manutencoop Società cooperativa · 2020. 2. 17. · Manutencoop Società Cooperativa Via U. Poli n. 4 - 40069 Zola Predosa (BO) C.F. – P.IVA - Iscrizione Registro Imprese di Bologna

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Manutencoop Società CooperativaVia U. Poli n. 4 - 40069 Zola Predosa (BO) C.F. – P.IVA - Iscrizione Registro Imprese di Bologna n° 00592240378Iscritta nell’Albo Nazionale delle Società Cooperative al numero a107080 Sezione: Cooperative a Mutualità PrevalenteCategoria: Cooperative di Produzione e Lavoro

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IndIce 5

Introduzione > 6 PARTE PRIMA Impresa cooperativa: radici, sviluppi e cambiamenti > 12Identità > 14• Missione > 14• Storia > 15• Assetto istituzionale e organizzativo > 16 • Lineamenti strategici > 17

Impresa cooperativa > 19• Le attività del Gruppo Manutencoop > 19• Performance: risultati essenziali > 22• Lavoro e sue caratteristiche > 29

PARTE SECONDA I soci e il governo della cooperativa > 36Funzionamento e governo della cooperativa > 38• Soci lavoratori e soci sovventori > 38• Capitale sociale > 44• Riserva indivisibile > 46• Scambio economico e vantaggi ai soci > 47• Ammissione a socio > 50• Nomina e funzionamento del Consiglio > 53

Partecipazione > 54• Comitati e Commissioni > 54• Iniziative per soci e dipendenti > 56• Mutualità esterna > 58• La comunicazione > 62

PARTE TERZA I patrimoni intangibili > 64Introduzione: una nuova categoria di fenomeni da rendicontare > 66

Strategie dell’impresa e asset intangibili > 69• Il contesto in cui opera Manutencoop e i suoi dilemmi > 69• Linee generali di sviluppo > 69

Il capitale umano: soci, lavoratori, dirigenti > 70• ”Soci sempre più soci” > 70• Diffusione della “cultura del servizio” > 74• Figure professionali che “parlino la stessa lingua” > 74• Conoscenza delle legislazioni regionali > 75

Il capitale strutturale: l’organizzazione, i processi, le competenze critiche > 76• Un responsabile per ogni area > 76• La comunicazione a soci e dipendenti > 77• Integrazione tra IT e operation (IT come area business) > 77• Gestione dei fornitori > 78

Il capitale relazionale: la comunicazione istituzionale, clienti, fornitori > 79• Rilievo strategico del territorio > 79• Rapporto di fiducia con il mondo della finanza > 79• I partner nelle prospettive dell’IT come business > 80

Conclusioni > 82

IntroduzIone

manutencoop SocIetà cooperatIva


Ogni bilancio sociale risponde implicitamente a una domanda: come siamo andati? Come stiamo andando? Il bilancio sociale serve a riflettere e a prendere le misure delle azioni da compiere, subito e in un futuro più lungo.

Anche questo bilancio sociale mira allo stesso scopo e tiene conto delle condizioni particolari - interne ed esterne alla cooperativa - nelle quali è stato redatto.

Nel corso del 2008 sono capitati molti avvenimenti: innanzitutto la grande crisi che ha sconvolto i mercati e

che tocca ormai nel profondo la vita delle imprese e delle famiglie, sotto forma di difficoltà di vario tipo. Proprio in questo quadro Manutencoop ha compiuto scelte molto impegnative: prima la decisione di interrompere il processo di quotazione di MFM, poi quella di acquisire Pirelli RE IFM (oggi Altair), infine, più recentemente di cedere MSA.

Tutti questi fatti hanno prodotto effetti istituzionali, sociali e organizzativi di rilievo. Si è trattato, si è detto, di scelte impegnative, che sempre – e in particolare nel caso della cessione di MSA – hanno

toccato nel profondo non solo l’aspetto imprenditoriale, ma anche quello mutualistico di Manutencoop, ma che sono state compiute nella convinzione di consolidare le prospettive dell’impresa e suo tramite di realizzare la missione sociale, che è e rimane quella di sviluppare il lavoro e di aumentarne la qualità e il valore.

La comprensione delle dinamiche imprenditoriali non è sempre facile, tanto più quando crescono le dimensioni e

8 IntroduZIone

IntroduZIone

gli impegni. Tale comprensione è ancor più difficile quando tocca direttamente le persone e la loro collocazione all’interno della cooperativa.

Bisogna tuttavia considerare il fatto che è il corpo sociale nel suo complesso l’elemento attraverso cui traguardare gli avvenimenti: le scelte devono mirare ad aumentare la platea di coloro che possono avvalersi dei servizi della cooperativa e concorrere al suo sviluppo.

Anche il realizzarsi della mutualità cooperativa risponde a criteri imprenditoriali, che, in facile, significa questo: per durare e svilupparsi bisogna avere il coraggio di cambiare. Non sappiamo ancora in modo preciso cosa sarà la mutualità cooperativa di domani, ma sappiamo per certo che essa dipenderà da due fattori essenziali: lo sviluppo dell’impresa e la capacità dei soci di acquisire sempre più un atteggiamento imprenditoriale, che significa voglia di rischiare per crescere.

Questo bilancio sociale è prima di ogni altra cosa il racconto proprio di come si sono evoluti e si stanno evolvendo questi due fattori: l’impresa e il profilo individuale e collettivo dei soci.

Il 19 marzo 2009 la Commissione Comunicazione della cooperativa ha discusso l’impostazione di questo bilancio sociale ed è abbastanza interessante riportarne un’indicazione essenziale: l’obiettivo fondamentale – ha detto la Commissione – è “spiegare”, “farsi capire”.

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Questo non vale solo per i soci e per i lavoratori, ma per tutti i principali interlocutori della cooperativa, che hanno il diritto di comprendere bene le intenzioni del Gruppo Manutencoop e di valutare la coerenza tra tali intenzioni e le azioni che sono state compiute per realizzarle.

La raccomandazione della Commissione è stata dunque di essere semplici ed essenziali, senza ridurre tuttavia la possibilità di presentare un quadro significativo.

D’altro canto l’utilità del bilancio sociale si deve manifestare particolarmente nei momenti di cambiamento, quan-do molte vicende complesse si collegano le une alle altre ed è necessario cogliere l’essenziale. Naturalmente riuscire a definire cosa sia “l’essenziale” non è sempre facile, ma ci si è sforzati di farlo.

Così, pur rimanendo strettamente ancorati a ciò che le regole del bilancio sociale impongono, con questa edizione si intende soprattutto dare risposta a tre domande:

1. la prima questione è la più semplice da proporre, ma la più difficile a cui rispondere. Suona così: cosa sta capi-tando? Verso quali esiti è avviata la cooperativa? Significa cogliere almeno tre aspetti: a) come sta vivendo Ma-nutencoop all’interno di questo mercato convulso e complicato; b) quali sono i cambiamenti principali e cosa ciò comporta per i soci e i lavoratori e c) quale tipo di impresa potrà uscire alla fine da questa trasformazione.

2. La seconda questione (particolarmente marcata dalla Commissione Comunicazione) è questa: chi guida, cosa dice? Il gruppo dirigente della cooperativa – così trasformato, così in trasformazione – come vede, percepisce, valuta il cambiamento che sta gestendo? Sono ancora validi e sufficienti i valori, le competenze, gli impegni e le intenzioni che hanno permesso a Manutencoop di raggiungere il livello imprenditoriale e sociale che conosciamo?

3. La terza questione riguarda le dotazioni, i patrimoni, gli strumenti: quali sono le nostre risorse? E soprattutto quali – tra le nostre risorse – sono le più importanti per sostenere lo sviluppo e gli obiettivi sociali? Dove dobbiamo ave-re più cura, mettere più attenzione, per non rischiare di sottovalutare i nostri punti di forza, per amministrare bene le nostre capacità e per reperire quelle che ancora non abbiamo, ma che riteniamo fondamentali per lo sviluppo della cooperativa?

Questo bilancio sociale si incentra su queste tre fondamentali questioni. Lo farà per un verso secondo una forma ormai consolidata, per così dire tradizionale; infatti ai due primi quesiti (cosa sta capitando) si risponderà con la classica forma della rendicontazione sociale, molto simile a quella degli anni precedenti. Per quanto invece riguar-da la terza questione (le risorse, i patrimoni da valorizzare) vi sarà una specifica sezione che tiene conto delle più recenti indicazioni disciplinari in fatto di rendicontazione sociale.

L’ultimo capitolo di questo rapporto riguarda infatti i “patrimoni intangibili”, cioè quelle ricchezze, capacità e strumenti della cooperativa che non possono essere descritti attraverso valori economici, ma che sono importanti per raggiungere gli obiettivi anche di tipo economico e imprenditoriale.

L’esempio più semplice riguarda il profilo (i caratteri professionali, l’impegno, le capacità) dei soci, dei dirigenti e dei lavoratori.

Esso, il profilo, non è esprimibile con un valore economico, ma sappiamo tutti quanto la sua qualità sia importante per il buon andamento della cooperativa. Oltre ai caratteri umani dei protagonisti ci sono poi altre cose che fanno parte di questa categoria di “patrimoni intangibili”: la ricerca, le relazioni sociali, la formazione professionale e cooperativa, la qualità delle risorse umane, eccetera, tutte cose che non si esprimono e descrivono “in soldi”, ma che bisogna trattare in un modo adeguato alla loro natura.

Queste dotazioni, così importanti per lo sviluppo dell’impresa, non hanno tutte e sempre lo stesso valore. Alcune di esse servono di più in determinati momenti e altre meno.

Così l’inventario dei patrimoni intangibili deve essere accompagnato dalla valutazione della loro utilità rispetto ai fini che ci si propone.

Ne deriva che – per forza – ragionare di intangibili vuol dire fare un esame di coscienza sulle “necessità” della co-operativa, chiederci dove vogliamo andare, per quali ragioni, con chi, attraverso quali sacrifici, per quali vantaggi futuri.

Ecco dunque che la terza delle questioni che la Commissione ha posto (quali risorse abbiamo?) si collega alla prima (dove stiamo andando?) e alla seconda (cosa dice il gruppo dirigente?).

In definitiva: semmai il bilancio sociale è uno strumento di riflessione e di dialogo, ciò vale in modo particolare in

un momento come questo, contrassegnato da tanti cambiamenti, e il dialogo e la discussione che potrà solleci-tare saranno essi stessi una di quelle “dotazioni intangibili” che – si spera – servano a sviluppare ulteriormente la cooperativa.

10 IntroduZIone

IntroduZIone 11

PARTE PRIMA Impresa cooperativa: radici, sviluppi e cambiamenti



IDENTITÀ Missione Di seguito, la missione di Manutencoop è proposta secondo uno schema comparativo, che ne evidenzia i cambiamen-

ti nel tempo. La formulazione del 1994 è riportata nella colonna di destra, mentre nell’altra c’è quella attuale, con gli emendamenti del 2002 e del 2004.

Una attenta osservazione delle due formulazioni fa comprendere i cambiamenti che si sono succeduti:• Nel primo articolo la “promozione dell’autogoverno del lavoro” è stata sostituita dalla “promozione del coinvolgi-

mento e della responsabilità”. La cooperativa si era infatti gradualmente trasformata in un gruppo societario, dove diventava oggettivamente difficile “autogovernare” il lavoro, ma dove era necessario per il socio assumersi mag-giori responsabilità imprenditoriali. La cooperazione e l’autogestione non riguardano dunque più l’organizzazione del lavoro (che diventa sempre più dipendente da fattori molto complessi, quali l’ingegnerizzazione dei processi, la costruzione di filiere di servizio, le politiche di joint, eccetera) ma la consapevole partecipazione ai momenti in cui tali rilevanti fenomeni venivano elaborati e decisi. Il concetto di “responsabilità” dunque passa dal livello più operativo a quello più generale, di coinvolgimento in scelte di forte caratura imprenditoriale.

• Rimane invece sostanzialmente invariato il secondo articolo, che definisce la ragione stabile d’esistenza di Manuten-coop.

• Anche i successivi due articoli della formulazione originaria si modificano soprattutto nella forma, articolandosi diversamente, ma confermando l’idea originaria.

• La vera novità è rappresentata dal sesto articolo della formulazione più recente, che dà conto della modificazione istituzionale intervenuta: la cooperativa è ora qualcosa di profondamente diverso da prima e deve fare i conti con soggetti che originariamente non esistevano: i partner finanziari della sua attività, verso i quali è necessario esplici-tare i propri impegni.

La missione non è dunque semplicemente l’esposizione di un’idea generale di ciò che pensa di dover fare, ma la defi-nizione di impegni correlati alle possibilità, alle condizioni generali e ai vincoli che il mercato e la società impongono. La cosa appare più chiara se si osservano le tappe di evoluzione della cooperativa.

14 ImpreSa cooperatIva: radIcI, SvILuppI e camBIamentI

2004-2009

1. Garantire la continuità occupazionale e le migliori condizioni economiche, sociali e professionali del socio e del lavoratore promuovendone il coinvolgi-mento e la responsabilità.

2. Valorizzare il lavoro come fattore di libertà e di fondamento della società. Promuovere nuove op-portunità occupazionali e di affermazione sociale, con particolare riguardo alle categorie esposte alla disoccupazione, alla sottoccupazione e a situazioni di sfruttamento.

3. Offrire servizi di qualità con un’impresa costante-mente tesa a infondere innovazione ed efficienza al cliente.

4. Contribuire a migliorare la vita delle persone e l’am-biente nelle città, per le generazioni attuali e future.

5. Rafforzare e sviluppare l’economia sociale.

6. Valorizzare e remunerare gli apporti di capitale dei soci e dei terzi.

1994 1. Garantire la continuità occupazionale e le migliori

condizioni economiche, sociali e professionali per i soci. Promuovere l’autogoverno del lavoro.

2. Valorizzare il lavoro come primo fattore di libertà dell’uomo e fondamento della società. Promuovere nuove opportunità occupazionali e di affermazio-ne sociale, con particolare riguardo alle categorie esposte alla disoccupazione, alla sottoccupazione e a situazioni di irregolarità e sfruttamento.

3. Concorrere alla costruzione di un ambiente impren-ditoriale in cui i lavoratori, collaboratori, clienti e utenti possano trovare equa soddisfazione alle ri-spettive esigenze e valorizzazione delle rispettive proposte.

4. Rafforzare e sviluppare l’economia sociale di cui Manutencoop vuole essere protagonista.

ImpreSa cooperatIva: radIcI, SvILuppI e camBIamentI

Storia 1938: nascita La Cooperativa si costituisce a Bologna, con il nome di Cooperativa Manovalanze Ferroviarie. Anni ‘70: nuove attività Nel 1974 la Cooperativa prende il nome di Manutencoop. Anni ‘80: nascono le Divisioni operative Si costituiscono le Divisioni operative e i dipendenti superano quota 1000. Anni ‘90: sviluppo, nuovi mercati, nuovi territori Nel 1996 Manutencoop acquisisce la Cooperativa Aristea e incorpora la Cooperativa Unicooper Ambiente di

Castelfranco Veneto.

1999-2000: nuove acquisizioni Avvio di importanti start up aziendali come MCB, Segesta e Bsm e diverse acquisizioni come la società BarSA, e

Roma Multiservizi, nella quale Manutencoop è partner industriale del Comune di Roma.

Dal 2000: Servizi Ospedalieri S.p.A. Manutencoop, attuando una operazione di salvataggio, rileva tutte le attività di Fleur S.p.A. e costituisce Servizi

Ospedalieri S.p.A. Nel 2007 Servizi Ospedalieri entra a far parte del Gruppo MFM controllato da Manutencoop Società Cooperativa.

Dal 2003: il Gruppo MFM S.p.A. 2003: nasce il gruppo MFM attraverso il conferimento da parte di Manutencoop Società Cooperativa del ramo di

azienda dedicato ai servizi integrati e delle partecipazioni in società attive nel settore del Facility Management: BSM-Building Service Management S.r.l., MCB S.p.A., Gico System S.r.l., Archimede 1 S.p.A., ed altre piccole socie-tà e consorzi.

2004: MFM apre la propria compagine societaria ad alcuni fondi d’investimento, per circa il 28% del capitale. A luglio dello stesso anno MFM e Pirelli RE Facility Management S.p.A. siglano una joint venture per la costituzione di MP Facility S.p.A., partecipata al 50% da MFM.

2005: prosegue la crescita attraverso il conferimento di due ulteriori rami d’impresa (Divisione Igiene e Settore Verde), i Servizi centrali della Cooperativa e la partecipazione del 45% di Roma Multiservizi S.p.A. A marzo dello stesso anno fa il suo ingresso un ulteriore fondo, che acquista il 4,75% del capitale. Manutencoop Società Coo-perativa mantiene il controllo con circa il 75% del capitale.

2007: MFM S.p.A. presenta richiesta a Consob e Borsa Italiana S.p.A. per l’ammissione alla quotazione delle pro-prie azioni sul Mercato Telematico Azionario – Segmento STAR - organizzato e gestito da Borsa Italiana S.p.A. Il 17 dicembre ottiene il provvedimento di ammissione a quotazione rilasciato da Borsa Italiana S.p.A. e il 19 dicembre ottiene, da Consob, l’autorizzazione alla pubblicazione del Prospetto Informativo relativo all’Offerta Pubblica di Vendita e Sottoscrizione e all’ammissione a quotazione sul Mercato Telematico Azionario.

Vengono acquisite Omasa S.p.A. e Teckal S.p.A. 2008: Il processo di quotazione viene sospeso a causa della sfavorevole situazione del mercato finanziario. La quotazione resta tuttavia un obiettivo strategico. Si costituiscono Smail S.p.A. che si occupa di illuminazione pubblica e Mia S.p.A. attiva nella gestione e manu-

tenzione degli ascensori. In ottobre si realizza la fusione per incorporazione di Astrocoop Universale in Manutencoop. In dicembre Manutencoop acquisisce l’80% del Gruppo Sicura S.r.l., specializzato nella fornitura di sistemi antin-

cendio e anti-intrusione, e il 100% di Pirelli RE Integrated Facility Management S.p.A., società impegnata nella gestione ed erogazione di servizi integrati, che assumerà poi il nome di Altair IFM S.p.A.

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Dal 2005: MSA S.p.A. 2005: la Cooperativa costituisce Manutencoop Servizi Ambientali S.p.A. che è la principale impresa privata attiva in Italia

nel settore dei servizi ambientali. Progetta e gestisce l’insieme completo dei servizi operativi ambientali per conto di Enti Locali, strutture sanitarie e imprese: dalla raccolta dei rifiuti urbani alla raccolta differenziata dei rifiuti speciali ospeda-lieri, passando per lo spazzamento e il lavaggio delle strade fino alla realizzazione e gestione di piattaforme ecologiche e discariche.

2009: il 4 settembre viene deliberata la cessione di MSA al Gruppo Biancamano S.p.A.

2004-2008: Cambiamenti istituzionali 2004: l’Assemblea dei soci approva il nuovo testo di Statuto ed il nuovo Regolamento Sociale, recependo le novità legi-

slative introdotte dalla riforma del diritto societario. Manutencoop Società Cooperativa ottiene l’autorizzazione del Ministero del Lavoro ad esercitare l’attività prevalente di

somministrazione di lavoro, iniziando a svolgere (dal 1 gennaio 2005) la somministrazione dei propri soci lavoratori alle società partecipate.

2008: il 5 aprile l’Assemblea dei soci approva alcune modifiche allo Statuto Sociale che riguardano le modalità di accesso del socio lavoratore, il suo ruolo ed il governo della Cooperativa.

Il 29 aprile Manutencoop Società Cooperativa sottoscrive con i fondi di private equity (“soci finanziari”) di MFM un accordo relativo all’acquisizione dell’intera partecipazione detenuta da questi ultimi e pari al 25,12% di MFM. Ma-nutencoop Società Cooperativa ha pertanto acquisito la totalità delle azioni detenute dai fondi di private equity in MFM. Il 24 maggio è eletto il nuovo Consiglio di Amministrazione secondo le nuove regole elettorali del voto di lista. A novembre vengono eletti i nuovi Comitati Soci che passano da 8 e 10, assumendo come criterio di formazione sia quello della territorialità che quello dei mestieri.

Il 31 dicembre viene acquisita Pirelli RE (oggi Altair IFM S.p.A.). Manutencoop Società Cooperativa mantiene il controllo di MFM con una partecipazione pari a circa il 72% del capitale sociale.

Nel settembre 2009 – proprio mentre è in fase di redazione questo bilancio sociale – viene deliberata la cessione di MSA.

La decisione matura attraverso il coinvolgimento dei soci che lavorano in MSA, che approvano a maggioranza il proget-to, attualmente in fase di realizzazione (risultati dell’Assemblea: 571 favorevoli, 31 contrari, 16 astenuti) Le motivazioni fondamentali che lo sostengono sono l’esigenza di focalizzazione sull’area d’attività centrale dell’impresa (il facility) e di liberare risorse per poter sviluppare nuovi investimenti, in modo da rafforzare il posizionamento competitivo di Manu-tencoop.

Ciò che ci si può chiedere – e a cui tenta di rispondere anche il presente bilancio sociale - è se questa rilevante e conti-nua trasformazione corrisponda agli obiettivi istituzionali e di missione della cooperativa e se in particolare il processo rappresentato dai concetti correlati di “crescita, posizionamento, investimento, efficienza, innovazione” che esso impone siano realmente connessi con lo sviluppo della mutualità. La nostra risposta generale è positiva, ma dato che devono essere i risultati più che le convinzioni a parlare, nel seguito di questo documento sono esposti gli elementi a suffragio.

Assetto istituzionale e organizzativo La storia di Manutencoop si è sviluppata attorno ad un perno fondamentale: essere protagonisti in un mercato sempre

più competitivo, ma fedeli alla propria missione e alla propria natura istituzionale di cooperativa di lavoro. Naturalmente questo principio ha significato evolvere gradualmente in termini di complessità, dimensione e modello

imprenditoriale, scandito dal passaggio da semplice società Cooperativa a impresa organizzata in divisioni operative (Igiene, Verde, Servizi Integrati, Igiene Urbana) fino a insieme di Società specializzate e integrate all’interno del Grup-po. L’esito di questa trasformazione alla fine del 2008 è descrivibile sinteticamente così:

• ManutencoopFacilityManagementS.p.A., Gruppo che garantisce servizi di gestione e manutenzione immobili, servizi ausiliari alle funzioni cui essi sono adibiti e – a seguito dell’acquisizione della partecipazione di controllo di Servizi Ospe-dalieri – servizi di supporto all’attività sanitaria.

• ManutencoopServiziAmbientaliS.p.A. che svolge servizi di gestione rifiuti (e che come si è detto è stata recentemente ceduta).

