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Gestalten von Strategieprozessen. Martina Schraudner. [email protected]. Gestalten von Strategieprozessen. oder: "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?" Forschungsplanung in unterschiedlichen Organisationsformen Forschungsplanung am Beispiel "Partner für Innovation" - PowerPoint PPT Presentation
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Gestalten von Strategieprozessen
oder: "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?" Forschungsplanung in unterschiedlichen Organisationsformen Forschungsplanung am Beispiel "Partner für Innovation" Forschungsplanung am Beispiel "Lebensmittelqualität" Methoden und Indikatoren der Forschungsplanung
Funding model– no institutional funds –public funds are
allocated as competitive grants to project
proposals– single departments bid for grants, mainly from
the Government agencies
Impact on research organizations Little/no involvement of the central administration
in research planning (no research funds
distributed centrally) Highly competitive environment: researchers
only rely upon the sponsorships they raise from
the market Maximum level of financial and scientific
autonomy: departments are normally financially
independent and manage their own funds Some disadvantages: a considerable share of
professor time is spent to prepare applications
Finanzierungsmodelle bedingen Organisationsmodelle.
US "bottom-up" model: competitive grants
(e.g. Caltech, MIT, Scripps)
Research institution
(central admin)
EU "top-down" model: institutional funding
Department
Research institution
(central admin)
Department
(e.g. Fraunhofer, Max Planck, TNO)
Funding model– considerable share of institutional funds –
research organizations are assigned public
funds that they can autonomously allocate– departments receive funds from the central
administration
Impact on research organizations Strong involvement of the central administration
in research planning Less competitive environment: researchers rely
upon the funds they receive centrally along with
the sponsorships they raise from the market Lower level of autonomy: departments are
financially dependent from their organization
Industry, Government(competitive) Industry,
Government(competitive)
Government(non
competitive)
Unterschiedliche Bedeutung der zentraler Forschungsplanung
Quelle: Benchmarking Studie, 2005
Management von multidisziplinärer Forschung in unterschiedlichen Organisationen
The academic model (e.g. US universities)
The alliance based model (e.g. Fraunhofer)
PresidentExecutive
Committee
School (Division)
School (Division)
School(Division)
ProvostFaculty Board
PresidentExecutive
Committee
PresidentialCouncil
Schools/Divisions (coordinate departments)
Multidisciplinary programsShared facilities
(e.g. laboratories)
Multidisciplinary institutes/initiatives 7
multidisciplinary flexible alliances(4÷20 institutes per alliance; institutes can be part of more than 1 alliance)
Departments alliances
FhI FhIFhIFhIFhIFhI
Multidisziplinäre, themenzentrierte Forschung wird unterschiedlich organisiert: Universitäten und viele Forschungsorganisationen (MPG, TNO, HGF) steuern über Programme, Fraunhofer agiert mit einem flexiblen Netzwerk.
Quelle: Benchmarking Studie, 2005
Research assessment is mainly left to the market or carried out through external (scientific) peer review
Research assessment: metrics and approach
Scientific assessment Business assessment
Subjective report
("peer review")
Objective measures
(ratios, indicators)
TNO
Max Planck
Fraunhofer
US
TNO
Max Planck
Fraunhofer
US
TNO
Max Planck
Fraunhofer
US
TNO
Max Planck
Fraunhofer
US
Main evidences
•Fraunhofer has no formal appraisal in place –its funds allocation model delegates the evaluation to the market•This mechanism stands at the basis of research assessment also in US organizations•TNO surveys its customers, also trying to evaluate the revenues from the research results•US periodic assessments are performed by Visiting Committees, including people with both scientific and business profiles•Peer review is widely accepted as the standard mean for assessing research•Few basic scientific measures are used, and only to complement peer appraisals
Quelle: Benchmarking Studie, 2005
Strategieentwicklung bei Fraunhofer
Verbundstrategie Institutsstrategien
Die Strategie der FhG ist durch
den Bedarf des Marktes bestimmt
interne Steuerung und
Controlling, v.a. Verteilung der
institutionellen Förderung Instrumente und Prozesse, um die
FhG gesamtheitlich den Anforder-
ungen des Marktes und der
Gesellschaft anzupassen, z.B.
