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FACTORES CLAVES DE EXITO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS ENTIDADES COOPERATIVAS ESPECIALIZADAS DE AHORRO Y CREDITO
MARTHA LUZ MORALES GIRALDO
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS MAESTRIA EN ADMINISTRACION
Santiago de Cali 2014
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FACTORES CLAVES DE EXITO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS ENTIDADES COOPERATIVAS ESPECIALIZADAS DE AHORRO Y CREDITO
MARTHA LUZ MORALES GIRALDO
Tesis grado para optar al título de
Master en Administración
Director
LOURDES OSORIO
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION Santiago de Cali
2014
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Santiago de Cali, 2 de abril de 2014
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Máster en Administración ANA MILENA ALVAREZ Jurado SIDNEY GUEVARA VALENCIA Jurado
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A Dios, que por su infinita misericordia me dio la oportunidad de ver realizada esta etapa profesional de mi vida. A mi esposo Oscar y a mis hijas Estefania e Isabella, que con su dedicación y paciencia me brindaron el apoyo necesario para culminar de manera exitosa, con uno de mis proyectos de vida. A mi madre Ofelia Giraldo de Morales (q.e.p.d.), de quien me siento muy orgullosa, al haber sido ese ejemplo de mujer que me guío en la vida; por los principios y valores que me enseñó y por la clase de ser humano que hizo de mí.
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AGRADECIMIENTOS
Al doctor Luis Jaime Jiménez Morante, Director Jurídico (E) de la Superintendencia de la Economía Solidaria SUPERSOLIDARIA, por su asesoría y conocimientos profesionales que fueron de vital importancia para el complemento de la información; a CONFECOOP VALLE en cabeza de la doctora Cecilia Valencia, por el apoyo incondicional brindado a través de los diferentes seminarios, simposio y demás eventos de los cuales participe para documentarme en el proceso de investigación; a la doctora Lourdes Osorio Bayter, Directora de Tesis, por el apoyo, asesoría brindada y por compartir su preparación y experiencia en el sector solidario, para la elaboración del presente documento; a la doctora Miriam Osorio García, asesora y capacitadora de cooperativas y fondos de empleados, por su participación, entregándome de manera incondicional sus aportes, enseñanzas y vivencias dentro del sector solidario
“Formar y educar a las nuevas generaciones en todo momento debe ser el primer objeto de la sociedad, a la que todo lo demás estará subordinado.” Roberto Owen
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CONTENIDO
Pág. GLOSARIO ........................................................................................................... 14 RESUMEN ............................................................................................................ 16 INTRODUCCION .................................................................................................. 17 1.ASPECTOS PRELIMINARES DEL PROYECTO .............................................. 20 1.1.QUÉ SON LAS COOPERATIVAS .................................................................. 20 1.1.1.Según su finalidad...................................................................................... 21 1.1.2.Según su objeto (o número y clase de actividades). .............................. 23 2.PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 26 2.1.DESCRIPCION DEL PROBLEMA .................................................................. 26 2.2.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 28 2.3.SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 28 3.JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 30 3.1.VIABILIDAD DEL PROYECTO ....................................................................... 30 3.2.ASOCIADOS ................................................................................................... 32 4.OBJETIVOS ....................................................................................................... 33 4.1.OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 33 4.2.OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................... 33 5.MARCO DE REFERENCIA ................................................................................ 34 5.1.MARCO TEORICO ......................................................................................... 34 5.2.REFERENCIA HISTORICA DEL COOPERATIVISMO................................... 44 5.3.RESEÑA HISTORICA DEL COOPERATIVISMO EN COLOMBIA ................ 47 5.4.MARCO CONCEPTUAL ................................................................................. 50 5.5.MARCO LEGAL .............................................................................................. 53 5.5.1.Marco legal sector cooperativo y solidario. ............................................. 53 5.5.2.Normatividad vigente para el sector cooperativo. .................................. 55 5.6.LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS NIIF ............................................................ 57 5.6.2.Proceso de convergencia de las NIIF. s. .................................................. 60 5.7.ENTORNO DEL MERCADO COOPERATIVO ............................................... 63
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6.PLANIFICACIÓN Y DISEÑO METODOLOGICO .............................................. 65 6.1. TIPO DE ESTUDIO Y ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ......................... 65 6.2. DISEÑO METODOLOGICO ........................................................................... 65 6.2.1. Fuentes y técnicas de recolección de información. ............................... 66 6.2.1.1. Muestreo.. ............................................................................................ 66 7.DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 73 7.1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 73 7.2. RESULTADOS ............................................................................................ 77 7.2.1.Tabulación, gráficas y tablas.. .................................................................. 77 7.2.1.1.Encuesta dirigida a los Gerentes de las cooperativas especializadas. .. .............................................................................................................. 77 7.2.1.2.Encuesta dirigida a los Dirigentes y Delegados de la Supersolidaria. 99 7.3.DIFICULTADES ADMINISTRATIVAS FRECUENTES EN LAS COOPERATIVAS ................................................................................................ 112 7.4.EFECTOS E IMPLICACIONES NEGATIVAS ............................................... 113 7.5.ESTRATEGIAS QUE SE DEBEN PLANTEAR ............................................ 115 7.6. PROPUESTAS ............................................................................................. 119 7.6.1. Propuesta y planteamiento de factores claves de éxito en la gestión administrativa. ................................................................................................... 121 7.6.2. Plan de acción e implementación de programas educativos. ............. 130 7.6.3. Otros hallazgos relevantes. .................................................................... 132 8.CONCLUSIONES ............................................................................................ 134 9.RECOMENDACIONES .................................................................................... 137 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 139 ANEXOS ............................................................................................................. 144
8
Pág. Cuadro 1. Marco legal general – sistema de la economía solidaria
55
Cuadro 2. Marco legal - supersolidaria
56
Cuadro 3. Cronograma de aplicación de las NIIF
58
Cuadro 4. Composición del sector solidario a nivel nacional
67
Cuadro 5. Composición total de entidades solidarias en el valle del cauca, por ciudades, con corte a diciembre 31 de 2012
68
Cuadro 6. Composición de las entidades del sector solidario del valle del cauca: con corte a diciembre 31 de 2012
69
Cuadro 7. Cooperativas especializadas de ahorro y crédito en el Valle del Cauca. Clasificadas por municipios.
70
Cuadro 8. Cooperativas especializadas de ahorro y crédito en el Valle del Cauca
71
Cuadro 9. Tabla de datos de la muestra
72
Cuadro 10. Tabla de grupo de encuestados y objetivos
75
Cuadro 11. Pregunta 1
77
Cuadro 12. Pregunta 2
79
Cuadro 13. Pregunta 3
80
Cuadro 14. Respuestas pregunta 4 81
Cuadro 15. Pregunta 5
81
Cuadro 16. Pregunta 6
82
Cuadro 17. Pregunta 7
84
Cuadro 18. Pregunta 8
85
Cuadro 19. Respuestas pregunta 9
86
Cuadro 20. Pregunta 10
87
LISTA DE CUADROS
9
Cuadro 21. Pregunta 11
88
Cuadro 22. Pregunta 12
89
Cuadro 23. Pregunta 13
90
Cuadro 24. Pregunta 14
91
Cuadro 25. Pregunta 15
92
Cuadro 26. Pregunta 16
93
Cuadro 27. Pregunta 17
94
Cuadro 28. Pregunta 18
95
Cuadro 29. Pregunta 19
96
Cuadro 30. Pregunta 01 de la encuesta tipo 2 (ANEXO F)
99
Cuadro 31. Pregunta 2
100
Cuadro 32. Pregunta 03 de la encuesta tipo 2 (ANEXO F)
101
Cuadro 33. Pregunta 4
102
Cuadro 34. Pregunta 5
103
Cuadro 35. Pregunta 6
104
Cuadro 36. Pregunta 7
105
Cuadro 37. Pregunta 8
106
Cuadro 38. Pregunta 9
108
Cuadro 39. Pregunta 11
109
Cuadro 40. Pregunta 12
110
10
Cuadro 41. Plan de análisis de los objetivos específicos Cuadro 42. Programas educativos para las cooperativas
119 130
11
Pág. Figura 1. Qué son las Cooperativas
22
Figura 2. Proceso de la problemática
28
Figura 3. Grafica indicadores solidarios – cooperativas, fondos de empleados y mutuales
30
Figura 4. Grafica comportamiento histórico anual de los Asociados
30
Figura 5. Posibilidades de acción, para encontrar oportunidades cooperativas
34
Figura 6. Relaciones: proceso administrativo-funciones administrativas esferas organizacionales-entorno externo
38
Figura 7. Imagen Roberto Owen, Padre del Cooperativismo Mundial
44
Figura 8. Logo Abc de la NIIF
58
Figura 9. Diseño metodológico de la investigación
66
Figura 10. Planteamiento del proyecto de investigación
72
Figura 11. Objetivos
77
Figura 12. Gráfica Pregunta 1
77
Figura 13. Pregunta 2
78
Figura 14. Grafica Pregunta 3
79
Figura 15. Grafico pregunta 5
81
Figura 16. Grafica Pregunta 7
83
Figura 17. Grafica Pregunta 8
84
Figura 18 Grafico Pregunta 9
85
Figura 19. Grafica Pregunta 10
87
Figura 20. Grafico Pregunta 11
88
Figura 21. Grafica Pregunta 13
89
Figura 22. Grafica Pregunta 14 90
LISTA DE FIGURAS
12
Figura 23. Grafica pregunta 15
91
Figura 24. Grafica Pregunta 16
92
Figura 25.Grafica Pregunta 17
93
Figura 26. Grafica pregunta 18
94
Figura 27. Gráfica Pregunta 19
95
Figura 28. Grafica pregunta 20
96
Figura 29. Grafica pregunta 2
100
Figura 30. Grafica Pregunta 4
103
Figura 31. Grafica Pregunta 5
104
Figura 32. Grafica pregunta 6
105
Figura 33. Grafica Pregunta 7
106
Figura 34. Gráfica Pregunta 8
107
Figura 35. Grafica Pregunta 9
108
Figura 36. Grafica pregunta 11
109
Figura 37. Aspectos positivos y negativos del sector
112
Figura 38. Identificación de los problemas que generan perdida de la confianza en el modelo cooperativo
113
Figura 39. Las ventajas estratégicas de las cooperativas
115
Figura 40. Las cinco fuerzas de Porter desde las cooperativas especializadas de ahorro y crédito
118
Figura 41. Frente empresarial de las cooperativas-factores claves
121
Figura 42. Hallazgos relevantes
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13
LISTA DE ANEXOS
Pág. ANEXO A. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario- Por año
144
ANEXO B. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario- Por entidades
145
ANEXO C. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario – Por tipo de actividad
146
ANEXO D. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario – Por Departamento ANEXO E. Encuestas para el proyecto de grado del mba en administración: factores claves conducentes en la gestión administrativa eficiente de las entidades cooperativas especializadas
147 148
ANEXO F. encuetas para el proyecto de grado del MBA en administración: factores claves conducentes en la gestión administrativa eficiente de las entidades cooperativas especializadas
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GLOSARIO
ACI: alianza Cooperativa Internacional ACUERDOS DE BASILEA: son los acuerdos de supervisión bancaria o recomendaciones sobre regulación bancaria emitidos por el Comité de Basilea de Supervisión Bancaria. Están formados por los acuerdos Basilea I, Basilea II y Basilea III. Reciben su nombre a partir de la ciudad de Basilea, Suiza, donde el ASCOOP: Asociación Colombiana de Cooperativas. CBSB (Comité de Basilea de Supervisión Bancaria) mantiene su secretariado en la sede del Banco de Pagos Internacionales. ANALFE: asociación Nacional de Fondos de Empleados CONFECOOP: confederación de Cooperativas de Colombia COOMEVA: cooperativa de médicos del Valle DANCOOP: departamento Administrativo Nacional de cooperativas DANSOCIAL: departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria DGRV: german Cooperative and Raiffeisen Confederation (Confederación de Cooperativas Alemanas Raiffeisen) FOGACOOP: fondo de Garantías del Sector Cooperativo IASB: onternational Accounting Standards Board (Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad) NIIF: normas Internacionales de Información Financiera OCA: organización de Cooperativas Americanas OCDE: organización de Cooperación y el Desarrollo Económico OIT: organización Internacional del Trabajo ONU: organización de las Naciones Unidas SARC: sistema de Administración de Riesgo de Crédito
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SARL: sistema Administrativo de Riesgo de Liquidez SARLAFT: sistema Administrativo del Riesgos del Lavado de Activos y de la Financiación del Terrorismo SARM: sistema de Administración de Riesgos de Mercado SARO: sistema de Administrativo de Riesgos Operativos SUPERSOLIDARIA: superintendencia de la Economía Solidaria UCONAL: unión Cooperativa Nacional
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RESUMEN
El presente estudio se basa en la determinación de los factores claves y su conceptualización, aproximándose a la creación de un modelo conceptual y planteamiento de estrategias fundamentales conducentes a una gestión administrativa eficiente, dirigida a directivos y gerentes de entidades cooperativas especializadas que ejercen la actividad financiera de ahorro y crédito. Igualmente, revisar el cumplimiento y conocimiento que tienen las entidades solidarias, en el caso específico de las cooperativas especializadas, sobre la entidad que las vigila e imparte la normatividad básica en el sector solidario y su aplicación, entre otros aspectos. De la misma forma se analizarán las diferentes situaciones, vivencias, experiencias y opiniones de expertos sobre el tema específico del proyecto de investigación, que permita identificar claramente la necesidad de plantear en el presente documento la guía que contenga dichos factores. La investigación es de tipo exploratoria y enfoque cualitativo, mediante el método de entrevistas en profundidad y así lograr el objetivo final, conducente a establecer los factores claves para el desarrollo del proyecto. Por tanto, la metodología, combina investigación aplicada y exploratoria puesto que se realizan análisis sobre bases de datos ya existentes, además de la revisión de fuentes primarias para lograr una aproximación a la realidad y contextualizar de esta manera el fenómeno estudiado. Ha sido necesario, utilizar una base de datos en escala de prioridades sobre cooperativas de ahorro y crédito como son: memorias obtenidas de congresos, foros y conversatorios con algunos dirigentes de la Supersolidaria además de gerentes de entidades del sector cooperativo especializado utilizando la encuesta en profundidad, como también, información de revistas especializadas, libros y algunas investigaciones sobre el tema.
PALABRAS CLAVES: Educación solidaria, buen gobierno, balance social, Idoneidad de dirigentes, gestión administrativa eficiente, plan de desarrollo, planeación estratégica.
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INTRODUCCION En los más de 80 años de existencia del sector cooperativo en Colombia, las cooperativas dedicadas al desarrollo de su objeto social, representan un modelo económico atractivo, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de sus asociados y sus grupos familiares, por el dinamismo en el sistema financiero que genera la adecuada administración de sus recursos, bajo el esquema simple de un sistema de aportación, donde sus asociados, quienes son dueños, gestores, beneficiarios y clientes, contribuyen mediante sus aportes sociales, estos a su vez sirven para atender las necesidades de crédito de su asociados y con el rendimiento obtenido se vuelven a colocar sus recursos, se sostiene la operación y quedan excedentes al final del ejercicio, que permiten una revalorización de aportes, e incluso contribuciones de carácter legal y de fortalecimiento a los fondos sociales de la institución, permitiéndoles de esta manera retribuir a los asociados a través de diversas figuras de auxilios, por medio de los citados fondos sociales. El modelo solidario es tan atractivo, que hoy las entidades bancarias han adoptado la aplicación de las deducciones por libranza, toda vez que esta dinámica genera confianza porque asegura el descuento de los valores correspondientes a compromisos de créditos adquiridos, protegiendo de esta manera la administración de la cartera de la entidad prestadora del servicio y garantizando unos indicadores sanos de la misma. Entre las entidades del sector solidario de mayor trayectoria y que cabe mencionar, se encuentran: con más de 50 años de existencia la Cooperativa de Médicos del Valle “COOMEVA” del grupo empresarial Coomeva, modelo de entidad solidaria que con su crecimiento y gran respaldo financiero, hoy tiene dentro de su grupo su propia entidad bancaria: “BANCOOMEVA”, sin haber perdido con ello la unidad de negocio que le dio la vida en el sector solidario: la cooperativa COOMEVA; otra institución importante a destacar es SOLIDARIOS (Cooperativa multi-activa de aporte y crédito), que tuvo que afrontar la crisis financiera de los años 90´s1
, que tanto afectó las entidades del sector cooperativo 1 CRISIS ECONOMICA DE LOS AÑOS 90´S- SECTOR SOLIDARIO. La crisis financiera y económica de finales de la década de los años 90, afectó seriamente varios rubros del aparato productivo colombiano, teniendo también serias consecuencias en las distintas variables sociales. El sector solidario de la economía, igualmente se vio golpeado tanto en el sector financiero como en el real. Esta crisis se tradujo en la supresión de entidades pertenecientes a éste y por lo tanto se produjo la disminución de afiliados y/o participantes. Diversas fallas fueron identificadas como causantes de la debacle del sistema y a partir de este diagnóstico, el Gobierno y los actores interesados en la materia procedieron a formular una serie de políticas y leyes que buscaban corregir los errores reconocidos y así consolidar el sector solidario de la economía. TENDENCIAS
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y hoy se encuentra en proceso de transformación a una cooperativa de ahorro y crédito, buscando con ello la autorización de la SUPERSOLIDARIA (Superintendencia de la Economía Solidaria) para el ejercicio de la actividad financiera; de otro lado SEGUROS LA EQUIDAD, que nació como institución del mismo sector solidaria, buscando con su creación, la solución a un conjunto de necesidades en materia de seguros dirigidos a brindar apoyo a las entidades del mismo sector y por ultimo encontramos a SERVIVIR (entidad de servicios exequiales- mutualista), que fue creada para solucionar necesidades en servicios exequiales, con beneficios especiales para los asociados de las diferentes Cooperativas, a su vez asociadas a esta entidad, entre otras. Las entidades solidarias han tenido que enfrentar grandes dificultades económicas por causa de la dura crisis entre 1998 y 2001, donde desaparecieron más de 50 grandes cooperativas de ahorro y crédito en Colombia, por efecto de las malas administraciones, toda vez que se dedicaron a desarrollar actividades diferentes de su objeto social y actividades en las cuales no tenían la experiencia, como fue la inversión en bienes raíces, que por efectos de la crisis en la construcción afectaron directamente estas inversiones, dejando las Cooperativas que habían hecho sus inversiones, con cantidades alarmantes de activos improductivos y por ende llevándolas a la quiebra2. Estas entidades solidarias eran vigiladas entonces por el Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas “DANCOOP”, que posteriormente se transformó en el Departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria DANSOCIAL y la Superintendencia Bancaria, hoy Superintendencia Financiera, dichas instituciones solidarias pasaron a ser vigiladas por una nueva entidad creada por el gobierno, hoy, la Superintendencia de la Economía Solidaria- SUPERSOLIDARIA, a la luz de la Ley 454 de 1998, institución que brinda el acompañamiento, asesoría, capacitación y ejerce el control y vigilancia sobre todas las instituciones del sector solidario, a través de sus delegaturas de acuerdo con la especialidad de cada una: Delegatura financiera, asociativa y mutuales, con el respaldo del Fondo de Garantías para las Cooperativas Financieras,
NORMATIVAS DEL SECTOR SOLIDARIO-CONTROL AND VALUATION CONSULTING LTDA. [en línea][consultado febrero de 2014] Disponible en internet: http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CCwQFjAB&url=http%3A%2F%2Ffedanered.com%2Fdocumentos%2FTENDENCIASNORMATIVAS.pps&ei=L1BpUr6MGNLrkQe5noHAAQ&usg=AFQjCNFYzkhmhQLkEO5dXNwI7NXuNywPTA(18 de mayo de 2004) 2 Se puede ahondar al respecto en el documento “Sector solidario. Análisis legislativo e incidencia en la economía nacional”. En: Programa de fortalecimiento legislativo del Congreso de la Republica de Colombia, 2004.
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FOGACOOP, para aquellas cooperativas que ejercen actividad financiera, es decir de ahorro y crédito3. La presente investigación tiene como objeto la determinación de los factores claves y su conceptualización, aproximándose a la creación de un modelo conceptual y planteamiento de estrategias fundamentales conducentes a la ejecución adecuada de las funciones y gestión de directivos y administradores, dentro de las cooperativas especializadas de ahorro y crédito, a través de exploraciones y trabajos de campo, que permita identificar las principales causas o inconvenientes presentados en la gestión administrativa y sus principales tendencias, dada la estrecha relación que tienen con la administración de las empresas cooperativas y a su vez proponer los correctivos necesarios, mediante las recomendaciones y planteamiento de estrategias derivados de esta investigación. En tal sentido este estudio se encauzará en la conceptualización de los factores a determinar como de mayor importancia y el desarrollo de un modelo que sirva como guía, para una apropiada gestión administrativa; posteriormente profundizar en temas de trascendencia, que deben tener en cuenta los directivos y administradores para garantizar un desarrollo exitoso de sus funciones, tales como: los principios básico de la educación solidaria, la guía de buen gobierno, el balance social, identificar claramente la entidad que vigila e imparte la normatividad, que es fundamental para el funcionamiento de las entidades del sector solidario y su aplicación entre otros aspectos, sin dejar de lado el planteamiento de estrategias que fomenten la competitividad empresarial. E igualmente se realizará la investigación sobre algunos aspectos que a lo largo de la historia han afectado los resultados económicos de las entidades cooperativas, ocasionando la pérdida de confianza del asociado en el modelo cooperativo.
3 Al respecto, consultar en el documento de Vargas Jairo, “Tendencias normativas del sector solidario – Control and valuation consulting Ltda.” Mayo 2004. Donde se puede encontrar información acerca de las entidades solidarias de la década de los 90´s y que ejercían algún tipo de actividad financiera.
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1. ASPECTOS PRELIMINARES DEL PROYECTO Cabe contextualizar dentro de los aspectos preliminares del proyecto y dar claridad sobre el significado de lo que son las cooperativas, según su finalidad y según su objeto, por lo tanto a continuación se citará textualmente la publicación de Franky Silva Claudia, contenida en la revista No. 1, „Enlace Solidario‟ emitida por la SUPERSOLIDARIA en el año 20134. Esta publicación permite acercarse al concepto cooperativo, su finalidad y objeto de acuerdo a las actividades realizadas en dichas entidades. Significados que se aglomeran en una gráfica (figura) para darle una visión más general a éstos aspectos del proyecto.
1.1. QUÉ SON LAS COOPERATIVAS
Las cooperativas son empresas asociativas sin ánimo de lucro, en las cuales los trabajadores y/o usuarios, son simultáneamente aportantes y gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general. Ahora bien, según lo dispuesto en el artículo 4 de la Ley 79 de 1988, se presume que una empresa asociativa no tiene ánimo de lucro, cuando cumple los siguientes requisitos (Ver figura 1): Que establezca la irrebatibilidad de las reservas sociales y en caso de
liquidación, la del remanente patrimonial.
Que destine sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social, al crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los mismos en proporción al uso de los servicios o, a la participación en el trabajo de la empresa, sin prejuicio de amortizar los aportes y conservarlos en su valor real.
A su vez, el artículo 5° de la citada ley señala: Toda cooperativa deberá reunir las siguientes características: 4 FRANKY Silva, Claudia, Profesional Especializado de la Oficina de Asesoría Jurídica, Superintendencia de la Economía Solidaria. En Revista ENLACE SOLIDARIO, Año 1 – Edición 001, Agosto – Septiembre de 2013, p.31 y 32.
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Que tanto el ingreso de los asociados como su retiro sean voluntarios. Que el número de asociados sea variable e ilimitado. Que funcione de conformidad con el principio de la participación democrática. Que realice de modo permanente actividades de educación cooperativa. Que se integre económica y socialmente al sector cooperativo. Que garantice la igualdad de derechos y obligaciones de sus asociados sin
consideración a sus aportes. Que su patrimonio sea variable e ilimitado; no obstante, los estatutos
establecerán un monto mínimo de aportes sociales no reducibles durante la existencia de la cooperativa.
Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidación la del remanente.
