MARKETING ANTREPRENORIAL

Modul 7

PROF.UNIV.DR. CORNEL SOMEŞAN

Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul

de afaceri din judeţul Sălaj Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” POS DRU – Domeniul major de intervenţie 3.1”Promovarea culturii antreprenoriale”

2

CUPRINS INTRODUCERE Cap. 1. CONCEPTUL DE MARKETING ANTREPRENORIAL

1.1. Orientarea antreprenorială a organizaţiei 1.2. Premisele marketingului antreprenorial

1.2.1. Marketingul – proces managerial cu rol suprem în conducerea Întreprinderii

1.2.2. Similitudini între activitatea de marketing şi activitatea antreprenorială

1.3. Definirea marketingului antreprenorial 1.4. Modelul marketingului antreprenorial

Cap. 2. PARTICULARITĂŢILE MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL 2.1. Evaluarea caracterului antreprenorial al marketingului unei organizaţii 2.2. Atitudinea ofensivă 2.3. Funcţie cu caracter integrativ 2.4. Viziunea strategică 2.5. Profitabilitatea

Cap. 3. EFICIENŢA – PRIORITATE A MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL 3.1. Principiile realizării eficiente a cercetărilor de piaţă

3.1.1. Elemente fundamentale 3.1.2. Principiile cercetării eficiente a pieţei

3.2. Eficienţa asimilării produsului şi ambalajului 3.2.1. Cercetarea-dezvoltarea noilor produse 3.2.2. Relaţia cheltuieli de cercetare – dezvoltare – profit 3.2.3. Diferenţele de atitudini dintre marketeri şi oamenii din cercetare

– dezvoltare 3.2.4. Principiile dezvoltării eficiente a produsului 3.2.5. Realizarea eficientă a ambalării

3.3. Eficienţa determinării preţurilor 3.3.1. Bazele determinării eficiente a preţurilor 3.3.2. Principiile determinării eficiente a preţurilor

3.4. Eficienţa distribuţiei produselor 3.4.1. Structurarea reţelei de distribuţie 3.4.2. Membrii canalelor (reţelei) de distribuţie 3.4.3. Principiile distribuirii eficiente a produselor

3.5. Realizarea unei reclame eficiente 3.5.1. Selectarea mediilor de reclamă 3.5.2. Elaborarea bugetului de reclamă

3

3.5.3. Principiile elaborării unei reclame eficiente 3.6. Promovarea eficientă a vânzărilor

3.6.1. Principii de bază 3.6.2. Principiile promovării eficiente a produselor

3.7. Stabilirea politicii de marcă eficiente 3.7.1. Fundamentele formării mărcii 3.7.2. Principiile elaborării unei politici de marcă eficiente

Cap. 4. STRATEGIILE DE MARKETING ANTREPRENORIAL 4.1. Sursele unei strategii concurenţiale

4.1.1. Concentrarea asupra clienţilor 4.1.2. Accentul pe calitate 4.1.3. Evaluarea nivelului de convenabilitate a produsului şi / sau a

serviciului 4.1.4. Concentrarea asupra inovaţiei 4.1.5. Orientarea spre servicii – clienţi şi satisfacerea clienţilor 4.1.6. Rapiditatea operaţiunilor

4.2. Alegerea strategiei de marketing 4.2.1. Strategia dezvoltării pieţei 4.2.2. Strategia penetrării pieţei 4.2.3. Strategia dezvoltării produsului 4.2.4. Strategia segmentării pieţei 4.2.5. Strategia penetrării „nişei” de piaţă

Cap. 5 MIXUL DE MARKETING 5.1. Politica de produs 5.2. Politica de preţ 5.3. Politica de distribuţie 5.4. Politica promoţională

5.4.1. Publicitatea prin reclamă 5.4.2. Marketingul direct 5.4.3. Forţa de vânzare şi promovarea vânzărilor 5.4.4. Relaţiile publice 5.4.5. Sponsorizarea

Cap. 6. PLANIFICAREA DE MARKETING ANTREPRENORIAL 6.1. Rolul planificării de marketing 6.2. Necesitatea planificării în marketing 6.3. Etapele procesului planificării strategice de marketing 6.4. Conţinutul şi structura planului de marketing

BIBLIOGRAFIE

4

Cap. 1. CONCEPTUL DE MARKETING ANTREPRENORIAL

1.1. ORIENTAREA ANTREPRENORIALĂ A ORGANIZAŢIEI

Antreprenoriatul este definit drept procesul de creare a valorii prin

angrenarea unui ansamblu specific de resurse, în scopul valorificării unor oportunităţi. Procesul cuprinde ansamblul activităţilor necesare identificării oportunităţilor, definirea afacerii(lor) şi elaborarea modelului(lor) afacerii(lor), evaluarea şi dobândirea resurselor necesare, gestionarea şi obţinerea rezultatelor.

Antreprenoriatul este principalul generator al schimbării. Demersurile antreprenoriale conduc la eliminarea echilibrului economic, fenomen denumit de Schumpeter „distrugere creativă” (Schumpeter, 1971). De asemenea, antreprenoriatul este văzut ca fiind o orientare organizaţională, caracterizată prin trei dimensiuni: inovativitate, asumarea calculată a riscurilor şi orientarea proactivă.

1.2. PREMISELE MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL

1.2.1. Marketingul – proces managerial cu rol suprem

în conducerea întreprinderii Conform uneia din cele mai complete definiţii, din mulţimea celor

existente, Marketingul reprezintă o nouă concepţie, viziune în orientarea, organizarea şi desfăşurarea activităţii unei întreprinderi, în direcţia satisfacerii cerinţelor consumatorilor/utilizatorilor, cu maximum de eficienţă pentru întreprindere, cumpărător şi societate, viziune susţinută de un ansamblu de activităţi practice şi instrumente ştiinţifice.

Remarcăm în această definiţie marea menire a marketingului, aceea de „citire şi satisfacere a cerinţelor” sau „identificarea oportunităţilor şi valorificarea lor”, menire realizată prin cele patru funcţii ale sale:

investigarea pieţei, a nevoilor de consum/utilizare (funcţie premisă); conectarea dinamică a întreprinderii la mediul economico-social (funcţie mijloc);

5

satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum (funcţie obiectiv);

maximizarea eficienţei economice a profitului (funcţie obiectiv). Marketingul este un proces managerial fără graniţe, manifestându-se în

calităţile de: analist în sistemele piaţă şi întreprindere; canal de comunicaţie între întreprindere şi piaţă; strateg al întreprinderii.

Relativ recent, marketingul şi-a completat funcţiile sale, prin aceea de conştientizare şi pregătire a personalului în viziunea pieţei, creând conceptul de „ marketing intern”.

Astfel, marketingul se consacră ca “sistem nervos central” al întreprinderii, cu rol determinant în conectarea acesteia la celelalte sisteme ale economiei – furnizoare de intrări şi consumatoare ale ieşirilor, necesare întreprinderii considerate.

Se pot da următoarele definiţii sintetice: Managementul este ştiinţa conducerii executive a organizării de interior

a sistemului întreprinderii. Marketingul este procesul managerial care deţine supremaţia

conducerii sistemului întreprinderii şi implicit a macrosistemului economico-social.

1.2.2. Similitudini între activitatea de marketing şi activitatea antreprenorială

Dacă în paragraful precedent am definit activitatea de marketing, în

prezentul paragraf vom prezenta definirea activităţii antreprenoriale, respectiv a întreprinzătorilor, în baza celor mai reprezentative abordări.

Potrivit profesorului american Dan Myzica 1, “activitatea antreprenorială este un proces care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori, atât pentru indivizi, cât şi pentru societate”.

1 Myzica D., Entrepreneurship, Ed. EFER, 1995

6

În viziunea profesorului H. Stevenson2 “activitatea antreprenorială constă în urmărirea unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou-creată”. Această definiţie se remarcă ca fiind mai cuprinzătoare şi mai completă, descriind practic structura-cadru a unui proces antreprenorial în esenţa sa.

Din definiţiile prezentate se poate sintetiza definiţia generică, potrivit căreia activitatea antreprenorială constă în identificarea şi valorificarea oportunităţii economice.

Totodată, identificăm în majoritatea subactivităţilor din structura activităţii antreprenoriale demersuri specifice activităţii de marketing, ceea ce ne îndreptăţeşte să definim marketingul IMM-urilor ca marketing antreprenorial.

1.3. DEFINIREA MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL

Marketingul antreprenorial este abordat ca un concept integrativ care să adapteze demersul de marketing noilor condiţii de mediu în care întreprinderea operează. Marketingul antreprenorial sintetizează marketingul şi antreprenoriatul într-un concept comprehensiv, în cadrul căruia marketingul devine un proces pe care firma îl poate realiza în mod antreprenorial.

Interfaţa marketing – antreprenoriat cuprinde următoarele trei activităţi (Collinson şi Shaw 2001): orientarea spre schimbare; identificarea şi valorificarea oportunităţilor; orientarea spre inovare.

Marketingul antreprenorial se concretizează în identificarea şi exploatarea proactivă a oportunităţilor pentru atragerea şi menţinerea clienţilor profitabili, prin abordarea inovativă a managementului riscului, utilizarea cât mai eficientă a resurselor şi crearea unei valori superioare pentru client. Marketingul antreprenorial este definit pe baza a şapte dimensiuni: proactivitatea, asumarea calculată a riscurilor, spiritul inovator şi orientarea spre antreprenoriat (derivate din cercetările efectuate asupra orientării antreprenoriale a firmei), utilizarea cu eficienţă sporită a resurselor (elementul

2 Stevenson H., Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992

7

abordat atât în literatura de marketing, cât şi în cea privind antreprenoriatul), orientarea spre client şi crearea valorii (derivate din orientarea spre piaţă a firmei).

1.4. MODELUL MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL Modelul marketingului antreprenorial pe care – l propunem reprezintă o dezvoltare, din perspectiva teoriei învăţării organizaţionale, a modelului lui Morris, Schindehutte şi LaForge (2002), având la bază următoarele ipoteze:

a) condiţiile mediului determină necesitatea şi amploarea manifestării spiritului antreprenorial în procesele de marketing;

b) manifestarea spiritului antreprenorial în procesele de marketing este condiţionată de trei factori: orientarea antreprenorială spre piaţă a întreprinderii; climatul organizaţional şi sistemul de comunicare bazat pe IT&C, în special pe sistemele ERP (Entreprise Resource Planning) colaborative;

c) manifestarea spiritului antreprenorial în procesele de marketing induce un nivel superior al performanţelor de marketing. Procesul de marketing antreprenorial presupune parcurgerea

următoarelor etape: 1. identificarea / recunoaşterea / analiza oportunităţilor antreprenoriale; 2. analiza capabilităţilor antreprenoriale, respectiv a capabilităţilor de

inovare, de acţiune de tip proactiv şi de asumare a riscurilor; 3. definirea obiectivelor de performanţă de marketing; 4. definirea strategiei de marketing antreprenorial; 5. fundamentarea planului de marketing antreprenorial (dezvoltare

antreprenorială a noilor produse, distribuţie antreprenorială, stabilirea antreprenorială a preţului, comunicare antreprenorială de marketing);

6. implementarea şi monitorizarea planului de marketing antreprenorial.

8

Cap. 2. PARTICULARITĂŢILE MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL

2.1. EVALUAREA CARACTERULUI ANTREPRENORIAL AL MARKETINGULUI UNEI ORGANIZAŢII

Marketingul antreprenorial este ofensiv, integrat, strategic, profitabil, şi eficient realizat. Aceste caracteristici pot fi sintetizate astfel: O de la Ofensiv: firma trebuie să fie un lider de piaţă şi să îi facă pe concurenţi să o urmeze.

I de la Integrat: abordarea de marketing trebuie introdusă în întreaga firmă.

S de la Strategic: analiza corespunzătoare a situaţiei existente conduce la elaborarea de strategii viabile.

P de la Profitabil: realizarea unui echilibru între necesitatea firmei de a obţine profit şi nevoile consumatorilor da a achiziţiona valori.

E de la Eficient realizat: îndeplinirea fermă a programelor, cu urmărirea zilnică a activităţii. Cheia de boltă a marketingului antreprenorial o reprezintă caracterul său ofensiv. El reprezintă un grup de valori împărtăşite, fundamentate pe oferirea unor avantaje superioare consumatorului şi costuri reduse. Odată ce a fost instituită o atitudine ofensivă, abordarea integrată şi viziunea strategică au şansa de a o urma. Când au fost realizate primele trei acţiuni (OIS), urmează profitabilitatea, iar realizarea eficientă devine o prioritate.

