MARKUS MERTANEN

MASSARÄÄTÄLÖINNIN NYKYTILA SUOMALAISISSATEOLLISUUSYRITYKSISSÄ

Diplomityö

Professori Erkki Uusi-Rauva jayliopistonlehtori Petri Suomalahyväksytty tarkastajiksituotantotalouden osastoneuvostonkokouksessa 14.2.2007.

ii

TAMPEREEN TEKNILLINEN YLIOPISTOTuotantotalouden koulutusohjelma

MERTANEN, MARKUS: Massaräätälöinnin nykytila suomalaisissa teollisuusyrityksis-säDiplomityö, 104 sivua, 2 liitettä (3 sivua)Elokuu 2007Pääaine: teollisuustalousTarkastajat: professori Erkki Uusi-Rauva ja yliopistonlehtori Petri SuomalaAvainsanat: Massaräätälöinti, nykytila, räätälöinti, suomalaiset teollisuusyritykset

Massaräätälöinti on vilkkaan kansainvälisen julkaisutoiminnan ja keskustelun perusteel-la ajankohtainen teema, mutta Suomessa sitä on tutkittu vain rajallisesti. Tämä diplomi-työ on osa Tekesin rahoittamaa MASSI-tutkimushanketta, jonka yhtenä tarkoituksenaon paikata tätä massaräätälöintitutkimuksessa olevaa aukkoa Suomessa. Diplomityöntavoitteena oli selvittää, miten massaräätälöinti käsitetään ja millä tavoin sitä hyödynne-tään suomalaisissa teollisuusyrityksissä. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi toteutettiin37 yritystä kattava haastattelututkimus, jonka toimeksiantajana oli Teknologiateollisuusry.

Työn teoriaosassa selvitettiin käsiteanalyyttisen kirjallisuusselvityksen avulla, mitenmassaräätälöinti on määritelty. Keskeisenä massaräätälöinnin tavoitteena on valmistaaasiakaskohtaisesti räätälöityjä tuotteita nopeasti ja kustannustehokkaasti. Käsitteen mää-ritelmä ei ole kirjallisuustutkimuksen perusteella kuitenkaan yksiselitteinen ja erityisestisen rajaus jää kirjallisuudessa epäselväksi. Sen vuoksi aiheen käsittelyn painopiste rajat-tiin tutkittujen yritysten toimintaympäristöön sopivaksi. Työn empiirisessä osassa haas-tattelujen aikana kerätyn aineiston käsittely oli pääosin kvalitatiivista ja tuloksetesitettiin deskriptiivisesti.

Tutkimuksen perusteella massaräätälöinti on käsitteenä huonosti tunnettu suomalaisissateollisuusyrityksissä, eikä sitä usein käsitetä laajamittaisesti koko yrityksen arvoketjuunvaikuttavana toimintamuotona. Asiakkaiden kasvavan vaatimustason ja muuttuvien tar-peiden sekä räätälöityjen tuotteiden kysynnän jatkuvan kasvun ajamina tutkittujen yri-tysten keskuudessa on kuitenkin havaittavissa kehitystrendi kohti aikaisempaaparemmin räätälöityvien tuotteiden valmistamista aikaisempaa nopeammin ja kustan-nustehokkaammin. Tutkittujen yritysten kohdalla tämä muutos tarkoitti ensisijaisestitoiminnan vakioimista ja toistuvuuden lisääntymistä, sillä valtaosa yrityksistä toimi taioli aiemmin toiminut Engineering to order -ympäristössä, jossa räätälöinnin kulttuuri ontyypillisesti vahva. Massaräätälöinnin erilaisia, toiminnan monimutkaisuutta rajoittaviatoteutuskeinoja hyödynnetään haastattelujen perusteella suhteellisen yleisesti ja esimer-kiksi tuotteiden modulaarisuus ja konfiguroitavuus on monen yrityksen toiminnassaarkipäivää. Yrityksissä tunnistettiin kuitenkin erityisesti asiakasvuorovaikutukseen jatuotevariaatioiden hallintaan liittyviä kehitystarpeita. Työn tarkoituksena ei ollut antaatoimintaohjeita yrityksille, mutta tuloksia voinee hyödyntää myös käytännön kehitys-työssä.

iii

TAMPERE UNIVERSITY OF TECHNOLOGYMaster´s Degree Programme in Industrial Engineering and Management

MERTANEN, MARKUS: Mass Customization in Finnish Industrial CompaniesMaster of Science Thesis, 104 pages, 2 appendices (3 pages)August 2007Major: Industrial ManagementExaminers: Professor Erkki Uusi-Rauva and University Lecturer Petri SuomalaKeywords: mass customization, customization, Finnish industrial companies

Active international research and vivid discussion indicate that mass customization is atimely topic. However, in Finland the research has been limited. This thesis is part ofMASSI research project funded by Tekes that aims to fulfill this research gap. The ob-jective of this study was to investigate how mass customization is understood and howit is utilized in Finnish industrial companies. To reach this objective 37 companies wereinterviewed.

In the theoretical part of the study, a conceptual analysis based on literature was done toexamine how mass customization is defined. Essential goal of mass customization is toproduce customized products quickly and cost efficiently. However, the definition ofthe concept is not accurate and especially good conceptual boundaries are lacking inextant literature. Therefore the concept was defined according to the research context. Inthe empirical part of the study, findings derived from the interviews were approachedqualitatively and the results were represented in descriptive manner.

The results indicate that mass customization is not a well-known concept among Finnishcompanies and it is rarely seen as a comprehensive strategy affecting the whole valuechain. However, customer requirements are increasing and changing and demand forcustomized products is constantly increasing. Therefore a trend towards more custom-izable products and quicker and more cost effective production can be seen among Fin-nish companies. As most of the interviewed companies operate in Engineering-To-Order environment, the utilization of mass customization meant primarily increasingstandardization and repeatability in the operations. Different kind of mass customizationoperations were relatively common among the companies and for example productmodularity and configurability were matters of course in many companies. According tothe study, especially customer interaction and product variety management are the areaswhere needs for improvement are identified in the companies.

iv

ALKUSANAT

”Kun lepään tämän sanoneena / pääni alas, / katson syvälle maahani /tiedän olevani lähempänä.”

- A.W. Yrjänä, 1991-

Voin toistaa nuo CMX-yhtyeen Veljeskunta-albumin kansitekstit sinetöivät sanat, sillänyt, omaa teostani sinetöidessäni, on valmistumispäiväni lähempänä kuin koskaan. Dip-lomi-insinöörin modulaarisen tutkintorakenteen viimeinen ja ehkä vaativin osa, diplo-mityö, on pian minun osaltani selätetty haaste. Se antaa syyn tyytyväisyyteen ja toimiimotivaation lähteenä katseen kääntyessä kohti seuraavia haasteita.

Tämän työn tekemisen aikana otin ensiaskeleeni tieteellisessä maailmassa, sillä saintyöskennellä kokeneiden tutkijoiden kanssa CMC-tutkimusryhmässä ja MASSI-tutkimusprojektissa. Haluan kiittää kaikkia projektiryhmän jäseniä antoisasta yhteistyös-tä ja CMC:n jäseniä erittäin mukavasta ja kannustavasta työilmapiiristä toimistolla. Suu-ri kiitos kuuluu työn tarkastajina toimineille professori Erkki Uusi-Rauvalle jayliopistonlehtori Petri Suomalalle. Petrille lausun kiitokseni monista tarkoista kommen-teista ja työn parannusehdotuksista. Haluan myös osoittaa erityisen kiitokseni MattiSieväselle viihdyttävästä seurasta tuhansien haastattelureissuilla taitettujen kilometrienaikana ja lukuisista massaräätälöintiin liittyvistä keskusteluistamme.

Lopuksi kiitos kuuluu perheelle ja ystäville siitä, että sain kääntää ajatukseni riittävänusein kokonaan muualle. Venla, kiitos että ymmärsit muuttaa toiseen kaupungiin tämäntyön teon ajaksi. Sain työn tehtyä ja nyt tiedän entistä paremmin, kuinka tärkeä minulleolet.

Tampereella 31.7.2007.

Markus Mertanen

v

SISÄLLYS

ALKUSANAT ............................................................................................ iv

SISÄLLYS .................................................................................................. v

1. JOHDANTO ........................................................................................ 1

1.1. Massaräätälöinti - ratkaisu suomalaisyrityksille?...................................... 11.2. Tutkimuksen tavoite ja rajaukset ............................................................... 2

1.3. Tutkimusmenetelmät ja työn rakenne........................................................ 3

2. MASSARÄÄTÄLÖINTI KÄSITTEENÄ KIRJALLISUUDESSA.......... 6

2.1. Tavoitteena kustannustehokas ja nopea räätälöinti................................... 72.1.1. Geneeristen kilpailustrategioiden kritiikkiä ........................................ 82.1.2. Räätälöinti vs. massaräätälöinti vs. standardointi.............................. 122.1.3. Edellytykset massaräätälöinnille ...................................................... 16

2.2. Konseptin määrittelyä ja rajausta ............................................................ 192.2.1. Visionäärinen vs. käytännönläheinen näkökulma ............................. 202.2.2. Erilaisten viitekehysten ja luokittelumallien paljous ......................... 222.2.3. Viitekehysten vertailua kokonaiskuvan hahmottamiseksi ................. 26

3. MASSARÄÄTÄLÖINNIN SOVELTAMINEN .................................... 293.1. Yrityksen avaintoiminnot.......................................................................... 29

3.1.1. Massaräätälöinnin arvoketju............................................................. 293.1.2. Yrityksen keskeiset osaamisalueet.................................................... 31

3.2. Massaräätälöintiä tukeva tuotekehitys ..................................................... 333.2.1. Tuotteiden modulaarisuus ja konfiguroitavuus ................................. 333.2.2. Komponenttistandardointi................................................................ 38

3.3. Asiakasvuorovaikutus ............................................................................... 403.3.1. Asiakastarpeiden selvittäminen ........................................................ 403.3.2. Konfiguraattorin hyödyntäminen...................................................... 41

3.4. Tuotannon joustavuus............................................................................... 433.4.1. Massaräätälöintiä tukeva tuotantojärjestelmä.................................... 433.4.2. Tuotantoprosessien modulaarisuus ................................................... 443.4.3. Kompleksisuuden hallinta ................................................................ 45

4. HAASTATTELUTUTKIMUKSEN SUORITTAMINEN ..................... 474.1. Haastattelujen suorittaminen ja aineiston dokumentointi....................... 47

4.2. Tutkitun yritysjoukon tunnuspiirteet....................................................... 494.2.1. Yritysten demografinen luokittelu .................................................... 494.2.2. Yritysten toiminnan luonne .............................................................. 51

vi

5. TUTKIMUKSEN TULOKSET ........................................................... 54

5.1. Muutokset yritysten liiketoimintaympäristössä ....................................... 545.1.1. Asiakaskohtaisten ratkaisujen tarve.................................................. 545.1.2. Kilpailulliset paineet ........................................................................ 565.1.3. Teknologinen kehitys ....................................................................... 57

5.2. Massaräätälöinnin asema yrityksissä ....................................................... 585.2.1. Yritysten suhtautuminen massaräätälöintiin ..................................... 595.2.2. Massaräätälöinnillä tavoitellut hyödyt .............................................. 61

5.3. Muutos kohti massaräätälöintiä ............................................................... 645.3.1. Yksittäistuotannon vakioiminen ....................................................... 645.3.2. Massatuotannosta asiakaskohtaisuuteen ........................................... 705.3.3. Aloite toiminnan kehittämiseen........................................................ 72

5.4. Monimutkaisuuden hallinta yritysten toiminnassa.................................. 745.4.1. Tuotetason toimintakeinot ................................................................ 765.4.2. Tuotantojärjestelmätason ratkaisut ................................................... 805.4.3. Massaräätälöintiä tukeva tuotantojärjestelmä.................................... 82

5.5. Asiakasvuorovaikutus tilaus-toimitusprosessissa..................................... 835.5.1. Asiakkaan tarpeiden määrittäminen.................................................. 835.5.2. Myyntikonfiguraattorin hyödyntäminen ........................................... 855.5.3. Tuotevariaatioiden asiakaslähtöinen hallinta .................................... 885.5.4. Vanhojen optioiden karsiminen........................................................ 90

6. PÄÄTELMÄT .................................................................................... 926.1. Keskeisten tulosten analysointi ................................................................. 92

6.2. Vastaukset tutkimuskysymyksiin ............................................................. 946.3. Tutkimuksen tarkastelu ............................................................................ 96

6.4. Jatkotutkimuksen tarve ............................................................................ 98

LÄHTEET ................................................................................................ 99

LIITTEET

Liite 1: HaastattelulomakeLiite 2: Haastattelujen yhteydessä kysytyt vaihtoehtokysymykset

1

1. JOHDANTO

Tämä diplomityö perustuu Tekesin LIITO-ohjelmaan kuuluvan MASSI-tutkimushankkeen1 osana suoritettuun haastattelututkimukseen, joka toteutettiin marras-kuun 2006 ja huhtikuun 2007 välisenä aikana. MASSI on Tampereen yliopiston kaup-pakorkeakoulun ja Tampereen teknillisen yliopiston Cost Management Center (CMC) –tutkimusryhmän kaksi ja puoli vuotta kestävä yhteishanke. Koko tutkimushankkeen ta-voitteena on kehittää suomalaisen teollisuuden ja sitä palvelevien alojen kilpailukykyämassaräätälöinnin keinoin, ja hankkeen ensimmäisessä vaiheessa tämän tavoitteen tu-kemiseksi pyritään saavuttamaan käsitys massaräätälöinnin nykytilasta osana suoma-laisten teollisuusyritysten toimintaa. Haastattelututkimuksen tilaajana toimiTeknologiateollisuus ry ja sen aikana vierailtiin 37 suomalaisyrityksessä.

1.1. Massaräätälöinti - ratkaisu suomalaisyrityksille?

Suomalaisen teollisuuden kilpailukyvyn säilyttäminen on globaalissa kilpailutilanteessahaastavaa. Panosten muuttamisen tuotoksiksi täytyy tapahtua jatkuvasti tehokkaammin.Koska Suomessa kilpailukyky ei voi perustua panosten alhaiseen hintaan, jää tuotostenkorkeampi lisäarvo ratkaisuksi suomalaisyrityksille (Himanen 2007). Jotta toiminta ko-timaassa on mahdollista, täytyy yritysten erottua kilpailijoistaan muutoinkin kuin tuot-teidensa korkeammalla hinnalla.

Tieto- ja tuotantoteknologian kehittyminen on tuonut erilaiset toimintaa ja suunnitteluatukevat tietojärjestelmät ja joustavat tuotantolaitteet osaksi pienempienkin yritystentoimintarutiineja (Kotha 1995). Aikaisempaa nopeampi ja vaivattomampi tiedonhallintaja joustavampi tuotantoautomaatio on avannut yrityksille uusia mahdollisuuksia toimin-tansa kehittämiseen ja yhtenä nousevana ilmiönä on havaittavissa tuotteiden entistä no-peamman ja kustannustehokkaamman räätälöinnin mahdollisuus. Tuotteidenasiakaskohtainen räätälöinti ei sinällään ole uusi asia varsinkaan suomalaiselle teolli-suudelle tyypillisessä investointihyödykkeiden valmistuksessa yritysasiakkaille (Spring& Dalrymple 2000; Sievänen 2004), mutta standardituotteiden massatuotannon ja pro-jektimaisen liiketoiminnan hyvien ominaisuuksien yhdistämistä tavoitteleva massarää-tälöinti on noussut akateemisen yhteisön kiinnostuksen kohteeksi viime vuosien aikana(esim. Moser 2007, s. 4).

1 Tieto- ja viestintäteknologiaa hyödyntävien massaräätälöintistrategioiden toteuttaminen suomalaisenteollisuuden kilpailuetuna (MASSI), http://www.fimcp.fi/massi/.

2

Massaräätälöinnillä pyritään saavuttamaan lopputuotteiden laaja, erilaisiin asiakastar-peisiin vastaava varioituvuus ja tämän varioituvuuden tuomat edut (economies of scope)samanaikaisesti massatuotannon skaalaedut (economies of scale) säilyttäen (Duray2002). Tällainen lähestymistapa voisi tarjota yrityksille keinon erottautua kilpailutilan-teessa, sillä massaräätälöinnin vaikutukset heijastuvat suoraan asiakasrajapintaan. Asi-akkaat ovat usein valmiita maksamaan hieman korkeamman hinnan räätälöidystätuotteesta ja odottamaan sen toimitusta, kunhan se täyttää heidän tarpeensa vaihtoehtoi-sia standardituotteita paremmin (Piller 2004b, s. 316).

Massaräätälöinti voidaan nähdä liiketoimintana, jossa informaatioteknologiaa, joustaviaprosesseja ja organisaatiorakenteita hyödyntämällä voidaan valmistaa ja toimittaa suurimäärä erilaisia lopputuotteita, jotka vastaavat erilaisten asiakkaiden yksilöllisiin tarpei-siin, lähes massatuotannon kustannustaso säilyttäen (Da Silveira et al. 2001, s. 2). Tämäon kuitenkin vain yksi mahdollinen tarkastelutaso ja näkökulmasta riippuen massaräätä-löinti on nähty myös esimerkiksi tuotantoteknologiana, markkinoinnin työkaluna tailiiketalouden trendinä (Moser 2007, s. 5). Kuluttajamarkkinoilla massaräätälöinti onerityisesti sähköisen liiketoiminnan yhteydessä ajoittain määritelty (tai sekoitettu) lähin-nä tuotteiden ja palvelujen personoinniksi saatavilla olevan asiakastiedon mukaisesti(Tseng & Piller 2003, s. 7). Massaräätälöinti ja personointi kulkevat muutenkin käsittei-nä usein rinnakkain1 ja rajanveto niiden välillä voi olla epäselvä.

Aihetta koskevassa tutkimuksessa tuntuu korostuvan kuluttajatuotemarkkinoiden jamassatuotannon näkökulmasta tapahtuva tarkastelu, joka ei ole B2B-markkinoilla toi-miville suomalaisille teollisuusyrityksille useinkaan toimiva vertailukohta. Tästä syystätämän työn empiirisessä osassa massaräätälöintiin liittyviä kysymyksiä halutaan lähes-tyä juuri suomalaisten teollisuusyritysten näkökulmasta. Lukijalle halutaan välittää sekuva massaräätälöinnin nykytilasta, joka työn tekijälle on muodostunut yrityshaastatte-lujen perusteella.

1.2. Tutkimuksen tavoite ja rajaukset

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten massaräätälöinti nähdään ja millä tavoinsitä hyödynnetään suomalaisissa teollisuusyrityksissä. Tutkimusongelman voi esittääseuraavien tutkimuskysymysten muodossa:

TK1: Miten massaräätälöinti määritellään kirjallisuudessa?TK2: Millä tavoin teollisuusyritys voi hyödyntää massaräätälöintiä?TK3: Miten suomalaiset teollisuusyritykset hyödyntävät massaräätälöintiä?

1 Ks. esim. massaräätälöinnin ja personoinnin maailmankonferenssi, http://www.mcpc2007.com/ taiFrank Pillerin web-blogi, http://mass-customization.blogs.com/

3

Tutkimuskysymykset ovat rajaamattomina laajoja ja ensimmäiseen tutkimuskysymyk-seen vastaavia, erilaisia ja eritasoisia massaräätälöinnin määritelmiä löytyy kontekstistariippuen kirjallisuudesta runsaasti. Vastaavasti kahta seuraavaa tutkimuskysymystä voi-daan tarkastella eri näkökulmista perustuen ensimmäisen kysymyksen vastaukseen.

Tutkimuksen olennaiset rajaukset ovat:

Keskitytään B2B-markkinoille; tutkittujen yritysten asiakkaat ovat lähes poik-keuksetta toisia yrityksiä tai ammattilaisia.

Tarkastellaan investointihyödykkeitä; valtaosa tutkituista yrityksistä tarjoaatuotteita, joiden hankinnasta asiakas tavoittelee hyötyä pitkällä aikavälillä. Poik-keuksen muodostavat tietyt komponenttitoimittajat.

Tarkastelu tapahtuu ensisijaisesti yritysten sisäisten toimintojen näkökul-masta; koko toimitusketjun vaikutuksia massaräätälöinnin mahdollisuuksiin kä-sitellään, mutta yrityksen itse tekemät toiminnot tilaus-toimitusprosessissatoimivat tarkastelun lähtökohtana.

Työn rajaukset on tehty tutkittujen yritysten tunnuspiirteiden perusteella niin, että ai-heen käsittelyssä voidaan keskittyä kerätyn tutkimusaineiston kannalta olennaisiin asi-oihin. Tutkittua yritysjoukkoa tarkastellaan lähemmin luvussa 4.2. ja työn rajauksiinsopiva massaräätälöinnin teoreettisen tarkastelun painopiste tässä työssä esitetään myö-hemmin kuvassa 9 (sivu 28).

1.3. Tutkimusmenetelmät ja työn rakenne

Liiketaloustieteessä käytetään useita erilaisia tutkimusotteita sen mukaan, millaisestatutkimusongelmasta on kyse, millainen on tiedon taso lähtötilanteessa, minkälaista ai-neistoa on saatavissa ja millaisiin tuloksiin pyritään (Olkkonen 1994, s. 59). Neilimo &Näsi (1980) jakavat tutkimusotteet käsitenalyyttiseen, nomoteettiseen, päätöksenteko-metodologiseen ja toiminta-analyyttiseen tyyppiin ja Kasanen et al. (1991) täydentävättätä luokittelua konstruktiivisella otteella. Tutkimusotteita voidaan luokitella sen mu-kaan, onko tiedon hankkimistapa teoreettinen vai empiirinen ja toisaalta hyödynnetään-kö tietoa deskriptiivisesti vai normatiivisesti (Kasanen et al. 1991). Tutkimuksissa onmonesti kuitenkin havaittavissa piirteitä useista eri tutkimusotteista (ks. esim. Neilimo& Näsi 1980, s. 8; Olkkonen 1994, s. 62). Erityisesti käsiteanalyyttisen tutkimuksenesittäminen omana tutkimusotteenaan on kyseenalaistettu, sillä käsiteanalyysi liittyyläheisesti kaikkiin muihinkin tutkimusotteisiin (ks. esim. Näsi 1983). Tämän tutkimus-otteiden luokittelun lisäksi olennainen tutkimuksen luonteen mukaan tapahtuva jaotteluon laadullisen eli kvalitatiivisen ja määrällisen eli kvantitatiivisen tutkimuksen erottelu.

4

Tässä tutkimuksessa tiedon hyödyntämistapa on deskriptiivinen. Työn tarkoituksena eiole muodostaa toimintaohjeita tai normeja yrityksille, vaan massaräätälöinnin nykytilas-ta pyritään tekemään deskriptiivisiä havaintoja. Deskriptiivisyyden perusteella työn tut-kimusote on joko käsiteanalyyttinen tai nomoteettinen. Tässä työssä tavoitteensaavuttamiseksi ja tutkimuskysymyksiin vastaamiseksi on tutkimuksen aihepiiriin liitty-vä käsitteistö ensin selvitettävä kirjallisuustutkimuksen muodossa. Tietoa hankitaan teo-reettisesti, joten tutkimusotetta voi kuvata käsiteanalyyttiseksi. Työn jälkimmäisessä,empiirisessä osassa taas pyritään haastattelututkimuksessa yrityksiltä kerätyn aineistonpohjalta kuvaamaan käytännön havaintoja, joten tutkimusote on deskriptiivinen ja em-piirinen. Tämä tarkoittaa Neilimon & Näsin (1980) luokittelussa nomoteettista tutki-musotetta. Näsi (1983, s. 40) kuvaa nomoteettista tutkimusta kuitenkin tyypillisestisurvey-tyyppiseksi tutkimukseksi, jossa empiria on mukana suurina, mutta usein pinnal-lisina otoksina. Tämä ei kuvaa tämän tutkimuksen otetta täysin, sillä kvantitatiivistenaineistosta tehtävien yhteenvetojen sijaan tässä työssä aineiston hankinta ja käsittely onennen kaikkea laadullista.

Yksittäisen tutkimusotteen nimeämisen sijaan tässä työssä tärkeämpää onkin tutkimuk-sen kvalitatiivinen luonne. Tämän työn tutkimusmenetelmäksi valikoitui työn toimek-siantoon perustuen puolistrukturoitu haastattelututkimus, mikä edustaa laadullistatutkimusta tyypillisimmillään (Eskola & Suoranta 2001, s. 85). Rajat eivät tässäkäänsuhteessa ole kuitenkaan selkeitä, sillä haastattelua voi käyttää sekä laadullisesti ettämäärällisesti ja vastaavasti haastatteluilla kerättyä aineistoa voi analysoida sekä kvalita-tiivisesti että kvantitatiivisesti (Eskola & Suoranta 2001, s. 13). Tässäkin työssä aineis-tosta tehdään laadullisen analyysin lisäksi myös numeerisia yhteenvetoja ja käsittelynluonne on usein poikkileikkauksen omainen. Laadulliseksi tutkimuksen tekee kuitenkinsen hypoteesittomuus. Tutkijalla ei ole lukkoonlyötyjä ennakko-olettamuksia tutkimuk-sen tuloksista. Määrälliselle tutkimukselle tyypillisen hypoteesien vahvistamisen taikumoamisen sijaan tässä työssä pyritään pikemminkin muodostamaan hypoteeseja tut-kimuksen aikana ja kerääntyvän aineiston perusteella. Tämä sopii Eskolan & Suorannan(2001) mukaan laadullisen tutkimuksen olennaisiin piirteisiin. Lisäksi suoritettujen yri-tyshaastattelujen luonne oli kaukana survey-tyyppisestä, vakioidusta kysymys-vastaus-kirjaus –menettelystä. Haastattelututkimuksen suorittamista kuvataan tarkemmin tämäntyön luvussa neljä, mutta haastattelut olivat kaksisuuntaisia keskustelutilaisuuksia jakerätty aineisto on muutamaan suljettuun vaihtoehtokysymykseen kerättyjä vastauksialukuunottamatta verbaalista, ei numeerista tai ennalta määriteltyjen vastausvaihtoehto-jen mukaan koottua. Haastattelujen lisäksi tutkimusmenetelmiin kuului kenttähavain-nointi tutkittujen yritysten tuotantotiloissa. Edellä esitellyt tutkimuksen piirteet ovatnimenomaan laadulliselle tutkimukselle tyypillisiä Uusitalon (1995) mukaan.

Tämän diplomityön rakenne esitetään kuvassa 1. Käsiteanalyyttinen teoriaosa toimiipohjana ja vertailukohtana työn empiiriselle osalle. Tämän asetelman perusteella työn

5

lopussa tehdään päätelmiä empiirisistä tuloksista kirjallisuudessa aiemmin esitettyihintuloksiin nähden.

Empiirinen, laadullinen tutkimusoteTeoreettinen käsiteanalyysi

1. JOHDANTO

2. MASSARÄÄTÄLÖINTIKÄSITTEENÄ

KIRJALLISUUDESSA

3. MASSARÄÄTÄLÖINNINSOVELTAMINEN

4. HAASTATTELU-TUTKIMUKSEN

SUORITTAMINEN

5. TUTKIMUKSEN TULOKSET

6. PÄÄTELMÄT

TK1

TK2

TK3

Kuva 1. Diplomityön rakenne.

Työ on jaettu kuuteen lukuun. Luvussa kaksi keskitytään ensimmäiseen tutkimuskysy-mykseen ja luvun tavoitteena on selvittää, mitä massaräätälöinti tarkoittaa käsitteenäkirjallisuudessa. Luvun kaksi käsittelytapa on lukuun kolme verrattuna yleisemmällätasolla. Luvussa kolme keskitytään massaräätälöinnin soveltamiseen yrityksissä opera-tiivisella tasolla. Näin ollen sen tavoitteena on tarjota vastaus toiseen tutkimuskysy-mykseen.

Luvussa neljä käsittely muuttuu empiiriseksi. Luvussa kuvataan, kuinka haastattelutut-kimus suoritettiin. Siinä myös esitellään tutkittu yritysjoukko ja kuvataan yritysten toi-minnan tunnuspiirteitä. Luku viisi on työn pisin ja siinä esitetään tutkimuksen empiirisettulokset. Luvussa käsitellään kolmatta tutkimuskysymystä ja pyritään työn teoreettiseenviitekehykseen tukeutuen esittämään kerätystä aineistosta tehtävissä olevia havaintoja.Luvussa kuusi analysoidaan työn keskeisiä tuloksia ja tarkastellaan tutkimuksen onnis-tumista.

6

2. MASSARÄÄTÄLÖINTI KÄSITTEENÄ KIRJAL-LISUUDESSA

Massaräätälöinti on ajankohtainen teema siihen kohdistunutta aktiivistajulkaisutoimintaa tarkastellen. Kolmea suurta tieteellisten artikkelien tietokantaa(EBSCOhost1, Elsevier ScienceDirect2 ja Emerald Library3) tarkasteltaessa ilmenee, ettämassaräätälöintiä (mass customization) koskevia tieteellisiä artikkeleita löytyyhakusanalla customization jopa enemmän kuin yleisesti räätälöintiä käsitteleviäjulkaisuja. Kustakin tietokannasta analysoitiin 50 ensimmäistä esiintymää, joissaartikkelin otsikko tai avainsanalista sisälsi termin customization. Jokaisessa kolmessatietokannassa yli puolessa tapauksista varsinainen avainsana tai otsikossa käytetty käsiteoli itse asiassa mass customization (ks. taulukko 1). Koko tutkitussa joukossa sen osuusoli 56 %.

Taulukko 1. Termien ’mass customization’ ja ’customization’ esiintyminen eri artikkeli-tietokantojen julkaisuissa (20.4.2007). Kustakin tietokannasta on tutkittu 50 ensimmäis-tä hakukriteerit täyttävää esiintymää.

Artikkelissa käytetty termi: mass customization customizationTietokantaEBSCOhost 28 22Elsevier ScienceDirect 26 24Emerald Library 30 20Yhteensä 84 66

Vuosituhannen vaihteeseen saakka aihetta käsittelevä keskustelu oli lähes poikkeuksettamassaräätälöintiä markkinoivaa ja sitä puoltavia argumentteja esille tuovaa (Suomala2001). Viime vuosina myös kriittisiä puheenvuoroja on kuitenkin esitetty. Zipkin(2001) korostaa toimintatavan rajallisia hyödyntämismahdollisuuksia erilaisissa toimin-taympäristöissä, Agrawal et al. (2001) puhuvat massaräätälöinnin ”väärästä lupaukses-ta” ja Piller (2004b) kysyy, miksi massaräätälöinti ei ole vieläkään saavuttanutvakiintunutta asemaa alan yleisessä keskustelussa. Tutkimuksen laajuudesta huolimattahuolenaiheiksi nostetaan toistuvasti massaräätälöinnin käsitteen käytännönläheisen jayleisesti hyväksytyn määritelmän puute ja käsitteen epäselvä rajaaminen (Duray et al.

1 http://www.ebscohost.com/2 http://www.sciencedirect.com/3 http://www.emerald-library.com/

7

2000; Pilkington & Chong 2000; MacCarthy et al. 2003; Piller 2004b; Blecker & Frie-drich 2007).

Tässä luvussa hahmotetaan massaräätälöinnin kirjallisuuskenttää ja erilaisiin viiteke-hyksiin tutustumisen jälkeen muodostetaan massaräätälöinnille mielekäs käsiterajaustätä työtä ja aiheen jatkokäsittelyä ajatellen.

2.1. Tavoitteena kustannustehokas ja nopea räätälöinti

Massaräätälöinti (mass customization) vaikuttaa käsitteenä oksymoronilta1 - massatuo-tannon (mass production) ja räätälöinnin (customization) yhdistämispyrkimys aiheuttaaainakin näennäisen paradoksin. Räätälöinnin käsitteeseen sisältyy asiakastilaukseen pe-rustuva tuotannon imuohjautuvuus ja asiakkaan osallistuminen yksilöllisen tuotteenmäärittämiseen (Sievänen 2004). Projektimaisen, jopa käsityöhön verrattavissa olevanräätälöinnin (craft customization) avulla asiakkaalle tarjottavissa olevien lopputuoteva-riaatioiden määrä on hyvin suuri, mutta myös niiden valmistuskustannukset ovat tyypil-lisesti suuria ja valmistaminen hidasta (Forza & Salvador 2007).

Massatuotanto sen sijaan tarkoittaa yleisesti vakiotuotteiden varasto-ohjautuvaa tuotan-toa tehokkaasti suurten tuotantovolyymien avulla ja vähäisin asetuksin ja muutoksinyrityksen tuotantoprosesseissa. Massatuotantoon perinteisesti suunniteltua tuotantolai-tosta kuvataan joustamattomaksi tuotantolaitteistoon sitoutuneiden kiinteiden kustan-nusten ollessa tyypillisesti suuria, mutta tuotannon muuttuvien kustannusten vähäisiä(Zipkin 2001). Massatuotannossa tuotevariaatioiden määrä pyritään perinteisesti pitä-mään mahdollisimman pienenä, jotta kustannukset pysyvät alhaisina ja toimitusajat no-peina (Forza & Salvador 2007).

Käytännön tuotantotoiminnasta on varmasti löydettävissä vasta-argumentteja edellisillekuvauksille, mutta tässä yhteydessä tällainen korostetun mustavalkoinen lähtökohtatoimii käsittelyn pohjana. Massaräätälöinnin avulla pyritään yhdistämään edellä mainit-tujen toimintatapojen hyvät puolet kuvan 2 mukaisesti. Tuotannon yleisistä tavoiteteki-jöistä (esim. Slack & Lewis 2002) joustavuus pyritään saavuttamaanyksittäistuotantoon verrattavissa olevalla tuotteiden räätälöintikyvyllä, kun samalla tuo-tannon nopeus ja kustannustehokkuus on verrattavissa massatuotantoon – näiden ta-voitetekijöiden perinteinen vastakkainasettelu siis halutaan kumota.

1 Oksymoron, kaksi ainakin näennäisesti ristiriitaista termiä yhdistävä ilmaus. Kreik. oksys (”terävä”) jamoros (”tylsä”).

8

Kustannukset Aika

Tuotteidenvariaatiotaso

Kustannukset Aika

Tuotteidenvariaatiotaso

Kustannukset Aika

Tuotteidenvariaatiotaso

YKSITTÄIS-TUOTANTO

MASSA-TUOTANTO

MASSA-RÄÄTÄLÖINTI

Kuva 2. Massaräätälöinnin avulla pyritään yhdistämään massatuotannon tehokkuus jayksittäistuotannon tuotevariaatiotaso (Forza & Salvador 2007, s. 9).

Massaräätälöinnin käsitteenä lanseerannut Davis (1987) tunnustaa vielä käsitteeseensisältyvän paradoksin, mutta visioi niin massaräätälöityjen tuotteiden kuin massaräätä-löivien organisaatioiden mahdollisuudesta tulevaisuudessa, kun kehittynyt, joustavuu-den mahdollistava teknologia ei enää muodostaisi rajoitetta yksilöityjen tuotteidenmassatuotannolle. Teknologinen kehitys on ollut ilmeisen nopeaa, sillä jo Pine (1993) jaKotha (1995) näkevät tuotanto- ja informaatioteknologian kehityksen ja uusien johta-mistapojen mahdollistaneen massaräätälöinnin nousun käytännöksi liiketoiminnassa.

2.1.1. Geneeristen kilpailustrategioiden kritiikkiä

Perinteisesti tuotteiden räätälöinnin ja laajan tuotevalikoiman tarjoamisen motiivina onollut mahdollisuus tuotteiden korkeampaan hinnoitteluun asiakkaan tarpeet paremmintäyttävien tuotteiden muodostaman lisäarvon ansiosta (Porter 1980). Porterin (1980)klassisten, geneeristen kilpailustrategioiden mukaisesti yrityksen on menestyäkseenkeskityttävä joko kustannusjohtajuuteen (cost leadership) tai erikoistumiseen (differen-tiation) eli ainutlaatuisten tuotteiden tarjoamiseen. Ilman selkeää valintaa hyvin kapeantuotevalikoiman antaman skaalaedun ja erottuvien, mahdollisesti räätälöityjen tuotteidenavulla saavutettavan lisäarvon välillä yritystä uhkaa ”väliinputoaminen” (Porter 1980).Tuotevariaatioiden määrän on oletettu perinteisesti lisäävän valmistuskustannuksiamerkittävästi (kuva 3), eikä kompromissia kahden strategisen ääripään välillä nähdäjärkevänä. Perinteiseen massatuotantoon suunnitellussa tuotantojärjestelmässä eri tuote-variaatioiden valmistuksesta aiheutuvia kustannuksia ovat tyypillisesti asetuskustannuk-set, aiempaa pienempien tuotantoerien aiheuttamat kohonneet yksikkökustannukset,joustamattoman ja suureen variaatiomäärään sopimattoman tuotantojärjestelmän mu-

9

kauttamisesta aiheutuvat työ- ja virhekustannukset sekä kasvavat suunnittelukustannuk-set.

Variaatio-kustannukset

Tuotevariaatioiden määrä

Perinteinenmassatuotanto

Massaräätälöinti

Kuva 3. Tuotevariaatioiden vaikutus variaatiokustannuksiin (Anderson & Pine 1998, s.47).

Nykyisessä kilpailuympäristössä asiakkaat kuitenkin osaavat vaatia korkealaatuisia, juu-ri heidän tarpeensa täyttäviä tuotteita ilman, että olisivat valmiita maksamaan merkittä-västi lisähintaa (Piller 2004a). Tästä johtuen menestyvät, ennakkoluulottomat yrityksetasettavat rinnakkaisiksi tavoitteikseen kustannusjohtajuuden ja erilaisten asiakkai-den vaatimukset täyttävien tuotteiden valmistamisen (Kotha 1995). Tämä Pillerin(2004a) hybridistrategiaksi nimeämä kilpailustrategia on ristiriidassa Porterin (1980)alkuperäisen vastakkainasettelun kanssa ja aika näyttää teknologisen kehityksen saatte-lemana ajaneen geneerisen strategiavalinnan ohi.

Porterin (1980) muodostaessa konseptiaan nykyiset joustavat tuotantoteknologiat1 jatoimintaa tukevat tietojärjestelmät olivat vasta kehityksensä alkusijoilla (Piller 2004a).Niiden avulla kehitetyt joustavat prosessit ja tuoterakenteet auttavat yrityksiä saavutta-maan lopputuotteiden sulavan varioinnin pienellä sisäisellä tuotantoprosessin varioitu-misella huomattavasti aiempaa kustannustehokkaammin kuvan 3 mukaisesti (Anderson& Pine 1998). Toiminta- ja kilpailuympäristö on siten huomattavan erilainen kuin yli 20vuotta sitten, eikä geneerisiin strategioihin turvautuminen ole monilla toimialoilla enääperusteltua – kompromissin tarve tuotevarioinnin ja tuottavuuden välillä on pienentynyt

1 Esim. FMS-tuotantojärjestelmät (flexible manufacturing systems), CNC-koneet (computer numericallycontrolled machines) ja tietokoneohjattu tuotanto (CAM, computer aided manufacturing).

10

huomattavasti (Åhlström & Westbrook 1999). Tämä trendi kohti yksilöllisten asiakas-tarpeiden täyttämistä lähes massatuotannon tehokkuudella on nimetty massaräätälöin-niksi (Pine 1993; Tseng & Jiao 2001).

Massaräätälöinti nousi yleiseen tietoisuuteen Pinen (1993) edelleenkin valtaosassa mas-saräätälöintiä käsittelevissä julkaisuissa siteeratun kirjan Mass Customization – TheNew Frontier in Business Competition ansiosta. Teoksessa massaräätälöinti esitelläänmassatuotantoa seuraavana yleisenä paradigmana, jonka muodossa yritykset vastaavattoimintaympäristön muutoksiin, kuten jatkuvasti kasvaviin ja muuttuviin asiakasvaati-muksiin ja massamarkkinoiden jakautumiseen entistä pienempiin, tietyt yhteiset piirteettäyttäviin segmentteihin (Pine 1993). Pine vertaa massaräätälöintiin siirtymistä jopa sa-manlaiseksi murrokseksi kuin teollinen vallankumous oli 1900-luvun alussa. Kotler(1989) julisti jo aiemmin markkinasegmentoinnin kehittyneen massaräätälöinnin aika-kaudelle, jossa se menettää perinteisen merkityksensä joustavien tuotantolaitosten pys-tyessä tuottamaan yksilöityjä tuotteita kustannustehokkaasti – markkinat tavallaanpirstoutuvat yhden asiakkaan segmentteihin, eikä standardoiduilla tuotteilla kyetä vas-taamaan heterogeeniseen kysyntään kilpailukykyisesti. Nämä lausunnot ovat kuitenkinhyvin yksipuolisesti massaräätälöinnin mahdollisuuksia ja hyviä ominaisuuksia koros-tavia ja niihin kannattaa suhtautua kriittisesti. Massatuotanto ei varmasti ole häviämässämihinkään ja massaräätälöinnin onnistuminen vaatii niin yrityksen tuotteilta kuin mark-kinaolosuhteilta monia edellytyksiä, joita käsitellään myöhemmin luvussa 2.3.

Pinen (1993) alkuperäisen määritelmän mukaan massaräätälöinnin tavoitteena on ”riit-tävän laajan tuotevalikoiman tarjoaminen joustavuuden ja nopean reaktiokyvyn avullaniin, että lähes jokainen asiakas löytää juuri haluamansa tuotteen”. Laajan tuotevali-koiman tarjoaminen ei kuitenkaan tarkoita räätälöintiä (Duray 2002), ja myöhemminPine onkin myöntänyt tämän ja täsmentänyt määritelmäänsä (Pine et al. 1993; Pine et al.1995; Anderson & Pine 1998): Massaräätälöinnissä asiakaskohtainen tuote määritelläänja valmistetaan asiakastilauksen perusteella. Laaja tuotevalikoima ei tarjoa suoraan asi-akkaalle lisäarvoa, vaan se voi päinvastoin hankaloittaa ostoprosessia – ”pohjimmiltaanasiakas ei halua vaihtoehtoja, vaan ainoastaan juuri sitä, mitä tarvitsee” (Anderson &Pine 1998, s. 7; Piller 2004a, ss. 9-10).

Laajasti ajateltuna massaräätälöinti on Pinen (1993) mukaan strateginen, koko organi-saatiota koskeva toimintamalli1. Kun massatuotannossa hierarkinen organisaatio sopiistandardituotteiden tehokkaan ja vakaan tuotannon hallintaan toimintaympäristön pysy-essä vakaana, on massaräätälöinnissä tilanne päinvastainen. Pinen (1993) mukaan toi-minnassa tarvittava joustavuus täytyy saada ajettua koko organisaatioon sen rakenteestatuotantojärjestelmiin ja johtamistapoihin. Kuten taulukosta 2 käy ilmi, toimintaympäris-

1 Pine erottaa massaräätälöinnin strategisen tason toimintamallina operatiivisen tason massaräätälöinti-toimenpiteistä käyttämällä isoja alkukirjaimia (Mass Customization vs. mass customization).