Que tenga una duración indefinida en los estatutos, y Que se promueva la integración con otras organizaciones de carácter popular
que tengan por fin promover el desarrollo integral del hombre. De lo expuesto se concluye que, mientras las cooperativas son entidades sin ánimo de lucro que se crean y constituyen con el fin de satisfacer las necesidades de sus asociados, a través de la prestación de servicios, sus propietarios son los mismos asociados en igualdad de condiciones, derechos y deberes y cuentan con la misma capacidad decisoria independientemente del monto de sus aportes; es decir por cada asociado un voto. A diferencia de estas, las sociedades comerciales son entidades con ánimo de lucro, cuyo objeto fundamental es la inversión de capital con el fin de obtener rendimientos (ánimo de lucro). Y los propietarios son los accionistas en proporción al capital aportado, mientras la capacidad decisoria, se define de acuerdo con la participación accionaria. Ahora bien, es importante precisar que, a lo largo de investigaciones y estudios adelantados en el derecho cooperativo, las cooperativas pueden clasificarse desde muchas perspectivas; no obstante solo tomaremos dos de las clasificaciones más importantes: según su finalidad y según su objeto; además se mencionarán a manera de ejemplo otras formas de clasificarlas.
1.1.1. Según su finalidad. Esta es la clasificación más importante de todas. Según su finalidad, las cooperativas se clasifican en cooperativas de trabajo asociado (o de trabajadores asociados) y de servicios a los asociados (o de consumidores o usuarios). Así las cosas, las cooperativas se constituyen para brindar un puesto de trabajo (cooperativas de trabajo asociado) o, para prestarles unos servicios determinados, como ahorro y crédito, consumo, comercialización u otros (cooperativas de servicios a los asociados).
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De trabajo asociado (o trabajadores asociados): En las cooperativas de trabajo
asociado los empleadores o patronos son los propios asociados; quienes a la vez son los trabajadores de la empresa. De allí que no se pueda hablar de contrato de trabajo, ni de salario, sino de trabajo asociado y compensaciones.
Las implicaciones de esa relación de trabajo sui generis, que se dan en este tipo de cooperativas, son objeto de estudio en el Capítulo XI relativo al régimen de trabajo.
De servicios a los asociados (consumidores o usuarios): En las cooperativas de servicios a los asociados, los asociados son simultáneamente los aportantes (propietarios) y gestores, de la empresa que presta los servicios de los cuales son ellos usuarios o consumidores.
Si en un municipio determinado no existen suficientes establecimientos educativos públicos ni privados, los padres de familia pueden asociarse y construir un colegio cooperativo. Los dueños del colegio son los padres de familia y sus hijos, por lo tanto, los usuarios de los servicios son esas mismas personas. Si se establecen las matrículas a precios muy altos, para obtener una gran rentabilidad en ese colegio, los excedentes generados se obtienen a costa de los propios padres de familia y no tendría sentido. Lo que se pretende es obtener un servicio educativo, no excedentes, y debe ser perfectamente claro que, el colegio cooperativo de nuestro ejemplo, es sin ánimo de lucro.
Igualmente, si los padres de familia pretenden que los costos de las pensiones sean los más bajos, no se contaría con recursos suficientes para una buena calidad educativa de sus propios hijos. Tampoco es viable, entonces, el objetivo del colegio cooperativo debe ser brindar educación de calidad a un costo razonable para sus asociados.
El principio de identidad, diferencia en forma esencial, como se observa, a las cooperativas de servicios a los asociados de las entidades con ánimo de lucro.
¿Cómo sería, por ejemplo, un colegio privado en el cual los propietarios del colegio son personas diferentes a los padres/usuarios de los servicios educativos?. Asimismo, este principio de identidad diferencia a las cooperativas de trabajo asociado de las demás empresas en donde unos son los dueños o empleadores y otros los trabajadores, generando los conocidos conflictos de intereses entre los mismos.
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1.1.2. Según su objeto (o número y clase de actividades). En esta clasificación, las cooperativas prestan a sus asociados uno o varios servicios que bien pueden ser semejantes o diferentes. La Ley 79 de 1988, clasifica las cooperativas en razón del desarrollo de sus actividades así: Especializadas: Son cooperativas especializadas, las que se organizan para
atender una necesidad específica, correspondiente a una sola rama de actividad económica, social o cultural. Dentro de estas cooperativas se encuentran las cooperativas de ahorro y crédito, cuyo fin es únicamente captar ahorro de sus asociados para luego colocarlos a través de créditos. Estas cooperativas pueden ofrecer servicios diferentes a los establecidos en su objeto social, mediante la suscripción de convenios con otras entidades cooperativas (Artículo 62 de la Ley 79/88).
Integrales: Son cooperativas integrales, aquellas que en desarrollo de su objeto social, realizan dos o más actividades conexas y complementarias entre sí, de producción, distribución, consumo y prestación de servicios (Artículo 64 de la Ley 79/88).
Multi-activas: Son cooperativas multi-activas, las que se organizan para atender varias necesidades mediante concurrencia de servicios en una sola entidad jurídica. Los servicios deben ser organizados en secciones independientes, de acuerdo con las características de cada tipo especializado de cooperativa. (Artículo 63 de la Ley 79/88)
Figura 1. Qué son las Cooperativas Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación. 2014
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Además de las clasificaciones ya señaladas, las cooperativas pueden ser agrupadas de diversa manera. Por ejemplo: según la amplitud de sus operaciones, del orden nacional o local; según su actividad económica (de producción, consumo, comercialización, ahorro y crédito, vivienda, etc.) y otras muchas. Una clasificación que trae el legislador colombiano es la que diferencia entre las cooperativas de primer grado y los organismos de segundo y tercer grado. Las cooperativas de primer grado son las conformadas, en principio, por personas naturales. Sin embargo, el legislador permitió que en estas se admitan excepcionalmente, personas jurídicas. Los organismos cooperativos de segundo grado, son los conformados, en principio, por las cooperativas de primer grado y otras personas jurídicas sin ánimo de lucro. El legislador también permitió, excepcionalmente, que personas naturales formen parte de los organismos de segundo grado. Finalmente, los organismos de tercer grado están compuestos por los de segundo grado (estos son sus asociados). Las cooperativas de primer grado se denominan también, cooperativas de base; mientras a los organismos de segundo y tercer grado se les llama, también, organismos cooperativos de grado superior. Ahora bien, es necesario puntualizar que de acuerdo con lo dispuesto en el parágrafo del artículo 39 de la Ley 454 de 1988, “se entenderá como actividad financiera la captación de depósitos, a la vista o a término de asociados o de terceros para colocarlos nuevamente a través de préstamos, descuentos, anticipos u otras operaciones activas de crédito y, en general, el aprovechamiento o inversión de los recursos captados de los asociados o de terceros. Solamente las cooperativas financieras podrán prestar sus servicios a terceros no asociados”. De la norma transcrita, fácil es concluir que la captación de dinero, que se traduce en la recepción de depósitos a la vista o a término, proveniente de los asociados o de terceros para posteriormente colocarlos a éstos mismos a través de préstamos, descuentos, anticipos u otras operaciones activas de crédito, así como aprovechar o invertir dichos recursos, constituyen lo que el legislador ha denominado “actividad financiera”. Además, las cooperativas de ahorro y crédito, a luz de lo dispuesto en el artículo 41 de la Ley 454 de 1998, son los organismos cooperativos especializados cuya
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función principal consiste en adelantar actividad financiera exclusivamente con sus asociados; su naturaleza jurídica se rige por las disposiciones de la Ley 79 de 1988 y se encuentran sometidas al control, inspección y vigilancia de la Superintendencia de la Economía solidaria. Para adelantar las operaciones propias de las cooperativas de ahorro y crédito, multi-activas e integrales con sección de ahorro y crédito, se requiere la autorización previa y expresa en tal sentido, de la Superintendencia de la Economía Solidaria, entidad que impartirá dicha autorización, únicamente cuando acrediten el monto de aportes sociales mínimos exigidos para este tipo de entidades.
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2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA El sector solidario en Colombia, poco a poco ha ido ganando participación en la economía nacional por su contribución en desarrollo social, lo cual se puede evidenciar, cuando se observa que un grupo de personas de manera libre y espontánea, deciden agruparse para asociarse con el fin de obtener beneficios adicionales a través de mejores tasas de interés en sus crédito y como valor agregado en bienestar social, beneficios que no es posible obtener a través de la banca tradicional. Cabe entonces destacar el importante papel que juegan los dirigentes en las entidades asociativas solidarias, en este caso las cooperativas especializadas: directivos (Consejo de Administración y Junta de Vigilancia) y gerentes, toda vez que bajo su responsabilidad se encuentra el obtener los resultados esperados para el bien de la comunidad, por encima de los intereses individuales. Es por ello que estos deben ser personas con visión de negocio y administrar con idoneidad los ahorros, aportes y recursos de sus asociados, propendiendo en la retribución a través de diversos servicios de bienestar social, tanto para el asociado como para su grupo familiar, trascendiendo de una manera multiplicadora, no solo sobre un individuo, sino sobre un grupo de personas de un mismo núcleo familiar, contribuyendo en el mejoramiento de la calidad de vida de una comunidad. Según Razeto5, ”…La solidaridad y la cooperación constituyen la más potente fuerza movilizadora del progreso social, en cuanto ella estimula las iniciativas, hace descubrir recursos y capacidades ocultas existentes en las personas y grupos, refuerza la voluntad, activa la conciencia, y da lugar a la formulación y puesta en marcha de proyectos que movilizan esas mismas capacidades y recursos… Las experiencias de economía de solidaridad buscan integrar la vida familiar y comunitaria con las actividades orientadas a generar los recursos y medios económicos que las sostengan…La economía de solidaridad no es una propuesta coyuntural o de corto plazo, sino una perspectiva orientada hacia el futuro, destinada a permanecer en el tiempo, a crecer y perfeccionarse ampliando progresivamente el campo de sus realizaciones”, por eso es tan importante que quienes se encuentran liderando estas instituciones, sean personas idóneas, capacitadas, con experiencia, integras y capaces de realizar adecuadamente la 5 RAZETO, Luis. “Inclusión social y economía social”. En: Inclusión social, dimensiones, retos y políticas. Ponencia presentada en el Simposio Latinoamericano de Economía Social. Caracas, Venezuela. P 12. Consultado en: http://www.luisrazeto.net/content/inclusi%C3%B3n-social-y-econom%C3%ADa-solidaria.2006.
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gestión administrativa, de tal manera que puedan proyectar progreso y crecimiento, no solo para la entidad, sino también para el grupo de asociados que la compone. Ahora se comprende con mayor facilidad el importante papel que juegan las cooperativas a través del modelo solidario, porque contribuyen a crear riqueza y en la calidad de vida de las personas que la integran, por tanto este documento busca orientar a sus dirigentes, para llevar a cabo el compromiso que se adquiere de manera responsable, con la conciencia de seguir un derrotero de capacitación continua, permanente, de la aplicación adecuada de las normas contables, de la adecuación y ajustes en sus reglamentos y estatutos internos, de la aplicación de la normatividad impartida por la ley, los entes de control y vigilancia que las supervisan y por último, de velar por llevar a cabo una adecuada planeación estratégica que direccione la institución hacia el logro de sus objetivos, velando siempre por el bien común por encima de los intereses individuales. El sector solidario a lo largo de la historia, se ha visto enfrentado a importantes temas, los cuales deben ser afrontados con todo el profesionalismo, ocasionados por las malas administraciones, por falta de capacitación y en muchos casos por desconocimiento, que conllevan a detrimentos patrimoniales y problemas de gobernabilidad. Un común denominador en el sector es la falta de experiencia y la formación, que hoy generan la necesidad urgente en dichas instituciones de la educación como principio fundamental del modelo solidario, sin el cual los riesgos son inminentes. Debido a la exigencia de inversión en educación formal: Artículo 19, numeral 4 estatuto tributario (Ley 863/2003 y Decreto 2880/2004), la mayoría de las entidades solidarias vieron la oportunidad (mal empleada) de incluir en sus programas de recreación con fines solidarios: integración, fiestas, regalos, anchetas y similares, perdiendo de esta manera el objetivo central de la norma, e invirtiendo poco en la formación educativa de sus asociados, la capacitación de sus dirigentes y colaboradores, la promoción del modelo en sus potenciales asociados, la investigación para la innovación y la asistencia técnica a sus asociados para el desarrollo de sus potencialidades. Cabe resaltar algunos elementos que contextualizan y definen el problema, tales como:
Ineficiencia administrativa
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Falta educación con proyección de alta gerencia cooperativa Idoneidad y experiencia de sus dirigentes Faltan mecanismos de control No aplican la normatividad en su totalidad Se ha perdido credibilidad en el modelo cooperativo y solidario
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Las entidades cooperativas especializadas con ahorro y crédito, requieren con urgencia de un modelo conceptual que les permita determinar claramente los factores que los pueden conducir al éxito en la gestión administrativa, a que estas entidades sean más productivas, con mayor proyección de crecimiento económico, fortalecimiento y sostenimiento en el mercado, para beneficio común de sus asociados y por ende del modelo cooperativo y solidario, de esta manera se lograría, muy posiblemente solucionar aspectos como: El conflicto de intereses, falta de controles, detrimento patrimonial, problemas de gobernabilidad e ineficiencia en la administración. Esto conduce a formular la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los factores claves, que pueden tener incidencia en la administración eficiente de las entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito?
2.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA Entre otros aspectos, la poca capacitación y desconocimiento de las funciones de sus dirigentes en las cooperativas especializadas de ahorro y crédito dentro de su especialidad, fue lo que llevó a la crisis al sector cooperativo en los años 90´s. A pesar de la creación de la Supersolidaria a finales de la década de los 90´s como ente de control y vigilancia, además del apoyo en temas de capacitación de CONFECOOP, de ASCOOP y FOGACOOP, se sigue presentando la problemática de deficiencia administrativa, detrimento patrimonial, problemas de gobernabilidad, estancamiento de las entidades, entre otras situaciones, por la falta de cumplimiento en la normatividad vigente. Otro factor importante es la necesidad de formación de sus líderes, la falta de experiencia y la educación especializada en economía solidaria como principio
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fundamental de liderazgo administrativo dentro del sector cooperativo, pero ante todo el desconocimiento de la misma base social, sobre el verdadero calor y significado que tiene el pertenecer a una institución solidaria, la cual en principio, es vista como una entidad prestadora de servicios de crédito y no como una alternativa de vida, que a diferencia de la banca tradicional, les puede contribuir a generar riqueza no solo al asociado, sino también a su grupo familiar, y adicionalmente e permite acceder a todos los beneficios a través de un excelente balance social, que hace parte de la gran responsabilidad que tienen a cargo los directivos y gerentes de las entidades cooperativas. A continuación se muestra el siguiente esquema del proceso frente a la sistematización del problema, que hoy sigue latente en las entidades cooperativas (Ver Figura 2): Figura 2. Proceso de la problemática Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación 2014
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3. JUSTIFICACIÓN
3.1. VIABILIDAD DEL PROYECTO Es una forma de buscar opciones ante la necesidad latente de generar buenas prácticas administrativas que logren trascender en las normas legales y estatutarias de las entidades solidarias, para evitar en el comportamiento humano conductas equivocadas, que perjudican profundamente los resultados y estabilidad de algunas entidades solidarias, cuyo efecto se ve reflejado en la pérdida de la confianza en el modelo cooperativo y el inevitable efecto económico sobre las mismas, llevándolas en muchos casos al detrimento patrimonial. Esto ha generado la oportunidad de creación de entidades ilícitas, que copiando el modelo solidario, captan de manera inescrupulosa recursos aprovechándose de la necesidad de los usuarios que buscan la facilidad del crédito bajo supuestas tasas de interés más bajas y de ahorrar a través de entidades diferentes a las financieras y solidarias, con el fin de obtener beneficios de exoneración de tasa de contribución, pero que tristemente al final se enteran de que están involucrados en pirámides, donde pierden no solo sus ahorros, sino también que terminan pagando en sus créditos más que la usura. El modelo solidario debe ser rescatado, toda vez que su concepción se originó con el ánimo de contribuir en la calidad de vida de los asociados y su grupo familiar, dado que su propósito es el de generar beneficios en tasa de interés, tanto de créditos como de ahorros, descuentos a través de los convenios con diferentes establecimientos del sector de la salud, comercial y financiero y otra serie de beneficios producto de la creación de auxilios que se nutren a su vez, de los excedentes que generan las instituciones mediante la creación de Fondos Sociales, dirigiendo de esta manera todos los esfuerzos a la colectividad que componen dichas instituciones solidarias. A continuación se observa en la figura 2 y 3, los indicadores solidarios con corte a Junio del 2013, de las cifras de mayor relevancia dentro del sector, donde se ve claramente una participación importante de estas organizaciones, dentro del desarrollo económico del país, perfilando un sector solidario con muchas posibilidades hacia el cumplimiento de su objetivo filosófico, orientado a la generación de riqueza colectiva, la promoción de una mejor retribución de los ingresos, la generación de empleo, la inclusión social y la redistribución de la
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pobreza, contribuyendo de esta manera en la calidad de vida de sus asociados y su grupo familiar: Figura 3. Grafica indicadores solidarios – cooperativas, fondos de empleados y mutuales FUENTE: Elaboración propia a partir de la investigación, con datos obtenidos de la Revista ENLACE SOLIDARIO, Año 1 – Edición 002, Octubre – Noviembre de 2013. Figura 4. Grafica comportamiento histórico anual de los Asociados
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación, con datos obtenidos de la Revista ENLACE SOLIDARIO, Año 1 – Edición 002, Octubre – Noviembre de 2013.
DETALLE NUMERO
ENTIDADES 5.617
ASOCIADOS 5.486.004
EMPLEOS 95.625
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3.2. ASOCIADOS El bienestar social depende de la solidez de las instituciones y del grado de responsabilidad en que los diferentes actores administran los recursos propios y de la comunidad donde actúan consecuentemente, las prácticas de buen gobierno surgen para fortalecer de una forma natural las relaciones sociales y disminuir el riesgo que surge por las estructuras creadas como resultados de la existencia democrática que ahí existe. Es importante la implementación de manuales de gobernabilidad y de administración, la generación permanente de programas de capacitación dirigida a sus administradores, directivos, órganos de auto gestión y auto control, y a sus asociados, con el fin de evitar la ineficiencia en las administraciones y establecer un control verdadero de las instituciones solidarias, mediante la aplicación de políticas claras que eviten incurrir en problemas de mala administración.
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4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL Análisis de los factores claves de éxito en la gestión administrativa de las entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito.
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar los elementos importantes para lograr la eficiencia administrativa. Analizar los aspectos que ocasionan dificultades administrativas.
Clasificar las diferentes variables que generan los problemas por la mala
administración en algunas cooperativas especializadas del Valle del Cauca. Estudiar los efectos e implicaciones negativas por la pérdida de la confianza
del Asociado en el modelo solidario. Verificar si existe un plan de desarrollo apropiado en la gestión administrativa
de sus dirigentes. Determinar cuáles son las estrategias a seguir, para una adecuada gestión
administrativa en las Cooperativas especializadas. Establecer un plan de acción de implementación de programas educativos, con
énfasis en aspectos solidarios y de normatividad.
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5. MARCO DE REFERENCIA
5.1. MARCO TEORICO Para hacer frente a los obstáculos, desafíos y encontrar oportunidades, las cooperativas especializadas de ahorro y crédito en Colombia, deben propender a ser entidades con mayor reconocimiento, mostrando su importancia participativa dentro del sector de la economía nacional, en tal sentido cabe plantear algunas alternativas de acción (Ver, Figura 5) Posibilidades de acción, para encontrar oportunidades cooperativas), tales como:
Preparación de las cooperativas especializadas, frente a las oportunidades que le provee el entorno económico y a los cambios de normatividad internacional, para ser competitivas
La estrategia fundamental debe ser actuar en el mercado con la identidad propia de su naturaleza cooperativa, según los valores y principios del cooperativismo
Su éxito dependerá de la calidad de los servicios que ofrezca a sus asociados, lo cual marcará la gran diferencia competitiva con los demás establecimientos del crédito que hayan en el mercado.
Los criterios de gestión financiera administrativa y social, deben ser iguales o superiores al manejo de las empresas líderes del mercado, a diferencia de su inconfundible capacidad distintiva centrada en el ser humano y no en el capital.
Los líderes directivos de cada cooperativa deben tener conciencia de su alto compromiso con la institución y con la sociedad, por tanto deberán contar con la integridad, idoneidad, preparación y experiencia suficiente para desempeñarse en su rol administrativo.
La visibilidad, integración sectorial, la acción en red, la educación cooperativa, el crecimiento y el desarrollo sostenido, un marco legal favorable y las características genuinas del modelo solidario, son factores clave para asegurar el futuro exitoso del cooperativismo colombiano
El valor económico y social que tienen las cooperativas especializadas, por su capacidad de incidir en el bienestar de las personas y de la comunidad y no por la rentabilidad de su capital económico.
La articulación de la cooperativa con su comunidad local, sus valores y cultura, con su propio nicho de mercado donde se encuentran los asociados, es la base de su maduración institucional y desde allí será posible fortalecer e irradiar su desarrollo en una perspectiva de eficiencia administrativa.
Hay que replantear la forma de hacer cooperativismo, rompiendo paradigmas jurídicos, conceptuales y culturales, para construir las nuevas bases de una economía social y solidaria como alternativa de desarrollo.
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Figura 5. Posibilidades de acción, para encontrar oportunidades cooperativas
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación. En las cooperativas especializadas y en general en el sector solidario, la administración eficiente se podría interpretar como la capacidad que tienen dentro de las instituciones, la interrelación y equilibrio entre Asamblea General, Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, la Gerencia General y personal administrativo y operativo, para proteger los intereses comunes de sus asociados,
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para ello se requiere credibilidad, legitimidad, transparencia y confianza por parte del asociado para con la institución. Es necesario que hayan directivos y empleados capacitados para asumir las riendas de la empresa que dirigen y asociados motivados y comprometidos a dar continuidad a la tarea. Una de las grandes debilidades en el sector solidario, se encuentra en la toma de decisiones que adoptan sus dirigentes, las cuales no siempre se toman a partir de la “INDEPENDENCIA MENTAL”, pues se debe tener absolutamente claro que priman los intereses comunes por encima de los intereses individuales y en la gran mayoría de los casos, hay conflicto de intereses, pues sus dirigentes a veces pecan por favorecer sus decisiones orientadas a intereses propios o de terceros pertenecientes a su círculo social o familiar; otro factor influyente en la toma de sus decisiones, es que no siempre se hacen desde el “RAZONAMIENTO”, para ello se requiere de experiencia y conocimiento del negocio, lo que no siempre es así, por la falta de preparación o experiencia en la actividad económica de la institución que dirigen o en otros casos, el conocimiento de la base misma del modelo solidario y su marco regulatorio, por tanto se deben hacer enormes esfuerzos en capacitación, toda vez que pueden en muchos casos tomar decisiones sin medir las consecuencias, o demasiado temerosos, paralizando de esta manera las organizaciones por no asumir decisiones estratégicas oportunas. Las entidades de naturaleza solidaria, en particular las cooperativas especializadas, inmersas en el entorno económico y financiero del país, ofrecen servicios de Ahorro, Créditos, Aportes y de Bienestar Social a sus asociados; vigiladas por la Superintendencia de la Economía Solidaria SUPERSOLIDARIA, reguladas por las leyes y normas para su administración, entre ellas la del riesgo y evaluación de la cartera, casi con los requisitos exigentes por las resoluciones y estándares de Basilea que reglamenta para todo el mundo financiero dichos temas, en busca de lograr minimizar al máximo el riesgo de pérdida de los recursos de los usuarios y propietarios entregados a las instituciones bancarias, financieras y de ahorro y crédito para su administración y por ello las exigencias para todas las instituciones hoy día, de estar ajustados a unos umbrales que la Supersolidaria está definiendo en varios indicadores financieros de gestión, siendo ésta una política de control del Estado y de autocontrol de las instituciones para tratar de garantizar la permanencia y sostenibilidad del sistema económico de las cooperativas en nuestro País. A pesar de la recesión económica mundial, durante los últimos años se han realizado importantes inversiones en el fomento y fortalecimiento de la economía solidaria y en el avance de la cultura de solidaridad y de asociatividad en Colombia. Uno de los factores positivos, es el hecho de que el sector cooperativo presta dinero a sus asociados y a terceros con intereses más bajos que los
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ofrecidos por la banca tradicional y esto es posible gracias a las políticas administrativas implementadas por el sector, que buscan favorecer el grupo de personas que no puede acceder de alguna manera a la banca tradicional, por causa de sus bajos ingresos familiares. El objetivo de este proyecto es, desarrollar un modelo conceptual para dotar de herramientas de consulta a las entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito, de tal forma que les permita orientar sus esfuerzos adecuadamente hacia el logro de los objetivos y a través de administraciones eficientes, se pueda lograr la confianza en el modelo solidario, a través del desarrollo de estrategias que contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida de los asociados y su grupo familiar. A continuación citaremos temas que contribuyeron en la comprensión del tema investigado; pero sobre todo, que ayudaron con la problemática investigada teniendo como referencia los objetivos de la investigación. 5.1.1. Modelos conceptuales que han conducido al éxito administrativo de las cooperativas con actividad financiera (de ahorro y crédito). En estudios realizados se encontraron entidades cooperativas de ahorro y crédito, donde los casos estudiados podían considerarse como innovaciones de carácter gerencial en proceso de consolidación. Casos que utilizó para demostrar la necesidad de búsqueda del equilibrio entre los fines económicos y sociales, para no disminuir el potencial que tienen las organizaciones cooperativas.6
El mismo documento afirma que el proyecto de investigación, enmarcó los rasgos comunes que identifican a la organización y a la gestión innovadora y exitosa. Estos rasgos emergen a partir de los temas centrales tales como:
Las interfaces entre lo público y lo privado Los serios interrogantes sobre la relevancia del modelo organizacional y
gerencial de la gran corporación multinacional en nuestros países. El poder de la acción colectiva de las bases como forma genuina de
participación diferente de los modelos jerárquicos de participación.
