Manual u2 Ict2

8/8/2019 Manual u2 Ict2

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II NNTTR R OODDUUCCCCII NN AA LLAA CCAALLII DDAADD TTOOTTAALL II II [Gua del Participante]

TT ccnn iiccoo NNiivvee ll OOppee rraa tt iivvoo SSee nnaa tt ii vviirr tt uu @@ll

22000088 UNIDAD02


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Introduccin a la Calidad Total II

INTRODUCCIN A LACALIDADTOTALIIGua del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del SENATI a nivelnacional.

Lima, Agosto 2 008

PRIMERA EDICINAgosto 2008

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puedeser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacindel SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en TrabajoIndustrial - SENATIPanamericana Norte Km 15,200, Independencia

Lima Per.Telfono: (0051-1) 533-4503E mail: [email protected]


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Introduccin a la Calidad Total II ESTRUCTURA DELMDULO

INTRODUCCIN A LACALIDADTOTAL II

ESTRUCTURA DEL MDULO

UNIDADTEMTICA N 1:

FUNDAMENTOSDELACALIDADTOTALII

UNIDADTEMTICA N 2:

LIDERAZGOY TRABAJOEN EQUIPO HERRAMIENTASDEGESTINDELACALIDAD

EstamosAqu


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NDICEDELMDULO

1. Objetivos de la Unidad ..................................................... 4

2. CONTEXTUALIZACIN ...................................................... 4

3. Recuperacin de experiencias ........................................... 5 3.1. Caso de ESTUDIO: EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO ALBOEING............................................................................. 5 3.2 ANLISIS del caso de estudio ........................................ 6

4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD ............. 7 4.1. Libre Flujo de Ideas-Metapln ..................................... 7 4.2. El Diagrama de Pareto ............................................... 10

5. LA CALIDAD TOTAL ........................................................ 18 5.1. LA CULTURA DE CALIDAD .......................................... 18 5.2. LA LOGISTICA ............................................................ 19 5.3. El Mantenimiento en la Prevencin de Problemas ....... 21 5.4. Mantenimiento Productivo Total ................................ 22

6. TRABAJO EN EQUIPO ....................................................... 23 6.1. Caractersticas del Trabajo en Equipo ........................ 24

6.2. Los miembros de un Equipo ...................................... 25 6.4. Anlisis del Caso de Estudio ...................................... 26 6.5. MOTIVACIN ............................................................. 27 6.6. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD TOTAL ............... 31

7. LIDERAZGO .................................................................... 32 7.1. CARACTERSTICAS DE UN LIDER ................................. 33 7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD............................. 34 7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LDER ............................. 34 7.4. DEFINICIN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ......... 35


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7.5. EL PODER EST EN LAS PERSONAS.............................. 36 7.6. EL PODER EST EN LAS PERSONAS.............................. 36

8. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD TOTAL ....................... 37 8.1. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA .................................. 37 8.2. EJEMPLO DE APLICACIN PRCTICA ........................... 39

9. RESUMEN ....................................................................... 41

10. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO ......................... 46

11. FORO TEMTICO ............................................................ 46

12. Autoevaluacin de la unidad .......................................... 46

13. Glosario ........................................................................ 47

14. Bibliografa .................................................................... 55


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LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO HERRAMIENTAS DE GESTION DE CALIDAD

1. OBJETIVOS DE LAUNIDAD

Conocer y definir la Cultura de la Calidad.Conocer el concepto de Logstica y su estructura como sistema.Conocer y aplicar los beneficios del Mantenimiento Preventivo y ProductivoTotal.Aplicar el Trabajo en Equipo como una herramienta de xito en lasOrganizaciones.Conocer la definicin de Liderazgo y su aplicacin en la Calidad TotalAprender a utilizar las Herramientas de Gestin de la Calidad

2. CONTEXTUALIZACIN

La Calidad Total ya no es una meta, es un requerimientomnimo de la existencia empresarial. Una organizacin que noencamine sus objetivos a la bsqueda y consecucin de ella es unaempresa que se rezagar

Una de las condiciones indispensable para asegurar laimplementacin de una estrategia de Calidad Total consiste endefinir y entender con claridad significado de este concepto. Losdirectivos que se propongan implementar la Calidad Total comoestrategia para competir, deben entender cuando hablan decalidad o de mejorar la calidad del producto o servicio.

En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, "... lacalidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocencuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo quees".


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En esta segunda Unidad Temtica exponemos conceptossobre la Cultura de la Calidad y su aplicacin en las organizaciones

exitosas. Se define el concepto de Logstica y su estructura comosistema, actividades y objetivos; asimismo, tratamos los beneficiosde aplicar el Mantenimiento Preventivo y Productivo Total,contraviniend o el viejo enfoque tradicional reprelo cuando sedae.

Otros temas desarrollados son Liderazgo y Trabajo en Equipo,pilares fundamentales del xito en las organizaciones, que les

permiten alcanzar, mantener y mejorar el nivel de competitividad,convirtindolas en empresas lderes del mercado.

Por ltimo se presentan casos aplicados de cmo utilizar lasprincipales herramientas de Gestin de la calidad, las que permitensolucionar un problema o mejorar un proceso, para el personaloperario, o tomar una decisin acertada en caso se tratare depersonal directivo de la organizacin.

3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS 3.1. CASO DEESTUDIO

EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO AL BOEING Cuando Boeing Co. devel el primer modelo de su jet bimotor

777, marc todo un hito en su proyecto ms ambicioso desde el Jet jumbo 747.

EL primer modelocompletamente nuevo quesaca Boeing en ms de unadcada .

primer jet en el que loscomponentes mviles estncontrolados electrnicamentesin conexiones por cable, yprimer avi n sin papeles pues fue diseado en sutotalidad por computadora .


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El proceso redund en ajustes ms precisos y menosnumerosos .

Por primera vez los clientes y los empleados de Boeing, entodos los niveles, han participado tan plenamente en el proceso dediseo.

En programas anteriores no tenamos ningn contacto conBoeing en el proceso de diseo, ahora participamos desde el primerda: Gordon McKinzie (United Airlines)3.2 ANLISISDEL CASO DE ESTUDIO

Haga un anlisis del caso de estudio enunciado, recuerde quees un EJEMPLO de trabajo en Equipo, donde INTERVIENIERON tantoclientes como EMPLEADOS.

El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.


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4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD4.1. LIBREFLUJO DEIDEAS-METAPLN

Eficaz herramienta para que el trabajo de grupo se conviertaen TRABAJO DE EQUIPO. Es aplicable a los procesos deidentificacin, anlisis y solucin de problemas.

Propicia la participacin de los integrantes del grupo a fin quetodos pongan sus conocimientos en prctica y generen IDEASCREATIVAS.

Esta tcnica permite, entre otras cosas:

- Eliminar las inhibiciones habituales que impiden expresarideas: el deseo de no asumir compromisos, falta de confianza enuno mismo, temor al ridculo o a la crtica frente a compaeros o

jefes, dificultad para hablar en pblico.- Generar una mayor cantidad de ideas, optimizando la

probabilidad de encontrar ideas tiles.- Combinar ideas, mejorndolas y desarrollndolas.-Economizar el tiempo, ya sea para identificar problemas,

determinar las probables causas o desarrollar soluciones.

Secuencia de una reunin de trabajo

La reunin debe ser conducida por un director, conocedor delas reglas de esta tcnica.

1 Exponer brevemente el problema, precisando lo ms posibleel objetivo de la reunin y estableciendo los lmites deltrabajo. Presentar el tema a travs de una PREGUNTAMOTIVADORA, la cual debe quedar ESCRITA de maneravisible durante toda la reunin.