2.2. ATITUDINEA OFENSIVĂ

Atitudinea ofensivă cuprinde un grup de valori împărtăşite şi abordări fundamentate pe oferirea unor servicii de calitate clientului şi operarea la costuri scăzute. Ea dă coeziune şi avânt firmei, iar salariaţilor mândrie şi un simţ al misiunii. Această atitudine ofensivă nu trebuie confundată cu atitudinea agresivă. Marketingul antreprenorial poate fi agresiv, însă este şi imaginativ, profund şi vizionar.

9

Cele şapte comandamente ale atitudinii ofensive Cele şapte comandamente ale atitudinii ofensive sunt: Comandamentul nr. 1. Viziune şi scop. Pentru reuşita pe termen lung

cele mai multe afaceri au nevoie de o viziune asupra modului cum vor schimba şi îmbunătăţi ele viitorul. Această viziune dă afacerii vitalitate şi motivează pe cei ce lucrează în ea. Cele mai bune viziuni sunt legate de client şi anticipează corect diversificarea viitoare a nevoilor consumatorului. Pentru a fi eficiente, viziunile trebuie să fie realiste şi capabile de a motiva sau chiar inspira salariaţii.

Comandamentul nr. 2. Valoare. Nu este uşor de oferit o valoare superioară clienţilor o perioadă mai mare de timp şi o angajare puternică în fiecare zi la toate nivelele de management pentru a o realiza. Valoarea superioară se obţine prin oferirea consumatorilor a unei mai bune combinaţii a avantajelor produsului şi preţ. Firma care se ocupă realmente de valoarea superioară va controla permanent cum se înfăptuieşte aceasta şi va face corecţiile necesare atunci când este cazul.

Standardul optim al valorii îl constituie realizarea unui produs superior la costuri reduse. Aceasta va satisface clienţii şi aduce şi profituri ridicate firmei.

Comandamentul nr. 3. Inovare. Atitudinea ofensivă spre inovare reprezintă tendinţa de a conduce mai degrabă decât a fi un imitator. “Inovarea” este un cuvânt folosit adesea pentru descrierea unor invenţii deosebite. Noţiunea de inovare noi o vom înţelege însă într-un sens mult mai larg, pentru a cuprinde orice îmbunătăţire a valorii clientului sau a costului de operare, cele două arme ale marketingului antreprenorial.

Comandamentul nr. 4: Viziune pe termen lung. Aproape toţi preşedinţii de firme din lumea occidentală doresc să aibă o viziune pe termen lung, însă puţini realizează în practică acest lucru. Presiunile performanţelor pe termen scurt devin din ce în ce mai intense, iar un an reprezintă astăzi un timp destul de lung din viaţa unei firme.

Confruntată cu o astfel de realitate, cum ar putea o firmă să aibă o viziune pe termen lung? Iată câteva dintre posibilităţi:

- asigurarea că firma este un operator la costuri scăzute, în aşa fel încât să supravieţuiască sau să câştige un eventual război al preţurilor;

- utilizarea unei politici contabile conservatoare, cu formarea unor rezerve financiare pentru anii mai puţin profitabili;

10

- formarea unui mănunchi de idei verificate pentru a le utiliza în momente de criză;

- pregătirea pentru realizarea unor investiţii pe termen lung, dacă sunt esenţiale pentru sănătatea pe termen lung a firmei, chiar dacă pe termen scurt profiturilor pot fi diminuate;

Comandamentul nr. 5: Investiţii. Nivelul investiţiilor firmei este cea mai bună măsură a direcţionării acesteia spre o orientare pe termen lung. Definim investiţiile ca fiind fondurile necesare reînnoirii şi îmbunătăţirii tuturor activelor firmei. Cele mai importante dintre acestea sunt: mărcile existente, noi produse, înnoiri şi îmbunătăţiri tehnologice, instruirea şi perfecţionarea personalului.

Comandamentul nr. 6: Atacuri persistente. În ultimii ani s-au tot făcut analogii între strategiile de marketing şi cele militare. Prin “atac persistent” trebuie să se înţeleagă concentrarea generală a activităţii unei firme spre atac şi victorie. Orice efort defensiv este prin urmare o componentă a unui plan pe termen lung care va culmina într-un atac viguros.

Comandamentul nr. 7. Viteză de răspuns. Viteza de răspuns reprezintă un test al adaptării firmei. Un specialist în marketing ofensiv va răspunde rapid modificărilor nevoilor clientului sau a mediului de afaceri şi va contraataca loviturile concurenţei. Răspunsurile lente reflectă de regulă o problemă de atitudine sau una de structură organizatorică.

2.3. FUNCŢIE CU CARACTER INTEGRATIV

“Integrarea” reprezintă acţiunea de încorporare, contopire a mai multor părţi

într-un întreg. Atunci când marketingul unei firmei este integrat toate compartimentele firmei participă la realizarea acţiunilor de marketingul şi nu doar departamentul de marketing. Fiecare entitate a firmei participă la efortul comun de a satisface nevoile consumatorilor pentru a obţine maximum de profit.

Marketingul este mai degrabă un mod de abordare a afacerilor decât o disciplină de specialitate. El nu reprezintă responsabilitatea exclusivă a departamentului de marketing aşa cum nici profitabilitatea nu este singura responsabilitate a departamentului financiar. Spre deosebire de rolul mai specializat al activităţilor de producţie, cumpărare, vânzare şi cercetare-dezvoltare, marketingul cade în sarcina fiecărui salariat.

Totuşi, trebuie subliniat că, pentru a fi eficientă, abordarea de marketing necesită sprijinul deplin a conducerii de vârf a firmei. Departamentul de marketing

11

nu va putea aplica abordarea integrată de marketing într-o firmă de unul singur, aşa cum nici un antrenor de fotbal nu poate câştiga un meci fără echipă.

Marketingul integrat este primul şi cel mai dificil pas spre marketingul antreprenorial.

Barierele marketingului integrat

Deşi marketingul integrat are valenţe cu totul deosebite, el nu este

aplicat de foarte multe firme. Există câteva motive pentru care firmele nu aplică marketingul integrat. Iată

patru dintre acestea: Primul motiv este şi cel mai evident. Firmele care nu sunt orientate

spre client nu au făcut primul pas pe calea marketingului antreprenorial şi prin urmare nu sunt capabile să aplice marketingul integrat.

O a doua barieră spre marketingul integrat o reprezintă eşecul managementul superior de a implementa angajarea verbală în procesul de perfecţionare a activităţii.

A treia barieră o constituie lipsa consensului în probleme de strategie la nivelul consiliului de administraţie. Aceasta se poate dovedi o barieră decisivă a integrării, deoarece poate provoca disensiuni şi dezacorduri grave.

A patra şi ultima barieră se întâlneşte acolo unde firma are o strategie clar orientată spre marketing, însă integrarea este compromisă de dispute privind competenţele sau rivalităţi personale.

Marketingul integrat în acţiune

Principiul marketingului integrat este destul de simplu. El nu reprezintă

altceva decât asigurarea că tot personalul firmei are o orientare de marketing. Ideea îndreptării spre acelaşi ţel şi a interdependenţei participanţilor este similară cu cea din jocul de fotbal. Deşi lucrurile sunt mai complicate în cadrul firmei, principiul participării tuturor printr-o atitudine ofensivă la atingerea aceluiaşi scop este acelaşi.

12

Organizarea activităţii în vederea introducerii

marketingului integrat

O simplă privire asupra organigramei şi a specificaţiilor de lucru ne oferă prilejul de a constata dacă ele sunt proiectate pentru a stimula abordarea integrată de marketing sau pentru a realiza o activitate strict specializată. Compartimentul de marketing este necesar în orice condiţii? Compartimentul de marketing nu este esenţial şi nici de valoare decât atunci când catalizează aplicarea abordării integrate de marketing. Înfiinţat la o firmă cu o atitudine inofensivă sau cu o structură neintegrată, compartimentul de marketing măreşte mai degrabă costurile, având puţine posibilităţi de a-şi dovedi utilitatea. Activităţile zilnice ale compartimentului de marketing

Compartimentul de marketing începe de regulă prin instruirea fiecărui compartiment asupra rolului pe care îl are în realizarea planului de marketing, prin evaluarea propunerilor rezultate şi prin recomandarea acestora conducerii firmei spre aprobare, dacă sunt viabile. Într-o firmă bine condusă instruirea de marketing va precede începerea altor acţiuni esenţiale de către alte compartimente.

Instruirea eficientă este clară, fără ambiguităţi şi se va limita la declararea obiectivelor de urmat.

Responsabilităţile şi autoritatea compartimentului de marketing Compartimentul de marketing trebuie să facă mai mult decât reclamă şi promovare. El trebuie să răspundă de stabilirea politicilor generale de marketing, delegând altor compartimente autoritatea implementării planurilor.

Stabilirea limitelor responsabilităţii şi autorităţii compartimentului de marketing şi a relaţiilor cu alte compartimente este o etapă esenţială în realizarea abordării marketingului integrat.

13

Strategia de marketing reflectă convingerea cea mai bună a firmei referitoare la modul în care poate pune în practică în cea mai profitabilă manieră deprinderile şi resursele sale pe piaţă. Strategia are o arie mai largă de manifestare, pe când planul ce decurge din aceasta are o sferă mai restrânsă, detaliind contribuţia fiecărui departament la realizarea strategiei. Implementarea detaliată a planurilor aprobate cade în responsabilitatea compartimentelor funcţionale de specialitate şi ele au autoritatea deplină pentru înfăptuirea lor. Directorul de producţie, spre exemplu, este responsabil cu echipamentele şi muncitorii, pe când cel de vânzări are controlul asupra forţelor de vânzare. Responsabilitatea profitului

Într-o fabrică ce practică marketingul antreprenorial directorul de producţie are responsabilitatea principală pentru încadrarea costurilor în limitele stabilite. Directorul de marketing are responsabilitatea principală privind toate costurile efectuate de la luarea un produs de pe raft sau din depozitul cu ridicată şi până la ajungerea acestuia în mâinile consumatorului. Acestea se referă la reclamă, cea mai mare parte din promovarea vânzărilor, ambalare şi costuri de cercetare a pieţei.

Într-o firmă care adoptă metodele marketingului antreprenorial, directorii de marketing au de asemenea responsabilitatea realizării profitului brut, administrarea şi plătirea impozitelor. Aceasta le permite să administreze aplicarea marketingului integrat şi să ajungă la echilibrul cel mai bun dintre nevoile consumatorului şi nevoile de profit.

Structurarea compartimentului de marketing În continuare vom prezenta cele patru principii care contribuie la organizarea marketingului integrat cu o orientare inovativă.

1. Organizarea compartimentului de marketing trebuie să reflecte structura pieţei. Organizarea reprezintă forma internă adoptată pentru a satisfacerea nevoilor consumatorului şi obţinerea unui profit maxim.

2. Compartimentele de marketing şi vânzări trebuie să fie integrate. În multe firme aceste funcţii se suprapun. Această suprapunere trebuie să fie o

14

sursă pentru construirea unei echipe constructive, nu de rivalitate dintre compartimente.

3. Produsele noi şi noile afaceri trebuie gestionate de grupuri distincte. Responsabilitatea pentru produsele noi trebuie atribuită unui alt grup decât cel care are în responsabilitate produsele existente. 4. Specialiştii în marketing trebuie să fie integratori nu specialişti. Principiul final afirmă că departamentul de marketing trebuie să fie un bun “preparator şi reparator”. Dacă specialiştii în marketing vor deveni familiari cu activele firmelor lor aşa cum sunt cu clienţii, ei vor trebui să aloce un timp suficient pentru a afla cum gândesc alte departamente şi care sunt preocupările lor principale. Capcane de evitat Specialiştii în marketing trebuie să evite următoare capcane majore: efectul de bingo, construirea de ziduri, birocraţia de marketing, sindromul siguranţei.

2.4. VIZIUNEA STRATEGICĂ

CELE TREI ETAPE ALE BĂTĂLIEI Acţiunea eficientă este de regulă precedată de paşi logici, care pot fi elaboraţi documentat sau urmaţi intuitiv. Aceştia sunt obiectivele, strategia şi planul.