6 DÁVILA LADRÓN DE GUEVARA, Ricardo. Innovación y éxito en la gerencia cooperativa - Casos exitosos de cooperativas rurales de ahorro y crédito - Primera edición, 2004 - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:http://www.javeriana.edu.co/ier/recursos_user/IER/documentos/innovacion/contenido_presentaci%F3n.pdf.2004
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El papel clave que juega en la gestión, la capacidad de edificar sobre la cultura local y regional.
El papel del líder y sus rasgos principales. El énfasis en el servicio a una misión organizacional. Por otra parte para Bastidas, por ejemplo, la manera como se configure una organización en sus inicios marca en mucho su desarrollo posterior. El grupo promotor, responsable de poner en marcha el sistema de políticas y decisiones estratégicas de la futura organización (la asamblea), constituye en sí mismo el poder originario de ésta, y delegará atribuciones entre sus propios integrantes o a otras personas para constituir las instancias responsables de coordinar y ejecutar las políticas y estrategias que la asamblea decida7. Desde esta perspectiva, Bastidas establece tres sistemas que considera están presentes en toda organización, a saber: El sistema estratégico decisional, que corresponde a la esfera política y
donde se concentra el poder de la organización, gracias a la simbiosis de la propiedad formal de los medios de producción y la “propiedad” de los medios de decisión; allí radica la gobernabilidad de la organización y, por ser de carácter estratégico, tiene una visión de largo plazo. Corresponde a la Asamblea.
El sistema gerencial, considerado como un sistema bisagra entre la esfera política y la cooperativa, donde las políticas y las estrategias se convierten en hechos; es la esfera de la coordinación con horizonte de corto plazo. Se refiere a la Junta de Vigilancia y a la gerencia.
El sistema operativo o esfera tecno-operativa, responsable de las tareas cotidianas de la empresa. Bastidas (2004; 29) representa los tres sistemas como se puede observar en la figura 6.
7 BASTIDAS, La cooperativa una forma organizacional y administrativa partícula,[en línea][consultado 2 enero de 2014]Disponible en internet:http://www.javeriana.edu.co/ier/recursos_user/documentos/innovacion/capitulo2.pdf
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Figura 6. Relaciones: proceso administrativo-funciones administrativas esferas organizacionales-entorno externo
FUENTE: Tomado de BASTIDAS (2004; 29).
De otro lado Rothschild y Whitt, plantean la cooperativa, una organización alternativa: Busca establecer los límites y los aspectos que caracterizan e identifican a la cooperativa como una forma organizacional diferente y como un estilo de gestión particular. Esta idea está enmarcada en una corriente teórica que propone un modelo de organización alternativo al modelo burocrático. Esta corriente propende por un modelo sistemático de organización democrática y participativa que puede ser considerada como “una manera diferente de hacer las cosas”
En esta corriente de pensamiento se busca construir un modelo organizacional en el cual el control descansa en los asociados, quienes pretenden, tanto objetivos económicos como sociales y buscan que los procesos de toma de decisiones
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estén basados en la democracia participativa, en el cual se desea remplazar las prácticas jerarquizadas y burocráticas por prácticas democráticas y participativas en las que se ejerza el poder de una manera diferente, puesto que no es una empresa de capital y el principio que convoca es la propuesta del ser “humano por encima del dinero”. Pudiéndose, entonces, de esta manera afirmar que la cooperativa es una empresa de carácter humanista.
Otra característica importante de estas organizaciones se refiere a que son la manifestación de un movimiento social y están orientadas hacia metas de cambio social o personal. Esta corriente de pensamiento plantea que las organizaciones alternativas se diferencian de las organizaciones tradicionales en ocho dimensiones: autoridad, reglas, control social, relaciones sociales, contratación y ascenso de empleados, estructura de incentivos, estratificación social y diferenciación. En definitiva, están basadas en principios de organización económica y política que constituyen una alternativa al poder corporativo concentrado del capital o al poder centralizado del socialismo, dentro de esta corriente se puede incluir aquel pensamiento que considera que existen unas organizaciones que son sistemas de alta confianza, solidaridad y reciprocidad.
Se comparte la idea que existen elementos que permiten plantear la diferencia entre uno y otro tipo de organización. Estos elementos son los principios y valores que contiene la doctrina cooperativa y se considera que este hecho marca diferencias en relación con otras organizaciones regidas por la idea de maximizar la ganancia8.
Entre tanto, Davila, Carlos, piensa que las cooperativas tienen “Un estilo de gestión propio y particular”- La gestión como la gerencia y la administración son prácticas sociales usualmente esquematizadas como el manejo de recursos de una organización para el logro de sus objetivos.
Las cooperativas son la expresión de un estilo de gestión, de una práctica organizacional particular que se ha dado bajo el tutelaje de una doctrina específica, la doctrina cooperativa. En Colombia, esta doctrina se ha desarrollado lentamente durante más de 70 años y lo ha hecho al ritmo del quehacer cotidiano de sus actores, aprendiendo de la experiencia diaria, en un permanente proceso de prueba y error. El modelo gerencial de las cooperativas en Colombia es una buena expresión de la administración como un arte, en el cual la intuición juega un papel principal y la estrategia preferida es la prueba y el error.
8 ROTHSCHILD y WHITT, (1988; 65). La cooperativa, una organización alternativa- - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:http://www.javeriana.edu.co/ier/recursos_user/documentos/innovacion/capitulo2.pdf
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La gestión se realiza de diversas maneras, existiendo tantas maneras como cooperativas hay en el país hoy en día. Los casos estudiados hasta ahora, son una demostración de esta situación. Este hecho da origen a una diversidad y multiplicidad de estilos y formas de gestión, que acrecientan la ambigüedad y la imprecisión en el uso y entendimiento de los términos. Teniendo en cuenta esta situación, se considera sin embargo, que existen rasgos comunes del quehacer gerencial; más aún, cuando se trata de un modelo enmarcado por una doctrina organizacional de tipo cooperativo.9 En cuanto a la innovación, para Ávila, Rafael10en su estudio de caso Éxito e innovación, el caso del Instituto de Estudios Rurales y desde una perspectiva educativa, considera que se necesitan unas condiciones mínimas para que haya innovación, ya que no todo cambio o idea nueva es una innovación, pero una innovación sí implica cambios e ideas nuevas. Estas condiciones son las siguientes: Cuestionar las premisas fundamentales de un determinado ordenamiento
institucional, dentro del cual no se ha logrado resolver satisfactoriamente algún tipo de problema.
La innovación debe construir una alternativa de solución, a la luz de un nuevo ordenamiento y unas nuevas premisas.
Que los actores sean también los autores de la alternativa de solución y las nuevas premisas.
Que la alternativa solucione realmente el problema en cuestión y contribuya notoriamente al mejoramiento del producto o servicio, del proceso o de la estructura, de la práctica o de las condiciones requeridas para su ejercicio.
Que la alternativa de solución sea validada oficialmente mediante el reconocimiento que le hacen otras personas u organizaciones al manifestar su interés en estudiarla11.
Siendo el padre de la teoría clásica de la Administración, Henri Fayol, realizó grandes aportes a los diferentes niveles administrativos. Ante la necesidad de 9 DÁVILA, C. (2001; 287), Un estilo de gestión propio y particular- - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:http://www.javeriana.edu.co/ier/recursos_user/documentos/innovacion/capitulo2.pdf 10 ÁVILA, Rafael (1998; 22), en su estudio de caso Éxito e innovación - - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:http://www.javeriana.edu.co/ier/recursos_user/documentos/innovacion/capitulo2.pdf 11Ibíd., Disponible en internet: http://www.javeriana.edu.co/ier/recursos_user/documentos/innovacion/capitulo2.pdf
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encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios
de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar y estas funciones administrativas engloban los elementos de la administración: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las órdenes dadas: Planeación, organización, dirección, coordinación y control. Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa: Administrativas, técnicas, comerciales, financieras, contables y de seguridad.
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Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. Considerando la teoría de Lyndall Urwick, el significado de la Racionalización y la Gerencia del Mañana, desdobla los elementos de la administración en siete funciones: Investigación Previsión Planeamiento Organización Coordinación Mando Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios: Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en
cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.
Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
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Partiendo del principio de eficiencia, Harrignton Emerson: Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro(Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: • Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. • Establecer el predominio del sentido común. • Mantener orientación y supervisión competentes. • Mantener disciplina. • Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. • Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. • Fijar remuneración proporcional al trabajo. • Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. • Fijar normas estandarizadas para el trabajo. • Fijar normas estandarizadas para las operaciones. • Establecer instrucciones precisas. • Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia
5.2. REFERENCIA HISTORICA DEL COOPERATIVISMO
Dentro del marco teórico en una primera parte, se han citado algunos autores de la actualidad que exponen conceptos sobre el éxito en la gestión administrativa de las cooperativas, pero cabe hacer alusión al padre del cooperativismo mundial, como lo es Roberto Owen, quien sentó las bases del cooperativismo. Así mismo, se realiza una reseña histórica del cooperativismo en Colombia con el fin de contextualizar los inicios de las cooperativas de ahorro y crédito en el entorno de la investigación, como también el proceso regulatorio y de promoción de dichas entidades.
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Figura 7. Imagen Roberto Owen, Padre del Cooperativismo Mundial
A Roberto Owen se le conoce universalmente como el padre del cooperativismo. Junto con Charles Fourier, Guillermo King, Felipe Buchez, Luis Blanc, entre otros, fue un incansable promotor de diferentes proyectos sociales encaminados a sentar las bases de lo que hoy se conoce como Movimiento Cooperativo a nivel internacional. Nacido el 14 de mayo de 1771 en Gales, Inglaterra y falleció el 17 de noviembre de 1858. Durante prácticamente toda su vida, Owen se dedicó con ahínco a promover el bienestar social a través de diferentes acciones cooperativas y asociativas. Durante la primera etapa de su vida en que se convirtió en un próspero empresario, a la temprana edad de 29 años, adoptó una actitud paternalista y generosa en relación con sus trabajadores. Por ejemplo, redujo las horas de trabajo, mejoró los salarios, construyó viviendas para sus empleados y creó para éstos escuelas gratuitas, entre otros beneficios. Pero fue más allá: Luchó con el propósito de que otros industriales implementaran las mismas medidas aplicadas por él, arguyendo que éstas le habían posibilitado un mayor margen de ganancias. Nadie le hizo caso e, incluso, fue tachado como un "filántropo loco". Más tarde, convencido de que la solución de la problemática social y económica de la época no dependía de la buena voluntad de los patronos, promueve y organiza las llamadas Villas Cooperativas, las cuales pretendían funcionar como colonias autosuficientes cuyos habitantes encontrarían de esta forma una solución a sus problemas. En la propia Inglaterra, Estados Unidos, Irlanda y México,
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estableció, con sus propios recursos, dichas villas, donde se procuraba organizar la producción y el consumo en común, prevaleciendo la propiedad colectiva de todos los bienes; las remuneraciones se establecían de acuerdo a las necesidades de los colonos y se promovía una igualdad absoluta entre los miembros de la comunidad. Además, la educación en tal proyecto ocupaba un lugar de la máxima prioridad procurándose la formación moral de los menores. Sin embargo, estas experiencias resultaron un fracaso, pese al espíritu inquebrantable de Owen. Las villas sucumbieron ante la inexperiencia, las dificultades propias de la vida en común y las presiones del medio circundante, según el destacado cooperativista mexicano, Florencio Eguía Villaseñor12. En la última etapa de su vida, Roberto Owen se echó a cuestas la tarea de establecer lo que él llamó Bolsa de Intercambio de Trabajo (BIT), proyecto que tenía como finalidad suprimir la ganancia y atenuar la competencia capitalista. Pensaba que el valor de los productos debía fijarse en base al trabajo empleado para producirlos afirmando que el "precio de costo" determinado por el trabajo constituye el "precio justo", por lo que toda ganancia sobrepuesta a dicho precio debía suprimirse ya que, según él, resultaba no solamente injusta, sino eventualmente incubaba crisis económicas. En la BIT establecida en Londres los socios entregaban sus productos a cambio de los llamados bonos de trabajo, cuyo importe correspondía al número de horas empleadas en su producción, pudiendo adquirir con esos bonos los bienes que habían demandado un trabajo equivalente. De este modo, se pretendía abolir la ganancia, evitar los intermediarios y suprimir la utilización del dinero como instrumento esencial del lucro desmedido. No obstante, este proyecto tuvo una existencia efímera, pues los asociados tendían a sobrevaluar su trabajo y muchos de ellos aportaban objetos poco demandados al tiempo que retiraban productos de calidad que luego vendían por fuera de la BIT. Así, pese a que los diferentes experimentos de Owen no cumplieron con los objetivos planteados, hoy en día nadie cuestiona su importancia y lugar en la
12 EGUIA, Vllaseñor Florencio: Su pasión para promover el ahorro, la ayuda mutua y la educación cooperativa financiera., sus conocimientos mismos que se quedarán en el cooperativismo mexicano como la base medular de lo que hoy son y serán las cooperativas de ahorro y crédito en el futuro.
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historia como precursor del cooperativismo. Sus ideas y prácticas fueron retomadas más tarde por quienes organizaron, sistematizaron y consolidaron al movimiento cooperativo como una alternativa para mejorar los niveles de bienestar de millones de personas en todo el mundo13.
5.3. RESEÑA HISTORICA DEL COOPERATIVISMO EN COLOMBIA Antes de la llegada de los españoles, los indígenas trabajaban colectivamente. Los Chibchas por ejemplo, eran un pueblo constituido por varios clanes o familias que se concentraron en las tierras frías de nuestro país. Su principal fuente de trabajo era la agricultura, la cual realizaban comunitariamente para satisfacer las necesidades de las familias y rendir tributo a los sacerdotes. El excedente o sobrante de las cosechas lo intercambiaban en los mercados de las regiones vecinas por productos como el algodón, frutos de tierra caliente y por oro. Algunas de las formas de trabajo comunitario fueron suprimidas por los españoles durante la conquista; de las pocas que se conservaron y se conservan aún en algunas regiones, podemos mencionar el convite y la minga. Más tarde el desarrollo técnico Europeo hizo posible que las naciones económicamente avanzadas tuvieran mercancías de sobra, por este motivo se dio comienzo a la exportación de estos productos hacia los países latinoamericanos, africanos, etc. los cuales tenían escasez de los mismos. El hecho de traer al país mercancías extranjeras, arruinaba a los productores artesanos, ya que la gente prefería comprar estas mercancías por su calidad y bajo costo, perdiendo así los artesanos la posibilidad de vender sus productos. Así, mientras en Inglaterra se organizaban las primeras Cooperativas, en Colombia los trabajadores trataban de organizarse en gremios para lograr que el estado no permitiera importar mercancías que ya estaban produciéndose en el país.
13 MARTÍNEZ CASTAÑEDA. Alejandro Noticias - Jueves, 26 de Abril de 2012 21:47 Columnas: - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:http://www.rotativodigital.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=448:roberto-owen-padre-del-cooperativismo-mundial&catid=36:columnas-categ&Itemid=54
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En esta época (1.850-1.920) la economía colombiana se dedicaba principalmente a la agricultura y al comercio, de esta manera las personas vinculadas directa o indirectamente a la producción o distribución de mercancías, empezaron a interesarse por el Cooperativismo para solucionar sus problemas, en lo referente al consumo y al crédito. Estos problemas dieron firmeza a las ideas cooperativas difundidas en un comienzo por un sacerdote llamado Adán Puerto, quien había conocido en Alemania las Cooperativas de Ahorro y Crédito14. A partir del año 1931 surge en Colombia el movimiento cooperativo, como consecuencia de la gran depresión de los años treinta entre la clase obrera colombiana, aprobando el Congreso de esa época la Ley 134, primera ley cooperativa. Para el año 1933 ya existían 4 cooperativas con 1.807 asociados y en 1962 un total de 759 cooperativas con cerca de 450.000 asociados. Con la expedición del Decreto 874 de 1932 se crea el Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas- DANCOOP. En 1963 surge la actividad especializada de ahorro y crédito, por medio del Decreto 1598 el cual actualiza la legislación cooperativa, permitiendo la captación de ahorros de asociados y terceros en forma ilimitada. Solo después de la crisis financiera en Colombia en 1982, se inició la captación de recursos del público. Las primeras Cooperativas fueron organizadas básicamente para prestar servicios de consumo, de ahorro y crédito, tales como: Cooperativa de bananeros del Magdalena. Cooperativa Lechera del Atlántico. Cooperativa de Buses de Santa Fe. A partir de 1.940, aparecieron Cooperativas de Producción, de Transportes, Educacionales y de Vivienda. También se organizaron las primeras asociaciones de Cooperativas u organismos de segundo grado, como: La Unión Cooperativa Nacional "Uconal" que agrupa a las Cooperativas de
Ahorro y Crédito.
14 Biblioteca virtual, biblioteca Luis Ángel Arango- Libros, generalidades del cooperativismo cartilla No. 1, reseña histórica del cooperativismo- [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cooperativismo/generalidades-del-cooperativismo/generali1.htm .
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La Asociación Colombiana de Cooperativas "ASCOOP", que une a las Cooperativas de consumo y otras que se organizaron a partir de 1.958.
El desarrollo del movimiento Cooperativo basado en la incorporación de nuevos grupos sociales a las Cooperativas, tales como empleados, maestros, campesinos, pequeños comerciantes, etc., lo mismo que la abundancia de disposiciones legales hicieron necesaria la expedición del Decreto Ley No. 1958 de 1.963, el cual unificó toda la legislación Cooperativa anterior y creó la Superintendencia Nacional de Cooperativas, que luego fue el Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas "DANCOOP"', como organismo del Estado destinado a promover, fomentar y fiscalizar el desarrollo del Cooperativismo Nacional. Merece destacarse la creación de seguros LA EQUIDAD en 1.970, primera compañía de seguros organizada en Colombia de acuerdo con los principios y métodos del Cooperativismo. El Decreto 1659 de 1985, modificado posteriormente por el Decreto 1658 de 1986, dió origen a los organismos cooperativos de grado superior de carácter financiero y su control concurrente, ejercido por la Superintendencia Bancaria y el Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas. La Ley 79 de 1988 da el reconocimiento a las cooperativas de ahorro y crédito como organismos financieros, de naturaleza cooperativa, surgiendo algunos Bancos Cooperativos en Colombia como Uconal, Bancoop, Coopdesarrollo y Coopcentral, esta ley da origen a las formas solidarias del cooperativismo como asociaciones mutuales y fondos de empleados. A partir del año 1988 se da un crecimiento significativo en el número de cooperativas en el país, y debido a la falta de un adecuado sistema de supervisión se genera la crisis cooperativa de los años 1997 y 1998, período en el cual entran en liquidación 49 cooperativas financieras y tres de los bancos cooperativos. Dado lo anterior se expide la Ley 454 de 1998, la cual instaura el sistema de economía solidaria, transformando el Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas - DANCOOP en el Departamento Administrativo de la Economía Solidaria- DANSOCIAL y creando la Superintendencia de la Economía Solidaria- Supersolidaria y el Fondo de Garantías del Sector Cooperativo- FOGACOOP El Cooperativismo es un sistema social y económico, basado en la libertad, la igualdad, la participación y la solidaridad, por tanto las cooperativas son empresas
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económicas formadas por personas de una comunidad (vereda, municipio, zona o región), que tienen problemas y necesidades comunes como: Alto costó de la vida Bajos precios por los productos cosechados Desempleo y otros, Buscan solucionarlos uniendo y organizando sus esfuerzos y recursos para desarrollar una actividad económica y defender sus intereses15.
5.4. MARCO CONCEPTUAL
Una de las causas del fracaso en los años 90´s del sector solidario16, fue precisamente la falta de capacitación en temas solidarios de sus dirigentes, por el desconocimiento e insuficiencia de la norma y de la ley que regulaban estas entidades, pese a que son personas honestas, con los mejores propósitos, pero en muchos casos sin la preparación y experiencia en el sector. Los directivos a su modo y sin saberlo, experimentan la extraña sensación de placer y satisfacción cuando ven como las instituciones que dirigen se desarrollan, generan beneficios y mejoran sus resultados económicos y sociales sin ser directos, ni proporcionales beneficiarios del esfuerzo hecho para lograrlo. Por esta razón cabe anotar algunos conceptos relevantes para este proyecto como son: Gestión Administrativa: Es un conjunto de acciones orientadas al logro de los
objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo por medio de sus dirigentes: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar17.
15 SÁNCHEZ MAYORCA, Ximena y RENDÓN ALVAREZ Bibiana Caracterización del sector cooperativo de ahorro y crédito en el Valle del Cauca,. Volumen 4, No.1, 2008 (enero – junio). 16 Congreso de la República de Colombia, Programa de fortalecimiento legislativo, oficina de asistencia técnica legislativa: - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet: www.senado.gov.co/sala-de-prensa/agenda.../doc.../28-020sectorsolidario Sector solidario, análisis legislativos e incidencia en la economía nacional. – Alejandro Ramírez Restrepo, 20 de mayo de 2004. 17 Gestión administrativa de una empresa comercial- monografía- [en línea][consultado marzo de 2014]Disponible en internet: http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml#ixzz2xXWom4Ci
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Eficiencia: Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable, la cual involucra: „acción‟, „fuerza‟, „producción. Es la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
Eficacia: Se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Hacer las cosas bien, con los mejores métodos posibles para lograr el objetivo.
Sostenibilidad: Es la capacidad de permanecer en el tiempo, cualidad por la que un sistema, proceso o elemento, se mantiene activo en el transcurso del tiempo.
Cooperativa: Las cooperativas son organizaciones que se convierten en actores importantes del desarrollo local, a nivel territorial, y son las palancas sociales y económicas con las que cuenta la sociedad civil organizada para mantenerse activa al interior del actual modelo de desarrollo económico, por tanto adquieren un gran valor, pues permiten mejorar la capacidad de gestión existente en la región por las prácticas innovadoras de gestión y organización.18
Prácticas administrativas: Es una actividad que se lleva a cabo con el objetivo, de llevar a la práctica los conocimientos obtenidos durante su formación profesional, a través de tres etapas en las cuales lleva a cabo una serie de actividades que le permitan obtener, conocimientos y fortalecer los ya existentes dentro del ámbito de la administración educativa. Así mismo, comprometiéndose en extremo, para emprender toda actividad profesional con responsabilidad, ética y verdadero espíritu innovador, a fin de combinar el conocimiento con la técnica, en congruencia con los avances del mundo, para dar respuesta a los asociados que cada día exige más para un futuro mejor.
Gobernabilidad: Un tema trascendental en la vida de las instituciones, por cuanto esta define de mejor manera los roles y funciones de los diferentes
18 DÁVILA LADRÓN DE GUEVARA, Ricardo. Innovación y éxito en la gerencia cooperativa - Casos exitosos de cooperativas rurales de ahorro y crédito - Primera edición, 2004 - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:http://www.javeriana.edu.co/ier/recursos_user/IER/documentos/innovacion/contenido_presentaci%F3n.pdf.2004
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estamentos en el manejo de las instituciones, bajo parámetros de ética y buen gobierno. La importancia de la gobernabilidad en las cooperativas, debe convertirse en una verdadera disciplina, teniendo en cuenta las relaciones entre socios, dirigentes, empleados, administradores, como requisito indispensable para lograr un buen desempeño de la institución19.