2 Se reparten 5 tarjetas de aproximadamente 15 cm x 10 cm a

cada integrante del grupo, de preferencia del mismo color,para que POR ESCRITO, se anote en cada tarjeta UNA idea


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clave o un planteamiento de solucin con el menor nmerode palabras, (tal vez solo una palabra) en "letra imprenta" y

del tamao ms grande posible.

3 Manifestar libremente las ideas e inquietudes relacionadascon la pregunta y las opiniones vertidas en la tarjeta; lascuales son ledas y mostradas una a una, de ser necesario ya criterio del grupo, se hacen breves y concretoscomentarios ampliatorios o complementarios. Todas lastarjetas son vlidas, no se debe eliminar ninguna.

4 Las tarjetas, conforme son ledas, se van fijando en un panelde tecnopor forrado en papel, puede usarse alfileres paraeste fin. Se considera por separado toda idea o aspectonuevo. Las ideas similares o relacionadas entre s se fijan enel tablero guardando una inmediata vecindad o cercana,formando BLOQUES DE IDEAS. El grupo decidir a viva voz sital o cual tarjeta se fija por separado o si expresan ideasrelacionadas a un bloque en formacin.

5 Si no existiera consenso sobre la ubicacin de una tarjeta sele coloca en lugar aparte, pero siempre sobre el tablero y alfinal del trabajo. Teniendo a la vista los bloques formados,se definir a cul de ellos corresponde integrarlo.

6 Una vez terminada la conformacin de bloques de ideas esnecesario ponderarlos, es decir establecer un orden deimportancia. Para esto debemos primero, y siempre porconsenso, darle un nombre a cada bloque de ideas, el cualse anotar en una tarjeta de mayor tamao que las quesirvieron para las ideas, colocndola sobre el bloque querepresenta. Cada persona recibir un determinado nmerode puntos, generalmente 5, los cules repartir a cadabloque de ideas de acuerdo con sus preferencias. Sobre laTarjeta Ttulo aplicar los puntos (que pueden serpequeas etiquetas autoadhesivas de un color cualquiera)


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quedando as, y como sumatoria total de puntos ponderadosen todos los bloques.

7 El trabajo culmina encargando a 1 o 2 miembros del grupotranscribir, con redaccin simple y sencilla, el resultado deltrabajo dnde:

El ttulo es la pregunta motivadora.

Los subttulos son los nombres de cada bloque de ideas.

Los tems de cada subttulo son las ideas de cada Tarjeta, lasque eliminando repeticiones y perfeccionando la redaccin,son copiadas secuencialmente.

Esta etapa se efectuar inmediatamente despus decumplido el paso 6.

Caractersticas de la reunin, componentes y director delgrupo

1 El nmero de integrantes puede ser de 6 a 12 personas.

2 Deben ser convocados con antelacin, dndoles a conocer losproblemas a tratar.

3 Los participantes deben proceder de similares niveles

jerrquicos, pero de diferentes sectores vinculados alproblema.

4 La reunin no debera durar ms de 50 minutos.

5 Las intervenciones orales no deberan ser mayores a 1minuto.


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6 El director de la reunin es un miembro del grupo,reconocido y respetado por todos, capaz de motivar, animar

y conducir la reunin.El xito, es decir, arribar a planteamientos de solucineficaces, depende fundamentalmente de los participantes y deldirector, ms que el mtodo mismo. (El instructor desarrollar concarcter de demostracin esta herramienta en 1 o 2 oportunidadespara afianzar su manejo).

4.2. ELDIAGRAMA DEPARETO

QU SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?

El Diagrama de Pareto es una grfica donde se organizan

diversas clasificaciones de datos por orden descendente, deizquierda a derecha, por medio de barras sencillas despus de


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En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin deProblemas y Toma de Decisiones, se puede ver cmo la utilizacin

de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente paraun gerente de estilo Bombero quien, constantemente, a la hora deresolver problemas solo apaga incendios, es decir, pone todo suesfuerzo en los muchos triviales.

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

PASO 1

Decida qu problemas se van a investigar y cmo recoger losdatos.

1) Decida qu clase de problemas son los que usted quiereinvestigar.

Ejemplo: Objetos defectuosos, prdidas en trminosmonetarios, ocurrencia de accidentes.

2) Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos.Ejemplo por tipo de defecto: localizacin, proceso, mquina,

trabajador, mtodo.Nota: Resuma los defectos que se presentan con poca

frecuencia en la categora "otros".

3) Defina el mtodo de recoleccin de los datos y la duracin dela recoleccin.

Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigacin.Paso 2

Disee una tabla para conteo de datos, con espacio suficientepara registrar los totales y los datos.

Paso 3Procese la tabla de conteo y calcule los totales.

PASO 1 PASO 2 PASO 3Tipo de defecto Conteo TotalFracturaRayadoManchaTensin

IIIII IIIIIIIIII IIIII IIIII- IIIIIII - IIIIII IIIII IIIII- IIII

10426

104


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RajaduraBurbujaOtros

IIIIIIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII

42014

Total 200Tabla para conteo de datos

Paso 4Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la

lista de defectos, los totales individuales, los totales acumulados, lacomposicin porcentual y los porcentajes acumulados.

Paso 5

Organice los tems por orden de acuerdo a la cantidad dedefectos registrados y llene la tabla de datos.

Nota: El tem "otros" debe ubicarse en el ltimo rengln,independientemente de su magnitud. Esto se debe a que estcompuesto de un grupo de defectos, cada uno de los cuales es mspequeo que el menor de los defectos citados individualmente.

Tipo dedefecto

Nmero dedefectos

Totalacumulado

Composicinporcentual

Porcentajeacumulado

TensinRayadoBurbujaFracturaManchaRajaduraOtros

10442201064

14

104145166176182186200

5221105327

527383889193

100Total 200 --- 100 ---

Tabla para conteo de datos

Paso 6Dibuje dos ejes y un eje horizontal

1. Ejes verticales.a) Eje izquierdo, marque este eje con una escala desde 0 hasta

el total general (nmero total de defectos, en nuestro ejemplo 200)b) Eje derecho, marque en este eje una escala de 0% a 100%2. Eje horizontal, divida este eje en un nmero de intervalos

igual al nmero de defectos considerados (es nuestro ejemplo 7incluyendo "otros")


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Paso 7Construya un diagrama de barras, empezando de izquierda a

derecha, con los defectos que mayor cantidad de registros tienen,siendo el ltimo "otros".

Paso 8

0

20

40

60

80

10 0

12 0

14 0

16 0

18 0

20 0

Nmerosde

Unidades

Defectuosas

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

PorcentajeAcumulado

0

20

40

60

80

10 0

12 0

14 0

16 0

18 0

20 0

Nmerosde

UnidadesDefectuosas

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

PorcentajeAcumulado

Tensin Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros


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Dibuje la curva acumulada, tomando como datos los valores dela columna TOTAL ACUMULADO O PORCENTAJE ACUMULADO. (Los

puntos determinados con cualquiera de los datos de estascolumnas deben ser coincidentes, por ejemplo, el punto acumuladode "Fracturas" 176 es coincidente con el 88% acumulado).

Los puntos de esta curva se marcan en la parte superior ladoderecho de los intervalos.

Paso 9Complemente el diagrama con informacin importante; titulo;

cifras significativas; nombre del analista, tiempo de recoleccin de

datos, etc.

Este diagrama basado en HECHOS Y DATOS CONCRETOS, nospermiten concentrarnos en los defectos ms importantes y alanalizar sus verdaderas causas (con el diagrama causa -efecto yaestudiado por ejemplo) reducir significativamente el totaldefectuoso. Si en este caso solucionamos nicamente los defectosTENSIN Y RAYADO, habramos reducido en un 73% el total dedefectos.

DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS

0

20

40

60

80

10 0

12 0

14 0

16 0

18 0

20 0

Nmerosde

UnidadesDefectuosas

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

PorcentajeAcumulado

Tensin Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros

Nmero de unidades investigadas : 5000

Abril - Junio 28 1995


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Diagrama de PROBLEMAS

Aqu se analizan los resultados no deseables y no deseados ylo que tratamos es determinar cules son los principalesproblemas. El caso desarrollado es uno de este tipo.

Los problemas podran ser por ejemplo:

En calidad: Defectos, quejas, devoluciones por material,reparaciones, procesamiento interno.

En costos : Prdidas por defectos, gastos incurridos paracompensacin, clientes insatisfechos, costo de mano de obra en

sobretiempo. En entregas : Escasez de inventario (falta de stock),retraso en las entregas (falta de oportunidad), demora en lospagos.

Diagrama de CAUSAS

En estos diagramas se analiza la importancia relativa entre lasdiversas causas que originan el problema seleccionado, de maneratal que podamos determinar la o las causas principales.

Las causas podran ser:Si el problema son los operarios : Turno, edad, sexo,

experiencia, destreza.Si el problema son las mquinas : Repuestos, herramientas,

instrumentos de verificacin, antigedad.Si el problema son las materias primas : Proveedor, tamao de

lote, puntualidad de entregas, etc.Si el problema es mtodo operacional : Condiciones de trabajo,

claridad y precisin de las rdenes impartidas, variacin delmtodo por carencia de manuales.

RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS

No es conveniente que "otros" represente un porcentaje alto.Esto nos indicar que no existe una clasificacin apropiada ydemasiados tems caen en esta categora. Debe reclasificar eindividualizarse con plena identificacin los problemas ocausas.


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Las implicancias econmicas son muy importantes paradeterminar los problemas o causas realmente importantes.Si un tem se puede solucionar fcilmente, debe afrontarse deinmediato aunque sea relativamente de poca importancia; demanera tal que nos quedamos con aquellos pocos que sonvitales.

Ejemplo de un Diagrama en trminos de costo.

Tipo de defecto Nmerode

defectos

Composicin

porcentual

S/. Costopor

unidad

S/. Costototal deldefecto

S/.Porcentajedel total

Punta astilladaCuerpo rajadoPerno con rosca defectuosoAngulo fuera de medidaLargo fuera de medida

9913520936

47.4 %6.2 %

24.9 %4.3 %

17.2 %

3820051558

3762260260135

2088

58 %4 %4 %2 %

32 %TOTAL 209 100.0 % 6505 100 %

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Total de costosde defectos

0

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

PorcentajeAcumulado

de costode defecto

Puntaastillada

Largo fuerade medida

Perno conrosca

defectuosa

1 - 28 Junio 1996Unidades Evaluadas 2160

Cuerorelajado

Agulo fuerade medida


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5.2. LA LOGISTICA

5.2.1. CONCEPTO

Parte de la administracin deempresas que se encarga de laadquisicin, control y uso de losmateriales para la produccin ydistribucin a los consumidores finales.

La esencia de la logstica radica en la coordinacin de todas lasactividades involucradas en el flujo de materiales, de manera talque compras, control de inventarios, almacenaje, distribucin,transporte, recepcin, manipulacin de materiales, distribucin,planeamiento y control de la produccin, operen bajo coordinacininteligente, permitiendo reducir costos, ahorrar tiempo y mejorar elproceso de produccin.

5.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO

1. ADQUISICIONES.-Detecta las necesidades de la empresa.Depende del control de produccin e inventarios o de los usuarios,para que se pueda disponer el uso de materiales o la renovacinoportuna de existencias.

2. CONTROL DE EXISTENCIAS.- Chequeo del stock de losproductos almacenados para comprar solo lo necesario y evitar el

almacenamiento por un largo periodo de tiempo, yconsecuentemente su deterioro, prdida u obsolescencia. 3. ALMACENES.- Conserva en condiciones ptimas las

existencias para su utilizacin (materias primas, productos enproceso, productos terminados).

4. INVENTARIOS.-Es el control de las existencias almacenadaspara la adquisicin y transporte de las remesas a fin de contar conellas en el tiempo requerido, lugar preciso y cantidadesconvenientes destinadas a la produccin.


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5. TRANSPORTE Y MANIPULACIN DE MATERIALES.-Incluye losmovimientos hacia la empresa o dentro de ella, la distribucin

fsica hacia los clientes, buscando un menor costo, rapidez deentrega y calidad en el servicio.6. COMUNICACIONES.-La Logstica cuenta con elementos de

comunicacin para procesar rdenes de compra, informar sobre losmateriales solicitados o los medios de transporte a utilizar.

7. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN.-Es uno delos

elementos ms importantes de la Logstica, mediante el cual se

elaboran los planes de tiempo y unidades a producir para cumplircon la demanda.8. PERSONAL.-En el sistema logstico no todo se refiere a

facilidades fsicas como almacenes, medios de transporte ycomunicacin; tambin hay que incluir al personal que acciona,dirige y trabaja dentro de l.

ESQUEMA DEL SISTEMA LOGSTICO

5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA

1. Definir caractersticas y especificaciones del material que serequiere.

2. Determinar la cantidad a adquirir.

3. Ubicar proveedores.


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4. Negociar precios y decidir.

5. Emitir rdenes de compra.

6. Transportar el material adquirido.

7. Recepcionar el material adquirido.

8. Aprobar el pago del material comprado.

9. Almacenar materias primas, productos en proceso y productosterminados.

10. Preparar pedidos para su entrega final.

11. Distribuir y entregar las existencias adquiridas.

5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGSTICA

1. Reducir los costos de operacin: Costos de adquisicin y uso demateriales a travs de procedimientos rpidos y flexibles.

2. Reducir el costo de produccin y aumentar el margen deutilidades: Precios de compra bajos.

3. Optimizar la inversin en inventarios en relacin al monto deventas: Alta rotacin de inventarios, aumentando la eficiencia en eluso del capital de la empresa.

4. Adquirir materiales y servicios de calidad.

5. Mejorar las buenas relaciones con los proveedores:Cumplimiento de compromisos asumidos que facilitan la reduccinde gastos, continuidad en el abastecimiento y calidad de latransaccin.

5.3. ELMANTENIMIENTO EN LAPREVENCIN DEPROBLEMAS

Los buenos hbitos de mantenimiento conducen a identificarlos problemas con rapidez y prevenirlos. Por ejemplo, si los pisos y


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los equipos permanecen limpios, pueden detectarse con facilidadalgunos problemas como fuga de aceite y fisuras; se facilita el

desplazamiento de piezas y materiales y se reduce el peligro delesiones en los trabajadores. Puede ahorrarse tiempo si seorganizan las herramientas de modo que las ms usadas estnsiempre a la mano. Si las herramientas estn bien organizadas, esfcil descubrir la falta de alguna. As mismo, un rea de trabajoorganizada minimiza el estiramiento de los brazos, las flexiones ola fatiga.

Estos principios de mantenimiento pueden resumirse como:

1. Un lugar para cada objeto.

2. Cada objeto bien visto.

3. Cada uno debe involucrarse en el aseo.

4. Hay que anticipar los problemas.

5. El mantenimiento es tarea de todos.

5.4. MANTENIMIENTOPRODUCTIVOTOTAL

Los buenos hbitos de mantenimiento forman parte de unenfoque proactivo para el mantenimiento de equipos denominado


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"Mantenimiento Productivo Total" que contradice al enfoque"reprelo cuando se dae".

El mantenimiento productivo total es un sistema que involucraa todos los trabajadores en la tarea del mantenimientopreventivo.

