6 � DIRIGENTE 6|2009

PRIMO PIANO

Per fare tanta strada ci voglio-no scarpe comode, conforte-voli e, perché no, pure belle

visto che anche l’occhio vuole la suaparte. Lo sapeva bene Mister Geoxquando sfidò il mondo delle calza-ture, a metà degli anni Novanta. Daallora di strada ne ha fatta davverotanta, forse molta più di quantonon si immaginasse, e questo per-ché le scarpe le aveva scelte bene!Non solo comode e di design ma so-prattutto traspiranti. La chiave delsuccesso dell’azienda di Mario Mo-retti Polegato sta nel giusto mix trainnovazione, tecnologia, ricerca,formazione e business model. Unastruttura aziendale che ha visto dasubito scendere in campo managercarichi di responsabilità e puntatuttora alla loro formazione e al lo-ro aggiornamento continuo attra-verso un’accademia interna. Unacrescita esponenziale che ha porta-to in soli 14 anni dalla fiducia delfondatore verso i primi cinque gio-vani manager trevigiani a un popo-lo di 30.000 addetti, tra diretti e in-diretti, sparsi nel mondo.

Partiamo dalla storia del suo suc-cesso. All’inizio ha fatto molta fa-tica a far emergere la sua idea, inItalia come all’estero.

La storia di Geox nasce da una miariflessione personale in risposta a unbisogno comune ma che forse nes-suno si era mai posto prima: un gior-no mi sono accorto che le suole digomma causano un problema di igie-ne nei piedi e io inizialmente l’ho ri-solto con un coltello, facendo un bu-co nella suola. Poi nella parte internaho coperto questo buco con unamembrana impermeabile e traspi-rante al sudore e all’acqua e così ho

Innovare, innovare, innovare. E delegare. Spazio almanagement in una delle scommesse imprendi-toriali più vincenti degli ultimi anni, la scarpa cherespira di Montebelluna

Eliana Sambrotta

MARIO MORETTI POLEGATO, PATRON DI GEOX, TIFA PER I MANAGER

Un’azienda di ampio respiro

Mario Moretti Polegato, presidente diGeox, fondatore e principale azionista,nasce nel 1952 a Crocetta del Montel-lo, in provincia di Treviso. Dopo avereffettuato studi di Enologia, si dedicaalle attività imprenditoriali della fami-glia, attiva nel settore agricolo e vitivi-nicolo da tre generazioni. A metà de-gli anni ’90, a seguito dell’invenzionedella calzatura con suola in gommaimpermeabile e traspirante, intra-prende l’attività imprenditoriale nelsettore delle calzature.

03intevista 17-06-2009 18:36 Pagina 6

DIRIGENTE 6|2009 � 7

creato per la prima volta la suola digomma che riesce a respirare. Orapartendo da questa idea, prima an-cora di pensare al business ho bre-vettato la tecnologia in più di 100paesi al mondo. La fase successiva,poi, non è stata quella di produrrescarpe, ma ho passato tre anni alla ri-cerca di un partner a cui poter cede-re questa tecnologia. Ricordo di avervisitato le aziende calzaturiere piùgrandi al mondo, in Italia, in Germa-nia e negli Stati Uniti e nessuno miha riservato una buona accoglienza.Ancora oggi non me lo spiego: era fa-cile capire il progetto. Alla fine ho do-vuto per forza di cose autogestirmi,cioè creare una società che ho bat-tezzato Geox dal greco antico Geo(terra) e X, sinonimo di tecnologia,un nome facilmente pronunciabilenelle varie lingue del mondo.

«Delegare: la nostra aziendanon è l’azienda

dove c’è il padre-padrone,qui ci sono i manager!»

Come si lega la storia di Geox alcontesto italiano?