11

tön korkea muutosnopeus ja erilaistuvat asiakastarpeet vaativat organisaatiolta jousta-vuutta ja tuotteiden räätälöintikykyä kustannustehokkaasti. (Pine 1993)

Taulukko 2. Massatuotanto vs. massaräätälöinti (Yhdistetty Pine 1993; Pine et al. 1993)

MASSATUOTANTO MASSARÄÄTÄLÖINTI

Painopiste Tehokkuus toiminnan vakauden jakontrollin avulla.

Tuotevariaatioita ja räätälöintiäjoustavuuden ja responsiivisuuden avulla.

Tavoite Tuotteiden suunnittelu, valmistus,markkinointi ja toimittaminen niinalhaisella hinnalla, että lähes kenellätahansa on varaa niihin.

Edullisten tuotteiden suunnittelu,tuottaminen, markkinointi ja toimittaminenniin, että riittävän valikoiman jaräätälöinnin avulla lähes kuka tahansalöytää juuri mitä haluaa.

Avaintekijät - Vakaa kysyntä- Suuret, homogeeniset markkinat- Edulliset, tasalaatuiset standardituotteet ja palvelut- Pitkät tuotekehityssyklit- Pitkät tuotteiden elinkaaret

- Pirstoutunut kysyntä- Heterogeeniset niche-markkinat- Edulliset ja korkealaatuiset räätälöidyt tuotteet ja palvelut- Lyhyet tuotekehityssyklit- Lyhyet tuotteiden elinkaaret

Tuotanto Standardoituja tuotteita valmistetaanvarastoon

Standardoituja moduuleja kokoonpannaanasiakastarpeisiin perustuen

Organisaatiorakenne Mekanistinen, byrokraattinen jahierarkkinen

Orgaaninen, joustava ja vähemmänhierarkkinen

Taulukon kriittisen tarkastelun jälkeen voidaan sanoa, että siitä huokuu massaräätälöin-tiä markkinoiva ote – massaräätälöinti esitetään ikään kuin massatuotannon kehit-tyneempänä versiona, jossa kaikki on hiukan entistä paremmin ilman, että uhrauksiatarvitaan. Edullisten, tasalaatuisten standardituotteiden ja palveluiden sijaan voidaantuottaa edullisia ja korkealaatuisia, räätälöityjä tuotteita ja palveluja. Tuotekehitys ta-pahtuu aikaisempaa nopeammin, organisaatio on vähemmän hierarkkinen ja asiakkaat-kin saavat juuri mitä haluavat aikaisempien vakiotuotteiden sijaan. Näin mustavalkoistalähestymistä on helppo kritisoida. Jos yrityksillä todella olisi edellisen taulukon mukai-set vaihtoehdot toimintamuotoaan valitessaan, emme varmasti näkisi kauppojen hyllyil-lä massatuotettuja tuotteita nykyisellä tavalla ja massaräätälöinti olisi jokaisen tuntematoimintamuoto. Käytännössä suuri osa massatuotetuista tuotteista tulee pysymään mas-satuotettuina ja massaräätälöinti on mahdollista vain, kun asiakkaat todella tarvitsevattuotteen itselleen räätälöitynä (Zipkin 2001). Vertailusta on myös unohdettu kokonaantoinen mahdollinen lähestymissuunta massaräätälöintiin – projektimainen, tuotteidenräätälöintiin perustuva liiketoiminta.

12

2.1.2. Räätälöinti vs. massaräätälöinti vs. standardointi

Edellisessä kappaleessa massaräätälöinti on esitetty lähinnä vaihtoehtona standardituot-teiden valmistamiselle, ja niin Pine (1993) kuin Kotlerkin (1989) näkevät massaräätä-löinnin nimenomaan massatuotannon kokonaisvaltaisesti korvaavana toimintamuotona.Tämä on herättänyt kritiikkiä useastakin eri suunnasta. Kotha (1995) esittää yksityis-kohtaisesti japanilaisen polkupyörävalmistaja National Bicycle Industrial Companyn(NBIC) esimerkin kautta, kuinka yritys voi hyötyä massatuotannon ja –räätälöinnin so-veltamisesta samanaikaisesti. NBIC kykeni hankkimaan uudenlaista tuotetietoutta mas-saräätälöityjen tuotteiden avulla ja hyödynsi tätä tietoa massatuotantolinjallaan. Durayn(2002) kyselytutkimuksen tulokset tukevat havaintoja massaräätälöitävien ja standardi-tuotteiden valmistamisesta samassa tuotantoyksikössä. Duray kuitenkin korostaa erityi-sesti, ettei massaräätälöintiin päätyminen tarkoita, että yritys olisi aiemmin tuottanutstandardituotteita massatuotannon mentaliteetilla. Projektimaista, käsityönä tehtävääräätälöintiä (craft customization) muistuttavaa toimintaa harjoittavat yritykset pyrkivätaivan vastaavasti aiempaa kustannustehokkaampaan massaräätälöintiin. Tämä korostuusuomalaisessa teollisuusympäristössä, jossa perinteistä massatuotantoa harjoitetaan vainrajoitetusti ja useimmat yritykset toimivat nimenomaan projektimaisesti ympäristössä,jossa valmistettavat tuotteet ovat monimutkaisia ja tuotantovolyymit pieniä. Erityisestiinvestointihyödykkeiden kohdalla markkinoiden koko on usein niin rajallinen, etteimassatuotannosta voida edes puhua.

Termistä customization käytetään räätälöinnin lisäksi suomennosta asiakasräätälöinti taiasiakasmuuntelu (ks. esim. Suomala 2001) ja laajasti siteeratun määritelmän (Ulrich &Eppinger 1995) mukaan ”räätälöidyt tuotteet ovat vakiotuotteiden vähäisesti muunnel-tuja versioita, jotka tyypillisesti toteutetaan vastaamaan tiettyä asiakastilausta.”

Myös massaräätälöinnin lähtökohtana pidetään asiakastilauksen perusteella muunneltu-jen tuotteiden valmistamista (Duray 2002; Piller 2004b), joten edellä olevaa määritel-mää voi soveltaa myös massaräätälöityjen tuotteiden määrittelyyn. Massaräätälöintiä jaräätälöintiä ei voi siis käsitteinä pitää ainakaan toisiaan poissulkevina. Massaräätälöinti-kirjallisuutta1 myös siteerataan toistuvasti asiayhteyksissä, joissa massaräätälöinnin si-jasta puhutaan räätälöinnistä (esim. Lampel & Mintzberg 1996; Suomala 2001;Sievänen 2004). Mikä sitten erottaa massaräätälöinnin ”puhtaasta” räätälöinnistä ja yli-päätään oikeuttaa käsitteen olemassaolon? Selkeää rajanvetoa on vaikeaa, ellei mahdo-tonta tehdä.

Massaräätälöinnin käsitteen voi luokitella räätälöinnin alakäsitteeksi – massaräätälöintion räätälöintiä, mutta räätälöinti ei välttämättä massaräätälöintiä. Tätä havaintoa tukeeLampelin & Mintzbergin (1996) lähestymistapa (kuva 4): Tarkastelemalla yrityksen

1 Tarkoitetaan julkaisuja, joissa käytetään järjestelmällisesti käsitettä mass customization, ei pelkkä cus-tomization.

13

arvoketjua neljään osaan (suunnittelu, valmistus, kokoonpano ja jakelu) jaettuna, voi-daan erilaiset räätälöintistrategiat hahmottaa eräänlaisena jatkumona äärimmäisen stan-dardoinnin ja räätälöinnin välillä ja massaräätälöinti sijoittaa jatkumon keskivaiheille.

Standardoitu toiminto Tavaravirta

Räätälöity toiminto Räätälöintiä tukeva tietovirta

Mahdollisesti räätälöity toiminto

Suunnittelu Suunnittelu Suunnittelu Suunnittelu

Valmistus Valmistus Valmistus

Kokoonpano Kokoonpano

Jakelu Jakelu

Kokoonpano

Valmistus

Suunnittelu

Jakelu Jakelu Jakelu

Kokoonpano Kokoonpano

Valmistus

ASIAKAS

Täysistandardointi

(MTS)

Segmentoitustandardointi

(STO)

Räätälöitystandardointi

(ATO)

Yksilöllinenräätälöinti

(MTO)

Täysiräätälöinti

(ETO)

Kuva 4. Räätälöintistrategioiden jatkumo (yhdistetty Lampel & Mintzberg 1996, s. 24;Forza & Salvador 2007, s. 10).

Lampelin & Mintzbergin (1996) alkuperäisessä kuvassa oletetaan, että kaikki ensim-mäisen räätälöidyn toiminnon jälkeen tulevat toiminnot ovat räätälöityjä, mutta Forza &Salvador (2007) näkevät jäljempänä tulevat toiminnot mahdollisesti räätälöidyiksi. Tä-mä on perusteltua, sillä esimerkiksi räätälöidyn tuotteen jakelu voidaan aivan hyvin to-teuttaa vakioidulla tavalla. Kuvan katkoviivoitetut nuolet kuvaavat kaksisuuntaistaräätälöinnissä tarvittavaa tiedonkulkua. Standardoitujen toimintojen aikana ei loppu-asiakkaasta tiedetä mitään, vaan kommunikaatio tapahtuu räätälöidyn vaiheen ja sitäseuraavien vaiheiden aikana.

Räätälöintistrategiat on jaettu viiteen luokkaan perustuen siihen, missä yrityksen arvo-ketjun vaiheissa räätälöintiä toteutetaan (Lampel & Mintzberg 1996, ss. 25-26):

Täysi standardointi (Pure Standardization): Arvoketjussa ei tapahdu minkäänlais-ta räätälöintiä vaan tuotteet ovat täysin vakioituja. Esimerkkinä toimii Fordin T-malli ja lausahdus: ”You can paint it in any color, as long as it's black.”

Segmentoitu standardointi (Segmented Standardization): Asiakkaat jaetaan seg-mentteihin ja tuotteita varioidaan asiakassegmenteittäin tiettyjen ominaisuuksien

14

suhteen. Markkinoille tarjotaan vaihtoehtoja, mutta asiakas ei vaikuta tuotantopro-sessiin ja ”räätälöinti” tapahtuu vasta toimitusvaiheessa: Eri markkina-alueille jakauppapaikoille toimitetaan erilaisia tuotteita.

Räätälöity standardointi (Customized Standardization): Tuotteen perusrakenneon vakioitu ja komponentit ovat massatuotettuja. Kukin asiakas voi määrittää itsel-leen sopivat tuoteominaisuudet ja lopputuote kokoonpannaan näiden valintojen mu-kaisesti asiakaskohtaisesti. Toimintamallista käytetään myös nimityksiä modulointitai konfigurointi. Havainnollistavana esimerkkinä toimii Subwayn patonki, johonasiakas valitsee haluamansa täytteet ”kokoonpanolinjan” läheisyydessä olevista,isoissa erissä pilkotuista ja ennalta määritetyistä täytevaihtoehdoista. Teollisempihyvin tunnettu esimerkki on Dell (esim. Selladurai 2004; Forza & Salvador 2007).Asiakas voi internetissä koota haluamansa tietokonekokonaisuuden erilaisista kom-ponenttivaihtoehdoista ja tietokoneen keskusyksikön standardoitujen rajapintojenavulla kokoonpano onnistuu tehokkaasti.

Yksilöllinen räätälöinti (Tailored Customization): Räätälöinti ulottuu valmistus-prosessiin asti. Yritys esittelee asiakkaalle tuoteprototyypin, mutta räätälöi varsinai-sen tuotteen yksityiskohtaisesti asiakkaan toiveiden mukaisesti (vrt. räätälinvalmistama puku).

Täysi räätälöinti (Pure Customization): Äärimmäinen asiakaskohtaisuus saavute-taan, kun jo tuotteen suunnittelu perustuu asiakkaan toiveisiin ja asiakas voi vaikut-taa tuotteessa melkein mihin vain. Täyttä räätälöintiä voi verrata käsityönä tehtäväänsuunnitteluun ja valmistukseen, kuten korujen tekemiseen tai arkkitehtuuriin. Teolli-suudessa lähinnä täyttä räätälöintiä ovat suuret projektituotteet, kuten valtamerilai-vat.

Huomataan, että räätälöinti voi olla hyvin eriluonteista riippuen siitä, miten pitkälleasiakaskohtaisuuden toteuttaminen yltää yrityksen arvoketjussa. Massaräätälöinti sijoit-tuu tällä jatkumolla luontevimmin räätälöidyn standardoinnin kohdalle, sillä massaräätä-löinnin yhteydessä nostetaan toistuvasti esiin seuraavia edellytyksiä ja tunnuspiirteitä,joita käsitellään tarkemmin luvussa 3:

Asiakasintegraatio, ts. asiakas osallistuu oleellisesti tuotteen määrittämiseen(Duray et al. 2000, s. 607; Piller 2004b, s. 315)

Tuotteiden modulaarisuus (Pine 1993, s. 196; Feitzinger & Lee 1997, s. 117;Duray et al. 2000, s. 609)

Tuotteiden konfiguroitavuus ja sen mahdollistama tuotekonfigurointi (Du etal. 2003; Blecker & Friedrich 2007; Heiskala et al. 2007)

15

Tuotantoprosessien, komponenttien ja tuoterakenteiden standardointi mah-dollisuuksien mukaan (Feitzinger & Lee 1997; Swaminathan 2001; Selladurai2004; Blecker & Abdelkafi 2006)

Viivästetty variointi, ts. tuotteen asiakaskohtaisuus kiinnittyy tuotannossa mah-dollisimman myöhään (Feitzinger & Lee 1997; Graman & Bukovinsky 2005;Blecker & Abdelkafi 2006)

Edelliseen räätälöintistrategiakuvaan on myös sijoitettu kolmikirjaimiset erilaisia toi-minnan ohjaustapoja kuvaavat lyhenteet MTS (Make To Stock), STO (Ship To Order),ATO (Assembly To Order), MTO (Make To Order) ja ETO (Engineering To Order).Kuvassa 5 hahmotetaan niiden sijoittumista räätälöinnin ja massatuotannon asteen pe-rusteella sekä toisiinsa nähden.

VarastovalmistusMTS

Make to stock

Tilauskohtainen toimitusSTO

Ship to order

Tilauskohtainen kokoonpanoATO

Assembly to order

Tilauskohtainen valmistusMTO

Make to order

Tilauskohtainen suunnitteluETO

Engineering to order

Massaräätälöinninlähestyminen

yksittäistuotannonsuunnasta

Massaräätälöinninlähestyminen

massatuotannonsuunnasta

Mas

satu

otan

non

aste

mat

ala

kork

ea

Räätälöinnin astematala korkea

Standardituotteidenmassajakelu

Lopputuotteidenmassatuotanto

Komponenttien/moduulien

massatuotanto

Massaostot

Ei massatuotannon etuja

Tilauksen kytkeytymispistemyöhemmin aiemmin

Kuva 5. Erilaiset toiminnan ohjaustavat (muokattu Saghiri 2007).

Kuten kuvasta käy hyvin ilmi, yritykset voivat lähestyä massaräätälöintiä massatuo-tannon lisäksi aivan yhtä hyvin yksittäistuotannon suunnasta eli ETO-ympäristöstä. Toisin kuin Pinen (1993) aiheen käsittelyn perusteella voidaan ymmär-tää, tarkoittaa massaräätälöinti monelle ETO-ympäristössä projektimaista liiketoimintaaharjoittavalle yritykselle nimenomaan toiminnan vakioimista ja massatuotannon asteenkasvattamista esimerkiksi ostojen sarjakokojen kasvattamisen, komponenttien massa-tuotannon mahdollistamisen sekä tilauskohtaisen suunnittelutarpeen vähenemisen muo-dossa.

Tilauskohtainen kokoonpano ja valmistus eli ATO- ja MTO-toimintamuodot vastaavatLampelin & Mintzbergin (1996) räätälöintistrategioista lähinnä räätälöityä standardoin-

16

tia ja yksilöllistä räätälöintiä. Näin toimivien yritysten on varmasti mahdollista hyödyn-tää massaräätälöintiä hyödyntämällä massatuotannon etuja esimerkiksi komponenttituo-tannossa ja –hankinnassa, mutta Saghiri (2007) asettaa myös tilauskohtaisia toimituksiatekevät yritykset massaräätälöinnin rajojen sisään. Aiemmin varastovalmisteisia tuottei-ta suurissa erissä toimittaneille yrityksille tilauskohtaiset toimitukset ovat varmasti en-simmäinen askel siirryttäessä kohti massaräätälöintiä, mutta sen käsittäminenmassaräätälöinniksi on tämän työn tekijän mielestä kyseenalaista.

Tämän käsittelyn perusteella massaräätälöinnin voi sanoa olevan mahdollisimmansuurelta osin ennalta suunniteltua räätälöintiä kustannustehokkuuden saavuttami-seksi. Erotuksena projektiluontoisesta räätälöinnistä skaalaetuja haetaan standardoinnin,modulaarisen tuotearkkitehtuurin ja -suunnittelun (DFMC, design for mass customizati-on) sekä tehokkaan tiedonhallinnan avulla. Vastaavasti erotuksena täysin standardoidus-ta toiminnasta asiakkaalle pystytään toimittamaan yksilöllinen tuote asiakaskohtaisentilausprosessin tuloksena.

2.1.3. Edellytykset massaräätälöinnille

Edellä käsittely keskittyi hahmottamaan massaräätälöinnin olemusta, eikä ottanut kantaasiihen, onko massaräätälöinnille ylipäätään edellytyksiä tietyn yrityksen näkökulmasta.Massaräätälöinti ei ole jokaiselle yritykselle sopiva toimintamuoto, vaan se vaatii tietty-jen tekijöiden toteutumista niin yrityksen toimintaympäristössä kuin yrityksen asiakkai-siin ja sisäisiin ominaisuuksiin liittyen (Da Silveira et al. 2001; Zipkin 2001).

Da Silveira et al. (2001) erottavat massaräätälöinnille kriittisiä menestystekijöitä, joidentoteutumisen tulisi johtaa onnistuneeseen massaräätälöinnin soveltamiseen. Seuraavalista on koottu Da Silveiran et al. (2001) listaan pohjautuen, mutta sitä on hieman muo-kattu muiden lähteiden perusteella:

1. Räätälöinnille ja laajalle tuotetarjonnalle kohdistuva kysyntä. Tarve hallitakasvava räätälöityihin tuotteisiin kohdistuva kysyntä muodostaa perimmäisenmotiivin massaräätälöinnille. Onnistunut massaräätälöinti vaatii yritykseltä ky-kyä tuottaa asiakaskohtaiset tarpeet täyttäviä tuotteita asiakkaan hyväksymissäaika- ja hintarajoissa. Ovatko asiakkaat yleensä valmiita tiettyihin myönnytyk-siin, kuten tuotteen toimituksen odottamiseen ja hieman korkeampaan hintaan?Ostotilanteen ja räätälöinnillä saavutettavissa olevien etujen täytyy olla asiak-kaalle riittävän merkittäviä, jotta räätälöintiä tarvitaan ja räätälöidyn tuotteenmäärittämiseen ollaan valmiita uhraamaan resursseja (Bardakci & Whitelock2005).

2. Sopivat markkinaolosuhteet ja ajoitus. Massaräätälöintipotentiaalin muutta-minen varsinaiseksi kilpailueduksi riippuu suuresti yrityksen toiminnan kehittä-

17

misen ajankohdasta. Tietyllä toimialalla ensimmäisenä massaräätälöintiä sovel-tava voi saavuttaa tukevan jalansijan markkinoilla ja saa usein innovatiivisenedelläkävijän maineen uudenlaisen, markkinoille näkyvän toimintatapansa ansi-osta (Kotha 1995). Jos massaräätälöinnin suunnittelu ja kehitystyö aloitetaanvasta kilpailijan onnistuneen esimerkin perusteella, ollaan oppimiskäyrällä aut-tamattomasti jäljessä. Kenkäteollisuudesta esimerkkinä toimii Niken ja Adidak-sen kaksintaistelu urheilukenkien räätälöintikonseptien kehittämisessä1

3. Massaräätälöintiin soveltuva toimitusketju. Massaräätälöinnin onnistuminenvaatii toimittajilta ja jakelijoilta valmiutta ja halukkuutta vastata toiminnan vaa-timuksiin. Toimittajien täytyy olla joustavia ja reagointikykyisiä, jotta tilauskoh-taisten toimitusten hallinta on mahdollista. Koko toimitusketjun laajuinentehokas ja automatisoitu tiedonsiirto nousee tärkeään asemaan.

4. Tarvittavan teknologian saatavuus. Massaräätälöintiin tarvittavan joustavuu-den saavuttamiseksi tarvitaan kehittynyttä tuotanto- ja informaatioteknologiaa,joiden avulla koko tilaus-toimitusprosessia voidaan koordinoida tehokkaasti.Tarvittavaa teknologiaa on ollut yritysten käytössä vasta rajoitetun ajan ja pitkäl-ti tästä syystä massaräätälöinnin onkin sanottu sijoittuvan vielä oman kehitys-kaarensa alkuvaiheille (Piller 2004b).

5. Räätälöityvät tuotteet. Massaräätälöityviksi suunniteltujen tuotteiden räätälöin-ti on täyteen räätälöintiin verrattuna yksinkertaisempaa ja kustannustehokkaam-paa. Tuotteiden modulaarisuus ja joustava kokoonpantavuus ovat ominaisuuksia,jotka yrityksen täytyy huomioida tuotekehitysvaiheessa (Suomala et al. 2004).Siksi massaräätälöintiä tukeva suunnittelu on tunnistettu yhdeksi kriittiseksimassaräätälöinnin menestystekijäksi (Amaro et al. 1999; Mchunu et al. 2003)

Kuten Zipkin (2001) toteaa, yritysten täytyy analysoida oman tuotantonsa ja markkinoi-den vaatimukset ja mahdollisuudet ja pohtia sen perusteella, miten laajasti ja millä ta-voin massaräätälöintiä kannattaa soveltaa. Tällaiseen analyysiin perustuen voidaanidentifioida ja priorisoida mahdolliset toiminnan kehitystoimenpiteet.

Edellä käsitellyistä vaatimuksista johtuen massaräätälöinti ei ole kaikille yrityksille rea-listinen vaihtoehto pääasialliseksi toimintastrategiaksi. Siitä huolimatta tiettyjen tuottei-den massaräätälöinnillä voi olla muuta liiketoimintaa tukeva asema. Spring &Dalrymple (2000) tunnistavat massaräätälöinnille neljä roolia, joiden mukaisesti yrityk-sillä on erilaisia motiiveja massaräätälöinnin soveltamiselle (taulukko 3).

1 Ks. esim. Pillerin blogi, ”Adidas Finally Adds Experiment & Service to its Mi Adidas Product”, 8. mar-raskuuta 2006, http://mass-customization.blogs.com/.

18

Jos massaräätälöinti nähdään liikevoiton tuojana, on se yritykselle tyypillisesti keskei-nen toimintatapa ja silloin valtaosa tuotteista massaräätälöidään. Tämän roolin saavut-taminen vaatii edellisten vaatimusten ja olosuhteiden toteutumista. Liikevoiton tuojanamassaräätälöintiä hyödynnetään sen yleisimmän tulkinnan mukaisesti – tuotteiden kus-tannustehokkaan valmistuksen ja räätälöinnin asiakkaalle tarjoaman lisäarvon turvintuotteista saadaan suurempi voitto. Mitä suurempi tuotantovolyymi on saavutettavissa,sitä mittavammat hyödyt voidaan saada panostamalla massaräätälöintikyvyn kehittämi-seen. Toisaalta riittävänä ehtona on, että volyymi riittää takaamaan tarvittavan toistu-vuuden tuotannossa hyötyjen realisoitumiseksi. (Spring & Dalrymple 2000)

MotiiviPidetään kilpailijat

poissa

Opitaan uuttateknologiaa ja

uudenlaisiatoimintatapoja

Vahvistetaan yrityksenbrändiä ja asemaa

markkinoilla

Massaräätälöidyillätuotteilla saavutetaan

korkeampi kate

Aikajänne Keskipitkä vaikutusErittäin pitkäaikainen

vaikutusPitkäaikainen vaikutus Välitön vaikutus

Vaadittava volyymi

Riippuu tasapainostapotentiaalisen tulojen

menetyksen jaaiheutuvien

kustannusten kasvunvälillä

Riittävästi, jottaoppimista tapahtuu

eri osa-alueilla

Alhaisin mahdollinen,kunhan haluttu

vaikutus saavutetaan

Mahdollisimman suuri(toisaalta mikä tahansa

kannattava)

Massaräätälöityjentuotteiden asema

(Moser, 2007)Liiketoimintaa tukeva

Liiketoimintaa tukeva/ keskeinen asema

Liiketoimintaa tukevaKeskeinen asema;valtaosa tuotteistamassaräätälöityjä

Liikevoiton tuoja(Profit-taker)

Massaräätälöinnin rooliMarkkinoille tulon

este(Entry barrier)

Oppimisen apukeino(Vehicle for learning)

Symboliarvo(Symbol to industry)

Taulukko 3. Massaräätälöinnin erilaiset roolit yrityksessä (muokattu Spring & Dalrym-ple 2000)

Tekijöitä, jotka ajavat yrityksiä kohti massaräätälöintiä, on kannattavuuden lisäksi kui-tenkin useita. Tuotteiden massaräätälöinti voi toimia markkinoille tulon esteenä kilpaili-joille tai oppimisen apukeinona uusien teknologioiden ja toimintatapojen suhteen. Sevoi myös tuottaa symboliarvoa vahvistamalla yrityksen imagoa edelläkävijänä ja kehit-tyneenä toimijana tietyllä toimialalla.

Springin & Dalrymplen (2000) analyysit eri roolien aiheuttamien vaikutusten aikajän-teestä ja vaadittavasta volyymista vaikuttavat yleistäviltä ja siten hieman keinotekoisilta.Esimerkiksi symboliarvon avulla saavutettavien vaikutusten nähdään olevan säännölli-sesti pitkäkestoisempia kuin kilpailijoiden markkinoille tulon vaikeutumisen vaikutuk-set ovat. Tämä kuitenkin lienee tapauskohtaista, eikä jaottelu keskipitkiin japitkäaikaisiin vaikutuksiin tunnu mielekkäältä.

19

Moser (2007) tarkastelee erityisesti massaräätälöityjen tuotteiden asemaa edellä maini-tuissa rooleissa ja korostaa, että roolia liikevoiton tuoja lukuun ottamatta muissa rooleis-sa massaräätälöinnillä on usein tietynlainen välinearvo. Vain pieni osa tuotannosta onmassaräätälöintiä ja tarkoituksena on nimenomaan tukea muunlaista, pääasiallista liike-toimintaa. Empiirisen tarkastelun perusteella on havaittu, että usein yritykset aloittavatmassaräätälöinnin hyödyntämisen kokeilunomaisesti ja pienimuotoisesti, ikään kuinsivuliiketoimintana ja kehityskulku jatkuu mahdollisten positiivisten kokemusten myötäkohti laajamittaista massaräätälöinnin hyödyntämistä ja massaräätälöinnin roolin kas-vamista liikevoiton tuojaksi (Moser 2007, ss. 190-195). Ajan kuluessa markkinaolosuh-teet ja yrityksen toimintamahdollisuudet voivat muuttua ja massaräätälöinnin kriittisetmenestystekijät toteutua tietyn yrityksen kohdalla aikaisempaa paremmin. Yhtä mahdol-lista kuitenkin on, että ne toteutuvat aikaisempaa huonommin, eikä massaräätälöintiko-keilu johda mihinkään. Tästä toimii esimerkkinä Levi Straussin Original Spin –ohjelman alasajo vuonna 2004 (Piller 2004a). Levi´s toi markkinoille massaräätälöidytfarkut, joiden lopulliset mitat asiakas saattoi päättää vasta kaupassa. Tällainen liiketoi-mintamalli toimi aikansa markkinointikeinona ja tuki yrityksen pääasiallista liiketoimin-taa, mutta vaikeudet massatuotantoon suunnitellun toimitusketjun hallinnassa jayrityksen pääliiketoiminnassa johtivat kokeilun lopettamiseen.

2.2. Konseptin määrittelyä ja rajausta

Pinen (1993) varhaista, ”kaikenkattavaa” kuvausta massaräätälöinnistä on kritisoitu en-nen kaikkea yhtenäisen, johdonmukaisen viitekehyksen puutteesta ja tästä johtuvastasynteesin vähäisyydestä (Womack 1993; Kotha 1994). Kothan (1994; 1995) mukaankokonaisuus jää lähinnä jo kirjallisuudessa käsiteltyjä ideoita yhteen niputtavan konsep-tin tasolle ja ideologian hyötyjä ja ylivertaisuutta korostetaan konkreettisten toteutus-keinojen kustannuksella.

Esitetyt perusajatukset ovat kuitenkin jääneet eloon. Teknologisen kehityksen tarjoami-en mahdollisuuksien, toimintaympäristön kiihtyvän turbulenssin ja kasvavien asiakas-vaatimuksien ajamina erilaiset, niin massatuotannon kuin projektimaisen räätälöinnin(ETO-ympäristö) suunnasta tulevat yritykset ovat alkaneet kehittää toimintaansa suun-taan, jossa asiakaskohtaisia ratkaisuja pystyttäisiin toteuttamaan kustannustehokkaasti(Kotha 1995; Lampel & Mintzberg 1996). Jatkuvasti kasvava määrä yrityksiä on ni-mennyt massaräätälöinnin asiakaslähtöiseksi tuotantostrategiakseen (Da Silveira et al.2001). Toisaalta massaräätälöinnistä on kehittynyt muotisana, jota käytetään usein pu-huttaessa mistä tahansa korkeaan variointiin, tuotteiden tai palveluiden personointiin taijoustavaan tuotantoon liittyvästä strategiasta (Piller 2004b, s. 314).

20

2.2.1. Visionäärinen vs. käytännönläheinen näkökulma

Idealistisesti määriteltynä massaräätälöinnin avulla asiakkaille kyetään tarjoamaan juurimitä he ikinä vaativatkaan - miten, milloin ja missä vain (Hart 1995, s. 36). Kun tällai-seen variaatiomäärältään rajoittamattomaan tarjontaan liitetään tarjotun tuotteen hinta,joka ei ole standardituotteita korkeampi vaan ideaalitapauksessa jopa vastaavaa standar-dituotetta matalampi asiakkaalle turhien tuoteominaisuuksien poistumisen myötä (Pineet al. 1995), on massaräätälöinnille muodostettu teoreettinen optimi.

Massaräätälöinnin käytännön hyödyntämismahdollisuudet ovat usein kuitenkin huomat-tavasti rajallisemmat ja tätä visionääristä määritelmää voidaan lähinnä verrata laatujoh-tamisen ”nolla virhettä” –ajatteluun tai turvallisuusjohtamisen ”nolla tapaturmaa” –tavoitteeseen. Ideaalinen visio on käytännössä mahdotonta saavuttaa, mutta se voi auttaatoiminnan tavoitteiden viestimistä läpi organisaation ja henkilöstön sitouttamista näihinyhteisiin tavoitteisiin. Näin se voi edelleen helpottaa oikeanlaisen ajattelu- ja toiminta-mallin luomisessa. (Hart 1995)

Massaräätälöintiä realistisemmalla tasolla lähestymällä voidaan todeta, ettei yksikäänyritys voi tarjota asiakkailleen ”mitä tahansa” standardituotteen hinnalla ja massatuo-tannon tehokkuudella. Usein massaräätälöintiä määriteltäessä visionääristä määritelmääpehmennetään pienillä myönnytyksillä käytännön rajoitteiden suuntaan. Massaräätä-löinnin avulla nähdään saavutettavan

”varioituvia ja usein asiakaskohtaisesti räätälöityjä tuotteita” (Hart 1995)

”lähes massatuotannon tehokkuudella” (Tseng & Jiao 2001) ja

”hinnalla, joka on verrattavissa vastaavaan standardituotteeseen” (Pine et al.1993; Piller 2004b).

Pillerin (2004a, s. 315) käytännönläheisen näkökulman perusteella massaräätälöinnilläviitataan asiakkaan kanssa yhdessä tehtävään tuotteen suunnitteluprosessiin, jossa mää-riteltävä lopputuote vastaa kunkin yksilöllisen asiakkaan tarpeisiin tiettyihin tuoteomi-naisuuksiin liittyen. Käytännössä tuotteiden massaräätälöinti perustuu siis ideaanperustuotteen1 rakenteesta, jota varioidaan tiettyjen ominaisuuksien suhteen asiakkaanosallistuessa valintojen ja päätösten tekemiseen. Käytettävissä olevien ratkaisujen jouk-koa on nimitetty variaatiokirjastoksi (envelope of variety, Hart 1995) tai useammin rat-kaisukentäksi (solution space, von Hippel 2001; Piller 2004b; Blecker & Friedrich2007). Nimityksestä riippumatta käytettävissä olevien, ennalta suunniteltujen ratkaisu-vaihtoehtojen eli optioiden ja edelleen mahdollisten lopputuotevariaatioiden rajallista

1 Mitään konkreettista perustuotetta, jota valmistettaisiin säännöllisesti, ei yleensä ole olemassa. Kullakinvarioituvalla ominaisuudella voi silti olla tietty ennalta määritetty oletusarvo.

21

määrää korostetaan. Aivan kuten massaräätälöintiin pystyviä tuotantoprosesseja kuva-taan vakiintuneiksi, mutta silti joustaviksi dynaamisen tuotevirran aikaansaamiseksi(Pine et al. 1993), on myös käytettävissä oleva ratkaisukenttä vakiintunut. Se muodos-tuu tuotantojärjestelmään etukäteen suunnitelluista vapausasteista ja variointimahdolli-suuksista eri tuoteominaisuuksien suhteen (von Hippel 2001). Lopputuotteeseen liittyvätvalinnat tehdään ratkaisukentän sisällä, jolloin ne voidaan toteuttaa vakioitujen, muttajoustavien prosessien avulla. Tuloksena räätälöintiin liittyvät kustannukset ja räätälöity-jen tuotteiden hinnannousu ovat rajallisia eivätkä aiheuta potentiaalista asiakassegment-tiä rajaavaa hinnannousua (Piller 2004b).

Yrityksen täytyy pystyä vastaamaan vaihteleviin asiakastarpeisiin ratkaisukentän rajojensisällä tapahtuvan räätälöinnin avulla toiminnan tehokkuuden säilyttämiseksi, joten rat-kaisukentän määrittäminen ja tuotteiden mahdollisen varioitumisen suunnittelu etukä-teen muodostuu yhdeksi suurimmista massaräätälöinnin haasteista yrityksille (Piller2004b). Kuva 6 hahmottaa tilanteen luonnetta.

Ratkaisukenttä(vakioidut prosessit ja

tuotevariaatiot)

Erilaistaminen(räätälöidyt tuotteet)

Hinta(tehokkuus)

Asiakassuhde(sitouttaminen)

Kuva 6. Massaräätälöinnin ratkaisukenttä ja sen muodostumiseen vaikuttavat tekijät(Tseng & Piller 2003).

Ratkaisukentän muodostumiseen vaikuttavat kysymykset tarvittavasta räätälöinnin mää-rästä ja siitä, kuinka räätälöinti lopulta vaikuttaa tuotannon tehokkuuteen ja sitä kauttatuotteiden hintaan. Yrityksen tulee miettiä, minkälainen tuotteen varioituminen todellatarjoaa asiakkaille lisäarvoa niin, että he valitsevat räätälöidyn tuotteen standardituot-teen sijasta ja ovat valmiita sekä odottamaan tuotteen toimittamista että maksamaanhieman korkeamman hinnan (Tseng & Piller 2003).

Kolmantena ratkaisukentän määrittämiseen vaikuttavana tekijänä on mahdollisuus asia-kassuhteen vahvistamiseen ja asiakkaan sitouttamiseen yritykseen osana massaräätä-löintiprosessia. Vaikka ratkaisukenttä on suunniteltu etukäteen yrityksen toimesta,

22

osallistuu asiakas kiinteästi itselleen tulevan lopputuotteen määrittämiseen. (Piller2004b). Tämä jokaisen asiakkaan kanssa tapahtuva kanssakäyminen aiheuttaa toisaaltakustannuksia (tiedonkeruu, tarvittavat järjestelmät ym.), mutta asiakasintegraation ansi-osta yritys voi kerätä ja analysoida asiakastietoa tehokkaasti ja näin muodostaa oppiviaasiakassuhteita (learning relationships, Pine et al. 1995, s. 103): Kun asiakkaan kanssaon kerran määritelty sopiva lopputuote, voidaan seuraavilla kerroilla hyödyntää aikai-semmin opittua tietoa ja tarjota yhä helpommin ja nopeammin asiakkaan tarpeita vas-taavia ratkaisuja. Näin asiakas saadaan myös sitoutettua yritykseen, sillä kilpailijoidenon vaikea tarjota sopivia ratkaisuja ilman aikaisemmin hankittua tietämystä asiakkaasta,vaikka se olisi teknisesti täysin mahdollista.

2.2.2. Erilaisten viitekehysten ja luokittelumallien paljous

Massaräätälöintikirjallisuutta leimaa julkaisujen, erilaisten määritelmien ja viitekehys-ten paljous. Moser (2007) tarkastelee kolmeatoista erilaista massaräätälöinnin viite-kehystä. Toiminnan tärkeimmiksi luokittelukriteereiksi nousevat tuotteen räätälöintiinliittyvä asiakkaan osallistumisen aste (käytetty 10 mallissa) ja tuotteen räätälöinnin aste(niin ikään 10 mallissa). Muita käytettyjä kriteereitä (korkeintaan kahdessa mallissa)ovat mm. tuotannon joustavuuden aste, tieto- ja viestintäteknologian taso, informaationtäsmällisyys ja massaräätälöityjen tuotteiden osuus koko tuotannosta. Yritysten massa-räätälöivän toiminnan luokittelussa trendi tuntuu siirtyneen tuotanto- ja tuotekeskeisestäajattelusta ensin asiakkaan roolin korostamiseen ja myöhemmin laajemman kriteeriskaa-lan käyttöön (Moser 2007, s. 48). Kritiikkiä esitetään useimpia malleja kohtaan käytet-tyjen luokittelukriteerien rajallisuuden lisäksi asiakas- ja tuoteperspektiivin epätarkkaanmäärittelyyn liittyen. Usein mallit on muodostettu tietystä näkökulmasta tiettyä käyttö-tarkoitusta ajatellen ja ne toimivat pikemminkin rajallisina typologioina laajemmanhyödynnettävyyden sijaan. (Moser 2007)

Seuraavaksi tarkastellaan muutamaa laajasti siteerattua luokittelua erilaisten näkökulmi-en hahmottamiseksi. Näiden eri viitekehysten pohjalta voimme asemoida tämän tutki-muksen painopisteen massaräätälöinnin kentässä hieman tarkemmin. Pine (1993)tarjoaa yrityksille viisi keinoa massatuotannosta massaräätälöintiin siirtymiseen. Hänenviitekehyksensä ei ole varsinainen luokittelu, mutta toteutuskeinojen listalla edetessävarsinainen tuotteeseen kohdistuva mukauttaminen kasvaa. Seuraavien toteutuskeinojenavulla yritys voi Pinen mukaan hyödyntää massaräätälöintiä kustannustehokkaasti:

1. Palvelujen räätälöinti standardoitujen tuotteiden ympärillä. Asiakaskohtai-suus aikaansaadaan mukautuvilla palvelukonsepteilla. Tekijä mainitsee esimerkkinämatkatoimistot, jotka tarjoavat asiakkailleen samoja lentoja ja hotelleja, mutta räätä-löivät lisäpalveluilla (eri istuinluokat ja lisäpalvelut lennon aikana, hotellihuoneop-tiot jne.) asiakaskokemusta.

23

2. Räätälöityvien tuotteiden kehittäminen. Edellisen vastakohtana yritys voisuunnitella tuotteet niin, että ne mukautuvat kunkin asiakkaan piirteiden mukaisesti,ts. räätälöityvyys on sisäänrakennettuna tuotteissa. Esimerkkeinä toimivat naamanmuotojen mukaan sopeutuva partakone tai runsaasti automaattisia säätöjä sisältävänojatuoli.

3. Jakeluvaiheen räätälöinti. Tuotteet ovat vakioituja valmistusvaiheessa, muttajuuri ennen toimitusta asiakkaalle ne räätälöidään asiakaskohtaisesti. Esimerkkinähousujen lahkeiden leikkaus asiakkaan mittojen mukaan.

4. Vasteajan lyhentäminen läpi arvoketjun. Nopea, lähes viiveetön reagointi asi-akkaan toiveisiin ja asiakastilauksen välittäminen läpi organisaation vaatii nopeitavasteaikoja ja muutoksia läpi yrityksen arvoketjun tuotesuunnittelusta jakeluun,mutta tarjoaa mahdollisuuden toimittaa asiakkaalle hänen tarpeidensa mukainen tuo-te riittävän nopeasti.

5. Modulaarisuuden hyödyntäminen. Lopputuotteiden konfiguroiminen modulaa-risista komponenteista on Pinen mukaan tehokkain keino toteuttaa massaräätälöin-tiä. Rajatulla komponenttimäärällä saadaan muodostettua lähes loputon määräerilaisia lopputuotteita ja asiakas voi vaikuttaa suoraan tuotteen ominaisuuksiin.(Pine 1993)

Vakiotuotteeseen liittyvän palvelukonseptin mukauttamisen (1.) tai itsestään räätälöity-vien tuotteiden tarjoamisen (2.) luokittelu räätälöinniksi on kuitenkin varsin kyseen-alaista ja organisaation vasteajan lyhentäminenkin (4.) vaikuttaa lähinnä yleiseltätoiminnan kehittämistoimenpiteeltä1. Pine (1993) nostaakin modulaarisuuden massarää-tälöinnin avaintekijäksi ja korostaa, että todellisen massaräätälöinnin vaatimuksena ontuotteiden modulaarisuus. Monet yritykset hyödyntävät useita edellä mainituista kei-noista ja näiden keinojen näkeminen jatkumona, jossa toiminnan taso kasvaa vaiheittainkohti massaräätälöintiä (Duray 2002; Selladurai 2004), vaikuttaa perustellulta.

