Manuel de planification de l’action pour les Programmes

VGuide nº

Planification

stratégique, suivi

et évaluation des

programmes assortis

de délais – Une vue d’ensemble

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Programmei url’abolition du travaildes enfants

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Programmes assortis de délais

Manuel de planification de l’action pour les

MPA PAD

Guide n° VPlanification stratégique, suivi et

évaluation des programmes assortisde délais – Une vue d’ensemble

Organisation internationale du Travail

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Manuel de planification de l’action pour les programmes assortis de délais

Première édition : 2004

ISBN version imprimée : 92-2-215164-XISBN version pdf sur le Web : 92-2-215165-8

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Conception et production : Centre international de formation de l’OIT, Turin, Italie

Guide n° VPlanification stratégique,

suivi et évaluation desprogrammes assortis de

délais – Une vue d’ensemble

Table des matières

1 INTRODUCTION ................................................................3

2 PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET MISE EN ŒUVRE

D’UN PAD..........................................................................5

2.1 Planification stratégique : définir le cadre du programme.....................6

2.2 Suivi stratégique : localiser l’impact................................................11

2.3 Evaluation stratégique : évaluer l’impact .........................................13

3 CONCEPTION, SUIVI ET ÉVALUATION DES PROJETS

CONSTITUTIFS DU PAD...................................................18

3.1 Conception des projets..................................................................18

3.2 Suivi et évaluation des projets .......................................................19

4 GESTION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

STRATÉGIQUE, DE SUIVI ET D’ÉVALUATION

D’UN PAD........................................................................22

ANNEXE : LES GRANDES LIGNES DE LA MÉTHODE

D’ÉVALUATION DE L’IMPACT DES PAD...................................25

Encadrés et figures

Encadré 1 : Le processus de planification stratégique des PAD ................8

Encadré 2 : Les types d’indicateurs .....................................................9

Encadré 3 : Pourquoi évaluer l’impact d’un PAD ? ................................16

Encadré 4 : Les étapes de la conception des projets.............................20

Figure 1 : Le cycle des PAD..............................................................5

Figure 2 : Le diagramme de résultats ................................................7

Figure 3 : L’impact....................................................................... 14

Figure 4 : Les cadres logiques en cascade ........................................19

Guide n° V : Planification stratégique, suivi et évaluation desprogrammes assortis de délais – Une vue d’ensemble

2

1 Introduction

Ce guide examine brièvement le cycled’un programme assorti de délais (PAD)typique, depuis son début jusqu’àl’analyse de son impact. Un PAD estconçu, évolue et se développe, et peutenfin s’interrompre lorsque l’objectif del’abolition des pires formes de travail desenfants a été atteint. En tant queconcept dynamique évoluant pour tirerparti des occasions et établir des liens àdes niveaux multiples entre lesinterventions, un processus attentif deplanification, de suivi et d’évaluation(PSE) doit être mis en place pour faire ensorte que le PAD demeure centré sur sonobjectif ambitieux et puisse l’atteindre :

� la planification servira à dresser untableau clairement établi et partagédes objectifs et des stratégies duprogramme, y compris l’allocationjudicieuse des ressources ;

� la conception fera que les différentesinterventions et composantes duprogramme global soient de nature àréaliser des objectifs spécifiques dansle cadre global du PAD ;

� le suivi permettra aux gestionnairesdu programme de déterminer demanière continue si le PAD évoluevers les objectifs souhaités et deprendre des mesures correctives selonles nécessités ;

� l’évaluation et la détermination del’impact feront que les effets du PADsoient évalués dans une perspectived’apprentissage et deresponsabilisation et que les impactssouhaités soient atteints, aussi bienpar les composantes distinctes quepar le PAD dans sa totalité.

Un grand nombre des aspects cruciauxliés au cycle du programme, ainsi que lescaractéristiques essentielles duprocessus d’élaboration du PAD, ont étéexplorés dans le Guide n° II1. Cedocument se fondera sur les principesdéjà examinés en développant cesconcepts et en ajoutant des informationssupplémentaires. Les documentscomplémentaires figurant dans lesversions électroniques de ce MPApeuvent être consultés pour accéder àdes principes directeurs et exemplesconcrets concernant le PSE, y comprisl’évaluation d’impact2.

ACL Approche du cadre logique

CSE Conception, suivi etévaluation

CSP Cadre stratégique deprogramme

PAD Programme assorti dedélais

PFTE Pires formes de travail desenfants

PSE Planification, suivi etévaluation

Un PAD doit être conçu comme étant uneintervention pour le développement. Leslecteurs qui sont familiarisés avec lesdifférents concepts et méthodologies liésà la formulation, au suivi et à l’évaluationde projets sociaux ou de développementy trouveront des similitudes avec ce quiest expliqué dans ce guide. Toutefois, lefait qu’un PAD soit une interventionstratégique centrée sur l’élimination des


3

1 Voir les Sections 4.5sur la planification, 4.6sur le suivi etl’évaluation et 6 surl’élaboration des PAD.

2 Voir l’Étude V-1 :La planificationstratégique dans lesPAD et l’Étude V-2 :Guide d’évaluationde l’impact desprogrammes assortisde délais, disponiblesdans le MPA PAD ousur le site Web duMPA PAD :www.ilo.org/public/french/standards/ipec/themes/timebound/index.htm

PFTE ajoute à la complexité dessystèmes de planification, suivi etévaluation (PSE) pour les raisonssuivantes :

� l’existence des PFTE est uneconséquence de l’existence d’unensemble corrélé de facteurspolitiques, socioculturels etéconomiques ;

� ces facteurs ou problèmes sontappréhendés par des politiques,programmes et projets spécifiques(par exemple les stratégies de luttecontre la pauvreté, les interventionsvisant à améliorer la couverture et laqualité du système éducatif, lesprogrammes d’allocations, etc.) ;

� ces politiques, programmes et projetssont normalement placés, danschaque cas, sous la responsabilitéd’une organisation et possède leurpropre structure de gestion, y comprisles systèmes de suivi et d’évaluation ;

� par conséquent, le PAD ne peut êtreefficient que s’il est conçu comme unprogramme-cadre liant les différentesinterventions qui traitent les causesprofondes des PFTE, y compris lesprojets spécifiquement ciblés sur lestravailleurs-enfants ou sur les garçonset les filles exposés au risque d’êtreengagés dans les PFTE.

Le corollaire de cette analyse est que lesystème de PSE d’un PAD doit êtrestratégiquement conçu en se fondant surles mécanismes existants de collecte etd’analyse de l’information en rapportavec les programmes sociaux etéconomiques (et en leur ajoutant unedimension de travail des enfants). Enmême temps, les projets relatifs autravail des enfants qui entrent dans lecadre du PAD possèdent souvent leurpropre système de PSE, qu’il seranécessaire d’intégrer et de coordonnerdans le contexte du PAD.

La Section 2 de ce guide estspécifiquement consacrée au « cadre »du PAD. Elle indique comment organiserdes processus de planificationstratégique et évoque la gestionstratégique du programme, y compris lesuivi et l’évaluation d’impact.

La Section 3 présentera très brièvementdes concepts et idées relatifs auprocessus de PSE pour des interventionsspécifiques contre le travail des enfantsdans le cadre des PAD. La documentationsur les PSE spécifiques à un projet étantvaste, cette section sera consacrée auxliens existants entre les composantes duPAD.