Modelo solidario: Aquellas experiencias de desarrollo económico de un determinado territorio (país o región) que se han sustentado en los principios, valores, teorías y métodos de operación de la economía social y solidaria, especialmente de la experiencia cooperativa, imprimiéndole a sus particulares formaciones socio económicas dinámicas de crecimiento, bienestar, auto dinamismo y sostenibilidad, siendo ejemplarizantes para otras realidades20.
Modelo conceptual: Analizar críticamente los orígenes, desenvolvimiento, alcances, características esenciales y potencialidades de contribución al desarrollo, del modelo solidario, así como del modelo utópico, identificando sus factores de éxito y aplicando los resultados de la investigación en el desarrollo de estrategias bajo conceptos documentados en beneficio de la solidaridad y la cooperación.
Modelo Cooperativo: En este modelo se otorga especial relevancia al dominio
de la economía por parte de quienes participan directamente de los procesos de producción de bienes y servicios bajo la fórmula empresarial solidaria. El Estado contribuye con políticas de promoción y asume el control de servicios básicos.
Plan de desarrollo: Es el proceso de transformación de la perspectiva económica de una cooperativa, orientado a superar las dificultades y retos existentes, que busca mejorar las condiciones de vida de sus asociados mediante una acción decidida y concertada entre los diferentes agentes socioeconómicos que interfieren en el funcionamiento de la institución, para el aprovechamiento más eficiente y sustentable de los recursos endógenos existentes, mediante el fomento de las capacidades de emprendimiento empresarial y la creación de un entorno innovador. En este enfoque también se
19 COACMES- Cooperativa de Ahorro y Crédito, - [en línea][consultado marzo de 2014]Disponible en internet: http://www.coacmes.com/component/content/article/2-new-de-coacmes/37-la-gobernabilidad
20 ZABALA, SALAZAR Hernando Emiro- Modelos económicos solidarios, Guia didáctica y
modelo. [en línea][consultado marzo de 2014]Disponible en internet:
http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-
06/ModelosEconomicosSolidarios.pdf
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considera la importancia del capital social y los enlaces de cooperación con agentes externos para capturar recursos humanos, técnicos y monetarios, entre otros, que contribuyan a la estrategia local de desarrollo.
Planeación estratégica: La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada21.
5.5. MARCO LEGAL
5.5.1. Marco legal sector cooperativo y solidario. A la fecha los estudios sobre el marco jurídico de las cooperativas en Colombia, está pendiente de realizársele varios ajustes. Las normas han sido escasas frente a las múltiples dificultades que ha tenido que enfrentar a lo largo de la historia el sector cooperativo. En casi 25 años, desde que fue aprobada la Ley 79/88, las cosas han cambiado mucho en nuestro país y aunque en 1998 con la ley 454 se abrió un nuevo espacio para la economía solidaria, según el Artículo 333 de la Constitución Política de Colombia22, donde se precisaron aspectos puntuales sobre la actividad financiera cooperativa y los entes oficiales de control, pese a todo esto, es necesario establecer un nuevo marco legal acorde con la realidad de los tiempos actuales. En Europa por ejemplo, se ha avanzado significativamente en jurisprudencias que contribuyen en el desarrollo de nuevas economías sociales. En América Latina, hacia los años de 1987, la Organización de Cooperativas de América – OCA-, propuso a los gobiernos latinoamericanos lo siguiente:
21 CALDERA MEJÍA, Rodolfo, (Diciembre 2004)- Planeación Estratégica de Recursos
Humanos.- [en línea][consultado marzo de 2014]Disponible en internet:
http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/libros/index/assoc/HASH01ed.dir/doc.pdf
22 Constitución Política de Colombia: Artículo 333. La actividad económica y la iniciativa privada son libres, dentro de los límites del bien común. Para su ejercicio, nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin autorización de la ley. La libre competencia económica es un derecho de todos que supone responsabilidades. La empresa, como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. El Estado fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el desarrollo empresarial. El Estado, por mandato de la ley, impedirá que se obstruya o se restrinja la libertad económica y evitará o controlará cualquier abuso que personas o empresas hagan de su posición dominante en el mercado nacional. La ley delimitará el alcance de la libertad económica cuando así lo exijan el interés social, el ambiente y el patrimonio cultural de la Nación.
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Una ley marco que sirviera de base como proyecto de ley para el desarrollo del sector cooperativo en cada país de América Latina23. Esta ley, de acuerdo con la ACI, cuyo consejo consultivo la aprobó en el año 2008, asumió el liderazgo de su difusión y fue utilizada para la reforma de la legislación cooperativa en numerosos países latinoamericanos, a la vez que sirvió de estímulo para renovación de los estudios especializados y el adelanto del derecho cooperativo general. Al comenzar el presente siglo, la Organización de las Naciones unidas -ONU-(cuya asamblea declaró el 2012 como el “Año Internacional del Cooperativismo”) y la Organización Internacional del Trabajo –OIT-, emitieron importantes documentos que hacen referencia a la legislación cooperativa: Lineamientos orientados a la creación de un entorno favorable para el desarrollo cooperativo (Res. 56/114 del 19.12.01) y la Recomendación 193 (año 2002) sobre las proposiciones a los gobiernos para la promoción de las cooperativas, respectivamente. De otro lado, el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro, propuso también desde 2006 a los gobiernos del mundo la legislación modelo para las cooperativas de ahorro y crédito, que incluye en Colombia las cooperativas financieras, fue publicada en mayo del 2011 por Dave Grace Vicepresidente Ejecutivo, con el fin de que sea una referencia útil y que invite a la reflexión a todas las personas que consultan las leyes sobre cooperativas de ahorro y crédito y a las que redactan y promulgan estas leyes, con el fin de promover el crecimiento sostenible de las cooperativas de ahorro y crédito y las cooperativas financieras en todo el mundo. Cabe destacar en Colombia la creación en octubre de 2011 de la “Asociación Iberoamericana de Derecho cooperativo y de la economía social y solidaria”, integrada por prestigiosos profesionales de esta rama del derecho en varios países de América Latina; su sede actual está en la Universidad el rosario en Argentina y su propósito es aportar iniciativas que favorezcan desde la perspectiva jurídica el desarrollo del cooperativismo en los países de la región. No obstante, el camino por recorrer aun es largo, toda vez que la principal ventaja que se evidencia en la inter cooperación no es mayoritariamente acogida, al menos en la práctica, por el común de las cooperativas, dado que el sector no está preparado para competir de manera inter cooperada. Es decir, se trata de una
23 Ley marco para las cooperativas de América Latina: Editada por la Alianza Cooperativa Internacional para las Américas, Director Regional ACI-Américas, Manuel Mariño- 1a ed. -- San José, Costa Rica: Alianza Cooperativa Internacional para las Américas, 2009.
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ventaja que teóricamente se acepta pero en la práctica parece ser de muy poca relevancia para el cooperativismo nacional. La tarea debe estar enfocada en seguir luchando por lograr que las entidades que hagan parte del sector, se fortalezcan inter cooperando, aumentando sus esfuerzos, reduciendo las amenazas, agregando valor a los factores de la ventaja cooperativa, porque solo así el cooperativismo podrá ser grande ante los desafíos y ganador frente a las perspectivas que le presentan los grandes retos económicos24.
5.5.2. Normatividad vigente para el sector cooperativo. Hasta la expedición de la Ley 454 de agosto 4 de 1998, la Ley 79 de 1988 constituía la normatividad básica aplicable a las cooperativas en el derecho colombiano. Si bien se habían proferido normas para desarrollarla, estas eran de naturaleza reglamentaria, es decir, de rango inferior al de aquella y por lo tanto sus 162 artículos se conservaban casi en su totalidad intactos, tal y como fueron expedidos originalmente, con excepción de unas pocas normas relativas a la obtención de personería jurídica y registro de las cooperativas modificadas por el Decreto-Ley 2150 de 1995. Al entrar en vigencia la nueva ley de la economía solidaria, esto es, desde el 6 de agosto de 1998, quedaron inquietudes respecto al marco legal aplicable a las cooperativas, en consideración a que la Ley 454 de 1998 trae nuevas disposiciones no contempladas en la Ley 79 de 1988, así como otras que entran en abierta contradicción con los preceptos de esta última o que por lo menos los modifican parcialmente. Ahora bien, para determinar el marco legal aplicable en la actualidad a las cooperativas, es necesario tener en cuenta que de conformidad con el art. 67 de la Ley 454 de 1998, la nueva ley empezó a regir a partir de su promulgación y derogó las disposiciones que le resultaran contrarias. Concretamente, respecto de la legislación cooperativa hasta ese momento aplicable, el legislador señaló “La Ley 79 de 1988 continuará vigente en lo que no resulte contrario a lo dispuesto en la presente ley”.
24 Cooperativismo e internacionalización, Tomo I, Retos y Perspectivas frente a los TLC- Procuraduría General de la Nación- Un aporte a la década cooperativa 2020 – Bogotá, 13 de junio de 2013- IEMP Ediciones.
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Finalmente, si se tiene presente que la Ley 79 de 1988 contiene la regulación general de las empresas asociativas cooperativas en Colombia, debe observarse que esta regulación ha quedado ampliada con varias disposiciones de la Ley 454 de 1998 que ni derogan, ni modifican disposiciones vigentes de la Ley 79 de 1988, sino que constituyen nuevos preceptos jurídicos aplicables a las cooperativas que no estaban contemplados en esta última25
. A continuación se observa el cuadro obtenido de la base de datos de la Supersolidaria, a través de la “Guía práctica de la Supersolidaria- V11 marzo 20102”, para ilustrar ampliamente el marco legal general del sistema de la economía solidaria, que involucra las leyes antes mencionadas y decretos vigentes que regulan las entidades solidarias:
Cuadro 1. Marco legal general – sistema de la economía solidaria
Fuente: Cuadro contenido en la “Guía práctica de la Supersolidaria- V11 marzo 20102”-[en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet: www.supersolidaria.gov.co Dentro del marco legal de la Supersolidaria, se han realizado compendios normativos contables y jurídicos, tales como: la CIRCULAR BÁSICA CONTABLE Y FINANCIERA 004 del 2008, LA CIRCULAR BASICA JURIDICA 007 de 2008, expedidos como instrumentos de gran utilidad para el adecuado desarrollo de las
25 Cooperativismo e internacionalización, Tomo I, Retos y Perspectivas frente a los TLC- Procuraduría General de la Nación- Un aporte a la década cooperativa 202- Bogotá, 13 de junio de 2013- IEMP Ediciones.
TEMA NORMA Actualización de la legislación cooperativa Ley 79 de 1988 Determina el marco conceptual que regula la economía solidaria, transforma el Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas en el Departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria, crea la Superintendencia de la Economía Solidaria, crea el Fondo de Garantías para las Cooperativas Financieras y de Ahorro y Crédito, dicta normas sobre la actividad financiera de las entidades de naturaleza cooperativa y expide otras disposiciones.
Ley 454 de 1998
Niveles de Supervisión Decreto 2159 de 1999 Precooperativas Decreto 1333 de 1989 Asociación Mutual Decreto 1480 de 1989 Fondo de Empleados Decreto 1481 de 1989
Ley 1391 de 2010 Administraciones Públicas de Cooperativas Decreto 1482 de 1989 Cooperativas de Trabajo Asociado
Decreto 4588 de 2006 Ley 1233 de 2008 Ley 1429 de 2010 Decreto Ley 019 de 2012
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actividades del sector. Dichas circulares han sufrido a lo largo de los años, modificaciones y ajustes que han sido necesarios, dentro de su aplicación, derivadas algunas de ellas, de la gestión gremial adelantada por CONFECOOP ante la Supersolidaria. A continuación se observa el cuadro obtenido de la base de datos de la Supersolidaria, para ilustrar ampliamente el marco legal de la superintendencia, que involucra los compendios normativos antes mencionados: Cuadro 2. Marco legal - supersolidaria
TEMA NORMA Creación de la Superintendencia de la Economía Solidaria. Ley 454 de 1998
Inicio de actividades de Supersolidaria Resolución 129 de 1999 Estructura Supersolidaria Decreto 186 de 2004 Modifica Estructura Supersolidaria Decreto 689 de 2005 Compendio normas jurídicas expedidas Básica Jurídica: Circular 007 de 2008 Compendio normas contables y financieras expedidas Básica Contable: Circular 004 de 2008 Fuente: Cuadro contenido en la “Guía práctica de la Supersolidaria- V11 marzo 20102” - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:www.supersolidaria.gov.co
5.6. LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS NIIF Una de las alternativas de competitividad que tiene el sector cooperativo, frente al marco de normatividad internacional, es la puesta en marcha de las NIIF. Desde finales del siglo pasado, con la Ley 550/99, artículo 63, en Colombia se estableció que para efectos de garantizar la calidad, suficiencia y oportunidad de la información que se suministre a los asociados y a terceros, el gobierno nacional, revisará la normas actuales en materia de contabilidad, auditoria, revisoría fiscal y divulgación de información, con el objeto de ajustarlas a los parámetros internacionales y proponer al Congreso las modificaciones pertinentes. A diferencia de los países europeos, que ya venían trabajando en el tema desde 1993, Colombia ha tenido un proceso muy lento de actualización de la normatividad contable. En 2006 el gobierno nacional preparó un proyecto de intervención económica mediante el cual se pretendía adoptar los estándares internacionales de contabilidad, auditoria y contaduría y lo presentó a la opinión pública. Sobe el tema, largas han sido las discusiones hasta hoy, cuando ya más
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de 100 países en el mundo han decidió “adoptar” estas normas, por encima de la “adaptación” y la “convergencia”. En las normas internacionales de información financiera (NIIF), se establecen los estándares internacionales para llevar la contabilidad, de la forma como es aceptable en el mundo. Comprenden:
Normas internacionales de información financiera (normas después de 2001) Normas internacionales de contabilidad (normas antes de 2001) Interpretaciones NIIF (normas después de 2001) Interpretaciones de las NIC (normas antes de 2001) La Ley 1314 de 2009, ley de convergencia, “mediante la cual se regulan los principios y normas de contabilidad e información financiera de aseguramiento de información aceptados en Colombia, se señalan las autoridades competentes, el procedimiento para su expedición y se determinan las entidades responsables de vigilar su cumplimiento”, establece varias exigencias sobre la aplicación de las NIIF en Colombia y fija como plazo para el inicio de la convergencia desde el año 2010 hasta el 2014. El Decreto Reglamentario 4946 de 2011, fechado el 30 de diciembre, dispuso la aplicación “voluntaria” de las normas internacionales de contabilidad e información financiera emitida por la IASB en español al corte de 1º de enero de 2011 con aplicación plena, con el objeto de avanzar en el proceso de convergencia colombiano y conocer los impactos que conlleva este cambio en “las entidades emisoras y de interés público” y los “entes económicos de tamaño grande y mediano”. Las cooperativas con actividad financiera son consideradas entidades de interés público. Se establece entonces la etapa de prueba entre el 1º de enero y el 31 de diciembre de 2012 y por tanto el balance de prueba de apertura debe prepararse a 1º de enero de 2012. En febrero de 2012 la Superintendencia de la Economía Solidaria expidió una circular, cuyo asunto dice: “Aplicación voluntaria de las normas internacionales de Información Financiera – NIIF (decreto 403 de 21 de febrero de 2012 que modifica el Decreto 4946 del 30 de diciembre de 2011)”. Se deduce aquí la posición del ente oficial de supervisión frente a la aplicación de las NIIF en las cooperativas en
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Colombia, con el criterio de asimilar particularmente las cooperativas de ahorro y crédito a las Pymes colombianas26. Cuadro 3. Cronograma de aplicación de las NIIF ETAPA OBLIGACIONES GRUPO 1 y 3 GRUPO 2
Preparación Se deben Evaluar: Sistemas de información Procesos administrativos
contables Distribución de las funciones Determinación de las
políticas contables
1 de enero de 2013 1 de enero de 2014
Contabilidad Paralela
Deben: Seguir aplicando las normas
locales Empezar a adecuar su
proceso a la aplicación de la nueva norma contable.
1 de enero de 2014 1 de enero de 2015
Contabilidad Internacional
Aplicación plena de las NIIF 1 de enero de 2015 1 de enero de 2016
Fuente: En Revista del Sector Solidario Empresarial y Económico: Enlace Solidario – Bogotá, Colombia- Octubre/ Noviembre 2013 – Año 1 / Edición 002 - Cuadro 3. 5.6.1. El Abc de las NIIF: Figura 8. Logo Abc de la NIIF
Uno de los tres pilares del proceso de modernización de la supervisión que viene adelantando la SUPERSOLIDARIA, es promover en este subsector de la
26SARMIENTO REYES Antonio J. MARCO LEGAL VIGENTE APLICABLE A LAS COOPERATIVAS EN EL DERECHO COLOMBIANO- Estudio sobre las disposiciones de la Ley 79 de 1988 adicionadas, modificadas o derogadas con la expedición de la Ley 454 DE 1998-
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economía, la implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). Existe un glosario de términos financieros y contables, tomado de la IASB (Internacional Accounting Standards Board) Normas Internacionales de Contabilidad, modificado y adaptado para el sector de la economía solidaria por Luis Humberto Ramírez, Consultor de DGRV y de la organización A&C Empresarial, sobre el cual la Supersolidaria viene trabajando para difundirlo entre las entidades del sector solidario.
5.6.2. Proceso de convergencia de las NIIF. El cambio que conlleva la conversión a estándares internacionales de contabilidad e información financiera, tiene que iniciarse desde los más altos niveles de administración empresarial (representante legal, junta directiva, gerentes), pues es allí donde tienen origen las principales decisiones relacionadas con políticas contables y financieras. La conversión a NIIF conllevará un ejercicio de cambio gerencial en toda la organización y se debe abordar utilizando una metodología estructurada que cubra las prácticas más idóneas. Como en cualquier proyecto importante de transformación financiera, será indispensable el apoyo total de los órganos de administración y de la alta gerencia para el éxito del proceso. Por ello, la alta dirección necesita comenzar desde ahora a considerar las implicaciones de la convergencia al interior de las compañías, pues como cabeza de la función financiera, tienen una perspectiva única sobre la organización, su relación con los mercados y con el entorno de los negocios. Cada entidad supervisada debe establecer cuidadosamente su clasificación, de acuerdo con el tamaño y las características propias de su actividad, de manera que pueda identificar con exactitud el grupo al que pertenece dentro del proceso de convergencia. Consecuente con lo anterior, es dable considerar en términos generales que el proceso de convergencia estará divido en tres grandes etapas, así: • Etapa de Planeación (conocimiento, adaptación, y evaluación) • Etapa de Transición
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• Etapa de Obligatoriedad En el proceso de convergencia con estándares internacionales de aceptación mundial, se deben atender las disposiciones que emitan las autoridades de regulación, conforme a lo dispuesto en el artículo 6º de la Ley 1314 de 2009. Para llevar a cabo el proceso de convergencia de normas nacionales a NIIF, la Superintendencia efectuará las siguientes recomendaciones: Etapa de Planeación (conocimiento, adaptación, y evaluación) La planeación se debe diseñar sobre los sistemas de gestión y la información legal, así como también sobre los informes financieros de propósito general, los informes de propósito especial y otros tipos de información financiera. El método utilizado para la evaluación parte de un análisis de las diferencias entre los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Colombia (Decreto 2649 de 1993 y demás normas modificatorias o complementarias) y, los requerimientos de las Normas Internacionales de Información Financiera - NIIF, en términos de contabilidad y revelaciones, sistemas y procesos. Se deberán revisar los saldos y los procedimientos contables actuales, con el fin de corregir desviaciones en el reconocimiento bajo normas nacionales. Por ello, se requiere un esfuerzo interno de las empresas que les permita entender, revisar y ajustar las políticas contables de origen fiscal que han venido manejando y aplicando para transformarlas en criterios de sentido económico. Un claro ejemplo es la revisión de depreciaciones, valorizaciones, vida útil de propiedades, planta y equipo, etc. De este modo podrá conocer con mayor certeza la información financiera previa a la aplicación de NIIF y disminuir su impacto. Las sociedades deben cuantificar y revelar los impactos financieros por componentes (vr.gr. sobre Inversiones, Inventarios, Propiedades, Planta y Equipo, Intangibles, etc.) así como sobre los elementos que afectan la situación patrimonial en la fecha del Balance Inicial o Balance de Apertura y en los períodos posteriores. Tal y como lo indicó el CTCP, el análisis de las políticas contables bajo NIIF (IFRS) será uno de los elementos más importantes del proyecto porque las decisiones tomadas en esta área impulsarán muchos de los cambios requeridos a
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través de los negocios y tendrán implicaciones directas en los resultados futuros de la compañía. En este sentido, las sociedades dentro de la etapa de planeación deberán identificar y realizar los ajustes o rediseños de sus sistemas de información y procesos, con el fin de estar preparadas para el reconocimiento contable en los términos que establecen las Normas Internacionales de Información Financiera – NIIF. Dentro de esta etapa es necesario que el ente económico lleve a cabo por lo menos las siguientes actividades: Conformar al interior de la organización un equipo encargado del proyecto de
convergencia a NIIF, liderado en lo posible por un profesional del más alto nivel.
Adelantar un ejercicio de comprensión del negocio y de la actividad de la compañía, con el fin de definir un cronograma y formular la hoja de ruta del proyecto.
Dar a conocer los líderes y coordinadores del proyecto, las áreas involucradas, el equipo de trabajo, el plan de capacitación a cumplir, la identificación de las etapas del proceso y los plazos de aprobación.
Capacitar a todos los empleados de la compañía, con el fin de atender las necesidades de cambio en el conocimiento técnico, en los procesos y procedimientos revisados asociados con el negocio y facilitar la implementación de nuevas políticas contables.
Evaluar los impactos en los sistemas de información, en el recurso humano involucrado y en los datos.
Modificar o diseñar nuevos sistemas de información y mejoras en el proceso de presentación de informes financieros.
Analizar y definir nuevas políticas contables acordes con la exigencia de las NIIF.
Ajustar los manuales de funciones y procedimientos internos, teniendo en cuenta los efectos operacionales y funcionales en los procesos y estructuras.
Determinar el impacto operacional, financiero y tecnológico.
Etapa de Transición Hace referencia a la etapa en que se comienza la implementación con la elaboración del balance de apertura al inicio del periodo. La administración del ente económico requerirá abordar la forma de aplicar la NIIF 1, “Adopción por primera vez de las Normas Internacionales de Información Financiera”. Este estándar provee orientación sobre las políticas contables a seguir y la utilización
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de exenciones y excepciones requeridas por otros estándares. Las decisiones tomadas al aplicar la IFRS 1 podrían tener un impacto significativo sobre los estados financieros en periodos posteriores. Al preparar el balance de apertura, los entes económicos que apliquen las NIIF Plenas o Pymes por primera vez, deberán tener en cuenta: • Reconocer todos los activos y pasivos que sean requeridos por las NIIF; • No reconocer partidas como activos o pasivos si las NIIF no lo permiten; • Reclasificar partidas reconocidas según los PCGA anteriores; • Aplicar las NIIF al medir todos los activos y pasivos. Etapa de Obligatoriedad En la cual se tendrán que aplicar de manera obligatoria las disposiciones emitidas por las autoridades de regulación.
5.7. ENTORNO DEL MERCADO COOPERATIVO
Las entidades solidarias agrupan personas que pretenden un objetivo común mediante una actividad económica organizada, asumen su administración, trazan sus destino y control según las leyes que las rigen, las normas de la democracia y su reglamentación interna a través de los estatutos, los cuales son potestativos de toda institución de esta naturaleza, siendo así entes independientes y privados, regidas por la normatividad vigente implementada por los entes de Control y Vigilancia que las regulan, como la Superintendencia de la Economía Solidaria – SUPERSOLIDARIA y el FOGACOOP, para quienes ejercen actividad financiera. Dentro del desarrollo del objeto social de las entidades solidarias, estas velan por brindar las mejores opciones de servicios al menor costo posible, a través de diversos convenios con entidades prestadoras de servicios que beneficien al Asociado y a su grupo familiar y a la vez buscan obtener los excedentes que permitan su fortalecimiento, crecimiento y expansión dentro del sector solidario. Este reto de eficacia exige un grado más alto en la calidad humana, la formación de ese factor humano, mediante la utilización de los recursos disponibles y a través de la capacitación enfocada sobre la manera de fomentar el potencial constructivo y no destructivo en los conflictos, es decir que exigen que la entidad solidaria tenga un alto grado de gobernabilidad, entendida esta como lo escribe Marcel La Flamme, en su escrito sobre Gobernabilidad en el sistema de economía
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mixta: es contar con “El desarrollo de capacidades para dirigir y conducir el rumbo de la empresa hacia el logro de sus propósitos y objetivos”. Debe tenerse en cuenta que las cooperativas han tenido que enfrentar una dura lucha para lograr un posicionamiento en el mercado, como consecuencia de las experiencias vividas durante los años 90´s, las cuales trajeron consigo resultados de detrimento patrimonial y que hoy le restan credibilidad y confianza en el sector frente a los asociados.