1. Obiectivele descriu destinaţiile (unde mergem?). Ele sunt stabilite de regulă în termeni de venituri şi profit.

2. Strategiile stabilesc calea aleasă sau mijloacele pentru atingerea obiectivelor (cum ajungem acolo?).

3. Planurile constituie vehiculul pentru ajungerea la destinaţie pe ruta aleasă (care este planul pentru ajungerea la destinaţie?). Ele realizează în detaliu strategia.

15

Necesitatea elaborării strategiei Deşi puţină lume se îndoieşte de necesitatea stabilirii obiectivelor şi elaborarea planurilor de acţiune, unele persoane sunt sceptice în privinţa valorii strategiei. O bună strategie va da o direcţie clară ca şi abordarea generală, însă permite o anumită variaţie în acţiune. De exemplu, strategia de produs a unei firme poate fi atingerea şi menţinerea unor înalte performanţe tehnice şi superioritatea stilistică asupra tuturor mărcilor din aceeaşi gamă de preţuri. Elaborarea strategiilor este fundamentală pentru abordarea marketingului ingrat. Discuţiile ample între compartimente sunt esenţiale pentru atingerea unei abordări integrative, deoarece înţelegerea necesită dezbateri. Strategia serveşte ca bază pentru acordul tuturor părţilor asupra scopurilor spre care se îndreaptă eforturile firmei şi contribuie la asigurarea coordonării acţiunilor. Analiza eficientă este comparabilă cu procesul de producţie. Ea selectează datele primare relevante, le transformă în cunoştinţe şi în final în înţelegere, care este sfârşitul analizei produsului. Ca şi în cazul producţiei, calitatea materiei prime şi grija în prelucrare sunt esenţiale pentru obţinerea unor rezultate bune.

Cei cinci paşi ai analizei strategice Cuvântul “strategie” este justificat în acest subcapitol deoarece ne referim la analiza necesară elaborării strategiei de marketing. Deşi există mai multe modalităţi de a realiza acest lucru, marketingul antreprenorial presupune parcurgerea următorilor cinci paşi: analiza mediului de afaceri, evaluarea internă, analiza concurenţei, factori cheie de succes, analiza SWOT. 1. Analiza mediului de afaceri presupune evaluarea factorilor direcţi, indirecţi şi macroeconomici care influenţează afacerea în prezent şi în perspectivă.

16

2. Evaluarea internă este un diagnostic al afaceri care presupune cercetări mai ample decât analizele obişnuite ale conducerii. 3. Analiza concurenţei defineşte competitorii, evaluând ce fac aceştia, bun sau rău, şi care sunt tendinţele lor de viitor. 4. Factorii cheie de succes reliefează elementele care sunt cu adevărat importante pe piaţă şi identifică domeniile de prioritate pentru câştigarea de avantaje competitive. 5. Analiza SWOT (Strengths, Weaknessess, Opportunities, Threats) (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări) asamblează toate elementele evaluate subliniind punctele forte şi slabe ale firmei, rezultate din evaluarea internă şi oportunităţile şi ameninţările rezultate din analiza mediului de afaceri.

Elaborarea strategiilor de succes

Strategiile de succes au un caracter ofensiv. Scopul marketingul ofensiv este de a câştiga. Pe măsură ce mediul devine tot mai concurenţial este din ce mai dificil de a câştiga. Strategia ofensivă, caracteristică marketingului antreprenorial, constă în stabilirea priorităţilor, evitarea amabilităţilor şi a jumătăţilor de măsură. Ea presupune:

− Alegerea celui mai eficient punct de atacat. − Concentrarea resurselor afacerii în domeniile cele mai profitabile. − Făurirea de avantaje competitive pentru ca atacurile planificate

asupra punctelor alese să fie suficiente. Clarificarea primelor două aspecte se realizează prin analiza portofoliu. Aceasta presupune evaluarea poziţiei competitive ale produselor sau a firmei şi determină conducerea să stabilească priorităţile şi sa ia decizii adecvate. Analiza portofoliu se foloseşte cel mai adesea pentru alocarea resurselor pe produs sau, în firmele mai mari, pe tipuri de afaceri.

17

Cea mai obişnuită formă de analiză portofoliu este cea propusă de Boston Consulting Group, denumită metoda B.C.G Această metodă presupune împărţirea activităţilor firmei în unităţi strategice de afaceri (u.s.a.). Afacerile sau produsele pot fi clasificate în patru categorii: stele, vaci cu lapte, semne de întrebare şi câini. Afacerile (produsele) din fiecare categorie au caracteristici financiare distincte şi oferă diverse alegeri strategice.

Stele. Liderii cu rate de creştere a pieţei ridicate şi cote de piaţă mari sunt denumiţi "stele" (vedete). Ei generează numerar în cantităţi mari, care va fi reinvestit în capital circulant şi fix, în vederea creşterii capacităţilor şi stocului însoţite de creşterea pieţei.

Vaci de lapte. Specific vacilor de lapte le este o creştere scăzută a pieţei şi o cotă de piaţă ridicată. Ele sunt furnizoare nete de numerar. Câştigurile lor ridicate, cuplate cu amortizarea, reprezintă intrări de numerar ridicate, în timp ce au nevoi scăzute pentru reinvestire.

Semne de întrebare. Semnele de întrebare (copiii problemă) reprezintă produse aflate pe pieţe în creştere, însă au o pondere scăzută a pieţei. Datorită creşterii, ele cer mai mult numerar decât pot produce, deoarece au o cotă de piaţă redusă. Câini. Câinii (pietrele de moară) sunt produse cu o cotă de piaţă şi o rată creştere scăzute. Poziţia lor competitivă slabă nu aduce profituri. Ei sunt utilizatori de numerar, câştigurile lor fiind reduse. Compartimentul de marketing al firmei trebuie să conducă în aşa fel u.s.a. încât să poată prevedea combinaţiile viitoare ale afacerilor din fiecare zonă. Apoi, se vor aloca resurse în funcţie de aceste previziuni şi de obiectivele firmei. În acest sens, firmele vor folosi una din următoarele strategii:

Construirea - investirea pentru viitor, prestabilind câştigul pe termen scurt, în timp ce îşi îmbunătăţeşte poziţia pe piaţă.

Menţinerea - menţinerea poziţiei curente. Recoltarea - generarea de flux de numerar pe termen scurt. Scoaterea - vinderea sau lichidarea.

Cea mai dificilă parte a folosirii metodei B.C.G. este determinarea nivelului sau unităţii de analiză ce va fi examinat.

Făurirea de avantaje competitive se realizează atunci când firma dobândeşte avantaje faţă de concurenţi. Pentru a elabora o strategie de

18

succes este necesar ca firma să aibă unul sau mai multe avantaje competitive.

Tipuri de avantaje competitive

Avantajul superiorităţii produsului. Avantaje percepute la consumator. Concentrarea asupra unei nişe Operare la costuri scăzute Cunoştinţe superioare. Contacte mai puternice Avantaje de scară Avantaje legale

Strategii ofensive pentru exploatarea avantajului competitiv

Ultima etapă pentru stabilirea unei strategii de succes o reprezintă alegerea strategiei ofensive. Strategia atacului frontal Atacul frontal este în general consecinţa penetrării pe piaţă a mai multor concurenţi care încep să se infiltreze pe segmente de piaţă din ce în ce mai mari. Firmele mari se pot angaja simultan într-un contraatac care are ca scop îndepărtarea noilor veniţi, care au devenit ameninţători, prin introducerea de produse din ce în ce mai asemănătoare cu cele ale noilor veniţi. Strategia ofensivei laterale

Ofensiva laterală constă în provocarea inamicului (concurenţei) în nişele (crenelurile) mai puţin apărate sau în cele în care prezenţa sa este slabă. Ea îşi bazează forţa pe slăbiciunile adversarului. Scopul strategiei este de a cuceri o poziţie suficient de puternică pentru a lansa ulterior atacuri asupra adversarului. Ofensiva laterală are două variante: geografică şi segmentată.

19

Strategia evitării După cum reiese şi din denumirea sa, această strategie presupune evitarea concurenţei directe pe o anumită piaţă. Evitarea reprezintă cea mai indirectă strategie deoarece presupune pur şi simplu ocolirea contactului nemijlocit cu adversarul. Sunt posibile trei tipuri de strategii de evitare: elaborarea de produse noi - adică satisfacerea nevoilor clienţilor nesatisfăcuţi încă, lansarea de produse radical diferite, implantarea în sectoare geografice noi cu produse existente. Strategia împresurării Prin strategia împresurării agresorul încercuieşte poziţia concurentului pentru a-i limita posibilităţile de ripostare. Scopul acestei strategii îl reprezintă forţarea concurenţilor de a-şi apăra poziţia câştigată pe toate întinderea sa în intenţia de a-i dispersa eforturile şi resursele. Strategia de gherilă Strategia de gherilă constă în lansarea de mici asalturi intermitente asupra a diferite poziţii sau teritorii ale adversarului. Scopul ei este de a hărţui şi demoraliza adversarul în intenţia de a-i smulge eventuale concesiuni. Există în principal două tactici de gherilă: atacul centrat pe piaţă şi atacul necentrat pe piaţă.

Alegerea strategiei de succes În alegerea strategiei de succes este important să se cunoască toate alternativele strategice posibile şi să facă o selecţie riguroasă. Strategiile prezentate sunt aplicabile tuturor firmelor, cu excepţia strategiei atacului frontal care este recomandată doar firmelor mari, puternice. Factorii de care trebuie ţinut cont în alegere sunt:

- mărimea firmei, - resursele firmei,

20

- punctele tari ale firmei, - punctele slabe ale concurenţilor, - oportunităţile de piaţă.

Strategiile de succes trebuie dezvoltate, actualizate şi modificate pentru a satisface nevoile noi ale consumatorului şi a face faţă provocărilor concurenţei.

2.5. PROFITABILITATE

Marketingul antreprenorial presupune identificarea unui consumator profitabil, elaborarea unui produs mai bun şi comunicarea acestui fapt.

Secvenţa bumerangului Marketingul antreprenorial urmează succesiunea bumerangului pentru a transforma nevoile consumatorului în produse sau servicii profitabile. Cei trei paşi ai secvenţei sunt: cercetarea, proiectarea şi vânzarea. Cercetarea este necesară pentru a descoperi ce doresc consumatorii şi distribuitorii. Obiectivul ei este de a urmări nevoile nesatisfăcute pe care firma trebuie să le satisfacă. Proiectarea este procesul dezvoltării produselor sau serviciilor care satisfac nevoile ce au fost identificate. Ea cuprinde şi elaborarea planului financiar, care asigură că nevoile pot fi satisfăcute profitabil. Vânzarea este actul final prin care i se vinde consumatorului şi distribuitorului produsul sau serviciul dezvoltat. Reclama, promovarea, merchandising-ul, efortul forţei de vânzare şi proiectarea ambalajului sunt componente ale stadiului de vânzare.

21

Cap. 3 EFICIENŢA - PRIORITATE A MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL

3.1. PRINCIPIILE REALIZĂRII EFICIENTE A CERCETĂRILOR DE

PIAŢĂ

3.1.1. Elemente fundamentale Cercetările de piaţă se referă la faptele şi impresiile obţinute de la consumatori. Ele duc la elaborarea mai eficientă a deciziilor în afaceri. Cercetările de piaţă ajută firma să fie la curent cu ceea ce gândesc consumatorii despre produsele sale şi cele ale concurenţilor, supraveghind acţiunilor pe piaţă.

Cercetările de piaţă reprezintă o activitate complexă. Cu riscul simplificării, această activitate cuprinde trei categorii:

1. Ce cumpără consumatorii. 2. Ce ştiu şi gândesc şi de ce. 3. Cum reacţionează ei într-o situaţie simulată. Cele mai frecvent utilizate tipuri de cercetări sunt panelurile, studiile de

atitudine şi folosire, testarea produselor şi discuţiile de grup.

3.1.2. Principiile cercetării eficiente a pieţei Specialiştii în marketing trebuie să cunoască principiile de bază ale cercetării de piaţă, să le cunoască valoarea şi limitele pentru a putea recomanda o anume tehnică în împrejurări specifice. Cunoscând aceste lucruri, ei vor putea să aplice cele şase principii ale cercetării eficiente a pieţei. 1. Cercetarea oferă date nu decizii. Cercetarea este un mijloc de îmbunătăţire a calităţii informaţiei pe care se bazează deciziile. Ea nu este un substituent ale deciziei, deşi poate face posibilă luarea mai uşoară a acesteia.