Enfin, la dernière section présentequelques idées générales surl’organisation du système de PSE pourun PAD, qu’il sera nécessaire d’adapteraux caractéristiques et à la réalité desdomaines dans lesquels le programmesera exécuté.


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2 Planification stratégique etmise en œuvre d’un PAD

Tout PAD, compris comme un ensemblede politiques et de programmes intégréset coordonnés pour prévenir et éliminerles PFTE dans un pays, doit êtrestratégiquement planifié et exécuté.Ainsi que nous l’avons mentionné enintroduction et comme l’indique la Figure1, un PAD, comme toute interventionplanifiée, suit un cycle qui lie laplanification à l’évaluation d’impact et,par un processus de feedback, à unenouvelle phase de planification.

L’élaboration d’un PAD inclut, commenous l’avons expliqué dans la Section 6du Guide n° II, une série de processusde base qui peuvent se recouper :

1. La mobilisation sociale grâce à laparticipation active des intervenants,notamment les mandants de l’OIT etd’autres partenaires (nationaux etinternationaux) pour ledéveloppement. Elle inclutl’élaboration d’un cadre de gestion,normalement dirigée par le Ministère

du Travail ou par un comitéinterministériel ou interorganisationschargé des problèmes du travail desenfants ; l’encouragement àl’établissement de réseaux pour lacréation de synergies et lacoordination d’initiatives communescontre le travail des enfants dans lepays ; et des efforts continus depromotion et de sensibilisation visantà établir des fondations socialessolides pour l’élimination des PFTE.

2. La recherche et l’analyse pour lamise en place d’une solide base deconnaissances et la cartographie del’extension des PFTE. Ellescomportent les informations surl’incidence et la nature du travail desenfants ; les caractéristiquesdémographiques destravailleurs-enfants et de leursfamilles ; et le contexteinstitutionnel, décisionnel etprogrammatique dans lequel le PADsera mis en œuvre.


5

Figure 1 : Le cycle des PAD

PLANIFICATION

SUIVI

ÉVALUATION D’IMPACT

P A D

3. La fixation des objectifs et la

formulation du programme,

destinées à établir des priorités entreles PFTE qui seront couvertes par lePAD ; le choix des principales zonesgéographiques ciblées ; et lesconsultations visant à créer uneimpulsion. La formulation duprogramme consiste essentiellementà élaborer un cadre stratégique et àpréparer les projets constitutifsvisant des PFTE spécifiques.

4. La mobilisation de ressources, ycompris l’appui des pouvoirs publicset des bailleurs de fonds, et lecontrôle de la mise en place dedispositifs de collaboration.

Les points 1 et 2 font partie de lapréparation du terrain pour laplanification stratégique ; le point 3correspond à la planification proprementdite ; enfin, le point 4 représente laprogrammation effective des ressources.La section suivante est spécifiquementconsacrée à la préparation de cadres

programmatiques, considérée comme unélément essentiel de la planificationstratégique des PAD.

2.1 Planificationstratégique :définir le cadredu programme3

Un processus de planification rationneldoit être basé sur une connaissancesolide de la situation initiale et desressources dont on dispose pour lamodifier (analyse de situation). Le Guiden° III propose une vue d’ensemble desproblèmes posés par les bases deconnaissances dans le contexte des PAD,dont les principes directeurs de lacollecte de données et de l’établissementde données de référence4. L’analyse desituation comportera nécessairement unedescription des principaux problèmes quiconduisent à l’existence de PFTE dans lepays et une cartographie des politiques,programmes et projets existants destinésà répondre à ces problèmes ou


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3 Cette section est unbref résumé de l’Étude

V-1, op. cit.

4 Disponible dans leMPA PAD ou sur le

site Web du MPA PAD :www.ilo.org/public/

french/standards/ipec/themes/timebound/

index.htm

susceptibles de le faire, y compris uneanalyse des principales parties prenantesdans le domaine du travail des enfants.Des études initiales devront êtreorganisées afin de recueillir des donnéesspécifiques et précises sur ce que le PADest destiné à changer, facilitant ainsi lesuivi et l’évaluation d’impact.

Une fois que la situation initiale a étédécrite avec précision et que lesinterventions pertinentes susceptibles detraiter les problèmes de travail desenfants ont été identifiées, le processusde planification lui-même peutcommencer. La planification stratégiquedoit prendre en compte, de manière

participative, la détermination descontributions que peuvent apporter lesinterventions identifiées à la réalisationde l’objectif ultime, à savoir l’éliminationdes PFTE dans le pays concerné. Desstratégies appropriées visant àsensibiliser ces politiques et programmesau travail des enfants doivent êtreélaborées. En outre, les lacunes doiventêtre identifiées, et enfin les objectifs etles délais doivent être fixés. L’Encadré 1résume ce processus de planification.

Une des approches possibles pourl’organisation de ce processus deplanification participative consiste àmettre au point et à utiliser un Cadre


7

Figure 2 : Le diagramme des résultats

Amélioration des moyens de subsistance, de l’éducation, des filets de sécurité,des solutions de substitution pour la réadaptation et de la protection

Le travail des enfants est progressivement éliminé, la priorité allant à l’élimination d’urgence de ses pires formes età la mise à disposition de solutions de substitution pour les enfants et les familles

Les revenusdes familles sontsuffisants poursatisfaire leurs

besoins essentiels(sans recourir

au travaildes enfants)

Des services deprotection spécifiques

au travail desenfants sont assuréspar les institutions

nationales etcommunautaires

adéquates

Une législationcontre le travaildes enfants etl’utilisation des

enfants dans desprofessions

dangereuses estmise en application

Des activités

desubstitution

sontdisponibles

rémunératrices

Desprogrammes

pour untravaildécentsont

élaborés

La qualité etla pertinencedes solutions

de substitutionproposéessur le plan

éducatif sontrenforcées

Base de connaissances, sensibilisation, mobilisation sociale, politique générale et législation

Une législation appropriée, des plans et des activités de luttecontre le travail des enfants sont mis au point et la question est

intégrée dans les politiques sociales, de développement etde combat contre la pauvreté appropriées

La société est sensibilisée aux conséquencesnégatives du travail des enfants et

aux avantages de l’éducation

Des filetsde sécurité

pour laprotection

des famillessont

établis/renforcés

Des systèmes/codes de conduiteéthique concernant

le travail desenfants à l’usagedes employeurs,

des travailleurs etd’autres acteursconcernés sont

élaborés

La capacité defaire appliquerla législationpertinente

est renforcée(y compris

l’élaborationde SOTE)

Des programmessociaux, de

développementet de lutte

contre la pauvretéciblent les famillesdont les enfantssont astreints au

travail et celles quisont prédisposées

à recourir autravail des enfants

L’accessibilitédu systèmeéducatif estaméliorée

Les acteurs et organisationsclés sont mobilisés contre

le travail des enfants

Les partenaires sociauxparticipent pleinementet leurs compétences

sont utilisées

Les capacités desorganisations locales

qui traitent ce problèmesont renforcées

Les médias sontmobilisés contre letravail des enfants

La base de connaissancessur les problèmes detravail des enfants

est renforcée

Le système éducatifest amélioré(solutions de

substitution proposées,couverture et qualité)

En matièrede santé et

de réadaptation,des solutions

de substitutionaccessibles aux

travailleurs-enfants

sont élaborées

stratégique de programme (CSP)5. Un

CSP est la combinaison des

différents résultats obtenus dans un

domaine d’intervention (un paysdonné, un secteur ou un groupe cible)qui conduit à un objectif global (dansce cas, l’élimination des PFTE). Un CSPtend donc à exprimer la théorie duchangement – ou modèle logique –sous-jacente aux initiatives pourl’abolition du travail des enfants dans undomaine d’intervention. La théorie duchangement est un enchaînement depropositions, d’hypothèses et deprincipes corrélés qui expliquentcomment des transformations sociales(positives) peuvent être obtenues etcomment elles sont liées à une situationfinale qui améliore considérablement la

réalité d’un pays, d’une communauté oud’un groupe spécifique.