Duray et al. (2000) lähestyvät massaräätälöintiä Lampelin & Mintzbergin (1996, ks.kuva 4) tapaan jakamalla arvoketjun vaiheisiin. He kuitenkin tarkastelevat pelkän asiak-kaan tilausprosessiin osallistumisen lisäksi modulaarisuuden hyödyntämistä yrityksentoiminnassa ja erottavat nämä kaksi ulottuvuutta mallissaan. Muodostuvan nelikentän(kuva 7) avulla määritetään neljä massaräätälöijien arkkityyppiä.

1 Vrt. esim. aikaperusteiseen kilpailuun (time-based competition, ks. Stalk 1988) tai lean-tuotantoon(Cooper 1995; Darlington 1999).

24

Suunnittelu Valmistus Kokoonpano Käyttö

Suunnittelu

Valmistus

Kokoonpano

Käyttö

Modulaarisuuden luonne

1Valmistajat

(Fabricators)

2Osallistajat(Involvers)

3Modularisoijat(Modularizers)

4Kokoonpanijat(Assemblers)

Asia

kkaa

n os

allis

tum

ispi

ste

Kuva 7. Massaräätälöijien nelikenttäjaottelu asiakkaan osallistumispisteeseen ja modu-laarisuuden lajiin perustuen (Duray et al. 2000).

Valmistajien toiminta muistuttaa eniten täyttä räätälöintiä; asiakas vaikuttaa valmistus-prosessiin jo varhaisessa vaiheessa, jolloin suuret muutokset tuotteisiin ovat mahdollisiaja räätälöinti yltää komponenttitasolle asti. Modulaarisuutta kuitenkin hyödynnetäänesimerkiksi komponenttien yleiskäyttöisyyden lisäämiseksi.

Osallistajat ottavat asiakkaan mukaan niin ikään jo tuotteen suunnitteluvaiheessa janäin asiakas tuntee osallistuvansa läheisesti räätälöintiprosessiin. Räätälöinti tapahtuukuitenkin standardimoduuleja yhdistämällä, eikä asiakasspesifikaation perusteella val-misteta räätälöityjä komponentteja. Näin osallistajat saavuttavat valmistajia suuremmanskaalaedun toiminnassaan säilyttäen silti korkean asiakasintegraation tason.

Nelikentän alariville siirryttäessä asiakkaan osallistumispiste sijoittuu arvoketjun myö-hemmille vaiheille. Modularisoijat hyödyntävät modulaarisuutta valmistusprosessissajo ennen kuin räätälöintiä tapahtuu. Näin modulaarisuudesta ei haeta etuja pelkästäänräätälöintiin liittyen vaan suunnittelu- ja valmistusvaiheessa lähestymistapa on modulaa-rinen jo ennen kuin asiakkaat määrittelevät tuotevaatimuksensa. Tämä voi tarkoittaaesimerkiksi osakokoonpanojen modulaarisuutta ja komponenttien yleiskäyttöisyyttä.

Kokoonpanijoiden toimintatapa muistuttaa eniten massatuotantoa, mutta modulaaristentuoterakenteiden avulla he tarjoavat suuren määrän valintoja asiakkaille kokoonpano-vaiheessa ja asiakkaat kokevat tuotteet räätälöidyiksi. Modulaarisuus ja räätälöinninmahdollisuus eivät kuitenkaan ulotu arvoketjussa kokoonpanoa pidemmälle, vaan stan-dardoituja komponentteja valmistetaan välivarastoihin. (Duray et al. 2000)

25

Edellisen viitekehyksen tekijät pitävät modulaarisuuden hyödyntämistä ja asiakastilauk-sen kytkeytymistä valmistusprosessin aikana kahtena massaräätälöinnin avaintekijänä.Toimintaa, jossa nämä kaksi ehtoa eivät täyty, ei heidän mukaansa tulisi kutsua massa-räätälöinniksi (Duray et al. 2000, s. 613). Sen sijaan Gilmore & Pine (1997) lähestyvätasiaa asiakkaan näkökulmasta ja korostavat, että tietty yritys voi hyödyntää massaräätä-löintiä eri tavoin eri asiakkailleen. Se, että kaikki asiakkaat haluaisivat vaikuttaa tuot-teensa räätälöintiin, kyseenalaistetaan. Valmistettavan tuotteen rakenteen muutosta jatoisaalta tuotteen ulkomuodon muutosta tarkastelemalla muodostetaan massaräätälöin-nin ”neljät kasvot” (kuva 8). Alkuperäisen nelikentän akseleiden ääripäät olivat muotoamuutos / ei muutosta, mutta kuvassa 6 ne on muutettu muotoon huomattava / vähäinenmuutos, sillä on kyseenalaista pitää tuotteen ulkomuodon ja rakenteen muutoksia toisis-taan riippumattomina. Monen teollisuusyrityksen tuoterakennekuvaus sisältää myöspuhtaasti tuotteen ulkomuotoon liittyviä parametria ja näin ulkomuodon kosmeettinenräätälöinti vaikuttaa myös tuotteen rakenteeseen.

LäpinäkyväYhteis-

toiminnallinen

Mukautuva Kosmeettinen

Tuotteenrakenteen muutos

huomattava

vähäinen

Tuotteen ulkomuodon muutosvähäinen huomattava

Kuva 8. Massaräätälöinnin “neljät kasvot” (Gilmore & Pine 1997).

Nelikentän tuotekeskeisten dimensioiden takia asiakastilauksen kytkeytymispistettä eiluokittelumallissa määritellä tarkkaan, mutta massaräätälöinnin ”neljistä kasvoista” vainyhteistoiminnallisessa räätälöinnissä asiakas vaikuttaa tietoisesti hänelle tulevan tuot-teen rakenteeseen. Tuote voidaan konfiguroida myyjän ja asiakkaan yhteistyönä myyjäntukiessa tietämyksellään asiakasta ja tarkentaessa asiakkaan tuotemääritystä. Erityisenmonimutkaisen tuotteen yhteydessä asiakas ei ehkä itse edes tiedä, mitä haluaa, vaanmyyjän on tuotteen käyttötarkoituksen ja asiakkaan kanssa tapahtuvan vuorovaikutuk-sen avulla pääteltävä asiakkaan haluaman tuotteen spesifikaatio.

Yhteistoiminnallinen massaräätälöinti on tekijöiden mielestä juuri se räätälöintitapa,joka useimmin liitetään käsitteeseen massaräätälöinti (Gilmore & Pine 1997, s. 92). He

26

kuitenkin esittelevät kolme muuta massaräätälöinnin ilmenemismuotoa monessa tapa-uksessa yrityksille sopivimpina lähestymistapoina. Tietty yritys voi hyödyntää samanai-kaisesti useampia tai kaikkia lähestymistapoja – kaikkia tuotteita ei usein kannataräätälöidä yhteistoiminnallisesti, vaikka se olisikin yrityksen kannalta täysin mahdollis-ta.

Läpinäkyvässä räätälöinnissä on kyse asiakkaan tarpeiden oppimisesta ja päättelemi-sestä ja räätälöinti suoritetaan ikään kuin asiakkaalta piilossa ilman että tuotteen ulko-muoto juuri muuttuu. Asiakkaan ei tarvitse edes tietää, että tuote on räätälöity juurihänelle. Tämä lähestymistapa on tarkoituksenmukainen silloin, kun asiakas ei helpostiosaa tai edes halua kertoa vaatimuksistaan. Esimerkiksi teollisten pesuaineiden valmis-taja voi valmistaa juuri tiettyyn käyttötarkoitukseen sopivan saippuaseoksen, joka kui-tenkin säilötään standardisäiliöön. Räätälöinti voi sinällään vaikuttaavalmistusprosessiin jo arvoketjun alkupäässä, mutta asiakkaalle räätälöinti ei ole it-seisarvo. (Gilmore & Pine 1997)

Kosmeettinen räätälöinti on lähes edellisen vastakohta (Suomala et al. 2002); vakio-tuotteen ulkomuotoa räätälöidään erilaiseksi eri asiakkaille. Tämä lähestyminen edellyt-tää tuotteen samantapaisia käyttötarkoituksia eri asiakkaiden keskuudessa.Teollisuustuotteiden yhteydessä esimerkkinä toimii laitteiden värien ja logojen asiakas-kohtaisuus. Vaikka tällainen tuotteen asiakaskohtaisuus on sananmukaisesti vain kos-meettista, voi se tuottaa aitoa lisäarvoa ja olla riittävää asiakkaalle.

Mukautuva räätälöinti taas vastaa lähinnä Pinen (1993) massaräätälöinnin toteutus-keinona esittelemää räätälöityvien tuotteiden kehittämistä. Yritys ei itse asiassa teeminkäänlaista räätälöintiä, vaan asiakkaat voivat mukauttaa tuotetta käyttövaiheessa.Esimerkiksi standardoituna valmistettuun ohjelmistotuotteeseen voidaan soveltaa mu-kautuvaa räätälöintiä, kun asiakkaat voivat asetustiedostoa mukauttamalla vaikuttaaohjelman toimintaan. (Gilmore & Pine 1997)

2.2.3. Viitekehysten vertailua kokonaiskuvan hahmottamiseksi

Huomataan, että käsitellyt viitekehykset asettavat massaräätälöinnille eritasoisia rajoi-tuksia. Durayn et al. (2000) kaikkien neljän massaräätälöijien arkkityypin toiminta onlähtökohtaisesti yhteistoiminnallista massaräätälöintiä eivätkä Gilmoren & Pinen (1997)muut massaräätälöintitavat täytä aiempien tekijöiden vaatimuksia. Jäljempänä esitellynviitekehyksen yhteydessä kuitenkin korostetaan, että usein yritykset soveltavat useita taikaikkia massaräätälöintitapoja toiminnassaan (Gilmore & Pine 1997, s. 100). Tilannetta

27

selventää räätälöinnin luokittelu pehmeään ja kovaan massaräätälöintiin (Coates &Wolff 1995; Piller 2004a)1.

Pehmeä massaräätälöinti perustuu standardoituun valmistusprosessiin räätälöinnin ta-pahtuessa joko palvelujen räätälöintinä tai tuotteen räätälöintinä vasta jakelu- tai käyttö-vaiheessa, joten se muistuttaa Pinen (1993) esittelemistä toteutuskeinoista kolmeaensimmäistä (räätälöityjen tuotteiden valmistaminen, räätälöinti jakeluvaiheessa ja pal-velujen räätälöinti). Kovassa massaräätälöinnissä räätälöinti sen sijaan alkaa valmistus-prosessin aikana asiakastilauksen perusteella. Se siis vastaa Durayn et al. (2000)näkemystä massaräätälöinnistä. Lampelin & Mintzbergin (1996, kuva 4) strategiajatku-molla kova massaräätälöinti voidaan sijoittaa vastaamaan standardoitua räätälöintiäpehmeän massaräätälöinnin jäädessä lähelle täyttä standardointia.

Voidaan sanoa, että tietyn sanallisen massaräätälöinnin määritelmän luomisen sijaaneniten keskustelua ja erilaisia näkökantoja kirjallisuudessa herättänyt aihe on pyrkimysmassaräätälöidyksi luokiteltavan tuotteen tai valmistusprosessin yksilöimisen asteenmäärittämiseen. Voidaanko käytön aikana räätälöityvää tuotetta kutsua massaräätä-löidyksi? Onko jo alusta asti tietylle asiakkaalle suunniteltu tuote koskaan massaräätä-löity? Yksiselitteisiä vastauksia ei ole annettu ja rajanveto vaikuttaa hyvinkontekstisidonnaiselta. Tietyn yrityksen massaräätälöintimahdollisuuksiin vaikuttavatsuuresti valmistettavan tuotteen ominaisuudet, valmistusvolyymi ja räätälöinnin tekni-nen luonne (Da Silveira et al. 2001; Suomala 2001; Selladurai 2004). Sata monimutkais-ta työkonetta vuodessa valmistava yritys lähestyy massaräätälöintiä eri näkökulmastakuin miljoona kenkäparia tekevä yritys. On luonnollista, että myös erilaiset viitekehyk-set käsittelevät aihetta eri tavoin.

Da Silveira et al. (2001) muodostavat kirjallisuustutkimuksessaan aiempiin viitekehyk-siin perustuen kahdeksan geneeristä massaräätälöinnin tasoa. Tasot on määritetty asia-kastilauksen kytkeytymispisteen perusteella ja nimetty niin, että korkeimmalla tasolla onsuunnittelu ja alimmalla tasolla standardointi. Kuvassa 9 on tekijöiden alkuperäistä ku-viota muokattu ja siihen on hahmotettu tämän työn tekijän kirjallisuustutkimukseen pe-rustuva näkemys massaräätälöinnin rajoista laajasti tulkittuna.

1 Räätälöinnin luokittelu ”pehmeäksi” ja ”kovaksi” on alun perin esitelty lähteessä (Coates & Wolff1995), Piller (2004a) kehitti sitä nimenomaan massaräätälöinnin luokitteluksi.

28

Geneerisetmassaräätälöinnin tasot

RäätälöintistrategiatMassaräätälöinnin

toteutuskeinot(Da Silveira et al. 2001) (Lampel & Mintzberg 1996) (Pine 1993)

8. Suunnittelu Täysi räätälöinti Aiemmin

7. Valmistus Yksilöllinen räätälöinti

6. Kokoonpano Modulaarinen tuotanto

5. Lisätyö tuotteeseen Räätälöinti jakeluvaiheessa

4. Palvelut tuotteen ympärillä Räätälöidyt palvelut

Massaräätälöinti 3. Pakkaus ja jakelu Räätälöinti jakeluvaiheessa

laajasti määriteltynä 2. Käyttö Sisäänrak. räätälöityvyys

1. Standardointi Täysi standardointi Myöhemmin

Mukautuva

Massaräätälöintitavat

(Gilmore & Pine 1997)

Tämän työn painopiste

Tilauksenkytkeytymis-

piste

Räätälöity standardointi

Segmentoitu standardointi

Yhte

isto

imin

nalli

nen

Kosm

eetti

nen

Läpi

näky

vä

Kuva 9. Tämän työn painopiste suhteutettuna erilaisiin massaräätälöinnin viitekehyk-siin (muokattu lähteestä Da Silveira et al. 2001, s. 3)

Tässä työssä käsittelyn painopiste kohdistuu kuitenkin jatkossa laajemman mahdollisennäkökulman sijasta kuvion tummaan suorakulmioon. Toisin sanoen keskitymme ”ko-vaan” massaräätälöintiin, jossa asiakastilauksen kytkeytyminen tapahtuu tuotannon ai-kana, pääasiallisesti kokoonpanovaiheessa. Massaräätälöintiä tarkastellaan ensisijaisestiyhteistoiminnallisena, asiakkaan kanssa tapahtuvana toimintana, jolle ominaista on mo-dulaarisuuden hyödyntäminen tuotannossa. Durayn et al. (2000) massaräätälöinnin edel-lytyksiä siis noudatetaan. Tämän rajauksen tekeminen johtuu tutkitun yritysjoukonpiirteistä. Niitä käsitellään tarkemmin työn empiriaosassa, mutta merkittävä osa yrityk-sistä on suomalaiselle teollisuudelle tyypillisiä konepajoja, joiden valmistuksen vuosi-volyymi on suhteellisen pieni ja tuotteiden asiakaskohtaisuus on yleensä toiminnanlähtökohta. Muutenkin tuotteiden modulaarisuus ja moduulien hyödyntäminen asiakas-kohtaisten lopputuotteiden muodostamisessa on hyvin yleinen yritysten toimintatapa.Olisi harhaanjohtavaa ja perustelematonta olla keskittymättä tutkittavalle yritysjoukolleominaiseen massaräätälöintiin. Tässä yhteydessä on kuitenkin korostettava, että ”kovan”massaräätälöinnin toteuttaminen ei tarkoita, että sen ulkopuolelle jääviä toteutustapojaei voisi hyödyntää. Pikemminkin jo valmistusprosessinsa aikana tuotetta räätälöivät yri-tykset pyrkivät usein siirtämään osan lopullisesta räätälöinnistä aivan tuotannon loppu-vaiheeseen tai jakeluvaiheeseen. Näin halutaan nimenomaan kehittää toimintaakustannustehokkaammaksi massaräätälöinnin mentaliteetilla.

29

3. MASSARÄÄTÄLÖINNIN SOVELTAMINEN

Edellä on kartoitettu massaräätälöinnin käsitekenttää ja asemoitu tämän työn painopistekyseiselle kentälle. Tässä luvussa tarkastellaan operatiivisella tasolla, mitä massaräätä-löinnin soveltaminen tarkoittaa ja kuinka se vaikuttaa yrityksen eri toimintoihin. Tämäntyön luvussa 2 hahmotetun tarkastelun painopisteen perusteella keskitytään massaräätä-löinnin soveltamiseen yrityksen tilaus-toimitusprosessin aikana. Luvussa 3.1. tunniste-taan yrityksen tärkeimmät toiminnot massaräätälöinnin näkökulmasta ja luvuissa3.2. - 3.4. tarkastellaan näitä toimintoja tarkemmin.

3.1. Yrityksen avaintoiminnot

Jotta asiakaskohtainen toiminta on mahdollista, täytyy yrityksen ottaa asiakkaansa aktii-viseksi osaksi toimintaansa. Asiakasvuorovaikutus on yksi massaräätälöivän yrityksenkeskeisistä toiminnoista, mutta massaräätälöinti tulisi käsittää ennen kaikkea koko yri-tyksen arvoketjua tuotteen myyntihetkestä sen toimitukseen koskettavana toimintamuo-tona.

3.1.1. Massaräätälöinnin arvoketju

Porterin (1985, s. 37) esittelemää yrityksen geneeristä arvoketjua voidaan tarkastellauudessa valossa massaräätälöinnin yhteydessä. Porterin määrittämät yrityksen ydintoi-minnot ovat järjestyksessä (1) hankintalogistiikka, (2), tuotanto-operaatiot, (3) jakelulo-gistiikka, (4) myynti ja markkinointi ja (5) palvelut. Tämä toimintojen järjestely sisältääimplisiittisesti oletuksen, että yritys toimii massatuotannon mentaliteetilla. Asiakas osal-listuu valmistukseen vasta neljännessä vaiheessa, kun valmiita, jo kauppapaikoille jael-tuja tuotteita myydään ja markkinoidaan. Myös palvelut nähdään kaupantekohetkeen jasen jälkeisiin vaiheisiin liittyvänä toimintona. Asiakaslähtöisessä massaräätälöinnissätilanne on erilainen – asiakas osallistuu toimintoihin, jotka on nähty aiemmin yrityksensisäisinä tehtävinä (Tseng & Piller 2003)

Moser (2007) muodostaa Porterin arvoketjun ydin- ja tukitoimintoja muokkaamalla jayhdistämällä massaräätälöinnin arvoketjun, joka esitetään kuvassa 10. Merkittävinmuutos on asiakkaan aktiivinen rooli arvoketjussa jo ennen tuotantoa. Asiakasvuorovai-kutukseksi nimetty toiminto käsittää ylemmän arvoketjun kaksi viimeistä vaihetta, elimyynnin ja markkinoinnin sekä palvelut. Vuorovaikutus jatkuu läpi tuotantoprosessin,kunnes tuote on toimitettu asiakkaalle.

30

MASSARÄÄTÄLÖINNIN ARVOKETJU

PORTERIN GENEERINEN ARVOKETJU

(6) Monimutkaisuuden / variaatioiden hallinta

(5) IT-järjestelmät

(7) Johtajuus & organisointi

(1) Tuotekehitys(2) Asiakas-

vuorovaikutus(4) Tuotanto

Henkilöstöjohtaminen

Yrityksen infrastruktuuri

Hankinta

Teknologinen kehitys

(3) Logistiikka

Tuki-toiminnot

Ensisijaiset toiminnot

Hankinta-logistiikka

OperaatiotJakelu-

logistiikkaMyynti ja

markkinointiPalvelut

(1)Tuotekehitys

(2)Asiakasvuorovaikutus

(3)Logistiikka

(4)Tuotanto

(5)IT-järjestelmät

(6) Monimutkaisuuden hallinta

(7)Johtajuus &organisointi

Tuki-toiminnot

Ensisijaiset toiminnot

Kuva 10. Geneerisestä arvoketjusta massaräätälöinnin arvoketjuun (Moser 2007).

Mallissa halutaan myös korostaa tuotekehityksen roolia, joka geneerisessä arvoketjussasivuutetaan teknologiseksi kehitykseksi kutsuttuna tukitoimintona. Massaräätälöinninarvoketjussa se on ensimmäisenä ydintoimintona, sillä tehokkaan räätälöinnin edelly-tyksenä on kyky linkittää erilaiset asiakastarpeet kehitettäviin tuotteiden ominaisuuksiin(Hart 1995). Tulo- ja hankintalogistiikka yhdistetään ja ne sijoitetaan kuviossa tuotan-non jälkeiseksi vaiheeksi. Vaiheet numeroidaan niin, että logistiikka on kolmas ja tuo-tanto neljäs ketjun toiminto. Tämä on hieman harhaanjohtavaa, mutta tekijä perusteleesitä sillä, että tulologistiikka tapahtuu ajallisesti ennen tuotantoa. Voidaan kysyä, miksitulo- ja lähtölogistiikka on ylipäätään haluttu yhdistää, kun se aiheuttaa tällaisen epä-

31

johdonmukaisuuden mallin visualisoinnissa. Ilmeisesti tekijä on halunnut olla korosta-matta logistiikan roolia liikaa, eikä halua pitää sitä kahtena viidestä yrityksen ydintoi-minnosta. Tämä on ymmärrettävää, sillä ratkaisevaa massaräätälöinninmenestyksekkyydelle on nimenomaan tuotesuunnittelun, tuotannon järjestelyn jaasiakasvuorovaikutuksen onnistuminen (Tseng & Piller 2003, s. 8).

Arvoketjun kaikkiin ensisijaisiin toimintoihin liittyviä tukitoimintoja yhdistetään ja sel-keytetään vastaavasti. IT-järjestelmät ja toiminnan monimutkaisuuden ja tuotevariaati-oiden hallinta erotetaan omiksi tukitoiminnoikseen niiden korostetun tärkeyden vuoksi(Hart 1995; Tseng & Piller 2003; Blecker & Abdelkafi 2006). Otsikon johtajuus ja or-ganisointi alle niputetaan aiemman mallin teemat yrityksen infrastruktuuri, henkilöstö-johtaminen ja hankinta.

3.1.2. Yrityksen keskeiset osaamisalueet

Vaikka massaräätälöinnin arvoketjun malli lähestyy yritysten toimintaa hyvin yleisellätasolla geneerisen arvoketjun tapaan, nostaa se hyvin esiin ne toiminnan osa-alueet, joil-la massaräätälöintiin vaikutetaan olennaisesti. Laajan kirjallisuustutkimuksen ja massa-räätälöinnin arvoketjun toimintoihin keskittyneiden, tutkijoita ja yritysten edustajiayhdistäneiden keskustelutilaisuuksien pohjalta Moser (2007, s. 139-141) tunnistaa kah-deksan massaräätälöinnin ydinosaamisaluetta (kuva 11).

Kuva 11. Massaräätälöinnin tasoa indikoivat osaamisalueet (Moser 2007).

Moser (2007, s. 221) esittää, että näiden osaamisalueiden perusteella voidaan määrittäätietyn yrityksen suoritustaso massaräätälöinnin suhteen. Tarkempaa mittaristoa ei kui-

32

tenkaan rakenneta ja erityisesti yksittäisten osa-alueiden suoritustason arviointiin ei an-neta minkäänlaisia työkaluja. Yrityksen massaräätälöintikyvyn arviointi jää siis lähinnäkyllä/ei-tyyppiseksi arvioinniksi kunkin osaamisalueen kohdalla ja tekijä ehdottaakinmassaräätälöinnin tason määrittämistä sen perusteella, kuinka monta kuvan 9 kohdistayritys toteuttaa. Tämä vaikuttaa huomattavan yksinkertaistetulta menettelytavalta, on-han jokainen kahdeksasta kohdasta oma, varsin monipolvinen kokonaisuutensa. Onkoyritys kohdan 2 perusteella kehittynyt massaräätälöijä jos se ylipäänsä käyttää konfigu-raattoria, huolimatta mahdollisista ongelmista? Hallitseeko yritys tuotevariaatioitaan jatäyttää kohdan 4 ehdot jos se kertoo tekevänsä tuotevariaatioidensa kartoituksen kerranvuodessa?

Massaräätälöinnin tasoa yrityskohtaisesti määrittävien tulkintojen sijaan mallin hyödyl-lisyys on ennemmin siinä, että se nostaa esiin keskeisiä, yrityksen eri toimintojen rajatylittäviä massaräätälöinnin teemoja. Tämän diplomityön tekijän mielestä Moserin kah-deksan osaamisaluetta liikkuvat kuitenkin yritystoiminnan eri tasoilla ja ovat osittainpäällekkäisiä. Erityisesti tuotevariaatioiden hallintaan (kuvion kohta 4) vaikutetaanmerkittävästi ainakin (2) konfiguraatiojärjestelmää, (3) tuotteiden modulaarisuutta ja(7) joustavia tuotantoprosesseja hyödyntämällä. Vastaavasti kohdan (8) IT-tuki liittyyolennaisesti oikeastaan kaikkien muiden kohtien onnistuneeseen hyödyntämiseen. IT-teknologian kehittymisen onkin sanottu olevan yksi tärkeimmistä tekijöistä massaräätä-löinnin takana (Tseng & Piller 2003; Fredriksson & Gadde 2005).

Tämän tarkastelun pohjalta seuraavissa luvuissa käsitellään massaräätälöinnin operatii-vista soveltamista edelleen funktionaalisesti, massaräätälöinnin arvoketjun mukaisesti.Moserin tunnistamat teema-alueet tulevat samalla käsitellyiksi:

Tuotekehitys: (3) Tuotteiden modulaarisuuden hyödyntäminen,(4) Tuotevariaatioiden hallinta, (8) Dokumentaatio ja IT-tuki

Asiakasvuorovaikutus: (1) Asiakasvuorovaikutus,(2) Konfiguraatiojärjestelmän käyttö, (8) Dokumentaatio ja IT-tuki

Tuotannon organisointi: (4) Tuotevariaatioiden hallinta, (5) Keskitetty tuotan-non (ja logistiikan) suunnittelu, (6) Massa- ja yksittäistuotannon hallinta, (7)Joustavan organisaation ja joustavien prosessien hallinta

Logistiikkaa ei tässä työssä käsitellä tarkemmin työn rajausten mukaisesti.

33

3.2. Massaräätälöintiä tukeva tuotekehitys

Massaräätälöinti ei ole mahdollista ilman huolellista tuotteiden ja tuotannon etukäteis-suunnittelua. Valtaosa toiminnassa syntyvistä kustannuksista sitoutuu jo suunnitteluvai-heessa, vaikka ne realisoituvat vasta myöhemmin (Anderson & Pine 1998). Suunnittelu-ja kehitystoiminnassa täytyy siis ottaa kantaa siihen, miten seuraavat tehokkaan massa-räätälöinnin edellyttämät ominaisuudet voidaan toteuttaa (Tseng & Jiao 2001):

Toistuvuus (reusability) kaikessa toiminnassa ostoista tuotantoon.

Standardointi ja yleiskäyttöisyys (commonality) niin komponentti-, tuote-kuin tuotantoprosessitasolla.

Ilman näiden kahden tekijän huomioimista suunnittelutoiminnassa on kustannusteho-kasta ja nopeaa räätälöintiä vaikea toteuttaa. Toistuvuuden kautta menettelytavat vakiin-tuvat organisaatiossa ja oppimiskäyrän hyödyistä päästään nauttimaan. Ennen kaikkease kuitenkin mahdollistaa volyymieduista hyötymisen myös räätälöivässä tuotannossa.Komponenttien, tuoterakenteiden ja prosessien standardointi sen sijaan pienentää sitäkompleksisuutta, mitä erilaisten tuotevariaatioiden tuottaminen luontaisesti kasvattaa.(Tseng & Jiao 2001)

3.2.1. Tuotteiden modulaarisuus ja konfiguroitavuus

Tuotteiden modulaarisuus ja konfiguroitavuus ovat läheisesti toisiinsa liittyviä käsittei-tä. Modulaarinen tuoterakenne esitetään kirjallisuudessa usein esiehtona konfiguroinnil-le eli asiakaskohtaisen tuotteen ominaisuuksien määrittämiselle vaihtoehtoisten jaerilaisiin asiakastarpeisiin vastaavien tuoteoptioiden perusteella. (Pine 1993; Tiihonen& Soininen 1997; Heiskala et al. 2007). Tosin Forza & Salvador (2007) esittävät modu-laarisuuden vain yhtenä tuotteen konfiguroitavuuden aikaan saavista toteutustavoista jaesimerkiksi integroidun tuoterakenteen parametrinen konfigurointi esitetään vaihtoehto-na modulaarisen tuotteen konfiguroinnille.

Tuotteen modulointi tarkoittaa sen rakenteen pilkkomista itsenäisiin osiin eli moduulei-hin. Modulaarisen tuotteen moduulien väliset vuorovaikutukset ovat tarkoin määriteltyjähuolellisesti suunniteltujen ja standardoitujen rajapintojen avulla (Ericsson & Erixon2000). Rajapintojen ansiosta moduulit ovat (1) keskenään vaihdettavissa olevia yksiköi-tä ja (2) niitä voidaan käsitellä erillisinä kokonaisuuksina esimerkiksi tuotesuunnittelus-sa, kokoonpanossa, hankinnassa ja logistiikassa (Nummela 2006). Kuvassa 12 esitetäänyksinkertaistettu esimerkki modulaarisen tuotteen rakenteesta.

34

Moduuli 1Moduuli 2

Moduuli 3

Moduuli 2:n eri variantit

Kuva 12. Periaatekuva modulaarisesta tuotteesta (Soronen 1999).

Tuotteiden modulaarinen rakenne nähdään perustavanlaatuisena edellytyksenä massa-räätälöinnille (Anderson & Pine 1998, s. 11; Duray 2002) ja yksiulotteisesti ajatellenmassaräätälöinnin perimmäinen idea on usein samaistettu suoraan modulaarisen tuote-rakenteen hyödyntämiseen (Da Silveira et al. 2001). Asiakaskohtaisten lopputuotteidenkokoonpano niiden modulaarista rakennetta hyödyntäen nousee myös Åhlströmin &Westbrookin (1999, s. 266) tutkimuksessa yritysten yleisimmin käyttämäksi massarää-tälöinnin toteutuskeinoksi.

Modulaarisen tuoterakenteen avulla asiakaskohtainen ainutlaatuinen lopputuote voidaanvalmistaa vakioituja moduuleja yhdistelemällä, ilman tilaus-toimitusprosessin aikaistatuotteen suunnittelutarvetta. Keskenään vaihdettavissa olevien moduulien ansiosta toi-minnassa saavutetaan toistuvuutta ns. korvattavuuden ekonomian (economies of substi-tution) kautta (Blecker & Friedrich 2007). Tuotteiden räätälöinti voidaan toteuttaavalitsemalla tietty moduulioptio aina tietyn asiakkaan haluaman tuoteominaisuuden mu-kaisesti. Tiettyihin tuotteen ominaisuuksiin mahdollisesti kohdistuva täyden, suunnitte-lua vaativan räätälöinnin tarve saadaan rajoitettua tiettyihin moduuleihin, eikä sestandardirajapintojen ansiosta aiheuta muutoksia muuhun toimintaan (Soronen 1999).Näin rajatulla moduulimäärällä tuotannossa saavutetaan suuri erilaisten lopputuotteidenmäärä ja toiminnan sisäistä kompleksisuutta saadaan rajoitettua (Anderson & Pine1998). Kun mahdollisten lopputuotekokonaisuuksien määrä on suuri, on lopputuoteusein täysin yksilöllinen – juuri samoja moduulioptioita on tuskin aiemmin yhdistettysamaan lopputuotteeseen.

Toistuvuuden ansiosta moduuleja voidaan valmistaa puskurivarastoihin ennen tuottei-den lopullista kokoonpanoa ja näin lyhentää valmistuksen läpimenoaikaa (Hart 1995).Valmistaja saavuttaa massatuotannon etuja moduulivalmistuksen aikana, kun vakioidut

35

moduulit toistuvat erilaisissa lopputuotteissa ja niiden sarjatuotanto on mahdollista. Erimoduuleja voidaan valmistaa samanaikaisesti ja uusia tuotevariantteja saada aikaan te-hokkaasti, koska standardirajapintojen ansiosta tuotekehitys voidaan kohdistaa vain tiet-tyyn osaan koko tuotteesta (Feitzinger & Lee 1997; Soronen 1999). Yhden moduulinmuutokset eivät vaikuta muihin moduuleihin. Näin myös moduulien elinkaaret ovat it-senäisiä – yksittäiset moduulit voivat säilyttää paikkansa tuotannossa tarvittaessa pitem-pään kuin tuotteiden tai tuotealustojen elinkaaren iän. Moduulit toimivat myösluontaisena tehtävien ja vastuiden jakoperusteena suunnittelussa ja tuotannossa. Moduu-likohtainen tuotannon seuranta ja laadunvarmistus auttaa mahdollisten ongelmien pai-kantamisessa ja kehitystoimenpiteiden suuntaamisessa (Soronen 1999).

Tässä työssä ei ole tarpeellista perehtyä tarkasti tuotteen moduloinnin teknisiin yksityis-kohtiin. Erilaisista modulaarisuuden tyypeistä riittävän kuvan antaa seuraava, kirjalli-suudessa vakiintunut luokittelu (Ulrich & Tung 1991; Ulrich & Eppinger 2004):

Paikkamodulaarisuus (slot modularity); tuoterakenteessa on määrättyjäpaikkoja, joihin voidaan sijoittaa erilaisia moduuleita. Paikkamodulaarisuusjaotellaan edelleen kolmeen luokkaan:

o Moduulien vaihdettavuus (component swapping modularity); vähintäänkaksi erilaista moduulia on sijoitettavissa samaan paikkaan tuoteraken-teessa.

o Moduulien yhteiskäyttöisyys (component sharing modularity); Samaamoduulia voidaan käyttää eri tuoterakenteissa ja –perheissä.

o Moduulien parametrisuus (fabricate-to-fit modularity); Moduulia voi-daan muunnella liukuvasti tai portaittain tietyn tai useamman parametrinsuhteen (esim. pituus) niin, että se edelleen sopii sille tarkoitettuun paik-kaan.

Väylämodulaarisuus (bus modularity); Kaikkien moduulien rajapinnat ovatidenttisiä ja lopputuote kootaan liittämällä halutut moduulit tuotteen perus-runkoon, jossa on runsaasti samanlaisia rajapintaliitäntöjä. Keskeinen esi-merkki väylämodulaarisuuteen perustuvasta tuotteesta on tietokone, jonkakeskusyksikköön voidaan liittää erilaisia laitteita samanlaisiin liittymärajapin-toihin.

Rakennuslohkomodulaarisuus (sectional modularity); Tuote koostuu ikäänkuin ”rakennuspalikoista” – moduuleja voidaan yhdistää toisiinsa missä jär-jestyksessä tahansa. Lego-palikat toimivat esimerkkinä rakennuslohkomodu-laarisuuden hyödyntämisestä.

36

Modulaarisuuden avulla voidaan siis moduulien vaihdettavuuden ansiosta mukauttaatiettyä tuote-esiintymää vaivatta ja moduulien yhteiskäyttöisyyden ansiosta saavuttaaskaalaetuja tuotannossa. Tiettyjen moduulien parametrisen mukauttamisen avulla voi-daan toteuttaa hyvin tarkkaan määriteltyjä asiakastoiveita ja mukauttaa esimerkiksi lop-putuotteen näkyviä mittoja asiakaskohtaisiksi. Modulaarisuuden eri tyyppien sijasta onmassaräätälöinnin näkökulmasta kuitenkin mielenkiintoisempaa tarkastella, miten tuotetulisi moduloida ja minkälaisia moduuleja tarvitaan.

Ulrichin & Eppingerin (2004) mukaan ideaalitilanteessa jokainen moduuli toteuttaa tie-tyn tuotteen toiminnon ja näin ollen lopputuotteen määrittäminen asiakkaan haluamientoimintojen perusteella on mahdollisimman suoraviivaista. Pahl & Beitz (1996) näkevätrakenteellisen, valmistettavuuden näkökulmasta tehtävän moduulijaon toisena, yhtä tar-peellisena vaihtoehtona funktionaalisen moduulijaon rinnalla. Nummela (2006) nostaaasiakastarpeisiin perustuvan ja tuotealustan hyödyntämiseen perustuvan modulaarisuu-den näiden yläpuolelle ja Aarnio (2003) puolestaan näkee tuotteen konfiguroitavuudentärkeimpänä moduuliajurina. Swaminathan (2001, s. 128) esittää, että tuotetta ei tuleedes pitää modulaarisena, jos asiakkaat eivät ole kiinnostuneita valitsemaan eri vaihto-ehtoja eri moduuleille eli konfiguroimaan itselleen sopivaa tuotetta.

Tekijät ovat kuitenkin yhtä mieltä siitä, että teknisesti toteutettavissa oleva moduulira-kenne ei vielä osoita tuotteen moduloinnin onnistumista, vaan tärkeintä on asiakastar-peiden huomioonottaminen ja niiden yhdistäminen moduuleihin mahdollisimmanvarhaisessa moduloinnin vaiheessa (Nummela 2006). Asiakkaille tärkeintä on tuotanto-prosessin lopputulos eli lopputuote, joten

”yrityksen menestykseen vaikuttaa sen kyky tunnistaa asiakkaiden tarpeet ja luoda no-peasti nämä tarpeet täyttäviä lopputuotteita alhaisin kustannuksin” (Ulrich & Eppinger2004).

Tämän käsittelyn pohjalta voidaan lähestyä konfiguroitavan tuotteen suunnittelupro-sessia kuvassa 13 esitettävän periaatteellisen mallin mukaisesti (Tiihonen & Soininen1997). Siinä tuotekonseptin ja -arkkitehtuurin kehitys perustuu tunnistettuihin asiakas-vaatimuksiin ja tarvittavien moduulien erottaminen tapahtuu mahdollisuuksien mukaanfunktionaalisesti. Syntyvä konfiguraatiomalli tarkoittaa tuoteperheen systemaattistadokumentaatiota, joka mahdollistaa tuotteiden konfiguroinnin (Nummela 2006, s. 51).Se on ikään kuin abstraktio konfiguroituvaksi tarkoitetusta tuoteperheestä ja sisältääsäännöt siitä, miten ennalta suunniteltuja moduuleja voidaan yhdistellä haluttujen toi-mintojen ja asiakastarpeiden toteuttamiseksi (Tiihonen & Soininen 1997; Forza & Sal-vador 2007).

37

Tuotekehitysprosessi

Tunnistakohdesegmentit ja

asiakasvaatimukset

Kehitä tuotekonsepti jatuotearkkitehtuuri

Tunnista tarvittavatmoduulit ja kohdistatuoteominaisuudet

moduuleihin

Kehitä moduulit

Kuvaa / dokumentoikonfiguraatiomallia

Konfiguraatiomalli

Kuva 13. Konfiguroitavan tuotteen tuotekehitysprosessi (Tiihonen & Soininen 1997).

Tuotekonsepti tarkoittaa pohjimmiltaan linjausta sen suhteen, minkä tuotteen toiminto-jen ja ominaisuuksien yhteydessä ja millä tavoin asiakaskohtaisuutta halutaan toteuttaa.Tuotekonsepti ja sen perusteella tehtävä tuotearkkitehtuuri esittävät valitut varioitavatominaisuudet ja arkkitehtuurin perusteella voidaan tarkastella (verrattain korkealla abst-raktiotasolla) minkälaisia vaihtoehtoisia tuotekokonaisuuksia voidaan konfiguroida etu-käteissuunnittelun mukaisesti ilman tilaus-toimitusprosessin aikaista räätälöintitarvetta.

Massaräätälöintiä tukeva tuotekehitysprosessi kohdistuu edellä tehdyn kuvauksen mu-kaisesti siis konfiguroitavissa olevan tuotekonseptin muodostamiseen, jonka avulla voi-daan muodostaa suuri määrä erilaisia lopputuotteita. Tuotesuunnittelu ei tapahdutilauksen perusteella vaan se tulee nähdä etukäteen tehtynä investointina – suunnittelunkustannukset jakautuvat hyvin monelle valmistettavalle tuotteelle ja niitä on tarkastelta-va tuotteen elinkaarikustannuksina (Anderson & Pine 1998; Lyly-Yrjänäinen 2004).Tuotekehitys ei lähtökohtaisesti kohdistu yhteen tiettyyn tuotteeseen vaan kokonaiseentuoteperheeseen, joka siis käsittää kaikki mahdolliset tietyn tuotekonseptin perusteellatoteutettavissa olevat lopputuotevariaatiot. Tietyn tuoteperheen moduulit voidaan jaotel-la perus- ja valinnaisiin moduuleihin sen perusteella, käytetäänkö moduulin jotainvaihtoehtoista versiota jokaisessa valmistettavassa tuotteessa (perusmoduuli), vai voi-daanko moduuli mahdollisesti jättää kokonaan pois tuotteesta sen toiminnallisuudensiitä kärsimättä (valinnainen moduuli). Perusmoduulit muodostavat tuotealustan, jokasiis tarkoittaa kaikille tuoteperheen tuotteille yhteistä perusrakennetta. Näiden käsittei-den suhteita selvennetään kuvassa 14.

38

Tuotekonsepti(kaikki moduulit)

Valinnaiset moduulit Perusmoduulit =tuotealusta

Kaikki mahdollisettuotevariaatiot =

tuoteperhe

Kuva 14. Tuotekonsepti, tuoteperhe ja tuotealusta (Stake 1999).

Perusmoduulien suunnitteluun kannattaa kiinnittää erityistä huomiota, sillä tuotealustamäärittää tuoteperheen elinkaaren ja sen muuttaminen jälkeenpäin voi olla hyvin kallistaja vaikeaa (Blecker & Abdelkafi 2006). Asiakastarpeisiin vastaavan tuotealustan avullayritys voi hyödyntää massaräätälöinnin periaatteita tehokkaasti. Perusmoduulit ovat pit-käikäisiä ja standardoituja, joten niiden valmistuksessa volyymihyötyjen saavuttaminenja toiminnan vakiinnuttaminen on yleensä mahdollista. Valinnaisten moduulien suhteentaas avainkysymyksenä ovat tuotealustaan loppuun asti mietityt rajapinnat, joihin erilai-sia valinnaisia moduuleja voidaan kehittää myös jälkikäteen ja näin vastata mahdollises-ti muuttuviin asiakastarpeisiin ilman, että kokonaan uutta tuoteperhettä ja –alustaatarvitsee suunnitella. Täysin asiakaskohtainen, suunnittelua vaativa räätälöinti on miele-kästä pyrkiä kohdistamaan valinnaisiin moduuleihin jo tuotteen suunnitteluvaiheessa,jotta tuotealustaan ei tarvitse tehdä asiakaskohtaista muuntelua.