El mantenimiento productivo total hace que la responsabilidaddel mantenimiento de los equipos sea de los trabajadores queoperan dichos equipos. Los trabajadores bien entrenados deben:

1. Comprender cmo funcionan las mquinas y estar conscientesde las seales cuando algo anda mal.

2. Ejecutar el mantenimiento preventivo rutinario (lubricar, ajustartornillos, limpiar, etc.).

3. Inspeccionar las mquinas diariamente.

4. Efectuar reparaciones bsicas.

La frecuencia con que debe hacerse el mantenimientopreventivo de los equipos y mquinas depende de su costo. Sedebe buscar un mantenimiento eficiente a costo mnimo.

El mantenimiento productivo total no elimina la necesidad decontratar trabajadores de mantenimiento, stos son necesariospara entrenar a los operadores y ayudar a resolver problemasprincipales.

La meta del mantenimiento productivo total no slo esmantener la operatividad de los procesos, sino tambin mejorarloscontinuamente.

6. TRABAJO EN EQUIPO Las nuevas tendencias

laborales y la necesidad dereducir costos llevaron a lasempresas a pensar en los equiposcomo una forma de trabajo

habitual.


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Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernasrequiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo

individuo.Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas ycon menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayorentre las personas, que solo puede lograrse con una actitudcooperativa y no individualista.

Un equipo se define como dos o ms personas que interactancon el propsito de alcanzar un objetivo comn.

Antiguamente, las empresas se constituan teniendo en cuenta

la jerarqua de sus miembros. Los Lderes de la cima" conocantodas las respuestas y se encargaban de fijar todas las metas. En laactualidad, las capacidades y conocimientos corresponden a todoslos miembros de l a empresa y las metas se determinan en conjunto.

6.1. CARACTERSTICAS DELTRABAJO ENEQUIPOEs una integracin armnica de funciones y actividades

desarrolladas por diferentes personas.Para su implementacin requiere que las responsabilidades

sean compartidas por sus miembros.Requiere que las actividades desarrolladas se realicen en

forma coordinada.Necesita que los programas que se planifiquen en equipo

apunten a un objetivo comn.Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo

gente con formas de pensar y actuar semejantes estnequivocados. Lo fundamental es que lo integren personasdistintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideasdiferentes para que las decisiones de carcter intelectual uoperativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuandohay diferencias y discrepancias surgen propuestas y solucionesms creativas.

Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada unoocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero o

matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas haciala consecucin de un mismo objetivo.


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No hay lugar para el into lerante.Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su

tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidadesespeciales y necesarias para el desempeo armnico de su labor.6.2. LOS MIEMBROS DE UNEQUIPO

Si furamos lo suficientemente honestos, muchos de nosotrosdeclararamos lo molesto que es trabajar con los dems. Lomaravilloso que sera poder trabajar solos, sin que nosimportunaran los otros, sin necesidad de convencer, sin laexigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de "leestoy escuchando" o "qu interesante lo que dices", sin sentir quenos examinan, escapando de interminables y repetitivas reunionesde trabajo.

Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos exigetrabajar al lado de otros para obtener buenos resultados. Elproblema aparece cuando no existe la formacin adecuada paratrabajar con los dems. Las personas se incorporan al trabajo sinestar totalmente implementadas las herramientas existentes para lacomunicacin intergrupal.

Un buen paradigma del asunto es una orquesta musical. Enella, lo que realmente importa es que los intrpretes y artistassepan tocar juntos.

Las motivaciones de un grupo son equivalentes a lasindividuales: el deseo de seguridad, el de una coyunturaeconmica, prestigio y ver reconocidas las propias cualidades. Eldesacuerdo entre el plano individual y el cooperativo radica que enel ltimo lo importante es que las motivaciones se amparen enperfecta armona psicolgica con la comprensin que el buenejercicio del trabajo realizado en equipo avala los deseos, valores oestimulaciones ntimas de cada miembro del equipo.

El factor ms importante del equipo y que no debemosdesaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo y sutrato con el resto. Hay que facilitarles la oportunidad decooperacin con ideas, puntos de vista, y por qu no, que opinen

libremente en el rea laboral y extralaboral. Solo as podrconsolidarse su identidad.


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Caso de Estudio:El Equipo de los Productos Nuevos

Era martes y Mara Snchez tena que entregar al da siguienteel informe que estaba preparando. Eso significaba que el equipo detrabajadores tendra que reunirse para plantear lasrecomendaciones y prepara la presentacin.

El equipo se haba formado para disear la introduccin almercado de un producto nuevo de la empresa. Mara y elequipo tenan el encargo de presentar recomendaciones

para su promocin y distribucin.

Desde el principio, el equipo no haba trabajado bien. Eranfrecuentes los choques porque todos tenan fuertespersonalidades. Pertenecan al mismo nivel jerrquico en laempresa y ninguno haba sido nombrado lder.

Las primeras reuniones fueron en su mayor parte, una luchapor conseguir el liderazgo. Mara estaba bastante frustrada por ellento avance del equipo y por el ambiente tenso que se generabaen las reuniones.

Cmo se las arreglaran los miembros del equipo paratrabajar lo bastante bien en la ltima reunin pendiente? Mara seestremeca slo de pensar en lo que podra ocurrir al sumar lapresin de una fecha lmite. Adems de todo esto, los otrosmiembros del equipo desmerecan el trabajo de Mara y la

calificaban como incompetente para asumir un liderazgo, porsu condicin de "mujer".

En realidad, ante tal situacin, Mara slo quera decirle a su jefe que se senta mal e irse a su casa.

6.4. ANLISIS DELCASO DEESTUDIO

PREGUNTAS PARA DISCUSIN


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1. Por qu tiene problemas el grupo de Mara Snchez?. . .

2. Cul sera la solucin?. . . 3. Cmo considera UD., la actitud de los compaeros de Mara, al

no aceptar su liderazgo?, Qu hara UD?

. . .

6.5. MOTIVACIN

Motivacin proviene de motivo y este del verbo latino"movere", que significa "mover"; es decir, motivacin es una fuerzamotriz psicolgica.

Es el conjunto de razones que explican los actos de un

individuo.

6.5.1. Tipos de Motivaciones

1. Primarias.- Responden a los impulsos biolgicos (saciar elhambre).

2. Secundarias.- Adquiridas de experiencias y fruto del aprendizaje(comer en el restaurante "El Buen Sabor", usar un pantaln demarca "Original").

3. Inmediatas.- Responden a impulsos que deben satisfacersepronto (hambre, sed).

4. De largo plazo.- Deben satisfacerse en una poca posterior(prepararme en SENATI para ser un excelente tcnico en MecnicaAutomotriz).


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5. Materiales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos es tenerdinero o bienes (hago esto porque deseo un aumento de sueldo).

6. Espirituales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos es adquirirvalores trascendentales (hago esto para crecer como persona, paraser cada vez mejor).

7. Individuales.- Cuando el motivo es personal (pongo empeo enmi trabajo porque quiero un ascenso).

8. Colectivas.- Cuando el motivo que mueve determinada conducta

involucra a dos o ms personas (debemos esforzarnos para ser laempresa ms competitiva de la regin).

6.5.2. LA MOTIVACION Y LAS NECESIDADES

Abraham Maslow explic las relaciones entre las motivacionesy las necesidades humanas, estableciendo la siguiente jerarqua:

Cada ser humano asciende por la escala, buscando satisfacerdesde las necesidades primarias hasta las secundarias, de acuerdoal medio en el que vive.

Hay personas que viven fastidiadas, cansadas, nada lesinteresa. Su sistema motivacional es inconsciente por no haberdefinido sus valores, metas u objetivos vitales. Un aspectoimportante es la concientizacin de las motivaciones, que posibilita

el progreso sobre la escala de Maslow.


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Por otro lado, la persona madura se siente motivada con eldar y recibir", mientras que la inmadura slo se siente motivada

con el "recibir".