Généralement, un CSP est exprimégraphiquement sous la forme d’undiagramme de résultats. La Figure 2 enprésente un exemple hypothétique. Lesdifférents cadres du diagrammereprésentent les résultats souhaités, etles flèches indiquent les corrélationsexistant entre eux.

Un résultat est une situation positive

créée par l’intervention d’une série

de facteurs, y compris des interventionsplanifiées. Parmi les exemples derésultats possibles figurent : un cadrelégislatif cohérent conforme aux normesinternationales sur le travail des


8

Ce processus doit être conduit par l’organisation ou le comité responsables del’abolition du travail des enfants dans le pays, qui doivent veiller à ce que toutesles parties prenantes concernées aient l’occasion de participer. Il doit être fondésur une analyse sérieuse de la situation et des réponses apportées au problème.Les phases principales du processus sont les suivantes :

� la détermination des stratégies visant à atteindre l’objectif ultime (l’abolitiondes PFTE dans le pays) ;

� l’identification de la contribution que peuvent apporter toutes les partiesprenantes concernées dans le contexte stratégique ;

� la promotion menée auprès des institutions adéquates afin de sensibiliser lesinterventions appropriées au travail des enfants et de mobiliser en vue d’unecollaboration à la stratégie ;

� l’identification des lacunes ou des éléments de la stratégie qui ne sontactuellement couverts par aucun partenaire ou programme identifiés ;

� la fixation d’objectifs quantitatifs et qualitatifs à réaliser dans des délaisraisonnables, y compris l’enchaînement approprié des activités.

En principe, le PAD doit être conçu pour toutes les PFTE identifiées dans le pays.Toutefois, l’enchaînement et la détermination des buts peuvent servir à établir despriorités concernant les PFTE qui seront appréhendées en priorité.

Encadré 1 : Le processus de planificationstratégique des PAD

5 L’Étude V-1, op. cit.,donne des détails

supplémentaires sur leCSP, et l’Étude V-3 :

Élaborer et utiliser lescadres stratégiques

d’impact de programmepropose une

introduction détaillée àune approche

spécifique d’un outil deplanification stratégique

appelé le Cadrestratégique d’impact deprogramme (SPIF), mis

au point et utilisé parl’IPEC pour le soutien

des PAD.

enfants ; un système de suivi du travaildes enfants établi dans un domainespécifique ; une opinion publiquesensibilisée aux conséquences négativesdu travail dangereux pour les enfants ;un programme d’éducation de baseadapté aux besoins des enfants astreintsau travail, etc.

Les flèches du diagramme montrent

les relations de cause à effet

existant entre les résultats, indiquantcomment peut être suscité lechangement souhaité.

Le CSP devrait présenter toutes lessituations nécessaires et suffisantes qu’ilest nécessaire de créer dans un payspour éliminer les PFTE. La « production »de ces situations (ou la réalisation des

résultats) incombera aux différentspartenaires pour le développementimpliqués dans le PAD. Une fois cesattributions identifiées, le CSP devient uncadre de responsabilité qui met enlumière les institutions, organisations,agences ou groupes divers qui sont oudevraient être impliqués dans leprocessus.

L’élaboration d’un CSP présente nombred’autres avantages : elle peut promouvoirune compréhension commune, parmi lesprincipaux intervenants dans le PAD, desproblèmes qui provoquent le travail desenfants et des solutions et stratégiespossibles pour parvenir à l’élimination deses pires formes. Le processus de CSPpeut également être utilisé pourpromouvoir des synergies et exercer un


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Pour que le résultat ultime – l’élimination des PFTE – soit obtenu, l’indicateurtypique sera :

� le nombre des enfants engagés dans les pires formes de travail des enfants,par genre, par âge et par région.

Il sera éventuellement possible d’utiliser des indicateurs indirects, tels que :

� le nombre des enfants inscrits dans le système éducatif, avec les analysesappropriées ;

� le nombre des enfants « non comptabilisés » (oisifs qui ne sont enregistrés nicomme astreints au travail, ni comme scolarisés), par genre, par âge et parrégion.

D’autres indicateurs devront être définis pour les différents résultats identifiésdans le CSP.

Puisque le CSP présentera des résultats corrélés à des niveaux différents, ilconviendra de définir des indicateurs pour les facteurs causaux, par exemple lasensibilité, les attitudes, les niveaux de revenus, etc. Grâce à ces indicateurs, ontentera d’apprécier l’existence du résultat lui-même ou, en d’autres termes, lesréalisations des programmes ou institutions spécifiques qui sont responsables dela production des résultats.

Encadré 2 :Les types d’indicateurs

impact plus accentué dans un contextedonné. Enfin, un CSP constitue la base dusuivi et de l’évaluation d’impact desdifférentes interventions, car il facilite ladémonstration et la documentation desprogrès réalisés en direction duchangement souhaité.

Dans tout CSP, les résultats doivent êtreanalysés et caractérisés : on expliquerapar exemple le calendrier prévu pour leurréalisation, les types d’interventionsnécessaires pour y parvenir, les rôles despartenaires dans la mise en œuvre, etl’on apportera quelques commentairessur les lacunes en matière d’informationet de connaissances. Le CSP devraégalement inclure des donnéesprovenant de l’analyse de situation,comme les principaux groupes etinstitutions qui pourraient collaborer à laréalisation du résultat, ses capacités etleurs interventions existantes oupossibles. Enfin, l’analyse doit prendreen considération les moyens d’évaluerles résultats, y compris la définitiond’indicateurs et de moyens devérification, si cela est nécessaire etpossible.

L’éventail des informations nécessairespour chaque résultat pourra varier enfonction de la nature de la situation et dustade ou de l’état d’avancement du PAD.L’évaluation de certains résultats pourranotamment s’effectuer avec une rigueurvariable. Même s’il est important desuivre la situation de tous les résultatsidentifiés, la définition des indicateursrequise et la collecte systématiqued’informations doivent être limitées àcelles qui sont considérées commerevêtant une importance majeure pour lastratégie du PAD. On trouvera d’autrescommentaires sur les différents typesd’indicateurs dans l’Encadré 26.

Les planificateurs de PAD doivent ensuiteprocéder à la détermination de ciblespour chacun des résultats et indicateurs

pertinents. Les cibles constituent le seuilde la réussite : la définition quantitativede ce qui est attendu, accompagnée sipossible des échéances prévues.

Des cibles doivent fixées au niveauglobal du PAD, par exemple la réductionattendue de la PFTE spécifique à laquellele PAD a attribué une priorité. Sil’indicateur est le nombre d’enfantsengagés dans telle ou telle PFTE, la ciblepourra être une réduction de 50 pourcent du nombre des enfants victimes detrafic et de 75 pour cent du nombre desenfants engagés dans des activitésagricoles dangereuses au terme d’unepériode de cinq ans.