Perspektiven für Zukunftsmärkte,
FITs
Abstimmung der
Institutsplanungen
Identifizierung und Bewertung
neuer Kompetenz- und
Geschäftsfelder Initiierung und Beeinflussung
strategischer FuE-Programme Formulierung und Realisierung
institutsübergreifender Projekte
Sich wandelnde Anforderungen
strategischer Auswahlprozess zur Konzentration auf ausgewählte Themen und Märkte
sechsstufiger Prozess:
I. Strategie einleiten
II. Strategie planen III. Strategie dokumentieren IV. Strategie umsetzen V. Strategie bewerten VI. Strategie fortschreiben
Unternehmensstrategie
Hans-Jörg Bullinger,
Fraunhofer
Gunther Thielen, Bertelsmann
Wolfgang Wahlster, DFKI
Heinz Putzhammer, Fed. Trade Unions
Jürgen Mlynek, Universität Berlin Hubertus Erlen,
Schering
Eggert Voscherau, BASF
Kai-Uwe Ricke, Telekom
Joachim Milberg, acatech
Wolfgang Mayrhuber, Lufthansa
Dietmar Harting, HARTING
Roland Berger
Bundeskanzler Gerhard Schröder
Heinrich von Pierer, Siemens
Partner für Innovation
Die Initiative: »Partner für Innovation«
Kampagnendauer: 26.09.05 – Januar 2006
Die Pro-bono-Kampagne ist eine gemeinsame Aktion deutscher Medienunternehmen im Rahmen der Initiative „Partner für Innovation“. Die Kampagne ist überparteilich und politisch unabhängig. Die über 30 prominenten Unterstützer aus Kultur, Sport, Medien und Gesellschaft verzichten auf jegliche Gage.
Die »Partner für Innovation«
Die »Partner für Innovation« schaffen Beispiele für mutige Zielsetzungen und die konsequente Umsetzung von neuen, kreativen Lösungen. Sie tragen dazu bei, die Aufbruchstimmung zu erzeugen und das gesellschaftliche Klima zu schaffen, das dazu ermutigt, sich mit Elan für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands einzusetzen.
Die »Partner für Innovation« wollen mit der Innovationsinitiative zeigen, dass es Zeit ist, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen für das Zukunftsthema Innovation.
Die »Partner für Innovation« bündeln ihren Sachverstand und ihre Innovationskräfte in einer gemeinsamen Struktur. Sie setzen ihr Know-how, ihre Arbeitskraft und ihre Erfahrung ein, um überzeugende Pionieraktivitäten als Leuchttürme für Innovationskraft in Deutschland zu entwickeln und zu starten.
Leitplanken für die dezentrale Arbeit im Netzwerk»Horizont 2010«
»Pionieraktivitäten«
»Handlungsempfehlungen«
Visionen der Impulskreise für das Jahr 2010und darüber hinaus
Konkrete Impulse zur Umsetzung von Innovationen.Pionieraktivitäten zeichnen sich durch mutige Zielsetzung, einzigartige Lösung und produktive Umsetzung aus.
Konkrete Hinweise an andere Akteure in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft, die die Umsetzung von Ideen in neue Lösungen unterstützen.
•Wissensträger Mensch
•AustauschprozesseWirtschaft/Wissenschaft/Politik
•Mobilität & Logistik
•Energie
•Dienstleistungen
• Innovationskraft in KMU
•Potenzialausschöpfungim Forschungssystem
•Gesundheit
• Innovationsfaktor Staat
•Vernetzte Welten
Partner für Innovation: 10 Impulskreise
»Pionieraktivitäten«Über 60 Pionieraktivitäten wurden im Laufe des Jahres aus den »Horizonten 2010« abgeleitet.
»Handlungsempfehlungen«Eine Vielzahl von Handlungsempfehlungen wurde in den »Impuls- und Arbeitskreisen« abgeleitet. Diese werden in Zwischenbilanzbroschüren dokumentiert.
»Impuls- und Arbeitskreise«15 Impulskreise wurden initialisiert. Darin arbeiten über 400 Mitglieder partnerschaftlich zusammen.
Die Initiative: »Partner für Innovation«
.
Ausgangssituation: Derzeitigen Entwicklungen sind von der Suche nach minimal- und
nicht-invasiven Methoden geprägt, bildgebende Verfahren und molekulare Verfahren stehen im Vordergrund und
stellen den Patienten mit dem Ziel einer „individualisierten Therapie“ ins Zentrum.
Die molekulare Diagnostik kann heute bereits Informationen aus allen Ebenen (genomische Ebene, Transkription, Proteom und Metabolismus) zu diagnostischen Informationen mit sehr unterschiedlicher Bedeutung und Anwendungsfeldern transformieren.