3.2.2. Komponenttistandardointi

Komponentti voidaan määritellä osaksi, joka ei jakaudu edelleen pienemmiksi osiksi taiohjattaviksi nimikkeiksi. Tästä johtuen komponentin määrittely on hyvin konteks-tisidonnaista: monimutkainen, ostettava osakokoonpano voi olla ostajayrityksen näkö-kulmasta yksittäinen komponentti, vaikka se toimittajan näkökulmasta koostuu monestakomponentista (Lyly-Yrjänäinen 2004, s. 28). Tästä johtuen myös moduulin ja kom-ponentin välinen rajanveto on vaikeaa: tuotteen moduuli voi koostua yhdestä ainoastaohjattavasta komponentista, mutta se ei vielä kerro mitään moduulin kompleksisuudes-ta.

39

Tuotteitaan räätälöivissä yrityksissä tarvittavien komponenttien määrä kasvaa helposti,ellei komponenttien ja tuotannon standardointitarvetta tiedosteta (Anderson & Pine1998). Komponenttien määrän kasvu johtaa yleensä myös toimittajien määrän kasvuunja mitä enemmän komponentteja ja toimittajia tarvitaan, sitä monimutkaisempaa ja kal-liimpaa on tuotteiden ylläpito ja varsinkin muutosten tekeminen (Swaminathan 2001).Massaräätälöinnin yhteydessä komponenttistandardointi mielletään usein tuotekehityk-sen ja tuotteiden modifioinnin yhteydessä tapahtuvaksi komponenttien yleiskäyttöisyy-den kehittämiseksi, jolla pyritään saavuttamaan toimintaan vakiointia ja toistuvuutta.

Komponenttistandardointi tai komponenttien yleiskäyttöisyys (component commonality)on määritelty tietyn komponentin saman version hyödyntämiseksi erilaisissa lopputuot-teissa (Fisher et al. 1999; Labro 2003). Toisaalta komponenttistandardointi voidaan ja-kaa kolmelle tasolle: Yhdellä standardoidulla komponentilla voidaan korvata (1) tietyntuotteen sisällä erilaisia komponentteja, (2) eri tuotteiden välillä erilaisia komponenttejatai (3) tuotesukupolvien aikana aiemmin muuttuneita komponentteja (Perera et al.1999).

Tuotteen komponenttitason standardoinnilla tavoitellaan samoja asioita kuin tuotteenmodulaarisuuden kehittämisellä: kustannussäästöjä toistuvuuden kautta saatavien vo-lyymihyötyjen ansiosta ja kompleksisuuden vähenemistä tarvittavien osien vähenemisenja toiminnan vakiintumisen kautta. Komponenttivarasto pienenee nimikkeiden määränvähenemisen kautta ja komponenttien tarpeen ennakointikyky paranee, kun tietty kom-ponentti käy moneen tuotteeseen eikä sen menekki ole riippuvainen vain yhden tuotteenkysynnästä. (Swaminathan 2001)

Komponenttistandardoinnilla väitetään usein olevan yleisesti kustannuksia laskeva vai-kutus, mutta myös kriittisempiä kannanottoja on esitetty (Labro 2003; Lyly-Yrjänäinen2004). Standardoitujen komponenttien valmistus tai hankkiminen voi olla aikaisempaakalliimpaa, eivätkä kustannushyödyt usein ilmene välittömästi. Välillisten kustannus-vaikutusten havaitseminen voi olla vaikeaa, mutta usein selvin vaikutus kohdistuu ETO-ympäristössä tarvittavan mekaanisen suunnittelutyön vähenemiseen. Vaikka standar-dointi tapahtuu komponenttitasolla, heijastuvat toimintatavan muutoksen vaikutuksetpitkälle organisaatioon. Etenkin projektimaiseen liiketoimintaan tottuneissa yrityksissätämä voi muodostua suureksi haasteeksi. (Lyly-Yrjänäinen 2004)

40

3.3. Asiakasvuorovaikutus

McCutcheon & Raturi (1994) kuvaavat vastakkainasettelua räätälöinnin ja reagointiky-vyn välillä (customization-responsiveness squeeze), jonka yritykset kohtaavat kun asi-akkailta tulevat paineet räätälöityjen tuotteiden saamiseen entistä lyhyemmällätoimitusajalla kasvavat. Jotta yrityksen reagointikykyä voidaan parantaa, on asiakasvuo-rovaikutuksen oltava tehokasta ja asiakas on integroitava osaksi tilaus-toimitusprosessia. Massaräätälöinnissä korostettu informaatioteknologian hyödyntämi-nen on olennaista asiakasvuorovaikutuksessa. Asiakastiedon täytyy siirtyä nopeasti javirheettömästi läpi organisaation.

3.3.1. Asiakastarpeiden selvittäminen

Tuotekehityksen yhteydessä korostettiin, että tuotteen moduloinnin on perustuttava tun-nistettuihin asiakastarpeisiin. Asiakkaan tarpeiden tunnistaminen on kuitenkin kaikkeamuuta kuin triviaali tehtävä. Yritykset nostavat sen ensisijaiseksi tekijäksi, kun massa-räätälöintiin liittyviä vaikeuksia tarkastellaan (Åhlström & Westbrook 1999, s. 269).Asiakkaat eivät monimutkaisten tuotteiden yhteydessä usein osaa tarkasti ilmaista taiedes tiedä, mitä haluavat1, joten yrityksen tehtävänä on esittää tarjolla olevat tuoteomi-naisuudet ja ratkaisumahdollisuudet mahdollisimman selkeästi (Piller et al. 2004).Tseng & Jiao (2001, ss. 20-21) käyttävät nimitystä design by customer ja vertaavat sitämassatuotannolle sopivampaan nimitykseen design for customer. Artikkeli by voi kui-tenkin olla harhaanjohtava: asiakas ”suunnittelee” tai määrittelee tuotteen vain harvoinyksin ja usein osaavan myyntihenkilöstön tehtäväksi jää asiakkaan tukeminen hänentarpeidensa tunnistamisessa ja sopivan tuotteen määrittämisessä.

Mitä enemmän asiakas voi vaikuttaa itselleen oleellisiin tuoteominaisuuksiin, sitä hyö-dyllisempänä hän kokee massaräätälöidyn tuotteen. Mielenkiintoinen vastakkainasettelusyntyy, kun yritys toisaalta haluaa pystyä vastaamaan mahdollisimman moneen erilai-seen asiakastoiveeseen ja toisaalta pitää tuotteen määrittämisen mahdollisimman yksin-kertaisena ja suoraviivaisena tehtävänä – tavoitteena on siis saavuttaa hyödyllisyyden jakompleksisuuden välinen tasapaino tuotteen määrittämisessä. (Dellaert & Stremersch2005) Jos moduuleja ja tuotevariantteja muodostetaan ilman järjestelmällistä todellistenasiakastarpeiden selvittämistä, kasvaa lopputuotevariaatioiden määrä helposti ja lopultatarjolla olevien tuoteoptioiden määrä on niin suuri, että tietylle asiakkaalle sopivan tuot-teen määrittäminen käy vaikeaksi ja asiakas vain hämmentyy ostotilanteessa – puhutaankäsitteestä mass confusion (Teresko 1994; Huffman & Kahn 1998).

Massaräätälöinnin yhteydessä asiakkaan kanssa yhdessä tapahtuva, henkilökohtainentarpeiden selvittäminen on mahdollista ja usein myös välttämätöntä (Pine et al. 1995;

1 Piller et al. (2004) käyttävät käsitettä tahmea informaatio, sticky information.

41

Piller et al. 2004). Tämä tapahtuu Tseng & Jiaon (2001, s. 21) mukaan seuraavissa vai-heissa:

1. Esittely (Formation): Esitellään tuoteperheen ominaisuudet ja erilaiset mahdol-liset tuoterakenteet.

2. Valinta (Selection): Tunnistetaan asiakkaan tarpeet ja vastataan niihin konfigu-roimalla sopiva lopputuote (ks.seuraava luku).

3. Toteutus (Fullfillment): Organisoidaan tarvittavat toimitukset, valmistus ja jake-lu niin, että asiakkaan tarpeet saadaan täytettyä sovituissa aika- ja kustannusra-joissa.

4. Kehitys (Improvement): Hyödynnetään asiakkaan valintoja ja toteuttamatta jää-neitä toiveita tulevaisuuden kehityssuunnitelman muodostamisessa.

Forza & Salvador (2007, s. 21-22) esittävät tämän vaihemallin kanssa samankaltaisestituotteen konfigurointiprosessin tehtäväkuvauksen, tosin siinä tehtävät on jaettu tarkem-min 11 vaiheeseen. Tseng & Jiao näkevät tuotekonfiguroinnin liittyvän lähinnä omanmallinsa toiseen vaiheeseen, mutta laajemmin ajateltuna se liittyy kaikkiin mallin nel-jään vaiheeseen. Asiakasvuorovaikutus on pitkälti riippuvainen tiedonsiirron tehokkuu-desta (Da Silveira et al. 2001) ja sähköinen konfiguraattori onkin keskeinen työkalu,jonka avulla asiakasvuorovaikutusta ja asiakastarpeiden huomioimista koko tilaus-toimitusprosessissa voidaan tehostaa. Sitä käsitellään tarkemmin seuraavassa kappalees-sa.

3.3.2. Konfiguraattorin hyödyntäminen

Jos tuotekehitys on tehty aiemmin kuvatun prosessin (kuva 13) mukaisesti ja sen yhtey-dessä tuoteperheelle on luotu konfiguraatiomalli, voidaan asiakaskohtainen tuotespesifi-kaatio muodostaa konfiguraattorin avulla ennalta määrättyjen optioiden ja sääntöjenperusteella vaivattomasti verrattuna täysin räätälöityihin projektituotteisiin. Hyvin toteu-tetun konfiguraatioprosessin avulla voidaan muodostaa asiakastilaus ja muuttaa seautomaattisesti tuotannon tarvitsemaksi informaatioksi (Nummela 2006). Käytännössätämä tapahtuu usein kahden eri konfiguraation kautta – puhutaan myynti- ja tuotanto-konfiguraatiosta (commercial configuration; technical configuration) (Forza & Salva-dor 2007).

Myyntikonfiguraatio on ”kaupallinen” kuvaus asiakkaan tarpeita parhaiten vastaavantuotteen ominaisuuksista. Se ei vielä ota kantaa tuotannon tarvitsemalla osaluettelotasol-la tuotteen valmistukseen, vaan määrittää ennen kaikkea tuotteen toiminnallisuuden jaulkomuodon eli ne asiat, joista asiakas on kiinnostunut. Tuotantokonfiguraatio taas kä-

42

sittää kaiken valmistuksen tarvitseman dokumentaation myyntikonfiguraation kuvaile-masta tuotevariantista. (Forza & Salvador 2007)

Asiakasvuorovaikutus tapahtuu ensisijaisesti myyntikonfiguraation muodostamisen ai-kana. Konfiguraattori on sähköinen tietojärjestelmä, joka on erityisesti tarkoitettu asia-kaskohtaisten tuotespesifikaatioden konfigurointiin sekä tuotteiden ja tuotevarianttienhallintaan (Tiihonen & Soininen 1997). Myyntitilanteessa konfiguraattorin pitäisi turhanteknisyyden sijaan nimenomaan tukea asiakkaalle merkityksellisten tuoteominaisuuksi-en valintaa. Kuvassa 15 esitetään esimerkki kuorma-auton konfiguraattorista, jossa eri-laisia käyttäjän näkökulmasta muodostettuja mittareita (esimerkiksi käyttömukavuus,suorituskyky) säätämällä vaikutetaan valittaviin tuotemoduuleihin.

Kuva 15. Esimerkki kuorma-auton konfiguraattorista (Tacton.com).

Heiskalan et al. (2007) kirjallisuustutkimuksen perusteella konfiguraattorin avulla onsaavutettavissa monenlaisia hyötyjä. Sen avulla voidaan erilaisia mahdollisia tuoteopti-oita selailla vapaasti ja tarkastella erilaisten valintojen vaikutusta kokonaisuuteen. Vaih-toehtoisia lopputuotteita voidaan muodostaa aikaisempaa nopeammin. Nopeammantuotemäärityksen avulla voidaan säästää kustannuksia ja myyntihenkilöstön aikaa. Joskonfiguraattorin sääntökanta on kunnossa, ei virheellisiä tuotespesifikaatioita pääse tuo-tantoon asti. Konfiguraattorin avulla myös asiakastietoa voidaan kerätä ja analysoidasystemaattisesti ja aikaisemmin tehtyjä konfiguraatioita voidaan hyödyntää asiakkaantehdessä uusia tilauksia. Tällä tavalla asiakkaita saadaan myös tehokkaasti sitoutettuayritykseen. (Heiskala et al. 2007) Hyvin toteutetulla konfiguraattorilla on havaittu ole-van positiivisia vaikutuksia myyntitoiminnan lisäksi myös suunnittelussa ja tuotannossa.Kun organisaatiossa havaitaan, että tuotekonfiguroinnilla on toimintaa tehostava vaiku-tus, otetaan konfiguroitavuus yhtenä näkökulmana huomioon kaikkea toimintaa kehitet-täessä. (Forza & Salvador 2002)

43

Konfiguraattorin hyödyntämiseen liittyy myös monenlaisia haasteita. Konfiguraattorintuoterakenteiden täytyy pysyä ajan tasalla tuotekonseptien kehittyessä jatkuvasti ja tä-män informaation täytyy kulkea myös myyntihenkilöstölle (Heiskala et al. 2007). Joskonfiguraatiomalli on virheellinen, aiheuttaa se jatkuvaa ”tulipalojen sammuttamista”tuotannossa virheellisten tuotantomääräysten tullessa läpi (Salvador & Forza 2004). Eri-tyisen haasteen muodostaa koko organisaation toiminnassa tarvittavien muutosten läpi-vienti (Forza & Salvador 2002). Jos myyntihenkilöstöä ei saada sitoutettuakonfiguraattorin käyttöön vaan asiakkaille tarjotaan räätälöintimahdollisuuksia konfigu-raatiomallin ulkopuolelta, häviää konfiguraattorin hyöty ja tuotannossa voi syntyä suu-ria ongelmia.

3.4. Tuotannon joustavuus

Massaräätälöinnin yhteydessä tuotannon joustavuus voidaan Heilalan & Vohon (2001)mukaan nähdä kaksitasoisena vaatimuksena. Toisaalta tarvitaan joustavuutta tuotteidenelinkaarien aikana tapahtuvien, pitkän aikavälin muutosten suhteen. Esimerkiksi uusientuotteiden ja tuotevarianttien lisäämisen täytyy onnistua. Tässä tuotteiden ja tuotanto-prosessien modulaarisuus on keskeisenä apukeinona. Toisaalta tuotannolta taas tarvitaanlyhyen aikavälin dynaamista joustavuutta. Tuotannon eräkokojen ollessa hyvin pieniä,esimerkiksi loppukokoonpanossa usein yhden tuotteen kokoisia, tarvitaan joustavaa tuo-tannon ohjausta mahdollisimman lyhyillä asetusajoilla. Tässä yhteydessä tehokas tie-donvälitys ja –hallinta sekä joustava tuotantoteknologia nousevat suureen rooliin(Heilala & Voho 2001). Soronen (1999) puhuu operatiivisesta joustavuudesta ja tarkoit-taa sillä niin työntekijöiden, koneiden kuin toimittajienkin joustavuutta.

3.4.1. Massaräätälöintiä tukeva tuotantojärjestelmä

Yksikään tuotantojärjestelmä ei kuitenkaan ole niin joustava, että sen avulla voitaisiintoteuttaa asiakasvaatimuksiin vastaava lopputuote tehokkaasti ilman huolellista etukä-teissuunnittelua. Tuotantolaitteilla on rajoitteensa eri vapausasteiden, mittojen ja työs-tömenetelmien suhteen; mitä tahansa ei niillä koskaan saada tehokkaasti aikaan. Tässäyhteydessä korostuukin massaräätälöinnille tyypillisen ennalta määrätyn ratkaisuken-tän merkitys. Tuotantojärjestelmän joustavuuden lisäksi massaräätälöinnissä pyritäänsaavuttamaan tehokkuus asiakaskohtaisten tuotteiden valmistuksessa pitämällä tuotteettuotantolinjalla vakioituna mahdollisimman pitkään (Feitzinger & Lee 1997). Viivästyt-tämisen periaatteen (postponement principle) mukaisesti tuotteiden varioitumispistepyritään sijoittamaan mahdollisimman myöhäiseen vaiheeseen ja saavuttamaan tehok-kuusetuja tämän myöhäisen tai viivästetyn varioinnin avulla (delayed differentiation).Tuotteiden varioitumispiste on tuotannossa yleensä samassa kohdassa, jossa asiakastila-us yhdistetään tiettyyn valmistettavaan tuotteeseen. Tätä pistettä kutsutaan tilauksenkytkeytymispisteeksi (decoupling point; order penetration point) (Blecker & Abdelkafi2006). Tilauksen kytkeytymispiste jakaa tuotantojärjestelmän kahteen osaan. Ennen

44

tilausta valmistetaan alikokoonpanoja eli moduuleja työntöohjautuvasti yleensä ennus-teisiin perustuen, ja toiminta voi muistuttaa hyvinkin paljon massatuotantoa. Tilauksenkytkeytymisen jälkeen taas lopputuotteiden asiakaskohtaisuus toteutetaan tilausperustei-sesti ja imuohjatusti moduuleja kokoonpanemalla ja tarvittaessa varsinaista räätälöintiäsuorittamalla. Periaatteellinen esimerkki tällaisesta järjestelmästä esitetään kuvassa 16.

Raaka- aineet ja osto- osat muutetaan alikokoonpanoiksi työntöohjatussa tuotantojärjestelmän osassa.

Asiakastilaukset vastaanotetaan tilausten kytkeytymispisteessä.

Alikokoonpanot muutetaan lopputuotteiksi asiakaskohtaisten vaatimusten perusteella imuohjatusti.

Asiakas 1

Asiakas n

Lopputuote n

Lopputuote 1

.

.

.

Työntöohjaus Imuohjaus

Asiakastilaus 1

Asiakastilaus n

3

2

2

1

Tilauksenkytkeytymispiste

2

Osto- osat

Raaka- aineet

1

3

Kuva 16. Massaräätälöinnin tuotantojärjestelmä (Blecker & Abdelkafi 2006).

Tilauksen kytkeytymispisteen sijainti voi vaikuttaa merkittävästi sekä tuotteen räätälöin-timahdollisuuksiin että sen toimitusaikaan, joten sen perusteltu sijoittaminen on keskei-nen huomion kohde massaräätälöintiä tukevaa tuotantoa organisoitaessa. Myös Moser(2007) viittaa juuri tähän tuotantojärjestelmän kaksivaiheisuuteen puhuessaan massa- jayksittäistuotannon hallinnasta (ks. kuva 11).

3.4.2. Tuotantoprosessien modulaarisuus

Modulaaristen tuotteiden tuotannossa saavutetaan merkittävin hyöty, kun myös tuotan-toprosessi on modulaarinen ja mahdollisuuksien mukaan standardoitu (Ericsson & Eri-xon 2000). Prosessin modulaarisuus on käsitetasolla ymmärrettävästi lähes analoginentuotteen modulaarisuuteen verrattuna. Aivan kuten tuotteen modulaarisuus tarkoittaamonimutkaisen kokonaisuuden muodostamista pienemmistä osista, tarkoittaa prosessinmodulaarisuus koko valmistusprosessin pilkkomista aliprosesseihin (Baldwin & Clark1999). Nämä aliprosessit voidaan suunnitella ja toteuttaa itsenäisinä ja ne vastaavat tie-tystä osasta koko tuotteen valmistusta (Blecker & Abdelkafi 2006). Näin tiettyyn tuote-moduuliin tehtävät muutokset eivät vaikuta koko valmistusprosessiin vaan ne voidaan

45

kohdistaa vain tiettyyn prosessin moduuliin. Massaräätälöinnin kannalta olennaistajoustavuutta tuo se, että järjestelmällisesti suunnitellun modulaarisen prosessin itsenäis-ten osien järjestystä voidaan myös tarvittaessa muuttaa ja koko prosessi järjestellä ver-rattain vaivattomasti jälkikäteen uudelleen (Feitzinger & Lee 1997).

Swaminathan (2001) lähestyy prosessin modulaarisuutta tuotevirtaa tarkastelemalla.Modulaarinen prosessi on kokonaisuutena vakioitu, erillisten aliprosessien joukko, jon-ka läpi jokainen tuote kulkee ja näin keskeneräisten tuotteiden välivarastointi on mah-dollista aliprosessien välillä. Tietty tuote ei välttämättä käy jokaisessa aliprosessissa janäin jokaiseen tuotteeseen kohdistuu lopulta erilaisten toimenpiteiden joukko riippuensiitä, mitkä ja miten aliprosessit suoritetaan. Lopputuloksena syntyy erilaisia, asiakas-kohtaisia tuotteita. (Swaminathan 2001)

Massaräätälöinnissä on tärkeää, että tuotantoprosessit ovat mahdollisimman yleiskäyt-töisiä (process commonality). Erilaisia tuotteita tulee pystyä valmistamaan yhteisen tuo-tantoprosessin avulla. Prosessien yleiskäyttöisyys toimii tavallaan esiehtona prosessienmodulaarisuudelle – edellä esitetty Swaminathanin määritelmä ei täyty, jos eri tuotteetvalmistetaan eri prosesseissa. Prosessien yleiskäyttöisyyteen taas vaikuttaa suurestikomponenttien yleiskäyttöisyys – jos sama, tietyssä prosessissa valmistettu komponenttitai moduuli sopii useaan eri tuotteeseen, on myös prosessi luontaisesti yleiskäyttöinen.

Prosessien modulaarisuustarkastelun yhteydessä täytyy korostaa, että modulaarisuus onsuhteellinen käsite. Voidaan sanoa, että prosessiteollisuutta lukuunottamatta jokainenjollain tavalla järkevästi suunniteltu teollisuusprosessi lienee modulaarinen ainakin jol-lain asteella. Vaikka aihetta käsitellään kirjallisuudessa useassa yhteydessä, jäi tekijällehieman epäselväksi, miten prosessien modulaarisuus määritellään massaräätälöinninyhteydessä.

3.4.3. Kompleksisuuden hallinta

Kompleksisuuden lisääntyminen koko toimitusketjun toiminnassa on usein esille nostet-tu massaräätälöinnistä aiheutuva haitta (Gilmore & Pine 1997). Erilaisten lopputuottei-den eli ulkoisen variaation (external variety) aikaansaaminen aiheuttaa luontaisestimyös toimintaa monimutkaistavaa, sisäistä variaatiota (internal variety) yrityksen pro-sesseissa (Andersson & Pine 1998). Tässä luvussa on aiemmin esitelty niin tuote- kuintuotantoprosessitason keinoja tämän kompleksisuuden hallintaan ja sen haittavaikutus-ten pienentämiseksi. Tuotetasolla komponenttistandardointi ja tuotteiden modulaarisuusja prosessitasolla prosessien yleiskäyttöisyys ja modulaarisuus sekä tuotealustan ja vii-västetyn varioinnin hyödyntäminen auttavat sisäisen variaation pienentämisessä toimin-nan tehostamiseksi.

46

Blecker & Abdelkafi (2006) muodostavat kuvan 17 mukaisen porrasmallin, jossa edellämainitut toteutuskeinot on sijoitettu periaatteelliseen toteutusjärjestykseen. Tekijöidenmukaan variaatioiden ja monimutkaisuuden hallinnan taso kasvaa, kun portaita noustaanylöspäin ja useampia toteutuskeinoja hyödynnetään. Komponenttiperheiden ja kompo-nenttien yleiskäyttöisyyden nähdään johtavan yleiskäyttöisiin prosesseihin ja kun edel-leen hyödynnetään tuotteiden modulaarisuutta, voidaan myös prosessien modulaarisuussaavuttaa. Näiden viiden toteutuskeinon avulla voidaan Bleckerin & Abdelkafin (2006)mukaan saavuttaa tehokas, massaräätälöinnin edellyttämä variaatioiden hallinta. Tuo-tealustat ja viivästetty variointi on sijoitettu ylimmän tason toteutuskeinoiksi.

Komponentti-perheet

Yleiskäyttöisetkomponentit

Yleiskäyttöisetprosessit

Tuotteidenmodulaarisuus

Prosessienmodulaarisuus

Tuotealusta

Viivästettyvariointi

Periaatteellinen toteutusjärjestys

Mon

imut

kais

uude

n ja

varia

atio

iden

hal

linna

n ta

so

Toteutuskeinot,jotka edellytetään tehokkaaseenvariaatioiden hallintaan

Kuva 17. Kompleksisuuden ja variaatioiden hallinta tuotannossa (Blecker & Abdelkafi2006).

Vaikka erilaisten keinojen järjestäminen toisistaan riippuvaisiksi on osittain perusteltua,on mallia helppo kritisoida. Ensinnäkin malli olettaa, että valmistettavat tuotteet koostu-vat komponenteista ja sopivat moduloitaviksi, vaikka teollisuudessa asia ei aina näinole. Silti tällaisissakin yrityksissä tehokas variaatioiden hallinta on varmasti mahdollis-ta. Toiseksi kaikki riippuvuussuhteet eivät ole täysin selviä. Esimerkiksi tuotealustan javiivästetyn varioinnin hyödyntäminen on varmasti mahdollista, vaikka tuotantoproses-sin modulaarisuutta ei ole syystä tai toisesta saatu toteutettua. Joka tapauksessa mallikiteyttää erilaiset tehokkaaseen massaräätälöintiin liittyvät toteutuskeinot havainnolli-sesti ja toteutuskeinojen yleisyyttä käytännössä on mielenkiintoista tarkastella työn em-piirisessä osassa.

47

4. HAASTATTELUTUTKIMUKSEN SUORITTAMI-NEN

Tutkimusaineiston keräämiseksi toteutetussa haastattelututkimuksessa haastateltiin 37suomalaisyrityksen johtohenkilöitä. Näin laajaa tutkimusta ei massaräätälöinnistä Suo-messa ole tehty ja tutkimus on kansainvälisestikin merkittävä. Vastaavia kymmeniä yri-tyksiä käsittäviä, painopisteeltään kyseisen ilmiön yleisiä lainalaisuuksia tarkasteleviatutkimuksia on tehty aikaisemmin vain muutamia ja nekin on toteutettu kyselytutkimuk-sina (ks. esim. Åhlström & Westbrook 1999; Duray et al. 2000).

Haastattelututkimus toteutettiin Teknologiateollisuus ry:n toimeksiannosta osana MAS-SI-tutkimushankkeen ensimmäistä vaihetta eli massaräätälöinnin nykytilakartoitusta.Tutkimus suoritettiin luottamuksellisena, eikä tässä työssä esitetä yrityskohtaisia tietojasillä tarkkuudella, että lukija kykenisi tunnistamaan yksittäisiä yrityksiä. Tämän diplo-mityön tekijä osallistui aktiivisesti yrityshaastatteluihin ja niiden dokumentointiin ja tekihaastattelukierroksen aikana muodostuneesta aineistosta eri massaräätälöinnin osa-alueisiin liittyviä yhteenvetoja. Työssä tehtävät päätelmät perustuvat tutkimuksen aika-na tehtyihin empiirisiin havaintoihin ja niiden pohjalta muodostuneeseen näkemykseenmassaräätälöinnin nykytilasta suomalaisissa teollisuusyrityksissä.

4.1. Haastattelujen suorittaminen ja aineiston dokumentointi

Yrityshaastattelut suoritettiin lokakuun 2006 ja huhtikuun 2007 välisenä aikana. Haasta-teltavia yrityksiä valittaessa hyödynnettiin tutkimusryhmän olemassa olevia kontakteja,mutta myös uusia yrityksiä tavoitettiin esimerkiksi tutkimusprojektin alussa tietoisuu-den levittämiseksi järjestetyissä roadshow-tilaisuuksissa. Kullekin yritykselle pyrittiinlöytämään vertailun vuoksi vähintään toinen yritys, joka toimii samalla teollisuudenalalla tai muilla tavoin muistuttaa toiminnassaan ensimmäistä yritystä. Yhteydenototyrityksiin tapahtuivat sähköpostitse ja puhelimitse.

Kun haastattelusta oli sovittu, lähetettiin yritysten edustajille haastattelurunko (liite 1)etukäteen tutustumista varten. Haastattelu oli jaettu sen mukaisesti pääpiirteittäin kol-meen osaan. Aluksi selvitettiin yleistietoja, kuten yrityksen liikevaihto, toimiala ja senerityispiirteet ja tyypilliset asiakkaat. Haastattelun toisessa osassa keskityttiin siihen,kuinka massaräätälöintiä toteutetaan kyseisessä yrityksessä ja minkälaisia vaikutuksiasillä on yrityksen toimintaan. Lopuksi pyrittiin muodostamaan kuva massaräätälöinninkehityskaaresta yrityksessä – miksi massaräätälöintiä on alettu soveltamaan, mikä oliaikaisempi toimintatapa ja miten toiminta tulee edelleen kehittymään?

48

Tyypillinen haastattelu kesti kahdesta kolmeen tuntia ja se sisälsi varsinaisen haastatte-lun lisäksi tutustumiskierroksen yrityksen tuotantoon ja muihin toimitiloihin. Haastatte-luissa oli läsnä yhdestä kolmeen yrityksen edustajaa ja tutkimuksen aikana haastateltiinyhteensä 63 yritysten johto- ja toimihenkilötehtävissä työskentelevää henkilöä 37 yri-tyksestä. Haastateltujen keskimääräinen työkokemus silloisessa yrityksessä oli 12,1vuotta ja usein henkilöillä oli taustallaan kokemusta myös muista yrityksistä. Kuten tau-lukosta 4 käy ilmi, haastateltiin tutkimuksen aikana yritysten ylimmän johdon lisäksiennen kaikkea tuotannosta sekä suunnittelusta ja kehityksestä vastaavia henkilöitä, mut-ta myös esimerkiksi myynnin ja markkinoinnin sekä logistiikan äänet saatiin kuuluviin.

Taulukko 4. Haastateltujen yritysten edustajien vastuualuejakauma.

Titteli mm. Vastuualue Lkm

Toimitusjohtaja, CEO, Senior Vice President,Director

Ylin johto 13

Tuotantojohtaja, tuotantopäällikkö,tehtaanjohtaja, tehdaspäällikkö

Tuotanto 19

Suunnittelujohtaja, suunnittelupäällikkö, R&DManager, kehityspäällikkö

Suunnittelu & kehitys 15

Myyntijohtaja, myyntipäällikkö,markkinointijohtaja

Myynti & markkinointi 7

Logistiikkapäällikkö, supply chain manager,hankintapäällikkö

Logistiikka 4

Huoltopäällikkö, it-vastaava, laatupäällikkö Muu 5

Vaikka tutkimuksessa oli käytössä vakioitu haastattelulomake, olivat haastattelut lo-makkeen tinkimättömän seuraamisen sijaan pikemminkin kaksisuuntaista keskustelua jaajatustenvaihtoa. Kunkin haastattelun painopiste määräytyi osittain haastateltavien vas-tuualueiden mukaisesti. Tietyssä haastattelussa saatettiin käyttää huomattavasti aikaakeskusteluun massaräätälöintiä tukevasta tuotekehityksestä, kun taas esimerkiksi myyn-tijohtajan ollessa paikalla voitiin pureutua erityisesti asiakasvuorovaikutuksen haastei-siin. Haastatteluissa oli aina vähintään kaksi tutkijaa paikalla ja haastattelujenvaihtelevista painopisteistä huolimatta tietyt keskeiset asiat selvitettiin jokaisessa tilai-suudessa. Näitä olivat yrityksen perustietojen lisäksi muun muassa tuotannon nykyinenorganisointi ja asiakaskohtaisuus, tuotteiden ja tuotannon modulaarisuus sekä massarää-tälöintiin liittyvät tavoitteet ja haasteet. Haastattelun lopuksi vastaajilta pyydettiin vas-taukset myös seitsemään suljettuun vaihtoehtokysymykseen (liite 2). Näin saatiinhelpommin vertailtavissa olevaa, lähinnä yritysten toimintaympäristön muutoksiin liit-tyvää tilastollista aineistoa.

Jokaisesta haastattelusta kirjoitettiin haastattelurunkoon pohjautuva vakiomuotoinenmuistio tutkimusaineiston dokumentoimiseksi ja sen myöhemmän hyödyntämisen hel-

49

pottamiseksi. Tutkimuksen validiteetin lisäämiseksi muistiot lähetettiin yrityksille tar-kastettaviksi ja ne myös poikkeuksetta hyväksyttiin mahdollisten pienten korjaus- taitarkennuspyyntöjen jälkeen. Lisäksi muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta haastattelutäänitettiin digitaalisella tallentimella yhtäältä haastattelumuistioiden tekemistä autta-maan ja toisaalta mahdollistamaan haastattelujen tarkempi läpikäynti tarvittaessa myö-hemminkin. Haastatteluja ei litteroitu systemaattisesti, mutta luvussa viisi esitettävätsitaatit löytyvät aineistosta.

Haastattelujen suuren määrän vuoksi dokumentoitua aineistoa kertyi runsaasti ja siitä olimahdollista tehdä myös numeerisia yhteenvetoja. Tämän työn loppuosassa hyödynne-tään toisaalta tällaisia kvantitatiivisia havaintoja, mutta pääasiassa niin tutkimustulostenesittämisessä kuin haastattelujen dokumentoinnissakin on pyritty laadulliseen lähesty-mistapaan. Noin 30 tehdyn haastattelun jälkeen saavutettiin tietynlainen saturaatiopistetiettyjen lainalaisuuksien selvästi hahmottuessa ja joidenkin havaintojen ja kommenttientoistuessa useasti samantapaisina. Jokainen haastattelu sisälsi kuitenkin ainutkertaisia,yrityskohtaisia havaintoja massaräätälöintiin liittyen ja tarjosi myös tutkijaryhmälle täy-dennystä oman näkemyksen tueksi.

4.2. Tutkitun yritysjoukon tunnuspiirteet

Suurin osa haastatelluista yrityksistä on haastattelutukimuksen toimeksiantajan, Tekno-logiateollisuus ry:n1, jäsenyrityksiä, mutta myös muutamia muita yrityksiä haastateltiin.Haastateltu yritysjoukko on monipuolinen, tarkastellaan sitten yritysten kokoa, toimialo-ja, niiden toiminnan luonnetta, tuotantovolyymeja tai yritysten maantieteellistä sijoittu-mista.

4.2.1. Yritysten demografinen luokittelu

Haastateltu yritysjoukko kattoi maantieteellisesti useat maamme teollisuuskeskittymät(Helsinki, Tampere, Lahti, Hämeenlinna, Turun seutu), mutta haastattelumatkoja tehtiinmyös pienillä paikkakunnilla sijaitseviin yrityksiin. Käytännön syistä Lappi ja aivanitäinen osa Suomea jäivät kuitenkin tutkimusalueen ulkopuolelle, kuten kuvassa 18hahmotellusta yritysjoukon maantieteellisestä sijoittumisesta Suomen kartalle käy ilmi.

1 http://www.teknologiateollisuus.fi

50

Kuva 18. Haastatellun yritysjoukon maantieteellinen sijoittuminen.

Tutkimukseen osallistuneiden yritysten kokoa voidaan tarkastella perinteisellä henkilös-tömäärään perustuvalla jaottelulla (Haverila et al. 2005, s. 15). Tutkimukseen osallistu-neiden yritysten skaala on tällä asteikolla hieman yläpainotteinen (taulukko 5). Suuria,yli 250 henkilön yrityksiä on tutkimusjoukossa 19, pienien, alle 50 henkilön yritystenlukumäärän jäädessä viiteen. Pienimmänkin yrityksen henkilöstömäärä ylittää kymme-nen, joten mikroyrityksiä (1-9 henkilöä) ei tutkimukseen osallistunut.

Taulukko 5. Yritysten kokoluokat.

Kokoluokka Henkilöstön määrä Liikevaihto Yritysten lkm Osuus

Pieni yritys 10 - 49 2 - 14 M€ 5 13,5 %

Keskisuuri yritys 50 - 249 13 - 150 M€ 13 35,1 %

Suuri yritys 250 + 55 - 1 000+ M€ 19 51,4 %

Keskiarvo / yhteensä Ka. 417 Ka. 145,8 M€ Yht. 37

Yritysten kokoa tarkasteltaessa täytyy huomioida se, että eri teollisuuden aloilla toimi-vien, henkilömäärältään samankokoisten yritysten liikevaihdot saattavat poiketa toisis-taan huomattavasti. Tästä johtuen esimerkiksi tiettyjen henkilöstömäärän perusteellakeskisuurten yritysten liikevaihto on huomattavasti suurempi liikevaihdoltaan pienim-piin suuriin yrityksiin verrattuna. Kuvitteellisen tutkimukseen osallistuneen keskiverto-yrityksen liikevaihto on hieman alle 150 miljoonaa euroa ja se saadaan aikaan reilun400 työntekijän voimin.

Noin 40 % tutkimukseen osallistuneista yrityksistä on kone- ja laitevalmistajia. Näidenkonepajojen haastatteluissa tuotteiden modulaarisuuteen ja konfiguroitavuuteen, kom-ponenttistandardointiin ja yleiseen tuotannon järjestelyyn liittyvien kysymysten merki-

51

tys korostui, joten näitä teemoja käsitellään myös tulosten yhteydessä tarkasti. Samatkysymykset sopivat myös pääosalle muiden toimialojen yrityksistä, jotka osallistuivathaastatteluihin (taulukko 6).

Taulukko 6. Yritysten jakautuminen toimialoittain.

Teollisuuden ala Yritysten lkm Osuus

Koneiden ja laitteiden valmistus 15 40,5 %

Sähköteknisten tuotteiden valmistus 5 13,5 %

Metallituotteiden valmistus / metallijalostus 4 10,8 %

Muovi- ja kumituotteiden valmistus 4 10,8 %

Puutuotteiden valmistus 3 8,1 %

Kone- ja laitesuunnittelu 4 10,8 %

Muu valmistus 2 5,4 %

Yhteensä 37 100,0 %

4.2.2. Yritysten toiminnan luonne

Yrityksistä suurin osa (26 / 37 = 70,3 %) on ns. brändiomistajia eli ne toimittavat pää-asiallisesti kokonaisia, sellaisenaan hyödynnettäviä lopputuotteita asiakkailleen. Loputyritykset toimivat alihankkijoina ja niistä merkittävä osa on OEM-toimittajia (OriginalEquipment Manufacturer) rajoitetulle määrälle pitkäaikaisia asiakkaitaan. Osa esimer-kiksi sähköteknisten tai metallituotteiden valmistajista toimii alihankkijoina konepajoil-le, joten haastattelukysymyksiin saatiin näkökulmaa toimitusketjun eri vaiheilta.

Yritysten itse tekemien toimintojen luonne vaihtelee myös (taulukko 7). Valtaosallahaastattelujoukon yrityksistä on omaa tuotantoa (33 / 37 = 89,2 %), mutta näistä yrityk-sistä osa on ulkoistanut toimintojaan voimakkaasti ja niiden omaa tuotantoa voi luon-nehtia lähinnä kokoonpanotyöksi. Seitsemän yritystä luokitellaan puhtaastilopputuotteiden kokoonpanotehtaiksi. Ne eivät valmista itse kokoonpantavia osia jamoduuleita lainkaan ja myös suunnittelu on näillä yrityksillä tyypillisesti ulkoistettu taise tapahtuu yrityksen toisessa yksikössä.

Kahdenkymmenen yrityksen toiminta luokitellaan kokonaisvaltaiseksi valmistukseksi.Nämä yritykset ovat pitäneet erilaisia tuotantovaiheita omissa käsissään tehtaan sisälläja osa aloittaa tuotteiden valmistamisen jo hitsaustyöstä tai tuotteiden runkorakenteidenkoneistuksesta. Nämä yritykset myös suunnittelevat tuotteensa tyypillisesti itse. Loputkuusi valmistavaa yritystä luokitellaan komponenttivalmistajiksi. Ne valmistavat suh-teellisen yksinkertaisia tuotteita toisille yrityksille, tyypillisesti suurella volyymilla. Neneljä yritystä, joilla ei ole omaa tuotantoa, tarjoavat suunnittelu- ja konsulttipalvelujavarsinaisen tuotannon toteuttaville asiakkailleen.

52

Taulukko 7. Yritysten toiminnan luonne.

Toiminnan luonne Yritysten lkm Osuus

Vain suunnittelu 4 10,8 %

Valmistus 33 89,2 %

Komponenttivalmistus 6 16,2 %

Kokoonpano 7 18,9 %

Kokonaisvaltainen valmistus 20 54,1 %

Yhteensä 37 100,0 %

Valtaosassa yrityksistä (31 / 37 = 83,8 %) toiminta on kappaletavaratuotantoa (koneet,tavarat, komponentit) ja vuotuinen tuotantovolyymi määritellään valmistettujen loppu-tuotteiden kappalemääränä. Tämän vuoksi myös työn loppuosassa esitettävät tulokset japäätelmät perustuvat ensisijaisesti kappaletavaratuotannosta tehtyihin havaintoihin. Lo-put kuusi yritystä harjoittavat sen sijaan yhtenäistuotantoa ja tuotantoprosessin lopputu-loksena syntyy kappaletavaran sijaan prosessimaista lopputuotetta. Tuotantovolyymiilmoitetaan kappaleiden sijaan kiloina, metreinä tai muina vastaavina mittayksiköinä.

Tutkitut teollisuusyritykset ovat tyypillisesti keskittäneet toimintansa yhdelle tai muu-tamalle hyvin kapealle toimialasegmentille. Suomalaisyritysten kokonaisliikevaihto onusein vain murto-osan suurten kansainvälisten kilpailijoiden liikevaihdosta, mutta kil-pailijoiden tuote- ja toimialaskaala on myös huomattavasti laajempi. Siten suomalaisyri-tys saattaa omalla segmentillään olla maailmanlaajuisesti markkinajohtaja tai yksisuurimmista toimijoista. Kilpailijoihin verrattuna toimialakeskittyminen tarjoaa etujaresurssien ja osaamisen keskittymisen muodossa sekä joustavuuden ja muutosten läpi-viennin nopeuden suhteen.

Suomalaisyritykset ovat etenkin koneteollisuudessa perinteisiä toimijoita, joilla on nä-kemystä ja osaamista pitkältä aikaväliltä. Yrityskenttä ei kuitenkaan ole stabiili, vaanyritysjärjestelyjä tehdään jatkuvasti. Usea haastatteluihin osallistunut yritys oli joko fuu-sioitunut osaksi kansainvälistä konsernia, yhdistynyt toisen vastaavankokoisen suoma-laisen tai ulkomaalaisen yrityksen kanssa tai ostanut itse pienempiä yrityksiä osaksiomaa toimintaansa. Yritysjärjestelyt aiheuttivat haasteita myös massaräätälöintiin liitty-en ja niitä käsitellään tässä työssä myöhemmin.