Quella di Geox può essere definitauna tipica storia italiana che espri-me quanto vale la creatività italia-na. Spesso però questa nostra crea-tività non la sappiamo gestire e diconseguenza non sappiamo render-la business. Geox, invece, ha sapu-to gestire bene le idee innovativetramutandole in un successo che dauna parte è quello della compagniae di tutti coloro che vi sono coin-volti, ma dall’altra è anche il suc-cesso del sistema Italia. Significache nonostante la crisi questo si-stema funziona. E poi è anche unavittoria per quel che riguarda la no-stra creatività, le potenzialità chenoi abbiamo. Ed è una storia ripeti-bile, sa che cosa vuol dire? Che po-trebbe benissimo essere replicatanell’ambito della meccanica comedell’arredamento, perché noi italia-ni abbiamo un grande dna che èquello di creare, di modificare. Lomanifestiamo nella moda, nella cu-

cina, nella stessa cultura italiana…A volte ci manca la cultura di sapergestire la nostra cultura, ecco!

Torniamo alla nascita di Geox. Inparticolare sappiamo che lei da su-bito ha tenuto molto in considera-zione la gestione manageriale…

Sì, all’inizio nel formare l’azienda ri-cordo che ho trovato cinque ragazzinell’area qui di Montebelluna, inprovincia di Treviso, e parte di loronon conosceva neanche il settoredelle calzature. Li ho convinti dellamia idea, dicendo loro che se aves-sero creduto in me avrebbero avutola possibilità di divenire manager dilivello in poco tempo grazie a questanuova tecnologia. Ho dato fin dal-l’inizio una diversa responsabilità aognuno di questi, facendoli managerda subito nei settori produzione, ri-cerca, marketing, amministrazione ecommerciale/vendite. Questo è successo solo 14 anni fa.In un breve periodo di tempo siamopassati da queste cinque persone a30.000 addetti e ora siamo la primaazienda italiana e la seconda almondo per il settore scarpe da cittàcon una distribuzione in 68 paesi eun trend di crescita e redditività ve-ramente unico.

In pochi anni prima azienda italia-na e seconda al mondo nel setto-re scarpe comfort. Ci spiega gliaspetti fondamentali su cui si ba-sa tale successo? Qual è il suo mo-dello di impresa vincente?

Tra i segreti di questo successo inprimo luogo la tecnologia. Oggi è im-pensabile avere ai piedi di tutto equesto vale anche per coloro che so-no abituati a investire nelle scarpe enel settore del lusso. Senza questatecnologia la scarpa diviene un sac-co insalubre per chi la calza. Dalmomento che nessuno ce la può co-piare, grazie a questa tecnologia, ri-spetto al mercato siamo avanti divent’anni: è la carta vincente controla crisi poichè Geox nei prossimi an-ni può produrre migliaia e migliaia discarpe in tutto il mondo. Inoltreadesso abbiamo abbinato questatecnologia anche alla giacca che re-

spira. Noi continuiamo a investire inricerca e sviluppo il 2% del nostro fat-turato, in questo modo ci siamo ac-corti che non solo i piedi, ma tutto ilcorpo ha bisogno di respirare. Ab-biamo creato allora un capo con deifori alle spalle, che migliora del 40%la traspirazione. Poi abbiamo am-pliato anche al settore delle scarpesportive (da golf, da jogging…). E na-turalmente tutte queste tecnologiesono poi completate dallo stile ita-liano, dal design, dall’alta qualità delprodotto e delle materie prime.Quindi vendendo all’estero di fron-te ai marchi stranieri del settore di-ciamo qualcosa di diverso: l’aver ab-binato lo stile italiano alla tecnologiaè stato vincente.

«Non è sufficiente seguire il mercato...

Bisogna sorprenderlo!»

Che peso ha in tutto questo la ge-stione manageriale?