Des cibles peuvent aussi être fixées pourchacun des résultats spécifiques quidoivent être produits par lesprogrammes éducatifs ou de lutte contrela pauvreté existants. Ainsi, si« l’éducation de base dispensée à tousles enfants » fait partie des résultatsspécifiques identifiés et qu’il existe dansle pays un programme éducatif dont lebut est d’augmenter les taux descolarisation dans les zones rurales etpour les filles, l’indicateur du PAD pourraêtre : « Taux de scolarisation dans leszones ciblées par le PAD pour les enfantsengagés dans des activités agricolesdangereuses et risquant d’être astreintsau travail, notamment les filles », et lacible sera par exemple : « Augmentationglobale de 10 pour cent pour lapopulation ciblée et d’au moins 15 pourcent pour les filles au terme d’unepériode de cinq ans ».

Si cela est possible et pertinent, il pourraêtre utile de fixer des ciblesintermédiaires pour certains indicateursafin de dresser un tableau de l’évolutionattendue du PAD. Si la cible fixée pour laréduction des PFTE est de 50 pour centau terme d’un projet de cinq ans, onpourra fixer des cibles intermédiairespour les années 1, 2, 3 et 4. Cela


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6 Sur les indicateurs,on consultera le Guide

n° II, Section 2.3 etEncadré 2.

facilitera le processus de suivi del’évolution du programme et laréaffectation opportune des ressources(si nécessaire).

Le CSP, l’analyse détaillée des résultatset les objectifs et cibles définis doiventressortir du descriptif du PAD. Cedocument de planification stratégique,considéré comme un outil doté deflexibilité et non comme un schémad’exécution, doit être largement partagéavec toutes les parties prenantesconcernées et faire l’objet de discussionsappropriées. Des mises à jour serontnécessaires chaque fois que de nouvellesinterventions seront identifiées ouélaborées pour être intégrées dans lePAD. La stratégie appliquée, l’extensionéventuelle du PAD, la modification despriorités ou la détection de résultatspassés jusque-là inaperçus doivent êtreprises en considération et intégrées dansle processus de planification. Unecertaine souplesse est essentielle pourfaire en sorte que le PAD s’adaptecontinuellement à la réalité et ne

devienne pas un carcan pour lesinterventions.

2.2 Suivi stratégique :localiser l’impact

Dans le cadre du processus de mise enœuvre, chaque PAD doit préparer unplan ou un système de suivi etd’évaluation, qui sera également la basedes rapports de situation du programmetout entier et devra être régulièrementpartagé avec tous les partenaires pour ledéveloppement et les parties prenantesclées. Outre le plan global de suivi etd’évaluation du PAD, chaque composanteou projet distinct dans le cadre du PADpossédera un système de suivi etd’évaluation approprié. Si chacun de cessystèmes est conçu pour répondre auxexigences d’une intervention spécifiqueen matière de suivi de la mise en œuvreet de la réalisation des objectifsspécifiques de l’intervention, chacund’eux sera aussi lié au plan global duPAD et dispensera et recevra


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l’information nécessaire pour faire lesuivi de sa contribution au cadre du PAD.

Le plan de suivi et d’évaluation d’un PADdoit comporter essentiellement :

� les indicateurs clés concernant lesrésultats identifiés et provenantd’interventions différentes, avec lescibles à atteindre à des échéancesspécifiques ;

� les moyens de vérification, les sourcesd’information ou les méthodologiesd’évaluation pour les indicateurs ;

� un échéancier comportantl’information coordonnée dessystèmes spécifiques de suivi etd’évaluation des interventions inclusesdans le PAD ;

� un échéancier spécifique pour lesévaluations du PAD, incluant desévaluations concertées et desévaluations à des niveaux différentsdans le cadre d’un systèmed’évaluation pour l’ensemble du PAD.

Le CSP élaboré dans le cadre duprocessus de planification doit êtrerégulièrement examiné avec des groupesde partenaires pour le développement à

différents niveaux (depuis la décisionjusqu’à la mise en œuvre technique)pour évaluer l’état des travaux, lesdifficultés et les mesures correctives.

Cette information sur les indicateurscollectée au cours des processus de suiviet d’évaluation peut être utilisée :

� pour mettre à jour la base deconnaissances et les données deréférence ;

� pour dresser une carte desinterventions et vérifier si denouveaux programmes ou projetspertinents sont proposés par d’autrespartenaires pour le développement ;

� pour recueillir des informations sur lesinterventions efficaces ;

� pour collecter des données sur lasituation qui prévaut dans des zonesnon encore ciblées, dans le cadre dela surveillance du déplacementéventuel des travailleurs-enfants et entant que base de la planification dephases ultérieures.

Une tâche spécifique de la gestionstratégique du PAD consistera à travailleravec des interventions, programmes ou


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institutions distincts pour sensibiliserleurs systèmes de suivi et d’évaluationaux problèmes de travail des enfants,afin que l’information concernant leursrésultats ou l’impact exercé sur le travaildes enfants puisse êtresystématiquement recueillie et analysée.

Le système de suivi doit comporter uneméthodologie de localisation de l’impactde l’intervention sur les enfants. Le PADétant national de par sa nature même, lesystème de « suivi continu » doit êtrebasé sur l’analyse régulière d’unéchantillon d’enfants et de famillesparticipant à un ou plusieurs desprogrammes inclus dans le PAD. Cetteanalyse doit vérifier l’évolution de lasituation des garçons et des filles sur leplan économique et sur celui de l’emploiet de l’éducation, ainsi que celle desattitudes envers le problème du travaildes enfants et de sa perception.L’analyse pourra aussi inclure desgroupes de « non-participants » (ougroupes de contrôle) qui permettrontd’établir des comparaisons7, ainsi qued’examiner l’effet de « déplacement »des enfants quittant des PFTE ciblées oudes zones ciblées pour se retrouver dansdes PFTE ou des zones non cibléesinitialement. Si ces systèmes de suivicontinu des enfants sont de nature àfournir des informations détaillées sur lesgroupes cibles – notamment sur lesavantages qui leur sont directementapportés et en tant que based’opérations d’évaluation d’impactultérieures -, ils tendent à constituer unesolution moins rentable lorsqu’on lesmaintient en fonctionnement aprèsl’intervention. Les études rétrospectivesde suivi, en tant qu’évaluationsponctuelles destinées à suivre des effetsà long terme sur un échantillon d’unepopulation ciblée, et les étudeslongitudinales constituent une solutionplus appropriée8.

Les systèmes de suivi d’autresinterventions et institutions, comme ceuxqui sont en rapport avec les stratégies deréduction de la pauvreté ou d’autressystèmes de suivi nationaux, ainsi queles processus de collecte de donnéesstatistiques et autres donnéesappropriées (par exemple les enquêtesnationales sur le travail des enfants),peuvent être utilisés, notamment pourdes indicateurs contextuels tels que lasituation socio-économique du pays, quiaffectera le travail des enfants.

2.3 Évaluationstratégique :évaluer l’impact9

Si l’on crée un système de suivistratégique bien conçu, il devient plusfacile d’évaluer l’impact du PAD. Dans lecontexte du PAD, le concept d’« impact »doit être compris comme évoquant leseffets d’une série d’interventionsdifférentes sur la vie des enfants et desfamilles et sur l’environnement depolitique générale, normatif, socioculturelet économique des enfants astreints autravail (l’environnement favorable),comme l’indique la Figure 3.