Talouden ja teollisuuden noususuhdanne kuvastuu tällä hetkellä yritysten toiminnassa.Tilauskirjat ovat ennätyksellisen täysiä ja suuri kysyntä on muodostanut positiivisenongelman: toimitusajat ovat venyneet huomattavasti ja ’normaali toimitusaika’, jokakyllä osataan määrittää haastatteluissa, on monelle yritykselle tällä hetkellä saavuttama-ton tavoite. Yritysten edustajat myönsivät yleisesti, että nykyiset tilauksen toimitusajatovat huomattavasti tavoiteltua pidempiä, jopa yli kaksinkertaisia. Myös tuotantovolyy-mit ovat kasvaneet säännönmukaisesti ja sen vuoksi moni yritys on järjestänyt tuotanto-

53

aan uudelleen. Uusia, laajempia toimitiloja on hankittu ja erityisesti tuotantolayoutejaon jouduttu miettimään uudelleen kapasiteetin kasvattamiseksi.

Tuotantovolyymien kasvusta huolimatta ovat yritysten vuosittaiset tuotteiden valmis-tusmäärät suhteellisen pieniä. Taulukon 8 mukaisesti yli 77 % tutkimukseen osallistu-neista yrityksistä valmistaa korkeintaan 10 000 tuotetta vuodessa1. Varsinaisiamassatuottajia ovat lähinnä komponenttivalmistajat, joiden valmistusvolyymi voi noustamiljooniin kappaleisiin vuodessa. Monen yrityksen kohdalla toiminnan luonteella eikuitenkaan ole mitään tekemistä massatuotannon kanssa. Muutamia kymmeniä moni-mutkaisia tuotantolaitteita vuodessa valmistavan yrityksen toimintaa tarkasteltaessasynnyttää myös ’massaräätälöinti’ terminä lähinnä mielikuvan isojen ja massaltaan suu-rien tuotteiden kanssa toimimisesta.

Taulukko 8. Tutkittujen yritysten jaottelu tuotantovolyymin perusteella.

Vuosivolyymi Yritysten lkm Kum. osuus Tyypilliset tuotteet

< 100 4 12,9 % Tuotantolaitteistot

100 - 1 000 10 45,2 % Liikkuvat työkoneet

1 001 - 10 000 10 77,4 % Koneiden osajärjestelmät, työkoneet

10 001 - 100 000 4 90,3 % Elektroniikkakomponentit

> 100 000 3 100,0 % Muovikomponentit, huonekalut

31 100,0 %

Oikean kuvan tutkimusjoukon yritysten toiminnasta antaa se, että 29 tutkitusta 37 yri-tyksestä (78,4 %) ilmoittaa tuotantonsa olevan 100 %:sti asiakaskohtaista ja tilausohjau-tuvaa. Lisäksi kuudessa yrityksessä yli puolet tuotteista on asiakaskohtaisia.Asiakaskohtaisen tuoteräätälöinnin kulttuuri on siis syvällä suomalaisessa teollisuudes-sa. Tuotannon eräkoko on 16 yrityksessä aina yksi ja lisäksi 15 muussa yrityksessä osatuotannosta ohjataan yhden tuotteen eräkoolla. Vain kuudessa yrityksessä tuotantoa voi-daan kuvata täysin sarjatuotannoksi.

1 Tästä tarkastelusta on jätetty pois kuusi prosessiteollisuuden yritystä, jotka eivät ilmoita tuotantovolyy-miaan kappalemääräisesti.

54

5. TUTKIMUKSEN TULOKSET

Tässä luvussa esitettävät tutkimustulokset perustuvat haastattelututkimuksen aikana teh-tyihin havaintoihin ja tekijälle toistuvien havaintojen perusteella muodostuneisiin nä-kemyksiin. Tarkoituksena on selvittää luvuissa 2 ja 3 tehtyyn kirjallisuustarkasteluunpeilaten, miten massaräätälöintiä hyödynnetään käytännössä suomalaisessa teollisuus-ympäristössä.

Luvussa käsitellään ensin yritysten liiketoimintaympäristössä havaittavissa olevia muu-toksia ja pohditaan, mitkä tekijät edesauttavat ja toisaalta haittaavat massaräätälöinninsoveltamista. Tämän jälkeen tarkastellaan massaräätälöinnin tämän hetkistä asemaa yri-tyksissä ja yritysten suhtautumista konseptiin. Kolmannessa alaluvussa esitetään, mitenyritykset tutkimuksen perusteella kehittävät toimintaansa kohti massaräätälöintiä toi-saalta projektimaisesta ETO-ympäristöstä ja toisaalta massatuotannon suunnasta lähes-tyttäessä.

Alaluvuissa 5.4. ja 5.5. nostetaan käsittelyyn kaksi keskeistä tutkimuksessa esiin nous-sutta teemaa. Ensin tarkastellaan, kuinka yritykset ovat pyrkineet massaräätälöinnin eri-laisten toteutuskeinojen avulla hallitsemaan toimintansa monimutkaisuutta. Toisenateemana on asiakaslähtöisyys. Asiakasvuorovaikutuksen onnistuminen vaikuttaa tutki-muksen perusteella merkittävästi massaräätälöinnin ja yleisen toiminnan tehokkuuteen.

5.1. Muutokset yritysten liiketoimintaympäristössä

Liiketoimintaympäristön muuttuessa yritysten täytyy kehittää toimintaansa vastaamaannäihin muutoksiin. Tutkimuksessa havaittiin, että niin yritysten asiakkaisiin, kilpailuti-lanteeseen kuin käytettävissä olevaan teknologiaankin liittyvä toimintaympäristön ke-hittyminen vaikuttaa yritysten massaräätälöintimahdollisuuksiin ja –tarpeisiin.

5.1.1. Asiakaskohtaisten ratkaisujen tarve

Tutkimushaastattelujen yhteydessä kysyttyjen vaihtoehtokysymysten (liite 2) vastauk-sista kävi ilmi, että entistä paremmin asiakaskohtaiset vaatimukset täyttävien tuotteidenja ratkaisujen tarve kasvaa jatkuvasti1. Valtaosa kysymyksiin vastanneista kertoi asiak-kaidensa vaatimustason kasvaneen (84,4 % vastauksista) ja asiakastarpeiden muuttuvannopeammin kuin viisi vuotta sitten (71,9 %). Räätälöityjen tuotteiden kysynnän koettiin

1 Vaihtoehtokysymyslomake ei ollut käytössä vielä aivan haastattelukierroksen alussa tehdyissä haastatte-luissa, minkä vuoksi vastausten lukumäärä on 32.

55

kasvaneen (62,5 %) ja yli puolet yrityksistä aikoi myös parantaa tuotteidensa räätälöity-vyyttä (59,4 %). Vaikka merkittävä osa tutkimukseen osallistuneista suomalaisyrityksis-tä räätälöi tuotteitaan voimakkaasti jo tällä hetkellä vastatakseen asiakkaidensavaatimuksiin, on trendi kohti entistä räätälöityvämpien tuotteiden valmistamista aikai-sempaa nopeammin ja kustannustehokkaammin hahmotettavissa.

Taulukossa 9 esitetään kysymysten vastausjakaumat. Eri kysymysten välillä ei havaittusäännönmukaista korrelaatiota. Usea yritys kuitenkin vastasi kaikkiin kysymyksiinmyönteisesti ja kääntäen voidaan sanoa, että yritys, joka vastasi johonkin kysymykseenkielteisesti, antoi tyypillisesti kielteisen vastauksen myös useampaan kysymykseen.Vertailun vuoksi taulukossa on myös Iso-Britanniassa 40 yritykselle tehdyn kyselytut-kimuksen (Åhlström & Westbrook 1999) vastausjakaumat vastaaviin kysymyksiin. Suu-rin osa myös kyseiseen tutkimukseen osallistuneista yrityksistä myiinvestointihyödykkeitä toisille yrityksille, joten kahden tutkimuksen vastausten vertailuantaa näkemystä noin kymmenen vuoden aikana1 mahdollisesti tapahtuneeseen kehityk-seen.

Taulukko 9. Asiakastarpeisiin ja tuotteiden räätälöintiin liittyvät muutokset.

MASSI Åhlström & WestbrookVuosi 2007 1999

Kohdemaa Suomi Iso-BritanniaOtos (n) 32 40

Muuttuvatko asiakastarpeetnopeammin kuin viisi vuottasitten?

Ovatko asiakkaatvaativampia kuin viisi vuottasitten?

Ei kysytty.

Onko räätälöityjen tuotteidenkysyntä kasvanut?

Onko tuotteidenräätälöityvyyttä tarkoituskasvattaa?

Onko tuotteiden elinkaarimarkkinoilla lyhyempi kuinviisi vuotta sitten?

01

39

EOSEi

Kyllä

06

34

EOSEi

Kyllä

126

22

EOSEi

Kyllä

011

29

EOSEi

Kyllä

45

23

EOSEi

Kyllä

23

27

EOSEi

Kyllä

39

20

EOSEi

Kyllä

49

19

EOSEi

Kyllä

116

15

EOSEi

Kyllä

Otosten pienuudesta ja MASSI-tutkimuksessa ennen vaihtoehtokysymyksiin vastaamis-ta tehtyjen haastattelujen mahdollisesta vaikutuksesta johtuen yleisiä johtopäätöksiätuloksista ei voi muodostaa, mutta ne selittävät osaltaan massaräätälöintiä kohtaan jat-kuvasti kasvavaa kiinnostusta. Kasvaviin ja muuttuviin asiakastarpeisiin on kyettävävastaamaan.

1 Tutkimuksen tulokset julkaistiin vuonna 1999, mutta kysely lähetettiin yrityksille jo vuoden 1996 lopus-sa.

56

Kahden tutkimuksen tulokset ovat pääosin hyvin linjassa toistensa kanssa, mutta tässätutkimuksessa myönteisten vastausten osuus on säännöllisesti pienempi kuin kymmenenvuotta sitten. Tämä on ymmärrettävää, sillä kyllä-vastaus esimerkiksi ensimmäiseenkysymykseen ei tarkoita ainoastaan nopeasti muuttuvia asiakastarpeita, vaan sitä, ettätarpeet muuttuvat jatkuvasti nopeammin. Toisin sanoen yritys, joka vastasi kysymyk-seen kymmenen vuotta sitten myönteisesti, voi vastata siihen nyt kielteisesti vaikkaasiakastarpeet muuttuvat yhtä nopeasti kuin aiemmin.

Tuotteiden elinkaariin liittyvä mielenkiintoinen yksityiskohta nousi esiin taulukon vii-dennen kysymykseen liittyen – alle puolet vastanneista väitti tuotteiden elinkaarten ole-van markkinoilla lyhyempiä kuin viisi vuotta sitten. Tämä ei tue kirjallisuudessa useinesitettyä yleistä väitettä tuotteiden elinkaarten jatkuvasta lyhenemisestä ja poikkeaamyös aikaisemman brittitutkimuksen tuloksista. Yrityshaastatteluissa kävi ilmi, ettämonessa yrityksessä nähdään modulaaristen tuoterakenteiden ja tuoteperheiden hyödyn-tämisen pidentävän tuotteiden elinkaarta. Toisaalta tietyn yksittäisen tuotteen elinkaarenmäärittäminen voi samalla hämärtyä – tuotteet ja tuoterakenteet kehittyvät markkinoi-den mukana ja yrityksissä huomio saattaa kiinnittyä yksittäisten moduulien elinkaartentarkasteluun tuotteen elinkaaren sijaan. Monessa yrityksessä tietyn tuotteen elinkaarenpäättyminen nähtiin tapahtuvan suuren, koko tuoteperheeseen ja tuotealustaan vaikutta-van kehitystyön yhteydessä.

5.1.2. Kilpailulliset paineet

Haastattelujen perusteella yritysten kilpailukyvyn kehityspaineet ovat kasvaneet kilpai-lun vapautumisen ja liiketoiminnan kansainvälistymisen myötä. Suomalaiset, globaalis-sa mittakaavassa pienet yritykset eivät pärjää markkinoilla pelkällä hinnallakilpailtaessa. Hävitty mittakaavaetu, korkeat työvoimakustannukset, maantieteellinenetäisyys suurista markkinoista ja sen aiheuttamat kuljetuskustannukset ja toimitusviiveetmainiittiin tekijöinä, jotka luovat haasteita kilpailutilanteessa. Haastattelujen perusteellasuomalaiset teollisuusyritykset ovatkin halunneet profiloitua kilpailijoitaan joustavam-miksi, korkealaatuisia ja asiakkaan tarpeisiin hyvin vastaavia tuotteita valmistaviksi yri-tyksiksi. Suomalaisyritykset pitävät imagoaan yleisesti ottaen erittäin hyvänä. Netarttuvat usein tilauksiin, joita moni kilpailija ei pysty toteuttamaan tai edes halua toteut-taa. Kustannus- ja toimitusaikapaineet ovat kuitenkin suuria ja edelleen kasvavia, jotenjoustavaa toimintaa tukeva ja tehostava koko toiminnan organisointi on suomalaisyritys-ten kilpailukyvyn säilyttämisen ja kehittämisen kannalta keskeinen huomion kohde.Työn tuottavuuden on kasvettava jatkuvasti.

”Tehokas räätälöinti on oikeastaan ainoa toimintavaihtoehtomme. Jokainen tuoteon joka tapauksessa asiakaskohtainen, joten prosessin täytyy pystyä mukautu-maan erilaisten tuotteiden valmistukseen nopeasti. … Tämä kyvykkyys vaikuttaakustannustehokkuuteen, toimitusaikaan ja yleisesti kilpailukykyyn.”

57

Moni haastatelluista yrityksistä näki oman toimintansa kehittyneen kilpailun kiristyessäjopa turhan joustavaksi. Asiakkaille katsottiin annettavan sananvaltaa sellaisissakin yk-sityiskohdissa, jotka vaikuttavat tuotteen ominaisuuksiin ja valmistusprosessiin lähinnänegatiivisesti ja aiheuttavat toimitusaikojen venymistä ja toiminnan ennakoinnin vaikeu-tumista. Usein asiakkaan perusteina vaatimuksilleen on niiden yhdenmukaisuus aikai-sempien ratkaisujen kanssa, mutta erityisesti osajärjestelmätoimittajien mielestälopputuotevalmistajat puuttuvat usein yksityiskohtaisiin teknisiin ratkaisuihin ilmantodellista tarvetta tai kunnollista näkemystä, ainoastaan ”vaikuttamisen ilosta”.

”Tällä hetkellä asiakas saa vaikuttaa turhan paljon tuotteissamme sellaisiinkinominaisuuksiin, millä ei välttämättä ole mitään vaikutusta lopputulokseen tai jo-pa niin, että joku toinen ratkaisu olisi selvästi parempi. Tästä pyritään pääse-mään eroon ja löytämään ne kohdat, jotka voidaan tarjota perustellustivakioituina.”

Haastatteluissa nousi esiin yleisesti kilpailukyvyn kehittämisen tarve ja siihen ensisijai-sena keinona nähtiin toiminnan tehokkuuden parantaminen sen joustavuuden siitä kui-tenkaan kärsimättä. Asiakkaan perusteltu ohjaaminen kohti ratkaisuja, jotka vastaavatlopputarpeeseen, mutta pystytään toteuttamaan aiempaa nopeammin, nähtiin tärkeänätoiminnan kehittämisen tavoitteena.

5.1.3. Teknologinen kehitys

Teknologian nopea kehitys on muuttanut yritysten toimintaympäristöä. Erityisesti tieto-ja viestintäteknologioiden kehitys nousi tutkimuksessa tärkeäksi muutostekijäksi. Setarjoaa haastateltujen mukaan runsaasti mahdollisuuksia entistä tehokkaampaan ja uu-denlaiseen informaation välitykseen koko toimitusketjussa. Internetissä tapahtuva säh-köinen kaupankäynti, yritysten intraneteissä tapahtuva sisäinen tiedonsiirto yrityksen eritoimintojen välillä ja yritysten välisten extranetien avulla nopeutunut tiedonvälitys pa-rantavat tiedon saatavuutta ja käsityön vähenemisen myötä myös virheiden määrä onusein pienentynyt. Nykyaikaisilla tietojärjestelmillä voidaan ohjata entistä tehokkaam-min tilaus-toimitusprosessin aikaista myynnin, suunnittelun ja tuotannon yhteistyötä.

Myös tuotantoteknologiat ovat kehittyneet ja tällä hetkellä mahdollisuudet joustavantuotantoteknologian hyödyntämiseen ovat haastattelujen perusteella eri tasolla kuin lä-hes 20 vuotta sitten, kun massaräätälöinnin toimintamalli alkoi muotoutua kirjallisuu-dessa. Käytännössä täysin automatisoituja joustavia tuotantolaitteistoja on ollutyritysten käytössä huomattavasti lyhyemmän ajan. Näitä ovat mm FMS-järjestelmät,kehittyneet NC-koneet, robotit sekä suunnittelua ja tuotantoa integroivat ja automatisoi-vat järjestelmät (CAD/CAM). Tuotanto- ja informaatioteknologioiden kehityksen mu-kanaan tuomat uudenlaiset ratkaisut ovat herättäneet kiinnostusta massaräätälöinninmahdollisuuksia kohtaan. Nyt haastattelututkimukseen osallistuneet yritykset olivat

58

viime vuosien aikana investoineet runsaasti tuotantonsa joustavuutta parantaviin uusiinlaitteisiin, robotteihin ja tuotannon tietojärjestelmiin. Haastatteluissa kuitenkin annettiinmyös kriittisiä kommentteja automatisoitujen tuotantojärjestelmien joustavuudesta.Tuote- ja tuotantomuutosten tekeminen moderneihin järjestelmiin voi olla monimutkais-ta ja aikaa vievää ja vaatii korkeaa ammattitaitoa. Etukäteissuunnittelun rooli siis koros-tuu joustavuuden aikaansaamiseksi.

”Tuotannon joustavuuden saavuttamiseksi on tärkeää, että työntekijä osaa suorit-taa käytännössä tietyn laitteen kaikki vaiheet. Tuotantoteknologian kehittymisenmyötä joustavuuden saavuttaminen on tullut jopa entistä vaikeammaksi.”

Tutkimuksen aikana saatiin useita esimerkkejä siitä, kuinka uudenlaisen saatavilla ole-van tuotantoteknologian avulla yritykset ovat toteuttaneet ratkaisuja tuotantonsa jousta-vuuden ja reaktionopeuden parantamiseksi. Tämä on voinut johtaa ansaintalogiikanmuuttumiseen ja mahdollistanut asiakaskohtaisten ratkaisujen toteuttamisen, vaikka sitäei alun perin pidetty mahdollisena tai edes kehityksen tavoitteena. Esimerkiksi markki-noilla yleistyvien 3D-laserleikkurien avulla eräs tutkimukseen osallistunut, aiemminvain massatuotantoa tehnyt yritys pystyy toteuttamaan asiakkaalta saamansa tuotekuvanperusteella täysin asiakaskohtaisen tuotteen jopa seuraavaksi päiväksi. Tällainen yksit-täisen tuotteen valmistus ei aiemmin ollut mahdollista, mutta uuden teknologian avullayhdenkin tuotteen eräkoko saadaan kannattavaksi. Vaikka vain murto-osa yrityksen tuo-tannosta tapahtuu uuden laitteiston avulla asiakaskohtaisesti, on toimintatapa osoittau-tunut ennakoitua suositummaksi ja se toimii ennen kaikkea markkinointikeinona.Massaräätälöinnin rooli kyseisessä yrityksessä on siis tuottaa symboliarvoa (vrt. kappale2.3.2).

IT-teknologian kehittyminen johtaa myös tuotantolaitteiden parempaan ohjattavuuteen,mikä on keskeistä asiakaskohtaisten tuotteiden tuotannossa. Monessa yrityksessä kerrot-tiin, että tuotannossa ei enää aseteta tavoitteeksi suurempien eräkokojen saavuttamistaainakaan tuotteen loppukokoonpanossa. Tavoitteena on sen sijaan saavuttaa sellainentuotannon joustavuus, että erilaisten lopputuotteiden valmistus yhden tuotteen eräkoollaei ole ratkaisevasti hankalampaa ja hitaampaa kuin useamman samanlaisen tuotteenvalmistus. Tietokoneohjattujen tuotantolaitteiden ja etukäteen ohjelmoitujen asetusvaih-toehtojen avulla asetusajat voidaan saada hyvin lyhyiksi ja tällaisen tuotannon tehok-kuus riippuu ennen kaikkea tuote- ja tuotantotiedon hallinnasta.

5.2. Massaräätälöinnin asema yrityksissä

Suurin osa tutkimukseen osallistuneista yrityksistä suhtautuu massaräätälöintiin nimen-omaan yhteistoiminnallisena massaräätälöintinä, jossa siis asiakaskohtaisia tuotteitavalmistetaan asiakkaan osallistuessa tuotespesifikaation määrittämiseen ja tuotteen ra-kenteen räätälöinti tapahtuu tuotantoprosessin aikana. Muutama yritys kuitenkin näki

59

kohdallaan ainoana mahdollisena massaräätälöinnin soveltamiskeinona valmiiden tailähes valmiiden tuotteiden ulkomuotoon liittyvän kosmeettisen räätälöinnin. Tietyissämassatuotantoyrityksissä massaräätälöinnin soveltamismahdollisuudet samaistettiin asi-akkaille tarjottavien erilaisten tuotevariaatioiden määrän kasvattamiseen ilman, että asi-akkaalla oli mahdollisuuksia vaikuttaa tuotteen rakenteeseen.

5.2.1. Yritysten suhtautuminen massaräätälöintiin

Massaräätälöinti on käsitteenä vielä suhteellisen tuntematon suomalaisyritysten keskuu-dessa. Sitä käytetään vain pienessä osassa tutkimukseen osallistuneista yrityksistä ylei-sesti toimintatapaa kuvaavana käsitteenä ja moni haastateltu myönsi, ettei ollut koskaankuullutkaan massaräätälöinnistä. Ne, jotka toimintatavan tunsivat, suhtautuivat siihenpääosin myönteisesti, mutta myös epäileviä kannanottoja esiintyi. Massaräätälöintiäkuvattiin muun muassa seuraavin lausahduksin:

”Meille ainoa mahdollinen toimintatapa.”

”Massaräätälöintikyky on välttämätöntä toiminnallemme.”

”Kaikenkattava käsite”

”Yksi ismi muiden joukossa.”

”Pelkkä markkinamiesten termi.”

Haastattelujen aikana haastateltaville esitettiin tutkijoiden näkemys siitä, miten massa-räätälöinti voidaan ymmärtää. Tarkoituksena oli selventää toimintatavan laaja-alaisuuttaja sen soveltamisen vaikutuksia koko yrityksen toimitaan. Tämän pohjalta pyrittiin mää-rittämään, mitä massaräätälöinnin soveltaminen tarkoittaa tällä hetkellä ja mitä se voisiolla tulevaisuudessa juuri kyseessä olevan yrityksen kontekstissa. Yleisesti ottaen mas-saräätälöintiin kohdistuu mielenkiintoa yrityksissä, ja konseptin esittelyn jälkeen kuul-tiin monesti kommentti:

”Juuri noin me pyrimmekin toimimaan.”

Voidaan sanoa, että monet yritykset suhtautuvat massaräätälöintiin enemmän tavoittee-na kuin kokonaisvaltaisena strategiana. Nopea ja tehokas räätälöinti on lähes jokaisenyrityksen intresseissä mutta näkemys tavoitteen saavuttamiseksi tarvittavista toteutus-keinoista on usein hieman epäselvä. Monessa tapauksessa massaräätälöinti esimerkiksisamaistettiin suoraan tuoterakenteiden modulointiin. Kokonaisvaltaisempi näkökulmakoko yrityksen arvoketjuun ja erityisesti tilaus-toimitusprosessiin vaikuttavasta konsep-tista, jossa esimerkiksi nopealla ja tarkoituksenmukaisella tiedonvälityksellä on suuri

60

merkitys, oli yrityksissä usein hämärän peitossa. Tämän vuoksi haastattelujen aikanalöydettiin usein osa-alueita, joilla yritykset myönsivät toiminnassaan olevan runsaastikehittämisen varaa. Toisaalta monia ahaa-elämyksiä koettiin, kun keskustelun edetessähuomattiin yrityksen toiminnan olevan tietyllä massaräätälöinnin osa-alueella korkeallatasolla, vaikka haastateltavat itse eivät edes osanneet mieltää sitä massaräätälöintiä tu-kevaksi.

Massaräätälöintiin suhtautumisessa on huomattavia eroja yritysten välillä. Tietyissä yri-tyksissä henkilöstöä oli koulutettu massaräätälöinnistä ja sen toiminnan kehittämistapo-ja mietitty yrityksen eri toimintojen edustajia yhdistäneissä ideointitilaisuuksissa.

”Useampikin henkilö meiltä kävi massaräätälöintikurssilla. Sen jälkeen pidettiinaivoriihiä ja mietittiin mahdollisuuksia ilman, että ideointivaiheessa olisi asetettuminkäänlaisia rajoituksia. Suurimmaksi esteeksi massaräätälöinnille havaittiinmarkkinoiden perinteet.”

Tietyissä yrityksissä todella syvällä oleva räätälöinnin kulttuuri ja monimutkaisten val-mistettavien tuotteiden pienet tuotantovolyymit nähdään kuitenkin päällimmäisinä es-teinä massaräätälöinnin soveltamiselle. Työntekijöiden ammattitaito näkyyasiakaskohtaisina, suunnittelijoidensa näköisinä lopputuotteina. Tätä pidetään toisaaltavoimavarana, mutta se aiheuttaa suuria haasteita esimerkiksi tuotteiden jäljitettävyydelleja niiden elinkaaren aikaiselle huolto- ja varaosapalvelulle. Liiketoiminnan ja tuotanto-volyymien kasvu puoltaa massaräätälöinnin toteuttamista – useat yritykset ovat kohdan-neet haasteita esimerkiksi toiminnan ja tuote- ja asiakastiedon hallinnassa ja kaipaavattoimintaansa vakiointia ja toistettavuutta. Myös sellaisissa yrityksissä, joiden kohdallamassaräätälöinnin kaikki edellytykset (ks. luku 2.3) eivät täyty, välittyy massaräätälöin-ti-ideologian soveltaminen usein kuitenkin jollain tavoin. Tästä toimii esimerkkinä seu-raava sitaatti eräältä prosessiteollisuuden yrityksen edustajalta:

”Massaräätälöinnin ideologia välittyy meillä esimerkiksi siinä, että kalliisiinmuotteihin tehdään ”optio-osia”, joita vaihtelemalla samalla muotilla voidaantehdä useita erilaisia tuotteita tai tuotteen osia. Vaikka tuotteemme eivät ole mo-dulaarisia, tehdään niiden valumallit mahdollisuuksien mukaan modulaarisiksi jamonimutkaisimmissa muoteissa on jopa satoja osia, jotta niihin saataisiin moni-käyttöisyyttä.”

Tutkimuksen perusteella on vaikea määritellä, kuinka moni yritys on varsinaisesti mas-saräätälöijä, sillä yritysten edustajilla itselläänkin oli selkeä kanta tähän kysymykseenvain harvoin. Tutkijoiden näkökulmasta massaräätälöinnissä pitkällä olevan yrityksenedustaja oli ennen haastattelua saattanut sanoa, että he lienevät huono haastattelun koh-de, koska eivät massaräätälöi tuotteitaan. Vastaavasti tutkijat innolla haastatteluun kut-suneen yrityksen toiminta saattoi osoittautua hyvin rajatusti massaräätälöinnin osa-

61

alueita hyödyntäväksi. Tämän vuoksi on liiallisen pelkistämisen ja totuuden vääristymi-sen välttämiseksi parempi todeta, että tutkimusjoukon yrityksien välillä oli selkeitä erojamassaräätälöinnin tasossa.

Jos kuvitellaan ’massaräätälöinnin kehityskaari’, jossa toiminta kehittyy asteittain kohti’täydellistä massaräätälöintiä’, sijoittunee suurin osa yrityksistä kehityskaaren keskivai-heille. Jokaisen haastatellun yrityksen toiminnassa on havaittavissa joitain massaräätä-löinnin tunnuspiirteitä. Usein se tarkoittaa modulaaristen tuotteiden konfigurointia,mutta tietyissä tapauksissa esimerkiksi tuotantojärjestelmän modulaarinen rakenne taiautomatisoitu asiakaskohtainen tuotedokumentointi saattoi ainoa erityispiirre, joka tie-tyn yrityksen kohdalla liittyi massaräätälöintiin. Toisaalta vain harvan yrityksen toimin-taa voi kuvata tyylipuhtaaksi massaräätälöinniksi, josta on vaikea löytää kehitettävää.Tutkimuksessa havaittiin useita tekijöitä, jotka vaikuttavat yrityksen motiiveihin hyö-dyntää massaräätälöintiä ja jotka näin selittävät eroja yritysten välillä. Nämä tekijät onkoottu taulukkoon 10.

Taulukko 10. Yritysten motiivit massaräätälöinnin puolesta ja vastaan.

Motiivit puolesta Motiivit vastaan

+ Toimitusaika- / kustannuspaineet - Ei erityisiä ongelmia, liiketoiminta sujuu hyvin

+ Tuote sopii hyvin massaräätälöitäväksi, asiakkaathaluavat vaikuttaa tiettyihin tuoteominaisuuksiin

- Asiakkaat eivät tarvitse räätälöityjä tuotteita

+ Havaittu selkeä kehittämispotentiaali ja -tarve ("Sähläys saatava vähenemään .")

- Toiminnan kehittämiselle ei aikaa / resursseja

+ Toiminnan kasvun aiheuttamat haasteet (esim. tuotantovolyymi kasvaa -> tuotanto järjestettävä uudelleen)

- Yritysjärjestelyjen takia toiminta on sekaisin (esim. eri tuotteet suunniteltu täysin erilailla, päällekkäisiä tuotteita / brändejä, muutoksiin ei mahdollisuutta ylläpitosopimusten takia)

+ Yritysasiakas kehittää omaa massaräätälöintiään ja vaatii samaa toimittajilta

- Yritysasiakas haluaa vaikuttaa yksityiskohtaisesti tuotteeseen

Nämä motiivit massaräätälöinnin puolesta ja sitä vastaan selittävät osaltaan yritystenvälisiä eroja massaräätälöinnin hyödyntämisessä. Tekijöitä on varmasti enemmänkin javoidaan olettaa, että yksittäisen yrityksen kohdalla voidaan tunnistaa sekä positiivisiaettä negatiivisia motivaatiotekijöitä.

5.2.2. Massaräätälöinnillä tavoitellut hyödyt

Projektimaista liiketoimintaa harjoittavien yritysten keskeisenä motiivina massaräätä-löinnin hyödyntämiseen toimivat tutkimuksen perusteella toiminnan kasvun mukanaantuomat haasteet. Toiminta on voinut lähteä käyntiin pienimuotoisena eikä projektientoistettavuuteen ole kiinnitetty juuri huomiota. Suunta on näillä yrityksillä lähes ainasama - kohti nopeampia toimitusaikoja ja väheneviä kustannuksia samalla relevantteihintuoteominaisuuksiin liittyviä asiakkaan valintamahdollisuuksia kuitenkin lisäten. Mas-

62

satuottajat taas ovat kohdanneet haasteita, kun räätälöityvien tuotteiden kysyntä on kas-vanut ja asiakasvaatimukset tarkentuneet. Ne ovat joutuneet osaltaan miettimään, mitenvoisivat vastata haasteisiin ja varioida tuotteitaan paremmin.

”Yritys itse hyötyy massaräätälöinnistä siten, että prosessit ovat selkeitä, jotentoiminta on tehostunut. Ehditään keskittymään oikeisiin asioihin sähläämisen si-jaan ja samalla kehittämään toimintaa eteenpäin kaaoksen hallinnan sijaan. Asi-akkaalle hyöty on laajentuneissa valikoimissa ja nopeissa, kiinteissätoimitusajoissa.”

Tutkimuksessa selvitettiin, mitä hyötyjä massaräätälöinnillä lopulta tavoitellaan. Taulu-kossa 11 esitetään yrityksiltä saadut vastaukset. Osa yrityksistä vasta harkitsee massa-räätälöinnin hyödyntämistä ja näissä haastatteluissa keskityttiin siihen, mitä hyötyjämassaräätälöinnin oletetaan tuovan. Osa yrityksistä taas hyödyntää massaräätälöintiä jolaajamittaisesti ja tavoitellut hyödyt ovat myös toteutuneita hyötyjä, ainakin osittain.Taulukossa luetellaan myös konkreettisia keinoja, joiden muodossa tavoitteiden saavut-taminen on nähty mahdolliseksi.

Taulukko 11. Massaräätälöinnillä tavoitellut hyödyt.

Tavoitellut hyödytVastausten

lkmKonkreettiset toteutuskeinot mm.

Toimitus-/läpimenoajanlyheneminen

19Yksittäistuottajat: Tuoterakenteen kehitys (vakiointi,modulointi), tuotekonfigurointi, suunnittelun automatisointiMassatuottajat: Tuotteiden parempi varioituminen

Tuotevariaatioiden hallinta 11Tuotteiden modulaarisuuden kehittäminen,tuotantojärjestelmän kehittäminen, päällekkäisten tuotteidenkarsiminen

Kustannusten vähentäminen 10Komponenttistandardointi, tuotteiden myöhäinen variointi,suunnittelun ja tiedonkulun automatisointi, moduulieneräkoon kasvattaminen

Tuotannon tehokkuus /joustavuus

9Tuotantojärjestelmän kehitys, konfiguroitavuuden jakonfiguraattorin noudattamisen parantaminen,tietojärjestelmien kehitys ja integrointi

Toiminnan hallittavuus 9

Tuote- ja tuotantorakenneuudistus, tilausten käsittelyn jahallinnan parantaminen, tietojärjestelmien kehitys jaintegrointi, toimittajayhteistyön kehitys, toimintaohjeidenkehitys ja niiden noudattaminen

Asiakastyytyväisyys 7

Massatuottajat: Asiakasohjautuvaan toimintaan siirtyminen,tuotteiden parempi varioituminenYksittäistuottajat: Asiakkaan todellisten tarpeidenymmärtäminen, tuotekonfigurointi yhdessä asiakkaan kanssa

Laadun paraneminen 7Tuotantoprosessin vakiointi, standardikomponenttienvalmistus, oma ja toimittajien oppiminen, huolellinenesisuunnittelu

63

Taulukkoa tarkasteltaessa huomataan, että toteutuskeinot ovat varsin yhdenmukaisiaMoserin (2007) tunnistamien massaräätälöinnin keskeisten osaamisalueiden kanssa (ks.kuva 11). Toistuvasti mainittuja keinoja ovat muun muassa tuotteiden modulaarisuudenkehittäminen, tuotekonfigurointi, tuotantojärjestelmän kehitystoimenpiteet, tuotteidenvarioitumisen kehittäminen ja tietojärjestelmien kehittäminen. Useimmin mainittu mas-saräätälöinnillä tavoiteltu hyöty on toimitus- ja läpimenoajan lyheneminen. Tämä koros-tuu yksittäistuottajien kohdalla, jotka kokevat massaräätälöinnin avulla pystyvänsänopeuttamaan tuotantoaan. Tässä yhteydessä myös toimitusajan ennakoitavuus nouseetärkeäksi tekijäksi. Yritykset kokevat, että massaräätälöinnin avulla voidaan tuotteentoimitusaika tietää entistä luotettavammin jo etukäteen, ja näin toimitusvarmuutta saa-daan parannettua. Toimitusvarmuus nähdään ensisijaisena tekijänä asiakaslähtöisessätoiminnassa. Myös massatuotannon näkökulmasta massaräätälöintikyvyn kehityksentavoitteena on usein tuotteiden helpomman varioimisen aikaansaama toimitusaikojennopeutuminen.

”Meillä massaräätälöinti vaikuttaa positiivisesti toimitusaikaan, kustannuksiin jalaatuun. Toiminnan hallinta paranee: Tuttu tuote, helpompi tuottaa laatua ja tun-netaan asennettavuus. Entistä enemmän perusratkaisuja standardoimalla näh-dään myös yritykselle ominaisen ”lookin” muodostaminen aikaisempaahelpommaksi ja tätä kautta tuotteiden tunnistettavuutta voidaan parantaa.”

Tuotevariaatioiden hallinnan paraneminen, kustannusten väheneminen, tuotannon te-hokkuuden ja joustavuuden paraneminen sekä toiminnan hallinnan kehittyminen nähtiintärkeinä hyötyinä, joita massaräätälöinnin avulla voidaan saavuttaa. Ne ovat osittainpäällekkäisiä – samoilla toteutuskeinoilla voidaan yleensä vaikuttaa useampaan näistätavoitteista. Tuotevariaatioiden hallinnalla ei välttämättä tarkoiteta mahdollisten variaa-tioiden määrän pienentämistä, vaan pikemmin toiminnan kehittämistä niin, että ulkoisettuotevariaatiot aiheuttavat aiempaa vähemmän yrityksen sisäistä toiminnan varioitumis-ta. Tämä edellyttää usein tuotannon joustavuuden parantamista ja vaikuttaa yleensämyös kustannuksiin alentavalla tavalla.

Asiakastyytyväisyys mainittiin massaräätälöinnillä tavoiteltuna hyötynä harvemminkuin edellä mainitut tavoitetekijät. Lähinnä yritykset, joiden juuret ovat massatuotan-nossa, näkivät massaräätälöinnin keinona parantaa asiakastyytyväisyyttä. Ne kokivatasiakaslähtöiseen toimintaan siirtymisen selkeänä asiakkaalle näkyvänä parannuksena.

”Asiakas saa suurimman hyödyn räätälöinnistä. Verrattuna massatuotantotyyppi-seen toimintamalliin, jossa valmiit tuotteet ovat varastossa, toimitettavat kokonai-suudet ovat nyt huomattavasti paremmin asiakastarpeen tyydyttäviä. Toisaaltatuotannon tehokkuudessa menetetään, mutta varastot ovat lähes nollissa. Näinsäästetään varastointikustannuksissa ja toiminta on joustavampaa.”

64

Perinteiset yksittäistuottajat sen sijaan mainitsivat asiakastyytyväisyyden paranemisenvain yksittäisissä tapauksissa massaräätälöinnin tavoitteeksi – ne pikemminkin näkivät,että massaräätälöinti voi kaventaa asiakkaan vaikutusmahdollisuuksia tilausprosessissaja vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen negatiivisesti. Tämä on mielenkiintoista, sillä mui-den mainittujen tavoitetekijöiden, kuten nopeamman toimitusajan ja kustannusten ale-nemisen, saavuttaminen oletettavasti vaikuttaa myös asiakastyytyväisyyteenpositiivisesti.

Tutkimuksessa esille nousevia massaräätälöinnin tavoitteita kriittisesti tarkastellen voi-daan sanoa, että ne eivät ole täysin samantasoisia. Tavoitteiden välillä on hahmotetta-vissa tietynlaista hierarkiaa ja keskinäistä riippuvuutta. Toiminnan hallittavuus on ikäänkuin yläkäsite jonka alle voidaan sijoittaa ainakin tuotevariaatioiden hallinta ja tuotan-non joustavuus. Sen kehittäminen vaikuttaa varmasti monen muun tavoitteen saavutta-miseen, kuten toimitusaikojen lyhentämiseen ja kustannusten vähentämiseen. Samoinmyös esimerkiksi tuotevariaatioiden hallinnan kehittämisen voi olettaa vaikuttavan oi-keastaan kaikkiin muihin listan tavoitteisiin.

5.3. Muutos kohti massaräätälöintiä

Tarkasteltaessa yritysten toiminnan kehitystä kohti massaräätälöintiä on tarkoituksen-mukaista jaotella yritykset niiden historian perusteella projektitoimijoihin ja massatuot-tajiin. Tällainen jaottelu pelkistää tilannetta merkittävästi, mutta eri lähtökohdistatapahtuva siirtyminen kohti massaräätälöintiä on luonteeltaan huomattavan erilaista.Siksi yritysten pääasialliseen, tutkijoiden havainnoimaan toimintatapaan perustuva jaot-telu nähdään perusteltuna. Käytännössä näiden kahden yritysryhmän sisällä toimintata-vat ja valmistuksen luonne vaihtelevat jonkin verran. Luvussa 5.3.1. massaräätälöintiälähestytään yksittäistuotannon suunnasta ja luvussa 5.3.2. massatuotannon suunnasta.Lopuksi tarkastellaan vielä sitä, mistä aloite toiminnan kehittämiseen on yrityksissä tul-lut.

5.3.1. Yksittäistuotannon vakioiminen

Suomalaisessa teollisuusympäristössä massaräätälöintiä lähestytään ennen kaikkea’puhtaan räätälöinnin’ eli projektimaisen yksittäistuotannon suunnasta. Tutkituista yri-tyksistä 24:llä (64,9 %) luokitellaan olevan juuret yksittäistuotannossa. Tutkimuksessatoimintatapojen kehitys kohti massaräätälöintiä ilmeni selkeämmin yksittäistuotannonsuunnasta kuin massatuotannosta. Kirjallisuuden esimerkeissä ja viitekehyksissä enem-män korostuva massatuotannon suunnasta tapahtuva massaräätälöintiin siirtyminen einäytä olevan pienen maan erikoistuneille toimijoille useinkaan toimiva vertailukohta.Jos yrityksen juuret ovat projektitoiminnassa, ei massaräätälöintiä nähdä ensisijaisestikeinona parantaa asiakaskohtaisuutta tai toiminnan joustavuutta. Sen sijaan se nähdään

65

toimintaa ja tuotteita vakioivana ja toimintatapojen järjestelmällisyyttä kehittävänä toi-mintamuotona.

Päinvastoin kuin yrityksillä, joiden juuret ovat massatuotannossa, on massaräätälöinninvaikutus toimitusaikoihin ja kustannustehokkuuteen yksittäistuotantoa tekeville yrityk-sille tyypillisesti niitä parantava. Siten massaräätälöintikyvyn kehittäminen näyttäytyynäille yrityksille mahdollisuutena vaikuttaa suoraan kilpailukykyyn. Viitaten Tsengin &Pillerin (2003) ratkaisukenttäkolmioon (katso kuva 6), riittää monella haastatellulla yri-tyksellä vielä työtä oman ratkaisukenttänsä rajojen hahmottamisessa ja niiden tarkista-misessa toiminnan tehostamista tukevaan suuntaan.