22

2. Căutarea acţiunii. Fiecare piaţă pune întrebări foarte interesante de cercetat. Dacă însă cercetarea nu duce la acţiune nu valorează nimic. Unele cercetări, precum panelurile, sunt utile ca o bază pentru un marketing eficient. Se poate trăi însă şi fără informaţii detaliate despre mărimea pieţei sau cotele de piaţă, aşa cum o şi fac firmele mici.

3. Cele mai valoroase informaţii nu costă nimic. Este posibil ca informaţii de primă mână din cadrul firmei referitoare la vânzări, reclamaţiile clienţilor sau eficienţă vânzărilor să nu poată fi niciodată scoase la iveală doar pentru că nu au fost analizate.

4. Vederea oamenilor dincolo de cifre. Un raport de cercetare poate fi apreciat pe deplin de oamenii de marketing numai dacă aceştia cunosc foarte bine clienţii firmei.

5. Cercetarea bună necesită imaginaţie. Obiectivul celor mai multe cercetări este de a descoperi atitudinile şi sentimentele consumatorului.

6. Testul orb realizat cu … ochii deschişi. Rezultatele testului orb sunt foarte importante. El spune dacă produsul are cel mult preţuit activ – superioritatea. Dacă rezultatul este pozitiv, se pot lua decizii importante pe baza lui.

3.2. EFICIENŢA ASIMILĂRII PRODUSULUI ŞI AMBALAJULUI

Cel mai important principiu ale elaborării produsului, în faţa căruia pălesc toate celelalte, este acela că nici o altă activitate a firmei nu contează mai mult. Consumatorii cumpără avantajele produsului, nu reclama sau promovarea, cea mai sigură şi uneori cea mai uşoară cale de creştere a firmei reprezentând-o superioritatea produsului. Toate celelalte elemente ale marketingului mix răspund în modul cel mai amabil unui produs superior şi lucrează din greu în folosul acestuia.

3.2.1. Cercetarea-dezvoltarea noilor produse

Cercetarea-dezvoltarea poate fi privită din mai multe puncte de vedere. Oamenii de ştiinţă o vor defini pe tipuri de tehnologii: cercetarea dezvoltării, care foloseşte tehnologia cunoscută firmei, şi cercetare fundamentală care explorează tehnologii noi pentru firmă, nu neapărat şi în lume.

23

Managerul general poate împărţi cercetarea în proiecte orientate spre piaţă, rezultate în urma analizei pieţei şi proiecte orientate spre tehnologii, cu idei ce îşi au originea în compartimentul de cercetare-dezvoltare. Directorul de marketing defineşte de regulă cercetarea pe tipuri de produse: existente şi noi. Toate aceste clasificări reprezintă o simplificare exagerată, existând un anumit caracter artificial în împărţirea cercetărilor în cercetări orientate spre piaţă şi spre tehnologii, deoarece tehnologiile pot fi reprezenta şi oportunităţi de piaţă.

3.2.2. Relaţia cheltuieli de cercetare dezvoltare – profit

Cheltuielile de cercetare dezvoltare variază în funcţie de ramură. Ele pot fi mai mari de 10% în industria farmaceutică şi mai mici de 5% în industria alimentară. Secretul cercetării-dezvoltării îl reprezintă integrarea acesteia cu marketingul şi nevoile consumatorului.

3.2.3. Diferenţele de atitudini dintre marketeri şi oamenii din cercetare-dezvoltare

Pentru a exista compatibilitate între oamenii de marketing şi cei din

cercetare, oamenii de marketing trebuie să elaboreze instrucţiuni detaliate despre pieţe, clienţi şi concurenţă şi facă efortul de a cunoaşte şi aspectele tehnice. Pe de altă parte, oamenii din cercetare pot învăţa destule din acompanierea oamenilor din vânzări şi vizitarea consumatorilor.

3.2.4. Principiile dezvoltării eficiente a produsului

1. Acordarea de prioritate … stabilirii priorităţilor. Cercetarea-dezvoltarea presupune asumarea riscurilor şi unele pierderi inevitabile. Nu toate cercetările devin produse. Stabilirea de priorităţi concentrează eforturile şi reduce pierderile.

2. Transformarea incertitudinii în risc. Principiul precedent contribuie la acest lucru, însă trebuie adaptat. 3. Dezvoltarea produselor este un proces continuu. Pentru fiecare produs, cu excepţia celor care vor fi scoase din producţie, trebuie elaborat un

24

program riguros de îmbunătăţire şi reducere a costurilor. Chiar şi produsele stabile pe pieţe, precum alimentele, trebuie îmbunătăţite.

4. Produsele sunt poteci către avantajele consumatorului. Un succes tehnic poate să nu îl intereseze pe consumator. Un produs văzut de un om de ştiinţă ca fiind egal din punct de vedere tehnic cu cel al concurenţilor poate fi totuşi privit de către consumator superior din motive altele decât cele tehnice. 5. Trebuie introduse în mod continuu avantaje superioare produsului. Pe unele pieţe - piaţa produselor industriale, a autoturismelor şi a bunurilor de folosinţă îndelungată – se poate constata cu uşurinţă cum cu oameni de marketing şi cercetători de talent se pot elabora produse noi. În altele însă este dificil de realizat acest lucru. 6. Convingerea că micile diferenţe pot conta. Chiar şi diferenţe minore ale performanţele produselor care pot fi considerate nesemnificative pentru conducerea firmei pot conta foarte mult pentru consumator în special la produsele cu o mare frecvenţă în cumpărare.

7. Urmărirea îmbunătăţirii profiturilor. Trebuie să se caute posibilităţi de îmbunătăţirea profitului în toate domeniile marketingului mix, însă există adesea tendinţa de respingere a ideii de reducere a costului produsului dacă este afectată calitatea.

3.2.5. Realizarea eficientă a ambalării

Ambalarea funcţională se conduce în general după aceleaşi principii ca şi cercetarea-dezvoltarea unui produs, iar aspectele grafice sunt în mare parte similare elaborării reclamei.

Ambalarea s-a mai folosit şi la crearea unui impact favorabil asupra mărcii aflate pe raft, făcând să pară produsul mai atrăgător.

Actualmente firmele progresiste consideră ambalajul ca pe o componentă inseparabilă a performanţelor produsului. Această tendinţă va continua deoarece pe anumite pieţe este din ce în ce mai dificil de a elabora produse superioare în sine.

25

3.3. EFICIENŢA DETERMINĂRII PREŢURILOR

Preţul este unul din cele mai dificile domenii de luare a deciziilor deoarece sunt implicate foarte multe variabile în determinarea acestuia. Înainte de a se stabili modificarea preţurilor trebuie avute în vedere trei grupuri: consumatorii, comercianţii şi concurenţii. Interacţiunea dintre aceştia este greu de determinat. Deciziile de preţ trebuie luate adesea rapid, fără testări, însă de regulă au un impact major asupra profitului într-un mod sau altul. Stabilirea eficientă a preţurilor reflectă un bun management. A. Obiective de determinare a preţurilor În determinarea preţurilor oricărui produs firma trebuie să se străduiască să realizeze trei obiective esenţiale:

1. Să facă produsul acceptat. 2. Menţinerea părţii de piaţă pe măsură ce creşte concurenţa. 3. Câştigarea unui profit.

B. Etape de determinare a preţurilor. Pentru stabilirea preţurilor sunt necesare parcurgerea următoarelor etape: identificarea restricţiilor privind preţurile, determinarea relaţiei dintre cost, volum şi profit; alegerea strategiei de determinare a preţurilor; stabilirea metodei de determinare a preţurilor; ajustarea preţurilor. a. Identificarea restricţiilor privind preţurile. În stabilirea preţurilor trebuie să se ţină cont de o serie de aspecte cum ar fi: cererea de pe piaţă, noutatea produsului, unicitatea acestuia, tipul pieţei, restricţii legale.

b. Determinarea relaţiei dintre cost, volum şi profit. Relaţia se poate analiza prin determinarea punctului critic. Acesta este dat de volumul de producţie în care veniturile totale şi cheltuielile totale sunt egale. Determinarea punctului critic permite calcularea acelui volum de producţie de la care se poate obţine profit (şi sub care se înregistrează pierderi).

26

c. Alegerea strategiei de determinare a preţurilor. Firma are la îndemână trei strategii de bază pentru stabilirea preţului noului produs: strategia de penetrare, strategia stratificării ("smântânirii") şi strategia ajustării inferioare a curbei cererii. d. Alegerea metodei de determinare a preţurilor. Firma poate folosi diferite metode de determinare a preţurilor corespunzător situaţiilor concrete ale afacerii. Firma poate alege trei metode principale de determinare a preţurilor pornind de la următoarele elemente: cerere, costuri şi concurenţă; stabilirea preţurilor în funcţie de cerere, Stabilirea preţurilor în funcţie de costuri, Stabilirea preţurilor în funcţie de concurenţă.

3.3.2. Principiile determinării eficiente a preţurilor

Luarea eficientă a deciziilor privind preţurile presupune respectarea următoarelor opt principii.

1. Cunoaşterea dinamicii preţurilor. Deşi decizia de stabilire a preţurilor trebuie să fie luată adesea rapid, calitatea deciziei poate fi îmbunătăţită simţitor prin evaluarea dinamicii preţurilor de piaţă. Analiza dinamicii preţurilor trebuie să cerceteze nu numai efectele modificării preţurilor asupra volumului de producţie, ci şi efectul lor asupra pieţei ca întreg. Aplicarea următoarelor principii generale de bun simţ este un început bun: Frecvenţa cumpărării, Gradul de necessitate, Preţul unitary, Gradul de comparabilitate, Moda şi poziţia socială.

2. Creşterea atracţiei produsului pe piaţă. Relaţia preţ/volum poate fi modificată în favoarea firmei prin creşterea atractivităţii produsului/serviciului. Aceasta se poate obţine prin îmbunătăţirea produselor/serviciilor, şi prin modificarea strategiei, ambalării sau reclamei. 3. Alegerea segmentelor de preţ. Fiecare piaţă este segmentată în funcţie de preţuri. În general mărcile mai puternice ocupă partea superioară, în timp ce produsele marfă ocupă partea inferioară.

27

4. Luarea în considerare a alternativelor. Determinarea preţurilor este considerată cumva ca un fel de aspect mecanic al marketingului, însă în realitate oferă o mulţime de oportunităţi de creativitate. Pentru început, preţul este doar un element al marketingului mix şi profitabilitatea modificării preţurilor trebuie să fie comparată cu toate celelalte alternative viabile. 5. Gestionarea situaţiilor delicate. Pe pieţele industriale competitive şi pe cele ale distribuitorilor se plătesc adesea preţuri diferite de către cumpărători diferiţi pentru acelaşi produs. Variaţiile rezultate din modificarea volumului mărfurile achiziţionate, metodele de livrare şi nivelul serviciilor oferte influenţează costul de cumpărare. Preţul însă este influenţat şi de puterea de negociere şi abilităţile de cumpărare. 6. Evitarea canibalizării profitului. Canibalizarea profitului se întâmplă atunci când iniţiativele de marketing privind un anumit produse afectează sever profiturile altor produse din aceeaşi firmă. Canibalizarea este un fel de politică de birou, însă ea afectează mai mult produsele decât oamenii. Canibalizarea poate avea loc în patru situaţii: produse noi, deplasarea spre segmente de piaţă cu preţuri mai mici, produse perisabile, renunţarea la dimensiunile mai mari. 7. Dacă se face o greşeală în determinarea preţurilor trebuie recunoscută şi remediată. Orice poate stabili greşit preţurile. Important este să se constate şi să se remedieze la timp acest lucru. Nu există în mod normal motive de nu o face. Totuşi, nu prea se întâmplă aşa pentru că nici oamenii nici firmele nu admit că au greşit. Ironia sorţii este că greşelile nu contează prea mult dacă sunt recunoscute şi remediate imediat. 8. Evitarea pieţelor cu preţuri în scădere. Pe anumite pieţe, precum cele ale produselor electronice destinate consumatorilor sau micro-chips-urilor preţurile scad rapid, pe măsură ce volumul producţiei creşte şi costurile de producţie scad. Pe aceste pieţe cu dezvoltări tehnologice rapide, creştere

28

ridicată şi costuri unitare în scădere preţurile trebui stabilite având în vedere perspectiva pe următorii doi ani.