Si l’évaluation de l’impact d’un PAD estcentrée sur les effets combinés desdifférentes interventions menées dans lecadre du PAD, elle se fonde sur desévaluations judicieuses à tous lesniveaux du PAD et de ses diversescomposantes. Les évaluations effectuéesà ces différents niveaux se concentrerontsur la réalisation et les résultats desdiverses composantes, telles qu’elles ontété conçues dans le CSP du PAD. Ellespermettront d’établir si les différentesinterventions ont atteint leur cibleconformément au CSP. En principe,toutes les évaluations devraient êtreconçues pour fournir la base d’évaluation


13

7 Certains aspectséthiques et pratiquesdoivent être pris enconsidération si l’ondécide d’utiliser desgroupes de« contrôle ». Si tel estle cas, on se reporteraà la vastedocumentationconsacrée auxconceptions « quasiexpérimentales » pourl’évaluation desinterventions sociales.

8 Les étudesrétrospectives de suivisont des évaluationsponctuelles des effetsdirects d’interventionsdéjà exécutées sur lesenfants et les familles,alors que les systèmesde suivi continuimpliquent la mise enplace d’un mécanismed’évaluation des effetsdes interventionsprésentes et futuressur les enfants aucours d’une périodedonnée.

9 Cette section est unrésumé de l’Étude V-2,op. cit.

d’impact nécessaire, que ce soit par leurconception même ou par la révision duprocessus d’évaluation établi pour lesdifférentes composantes afin d’obtenirl’information nécessaire à l’évaluationd’impact.

Comme le concept d’« évaluation del’impact » d’un PAD va au-delà del’évaluation des différents programmesinclus dans le cadre du PAD, il s’agit enfait d’une appréciation de la contributiond’ensemble du dispositif global desinterventions à la réalisation de son butultime – l’élimination urgente des PFTEet l’abolition progressive du travail desenfants en général.

L’évaluation d’impact devrait prendre enconsidération les initiatives et stratégies« indirectes » et à long terme (parexemple l’élaboration des politiques, lerenforcement des capacités, ledéveloppement institutionnel, lacoordination), ainsi que les initiatives

visant directement les enfants et lesfamilles, en reconnaissant que les effetsd’un grand nombre d’interventionsstratégiques ou indirectes ne sont pascensés se manifester immédiatement.L’attribution – autrement dit la capacitéde corréler ce qui a été fait avec touteespèce d’impact identifié – estessentielle. Il n’est guère utile d’identifierles changements qui interviennent dansles chiffres ou les modèles du travail desenfants si l’on ne peut déterminer qui enest responsable – ou ce qui pourrait êtrefait pour améliorer la situation.

Il importe de considérer que le conceptde PAD lui-même implique que l’impactultime exercé sur l’incidence du travaildes enfants sera optimisé par les effetscombinés et coordonnés des différentesinterventions, mieux que ne pourrait lefaire à elle seule aucune des activitésdistinctes. Cela signifie que l’évaluationd’impact ne doit pas porter seulementsur les résultats d’une intervention


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Figure 3 : L’impact

ENFANTS

� Institutions qui traitent lesproblèmes de travail desenfants

� Politiques et programmesliés au travail des enfants

� Législation liée au travaildes enfants

� Sensibilisation� Mobilisation sociale

INITIATIVES DU PAD

Développementinstitutionnel

Actiondirecte

ENVIRONNEMENTFAVORABLE

FAMILLES ETCOMMUNAUTÉS

spécifique, mais aussi sur la manièredont tous les différents programmes onttravaillé ensemble. De plus, la créationd’un environnement favorable possède lepotentiel de faire une différence globale,puisqu’elle peut atteindre les racines dela situation qui conduit à l’existence desPFTE. Un environnement favorableadéquat et durable peut potentiellementavoir le plus grand impact pourempêcher les enfants de demain d’êtredes travailleurs-enfants. Cependant,dans la mesure où l’impact – intentionnel– exercé sur chaque enfant est indirect,attribuer les changements à desinterventions indirectes est plusstimulant que s’il s’agissait de projetsfonctionnant directement avec lesbénéficiaires prévus.

L’évaluation d’impact est aussi uneentreprise à long terme. Les effets decertaines interventions peuvent ne pasêtre sensibles ou mesurables à courtterme. Plus vaste est l’échelle d’uneintervention, plus elle est indirecte, etplus il devient difficile de l’apprécier.Paradoxalement, il est généralement plus

facile de quantifier et d’évaluer lesproduits et résultats à échelle limitée queles impacts plus importants à grandeéchelle. Dans bien des cas, des donnéesapproximatives – plutôt qu’exactes –peuvent être nécessaires pour expliquerl’impact exercé.

En dépit de ces difficultés, l’informationsur l’impact est essentielle pour plusieursraisons, telles que la nécessitéd’apprendre ce qui a été fait pouraméliorer la mise en œuvre, pourla planification et pour la responsabilité àl’égard des différentes parties prenantes.L’Encadré 3 explicite ces raisons.

Il existe plusieurs approches possibles del’évaluation d’impact. Nombre d’entreelles sont techniquement complexes etcoûteuses et requièrent des compétencestechniques spécifiques. On trouverad’autres informations sur ces techniquesdans les publications spécialisées et dansle document spécifique inclus dans laversion électronique du MPA citéci-dessus. Les démarches générales del’organisation et de l’exécution d’une


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Apprendre etgénérer desconnaissances

� Il n’existe pas de solutions simples pour combattre le travaildes enfants. L’évaluation d’impact peut aider les partenairesà apprendre quelles sont les approches qui fonctionnent lemieux – et dans quelles situations particulières – afin qu’ilspuissent, eux et d’autres, mettre l’expérience à profit. Ellepeut également identifier les lacunes dans les connaissanceslorsqu’il est nécessaire de poursuivre les travaux et larecherche.

Introduire deschangementset desaméliorations

� Apprécier l’avancement des travaux, y compris l’identificationdes lacunes et des besoins complémentaires, aidera àaméliorer le PAD en cours d’exécution. Cela pourra faciliter ladétermination de priorités, par exemple en indiquant à quelmoment une progression suffisante a été réalisée concernanttel type de PFTE, ce qui permettra de passer à un autre centred’intérêt ou à un secteur ou une zone géographique différents.

� Cette information peut aussi être utile sur le plan de lapromotion, par exemple pour démontrer au gouvernement,aux bailleurs de fonds et autres, le cas échéant, la nécessitéde formes complémentaires d’assistance et d’action.

Redevabilité � L’évaluation d’impact peut démontrer l’utilité de l’appuiapporté par le gouvernement et par des bailleurs de fondsextérieurs, ainsi que le besoin d’une assistance extérieure lecas échéant.

� Elle peut répondre aux prescriptions de la convention n° 182concernant les rapports sur les changements intervenus dansla situation du travail des enfants.

� Il est également important de faire preuve de redevabilitévis-à-vis des communautés, des autres participants et desbénéficiaires, pour démontrer que les initiatives pourcombattre le travail des enfants font une différence etcontinueront probablement de le faire dans l’avenir.

Amélioration dela planification etdéveloppementdu soutien àl’action

� Le processus même de planification de l’évaluation d’impactpeut aider à examiner en détail la manière dont les différentspartenaires espèrent atteindre les objectifs souhaités et cequi doit être fait en conséquence, contribuant ainsi à laplanification des PAD.

� L’implication des partenaires dans la planification del’évaluation d’impact et dans l’examen des conclusions peutaider à développer l’engagement et le consensus concernantla nécessité d’actions futures.

� Cette utilisation de l’évaluation d’impact dans le cadre d’unprocessus est peu connue, mais elle peut représenter un deses avantages majeurs.