Siirryttäessä projektimaisesta toiminnasta kohti massaräätälöintiä on keskeisenä kysy-myksenä se, voidaanko asiakkaan yksilöllisiin vaatimuksiin vastata edelleen riittävänhyvin. Monen haastateltavan mielestä kaikkiin aiemmin yksilöllisesti toteutettuihin vaa-timuksiin ei kuitenkaan voida vastata massaräätälöinnillä ja vaikeammat, harvinaisem-mat vaatimukset joudutaan joko hylkäämään tai niitä varten joudutaan toteuttamaanratkaisukentän ulkopuolisia, tilaus-toimitusprosessin aikaista suunnittelua vaativia rat-kaisuja.

”Jos asiakas haluaa ”joulukuusen”, puntaroimme toiveiden järkevyyttä ja senperusteella suunnitellaan tuotteeseen uusia ominaisuuksia ja yritetään viedä tuotenormaalin tuotantoprosessin läpi. Jos tuotetta on liian hankala toteuttaa tai se tu-lisi liian kalliiksi, saatetaan asiakkaalle myös sanoa ei.”

Massaräätälöintiä jo hyödyntävät yritykset kuitenkin korostavat, että toiminnan kehit-tämisen alkuvaiheeseen liittynyt asiakastarpeiden aikaisempaa systemaattisempi kartoi-tus ja tuotteiden silloisen räätälöityvyyden tarkempi analysointi osoittiepäjohdonmukaisuutta näiden kahden välillä. Kehitystarpeita löydettiin erityisesti asia-kastuntemukseen liittyen.

Useissa yrityksissä myönnettiin, että jos asiakastilauksiin suhtaudutaan projekteina, voierilaisten asiakastarpeiden systemaattinen analysointi jäädä helposti toissijaiseksi tehtä-väksi, eikä esimerkiksi tuotesuunnittelussa hyödynnetä useissa tilauksissa samankaltai-sina toistuvia osuuksia parhaalla mahdollisella tavalla. Yrityksissä nähtiin, ettäjärjestelmällisellä asiakastarpeiden tuntemuksen parantamisella voidaan hahmottaa netuoteominaisuudet, joihin liittyvät tarpeet vaihtelevat eniten ja jotka aidosti vaikuttavatasiakaskokemukseen. Näiden ominaisuuksien ympärille rakentuvan ratkaisukentänavulla on usein mahdollista säilyttää olennainen tuotteen räätälöitävyys, mutta vakiin-nuttaa räätälöinnin toteuttamistapoja. Haastattelujen perusteella yrityksissä on useastipystytty jopa lisäämään asiakkaiden vaikutusmahdollisuuksia relevantteihin tuoteomi-naisuuksiin liittyen massaräätälöivään tuotantotapaan siirryttäessä.

66

”Massaräätälöinnin soveltamien vaikuttaa työmäärään ja tuotteen laatuun. Jostehtäisiin kaikki alusta, työtunnit kasvaisivat merkittävästi ja samalla virheidenmahdollisuus kasvaa ja projektien hallinta vaikeutuu. Samalla se vaikuttaa myösosaamiseen; jos on yksi hyvä, loppuun asti mietitty ratkaisu, on sitä helppo hyö-dyntää ja edelleen kehittää projektien yhteydessä. Toiminnan lähtökohta on se,ettei mitään lähdetä tekemään täysin tyhjältä pöydältä. Näin on pyritty toimimaanoikeastaan aina, mutta nykyään taso on huomattavasti korkeammalla ja mahdol-lisuudet parantuneet.”

Massaräätälöitävät, konfiguroitavat tuotteet ovat tutkimuksen perusteella tyypillisenasiakaskohtaisia tuotteita valmistavan yrityksen jäsentämänä itse asiassa ns. vakiotuot-teita. Varsinaisia sarjatuotteita, joita valmistettaisiin samanlaisina erissä merkittäviämääriä, ei siis usein ole edes olemassa.

”Vakiotuotteita meillä ei käytännössä ole, vaan tuotteet varioituvat täysin asiak-kaan vaatimusten mukaan. Tuotannon sarjakoko on yksi, sillä samanlaisia tuot-teita ei käytännössä synny. Massaräätälöinti-ideologiassa pysytäänpääsääntöisesti, ts. lähtökohtanamme on tuotteen varioiminen annettujen optioi-den mukaan ilman suunnittelutarvetta. Jonkin verran joudumme kuitenkin myöstekemään tuotekohtaista suunnittelua erikoisempien tilausten yhteydessä.”

Myös jaottelu projektimaista liiketoimintaa tekevien ja massaräätälöivien yritysten välil-lä on turhan mustavalkoinen. Käytännössä toiminnan kehittäminen massaräätälöinninsuuntaan tarkoittaa usein kuvan 19 kaltaista massaräätälöitävien tuotteiden osuudenkasvattamista kaikista valmistettavista tuotteista. Kuvattu tuotteiden ABC-luokittelu onkäytössä monessa tutkimusjoukon yrityksessä.

67

A-tuotteetEi toimitusprosessin aikaistasuunnittelutarvettaOptio-/parametrivalinnatPlatformin mukainen toteutus

B-tuotteetVähäinen suunnittelutarvePerusmoduuleihin ei muokkaustaUsein toteutettavissa platformissaTuotantoprosessi tukee

C-tuotteetMerkittävä suunnittelutarveEi platformissaMuutoksia usein myös tuotantoprosessiin

A

B

C

A

B

C

Kuva 19. Massaräätälöitävien tuotteiden osuuden kasvattaminen.

Luokittelun mukaan A-tuotteet ovat ns. vakiotuotteita, eli niiden valmistus voidaan to-teuttaa tuotealustan avulla täysin ennalta suunniteltuja moduuleja yhdistämällä loppu-kokoonpanon aikana. B-tuotteisiin liittyy vähäistä tilaus-toimitusprosessin aikaistaräätälöintitarvetta, mutta ne kyetään toteuttamaan normaalin tuotantoprosessin mukai-sesti valmistusvaiheessa joko piirustuksia muokkaamalla tai ostamalla erikoiskom-ponentteja tai -moduuleja. Usein räätälöinti kohdistuu yksittäisiin moduuleihin ja sentarve on ennakoitu jo esisuunnitteluvaiheessa. C-tuotteet sen sijaan vaativat huomatta-vaa asiakaskohtaista suunnittelutyötä valmistuksen aikana ja niitä valmistaessa joudu-taan lähtökohtaisesti mukauttamaan myös tuotantoprosessia. C-tuotteiden osalta onusein tarpeen tehdä suunnittelu-/projektitiimin sisällä päätös, onko tuotetta edes järke-vää lähteä toteuttamaan vai täytyykö asiakkaan speksiin tehdä muutoksia.

Kehittyneimmät massaräätälöijät ovat saavuttaneet tilanteen, jossa valtaosa valmistetta-vista tuotteista mahtuu A-kategoriaan ja tuotantoprosessiin vaikuttavaa suunnittelutyötätarvitaan lähinnä poikkeustapauksissa. Tällaisissa yrityksissä nähdään usein riittäväksituotteiden kaksiportainen AB-jaottelu, jota eräs haastateltava kuvaa seuraavasti:

”Luokittelemme tuotteet kahteen luokkaan. A-tuotteet perustuvat tuoteplatformiinja ne kootaan tarjottujen optiovalintojen perusteella. Tilaus kytkeytyy kokoon-panoon tuotantolinjan alussa eikä suunnittelua tarvita. Yli 95 % tuotteista on A-tuotteita. B-tuotteet sisältävät muitakin kuin esisuunniteltuja ominaisuuksia. Näitätoimitetaan muutama kymmenen kappaletta vuodessa ja jokaisen kohdalla teh-dään päätös tuotantoporukan palaverissa valmistuksen aloittamisesta. Toivomuk-

68

sena on, että uutta suunnittelua tai tuotemodifikaatiota vaativa tilaus koostuisiuseammasta kuin yhdestä kappaleesta, mutta myös yksittäisiä B-tuotteita tehdääntarvittaessa. Osa B-tuotteisiin suunnitelluista uusista ominaisuuksista siirretääntarjottavaksi myös vakio-ominaisuuksina A-tuotteisiin, jos oletetaan, että laajem-paakin kysyntää voi ilmetä. Toimintaprosessit ovat muuten A- ja B-tuotteilla sa-mat, mutta B-tuote vaatii tuotesuunnittelua ja tuotannon johdon neuvotteluntuotantoaikataulusta ja mahdollisista erikoisjärjestelyistä.”

Valmistettavien tuotteiden ja tuotannon ominaispiirteet vaikuttavat merkittävästi siihen,miten suuri osuus koko tuotannosta on lopulta mahdollista saada massaräätälöitäväksi.Tutkimushavaintojen perusteella ainakin seuraavat piirteet vaikuttavat massaräätälöin-nin yrityskohtaisiin mahdollisuuksiin merkittävästi:

Tuotantovolyymi. Jos volyymia ei ole tarpeeksi, on toistettavuutta toiminnassavaikea saavuttaa. Tarvittava suunnittelu- ja kehityspanos kasvaa helposti saavu-tettavissa olevia hyötyjä suuremmaksi. Havaintojen perusteella massaräätälöin-nissä kehittyneimpien yritysten vuosittainen tuotantovolyymi on luokkaa 300 –10 000 tuotetta.

Tuotteiden käyttötarkoitus. Jos tuotteen käyttötarkoitus ei merkittävästi muutukäyttöympäristön muuttuessa ja näin ollen erilaisten asiakasryhmien tarpeet ovatverrattain samankaltaisia, on erilaisia optioita tarvitsevien tuoteominaisuuksienmäärä oletettavasti rajallisempi kuin tuotteissa, joissa erilaiset asiakkaat arvosta-vat täysin erilaisia toiminnallisuuksia ja ominaisuuksia. Tiettyjen tuotteidenkohdalla asiakkaat tai asiakasta edustavat designerit voivat myös arvostaa erityi-sesti tuotteen erottuvaa tai yksilöllistä ulkomuotoa.

Tuotteiden moduloituvuus. Tietyt tuotteet soveltuvat modulointiin ja konfigu-roitaviksi luonnostaan paremmin kuin toiset. Mekaanisten moduulirajapintojenvakioinnin sijaan suurimmat haasteet liittyvät usein muuhun moduulien välilletarvittavaan vuorovaikutukseen, kuten sähkö- ja hydrauliikkajärjestelmien toteu-tukseen.

Räätälöinnin luonne tuotannossa. Tietyt tuotteet varioituvat välttämättä jo hetituotannon alkuvaiheessa, kun asiakastarpeet vaihtelevat esimerkiksi raaka-aineiden tai tuotteen perusrakenteen ja -mittojen suhteen, eikä näiden tuoteomi-naisuuksien vaikutuksia saada syystä tai toisesta rajoitettua tuotannossa vain tiet-tyyn tai tiettyihin moduuleihin. Toisissa tapauksissa taas asiakkaille merkittävättuotemuunnokset pystytään toteuttamaan pääosin vasta aivan tuotannon lopussa,jolloin massaräätälöinti on huomattavasti helpompaa.

69

Projektimaista liiketoimintaa harjoittavissa yrityksissä massaräätälöivän toiminnan kehi-tystyö on tutkimuksen perusteella tyypillisesti hidasta ja kehitys vähittäistä. Yleisenäongelmana erityisesti tuoterakenteiden ja tuotantojärjestelmien kehitystyössä on vanho-jen, ei massaräätälöintiin suunniteltujen tuotteiden olemassaolo. Niiden elinkaaren mit-taiseen huolto- ja varaosapalveluun on sitouduttu, eikä tuotteiden valmistuksenlopettaminen ole usein mahdollista lyhyellä aikavälillä. Yksittäistuottajien tuotantovo-lyymit ovat harvoin niin suuria, että massaräätälöintiin suunnitelluille tuotteille voitai-siin suunnitella oma, vanhoista tuotteista erillinen tuotantolinja.

ETO-ympäristössä toimivissa yrityksissä massaräätälöinnin soveltaminen muuttaa eri-tyisesti tuotesuunnittelun roolia merkittävästi: suunnittelupanos kohdistuu aiemman ti-laus-toimitusprosessin aikaisen asiakaskohtaisen suunnittelun sijaan aiemmintapahtuvaan geneerisen tuoterakenteen ja konfiguraatiomallin muodostamiseen ja senjatkuvaan kehittämiseen. Niiden avulla asiakaskohtaiset ratkaisut tulisi olla toteutetta-vissa ilman merkittävää lisäsuunnittelun tarvetta, jolloin toimitusprosessi tehostuu huo-mattavasti.

Haastattelujen perusteella yrityksissä kohdataan kuitenkin usein vaikeuksia suunnitteli-joiden sitouttamisessa tämän tyyppiseen toimintaan. Työntekijät kokevat helposti, ettäheidän ammattitaitonsa arvostus ja tarve yrityksessä kärsii, jos tilauskohtaisen suunnitte-lun osuus vähenee. Erityisesti jos tyypillinen tilauskohtaisen tuotteen suunnitteluproses-si ei ole ollut yrityksessä ajallisesti kovin pitkä, voidaan toimitusprosessin aikaisestatuotesuunnittelusta eroon pääsemisen ja toiminnan vakioinnin tavoittelu nähdä perus-teettomana. Merkittävä osa suunnitteluosaamista vaikuttaa olevan usein kokeneidensuunnittelijoiden hiljaista tietoa, eikä sen muuttaminen osaksi massaräätälöintiä tukevaatuotteen konfiguraatiomallia ole helppo tehtävä.

Suunnittelutoiminnan kehittämisessä on teknologisella kehityksellä suuri merkitys tut-kimuksen perusteella. Nykyaikaisilla tietokoneohjelmilla toteutettavissa olevat paramet-risoidut ja kolmiulotteiset tuotepiirustukset automatisoivat ja nopeuttavatasiakaskohtaisen tuotteen määrittelyprosessia merkittävästi.

”Olemme 90-luvulta alkaen kehittäneet suunnitteluamme kaksiulotteisesta mal-linnuksesta nykyiseen 3d-mallinnukseen ja samalla automatisoineet suunnitteluapitkälle luomalla vakiomoduuleja ja -komponentteja. Monimutkaisetkin koneetsaadaan suunniteltua parissa päivässä asiakkaan mittojen mukaisesti, kun suurinosa piirustuksista tulee valmiiden mallien ja suunnittelusääntöjen perusteellavalmiiksi.”

Asiakastarpeisiin vastaavasta geneerisestä tuoterakenteesta ei saada kuitenkaan haluttuahyötyä irti, mikäli eri tuotevarianttien toteuttaminen vaatii vaivalloista piirustusten läpi-käyntiä ja muokkausta. Tutkimuksessa tuli esiin, että useat yritykset ovat onnistuneet

70

toteuttamaan erittäin vaativia monimutkaisten lopputuotteiden suunnitteluratkaisuja.Parhaimmillaan satoja piirustuksia kattavat suunnitelmat voidaan mukauttaa asiakas-kohtaisiksi kertaalleen syötettävien tuoteparametrien perusteella. Tämä voi tapahtuakonfiguraattorin kautta tai sen puuttuessa käsin suunnitteluohjelmaan. Piirustukset saa-daan usein siirrettyä tuotantolaitteille CAM-järjestelmän (Computer Aided Manufactu-ring) avulla, jolloin asetusajat on saatu minimoitua.

Monet haastatellut pitivät siirtymistä kaksiulotteisesta suunnittelusta kolmiulotteiseensuunnitteluun yhtenä avaintekijänä toimitusprosessin nopeuttamisessa ja vakiinnuttami-sessa. Haastattelututkimuksen aikana suurin osa yrityksistä oli kuitenkin vasta toteutta-massa tätä kehitysaskelta. Toisinaan 3D-suunnittelu on kyllä otettu yrityksessäkäyttöön, mutta 2D-malleja joudutaan edelleen ylläpitämään toimitusketjun muidentoimijoiden hitaamman aikataulun vuoksi. Koko toimitusketjuun integroituna 3D-suunnittelujärjestelmän katsottiin tarjoavan mittavan kehityspotentiaalin ja parantavantoimintaedellytyksiä etenkin nopeamman tiedonvälityksen muodossa. 3D-tuotekuvatovat myös aikaisempaa havainnollisempia asiakkaille ja toimittajille.

”Pyrimme kehittämään parametrisointia tuotteissa koko ajan enemmän. Tyyppi-kuvia on käytetty ja kokeiluja on ollut myös kokonaan parametrisoidusta tuottees-ta. Parametrien määrä oli kuitenkin niin valtava, ettei kokonaisuutta voitu hallita.Tavoitteenamme on kuitenkin, että jatkossa työkuvat saataisiin parametrisoitua jakuvat 3D:ksi”

Useassa yrityksessä suunnittelun tekninen taso koettiin kuitenkin vielä suhteellisen ke-hittymättömäksi ja massaräätälöintiä tukemattomaksi ja selvä kehitystarve tunnistettiin.

”Emme ole nähneet suunnittelun kehittämistä enää massaräätälöinnin suuntaantärkeänä, koska tuotteet ovat hyvin yksilöllisiä eikä suunnitteluprosessi ole enäänykyisellään kovin pitkä. Suunnittelun automatisointi on kuitenkin avaintekijä.Asiakas ostaa tietyn toiminnallisuuden ja hyvän suunnittelusoftan avulla para-metreista voitaisiin määrittää suoraan lopputuote.”

5.3.2. Massatuotannosta asiakaskohtaisuuteen

Tutkimukseen osallistuneista 37 yrityksestä kolmellatoista (35,1 %) nähdään olevanjuuret massatuotannossa. Näistä yrityksistä yhä sarjatuotantoa järjestelmällisesti hyö-dyntävät ovat lähes poikkeuksetta komponenttitoimittajia, kun taas lopputuotteita val-mistavat yritykset ovat ryhtyneet varioimaan ja räätälöimään tuotteitaan koko ajanenemmän ja pienemmissä erissä. Kehityksessä ei aivan helposti ole hahmotettavissayhtenäistä kehitystoimenpiteiden kaarta tai suhtautumistapaa massaräätälöintiin. Yrityk-set voidaan kuitenkin jakaa kahteen luokkaan sen perusteella, miten voimakkaasti toi-minta on muuttunut massaräätälöinnin suuntaan:

71

1. Radikaali muutos: Yritys on kohdannut selkeitä vaikeuksia massatuotettujentuotteidensa kanssa. Asiakkaat eivät ole enää kelpuuttaneet valmiita tuotteita,jotka eivät vastaa riittävän hyvin erilaisiin asiakastarpeisiin. Loppuvarasto onkasvanut, kun valmiille tuotteille sopivia asiakkaita ei ole ilmaantunut. Yrityk-sen johto on huomannut ongelmien kasaantuvan ja ymmärtää tarpeen asiakasläh-töiselle, tilausohjautuvalle tuotannolle. Toimeenpantavat muutokset yltävät kokotuotantojärjestelmään ja organisaatioon ja tarkoittavat yleensä koko toiminnanalasajoa tarvittavaksi ajaksi. Muutoksen jälkeen yksilöllisiä tuotteita valmiste-taan tilausohjautuvasti, eikä sarjatuotanto ole enää päämäärä.

2. Vähäinen muutos: Yrityksen tuotteisiin kohdistuva ostopäätös ei ole niin mer-kittävä, että asiakkaat tarvitsisivat pitkälle räätälöityjä tuotteita tai edes haluaisi-vat kuluttaa resurssejaan tuotteiden määrittelyyn. Yritys valmistaa tuotteensaedelleen työntöohjautuvasti sarjatuotantona, ja asiakaskohtaisuus tarkoittaa kor-keintaan tuotteiden kosmeettista massaräätälöintiä tai tärkeimmille asiakkailletehtäviä pieniä tuotemodifikaatioita aivan tuotannon loppuvaiheessa. Pieni osatuotannosta voi olla räätälöityvää esimerkiksi uudenlaisen tuotantoteknologiankokeilun muodossa, lähinnä markkinointitarkoituksessa.

Radikaali toiminnan muutos aiheuttaa tyypillisesti vastarintaa organisaatiossa ja uudentoimintatavan opettelu vaatii oman aikansa ja järjestelynsä. Massatuotantoon alun perinsuunnitellun tuotannon uudelleenorganisointi on vaativaa ja kallista. Radikaalin muu-toksen ehdoton etu on kuitenkin se, että massaräätälöinti saadaan aloittaa ’puhtaaltapöydältä’. Vanhoja, massaräätälöitäviksi sopimattomia tuotteita ei ole hankaloittamassatuotantoa ja näin ollen tuotteiden ja tuotannon suunnittelu voidaan tehdä samanaikaisestitoisiaan tukien.

Radikaalin toiminnan muutoksen läpivieneissä yrityksissä korostettiin, että muutos onkaikkea muuta kuin helppoa ja suoraviivaista. Toiminta ja erityisesti tilaus-toimitusprosessi joudutaan käsittämään kokonaan uudella tavalla, eikä aikaa opetteluunja suunnitteluun ole loputtomasti. Tuotannon seisoessa paineet ovat suuret, eikä tyypilli-sesti työntekijöiden puolelta kohdattu vastarinta ainakaan paranna tilannetta. Tuotantoauudelleen käynnistettäessä kohdataan usein ongelmia, eikä esimerkiksi tuoterakenteitasuunniteltaessa ole välttämättä aikaa tai taitoa tehdä niitä kerralla lopullisiksi. Haastatel-tavat kuvasivat tilannetta osuvasti:

”Pakko oli paras muusa. Työntekijöille ei annettu vaihtoehtoja, jotta asiakkaidenvaihtoehtojen määrä ja vaikutusmahdollisuudet saataisiin kasvamaan.”

”Meidän massaräätälöintiprojektin aikana oli kyllä selvästi havaittavissa vastak-kainasettelu käytännön paineiden ja viimeiseen asti viilattujen ratkaisujen välillä.Ratas oli pakko saada rallattamaan, vaikka tuoterakenne saattoi vielä teoreetti-

72

sessa mielessä näyttää hölmöltä. Joka tapauksessa käytännön työ kehittyi jahomma toimii.”

5.3.3. Aloite toiminnan kehittämiseen

Tutkituista yrityksistä 24 osasi määrittää, kuka toimi aloitteen tekijänä, kun toimintaaalettiin kehittää massaräätälöinnin suuntaan. Toiminnan muutos kohti massaräätälöintiätarkoitti joissain yrityksissä tiedostettua massaräätälöintiprojektia, mutta usein laajamit-taisen, tietoisen massaräätälöintikyvyn kehittämisen sijaan muutos nähtiin lähinnä tietynmassaräätälöinnin osa-alueen kehityksenä. Tämä tarkoittaa esimerkiksi tuotteiden mo-dulaarisuuden kehittämistä, konfiguraattorin käyttöönottoprosessia tai tuotantojärjestel-män uudelleensuunnittelua. Loput 13 yritystä eivät joko nähneet kehitystä tapahtuneentai muuten osanneet määrittää aloitteen tekijää.

Massaräätälöintikyvyn kehittämisessä aloitteen tekijä löytyy tutkimuksen mukaanuseimmiten yrityksen sisältä. Vaikka toiminnan kehittämien massaräätälöintiä tukevaksijohtuu usein siitä, että asiakkaan toiveita ei pysytä täyttämään riittävän hyvin, nimettiinasiakkaat aloitteen tekijäksi toiminnan kehittämiselle vain neljässä yrityksessä. Nämävastaukset tulivat toimittajilta, joiden päämies oli itse alkanut kehittää tuotteidensa mo-dulaarisuutta ja massaräätälöintiä ja halusi toimittajien seuraavan mukana. Yrityksetsaivat halutessaan nimetä useamman aloitteen tekijän, ja vastauksia kerättiin yhteensä34 seuraavan taulukon mukaisesti.

Taulukko 12. Aloitteen tekijä massaräätälöinnin kehittämisessä.

A loitteen tekijä Vastausten lkm

Y lin johto 11Keskijohto : 19

Tuotekehitys 9Tuotanto 8Markkinointi 1Logistiikka 1

A siakkaat 4

Ei aloitetta / ei osattu määrittää 13

Ylimmän johdon tuki nähdään erittäin tärkeänä massaräätälöinnin kehittämisessä.Kymmenessä yrityksessä toiminnan muutoksen aloite nähtiin tulevan johdolta, muttamonessa muussakin yrityksessä kriittisenä tekijänä muutoksen läpiviennissä pidettiinylimmän johdon tukea. Ilman sitä on esimerkiksi tuotekehityksen tarvitsemia resurssejahankala saada ja erityisesti toimintatavan muutoksen toteuttaminen organisaatiossa onvaikeaa.

”Kehitysprojektin tuloksena koko toimintatapa uusittiin tukemaan massaräätä-löintiin pohjautuvaa tuotantoa sekä liiketoiminta-ajattelua. Yrityksen ylin johto

73

ymmärsi asian tärkeyden ja tuki muutosta voimakkaasti. Tärkeää oli saada tieto-järjestelmät tukemaan toimintatavan muutosta.”

Ylin johto toimi massaräätälöintialoitteen antajana tyypillisesti silloin, kun yritys olikohdannut selkeitä vaikeuksia nykyisessä toiminnassaan. Vaikeudet liittyivät yleensätuotantovolyymien kasvun aiheuttamiin hankaluuksiin toiminnan hallinnassa ja sitenkasvaneisiin toimitusaika- ja kustannuspaineisiin. Ylimmän johdon aloitteesta tapahtuvatoiminnan kehittäminen on tyypillisesti mittava, selkeä projekti johon yrityksen eri toi-minnot sitoutetaan.

Yleisimmin aloite massaräätälöinnin toimintatapojen soveltamiselle tuli haastateltavienmukaan kuitenkin keskijohdolta. Tässäkin tapauksessa toiminnan muuttamisen motiivi-na toimii tietty havaittu kehitystarve nykyisessä toiminnassa. Tyypillisesti tuotekehityk-sessä tai tuotannossa on huomattu, että resursseja voitaisiin käyttää tehokkaammintuotteiden etukäteissuunnittelua kehittämällä ja tuotantoprosessia vakioimalla. Keski-johtolähtöisissä massaräätälöinnin kehityshankkeissa muutoksen puolestapuhujat koki-vat yllätykselliseksi sen, miten laajasti massaräätälöinti vaikuttaa koko yrityksentoimintaan. Yrityksen toimintamuodosta (yksittäistuotanto vs. massatuotanto) riippu-matta muutokset tuotannossa tai tuoterakenteessa vaikuttavat yleisesti niin myyntiin,tiedonhallintaan, logistiikkaan, huoltoon kuin yrityksen tietojärjestelmiin. Tämän vuoksimuutosvastarintaa esiintyy ja avainasiaksi muutoksen onnistumisessa muodostuu henki-löstön tiedottaminen muutosten syistä ja tarpeesta sekä motivointi kehitystyön taakse.Juuri tässä ylimmän johdon tuki on käytännössä välttämätöntä.

”Yksi isoin syy massaräätälöintiin siirtymisessä oli tuotevariaatioiden määränlaajuus. Se oli ”hirveä suo” ja meidän piti löytää jotain järjestelmällisyyttä, eikästandardointi ollut ratkaissut ongelmaa. Standardointia tehtiin ainoastaan kom-ponenttitasolla ja aiemmin ylemmiltä tasoilta puuttuivat yhdistävät tekijät eli mo-duulit ja platformit. Suunnittelun näkökulmasta tärkein asia massaräätälöintiinsiirtymisessä oli ylläpidettävyyden parantuminen. Aloite tuli keskijohdolta eli ih-misiltä jotka tekivät toimimattomien asioiden kanssa töitä ja kyllästyivät tilantee-seen. … Ylin johto ei alkuun käsittänyt, että tuote yleensä on varioituva ja senhallintaan tarvitaan koko tuoterakennesystematiikan uusimista. Aloite lähti suun-nittelusta, yrityksen johto oli muutosta hidastanut tekijä.”

Useassa yrityksessä yksittäinen, vahva persoona oli vaikuttanut vahvasti aloitteen teossakoko yrityksen toiminnan muutokselle. Osassa näistä tapauksista uudenlainen ajatus-malli oli kyllä levinnyt organisaatiossa ja useita henkilöitä oli saatu muutoksen taakse,mutta suurena vaarana oli kehityksen pysähtyminen tämän henkilön lähtiessä yritykses-tä.

74

Aloitteen tekijän määrittämiseen haastattelututkimuksen muodossa on suhtauduttavasopivalla kriittisyydellä. Tämän kysymyksen yhteydessä korostui se, että kustakin yri-tyksestä oli haastatteluissa läsnä vain tiettyjen osastojen vastuuhenkilöitä. Yllättävänusein aloite nähtiin yrityksessä olevan lähtöisin juuri niiltä osastoilta, joiden vastuuhen-kilöt olivat vastaamassa kysymyksiin. Osittain tämä voi olla selitettävissä niin, että täl-laiset henkilöt ovat erityisen kiinnostuneita asiasta ja halusivat osallistua haastatteluun,mutta vastauksiin sisältyy varmasti myös luonnollista subjektiivisuutta jonkin verran.

5.4. Monimutkaisuuden hallinta yritysten toiminnassa

Monimutkaisuuden hallinta ja sen pienentäminen massaräätälöinnin keinoin nousi kes-keiseksi teemaksi tutkimuksen aikana ja se koskettaa niin yritysten tuotesuunnittelu-kuin tuotanto-osastoja. Tutkimuksen teoriaosuudessa käsiteltyjä toiminnan kompleksi-suutta rajoittavia toimintatapoja sovellettiin tutkituissa yrityksissä suhteellisen laajasti jatuotevariaatioiden hallinnan kehittyminen on keskeinen massaräätälöinnillä tavoiteltuhyöty. Kaikkien tutkimukseen osallistuneiden yritysten toimintaa tarkasteltiin ana-lysoimalla Bleckerin & Abdelkafin (2006) esittelemiä tuotevariaatioiden ja toiminnanmonimutkaisuuden hallintaa parantavien toteutuskeinojen hyödyntämistä (ks. kappale3.4.3.). Kuvassa 20 havainnollistetaan eräänlaisen liikennevalomallin avulla toteutus-keinojen soveltamisen yleisyyttä tutkimusjoukossa.

75

Variaatioiden hallinnan toteutuskeinot (Blecker & Abdelkafi 2006)n = 37

HY RH EI4 12 21

HY RH EI6 8 23

HY RH EI13 9 15

HY RH EI19 8 10

HY RH EI22 8 7

HY RH EI Merkinnät21 10 6 HY Kattava hyödyntäminen

HY RH EI RH Rajoitettu hyödyntäminen24 7 6 EI Ei hyödynnetä

123456789

10111213141516171819202122232425262728293031323334353637

Prosessienmodulaarisuus

Tuotealusta

Viivästettyvariointi

Yleiskäyttöisetkomponentit

Yleiskäyttöisetprosessit

Tuotteidenmodulaarisuus

HYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYRHRHRHRHRHRHRHEIEIEIEIEIEI

HYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYRHRHRHRHRHHYHYRHRHRHRHRHEIEIEIEIEIEI

HYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYHYRHRHRHRHEIEIHYHYRHRHEIRHEIHYHYHYRHEIHYHYHYHYEIEI

HYHYHYHYHYHYHYHYHYHYRHRHEIHYHYHYHYHYEIRHRHHYEIRHHYRHRHRHEIHYEIHYEIEIEIEIEI

HYHYHYHYHYHYHYHYHYRHRHEIHYRHRHRHEIEIEIRHEIEIEIEIRHEIHYEIRHHYEIRHHYEIEIEIEI

HYHYHYRHRHRHEIEIEIRHEIRHEIHYEIEIRHHYRHEIEIEIEIEIRHEIEIEIEIHYEIEIEIEIEIEIEI

RHRHEIHYEIEIHYRHRHEIRHEIEIHYRHEIEIEIEIRHEIEIEIRHEIEIEIEI

EI

Komponentti-perheet

EIHYRHRH

EIRHEIRH

Periaatteellinen toteutusjärjestys

Kuva 20. Variaatioiden hallinnan toteutuskeinojen hyödyntäminen haastattelujoukossa,n = 37.

Eri toteutuskeinojen soveltamista yrityksissä on tarkasteltu kolmiportaisella asteikolla.Sen mukaan kattava hyödyntäminen (vihreä väri) tarkoittaa toimintatavan tietoisenhyödyntämisen ulottumista tuotannossa kokonaisvaltaisesti lähes kaikkeen toimintaan,kun taas rajoitettu hyödyntäminen (keltainen) tarkoittaa, että toimintatapaa hyödynne-tään toiminnassa jo jossain määrin, mutta kehittämisen varaa on vielä runsaasti. Toimin-

76

tatapaa ei katsota hyödynnettävän yrityksessä (punainen), jos sitä ei ole implementoituvaan se on korkeintaan suunniteltuna tulevaisuuden tavoitteena.

Analyysin perusteella voidaan sanoa, että variaation hallintakeinojen yleisyys vähenee,kun portaita noustaan korkeammalle teoreettisen mallin mukaisesti. Tämä tukee tekijöi-den oletusta variaatioiden hallinnan vaiheiden riippuvuussuhteista eli siitä, että alempienportaiden tulee yleisesti ottaen olla kivuttuina ennen kuin ylempiä portaita on edes mie-lekästä tavoitella. Toteutusjärjestys on kuitenkin vain periaatteellinen, eikä analyysissaitse asiassa oteta kantaa siihen, missä järjestyksessä toteutuskeinoja on alettu hyödyn-tämään. Myös oletuksen vastaisia havaintoja esiintyy. Kuten kuvasta käy ilmi, tietyissäyrityksissä mallin korkeamman tason keinoja hyödynnetään laajasti, vaikka komponent-titason ratkaisut ovat syystä tai toisesta jääneet soveltamatta. Lisäksi mallia kohtaanvoidaan esittää kritiikkiä siitä, että se olettaa tuotteiden koostuvan komponenteista jaolevan jaettavissa moduuleihin. Kaikkien haastateltujen yritysten toiminta ei kuitenkaanole sellaista tuotevalmistusta, jossa moduuleista tai edes komponenteista puhuminenolisi asianmukaista. Myös suunnittelupalveluja tuottavissa yrityksissä mahdollisuudetvariaationhallinnan kehittämiseen määräytyvät suurelta osin asiakkaan tuotantojärjeste-lyistä ja suunnittelutoimiston omat kädet ovat pitkälti sidotut. Tästä syystä lähestymis-tapa ei lähellekään kaikissa yrityksissä ole sopiva ja johtaa punaisiin ja keltaisiinhavaintoihin.

Tekijät määrittelevät viiden ensimmäisen portaan toteuttamisen vaatimukseksi tehok-kaalle, massaräätälöintiä tukevalle tuotannolle. Empiirinen tutkimusaineisto tukee tätäväitettä hyvin. Tarkasteluissa sijoille 1-9 sijoittuvat yritykset, jotka hyödyntävät vähin-tään viittä ensimmäistä toteutuskeinoa laajamittaisesti, ovat kaikki massaräätälöinnissäkehittyneitä ja ovat saaneet kaikki tuotteensa tai valtaosan tuotteistaan massaräätälöity-viksi. Toteutuskeinojen implementointi edellyttää niin massaräätälöintiä tukevaa tuote-suunnittelua kuin tuotannon organisointiakin ja tutkimushavaintojen perusteella voidaansanoa, että nämä yritykset toteuttavat massaräätälöintiä koko toiminnassaan. Tarkemmatkuvaukset ja havainnot viiden tällaisen yrityksen toiminnasta löytyvät lähteestä Merta-nen & Sievänen (2007).

5.4.1. Tuotetason toimintakeinot

Komponenttien yleiskäyttöisyys ja standardointi

Standardoitujen komponenttien käyttöä eri tuotteiden ja tuoteperheiden välillä hyödyn-netään ainakin tietyllä asteella suuressa osassa niistä yrityksistä, joissa tuotteet yleensäkoostuvat eroteltavissa olevista komponenteista. Tutkimuksen perusteella komponent-tien yleiskäyttöisyyden hyödyntämisen rajallisuus johtuu osittain muista tekijöistä kuintuotesuunnittelusta. Komponenttien huono saatavuus, pitkät toimitusajat ja etenkin suur-ten yritysten kohdalla muutokset hankintapolitiikassa ja toimittajayhteistyössä vaikutta-

77

vat siihen, että yrityksessä ei välttämättä haluta muodostaa tietyistä komponenteistakriittisiä kaikkien valmistettavien tuotteiden suhteen.

”Tavoitteena on saada komponenttistandardointia toteutettua entistä paremmin.Näin uskomme tuotannon joustavuuden paranevan ja tätä kautta läpimenoajanlyhenevän. Nimikkeiden vähenemisen kautta saavutetaan varastojen pienenemi-nen ja oston helpottuminen. Nimikkeiden suuri määrä on tiedostettu ongelma jaaktiivisesti pöydällä. Pisimmät toimitusajat ovat esim. venttiileillä kuukausia.”

Toisaalta suurissa yrityksissä myös tuotesuunnittelu saattaa olla hajautettu useaan yk-sikköön, jotka voivat sijaita eri maissa ja maanosissa. Tutkimuksessa nousi esiin use-ampi tapaus, jossa suomalainen kokoonpanotehdas ei pysty juuri vaikuttamaankomponenttien yleiskäyttöisyyden parantamiseen, vaikka tunnistaa selkeän kehitystar-peen. Tämä johtuu eri tuotekehitysyksiköiden olemattomasta yhteistyöstä ja yhteisenkoordinaation ja kehitystyön puutteesta.

Tuoterakenteiden modulointi

Tuotteiden modulointi ei ole yritysmaailmassa lainkaan uusi asia, vaan modulaarinentuoterakenne on useille yrityksille itsestään selvä suunnittelun lähtökohta. Tuotteidenmodulointiprosessi noudattaa käytännössä usein pääpiirteittäin Tiihosen & Soinisen(1997) mallia (kuva 13). Suurin ero teorian ja käytännön välillä näyttää olevan moduuli-jaottelun muodostamisessa - vain harva yritys on onnistunut jakamaan tai edes näkeejärkevänä tuotteen jakamisen puhtaasti kirjallisuuden suosittamiin funktionaalisiin mo-duuleihin. Myös asiakasvaatimusten tunnistaminen ja niiden kehittymisen ennakointi onkaikkea muuta kuin suoraviivainen tehtävä.

Suomalaisessa teollisuusympäristössä ulkoistamisnäkökulma korostuu moduloinninyhteydessä. Moduulijakoa määriteltäessä suurin osa yrityksistä joutuu jatkuvasti huomi-oimaan toimittajiensa mahdollisuudet kokonaisten moduulien toimituksiin, jotta toimi-tusten ja oman tuotannon hallinta yksinkertaistuisi. Tämä on johtanut selvästihavaittavaan trendiin ainakin haastattelujoukon yrityksissä: Vaikuttaa, että monessa yri-tyksessä lopputuotteen moduulien määrä on lisääntynyt samalla kun niiden kokoa onpienennetty järjestelmällisesti viime vuosina.

”Seuraavassa tuotesukupolvessa me pyrimme saamaan moduulit vielä kertaluok-kaa pienemmäksi. Meidän nykyisellä tuotantolinjalla myös pienempien moduulieneriyttäminen ja linjan ulkopuolella tapahtuva pienien moduulien kokoonpanosaadaan tehokkaaksi. Tätä kautta saadaan toivottavasti linja nopeammaksi, koskaisojen möhkäleiden kiinnittäminen on hidasta ja myös isojen moduulien kokoon-panoajan hajonta on suuri. Suunnittelumielessä tästä olisi se etu, että pienempien

78

moduulien avulla muutokset vaikuttavat pienempään kokonaisuuteen ja niidenhallinta on helpompaa.”

Samalla yhä useampi toimittaja on ilmaissut halunsa kehittyä yksittäisiä komponenttejatoimittavasta alihankkijasta läheistä yhteistyötä tekeväksi järjestelmätoimittajaksi. Tä-män kehityksen vaikutuksesta tuotesuunnittelua tehdään usein tiiviissä yhteistyössätoimittajien kanssa. Yksi lopputuotteen valmistajan moduuli on usein toimittajayritys-ten näkökulmasta modulaarinen tuotekokonaisuus, jota varioidaan ja massaräätälöidäänverkostokumppanin tuotannossa.

Osittain ulkoistamissyistä johtuen tarvittavia moduuleja tunnistetaan usein turhan tuo-tantolähtöisesti, jolloin asiakastarpeiden kytkeytyminen yksittäisiin moduuleihin useinhämärtyy. Tällöin yhden asiakkaan tekemän tuoteoption valinnan toteuttaminen vaatii-kin toimenpiteitä useaan eri moduuliin liittyen. Tästä seuraa usein tuotevariaatioidenmäärän nopea kasvu ja hallitsemattomuus sekä asiakaskohtaisen suunnittelutarpeen li-sääntyminen. Tuotteen valmistettavuuden vaikutus modulointiin on ymmärrettävää jamassaräätälöinnin tehokkuuden kannalta myös tärkeää, mutta erityisesti haastatellutyritysten suunnitteluosastojen edustajat korostivat, että pelkän tuotantolähtöisyyden si-jaan moduulirakenteen pitäisi olla myös funktionaalinen ja asiakaslähtöinen.

Käytännössä moduloinnin toteuttaminen muistuttaa tutkimuksen perusteella läheisestiyhteisen, eri osapuolille sopivan keskitien ja kompromissin löytämistä. Ulkoistamisnä-kökulma on kuitenkin vain yksi modulointia ohjaavista tekijöistä. Tuotanto haluaisimieluiten jakaa moduulit siten, että samoja moduuleja ja komponentteja voitaisiin käyt-tää mahdollisimman usein ja tuotanto on helppo organisoida. Tuotekehitys haluaisi en-nakoida tulevia muutostarpeita ja erottaa kokonaisuudesta jatkokehitykseen sopiviamoduuleja. Huolto- ja ylläpitopalvelut kantavat huolta tuotteiden huollettavuudesta jamoduuleja haluttaisiin muodostaa siten, että niiden vaihtaminen ja korjaus on tuotteenvalmistuksen jälkeen mahdollisimman vaivatonta. Asiakkaille usein hyvin merkityksel-lisiä valintoja ovat tuotteen ulkomuotoon vaikuttavat valinnat, kuten malli- ja värivaih-toehdot tai mahdollisuus oman brändin mukaiseen kuviointiin tai maalaukseen. Tämänvuoksi yritykset kehittävät tiettyjä moduuleja vain tuotteen ulkonäön ja räätälöinninhelpottamiseksi.

Moduulijaon funktionaalisuuden parantamiseksi useassa yrityksessä on tutkittu ja ha-vainnollistettu eri moduulien välisiä vuorovaikutuksia ja etenkin erilaisten tuoteominai-suuksien vaikutusta funktioihin. Tällaisten kaksiulotteisten optio/moduuli-matriisienavulla yrityksissä on hahmotettu mahdolliset epäjohdonmukaisuudet eri tuotteen funkti-oiden ja moduulijaon välillä ja pystytty myös perustelemaan helposti ymmärrettävällätavalla, miksi modulointia tulisi kehittää. Tutkimuksessa saatiin myös esimerkkejä yri-tyksistä, jotka rehellisesti tunnustivat modulointikokeilunsa epäonnistumisen.