• Manutencoop Immobiliare S.p.A. che presidia il patrimonio strumentale e conduce operazioni di sviluppo immobiliare. La Cooperativa detiene sempre la partecipazione di controllo delle Società.

16 ImpreSa cooperatIva: radIcI, SvILuppI e camBIamentI

ASSETTo gENErAlE DEl gruppo Al 31 DIcEMbrE 2008

lineamenti strategici Si inizia a parlare di Facility Management in Europa a partire dalla prima metà degli anni ottanta. Il processo di

diffusione nel nostro continente è partito dal Regno Unito ed è stato piuttosto lungo, arrivando a produrre alcune differenti concezioni di ciò che è Facility Management.

L’approccio tedesco è – per così dire - più tecnico ed efficientista, definendo il Facility Management come un processo che attraverso l’integrazione di pianificazione, controllo e gestione di edifici strutture e servizi, consente di migliorare l’efficienza e la produttività. L’accezione più diffusa è tuttavia quella fornita dall’IFMA (Associazione Internazionale del Facility Management), declinata poi nei diversi paesi con varie sfumature, che considera il Faci-lity Management “la gestione integrata di immobili, persone, luoghi, processi, tecnologie, vale a dire, in modo più semplice, attività di supporto date in gestione a fornitori esterni”. Il grado di sviluppo del Facility Management è strettamente connesso a quello del sistema economico nazionale. Tutti i paesi in cui esso si è sviluppato hanno evidenziato le stesse fasi di sviluppo: si passa dai fornitori di servizi singoli (in ambito tecnico, commerciale, infra-strutturale), a fornitori che sono in grado di aggregare nella loro offerta più servizi singoli, a fornitori multiservizio, per arrivare a fornitori di servizi integrati. Si sono così delineate quattro diverse fasi di sviluppo dei mercati:

1. mercati pre-emergenti, in cui la fornitura di singoli servizi è iniziata solo negli anni ‘90 del secolo scorso. É il caso per esempio di Turchia, Grecia, Albania, Lituania.

2. mercati emergenti, quali Spagna, Portogallo, Svezia, Norvegia e Polonia, operativi dalla metà degli anni ‘80 e che nella seconda metà degli anni ‘90 hanno visto comparire i primi fornitori multiservizio;

3. mercati sviluppati, che già nella prima metà degli anni ‘90 vantavano la presenza di fornitori multiservizio, ad esempio Italia, Francia e Germania;

4. mercati all’avanguardia, che dalla seconda metà degli anni ‘90 registrano la diffusione di fornitori di servizi inte-grati. Tali mercati, ed è il caso specifico di Regno Unito e Olanda, sono anche quelli con il tasso disoccupazione più basso e con il più alto tasso di crescita del Prodotto Interno Lordo.

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DivisioneSomministrazione

lavoro

Attività dirette

Fondi di Private Equity28%

100%

Servizi di Laundering/Sterilization per ospedali pubblici e cliniche private

Servizi di Facility Management concentrati sulla città di Roma

e zone limitrofe

Servizi di Facility Management e Project

Management (ex Pirelli Re IFM)

Servizi di manutenzione e installazione ascensori e impianti di sollevamento

Servizi di progettazione, implementazione e

manutenzione di impianti di pubblica illuminazione

Sistemi, prodotti e servizi per la protezione dei macchinari e per la sicurezza di beni e

persone

Servizi di Sterilization per ospedali pubblici e privati

Servizi di gestione degli impianti termici e di

condizionamento

Società specializzata nel facility management di patrimoni immobiliari

organizzati “in rete”

Gestisce le attività di facility management dell’intero gruppo di Telecom Italia

MSA è stata ceduta nel settembre 2009

100% 100% 100% 100%

PARTECIPAZIONI STRATEGICHE

72%

45% 100% 100% 80%

100%100%

A.Se.R.Azienda Servizi Rhodense

S.p.A

33%

SegestaServizi per l’Ambiente S.r.l.

100%

100%

Abruzzo Servizi Soc.Cons.a r.l.25%

Cavarzere Ambiente S.r.l.40%

Puglia Multiservizi S.r.l.33%

MP Facility



Manutencoop utilizza quali riferimenti per le proprie elaborazioni principalmente due approcci di studio riguar-danti il Facility, quello di Cresme (Centro Ricerche Economiche Sociali di Mercato per l’Edilizia e il Territorio) e quello di Interconnection Consulting. I due approcci offrono interpretazioni differenti: quello di Cresme “misura” il mercato del Facility partendo dalla consistenza immobiliare moltiplicando il costo unitario stimato-medio dei servizi di Facility per il totale dei mq disponibili. Interconnection Consulting invece misura la dimensione del mercato prendendo a riferimento i ricavi delle primarie aziende e sommandone i fatturati, calcolando infine la quota percentuale di mercato “esternalizzato”. In particolare, Cresme ha stabilito con il suo studio che il mercato potenziale del Facility in Italia può essere valutato in circa 140 miliardi di euro all’anno, nell’ipotesi che le impre-se esternalizzino tutte le attività no-core. Quello reale è invece di 30 miliardi di euro, segno che molte imprese continuano a gestire all’interno questi servizi. Nel mercato italiano Manutencoop, a seguito dell’acquisizione di Altair (ex Pirelli IFM RE), avvenuta in dicembre 2008(e premiata, tra l’altro, con il premio M&A Award, promosso da Kpmg e Fineurop Soditic, come “Best acquisition in Italy”), è leader del settore Facility Management con una quota di mercato pari al 4% del mercato totale reale, cioè di 30 miliardi di euro.

coMuNIcATo STAMpA: l’opErAzIoNE D’AcquISIzIoNE DI pIrEllI rE Il 23 dicembre 2008, Manutencoop Facility Management S.p.A. (“MFM”) ha perfezionato con Pirelli & C. Real Estate

S.p.A. e Intesa Sanpaolo S.p.A. un contratto di compravendita per l’acquisizione del 100% del capitale sociale di Altair S.p.A. (già Pirelli RE Integrated Facility Management), dando vita a un Gruppo che può contare su un giro d’affari complessivo pari a oltre 1,2 miliardi di euro.

L’operazione ha permesso al Gruppo MFM di raggiungere un duplice obiettivo: da una parte, accrescere la propria quota di mercato nel settore privato, bilanciando così la composizione del portafoglio clienti tra pubblico e privato e, dall’altra, di intraprendere un processo di internazionalizzazione del business, grazie alle società controllate da Altair a livello europeo.

Il corrispettivo (equity value) per l’acquisizione del 100% di Altair è stato pari a 137,5 milioni di euro, a fronte di un enterprise value pari a 270 milioni di euro. L’acquisizione è stata realizzata attraverso la contestuale sottoscri-zione di un aumento di capitale pari a 180 milioni di euro, pari a circa il 28% del capitale sociale del Gruppo MFM, sottoscritto da primari investitori finanziari: MPS Venture SGR, SICI SGR, Private Equity Partners SGR, 21 Partners SGR, IDeA Capital Funds SGR, NEM SGR, Finint, nonchè Unipol Merchant – Banca per le Imprese S.p.A. e Cooperare Sviluppo S.p.A. Manutencoop Società Cooperativa ha mantenuto il controllo di MFM con una partecipazione pari a circa il 72% del capitale sociale.

Nata da 16 operai che nel 1938 hanno costituito la Cooperativa per organizzare il proprio lavoro nell’ambito degli appalti delle Ferrovie dello Stato, Manutencoop è oggi un grande gruppo che conta circa 17.000 dipendenti e che ha come clienti soprattutto enti pubblici, strutture sanitarie e grandi imprese private.

L’idea di fondo che orienta le scelte di Manutencoop è: • che solo imprese di grandi dimensioni possano fronteggiare concorrenti multinazionali in un mercato ormai

globale (oltre che affrontare in maniera positiva situazioni di grave crisi economica come quella che stiamo attra-versando).

• Un altro fondamentale argomento a favore della crescita è che essendo il mercato potenziale di oltre quattro volte quello reale, la possibilità di acquisirne una parte rilevante dipende dal posizionamento di mercato, cioè dalla dimensione dell’impresa.

• Infine - ed è ciò che motiva oltre ogni altra ragione il comportamento della cooperativa - è che tra i tratti carat-teristici di una cooperativa vi è proprio quello di creare nuove opportunità di lavoro, che non può che avvenire attraverso adattamenti e cambiamenti quali quelli che si stanno vivendo.

Per Manutencoop essere grande e svilupparsi significa essere più competitiva grazie alla razionalizzazione dei co-sti del servizio e avere maggiori risorse a disposizione da investire in ricerca, sviluppo, formazione per aumentare know-how e competenze e per ampliare costantemente l’offerta.

La formazione, in particolare, ricopre un ruolo importante per un’impresa che opera in settori ad alta intensità di manodopera come Manutencoop e dove motivazione, preparazione e identificazione delle persone con gli obiet-tivi dell’azienda sono parte rilevante del successo.

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In termini generalissimi (ma l’argomento sarà ripreso nel capitolo finale, quello riguardante le risorse intangibili essenziali per lo sviluppo) si può dunque dire che la strategia di Manutencoop è contrassegnata da questi elementi:

1. consolidare la leadership nel Facility in Italia; 2. adeguare le proprie competenze in modo da anticipare la prevedibile evoluzione del mercato da “sviluppato” in

“mercato d’avanguardia”;3. avviare l’allargamento delle zone di presenza dell’impresa al di fuori dai confini nazionali, raggiungendo così due

risultati connessi: a) migliorare le performance competendo con i protagonisti del mercato europeo; b) aggiungere prospettive di crescita, di reddito e di mutualità a quelle realizzate fino a ora.

IMprESA coopErATIVA Per riuscire a formulare un giudizio sui risultati imprenditoriali che di seguito saranno esposti è bene introdurre a

monte alcuni elementi di chiarimento:• Manutencoop – come si è detto precedentemente - è una cooperativa di lavoro che realizza i suoi obiettivi attra-

verso la somministrazione dei propri soci lavoratori alle società del gruppo che essa controlla;• i risultati principali della cooperativa si devono riferire dunque a due differenti categorie: a) i risultati economici, imprenditoriali e di sviluppo delle società controllate, che costituiscono la base per la rea-

lizzazione dei vantaggi sociali; b) gli effetti che tali risultati hanno prodotto – nel periodo preso a riferimento – sui soci, in termini di vantaggi

economici, di prospettiva professionale, di sicurezza. In questo paragrafo saranno dunque esposti i dati riguardanti le performance delle società controllate e succes-

sivamente gli effetti realizzati sul versante della mutualità cooperativa. Al proposito è necessario ribadire che:1. l’evoluzione del gruppo è stata ultimamente assai veloce e intensa, il gruppo stesso è in una fase di investimento,

i cui effetti si realizzeranno in un tempo medio;2. i risultati mutualistici riguardano non soltanto il tempo attuale e i soci attuali: è necessario dunque anche relati-

vamente alla mutualità prefigurare ciò che si potrà realizzare nel medio periodo;3. a differenza degli anni passati, per l’esercizio 2008 l’Assemblea ha deliberato di non distribuire il ristorno, al fine

di consolidare patrimonialmente la cooperativa. A questa decisione si è arrivati dopo una impegnativa discussione che ha coinvolto quasi 500 soci in dodici incontri;

4. ciò corrisponde all’esigenza di portare la cooperativa e il suo gruppo in una posizione di mercato che ne irrobusti-sca le prospettive, come si spiegherà con maggiori particolari nella seconda parte di questo bilancio;

5. i dati che seguono devono dunque essere interpretati all’interno della dinamica imprenditoriale e mutualistica che è stata esposta in premessa e che mira allo sviluppo nonostante le condizioni di mercato ed economiche attuali.

le attività del gruppo Manutencoop

ImpreSa cooperatIva: radIcI, SvILuppI e camBIamentI 19

8,0%

0,4%

91,6%

Facility ManagementServizi Ambientali

Altro


Il Gruppo Manutencoop Facility Management fornisce servizi integrati rivolti agli immobili, al territorio e a supporto dell’attività sanitaria. Opera in tre principali settori:

• Facility Management• Property Management• Laundering & Sterilization.

Facility Management L’attività è diretta a clienti pubblici e privati: grandi imprese, imprese organizzate a rete, enti pubblici, aziende

municipalizzate strutture sanitarie. I servizi di Facility Management erogati dal Gruppo comprendono le attività di Cleaning, Technical Services e Landscaping.

1. L’attività di Cleaning (Pulizia e igiene) che impiega il maggior numero di lavoratori del Gruppo comprende:• servizi di pulizia e d’igiene • sanificazione • disinfezione • disinfestazione e derattizzazione ambientale • raccolta, trasporto, smaltimento dei rifiuti sanitari 2. I Technical Services (Servizi tecnici) costituiscono un insieme di servizi di gestione, conduzione e manutenzione su

impianti asserviti ad immobili:• progettazione ed esecuzione di opere di riqualificazione e adeguamento alle normative di sicurezza• progettazione ed istallazioni di dispositivi per il risparmio energetico e la riduzione di emissione di agenti inquinanti

in atmosfera• progettazione ed installazione di impianti volti all’utilizzo di fonti rinnovabili di energia Completano la gamma di questi servizi ulteriori attività:• logistica interna (piccoli traslochi, move in e out)• portierato• facchinaggio• gestione di magazzini• gestione spazi• sistemi e servizi per la prevenzione incendi e la sicurezza delle persone Il Gruppo fornisce, inoltre, alla Pubblica Amministrazione servizi di gestione, manutenzione e sviluppo di rete di

impianti di pubblica illuminazione.

3. Il Landscaping è un servizio di gestione del verde che comprende la progettazione, la realizzazione e la manuten-zione di aree verdi:

dal verde pertinenziale di strutture sanitarie o centri direzionali, fino all’intero patrimonio verde, dai grandi parchi alle aiuole stradali, di una città o di un Comune.

Alla Pubblica Amministrazione il Gruppo inoltre offre attività di realizzazione e riqualificazione dell’arredo urbano, censimenti botanici e piani manutenzione programmata associati a sistemi informativi geografici.

Property management Il Property Management consiste principalmente nel coordinamento, in un unico processo, di tutte le attività di

gestione degli obblighi connessi alla proprietà, siano esse di tipo amministrativo, tecnico, legale o commerciale. Il Gruppo MFM cataloga il patrimonio immobiliare per raccogliere la documentazione necessaria alla prestazione

del servizio sul piano manutentivo, fiscale, amministrativo. Il censimento utilizza moderne metodologie di ricerca, raccolta ed organizzazione dati e comprende la ricerca presso gli uffici competenti (Catasto, Registro, Comune) della documentazione mancante e l’aggiornamento di quella esistente.

20


Una volta ricostruito un quadro conoscitivo del patrimonio immobiliare affidatole, il Gruppo Manutencoop Fa-cility Management esegue direttamente ulteriori attività di Property Management, quali:

• gestione dei rapporti contrattuali con gli utenti del patrimonio• gestione dei servizi al fabbricato e dei servizi di manutenzione• gestione dei rapporti condominiali e consortili• gestione assicurativa dei fabbricati• gestione della conservazione e tutela giuridica del patrimonio• regolarizzazione e recupero della morosità

Laundering & Sterilization L’attività di Laundering & Sterilization (Lavanolo e Sterilizzazione) che il Gruppo Manutencoop Facility Management

fornisce alla sanità pubblica e privata a supporto dell’attività sanitaria stessa, ha principalmente ad oggetto:• il noleggio e lavaggio di biancheria piana, biancheria confezionata e materasseria (Lavanolo) • la sterilizzazione della biancheria • la sterilizzazione dello strumentario chirurgico

Rientrano inoltre nell’attività di Laundering & Sterilization le attività di:• raccolta e distribuzione della biancheria nei singoli reparti• gestione del guardaroba interno alle strutture sanitarie• fornitura di articoli monouso • noleggio delle telerie con materiali speciali per le sale operatorie• presa in consegna, trattamento, sterilizzazione e riconsegna dello strumentario chirurgico• noleggio di strumentario chirurgico• realizzazione e gestione di centrali di sterilizzazione Il grafico che segue evidenzia la percentuale nel volume d’affari complessivo rappresentata nel 2008 dai tre settori

d’attività descritti.

21

Facility Management

Property Management e Energy & P,roject

Laundry & Sterilization

9%

6%

85%


performance: risultati essenziali Il 2008 – considerando le imprese del gruppo prima dell’acquisizione di Altair - si è chiuso con ricavi consolidati

pari a 799 milioni di euro e un incremento dell’11,2%, superiore sia alla media del settore (+7%) sia alla crescita dei maggiori competitors.

L’Ebit, l’indicatore che illustra la redditività al lordo delle tasse e delle partite extracaratteristiche, è stato pari a 55,6 milioni (7%) e risente, ovviamente, dell’aumentata competizione nel mercato pur confermandosi superiore agli standard dei principali competitors. Il risultato netto, infine, è pari a 14,6 milioni di euro.

Oltre ai risultati di Gruppo occorre osservare i risultati delle singole controllate, che hanno invece andamenti diversi. Manutencoop Facility Management chiude il 2008 con 690,6 milioni di euro di ricavi ed un utile netto di 20,6 milioni, mentre Manutencoop Servizi Ambientali, pur confermandosi con ricavi pari a 107, 7 milioni di euro la prima impresa privata del settore in Italia e nonostante un Ebit di 3,6 milioni in linea con gli obiettivi di budget, registra a fine 2008 un risultato negativo di 400.000 euro.

Dai risultati di MFM e MSA dipendono i risultati complessivi del Gruppo e quindi gli utili della capogruppo, Manutencoop Società Cooperativa. Le entrate della Cooperativa infatti derivano da un lato dall’attività di som-ministrazione lavoro, ma, soprattutto, dai dividendi delle controllate, mentre le uscite sono costituite dal costo dei dipendenti, dagli oneri finanziari e - a fronte dei dividendi e degli eventuali aumenti del valore patrimoniale - anche dalle svalutazioni delle partecipazioni detenute.

Proprio per questa complessità, pur in presenza di risultati positivi a livello consolidato, il 2008 per la Cooperativa si è chiuso con un risultato negativo per circa 600.000 euro a fronte di ricavi per 45,1 milioni ed un Ebit pari a – 3,1 milioni.

22

1999

188,1

260,7+38,6%

328,2+25,9%

354,4+8,0%

410,2+15,7%

474,6+15,7%

561,7+18,4%

665,9+18,6%

718,8+8%

+11,2%

534,6

799,2

Totale Ricavi: 1.333,9

Acqu

isiz

ioni

200

8 (A

ltair

IFM

+ a

ltro)

Cons

olid

ato

20002001

2002 20032004

20052006

20072008

+84,6%

IASRICAVI CONSOLIDATI(Valori espressi in milioni di euro)


A livello di risultato operativo, che si attesta, per l’esercizio 2008, ad euro 55,6 milioni (7,0 % dei ricavi), si assiste ad un decremento, in valore assoluto, rispetto all’esercizio 2007 (euro 60,6 milioni, pari all’8,4% dei ricavi). Il dato, pur confermandosi superiore al risultato dei principali competitors, rispecchia una tendenza, in essere già da tempo sul mercato, verso una contrazione generalizzata dei margini accentuata dall’aumentata competitività. L’anno 2008 chiude con un Risultato netto consolidato di 14,6 milioni di euro.

1999

14,8*7,9% 12,6

4,8%

21,36,5% 20,5

5,8%

24,25,9%

35,27,4%

48,98,7%

54,28,1%

60,68,4% 55,6

7,0%

20002001 2002

2003 20042005

20062007

2008EBIT CONSOLIDATO(Valori espressi in milioni di euro)

* % EBIT su ricavi IAS

1999

8,7*4,6%

3,21,2%

13,34,1%

8,52,4%

8,72,1%

12,02,5%

28,65,1%

8,51,3%

22,03,1%

14,61,8%

20002001 2002

2003 20042005

20062007

2008RISULTATO NETTO CONSOLIDATO(Valori espressi in milioni di euro)

* % Utile netto su ricavi IAS

ImpreSa cooperatIva: radIcI, SvILuppI e camBIamentI24

ll patrimonio netto del Gruppo risulta in crescita e si attesta a 246,1 milioni di euro. Parallelamente è, tuttavia, cre-sciuta anche la Posizione finanziaria netta pari a 367,2 milioni di euro. L’incremento della PFN è dovuto, da un lato, all’adozione da parte della Cooperativa dei principi contabili internazionali (con la conseguente diversa contabiliz-zazione di alcune voci di bilancio), dall’altro all’operazione di riacquisizione, nel maggio scorso, delle quote dei fondi entrati nel capitale sociale di MFM nel 2003. Il rapporto tra mezzi propri e mezzi di terzi, pari a 0,67, si mantiene comunque equilibrato.

56,2

(31,8)(74,5)

(104,6)

(149,8) (152,2) (150,7)(104,6)

(121,8) (130,0)

(367,2)

71,959,1

246,1

81,2 88,5 103,9

189,4170,7 175,0

0

100,0

200,0

300,0

400,0

-100,0

-200,0

-300,0

-400,0

19992001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Leasing50,4 Mio

Buyback Quote100,5 Mio

2008

2000

Patrimonio Netto

(Valori espressi in milioni di euro)

P.F.N.