DECLOGO DE ACTITUDES ANTE EL TRABAJO

1. Siempre habr un maana mejor si tengo fe en el trabajo querealizo.

2. Logran el triunfo quienes acostumbran dar ms de lo que se lesexige.

3. El trabajo me dignifica, desarrolla mis capacidades y satisface lasuprema ambicin de ser til.

4. Mi trabajo significa independencia psicolgica, expresin de micreatividad, estructuracin de mi tiempo. Es tambin, fuente deexperiencia profesional.

5. El prestigio autntico, slido, capaz de desafiar los cambios defortuna, se basa en la responsabilidad y eficiencia.

6. La sociedad me valoriza por lo que soy capaz de dar. Prestarservicios valiosos es la va para lograr el reconocimiento.

7. No puedo exigir si no tengo qu dar o no estoy dispuesto a

darlo. En principio, los ascensos suponen la superacin personal yel buen rendimiento.


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8. El hombre no puede encontrar su propia plenitud si no la entregade s mismo al quehacer social.

9. Las mquinas que no funcionan se enmohecen. El ser humanoest hecho para la actividad, el esfuerzo regular y productivo.

10. El prestigio de mi institucin se basa en la eficacia de supersonal. Mi prestigio y su prestigio van de la mano. Miautorrealizacin coincide con el xito de mi equipo.

6.5.3. TAREA DE APLICACIN

1. De la siguiente lista subraya tres adjetivos que mejor describantu estado de nimo actual. Comenta con tus compaeros respectoa la relacin que existe entre tu estado de nimo y tu desempaoen aula o taller.

2. Escribe tu historia motivacional centrada en los intereses ypropsitos que te han guiado a travs de los aos hasta el presentey lo que esperas para el futuro.

....


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3. Del declogo del trabajo, comenta el punto que te sea mssignificativo.

.....

6.6. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD TOTAL

Toda empresa cuenta necesariamente con cuatro pilares

bsicos para funcionar: personal, dinero, tecnologa y organizacin.La organizacin de la empresa es uno de los asuntos quedeben decidirse como parte de la administracin de la CalidadTotal.

Segn el tamao de la empresa se debe determinar qupersona, rea o departamento tendr a su cargo la funcin deadministrar la Calidad Total. En muchos casos est dentro del reade produccin; en otros, es independiente. Lo importante es su

vinculacin con las dems funciones de la empresa, es decir quehaya COORDINACIN entre reas, de modo que se logren mejoresresultados a lo largo de todo el proceso productivo, con el menorcosto y esfuerzo posibles. Este es el principio de una organizacineficiente y efectiva.

El concepto de Calidad Total requiere que la empresa inviertams en planeacin y menos en inspeccin y control. Su enfoquesubraya la prevencin de defectos y reconoce el papel de todas las

reas de la organizacin para lograr los objetivos que demanda.La buena organizacin de la empresa contribuye con laprevencin de defectos, pues se requiere estrecha coordinacin conel proveedor (compras), con el personal (capacitacin, motivacin),con el rea de ingeniera (diseo), con marketing (identificacin denecesidades del cliente), con produccin (fabricacin del productoo prestacin del servicio), con finanzas (requerimientos definanciamiento) para unir esfuerzos y obtener buenos resultados.


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Una organizacin es gil y contribuye con la Calidad Totalcuando:

1. Tiene personal capaz de coordinar acciones en forma efectiva yen medio del cambio permanente.

2. Valora la creatividad y flexibilidad.

3. Enfatiza el trabajo en equipo sobre el individualismo.

4. Se concentra en los clientes, no en la utilidad a corto plazo.

5. Puede buscar mercados globales, no slo mercados internos.

6. Busca la innovacin de sus productos y servicios.

7. Produce sobre pedidos.

8. Mide la calidad al evaluar la satisfaccin del cliente.

9. Capacita constantemente a los trabajadores para mejorar sudesempeo.

10. Reconoce el papel que cumplen sus trabajadores y los motivasiempre.

7. LIDERAZGOLiderazgo es la cualidad de ser lder. El lder es la persona que

conduce un Equipo de Trabajo hacia el xito. Aceptado por sucarisma y servicio. Es el respaldo del equipo, el que potencia a laspersonas para que desarrollen sus inquietudes, Iniciativas y


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creatividad. Fomenta la responsabilidad, el entusiasmo en eltrabajo, el desarrollo personal.

Es el artfice de la creacin de un espritu de pertenencia queune a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. El lder logra que otros hagan. Es un motivador y debe tener la

capacidad de predecir las reacciones de la gente. Sabe controlar lasactividades hacia los objetivos propuestos. El lder requiereautoridad y poder.

El poder es la base del impacto del lder sobre el seguidor.Existen dos tipos de poder:

1. Poder de Posicin.- El lder ha llegado desde arriba. Alguien quetiene un poder social superior le ha conferido un cargo con poder.

2. Poder Personal.- La persona ha llegado a lder desde abajo. Supoder es fruto de un reconocimiento que determinadas personas ygrupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivosvaliosos de promocin social.

7.1. CARACTERSTICAS DE UN LIDER1. El lder es resultado de las necesidades de un grupo.

2. El lder tiene el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer algrupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros lospatrones culturales y significados que ah existen.

3. Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que leinteresa o ms brillante o mejor organizador. El que posee mstacto, quien sea ms agresivo o ms bondadoso. Cada grupoelabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un idealnico para todos los grupos.

4. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar algrupo a determinadas acciones o inacciones, segn sea lanecesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder son

llamadas tambin carisma.


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5. El lder distribuye el poder y la responsabilidad entre losmiembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel

importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambinen el apoyo que el grupo le otorga.

6. Es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sushabilidades personales son valoradas en la medida que le son tilesal grupo.

7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de losproductos, procesos, mquinas y todos los aspectos de laorganizacin. Pero ante todo, de las personas y equipo de trabajo,que deben cumplir con el objetivo de generar los productos oservicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surgeinmediatamente es entonces Quin va a generar o crear elambiente de equipo, la sinergia que se requiere?

El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para

una buena implementacin de la Calidad Total. Como dice StephenCovey: El lder es el cemento que mantiene unida la Calidad Total;o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total eincluso, el catalizador que permite que todo el resto de la CalidadTotal funcione...

W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de Calidadse deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lotanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los

elementos primarios del proceso de Calidad. Sin un buen liderazgono es posible el cambio de cultura que se requiere y enconsecuencia, no alcanzaremos nunca los objetivos de Calidad,oportunidad y costos que nos demanda el mercado.

7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LDER

El principal reto de un lder es conseguir que todos losindividuos que integran la organizacin participen activamente enel logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos YOun NOSOTROS. Este NOSOTROS es el que formar el equipo de


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trabajo que lograr la misin institucional. Por tanto, la principalresponsabilidad del lder es antes que todo, definir una Visin y

una Misin, haciendo que estas internalicen en toda laorganizacin. A partir de esta Visin y Misin define una poltica yunos objetivos de calidad a alcanzar.

Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que suscolaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de laorganizacin sus conocimientos y habilidades.

QUIERAN, motivacin para poner a disposicin susconocimientos y habilidades.

SEPAN, aprendizaje de esos conocimientos y habilidades.PUEDAN, creacin del ambiente adecuado para que todostrabajen en armona, a fin que todos y cada uno de sus seguidorespueda desarrollar en forma efectiva su rol.

7.4. DEFINICIN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDADLa Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente,

que promueva la participacin del personal en el mejoramientocontinuo.

Una definicin apropiada es:Un estilo administrativo que otorga a l as personas el

entrenamiento, responsabilidad, autoridad, orientacin,retroalimentacin, soporte y motivacin necesarios paraautocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin que puedasatisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos einternos.

En el estilo tradicional de administracin el Jefe se encarga de

pensar y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y asumir todala autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder.

En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin delos clientes y las necesidades de sus colaboradores.

Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de su libroZapp) son:

1. Objetivos claves, valores y medidas de desempeo.

2. Entrenamiento en habilidades especficas.3. Recursos adecuados.


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4. Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.

7.5. EL

PODER

EST

EN

LAS

PERSONAS

En las empresas, el poder est en cada uno de lostrabajadores. Cuando se satisfacen las necesidades bsicas, losindividuos NECESITAN: cooperar, sentirse valorados, aportar ideas,tener prestigio por sus logros y realizarse profesionalmente.

Un lder ensea el camino, prepara a la gente delegando en unequipo que realiza la tarea. Acaparar es lo contrario de delegar.

El acaparador siempre est atareado, corre de un lado a otro,

se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el trabajo mientrassus trabajadores estn relegados a la triste tarea de cumplir con larutina, desmotivndose cada vez ms.

El lder delegador usa su tiempo para perfeccionarse y entrenaral personal, Pero es su equipo quien realiza el trabajo; a diferenciadel acaparador, que piensa si l no lo hace, saldr mal.7.6. EL PODER EST EN LAS PERSONAS

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Por qu en el momento actual suele ser ms difcil la funcin deliderazgo que en siglos pasados?

2. Mencionar 3 ejemplos en los que se ilustre la crisis de autoridad

actual. 3 Mencione 03 ejemplos de lderes nacionales y 03. de

Internacionales


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LECTURA: GENERAL MOTORS

La planta de General Motors en California sufri uno de lospeores rcords de relaciones laborales, baja productividad,motivacin y, como consecuencia, productos de calidad deficiente.

Sin embargo, slo dos aos despus de su reapertura bajo elliderazgo y gerencia de TOYOTA en un JOINT VENTURE con GeneralMotors, la planta fue aclamada internacionalmente por su calidad yproductividad de clase mundial y sus armnicas relacioneslaborales.

El xito de la transformacin se debi al nuevo espritu de consenso y confianza en la fuerza laboral y en una visin compartida: "Juntos podemos construir los mejores automviles en el mundo , mediante:

1. Mejoramiento continuo.2. Desarrollo de todo el potencial humano.3. Trabajo en equipo.4. Un medio de vida estable.5. Cada empleado es un GERENTE.

El ltimo punto significa que la nueva compaa emplea lderesen la solucin de problemas en toda la organizacin, para lo cual,ha invertido considerable dinero, tiempo y esfuerzo en capacitaciny desarrollo del PERSONAL.

8. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD TOTAL8.1. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA

Los histogramas de frecuencias son diagramas de barrasempleados para resumir e Ilustrar la variacin que se presenta enun conjunto de datos. Sirven para investigar cmo se puedesolucionar un problema o mejorar un proceso.

Ejemplo:


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Una empresa se interesa en el ancho de bloques de madera yha tomado 100 muestras de la operacin de corte. Los datos han

sido agrupados en intervalos o rangos y se muestran en elsiguiente cuadro:

Datos recolectados en 100 muestras:

Intervalo(Centsimas de

pulg.)

Nobservaciones

2 13 514 25 1026 37 1938 49 3450 61 2062 73 874 85 386 - 98 1

Del cuadro se puede apreciar que de las 100 muestras debloques de madera 5 miden de 2 a 13 centsimas de pulgada, 10miden de 14 a 25 centsimas de pulgada, etc. El mayor nmero debloques de madera (34) miden de 28 49 centsimas de pulgada.

Podemos representar grficamente esta informacin a travsdel siguiente histograma de frecuencia en el cual la altura de cadabarra indica la frecuencia de las observaciones en ese intervalo.

0

10

20

30

40

2 13 14 25 26 37 38 49 50 61 62 73 74 85 86 - 98

Histograma de frecuenciasAncho de corte (centsimas de pulgada)


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El histograma de frecuencias es una herramienta para la

calidad, muy til porque nos permite tomar decisiones respecto alcomportamiento de una determinada variable, en este caso, lavariable es el ancho de los bloques de madera.

La empresa tendr que determinar cmo mejorar la operacinde corte para no tener tanta variacin en las dimensiones de losbloques.

8.2. EJEMPLO DE APLICACIN PRCTICA

RALLADURAS EN TABLEROS PARA MESA

A continuacin se presenta la informacin tomada de 40tableros para mesas de vidrio, los cuales presentan defectos deralladura.

Datos recolectados en 40 muestras:

Muestra N de ralladuras Muestra N de ralladuras1 1 21 22 0 22 13 3 23 54 4 24 15 2 25 36 2 26 47 7 27 3

8 4 28 59 2 29 3

10 6 30 111 2 31 912 1 32 113 5 33 214 1 34 415 8 35 516 4 36 3


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17 3 37 918 5 38 2

19 3 39 220 1 40 2

Datos agrupados en intervalos:Intervalo N de Observaciones0 3 254 6 117- 9 4

0

5

10

15

20

25

30

0 - 3 4 - 6 7 9

Histograma de frecuenciasNde ralladuras en el tablero


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9. RESUMEN

La Calidad es la clave para lograr CompetitividadCon una buena Calidad es posible captar un mercado y

mantenerse en l.

La Calidad la determina el cliente

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicioque se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor

absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin delcliente.

Es necesario identificar con precisin las cambiantesnecesidades y expectativas de los clientes y su grado desatisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de lacompetencia.

El Proceso de produccin est en toda la Organizacin

Proceso de produccin no es toda la lnea de produccinpropiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien sutrabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos debotella en el proceso.

La Calidad de los productos y servicios es resultado de laCalidad de los procesos.

El Proveedor es parte de nuestro procesoEn el proveedor se inicia la calidad. Es agente de nuestro

proceso y debe ser considerado como parte de la organizacin.Son indispensables las cadenas Proveedor-Clientes InternosCada individuo de la Organizacin toma conciencia que tiene

uno o ms clientes y proveedores internos, crendose cadenas deproveedor-clientes internos dentro de la organizacin.

La Calidad es lograda por las personas y para las personasEsto exige, entre otras cosas, un constante programa de

capacitacin y entrenamiento.Establecer la mentalidad de Cero Defectos


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Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio en todas lasformas como se presente, eliminando las actividades que no

agregan valor.Cero defectos consiste en tener una actitud sistemtica haciael no error. Empleamos el uso comn de la frase errar es humano .No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores,ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es despertar laconciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOSdesaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran elerror.

La Ventaja Competitiva est en la Reduccin de Errores y en elMejoramiento ContinuoLa verdadera ventaja competitiva est en la reduccin de

errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin decostos. Con el resultado de Menores Costos se puede:

Es imprescindible la participacin de todos (Concienciacolectiva)

Reducir errores slo ser posible con la participacin de todosy cada uno de los miembros de la organizacin.

Calidad

Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandosdirectivos deben ser lderes capaces de involucrar y comprometer alpersonal en las acciones de mejora.

Requiere de una Nueva Cultura

En el concepto de Calidad Total todos piensan y todos hacen Ejemplo: Una empresa con 10 excelentes tcnicos que

piensan y 300 obreros que no piensan, no podr competir con unaempresa con 10 excelentes tcnicos y 300 obreros que tambinpiensan.

EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de losproductos, procesos, mquinas y todos los aspectos de la


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organizacin. Pero ante todo de las personas y el equipo detrabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos

o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surgeinmediatamente es quin va a generar o crear el ambiente deequipo, la sinergia que se requiere?

El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos parauna buena implementacin de la Calidad Total. Como dice StephenCovey: El lder es el cemento que mantiene unida la Calidad Totalo la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total eincluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad

Total funcione... W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de Calidadse deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lotanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de loselementos primarios del proceso de Calidad. Sin un buen liderazgono es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuenciano alcanzaremos nunca los objetivos de Calidad, oportunidad ycostos que nos demanda el mercado.