79

”Modulaarista tuoterakennetta kokeiltiin, mutta siitä oli luovuttava. Tuotteisiintuli väkisin tuplarakenteita, eikä toimintatapa soveltunut tuotantoon. Moduloitu-jen komponenttien käyttöä rajoitti se, että asiakkaat halusivat yleensä uniikintuotteen, joiden kaltaista ei ollut muilla. Jos taas vakioitu tuote kävi kaupaksi, senmoduloitujen komponenttien soveltaminen kävi tuotannossa niin kalliiksi, ettätuotteen kustannukset ylittivät myyntihinnan.”

Tuotealustat ja tuoteperheajattelu

Jos tuotealusta mielletään yksinkertaisesti joukoksi tuotteen ydinmoduuleja, jotka sisäl-tyvät jokaiseen valmistettavaan tuotteeseen, voidaan tuotealustan sanoa olevan käytössälähes jokaisella tuotteidensa moduloinnissa onnistuneella tutkimusjoukon yrityksellä.Haastatteluissa saatujen vastausten perusteella lähellekään kaikissa yrityksissä ei kui-tenkaan nähty, että yrityksessä olisi määritelty tuotealusta, jota hyödynnettäisiin syste-maattisesti. Vain 14 yrityksessä tuotealusta oli tietoisesti tuotemäärittelyn lähtökohtana.Useassa muussakin yrityksessä puhuttiin tuoteperheistä ja tuoteperheet määriteltiinusein nimenomaan niiden tuotteiden monien yhteisten moduulien perusteella.

Alan kirjallisuudessa suositeltu moduuli- ja optiosuunnittelun yhteydessä tehtävä mo-duulien jaottelu perus- ja valinnaisiin moduuleihin - siis tuotealustaan sisältyviin ja senulkopuolisiin moduuleihin – on monissa yrityksissä vieras tutkimuksen perusteella. Sensijaan esimerkiksi jaottelu hitaisiin ja nopeihin optioihin on käytössä useassa yritykses-sä. Sen avulla asiakasta voidaan ohjata nopeiden optioiden valintaan ja toisaalta perus-tella, miksi tietyt valinnat pidentävät tuotteen toimitusaikaa.

Niissä yrityksissä, joissa tuotealusta on käytössä, korostetaan siihen sisällytettävien mo-duulien suunnittelun tärkeyttä. Haastattelujen aikana saatujen kommenttien perusteellanäiden moduulien määrittelyyn tulisi kiinnittää erityistä huomiota ja tuotealusta tulisimuodostaa siten, että siihen tarvittaisiin jälkikäteismuutoksia mahdollisimman vähän.Syntyvien muutos- ja kehitystarpeiden suhteen on jo ajoissa varauduttava laatimallaselkeä toimintasäännöstö. Kantaa täytyy ottaa kysymykseen: mikä on riittävä syy tuo-tealustamuutokseen?

”Platformia tehdessä on lähtökohtana jo tiedossa olevan tai todennäköisesti tule-vaisuudessa toteutettavan varioinnin mahdollistaminen, mutta jos variantteja tu-lee myöhemmin lisää, koitamme sovittaa uudet variantit olemassa olevaanplatformiin. Nykypäivänä täysin uutta tuotealustaan sopimatonta, tietylle asiak-kaalle kehitettävää moduulia tai ominaisuutta ei lähdetä kustannuskysymysten ta-kia tekemään, koska tällöin joudutaan huomioimaan elinkaaren mittainen tukisekä uudelle että vanhalle järjestelmälle.”

80

Tuotealustan ulkopuolisten, valinnaisten moduulien osalta avainasemaan nostetaan tuo-tealustan huolella suunnitellut rajapinnat. Niiden avulla uusia valinnaisia moduulejavoidaan tarvittaessa lisätä myös jälkikäteen tuotteeseen. Vakioitujen rajapintojen merki-tys korostuu erityisesti yrityksissä, joissa tiettyihin moduuleihin kohdistuu täysin asia-kaskohtaisia räätälöintitarpeita, jolloin pelkän sopivan variantin valinta ei riitä.

Kun uusi tuotekonsepti ja tuotealusta on saatu tuotantoon, nähdään tuotannon tehok-kuuden kannalta erittäin tärkeäksi, että tuotealustan eri variaatioiden valmistaminen onmahdollisimman vakioitua. Haastateltavien mukaan jatkuvat muutokset estävät oppimi-sen myötä saavutettavan tehokkuuden kasvun ja pahimmillaan nostavat organisatoristavastarintaa koko massaräätälöintiä kohtaan. Huolellisesti suunnitellun ja myös jatkossakasvavat asiakastarpeet huomioon ottavan tuotealustan elinkaari on usein tuotannossayli kymmenen vuoden pituinen. Tuotteille annettu elinkaarituki on usein valmistusaikaavielä huomattavasti pitempi.

Parhaiten modulaarisen tuotteen suunnittelu näyttää onnistuneen, kun tuotealustat suun-nitellaan pitkäjänteisesti ja riittävin resurssein suunnittelutiimissä, jossa on mukanaedustajia kaikilta yrityksen toiminta-aloilta, myynnistä huoltoon ja logistiikkaan.

5.4.2. Tuotantojärjestelmätason ratkaisut

Tuotantoprosessien yleiskäyttöisyys ja modulaarisuus

Haastattelujen perusteella tuotantoprosessien yleiskäyttöisyys on monessa yrityksessäselkeä tavoite, johon tuote- ja tuotantosuunnittelun aikana pyritään. Tuotteiden kokoon-pano on tyypillisesti järjestetty vaiheistettuun linjaan, mikäli esimerkiksi tuotteiden vai-kea liikuteltavuus ei pakota paikkakokoonpanoon. Yrityksistä vain seitsemässätuotantoprosesseja ei voida luokitella yleiskäyttöisiksi ja näissä tapauksissa syinä voi-daan poikkeuksetta pitää tuotannon erikoispiirteitä. Esimerkiksi yhtenäistuotannon pit-kät asetusajat ovat saaneet yritykset valmistamaan eri tuotteita eri prosesseissa.

Tuotantovolyymien kasvu on ajanut useat yritykset rakentamaan useita rinnakkaisiatuotantolinjoja. Näissä yrityksissä on havaittu, että tuotannon joustavuuden kannalta onensiarvoisen tärkeää, että kaikilla linjoilla pystytään valmistamaan kaikkia tuotteita taiainakin valtaosaa tuotteista. Tietyissä tapauksissa jonkin asteinen luokittelu esimerkiksituotteiden koon tai huomattavasti toisistaan poikkeavien tuoteperheiden perusteella onhavaittu järkeväksi. Sen sijaan liian kapeaan tuotekategoriaan keskittyvät linjat pienen-tävät tuotannon joustavuutta huomattavasti.

”Volyymin nousu tuo tuotannolle uusia haasteita. Tällä hetkellä kokoonpanoam-me järjestellään uusiksi. Tulevaisuudessa siirrymme luultavasti enemmän vaiheis-

81

tettuun kokoonpanoon. Se sallii lähes kaikkien tuotteiden käsittelyn samassa pro-sessissa.”

Sen sijaan prosessien modulaarisuus tuntuu olevan monessa yrityksessä vieras tavoite.Tuotantoprosessien suunnittelu tapahtuu haastattelujen perusteella usein pikemminkinmittavana kertaprojektina, jonka aikana tuotantojärjestelmään tehdään merkittävästimuutoksia. Vain 13 tutkitussa yrityksessä prosessit olivat yleisesti modulaarisia ja semyös tiedostettiin yrityksessä.

”Prosessin modulaarisuus oli koko prosessisuunnittelun lähtökohta. Tuotantolin-ja on modulaarinen ja siinä on tällä hetkellä 11 eri ”logiikkaa”. Modulaarisuu-den ansiosta myös tulevat muutokset ja esimerkiksi kapasiteetin lisäykset linjaanon mahdollista implementoida vaikuttamatta koko prosessiin.”

Viivästetty variointi

Bleckerin & Abdelkafin (2006) mallissa ylimmälle portaalle sijoittuva viivästetyn vari-oinnin merkitys jäi tutkimuksessa hiukan epäselväksi. Tutkimushavaintojen perusteellamallin edellisten portaiden onnistunut toteuttaminen näyttää usein siirtävän tuotteidenvariaatiopisteen jo luontaisesti suhteellisen myöhäiseen tuotannon vaiheeseen. Useintämä tarkoittaa tuotteen loppukokoonpanon alkua, ja siinä vaiheessa tuotannon jäljelläoleva läpimenoaika on monen haastateltavan mukaan jo valmiiksi niin lyhyt, ettei yri-tyksissä monesti nähdä enää tarvetta variaatiopisteen edelleen siirtämiselle myöhem-mäksi. Eräässä yrityksessä varioinnin myöhästyttämistä edelleen oli kyllä harkittu,mutta siitä luovuttiin, kun huomattiin että mahdollinen hyöty oli pieni verrattuna vaadit-tuun työmäärään:

”Ajattelimme, että olisi äärettömän hienoa, jos pääsisimme viivästettyyn varioin-tiin ja esimerkiksi kokoonpanolinjan viidenteen paikkaan asti tuote olisi standar-di. Tarkemman pohdinnan jälkeen huomasimme, että kunhan varioituminen eitapahdu ennen linjaa, ei variaatiopisteellä ole suurta merkitystä. Vaikutus läpi-menoaikaan olisi ollut pieni ja tuotantoon olisi täytynyt tehdä suuria muutoksia.Modulaarisen tuote- ja tuotantorakenteen ansiosta ei tuotteen varioituminen lop-pukokoonpanossa aiheuta sinänsä ongelmia.”

Vaikka tilauksen kytkeytymispiste onkin tuotannossa heti kokoonpanon alussa tai vieläaikaisemmin, nähdään monissa yrityksissä viivästettyä variointia tapahtuvan, kun tiettyosuus tuotteen varioinnista tapahtuu vasta aivan tuotantoprosessin lopussa tai vasta jäl-leenmyyjällä tai asiakkaalla. Hyvä esimerkki on kosmeettisen varioinnin, kuten asiak-kaan toiveiden mukaisten värien ja kuvioinnin, toteuttaminen tuotannonviimeistelyvaiheessa. Vastaavasti tuotealustaan kiinnitettävät työkalut ja muut lisäosat

82

voidaan tarvittaessa lisätä tuotteeseen asiakaskohtaisen tilauksen mukaan vasta ennentyökoneen luovutusta loppuasiakkaalle esimerkiksi koneen maahantuojan tiloissa.

Mainittakoon, että variointipisteestä keskusteltaessa usean yrityksen kohdalla korostuikoko toimitusketjun tarkastelu sen sijaan, että variointipisteeseen yrityksen omassa tuo-tannossa olisi kiinnitetty huomiota. Variaatiopistettä oli saatu viivästettyä monessa ta-pauksessa ratkaisevasti, jos tuotteen asiakaskohtaisuuden kiinnittyminen tuotannossaylipäätään oli saatu oman tuotannon aikana tapahtuvaksi.

5.4.3. Massaräätälöintiä tukeva tuotantojärjestelmä

Tutkittujen yritysten tuotantojärjestelmiä tarkastellessa tietyt lainalaisuudet hahmottuvatselkeästi erityisesti niiden yritysten keskuudessa, joiden voidaan soveltavan useita mas-saräätälöinnin toteutuskeinoja. Tuotantojärjestelmät noudattavat usein kirjallisuudessaesitettyä mallia, jossa tuotanto jakautuu kahteen päävaiheeseen sen perusteella, missäkohdassa asiakaskohtaisuus kytkeytyy valmistettavaan tuotteeseen tuotannon aikana (ks.kuva 16).

Tilauksen kytkeytymispiste jakaa tuotannon standardoituun, yleensä työntöohjattuunalkuvaiheeseen ja asiakaskohtaiseen, tilausohjautuvaan loppuvaiheeseen, jolloin tuottei-den asiakaskohtaisuus saadaan aikaan varioinnin ja tarvittaessa erillisen räätälöinninavulla. Tilauksen kytkeytymispisteen tarkoituksenmukainen paikka tuotantojärjestel-mässä nähdään yrityksissä erittäin tärkeäksi, sillä sen koetaan vaikuttavan massaräätä-löintimahdollisuuksiin merkittävästi. Jos tilaus kytkeytyy ja tuote varioituu jo tuotannonalkuvaiheessa, on asiakkaalla paljon vaikutusvaltaa tuotteensa muodostamisessa, muttakustannukset ja toimitusaika kasvavat helposti. Toisaalta hyvin myöhäinen kytkeyty-mispisteen sijainti johtaa usein rajallisiin räätälöintimahdollisuuksiin eikä asiakasvuoro-vaikutukselle jää riittävästi sijaa. Tuotantonäkökulmasta tavoitteeksi asetetaan yleensätuotannon järjestäminen niin, että asiakaskohtainen konfiguraatio pystytään toteutta-maan tilauksen kytkeytymispisteen myöhäisestä sijoittumisesta huolimatta ja ilman, ettätuotteen räätälöityvyydestä tarvitsee tinkiä.

Tutkimuksen perusteella parhaiten käytännössä toimivat suomalaisen teollisuuden mas-saräätälöintikäytännöt perustuvat ATO-toimintamalliin. Lopputuote kokoonpannaantuotantolinjalla vaiheittain asiakkaan tekemien optiovalintojen mukaisesti. Asiakastilauskytkeytyy tyypillisesti tilaukseen kokoonpanovaiheen alussa. Yleisimpien moduulien javakio-osien valmistus, joka on mahdollisesti ulkoistettu, toteutetaan yleensä työntöoh-jautuvasti ennen kokoonpanolinjaa perustuen kysyntäennusteisiin. Tilauksen kytkeyty-mispisteen kohdalle on sijoitettu näiden moduulien ja osien pieniä puskurivarastoja,jotta asiakaskohtainen kokoonpanovaihe olisi mahdollisimman nopea ja tehokas. Periaa-te tällaisesta tuotantojärjestelmästä esitetään kuvassa 21.

83

TILAUSOHJAUTUVUUS

Perusmoduulien valmistus

PUSKURIVARASTO

Osavalmistus

Raaka-ainetoimitukset,

osto- osat

Ulkoistettumoduulivalmistus

Loppukokoonpano,asiakaskohtaisen tuotannon vaihe

Alikokoon-pano 1

Alikokoon-pano n. . .

Asiakastilaus 1

Asiakastilaus n

Asiakas 1

Asiakas n

Lopputuote n

Lopputuote 1

.

.

.

Tilauksenkytkeytymispiste

Kuva 21. Massaräätälöintiä tukevan tuotantojärjestelmän periaate.

Erikoisten, joko toimitusajaltaan pitkien ja kalliiden tai harvoin tarvittavien, moduulienvarastointia pyritään sen sijaan välttämään ja niiden ohjaus on yleensä imuohjautuvaa.Sarjatuotannon eduista joudutaan tällöin luopumaan, mutta samalla vältytään tilanteesta,jossa välivarastoihin olisi sitoutunut liiaksi pääomaa. Imuohjautuvat osien ja moduulienalikokoonpanot tehdään yleensä tuotantosoluissa, jotka on sijoitettu loppukokoon-panolinjan läheisyyteen. Näin tuotantolinjaa voidaan täydentää asiakaskohtaisen valmis-tuksen aikana tarvittavilla moduuleilla ja alikokoonpanoilla mahdollisimmantehokkaasti.

5.5. Asiakasvuorovaikutus tilaus-toimitusprosessissa

Asiakasvuorovaikutuksen merkitys korostui tutkimuksen aikana. Sen onnistuminennähdään tutkituissa yrityksissä tyypillisesti toiminnan tehokkuuteen keskeisesti vaikut-tavaksi asiaksi ja edellytykseksi menestykselliselle liiketoiminnalle, hyödynsi yritysmielestään massaräätälöintiä tai ei. Tässä alaluvussa kuvataan, miten yrityksissä asia-kasvuorovaikutusta on toteutettu.

5.5.1. Asiakkaan tarpeiden määrittäminen

Massaräätälöinnissä asiakkaan tarpeiden tunnistaminen voidaan nähdä kaksitasoisenahaasteena: Yritysten täytyy yhtäältä tunnistaa asiakkaiden nykyiset ja tulevat, toisistaanhuomattavasti poikkeavat vaatimukset, kun se muodostaa konfiguraatiomallia ja tuote-konseptia uudelle tuotteelle. Toisaalta jokaisen asiakastapahtuman aikana ja jokaisentilauksen yhteydessä myyjän pitäisi tulkita asiakasta mahdollisimman hyvin, jotta val-mistettava tuote lopulta täyttää asiakkaan tarpeet. Yrityksissä nämä molemmat haasteet

84

nähtiin keskeisinä massaräätälöinnissä ja niillä katsottiin olevan suuri mahdollisuustoiminnan menestysmahdollisuuksiin.

”Kun nojataan massaräätälöintifilosofiaan, lähdetään siitä, että asiakaskohtaisettarpeet täytetään. Ilman tarkkaa säännöstöä ja virhemahdollisuuksia poissulke-vaa konfigurointia tätä ei voitaisi toteuttaa tarvittavalla varmuudella ja asiak-kaan pettäminen voisi tapahtua. Se olisi pahinta mitä voi sattua, varsinkin kunrummutetaan close-to-customer –filosofiaa. Kilpailija käyttää eri toimintatapojaja silti se pärjää hyvin. Eli aina kuitenkin toinenkin vaihtoehto on olemassa”

Tuotekonseptitason suunnittelussa yritykset pyrkivät tutkimuksen perusteella useimmi-ten muodostamaan käsityksen nykyisistä asiakastarpeista aikaisempien toteutuneidentilausten ja myyjien näkemysten perusteella. Tämä on usein toimiva menettelytapa senhetkisten asiakastarpeiden kartoituksessa, mutta kuten aiemmin on havaittu, asiakkaidenvaatimukset tuntuvat kasvavan ja muuttuvan jatkuvasti ja tuotekonseptin avulla tulisipystyä vastaamaan asiakastarpeisiin myös pitkällä aikavälillä. Tämän vuoksi haasteeksiyrityksille muodostuu tuotekonseptiin ja konfiguraatiomalliin ajan myötä tarvittavienmuutosten toteuttaminen. Vaikka itse tuotekonsepti soveltuisikin rajapintoineen muu-toksille, kokivat haastateltavat tuotekonseptin muutosten aiheuttamien vaikutusten en-nakoinnin vaikeaksi. Ne vaikuttavat sekä tuotantoon että asiakasrajapintaan, jotenyritykset nostavat avainkysymykseksi tiedonkulun automatisoinnin. Eri tietojärjestelmi-en yhteensopivuus ja keskinäinen kommunikointi helpottaa toiminnan ja tuotemuutos-ten hallintaa huomattavasti.

”Yritämme hallita tuotevariaatioiden määrää tekemällä loppuasiakkaiden kanssatiiviimpää yhteistyötä jo tuotekehitysvaiheessa, jotta tietäisimme nykyistä parem-min, minkälaisia tuoteominaisuuksia asiakkaat todella tarvitsevat.”

Tutkimuksen mukaan ideat ja hyvät ehdotukset tarvittaviksi uusiksi tuoteominaisuuk-siksi saadaan usein suoraan asiakkailta tilausprosessin aikana tapahtuvan vuorovaiku-tuksen kautta. Useat yritykset kertovat uusien tuoteominaisuuksien syntyvän, kun kerranC-prosessissa tietylle asiakkaalle suunniteltu ominaisuus arvioidaan sellaiseksi, että ky-syntää sitä kohtaan syntyisi luultavasti laajemminkin. Nämä ominaisuudet voidaan tuo-da A-prosessiin suunnittelemalla ne osaksi konfiguraatiomallia.

Myös tilauskohtainen asiakastarpeiden määrittely on usein kaukana triviaalista tehtäväs-tä. B2B-ympäristössä merkittävien investointeina nähtävien hyödykkeiden hankkimi-seen ollaan valmiita uhraamaan aikaa asiakkaan puolelta, jotta lopputuote olisi juurihalutunlainen. Ironista on, ettei haastattelujen perusteella asiakkaalle itsellekään oleusein selvää, mitä ja milloin hän tarvitsee. Eräs haastateltava käytti seuraavaa tyypitte-lyä asiakkaiden jaotteluun:

85

”1. Tietävät mitä ja milloin haluavat.2. Tietävät mitä haluavat, mutta eivät tarkalleen milloin.3. Tietävät milloin haluavat, mutta eivät ole varmoja, mitä tulevat tarvitsemaan.4. Eivät tiedä mitä, eivätkä milloin haluavat.”

Syvemmin jaottelun hyödyllisyyttä analysoimatta se antaa kuvan siitä, minkälaisessaympäristössä yritysten myyntihenkilöstö yrittää tulkita asiakkaan tarpeita ja muodostaaasiakkaan kanssa oikean tuotemääritelmän tilauskantaan. Asiakkaisiin ja tilauksiin liit-tyvästä epävarmuudesta johtuen muutoksia tilauksiin joudutaan tekemään paljon jälki-käteen ja haluttu toimitusajankohta sekä tuotespesifikaatio saattavat muuttuaradikaalisti. Tämän vuoksi toiminnan joustavuustavoitteista huolimatta useat yrityksetovat päätyneet jäädyttämään asiakasspesisifikaatiot ja tuotantojärjestyksen tietyksi ajak-si ennen tuotannon aloittamista.

Epävarmuudesta johtuen asiakkaan tarpeiden määrittämisen jälkeen tapahtuva tuotteenominaisuuksien määrittäminen eli myyntikonfiguraatio halutaan yrityksissä saada mah-dollisimman suoraviivaiseksi toimenpiteeksi. Suuressa osassa yrityksiä siinä nähdäänkehityksen mahdollisuuksia. Tuotemääritystä halutaan helpottaa erityisesti sähköistätiedonvälitystä parantamalla tietojärjestelmäkehityksen ja –integraation avulla. Tarvemyyntikonfiguraattorille ilmaistiin tiedonvälityksestä keskustellessa useassa yritykses-sä, joten sitä käsitellään seuraavaksi tarkemmin.

5.5.2. Myyntikonfiguraattorin hyödyntäminen

Kirjallisuudessa tuotekonfigurointi esitetään usein itsestään selvänä massaräätälöintiinkuuluvana tilaus-toimitusprosessin osana ja sähköisten konfiguraattoreiden nähdäänolevan osa yritysten arkipäivää. Käytännön havainnot kuitenkin kertovat, että paperistentuotekatalogien perusteella täytettävät paperilomakkeet tai excel-taulukot kuvaavat mo-nen yrityksen arkipäiväistä myyntitoimintaa paremmin kuin kehittyneet tietoteknisetratkaisut. Tutkituista yrityksistä vain noin 43 % (16 / 37) käytti konfiguraattoria myyn-nin tukena. Näistä 16 yrityksestä edelleen vain viidessä kaikki tilaukset tulevat konfigu-raattorin kautta ja konfigurointikäytäntö on täysin vakiintunut. Kuvassa 22 yritykset onluokiteltu sen mukaan, millä tasolla nykyinen toiminta on myyntikonfiguraattoriin liit-tyen.

86

Ei koskaankäytetty

Kokeiltu,mutta eisovellu

Suunnitteilla Jo pilotoituEi käytetäsäännöl-

lisesti

Useita / eivakiintu-

neita tilaus-käytäntöjä

Noudatta-misessa

parantami-sen varaa

Noudatetaantiukasti

16 1 3 1 0 3 8 5

Pääasiallinen tilausmuoto

Ei käytössä Käytössä

Myyntikonfiguraattori

21 16

n = 37

Ei aiota ottaa käyttöön Aiotaan ottaa käyttöön Ei ainut tilausmuoto

Kuva 22. Myyntikonfiguraattoreiden yleisyys yritysjoukossa.

Niistä 16 yrityksestä, jotka eivät koskaan ole kokeilleet eivätkä aio kokeilla konfiguraat-toria, moni valmistaa pääasiassa yksinkertaisia, haastateltavien mukaan rakenteeltaankonfiguroitaviksi sopimattomia tuotteita. Myöskään ne yritykset, jotka toimivat edelleenlähtökohtaisesti ETO-toimintamallin mukaisesti, eivät usein näe konfiguraattoreidensopivan myyntitoimintaan. Tutkimuksen aikana siinä 21 yrityksen ryhmässä, jossamyyntikonfiguraattoria ei ollut käytössä, oli kuitenkin useita yrityksiä, joiden toimintaon jo kehittynyt huomattavasti massaräätälöinnin suuntaan ja ATO-tuotantomuoto sopiikuvaamaan toimintaa. Näistä yrityksistä neljä aikoi ottaa konfiguraattorin käyttöön,mutta käyttöönotto oli vasta suunnittelu- tai pilotointivaiheessa.

Näkemykset kaupallisten konfiguraattorien hyödyntämismahdollisuuksista erosivatmerkittävästi. Eräässä yrityksessä haastateltavan näkemyksen mukaan tarvetta konfigu-raattorille kyllä olisi, mutta markkinoilla ei ole yhtään kunnollista kaupallista ratkaisua.Toista ääripäätä edustavassa tapauksessa haastateltava oli itse kuulunut projektiryh-mään, joka oli analysoinut 80 mahdollista konfiguraattoriratkaisua ennen sopivimmanvaihtoehdon hankintaa. Usea yritys oli kuitenkin suunnitellut ja toteuttanut myyntikon-figuraattorinsa itse sen sopivuuden ja ylläpidettävyyden varmistamiseksi.

”Meillä on käytössä on itse kehitetty konfiguraattori ja ideana on, että tilauksetuivat konfiguraattorista suoraan tilauskantaan. Näin päästäisiin turhista vaiheis-ta eroon. Käytännössä yli puolet tilauksista tulee tällä hetkellä kyselyillä: ”Olisi-ko teillä tällaista tuotetta” sen sijaan että osattaisiin etsiä konfiguraattorista.Kehityskohteena onkin siis konfiguraattorin kehittäminen asiakaslähtöisemmäk-si.”

87

Jos myyntikonfiguraattori on yrityksessä otettu käyttöön, on siitä tyypillisesti myösmuodostunut pääasiallinen tilausten käsittelymuoto. Vain yksi yritys ilmoitti kokeilleen-sa konfiguraattoria, mutta luopuneensa siitä kokonaan. Kolmessa yrityksessä konfigu-rointi oli vain yksi mahdollinen toimintatapa myyntitilanteessa ja merkittävä osatilauksista tehtiin edelleen esimerkiksi sähköpostin välityksellä tai suullisesti. Lopuissa13 myyntikonfiguraattorin käyttöön ottaneessa yrityksessä tilaukset konfiguroidaan pää-sääntöisesti, mutta konfigurointiprosessin noudattamisessa on silti parantamisen varaakahdeksan yrityksen mielestä. Useassa haastattelussa tuotiin selvästi esille tietynlainenvastakkainasettelu myynnin ja muiden osastojen välillä. Tuotteiden, tuotannon ja tieto-järjestelmien suunnittelijat kokivat, että monesti hyvinkään suunnitellulla konfiguraatto-rilla ja konfiguroitavilla tuotteilla ei saavuteta tavoiteltuja etuja, koska ”myynti myymitä vain”. Selkeät toimintasäännöt myynnille joko puuttuvat tai niitä ei noudateta riit-tävän hyvin. Myyjien näkökulmasta taas joustavuutta myytävän tuotteen määrittämises-sä ei tulisi turhaan rajoittaa, onhan se perinteinen ja asiakkaille näkyvä kilpailukeino.

”Myynti tekee suhteellisen itsenäisesti päätöksiä uusista ratkaisuista, joita suos-tutaan tekemään, enemmänkin meiltä tuotannosta voisi kysyä! Erikoisprojektejatulee silloin tällöin, ja silloin ongelmana voi olla tiedonkulku. Jos tuotantojär-jestelmässä ei ole tarvittavia tuoterakenteita vaikka tilaus on jo tehtaalla, joudu-taan tekemään erikoisjärjestelyjä ja se voi sekoittaa koko homman aika lailla.”

Yleisin myyntikonfiguraattoreihin liittyvä ongelma yrityksillä on konfiguraattorista löy-tyvä vapaatekstikenttä. Siihen sijoitetut kommentit konfiguraattorin ulkopuolelta tule-vista tuoteominaisuuksista ja epätarkat lisäykset tai muutokset tehtyihin optiovalintoihinaiheuttavat päänvaivaa tuotannossa ja pienentävät konfiguraattorista saatavaa hyötyämerkittävästi. Yleinen toive vaikuttaa olevan, että ne tilaukset, joita ei pystytä täysinkonfiguroimaan, erotettaisiin selkeästi tilausprosessissa ja käsiteltäisiin suoraan suunnit-telua vaativina tilauksina. Näin mahdollisilta väärinymmärryksiltä, epätietoisuudelta,ongelmilta tuotannossa sekä tilauksen tehneelle myyjälle kohdistuvilta tarkennus- jamuutospyynnöiltä voitaisiin välttyä. Useassa yrityksessä tavoitteeksi oli asetettu vapaa-kentästä kokonaan eroon pääseminen.

”Konfiguraattorissamme on vielä vapaakenttä optioiden ulkopuolisille asiakas-tarpeille, mutta pyrkimys on kyllä tiukentaa linjaa ja jatkossa rajoittumaan val-miisiin optioihin enemmän, jotta massaräätälöintiä pystyttäisiin toteuttamaaneikä livettäisi täysin räätälöityihin tuotteisiin.”

Edellä käsitellyistä ongelmista huolimatta tutkimuksen aikana kohdattiin myös onnistu-neita konfiguraattoriratkaisuja. Lisäksi monessa yrityksessä myyntikonfiguraattoriin olitoteutettu hyviä oivalluksia, vaikka kokonaisuudessa oli parantamisen varaa. Seuraavakehittyneen myyntikonfiguraattorin ominaisuuslista on muodostettu näihin havain-toihin perustuen:

88

Selkeä, looginen rakenne ja hyvä käytettävyys

Eri optioiden riippuvuussuhteet ja toistensa poissulkevuus huomioitu ja esitetty.Tietty asiakkaan tekemä valinta vaikuttaa muiden vaikutussuhteen alaisten opti-oiden oletusarvoihinTuotteen tai tuotteen osien visualisointi mahdollisuuksien mukaan

Markkina-alue- / asiakasryhmäkohtaiset alkutilat konfiguraattorissaKonfiguraation lopputulos voidaan muuntaa tuotantoa palvelevaksi tuoteraken-teeksi automaattisestiKaksisuuntainen IT-integraatio; tuotetiedot PDM:ään ja automaattinen ylläpidet-tävyys PDM:stäHinta- ja toimitusaikatiedot näkyvillä

Ei vapaakenttiä tai hyvin tarkkaan tehdyt säännöt vapaakenttien käytöstä

Parhaimmillaan listan ominaisuuksista suurimman osan täyttävällä myyntikonfiguraat-torilla saadaan tehostettua tilauksen tekoa huomattavasti. Inhimillisten virheiden määrävähenee ja tilauksen teko nopeutuu, eikä tuotantoon asti enää tule mahdottomia tuotera-kenteita, joiden selvittäminen voi pahimmillaan sekoittaa koko tuotantoaikataulun.

”Konfiguraattorin puuttuminen on meillä selkeä kehityskohde. Tilaustieto tuleedealereilta selkokielisenä tekstinä, eikä eri optioiden mahdollista ristiriitaisuuttatarkasteta. Tilauksessa voi olla myös tekstimuodossa lisävaatimuksia, jotka huo-mataan usein liian myöhään.”

Tutkituissa yrityksissä tuotekonfiguraatio tehtiin myyntitilanteessa aina joko myyjäntoimesta tai myyjän ja asiakkaan yhteistyöllä. Kirjallisuuden visiot asiakkaan itse konfi-guroimista tuotteista ja itse lähes automaattisesti konfiguroinnin suorittavista oppivistajärjestelmistä ovat vielä kaukaisia ainakin tutkimuskontekstissa. Muutamassa yritykses-sä suurimmilla asiakkailla oli kuitenkin pääsy yrityksen konfiguraattoriin suoraan omis-ta järjestelmistään ja he konfiguroivat merkittävän osan tilauksistaan itse. Näissätapauksissa kyse oli pitkistä, vakioituneista asiakassuhteista.

5.5.3. Tuotevariaatioiden asiakaslähtöinen hallinta

Massaräätälöityviä tuotteita valmistaville yrityksille on tyypillistä ja luontaista, ettämahdollisten tuotevariaatioiden määrä on moninkertainen verrattuna yrityksen vuosit-taiseen kokonaistuotantovolyymiin. Ennalta suunniteltujen variaatioiden teoreettinenmäärä on kohonnut kuitenkin monessa tutkimusjoukon yrityksessä lähes rajattomaksi.Tuotevariaatioiden määrän suuruusluokkaa kuvaa se, että haastateltavien arvioidessamahdollisten erilaisten lopputuotteiden lukuarvoa kymmenen kantaluvulla, kohosi eks-ponentti usein kymmeniin (esim. 10^30). Kyseisten yritysten vuosivolyymi rajoittui

89

kuitenkin satoihin tai tuhansiin tuotteisiin. Yrityksissä ei aina tunnuttu itsekään olevanselvillä kaikkien tuoteoptioiden olemassaolon perusteista tai hyödyllisyydestä.

”Turhia tuotevariaatioita ei ole yleisesti nostettu ongelmana pöydälle, mutta kui-tenkaan kaikkien optioiden olemassaolon tarkoitus ei aina meille ole selvä. Tuo-tespesialistit määrittävät optioita, mutta järjestelmällistä todelliseenasiakastarpeeseen pohjautuvaa variaatioiden hallintaa meillä ei kyllä taidetatehdä.”

Tuotteiden modulaarisuus selittää osaltaan variaatiomäärän nopean kasvun – jos asiak-kaan annetaan valita viisi eri tuotemoduuleihin kohdistuvaa tuoteominaisuutta ja jokai-sessa valinnassa hänellä on kymmenen optiovaihtoehtoa, muodostuu jo näin 10^5 eli100 000 mahdollista lopputuoteyhdistelmää. Käytännössä osa valinnoista on luultavastitoisensa poissulkevia ja variaatiomäärä on näin hieman pienempi, mutta jo 50 moduulinja viiden moduulirajapinnan huolellisella suunnittelulla saavutetaan kyky valmistaa vä-hintään tuhansia erilaisia lopputuotteita. Näin ollen on ymmärrettävää, että erilaiset jakehittyvät asiakastarpeet huomioivan tuotesuunnittelun myötä variaatiomäärä kasvaahelposti. Jatkuva variaatioiden määrän lisääntyminen kuitenkin monimutkaistaa kokotuotantoprosessia ja vaikeuttaa toiminnan muutos- ja kehitystyötä. Eräs haastateltavakiteytti asian seuraavasti:

”Variaatioiden määrän suhteen olemme nyt toivottavasti Gaussin käyrän huipulla.Tavoitteena on saada vähemmillä variaatioilla sama volyymi aikaan ja säilyttääasiakastyytyväisyys.”

Variaatioiden määrän kasvaessa tarvittavien moduulien ja nimikkeiden määrä kasvaa jatätä kautta vaihto-omaisuuden ja koko toiminnan hallintaan kohdistuvat paineet lisään-tyvät. Haastattelujen perusteella etenkin logistiikan haasteet kasautuvat hallittavien ni-mikkeiden määrän kasvaessa.

Myös variaatioiden hallinnasta keskusteltaessa tuli haastattelujen aikana esille erityisestiasiakastarpeiden tunnistamisen tärkeys ja optiovaihtoehtojen esittäminen asiakkaallemahdollisimman vaivattomasti. Olennaisena tarkkailun kohteena on asiakkaalta vaadit-tavien valintojen ja päätösten määrän seuraaminen. Optio- ja variaatiomäärän kasvumuuttuu erityisen ongelmalliseksi, jos se alkaa vaikeuttaa asiakastilauksen määrittämis-tä, tilauksen käsittelyä, konfiguraatiomallin ylläpitoa tai tuotespeksin muuttamista tuo-tannon tuoterakenteeksi. Tämä oli usein kohdattu ongelma yrityksissä. Seuraavassakuvassa esitetty, haastattelujen aikana kohdattuihin hyviin käytäntöihin perustuva vari-aatioidenhallintamalli tarjoaa asiakaslähtöisen lähestymiskeinon ongelmien selättämi-seen.

90

Asiakastarpeidentunnistaminen ja

linkittäminentuoteominaisuuksiin

Tuotteen räätälöinninkeskittäminen asiakkaallemerkityksellisiin valintoihin

Optioiden ja niidenriippuvuussuhteidenesilletuonti asiakasta

hämmentämättä

- "älykäs" konfiguraattori; poissulkevuus, aloituspisteet, visualisointi- riippuvuussuhteiden ylläpito ja hallinta IT:n avulla; tietojärjestelmäintegraatio optio-/moduulimatriisit

- suunnittelupanos tunnistettuihin tuotteen avainominaisuuksiin- näkymätön räätälöinti toissijaisten optioiden suhteen- turhien optioiden järjestelmällinen karsiminen

- kommunikointi asiakasrajapinnassa- funktionaalinen moduulirakenne

Kuva 23. Asiakaslähtöinen variaatioiden hallinnan jatkuva kehittäminen.

Jos asiakastarpeet voidaan linkittää tuoteominaisuuksiin ja tuotteen varioituminen keski-tettyä asiakkaalle aidosti merkityksellisiin valintoihin, ollaan asiakkaan näkökulmasta jopitkällä. Siten merkittävin suunnittelupanos saadaan kohdistettua tuotteen tärkeimpiinosa-alueisiin. Asiakkaalle toissijaisten optioiden määritys tulisi hoitaa mahdollisuuksienmukaan asiakkaan jo tekemien valintojen perusteella ns. läpinäkyvää massaräätälöintiähyväksikäyttämällä. Tällöin asiakkaan ei tarvitse edes tietää, miten tietty tehty valintavaikuttaa mahdollisesti muihinkin optioihin.

Kun asiakkaan tuotteen määrittelyn tukena on vielä kehittynyt konfiguraattori, jonkaavulla tuoterakenne, optiot ja erilaisten valintojen vaikutukset seuraaviin tehtäviin valin-toihin saadaan esitettyä selkeästi, ovat edellytykset asiakasta miellyttävään tuotekonfi-gurointiin olemassa. Mallissa olevat nuolet kuvaavat variaatioiden hallinnan jatkuvankehityksen luonnetta – asiakastarpeet ja tuotteen ominaisuudet elävät eikä variaatioidenhallinnan suhteen koskaan ’olla valmiita’. Jotta toiminta pysyy asiakasystävällisenä jat-kossakin, on tärkeää, että tietojärjestelmäintegraation avulla muutoksiin voidaan reagoi-da nopeasti. Esimerkiksi muuttunut tuoteoptiotarjonta saadaan vaivattomasti jaautomaattisesti päivitettyä konfiguraattoriin.

5.5.4. Vanhojen optioiden karsiminen

Haastatteluissa keskeiseksi variaatioiden hallintaan liittyväksi haasteeksi nousi vanhojenja mahdollisesti turhiksi muuttuneiden optioiden karsiminen. Jos yksittäisille asiakkaillealun perin suunniteltuja uusia tuoteominaisuuksia lisätään toistuvasti vakio-optioiksi

91

eikä vanhoja, heikon kysynnän omaavia tuoteoptioita systemaattisesti karsita, kasvavatsekä mahdollisten lopputuotevariaatioiden että asiakkaalle tarjottavien optioiden määräjatkuvasti. Tämä tuntuu olevan yleinen ongelma yrityksissä varsinkin massaräätälöinninhyödyntämisen alkuvaiheessa, kun yrityksen toimintaprosessit eivät välttämättä vieläole sopeutuneet uuteen toimintatapaan ja tuotekehityksessä on vielä opittavaa. Tällöinvaarana on tuottaa suuri määrä uniikkeja lopputuotevariaatioita, joiden todellisia kus-tannuksia ei tiedetä ja ne saatetaan arvioida myyntitilanteessa merkittävästi alakanttiin.

Moni yritys mainitsi vanhojen tuoteoptioiden poistamisen yhtenä suurimmista variaati-oiden määrän kontrollointiin liittyvistä ongelmista. Tietyn option poistoilmoitus näyttääyleisesti luovan sille kysyntää. Vaikka tiettyä optiota ei olisi valittu tuotteisiin enää vuo-siin kuin satunnaisissa tilauksissa, kertoivat useat eri toimialoilla toimivat yritykset, ettäilmoitus option poistamisesta saa säännöllisesti aikaan selvän piikin tilauksissa. Eräshaastateltava sanoi karrikoidusti parhaan mahdollisen markkinointikeinon tietylle tuote-ominaisuudelle olevan sen tuotannon lopettamisilmoitus. Asiakkaat ilmeisesti huolestu-vat oman laitteistonsa täydentämismahdollisuuden häviämisestä ja ”heräävät tekemääninvestointipäätöksiä nopeasti”. Poistettaviksi aiotuille optioille kohdistuva kysyntä vai-keuttaa ja hidastaa poistamisen toteuttamista ja moni yritys onkin päättänyt luopua ko-konaan yksittäisten optioiden poistamisesta. Sen sijaan variaatioiden määrän hallintatoteutetaan poistamalla tietty tuotemalli tai tuoteperhe aina kerralla tuotteistosta.

Myös järjestelmällisyys variaatiomäärän tarkkailussa ja optioiden läpikäymisessä vaih-telee suuresti. Parhaimmillaan usean eri osaston edustajista koottu tiimi käy kaikki opti-ot läpi esimerkiksi kahdesti vuodessa, ja tekee päätökset poistettavista optioista.Monessa yrityksessä ei kuitenkaan osattu kertoa, että minkäänlaista järjestelmällistälähestymistapaa sovellettaisiin.

92

6. PÄÄTELMÄT

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten massaräätälöinti nähdään ja miten sitä hyö-dynnetään suomalaisissa teollisuusyrityksissä. Asetettuihin tutkimuskysymyksiin vasta-taan kirjallisuustutkimuksen ja haastattelututkimuksen empiiristen tulosten avulla. Tässätyössä empirian osuus on suuri, sillä suoritettu haastattelututkimus oli mittava ja massa-räätälöintiä on aiemmin tutkittu Suomessa vain vähän. Tutkimuksen tuloksia tulkittaes-sa on huomioitava, että päätelmiä voidaan tehdä vain tutkitun yritysjoukon toiminnasta,eivätkä tulokset ole suoraan yleistettävissä. Koska tutkimuksen otanta oli haastattelutut-kimukselle suuri ja tutkimusjoukko edustaa suomalaista yrityskenttää suhteellisen mo-nipuolisesti, voidaan kuitenkin olettaa, että samansuuntaisia tuloksia saataisiin muitakinsuomalaisia teollisuusyrityksiä tarkastellessa. Sen sijaan tutkimuksen tulosten yleistet-tävyys Suomen rajojen ulkopuolelle voidaan kyseenalaistaa.