Impulsthema Gesundheit
Pionieraktivität: Molekulare Diagnostik
Zielstellung: Steigerung der Leistungsbilanz durch neue, hoch spezifische und selektive
Diagnostika, Verbesserung der Prävention durch neue prädiktive Diagnostika Verknüpfung der Entdeckung neuer Marker mit einer schnellen darauf
zugeschnittenen Diagnostik, Ergänzung von Innovationen in der Diagnostik durch neue Therapiekonzepte.
Frühzeitige und schnelle Diagnoseverfahren zur Verbesserung der Lebensqualität von Patienten und zum Erhalt von Arbeitskraft und Produktivität.
.
Vorteile bessere medizinische Versorgung durch bessere und schnellere
Diagnosen; effizientere, individuell besser angepasste Therapien erhöhen die Heilungschancen,
Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit inländischer Diagnostika -Hersteller und früherer Markteintritt,
stärkere Integration der Geschäftsmodelle von Diagnose-Geräteherstellern und Diagnostika-Herstellern, bessere Vernetzung von klinischen Erfordernissen und technologie-getriebenen Entwicklungen,
verbesserte Lebensqualität der Patienten durch kürzere Wartezeiten und kürzere Krankenhaus-Aufenthalte,
geringere Kosten durch passende Therapien und damit verkürzte Krankheitszeiten
Aus der Sicht der Gesellschaft zählen geringere Gesamtkosten der Gesundheits-versorgung, die Erhaltung von Arbeitskraft und Produktivität.
Impulsthema Gesundheit
Pionieraktivität: Molekulare DiagnostikFrühzeitige und schnelle Diagnoseverfahren zur Verbesserung der Lebensqualität von Patienten und zum Erhalt von Arbeitskraft und Produktivität.
Analyse der genomischenDatenressourcen (Bioinformatik)
Identifizierung vonRisikogruppen(ggf. klin. Studie)
Identifizierung und Validierung Molekularer Marker
in vivo Diagnostika- im Tierversuch- am Menschen
Genomik/Proteomik IVD, Biochips
1. DNA-Analyse
2. Marker-Proteine
TherapievorschlagMedikamentauswahl 3. prädiktive Diagnostik
+ klinische Studien
2. Früherkennung+ klinische Studien
1. präsymptomatische Diagnose + klin. Studie
4. Therapiekontrolle
Innovationschancen für die Diagnostik
"Leitplanken" der Forschungsplanung
Strategiefindung Projektdefinition Adaption/Usability
GenderRahmenbedingungenMarkt
technologische Kompetenzorganisatorische Kompetenz
Kunden/Innen BedürfnisseKunden/Innen Wünsche
Forschungskompetenz
Entwicklungsstand und Trends der Nanotechnologie (VDI-TZ) 2001
Nanomobil
Aktuatorik
N-Carrier
Technologie Roadmaps zur Einordnung und Orientierung
…der inter-nationale
Markt immer bedeutender
5,42,8 2,6
…der Frauenanteilunserer
Kundschafthöher sein
…unsere Kund-schaft im
Durchschnitt älter sein
gar nicht
Nachfrage in der Industrie: Nichtbeachtung demographischer Verschiebungen
n=331 Angaben in %
sehr stark
7
5
3
1
6
4
2
In Zukunft wird… Demographische Entwicklung
Konsequente Konzentration auf den Nutzen fürKundinnen und KundenBasisregel
D.h.:
Die Kundinnen und Kunden in die Lage versetzen,
das zu tun, was sie derzeit nicht tun können,
aber gerne tun würden, wenn sie wüssten,
dass so etwas möglich ist!