3.4. DISTRIBUŢIA EFICIENTĂ A PRODUSELOR

Distribuţia reprezintă procesul aducerii produselor de la producător la consumatorul industrial sau final.

3.4.1. Structura reţelei de distribuţie Reţeaua de distribuţie (canalele de distribuţie) are rolul de a face legătura dintre producător şi consumator sau utilizatorul final. În general, o firmă poate folosi o combinaţie a următoarelor sisteme de distribuţie: vânzare directă către consumatori, prin forţele proprii de vânzare; folosirea intermediarilor.

3.4.2. Membrii canalelor (reţelei) de distribuţie

Alegerea reţelei de distribuţie Decizia de alegere a canalelor de distribuţie are o deosebită importanţă în strategia firmei, întrucât ea are efecte considerabile asupra fiecărui element al marketingului mix şi a libertăţii firmei de a controla în mod eficient o anumită piaţă. Criteriile cele mai importante de selecţie a canalelor de distribuţie sunt: obiectivele de marketing ale firmei, natura produsului, potenţialul de marketing al firmei, disponibilitatea canalelor, controlul canalelor, considerentele financiare, cerinţele de capital, caracteristicile pieţei şi consumatorului, gradul de acoperire a pieţei. A. Obiectivele de marketing ale firmei. Nu se poate determina o politică de distribuţie până când nu sunt definite clar obiectivele de marketing. De aceea, alegerea canalelor de distribuţie trebuie să ţină cont în primul rând de obiectivele firmei. B. Natura produsului şi linia de produse. Produsul în sine poate avea o influenţă majoră asupra felului canalului de ales pentru atingerea obiectivelor de distribuţie a firmei. Unele atribute ale produsului precum complexitatea

29

produsului, valoarea, volumul, gradul de perisabilitate, cerinţele privind serviciile şi preţul unitar au o importanţă deosebită asupra alegerii canalelor de distribuţie. C. Potenţialul de marketing al firmei. Unele firme sunt mai bine înzestrate pentru a avea canale mai scurte sau chiar a opta pentru distribuţia directă la consumatorul sau utilizatorul final. D. Disponibilitatea canalelor. Selectarea canalelor se poate face numai în măsura în care acestea există, nu aparţin concurenţilor, nu sunt angajate deplin faţă de alţi furnizori şi doresc să distribuie produsele. Canalele de distribuţie sunt independente şi a le obţine ajutorul nu este un lucru uşor. E. Controlul canalului. Folosirea intermediarilor duce la pierderea controlul marketingului produselor. Cu cât canalul de distribuţie este mai lung cu atât este mai dificil de controlat determinarea preţului şi promovarea produsului. F. Aspectele financiare. În funcţie de situaţia sa financiară, o firmă poate alege un canal sau altul de distribuţie. Astfel, dacă firma are suficiente resurse financiare, ea poate înfiinţa o reţea proprie de distribuţie.

G. Cerinţele de capital sunt strâns legate de aspectele financiare menţionate. Cerinţele de capital cuprind costurile stocurilor, costurile bunurilor în tranzit, conturile de încasat, stocul de consignaţie H. Caracteristicile pieţei şi consumatorului. Piaţa în sine, stadiul ei de dezvoltare şi nevoile speciale constituie elemente importante în alegerea canalului de distribuţie. Factorii care trebuie studiaţi sunt: mărimea pieţei în termeni de venit personal disponibil, distribuţia venitului etc.; receptivitatea pieţei la produsele noi şi sofisticate; obiceiurile consumatorilor care împiedică folosirea canalelor tradiţionale. I. Acoperirea pieţei. Acoperirea pieţei este în funcţie de dispersia cererii pe piaţă şi de perioada scursă de la introducerea produsului pe acea piaţă. Acoperirea pieţei are trei dimensiuni: acoperire intensivă, care presupune distribuirea produsului printr-un număr foarte mare de canale de distribuţie; acoperire selectivă, care necesită alegerea unui număr de intermediari pentru fiecare piaţă penetrată; acoperire exclusivă, care presupune existenţa unei singure entităţi pe piaţă.

30

3.4.3. Principiile distribuirii eficiente a produselor Există şapte principii de distribuirea eficientă a produselor pe care producătorii le pot folosi pentru a-şi dezvolta afacerile şi de a-şi îmbunătăţi puterea de negociere pe termen lung. 1. Elaborarea unei strategii privind reţeaua de distribuţie. Procedura necesită revizuirea mediului reţelei de distribuţie, a planurilor de viitor şi a analizei SWOT. Aceasta va permite corelarea punctelor tari ale firmei cu oportunităţile de distribuţie pe canale de distribuţie.

2. Structurarea firmei pentru a reflecta strategia adoptată. Structura trebuie să reflecte deciziile strategice privind prioritatea canalelor de distribuţie. Dacă se doreşte pătrunderea pe un nou canal de distribuţie, este bine de tratat acest lucru ca pe o afacere nouă.

3. Obţinerea de rezultate din cheltuielile comerciale. Promovarea comercială este plină de excepţii şi complexitatea sa face dificilă generalizarea.

4. Realizarea unui echilibru între canalele de distribuţie. Cheia succesului este adesea anticiparea modificărilor canalelor de distribuţie şi profitarea înaintea concurenţilor de aceste tendinţe. 5. Investigarea canalelor existente nefolosite pe pieţele firmei. Un canal nou, adecvat pieţei, poate rămâne neexploatat până când un inovator va beneficia de avantajele lui. Nu se fac în general modificări dese ale canalelor de distribuţie, iar aranjamentele de distribuţie se bazează mai mult pe tradiţie decât pe logică. 6. Înfiinţarea de noi canale. Firmele care pătrund pe pieţe noi pot să nu găsească canale de distribuţie care să corespundă nevoilor lor. Dac au o viziune antreprenorială vor încerca noi canale, ca în exemplul următor. 7. Armonizarea produselor sau serviciilor cu nevoile canalelor. Unele firme sensibile la cerinţelor clienţilor au o politică diferită faţă de comercianţii cu amănuntul. Ei presupun că satisfac cerinţele clienţilor prin realizarea unui produs atrăgător, susţinut de o promovare intensivă şi că comercianţii nu au altă şansă decât să-l depoziteze.

31

3.5. Realizarea unei reclame eficiente Reclama reprezintă un mesaj plătit de o firmă pentru a fi transmis prin mass-media. Ea este cel mai utilizat mijloc pe care îl au la dispoziţie firmele pentru a se face cunoscute. Ea stimulează cererea şi reliefează avantajele şi modul de folosire a produsului sau serviciului. Obiectivele reclamei trebuie să fie apropiate de cele ale pieţei/produsului. Deoarece reclama produce modificări în atitudini, obiectivele acesteia trebuie să fie astfel definite încât să influenţeze structura atitudinilor. Bazate pe aceste perspective de atitudine, obiectivele reclamei pot fi definite astfel: - creşterea gradului de conştientizare a consumatorului sau cumpărătorului privind produsul fie în general, fie comparativ; - îmbunătăţirea imaginii produsului în rândul consumatorilor şi cumpărătorilor, în general sau prin comparaţie; - mărirea grupului ţintă al liderilor de opinie ori a conştientizării consumatorilor/cumpărătorilor, în general sau prin comparaţie; - îmbunătăţirea imaginii firmei în rândurile grupului ţintă ai liderilor de opinie ori a consumatorilor/ cumpărătorilor, în general şi prin comparaţie; - mărirea volumului vânzărilor produsului sau a părţii de piaţă în rândul consumatorilor, în general sau comparativ; - facilitarea pătrunderii pe piaţă a forţei proprii a vânzărilor.

3.5.1. Selectarea mediilor de reclamă În marketingul există o gamă foarte variată de medii care pot fi utilizate în elaborarea reclamei. Selectarea mediilor de reclamă se face ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le prezintă mediile de reclamă.

Cele mai reprezentative medii de reclamă sunt: ziarele, radioul, televiziunea (obişnuită şi prin cablu sau satelit), revistele ilustrate, informarea directă prin poştă, panourile de reclame, reclama tranzitorie, ghidurile, expoziţiile comerciale, reclamele speciale, reclama la locul vânzării, pagini aurii, afişele.

32

3.5.2. Elaborarea bugetului de reclamă Una dintre cele mai incitante decizii pe care trebuie să o ia firma este aceea referitoare la modul în care vor fi investiţi banii în reclamă. De regulă, există o mare diferenţă între suma de bani pe care ar dori să o cheltuiască firma şi cea pe care poate să şi-o permită. Bugetul de reclamă este determinat de o mare varietate de factori. Printre cei mai reprezentativi sunt următorii: disponibilitatea şi varietatea mijloacelor de reclamă, interdependenţa cu celelalte elemente ale mixului de marketing, intensitatea competiţiei, reglementările guvernamentale, gradul de segmentare al consumatorilor, perioada campaniei de reclamă.

Există patru metode de determinare a bugetului de reclamă: a. Metoda surplusului consideră reclama un lux. Firma vede reclama ca pe o cheltuială şi nu ca pe o investiţie care produce vânzări şi profituri în viitor. b. Urmărirea cheltuielilor de reclamă concurenţilor (metoda parităţii competitive). Bugetul de reclamă după această metoda se stabileşte în funcţie de concurenţă. c. Metoda procentajului vânzărilor. Această metodă determină cheltuielile de reclamă în funcţie de rezultatele vânzărilor actuale. d. Metoda obiectivelor şi sarcinilor este cea mai dificilă şi cea mai puţin utilizată, însă cel mai des recomandată de experţii în reclamă.

3.5.3. Principiile elaborării unei reclame eficiente

Există şase principii ale elaborării unei reclame eficientă. 1. Elaborarea unor strategii de reclamă foarte clare. Strategiile sunt mult mai importante în reclamă decât în alte domenii ale afacerii. Reclama nu este eficientă dacă nu subliniază un avantaj esenţial pentru consumator. Strategia de reclamă forţează firma să-şi formeze imaginea pe care o doreşte. 2. Utilizarea doar a reclamelor remarcabile. Reclama este costisitoare şi vehiculează numele produsului. Dacă se realizează produse de calitate şi reclamă trebuie să fie la fel. Nu trebuie niciodată să se apeleze la reclamă doar pentru a fi difuzată. Efectele reclamei proaste pot fi foarte negative.

33

3. Crearea unui climat de dezvoltare a creativităţii. Producătorul reclamei trebuie să fie lăsat să-şi exprime liber ideile sale privind reclama. Totuşi, ideile noi sunt obstrucţionate de gândirea tradiţională sau de procedurile birocratice de aprobare.

4. Evaluarea obiectivă a reclamei. Una din cele mai dificile probleme în materie de reclamă o reprezintă evaluarea eficienţei acesteia. Evaluarea poate fi făcută înainte, în timpul şi după campania de reclamă. Evaluarea realizată înaintea campaniei de reclamă este denumită pretestare şi de regulă încearcă să evalueze eficienţa unuia sau mai multor elemente ale mesajului. Evaluarea făcută după campania de reclamă se numeşte posttestare şi încearcă să evalueze eficienţa tuturor elementelor mesajului de reclamă. 5. Derularea unei campanii de succes o perioadă îndelungată. Dacă o reclamă are succes, ea trebuie derulată o perioadă de timp cât mai mare. 6. Niciodată firma nu trebuie să fie mulţumită de reclamă. Firmele antreprenoriale se străduiesc în permanenţă să-şi perfecţioneze produsele. Acelaşi lucru trebuie să îl facă şi cu reclama. Realizarea unei reclame de succes nu reprezintă terminarea unui proiect, ci mai degrabă un proces continuu al dezvoltării reclamei.

3.6. PROMOVAREA EFICIENTĂ A VÂNZĂRILOR

3.6.1. Principii de bază

Promovarea vânzărilor este un termen generic referitor la formele de promovare care nu cad sub incidenţa celorlalte elemente ale mixului promoţional (reclamă, vânzări personale, publicitate, relaţii publice, sponsorizare, marketing direct). Tehnici de promovare a vânzărilor Promovarea vânzărilor se împarte în trei categorii, în raport de funcţia pe care o îndeplineşte: promovarea vânzărilor pentru introducerea unui nou produs; promovarea vânzărilor pentru creşterea utilizării produsului; promovarea vânzărilor pentru atragerea clienţilor.