Il Valore Aggiunto Consolidato Il parametro del Valore Aggiunto misura la ricchezza prodotta dall’azienda nell’esercizio, con riferimento agli interlo-cutori, stakeholder, che partecipano alla sua distribuzione.Il processo di calcolo riclassifica i dati del conto economico in modo da evidenziare la produzione e la successiva di-stribuzione del Valore Aggiunto agli stakeholder di riferimento. Il Valore Aggiunto viene rappresentato in due distinti prospetti: il prospetto di determinazione del Valore Aggiunto, individuato dalla contrapposizione dei ricavi e dei costi intermedi, ed il prospetto di riparto del Valore Aggiunto, ricomposto quale sommatoria delle remunerazioni percepite. La crescente complessità della struttura societaria che ha caratterizzato il Gruppo Manutencoop negli ultimi anni ha reso necessaria la scelta di mostrare il Valore Aggiunto Consolidato del Gruppo Manutencoop, ritenendo che lo stesso possa rappresentare in modo più esaustivo la ricchezza complessivamente prodotta dal Gruppo e come essa sia distribuita. Le principali Società facenti parte del Gruppo Manutencoop, e che hanno pertanto contribuito alla formazione del Valore Aggiunto Consolidato 2008, sono:

• ManutencoopSocietàCooperativa;• ManutencoopFacilityManagementS.p.A.;• ManutencoopServiziAmbientaliS.p.A.;• ManutencoopImmobiliareS.p.A.;• ServiziOspedalieriS.p.A.;• TeckalS.p.A.;• M.C.B.S.p.A.;• OmasaS.p.A.;• MPFacilityS.p.A. (il cui valore aggiunto è stato considerato al 50%, in proporzione alla quota di partecipazione nella

società da parte del Gruppo).La determinazione del Valore Aggiunto Consolidato è avvenuta riclassificando direttamente le voci (ed i relativi det-tagli) del Bilancio Consolidato di Manutencoop Società Cooperativa e si sostanzia, pertanto, nell’aggregazione delle componenti del Valore Aggiunto delle singole Società controllate da Manutencoop Soc.Coop., già al netto delle com-ponenti del Valore Aggiunto scaturenti da operazioni effettuate tra le Società del Gruppo, quali, ad esempio:

• i costi ed i ricavi realizzati infragruppo (tra cui anche i ricavi per somministrazione realizzati da Manutencoop Società Cooperativa, e le corrispondenti remunerazioni del personale non dipendente corrisposte dalle società cui i soci sono somministrati);

• la quota dei dividendi di pertinenza del Gruppo distribuiti da società controllate ad altre società del Gruppo;• i margini realizzati infragruppo ma non ancora nei confronti di terzi, ecc…

In tal modo si è ottenuto “Valore Aggiunto Consolidato” 2008 e se ne è illustrata la distribuzione tra i beneficiari dello stesso, utilizzando come collettore delle rettifiche senza una specifica contropartita la voce “Remunerazione dell’azienda”.Tutti i dati presentati sono confrontati con l’anno 2007 al fine di permettere al lettore di valutare l’evoluzione temporale delle variabili illustrate.L’aumento del Valore Aggiunto Globale netto tra il 2007 e il 2008 è dovuto in parte all’ingresso di Teckal S.p.A. ed Omasa S.p.A. nel perimetro di consolidamento e per il resto all’incremento di attività realizzato dalle società già facenti parte del Gruppo (come si può notare anche osservando il dato relativo al Valore della produzione).Nell’ambito di questo incremento si può osservare che la Remunerazione del personale aumenta significativamente sia in termini assoluti, sia in termini percentuali, mentre la Remunerazione della Pubblica Amministrazione (rappresentata in sostanza dalle imposte e tasse gravanti sul Gruppo) evidenzia invece una flessione sia in termini assoluti, sia percentuali.Si assiste inoltre ad un lieve incremento percentuale della Remunerazione del capitale di credito e ad una riduzione sia della Remunerazione del capitale di rischio, sia della Remunerazione dell’azienda.


VAlorE AggIuNTo globAlE 2008 2007

A) VAlorE DEllA proDuzIoNE

1. Ricavi delle vendite e delle prestazioni (meno rettifiche di ricavo) 778.270.837 705.651.495

2. Variazioni delle riman.di prod.in corso di lavoraz.,semilav. e finiti -2.760.458 -5.240.047

3. Variazione dei lavori in corso su ordinazione 13.486.004 1.936.224

4. Altri ricavi e proventi 1.571.393 973.275

Totale ricavi della produzione Tipica 790.567.777 703.320.947

5. Ricavi per produzioni atipiche (produzioni in economia) 4.396.414 4.319.584

Totale Valore della produzione 794.964.191 707.640.532

b) coSTI INTErMEDI DEllA proDuzIoNE

6. Consumi di materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci -117.314.168 -90.370.287

7. Costi per servizi -288.124.881 -270.747.315

8. Costi per godimento di beni di terzi -9.820.948 -7.336.992

9. Accantonamento per rischi -3.691.515 -2.972.704

10. Altri accantonamenti 0 0

11. Oneri diversi di gestione -6.062.889 -4.201.200

Totale costi Intermedi della produzione -425.014.400 -375.628.498

VAlorE AggIuNTo cArATTErISTIco lorDo 369.949.791 332.012.034

c) gESTIoNE AccESSorIA E STrAorDINAIA

12. Saldo Gestione Accessoria 5.780.921 8.788.544

+ Ricavi accessori 8.900.421 8.987.405

- Costi accessori -3.119.500 -198.861

13. Saldo Gestione Straordinaria 236.579 2.749.134

+ Ricavi straordinari 4.656.166 4.815.070

- Costi straordinari -4.419.587 -2.065.936

Totale gestione accessoria e straordinaia 6.017.500 11.537.678

+ Copertura perdite da parte dei soci

VAlorE AggIuNTo globAlE lorDo 375.967.290 343.549.712

- Ammortamenti della gestione per gruppi omogenei di beni -31.102.048 -29.031.296

VAlorE AggIuNTo globAlE NETTo 344.865.242 314.518.416


DISTrIbuzIoNE DEl VAlorE AggIuNTo globAlE 2008 % 2007 %

A) remunerazione del personale

Personale non dipendente 9.005.885 14.808.658

Personale dipendente 272.294.397 226.763.034

a) remunerazioni dirette 202.842.249 173.698.865

b) remunerazioni indirette 69.452.147 53.064.169

Totale remunerazione del personale 281.300.282 81,6% 241.571.692 76,8%

b) remunerazione della pubblica Amministrazione

Imposte dirette 19.265.604 21.716.298

Imposte indirette 408.416 488.960

- oneri tributari diversi 685.884 677.826

- sovvenzioni in c/esercizio -277.468 -188.866

Totale remunerazione della pubblica Amministrazione 19.674.020 5,7% 22.205.258 7,1%

c) remunerazione del capitale di credito

Oneri per capitali a breve termine 18.061.467 16.255.438

Oneri per capitali a lungo termine (mutui a medio/lungo termine) 7.226.188 4.331.636

Remunerazione del prestito dai soci 616.616 478.246

Totale remunerazione del capitale di credito 25.904.271 7,5% 21.065.320 6,7%

D) remunerazione del capitale di rischio

Dividendi distribuiti 831.738 4.748.471

Rivalutazione del capitale sociale 452.437 496.001

Totale remunerazione del capitale di rischio 831.738 0,2% 4.748.471 1,5%

E) quote di riparto del reddito (ristorni) 0 0,0% 1.388.044 0,4%

F) remunerazione dell’azienda

Variazione delle riserve 14.051.770 21.627.472

Totale remunerazione dell’azienda 14.051.770 4,1% 21.627.472 6,9%

g) Movimento cooperativo

Fondi mutualistici (3% dell’utile) 1.406.550 272.314

Contributi associativi 1.046.000 977.000

Totale Movimento cooperativo 2.452.550 0,7% 1.249.314 0,4%

H) liberalità esterne 332.068 0,1% 345.518 0,1%

I) Spese sociali e mutualistiche (soci e dipendenti) 318.544 0,1% 317.327 0,1%

VAlorE AggIuNTo globAlE NETTo 344.865.242 314.518.416


DISTrIbuzIoNE DEl VAlorE AggIuNTo globAlE (in euro) 2008 2007

A) remunerazione del personale 281.300 241.572

b) remunerazione della pA 19.674 22.205

c) remunerazione del capitale di credito 25.904 21.065

D) remunerazione del capitale di rischio 832 6.137

F) remunerazione dell’azienda 14.052 21.627

H) contributi alla collettività 3.103 1.912

VAlorE AggIuNTo globAlE NETTo 344.865 314.518

7,1%

0,6%

6,9%

2%

6,7%

76,8%

Remunerazione del personale

Remunerazione del capitale di credito

Contributi alla collettività

Remunerazione della PA

Remunerazione dell’azienda

Remunerazione del capitale di rischio

81,6%

5,7%

0,9%

4,1%0,2%

7,5%

2008

2007


lavoro e sue caratteristiche In generale Al 31 dicembre 2008 lavoravano per il Gruppo Manutencoop 16.924 persone con un incremento di circa il 13% rispetto

al 2007: un organico in costante aumento come mostra il grafico.

1999

4.562

7.5979.424

10.23711.165 11.623

12.62813.273

14.728

16.924

20002001 2002

2003 2004 20052006

20072008

Di seguito sono classificati gli occupati nel 2008 all’interno delle Società controllate da Manutencoop società coo-perativa. Oltre a questi lavoratori bisogna considerare anche gli occupati di Roma Multiservizi e di Gruppo Sicura, che assieme ammontano a circa 4.000 persone.

occupATI coop MSA gruppo MFM ToTAlE %

rApporTo coNTrATTuAlE

Tempo determinato 2 109 647 758 5,9

Tempo indeterminato 49 1.337 10.747 12.133 94,1

gENErE

Donne 29 107 7.315 7.451 57,8

uomini 22 1.339 4.079 5.440 42,2

luogo DI NAScITA

Italia 50 1.266 9.827 11.143 86,4

Estero 1 180 1.567 1.748 13,6

ETÀ

Da 18 a 25 anni 1 45 405 451 3,5

Da 26 a 35 anni 14 305 2.334 2.653 20,6

Da 36 a 45 anni 13 580 4.164 4.757 36,9

Da 46 a 60 anni 23 495 4.329 4.847 37,6

oltre i 60 anni 21 162 183 1,4

quAlIFIcA

Dirigenti 9 1 75 85 0,6

Impiegati 42 95 1.401 1.538 12

operai 1.350 9.918 11.268 87,4

orArIo DI lAVoro

Full Time 43 1.221 4.422 5.686 44,1

meno di 20 ore 5 1.038 1.043 8,1

20 ore 1 7 997 1.005 7,8

più di 20 ore 7 213 4.937 5.157 40,0

ANzIANITÀ AzIENDAlE

Meno di 1 anno 7 280 2.599 2.886 22,4

Da 1 a 3 anni 14 595 3.459 4.068 31,5

Da 4 a 5 anni 10 168 1.312 1.490 11,6

Da 6 a 10 anni 4 300 2.915 3.219 25,0

Da 11 a 16 anni 5 74 579 658 5,1

oltre i 16 anni 11 29 530 570 4,4


31

occupATI coop MSA gruppo MFM ToTAlE %

rEgIoNE DI lAVoro

Abruzzo 5 542 547 4,2

calabria 213 213 1,6

campania 26 493 519 4,0

Emilia romagna 44 540 3.537 4.121 32,0

Friuli Venezia giulia 88 88 0,7

lazio 78 890 968 7,5

liguria 19 111 130 1,0

lombardia 2 191 1.015 1.208 9,4

Marche 54 266 320 2,5

Molise 112 112 0,9

piemonte 487 487 3,8

puglia 115 498 613 4,8

Sardegna 100 150 250 1,9

Sicilia 444 444 3,4

Toscana 2 109 1.433 1.544 12,0

Trentino Alto Adige 29 18 47 0,4

umbria 3 3 0,0

Veneto 3 180 1.094 1.277 9,9

ccNl

Acqua e gas 18 18 0,1

Agricoltura 99 99 0,8

Appalti FF.SS. 93 93 0,7

Dirigenti cooperative 9 1 38 48 0,4

Dirigenti Industria 34 34 0,3

Ecologia 1.410 1.410 11

Edili 95 95 0,7

gomma plastica 1.156 1.156 9,0

Igiene 19 34 8.187 8.240 63,9

lavanderie Industriali 932 932 7,2

Metalmeccanici 23 1 703 727 5,6

portieri 21 21 0,2

commercio terziario 18 18 0,1

ToTAlE 51 1.446 11.394 12.891 100,0



Il numero elevato e in costante crescita dei dipendenti del Gruppo Manutencoop rappresenta una delle princi-pali espressioni della missione della cooperativa. Di questi dipendenti una buona parte ha mansioni di carattere operativo, un’altra parte è composta da profili professionali con compiti di gestione e coordinamento. Il Gruppo d’altronde, con la sua dimensione e articolazione, necessita di elevati livelli di competenza per affrontare in modo efficace ed efficiente i processi organizzativi.

Lavoro straniero Il Gruppo Manutencoop ha visto negli ultimi anni crescere in maniera esponenziale la presenza di lavoratori stra-

nieri all’interno del proprio organico; nel 1994 erano 86 persone e rappresentavano il 6% del totale mentre ora i dipendenti nati all’estero sono 1.831 e rappresentano il 10,8% dei lavoratori del Gruppo Manutencoop.

La nazione più “rappresentata” è il Marocco con 315 lavoratori (pari al 17,2%), seguito dalle Filippine con 206 lavoratori (11,2%), quindi dal Ghana con 153 (8,3%) e da Nigeria e Albania entrambe con 133 persone (7,3%).

Le donne sono il 72 %, gli uomini il 28%. Il 74,5 % ha un’età inferiore a 45 anni. Il 91% lavora nel settore del cleaning (C.C.N.L. Multiservizi – Pulizie), il 9 % lavora nel settore dei servizi ambientali

(C.C.N.L. Ecologia). Il 99,1% è assunto come operaio, tra questi, in particolare nelle aree di Bologna e soprattutto di Modena, capi cantiere e capi turno di varie nazionalità che coordinano il lavoro sia di stranieri, sia di italiani.

Significativo il dato sulla presenza di lavoratori nati all’estero tra i soci di Manutencoop Società Cooperativa: infatti nel 2008 si contano 37 soci, pari al 5,1% della compagine sociale. Inoltre, un lavoratore straniero, originario del Marocco, siede nel Consiglio di Amministrazione di Manutencoop Società Cooperativa.

184Americhe

416Europa

834 Africa

1Oceania

396Asia

33

progETTo “coNoScErE E VAlorIzzArE I lAVorATorI STrANIErI DI MANuTENcoop” In seguito agli stimoli emersi nel corso dell’esercizio 2008, il Servizio Responsabilità Sociale e Comunicazione di Grup-

po ha promosso, nell’esercizio 2009, un progetto che intende accrescere la conoscenza e, in prospettiva contribuire alla valorizzazione, dei lavoratori stranieri occupati in Manutencoop.

La presenza di un numero estremamente rilevante di lavoratori stranieri nel Gruppo costituisce una risorsa ed una sfida importante per Manutencoop. Una sfida, in quanto la cooperativa, proprio confermando la capacità di integrare e valorizzare le persone di cultura diversa attraverso il lavoro, concretizza aspetti importanti della propria missione e del proprio patrimonio valoriale. Una risorsa in quanto proprio le differenze di cultura, di esperienze e di competenze di questi lavoratori, costituiscono una opportunità di adattare e diversificare le attività servizio in una società, pro-gressivamente, sempre più multiculturale.

Il progetto si è posto come primo obiettivo di promuovere un miglioramento dei sistemi informativi dell’azienda in modo da poter raccogliere sistematicamente alcune informazioni significative sulle caratteristiche dei lavorato-ri stranieri, in particolare il livello di istruzione e le esperienze professionali precedenti l’impiego nel Gruppo. Infat-ti l’analisi delle informazioni attualmente disponibili ha messo in evidenza una conoscenza imprecisa dei livelli di istruzione, dovuta alla differenza tra i sistemi scolastici dei paesi di provenienza ed il sistema italiano. Vi è inoltre la tendenza generalizzata - sia dei lavoratori italiani che di quelli stranieri - di indicare solo le esperienze lavorative più recenti. I lavoratori stranieri indicano normalmente solo le esperienze realizzate in Italia, tralasciando quelle dei paesi di origine.

Al momento di chiusura del Bilancio Sociale sono stati realizzati i seguenti passi operativi:A) Coinvolgimento dei lavoratori stranieri Il primo passo è stato la discussione e condivisione degli obiettivi con una rappresentanza significativa dei lavoratori

stranieri di Manutencoop, in quella sede è emersa una forte sottolineatura dei bisogni che impattano direttamente sulla capacità di lavorare in modo efficiente, per esempio la necessità di alcuni servizi quali i trasporti pubblici o l’as-sistenza per i figli piccoli.

B) Coinvolgimento delle ambasciate raccolta delle informazioni sui sistemi di istruzione delle nazioni di provenienza dei lavoratori stranieri di Manuten-

coop è, al momento della chiusura del bilancio sociale, in corso. Tale raccolta è stata realizzata attraverso richieste di informazioni alle Ambasciate.



Sicurezza sul lavoro L’attenzione posta dal Gruppo Manutencoop verso le problematiche della salute e della sicurezza è legata alla con-

sapevolezza della priorità di questo aspetto. Manutencoop dunque attua una politica per la sicurezza e la salute sul lavoro basata sull’organizzazione del lavoro stesso e su interventi di natura tecnica.

I principali punti a cui Manutencoop dà risposte rispetto alla sicurezza sul lavoro sono:• valutazione dei rischi; • informazione e formazione; • sorveglianza sanitaria; • gestione dei Dispositivi di Protezione Individuale. Ogni punto viene adeguatamente sviluppato e approfondito all’interno delle politiche delle società controllate dalla

cooperativa dove i soci sono impegnati.

A seguito del Decreto legislativo 626 del 1994 è stato istituito il Servizio di Prevenzione e Protezione (SPP) che ha il compito di effettuare la valutazione dei rischi aziendali e definire le appropriate misure di prevenzione. Il Servizio si rapporta costantemente con il Rappresentante dei lavoratori per la sicurezza, il medico competente e gli addetti all’emergenza.

Oggi la norma di riferimento è costituita dal più recente D.Lgs. 81 del 2008, meglio conosciuto come “Testo Unico della Sicurezza”, così come modificato dal D.Lgs. 109 del 2009.

La norma rende obbligatoria una riunione annuale tra Datore di lavoro, Responsabile Servizio Prevenzione e Prote-zione, Medico competente, Rappresentante dei lavoratori per la sicurezza, allo scopo di verificare la congruità dei contenuti del documento di valutazione dei rischi rispetto alla organizzazione del lavoro ed alle attività lavorative.

Il Servizio Prevenzione e Protezione, una volta predisposta la valutazione dei rischi specifica per ogni cantiere, me-glio conosciuta come Piano della Sicurezza, coordina gli incontri, produce e gestisce la documentazione, organizza i sopralluoghi e gli interventi; inoltre gestisce tutta la modulistica legata alle maternità, alle malattie professionali, produce le pratiche in appoggio all’ufficio personale e tutti i documenti che vengono richiesti dalle varie istituzioni per l’avvio delle pratiche stesse; si occupa di informazione e formazione e di sorveglianza sanitaria.

Il lavoro più importante e impegnativo portato avanti nel 2008 è la formazione. I dirigenti, i capicantiere, i capisquadra sono figure che, ciascuno nell’ambito del proprio ruolo, vengono chiamate

alla messa in pratica della politica della sicurezza voluta dall’azienda. Per tutte queste figure sono stati programmati nel 2008 180 corsi differenziati per mestieri che hanno coinvolto 2.465 persone per un numero complessivo di 16.820 ore e che si sono svolti in tutta Italia.

Un lavoro che richiede molto tempo, e che ha dei costi, ma il denaro speso per la formazione sulla sicurezza si tra-duce in un beneficio futuro.

Per ciò che concerne l’informazione, una tappa fondamentale dell’intervento comunicativo della Cooperativa sul tema della sicurezza si è svolta poi durante l’Assemblea del 24 maggio. I soci infatti hanno avuto modo di prendere visione del video sulle tematiche che riguardano la sicurezza e contestualmente è stata consegnata ad ogni socio una maglietta con il messaggio “Manutencoop è.... sicurezza”.

Infine occorre ricordare che, al momento dell’assunzione, ad ogni lavoratore è consegnato il Manuale formativo per gli operatori, in cui sono illustrate e spiegate le regole per lavorare in sicurezza; pubblicazione disponibile in italiano, inglese e francese.

35ImpreSa cooperatIva: radIcI, SvILuppI e camBIamentI

PARTE SEcondA I soci e il governo della cooperativa



FuNzIoNAMENTo E goVErNo DEllA coopErATIVA Soci lavoratori e soci sovventori Lo Statuto della Cooperativa prevede due tipologie di soci: il socio lavoratore, che presta il proprio lavoro all’inter-

no della Cooperativa o in una delle Società del Gruppo e il socio sovventore che finanzia la Cooperativa attraverso l’acquisto di azioni trasferibili e che può non essere un lavoratore, infatti spesso si tratta di lavoratori andati in pensione.

Soci lavoratori Le tabelle che seguono propongono una sintetica descrizione dei principali caratteri dei soci lavoratori negli ultimi

tre esercizi. Negli ultimi tre anni è aumentato il valore assoluto dei soci cooperatori, anche se si è evidenziata una situazione articolata nella quale il saldo tra entrate e uscite si è ridotto.

La riduzione progressiva del numero dei soci entrati a far parte della base sociale è da imputare alla modifica dello Statuto della Cooperativa, approvato il 5 aprile 2008, che prevede criteri più qualificati per le ammissioni.

Parallelamente sono continuate le uscite da Manutencoop Società Cooperativa per pensionamenti, per cambi di lavoro e per passaggi di appalto.

Queste, seppure in sintesi, sono le motivazioni che descrivono l’evoluzione della base sociale nell’ultimo triennio.

EVoluzIoNE DEllA bASE SocIAlE NEll’ulTIMo TrIENNIo 2006 2007 2008

Soci entrati 88 98 43

Soci usciti 33 26 36

Saldo entrati-usciti +55 +72 +7

SocI Al 31/12 (lIbro SocI) 645 717 724

Questi dati fanno riferimento alle variazioni del libro soci. Va considerato che, in virtù della particolarità dell’atti-

vità di somministrazione della cooperativa, può passare un certo periodo di tempo tra ammissione e iscrizione. I dati precedenti fanno riferimento ai soci iscritti a libro, che possono dunque essere a volte in numero minore di quelli, per così dire, effettivi.

cArATTErISTIcHE DEI SocI AMMESSI E DIMESSI: EVoluzIoNE 2006-2008 2006 2007 2008

Ammessi Dimessi Ammessi Dimessi Ammessi Dimessi

gENErE

Donne 41 16 34 13 23 17

uomini 47 17 64 13 20 19

luogo DI NAScITA

Italia 76 33 84 26 41 35

Estero 12 14 2 1

INquADrAMENTo

operai 60 28 48 13 33 24

Impiegati 21 3 40 5 9 8

quadri 4 2 5 4 1 2

Dirigenti 3 5 4 2

38 I SocI e IL governo deLLa cooperatIva

cArATTErISTIcHE DEI SocI AMMESSI E DIMESSI: EVoluzIoNE 2006-2008 2006 2007 2008

Ammessi Dimessi Ammessi Dimessi Ammessi Dimessi

TErrITorIo

Emilia romagna 56 25 70 21 30 30

Toscana 5 5 16 2 7

Veneto,

Trentino Alto Adige, 13 3 8 - 4 3

Friuli Venezia giulia

liguria, lombardia 9 2 2 2 2

Abruzzo, lazio, Sicilia 5 2 1 1

SocIETÀ DI proVENIENzA

MFM 77 21 88 20 37 27

cooperativa 2 1 6 2 2

So 1 2 -

MSA 8 11 2 3 6 7

roma Multiservizi 1

ToTAlE 88 33 98 26 43 36

Manutencoop rimane una cooperativa con una base sociale in prevalenza maschile.

gENErE 2006 2007 2008

N. % N. % N. %

uomini 354 54,8 399 55,7 402 56

Donne 291 45,2 318 44,3 322 44

ToTAlE 645 100 717 100 724 100

Gli andamenti rispetto alle fasce d’età d’appartenenza dei soci restano piuttosto costanti nel tempo. Interessante

notare che quasi un 28% è rappresentato da giovani con meno di quarant’anni, ma rilevante è certamente anche la presenza di soci “adulti” segno dell’apertura da parte della Cooperativa a lavoratori di tutte le età e dunque della coerenza con la propria Missione.

