei în activităţile

întreprinse. Membrii managementului companiei Coca-Cola la toate nivelele sunt foarte loiali

companiei. Prin comunicare deschisă şi cooperare, fiecare este invitat să contribuie la îmbunătăţire,

rezultate şi dezvoltare personală. Toţi angajaţii companiei sunt informaţi şi stiu tot ce este legat de

activităţile care se petrec în întreaga companie. Principiul companiei se referă la faptul că fiecare

angajat trebuie să aibe oportunitatea să-şi dezvolte la maxim abilităţile şi potenţialul.

21

În companie s-a mai realizat tehnica brainstorming pentru rezolvarea problemelor ce

apăreau în firmă, de exemplu s-a realizat o şedinţă cu scopul de a îmbunătăţi materia primă care se

foloseşte în firmă.

În comparaţie cu alţi producători de băuturi răcoritoare care-şi distribuie produsele pe piaţa

românească, Coca-Cola se distinge prin:

calitatea materialelor promoţionale pe care le utilizează (spoturi TV, spoturi radio,

materiale în magazine, panouri publicitare);

implicarea tinerilor în acţiuni sportive şi de divertisment, oferindu-le şansa de a

cunoaşte mai bine firma şi produsele sale;

efectuarea de vizite în companie, oferind posibilitatea doritorilor de a verifica

calitatea finală a produselor.

5.3.Concluzii

În lumea actuală a afacerilor forţa concurenţială a unei firme comerciale izvorăşte din

crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performanţe ridicate.

Coca-Cola este băutura răcoritoare a lumii care este savurată de milioane de ori pe zi de

oameni de pe tot globul. Forma familiară a sticlei de Coca-Cola şi scrisul frumos al mărcii sale

înregistrate sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din întreaga lume.

Cronica Coca-Cola este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria comerţului şi

a oamenilor cărora li se datorează atracţia sa unică.

În prezent se aplică “managementul calităţii totale” ce studiază posibilităţile de îmbunătăţire

nu numai a parametrilor tehnologici, dar şi a tuturor aspectelor, inclusiv cele ce ţin de management.

Angajaţii, clienţii şi produsele au o importanţă mai mare în cadrul companiei Coca-Cola

decât sistemele propriu zise de management. Metodele şi tehnicile, deşi necesare şi valoroase în

desfăţurarea unei organizări complexe ar trebui să rămână la stadiul de ajutoare manageriale şi

operaţionale , fiind o chestiune de priorităţi .O orientare puternică spre fiinţa umană, angajaţi şi

executivi este decisivă, fiind o componentă către un succes pe termen lung .

Compania se concentreză pe produse. De o importanţă majoră pentru o companie este

capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate şi dorite pentru calitatea lor, raportul convenabil

22

calitate-preţ, produse care se fac remarcate şi-şi menţin poziţia chiar şi în faţa unei concurenţe

serioase.

În cazul Coca-Cola, soluţia o constituie apelarea la două importante sisteme de

management: managementul prin obiective şi managementul prin bugete; şi în cadrul acestora a mai

multor metode şi tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu

fundament matematic, tabloul de bord etc.

23

Bibliografie

1. Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura

Economică, București, 2000

2. Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu, Fundamentele managementului organizației, Editura

Economică, București, 1999

3. V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stancu, Managementul Organizației, Editura All Beck,

București, 2003

4. Eugen Burduș, Gheorghița Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael Mils,

Managementul Schimbării Organizaționale, Editura Economică, București, 2003

5. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul Organizației, Editura Economică,

București, 2007

6. Mirela Bucurean, Management general, Editura Universități din Oradea, Oradea, 2008

7. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN (coordonator), Conf.univ.dr.Gabriela TIGU, Lector

univ.dr.Olimpia STATE, Ec.drd.Laur EMILIAN, Fundamentele managementului firmei,

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb= , cosultat la data de 20.11.2012

8. http://www.coca-cola.ro/ consultat la data de 07.12.2012

24