Tehnicile de promovare a vânzărilor pot fi orientate spre consumator sau spre distribuitor. Promovarea vânzărilor ţintită spre consumator cuprinde cupoanele, eşantioanele, premiile, cadourile, concursurile, reducerile de preţ

34

în magazin, afişaje, ofertele speciale. Asistenţa în amenajarea magazinului, în planificarea şi elaborarea strategiei, instruirea, furnizarea de materiale la locul de cumpărare şi bonificaţiile sunt tehnici orientate spre distribuitor.

Există patru etape în alegerea tehnicilor de promovare: 1. Elaborarea obiectivelor şi strategiilor de promovare a vânzărilor 2. Alegerea din întreaga gamă de tehnici a acelora care corespund

strategiei şi bugetului alocat. 3. Meditarea la unele idei creative legate de tehnicile adecvate firmei. 4. Alegerea celei mai bune idei şi dezvoltarea acesteia în detaliu.

3.6.2. Principiile promovării eficiente a produselor Există şapte principii ale promovării eficiente a produselor. 1. Stabilirea unor strategii clare. O greşeală frecventă este

elaborarea unor strategii de promovare fără stabilirea unor priorităţi clare sau reflectarea la unele idei de promovare fără a avea în vedere o strategie. O strategie clară creează cadrul unei promovări puternice.

2. Acordarea promovării aceleaşi priorităţi ca şi reclamei. Promovarea vânzărilor are efectele cele mai mari în comerţul cu amănuntul, bunurile de folosinţă îndelungată, electronice şi anumite produse industriale..

3. Introducerea de noi tehnici de promovare a vânzărilor. Firmele nu introduc prea des noi tehnici de promovare a vânzărilor şi atunci când o fac există riscul lipsei de atractivitate.

4. Creativitatea poate duce la rezultate remarcabile, pornindu-se de la tehnicile tradiţionale. O exploatare originală a unei tehnici de promovare obişnuite poate avea efecte remarcabile.

5. Evitarea utilizării unor tehnici de promovare ineficiente.

Marketingul antreprenorial se concentrează asupra elaborării unor proiecte care realizate cu succes vor avea un efect măsurabil asupra afacerii. De aceea, folosirea unor tehnici precum “reduceri pentru lichidarea stocurilor” nu sunt indicate, deşi încă se mai folosesc destul de des.

6. Realizarea de cercetări privind tehnicile de promovare şi analizarea rezultatelor. Se estimează că în timp ce1% din cheltuielile de reclamă sunt alocate pentru cercetarea reclamei, doar 0,1% din cheltuielile de promovare sunt destinate cercetării acestui fenomen.

35

7. Planificare şi iar planificare. Promovarea trebuie planificată pe mărci şi luni pentru cel puţin un an înainte

3.7. STABILIREA POLITICII DE MARCĂ EFICIENTE

Mărcile permit consumatorilor să identifice produsele sau serviciile care

promit anumite avantaje specifice. Ele formează în mintea consumatorilor anumite imagini referitoare la speranţele privind calitatea, preţul, scopul ş performanţa. Marca se deosebeşte de marfă deoarece aceasta din urmă nu are o identitate. Mărcile permit specialiştilor în marketing să încorporeze o valoare suplimentară în produs, diferenţiindu-l de cel al concurenţilor. Numele de marcă bine cunoscute sunt cele mai valoroase active ale firmei.

3.7.1. Fundamentele formării mărcii

Mecanismul formării mărcii. Valoarea numelui unei mărci este întipărită în mintea clientului. Mecanismul formării ei poate fi comparat cu linie de producţie în flux continuu. Întreprinderea furnizează materiile prime concretizate în performanţele, preţurile, reclama etc. produselor/serviciilor. Consumatorul reacţionează şi le transformă în atitudini şi imagini. Rezultatul final îl reprezintă stocul mental. Tipuri de mărci. Există patru tipuri de mărci: umbrelă de corporaţie, umbrelă de familie, nume de gamă şi nume individuale de marcă. Numele de mărci tip umbrelă de corporaţie sunt utilizate uneori şi ca umbrele de mărci. Ele pot fi folosite ca nume principal, precum McDonald’s sau ca nume de susţinere a mărcii, precum General Motors. Numele de umbrelă de familie acoperă o gamă variată de produse de pe diverse pieţe. Există adesea anumite legături comune în stilul ambalajului, nivelurile de calitate şi chiar reclamă între toate produsele ce poartă numele umbrelei. Exemplu de nume de umbrelă de familie este Mercedes (numele corporaţiei este Daimler-Benz). Mercedes concurează pe o mare varietate de pieţe ale autovehiculelor, de la autoturisme, la microbuze şi camioane.

36

Mărcile de gamă cuprind de asemenea o mare varietate de produse, însă ele diferă de mărcile umbrelă de familie prin avantajele clare pe care le unesc pe o piaţă principală. Ciocolata Poiana este un exemplu. Mărcile individuale cuprind un anumit tip de produs de o piaţă distinctă, însă au mărimi, gusturi, servicii şi ambalaje diferite. Mărcile Ariel sau Twix sunt astfel de exemple.

3.7.2. Principiile elaborării unei politici de marcă eficiente

Există şapte principii ale elaborării unei politici de marcă eficiente: 1. Înţelegerea mărcilor firmei. 2. Determinarea dacă toate numele de marcă sunt adecvate 3. Deciderea care nume de marcă trebuie accentuate şi cum. 4. Cunoaşterea momentului când trebuie introduse noi nume de marcă. 5. Licenţierea numelui de marcă. 6. Luarea măsurilor legale de siguranţă a protecţiei mărcii. 7. Elaborarea unui plan de dezvoltare a mărcilor.

37

Cap. 4 STRATEGIILE DE MARKETING ANTREPRENORIAL

4.1. SURSELE UNEI STRATEGII CONCURENŢIALE

Majoritatea IMM-urilor se axează pe următoarele şase surse importante

de dezvoltare a unei strategii concurenţiale: concentrarea asupra clientului, accentul pe calitate, atenţia la convenienţă, concentrarea asupra inovării, orientarea asupra serviciilor-clienţi şi satisfacerea acestora şi rapiditatea operaţiunii.

În continuare, vom prezenta şi caracteriza fiecare dintre aceste surse.

4.1.1. Concentrarea asupra clienţilor

Întreprinzătorii trebuie să realizeze că totul în afaceri, chiar existenţa acestora, depinde de relaţia lor cu clienţii sau mai concret, de satisfacerea acestora. Mulţi specialişti de renume mondial, cât şi practicieni în afaceri (business-mani), apreciază că cea mai importantă componentă a afacerii sunt clienţii.

După cum se prezintă în studiul privind atragerea clienţilor3, tratamentul necorespunzător aplicat acestora poate duce la pierderi de 15-30% din cifra de afaceri a întreprinderii. Totodată, s-a constatat că atragerea unui nou client costă de cinci ori mai mult decât păstrarea unuia existent. Deci, investiţia pentru a dezvolta o nouă afacere şi o nouă clientelă cere eforturi mult mai mari decât cele pentru a menţine clienţii existenţi.

Pentru a avea succes, întreprinzătorii trebuie să fie continuu preocupaţi pentru ameliorarea valorii şi serviciului prestat clienţilor, pentru încurajarea acestora să dezvolte afacerile cu întreprinderile lor. Implicit, aceste preocupări continue vor duce la creşterea cotei de piaţă a întreprinderii. Întreprinzătorii trebuie să fie conştienţi că facturile sunt plătite de către clienţi, iar un tratament special faţă de aceştia duce la creşterea numărului de clienţi şi le amplifică loialitatea.

3 *** „Keping Customers for Life”, Communication Briefings, September 1990, p.3

38

4.1.2. Accentul pe calitate

Una dintre caracteristicile principale ale mediului afacerilor mici şi mijlocii este competiţia intensă, ceea ce impune calitatea produselor şi serviciilor ca factor indispensabil al succesului afacerii şi chiar a supravieţuirii acesteia. Introducerea calităţii în toate detaliile afacerii presupune ca aceasta să nu constituie un program, ci o strategie de afaceri, operaţionalizată prin managementul calităţii totale. Potrivit acestui concept, calitatea nu este tratată ca un atribut final al produsului sau serviciului, ci ca o caracteristică a fiecărei componente a mediului intern şi activităţii întreprinderii, inclusiv a relaţiilor sale cu clienţii.

4.1.3. Evaluarea nivelului de convenabilitate a produsului şi/sau serviciului

Printre cele mai obişnuite răspunsuri la întrebarea adresată clienţilor,

„ce anume aşteptaţi de la o afacere?”, este confortul. Se pare că confortul este singura soluţie pentru liniştea şi refugiul dorite de către majoritatea celor activi. Din unele cercetări rezultă că accesul uşor la produse şi servicii se situează în topul criteriilor pe care clienţii le folosesc în procesul de cumpărare.

4.1.4. Concentrarea asupra inovaţiei

Spiritul inovator este cheia viitorului succes al unei întreprinderi.

Cerinţele şi pretenţiile pieţei se modifică rapid, iar concurenţii acţionează de asemenea rapid şi, în consecinţă, IMM-urile nu pot rămâne competitive, mulţumindu-se cu aceleaşi condiţii de producţie şi comercializare.

Graţie flexibilităţii lor organizaţionale şi manageriale, IMM-urile frecvent identifică şi acţionează asupra noilor oportunităţi, înaintea marilor întreprinderi.

39

4.1.5. Orientarea spre servicii-clienţi şi satisfacerea clienţilor

Cea mai eficientă soluţie de menţinere a clientelei şi de a atrage noi clienţi este prestarea de servicii însoţitoare a produselor sau de servicii complete, incomparabile. Oricât de inovativă sau promotoare a calităţii este o întreprindere, succesul acesteia poate fi compromis de atitudinea unui vânzător (personal de contact) sau a unui manager de vânzări faţă de clienţi.

Realizarea unui serviciu superior şi satisfacţie pentru clienţi constituie una din principalele strategii ale IMM-urilor. Elaborarea şi operaţionalizarea acestei strategii presupune parcurgerea următoarelor etape:

Ascultarea clienţilor Definirea serviciului superior Stabilirea standardelor şi măsurarea performanţelor curente Angajarea personalului de contact corespunzător. Educarea angajaţilor în a oferi servicii superioare Împuternicirea angajaţilor pentru a oferi servicii-client superioare. Utilizarea tehnologiei computerizate şi informaţionale pentru îmbunătăţirea servirii clienţilor. Recompensarea serviciilor de calitate superioară. Sprijinul deplin din partea întreprinzătorilor şi managerilor

4.1.6. Rapiditatea operaţiunilor

Rapiditatea asimilării unui produs sau serviciu constituie un instrument

competitiv major al IMM-urilor. Scurtarea timpilor necesari cercetării-proiectării producţiei şi distribuţiei unui produs determină reducerea costurilor, creşterea calităţii şi a cotei de piaţă.

Reacţia rapidă în deservirea clienţilor este denumită şi „managementul comprimării timpului“, proces care presupune:

− scurtarea duratei de lansare a noilor produse pe piaţă; − scurtarea duratei răspunsului clienţilor în procesul de prelucrare şi

livrare.

40

4.2. ALEGEREA STRATEGIEI DE MARKETING

În cadrul acestui paragraf vom defini şi prezenta succint principalele strategii de marketing, pe care IMM-urile le pot utiliza pentru a obţine un avantaj competitiv.

4.2.1. Strategia dezvoltării pieţei, având ca premisă obiectivul de a mări volumul vânzărilor existente pe pieţele curente, prin eforturi promoţionale mai mari, prin reclamă, publicitate şi vânzare.

4.2.2. Strategia penetrării pieţei, având ca premisă obiectivul de a mări volumul vânzărilor prin introducerea produselor sau serviciilor existente, pe noi pieţe.

4.2.3. Strategia dezvoltării produsului, având ca premisă obiectivul de a mări volumul vânzărilor prin lărgirea gamei de produse sau servicii comercializate. Produsele sau serviciile adăugate la cele comercializate deja pot fi alternative modernizate sau complet noi. 4.2.4. Strategia segmentării pieţei, având ca premisă mărirea volumului vânzărilor prin maximizarea eficacităţii eforturilor de marketing. În acest caz, întreprinzătorul segmentează piaţa de masă în unităţi mai mici şi mai omogene, denumite segmente de piaţă. Pe fiecare segment de piaţă se va acţiona cu un program de marketing specific.