FAScE D’ETÀ 2006 2007 2008

N. % N. % N. %

20-29 anni 29 4 30 4 12 2

30-39 anni 161 25 180 25 192 26

40-49 anni 250 39 272 38 266 37

oltre 50 anni 206 32 235 33 254 35

ToTAlE 645 100 717 100 724 100

39I SocI e IL governo deLLa cooperatIva

Così anche per le qualifiche si conferma il rispetto del ruolo originario della Cooperativa e la sua propensione a consentire l’accessibilità al lavoro anche a soggetti meno qualificati.

quAlIFIcA 2006 2007 2008

N. % N. % N. %

Dirigenti 27 4 29 4 33 5

quadri 43 7 47 7 52 7

Impiegati 208 32 237 33 242 33

operai 367 57 404 56 397 55

ToTAlE 645 100 717 100 724 100

La tabella che segue evidenzia un’altra importante caratteristica del Gruppo Manutencoop, ovvero la crescente varietà nelle nazionalità d’origine dei soci: nel 2008 infatti si contano 43 lavoratori stranieri, pari al 6% della com-pagine sociale.

pAESI D’orIgINE DEI SocI 2006 2007 2008

ToTAlE 645 717 724

Di cui Italia 96,6% 94,5% 94%

Di cui altri paesi 3,4% 5,5% 6%

Nel 2008, il 60% dei soci aveva meno di 5 anni di anzianità sociale, mentre il 26% dei soci, ovvero 1 su 4, aveva più di 10 anni di anzianità sociale.

coMpoSIzIoNE bASE SocIAlE pEr ANzIANITÀ SocIAlE

2006 % 2007 % 2008 %

< 5 anni 368 57% 433 60% 437 60%

6 - 10 anni 108 17% 93 13% 104 14%

11 - 15 anni 30 5% 47 7% 52 7%

16 – 20 anni 64 10% 68 9% 61 9%

21 – 25 anni 38 6% 33 5% 28 4%

26 – 30 anni 26 4% 34 5% 24 4%

> 30 anni 11 2% 9 1% 18 2%

ToTAlE 645 100% 717 100% 724 100%


L’Emilia Romagna è la regione nella quale si concentra la maggior parte dei soci, seguita dal Veneto e dalla Toscana.

TErrITorIo DI IMpIEgo 2006 2007 2008

Abruzzo 4 6 12

Alto Adige 5 6 2

campania 2 2 1

Emilia romagna 554 597 583

Friuli Venezia giulia 1 4 5

lazio 3 3 5

liguria 14 16 14

lombardia 11 10 9

Molise 1 1 1

Sardegna 1 1 1

Sicilia 0 1 1

Toscana 17 29 35

Veneto 32 41 55

ToTAlE 645 717 724

41

35Toscana

1Sardegna

9Lombardia

12Abruzzo

1Molise

2Alto Adige

583Emilia-Romagna

55Veneto

5Friuli Venezia Giulia

5Lazio

1Campania

14Liguria

1Sicilia

I SocI e IL governo deLLa cooperatIva

La provincia di Bologna è quella in cui risiedono il maggior numero di soci (81%), l’area imolese si conferma al secondo posto, sono in crescita le aree di Modena e Ferrara.

EMIlIA roMAgNA 2006 2007 2008

bologna 457 484 471

Ferrara 5 8 8

Fidenza 1 1 1

Imola 57 56 53

lugo 4 4 4

Modena 27 40 40

ravenna 2 2 2

reggio Emilia 1 1 1

rimini 0 1 0

ToTAlE 554 597 580

Soci sovventori Il 29 maggio 2009 è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione un nuovo regolamento per i soci sovventori.

Il nuovo documento si è reso necessario per incrementare gli elementi di trasparenza nelle attività di compraven-dita e per rendere più coerenti le modalità di ammissione del socio sovventore e quelle adottate già nel 2008 per il socio lavoratore.

Le nuove disposizioni, in particolare, potranno mettere il CdA di Manutencoop Società Cooperativa, chiamato a norma di Statuto Sociale ad esprimere il proprio gradimento sul passaggio delle azioni, nella condizione di posse-dere maggiori informazioni sui nuovi potenziali soci.

Le nuove regole, allo stesso tempo, definiscono in modo più puntuale e trasparente i criteri che normano la com-pravendita delle azioni.

Per diventare sovventori è ora necessario essere presentati da almeno due soci (sovventori o lavoratori) che do-vranno sottoscrivere l’apposita domanda. L’aspirante socio dovrà inoltre fornire informazioni più approfondite sul proprio profilo, professione, interessi di carattere sociale, iscrizione ad altre cooperative e sostenere un colloquio con il servizio Responsabilità Sociale e Comunicazione di Gruppo della Cooperativa.

I soci sovventori al 31 dicembre 2008 erano 746 e includono soci lavoratori, ex dipendenti, collaboratori e fami-gliari. La loro presenza è segno di un forte legame e di grande fiducia.

gENErE SocI SoVVENTorI 2008

N. %

Maschi 365 48,9

Femmine 378 50,7

Società 3 0,4

ToTAlE 746 100


cArATTErISTIcHE SocI SoVVENTorI SocI SoVVENTorI 2008

N. %

Soci cooperatori 203 27,2

lavoratori non soci cooperatori 26 3,5

Ex lavoratori 204 27,3

parenti soci cooperatori 105 14,1

Esterni 188 25,2

collaboratori 17 2,3

Società 3 0,4

ToTAlE 746 100

Ogni socio sovventore può esprimere in occasione dell’Assemblea Generale, da 1 a 5 voti a seconda del capitale posseduto (1 voto da 1 a 200 azioni; 2 voti da 201 a 400 azioni, 3 voti da 401 a 800 azioni, 4 voti da 801 a 2.000 azioni, 5 voti oltre 2.001 azioni). In qualsiasi modo i voti dei soci sovventori non possono superare 1/3 dei voti totali presentati in Assemblea. Oltre il 70% dei soci sovventori possiede da una a duecento azioni

NuMEro VoTI NuMEro SocI %

1 546 73

2 76 10

3 52 7

4 49 7

5 23 3


capitale sociale Il patrimonio sociale creato negli anni dalla cooperativa è indivisibile e rappresenta il valore intergenerazionale.

Il capitale sociale è composto dal capitale sociale versato dai soci lavoratori e dal capitale sociale versato dai soci sovventori. Il capitale sociale complessivo assomma a euro14.739.000 di cui 9.373 dei soci lavoratori e 5.366 dei soci sovventori. Di seguito le specifiche del capitale sociale.

ANDAMENTo DEl cApITAlE SocIAlE coMplESSIVo (in migliaia di euro)

Anno capitale sociale incremento %

1998 8.146 0,8

1999 8.499 4,1

2000 9.197 7,6

2001 10.071 8,7

2002 10.868 7,3

2003 11.943 9

2004 12.765 6,4

2005 13.032 2

2006 13.572 4

2007 14.373 5,6

2008 14.739 2,5

Il capitale sociale può essere versato a rate, mese per mese defalcato dalla busta paga. La quota minima è di 7.746 euro, ma molti soci superano in modo rilevante questa cifra. Ecco la situazione dei soci lavoratori esposta per scaglioni.

coMpoSIzIoNE cApITAlE SocIAlE SocI lAVorATorI

(in migliaia di euro)

Scaglioni N. soci % Importo versato %

Fino a 2.500 € 10 1 21 0,2

Da 2.500,01 a 5.000 € 41 6 161 1,8

Da 5.000,01 a 7.747 € 84 12 547 6

Da 7.747,01 a 10.000 € 231 32 1.936 20

Da 10.000,01 a 15,000 € 108 15 1.303 14

Da 15.000,01 a 20.000 € 151 21 2.634 28

Da 20.000,01 a 30.000 € 76 10 1.772 19

oltre 30.000 € 23 3 999 11

ToTAlE 724 100 9.373 100


Il capitale sociale dei soci sovventori al 31.12.2008 è rappresentato da azioni nominative ciascuna del valore no-minale di 25,82 euro, per un totale di 5.366.067,32 euro composto come illustrato in tabella.

coMpoSIzIoNE cApITAlE SocIAlE SocI SoVVENTorI


Scaglioni N. soci % Importo versato %

Da 0 a 2 azioni 104 13,9 4 0,1

Da 3 a 19 azioni 87 11,7 19 0,3

Da 20 a 39 azioni 152 20,4 138 2,6

Da 40 a 99 azioni 74 9,9 124 2,3

Da 100 a 199 azioni 134 18 445 8,3

Da 200 a 299 azioni 50 6,7 318 6

Da 300 a 399 azioni 23 3 207 3,9

Da 400 a 599 azioni 31 4,2 378 7

Da 600 a 799 azioni 22 2,9 396 7,4

Da 800 a 999 azioni 11 1,5 252 4,7

Da 1.000 a 1.999 azioni 34 4,6 1.157 21,6

Da 2.000 a 2.999 azioni 11 1,5 716 13,3

Da 3.000 a 3.999 azioni 12 1,6 1.075 20

oltre 4.000 azioni 1 0,1 137 2,5

ToTAlE 746 100 5.366 100


riserva indivisibile L’accantonamento a riserva è una misura con la quale le aziende cercano di fronteggiare i rischi futuri: infatti la

riserva ha la funzione di protezione del capitale sociale ed è strumento di garanzia per i creditori. A differenza delle società lucrative, nelle cooperative le riserve assumono tuttavia una carattere particolare, es-

sendo rivolte non solamente a garantire economicamente e socialmente i differenti interlocutori, ma anche a consolidare le prospettive di durata dell’impresa, che a loro volta intendono garantire la continuità della mutualità, cioè i vantaggi per i soci potenziali e per i soci futuri.

In cooperativa le riserve hanno poi il carattere della “indivisibilità”, cioè di non poter essere ripartite tra i soci anche in caso di liquidazione.

La percentuale di utili da destinare a riserva nelle cooperative a mutualità prevalente (che cioè operano soprattut-to attraverso l’apporto dei soci) è più elevata, ed è pari ad almeno il 30% dell’utile: la giustificazione risiede, oltre a quanto già detto, nelle intenzioni di compensare la normale esiguità del capitale sociale e di coprire i rischi che si accompagnano alla sua variabilità.

Concretamente, mentre nell’impresa di capitale gli utili vengono divisi tra gli azionisti in funzione delle quote di capitale, nella cooperativa vengono quasi interamente reinvestiti nello sviluppo della cooperativa stessa e nel raf-forzamento del patrimonio cooperativo. I soci dunque non entreranno mai in possesso di queste riserve, neanche nel caso di scioglimento della cooperativa.

Le riserve accumulate al 31 dicembre 2008 ammontano a 252.261.000 euro.

rISErVA INDIVISIbIlE (in migliaia di euro)

Anno riserve accumulate quota di utile a riserva utile % di utile a riserva

1987 5.372 911 996 91%

1988 6.283 923 1.010 91%

1989 7.206 1.086 1.457 74%

1990 8.292 1.055 1.570 67%

1991 9.347 3.632 4.174 87%

1992 12.979 2.540 3.301 76%

1993 15.519 3.680 4.037 91%

1994 19.199 2.561 3.592 71%

1995 21.760 3.217 4.436 72%

1996 24.977 4.176 5.515 75%

1997 29.153 5.518 6.622 83%

1998 34.671 4.265 5.727 74%

1999 38.936 6.517 8.297 78%

2000 45.453 2.904 4.647 62%

2001 48.357 20.141 22.769 88%

2002 68.498 7.408 9.920 74%

2003 75.906 28.532 *31.684 79%

2004 104.438 5.213 6.593 79%

2005 109.651 83.674 **87.507 95%

2006 193.325 7.542 9.077 83%

2007 200.867 44.193 46.885 94%

2008 252.261 0 -597 0


* È comprensivo della Plusvalenza di 24.270 derivante dallo spin-off del ramo d’azienda dei Servizi Integrati.** È comprensivo della Plusvalenza di 66.503 derivante dallo spin-off dei rami d’azienda dell’Igiene e del Verde, dei dividendi e degli effetti

derivanti dal consolidamento fiscale.

Scambio economico e vantaggi ai soci Ristorno Manutencoop ha come missione quella di sviluppare l’attività economica a favore dei propri soci. La cooperativa – in generale - offre ai propri soci un reddito da lavoro in proporzione ai loro individuali apporti e

un dividendo limitato per il capitale conferito. La definizione dello scambio mutualistico non è semplice, dato che il socio – in proporzione a conferimenti che

non sono dati unicamente dalle prestazioni contrattuali, ma anche dal tempo suppletivo di presenza in coopera-tiva, dall’impegno qualitativo sul posto di lavoro, dalle idee e dai contributi che egli è in grado di esprimere, ecc – riceve remunerazioni altrettanto complesse: infatti oltre al ristorno il socio può ricevere vantaggi e riconoscimenti materiali e immateriali (organizzazione orientata alle persone, spirito collaborativo, creatività, valorizzazione e sviluppo delle professionalità, crescita delle capacità personali, eccetera).

Il dato centrale dello scambio mutualistico è tuttavia rappresentato dal ristorno, che Manutencoop applica inin-terrottamente da anni. Il conteggio del ristorno e la modalità del suo riparto sono fissati da apposite delibere consiliari e assembleari.

Il ristorno è determinato da due parametri correlati:• quantitativo- in relazione al numero di mesi (o frazione di mese superiore a 15 giorni) nei quali il socio ha reso la

propria attività lavorativa,• qualitativo - in base al livello d’inquadramento. La proporzione fra i due parametri è stata definita dall’assemblea dei soci attraverso un apposito regolamento.

Anno Modalità di erogazione del ristorno negli anni

2000 1.239 euro in APC (triennale)

2001 1.800 euro su capitale sociale

2002 1.800 + 30 x ogni anno di anzianità sociale ad aumento di capitale sociale

2003 1.800 + 30 x ogni anno di anzianità sociale ad aumento di capitale sociale

2004 1.800 euro + tra 8 e 18 euro in base ai livelli d’inquadramento

2005 2.004 euro + tra 9,93 e 20,04 euro in base ai livelli d’inquadramento



2008 Non è stato erogato

Il socio può scegliere di ricevere il ristorno in due modi:1. sotto forma di “integrazione retributiva” soggetta ad una tassazione Irpef sulla base dell’aliquota corrispondente

allo scaglione di reddito annuo di ogni socio (23%, 33% …).2. sotto forma di “aumento gratuito delle quote sociali possedute”. In tal caso, l’incasso dell’importo come sopra

determinato si realizzerà solo al momento della restituzione del capitale sociale. Al momento della restituzione, il socio sarà assoggettato ad una tassazione Irpef sulla base dell’aliquota prevista per i redditi da capitale (attual-mente pari al 12,50%).


Negli ultimi 20 anni la Cooperativa, tramite la remunerazione e la rivalutazione del capitale investito dai soci lavoratori e dai soci sovventori e l’erogazione del ristorno, ha distribuito ai soci oltre 25 milioni di euro.

quoTE DI uTIlE DISTrIbuITo AI SocI TrAMITE rEMuNErAzIoNE, rIVAluTAzIoNE E rISTorNo ErogATI

(in migliaia di euro) Azioni Azioni Anno capitale Sociale ristorno Soci Sovventori partecipazione cooperativa Totale

remunerazione rivalutazione remunerazione rivalutazione remunerazione

1987 85 85

1988 87 87

1989 94 277 371

1990 116 399 515

1991 131 410 541

1992 155 58 450 663

1993 193 56 336 585

1994 475 127 289 208 49 1.148

1995 468 181 318 327 110 1.404

1996 442 150 397 389 112 1.490

1997 374 71 469 397 61 1.372

1998 328 76 432 382 71 1.289

1999 393 66 516 488 68 1.531

2000 358 106 507 482 117 1.570

2001 386 119 769 493 124 71 1.962

2002 372 112 945 471 113 102 2.115

2003 443 148 993 458 121 68 2.231

2004 482 149 692 417 98 33 1.871

2005 545 139 1.133 437 86 2.340

2006 553 170 1.259 437 103 2.522

2007 595 156 1.388 445 89 2.673

2008 595 0 0 0 0 0

Manutencoop ha applicato negli anni la massima remunerazione possibile rispetto a quanto fissato dalla legge: per soci lavoratori in misura non superiore all’interesse massimo dei buoni postali fruttiferi, aumentato di due punti e mezzo, per i soci sovventori in misura non superiore a quanto stabilito per i soci lavoratori, aumentata fino a 2 punti.

Una ulteriore quota di utile è stata destinata ad aumento gratuito del capitale sociale sottoscritto e versato come rivalutazione nei limiti delle variazioni dell’indice nazionale generale annuo dei prezzi al consumo calcolate dall’Istituto nazionale di statistica (ISTAT).

Quindi, come da tabella successiva, un socio che aveva versato l’intera quota di 7.746 euro nel 1997, anno in cui vi è stato l’aumento delle quote di capitale sociale, dopo 10 anni si trova ad aver realizzato, tra ristorno, remune-razione e rivalutazione 26.301,00 euro.


VErSAMENTo INIzIAlE, NEl 1997, DI 7.747 Euro

Anno Tasso Tasso rivalutazione capitale remunerazione di remunerazione di rivalutazione accreditata rivalutato liquidata ristorno

Azioni Azioni Aumento da socio partecipazione di capitale sovventore cooperativa sociale

1998 7,75 1,80 139 7.886 724 981 0 0

1999 9,50 1,60 134 8.020 903 981 1.239 0

2000 8,75 2,60 237 8.257 845 981 1.239 0

2001 8,75 2,70 265 8.521 867 1006 0 1.800

2002 8,00 2,40 253 8.774 814 1006 0 2.130

2003 7,50 2,50 281 9.055 782 1006 0 2.160

2004 6,45 2,00 238 9.293 689 1006 0 1.810

2005 6,65 1,70 212 9.506 725 1006 0 2.015*

2006 6,50 2,00 262 9.768 720 1006 0 2.015*

2007 6,50 1,7 234 10.002 751 1006 0 2.015*

2008 0 0 0 0 0 0 0 0

Per il ristorno relativo agli utili del 2005, 2006 e del 2007 è stata data la possibilità ai soci di scegliere se la somma

fosse messa ad aumento gratuito del capitale o ad integrazione salariale.

2008: NESSuN DIVIDENDo pEr MANuTENcoop SocIETÀ coopErATIVA Il bilancio civilistico e gli utili della capogruppo, Manutencoop Società Cooperativa, dipendono, ovviamente, dai

risultati di MFM e MSA. Le entrate della Cooperativa, come è noto, derivano dall’attività di somministrazione lavoro e, soprattutto, dai dividendi delle controllate, mentre le uscite sono costituite dal costo dei dipendenti, dagli oneri finanziari e, a fronte dei dividendi, anche dalle svalutazioni delle partecipazioni detenute.

Il 2008 si è quindi chiuso per la Cooperativa con ricavi pari a 45,1 milioni di euro, l’Ebit è stato pari a -3,1 milioni e il risultato netto è stato negativo per circa 600.000 euro.

Nel 2008 la strategia di sviluppo è stata finanziata attraverso i capitali di rischio ottenuti dai fondi entrati in MFM nel dicembre 2008 e attraverso un finanziamento a medio termine da parte di istituti bancari.

Per “pagare” il debito gli istituti bancari, tenuto conto del nuovo contesto finanziario generale caratterizzato da una significativa contrazione del credito, hanno posto un limite alla suddivisione dell’utile ai soci della società pari al 20% dell’utile complessivo conseguito.

Questo ha fatto sì che il dividendo proveniente da MFM sia stato solo il 20% dell’utile (cioè circa 4 milioni di euro), ma di questo solo il 72% (pari alla percentuale detenuta dalla Manutencoop Società Cooperativa, la restante è dei fondi) è arrivato alla Manutencoop Società Cooperativa. Con quello che rimane, vale a dire poco meno di 3 milioni, Manutencoop Società Cooperativa ha dovuto far fronte a costi straordinari, non prevedibili, dovuti a svalutazioni di partecipazioni. Una svalutazione, innanzitutto, di MSA a fronte di delle perdite degli ultimi anni ma anche della partecipazione strategica in Archimede 1, la società che detiene il 40% di Centostazioni.

Il risultato finale è, dunque, una perdita per la Cooperativa di circa 600.000 euro che, per il 2008, non ha consentito la distribuzione né dei dividendi ai possessori di azioni da socio sovventore e ai soci lavoratori, né, tantomeno, il ristorno.


Prestito sociale Il prestito sociale rappresenta – assieme al capitale sociale – il modo con cui il socio sostiene finanziariamente la

cooperativa. I soci, cooperatori o sovventori, che nel 2008 avevano un libretto di prestito sociale, con cui contribuire allo svi-

luppo della Cooperativa, erano 728 per un valore complessivo di 13.515.575,33 euro. Ai “prestatori” è riconosciuto un tasso differenziato, a seconda di quanto hanno versato: il tasso aumenta all’aumentare delle somme versate (il versamento massimo fissato dalla legge è di 63.552,04 euro per socio).

ANAlISI prESTITo DA SocI (1 gennaio 2009)


Scaglioni N. soci % Importo versato % Media libretti

Inferiore a 500 € € 127 17 22 0,16 0,17

Da 500,01 a 2.500 € 115 16 156 1,15 1,36

Da 2.500,01 a 5.000 € 62 9 213 1,58 3,44

Da 5.000,01 a 10.000 € 93 13 659 4,88 7,09

Da 10.000,01 a 15,000 € 66 9 826 6,11 12,52

Da 15.000,01 a 25.000 € 62 9 1.381 10,22 22,28

Da 25.000,01 a 40.000 € 61 8 1.986 14,69 32,55

Da 40.000,01 a 60.000 € 57 8 3.109 23 54,54

oltre 60.000 € 85 12 5.163 38,2 60,74

ToTAlE 728 100 13.515 100 18,56

Prestito a soci Ai soci lavoratori è inoltre data la possibilità di chiedere alla Cooperativa un prestito per una somma massima

personale di 10.000 euro. Unica garanzia richiesta è che la cifra sia coperta per l’80% fra il capitale sociale e il TFR maturato in azienda. La domanda viene sottoposta al primo Consiglio d’Amministrazione utile e, se accolta, nel giro di pochi giorni la cifra viene erogata tramite assegno. Viene applicato un tasso d’interesse raccordato al tasso massimo riconosciuto ai soci che versano denaro sul libretto e la cifra deve essere restituita in un tempo limite di 60 mesi, tramite rate trattenute direttamente dalla busta paga. A fine 2005 l’Assemblea dei soci ha approvato una modifica al regolamento di prestito a soci fissando che l’entità del Fondo viene ridefinita annualmente dal Consiglio di Amministrazione in base alle dinamiche di sviluppo della Cooperativa.