Una definicin apropiada de Lder es: Un estilo administrativoque otorga a las personas el entrenamiento, responsabilidad,autoridad, orientacin, retroalimentacin, soporte y motivacinnecesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo,a fin que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de losclientes externos e internos.

QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Al hablar de Cultura Organizacional mencionaremos que lasOrganizaciones, al igual que los individuos, tienen unapersonalidad: pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas oserviciales, innovadoras o conservadoras. Estas caractersticasintegran lo que llamamos Cultura de la Organizacin.

Definimos la Cultura Organizacional como el conjunto devalores, creencias y principios compartidos entre los miembros deuna organizacin. Dicho conjunto de caractersticas es lo que las

diferencia.


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QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Bajo la expresin de trabajo en equipo se acostumbra englobarformas de colaboracin que abarcan un espectro muy amplio;desde la ayuda mutua entre dos jefes de seccin que colaboran enun asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Circulo deCalidad, hasta el trabajo conjunto de un Comit de Directivos.

Diferencia entre Equipo y Grupo

Un grupo se define como una colectividad de personas con

una caracterstica comn, como por ejemplo los compaeros detrabajo, los lectores de una biblioteca o los miembros de un club.

Un equipo es un grupo de personas con una misin u objetivocomn que trabaja coordinadamente con la participacin de todoslos miembros bajo la direccin de un lder para la consecucin delos intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecnico de unpiloto de carreras o un equipo de mejoramiento.

La misin de un equipo no se limita a una tarea especfica,

tambin se refiere a objetivos generales como el desempeo de unproceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando sepiensa en equipo y no individualmente, cada persona se preocupano slo por hacer bien su trabajo sino porque los dems hagan lomismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas leproporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para elbeneficio mutuo.

El trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin

implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y elapoyo mutuo, la comunicacin espontnea, la comprensin y laidentificacin con los objetivos de la organizacin. El trabajo enequipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entender ypensar con los dems.


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RESUMEN

Control deCalidad (QC)

Aseguramiento

De La calidad (QA)

Control de CalidadTotal (TQC)

Gerencia de CalidadTotal (TQM)

Reactivacin

Estabilidad

MejorasIncrementales

Revolucionario

Especificaciones delproductoRegistros de inspeccin

ProcedimientosISO 9000, Admn. de Calidad

Capacitacin en confiabilidaddel producto

Q

QCQA

QCQATQC

Satisfaccin del cliente y participacin del proveedor

Solucin estructurada de problemasMejoramiento continuo,

JIT/TQC

Actitud y comportamientoCambio cultural DFM Estructuras QM QFDPlaneacin basada en el cliente

Supervivencia en el mercado

Presencia en el mercado

Liderazgoen el mercado


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10. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO La Tarea o prctica debe resolverlo en la plataforma.

11. FORO TEMTICO El foro debe resolverlo en la plataforma.

12. AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD La auto-evaluacin debe resolverlo en la plataforma.


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13. GLOSARIO Accin Correctiva

Accin tomada para eliminar las causas de una noconformidad, defecto o cualquier situacin indeseable existentepara evitar su repeticin.

Accin PreventivaAccin tomada para eliminar las causas de una no

conformidad, defecto o cualquier situacin indeseable potencial,con el fin de evitar que se produzca.

Auditor de la Calidad

Persona calificada para efectuar auditorias de la calidad.CalibracinLa comparacin de un instrumento o sistema de medicin de

exactitud no verificada con un instrumento o sistema de exactitudconocida para detectar cualquier desviacin del comportamientorequerido.

CalidadLa totalidad de las caractersticas de un producto o servicio

que le confieren aptitud para satisfacer necesidades establecidas eimplcitas.

Causas asignables de variacinSon aquellas causas de variacin de un proceso que no

pertenecen al sistema habitual de causas aleatorias y que sonnecesarias descubrir (asignar) y eliminar para restituir el proceso asu comportamiento normal.

Causas no asignables de variacinConjunto muy grande de causas, cada una de las cuales

provoca pequea variacin en el proceso y aparecen en formaaleatoria. Forman un sistema constante de causas aleatorias, cadauna de las cuales es responsable de una pequea porcin de lavariabilidad total.

CertificacinEs la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como

independiente de las partes interesadas, mediante la que semanifiesta la conformidad, solicitada con carcter voluntario, deuna determinada empresa, producto, proceso, servicio o personacon los requisitos definidos en normas o especificaciones tcnicas.


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Un certificado vale tanto como el prestigio de la entidad que lofirma, por ello, son requisitos bsicos de los Organismos

Certificadores la calidad, seriedad, independencia y acreditacin.Mediante la Certificacin se consigue que un Organismoindependiente sea quien atestige que el sistema diseado eimplantado en una empresa satisface los requisitos establecidos enla Norma correspondiente (ISO 9001, ISO 14001) y que este escoherente con la poltica y los objetivos definidos por laOrganizacin.La Certificacin del Sistema de Gestin comprende la emisin del

Certificado de correspondiente y la licencia de uso de la Marca(Segn el Organismo) de Empresa Registrada.La Certificacin o registro de Empresa se puede considerar como elreconocimiento formal de un sistema de calidad por parte deterceros.El CERTIFICADO DE REGISTRO DE EMPRESAS: Identifica laconformidad del sistema de aseguramiento de calidad respecto aun referencial reconocido internacionalmente (ISO 9000). Es uncertificado del sistema no del producto o servicio.Las normas son elaboradas con la cooperacin y consenso oaprobacin general de todas las partes interesadas. Estn basadasen resultados comprobados de la ciencia, tecnologa y experiencia,con el objeto de proporcionar los mximos beneficios a lasociedad, y son aprobadas por un Organismo reconocido a nivelnacional, regional o internacional.

Crculos de la CalidadGrupos formados por un pequeo nmero de empleados

(menos de 10) y su Supervisor, que tienen como objetivo estudiar yreflexionar para mejorar la Calidad de su trabajo.

ClienteDestinatario de un producto provisto por el proveedor.

Cliente ExternoPersona u organizacin que recibe un producto o servicio y

que no es parte de la organizacin que lo provee.Cliente Interno


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Persona o departamento que recibe un producto, servicio oinformacin (Output) que sale de otra persona o departamento de

la misma organizacin.CompradorCliente en una situacin contractual.

ConformidadCumplimiento de requisitos especificados.

ContratistaProveedor en una situacin contractual.

Control de la CalidadTcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para

satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o servicio.Costo de la no Calidad

Costos asociados con la provisin de productos o servicios debaja calidad.

DAFO: (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades)reas de identificacin y anlisis en las etapas de planificacin

estratgica, las cuales describen el entorno que influye a laorganizacin y su propia capacidad.

DefectoNo cumplimiento de un requisito o de una expectativa

razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos a laseguridad.

Diagrama de Causa-EfectoTambin se conoce como Diagrama de Espinas de Pescado.

Herramienta para analizar la fluctuacin de un proceso,desarrollada por Kaoru Ishikawa. El diagrama ilustra las causas y

subcausas que afectan un proceso determinado y producen unefecto (Sntoma). Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.

Diagrama de DispersinRepresentacin grfica que permite analizar la relacin entre

dos variables. Se representan dos conjuntos de datos, en el eje X lavariable independiente y en el eje Y la variable que se suponedepende de la anterior. El grfico puede mostrar o no posiblesrelaciones entre ambas variables. Es una de las Siete Herramientas

de la Calidad.Diagrama de Flujo


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Representacin grfica de los pasos de un proceso, que serealiza para entender mejor al mismo. Es una de las Siete

Herramientas de la Calidad.Diagrama de ParetoHerramienta grfica en la cual se representa la frecuencia para

un conjunto de causas ordenadas desde la ms hasta la menossignificativa (Orden de frecuencia). Est vinculado con el Principiode Pareto, que sugiere que la mayor parte de los problemas decalidad provienen de solamente algunas pocas causas. Es una delas Siete Herramientas de la Calidad.