Il secondo aspetto di tale successolo si trova appunto nel nostro busi-ness model: abbiamo sviluppatoquesta grande idea della scarpa cherespira con un business model nuo-vo, e che può rappresentare il futu-ro per molte aziende. Si basa in-nanzitutto sul concetto di �

UUnn ““bbuuccoo””ddaa mmiilliioonnii ddii eeuurroo

È in viaggio per il Nevada quando si accorge di non sop-portare più il caldo che le suole in gomma delle sue scar-pe gli procurava. Allora istintivamente Mario Moretti Po-legato tira fuori un coltello e buca le suole. Un’idea sem-plice quanto geniale. Decide così di rielaborare l’intuizione mettendo a puntouna nuova tecnologia traspirante per le suole in gommae la brevetta immediatamente. Dopo aver cercato inutil-mente di diffondere l’invenzione ad affermate aziendecalzaturiere, fonda Geox e in seguito migliora il brevettoestendendosi anche al settore dell’abbigliamento e del-la scarpa sportiva. Il successo in Italia come all’estero èin continua ascesa, con una diffusione in 68 Paesi. Dal2004 Geox è quotata alla Borsa di Milano.

8 � DIRIGENTE 6|2009

mente ha bisogno periodicamentedi tecnici, manager e top managerspecializzati. Lo stato e il sistemaItalia dovrebbero fornire dei ragaz-zi già preparati però noi abbiamocreato internamente delle scuole.

«In Italia dovrebbero spiegare in maniera più

chiara che cosa vuol dire innovare»

Parla dell’accademia Geox Schoolper i manager? Cosa offre ai diri-genti attuali e futuri?

Geox School è il nome che abbiamodato alle nostre attività di forma-zione per le risorse umane. Abbia-mo quattro scuole interne: per i tec-nici, per i manager, per i top mana-ger e un master per formare i ma-nager direttamente in azienda ri-volto ai neolaureati. È un progettoche prosegue dal 2001 e di quei die-ci giovani che sono entrati in azien-da con la prima edizione di GeoxSchool, gran parte sono in posizio-ni di responsabilità. Nell’ultima edi-

zione del master abbiamo ricevuto3.000 domande per soli 20 posti. Ilcorso si costituisce di cinque-seimesi dove i ragazzi a lezioni teori-che in aula associano una parte piùpratica con un tutor, che poi sarà illoro capo. In questo modo trasfe-riamo nel loro dna quella che è lamissione aziendale, poi questi ra-gazzi verranno assunti dall’aziendae trasferiti nelle sedi del mondo do-ve c’è necessità. La scuola per i ma-nager e per i top manager invece sicostituisce di corsi continui e speci-fici per ogni settore. Le materie cheinsegniamo sono tante, dall’infor-matica alle lingue, dal marketingall’area sociale, etica, comporta-mentale, e ovviamente le specializ-zazioni tipiche del nostro compartocome la tecnica dei materiali. Biso-gna lavorare in continuo aggiorna-mento perché la competitività sivince soltanto con la scuola e con lostudio, non con la forza.

Puntate molto su informazione ecomunicazione, anche interna. Peresempio con un servizio intranet incui i vari dirigenti si raccontano alresto dell’azienda, ci spiega di co-sa si tratta?

È ormai ben avviato il progettodell’intranet aziendale. Puntiamomolto sulla comunicazione, in que-sto modo non solo divulghiamo av-visi e informazioni ma si crea ancheuna sorta di community che toccatutti i diversi ruoli e livelli. StorieGeox è una sezione del portale incui le funzioni si raccontano, in pra-tica una serie di racconti, foto, in-terviste ai dirigenti che parlano delloro ruolo, dei propri collaboratori,dei nuovi assunti così da far cono-scere l’azienda a tutti i nostri di-pendenti. Magari si approfondisceun tema o un progetto, in modo dacondividerlo, conoscerne le diffi-coltà e i successi. Oppure più sem-plicemente emergono aneddoti ecuriosità che caratterizzano la no-stra vita aziendale.

La sua ricetta anticrisi? Quest’anno a Davos, al World eco-nomic forum, ero uno dei

delegare: la nostra azienda non èl’azienda dove c’è il padre-padrone,qui ci sono i manager! I ragazzi, chedi solito sono presenti in aziendanel ruolo di manager o top mana-ger, rappresentano i momenti deci-sionali di responsabilità di tutto ilnostro indotto. Comunque la struttura e la tipologiadell’azienda, molto dinamica, fa sìche vengano responsabilizzati anchei livelli intermedi.