Fino a questa modifica il fondo complessivo messo a disposizione per il prestito a soci era di 500.000 euro. Nel 2008 il tetto massimo è cresciuto a euro 698.231,03.

Sono 36 i soci che hanno fatto ricorso al prestito a soci, per un importo complessivo di euro 233.500,00.

Ammissione a socio Nel corso del 2008, è stata rivista la procedura per l’ammissione a socio. Le profonde e veloci trasformazioni

societarie del Gruppo hanno portato alla necessità di rivedere questa procedura per costruire una forte identità cooperativa fra i soci lavoratori di Manutencoop.

L’essere socio è un atto di responsabilità che ci si assume nei confronti di se stessi, della propria famiglia, degli altri soci (attuali e futuri) e della Cooperativa. Un atto importante che necessita di essere regolato da norme e procedure ben formalizzate, su cui Manutencoop Società Cooperativa ha deciso di lavorare per “creare” dei soci che sappiano portare avanti l’azienda.

Il settore in cui opera il Gruppo, ovvero l’elevato livello di turn over dei dipendenti derivante dall’acquisizione e dalla perdita di appalti, rende dunque difficile per i dipendenti legati a questi appalti, pensare di poter garantire continuità e di investire nella Cooperativa e viceversa. Per queste ragioni si è lavorato ad uno Statuto sociale che prevedesse una maggiore selezione dei soci.

La selezione infatti rappresenta un dovere nei confronti delle generazioni future, per difendere la natura cooperativa di Manutencoop e i suoi valori originari dagli egoismi individuali oggi molto diffusi nella società.


Si è così scelto di regolare l’accesso alla condizione di socio, introducendo e modificando i requisiti necessari per poter entrare a far parte della base sociale:

• Modificadelrequisitotemporale Con l’obiettivo di rendere possibile una migliore valutazione circa l’affidabilità professionale del lavoratore, da

un anno si è passati a tre anni di lavoro a tempo indeterminato in Cooperativa o in una delle Società da essa controllate.

• Introduzionerequisitoorganizzativo Con l’obiettivo di puntare su lavoratori che non siano transitori nell’organizzazione, si sono esclusi dalla possi-

bilità di diventare soci quei lavoratori che sono entrati in Manutencoop attraverso l’acquisizione di appalti e che continuano a svolgere solo in tali appalti le loro attività lavorative (e che pertanto, rimangono maggiormente legati all’appalto in cui operano rispetto all’azienda che lo ha in gestione).

• Introduzionerequisitoformativo Con l’obiettivo di aumentare la consapevolezza dell’assunzione di diritti e di doveri che comporta il diventare

socio, il candidato dovrà conoscere i valori e i principi di riferimento della Cooperativa, frequentando obbligato-riamente e fuori dell’orario di lavoro, un corso di formazione cooperativa ed economica.

Il corso per gli aspiranti soci ha come obiettivi fondamentali la preparazione e la crescita consapevole dell’aspi-rante socio: viene realizzato nelle cinque sedi principali di Manutencoop (Bologna, Modena, Imola, Cascina e Mestre) e in due periodi dell’anno indicativamente da settembre a dicembre e da marzo da giugno.

Il corso è suddiviso in quattro moduli didattici da tre ore l’uno e ha come temi fondamentali: “Storia del Movimen-

to cooperativo, valori, responsabilità sociale”, “Storia di Manutencoop, Statuto e Regolamento sociale”, “Elementi di base per la comprensione dell’andamento economico delle imprese”, “Indicatori di performance aziendale”.

Nel primo modulo si affrontano le tematiche relative alla comprensione dei presupposti storici e culturali del movimento cooperativo, la missione e la governance dell’impresa cooperativa, la responsabilità e la rendiconta-zione sociale delle cooperative, gli impegni di partecipazione cooperativa verso l’interno e verso l’esterno.

Il secondo modulo didattico si addentra di più nella storia ed evoluzione del Gruppo Manutencoop e sugli aspetti giuridici della figura del socio lavoratore, quindi sullo Statuto e il regolamento sociale.

La terza lezione affronta la conoscenza del bilancio, i suoi principi, gli strumenti per l’analisi del bilancio, con la lettura guidata dei bilanci del Gruppo.

Infine, l’ultimo modulo didattico entra nello specifico degli indicatori economici utilizzati da Manutencoop e nelle caratteristiche, vantaggi e rischi di progetti straordinari quali le fusioni, le scissioni, le trasformazioni e le acquisizioni.


Il corso è realizzato con lezioni frontali, discussione assembleare, analisi di casi ed esercitazioni, oltre a due que-stionari per approfondire il grado di apprendimento e di gradimento. Di seguito si riportano i dati delle prime due sessioni attivate.

pErcorSo pEr AMMISSIoNE A SocIo: prIMI ESITI Dicembre 2008 giugno 2009

N. richieste di partecipazione 56 19

Ammessi al corso 32 13

ritirati durante il corso 2 6

Domande di ammissione presentate 30 7

qualifiche

• operai 23 4

• Impiegati 7 3

Società di provenienza 24 MFM 5 MFM 6 MSA 2 SO

genere

• Donne 20 4

• uomini 10 3

Area territoriale 5 Modena 2 Modena 12 Bologna 2 Bologna 5 Veneto 2 Ferrara 5 Toscana 1 Toscana 3 Imola

Domande accolte dal consiglio di Amministrazione 29 4

Lo statuto approvato dai Soci il 5 aprile 2008 ha portato a una qualificazione dell’ingresso nella base sociale. I numeri riportati nella tabella danno conto dei primi due moduli formativi. Si tratta delle prime esperienze pertanto è difficile intravedere delle tendenze, anche se si possono fare alcune considerazioni.

Il numero di richieste registrato nel dicembre 2008 risente del fatto che la procedura di ammissione era ferma dall’inizio del 2008 per consentire all’Assemblea dei Soci di approvare il nuovo Statuto della Cooperativa.

Successivamente, con l’applicazione del nuovo statuto che ha qualificato l’ingresso alla base sociale, si è determi-nata una sensibile riduzione del numero di ammissioni.

Il nuovo percorso di ammissione è infatti caratterizzato da una maggiore e più formale assunzione di responsabi-

lità di tutti gli interlocutori coinvolti nel processo e si attiverà due volte l’anno, in settembre e in marzo. Ecco le fasi:1. il candidato socio dovrà partecipare al corso di formazione. 2. Dopo avere frequentato il corso di formazione, il candidato potrà presentate la domanda di ammissione a socio

(nella quale si impegna a versare entro cinque anni un capitale sociale di 7.747 euro).3. I responsabili operativi e di funzione e il comitato soci di riferimento del candidato dovranno esprimere un parere

sull’aspirante socio argomentandolo in modo assertivo. 4. Il Consiglio di Amministrazione, una volta raccolta tutta la documentazione, valuterà le domande in specifici mo-

menti dell’anno.


Nomina e funzionamento del consiglio L’Assemblea dei soci il 5 aprile 2008 ha apportato modifiche allo Statuto sociale in una logica di consolidamento e

miglioramento delle pratiche cooperative. In tal senso è stato rivisto il sistema di nomina del Consiglio di Ammini-strazione e il suo funzionamento. In primo luogo è stato introdotto il voto di lista, metodo peraltro raccomandato dal Codice di autodisciplina per le Società quotate e sostenuto dal gruppo di lavoro di Legacoop per la buona governance cooperativa. Il nuovo meccanismo permette ad ogni socio di partecipare alla definizione degli indirizzi strategici e di governo della Cooperativa presentando liste di candidati. Ogni lista avrà, percentualmente al numero di voti ottenuto, una propria rappresentanza all’interno del Consiglio di Amministrazione. Per quanto concerne il funzionamento del Consiglio si costituiscono al suo interno quattro comitati, ciascuno presieduto da un coordinatore, che formano il Comitato Esecutivo del Consiglio di Amministrazione stesso. Questi i Comitati:

• il Comitato per le Società controllate, con compiti di definizione delle strategie industriali che l’azionista di maggioran-za esprime nei confronti delle controllate;

• il Comitato per le politiche del lavoro, che disciplina la somministrazione del lavoro dei soci e il relativo regolamento; • il Comitato per la remunerazione, che elabora le proposte di remunerazione per gli amministratori della Cooperativa e

per l’alta dirigenza; • il Comitato per il controllo interno, che valuta il corretto utilizzo dei principi contabili del bilancio consolidato, esprime

pareri sui rischi aziendali, valuta l’adeguatezza dei sistemi di controllo e scambia informazioni con gli organi delle Società controllate.

Attraverso questa prassi sono i Comitati ad istruire le pratiche e a proporre la discussione in Consiglio, per i gruppi di problematiche individuati, allargando così la responsabilità dei singoli consiglieri e dei loro coordinatori.

In aprile, per l’elezione del Consiglio di Amministrazione, si sono presentate due liste di soci. Per permettere la cono-scenza delle due liste oltre ad essere stata prodotta una rivista “Ambiente speciale elezioni”, sono stati organizzati dieci incontri con la base sociale nei diversi territori e nei principali cantieri.

I due capi lista hanno presentato ai soci i programmi per la cooperativa dei prossimi tre anni, aprendo un confronto sulle differenze di opinioni. A questi incontri hanno partecipato circa 300 persone.

Il 24 Maggio 2008 è stato così eletto il nuovo Consiglio di Amministrazione di Manutencoop Società Cooperativa con le nuove regole. In virtù di questo voto, la lista 1 ha eletto sedici consiglieri, mentre la lista 2 ne ha eletto uno.

La tabella che segue descrive alcune caratteristiche del nuovo CdA.

caratteri dei membri del c.d.A. consiglio in carica 2008-10

per fasce d’età

Tra 31 e 45 anni 6

Tra 46 e 60 anni 9

oltre 60 anni 2

per inquadramento professionale

Dirigenti 3

quadri 5

Impiegati 4

operai 4

pensionati 1

genere

Donne 6

uomini 11

categoria di socio

Socio lavoratore 15

Socio sovventore 2

ToTAlE 17


pArTEcIpAzIoNE Tenuto saldo il fondamentale principio della porta aperta la Cooperativa è anche, come detto, la rappresentazione delle

scelte di più persone, in cui governa il sentire comune in base al fondamentale principio democratico di “una testa un voto”.

ASSEMblEE 2006 2007 2008

N. Assemblee svolte 2 3 4

N. medio soci presenti 450 620 585

comitati e commissioni Vi sono due importanti strumenti partecipativi in cui è organizzata la base sociale: i Comitati Soci e le Commissioni. Previsti da apposito Regolamento interno, i Comitati Soci si riuniscono una volta al mese per trattare le principali

questioni aziendali o problematiche relative all’organizzazione del lavoro, ma anche per esaminare il budget e i bilanci consuntivi, i progetti imprenditoriali e di sviluppo aziendale, il bilancio sociale.

Nel 2008 sono stati rivisti i criteri per l’elezione dei nuovi Comitati Soci, prediligendo al contempo territorialità e me-stieri: il radicamento territoriale consente di rappresentare al meglio i territori ove Manutencoop opera e ove vi è già una presenza significativa di soci e dipendenti, favorendo anche l’elaborazione di proposte concrete; l’appartenenza per mestiere facilita la comprensione delle specifiche questioni legate all’operatività del lavoro.

Tra ottobre e dicembre 2008 si sono svolte le elezioni per il rinnovo dei Comitati Soci. Hanno partecipato al voto 564 elettori su 737 aventi diritto con una percentuale del 75,50%, mentre i candidati in lizza erano 120. I Comitati, che sono passati da 8 a 10, hanno un numero di componenti che oscilla dai 6 ai 12 soci, per un totale complessivo di 80 soci.

Le nuove Commissioni Politiche Sociali e Informazione e Comunicazione, nominate dal CdA su proposta dei Comitati Soci, sono composte da soci provenienti da varie realtà professionali e, come previsto da Regolamento, non hanno compiti deliberativi, ma operano su argomenti specifici e ambiti tematici definiti all’atto della loro costituzione.

La Commissione Politiche Sociali affronta i temi inerenti a integrazione, partecipazione e solidarietà. La Commissione Comunicazione si concentra su Responsabilità sociale e bilancio sociale, processo di informazione.

INcoNTrI SVolTI DA DIcEMbrE 2008 A luglIo 2009 componenti totali n. incontri % presenza

coMITATI SocI

Igiene bologna 12 7 67

Verde bologna 6 8 83

Servizi centrali bologna 10 7 80

Servizi Integrati e costruzioni 10 8 70

Veneto 8 8 69

Toscana – liguria - lazio 8 7 75

Modena 8 7 60

Imola e romagna 10 8 90

Manutencoop Servizi Ambientali 8 6 75

Sovventori 10 6 58

coMMISSIoNI

politiche Sociali 14 5 80

Informazione e comunicazione 14 5 59


I principali argomenti trattati dai Comitati Soci e dalle Commissioni sono stati:• espressione pareri sugli aspiranti soci;• iniziative a favore dell’incontro e dell’integrazione tra lavoratori italiani e lavoratori stranieri, anche richiedendo alle

istituzioni competenti il potenziamento dei servizi per l’infanzia e dei servizi scolastici; • sensibilizzazione verso le aziende del Gruppo all’utilizzo delle fonti energetiche rinnovabili;• andamento economico delle imprese;• nuovo regolamento per la compravendita di azioni da socio sovventore;• iniziative sociali (torneo di calcio, Festa delle Genti…);• azioni di solidarietà nei confronti dei soci e lavoratori abruzzesi colpiti dal terremoto del 6 aprile 2009;• assemblea annuale dei soci a Palazzo Albergati;• strumenti di comunicazione: rivista aziendale Ambiente e sito web Ambiente; • bilancio sociale.

Anche quest’anno al nuovo lavoratore della Cooperativa è stato consegnato in comodato gratuito un computer porta-tile, nell’ambito del “Progetto Computer” iniziato nel 2005. Grazie a questo progetto, tutti possono comunicare diretta-mente, dare informazioni e notizie su tutto ciò che riguarda la vita di Manutencoop. In questo senso, l’uso della posta elettronica consente di instaurare, con il tempo, una sorta di rete in cui il lavoratore da una parte riceve informazioni, dall’altra ha la possibilità di esprimersi, chiedere, partecipare.

55

CommissionePolitiche Sociali

(14)

NOMINA

NOMINA

ELEGGE

ELEGGE

Consiglio di AmministrazioneManutencoop Società Cooperativa

(17)

Assemblea Generaledei Soci

(714)

Commissione Comunicazione e Informazione

(14)

Comitato Imola

e Romagna(10)

ComitatoModena

(8)

ComitatoVeneto

(8)

Comitato Liguria, Toscana e Lazio

(8)

Comitato Soci Verde Bologna

(6)

Comitato ServiziCentrali Bologna

(10)

Comitato Igiene

Bologna(12)

ComitatoServizi

Integrati Bologna

(10)

Comitato Soci MSA Bologna

(8)

Comitato Sovventori

(10)


Iniziative per soci e dipendenti Teatro e cinema Nel 2008 Manutencoop ha continuato a promuovere e sostenere cinema e teatro, convinta che l’arte e la cul-

tura possano contribuire a migliorare la società e a far vivere le città. Manutencoop attraverso le sue molteplici attività di manutenzione e gestione degli immobili, di pulizia delle

strade, di raccolta dei rifiuti, di cura del verde, è una realtà fortemente legata e presente sul territorio. Per queste ragioni, sono stati riproposti i progetti “Viva il teatro” e “Manutencoop è…andare al cinema”. Manutencoop offre la possibilità, a tutti i soci che lo desiderino, di assistere ad uno spettacolo di qualunque

genere e in qualunque teatro italiano, garantendo un rimborso complessivo di 40 euro per al massimo due biglietti.

Con il progetto “Manutencoop è…andare al cinema”, invece, i soci possono usufruire di un rimborso di due biglietti del cinema per il valore massimo di 15 euro.

Stadio Manutencoop ha avuto a disposizione, in occasione del campionato di calcio 2008/2009, dei biglietti per le

partite casalinghe del Bologna Football Club. Con l’iniziativa “Allo Stadio, tutti!” si è cercato di favorire la partecipazione allo stadio del più ampio numero

possibile di soci e lavoratori. Su 19 partite giocate dal Bologna allo Stadio Dall’Ara, infatti, si sono registrate 656 presenze complessive, con

una presenza media di 35 persone a partita.

Torneo di calcio Il 6 giugno 2008 si è disputato presso lo Stadio Dall’Ara l’ottavo torneo di calcio di Manutencoop che ha visto

in campo dipendenti e soci. Le squadre partecipanti erano otto:1) Real Verde per i giardinieri2) Calci…nacci per gli impiegati della sede centrale3) Teste di calcio per MSA4) Servizi Ospedalieri5) M.C.B.6) Non c’è campo per i colleghi di Telecom7) Compagni di merende per i lavoratori toscani8) EcoVeneto per gli ambientali del Nordest


Alla fine di una serie di scontri diretti è risultata vincitrice, per il secondo anno di fila, EcoVeneto. Purtroppo, a causa delle avverse condizioni atmosferiche, si è dovuta interrompere la sfida ai calci di rigore dei

bambini. Mentre il maltempo non ha certo fermato la merenda pomeridiana a base di pinza con mostarda, mace-donia, biscotti caserecci e the e la cena con grigliata mista di carni.

Festa delle Genti Il 21 giugno 2008, nella cornice del Parco di Villa Smeraldi di San Marino di Bentivoglio, si è tenuta la tradizionale

Festa delle Genti di Manutencoop. L’appuntamento si colloca all’interno del Festival Evocamondi ideato e curato dall’Associazione Il Temporale con il contributo della Regione Emilia Romagna e della Provincia di Bologna.

La Festa delle Genti è l’occasione con la quale Manutencoop festeggia tutti i suoi lavoratori stranieri e, insieme a loro, alle loro famiglie e ai lavoratori italiani, il dialogo e la fratellanza fra i popoli.

La Festa è iniziata alle ore 15 con la tradizionale merenda preparata dalle socie e dalle lavoratrici di Manutencoop ed ha visto la presenza di numerose associazioni e la consegna del contributo a favore dei progetti di Cesvitem, Emergency, Legambiente e Un ponte per... che Manutencoop e i suoi lavoratori hanno scelto di sostenere. A seguire, la cena con menù multietnico che ha registrato circa 200 presenze.

L’evento culminante della Festa delle Genti 2008 è stato lo spettacolo teatrale musicale Cabaret Yiddish di Moni Ovadia, artista straordinario simbolo dell’impegno per l’incontro pacifico e fecondo tra culture.

Lo spettacolo, che alterna musica, canti, storielle, aneddoti, citazioni, è intriso da battute di quell’umorismo che mette in crisi e smaschera il pregiudizio, la certezza, l’ideologia. La storia di un popolo, quello ebraico, che racconta però la storia di tutti i popoli e della nostra epoca così globalizzata.

Strenna natalizia e Befana dei bambini In occasione del Natale Manutencoop ha distribuito a tutti i suoi dipendenti un buono Club Cadeau del valore di 30

euro da spendere, entro il 30 giugno, presso i punti convenzionati o da destinare a Progetti di Solidarietà. Il buono ha raggiunto oltre 12.000 lavoratori, un centinaio dei quali ha deciso di devolverlo in favore dei progetti sociali.

Befana, invece, tutta dedicata ai bambini: i figli dei lavoratori Manutencoop fino ai 12 anni di età hanno ricevuto un buono del valore di 30 euro da spendere, entro la fine del mese di febbraio, nei negozi di giocattoli convenzionati Toys Center. Il buono è arrivato nelle “calze” di 3900 bambini e Manutencoop ha raddoppiato il valore di ciascun buono devolvendo la cifra a sostegno di Progetti di Solidarietà.

Salute e prevenzione Manutencoop da anni sostiene la ricerca e la sperimentazione contro il cancro attraverso un contributo all’Istituto

nazionale per lo studio e il controllo dei tumori e delle malattie ambientali Bernardo Ramazzini, in particolare finanziando una ricerca sui campi magnetici e sulle emissioni elettromagnetiche.

Attraverso una apposita convenzione viene, inoltre, data la possibilità a tutti i dipendenti di divenire soci dell’isti-tuto di ricerca e prevenzione del cancro e di usufruire di una visita di controllo gratuita presso la sede dell’Istituto. I costi dell’associazione e della visita sono a carico di Manutencoop.

Manutencoop ha inoltre allacciato una stretta collaborazione con la Fondazione Ant Italia Onlus che prevede l’acquisto da parte dei lavoratori delle Stelle Natalizie e delle Uova Pasquali e il sostegno del “Progetto M - Preven-zione e diagnosi precoce del melanoma”. Il progetto ha l’obiettivo generale di promuovere un piano di intervento integrato per la prevenzione e diagnosi di tumori della cute con particolare attenzione al melanoma.

Manutencoop ha deciso di promuovere fra i lavoratori visite gratuite di controllo, pertanto è stato acquistato nel 2008 un dermatoscopio, strumento ottico che permette di osservare patterns sub-cutanei non visibili ad occhio nudo favorendone il riconoscimento e, dermatologi affiliati all’Ant si sono resi disponibili presso le sedi del Gruppo per effettuare i controlli.

Nel corso del 2008 hanno potuto effettuare le visite i lavoratori delle sedi di Zola Predosa e Mestre. Per il 2009 verranno coinvolti i dipendenti di Imola e Modena. Il macchinario, oltre che per le visite gratuite riservate ai la-voratori del Gruppo Manutencoop, è a disposizione dell’Ant che lo utilizza per garantire visite a tutti i cittadini. Infine, Manutencoop sostiene il progetto di sperimentazione del Vaccino Anti WT1 contro la leucemia acuta mie-loide finanziato da Ail Bologna Onlus.


pEr l’AquIlA Il 6 aprile 2009 il territorio in provincia de L’Aquila è stato colpito da un terribile terremoto che ha raso al suolo interi

paesi oltre al centro storico della città capoluogo. Fortunatamente nessuno degli oltre 130 dipendenti in forza alle società del gruppo ha perso la vita, rimane comun-

que il dramma di chi è rimasto ferito e ha subito ingenti danni a seguito della catastrofe. Allo scopo di aiutare prontamente i colleghi, concentrando e rendendo incisivo l’aiuto, è stato istituito un Fondo di

Solidarietà per i colleghi dell’Abruzzo organizzato e coordinato da Manutencoop Società Cooperativa per tutte le società del gruppo.