Encadré 3 :Pourquoi évaluer l’impact d’un PAD ?

opération d’évaluation d’impact dans lecontexte du PAD sont les suivantes (ontrouvera d’autres détails dans l’Annexejointe à ce document) :

� Prévoir l’impact conformément à la« théorie du changement » ou du« modèle logique » élaborée par leCSP du PAD.

� Identifier les questions clés et lesbesoins d’information dans le cadred’un processus participatif impliquanttoutes les parties prenantes quicontribuent à exercer un impact.

� Concevoir le processus dedétermination d’impact enidentifiant l’approche et lesméthodologies qui seront utilisées auxdifférents niveaux.

� Apprécier l’impact du PAD enexaminant l’attribution et lacontribution des différents facteurs etcomposantes.

� Exploiter et utiliser lesinformations de l’évaluationd’impact pour identifier l’action et lesconnaissances générées sur l’efficacitédes différents types d’interventions.

Dans la gestion du processusd’évaluation d’impact, il importe derester concentré sur l’utilisation. Pourréfléchir sur la manière d’utiliser lesdonnées, il ne faut pas attendre jusqu’àla fin. Les rapports de situationpériodiques comme les évaluationsintérimaires peuvent garantir la mise surses rails de l’évaluation d’impact, mais ilspeuvent aussi fournir des conclusionspréliminaires. Il est fréquent que l’onpuisse entreprendre une certaine formed’action en anticipant largementla conclusion de l’évaluation d’impact. Enoutre, des rapports d’activité fréquents,qu’ils soient formels ou informels,peuvent aider à assurer une approche del’évaluation d’impact sans surprise.


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3 Conception, suivi etévaluation des projetsconstitutifs du PAD10

En fonction de l’ampleur et du champd’application des interventions liées autravail des enfants dans un pays donné,il peut être nécessaire de concevoir desprojets spécifiques qui feront office deforces agissantes pour le PAD, ou quiviendront simplement combler certainesdes lacunes identifiées pendantla préparation du CSP. Dans le contextede ce MPA, ces interventions sontgénéralement qualifiées de « projetsconstitutifs » du PAD.

Les processus de conception, de suivi etd’évaluation (CSE) relatifs à de telsprojets ne diffèrent pas sensiblement deceux qui sont généralement utilisés dansles interventions pour le développement.En règle générale, ils seront planifiésselon la Méthode du cadrelogique (MCL), qui est une méthodeparticipative couramment utilisée par laplupart des bailleurs de fonds et desagences de développement pourl’élaboration et la mise en œuvre desprogrammes et des projets. Elle consisteen une série de démarches qui vont de ladéfinition du problème à résoudre à lastratégie permettant d’aboutir à unesolution acceptable. Cette solution setraduit par une matrice de cadre logiquequi établit des liens entre objectifs,produits, activités et intrants. Cettesection n’aura pas pour objet d’examinerles avantages et les inconvénients de laMCL ni de détailler sa mise en œuvre,mais seulement d’analyser les aspectsessentiels de la conception, du suivi etde l’évaluation des projets constitutifsdans leurs relations avec le processus deCSE du PAD considéré dans sa totalité.

3.1 Conceptiondes projets

La conception d’un projet constitutif doitêtre liée aux résultats énoncés dans leCSP. Ces projets doivent en principe êtreconçus pour combler les lacunesidentifiées dans le CSP, par exemple laproduction de résultats qui n’est attendued’aucune organisation ni d’aucunprogramme existant. Ces lacunes peuventêtre liées, par exemple, au niveau desensibilisation aux problèmes de travaildes enfants ou à l’établissement desystèmes de suivi spécifiques aux PFTE ;elles pourront finalement renvoyer à uneaction contre des PFTE spécifiques,comme l’exploitation sexuellecommerciale des enfants ou le traficd’enfants. Un projet constitutifcomportera donc un ou plusieurs objectifsdestinés à traiter une ou plusieurs deslacunes identifiées (il pourra inclure, parexemple, des objectifs liés à la créationd’un environnement favorable et d’autresqui seront en rapport avec la prestationdirecte de services à des groupes ciblesspécifiques)11.

Les différentes étapes de la conceptiond’un projet sont semblables à cellesqu’exigent le PAD dans son ensemble outout autre projet de développement (sesgrandes lignes sont indiquées dansl’Encadré 4). Il importe de souligner icique les objectifs du projet devront êtrecorrélés aux résultats inclus dans le CSP.Le modèle logique représenté dans le CSPet le cadre logique du projet peuventdonc être considérés comme fonctionnant« en cascade », comme l’indique la


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10 La Section 3 de cedocument s’inspire

largement des principesdirecteurs pour la

conception, le suivi etl’évaluation (CSE) desprojets de coopérationtechnique produits parl’OIT. Le texte s’appuie

plus particulièrementsur les principes

spécifiques de CSE pourles projets visant le

travail des enfants misau point par la Sectionconception, évaluation

et documentationde l’IPEC. Nombre deces principes peuventêtre consultés sur lesite Web de l’IPEC :www.ilo.org/public/

french/standards/ipec/

11 Pour d’autresinformations sur lesdifférents types de

mesures etd’interventions,

on consultera le Guiden° IV, notamment les

Sections 2 et 3.

Figure 4 : les objectifs immédiatsappellent des produits qui, à leur tour,exigent des activités de soutien.

3.2 Suivi et évaluationdes projets

Les projets constitutifs doivent fairel’objet d’un suivi continu, comme touteautre intervention intégrée dans le PAD.Le suivi portera sur l’utilisation desintrants, l’exécution des activités et lesproduits, d’une part, et sur l’état deréalisation des objectifs du projet,d’autre part.

Le suivi doit permettre à la gestion deprojet de prendre des mesurescorrectives dans tous les cas où elless’imposent et de rendre compterégulièrement aux différentes partiesprenantes – y comprisaux administrateurs du PAD – del’avancement des activités.

En fonction de la portée et del’importance d’un projet constitutif lié auPAD dans sa totalité, il est possible quele système de suivi du projet doiveinclure l’analyse d’autres résultatsidentifiés dans le CSP et qui ne font paspartie de la stratégie du projet.

Le projet doit également comporter unplan d’évaluation. L’évaluation du projetdoit être effectuée soit en coursd’exécution, soit au terme de celui-ci, ets’appliquera à :

� la pertinence des objectifs du projetpar rapport aux besoins identifiés et àla stratégie globale du PAD ;

� l’efficacité dans la production desrésultats souhaités, et l’efficience dela mise en œuvre ;

� la pérennité de ses résultats et leseffets inattendus qui ont pu enrésulter.


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Figure 4 : Les cadres logiques « en cascade »

Cadre stratégique de programme pour le PAD

Cadre logiqued’un projet constitutif

Activités

Élimination des PFTE

Objectifimmédiat

Objectifimmédiat

Produit Produit Produit Produit


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1. Analyse de situation

Le but de cette étape est de décrire la situation qu’il est nécessaire de changer.Cette situation sera liée à une lacune identifiée lors de l’élaboration du CSP.L’identification des problèmes majeurs qui caractérisent la situation et de leurscorrélations – au niveau des causes et des conséquences – est une opérationimportante. Il existe de nombreuses sources d’information possibles, aussi biensecondaires que primaires, qui peuvent servir à une analyse de situation, parmilesquelles les fonctionnaires, les syndicalistes, les employeurs, la police, lesdirigeants communautaires, les enseignants, les parents, et particulièrement lesenfants. L’information générale quantitative et qualitative peut être obtenue à partird’enquêtes et d’études et analyses qualitatives (en utilisant par exemple laméthodologie de l’évaluation rapide).