Citava anche la ricerca...Certo, altro aspetto fondamentaleper noi è continuare a investirenella ricerca, che ora rappresenta il2% del nostro fatturato. Generia-mo e abbiamo generato molte nuo-ve idee e tecnologie nei nostri la-boratori che poi diventano brevet-ti e che costituiscono il vero assetdel nostro lavoro. Ma un fattore altrettanto impor-tante per noi è l’investimento nellerisorse umane: una compagnia co-me la nostra che cresce così veloce-

PRIMO PIANO

21minuti I saperi dell’eccellenza

Il patron di Geox sarà uno dei relatori della prima edizione

di 21minuti - I saperi dell’eccellenza, l’evento che si svolgerà a Milano dal 19 al 21 no-vembre prossimi organizzato da InformaAzione e di cui Manageritalia sarà partner. La tre gior-

ni si propone di accrescere la consapevolezza dell’importanza della creatività e dell’innova-

zione in quanto competenze chiave per lo sviluppo personale, sociale ed economico.

Per farlo si avvarrà dell’esperienza di 21 relatori d’eccellenza a livello internazionale operativi

in diversi campi: la portavoce della non violenza Tara Gandhi (India), l’ambasciatore di crea-

tività e innovazione Erno Rubik (Ungheria), l’imprenditore sociale Sanjit ‘Bunker’ Roy (India),

il neuroscienziato Giacomo Rizzolatti (Italia), il clown-regista Miloud Oukili (Francia), il cuoco

Davide Oldani (Italia), l’allenatore Julio Velasco (Argentina), lo storico Shlomo Ben-Ami (Israe-

le), l’architetto Mario Cucinella (Italia), il sociologo ed economista Raj Patel (Gran Bretagna),

la prima ballerina del Maggio Fiorentino Letizia Giuliani (Italia).

L’evento è rivolto a persone, professionisti, dirigenti e organizzazioni che desiderano ricerca-

re idee innovative, reinventarsi in un mondo che cambia, confrontarsi con menti eccellenti,

sviluppare una mentalità dinamica e flessibile e contattare un network selezionato. È prevista

la partecipazione di aziende e brand come espositori. Info: www.21minuti.org

�

DIRIGENTE 6|2009 � 11

sa; la seconda fase sta nel brevet-tare, cioè dare valore all’idea; ter-za fase è la collaborazione con leuniversità perché capita che quan-do nasce l’idea e viene brevettata,all’inizio non funziona perché ilsingolo inventore/imprenditorespesso non ha la cultura o la capa-cità di fare sperimentazione, quin-di rischia di bruciare tutta la suainvenzione o sbaglia a inserirsi nelmercato. Per ovviare a questo pro-blema esistono dei centri di eccel-lenza nelle nostre università a cuici si può rivolgere. Sono convinto che se l’esempio diGeox fosse seguito in Italia da altreimprese di ogni campo avremmotantissimi casi di eccellenza e ma-gari avremmo anche una meta-morfosi di quello che è il capitali-smo italiano. Cioè un passaggio dalnostro capitalismo, spesso indiriz-zato a investimenti industriali, auno più culturale, cioè rivolto a in-vestimenti sui giovani, sulla colla-borazione delle imprese con le uni-versità.

«Abbiamo creato una squadra che tifa per

i nostri progetti»

Questo aiuta lo spirito aziendale?Geox è una missione, è una soddi-sfazione per tutti coloro che ci la-vorano: noi abbiamo un centro aMontebelluna con circa 800 ragaz-zi dai 28 ai 38 anni provenienti davarie parti del mondo quasi tuttidiplomati e laureati. Non abbiamofatto un fabbricone di scarpe mauna Microsoft del settore delle cal-zature, dove si lavora in gruppi (fi-nanza, retail, ricerca…) all’internodi un sistema che ha creato unmarchio globale. L’azienda è unafamiglia dove tutti coloro che ci la-vorano credono in quello che fan-no. Le aziende di successo sonoquelle che hanno dei progetti, og-gi non si può organizzare un’azien-da per copiare quello che c’è nelmercato, questo svilisce non sol-tanto il profitto ma anche il perso-nale. Noi invece abbiamo creato

un’azienda che visitandola ricordala vecchia Olivetti, dove la gentelavora anche di domenica ed è fie-ra e orgogliosa, sapendo che il ge-nere umano non è appagato solodallo stipendio ma anche dallo svi-luppo del proprio contributo. Ab-biamo creato una squadra che co-me nelle competizioni sportive ti-fa per in nostri progetti.