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6. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO METODOLOGICO
6.1. TIPO DE ESTUDIO Y ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN La investigación de tipo exploratoria, emplea un muestreo no probabilístico por conveniencia, toda vez que se fundamenta en citas preestablecidas, con personas determinadas que deseen participar en el proceso de investigación o estudio a realizar. Para la recolección de datos primarios, se realizaron encuestas en profundidad con dirigentes de la Supersolidaria, gerentes de entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito, donde se emplearon preguntas dirigidas a cada uno de los actores que hacen parte del sistema de cooperativas especializadas de ahorro y crédito, tomando como referencia los objetivos específicos, con el propósito de identificar las diferentes variables que generan problemas administrativos en las instituciones solidarias, de esta manera desarrollar las estrategias y planteamiento de alternativas de solución, a sus dificultades administrativas.
6.2. DISEÑO METODOLOGICO La metodología utilizada, tiene un enfoque cualitativo y combina métodos de investigación aplicada con aportes de herramientas de análisis sobre bases de datos ya existentes y con elementos de investigación exploratoria, basadas principalmente en la revisión de fuentes primarias: encuestas en profundidad, memorias, congresos, revistas, libros; fuentes secundarias: resúmenes bibliográficos, investigaciones, bibliografías y algunas fuentes terciarias. En conclusión se utilizó una base de datos en escala de prioridades, sobre cooperativas especializadas, empleando para ello las fuentes de datos antes descritas e información obtenida de foros, congresos y algunos conversatorios con dirigentes de la Supersolidaria y gerente de entidades del sector cooperativo especializado de ahorro y crédito.
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6.2.1. Fuentes y técnicas de recolección de información. En lo referente a la recolección de información sobre datos secundarios, esta investigación se fundamentó en datos existentes, documentos obtenidos a través de foros, conversatorios, congresos, capacitaciones y otros escritos, conducentes al principal objetivo del proyecto, que es analizar claramente los factores claves de éxito en la gestión administrativa de las entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito. De igual manera se puede llegar a conclusiones generales construidas por medio de abstracciones, que dan cuenta de los hechos obtenidos de los documentos escritos y de las entrevistas en profundidad, que pueden ser tomadas como presunciones teóricas o hipótesis de trabajo, teniendo en cuenta la muestra determinada o escogida, según el campo de desarrollo de la misma, que en este caso son las Cooperativas especializadas de ahorro y crédito del Valle del Cauca. 6.2.1.1. Muestreo. Debe tenerse en cuenta que por considerarse un método cualitativo por medio de entrevistas en profundidad, la muestra se toma sobre datos primarios, por tanto la zona geográfica determinada para realizar dicha muestra, fue el Departamento del Valle del Cauca, dentro del cual se delimitó a las cooperativas de ahorro y crédito. La segmentación se fue realizando de acuerdo con la población objetivo, iniciando con un rango sobre 24 municipios donde se encuentran las 444 entidades del sector solidario en todo el Valle del Cauca (ver cuadro 5. Composición total de entidades solidarias en el Valle del Cauca), tomando como referencia inicial 17 cooperativas, conformadas por cooperativas especializadas de ahorro y crédito, que se encuentran distribuidas en siete (07) municipios del Departamento del Valle (Ver cuadro 7, Cooperativas especializadas de ahorro y crédito en el Valle del Cauca). Finalmente, se centralizó el estudio en cinco de los principales municipios, donde se concentraban las cooperativas con el mayor número de asociados y más representativas del Departamento: Cali, Candelaria, Guacari, Palmira y Túlua, encontrando entre estas, quince (15) entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito, como punto de partida para determinar la muestra final que se tomó como marco de referencia, para el inicio de la investigación.
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Las encuestas se diseñaron sobre la base de los objetivos específicos, como un respaldo escrito a las entrevistas realizadas, dirigidas a los gerentes de las entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito de los municipios del Valle y a altos directivos y delegados de la Supersolidaria, con el propósito de obtener información directa de fuentes fidedignas y de las personas que han estado al frente de los procesos administrativos y de control y vigilancia de las entidades del sector solidario, en el caso de la presente investigación las cooperativas especializadas de ahorro y crédito. La recolección de información a través de este medio, permite analizar el pensamiento, el nivel educativo, conocimiento y dirección de un plan de desarrollo en estas instituciones, la experiencia, el conocimiento del sector, lo que puede llegar a afectar los resultados económicos en las instituciones por mala administración, sin dejar de lado los diferentes tipos de políticas que pueden llegar a ser adoptadas por las instituciones, en la búsqueda de soluciones a sus diferentes conflictos (Ver figura 9). Figura 9. Diseño metodológico de la investigación
Fuente: Elaboración propia a partir del proyecto de Investigación y de las encuestas
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TIPO ENTIDAD ENTIDADES ASOCIADOS EMPLEADOS
FONDOS DE EMPLEADOS 1.587 860.677 35.407
COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO 1.496 253.625 1.939
MULTIACTIVA SIN SECCION DE AHORRO 1.348 1.849.334 35.828
ESPECIALIZADA SIN SECCION DE AHORRO 488 289.498 18.959
ASOCIACIONES MUTUALES 165 84.715 1.469
ESPECIALIZADA DE AHORRO Y CREDITO 147 1.871.944 5.696
INTEGRAL SIN SECCION DE AHORRO 124 38.802 965
INSTITUCIONES AUXILIARES ESPECIALIZADAS 50 2.203 2.936
MULTIACTIVA CON AHORRO Y CREDITO 49 157.956 1.202
ADMINISTRACIONES PUBLICAS COOPERATIVAS 28 4.148 358
ORGANISMO DE REPRESENTACION 28 1.613 264
ORGANISMO DE CARACTER ECONOMICO 11 164 578
INNOMINADOS 6 300 59
INTEGRAL CON AHORRO Y CREDITO 5 19.105 43
APORTES Y CREDITO 2 250 2
Total 5.534 5.434.334 105.705
6.2.1.2. Tipo de muestreo. En cuanto al tipo de muestreo, se le dio el enfoque de la siguiente manera: No probabilístico: En la investigación se emplea muestreo a conveniencia, es
decir se realizan entrevistas a gerentes de las cooperativas, dirigentes y delegados de la Supersolidaria, que acepten cita para realizar la entrevista y adicionalmente que deseen participar en el estudio investigativo del presente proyecto.
Los listados que se estructuraron para definir la base de datos de las Cooperativas especializadas del Valle del Cauca, se tomaron en agosto del 2013, de la Pagina Web de la SUPERSOLIDARIA (www.supersolidaria.gov.co) con corte a Diciembre 31 de 2012. Para tal efecto, tomamos la siguiente información: Listado de las entidades solidarias, compuestas por: Fondos de Empleados,
Cooperativas, Mutuales, Integrales e Institucionales, Organismos de Carácter Económico y de Representación a nivel nacional y posteriormente en el Valle del Cauca. A continuación se observa la composición del sector solidario a nivel nacional, obtenido de una base de datos con corte a Diciembre 31 de 2012, el cual se compone de: número de entidades, asociados y empleados (Ver cuadro 4):
Cuadro 4. Composición del sector solidario a nivel nacional
Fuente: Base de datos Estados Financieros entidades solidarias a Dic 31/12- [en línea][Consultado enero de 2014]Disponible en internet:www.supersolidaria.gov.co
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ENTIDAD SOLIDARIA # ENTIDADES # ASOCIADOS # EMPLEADOS
COOPERATIVAS ESPECIALIZADAS CON AHORRO Y SIN AHORRO 52 139.323 1.018MULTIACTIVAS CON AHORRO Y CREDITO Y SIN AHORRO 97 350.132 6.365COOPERATIVAS MUTUALES Y CTA 117 11.644 90INTEGRALES E INSTITUCIONES AUXILIARES 11 4.557 170FONDOS DE EMPLEADOS 163 137.726 2.440ORGANISMOS DE CARÁCTER ECONOMICO Y DE REPRESENTACIÓN 4 199 59
TOTAL 444 643.581 10.142
ENTIDADES DEL SECTOR SOLIDARIO AÑO 2012 - VALLE DEL CAUCA
Posteriormente se observan las entidades por composición de base social y número de empleados, esto con el fin de conocer el tamaño de la población total y llegar a la muestra objetivo, de acuerdo con la base de datos con corte a Diciembre 31 de 2012 en el Valle del Cauca, tomando como referencia 444 entidades del total del sector solidario en él Departamento (Ver cuadros 5 y 6). Cuadro 5. Composición total de entidades solidarias en el valle del cauca, por ciudades, con corte a diciembre 31 de 2012
Fuente: Base de datos Estados Financieros entidades solidarias a Dic 31/12 – - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:www.supersolidaria.gov.co
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MUNICIPIO # COOP ASOCIADOS EMPLEADOS
ALCALA 3 850 9
BUENAVENTURA 5 1.613 10
BUGA 14 1.553 57
BUGA LA GRANDE 1 531 1
CAICEDONIA 2 301 12
CALI 278 566.814 9.301
CANDELARIA 7 8.842 65
CARTAGO 10 3.357 101
DAGUA 3 39 3
EL CERRITO 2 1.255 8
FLORIDA 13 1.355 2
GUACARI 8 15.562 53
JAMUNDI 1 157 2
LA UNION 2 2.701 7
PALMIRA 35 10.822 72
PRADERA 2 129 9
RESTREPO 1 1.693 61
RIOFRIO 1 287 8
ROLDANILLO 5 505 8
SEVILLA 1 488 10
TULUA 28 12.227 214
VIJES 1 20 7
YUMBO 19 10.925 115
ZARZAL 2 1.555 7
TOTAL 444 643.581 10.142
Cuadro 6. Composición de las entidades del sector solidario del valle del cauca: con corte a diciembre 31 de 2012 Fuente: Base de datos Estados Financieros entidades solidarias a Dic 31/12.- - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet: - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:www.supersolidaria.gov.co, Por último se muestra la base de datos, que se tuvo en cuenta como punto de partida, clasificando las entidades Cooperativas Especializadas con Ahorro y Crédito, por municipios en el Departamento del Valle, para determinar en cuales se realizaría la muestra con corte a Diciembre 31 de 2012 (Ver cuadro 7):
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Cuadro 7. Cooperativas especializadas de ahorro y crédito en el Valle del Cauca. Clasificadas por municipios. Fuente: Base de datos Estados Financieros entidades solidarias a Dic 31/12– - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet:www.supersolidaria.gov.co - Finalmente se tomaron cinco (5) municipios, sobre una base de 17 Cooperativas Especializadas de ahorro y crédito, que representan el 91,36% de la base social de las entidades especializadas de ahorro y crédito del Valle del Cauca y el 63,67% del total de Cooperativas Especializadas en el Valle del Cauca, clasificadas por el tamaño en su composición social; en este caso las nueve (09) cooperativas están representadas por 88.712, toda vez que las demás instituciones cuentan con pocos asociados y generan desplazamientos improductivos en la búsqueda de la información. Con esta muestra se obtuvo la información que permitió la aproximación al objetivo investigativo, tal y como se observa en el cuadro 8:
MUNICIPIO # COOP ASOCIADOS EMPLEADOS
CALI 9 62.476 318
CANDELARIA 1 8.553 28
GUACARI 1 14.894 52
LA UNION 1 2.677 7
PALMIRA 3 4.540 32
ROLDANILLO 1 39 1
TULUA 1 3.920 22
TOTAL 17 97.099 460
COOPERATIVAS ESPECIALIZADAS CON AHORRO Y
CREDITO EN EL VALLE DEL CAUCA AÑO 2012
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Cuadro 8. Cooperativas especializadas de ahorro y crédito en el Valle del Cauca Sobre la base de los cinco (5) municipios seleccionados, con mayor representación en número de asociados. Fuente: Base de datos Estados Financieros entidades solidarias a Dic 31/12, - [en línea][consultado enero de 2014]Disponible en internet: www.supersolidaria.gov.co-
MUNICIPIO # COOP % ASOCIADOS
% EMPLEADOS
CALI 5 57.559 271
CANDELARIA 1 8.553 28
GUACARI 1 14.894 52
PALMIRA 1 3.786 23
TULUA 1 3.920 22
TOTAL 9 88.712 396
COOPERATIVAS ESPECIALIZADAS CON AHORRO Y
CREDITO EN EL VALLE DEL CAUCA AÑO 2012
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7. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
7.1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN Como punto de partida para llevar a cabo el presente proyecto de investigación, se realizó el planteamiento para su desarrollo por etapas, según lo indica la figura 10: Figura 10. Planteamiento del proyecto de investigación
Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación.
Iniciando por el análisis del entorno del sector solidario, posteriormente se hizo la recopilación de información, proceso dentro del cual se encontraron varios obstáculos, entre ellos, la negativa por falta de tiempo de algunos directivos, el
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temor a verse involucrados por sus conceptos y opiniones, la poca importancia que le ven a un proyecto de investigación de este tipo, etc. Una vez realizado el trabajo de campo, se pudo llegar a la conclusión e identificación de los problemas, basados en percepciones por el tipo de entrevistas y encuestas realizadas, lo que permitió la elaboración y planteamiento de alternativas de solución y diseño de estrategias, que puedan ser utilizadas como una herramienta o alternativa de salida a las diferentes dificultades encontradas dentro de los procesos de administración. En el proceso de investigación, se partió del objetivo general, tomando en consideración uno a uno sus objetivos específicos, los cuales se grafican a continuación (Ver figura 11): Figura 11. Objetivos
Fuente: Información y estructuración propia – (Ver punto 4.1). La investigación se realizó mediante un método cualitativo, por medio de entrevistas en profundidad, encuestas a Gerentes y altos directivos y delegados de la Supersolidaria, tomadas dentro de una zona geográfica determinada para realizar dicha muestra en el Departamento del Valle del Cauca y en Bogotá donde se encuentra ubicada la SUPERSOLIDARIA.
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Con el fin de llevar a cabo un plan de trabajo que presentara un curso normal dentro de la logística, se programó visitar cinco (5) municipios, entre los cuales se encontraban (9) entidades Cooperativas especializadas de ahorro y crédito. A su vez en el programa de consolidación de la información, sobre la base estadística para establecer el tamaño final de la muestra, se determinó, escoger entre los cinco municipios las entidades de ahorro y crédito más representativas en número de asociados, es decir las de mayor tamaño en base social. Dentro del desarrollo del proceso investigativo, se programó realizar una sensibilización previa con las entidades a visitar, a fin de explicarles de la importancia que tiene este estudio, toda vez que se puede convertir en una herramienta de consulta e identificación de los factores claves que contribuyen en la gestión administrativa de las entidades Cooperativas e igualmente en la identificación de los problemas de mayor relevancia, que desencadenan finalmente en resultados negativos en la gestión administrativa de las entidades solidarias, permitiendo de esta manera desarrollar un documento que sirva de apoyo y que genere propuestas de mejora en la toma de decisiones administrativas en las instituciones Cooperativas. De esta manera, generar la confianza suficiente entre los gerentes, para obtener a través de las entrevistas y encuestas realizadas, información lo más descriptiva y aproximada posible. Por tanto para recolección de la información se hizo con los gerentes y los dirigentes de la Supersolidaria, que aceptaron su participación en el proyecto de investigación, buscando la identificación de los problemas que ocasionan efectos negativos en la gestión administrativa de dichas instituciones, por tal motivo la forma de realización de estas encuestas se desarrolló en proporción, lugar y direccionada según cada caso, el cual se encuentra estructurado sobre la población objetivo, tamaño de la población y por ende de la muestra (Ver cuados 9 y 10 que a continuación se detallan):
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Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación y la encuesta. Cuadro 9.
Para tal efecto, se anexan al final del presente documento las dos (2) encuestas diseñadas, identificadas como encuesta tipo 1 (ANEXO E) y tipo 2 (ANEXO F): Cuadro 10. Tabla de grupo de encuestados y objetivos Fuente: Elaboración propia a partir de la investigación y la encuesta. Cuadro 10. La información obtenida es producto de las entrevistas, encuestas, revistas, congresos, seminarios y demás documentos que ayudaron en la estructuración del presente documento, el cual permitió analizar el entorno administrativo en las entidades cooperativas especializadas y la situación que afrontan por la falta de educación orientada hacia lograr administraciones eficientes.
| ENCUESTA NUMERO PREGUN OBJETIVO
Gerentes de las Cooperativas
Tipo 1 (ANEXO E) 21
Que conocimiento tiene de la misma institución, del rol de los delegados y directivos, responsabilidades que deben asumir cuando participan en las decisiones de la institución, de la importancia y su ejecución, de su capacitación, experiencia y preparación para dirigir una entidad del sector.
Dirigentes y delegados de Supersolidaria
Tipo 2 (ANEXO F) 12
Recopilar información de las experiencias obtenidas por parte de la Superintendencia, sobre las actuaciones, omisiones, aciertos y desaciertos de las entidades del sector cooperativo especializado, durante la vigencia de esta institución como ente de control y vigilancia en el sector solidario.
Cuadro 9. Tabla de datos de la muestra
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7.2. RESULTADOS A continuación se desarrolla la sección de resultados donde se presentan los resultados de las encuestas con sus respectivos analices y en algunas preguntas con sus conclusiones. Se presentan tablas y graficas de las preguntas hechas en la encuesta. Las respuestas nos deben direccionar hacia la identificación de las causas de la ineficiencia y finalmente, a concluir, cuáles deben ser las recomendaciones y estrategias a desarrollar, para realizar una verdadera propuesta de mejora, estableciendo los factores claves de éxito en la gestión administrativa de las entidades Cooperativas especializadas de ahorro y crédito.
7.2.1. Tabulación, gráficas y tablas. En consideración a que las encuestas (Anexos D y E) corresponden a una muestra no probabilística por conveniencia, se planteó inicialmente su realización en una población objetivo de nueve (09) cooperativas, dirigidas a los nueve (09) gerentes y de la SUPERSOLIDARIA, como ente de control y vigilancia, donde su población objetivo eran 10 personas, entre dirigentes y delegados de supervisión. Al respecto se encontraron muchas dificultades: La falta de interés por la temporada decembrina que se avecinaba, por ende
las vacaciones colectivas. Pocos gerentes consideran importante este tipo de investigación. En las cooperativas de mayor representación en el Valle, no se pudo contar
con la colaboración de los gerentes. Para realizar las entrevistas y encuestas en la SUPERSOLIDARIA, estas se
hicieron directamente en Bogotá, lo cual implicó unos gastos de desplazamiento y la solicitud de citas previas. Al respecto, en la SUPERSOLIDARIA, se encontraban en visitas descentralizadas, por tanto no se cumplió con el 100% de la población estimada.
7.2.1.1. Encuesta dirigida a los Gerentes de las cooperativas especializadas. La población objetivo fueron 9 gerentes de 9 Cooperativas, de las cuales se obtuvo el resultado de encuestas (ver ANEXO E) realizadas a 6 gerentes de diferentes entidades con actividad financiera, para tal efecto, los resultados obtenidos se grafican y se tabulan de acuerdo con la fuente directa de las citadas encuestas:
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PREGUNTA 1: Encuesta tipo 1 (ANEXO E) dirigida a Gerentes Cuadro 11. Pregunta 1
Pregunta Respuesta % Part
SI 6 100%
NO 0 0%
TOTAL 6
No hay ningún filtro aplicado a los resultados de esta encuesta FUENTE: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E
Figura 12. Gráfica Pregunta 1 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E El 100% de la población contesto haber recibido capacitación sobre educación cooperativa.
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Cuadro 12. Pregunta 2 Figura 13. Pregunta 2 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E De acuerdo con la respuesta obtenida en esta pregunta, se observa que los temas de capacitación más frecuentes son: Cooperativismo, finanzas familiares y ética y
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buen gobierno. Los temas de capacitación de menor frecuencia son: Rol de los delegados y derechos y deberes de los asociados. La tendencia observada y de acuerdo con los resultados de las encuestas en profundidad, podemos concluir, que una de las debilidades que hoy afectan la administración de las entidades cooperativas, es la falta de difusión de la información a los asociados, sobre sus derechos y deberes, de igual manera, el desconocimiento sobre el papel que deben desempeñar quienes los representan y quienes toman las decisiones de mayor relevancia, sobre la proyección de la institución en un Asamblea. PREGUNTA 3: Cuadro 13. Pregunta 3 Figura 14. Grafica Pregunta 3
Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E
Pregunta Respuesta % Part
SI 6 100%
NO 0 0%
6
No hay ningún filtro aplicado a los resultados de esta encuesta
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A pesar de que en esta pregunta los encuestados argumentar conocer el modelo solidario y cooperativo, son pocas las entidades del sector que aplican el modelo con la convicción de ser un modelo que contribuye en el desarrollo social y económico de los asociados que la componen, generando riqueza social. PREGUNTA 4: Cuál es su concepto de modelo solidario, explique brevemente Cuadro 14. Respuestas pregunta 4
Respuesta Es como la cooperativa orienta sus recursos y procesos para atender las necesidades de los asociados de manera individual y colectiva generando un impacto positivo en el entorno familiar y la comunidad. Reunión de personas y recursos para alcanzar un propósito común, en beneficio de una comunidad o general Es una economía que propende por la inclusión de todos los actores de la sociedad hacia un modelo basado en principios de igualdad, equidad, género, medio ambiente, etc. Cuyo fin es conseguir un mejor país para todos. Los modelos exitosos, que se han caracterizado por la búsqueda de condiciones económicas, sociales y culturales que benefician el desarrollo del individuo, los grupos sociales y las comunidades, indica que los grandes propósitos del movimiento económico de la cooperación se logran sólo a través de la intercooperación, mediante la unidad y la acción común de las más diversas organizaciones, con profundas raíces territoriales, única forma eficaz para superar las limitaciones que impone un medio externo en transformación. Es la unión de fuerzas de la colectividad para vencer las barreras que nos impiden el desarrollo, satisfacer todo tipo de necesidades sociales, culturales, financieras, entre otras, que propendan por mejorar la calidad de vida de sus integrantes y sus familias. Es el trabajar mancomunadamente con los recursos que aporta un grupo para que éstos puedan transformarse y estar de regreso a ese mismo grupo a través de una serie de beneficios y servicios Preguntas sin contestar: 0 Respuestas recogidas: 6
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PREGUNTA 5: Figura 15. Grafico pregunta 5
Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E Cuadro 15. Pregunta 5 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E
Pregunta Respuesta % Part
Problemas de gobernabilidad 2 14%
Falta de educación 4 29%
Falta de experiencia 1 7%
Coadministración 3 21%
La falta de un plan de desarrollo 4 29%
Otro (Por favor especifique) 0 0%
TOTAL 14
No hay ningún filtro aplicado a los resultados de esta encuesta
83
Es importante resaltar, que la mayoría de las personas encuestadas, coincidieron en señalar tres factores determinantes en las fallas administrativas: La falta de educación apropiada (29%), la falta de un plan de desarrollo (29%) y la coadministración (21%), en orden de importancia respectivamente, siguiéndole los problemas de gobernabilidad (14%) y por último la falta de experiencia (7%). Esto refleja el concepto que existe entre los gerentes de las diferentes instituciones, sobre la necesidad latente de abordar temas de educación mucho más amplios y que permitan formar verdaderos líderes administrativos, con pensamiento estratégico y de empresa solidaria. Por otro lado la poca importancia que le dan al plan de desarrollo, permite observar en muchas instituciones la falta de esta herramienta fundamental para alcanzar los objetivos y su actualización permanente, pese a que la Supersolidaria lo ha puesto como una condicional en la “Guía de buen gobierno” emitida en el año 2013. La coadministración es otro de los factores, desencadenando consigo los problemas de gobernabilidad a los que se ven enfrentadas algunas instituciones solidarias. PREGUNTA 6: Cuadro 16. Pregunta 6
PREGUNTA RESPUESTAS
TOTAL SI NO
Cuenta con un plan de desarrollo 4 1 5
Lleva a cabo el plan de desarrollo 4 0 4
Realiza planeación estratégica 4 1 5
Lleva a cabo la planeación estratégica 6 0 6
Si sus respuestas son negativas, explique brevemente porque 4 1 5
No hay ningún filtro aplicado a los resultados de esta encuesta Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E
84
Figura 16. Grafica Pregunta 7
Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E A pesar de que en la pregunta (5) los gerentes calificaron como una falencia la falta de un plan de desarrollo actualizado, en la presente pregunta (6), se encontró, que las cooperativas si cuentan con un plan de desarrollo y plan estratégico y que adicionalmente lo siguen como directriz para alcanzar los objetivos trazados, pero este no se actualiza con frecuencia y adicionalmente, según las entrevistas como complemento a las encuestas, las estrategias y planes de desarrollo no se encuentran ajustados a las verdaderas necesidades y actualidad del mercado cooperativo, frente a las necesidades existentes de los asociados, con miras a realizar de estas instituciones (sin perder su naturaleza solidaria) empresas productivas, rentables y con carácter social.