Il Fondo, rimasto aperto fino al 31 maggio 2009, ha raccolto, grazie al contributo e alla generosità dei lavoratori Manutencoop, circa 130.000 euro, valore che le Aziende del Gruppo hanno raddoppiato, portando il fondo a circa 260.000 euro.

È stata istituita un Commissione, composta dai soci di Manutencoop Società Cooperativa operanti in Abruzzo e dal Responsabile del Servizio Responsabilità e Comunicazione di Gruppo, per stabilire le modalità di erogazione del Fondo ai dipendenti de L’Aquila.

Contestualmente, già dai primi giorni dopo il terremoto, è partita una raccolta di indumenti nella sede centrale e nelle altre sedi. Un mese esatto dopo quel terribile 6 aprile, una delegazione di Manutencoop, con due camion, è partita alla volta de L’Aquila per la consegna dei primi 190 scatoloni di indumenti e per incontrare direttamente i lavoratori abruzzesi colpiti dal terremoto. Altri furgoni carichi di scatoloni sono partiti nei mesi successivi.

Mutualità esterna Tipica dell’azione cooperativa è quella che viene identificata come “mutualità esterna”, ovvero una politica sociale

diretta anche verso i non soci, le comunità, eccetera. Significa che una parte del reddito prodotto dall’impresa è destinato a iniziative di particolare valore sociale, facendo in modo che l’impresa manifesti la sua “cittadinanza sociale” per migliorare l’ambiente in cui opera.

Di seguito sono pertanto descritti alcuni interventi realizzati dal Gruppo Manutencoop in favore della comunità e dell’ambiente nel corso del 2008.

Per il patrimonio artistico Manutencoop Società Cooperativa ha finanziato interamente il restauro dell’Organo cinquecentesco della Chiesa

di San Procolo a Bologna e, dopo oltre 3 anni di certosino lavoro da parte dell’organaro Francesco Zanin di Udine, lo strumento è stato presentato ufficialmente al pubblico nell’ottobre 2009.

La scelta da parte della Cooperativa di finanziare un intervento cosi particolare ed inusuale quale è il restauro di un organo è maturata nel 2005 quando Manutencoop era alla ricerca di un progetto che consentisse di manifestare il legame della Cooperativa con Bologna, la città che che l’ha vista nascere e “diventare grande”. L’intento era quello di fare un regalo alla città e ai bolognesi.

L’organo di San Procolo, infatti, era l’ultimo organo ancora in attesa di restauro dei 5 splendidi strumenti rinasci-mentali presenti nella città di Bologna, fiore all’occhiello della vastissima collezione di strumenti storici conservati nelle chiese di tutta la provincia. Lo strumento, costruito da Baldassarre Malamini di Cento (Ferrara) nel 1580, ha subito nei secoli diversi interventi di restauro. Il primo da parte di Antonio Dal Corno Colonna e di Carlo, Francesco e Domenico Traeri nel XVII secolo. Successivamente altri interventi sono stati effettuati dai membri della famiglia Gatti di Bologna nel XVIII secolo e, infine, da Alessio e Adriano Verati di Bologna nel 1872 e nel 1883. Così che ora, tra gli esperti, l’organo è noto come organo “Malamini – Verati”. Il restauro è riuscito nel suo scopo di recuperare l’autenticità dell’impianto fonico cinquecentesco grazie al riutilizzo completo del materiale originale ancora pre-sente e all’adozione di una particolare accordatura musicale delle canne in vigore nel periodo rinascimentale e ba-rocco (detta temperamento mesotonico) mantenendo nel contempo tutte le innovazioni introdotte dagli organari che si sono succeduti nei secoli allo scopo di “aggiornare” le caratteristiche foniche dello strumento alla sensibilità del tempo.


Per il teatro Promuovere il teatro per Manutencoop significa da un lato aiutare un settore molto in crisi negli ultimi anni, a causa

di risorse sempre più scarse, e dall’altro offrire una grande occasione di divertimento e di crescita culturale. Per questo Manutencoop da anni sostiene:• la stagione teatrale dell’Arena del Sole e del Teatro Testoni di Bologna;• la stagione teatrale TRETEATRIXTE dei Teatri di San Giovanni in Persiceto, Crevalcore e Sant’Agata Bolognese;• la compagnia teatrale formata dai minori reclusi presso il carcere minorile “Pratello” di Bologna;• il Cross Over Jazz Festival promosso dal Comune di Imola presso la Rocca Sforzesca; • il Porretta Soul Festival, grande risorsa per l’economia dell’ Appennino bolognese;• Il Woma Jazz Festival, primo festival europeo dedicato al jazz femminile;• il “Festival Fantasie” organizzato in Veneto dalla Fondazione Musicale di Santa Cecilia sulla musica colta europea. Per le associazioni In occasione del Natale e della Befana, Manutencoop ha deciso di investire direttamente su 4 progetti di solidarietà e

di dare l’opportunità a dipendenti e soci di fare altrettanto. I lavoratori hanno potuto decidere di destinare il proprio buono natalizio scegliendo uno dei quattro progetti e, inoltre, la cifra complessiva spesa dai bambini di Manutenco-op con il Buono Befana è stata raddoppiata e destinata anch’essa in solidarietà. I 4 progetti sostenuti sono:

• “Adozioniadistanza”, promosso da Ce.Svi.Te.M., nei confronti di un gruppo di ragazzi del distretto di Monaco in Mozambico, per la loro formazioni scolastica;

• “Corsiapediatricadell’OspedalediEmergencydiKabul”, promosso dall’associazione di Gino Strada, per l’assistenza e la cura di bambini afghani;

• “Chernobyl”, promosso da Legambiente, per l’ospitalità e la cura di bambini colpiti dalle radiazioni e dalle conse-guenze dello scoppio nucleare del 1986;

• i bambini di Bassora in Iraq promosso da “Un ponte per…” per l’educazione e la formazione.

Per i bambini In occasione della festa della Befana inoltre Manutencoop e l’Antoniano dei Frati Minori hanno invitato i bambini di

Bologna alla Festa della Befana Solidale: le mascotte Cocco e Drilli hanno aperto le porte dell’Antoniano ai bambini, vi è stata la rappresentazione teatrale “Lo Stelliere” e lo spettacolo ludico-didattico Ritm&Bans. Ai bambini è stata offerta una merenda con pop corn insieme ai clown e ai truccabimbi. Tutti i bambini hanno ricevuto in dono una calza piena di dolciumi. La giornata ha contribuito a finanziare il progetto della solidarietà “SikiaKenia” rivolto al sostegno dei bambini sordomuti del distretto di Malindi in Kenia.


La collaborazione sta proseguendo con il sostegno all’iniziativa “La Città dello Zecchino” promossa dall’Antoniano in co-promozione con il Comune di Bologna in programma dall’11 al 13 Settembre 2009 che interesserà diverse zone di Bologna e che prevede giochi, laboratori, esplorazioni, spettacoli, concerti, sport, marionette e clown, attori e musicisti, arte e scienza, magia e astronomia con la partecipazione di musei, enti, associazioni, giocolieri, sportivi, negozi, vie e piazze, palazzi e canali. L’obiettivo principale è di rendere i piccoli cittadini protagonisti della città, promuovere un maggior impegno per una città diversa e migliore per tutti, dimostrare che tutte le città, non solo Bologna, possono essere fruibili, vivibili, ‘giocabili’.

Per le famiglie che convivono con la disabilità e la malattia La collaborazione con l’Associazione Pianeta Elisa Onlus, realtà fiorentina impegnata nella formazione, assistenza e

riabilitazione di giovani ragazzi disabili si è consolidata negli anni. Manutencoop ha iniziato la collaborazione con una convenzione triennale con cui ha sostenuto economicamente la realizzazione, da parte dell’Associazione, della completa ristrutturazione di un edificio rurale in passato adibito a stalla, per l’apertura della struttura per il “Dopo di noi”.

Volto all’integrazione, la struttura ospita ragazzi e adulti con handicap che non possono contare, anche solo tempo-raneamente, sul sostegno delle proprie famiglie. Tale struttura, priva di barriere architettoniche e dotata di soluzioni innovative volte a rendere confortevole la permanenza per tutti, offre spazi per la socializzazione, un maneggio, un laboratorio informatico, locali per periodi di ferie e una parte autonoma per la vita indipendente Il rapporto con l’Associazione è proseguito con l’impegno diretto dei lavoratori e dell’impresa nella realizzazione del giardino del Borgo, dove Manutencoop ha messo a disposizione di Pianeta Elisa la propria esperienza nella gestione del verde. Tutti i vialetti sono stati realizzati con ampie lastre in materiali antiscivolo in modo da garantire una percorrenza agevole e sicura anche in carrozzina. Manutencoop ha fornito, oltre alla progettazione, anche la propria consulenza per le opere edili, la pulizia e la scarifica dell’area. Una volta predisposto il terreno è intervenuta direttamente con il proprio personale predisponendo, insieme alla messa a dimora delle piante anche un impianto automatico per assicurare l’irrigazione.

Nel 2007, Manutencoop, attraverso una convenzione con l’Associazione, ha assicurato a figli o familiari diversamen-te abili di lavoratori del Gruppo un soggiorno gratuito di una settimana presso il Borgo di Elisa.

La collaborazione nel 2008 è proseguita attraverso il sostegno di un progetto rivolto a 3 giovani disabili medio-gra-vi. É stato messo a loro disposizione un programma dettagliato di attività: dall’esperienza di una parziale autonomia nelle attività quotidiane, alla riabilitazione equestre, alla fisioterapia, alla danza integrata, ai laboratori di cucina, fino ai momenti di relax e socializzazione. Sono stati coinvolti tre giovani che, per varie ragioni, non avevano mai potuto fare una esperienza simile.


61

Per le donne In occasione della Festa della Donna le dipendenti di Manutencoop, come da alcuni anni a questa parte, hanno

donato alle degenti di due strutture ospedaliere presso le quali svolgono servizio di pulizia, la bambola di stoffa “Suada”.

Le bambole offerte in dono sono confezionate artigianalmente dalla cooperativa multietnica di Sarajevo “Suada Dil-berovic”. Composta da donne di diverse nazionalità e religioni, la cooperativa porta il nome della prima studentessa uccisa, il 5 aprile 1992, durante l’assedio di Sarajevo. Costituita formalmente nel 1996, “Suada Dilberovic” ha preso vita proprio durante l’assedio quando un primo gruppo di donne, nei rifugi, ha cominciato a dedicarsi al ricamo tradizionale e alla maglieria a mano utilizzando materiali riciclati.

L’iniziativa vuole essere un modo per esprimere a tutte le pazienti ricoverate attenzione ed affetto e, contempo-raneamente, un gesto concreto di solidarietà nei confronti delle donne impegnate con coraggio e con il lavoro quotidiano nella ricostruzione di un paese martoriato dalla guerra.

Dal 2001 ad oggi le bambole sono state distribuite dalle donne Manutencoop nelle seguenti strutture: l’Ospedale Civile ed Estense di Modena, l’Ospedale di Castelfranco, Carpi e Vignola; i presidi sanitari di Aulla, Fivizzano e Pon-tremoli in provincia di Massa Carrara; gli ospedali Rizzoli e Bellaria di Bologna e gli ospedali Palladini e Boccaccia di Empoli; ospedale di Mestre e Venezia; l’Ospedale San Salvatore di Pesaro, l’Istituto Villa Rosalinda di Budrio e le case di cura di Formigine, di Spilamberto e Giovanni XXIII di Bologna; il nuovo ospedale di Baggiovara a Modena e i presidi ospedalieri di Imola e Castel San Pietro; l’Ospedale S.Lucia di Macerata, lo Spallanzani di Roma, il Policlinico Maggiore di Milano e l’ospedale S. Maria degli Angeli.

Nel 2008 sono state coinvolte nell’iniziativa l’Azienda Complesso ospedaliero “San Filippo Neri” di Roma e l’Azienda Ospedaliera “Pugliese-Ciaccio” di Catanzaro. Sono state distribuite complessivamente 500 bambole.

Per l’ambiente Manutencoop da tempo, e in particolare dopo il trasferimento della sede direzionale dal centro di Bologna a Zola

Predosa, è impegnata in modo deciso sui temi della mobilità sostenibile e ha visto il proprio “Piano degli spostamen-ti casa lavoro” (Pscl) cofinanziato dalla Provincia di Bologna.

Nel 2003 Manutencoop ha redatto il primo “Piano degli spostamenti” e dato il via ad un servizio di navetta dedicata che collega la stazione centrale di Bologna con la sede di Zola Predosa con fermata intermedia presso l’Ospedale Maggiore.

Attualmente in corso, grazie ad una collaborazione tra Manutencoop, le Amministrazioni territoriali e le altre azien-de della zona industriale, una sperimentazione per potenziare il servizio di navetta.

Il servizio, gratuito per i dipendenti Manutencoop, è utilizzato da oltre il 10% dei lavoratori.

I numeri della mutualità esterna Manutencoop investe da sempre in attività in favore del territorio in cui opera. Nel 2008 sono stati destinati oltre

950.000 euro ad iniziative sociali, culturali e ricreative e per eventi di promozione territoriale o di carattere istitu-zionale.

Di seguito sono riportati in modo aggregato gli importi destinati a tali attività distinti per ambito: • socio sanitario: tutte le iniziative e le campagne che intervengono sulla sfera sociale e sanitaria (dai contributi per la

ricerca in campo medico, al sostegno all’handicap; dalla promozione di politiche di genere e di integrazione sociale ai progetti di sviluppo e cooperazione internazionale);

• culturale e ricreativo: le attività finalizzate alla promozione della cultura in tutte le sue forme e alla valorizzazione del territorio (teatro, cinema, arte, musica, rassegne…).

• Promozione territoriale: riviste e pubblicazioni istituzionali, nonché la partecipazione a convegni, eventi e fiere di rilevanza territoriale o nazionale.


Promozione Territoriale

Culturali e ricreative

Socio sanitarie

36%

26%

38%

ATTIVITÀ 2008 IMporTo %

Socio sanitarie 245.000 26%

culturali e ricreative 364.000 38%

promozione territoriale 344.000 36%

ToTAlE 953.000 100%

Queste iniziative sono coerenti con la missione sociale di Manutencoop Società Cooperativa. Inoltre Manutencoop, nell’erogazione di tali contributi, si attiene rigorosamente alle procedure previste dalla normativa 231/2001, appli-cando criteri di trasparenza e di rendicontazione puntuale della destinazione del contributo.

la comunicazione Manutencoop ha quasi diciassettemila dipendenti sparsi sul territorio nazionale, caratteristica che rende necessari

molteplici strumenti di comunicazione “interna” al fine di permettere a tutti di essere costantemente informati in merito alle novità riguardanti il Gruppo e sentirsi, così, parte di esso.

1. Il mezzo di comunicazione più efficace è da sempre la rivista “Ambiente”, oggi rivolta ai soli dipendenti. La rivista è caratterizzata da un linguaggio molto comprensivo, da interviste su argomenti di carattere generale e da nume-rose rubriche curate da dipendenti e soci della cooperativa.

2. Nel 2009, visto il crescente utilizzo delle tecnologie informatiche dovuto ad un aumento di giovani tra gli occupati, si è creata una community on line dedicata ai dipendenti, ovvero webambiente (disponibile anche a tutti gli stake-holder). In futuro diverrà la web TV di Manutencoop (oggi in sperimentazione) con la volontà di creare maggiore coesione tra soci e dipendenti e le società (ulteriore sviluppo sarà la creazione di un TG del Gruppo per veicolare le informazioni utili più rapidamente).

3. è presente una rete intranet aziendale che permette, ai dipendenti che abbiano in disponibilità una connessione (circa 1.000 persone), di accedere alle informazioni di natura aziendale attinenti il Gruppo e alla modulistica.

4. La rivista “Ambiente Più Soci”, diretta ai soli soci, raccoglie tutte le notizie riguardanti i vantaggi dello stare in cooperativa.

5. Il sito internet che è diretto tanto ai soci e ai dipendenti, quanto ai terzi.6. Sempre ai soci sono dirette le comunicazioni via SMS e via e-mail spediti alla casella di posta elettronica, che

insieme al PC portatile, viene fornita dalla cooperativa.7. Infine, vanno citati anche tra i mezzi di comunicazione interna strumenti quali i Comitati soci.

Tutti coloro interessati a diventare soci della cooperativa trovano dettagliate informazioni riguardo i requisiti e gli adempimenti necessari nella rivista “Ambiente” e sul sito internet della cooperativa.


I SocI e IL governo deLLa cooperatIva 63

PARTE TERZA I patrimoni intangibili



INTroDuzIoNE: uNA NuoVA cATEgorIA DI FENoMENI DA rENDIcoNTArE Questa sezione è una novità e non soltanto per il bilancio sociale di Manutencoop. Fa riferimento a una recente

acquisizione dottrinaria del GBS (Gruppo Bilancio Sociale) sul modo di trattare i “patrimoni intangibili” dell’impresa nel bilancio sociale.

Già da molto tempo le discipline aziendali (ragioneria, organizzazione, controllo di gestione, eccetera) hanno ten-tato di dare “forma trattabile” a questi patrimoni, che, pur essendo riconoscibili, sono difficilmente definibili e quantificabili in termini economici. Si tratta in sostanza degli elementi più “soft” che caratterizzano l’impresa, che ne definiscono la cultura e l’identità, che non hanno immediato valore economico, ma che hanno grande influsso sulle performance.

Non è certo la rendicontazione sociale la prima disciplina che si è interessata a questi patrimoni. Prima di essa grandi sforzi di razionalizzazione sono stati compiuti dall’economia aziendale (la ragioneria), poi dalle discipline organizzative. Dall’impegno di questi studiosi si è potuto arrivare ad alcune acquisizioni generalmente riconosciu-te, tra cui il criterio di classificazione di questi patrimoni, che sono stati suddivisi in tre principali categorie:

1. patrimoni intangibili umani, la quantità e la qualità delle persone che costituiscono l’organizzazione,2. patrimoni intangibili strutturali, il complesso delle procedure, delle conoscenze codificate (come per esempio i

brevetti, le licenze, le concessioni, ecc), l’organizzazione, le pratiche di controllo, eccetera,

66 I patrImonI IntangIBILI

3. patrimoni intangibili relazionali, ovvero le relazioni commerciali e sociali dell’impresa. A ben vedere, si tratta di fattori che ogni impresa possiede, ma in misura differente ed è proprio – spesso - questa

differenza che fa la differenza, nel senso che in un mercato che premia l’inventiva, la capacità di relazione, la qua-lità delle persone, la competizione avviene proprio con l’investimento su questi fattori e dunque con la capacità di disporre e gestire con efficacia questi patrimoni.

La rendicontazione sociale non poteva non affrontare questa tematica, ed infatti lo ha fatto proprio con il docu-mento di ricerca a cui si è accennato.

In quel documento c’è un concetto fondamentale, dal quale bisogna partire: la cosa più importante su cui concen-trarsi non è la dotazione assoluta di intangibili (tutti i patrimoni intangibili posseduti), ma la dotazione che serve all’impresa per raggiungere i propri obiettivi strategici.

Vuol dire, in parole povere, che un’impresa potrebbe anche avere grandi dotazioni di intangibili sotto forma di per-sone competenti, di brevetti e licenze, di relazioni sociali, eccetera eccetera, ma tutto ciò potrebbe non avere alcun valore se queste dotazioni non servono alla strategia – imprenditoriale e sociale – che si intende perseguire.

Per fare un esempio semplicissimo: se l’impresa dispone di molti ingegneri elettronici ma la sua strategia ora richiede altri profili (mettiamo: ingegneri chimici), ecco che gli ingegneri elettronici non possono più essere consi-derati una risorsa, ma addirittura – in determinate condizioni – un peso.

67I patrImonI IntangIBILI

Lo stesso esempio può essere fatto su di un altro piano (e molto più vicino a Manutencoop): se una cooperativa ha tanti tecnici – anche bravi – ma la sua base sociale non partecipa, o non è abbastanza cosciente e impegnata per sostenere il cambiamento dell’impresa, quei bravi tecnici sono certamente una risorsa importante, ma non sufficiente a garantire lo sviluppo della cooperativa.

Il documento del GBS insomma dice che:a) in un mercato dove lo sviluppo è legato sempre di più alla conoscenza, alla inventiva e alle capacità umane non si

può non descrivere e discutere di questi patrimoni;b) questi stessi patrimoni – così legati ai fattori umani – sono necessariamente anche una espressione e una misura

della sensibilità e della responsabilità sociale dell’impresa, e dunque devono essere trattati nel bilancio sociale;c) per rendicontare i patrimoni intangibili bisogna prima di tutto avere le idee chiare rispetto ai bisogni dell’impresa

e alle sue prospettive. Solamente con questo importante passaggio sarà possibile verificare se la dotazione di asset intangibili è sufficiente, se le azioni che sono state compiute nel periodo possono essere considerate positive e infine cosa bisogna fare, quali obiettivi definire e perseguire.

Ecco dunque che per aprire questa sezione è necessario fissare gli obiettivi strategici rispetto ai quali poi misurare

i patrimoni intangibili, e le azioni da compiere per rafforzarli

lA STruTTurA DEllA SEzIoNE “INTANgIbIlI”/2 - pASSI DA coMpIErE

1. Delineare le linee strategiche essenziali2. Identificare gli intangibili a cui si attribuisce valore (rispetto alla strategia)3. Specificare la valenza strategica ancorchè sociale4. Delineare i processi conseguiti5. Definire le utilità che saranno prodotte

In chiusura di questa introduzione bisogna ripetere che questa parte del bilancio sociale ha natura sperimentale e introduttiva. Si tratta dunque di una “apertura di discorso”, che serve soprattutto a costituire le basi per uno svilup-po più consistente che avverrà con la prossima edizione. I passi che seguono si svilupperanno dunque in maniera introduttiva e seguiranno il criterio fin qui accennato, riassunto nello schema seguente.


lA STruTTurA DEllA SEzIoNE “INTANgIbIlI”/1

Questo a lato è il modello riassuntivo della rendicontazio-

ne degli intangibili (secondo il documento di ricerca n.8 del GBS.)