2. Analyse des parties prenantes

La recherche sur les réponses existantes peut être complétée par une analyseapprofondie des principales parties prenantes impliquées dans la situation étudiée(notamment les organisations d’employeurs, les syndicats et les agencesgouvernementales). Il est important de prendre en considération leurs capacitésinstitutionnelles, leurs intérêts et le pouvoir relatif des organisations, groupes etautres acteurs concernés, afin d’établir des alliances pour le travail de mise enœuvre du projet.

3. Définition des objectifs et des solutions alternatives

Une fois que l’on a acquis une connaissance approfondie de la situation, il estgénéralement facile de détecter les problèmes qui restent à résoudre. Il peut y avoirplusieurs objectifs possibles pour une intervention dans un secteur ou une zonedonnés. En fonction des ressources disponibles, il peut être nécessaires d’accorderune priorité à certains d’entre eux et d’en écarter d’autres. Une fois que la meilleuresolution alternative possible aura été choisie, les objectifs immédiats du projetdeviendront évidents (il s’agira de la situation positive qui doit être obtenue auterme de l’intervention visant à apporter une réponse au problème identifié).

4. Définition de la stratégie et préparation dudocument de projet

Les concepteurs de projets doivent, au cours de cette quatrième phase, définir lastratégie de réalisation des objectifs immédiats en prenant en considération lesressources existantes et les capacités institutionnelles disponibles. Cela implique,entre autres, de collecter des données de référence, d’établir la stratégie, le cadrelogique (incluant les activités, les produits, les indicateurs, etc.) et l’environnementinstitutionnel, en prenant en considération l’analyse des intervenants. Un budgetdevra être établi. Tous ces éléments seront intégrés dans le document de projet.

Encadré 4 :Les étapes de la conception des projets

L’évaluation du projet sera une ressourcedu processus d’évaluation d’impact. Dansla mesure du possible, elle devracomporter une analyse de l’évolution duCSP.

En général, les objectifs de l’évaluationd’un projet constitutif sont semblables àceux du PAD dans sa totalité : apprendreet rendre compte.


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4. Gestion du processus deplanification stratégique,de suivi et d’évaluationd’un PAD

L’élaboration et l’utilisation du CSP sontdes outils essentiels de la mise en œuvreréussie d’un PAD. Il s’agit là d’unprocessus stratégique qui peut mobiliserles partenaires pour le développement etfournir la base de l’extension et de lagestion du PAD jusqu’à la réalisation deson objectif final. Pour que ces outilsfavorisent le succès, un certain niveau degestion et de capacité institutionnelle estnécessaire. Toutefois, s’agissant d’uneapproche de la planification stratégiquevisant à gérer des liens stratégiquesentre des composantes distinctes qui,tout en fonctionnant selon un planstratégique accepté, possèdent leurspropres dispositifs opérationnels et degestion, elle n’implique pas la mise enplace d’un dispositif institutionnel géranttous les aspects du PAD. Ce dernier estun cadre stratégique, mais non pasnécessairement un cadre opérationneldétaillé dépendant d’une gestion unique.

Les conditions spécifiques et le dispositiforganisationnel de planification d’un PADdépendent du cadre institutionnel dontdispose le pays pour traiter lesproblèmes de travail des enfants et lesquestions qui leur sont liées, qu’ils’agisse de la pauvreté, de l’éducation oud’autres politiques du développement.

Il apparaît généralement commoded’établir une unité d’appui spécifique ouun cadre institutionnel approprié quiassumeront la responsabilité decoordonner la planification stratégique etla mise en œuvre du PAD (l’« unité de

planification du PAD »). L’attribution decette responsabilité à un organismeexistant concrètement assureral’accomplissement du processus deplanification et l’exécution du suivi et del’évaluation sur une base régulière etcontinue. Cette unité devra disposer decapacités humaines et financièressuffisantes qu’il conviendra d’accroître encours d’exécution du PAD. Il n’est pasnécessaire qu’il s’agisse d’une unitéautonome ou nouvelle, car elle pourraêtre fondée sur des entités deplanification existantes, à conditiond’être spécifiquement mise en place pourse concentrer sur les problèmes detravail des enfants.

L’unité de planification du PAD doit êtrele point focal d’un réseau de personnestravaillant à la planification, à laprogrammation, au suivi et à l’évaluationdes interventions qui font partie du cadrede politique générale du PAD. Cettecondition est essentielle pour assurer unéchange d’informations en temps utile etune planification, un suivi et uneévaluation en commun. Dans toute lamesure du possible, ce réseau doit êtrelié aux processus de suivi et d’évaluationexistants au niveau national, tel ceux quisont en rapport avec les stratégies deréduction de la pauvreté et autresactivités de suivi à l’échelle du pays.

Il convient de préparer un calendrier deplanification et de programmation pour latotalité du PAD. Ce calendrier doitcomporter la chronologie approximative


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des ateliers ou consultations deplanification, la préparationd’interventions spécifiques et lapoursuite du processus de planificationpendant la mise en œuvre du PAD. Lapréparation d’un plan de suivi etd’évaluation intégré doit être une destâches essentielles du réseau mentionnéci-dessus, qui sera coordonné par l’unitéde planification du PAD. Ce plan doitinclure des informations sur lesestimations relatives aux échéances desgrandes opérations de collecte etd’analyse de données pour chacune desinterventions majeures incluses dans lePAD. Il doit également inclure lesindicateurs et les cibles du PAD etexpliquer comment les indicateurs desinterventions spécifiques sont combinéset intégrés.

L’unité de planification du PAD doitentretenir ou veiller à l’entretien d’unsystème d’information ou d’une base dedonnées pour la collecte d’informationsprovenant des différentes interventions(évolution des indicateurs et réalisation

des résultats) afin de réviser et demettre à jour périodiquement les CSP,qui seront ensuite communiqués auxpartenaires pour le développement etautres parties prenantes clées dans lepays. Cette « base de données » doitégalement contenir l’informationessentielle sur les interventions dans lecadre du PAD, ce qui faciliteral’identification des liens et synergiesentre ces interventions, ainsi qued’interventions nouvelles etcomplémentaires.

L’unité doit avoir la capacité d’utiliserl’information collectée grâce au suivi et àl’évaluation pour identifier lesajustements nécessaires dans le cadregénéral du PAD, en suggérant deschangements aux différents partenairesimpliqués ou en identifiant lesinterventions nouvelles oucomplémentaires nécessaires pourrépondre à l’évolution de la situation. Onpourra y parvenir dans le cadre d’unprocessus consultatif d’examen encommun des conclusions issues du


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processus de suivi et d’évaluation,notamment en cas d’exécutiond’évaluations ou d’opérationsd’appréciation d’impact majeures.

Si le processus de planificationstratégique atteint sa plus grandeintensité au cours de l’élaboration et dela mise en oeuvre du PAD, il convientd’envisager la création d’une capacitélimitée (intégrée, par exemple, dans les

services généraux de suivi etd’évaluation ou dans le ministère duTravail) dont la fonction consistera àapprécier en permanence si lesinterventions en cours telles que lespolitiques générales et les programmesgouvernementaux ayant un impact sur letravail des enfants continuent defonctionner de manière à prévenir leretour des PFTE.