85
PREGUNTA 7: Cuadro 17. Pregunta 7 Figura 17. Grafica Pregunta 8 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E Con base en la respuesta: “Hace cuánto fue la última vez”: tres (3) de los encuestados respondieron tres (3) años y los otros tres(3) encuestados contestaron que en el año 2013.
86
La mayoría de los gerentes (83,33%) respondieron tener actualizados sus estatutos y reglamentos internos entre los 0 y 2 años, pero realmente y con base en las entrevistas, estos actualizan esta información con una frecuencia de tres años, lo que no permite tener el grado de confianza suficiente, que garantice la actualización frente a la normatividad vigente, toda vez que esta es cambiante y debe ser ajustada en la medida que sea expedidas, frente a los estatutos y reglamentos internos de cada cooperativa, a fin de desarrollar una el objeto social de la institución a la luz de la norma que se encuentre en curso. PREGUNTA 8: Cuadro 18. Pregunta 8
Figura 18 Grafico Pregunta 9 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E El 55% de los gerentes, coinciden en que si dan a conocer información sobre la cooperativa a los asociados y el 45%, determina que lo hacen a través de la página web, revistas, boletín y publicaciones.
87
PREGUNTA 9: Los directivos de la cooperativa, qué tipo de experiencia en el sector solidario han tenido y de cuánto tiempo? Cuadro 19. Respuestas pregunta 9
En general los gerentes, informan que los directivos cuentan con experiencia en algún comité, entre los 2 y 5 años el 50% y el otro 50% entre los 9 y 20 años. De igual manera el haber pertenecido a un comité o haber recibido capacitación sobre cooperativas, no quiere decir que hayan tenido la experiencia suficiente como directivos y con la formación de dirigentes con visión empresarial. PREGUNTA 10: Cuadro 20. Pregunta 10
Respuesta
Delegados y consejeros de Manuelitacoop 9 AÑOS
Solo la generada en su rol de derecho 4 años
Bastante experiencia, en promedio se podría decir que entre 15 y 20 años
La mayoría han sido miembros de comités del Fondo, tienen una formación gerencial y son capacitados cada año en el cumplimiento de normas del sector. 5 Años
Han trabajado en la cooperativa como miembro de un comité, o como delegado 2-3 Años
10 AÑOS
Pregunta Respuesta % Part
SI 6 60%
NO 0 0%
Cuál 4 40%
10
No hay ningún filtro aplicado a
los resultados de esta encuesta
88
Figura 19. Grafica Pregunta 10 FUENTE: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E El 83,33% de los gerentes encuestados respondió que las funciones y responsabilidades de los directivos y/o delegados, se encuentra escrita en los estatutos y reglamentos internos de cada institución.
89
PREGUNTA 11: Cuadro 21. Pregunta 11 Figura 20. Grafico Pregunta 11 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E Los gerentes tienen dividas sus opiniones frente a este cuestionamiento, toda vez que el 33% considera que los directivos no cuentan con la suficientes preparación y conocimiento administrativo para ejercer sus funciones.
90
PREGUNTA 12: Cuadro 22. Pregunta 12 Figura 21. Grafica Pregunta 13 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E
Pregunta Respuesta % Part
SI 3 50%
NO 3 50%
No
siempre 0 0%
6
No hay ningún filtro aplicado a los resultados de esta encuesta
91
La mitad de la población encuestada, coincide en que a los directivos les falta experiencia y capacitación sobre temas solidarios, de ética y buen gobierno, antes de ser elegidos como dirigentes de una institución cooperativa. PREGUNTA 13: Cuadro 23. Pregunta 13
Pregunta Respuesta % Part
Aprobar los estados financieros, reforma estatutaria
y otros proyectos 6 100%
Dirigir la cooperativa junto con el gerente 0 0%
Vigilar las actuaciones de los directivos 0 0%
Otro, Cuál 0 0%
TOTAL 6
No hay ningún filtro aplicado a los resultados de esta
encuesta
El total de los gerentes encuestados, tienen claridad sobre el papel de los delegados en una cooperativa y ante la Asamblea. Figura 22. Grafica Pregunta 14
Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E
92
PREGUNTA 14: Cuadro 24. Pregunta 14 Figura 23. Grafica pregunta 15 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E Es importante destacar que el 83% de los gerentes encuestados, han conocido de algún tipo de conflicto ocasionado por problemas de gobernabilidad, sumado a las entrevistas realizadas y a la documentación obtenida a través de las revistas y demás información recopilada, podemos concluir que en el sector cooperativo se presentan con frecuencia este tipo de situaciones.
Pregunta Respuesta % Part
SI 5 83%
NO 1 17%
6
No hay ningún filtro aplicado a
los resultados de esta encuesta
93
PREGUNTA 15: Cuadro 25. Pregunta 15
Pregunta Respuesta % Part
Junta de vigilancia –
consejo 2 50%
Delegados – consejo 1 25%
Delegados – junta de
vigilancia 0 0%
Otro, Quién 1 25%
4
No hay ningún filtro aplicado a los resultados
de esta encuesta
Figura 24. Grafica Pregunta 16
FUENTE: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E De acuerdo con la información obtenida, la mitad de las personas encuestadas y entrevistadas, coinciden en que los grupos que generan conflicto con frecuencia, son los enfrentamientos entre Junta de Vigilancia y Consejo de Administración. Solo un gerente manifestó que el conflicto se podía presentar entre asociados y la cooperativa.
94
PREGUNTA 16: Cuadro 26. Pregunta 16 Figura 25.Grafica Pregunta 17 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E En consideración a la respuesta obtenida, se concluye la importancia de buscar mediación de un experto y conocedor en negociación de conflictos, a fin de orientar a los grupos actores en dichas actuaciones.
Pregunta Respuesta % Part
SI 6 100%
NO 0 0%
6
No hay ningún filtro aplicado a
los resultados de esta encuesta
95
PREGUNTA 17: Cuadro 27. Pregunta 17 Figura 26. Grafica pregunta 18
Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E
Pregunta Respuesta % Part
SI 5 83%
NO 1 17%
6
No hay ningún filtro aplicado a
los resultados de esta encuesta
96
PREGUNTA 18: Cuadro 28. Pregunta 18 Figura 27. Gráfica Pregunta 19 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E Considerando las respuestas obtenidas de las preguntas (17) y (18), para los gerentes es claro el papel de la Supersolidaria y consideran de suma importancia su función. Cabe aclarar, que es bien importante lograr que la Supersolidaria incluyera en sus servicios, temas sobre capacitación permanente, de mayor apoyo y asesorías, más que de supervisión y dirección sobre los ajustes contables.
Pregunta Respuesta % Part
Supervisión y
Vigilancia 6 100%
Educación 0 0%
Comercial 0 0%
6
No hay ningún filtro aplicado a los resultados de esta encuesta
97
PREGUNTA 19: Cuadro 29. Pregunta 19 Figura 28. Grafica pregunta 20 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 1, ANEXO E Consecuentes con las respuestas anteriores, observamos que los gerentes coinciden en su concepto sobre la necesidad latente de pedir una mayor presencia por parte de la Supersolidaria como ente de apoyo, control y vigilancia dentro del sector cooperativo.
Pregunta Respuesta % Part
SI 5 83%
NO 1 17%
6
No hay ningún filtro aplicado a
los resultados de esta encuesta
98
PREGUNTA 20: Que puede hacer la SUPERSOLIDARIA para contribuir en la conducción administrativa hacía la eficiencia en las entidades cooperativas especializadas? Mencione tres recomendaciones: Preguntas sin contestar: 1 Respuestas recibidas: 5 PREGUNTA 21: De acuerdo con su experiencia administrativa, cuáles cree usted que son los factores claves que pueden contribuir hacía éxito en la gestión administrativa de las entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito? Mencione tres recomendaciones Preguntas sin contestar: 1 Respuestas recibidas: 5 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA 1 (ANEXO E): En atención a las encuestas realizadas y entrevistas a los diferentes gerentes de entidades cooperativas y solidarias, que aportaron con sus opiniones al presente proyecto de investigación, podemos concluir que: Se deben ampliar los temas de capacitación y no limitarlos únicamente a la
capacitación propia del cooperativismo. Deben incluirse temas de formación empresarial, de liderazgo, de normatividad y de orientación hacia la optimización de los recursos que ofrece la naturaleza misma del sector, para aprovechar al máximo las ventajas que lleva consigo el modelo y utilizarlo como una herramienta para ser competitivos y de fortalecimiento en el mercado.
Crear conciencia entre directivos y gerentes sobre la importancia que tiene el plan de desarrollo dentro de los objetivos de la institución.
A pesar de que coinciden en que los directivos tienen experiencia y capacitación solidaria, antes de ejercer sus cargos, de igual manera coinciden en que les falta formación y fortalecimiento en temas de ética y buen gobierno,
99
lo cual representa un factor de alerta, toda vez que estos son de vital importancia dentro del desarrollo adecuado, la armonía en el equipo de trabajo y la unificación de criterios, que permitan apuntar hacia un mismo objetivo, que debe ser el de fortalecer, crecer y posicionar la institución, a fin de obtener beneficios para el grupo de asociados que la componen, en aspectos sociales y económicos.
Los conflictos que se generan por la falta de claridad, respecto a los roles y en algunos casos de las responsabilidades de cada ente: Administración, control y vigilancia, delegados y asociados. Los conflictos generados por necesidad de poder y la coadministración por parte de los directivos para con las gerencias. En los casos donde ya se genera el conflicto y esto genera una amenaza frente a la estabilidad económica de la institución, consideran en común, que es prudente buscar la intervención o mediación de un experto en negociación de conflictos.
Por último el importante papel que juega la Supersolidaria, no solo como ente de control y vigilancia, sino también de apoyo. Para tal efecto los gerentes encuestados, se encuentran de acuerdo, en que hace falta mayor presencia de la Supersolidaria, pero no limitada a ejercer la función de supervisión donde se dan las directrices de cómo hacer los ajustes contables para el cierre de fin de año, sino también de capacitación y preparación de los dirigentes cooperativos en temas de ética y buen gobierno.
7.2.1.2. Encuesta dirigida a los Dirigentes y Delegados de la Supersolidaria. En este caso la población objetivo fue la SUPERSOLIDARIA (Una entidad), donde se realizó la encuesta (ver ANEXO F) a 10 integrantes de la entidad, de las cuales se obtuvieron encuestas a cinco (5) personas entre directivos y delegados de la Superintendencia. Para tal efecto, los resultados obtenidos se grafican y se tabulan de acuerdo con la fuente directa de las citadas encuestas: PREGUNTA 1: Encuesta tipo 2 (ANEXO F) realizada en la SUPERSOLIDARIA: Califique en orden de importancia los temas de capacitación que deben ser aplicados en las entidades cooperativas a sus asociados, dándole una calificación de (1) a la menos importante y de (5) a la de mayor importancia
100
Opciones de respuesta Total Respuestas Opciones de respuesta Total Respuestas
1 2 2 1
4 1 3 2
5 2 4 2
Opciones de respuesta Total Respuestas Opciones de respuesta Total Respuestas
1 1 2 1
2 1 5 4
3 2
4 1
Opciones de respuesta Total Respuestas
1 2 Preguntas sin contestar: 0
2 2 Respuestas recogidas: 5
4 1
Opción: Cooperativismo y finanzas familiares
Opción: Derechos y deberes de los Asociados
Opción: Guía del buen gobierno
Opción: Rol de los delegados
Opción: Normatividad: aplicación y exigencias
Cuadro 30. Pregunta 01 de la encuesta tipo 2 (ANEXO F) FUENTE: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F Análisis: Frente a las respuestas y grado de importancia que se le dan a cada una de las preguntas sobre temas de capacitación, observamos lo siguiente: La mayoría de los encuestados consideran importantes los temas en capación
sobre: Cooperativismo y finanzas familiares; Derechos y deberes de los asociados; Normatividad: aplicación y exigencias
Las menos importantes dentro de los temas de capacitación son: Rol de los delegados; Guía de buen gobierno
Conclusión: Se puede apreciar en los conceptos emitidos, que aun en la Supersolidaria, falta la sensibilización frente a la importancia que tiene el documento que ellos acaban de expedir: “Guía de buen gobierno”, toda vez que este ayuda a orientar a los dirigentes de las cooperativas en la adopción de buenas conductas administrativas, con ética y establece límites frente a las situaciones de conflicto de intereses.
101
PREGUNTA 2: Cuadro 31. Pregunta 2 Figura 29. Grafica pregunta 2 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F Los funcionarios de la Supersolidaria, consideran en este caso, que los delegados y directivos, no cuentan con una preparación académica y administrativa, lo suficientemente clara, como para ejercer sus funciones dentro de una institución cooperativa o solidaria. PREGUNTA 3: De acuerdo con las experiencias dentro del sector, como califica usted los hechos que ocasionan debilidades administrativas en las entidades cooperativas con mayor frecuencia, calificando de 1 a 5, siendo (1) el de menos frecuencia y (5) el de mayor frecuencia, por los siguientes conceptos:
Pregunta Respuesta % Part
Si 0 0%
No 5 100%
5
102
Cuadro 32. Pregunta 03 de la encuesta tipo 2 (ANEXO F) Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F Análisis: Frente a las respuestas y grado de frecuencia que le dan a cada pregunta, de acuerdo con la percepción de cada entrevistado, observamos lo siguiente: La mayoría de los encuestados consideran que existe mayor frecuencia los
hechos que ocasionan debilidad administrativa: La falta de educación y de experiencia de sus directivos; Por exceso de confianza y concentración de funciones; Problemas de gobernabilidad al interior de las cooperativas.
Los hechos de menos frecuencia, que ocasionan debilidad administrativa: Por desconocimiento de la normatividad; Falta de sensibilización entre los asociados sobre la situación financiera de la cooperativa.
Conclusión: Se puede apreciar en los conceptos emitidos, que existen contradicciones frente a la respuesta emitida en la pregunta (1), donde brindaban menor importancia a la capacitación sobre la “Guía de buen gobierno”, toda vez que en la presente pregunta, contestan que los hechos sucedidos con mayor frecuencia, que ocasionan debilidad administrativa son el de problemas de gobernabilidad, el cual se puede evitar con el conocimiento de la nueva “Guía de
Opciones de respuesta Total Respuestas Opciones de respuesta Total Respuestas
1 1 1 2
4 3 2 1
5 1 5 2
Opciones de respuesta Total Respuestas Opciones de respuesta Total Respuestas
2 1 3 3
4 1 4 1
5 3 5 1
Opciones de respuesta Total Respuestas Preguntas sin contestar: 0
1 1 Respuestas recogidas: 5
2 2
3 1
5 1
Opción: Por desconocimiento de la
normatividad
Opción: Falta sensibilización entre los
asociados sobre situación financiera de la
Opción: Falta de preparación educativa y
experiencia de sus directivos
Opción: Por exceso de confianza y
concentración de funciones
Opción: Problemas de gobernabilidad al
interior de las cooperativas
103
buen gobierno” y capacitación sobre el rol de cada uno de los entes de control dentro de una institución cooperativa. Adicionalmente, otra de las causas son: la falta de experiencia y educación de sus directivos, al igual que el exceso de confianza y concentración de funciones de algunos colaboradores dentro de la institución. Lastimosamente en el sector este es uno de los hechos más frecuentes son estos tres mencionados y estos a su vez, son los causantes del detrimento patrimonial y de la pérdida de confianza del asociado en el modelo solidario. PREGUNTA 4: Cuadro 33. Pregunta 4 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F Consecuentes con las respuestas de las preguntas: 1 y 3, los funcionarios y dirigentes de la Supersolidaria entrevistados, coinciden en que este es uno de los problemas más frecuente y de mayor importancia, en el cual se deben concentrar esfuerzos, para buscarle solución. Motivo por el cual, en el año 2013 la Supersolidaria expidió la “Guía de buen gobierno”.
104
Figura 30. Grafica Pregunta 4 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F PREGUNTA 5: Cuadro 34. Pregunta 5
Pregunta Respuesta % Part
Junta de vigilancia – consejo 5 100%
Delegados – consejo 0 0%
Delegados – junta de vigilancia 0 0%
Otro (Por favor especifique) 0 0%
5
105
Figura 31. Grafica Pregunta 5
Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F Al igual que en la encuesta realizada a los gerentes, en la pregunta (15), los funcionarios de la Supersolidaria que contestaron la pregunta, consideran que los problemas de gobernabilidad se presentan entre Junta de vigilancia y Consejo de administración, en muchas ocasiones por la guerra de poder y de mostrar quien sabe o domina más que el otro. PREGUNTA 6: Cuadro 35. Pregunta 6
Pregunta Respuesta % Part
Si 0 0%
No 5 100%
5
106
Figura 32. Grafica pregunta 6 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F Los funcionarios de la Supersolidaria, consideran que los estados financieros no son dados a conocer con frecuencia a los asociados y empleados de la institución. PREGUNTA 7: Cuadro 36. Pregunta 7
107
Figura 33. Grafica Pregunta 7
Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F En términos generales, los funcionarios de la Supersolidaria, basados en su experiencia y vivencias dentro del sector cooperativo, han logrado evidenciar, que pese a lo que digan los gerentes, muchas instituciones carecen o tienen desactualizado su plan de desarrollo y no hacen una adecuada planeación estratégica, y en muchos casos, ni siquiera lo ejecutan una vez realizado. PREGUNTA 8: Cuadro 37. Pregunta 8
Pregunta Respuesta % Part
Si 1 20%
No 4 80%
5
108
Figura 34. Gráfica Pregunta 8 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F La percepción de los funcionarios y dirigentes entrevistados y encuestados, tienen la percepción de que los dirigentes y gerentes de las cooperativas, desconocen el verdadero papel y funciones de la Supersolidaria, frente a las entidades cooperativas y solidarias. En tal sentido no se hace la utilización de este recurso con el que cuentan, de manera adecuada.
109
PREGUNTA 9: Cuadro 38. Pregunta 9 Figura 35. Grafica Pregunta 9 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F De acuerdo con las entrevistas y respuesta en las encuestas, los funcionarios de la Supersolidaria, consideran que hace falta de mayor presencia, pero es por la falta de personal de apoyo, toda vez que cada delegado, debe atender entre 18 y 20 entidades, de las que reportan en la delegatura financiera, sin contar el escaso recurso humano con el que cuenta la delegatura asociativa, que debe atender más de cinco mil entidades.
Pregunta Respuesta % Part
Si 4 80%
No 1 20%
5
110
PREGUNTA 10: En cualquiera de los casos, explique brevemente por qué? Preguntas sin contestar: 0 Respuestas recogidas: 5 PREGUNTA 11: Cuadro 39. Pregunta 11
Pregunta Respuesta % Part
Si 4 80%
No 1 20%
5 Figura 36. Grafica pregunta 11 Fuente: Resultado de la encuesta tipo 2, ANEXO F
111
Consecuentes con las respuestas entregadas en las preguntas anteriores, los funcionarios, consideran que la falta de personal, es lo que no permite tener una mayor presencia en las entidades del sector cooperativo. PREGUNTA 12: Con base en la experiencia y comportamientos observados en las entidades cooperativas, que recomendaciones haría para conducir estas instituciones, hacia administraciones eficientes? Mencione tres (3) aspectos importantes Cuadro 40. Pregunta 12
Preguntas sin contestar: 0 Respuestas recogidas: 5 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA 2 (ANEXO F): En atención a las encuestas y entrevistas realizadas a los delegados y dirigentes de la SUPERSOLIDARIA, los cuales aportaron con sus opiniones al presente proyecto de investigación, podemos concluir que: En cuanto a los temas que se deben incluir en capacitación, es importante
tener en cuenta, la sensibilización que se debe realizar a nivel del sector solidario y ante todo el cooperativo, en lo referente a la “Guía del buen gobierno”, toda vez que este es un tema de gran incidencia en la formación de los dirigentes bajo parámetros de buena conducta, ética y buenas prácticas administrativas.
Opción: c
Respuesta
Resaltar las buenas practicas bajo un esquema democrático con los parámetros del código de buen gobierno
Conocimiento de los reglamentos internos de la entidad solidaria
Programas de fortalecimiento
Mayor seguimiento por parte de la Supersolidaria a sus vigilados
Hacer conciencia que se hace parte de empresas solidarias y no de beneficencia
112
La percepción que tienen los funcionarios de la Supersolidaria, frente a la capacitación, experiencia y conocimiento de los directivos, es que estos carecen de la formación ideal y de la experiencia que se requiere, antes de asumir sus funciones, es por ello, que encontramos como consecuencia de esta falencia, los graves problemas de gobernabilidad y de conflicto de intereses entre cuerpos de administración, en algunas instituciones.
La falta de difusión y sensibilización de la situación económica y financiera de las cooperativas, entre sus asociados y colaboradores, en algunas oportunidades ocasiona desconfianza entre los asociados, desconocimiento por parte de los empleados y un gran vacío por parte de la administración, toda vez que no se apunta hacía los mismos objetivos dentro de la entidad.
Por último, la falta de presencia de la Supersolidaria en el sector, que obedece básicamente a la falta de capital humano y poco recurso, con el que cuenta esta entidad de control y vigilancia. Tanto para los gerentes encuestados, como para los funcionarios de la institución, este es un problema que tiene solución desde el gobierno.
7.3. DIFICULTADES ADMINISTRATIVAS FRECUENTES EN LAS COOPERATIVAS Entre algunas de las dificultades detectadas en el manejo de estas organizaciones, se encontraron con mayor frecuencia las siguientes: Falta de conocimiento y comprensión de la obligaciones de carácter legal, roles
y responsabilidades en el Gobierno corporativo de los órganos de administración, control y vigilancia.
Desconocimiento de los asociados en sus derechos y obligaciones. Ausencia de un enfoque estratégico en la conducción de las organizaciones. Falta de un enfoque de gestión por riesgos. Controles internos deficientes. Manejo inadecuado de los conflictos de interés Inexistencia de una misión clara por parte de cada organización solidaria Ausencia de manuales de procesos y procedimientos claramente establecidos. Entre las diferentes variables que generan los problemas por errores en la administración en algunas de las cooperativas, y de acuerdo con los resultados obtenidos, según la percepción del proceso de recopilación de la información, se presenta su mayor debilidad en los siguientes aspectos: Educación, cultura, deficiencia en la reglamentación, inadecuadas políticas administrativas,
113
incumplimiento de la normatividad y falta de experiencia y conocimiento del sector de sus dirigentes.
7.4. EFECTOS E IMPLICACIONES NEGATIVAS Antes de realizar el análisis de los efectos e implicaciones negativas que ocasionan la pérdida de la confianza del asociado en el modelo cooperativo y solidario, observamos los aspectos positivos y negativos dentro del sector, que conllevan al resultado negativo que terminan afectando los resultados de las instituciones, en cuanto a su base social y aspectos económicos (Ver figura 37 ). Figura 37. Aspectos positivos y negativos del sector
Fuente: Elaboración propia a partir del proyecto de investigación y realización de las encuestas.