• Perrendicontaregliintangibilisononecessaridue grandi riferimenti: le linee essenziali della strategia d’impre-

sa e la sua visione sociale (“il suo contributo alla produzione di capitale sociale”);

• Gliintangibilidarendicontarenelbilanciosocialenonsonotutti, ma solamente quelli ritenuti più necessari al persegui-mento della strategia e coerenti con la visione sociale di ri-ferimento;

• Lemosseessenzialiaifinidellarendicontazionesocialedegliintangibili sono dunque:

- La descrizione sintetica delle linee strategiche, - L’individuazione degli asset intangibili più direttamente ad

essa collegati.

Visione di riferimento(Patto sociale generale)

capitale socialeOggetti, pratiche e relazioni sociali che promuovono l’efficienza

e la qualità di funzionamento di una società

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Elementi costitutivi il capitale socialeApporti delle istituzioni alla produzione di “oggetti, pratiche e relazioni”

Esiti dell’attività d’impresa(Rendicontazione sociale)

gestione degli intangibiliVariazione nello stock e nei flussi (processi)

Strategia d’impresa(economico-sociale)

Identificazione degli intangibili funzionali alla strategiaStock e flussi (processi)

STrATEgIE DEll’IMprESA E ASSET INTANgIbIlI Il contesto in cui opera Manutencoop e i suoi dilemmi La cooperativa sta affrontando differenti sfide e veri e propri dilemmi:• LADIMENSIONE: oggi, per riuscire a mantenere le posizioni nel mercato bisogna essere grandi, bisogna poter giocare

da posizioni forti. La dimensione non può essere considerata un portato normale dello sviluppo, ma un imperativo da perseguire con convinzione. Non si può più dire “l’importante non è tanto essere grandi, ma guadagnare” perché le due cose – essere piccoli ma continuare a guadagnare – non sono alla lunga compatibili. Per portare a casa i risultati bisogna crescere;

• L’INVESTIMENTO: per crescere bisogna investire; non si ha crescita se non si orientano le risorse verso questo risultato; • LAVISIONE:ai soci si chiede dunque di partecipare coscientemente a questo obiettivo, misurando il proprio vantag-

gio non solo sui risultati a breve, ma nelle prospettive di una cooperativa più forte e solida, più capace di durare e di remunerare nel tempo gli sforzi e i sacrifici.

• ILSOCIO:è necessaria una forte operazione di qualificazione della figura e del ruolo dei soci, che si basa sull’impiego equilibrato delle motivazioni politico-sociali (la partecipazione) e di tipo economico (la cointeressenza), ma misurata in una prospettiva più lunga; ciò significa nei fatti far crescere nei soci una vera e propria coscienza imprenditoriale, cosa non sempre facile;

• ILMERCATO: se Manutencoop sta costruendo e consolidando la sua posizione di leadership sul mercato, essa è pur consapevole dei limiti e dei difetti di questo mercato, che essa vorrebbe concorrere a migliorare;

• LACRISI:tutto ciò deve essere interpretato nella situazione economica (e sociale) generale, così convulsa e grave, di cui bisogna essere consapevoli per pararne gli effetti.

Ecco: questa è in breve la serie di questioni con cui bisogna fare i conti, e rispetto a cui valutare se le politiche riguar-danti i patrimoni intangibili si stanno sviluppando o meno nel modo giusto.

linee generali di sviluppo In modo molto semplificato, le priorità “strategiche” a cui fare riferimento per la rendicontazione degli intangibili sono

queste:1. “soci sempre più soci”, ovvero sviluppo della partecipazione e della “cointeressenza” tra soci e impresa. I soci devono essere messi nella condizione di poter comprendere che il loro interesse, in questa fase, è soprattutto

connesso con il posizionamento competitivo dell’impresa e che dunque è necessario spostare le proprie attese di vantaggio più avanti, per poterle poi soddisfare in modo più consistente.

2. “dirigenti allineati sul piano delle capacità manageriali, culturale, e cooperativo”, ovvero più stretta relazione tra capacità gestionali-manageriali e cultura cooperativa, di cui i dirigenti, i quadri e i lavoratori devono essere dotati. Se devono cambiare i soci, egualmente devono adeguarsi coloro che possiedono le maggiori responsabilità in campo manageriale e si intende soprattutto i manager, gli impiegati e tutti i lavoratori.

3. “piena comprensione - interna ed esterna - delle intenzioni delle cooperativa”, ovvero sforzo continuo per comunicare – con i mezzi più adatti – una realtà complessa e in divenire come Manutencoop.

4. “innovazione nei servizi”, ovvero esigenza di arricchire continuamente il valore della prestazione, secondo una chiara interpretazione del concetto di “facility”.

La capacità di Manutencoop deve essere soprattutto di tipo organizzativo, di conoscenza, di comprensione profonda dei bisogni dei clienti.

5. “sviluppo delle relazioni sociali e ambientali”, ovvero maggior determinatezza nello stabilire un rapporto intenso, biunivoco, stabile con gli ambienti economici e sociali con i quali si entra in relazione, con particolare riguardo a quelli dove si gioca la partita più importante per i destini dell’impresa. Bisogna poi considerare il fatto che la comprensione dei bisogni dei clienti è speso un tutt’uno con la comprensione degli ambienti sociali in cui la cooperativa agisce.

Ciò che segue è lo sviluppo di questi argomenti ed è stata realizzata con il contributo di un gruppo di dirigenti con profonda conoscenza della cooperativa. I suoi contenuti sono essenzialmente descrittivi, proprio perché la crescita di una “cultura degli intangibili” impone che innanzi tutto si abbia sufficiente consapevolezza degli argomenti da trattare.

Al termine di questa fase di sopralluogo generale sono stati identificati specifici argomenti, che sono stati raggruppati nelle tre grandi categorie dei patrimoni intangibili riguardanti le persone (patrimoni umani), riguardanti le dotazioni tecniche, tecnologiche e organizzative (patrimoni strutturali) e riguardanti infine le relazioni economiche e sociali (patrimoni relazionali).


Il disegno successivo riassume l’intero schema di rendicontazione.

Il cApITAlE uMANo: SocI, lAVorATorI, DIrIgENTI Relativamente al capitale umano esistono prospettive e bisogni pressoché infiniti. Tuttavia, considerata la situazio-

ne della cooperativa esistono delle priorità ed è su queste che si è soffermata l’attenzione dei dirigenti che hanno concorso a produrre questa sezione.

“Soci sempre più soci” I soci cooperatori di Manutencoop sono – come indicato dalle tabelle della seconda parte - in prevalenza operai.

Negli ultimi anni si è verificato un aumento, seppur graduale, negli ingressi nella base sociale di lavoratori con funzioni impiegatizie. Attualmente, sul totale dei soci il 56% è composto da maschi, provenienti in primo luogo dall’Emilia Romagna (81%), a seguire dal Veneto (7%) e dalla Toscana (5%). I soci sono circa 700 su di un complesso di 16.000 dipendenti e oltre. Ciò significa che i soci sono sparsi e molto spesso lontani tra di loro e in queste con-dizioni è difficile nutrire quella consapevolezza e quella capacità di concorrere alle scelte che normalmente deriva dalla vicinanza, dalla discussione e dal confronto.

Ecco perchè è necessario tendere a costruire un “socio speciale”, adatto alle dimensioni e alle caratteristiche della cooperativa. Le attività che tendono a questo obiettivo sono già state spiegate più sopra. Tuttavia queste stesse at-tività sono state progettate e realizzate in un momento differente da quello in cui ci si trova ora: non c’era la crisi e soprattutto non c’erano le grandi acquisizioni del 2008, con tutte le prospettive e i problemi che comportano.


INTANgIbIlI - lo ScHEMA DI rENDIcoNTAzIoNE 2009 CAPITALI UMANI

1. “Soci sempre più soci” (comprensioni delle finalità strategiche)2. Dirigenti allineati sul piano delle capacità e della cultura coopera-

tiva (gruppo dirigente omogeneo sugli impianti etici)3. Diffusione della “cultura del servizio” (i lavoratori come prima

interfaccia di comunicazione, capacità di anticipare i bisogni di Facility)

4. Figure professionali che parlino la “lingua del territorio”5. Conoscenza legislazioni regionali (bandi e capitolati)6. Consolidamento e incremento delle specializzazioni (al fine di coprire il massimo delle attività “no core” del cliente in

particolare per sanità) CAPITALI STRUTTURALI

1. “Un responsabile per ogni area”2. Comunicazione a soci e a dipendenti3. Fornitori: area dedicata nel sito4. Integrazione tra servizio al business e offerta (integrazione IT e operation)5. “Progetti-attività su cui sperimentare l’impiego dell’IT nella gestione del business”6. Gestione dei fornitori (selezione e “analisi della qualità”; Fornitori

“convenzionali”) CAPITALI RELAzIONALI

1. Rilievo strategico del territorio2. Rapporto di fiducia con il mondo della finanza3. I partner nella prospettiva dell’IT come business

Visione di riferimento(Patto sociale generale)

capitale socialeOggetti, pratiche e relazioni sociali che promuovono l’efficienza

e la qualità di funzionamento di una società

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bili)

Elementi costitutivi il capitale socialeApporti delle istituzioni alla produzione di “oggetti, pratiche e relazioni”

Esiti dell’attività d’impresa(Rendicontazione sociale)

gestione degli intangibiliVariazione nello stock e nei flussi (processi)

Strategia d’impresa(economico-sociale)

Identificazione degli intangibili funzionali alla strategiaStock e flussi (processi)

71

è necessario dunque soffermarsi nuovamente sull’argomento secondo almeno tre prospettive:• verificare quanto le regole d’adesione stabilite nel 2007 sono riuscite a produrre un salto di qualità nei caratteri del

socio;• ragionare sulla relazione tra competenze professionali e caratteri del socio, nel senso che la base sociale si modifi-

cherà necessariamente con l’evoluzione della composizione dei lavoratori (presenza più consistente di impiegati e dirigenti);

• ipotizzare politiche sociali di lungo periodo, con un orizzonte corrispondente a quello della visione strategica. Non occorre ripetere che, a differenze del passato, oggi essere socio di Manutencoop significa “possedere” una

cooperativa che è proprietaria del Gruppo leader nel facility management e che ha come orizzonte la dimensione europea.

Per il socio queste dimensioni e questi orizzonti necessitano di un maggior impegno volto a contribuire a conferire in cooperativa, oltre al lavoro, anche una partecipazione più attenta e più profonda rispetto alle scelte strategiche.

Per il socio significa interpretare il ruolo di cooperatore non più solo con il suo lavoro, che sta ovviamente alla base dell’adesione, ma anche come responsabile del destino di un gruppo così importante al cui interno operano soprattutto lavoratori non soci.

Questa sfida chiama il socio cooperatore ad assumere una maggiore responsabilità verso la dimensione impren-ditoriale, si tratta certamente di un obiettivo sfidante, che non è nuovo nel movimento cooperativo ma che in Manutencoop, data la sua tipicità, assume risvolti molto particolari.

Per altro, anche nei territori di consolidata esperienza cooperativa vi sono quelli che non conoscono la cooperazio-ne nella sua dimensione imprenditoriale e nella sua storia.

Ciò che risalta allora sono i vantaggi mutualistici economici e la relazione stretta fra destino dell’impresa e destino del socio, che tuttavia non sono sufficienti a costruire quella coscienza cooperativa di cui v’è necessità. La coo-perazione viene vista spesso come una impresa che dà lavoro onesto e pagato regolarmente e dove i rapporti tra colleghi sono considerati mediamente buoni. La fiducia nella cooperativa è un riflesso della fiducia verso coloro che hanno già fatto la scelta di aderire a questa tipologia di impresa, e in particolare verso i dirigenti.

Esiste dunque certamente un problema di prospettiva (ma anche attuale) che conviene certamente sviscerare nei suoi differenti significati ideali e organizzativi. Si tratta certamente del primo impegno e del patrimonio intangibile che deve essere profondamente rielaborato e sviluppato.

Si rimanda, per quello che riguarda realizzazioni e impegni su questo versante alla seconda parte di questo docu-mento, sottolineando che la priorità è certamente quella di qualificare la cultura cooperativa e professionale del socio, le relazioni tra la base sociale e – non ultima – la stessa dimensione della base sociale, con un programma d’adesione da costruire con il diretto impegno dei soci attuali.

I patrImonI IntangIBILI

gruppo DIrIgENTE oMogENEo SuglI IMpEgNI ETIcI

gruppo MFM - luglIo ‘09 DIrIgENTI quADrI

MFM 24 63

Altair IFM 31 161

Teckal 2 3

Servizi ospedalieri 8 12

Mcb 7 14

Mp Facility 17

Mia 1

Smail 1

gruppo Sicura 3

ToTAlE coMplESSIVo 74 273

Il problema della dimensione del gruppo Manutencoop esiste tanto per i soci quanto per i dirigenti e condiziona le caratteristiche sociali (e sociologiche) di questi ultimi, in quanto ad essi si richiedono capacità tanto individuali quanto di gruppo, tanto professionali quanto di leadership sociale.

è quindi importante marcare l’esigenza crescente che il dirigente di Manutencoop sia riconoscibile per una serie di elementi identificativi che riguardino sia l’individuo ma ancor più quella “identità collettiva” che è stata contempo-raneamente mezzo e simbolo della grande crescita dell’impresa.

Il gruppo dirigente deve essere inteso in senso ampio e dunque non solo considerando coloro che sono contrattual-mente inquadrati come dirigenti, ma tutto il gruppo dei responsabili.

Il gruppo dirigente di Manutencoop – considerata la situazione alla fine del 2008 - è stabile ormai da molti anni (con un basso turnover): 74 dirigenti per quasi 17.000 dipendenti, ma con un gruppo di responsabili di vario livello di circa 100 -110 persone.

Questo è allo stato dei fatti il “patrimonio umano” fondamentale sotto il profilo direttamente professionale. Rispetto a esso è necessario costruire un processo di crescita contemporaneamente stimolato e complicato dalle recenti acquisizioni.

Da questo punto di vista una delle grandi questioni che si aprono di fronte alla cooperativa è certamente l’integra-zione tra il gruppo dirigente “tradizionale” e quello di Altair. Ciò non potrà (né dovrà) equivalere a una più o meno semplice accettazione della cultura imprenditoriale e sociale di Manutencoop da parte di Altair, ma in una vera co-struzione di un nuovo modello culturale con il concorso di tutti. è significativo di questo punto di vista il contenuto del box che segue, che descrive per accenni l’andamento dei primi contatti tra la cooperativa e i lavoratori di Altair (non solo dirigenti), e che inizia a delineare i contorni di una discussione che dovrà portare alla costruzione del nuovo profilo professionale e sociale. Questo è certamente uno degli impegni prioritari che ci si assume come progetto d’attività per il 2010.


73

INcoNTrI coN AlTAIr IFM Tra la fine di maggio e l’inizio di luglio 2009 si sono svolti alcuni incontri con dipendenti di Altair IFM nelle sedi di Milano,

Roma, Napoli, Genova e Torino allo scopo di fornire alcuni rudimenti riguardo a cos’è e come funziona una cooperativa. Complessivamente nei cinque appuntamenti si sono incontrate quasi 400 persone. Nell’incontro di Milano si trattava di

dirigenti e quadri, impiegati e operai con una apparente prevalenza di impiegati. Negli incontri di Roma e Torino è apparsa più evidente la presenza di operai.

Ecco un breve repertorio delle domande e degli interventi:• posta la democrazia della cooperativa, come si realizza il processo decisionale? Nell’esposizione, si è colta l’enfasi sulla centralità del lavoro e si è molto marcato il concetto di “sicurezza”. Ci si chiede se

per “sicurezza” si debba intendere quella sul lavoro o quella del lavoro. I clienti stanno rinegoziando i contratti, questo si scaricherà inevitabilmente sulla dimensione occupazionale e questo rappresenta certo un problema, che toccherà anche la cooperativa.

• relativamente ancora al concetto di “sicurezza”, ci si domanda come può fare la cooperativa a contrastare la crisi economica e come si connette l’argomento con quello degli investimenti (dunque dell’allocazione razionale delle risorse).

• quando si parla di “lavoro” in quale accezione lo si concepisce e come si deve intendere la sua centralità? (La centralità – ha sostenuto colui che ha parlato - deve riguardare le risorse umane e non il lavoro come categoria astratta.)

• le società di capitale possono essere acquistate da una cooperativa ma non il contrario. (Non si è trattato nel caso specifico di una vera e propria domanda, ma di una considerazione ad alta voce, una specie di scoperta, da cui derivava implicitamente una nutrita serie di conseguenze: ma allora per le cooperative il mercato vale fino a un certo punto? Ma allora vuol dire che siamo sicuri che non cambieremo più proprietario? Ma se il mercato vale solo fino a un certo punto, quali sono e devono essere le nuove regole di relazione, le logiche, i criteri di valutazione degli apporti individuali? In poche parole: è parso cogliere un vago senso di disorientamento.)

• le cooperative si fanno concorrenza tra di loro o esistono degli “accordi di non belligeranza”? (Anche in questo caso si poteva cogliere una curiosa perplessità riguardo a un mondo certamente più complesso – almeno sul versante dei valori fondanti – di quello di provenienza, come un’esigenza di ritarare concetti più semplici e fondanti la cultura aziendale di provenienza: competizione, economicità, tornaconto... Rispetto a ciò è parso di cogliere assieme disponibilità – final-mente regole un poco più umane! – e prevenzione – ma se non sono più quelle lì le regole, noi come facciamo a orientarci?)

• Si può essere soci ed essere iscritti al sindacato? come sono i rapporti con i soci che sono iscritti al sindacato? • I dipendenti di Altair potranno diventare soci della cooperativa? come si fa a diventare soci?• Dove sta concretamente il vantaggio? “pare che siano più gli svantaggi che i vantaggi”. (Chi ha formulato la

domanda e la considerazione non nutriva tuttavia alcuna specifica prevenzione, limitandosi a voler verificare se aveva capito bene, sperando anzi di essere corretto o in ogni caso rincuorato).

• gli organi di informazione non aiutano a comprendere cosa sono le cooperative. (Anche questa più una considera-zione che una domanda, equivalente alla ammissione che sino ad allora egli stesso – colui che parlava - delle cooperative aveva capito abbastanza poco.)

• come riesce la cooperativa a controllare MFM? (Cioè – tentando di interpretare – come può riuscire una entità così particolare come una cooperativa a dialogare, ordinare, dirigere una società che è evidentemente “come le altre” o “come quelle che siamo abituati a conoscere”?)

• che rapporto c’è tra ristorno e incentivi? (Anche in questo caso la domanda – anzi le domande – è stata formulata in modo un poco più complesso e assai meno diretto. Sta il fatto che il meccanismo del ristorno si è rivelato di ostica com-prensione).

• come riesce la cooperativa a proporre il suo modello valoriale rivolto alla solidarietà in un mondo (economico e sociale) in cui si predica soprattutto il vantaggio individuale?

• come si trovano i soci?• I soci sono ricchi?• “In poche parole, come è fatto lo scambio tra il lavoratore e la cooperativa?”• “Ma non sono pochi i soci di Manutencoop rispetto al complesso dei dipendenti?”

A tali – e come si vede assai differenti - domande si è tentato sempre di dare risposta. Il più delle volte ci si è probabilmente riusciti. Alcune volte è certamente rimasto un alone di imprecisione, ovvero si è probabilmente riusciti a soddisfare solo parzialmente la curiosità e a eliminare i dubbi, per quanto al termine degli incontri fosse abbastanza percepibile una com-plessiva soddisfazione.


Diffusione della “cultura del servizio” La soddisfazione dei clienti non è esclusivamente legata alla qualità oggettiva del servizio offerto, ma anche al

rapporto professionale e di fiducia che si riesce ad instaurare con loro. Manutencoop deve imparare a conoscere i clienti e i partner presenti nei diversi territori in cui opera e capire come meglio soddisfare le loro esigenze.

Bisogna inoltre considerare che Manutencoop è un’organizzazione complessa, in cui spesso occorre del tempo per riuscire a comprenderne le logiche, le dinamiche e gli obiettivi.

Diversamente delle altre imprese di servizi dove le figure manageriali hanno contratti rinnovati in base al raggiun-gimento degli obiettivi, Manutencoop offre continuità nei rapporti di lavoro anche ai responsabili, dimostrando una logica (etica) differente. Ciò anche in virtù del tentativo in atto, ovvero quello di creare un gruppo dirigente omogeneo sugli impegni “etici” che l’organizzazione si assume.

Figure professionali che “parlino la stessa lingua” Uno degli elementi che devono caratterizzare il dirigente di Manutencoop è la sua natura tecnico-imprenditoriale. Il Gruppo Manutencoop, pur mantenendo un forte radicamento a Bologna e in Emilia-Romagna, si è sviluppato

su grande parte del territorio nazionale. L’acquisizione di Altair, permette di operare anche oltre i confini nazionali, tramite due società controllate una in Francia e l’altra in Polonia.

La progressiva espansione di Manutencoop è connessa alla qualità e all’intensità delle relazioni intrattenute con le comunità locali, con le imprese, con le istituzioni dei territori in cui opera.

I punti di impegno sono quindi:• Nessuna soluzione di continuità tra impegni etici e professionali;• Il bravo dirigente applica le migliori soluzioni tecniche all’interno di una visione di medio/lungo periodo;• è necessario rendere omogenea la cultura del gruppo Manutencoop ottimizzando le esperienze di un gruppo diri-

gente formatosi in contesti differenti e caratteristici La crescita e le acquisizioni hanno aggiunto complessità a un processo che Manutencoop aveva già avviato e che

rispondeva all’esigenza di mettere confronto (e contemporaneamente integrare) i principi e le visioni (in una paro-la: l’etica) del gruppo dirigente che ha contribuito al grande sviluppo di questi anni – e che per ragioni puramente anagrafiche è destinato in un tempo più o meno lungo a “cedere il comando” – con quelli delle generazioni più re-centi, portatrici a loro volta di una specifica cultura, data dai tempi, dalle esigenze e dalle caratteristiche individuali d’ognuno.

Questo progetto ha fino a ora prodotto alcuni esperimenti e approfondimenti (un accenno è rappresentato dal box sottostante) soprattutto riguardanti le modalità con cui sarà possibile innescare la relazione-confronto tra le culture oggi presenti nel Gruppo. Tra queste ipotesi di lavoro una delle più suggestive considerava l’impiego di


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tecniche teatrali (anche in relazione con l’università) e di strumenti tecnologici adatti. è stata anche considerata la componente formativa che può avere un’iniziativa di riflessione sulle radici culturali su cui è cresciuta la cooperativa.

Allo stato dei fatti il progetto deve essere adattato alle grandi modificazioni in corso, ma certamente riprenderà vigore non appena il quadro di sviluppo si sarà sufficientemente precisato.