CIM
Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess
Beachtung der Aspekte
Durchschnitt
Keine
Stark
Spracherkennungs-System
Airbag
Herzinfarkt Kuchenback-mischungen
Wasser-pumpen
Innovationsphasen: Von der Idee zum ProduktExploration
Trendforschung
Vorlaufforschung
Techn. Realisierung
Prototypen
Erstnutzer späte Mehrheit
frühe Mehrheit
Care-O-botschwangerer Dummy
IDEO-Ein-kaufswagen
Senioren-Handy
IXUS-Kamera
Techno-Stroller
• Frauen sterben häufiger am Herzinfarkt
• ihre Überlebenschancen sind nach Infarkt geringer
• Symptome bei Frauen: u.a. Müdigkeit + Rücken-schmerzen
CIM
Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess
Beachtung der Aspekte
Durchschnitt
Keine
Stark
Spracherkennungs-System
Airbag
Herzinfarkt Kuchenback-mischungen
Wasser-pumpen
Innovationsphasen: Von der Idee zum ProduktExploration
Trendforschung
Vorlaufforschung
Techn. Realisierung
Prototypen
Erstnutzer späte Mehrheit
frühe Mehrheit
Individuelle Medizin
IDEO-Ein-kaufswagen
Senioren-Handy
IXUS-Kamera
Techno-Stroller
• Versagen bei hohen Stimmen
• Nutzertests ohne Frauen
Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess
Beachtung der Aspekte
Durchschnitt
Keine
Stark
Herzinfarkt
Innovationsphasen: von der Idee zum ProduktExploration
Trendforschung
Vorlaufforschung
techn. Realisierung
Prototypen
Erstnutzer späte Mehrheit
frühe Mehrheit
Care-O-bot
Individuelle Medizin
IDEO-Ein-kaufswagen
Senioren-Handy
CIM
IXUS-Kamera
Atomic Ski
• Unterstützung bei unterschiedlichen Tätigkeiten gewünscht (Hausarbeit von Männern, Körperpflege von Frauen)
Zieldefinition für technologische Neuentwicklungen
Nutzungskontexte erkennen und für Produktent-wicklungen und Dienstleistungen nutzen
Adaption be-stehender Produkten+Dienstleistungen an andere Nutzungs-zusammenhänge
Gender
Gender als Chance im Forschungs- und Entwicklungsprozess
PflegerobotikRoberta
???
13 9
10 8 7
30
1826 17
11
14
20 9 122
3
Nutzen von Interdisziplinärer KooperationBefragung von Endkundinnen und Endkunden vor der Entwicklung neuer Technologien
gar nicht interessant
sehr interessant
Produktionskette
Verderb
Unterbr. Kühlkette
Quelle: trommsdorff + drüner, n=1124 (562 / 562), Angaben in %
Frauen MännerLegende:
Anzeige der intelligenten Verpackung
Anzeige des intelligenten Kühlschrankes
Erkennung verdorbener Produkte
Elektronischer Einkaufsberater
33
58
20
16 11
7
8
2
3
1
2
7
3
2
57 20
17
10
20 6 4 29
50
24
27 11
6
7
2
3
2
1
7
2
1
47 28
19
13
20 44
11 9
11 5 6
21
927 21
15
21
20 10 16
Einsetzbare Methoden
Strategiefindung Projektdefinition Adaption/Usability
•Szenario-Technik•Delphi Befragung•Visionenworkshop•Marktbefragung•....
•interdisziplinärer Workshop•Usabilitiy-Test•teilnehmende Beobachtung•Conjoint Analyse•...
•Feldexperimente•...
Integration von Gender-Aspekten im F&E Prozess bei Fraunhofer
Innovationsphasen: von der Idee zum ProduktExploration
Trendforschung
Vorlaufforschung
techn. Realisierung
Prototypen
Erstnutzer späte Mehrheit
frühe Mehrheit
Idee Strategieentwicklung techn. Realisierung Usability Adaption Vermarktung
Phasen des F&E Prozesses
Gender-Aspekte bei Fraunhofer Projekten
Die wichtigsten Erfolgsindikatoren im Überblick
wissenschaftliche Publikationen Patente, Schutzrechte Finanzierung - Drittmittel Diplom- und Doktorarbeiten Ausgründungen - Technologietransfer Preise und Auszeichnungen Veröffentlichungen in den Medien (Print, TV) Kooperationen mit dem Ausland Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler .....
Die Indikatoren müssen entsprechend den Vorgaben
der Vision gefunden und gewichtet werden!!
Erfindungsmeldungen der Institutsverbünde 2005
Anteil der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Anteil der Erfindungs-Meldungen
(jeweils an Gesamtheitder Fraunhofer-Gesellschaft)
0 5 10 15 20 25 30 %
VµE
Produktion
Werkstoffe,Bauteile
IuK
Life Sciences
Oberflächentechnik, Photonik
Institute ohne Verbundszugehörigkeit
Die Fachdisziplinen verhalten sich unterschiedlich!
The best way,to master the challengesof the future,is to create them actively.
Gestalten von Strategieprozessen
oder: "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?"
Gibt es in ihrer Organisation feste Strategietreffen?
Wer lädt dazu ein? Wer wird eingeladen?
Welche Methoden werden dabei eingesetzt?
Welche Ziele sollen damit verfolgt werden?
Vielen Dank!