6.1. Keskeisten tulosten analysointi

Massaräätälöinti on tutkimuksen perusteella ajankohtainen ja relevantti aihe suomalai-sessa teollisuuskontekstissa ja massaräätälöinnin tavoitteen, kustannustehokkaan ja no-pean tuoteräätälöintikyvyn, saavuttaminen näyttää olevan lähes jokaisen yrityksenintresseissä. Käsityksessä, joka massaräätälöinnistä muodostui suomalaisten teollisuus-yritysten toimintaan perustuvan tutkimuksen aikana, on kuitenkin kaksi perustavanlaa-tuista eroa alan yleiseen kirjallisuuteen verrattuna. Kirjallisuudessa aiheen käsittelyperustuu usein kuluttajatuotemarkkinoille ja massaräätälöinti nähdään usein vaihtoehto-na massatuotannolle. Tämän tutkimuksen perusteella suomalaisyritysten näkökulmastamassaräätälöintiä lähestytään kuitenkin ensisijaisesti täyden räätälöinnin (ETO-ympäristö) suunnasta ja tutkittujen yritysten joukossa massatuottajia oli hyvin rajallises-ti. Lisäksi lähes kaikki yritykset toimivat investointihyödykkeillä B2B-markkinoilla.Tutkimustulosten perusteella voidaan sanoa, että massaräätälöintiä ei kannata rajata ku-luttajamarkkinoiden ilmiöksi, vaan sitä voidaan hyödyntää myös investointihyödykkei-den valmistuksessa.

Tutkimuksen perusteella massaräätälöinti nähdään yrityksissä ennemmin tavoitteenakuin strategiana, jolla tavoitteet voidaan saavuttaa. Tämän vuoksi työn teoriaosuudessaesitettyjen erilaisten massaräätälöintistrategioiden ja massaräätälöinnin viitekehystenkäytännön soveltaminen tuntui monen yrityksen kohdalla hieman kaukaiselta. Suoma-laisissa yrityksissä, joissa räätälöinnin perinteet ovat haastattelujen perusteella tyypilli-sesti syvällä, nähdään massaräätälöinti hyvin usein Gilmoren & Pinen (1997)tarkoittamana yhteistoiminnallisena räätälöintinä. Asiakas osallistuu aktiivisesti tuot-

93

teen määrittämiseen valtaosassa tutkituista yrityksistä, eikä massaräätälöinnin hyödyn-tämisen nähdä muuttavan sitä. Tämän lisäksi tutkittujen yritysten toiminnassa on havait-tavissa myös kosmeettista ja läpinäkyvää räätälöintiä. Tietty, erityisesti tuotteenulkomuotoon liittyvä osa räätälöinnistä tehdään kosmeettisesti usein vasta tuotannonlopussa ilman, että se vaikuttaa merkittävästi tuotteen rakenteeseen. Läpinäkyväksi rää-tälöinniksi voidaan kuvailla toimintaa tilanteessa, jossa tietty asiakkaan tekemä tuoteop-tiovalinta vaikuttaa moniin tuotemoduuleihin tai asiakkaalle toissijaisiintuoteominaisuuksiin, mutta tätä ei asiakkaalle erityisesti näytetä vaan tuotemääritys py-ritään pitämään mahdollisimman yksinkertaisena.

Tutkimuksen perusteella yrityksillä ei ole tiettyä muiden yläpuolelle nousevaa yhteistätapaa soveltaa massaräätälöintiä. Massaräätälöintiä voidaan oikeastaan kuvata yritys-kohtaisesti räätälöityväksi konseptiksi, johon jokaisella yrityksellä liittyy omanlaisiaanhaasteita ja mahdollisuuksia. Tietyt perusasiat ja toteutuskeinot, kuten tuotteiden modu-laarisuus ja tiedonkulun automatisointi toistuvat, mutta aiemmin taulukossa 10 kuvatuttekijät aiheuttavat eroja yritysten välillä. Näyttää siltä, että massaräätälöintiin liittyymonia kuvassa 24 esitettyjä vastakohtaisuuksia, joiden välillä kunkin yrityksen on löy-dettävä sopiva tasapaino. Aivan kuten massaräätälöintiä voidaan kirjallisuustutkimuksenperusteella kuvata ’tasapainoiluksi äärimmäisen räätälöinnin ja standardoinnin välillä’,joudutaan yrityksissä ottamaan kantaa tasapainon löytämiseksi esimerkiksi suunnitte-luun, tuotantoon ja asiakasvuorovaikutukseen liittyvissä kysymyksissä.

Toiminnan luonneRäätälöinti Standardointi

Asiakaskohtaisuus Nopeus, kustannustehokkuus

AsiakasAsiakas haluaa osallistua Asiakas haluaa valmiin tuotteen

tuotesuunnitteluun vaivattomasti

Tehokas asiakaskohtaisentuotteen määrittäminen konfiguraattorin avulla

SuunnitteluTuotevariaatioiden tuoma Toiminnan monimutkaisuus,

lisäarvo mass confusionTuotteiden yksilöllisyys, erottuvuus Standardoinnin tuomat edut

(distinctiveness) (commonality)

TuotantoAikainen variaatiopiste Myöhäinen variaatiopiste

Välivarastot Loppuvarastot

Konfiguraattorin ylläpito japäivittäminen

Kuva 24. Massaräätälöintiin liittyviä vastakohtaisuuksia.

Tutkimuksen tulokset tukevat kirjallisuudesta välittyvää käsitystä siitä, että räätälöidyil-le tuotteille kohdistuu koko ajan enemmän kysyntää (esim. Pine 1993; Åhlström &Westbrook 1999). Tutkimuksen perusteella myös asiakkaat ovat lähes poikkeuksetta

94

vaativampia kuin aiemmin ja asiakastarpeet muuttuvat nopeasti. Tämän vuoksi tuotteit-ten räätälöityvyyttä pyrittiinkin parantamaan valtaosassa tutkimukseen osallistuneistayrityksistä. Näyttää siltä, että monessa yrityksessä tavoitteena on kyetä vastaamaanasiakastarpeisiin entistä nopeammin ja vaivattomammin. Tutkimuksen tulokset eivät sensijaan tue kirjallisuudessa mantranomaisesti toistettua väitettä tuotteiden elinkaartenjatkuvasta lyhenemisestä. Alle puolet vastanneista yrityksistä näkivät tuotteidensa elin-kaaren lyhentyneen viimeisen viiden vuoden aikana.

Yrityshaastattelujen perusteella tutkimuksen tuloksissa keskeisiksi käsittelyn kohteiksinousseet teemat ovat toiminnan monimutkaisuuden hallinta ja asiakasvuorovaikutus. Nenähdään myös kirjallisuudessa tärkeinä massaräätälöinnin osa-alueina. Moserin (2007)muodostamassa massaräätälöinnin arvoketjussa niiden molempien roolia korostetaanverrattuna Porterin (1985) klassiseen yrityksen arvoketjuun.

6.2. Vastaukset tutkimuskysymyksiin

Työn johdannossa esitettyihin tutkimuskysymyksiin on pyritty vastaamaan työn aikana,mutta tässä kysymyksiin annetaan kootusti vielä tiivistetyt vastaukset.

TK1: Miten massaräätälöinti määritellään kirjallisuudessa?

Massaräätälöinti määritellään kirjallisuudessa monella eri tavalla hieman kontekstistariippuen, eikä yhtä muiden yläpuolelle nousevaa yleisesti käytettyä määritelmää ole.Yhtä mieltä tutkijat ovat kuitenkin siitä, että massaräätälöinnin tavoitteena on tuottaaasiakaskohtaisia tuotteita massatuotantoon verrattavissa olevalla kustannustehokkuudel-la. Sen avulla siis pyritään saavuttamaan räätälöinnin ja massatuotannon hyvät puolet.

Kuva 9 (s. 28) jäsentää tekijän näkemystä siitä, mitä massaräätälöinti kirjallisuuden pe-rusteella tarkoittaa. Laajasti määriteltynä massaräätälöinti voi tarkoittaa tuotteiden asia-kaskohtaista mukauttamista vasta esimerkiksi jakeluvaiheessa, mutta tässä työssämassaräätälöinti käsitetään lähinnä ’kovana’ massaräätälöintinä. Se tarkoittaa asiakkaanosallistumista itselleen tulevan tuotteen rakenteen määrittämiseen, jolloin asiakastilauskytkeytyy valmistettavaan tuotteeseen jo tuotantoprosessin aikana. Asiakkaan osallis-tuminen tuotemääritykseen on hyvin monessa suomalaisyrityksessä koko toiminnanlähtökohta, joten rajautuminen ’kovan’ massaräätälöinnin tutkimiseen on perusteltua.

Kirjallisuustutkimuksen perusteella massaräätälöinnissä on olennaisesti kyse myös siitä,että räätälöinnin tulee olla mahdollisimman ennalta suunniteltua. Kun asiakaskohtaisettuotteet pystytään valmistamaan ilman tilaus-toimitusprosessin aikaista suunnittelutar-vetta, on massaräätälöinnin määritelmän mukainen kustannustehokkuus mahdollistasaavuttaa. Näin räätälöinti voi tarkoittaa massaräätälöinnin yhteydessä lähinnä asiakas-

95

kohtaisuutta tuotekokonaisuustasolla lopputuloksen muodossa – toiminta tuotannon ai-kana ja tuotemoduulitason ratkaisut ovat parhaimmillaan hyvinkin standardoituja.

TK2: Millä tavoin teollisuusyritys voi hyödyntää massaräätälöintiä?

Massaräätälöinnin hyödyntämismahdollisuudet vaihtelevat yrityskohtaisesti toiminnanluonteesta ja toimintaympäristöstä riippuen. Jos massaräätälöintiä lähestytään massatuo-tannosta, on asiakkaan integroiminen osaksi yrityksen arvoketjua keskeinen muutostoiminnassa. Asiakas ei ole kohde, jolle valmiita tuotteita markkinoidaan vaan hän osal-listuu tuotemäärittelyyn jo ennen tuotantoa tai sen aikana. ETO-tuotantotapaa sovelta-ville yrityksille massaräätälöinti näyttäytyy ennen kaikkea mahdollisuutena saadatoimintaan toistuvuutta ja vakiointia, mikä mahdollistaa aiempaa tehokkaamman tuote-räätälöinnin. Tällöin tavoitteeksi voidaan asettaa tilaus-toimitusprosessin aikaisen suun-nittelutarpeen minimointi.

Nykyaikainen tieto- ja tuotantoteknologia tarjoaa yrityksille mahdollisuuksia massarää-tälöinnin hyödyntämiseen. Toimintaa tukevien tietojärjestelmien avulla tuotteet voidaanparhaimmillaan konfiguroida asiakkaan kanssa niin, että konfiguraatio välittyy auto-maattisesti tuotantomääräykseksi saakka. Tietokoneohjatuille tuotantolaitteille voidaantietojärjestelmäintegraation avulla esimerkiksi syöttää tuotekohtaisia asetuksia suoraansuunnitteluohjelmistosta, jolloin toiminta nopeutuu ja tehostuu.

Massaräätälöinnin onnistunut hyödyntäminen vaatii kirjallisuuden perusteella toiminnankehittämismahdollisuuksien analysointia koko yritysorganisaatiossa. Tuotesuunnittelul-la on keskeinen rooli toiminnan kehittämisessä. Massaräätälöinti on vaikeaa ilman asia-kastarpeisiin perustuvaa tuotteiden modulointia, komponenttistandardointia jatuotealustasuunnittelua. Tuotanto-osastolla on kiinnitettävä huomiota prosessien modu-larisointiin ja yleiskäyttöisyyteen. Tuotannon organisoinnissa keskeisenä huomion koh-teena on asiakastilauksen kytkeytymispisteen sijoittuminen. Ennen kytkeytymispistettätuotanto voi olla mahdollisuuksien mukaan vakioitua ja yritys pääsee hyötymään sarja-tuotannon eduista. Asiakastilauksen kytkeydyttyä tavoitteena on tuotteiden asiakaskoh-taisuuden toteuttaminen ilman merkittävää prosessin aikaista suunnittelutarvetta,modulaarisia tuotteita kokoonpanemalla ja viivästyttämällä osaa lopputuotteen varioi-tumisesta aivan tuotannon loppuvaiheille tai asiakkaalle saakka. Tarvittava joustavuustoiminnassa voidaan saavuttaa, kun tuotteet ja tuotantojärjestelmä on suunniteltu tähäntarkoitukseen etukäteen ja nykyaikaista teknologiaa hyödynnetään.

96

TK3: Miten suomalaiset teollisuusyritykset hyödyntävät massaräätälöintiä?

Tutkimuksen perusteella suomalaisten teollisuusyritysten toiminnan taso vaihtelee mas-saräätälöinnin suhteen merkittävästi. Aiheeseen kohdistuu mielenkiintoa yrityksissä,mutta konseptin laajempi ymmärtäminen ja yrityksen koko arvoketjua koskettavan mas-saräätälöinnin järjestelmällinen hyödyntäminen oli yritysjoukossa rajoitettua.

Suomalaisessa teollisuudessa yrityksissä syvällä oleva räätälöinnin kulttuuri korostuu jamassaräätälöintiä lähestytäänkin useammin ETO-tuotannon kuin massatuotannon suun-nasta. Massaräätälöinti nähdään siis usein toimintaa standardoivana ja tehostavana toi-mintamuotona ja keskeiset tutkimuksessa esille nousseet massaräätälöinnistä tavoitelluthyödyt ovat toimitusajan lyheneminen, tuotevariaatioiden hallinnan kehittyminen jakustannusten väheneminen. Räätälöinnin ja projektimaisen toiminnan perinteistä johtu-en massaräätälöinnin haasteita ovat yritysten pienet tuotantovolyymit, asiakkaiden tarvevaikuttaa ajoittain hyvinkin yksityiskohtaisesti tuoteominaisuuksiin ja henkilöstön muu-tosvastarinta.

Tutkimuksessa tarkasteltiin kirjallisuudessa esitettyjen erilaisten massaräätälöinnin to-teutuskeinojen yleisyyttä suomalaisyritysten keskuudessa. Kuvan 20 (s. 75) mukaisestierilaisia toimintakeinoja sovelletaan suhteellisen yleisesti. Yksittäiset keinot käsitetäänmonissa yrityksissä usein itsestäänselvyyksinä, eikä niiden muodossa sovellettavaamassaräätälöintiä pidetä aina toimintaa radikaalisti kehittävänä. Sen sijaan kokonaisval-tainen massaräätälöinnin hyödyntäminen, missä toimintaa kehitetään tietoisesti alkaentuotesuunnittelusta ja asiakasvuorovaikutuksesta ja näin vaikutetaan tuotannon ja muuntoiminnan järjestelyyn, on saatu toteutettua vain pienessä osassa tutkimukseen osallistu-neista yrityksistä.

Yrityksissä on usein tiedostettu kehitystarpeita toiminnan tehostamiseksi ja sen hallin-nan kehittämiseksi, mutta kehitystoiminta on ollut usein ad hoc –tyyppistä tietyn mas-saräätälöinnin osa-alueen kehittämistä suuremman massaräätälöintiprojektin sijaan.Varsinkin projektimaisen yksittäistuotannon suunnasta massaräätälöintiä lähestyvissäyrityksissä kehitys on tyypillisesti hidasta ja vähittäistä.

6.3. Tutkimuksen tarkastelu

Tutkimuksen käytännön toteutusjärjestelyt onnistuivat hyvin. Haastattelujen sopiminenonnistui tutkijaryhmän aiempien yrityskontaktien (tässä diplomityön tekijän panos olihyvin pieni) ja yritysten massaräätälöintiin kohdistuneen kiinnostuksen ansiosta ilmansuuria ongelmia. Henki haastatteluissa oli pääsääntöisesti erittäin hyvä ja yritysten edus-tajat tuntuivat olevan aidosti kiinnostuneita aiheesta. He sekä antoivat oman korvaamat-

97

toman panoksensa haastattelututkimuksen aikana että ilmaisivat mielenkiintonsa kuullatutkimuksen tuloksista myöhemmin.

Haastattelukierroksen tuloksena syntyi runsaasti tutkimusaineistoa ja sen laajuus muo-dostui osittain jopa ongelmaksi. Sen vuoksi myös tässä diplomityössä ehkä suurimpanaongelmana oli aiheen laajuus. Massaräätälöinnin nykytilasta ei kaikenkattavaa selvitystäyhden diplomityön muodossa voi antaa ja työn rajauksista huolimatta osa hyvän aineis-ton mahdollistamista tarkastelun kohteista jäi käsittelemättä. Tästä huolimatta tekijäuskoo, että tämän työn lukijalle muodostuu kuva siitä, minkälaisia haasteita ja mahdolli-suuksia massaräätälöinnin hyödyntämiseen liittyy ja millä tavoin suomalaisyrityksetovat onnistuneet kehittämään toimintaansa massaräätälöinnin suuntaan. Tekijän mieles-tä työ täyttää diplomityölle asetetut vaatimukset hyvin.

Koska massaräätälöinti on Suomessa vähän tutkittu aihe, on tämän työn tuloksilla luul-tavasti uutuusarvoa. Näin olleen niitä voidaan hyödyntää sekä tulevan tutkimuksensuuntaamisessa että käytännön työssä. Työn teoriaosuuden muodostavan kirjallisuustut-kimuksen aikana tekijä joutui tiettyjen käsitteiden yhteydessä keskittymään niiden suo-mentamiseen, sillä aikaisempaa suomenkielistä massaräätälöintikirjallisuutta on erittäinrajallisesti eikä vakiintuneita suomennoksia ole. Empiiriset tulokset ovat hyödynnettä-vissä erityisesti yrityksissä, jotka jo hyödyntävät massaräätälöintiä tai suunnittelevattuotteidensa massaräätälöintiä.

Tutkimuksen objektiivisuutta ja validiteettia voidaan arvioida sikäli kriittisesti, ettähaastattelu antaa tutkimusmuotona tutkijalle mahdollisuuden vaikuttaa suoraan haastat-telutilanteeseen ja haastateltavien henkilöiden lausuntoihin. Se myös jättää varaa tulkin-nalle. Tässä tutkimuksessa vaarana on se, että tutkija saattaa tahtomattaankin mieltäätiettyjen haastateltavilta saatujen kommenttien liittyvän massaräätälöintiin vaikka haas-tateltava ei sitä tarkoitakaan. Toisaalta tämän diplomityön tekijän aiempi asiantuntemat-tomuus aiheesta voi näyttäytyä tässä yhteydessä etuna – objektiivisuus oli helpposäilyttää, kun tutkija ei haastattelututkimuksen alkuvaiheessa välttämättä edes tiennyt,mitä tietty haastateltavalta saatu vastaus tarkoitti massaräätälöinnin näkökulmasta. Kos-ka tekijällä ei ollut aiempaa näkemystä massaräätälöinnin nykytilasta Suomessa, muo-dostui se tutkimuksen aikana aihepiirin teoriaan tutustumisen ja empiiristen havaintojenpohjalta. Tutkimuksen empiiriset tulokset perustuvat kuitenkin tutkijan tulkintoihinhaastateltavilta saaduista kommenteista – toisen tutkijan tekemänä myös tulokset olisi-vat varmasti hieman erilaisia.

Toisaalta myös yritysten edustajien objektiivisuus voidaan kyseenalaistaa. Jokainenhaastateltu henkilö vastaa kysymyksiin omien persoonallisten näkemystensä ja motiivi-ensa mukaisesti ja esimerkiksi negatiivisista asioista kertominen saattaa tietylle henki-lölle olla huomattavasti vaikeampaa kuin toiselle. Näin myös haastateltavienhenkilöiden vaihtuminen vaikuttaisi luultavasti tutkimustuloksiin jossain määrin.

98

Tehtyjen haastattelujen suuri määrä ja tietyn yksittäisen yrityksen kanssa tapahtuneenvuorovaikutuksen lyhyt kesto kuitenkin tukee tutkimuksen objektiivisuutta. Tutkijanpuolueettomuus säilyy helpommin, kun pitkäaikaista kanssakäymistä kohdeyritystenkanssa ei tapahdu. Myös yrityksissä lienee ollut helpompi kertoa myös epäonnistumisis-ta ja muista negatiivisista asioista, kun yrityskohtaisia tietoja ei julkaista vaan tutkimus-tulokset perustuvat aineiston käsittelyyn kokonaisuudessa.

6.4. Jatkotutkimuksen tarve

Työssä pyrittiin antamaan yleinen kuva massaräätälöinnin nykytilasta suomalaisissateollisuusyrityksissä. Aiheen laajuus avaa lukuisia mahdollisuuksia työn osa-alueidentarkempaan jatkotutkimukseen. Laajaa nyt kerättyä aineistoa voi hyödyntää runsaastijatkossa ja esimerkiksi seuraavat jatkotutkimusaiheet ovat mielenkiintoisia:

Muutosjohtaminen massaräätälöintiin siirryttäessäo Miten henkilöstö suhtautuu uuteen toimintatapaan?o Muutosvastarinnan hallinta / henkilöstön sitouttamineno Ylimmän johdon tuki

Massaräätälöinnin kustannusvaikutukseto Miten ja minkälaisiin kustannuksiin massaräätälöinti vaikuttaa?o Milloin massaräätälöinti on kannattavaa?

Massaräätälöintiä tukevat tietojärjestelmäto Konfiguraattorin käyttöönottoprosessio Massaräätälöintiin sopiva toiminnanohjausjärjestelmäo Tietojärjestelmäintegraatio yritysrajojen yli – asiakkaat ja toimittajat

mukaanMassaräätälöivän toimitusketjun hallinta

o Mitä toimittajilta ja toimittajayhteistyöltä vaaditaan?o Miten toimittajat saadaan mukaan massaräätälöintiin?o Logistiikan ja varastoinnin haasteet

Haastattelututkimuksen avulla saatiin melko yleisen tason tietoa massaräätälöinnistä,joten yksittäisiin case-yrityksiin kohdistuva syvällisempi tutkimus voisi tuottaa yksi-tyiskohtaisempaa tietoa yrityskohtaisista massaräätälöinnin haasteista ja hyödyntämis-mahdollisuuksista. MASSI-tutkimushankkeen toisessa vaiheessa kymmenen yrityksenkanssa yhteistyössä suoritettavat case-tutkimukset tarjoavat oivan mahdollisuuden täl-laisen tiedon hankkimiseen.

99

LÄHTEET

Aarnio, J. 2003. Modularization by Integration: Creating Modular Concepts forMechatronic Products. Doctoral dissertation. Tampere, Tampere University ofTechnology. 157 s.

Agrawal, M., Kumaresh, T. V. & Mercer, G. A. 2001. The false promise of masscustomization. McKinsey Quarterly. Vol. 2001(3), ss. 62-71.

Amaro, G., Hendry, L. & Kingsman, B. 1999. Competitive advantage, customisationand a new taxonomy for non make-to-stock companies. International Journal ofOperations & Production Management. Vol. 19(4), ss. 349-371.

Anderson, D. M. & Pine, B. J. 1998. Agile product development for masscustomization: how to develop and deliver products for mass customization,niche markets, JIT, build-to-order and flexible manufacturing. New York, NY,McGraw-Hill. 293 s.

Baldwin, C. & Clark, K. 1999. Design rules: The power of modularity. MA, MIT PressCambridge.

Bardakci, A. & Whitelock, J. 2005. A comparison of customers´ readiness for mass-customization. European Business Review. Vol. 17(5), ss. 397-410.

Blecker, T. & Abdelkafi, N. 2006. Complexity and variety in mass customizationsystems: analysis and recommendations. Management Decision. Vol. 44(7), ss.908-929.

Blecker, T. & Friedrich, G. 2007. Guest Editorial: Mass Customization ManufacturingSystems. IEEE Transactions on Engineering Management. Vol. 54(1), ss. 4-11.

Coates, J. F. & Wolff, M. F. 1995. Customization promises sharp competitive edge.Research Technology Management. Vol. 38(6), ss. 6-7.

Cooper, R. 1995. When lean enterprises collide: Competing through confrontation.Boston, Harvard Business School Press. 379 s.

Da Silveira, G., Borenstein, D. & Fogliatto, F. S. 2001. Mass customization: Literaturereview and research directions. International Journal of Production Economics.Vol. 72(1), ss. 1-13.

Darlington, J. 1999. Lean Thinking and Mass Customisation. Management Accounting:Magazine for Chartered Management Accountants. Vol. 77(10), ss. 18-21.

Davis, S. 1987. Future Perfect. Addison-Wesley.

Dellaert, B. & Stremersch, S. 2005. Marketing Mass-Customized Products: Striking abalance between utility and complexity. Journal of Marketing Research. Vol.42(1), ss. 219-227.

100

Du, X., Jiao, J. & Tseng, M. M. 2003. Identifying customer need patterns forcustomization and personalization. Integrated Manufacturing Systems. Vol.14(5), ss. 387-396.

Duray, R. 2002. Mass customization origins: mass or custom manufacturing?International Journal of Operations & Production Management. Vol. 22(3), ss.314-328.

Duray, R., Ward, P. T., Milligan, G. W. & Berry, W. L. 2000. Approaches to masscustomization: configurations and empirical validation. Journal of OperationsManagement. Vol. 18(6), ss. 605-625.

Ericsson, A. & Erixon, G. 2000. Controlling Design Variants - The Power ofModularity. New York, ASME Press.

Eskola, J. & Suoranta, J. 2001. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Jyväskylä,Vastapaino. 266 s.

Feitzinger, E. & Lee, H. L. 1997. Mass customization at Hewlett-Packard: The power ofpostponement. Harvard Business Review. Vol. 75(1), ss. 116-121.

Fisher, M., Ramdas, K. & Ulrich, K. 1999. Component sharing in the management ofproduct variety: a study of automotive braking systems. Management Science.Vol. 45(3), ss. 297-315.

Forza, C. & Salvador, F. 2002. Product configuration and inter-firm co-ordination: aninnovative solution from a small manufacturing enterprise. Computers inIndustry. Vol. 49(1), ss. 37-46.

Forza, C. & Salvador, F. 2007. Product Information Management for MassCustomization. New York, Palgrave Macmillan. 221 s.

Fredriksson, P. & Gadde, L.-E. 2005. Flexibility and rigidity in customization andbuild-to-order production. Industrial Marketing Management. Vol. 34(3), ss.695-705.

Gilmore, J. H. & Pine, B. J. 1997. The four faces of mass customization. HarvardBusiness Review. Vol. 75(1), ss. 91-101.

Graman, G. A. & Bukovinsky, D. M. 2005. From mass production to masscustomization: Postponement of inventory differentiation. Journal of CorporateAccounting & Finance. Vol. 17(1), ss. 61-65.

Hart, C. W. L. 1995. Mass Customization: conceptual underpinnings, opportunities andlimits. International Journal of Service Industry Management. Vol. 6(2), ss. 36-45.

Haverila, M. J., Uusi-Rauva, E., Kouri, I. & Miettinen, A. 2005. Teollisuustalous.Tampere, Infacs Oy. 510 s.

Heilala, J. & Voho, P. 2001. Modular reconfigurable flexible final assembly systems.Assembly Automation. Vol. 21(1), ss. 20-28.

101

Heiskala, M., Tiihonen, J., Paloheimo, K.-S. & Soininen, T. 2007. Mass Customizationwith Configurable Products and Configurators: A Review of Benefits andChallenges. Blecker, T. & Friedrich, G. (toim.). Mass CustomizationInformation Systems in Business. London, Idea Group Publishing.

Himanen, P. 2007. Suomalainen unelma -innovaatioraportti. Teknologiateollisuuden100-vuotissäätiö. 154 s.

Huffman, C. & Kahn, B. E. 1998. Variety for Sale: Mass Customization or MassConfusion? Journal of Retailing. Vol. 74(4), ss. 491-513.

Kasanen, E., Lukka, K. & Siitonen, A. 1991. Konstruktiivinen tutkimusoteliiketaloustieteessä. Liiketaloudellinen Aikakauskirja. Vol. (3), ss. 301-327.

Kotha, S. 1994. Review of Mass Customization. Academy of management review. Vol.19(3), ss. 588-9.

Kotha, S. 1995. Mass customization: Implementing the emerging paradigm forcompetitive advantage. Strategic Management Journal. Vol. 16(5), ss. 21-42.

Kotler, P. 1989. From mass marketing to mass customization. Planning Review. Vol.17(5), ss. 10-13.

Labro, E. 2003. The Cost Effects of Component Commonality: A Literature Reviewthrough a Management Accounting Lens. 6th International Seminar onManufacturing Accounting Research, Twente, Netherlands.

Lampel, J. & Mintzberg, H. 1996. Customizing Customization. Sloan ManagementReview. Vol. 38(1), ss. 21-30.

Lyly-Yrjänäinen, J. 2004. Standardoinnin kustannusvaikutukset: Kahdenkoneenrakennusyrityksen standardointiprojektien kehityspolku. LicentiateThesis. Tampere, Tampere University of Technology. 180 s.

MacCarthy, B., Brabazon, P. G. & Bramham, J. 2003. Fundamental modes of operationfor mass customization. International Journal of Production Economics. Vol.85(3), ss. 289-304.

McCutcheon, D. M. & Raturi, A. S. 1994. The customization-responsiveness squeeze.Sloan Management Review. Vol. 35(2), ss. 89-99.

Mchunu, C., de Alwis, A. & Efsathiou, J. 2003. A framework for selecting a best-fitmass customization strategy - the MC data acquisition framework approach.Tseng, M. M. & Piller, F. T. (toim.). The customer centric enterprise - advancesin mass customization and personalization. Heidelberg, Germany, Springer-Verlag, ss. 429-445.

Mertanen, M. & Sievänen, M. 2007. A practical approach to mass customization -Lessons learned from Finnish machine construction. The 2007 WorldConference on Mass Customization and Personalization, MCPC 2007, Boston,USA.

102

Moser, K. 2007. Mass Customization Strategies: Development of a competence-basedframework for identifying different mass customization strategies. Dissertation.München, Technische Universitaet München. 293 s.

Neilimo, K. & Näsi, J. 1980. Nomoteettinen tutkimusote ja suomalainen yrityksentaloustiede. Tutkimus positivismin soveltamisesta. Tampere, Tampereenyliopisto. 145 s.

Nummela, J. 2006. Integrated Configuration Knowledge Management by ConfigurationMatrices - A Framework for Representing Configuration Knowledge. Doctoraldissertation. Tampere, Tampere University of Technology. 205 s.

Näsi, J. 1983. Tieteelliset tutkimusotteet ja suomalainen liiketaloustiede, hallinto.Viitekehyksen konstruointi ja historiallis-paradigmaattinen analyysi. Tampere,Tampereen yliopisto, yrityksen taloustieteen ja yksityisoikeuden laitos. 81 s.

Olkkonen, T. 1994. Johdatus teollisuustalouden tutkimustyöhön. Espoo, HelsinkiUniversity of Technology. 143 s.

Pahl, G. & Beitz, W. 1996. Engineering Design: A System Approach. London,Springer. 544 s.

Perera, H. S. C., Nagarur, N. & Tabucanon, M. T. 1999. Component partstandardization: A way to reduce the life-cycle costs of products. InternationalJournal of Production Economics. Vol. 60-61, ss. 109-116.

Pilkington, A. & Chong, D. 2000. Mass Customization: Conflicting Definitions.International Conference on Management of Innovation and Technology, ICMIT2000, Singapore.

Piller, F. T. 2004a. Mass customization: A short introduction and some myths of theconcept. The First Finnish Mass Customization and Personalization Forum,Tampere, e-Business Research Center.

Piller, F. T. 2004b. Mass Customization: Reflections of the State of the Concept.International Journal of Flexible Manufacturing Systems. Vol. 16(4), ss. 313-334.

Piller, F. T., Moeslein, K. & Stotko, C. 2004. Does mass customization pay? Aneconomic approach to evaluate customer integration. Production Planning &Control. Vol. 15(4), ss. 435-444.

Pine, B. J. I. 1993. Mass customization: the new frontier in business competition.Boston, Harvard Business School Press. 333 s.

Pine, B. J. I., Peppers, D. & Rogers, M. 1995. Do you want to keep your customersforever? Harvard Business Review. Vol. 73(2), ss. 103-114.

Pine, B. J. I., Victor, B. & Boynton, A. C. 1993. Making mass customization work.Harvard Business Review. Vol. 71(5), ss. 108-119.

103

Porter, M. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance. New York, Free Press.

Porter, M. E. 1980. Competitive strategy : techniques for analyzing industries andcompetitors. New York (NY), Free Press. 396 s.

Saghiri, S. 2007. Critical role of supply chain decoupling point in mass customizationfrom its upstream and downstream IS point of view. Blecker, T. & Friedrich, G.(toim.). Mass Customization Information Systems in Business. London, IdeaGroup Reference, ss. 212-227.

Salvador, F. & Forza, C. 2004. Configurating products to address the customization-responsiveness squeeze: A survey of management issues and opportunities.International Journal of Production Economics. Vol. 91(3), ss. 273-291.

Selladurai, R. S. 2004. Mass customization in operations management: oxymoron orreality? Omega. Vol. 32(4), ss. 295-300.

Sievänen, M. 2004. The Effects of Customization on Capital Goods ManufacturingBusiness. Doctoral dissertation. Tampere, Tampere University of Technology.

Slack, N. & Lewis, M. 2002. Operations Strategy. Prentice Hall. 548 s.

Soronen, O. 1999. Massaräätälöinti asiakasmyötäisessä tuotannossa. Helsinki,Metalliteollisuuden kustannus. 62 s.

Spring, M. & Dalrymple, J. F. 2000. Product customisation and manufacturing strategy.International Journal of Operations & Production Management. Vol. 20(4), ss.441-467.

Stake, R. 1999. A hierarchical classification of the reasons for dividing products intomodule - A theoretical analysis of module drivers. Licenciate´s thesis.Stockholm, Royal Institute of Technology. 65 s.

Stalk, G. J. 1988. Time - The Next Source of Competitive Advantage. Harvard BusinessReview. Vol. 66(4), ss. 41-51.

Suomala, P. 2001. Asiakasräätälöinnin vaikutukset varaosaliiketoimintaan.Lisensiaatintutkimus. Tampere, Tampereen teknillinen korkeakoulu. 122 s.

Suomala, P., Lyly-Yrjänäinen, J. & Paranko, J., Eds. (2004). Kannattavuutta kohti:Matkakertomuksia lukujen takaa, Teknologiateollisuus ry. 96 s.

Suomala, P., Sievänen, M. & Paranko, J. 2002. Customization of Capital Goods -Implications for After Sales. Rautenstrauch, C., Seelmann-Eggebert, R. &Turowski, K. (toim.). Moving into Mass Customization - Information Systemsand Management Principles, Springer, ss. 231-248.

Swaminathan, J. 2001. Enabling customization using standardized operations.California Management Review. Vol. 43(3).

104

Teresko, J. 1994. Mass Customization or Mass Confusion? Industry Week. Vol.20(June), ss. 45-48.

Tiihonen, J. & Soininen, T. 1997. Product Configurators - Information System Supportfor Configurable Products. Helsinki, Helsinki University of Technology. 22 s.

Tseng, M. M. & Jiao, J. 2001. Mass customization. Salvendy, G. (toim.). Industrialengineering handbook. New York, NY, Wiley, ss. 684-709.

Tseng, M. M. & Piller, F. T. 2003. The Customer Centric Enterprise: Advances in MassCustomization and Personalization. Springer. 562 s.

Ulrich, K. & Eppinger, S. D. 2004. Product Design and Development. New York, NY,McGraw-Hill. 366 s.

Ulrich, K. & Tung, K. 1991. Fundamentals of product modularity. ASME Winterannual meeting symposium on issues in design and manufacturing integration.

Ulrich, K. T. & Eppinger, S. D. 1995. Product design and development. New York(NY), McGraw-Hill. 289 s.

Uusitalo, H. 1995. Tiede, tutkimus ja tutkielma. Johdatus tutkielman maailmaan. Juva,WSOY. 121 s.

Womack, J. P. 1993. A Book Review of Mass Customization. Sloan ManagementReview. Vol. 34, ss. 121-122.

von Hippel, E. 2001. Perspective: User Toolkits for Innovation. Journal of ProductInnovation Management. Vol. 18(4), ss. 247-257.

Zipkin, P. 2001. The limits of mass customization. Sloan Management Review. Vol.42(3), ss. 81-87.

Åhlström, P. & Westbrook, R. 1999. Implications of mass customization for operationsmanagement. International Journal of Operations & Production Management.Vol. 19(3), ss. 262-274.

Tieto- ja viestintäteknologiaa hyödyntävien massaräätälöintistrategioiden toteuttaminen suomalaisen teollisuuden kilpailuetuna Haastattelurunko Sivu 1/2

MASSI - Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulun ja Tampereen teknillisen yliopiston Cost

Management Centerin liiketoiminnan tutkimus- ja kehitysohjelma 2006-2008

Yleistiedot Haastateltavien asema ja kokemus yrityksessä Toimiala Liikevaihto Henkilöstö Tuotteet Tuotantomuoto Asiakkaat Kilpailutilanne Erityispiirteet Massaräätälöinnin soveltaminen Asiakaskohtaisen tuotannon osuus koko toiminnastanne (suuruusluokka)? Tarjoaako yrityksenne

- Vakiotuotteita? - Massaräätälöityviä tuotteita? - Räätälöityviä tuotteita?

Miten tuotteet eroavat toisistaan? Entä toimintaprosessit? Kuinka pitkä on tuotesukupolven ikä? Millä tavoin massaräätälöintiä toteutetaan?

- Yhteiset komponenttiperheet, standardoidut koot. (Component families) - Yhteiset komponentit, sama komponentti useammassa tuotteessa - Yhteiset prosessit - Tuotteen modulaarisuus - Prosessin modulaarisuus - Tuotealusta (product platform) - Viivästetty variointi - Moduulien imuohjaus (välivarastointi) - Muu, mikä?

Massaräätälöinnin vaikutukset:

- Välittömät vaikutukset kilpailukykyyn - Toimitusaikaan - Kustannuksiin (miten lasketaan, onko syytä kehittää?) - Laatuun - Tuotantokapasiteettiin - Kilpailutilanteeseen (hinnoittelu, hintakilpailu) - Kuka saa massaräätälöinnin hyödyn; asiakas, osasto, yritys? - Varastoihin - Organisaatioon (muutosten hallinta, muutosjohtaminen)

Miten tieto- ja viestintätekniikkaa hyödynnetään asiakaskohtaisuuden toteutuksessa?

- Tuotetiedon hallinta - Toiminnanohjaus - Asiakashallinta - Tilaustiedon hallinta, spesifikaatiot - Toimitusketjun hallinta - Järjestelmäintegraatio - eBusiness

LIITE 1 (1/2)

Tieto- ja viestintäteknologiaa hyödyntävien massaräätälöintistrategioiden toteuttaminen suomalaisen teollisuuden kilpailuetuna Haastattelurunko Sivu 2/2

MASSI - Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulun ja Tampereen teknillisen yliopiston Cost

Management Centerin liiketoiminnan tutkimus- ja kehitysohjelma 2006-2008

Massaräätälöinnin kehityskaari Miksi massaräätälöintiä alettiin soveltamaan?

- Tuliko aloite sisältä vai ulkoa? - Loppuasiakkaalta, päämieheltä? - Kilpailutilanteen vuoksi?

o Toimitusaika o Kustannukset o Energiatehokkuus, ympäristötekijät

- Entisten ratkaisujen hallinta? - Tekninen mahdollistaja (ICT)?

Aikaisempi toimintatapa: Massa- vai yksittäistuotevalmistus? Kuka/mikä oli aloitteen tekijä ja/tai muutosvoima siirtymisessä massaräätälöintiin?

- Tuotanto, tuotekehitys, suunnittelu, markkinointi, myynti, johto… Onko kokeiltu ja palattu takaisin?

- Epäonnistuminen yrityksen sisällä, ei sitoutumista tms. - Asiakkaat eivät vielä kypsiä, ei tarvetta - Toimittajaverkko - Tuote ei sopiva - Suunnittelu

Ongelmat - Mistä sudenkuopista selvitty ja millä keinoin? - Mitä haasteita seuraavaksi edessä? - Onko opittu muiden yritysten kokemuksista vai kehitetty ratkaisut itse? - ”Mass confusion”; kuka päättää variaatioiden määrän, hallitaanko niitä?

Tulevaisuuden näkymä, mihin uskotaan siirryttävän?

- Räätälöinnin aste? - Miten tunnistetaan optimaalinen massaräätälöinnin aste? - Kuinka pitkälle standardisointia voidaan tehdä kannattavasti? - Kuinka pitkälle räätälöintiä voidaan tehdä kannattavasti? - Olisiko muita vaihtoehtoja?

Miten toiminta tulee kehittymään?

- Mitä uusia massaräätälöinnin menetelmiä otetaan käyttöön? - Miten asiakastarpeita tullaan siirtämään valmistukseen (räätälöintiprosessi)?

LIITE 1 (2/2)

LIITE 2

Tieto- ja viestintäteknologiaa hyödyntävienmassaräätälöintistrategioiden toteuttaminensuomalaisen teollisuuden kilpailuetuna

Haastattelututkimuksen strukturoitu osa

Yrityksen nimi:

Toimintaympäristön muutokset

Muuttuvatko asiakastarpeet nopeammin kuin viisi vuotta sitten?

Ovatko asiakkaat vaativampia kuin viisi vuotta sitten?

Onko räätälöityjen tuotteiden kysyntä kasvanut?

Onko tuotteiden räätälöityvyyttä tarkoitus kasvattaa?

Onko tuotteiden elinkaari markkinoilla lyhyempi kuin viisi vuotta sitten?

Massaräätälöinnin toteutuskeinojen vaikutus varastoihin

Vaikuttaako massaräätälöinti välivarastoihin?

Vaikuttaako massaräätälöinti lopputuotevarastoihin?

Kiitos vastauksista!

Kyllä Ei EOS

Kyllä Ei EOS

Kyllä Ei EOS

Kyllä Ei EOS

Kyllä Ei EOS

Kyllä, pienentää Ei EOSKyllä, kasvattaa

Kyllä, pienentää Ei EOSKyllä, kasvattaa

__________________________________________________________________________________________MASSI - Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulun ja Tampereen teknillisen yliopiston Cost Management

Centerin liiketoiminnan tutkimus- ja kehitysohjelma 2006-2008