4.2.5. Strategia penetrării „nişei“ de piaţă, reprezentând o strategie

derivată din strategia de segmentare a pieţei. De regulă, IMM-urile identifică segmente înguste de piaţă, denumite „nişe“, pe care le pot deservi cu eficacitate maximă şi apăra de competitori. Strategia de pătrundere în „nişă“ permite unei întreprinderi mici să-şi maximizeze avantajele generate de dimensiunile sale reduse şi să facă faţă competiţiei, chiar în ramurile economice dominate de întreprinderi mari.

41

Cap. 5. MIXUL DE MARKETING

Transpunerea în practică a unui concept de afaceri necesită elaborarea unei politici globale de marketing denumită marketing – mix (de la „mixture” în engleză: amestec, îmbinare, combinare). Această politică reuneşte un set de strategii (linii definitorii de acţiune) şi tactici (modalităţi de realizare a strategiilor) care vizează: dezvoltarea produsului, determinarea preţului, adoptarea mărcilor, alegerea canalelor de distribuţie, vânzarea directă, logistica, cercetarea, promovarea etc.

Mixul de marketing reflectă în esenţă capacitatea managerilor de a utiliza toate resursele care stimulează „întâlnirea” produselor cu segmentele de piaţă interesate.

5.1. POLITICA DE PRODUS

Deoarece „actul de cumpărare intră tot mai mult sub incidenţa valenţelor psihologice ale produsului”, acesta trebuie considerat ca o sinteză a componentelor care îl definesc:

• componente corporale (conţinut, structură, formă); • componente acorporale (nume, marcă şi alte elemente care îi asigură

funcţionalitatea psihologică şi socială); • comunicaţiile despre produs prin care se pun în evidenţă avantajele

competitive în raport cu alte produse; • imaginea publică a produsului ca expresie a modului cum este perceput

de public. Realizarea politicii de produs presupune utilizarea unor strategii susţinute prin activităţi de cercetare, de inovare, de modelare, creare de prototipuri, de proiectare a gamei sortimentale, de asigurare legală a produsului prin instrumente specifice ca mărci, brevete, drepturi de autor etc. Cercetarea vizează pe de o parte, cunoaşterea nevoilor nesatisfăcute ale cumpărătorilor, iar pe de alta – evaluarea elementelor definitorii ale produsului, de la calitatea percepută de public, până la poziţionarea lui în raport cu produsele concurenţei.

Criteriile care stau la baza strategiilor de produs sunt: calitatea, noutatea şi diversitatea gamei sortimentale.

42

5.2. POLITICA DE PREŢ

Politica de preţ este cea de-a doua componentă a mixului de marketing,

care influenţează şi este influenţată de celelalte politici. După Dumitru Patriche, politica de preţ este o continuare a politicii de produs, preţul însuşi fiind un element acorporal al produsului.

În stabilirea nivelului preţurilor se ţine seama de noutatea produsului, de imaginea lui, de dimensiunile cererii, de strategiile difuzării, de preţurile practicate de concurenţă. Varietatea preţurilor unui produs reflectă şi diferenţele calitative dintre sortimentele existente. Totodată, submixul preţului se corelează cu strategia de distribuţie şi susţine eforturile promoţionale ale managerilor.

Preţul este un mijloc de comunicare cu mediul şi reflectă schimbările mediului. De aceea, se impune elaborarea unei politici de preţ adaptabile la fenomenele pieţei cum sunt:inflaţia, instabilitatea economică, diversele dezechilibre, dar şi la preţurile practicate de concurenţă.

Preţul este folosit ca un instrument important în promovarea vânzărilor. Pentru a pătrunde pe piaţă cu un produs, se pot folosi preţuri mai mici,

aşa-numitele „preţuri de penetrare”, pentru ca, ulterior, după ce s-a câştigat încrederea consumatorilor, să se ridice nivelul lor.

Preţul este un instrument al strategiei de piaţă ce ţine seama atât de costuri (în sensul de a acoperi cheltuielile şi a obţine un beneficiu), cât şi de cerere şi concurenţă. Majoritatea specialiştilor consideră că preţul are valenţe competitive şi anticipative în relaţie cu factorii pieţei. Anticipând tendinţele competitorilor se pot lua deciziile cele mai inspirate, cu efecte benefice pe termen mediu şi lung.

5.3. POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Distribuţia este un concept sinonim cu cel de comercializare şi se referă

la ansamblul proceselor şi mijloacelor care asigură fluxul produselor şi serviciilor de la producător la consumator.

Politica de distribuţie se elaborează ţinându-se seama de: natura produsului sau a serviciului, însuşirile clientelei vizate, structura consumului, numărul şi capacitatea competitorilor şi, nu în ultimul rând, costurile

43

comercializării. Prin urmare, şi această componentă a mixului de marketing se bazează pe informaţiile obţinute prin cercetările de marketing.

Managerii afacerii aleg un canal de distribuţie în funcţie de dimensiunile lui şi anume:

- lungimea (numărul de verigi intermediare); - lăţimea (numărul unităţilor ce aparţin unei verigi); - adâncimea (situarea unităţilor distribuitoare cât mai aproape de

consumatori). În funcţie de numărul verigilor intermediare, există mai multe tipuri de

canale: - canale cu un singur intermediar: producător – intermediar –

consumator. - canale cu două verigi intermediare, din care unul poate fi reprezentat de

angrosişti, iar celălalt de detailişti: producător – intermediar – intermediar – consumator.

- canale cu mai mulţi intermediari la care se apelează atunci când producătorii urmăresc acoperirea la maxim a pieţei,

5.4. POLITICA PROMOŢIONALĂ

Politica promoţională urmăreşte promovarea unui produs, serviciu sau a unei idei cu scopul de a influenţa decizia de cumpărare / receptare a publicului – ţintă. Denumită şi politică de comunicaţie, ea presupune un complex de activităţi menite să transmită consumatorilor informaţii care să sprijine procesul de vânzare. Cunoscute sub denumirea de promotion mix, activităţile promoţionale contribuie la lansarea afacerii, la atragerea unor noi segmente de piaţă, la construirea identităţii firmei, la edificarea încrederii publicului consumator, la păstrarea credibilităţii dobândite. Activităţile promoţionale se aleg în funcţie de specificul produsului / serviciului promovat, de caracteristicile clientelei vizate, de conjunctura pieţei, de strategia concurenţei, de bugetul disponibil şi nu în ultimul rând, de obiectivele politicii promoţionale.

44

5.4.1. Publicitatea prin reclamă

Reclama este un mesaj plătit de un agent economic cu scopul de a determina un anumit public să cumpere un produs sau un serviciu, să adere la o anumită idee. Întrucât reclama se adresează consumatorilor de mesaje publicitare este important ce anume se comunică prin mesaj şi unde, prin ce mijloace informaţionale.

Informaţia publicitară trebuie să fie relevantă, să răspundă nevoilor publicului, să recompenseze efortul lui de a o parcurge până la capăt. Fiecare mesaj publicitar se construieşte în jurul unei idei centrale care subliniază avantajul unic al ofertei, argumentul pentru care clienţii sunt îndemnaţi să cumpere. De pildă, o bancă va pune în centrul mesajului său publicitar conceptul de „siguranţă” al depunerilor.

5.4.2. Marketingul direct

Deşi se confundă adesea cu vânzarea prin corespondenţă, marketingul direct capătă tot mai mult teren în zona afacerilor mici şi mijlocii. Avantajul acestei metode constă, pe de o parte, în faptul că economiseşte timpul consumatorilor, iar pe de alta, în caracterul ei interactiv. Consumatorii sunt contactaţi individual, prin telefon, prin computere, dându-li-se posibilitatea să ceară informaţii suplimentare sau să comande produsele care-i interesează. În plus, metoda permite o abordare selectivă a potenţialilor clienţi folosind diverse baze de date ce conţin informaţii despre caracteristicile esenţiale referitoare la publicul – ţintă.

5.4.3. Forţa de vânzare şi promovarea vânzărilor

Această metodă pune accentul pe acei reprezentanţi ai firmei care asigură comunicarea directă cu publicul consumator. Din această categorie fac parte toţi cei care, într-un fel sau altul, întreţin dialogul cu piaţa: vânzătorii, prestatorii de servicii, specialiştii în prospectarea cererii ş.a.

Pe lângă acţiunile specifice forţelor de vânzare, managerii au la îndemână şi alte metode pentru promovarea vânzărilor, ca de exemplu: reduceri de preţuri, tarife preferenţiale pentru clienţii loiali, vânzări în rate, cadouri cu mesaj publicitar, concursuri şi tombole finalizate cu premii.

45

5.4.4. Relaţiile publice

Cei mai experimentaţi specialişti în marketing îi sfătuiesc pe managerii afacerilor să-şi lege campania publicitară de o campanie Public Relations. Dacă sunt bine gestionate, relaţiile publice potenţează efectul celorlalte metode de marketing. În esenţă, activitatea de relaţii publice constă în stabilirea de contacte directe, complexe şi sistematice cu diverse organizaţii şi categorii de public. Exponenţi ai activităţii de Public Relations pot fi managerii înşişi, dar şi alţi membri ai colectivului, a căror imagine publică le conferă credibilitate şi susţinere. Conceptul – cheie în activitatea de relaţii publice este încrederea. Alte concepte care gravitează în jurul lui sunt: realizare, comunicare în ambele sensuri, interes public etc. Marea majoritate a specialiştilor apreciază că "Public Relations cuprinde tot ceea ce ţine de crearea şi întreţinerea imaginii, iar cei ce lucrează în acest sector sunt creatori de imagine”.

5.4.5. Sponsorizarea

Sponsorizarea este o metodă de comunicare care întruneşte mai multe avantaje:

1. beneficiază de o foarte bună vizibilitate prin mediatizarea evenimentelor sponsorizate;

2. imaginea promovată cu prilejul sponsorizării este cea a mărcii şi nu a produsului, fapt ce corespunde dorinţelor managerilor de a construi şi a impune pe piaţă mărcile încă necunoscute. Acţiunile de sponsorizare mediază contactul dintre oamenii de afaceri şi

potenţialii consumatori. În general, acţiunile de sponsorizare se îndreaptă spre următoarele

domenii: sport, educaţie, protecţia mediului, cultură, asistenţă socială etc.

46

Cap. 6. PLANIFICAREA DE MARKETING ANTREPRENORIAL

6.1. ROLUL PLANIFICĂRII DE MARKETING

Succesul pe termen lung al întreprinderii se obţine atât pe seama unor

reuşite izolate, cât, mai ales, pe seama unei succesiuni de reuşite de mică anvergură, bazate pe o succesiune de decizii valoroase.

Pentru a asigura optimizarea structurării şi corelării în timp şi spaţiu a activităţii decizionale, managementul modern utilizează mecanismul decizional, denumit în literatura de specialitate proces de planificare.

Planul strategic al unei întreprinderi reprezintă prima etapă a planificării şi stabileşte jaloanele pentru elaborarea unor planuri secundare, detaliate, pentru realizarea obiectivelor întreprinderii

Planurile secundare, denumite şi planuri de afaceri, vizează fiecare: unitate strategică de activitate, diviziune organizatorică, categorie de produse şi produse individuale, precum şi pieţele-ţintă mai importante.

Planul de afaceri este elaborat cu scopul de a fundamenta crearea unei noi întreprinderi şi de a servi managementului acesteia ca un instrument de urmărire a evoluţiei întreprinderii în vari alternative de dezvoltare sau restructurare.

Planul de marketing este unul din elementele cele mai importante ale unui plan de afaceri şi este constituit din următoarele două părţi:

• planul strategic de marketing, care trasează principalele obiective de marketing şi strategia adecvată pentru atingerea acestora, pe baza analizei situaţiei curente a pieţei şi a ocaziilor de piaţă;

• planul tactic de marketing, care trasează tacticile de marketing specifice perioadei traversate, în ce priveşte: oferta întreprinderii, promovarea, tehnicile de vânzare, preţurile, canalele de distribuţie etc.

Planul de marketing elaborat constituie o bază pentru elaborarea planurilor de susţinere a activităţilor celorlalte funcţiuni ale întreprinderii: resurse umane, cercetarea-dezvoltarea, aprovizionarea, producţia, financiar-contabil.