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Annexe : Les grandes lignesde la méthode d’évaluationde l’impact des PAD

1. Planifier en vued’évaluer un impact

L’élaboration du CSP, telle qu’elle estdécrite dans la Section 2.1, peut êtreutilisée comme l’outil de planificationessentiel pour l’évaluation d’impact.

A ce stade, il est naturel, lorsqu’onidentifie les approches et interventionspotentielles du programme, d’indiquercomment celles-ci sont censées traiterles problèmes et les causes du travaildes enfants qui ont été identifiées dansl’analyse de situation. Faire un pas deplus en avant et se demander commentl’on saura si les choses se sont passéesconformément aux attentes représente laplanification en vue de l’évaluationd’impact, qui doit faire partie del’élaboration du cadre stratégique deprogramme, comme nous l’avonsexpliqué ci-dessus. L’expression de la« théorie du changement » ou du« modèle logique » par le biais du CSPpermettra d’associer de manièreplausible les différentes réalisationsd’interventions spécifiques à l’objectifglobal d’élimination des PFTE.

2. Identifier lesquestions clés et lesbesoins d’information

Au cours de la phase de planification, ilsera possible d’identifier les questionsclés portant sur la manière dont le PAD aconduit à l’impact souhaité. Cesquestions doivent être comprises commedes hypothèses à vérifier. Tout en

définissant les besoins d’informationauxquels devrait répondre l’opérationd’évaluation d’impact, on réfléchira auxbesoins spécifiques qui peuvent êtreceux des parties prenantes concernées.A ce stade, une approche participative dela définition de ces questions et desbesoins d’information peut s’imposer.

3. Concevoirle processusd’évaluation d’impact

Pour la conception du processusd’évaluation d’impact, il sera nécessaired’examiner l’éventail des méthodespossibles, aussi bien quantitatives quequalitatives, qui seront nécessaires pourla collecte et l’analyse de données, et lessources d’information possibles (aussibien secondaires que primaires) pour lesquestions et les besoins d’informationidentifiés. Lors de la mise au point duprocessus, il est utile de commencer paridentifier les sources de données qui sontdéjà disponibles, ou qui peuvent êtreobtenues à des sources existantes. Enfait, il doit être possible d’incorporerl’essentiel des besoins de données pourl’évaluation d’impact dans les processusde suivi et d’évaluation des différentescomposantes du PAD. On commencerapar utiliser aussi largement que possibleles données existantes, ou bien celle quipeuvent être partagées, par exemple,avec les systèmes de suivi nationaux, ycompris celles qui sont utilisées dans lesuivi des stratégies de réduction dela pauvreté. Il devra ensuite êtrepossible de constater les lacunes qui


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subsistent, pour lesquelles il conviendrad’établir des méthodes d’évaluationspécifiques et d’obtenir l’informationnécessaire. La conception de l’évaluationd’impact devrait être de nature à livrerdes informations à la fois sur leschangements intervenus dans la vie desenfants, des familles et descommunautés, et sur l’environnementfavorable qui les entoure. En outre, elledevrait permettre l’identification deseffets involontaires et inattendus, qu’ilssoient positifs ou négatifs.

4. Évaluer l’impactdu PAD

Effectuer une opération d’évaluationd’impact nécessite normalement letravail d’une équipe d’évaluateurs et dechercheurs qui collecteront les données,les analyseront et les interpréteront,tireront des conclusions, décriront lesenseignements acquis et élaboreront desrecommandations pour l’avenir. En unsens, cette opération peut être effectuéecomme une répétition des études debase. Comme le suggère le modèle de lathéorie du changement, l’impact peutrésulter finalement d’activités indirectesaussi bien que directes. Le modèlesuggérera où rechercher un impact. Parexemple, si l’on se concentreessentiellement sur certainescirconscriptions ou sur certaines desPFTE, les données à base nationalepourront être de moindre importance. Aucontraire, si l’on attend, pendant ledéroulement du PAD, des réductionsmajeures du taux global de travail desenfants et de ses pires formes à traverstout le pays, il sera alors nécessaired’obtenir des données qui donneront aumoins quelques indications à cet égard.Cet aspect est particulièrementimportant si l’on considère qu’un PADreprésente généralement une initiativeéchelonnée, qui se déplace vers de

nouveaux secteurs et zones spécifiqueslorsque les ressources et d’autresconditions le permettent. Dans le cadrede l’analyse des données, il seranécessaire de présenter uneargumentation convaincante pourexpliquer l’impact qui s’est produit et lesfacteurs qui l’ont déterminé. L’équiped’évaluation doit identifier (et vérifier,dans toute la mesure du possible) lescontre-explications possibles. On veilleranotamment à garder présentes à l’espritles objections potentielles que pourraientformuler les sceptiques et les preuvesqui seront nécessaires pour démontrerl’impact des interventions du PAD. Danscertains cas, cela pourra imposer lacollecte d’informations complémentaires.En ce qui concerne notamment lesactivités indirectes, il n’est pasindispensable de prouver de manièreconcluante une relation de cause à effet,ce qui serait le plus souvent impossible.Dans les situations complexes, enparticulier, ce sont généralement desfacteurs divers qui concourent à exercerun impact. Il suffit alors d’argumenter demanière convaincante sur la manièredont l’intervention en question a aumoins contribué à cet impact –autrement dit de démontrer qu’elle a faitune différence. On parle parfois à cepropos d’« analyse de contribution ».L’équipe d’évaluation doit relater une «histoire des performances » quiexaminera les résultats obtenus enregard des cibles ou objectifs initiaux etidentifiera les facteurs qui y ontcontribué. Plus importante est lanécessité de faire preuve de franchise àpropos des questions sans réponse, enindiquant ce que l’on a appris del’évaluation d’impact et comment cetteinformation sera utilisée pour améliorerl’action en cours. Enfin, la méthoded’analyse utilisée, quelle qu’elle soit,devra être sensible aux résultatsinvolontaires ou inattendus.


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5. Exploiter et utiliserl’information surl’évaluation d’impact

La raison d’être de toute évaluation, ycompris l’opération d’évaluationd’impact, est l’action qui en résulte, sousquelque forme que ce soit. Il n’est guèrejustifié d’effectuer une opération aussicomplexe, et parfois onéreuse, si elle netrouve pas son utilité. Pour faciliterl’utilisation des résultats de l’évaluationd’impact, il est essentiel de :

(a) veiller à ce que le lien entrel’évaluation d’impact et laplanification (sur le plan deséchéances et de la participation desparties prenantes) soit clairementétabli et compris par ceux qui sontchargés de concevoir lesinterventions contre le travail desenfants ;

(b) mettre au point d’autres outils decommunication des résultats que lesrapports techniques officiels, tels queles réunions, les séminaires, lescommunications directes, lesprésentations graphiques, etc. ;

(c) promouvoir l’utilisation desconclusions de l’évaluation d’impacttout au long du processus, et nonpas seulement après la diffusion durapport. Il est très fréquent que lesconclusions intérimaires, bien queprovisoires, soient de nature àsuggérer des domaines dans lesquelsune action immédiate pourrait êtreopportune ;

(d) impliquer les différentes partiesprenantes dans le processusd’évaluation d’impact pour assurer lapertinence de l’opération par rapportà leurs besoins d’informationessentiels et pour renforcer leurengagement. De cette manière, lessuggestions en vue d’une actiondeviendront les leurs, et non plusquelque chose d’extérieur proposépar d’autres.


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Documents

Manuel de planification de l’action pour les Programmes