INTEgrAzIoNE DEllA culTurA orgANIzzATIVA E NArrAzIoNE: uN progETTo Nel corso dell’esercizio 2009 è stato realizzato dall’Ufficio Responsabilità Sociale e Comunicazione di Gruppo uno

studio rivolto a considerare il problema della crescente varietà nelle culture organizzative presenti all’interno del Gruppo Manutencoop. Lo studio aveva l’obiettivo di formulare delle proposte per arricchire gli strumenti di gestione del fenomeno, in specifico attraverso percorsi di formazione e comunicazione aziendale che utilizzino la narrazione delle esperienze individuali da parte dei lavoratori come metodo per integrare le culture personali, e di specifici grup-pi, all’interno di una riflessione sui valori, le pratiche organizzative e gli obiettivi imprenditoriali della cooperativa.

Con Cultura Organizzativa intendiamo - molto ampiamente - l’insieme delle norme e dei simboli con cui gli individui regolano (comprendono) l’attività comune. All’interno di un organizzazione si possono manifestare condizioni di grande omogeneità di cultura organizzativa o di sostanziale varietà: solitamente si ritiene che una cultura organiz-zativa omogenea favorisca l’efficienza rendendo più semplice l’attività comune, mentre una cultura diversificata possa favorire le capacità di adattamento dell’impresa ad un contesto sociale e di mercato mutevole. Ad ogni modo, la ricerca di un equilibrio tra varietà e coesione nella cultura organizzativa è uno degli obiettivi di un gruppo diri-gente che si pone il problema di sviluppare un modello organizzativo in cui finalità istituzionali, prassi organizzative, sistemi di incentivi e servizi offerti siano coerenti.

Il tema per Manutencoop ha un particolare rilievo in seguito a due serie di considerazioni. La prima consiste nell’as-sunto che lo sviluppo di Manutencoop per un lungo periodo sia dipeso da un insieme di valori e prassi, che potremmo dire “tradizionali del movimento cooperativo”. La seconda che tale cultura organizzativa originaria si sia modificata sostanzialmente in seguito al naturale cambiamento sociale ed economico della società italiana e al più specifico cambiamento nelle attività, nei mercati di riferimento, nell’articolazione societaria della cooperativa e nella cultura di provenienza dei lavoratori del gruppo.

Il tema quindi per Manutencoop non è solamente quello – già di per se complesso – di trasmettere ed aggiornare i valori cooperativi rispetto ai cambiamenti che si sono manifestati, ma nello stimolare un confronto tra i sistemi di culture diversi presenti all’interno dell’impresa e innestare un processo che permetta di valorizzare il contributo di ciascuno al raggiungimento degli obiettivi istituzionali e alla concretizzazione dei valori fondamentali propri di un’impresa cooperativa moderna.

Dallo studio realizzato fino a ora emerge che la gestione di questo processo può trarre stimolo dall’utilizzo di per-corsi di formazione e di comunicazione basati sulla “narrazione”. La cultura organizzativa infatti vede coinvolti soci, dirigenti e lavoratori come “persone”: quindi l’elaborazione di una cultura condivisa necessita anche del confronto diretto sul modo di vedere la cooperativa, il lavoro, la vita, le aspettative e le prospettive individuali delle diverse ca-tegorie di persone che lavorano in Manutencoop. La narrazione infatti, come pratica e come forma artistica favori-sce la messa in relazione delle esperienze individuali, e quindi delle specifiche culture di appartenenza, con l’insieme di norme e simboli che si manifestano all’interno di una organizzazione.

conoscenza delle legislazioni regionali Per quanto il grado di conoscenza delle legislazioni regionali sia sufficiente, è necessario passare da una pura

consapevolezza di ciò che serve a realizzare le attività imprenditoriali a una condizione di reale interpretazione delle culture amministrative delle zone in cui si opera. Si tratta di un’esigenza non solo gestionale, ma di tipo più complessivo, che attiene al disegno di essere più coinvolti e attivi nella vita dei territori.

Consolidamento e incremento delle specializzazioni: La parte prima di questo bilancio sociale descrive ampiamente il mercato del facility e gli ambiti in cui opera il Grup-

po; alla stessa dunque si rinvia in termini statistici e descrittivi. Gli elementi da osservare sono i seguenti:• Manutencoop interpreta il facility nell’accezione di “manutenzione preventiva”, ovvero di gestione continuativa

che assicuri non solo la prevenzione degli interventi di emergenza ma anche il miglioramento delle attività carat-


teristiche del cliente, con maggiore efficienza che interpreti il contributo di Manutencoop sempre più direttamente connesso con le performance del cliente.

• Con l’acquisizione di Altair e l’ingresso di clienti privati, Manutencoop si misura con una nuova realtà non solo per la tipologia di rapporto professionale, ma anche per le diverse caratteristiche contrattuali: tempi di preavviso più brevi, capacità di comprensione del bisogno più immediate, eccetera.

rIEquIlIbrIo DEllA clIENTElA DI rIFErIMENTo ANTE poST

pubblico 69% 45%

privato 31% 55%

ToTAlE 100% 100%

Come si vede la prospettiva di Manutencoop è quella di essere sempre più coinvolta in attività di tipo imprendito-riale e industriale privato (es. Fiat è un tradizionale e storico cliente di Altair). Ciò significa che la specializzazione deve corrispondere alla comprensione e interpretazione di filiere produttive che si deve concorrere a ottimizzare.

Ciò comporta una sostanziale revisione delle modalità organizzative e di servizio che è un fondamentale obiettivo di miglioramento.

Il cApITAlE STruTTurAlE: l’orgANIzzAzIoNE, I procESSI, lE coMpETENzE crITIcHE un responsabile per ogni area I clienti – ormai sparsi su tutto il territorio nazionale – pongono nuove necessità, a partire dalla già citata presenza

di Responsabili sul territorio, in grado di rappresentare il Gruppo verso i clienti e i partner secondo la cultura di Ma-nutencoop ma “parlando la stessa lingua del territorio”.

Allo stato attuale l’organizzazione di Manutencoop configura la presenza di un responsabile per il nord-est e uno per il nord-ovet, di una figura per Bologna e le Marche, di due per le regioni del centro (Lazio, Sardegna, Abruzzo, Campa-nia), una per le attività con i Ministeri, un responsabile per la Puglia e infine uno per la restante parte del Sud Italia.

Un miglior presidio potrebbe essere rappresentato dalla suddivisione del territorio nelle seguenti aree:• 1areanord-est,• 1areanord-ovest,• 1EmiliaRomagna-Marche,• 1Toscana-Umbria,• 1Lazio-Abruzzo-Sardegna,• 1Puglia-Molise-Basilicata,• 1Sicilia-Calabria. Si tratta ovviamente di una pura considerazione di massima. Rimane il fatto che la dimensione e la pluralità degli

impegni comportano un ripensamento che non può che essere al contempo organizzativo e riferito alla gestione delle relazioni. Questo argomento si sposa dunque direttamente con quello che segue e che riguarda la relazione più complessiva con i territori di presenza. Inoltre una nuova realtà che Manutencoop si trova ad affrontare è data dalle aggregazioni multi-regionali di clienti (per esempio banche e privati, grandi gruppi, comuni).

Manutencoop deve incrementare i rapporti sul territorio per rispondere a questa nuova “forma di clientela”, indi-viduando le giuste modalità di presidio e scegliendo gli interlocutori più giusti con cui confrontarsi e al bisogno aggregarsi.


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la comunicazione a soci e dipendenti Gli sforzi di qualificazione della comunicazione sono quelli che registrano gli esiti più concreti e definiti:• “Ambiente”semprepiù“friendly” Il mezzo di comunicazione più efficace è da sempre la rivista “Ambiente”, oggi rivolta ai soli dipendenti. La rivista

è caratterizzata da un linguaggio molto comprensivo, interviste su argomenti di carattere generale e numerose rubriche curate da dipendenti e soci della cooperativa.

La rivista “Ambiente Più Soci”, diretta ai soli soci, raccoglie tutte le notizie riguardanti i vantaggi dello stare in coopera-tiva (es. convenzioni, ecc.).

• Webambiente(inprospettivaTV) Nel 2009, visto il crescente utilizzo delle tecnologie informatiche dovuto ad un aumento di giovani tra gli occupati, si è

creata una community on line dedicata ai dipendenti, ovvero webambiente (disponibile anche a tutti gli stakeholder). In futuro sarà attivata la web TV di Manutencoop (oggi in sperimentazione) con la volontà di creare maggiore coesione

tra soci, dipendenti e le società (ulteriore sviluppo sarà la creazione di un TG del Gruppo per veicolare le informazioni utili più rapidamente).

• Reteintranet è presente una rete intranet aziendale che permette ai dipendenti, che abbiano in disponibilità una connessione (circa

1.000 persone), di accedere alle informazioni di natura aziendale attinenti il Gruppo e alla modulistica.• Altristrumentidicomunicazione Il sito internet diretto a soci e dipendenti, nonché ai terzi. Sempre ai soci sono dirette le comunicazioni via SMS e e-mail. Infine, vanno citati anche tra i mezzi di comunicazione interna strumenti quali i Comitati soci.

Integrazione tra IT e operation (IT come area business) Tutte le attività di facility, oltre a quelle operative vere e proprie, hanno una componente informativa. Si tratta di una

parte integrante e trasversale a tutte le funzioni, che è propedeutica alla rendicontazione, pertanto è richiesta anche dal cliente.

Questo sistema si integra con l’attività operation, che pianifica e da’ visibilità al cliente anche attraverso l’impiego di portali web facilmente accessibili dai soggetti autorizzati (clienti stessi, fornitori, lavoratori).

L’IT pertanto è finalizzata all’ottimizzazione dei processi, spesso trasversali alle diverse funzioni aziendali e che sempre più coinvolgono fornitori e clienti.

In particolare questi ultimi richiedono una costante interazione con il sistema informativo e un costante monito-raggio sull’avanzamento lavori.


L’Information technology dovrà essere considerata sempre meno come un “fornitore interno” e sempre più come un “servizio dei servizi”, in quanto la maggior parte delle funzioni si basano sulla circolazione di informazioni

Per il prossimo anno auspichiamo due importanti investimenti: 1) integrazione con Altair, a partire dall’analisi delle best practices in IT di entrambe le società. É possibile ridisegnare

il sistema I.T. ottimizzandolo e rivedendolo dal principio.2) sul fronte business, è necessario portare i sistemi informativi nei luoghi dove si lavora, in modo che i singoli ope-

ratori possano utilizzarli direttamente nei cantieri. La continua disponibilità sul mercato di nuove tecnologie e di nuovi strumenti ci consente di portare avanti attività

volte all’ottimizzazione di nuovi progetti operativi. Manutencoop investe dai 2,5 ai 3 milioni di euro l’anno tra infrastrutture e progetti.

gestione dei fornitori Rispetto al fatturato realizzato nel 2008, i fornitori trattati direttamente dall’ufficio acquisti sono un totale di 1.840. Circa

l’80% del fatturato complessivo, ovvero oltre 190.000.000 euro, è però prodotto esclusivamente con i primi 200 fornitori. La tabella suddivide gli acquisti per macrocategorie.

MAcro cATEgorIE %

Edile e strade 22%

Impianti meccanici 22%

Energia combustibili e utenze 16%

generali 12%

Igiene/Servizi alberghieri 10%

Altro 18%

ToTAlE 100%

Selezione dei fornitori e “analisi della qualità” I fornitori sono selezionati facendo riferimento non solo ai requisiti di ordine tecnico ma anche sociale ed economico. A tale proposito esiste una procedura in base alla quale i fornitori devono - prima di operare praticamente per

Manutencoop - seguire un iter di qualificazione. Esiste inoltre una procedura consolidata, in base alla quale l’ufficio acquisti verifica in maniera periodica che tutti i fornitori presenti sui propri cantieri soddisfino i requisiti richiesti (in particolare il rispetto della normativa sul lavoro applicata dai subappaltatori ai propri lavoratori).

La logica seguita da Manutencoop nella selezione dei fornitori non si basa esclusivamente sul prezzo, perché è fon-damentale garantire la qualità del servizio. Manutencoop infatti è responsabile verso il cliente dei lavori subappaltati ad altre imprese (responsabilità solidale), per questa ragione non sono richieste delle riduzioni nelle attività da svol-gere per ottenere uno sconto sul prezzo, ma si lavora in squadra per il raggiungimento degli obiettivi.

Nel caso in cui un fornitore proponga un prezzo preventivo che Manutencoop per sua esperienza valuta troppo bas-so rispetto a quello che è il servizio da erogare, si richiedono spiegazioni dettagliate che permettano di giustificare quel prezzo e, attraverso una analisi tecnico-economica si accerta se la qualità delle forniture può essere o meno accettata.

Fornitori “convenzionati” Rispetto al passato Manutencoop, ad oggi, ha la tendenza a cercare di internalizzare più attività possibili. Pertanto,

oggi cede in subappalto tutti i lavori di cui non possiede le competenze e quelli per i quali non riesce a garantire una presenza capillare sul territorio, cercando di internalizzare il maggior numero possibile di servizi.

La nuova politica adottata tende a lasciare ai fornitori terzi solo il lavoro specializzato. Questo nuovo approccio non ha però ridotto il numero di fornitori, in quanto anche per l’attività svolta direttamente

dal Gruppo è necessario l’approvvigionamento di competenze specialistiche. La prospettiva migliore sarebbe avere fornitori “convenzionati” per le attività specialistiche, con una rete sparsa sul

territorio nazionale capace di intervenire su più regioni. è su questo che si concentrerà l’impegno maggiore.


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Fornitori: area dedicata nel sito I fornitori inoltre hanno accesso tramite il sito ad un’area dedicata – anche in linea con il dettato del D.lgs. 231/2001 -

dove possono inserire i loro requisiti professionali, e una serie di informazioni/documenti, per candidarsi come fornitori qualificati della cooperativa. Si tratta del mezzo principale per costruire dalla base quella rete di competenze e di capa-cità professionali e imprenditoriali che Manutencoop è impegnata a sviluppare.

Il cApITAlE rElAzIoNAlE: lA coMuNIcAzIoNE ISTITuzIoNAlE, clIENTI, ForNITorI rilievo strategico del territorio L’efficiente presidio dei nuovi mercati richiede di individuare figure professionali qualificate e portatrici della cultura

di Manutencoop, insediate nel territorio – che parlano la lingua del territorio – e che assicurino il migliore risultato perché capaci di interpretare il bisogno reale del territorio. Ciò vale anche per le figure dirigenziali di Manutencoop insediate nei diversi territori, al fine di migliorare il rapporto con i clienti potenziali e acquisiti, compresi i partner locali con i quali è fondamentale costruire e mantenere un rapporto di collaborazione.

rapporto di fiducia col mondo della finanza I cospicui finanziamenti ottenuti dalle banche e dai partner finanziari (fondi di private equity, cioè investitori istitu-

zionali privati, provenienti dal movimento cooperativo - come Unipol Merchant - o d’altro tipo, come IdeaCapital) per l’acquisizione di Altair, in un periodo di crisi finanziaria mondiale come quello che si sta attraversando, sono la dimostrazione della fiducia che si è riposta nella solidità del Gruppo Manutencoop e nella qualità degli investimenti realizzati, oltre che nella cultura che da sempre la distingue sul mercato.

Gli investimenti nelle nuove acquisizioni sono necessari per assicurare la continuità del lavoro dei soci e degli oltre 16.000 dipendenti che lavorano in Manutencoop – in coerenza con la Missione – e garantendo al Gruppo anche in futuro una posizione competitiva in un mercato concorrenziale e in continua espansione come quello del facility. Dunque anche i soci sono chiamati a comprendere l’importanza di questi passi e a partecipare personalmente.

L’entrata in borsa di Manutencoop è infine da considerare solo rinviata al momento in cui il mercato finanziario si sarà stabilizzato. Per ora è necessario assestare e coordinare al meglio le nuove acquisizioni, per rafforzare la struttura e l’efficienza del Gruppo nella gestione dei nuovi servizi e clienti acquisiti.

Il grafico a torta evidenzia i singoli che compongono il 28,11% dei soci di MFM oltre alla Cooperativa (che controlla con

oltre il 71%); ciò è indicativo della crescente capacità di dialogo con soggetti numerosi e diversi (e in aumento) messa in campo. Questa capacità di comunicazione è inoltre - in termini d’obiettivo - certamente da implementare nel tempo.

Manutencoop Società Cooperativa

Finint

Private Equity Partners

21 Partners

Unipol Merchant

MPS Venture

Cooperare Sviluppo

IDEA Capital

Mediobanca

1,6%

4,8%

3,2%4,0%

2,4%

2,4%

71,89%

6,2%

5,2%


I partner nelle prospettive dell’IT come business Manutencoop ha fatto la scelta di affidarsi a partner affidabili e “di peso” nel mercato IT, per avere le necessarie garanzie

e competenze tali da assicurare sempre le migliori soluzioni disponibili. Ciò anche in considerazione delle dimensioni raggiunte dal gruppo Manutencoop, che impongono di essere sempre al passo con le richieste dei clienti e addirittura capaci di anticiparne i bisogni.

Al contempo, le dimensioni del Gruppo permettono di relazionarsi con i fornitori più avanzati nel campo IT, e di sti-molarne le capacità innovative al fine di ottenere il miglioramento dei processi di Manutencoop.

Per questa ragione si è ritenuto opportuno dare in outsourcing l’Information technology a partner che possano ga-rantire alti livelli di qualità in campo tecnologico sui quali Manutencoop possa fondare il proprio business.

uN coMMENTo FINAlE SuI coNTENuTI E SullA METoDologIA Come è evidente, l’avvio della rendicontazione sociale degli intangibili si presenta come una esposizione di argomenti,

più che come un vera e propria descrizione qualitativa e quantitativa di questi asset, nonostante l’impegno profuso dal gruppo che ha concorso alla redazione. È dunque un obiettivo già definito della prossima edizione del bilancio sociale un approfondimento che permetta comparazioni, giudizi e soprattutto la formulazione di piani di miglioramento e incremento.

Va detto – come pura testimonianza del gruppo di redazione – che l’aspetto più complesso è stato proprio quello dell’individuazione degli asset funzionali alla strategia e questo per due ragioni: da una parte la difficoltà a definire attività, realizzazioni e impegni che attraversano l’organizzazione (e che dunque non fanno specifico riferimento a un’unica area organizzativa e di responsabilità), dall’altro il problema di articolare la strategia in un momento di così alta variabilità come quello che la cooperativa sta vivendo.

La scelta di rendere disponibili agli interlocutori le informazioni di questa sezione ha tuttavia lo scopo di testimoniare lo sforzo culturale in atto e di fornire spunti e stimoli per una maggiore partecipazione di tutti alle vicende che la coo-perativa sta vivendo. Si è trattato dunque di una manifestazione di trasparenza.

Si è convinti che con le prossime edizioni gli aspetti descrittivi permetteranno una più approfondita conoscenza e dunque una possibilità di discussione più ricca.



ConCLuSIonI



Questo bilancio sociale non ha vere e proprie conclusioni, dato che il suo scopo è essenzialmente di compiere un sopralluogo sullo stato dell’arte e individuare le questioni sulle quali far concentrare l’attenzione di tutti i soggetti che sono a vario titolo partecipi dello sviluppo di Manutencoop.

Il suo utilizzo non è dunque rivolto a una maggiore e più chiara informazione di ciò che la cooperativa ha fatto e intende fare, ma soprattutto al fatto di rendere esplicite, trattabili, discutibili le questioni cha appaiono più importanti e urgenti da affrontare.

L’idea di bilancio sociale di Manutencoop è strettamente connessa alla sua dinamica imprenditoriale e alla sua natura cooperativa: l’obiettivo non è dunque di rilevare unicamente le realizzazioni positive o di illustrare le scelte o i loro esiti, ma è specificamente di marketing sociale nella sua accezione più piena: tutti i nostri interlocutori devono poter misurare l’ispirazione che guida la cooperativa, le realizzazioni che ne sono seguite, le eventuali difficoltà e dilemmi, le prospettive che si aprono.

L’indicazione più generale offerta da questo bilancio sociale riguarda contemporaneamente la cooperativa e la sua dimensione imprenditoriale è si sintetizza in un solo concetto, lo sforzo di adeguare intenzioni e competenze:

1. adeguare le intenzioni: per quanto l’impresa possieda una sua autonoma vitalità e capacità di costruire i propri obiet-tivi di breve e medio periodo, ciò deve infine fare sempre riferimento alle ragioni di fondo che motivano l’esistenza dell’impresa stessa. Vuol dire – in altre parole – che è necessaria una forte intenzione imprenditoriale perché l’impresa

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abbia senso e possibilità di sviluppo. In una cooperativa ciò spetta soprattutto ai soci. Il gruppo dirigente può essere il più affidabile e capace, ma se le sue doti non sono allineate con i bisogni e le visioni dei soci c’è sempre il rischio della precarietà. è dunque necessario che tra le dinamiche dell’impresa e le idee e le volontà dei soci vi sia strettissimo rapporto.

2. adeguare le competenze: tutto il Gruppo Manutencoop deve essere in grado di esprimersi al meglio e con dovuta coerenza sul piano specificamente aziendale. Si tratta ancora una volta di un “aziendale” speciale, non solo perché Manutencoop e l’impresa leader, ma anche perché è una cooperativa. L’impegno che spetta ai dirigenti – vecchi e nuovi – non è dunque inferiore a quello richiesto ai soci.

Ecco: questi due grandi ambiti di sviluppo riassumono i contenuti di questo documento, ma contemporaneamente

tracciano le linee d’azione: questo bilancio sociale potrà dunque servire come strumento di lavoro per alimentare e sostenere i processi delineati.

Con la collaborazione di:

Hanno collaborato alla realizzazione del Bilancio Sociale:

Riccardo Bombardini

Francesco Bottino

Chiara Filippi

Alessandro Fiorenzo

Stefano Lenzi

Anna Rosa Ravà

Dante Rodolfi

Adriano Rubbi

e la Commissione Informazione e Comunicazione:

Fabio Barsotti

Diego Bassini

Rocco Vincenzo Brienza

Sergio Cappé

Graziano Cappucci

Patrizia Fascetti Leon

Gino Grazia

Graziella Maccaferri

Riccardo Manzi Betti

Luigi Martino

Graziella Paluello

Maria Poerio

Silvia Rizzoli

Claudio Tabaroni

Concept e fotografie: D&P S.r.l. Fabio Fantuzziwww.fabiofantuzzi.it

Progetto grafico e realizzazione: Federica Marcheselli – Bologna

Stampa: Grafiche Damiani - Bologna

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Questo Bilancio è stampato su carta riciclata “Cyclus print” e “Cyclus offset”

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manutencoop Società cooperativa · 2020. 2. 17. · Manutencoop Società Cooperativa Via U. Poli n. 4 - 40069 Zola Predosa (BO) C.F. – P.IVA - Iscrizione Registro Imprese di Bologna