114
A continuación se observan los efectos e implicaciones negativas que tienen estos aspectos negativos, los cuales se retroalimentan entre sí, en la perdida de la confianza del asociado en el modelo solidario y cooperativo, del cual se ha consignado en el presente documento, un modelo que bajo la administración adecuada y buenas prácticas administrativas, permite percibir en el servicio de las instituciones cooperativas, los aspectos positivos de pertenecer a una institución cooperativa y solidaria (Ver figura 38) Figura 38. Identificación de los problemas que generan perdida de la confianza en el modelo cooperativo
FUENTE: Elaboración propia a partir del proyecto de investigación y realización de las encuestas. La mayoría de las entidades cooperativas hoy en día, no cuentan con un PESEM, un plan de desarrollo o un plan estratégico actualizado y menos con la proyección
115
a cinco o diez años, que se requiere para no perder la misión institucional con la cual fueron creadas. El comité de educación tiene el deber de velar por la educación de los asociados, de la formación de sus dirigentes y de la capacitación de los administradores, tarea que en muchos casos no se lleva a cabo, toda vez que muchas cooperativas carecen de la conformación del citado comité o en su defecto, no ejecutan de manera adecuada la designación de sus recursos, desviándolos en actividades recreativas que no tienen nada que ver con el verdadero propósito educativo de nuestros dirigentes, líderes y asociados. Ante la ausencia de educación y formación administrativa, se ha dejado en segundo plano la importancia que tiene la elaboración de un proyecto de educación social y empresarial (PESEM), proceso mediante el cual se ejecuta un adecuado plan de desarrollo, y adicionalmente no se tiene la claridad en el enfoque estratégico para la adecuada conducción de la organización hacia sus metas y objetivos, que no deben ser diferentes de lograr que las instituciones sean productivas y eficientes con calidad.
7.5. ESTRATEGIAS QUE SE DEBEN PLANTEAR Para el verdadero desarrollo de estrategias conducentes a lograr el éxito en la gestión administrativa, se deben emplear todos los elementos misionales y de competencia humana, para lograr los objetivos. La táctica, será el despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar el objetivo. La estrategia implica la utilización de todos los medios integrados, desde lo económico, cultural, social, moral, espiritual y psicológico, basados en información de primera calidad. Es importante tener presente, que la estrategia es la mejor herramienta para competir y que no se trata solo de cumplir con los objetivos, es fundamental que la cooperativa tome la decisión de actuar para competir dentro del mercado solidario y financiero, con el fin de superar a sus oponentes y sostenerse en el mercado. Cabe destacar cada uno de los componentes que establecen ventajas estratégicas en el sector cooperativo, frente a la competencia (Ver Figura 39)
116
Figura 39. Las ventajas estratégicas de las cooperativas Fuente: Elaboración propia a partir del proyecto de investigación y realización de las encuestas. Revista Empresarial y Económica GESTIÓN SOLIDARIA, Edición 74 Agt/Sept/2013. Las ventajas estratégicas con las que cuentan las cooperativas, se encuentran inmersas en el conjunto de valores que son capaces de crear como, contribución a la calidad de vida de sus asociados, de sus grupos familiares e incluso de la sociedad que los rodea. Las organizaciones cooperativas deben ser sostenibles y competitivas, para mejorar la calidad de sus servicios de manera continua y permanente, tanto para sus asociados, como frente al mercado. El desarrollo de sus estrategias deberán
117
estar en función de sus ventajas y para su puesta en marcha, deberá existir un compromiso real de sus directivos, los cuales deberán apropiarse de un plan estratégico que cumpla con los objetivos y metas de la institución. En tal sentido, se mencionan algunos aspectos que se consideran claves en la orientación hacia el desarrollo de las ventajas estratégicas cooperativas: Ser competitivos en la capacidad de respuesta, frente a la necesidad de los
asociados.
Debe existir eficiencia operacional, frente al modelo cooperativo.
Innovación permanente, en consideración a los medios que ofrece la estructura organizacional
Guardando siempre la identidad cooperativa, basada en sus valores y principios, en la participación económica, participación y gestión democrática, la intercooperación, en el intereses por sus asociados y en su diferenciación competitiva.
Propender por la calidad en sus productos y servicios
La prioridad debe ser la satisfacción de sus asociados
Consolidación de su liderazgo organizacional, como instituciones líderes, pioneras, creativas, innovadoras, sostenible e inteligente frente al crecimiento social y económico de sus asociados.
Cabe citar algunas frases célebres sobre ESTRATEGIA, tales como: Según Alfred Chandler, la estrategia es la determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de los cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos".
También Grimá, J.J. y M.J. Tena, dice que la estrategia empresarial expresa el conjunto de ideas, técnicas, etc que pueden utilizarse para desempeñar la función empresarial en su nivel más global e integrador en la actualidad y en el futuro.
Entre tanto Strategor, plantea que la estrategia empresarial consiste en elegir
las áreas de negocio en las que la empresa intenta presentarse y asignar
118
recursos de modo que ésta se mantenga y se desarrolle en estas áreas de negocios.
Mientras Porter, Michael afirma que, la estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser objetivos y qué política serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
De igual manera Koontz, H. y H. Weihrich, considera que la estrategia son
programas de acción generales y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, la determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa, de políticas principales y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar las grandes metas de la organización.
La estrategia se establece una vez que se determinen claramente los objetivos a alcanzar. Una vez los objetivos quedan establecidos, se deben analizar en profundidad todos los aspectos de los problemas que representan riesgo en la competitividad, productividad y eficiencia de la cooperativa, para lo cual se realizarán evaluaciones lo más acertadas posible, de la dimensión, la representación y posibilidades de los distintos elementos de los que se dispone. Michel Porter, señala que las ventajas competitivas deben encontrarse en la misma dirección de la estrategia corporativa. En ella se fundamenta su “posición única de valor” de cara a los demás competidores del mercado, para ganar en sostenibilidad y en rentabilidad. Como herramienta de análisis estratégico, se puede contemplar a la luz de las cinco fuerzas de Michael Porter, el sector cooperativo frente al sector financiero (Ver figura 40).
119
Figura 40. Las cinco fuerzas de Porter desde las cooperativas especializadas de ahorro y crédito
Fuente: Elaboración propia a partir del proyecto de investigación, con base en el modelo de estrategia de Michel Porter, (1979).
7.6. PROPUESTAS En el cuadro 12 se observa el plan de análisis de los objetivos específicos planteados para esta investigación, donde se incluyen las diferentes variables, métodos y conceptos que conducen a definir un modelo conceptual para lograr analizar los factores claves de éxito en la gestión administrativa de las entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito
120
Cuadro 41. Plan de análisis de los objetivos específicos
OBJETIVOS VARIABLES MÉTODO CONCEPTO
Identificar los elementos importantes para lograr la eficiencia administrativa.
Confianza Posicionamiento Reconocimiento Normatividad Reglamentación Educativo Experiencia y
conocimiento Plan Estrategico Plan desarrollo Póliticas Admin
Este método consiste en obtener información de los gerentes de las cooperativas especializadas, dirigentes y delegados de la Supersolidaria, proporcionada por ellos mismos, sobre experiencias, conceptos, opiniones y sugerencias. Las ventajas que tiene este método, es que su costo puede ser relativamente bajo, con capacidad para proporcionar información directamente de la fuente primaria, en un periodo corto y la facilidad de obtener, analizar e interpretar los datos. Otra ventaja es que facilita la tabulación de los datos, por la muestra tan pequeña tomada de las encuestas, esto
Analizar los aspectos que ocasionan dificultades administrativas.
Políticas Admin Normatividad Reglamentación Distrib Interna Clasificación de la
Entidad Experiencia y
conocimiento Educación
Por encuesta escrita y entrevistas
Clasificar las diferentes variables que generan los problemas por la mala administración en las entidades del sector solidario: Algunas Cooperativas especializadas en el Valle del Cauca.
Educación Cultura Reglamentación Politicas Admin Cumpl Normativ Experiencia y
conocimiento
Por encuesta escrita y entrevista
Estudiar los Efectos e implicaciones negativas por la pérdida de la confianza del Asociado en el modelo solidario.
Confianza Posicionamiento Reconocimiento Falta Garantías
Por encuesta escrita y entrevista
Verificar si existe un plan de desarrollo apropiado en la gestión administrativa de sus dirigentes
Confianza Posicionamiento Reconocimiento Normatividad Reglamentación Educativo Servicios Póliticas Admin
Encuesta Entrevista Conclusión Investigac
Determinar cuáles son las estrategias a seguir, para una adecuada gestión administrativa en las Cooperativas.
Educación Plan Estrategico Póliticas Admin Cumpl Normativ
Encuesta Entrevista Conclusión Investigac
Establecer un plan de acción de implementación de programas educativos, con énfasis en aspectos solidarios y de normatividad.
Educación Plan Estrategico Póliticas Admin Cumpl Normativ
Encuesta Entrevista Conclusión Investigac
Cuadro 41 (continuación)
121
con el fin de conceptualizar de manera cualitativa, la percepción que arroje la investigación, toda vez que se fundamenta en un tipo de muestreo por conveniencia.
Fuente: Elaboración propia, a partir de la investigación. Planteamiento de los objetivos específicos
7.6.1. Propuesta y planteamiento de factores claves de éxito en la gestión administrativa. Como un planteamiento para la solución a dicha situación, en este proyecto se identificaron algunos factores claves de éxito en la gestión administrativa en las entidades cooperativas especializadas de ahorro y crédito, los cuales se han clasificado como frentes empresariales y que en un momento dado se pueden convertir en herramienta fundamental para el logro de esos objetivos, de la siguiente manera (Ver Figura 41)
Cuadro 41 (continuación)
122
Figura 41. Frente empresarial de las cooperativas-factores claves
Fuente: Elaboración propia a partir del proyecto de Investigación y de las encuestas. Sin embargo estos elementos nos van a ayudar para determinar algunas estrategias que pueden seguir las administraciones en su gestión, e igualmente se encuentran sujetos a mejora por parte de sus dirigentes. Para tal efecto a continuación se presenta la definición de cada uno de los puntos propuestos: Gobierno Corporativo: Es importante y necesario dejar claramente establecidos
los roles de cada órgano de administración, control y vigilancia en las empresas, aún se observan fricciones, discusiones e incluso intervenciones bajo condicione que no corresponden a las asignadas a cada órgano, conflictos de interés en los procesos de toma de decisiones, junta de vigilancia practicando auditoria, asociados que su primera queja la dirigen de manera directa a la superintendencia y en fin todo un cúmulo de situaciones que se
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evitarían si cada uno distinguiera claramente su rol, hasta dónde van sus actos y cómo sumar para engrandecer a la empresa que dirigen. Las entidades cooperativas deben ser administradas por líderes que los representes, tengan conocimientos especializados en legislación, técnica contable y/o administración; acaten de buena fe las normas vigentes y adopten decisiones que protejan a cada organización, sus asociados y sus recursos. Esto es posible si se cuenta con un Código de Buen Gobierno. Las entidades de la economía solidaria deben contar con un código de ética y conducta dentro de su estructura organizacional, el cual debe sensibilizarse, ponerse en consenso y no dejarlo en el papel. La Supersolidaria elaboró una “Guía del buen gobierno” con la Confederación de Cooperativas de Alemania – DGRV, en el marco de un convenio internacional basados en los principios de organización de Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Dicho órgano, rector es esta materia a nivel internacional, ha sentado cinco bases primordiales que deben regirlas buenas prácticas de Gobierno Corporativo y que pueden aplicarse a un amplio espectro de países, sectores y tipos de empresa: Proteger los derechos de los accionistas: los dueños del capital (Asociados)
tienen el derecho a elegir y ser elegidos como miembros del consejo de administración, vigilancia y control, o quien haga sus veces.
Trato justo y equitativo para todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros: se debe garantizar que los asociados tengan acceso a información privilegiada o a los conflictos de interés que se pueden presentar en los órganos de administración, de vigilancia y control, o en alguno de sus miembros.
Las organizaciones deben asegurar que se respeten los derechos de los grupos de interés (inversionistas, empleados, acreedores y proveedores) que se vinculan a la labor de la organización, especialmente los grupos que están protegidos por ley.
Comunicación y transparencia informativa: todas las cuestiones materiales referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gobierno corporativo se deben informar de manera precisa, regular y equitativa tanto para los asociados como para los directivos, salvo aquella que se considere confidencial.
Le corresponde al consejo de administración de las organizaciones o quien haga sus veces, instaurar directrices estratégicas, planes de acción, políticas de riesgos, presupuestos anuales y planes de negocios. Asimismo,
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establecer objetivos sobre los resultados, el control y seguimiento de los resultados de las organizaciones, la supervisión de los gastos, adquisiciones, inversiones y enajenaciones27.
Conocimiento de la norma y reglamentos internos: A lo largo de la investigación, se observó como común denominador, la falta de conocimiento de la norma expedida por la SUPERSOLIDARIA y de las Leyes vigentes que rigen el sector cooperativo por parte de sus dirigentes, en muchos casos las entidades cooperativas son dirigidas por personas sin la preparación suficiente y sin el conocimiento sobre la aplicación de estas leyes o normas que deben ser de estricto cumplimiento para un adecuado funcionamiento de estas instituciones; adicionalmente se desconoce por parte de los asociados, quienes en algún momento son potenciales directivos, e igualmente de parte de sus dirigentes, la reglamentación interna de la institución y de su actualización, la cual debe ser permanente frente las nuevas disposiciones de la Supersolidaria. Al respecto se debe crear conciencia y disponer tiempo y presupuesto, para educar a sus dirigentes y a la base social, sobre las responsabilidades que se tienen por el no cumplimiento de las disposiciones gubernamentales y reglamentarias en las cooperativas.
Ajustes estatutarios frente a la actualidad: En lo que respecta a estándares de información financiera, el centro de gravedad en la discusión sobre los aportes sociales como instrumento financiero corresponde a una definición clara y técnica de los aportes sociales mínimos irreductibles que se preservarían como parte del patrimonio, por ello es necesario revisar el actual cuerpo estatutario para definir si es necesario o no su ajuste buscando finalmente que la solvencia patrimonial de las organizaciones no se vean amenazadas por la volatilidad natural de los aportes que en promedio son necesarios devolver a los asociados que se desvinculan, alícuota que el estándar requiere que sea “presentado” como pasivo financiero. De otro lado, se encuentran las nuevas disposiciones en materia de libranza, lo cual obliga a las instituciones a realizar ajustes y actualización en sus estatutos vigentes, para adecuarse de acuerdo con la nueva disposición y que no sean cogidas fuera de base al pecar por omisión en la actualización, pues las entidades pagadora no se encuentran obligadas a reconocer dichas deducciones a sus funcionarios, si la entidades prestadora del servicio de
27 En Revista del Sector Solidario Empresarial y Económico: Enlace Solidario – Bogotá, Colombia- Agosto/ Septiembre 2013 – Año 1 / Edición 001
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crédito no se encuentra ajustada a la normatividad, de acuerdo con la ley de libranzas.
Experiencia en el sector: Es importante que las entidades cooperativas cuando seleccionen sus dirigentes, tengan en cuenta el conocimiento, la formación y la experiencia con la que estos deben contar en el sector cooperativo. Los administradores deben actuar en concordancia con lo establecido en la Ley 222 de 1995, en su artículo 23:
Con la diligencia de un buen hombre de negocios Con lealtad De buena fe, a través de actuación en interés de la sociedad, evitando
conflicto de intereses. Sus actuaciones se cumplirán en interés de la sociedad, teniendo en cuenta
los intereses de sus asociados y no los propios. Deben tener presentes y claramente definidas sus responsabilidades, por la mala gestión administrativa, las cuales tienen alcance de carácter: civil, penal, pecuniario, disciplinario y social. Los dirigentes de las instituciones cooperativas, deben asumir la responsabilidad de administradores, por tanto tienen la obligación de mitigar el riesgo en todos los aspectos dentro del funcionamiento de la cooperativa, por tanto deben tener el conocimiento y la experiencia en todo lo concerniente a la normatividad y leyes que rigen estas instituciones. La gestión administrativa de las cooperativas, suele ser un punto débil en las organizaciones solidarias de Colombia. No se trata solamente de la formación académica de los directivos y administradores que hoy puede ser de nivel superior la mayoría de las veces, sino de las competencias e idoneidad necesarias para desempeñar adecuadamente los cargos, funciones y responsabilidades de los miembros de los órganos de dirección y control de la cooperativa. El desempeño de los líderes cooperativos para estas organizaciones de carácter financiero debe basarse en aptitudes personales, en su conducta ética
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a toda prueba, en su compromiso irrestricto con la gestión de la cooperativa y particularmente en sus conocimientos amplios sobre contabilidad y finanzas, normas jurídicas, conocimiento profundo del modelo cooperativo y teoría administrativa que comprende el desarrollo de los procesos operativos, tecnológicos y mercadológicos de la entidad. En Colombia son pocas las escuelas de alto nivel gerencial para el sector solidario. El desafío del sector cooperativo especializado es formar líderes con visión empresarial financiera en un escenario de globalización.
Educación solidaria y empresarial: Las instituciones deben retomar nuevamente los cursos básicos de cooperativismo, pero deben hacerle reingeniería y fortalecerlas con varios diferenciadores, los que de verdad motiven a no confundir las entidades cooperativas, con entidades bancarias o financieras del común, porque dichos entes también les prestan recursos financieros al asociado, y los diferenciadores que permitan distinguir que una cooperativa es más que eso, si se quiere es la fuente de la satisfacción integral de necesidades diversas y forjadoras de mejores personas y no solo una fuente de recursos a los cuales pueden acudir cuando tienen problemas, son instituciones que contribuyen a la calidad de vida de sus asociados y su grupo familiar. La metodología pedagógica y la estrategia comunicativa deben ser dos componentes básicos de la gestión social en las cooperativas de ahorro y crédito. De esta manera se estrechará la relación de confianza y compromiso entre el asociado y su cooperativa. En este sentido hay mucho por hacer en el sector cooperativo y se logrará mediante alianzas entre los organismos de integración, las instituciones educativas de nivel básico, medio y superior y los medios de comunicación con influencia local y nacional. El desconocimiento y desinformación generalizados de los asociados sobre temas básicos de economía y finanzas, limitan la capacidad de sus dirigentes para tomar decisiones fundamentales y consistentes en este aspecto básico de la vida. Hay que adoptar, por tanto, una estrategia educativa desde el origen, que ofrezca más y mejores herramientas para apoyar las decisiones que deben tomar diariamente los asociados de las cooperativas, sobre las finanzas personales y familiares y en este aspecto tiene un gran peso el ahorro, de esta manera, quienes lleguen a ser parte de los directivos, tendrán la formación desde su inicio en una entidad solidaria, para ver como una empresa productiva a la institución.
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Por eso es importante que las capacitaciones hoy en día tengan un distintivo empresarial, forjador de dirigentes con proyección hacía el futuro, con la responsabilidad de llevar las instituciones hacia el crecimiento y fortalecimiento para bien de la colectividad de sus asociados, quienes son los dueños, gestores y beneficiarios de sus servicios.
Regulación y control: Es importante que las instituciones tengan la suficiente claridad sobre el rol de cada uno de sus entes de administración, de control y vigilancia, para evitar incurrir en problemas de gobernabilidad que causan daño y detrimento a las instituciones, adicionalmente conocer de fondo las funciones y normatividad que expide la SUPERSOLIDARIA, entidad reguladora de las entidades solidarias, entre las cuales se encuentran las cooperativas especializadas. La SUPERSOLIDARIA, está llamada a jugar un papel importante de inspección, vigilancia y control, para que las entidades vigiladas apliquen a cabalidad las condiciones y principios de los estándares prudenciales y financieros, en lugar de continuar jugando un papel de orientadora de contabilización de un hecho económico, precisamente porque ya existirán los estándares internacionales como fundamento para las decisiones contables y financieras de sus vigiladas. Ahora la invitación, es más a ser más exigente en el cumplimiento de un verdadero gobierno corporativo a través de la implementación de la Guía de Buen Gobierno, que cuenten con un código de ética y conducta dentro de su estructura organizacional, los cuales deben sensibilizarse y ponerse en consenso para que no se queden solo en el papel.
Sistema de gestión de riesgos: En particular el último decenio bajo las recomendaciones de los modelos prudenciales para la gestión de riesgos, SARC, SARL, SARLAFT, SARO y SARM, deberán acogerse paulatinamente pero seguramente buscando con ello “blindar” en el largo plazo a las empresa de previsibles riesgos que pueden ser identificados y controlados bajo técnicas aplicadas universalmente. Existen riesgos propios del negocio como los de mercado, operativos, de crédito, solvencia, liquidez, tasa de interés, lavado de activos y financiación del terrorismo que son relevantes y que es necesario que los administradores y asociados conozcan, con una información oportuna y confiable, para adoptar decisiones adecuadas y minimizar entre otros los riesgos señalados.
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Al final las instituciones deben contar con un procedimiento claramente establecido para prevenir estos riesgos; quienes captan y colocan recursos deben tener en cuenta en su código de ética: los conflictos de interés, la prevención del lavado de activos a través de su oficial de cumplimiento, información transparente y su compromiso con la responsabilidad social y medio ambiente.
Indicadores de gestión; Los indicadores de Gestión deben ser un resultante del planteamiento de los objetivos estratégicos de la cooperativa a partir de su Misión. Igualmente, son producto de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la entidad. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión. Cualquier actividad puede medirse con parámetros enfocados a la toma de decisiones, como señales para monitorear la gestión, así se puede hacer el seguimiento para que las actividades vayan en el sentido correcto y permitan evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estos registros son conocidos como indicadores de gestión. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa, que nos permite detectar a tiempo el comportamiento y desempeño de un proceso, nos permite medir y comparar con algún nivel de referencia, puede estar indicando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas con base en sus tendencias positivas o negativas, según sea el caso. Alrededor de los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del evento o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mejorar, mantener e innovar el proceso del cual se obtiene el resultado.
Indicadores económicos: Los indicadores económicos, son el punto de referencia para llevar el control de algunos indicadores de gestión de la cooperativa. Permiten establecer parámetros y lineamientos frente a los cuales se pueden establecer políticas y tomar decisiones de transcendencia en la evolución administrativa de la cooperativa frente a la situación de la cartera, colocación de créditos, captación de recursos, tasas de interés, al presupuesto y al plan estratégico.
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Es responsabilidad de la administración, velar de manera permanente por estos indicadores económicos, frente a los resultados y situación financiera de la institución, al igual que en los indicadores de gestión, estos son la expresión cuantitativa, que nos permite detectar a tiempo el comportamiento y desempeño de una tendencia sobre una situación económica, que este afectando el entorno e indicarnos de manera oportuna una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas con base en sus tendencias positivas o negativas, según sea el caso.
Actualización y retroalimentación permanente: Hoy en día se hace necesario que las cooperativas se retroalimentes de otras instituciones solidarias y del mismo sector real, para que aprendan de los secretos del desarrollo empresarial competitivo en el mundo para dejar de actuar como pequeñas empresas en el mercado y comenzar a desarrollar grandes proyectos empresariales con base en un modelo cooperativo eficiente. Solo de esta manera será posible responder a las exigencias de la globalización. Claro está que, sin olvidar los aportes que ofrece el propio modelo cooperativo, es decir, ser coherente con la ventaja cooperativa que hará al movimiento más competitivo. En este aspecto, si bien hay un debate conceptual abierto, lo evidente es que a mayor cooperación entre cooperativas y mayor integración, la ventaja cooperativa aportará más a la productividad y visibilidad del cooperativismo en la economía nacional. Las cooperativas deben ampliar sus conceptos sobre productividad y competitividad. La productividad empresarial basada en un método evaluativo que conduce a resultados más eficientes a menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de la empresa. Cuanto mayor será la productividad de una empresa, mayor será el beneficio para los asociados y mejor su competitividad en el mercado. Esto solo se logra a través de:
El talento humano calificado Los equipos y materiales necesarios Los métodos, procesos y procedimientos adecuados.
Otro aspecto importante a tener en cuenta dentro de la retroalimentación y actualización permanente, es que para ser competitivos y permanecer en el mercado en el largo plazo, se requiere innovación, creatividad, conocimiento del mercado, exploración de nuevas oportunidades, alianzas estratégicas, conocimiento del negocio, gestión de la calidad, servicios eficientes y ante
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todo, gozar de credibilidad y confianza por parte de los asociados. Por eso los empresarios miden la capacidad competitiva de su organización mediante la calidad de sus productos, los tiempos de respuesta a las necesidades de sus clientes, la rapidez de reacción frente a los eventuales problemas de operación, la capacidad de innovación y la evolución sostenible de la empresa. De otro lado, las entidades cooperativas y ante todo las especializadas, deben hacer parte de instituciones que las representen tales como CONFECOOP VALLE, ASCOOP, FOGACOO, a fin de obtener a través de estas instituciones capacitación permanente en todo lo referente a la jurisprudencia, normatividad e instrucciones impartidas por la SUPERSOLIDARIA y el Gobierno Nacional. Hacer parte de estas instituciones de representación, le permite acceder a la información sobre temas de interés a través de congresos, foros, seminarios, capacitaciones y en muchos casos para la reclamación de derechos ante los entes superiores, que les corresponde como entidades dentro del sector solidario, tales como las fechas establecidas para la implementación de las NIIF, la extensión de fechas para el pago de algunas contribuciones tributarias, entre otros temas.