Lei sarà uno degli ospiti di 21minu-ti, l’evento rivolto a professionisti edirigenti che punta ad ampliare lavisione, innalzare la creatività, tro-vare strategie innovative per cam-biare in un mondo che cambia. Co-sa può anticiparci?

Io vivo molto spesso all’estero eogni volta che rientro nel nostropaese ne soffro perché vedo tantis-simi imprenditori bravi, collabora-tori bravi, giovani bravi che perònon riescono a maturare e metterea fuoco le loro idee. Certamentenon posso tirar fuori la lampada diAladino e trasformare l’Italia: è il si-stema paese che dovrebbe concen-trarsi su questo. Però spesso do ilmio contributo nelle università o aeventi come questo per poter esse-re a disposizione di tutti coloro chevogliono avere successo. �

pochi italiani invitati. Lì hoespresso il mio manifesto post-cri-si. Penso che le caratteristichedell’azienda del futuro possano es-sere riassunte in questi punti.Uno: deve voler innovare. Due: de-ve innovare a un punto tale da sor-prendere la propria clientela.Quando abbiamo fatto un buconelle scarpe a Milano gli operatoridel settore sono svenuti! Così è na-to uno dei più grandi successi, per-ché abbiamo sorpreso. Non è suf-ficiente seguire il mercato, soloperchè va di moda il rosso o il vio-la allora lo facciamo anche noi: no!Bisogna sorprenderlo! Tre: deveessere globalizzata interamente.Molte aziende si sentono globalisolo perché esportano il loro pro-dotto in vari paesi. In realtàl’azienda del futuro deve avere inrete tutto il sistema: Internet, l’hi-tech, le università, la logistica…Perché questo è il futuro, anche sel’azienda è piccola o media. Quat-tro: deve essere non solo genero-sa, ossia che retribuisce adeguata-mente i propri dipendenti, rispet-ta le norme del lavoro le normeambientali, ma anche genuina,cioè trasparente. Ed è quello che èmancato. E ha causato il tracollo.

Esattamente cosa intende quandoparla di innovare e in cosa la suaazienda è innovativa?

Vede, tutto questo nostro spirito,questa nostra intuizione per l’in-novazione utilizzando la moda ita-liana e introducendo un businessmodel nuovo, alla fine abbiamogenerato una case history che vie-ne studiata nelle università delmondo. Con molto piacere incon-tro studenti, manager, professio-nisti o imprenditori spiegando lo-ro il termine innovare: in Italianelle scuole come nelle associazio-ni di categoria dovrebbero spiega-re in maniera più chiara che cosavuol dire innovare. Innovare è il ri-sultato di tre elementi. Significaprimo creare o modificare qualco-

PRIMO PIANOI numeri di Geox� oltre 20 milioni di paia di calzature vendute nel 2008� oltre 2 milioni di capi di abbigliamento venduti nel 2008� 68 paesi presidiati� 892,5 milioni di euro di ricavi al 31 dicembre 2008;

384,2 milioni di euro di ricavi al 31 marzo 2009� 118,2 milioni di euro di utile netto al 31 dicembre

2008; 72,4 milioni di euro di utile netto al 31 marzo2009

� circa 10.000 punti vendita multimarca nel mondo� 953 punti vendita monomarca Geox Shop al 31 mar-

zo 2009

Al 31 marzo 2009 oltre il 60% dei ricavi consolidati è sta-to realizzato nei principali mercati esteri, tra cui Germa-nia, Francia e Spagna. Secondo una classificazione operata dalla rivista specia-lizzata Shoeintellingence, il gruppo risulta essere il primomarchio italiano e il secondo a livello internazionale nelsettore lifestyle casual nel 2007.