47

6.2. NECESITATEA PLANIFICĂRII ÎN MARKETING

Pentru a se angaja în planificare, echipa de conducere are nevoie, înainte de toate, să înţeleagă componentele şi funcţionarea sistemului de marketing. Sistemul constă din două grupe mari de elemente: întreprinderea şi mediul extern. Piaţa-ţintă. După cum am menţionat, piaţa-ţintă nu este altceva decât un segment sau grup de segmente dintr-o piaţă mai mare, a produsului, către care întreprinderea îşi orientează activitatea şi întregul mix de marketing. Piaţa-ţintă este o componentă a mediului extern.

Sistemul informaţional de marketing (SIMk). Pentru a înţelege şi a prognoza impactul forţelor din mediu asupra pieţei-ţintă, marketerul are nevoie de informaţie. Mecanismul de monitorizare a mediului intern şi extern este asigurat de SIMk. El este format dintr-un set de proceduri şi metode de culegere, sintetizare şi direcţionare a informaţiilor către cei care au nevoie de ele.

Inputurile din alte compartimente. Informaţiile obţinute din alte compartimente se referă, în principal, la resursele de care dispune întreprinderea: capacitatea de producţie, rezervele financiare, calificarea angajaţilor, nivelul costurilor, posibilităţile de lansare a produselor noi. Aceste informaţii contribuie la fundamentarea unor obiective realiste, posibil a fi atinse, şi la conceperea unui mix eficace.

Obiectivul de marketing este derivat din obiectivul general al întreprinderii. De pildă, formularea unui obiectiv de marketing ar putea fi: „ne propunem ca, la sfârşitul anului viitor să deţinem 40% din piaţa internă a bunurilor”. După cum se observă, în formularea obiectivului se precizează tipul de performanţă (cota de piaţă), nivelul de performanţă propus (40%) şi termenul până la care va fi realizat (sfârşitul anului viitor). În fine, mixul de marketing este constituit din instrumentele pe care marketerii le folosesc pentru a-şi adapta activitatea la particularităţile pieţei-ţintă. Adesea, la conceperea mixului, ei se confruntă cu problema respingerilor reciproce între componente. Cea mai frecventă respingere apare între calitatea produsului şi preţ.

48

Dimensiunile planificării strategice Înţelegerea procesului planificării este facilitată, în primul rând, de

înţelegerea sferei de cuprindere şi a orizontului de timp pentru care se realizează. Sfera de cuprindere a planificării de marketing este foarte largă. Ea acoperă toate produsele şi toate pieţele deservite de întreprindere, considerând atât factorii din afara întreprinderii, cât şi pe cei din interiorul ei. În ceea ce priveşte orizontul de timp, planificarea strategică priveşte dincolo de circumstanţele imediate, încercând să prevadă condiţiile de pe piaţă pentru un interval de 5-10 ani.

Niveluri de planificare

Planificarea strategică nu se face în mod izolat, numai la nivelul de sus

al întreprinderii. Ea este susţinută prin planificare şi execuţie şi la nivelurile inferioare. Planificarea de marketing nu este un eveniment unic, izolat, ci este un proces continuu. Rezultatul tangibil imediat al planificării îl constituie planul de marketing. Acesta este o piesă scrisă care conţine, în linii mari, o prezentare a stării actuale şi a stării prognozate a mediului intern şi extern, obiectivele pe care întreprinderea îşi propune să le atingă, precum şi strategiile – detaliate sub forma unor programe operaţionale – care vor conduce la atingerea obiectivelor.

6.3. ETAPELE PROCESULUI PLANIFICĂRII STRATEGICE

DE MARKETING După cum se observă în fig. 6.2., planificarea strategică începe cu

analiza mediului extern şi intern şi a performanţelor curente, analiză care are drept scop identificarea oportunităţilor (O) şi ameninţărilor (A) din mediu şi evaluarea punctelor tari (A – atuurile) şi slabe (S) ale întreprinderii. În bibliografia de specialitate, această etapă este cel mai adesea întâlnită sub denumirea de analiză SWOT (de la engl. „Strengthts, Weaknesses, Opportunities and Threats”). Urmează, în ordine, stabilirea obiectivelor de marketing, dezvoltarea strategiilor, proiectarea şi implementarea programelor operaţionale. După aplicarea programelor, rezultatele sunt monitorizate, iar

49

dacă nu se situează la nivelul aşteptărilor, mecanismele de feed-back ajută la efectuarea corecţiilor necesare.

6.4. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING

Planul de marketing este un document scris în care se precizează toate

activităţile de marketing ce vor fi realizate, precum şi modalităţile de implementare şi control al activităţilor respective. În funcţie de orizontul temporal avut în vedere, distingem planului de marketing pe termen scurt (până la 1 an), pe termen mediu (1-5 ani) şi pe termen lung (peste 5 ani). Un plan de marketing poate fi fundamentat pentru o unitate strategică de afaceri, pentru o linie de produse, un produs, o marcă sau o anumită piaţă.

Un plan de marketing trebuie să: • specifice rezultatele aşteptate, astfel încât întreprinderea să poată

anticipa care va fi situaţia la sfârşitul perioadei; • identifice resursele necesare pentru realizarea activităţilor planificate,

astfel încât să poată fi fundamentat un buget; • descrie detaliat activităţile ce urmează a fi realizate şi să precizeze

responsabilităţile; • precizeze modul în care activităţile şi rezultatele vor fi monitorizate; • asigure implementarea strategiei de marketing;

Componentele unui plan de marketing sunt: Sumarul managerial (1-2 pagini) este un rezumat al întregului plan,

incluzând punctele principale ale acestuia, strategia propusă şi elementele principale ale mixului de marketing.

Capitolul „Obiective” precizează misiunea întreprinderii, obiectivele generale şi obiectivele de marketing specifice liniei de produse sau mărcii. Obiectivul de marketing precizează elementul de performanţă care urmează a fi realizat prin intermediul activităţilor de marketing , nivelul de performanţă vizat şi perioada de timp în care urmează a se îndeplini. Obiectivele de marketing se referă la următoarele elemente: lansarea pe piaţă a unui nou produs, volumul vânzărilor, cota de piaţă, notorietatea mărcii, profitabilitate, cotă de linear, gradul de acoperire a pieţei, rata de încercare, atitudinile consumatorilor, preferinţa faţă de marcă, fidelitatea consumatorilor etc.

50

Prezentarea caracteristicilor produsului şi pieţei acestuia facilitează înţelegerea planului de marketing. Analiza situaţiei permite identificarea activităţilor necesare pentru implementarea strategiei de marketing. Se face o analiză a structurii segmentelor de piaţă vizate, a obiectivelor de marketing anterioare, a strategiei actuale de marketing, a tendinţelor pieţei, a evoluţiei vânzărilor şi profitabilităţii produsului. Analiza punctelor forte şi slabe ale întreprinderii examinează poziţia întreprinderii, respectiv a produsului, faţă de clienţi, concurenţi, tendinţele mediului şi resursele întreprinderii.

Analiza oportunităţilor şi a situaţiilor nefavorabile, a punctelor forte şi slabe ale întreprinderii permite formularea strategiei şi a mixului de marketing. Analiza de marketing detaliază caracteristicile mediului, tendinţele pieţei, caracteristicile şi comportamentul consumatorilor, poziţia competitivă şi strategiile concurenţilor. O atenţie deosebită se acordă impactului asupra întreprinderii al schimbărilor ce se produc în mediul legal, politic, tehnologic, concurenţial, social, demografic şi economic. Evoluţiile nevoilor, cerinţelor, exigenţelor şi comportamentului consumatorilor, precum şi a strategiilor concurenţilor impune reconsiderarea periodică a strategiei şi mixului de marketing.

Strategia de marketing identifică segmentele de piaţă atractive cu un potenţial ridicat asupra cărora sunt focalizate eforturile întreprinderii, sursele avantajului concurenţial şi poziţionarea produsului/mărcii pe segmentele respective. Strategia de marketing orientează întreprinderea în relaţiile cu clienţii şi concurenţii, precizează modul în care mixul de marketing contribuie la crearea unei poziţionări a produsului/mărcii şi la satisfacerea nevoilor pieţei obiectiv.

Pentru a se justifica propunerile privind strategia şi mixul de marketing, este necesară realizarea unor previziuni şi estimări ale volumului vânzărilor şi cotei de piaţă.

Pe baza analizelor anterioare, se prezintă, în detaliu, structura deciziilor şi activităţilor din programul de marketing, acţiunile concrete prevăzute în legătură cu fiecare element al mixului, contribuţia acestora la realizarea obiectivelor şi implementarea strategiei (vezi tabelul 6.2.). În cazul în care sunt selectate mai multe segmente de piaţă, se realizează câte un program de marketing pentru fiecare dintre acestea.

Implementarea planului de marketing are o serie de implicaţii operaţionale asupra celorlalte domenii funcţionale din întreprindere. Este

51

necesară colaborarea cu cercetarea-dezvoltarea şi producţia în lansarea unui nou produs, modificarea unui produs sau ambalaj existent. Pentru selectarea şi pregătirea forţei de vânzare este necesară colaborarea cu compartimentul de resurse umane. Sunt situaţii în care sunt necesare restructurări de natură organizatorică şi ajustări ale sistemului informaţional de marketing.

Pentru a se asigura coerenţa expunerii şi o dimensiune acceptabilă a planului de marketing, o serie de date şi informaţii detaliate pe care se sprijină întregul plan se recomandă a fi prezentate sub forma unor anexe.

Capitolul „Control şi evaluare” detaliază modul în care rezultatele obţinute în urma implementării planului vor fi măsurate, frecvenţa acestor măsurări, ecarturile acceptate între obiective şi rezultate şi acţiunile corective ce pot fi avute în vedere.

Capitolul „Bugetul de marketing” precizează resursele necesare, precum şi implicaţiile financiare ale implementării planului de marketing. Se estimează atât costurile implementării (reclamă, pregătirea forţei de vânzare şi recompensarea acestora, dezvoltarea canalelor de distribuţie, cercetarea de marketing), precum şi veniturile şi profiturile aşteptate.

52

BIBLIOGRAFIE

1. Blythe I.- Esenţialul în marketing, - ediţia a II-a, ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 2005

2. Cocriş V., Işan V. – Economia afacerilor - vol. I, ed. Graphix, Iaşi, 1994 3. Cocriş V. Işan V. – Economia afacerilor - vol. II, ed. Graphix, Iaşi, 1995 4. Cook K.J. – Planificarea strategică pentru întreprinderi mici – ed.

Teora, Bucureşti, 1998 5. Gary J. – Primii paşi în afaceri – ed. Teora, Bucureşti, 1997 6. Kotler Ph., Armstrong G.,Saunders J., Wong V. – Principiile

marketingului – ed. Teora, Bucureşti, 1998 7. Levinson J.C.- Guerrila marketing excellence – ed. Business Tech

International Press, Bucureşti, 1996 8. Nicolescu O. – Managemetnul întreprinderilor mici şi mijlocii – ed.

Economică, Bucureşti, 2001 9. Prutianu Şt., Munteanu C., Caluschi C. – Inteligenţa Marketing Plus –

ed. Polirom, Iaşi, 1998 10. Rască L. – Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii – Un ghid pentru

întreprinzători ... şi nu numai – ed. Tehnică, Bucureşti, 1998 11. Ros J. – Marketingul cu costuri minime – ed. Teora, Bucureşti, 1997 12. Sasu C. – Tainele reuşitei în micile afaceri – ed. Sanvialy, Iaşi, 1996 13. Sasu C. – Managementul micilor afaceri – ed. Sanvialy, Iaşi, 1998 14. Sasu C. – Iniţierea în dezvoltarea afacerilor – ed. Polirom, Iaşi, 2003 15. Someşan C. – Marketingul serviciilor de afaceri – ed. Sincron, Cluj –

Napoca, 1997 16. Someşan C. – Metodologia studiilor de caz în marketing – ed. Sincron,

Cluj – Napoca, 1999 17. Someşan C., Cosma S. – Bazele marketingului – ed. Efes, Cluj – Napoca,

2002 18. Someşan C. – Bazele cercetării de marketing – ed. Dacia, Cluj – Napoca,

2002 19. Walters Jamie, S.- Marea putere a micii afaceri – ed. Curtea Veche,

Bucureşti, 2006 20. Westwood J. – Planul de marketing pas cu pas – ed. Rentrop &

Straton, Bucureşti, 1999