7.6.2. Plan de acción e implementación de programas educativos. Las cooperativas deben ir pensando en planes de acción que involucren amplios programas educativos, sobre todo dirigidos a la población joven, toda vez que su población promedio cada día se hace más vieja, recordemos que el sector cooperativo tiene en Colombia poco más de 80 años de fundación, es decir que en promedio contamos con entidades del sector entre los 80 y 35 años de fundadas, por tanto, su población se encuentra en una edad promedio que oscila entre los 50 y 70 años de edad, sin contar aquellos asociados fundadores que ya no acompañan al sector. Las instituciones solidarias deben propender por brindar nuevos espacios a las nuevas generaciones de asociados para formarlos como líderes con visión empresarial y atraer más jóvenes al movimiento social cooperativo, toda vez que este tipo de formación empresarial aporta en aspectos de su vida profesional y personal, les enseña a poner en práctica lo aprendido, a llevar de manera diligente la empresa cooperativa, a hacer empresa personal, aprender a ahorrar y el que ahorra gana. Cuando se capacita a los jóvenes en el modelo solidario, se busca el relevo generacional de las empresas cooperativas.
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Los temas de suma importancia deben abarcar todos los aspectos: administrativos, financieros, ambientales, solidarios y de estructuración de negocios, con contenidos que incluyan el autoconocimiento y la formulación de ideas de negocio, pasando por el proceso administrativo y la gestión de mercados. En el cuadro 11, se proponen los programas de educación para las cooperativas especializadas de ahorro y crédito. Entre algunos de los temas importantes que se deben empezar a plantear dentro de estos programas, para lograr que las instituciones cooperativas en Colombia sean mucho más eficientes a futuro y tengan la proyección esperada, se plantean diferentes temas y objetivos relacionados a continuación: Cuadro 42. Programas educativos para las cooperativas
TEMA OBJETIVO Administración del riesgo Para dar cubrimiento a la ausencia en las
administraciones, del enfoque de gestión por riesgos.
Código de ética y conducta Para sensibilizarlo y ponerlo en consenso y no dejarlo solamente sobre el papel- con lleva a formar dirigentes íntegros, transparentes y con idoneidad.
Planeación estratégica y plan de de desarrollo
Para dar cubrimiento a la ausencia del enfoque estratégico en la conducción de las organizaciones.
El rol, responsabilidades y obligaciones de carácter legal de sus dirigentes- para todos los asociados
Por la falta de conocimiento y comprensión en el Gobierno Corporativo de los órganos de administración, control y vigilancia.
Prevención para el lavado de activos y financiación del terrorismo
Es un requisito de carácter normativo y obligatorio, para las entidades que ejercen la actividad financiera, al igual que deben contar con un oficial de cumplimiento para tal efecto. En este aspecto los asociados deben tener el pleno conocimiento.
Gestión del talento Es motivacional, además aporta en la formación de líderes con visión del talento humano y la optimización de este recurso.
El rol de los delegados en una Asamblea
Que el asociado aprenda a identificar claramente el rol que tienen las personas elegidas por esos, quienes los van a representar finalmente ante una Asamblea y tienen la responsabilidad de hacer valer sus derechos y de la toma de decisiones de
132
Fuente: Elaboración propia a partir del proyecto de investigación y realización de las encuestas. Cuadro 11.
7.6.3. Otros hallazgos relevantes. Las cooperativas y en general, las entidades del sector solidario, han adquirido recientemente gran relevancia por su contribución en la economía del país, toda vez que estas instituciones son consideradas un elemento importante de desarrollo social, económico, cultural y ambiental, cuyo desempeño favorece el progreso humano, dando respuesta a los cambios continuos que demandan las tendencias sociales y económicas, en términos de transformación social. Pese a la importante labor que desempeña el sector, contribuyendo en la calidad de vida de sus asociados y de su grupo familiar, durante el proceso de elaboración del presente trabajo de investigación, se lograron evidenciar hallazgos de gran importancia y relevancia, que nos llevan a identificar los factores negativos que afectan de manera directa la gestión administrativa adecuada, que deben ejercer los directivos y gerentes de las cooperativas, para lograr resultados eficientes que los conduzcan al logro de sus objetivos. (Ver figura 42):
relevancia administrativa en dicha reunión, en nombre propio y de quienes representan.
Inteligencia financiera para niños y jóvenes
Formar los asociados y su grupo familiar, para que se encuentren capacitados para dirigir la empresa de la cual son dueños y desde su grupo familiar a ser empresarios.
Administración para niños y jóvenes
Igual que el anterior. Fortalecimiento de conocimientos administrativos para poner en práctica profesional y personal. Además que estamos pensando en los asociados del futuro.
Proyectos productivos Formador de empresarios- contribuye en la calidad de vida de los asociados y su grupo familiar.
Cultura empresarial solidaria- Deberes y derechos de los asociados
Genera conocimiento sobre cultura general solidaria en los asociados.
Gestión cooperativa y solidaria- Gobierno corporativo
Rigen las buenas prácticas de Gobierno Corporativo, que contribuyen a evitar problemas de gobernabilidad dentro de las instituciones.
Gestión ambiental Es el futuro de la economía y de la protección ambiental.
Cuadro 42 (continuación)
133
Figura 42. Hallazgos relevantes
Fuente: Elaboración propia a parir de la investigación y de las encuestas.
134
8. CONCLUSIONES En el desarrollo de la investigación realizada a las cooperativas especializadas de ahorro y crédito en el Valle del Cauca (Colombia), se pudo evidenciar y llegar a una conclusión final en el modelo conceptual desarrollado, se identificaron algunos factores claves, que conllevan a plantear una alternativa de solución que conduzca a las instituciones cooperativas especializadas, hacía el éxito en la gestión administrativa, los cuales se han clasificado como frentes empresariales y que en un momento dado se pueden convertir en herramienta fundamental para el logro de objetivos y metas propuestas para la institución. Los factores claves para lograr la eficiencia administrativa se identificaron
como: Gobierno Corporativo: Conocimiento de la norma y reglamentos internos: Ajustes estatutarios frente a la actualidad: Experiencia en el sector: Educación solidaria y empresarial: Regulación y control: Sistema de gestión de riesgos: Indicadores de gestión; Indicadores económicos: Actualización y retroalimentación permanente:
Se hace necesario que los directivos tomen una dirección más directa hacía los
asociados, generando claridad y ofreciendo tanto el servicio, como dar a conocer los derechos y deberes inherentes que tiene el asociado. Es encauzar mejor los esfuerzos y hacer la tarea completa, hacía el verdadero sentido de la doble naturaleza que tienen las cooperativas, como lo es: ser una asociación de personas en una empresa y obtener beneficios mutuos colectivamente.
Los gerentes, a pesar de que coinciden en que los directivos tienen experiencia
y capacitación solidaria, antes de ejercer sus cargos, de igual manera coinciden en que les falta formación y fortalecimiento en temas de ética y buen gobierno, lo cual representa un factor de alerta, toda vez que estos son de vital importancia dentro del desarrollo adecuado, la armonía en el equipo de trabajo y la unificación de criterios, que permitan apuntar hacia un mismo objetivo, como es el de fortalecer, crecer y posicionar la institución, a fin de obtener beneficios para el grupo de asociados que la componen, tanto en aspectos sociales como económicos.
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En cuanto a la legislación cooperativa, la ley le otorga a estas instituciones
algunos beneficios que deberían de trascender directamente hacía el asociado común. Esto hace que la prosperidad colectiva se vea opacada, puesto que no se aprovechan al máximo las bondades que otorgan estas entidades. Se visualiza a través de la investigación, que pese a que se habla de un sector solidario, prima el individualismo, especialmente entre los directivos, siguiendo en muchos casos el “favor político”. Es ahí donde se rompe la cadena de la colaboración asociativa presentándose falencias o debilidad administrativa, las cuales se pueden llamar: „conductas equivocas que llevan a las malas prácticas administrativas‟.
La necesidad de poder y la coadministración por parte de los directivos para con la gerencia, ocasionan conflictos por la falta de claridad, respecto a los roles y en algunos casos de las responsabilidades de cada ente: Consejo de administración, junta de vigilancia, delegados y asociados.
Los directivos se encuentran de acuerdo, en que es prudente buscar la
intervención o mediación de un experto en negociación de conflictos, puesto que esto se ha convertido en una amenaza frente a la estabilidad económica de las instituciones.
Desde el punto de vista de los entes de control, recomiendan crear conciencia
entre directivos y gerentes sobre la importancia que tiene el plan de desarrollo dentro de los objetivos de la institución.
En cuanto al tema de capacitación, se evidencia la necesidad de sensibilizar a
nivel del sector solidario y ante todo el cooperativo, en lo referente a la “Guía del buen gobierno”, toda vez que este es un tema de gran incidencia en la formación de los dirigentes bajo parámetros de buena conducta, ética y buenas prácticas administrativas.
En la misma línea, se hace necesario ampliar los temas de capacitación y no
limitarlos únicamente a información propia del cooperativismo. Deben incluirse temas de formación empresarial, alta gerencia, liderazgo, normatividad y de orientación hacia la optimización de los recursos que ofrece la naturaleza misma del sector, para aprovechar al máximo las ventajas que lleva consigo el modelo y utilizarlo como una herramienta para ser competitivos y de fortalecimiento en el mercado.
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Se evidencia que la falta de difusión y sensibilización de la situación económica y financiera de las cooperativas, entre sus asociados y colaboradores, en algunas oportunidades ocasiona desconfianza entre su base social y desconocimiento por parte de los empleados, como también un gran vacío en la administración, conduciéndolos de esta manera, hacía vías contraria al cumplimiento de los objetivos dentro de la entidad.
A través de la información recopilada, se encuentra que los graves problemas
de gobernabilidad y conflicto de intereses en estas entidades cooperativas, se deben básicamente, a la carencia de experiencia y conocimiento especializado de los directivos, lo que comprueba nuevamente que la capacitación antes de asumir funciones administrativas y de control, hace parte de un requisito indispensable para asumir el rol de dirigente cooperativo.
Por otra parte, los gerentes encuestados, hacen especial énfasis en el
importante papel que juega la Supersolidaria en el sector, requiriendo de una mayor presencia, pero no limitada a ejercer la función de supervisión donde se dan las directrices de cómo hacer los ajustes contables para el cierre de fin de año, sino también de capacitación y preparación de los dirigentes cooperativos en temas de ética y buen gobierno.
La falta de presencia de la Supersolidaria en el sector, obedece básicamente a
la falta de capital humano y el poco recurso con el que cuenta esta entidad de control y vigilancia. Tanto para los gerentes encuestados, como para los funcionarios de la institución, este es un problema que tiene solución desde el gobierno.
Por último, a partir de los resultados de la investigación, se encuentra una
anomalía que cabe resaltar y es que al momento de hacer el ingreso de nuevos asociados a estas entidades cooperativas, se les habla de los servicios y beneficios en cuanto auxilios, omitiéndose en la mayoría de casos la importancia y beneficios que obtendrán, como mejorar la calidad de vida y asegurar un mejor futuro, e incluso, un buen número de asociados desconocen que ya hacen parte activa de dicha institución. Los gerentes de estas entidades afirmaron que se contratan expertos que ofrecen charlas informativas a los potenciales asociados para ofrecer estrictamente los beneficios generales; por consiguiente se está generando en el asociado la mentalidad de ingresar a una entidad de carácter asistencialista y no de responsabilidad, toda vez que de entrada deben conocer la importancia de su participación como gestores, dueños y beneficiarios de las cooperativas.
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9. RECOMENDACIONES Las cooperativas deben aprovechar la gran ventaja competitiva con la que
cuentan, toda vez que el modelo solidario ayuda a superar los niveles de pobreza, disminuir los niveles de desigualdad y generar riqueza, por medio de la contribución en bienestar social a sus asociados y su grupo familiar. Esto se logra aceptando el gran desafío de mantener las cooperativas de ahorro y crédito por el sendero de su propia identidad, propendiendo por fortalecer su estructura de capital social e integrando un gran sistema financiero cooperativo en permanente desarrollo dentro del mercado.
La estrategia fundamental para actuar en el mercado con la identidad propia de
su naturaleza cooperativa, según los valores y principios del cooperativismo, es precisamente el balance social, que diferencia a las instituciones cooperativas del sector bancario, está visto que por más capital que inviertan las instituciones bancarias, nunca podrán igualar el modelo cooperativo que tiene implícito el verdadero sentido social.
Para consolidar el futuro de las cooperativas es recomendable iniciar desde
ahora, primero con una campaña envolvente frente a las escuelas, colegios y universidades, sobre la importancia de estas instituciones como formas de desarrollo económico social, para generar riqueza en las familias.
Frente a las cooperativas actuales el tema fundamental, es la educación, no
solamente la educación cooperativa, también la capacitación en educación sobre “Cómo sacar las instituciones cooperativas adelante”, en temas tales como: Emprendimiento empresarial, Administración de la organización o temas sobre, cómo al lado de las cooperativas se puede generar empresa por parte de sus asociados; el factor fundamental es el buen uso de los recursos de la cooperativa en materia de educación, para generar empresa entre esos asociados.
Dentro de los temas de educación actuales de mayor importancia, se encuentran como prioridad las NIIF, toda vez que será la oportunidad que tendrán las cooperativas para definir claramente sus políticas contables y prepararse para enfrentarse de manera adecuada siendo competitivas, al mercado internacional.
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Con base en el proyecto de investigación realizado, en el presente documento, se recomiendan los factores considerados claves, para conducir a las instituciones al logro del éxito en la gestión administrativa de las entidades Cooperativas Especializadas, identificados como: “Frentes Empresariales”.
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ANEXOS
ANEXO A. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario- Por año Superintendencia de la Economía Solidaria – SUPERSOLIDARIA - Principales cifras de las entidades de la economía solidaria
Información financiera de entidades solidarias reportadas a primer semestre 2012- Evolución desde el 2002 al primer semestre del 2012
144
145
ANEXO B. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario- Por entidades
Superintendencia de la Economía Solidaria – SUPERSOLIDARIA Principales cifras de las entidades de la economía solidaria Información financiera de entidades solidarias reportadas a primer semestre 2012 Principales cuentas clasificadas por tipo de entidad con corte a Diciembre 31 de 2011
146
ANEXO C. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario – Por tipo de actividad Superintendencia de la Economía Solidaria – SUPERSOLIDARIA Principales cifras de las entidades de la economía solidaria Información financiera de entidades solidarias reportadas a primer semestre 2012 Principales cuentas clasificadas por tipo de entidad con corte a Diciembre 31 de 2011
ANEXO 4. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario – Por Departamento Superintendencia de la Economía Solidaria – SUPERSOLIDARIA Principales cifras de las entidades de la economía solidaria
Información financiera de entidades solidarias reportadas a primer semestre 2012 Principales cuentas clasificadas por tipo de entidad con corte a Diciembre 31 de 2011
147
ANEXO D. Cifras consolidadas a nivel nacional de las entidades del sector solidario – Por Departamento Superintendencia de la Economía Solidaria – SUPERSOLIDARIA Principales cifras de las entidades de la economía solidaria Información financiera de entidades solidarias reportadas a primer semestre 2012 Principales cuentas clasificadas por tipo de entidad con corte a Diciembre 31 de 2011
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ANEXO E. ENCUESTAS PARA EL PROYECTO DE GRADO DEL MBA EN ADMINISTRACIÓN: FACTORES CLAVES
CONDUCENTES EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EFICIENTE DE LAS ENTIDADES COOPERATIVAS
ESPECIALIZADAS
ENCUESTA TIPO 1
DIRIGIDA A LOS
GERENTES
Nombre del gerente: _____________________________________________ Nombre de la cooperativa: ________________________________________ Antigüedad laboral: ________ años Experiencia en el sector solidario: entre (años) 0-5 ( ), 5-10 ( ), 11-15 ( ), + 16 ( ) Nivel académico: Universitario( ), Especialización( ), MBA ( )
1. Ha recibido capacitación sobre educación Cooperativa: Si ( ) No ( )
2. Si su respuesta es afirmativa, responda que tipo de capacitaciones ha recibido: a) Cooperativismo ( ) b) Finanzas familiares ( ) c) Rol de los delegados ( ) d) Derechos y deberes de los Asociados ( ) e) Ética y Buen gobierno ( ) Otros, cuál?: ______________________
3. Conoce de que se trata el modelo solidario: Si ( ) No ( )
4. Cuál es su concepto de modelo solidario, explique brevemente: ____________________________
________________________________________________________________________________
5. Cuál cree usted que puede ser la principal causa en las fallas administrativas en las cooperativas: a) Problemas de gobernabilidad ( ) b) Falta de educación ( ) c) Falta de experiencia ( ) d) Coadministración ( ) e) La falta de un plan de desarrollo ( ) Otro, cuál:___________________________
6. Con respecto al plan de desarrollo y la planeación estratégica, la cooperativa:
a) Cuenta con un plan de desarrollo Si( ) No( ) b) Lleva a cabo el plan de desarrollo Si( ) No( ) cada cuánto: ____________ c) Realiza planeación estratégica Si( ) No( )
145
d) Lleva a cabo la planeación estratégica Si( ) No( ) cada cuánto: ____________ e) Si sus respuestas son negativas, explique brevemente porque: __________________
_____________________________________________________________________
7. La cooperativa cada cuánto realiza actualización y ajuste de sus reglamentos internos y estatuto:
Entre (años) 0-2 ( ), 2-4 ( ), 4-6 ( ), Hace cuánto fue la última vez: _____________
8. La cooperativa emplea algún mecanismo para dar a conocer a los asociados, empleados y directivos sus políticas: administrativas, de crédito, cartera, de captación : Si ( ), No ( ), Cuál:_________________________________________________________________________
9. Los directivos de la cooperativa, qué tipo de experiencia en el sector solidario han tenido: ________ _______________________________________________________ Cuánto tiempo : ______Años
10. Las funciones y responsabilidades de los directivos y/o delegados, se encuentran escritas en algún documento: Si( ), No( ), cuál:
___________________________________________________
11. Teniendo en cuenta la responsabilidad y el papel que tienen los delegados y directivos en la institución, considera que estos dignatarios cuentan con la suficientes preparación académica y administrativa para ejercer sus cargos: Si ( ), No ( ), No es importante ( )
12. Los directivos de la cooperativa, antes de ser elegidos cuentan con la experiencia y capacitación suficiente, sobre temas solidarios, de ética y buen gobierno: Si( ), No( )
13. Cuál cree usted que es la función del delegado de una Cooperativa: a) Aprobar los estados financieros, reforma estatutaria y otros proyectos ( ) b) Dirigir la cooperativa junto con el gerente ( ) c) Vigilar las actuaciones de los directivos ( ) d) Otra, Cual _________________________________________
14. Ha tenido experiencia sobre algún tipo de conflicto al interior, de una cooperativa: Si( ), No( ) 15. Si su respuesta anterior fue si, por favor señale quien hizo parte del conflicto:
a) Junta de vigilancia – consejo ( ) b) Delegados – consejo ( ) c) Delegados – junta de vigilancia ( ) d) Otro ( ) quién?________________________________
16. De llegar a existe algún tipo de conflicto en la cooperativa que usted dirige, considera importante buscar la ayuda de un intermediario o de un
negociador del conflicto: Si( ), No( )
17. El papel de la SUPERSOLIDARIA es de: Supervisión y vigilancia( ), Educación( ), Comercial ( )
146
18. Considera importante el papel de la SUPERSOLIDARIA en el sector solidario: Si( ), No( ) 19. Considera que a la SUPERSOLIDARIA, le falta ejercer mayor presencia en el sector: Si( ) , No ( ) 20. Que puede hacer la SUPERSOLIDARIA para contribuir en la conducción administrativa hacía la eficiencia en las entidades cooperativas
especializadas? Mencione tres recomendaciones:
a) ___________________________________________________________________ b) ___________________________________________________________________ c) ___________________________________________________________________
21. De acuerdo con su experiencia administrativa, cuáles cree usted que son los factores claves que pueden contribuir hacía la eficiencia
administrativa en las entidades cooperativas especializadas? Mencione tres recomendaciones:
a) ___________________________________________________________________ b) ___________________________________________________________________ c) ___________________________________________________________________
ANEXO F.ENCUENTAS PARA EL PROYECTO DE GRADO DEL MBA EN ADMINISTRACIÓN: FACTORES
CLAVES CONDUCENTES EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EFICIENTE DE LAS ENTIDADES COOPERATIVAS
ESPECIALIZADAS
ENCUESTA TIPO 2
DIRIGIRENTES Y DELEGADOS DE
LA SUPERSOLIDARIA
Nombre funcionario: ______________________________________________ Cargo: _________________________ Antigüedad laboral: ________ años Experiencia en el sector solidario: entre (años) 0-5 ( ), 5-10 ( ), 11-15 ( ), + 16 ( )
1. Califique en orden de importancia los temas de capacitación que deben ser aplicados en las entidades cooperativas a sus asociados,
dándole una calificación de (1) a la menos importante y de (5) a la de mayor importancia: a) Cooperativismo y finanzas familiares ( ) b) Normatividad: aplicación y exigencias ( ) c) Rol de los delegados ( )
147
d) Derechos y deberes de los Asociados ( ) e) Guía del buen gobierno ( )
2. Teniendo en cuenta la responsabilidad y el papel que tienen los delegados y directivos en las cooperativas, considera que en la mayoría
de los casos, estos dignatarios tienen una preparación académica y administrativa adecuada, antes de ejercer sus funciones: Si ( ), No ( ),
3. De acuerdo con las experiencias dentro del sector, como califica usted los hechos que ocasionan debilidades administrativas en las entidades cooperativas con mayor frecuencia, calificando de 1 a 5, siendo (1) el de menos frecuencia y (5) el de mayor frecuencia, por los siguientes conceptos:
a) Falta de preparación educativa y experiencia de sus directivos ( ) b) Por exceso de confianza y concentración de funciones ( ) c) Problemas de gobernabilidad al interior de las cooperativas ( ) d) Por desconocimiento de la normatividad ( ) e) Falta sensibilización entre los asociados sobre situación financiera de la entidad ( )
4. Son frecuentes los conflictos al interior de las cooperativas, por problemas de gobernabilidad: Si( ), No( ) 5. Si su respuesta anterior fue (si), por favor señale quienes han hecho parte del conflicto, con mayor frecuencia:
e) Junta de vigilancia – consejo ( ) f) Delegados – consejo ( ) g) Delegados – junta de vigilancia ( ) h) Otro ( ) quién?________________________________
6. Considera que las administraciones dan a conocer con frecuencia a sus empleados y asociados, la situación financiera e indicadores
económicos de la Cooperativa: Si ( ) , No ( )
7. De acuerdo con sus experiencia en el sector cooperativo, la mayoría de las entidades cuentan con: a) Un plan de desarrollo Si ( ), No ( ), b) Un plan estratégico Si ( ), No ( ), c) Si lo tienen, usted cree que lo ejecutan y le hacen seguimiento Si ( ), No ( )
8. Usted cree que las entidades solidarias conocen ampliamente, cual es el papel de la SUPERSOLIDARIA, frente a las mismas: Si ( ), No ( ),
9. Considera que a la SUPERSOLIDARIA, le falta ejercer mayor presencia en el sector: Si( ) , No ( ) 10. En cualquiera de los casos, explique brevemente por qué?____________________________ _____________________________________________________________________________
148
11. Usted considera que a la Supersolidaria, le ha faltado contar con más colaboradores, para que de esta manera, se pueda brindar una mayor cobertura de atención a las entidades solidarias – cooperativas: Si( ) , No ( )
12. Con base en la experiencia y comportamientos observados en las entidades cooperativas, que recomendaciones haría para conducir estas instituciones, hacia administraciones eficientes? Mencione tres (3) aspectos importantes: a)______________________________________________________________________ b)______________________________________________________________________ c)______________________________________________________________________
![INSTITUCIÓN EDUCATIVA ACADÉMICO PÁGINA [1 - 1] NIT. … · 2020. 8. 17. · DOCENTES: Luz Marina Meza, Nírida Elena Cortés, Martha Liliana Rebellón, María Luisa Parra, Martha](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5fed6c5e0f9c271a3449261c/institucin-educativa-acadmico-pgina-1-1-nit-2020-8-17-docentes.jpg)