EFQM (European Foundation for Quality Management)Modelo de autoevaluacin que permite analizar las personas,

los procesos y los resultados de una organizacin.Especificacin

Documento que establece los requisitos que un producto oservicio deben cumplir.

EvaluacinProceso utilizado para verificar y medir el impacto de procesos

en base al cumplimiento de objetivos preestablecidos y lascaractersticas de productos y servicios. La evaluacin no se realizaslo sobre el resultado final obtenido, sino tambin sobre elproceso utilizado.

Evidencia ObjetivaInformacin cuya veracidad puede demostrarse, basada en

hechos y obtenida por observacin, medicin, ensayo u otrosmedios.

GCT/GTC/GC/TQM

Gestin de la Calidad Total, Gestin Total de la Calidad,Gestin de la Calidad, Total Quality Management. Nombrescomnmente utilizados para identificar la filosofa y metodologaque tiene como meta principal la mejora de los procesos,productos y servicios de una organizacin.

Gestin de la CalidadActividades de la funcin empresarial que determinan la

poltica de la Calidad, los objetivos y las responsabilidades y que se

implementan a travs de la planificacin, el control, el


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aseguramiento y el mejoramiento, en el marco del sistema deCalidad.

Gestin de la Calidad TotalForma de gestin de un organismo centrada en la Calidad,basada en la participacin de todos sus miembros y que apunta alxito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y aproporcionar beneficios para todos los miembros del organismo ypara la sociedad.

Grfico de ControlGrfico con una lnea lmite superior y una lnea lmite inferior

donde se representan los valores de alguna medicin estadsticapara una serie de muestras sucesivas. El grfico incluye tambinuna lnea central que corresponde al valor medio de lasobservaciones. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.

HistogramaRepresentacin grfica de la distribucin de un conjunto de

observaciones en una serie de intervalos que cubre el rango de losvalores. Generalmente, el nmero de observaciones en cadaintervalo est representado por una columna de alturaproporcional. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.

InspeccinActividades como medir, examinar, ensayar o comparar una o

ms caractersticas de un producto o servicio y comparar losresultados con los requisitos especificados, con el fin dedeterminar la conformidad con respecto a cada una de esascaractersticas

ISO

International Organization for Standardization.ISO 9000 (Internacional Standards Organization)

Conjunto de normas que certifican que una organizacindispone de un sistema de calidad acorde a una serie derequerimientos y recomendaciones definidas por la misma.

Las Siete Herramientas de la CalidadHerramientas de anlisis que permiten estudiar los procesos

con la finalidad de mejorarlos. Las siete herramientas son:

Diagrama de Causa-Efecto, Planilla de Inspeccin, Grfico de


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Control, Diagrama de Flujo, Histograma, Grfico de Pareto yDiagrama de Dispersin.

Manual de la CalidadDocumento que enuncia la poltica y describe el sistema de laCalidad de un organismo.

Mejora ContinuaActitud y disciplina que resulta del concepto que todo se

puede mejorar y que este trabajo nunca termina.Mejoramiento de la Calidad

Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin deincrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de losprocesos para brindar beneficios adicionales al organismo y a susclientes.

MisinPropsito de la organizacin o equipo de mejora.

Muestreo aleatorioTcnica utilizada comnmente por la cual las unidades que

componen la muestra son seleccionadas de tal manera que todaslas combinaciones de unidades tienen la misma chance de serelegidas como muestra.

No ConformidadNo satisfaccin de un requisito especificado.

NormaUna Norma es una especificacin tcnica o de gestin. Es un

documento preciso y autorizado con los criterios necesarios paraasegurar que el material, producto o procedimiento es conformecon el propsito por el cual fue concebido. Las normas son

elaboradas con la cooperacin y consenso o aprobacin general detodas las partes interesadas. Estn basadas en resultadoscomprobados de la ciencia, tecnologa y experiencia, con el objetode proporcionar los mximos beneficios a la sociedad, y sonaprobadas por un Organismo reconocido a nivel nacional, regionalo internacional

OrganismoCompaa, sociedad, firma, empresa o institucin, o parte de

estas, pblica o privada, que posee su propia estructura funcional yadministrativa.


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OrganizacinResponsabilidades, autoridades y relaciones ordenadas segn

una estructura jerrquica, a travs de la cual un organismo cumplesus funciones.PEVA (PDCA)

Planear - Ejecutar - Valorar - Actualizar (Plan - Do - Check -Act) la rueda de actividades interminables que lleva hacia la mejoracontinua.

Plan de CalidadDocumento que enuncia las prcticas, los medios y la

secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya seanespecficas, de un producto, proyecto o contrato particular.

Planificacin de la CalidadActividades que establecen los objetivos y los requisitos para

la calidad, as como los requisitos para la aplicacin de loselementos del sistema de la calidad

Planificacin estratgicaProceso que permite a una organizacin definir su Misin,

describir su entorno, identificar sus principales claves estratgicasy elaborar planes de actuacin.

Poltica de la CalidadOrientaciones y objetivos generales de un organismo,

concernientes a la calidad, expresados formalmente por el nivelms alto de direccin.

ProcedimientoManera especificada de realizar una actividad.

Proceso

Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre s quetransforman elementos entrantes (input) en elementos salientes(output).

Proceso Fuera de ControlEstado de un proceso en el cual la medicin estadstica que se

est evaluando no est bajo control, es decir, las variaciones entrelos resultados de las muestras estn afectadas por causasasignables.

ProductoResultado de actividades o de procesos.


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ProveedorOrganismo que provee un producto a un cliente.

RegistroDocumento que provee evidencias objetivas de las actividades

efectuadas o de los resultados obtenidos.Reingeniera

Rediseo de forma radical (en contraste con mejorasincrementales) de procesos para aumentar la calidad y velocidaddel servicio, a la vez que se reducen los costes. Normalmente estoscambios son consecuencia de la creacin de nuevas tcnicasinformticas.

RetrabajoAccin tomada sobre un producto no conforme de modo que

satisfaga los requisitos especificados.Satisfaccin del Cliente

Es el resultado de entregar un producto o servicio que cumplecon los requerimientos del cliente.

ServicioResultado generado por actividades en la interfaz entre el

proveedor y el cliente, y por actividades internas del proveedor, conel fin de responder a las necesidades del cliente.

Sistema de la CalidadOrganizacin, procedimientos, procesos y recursos necesarios

para implementar la gestin de la calidad.Subcontratista

Organismo que provee un producto al proveedor.Trazabilidad

Aptitud de reconstruir la historia, la utilizacin o la localizacinde un producto por medio de identificaciones registradas.http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/glosario/calidad/

?letra=T


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14. BIBLIOGRAFA

1. BENDELL, TONY Ventajas competitivas a travs del benchmarking: Anlisiscomparativo de la competencia para obtener ventajas competitivas en nuestraempresa.

2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad. Bilbao:Deusto 2000

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5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El sndrome del pajar, Madrid : Daz de Santos,D.L.1997

6. HAYES, BOB E. Cmo medir la satisfaccin del cliente: Desarrollo y utilizacin decuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestin 2000, S.A., 1995.

7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL 1993. --(Cinco das : diario de economa y negocios. Libros de empresa ; 7)

8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniera y Calidad Total" AENOR. 1998

9. PREZ FERNNDEZ DE VELASCO, JOS ANTONIO. Gestin de la calidad orientadaa los procesos. Madrid : Esic, 1999

10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid : AENOR,D.L.1999

11. ZADI, A.. QFD : despliegue de la funcin de la calidad. Madrid : Daz deSantos, cop. 1993

12. wwwcalidad total2Bibliografa sobre calidad.htm

Documents

Manual u2 Ict2