INTRODUCCION

El objetivo del presente trabajo es desarrollar el enfoque teórico que sirvió de base conceptual para la elaboración del Manual del Funcionario del Ministerio de Comercio Exterior, producto final de la presente propuesta.

Inicialmente se exponen los lineamientos, planteamientos y orientaciones de los autores tratadistas actuales en cuanto al nuevo concepto sobre gestión humana, en el que el hombre se convierte en el principal activo de las organizaciones y garante de la productividad de las empresas competitivas.

Hoy el hombre se impone en las organizaciones, el trabajo ha vuelto a humanizarse y se reconoce a éste como el centro alrededor del cual giran las demás funciones de las empresas que buscan el éxito. Surgen así a partir de lo anterior varios interrogantes fundamentales: Cómo hacer para dirigir, motivar, satisfacer al individuo mediante su trabajo? Cómo conciliar las metas y objetivos de la organización con las del individuo? Cómo hacer que se desarrolle sin violar sus derechos y darle el respeto que merece como persona?

Es precisamente éste el reto que se le impone al nuevo gerente de Recursos Humanos, quien deberá crear el ambiente adecuado utilizando las nuevas estrategias que permitan el desarrollo individual y organizacional. Es esta la temática que se trata en el segundo capítulo.

Dentro de esta tarea de posibilitar el desarrollo del individuo dentro del contexto laboral, surge el proceso de inducción como parte integral del subsistema de capacitación y elemento dinamizante del desarrollo de los individuos y los aspectos legales relacionados con el tema.Por último y para contextualizar el manual de inducción elaborado, se hace un breve recuento de la organización actual del ministerio y se

explica la importancia de elaborar un instrumento como este en la entidad.

Desde el punto de vista administrativo, se considera como objetivo general de gran importancia para la entidad, producir una herramienta que fortalezca los procesos de inducción, por cuanto, dada su naturaleza como entidad del Estado perteneciente a la Rama Ejecutiva del Sector Público, es difícil entender su compleja organización y su sistema de administración de personal.

El Ministerio como entidad que lidera los procesos de internacionalización de la economía colombiana y brinda apoyo a los empresarios en la difícil tarea de hacerlas mas competitivas, mantiene como constante la preocupación por impulsar el alto nivel técnico y especializado de su gente bajo un esquema de desarrollo sostenible, para garantizar los niveles de eficiencia que se requieren para orientar el desarrollo y la economía del país.

Es por ello que el bienestar y la capacitación son los pilares de la gestión humana de la entidad, donde se forjan los criterios para que el funcionario se sienta identificado con su entorno en su quehacer cotidiano y así alcanzar los objetivos planteados por la organización. Bajo este esquema se presenta el manual de inducción al nuevo empleado en el Ministerio de Comercio Exterior, como objetivo específico de este trabajo, en el que se presentan los diferentes temas que requieren para entender el funcionamiento interno del Ministerio y como herramienta de continua consulta en lo que se refiere a las necesidades tanto de servicios como de derechos, deberes y obligaciones.

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I. NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTÍON DEL DESARROLLO HUMANO

A pocos años de terminar el siglo, la humanidad atraviesa un período de extraordinarias transformaciones. La asombrosa expansión de las fronteras del conocimiento humano, la aceleración del proceso científico, la microelectrónica, la informática, la inteligencia artificial, la ingeniería genética, las comunicaciones satelitales, son nuevos desarrollos que afectan la vida presente y futura de la humanidad.

La primacía de las potencias está determinada por el nivel de desarrollo tecnológico; prueba de ello son los grandes centros de investigación en las fábricas, en las instituciones universitarias, en los mercados internacionales y el perfeccionamiento en los canales de información, que se convierten en el insumo básico para la integración.

Los servicios financieros son un claro ejemplo de este hecho. Fácilmente se pueden efectuar transacciones de bonos, acciones y depósitos bancarios, que en pocos momentos recorren el mundo.

El gran éxito económico de países como el Japón y los dragones asiáticos, que adoptaron modelos de desarrollo diferentes a los utilizados en Estados Unidos y la Unión Europea, y el agotamiento paulatino que cada uno de estos está experimentando, nos cuestionan cuál ha de ser el rumbo correcto para las economías en desarrollo, sin tratar de acomodar “modelos” construidos sobre la base de seguir el rumbo ya recorrido por otros países.

Los países latinoamericanos no pueden limitarse a seguir los modelos diseñados y ya desgastados, por y para otros. Por el contrario se tendrá que partir de una visión multidisciplinaria que consulte nuestras propias experiencias históricas, el nivel de la tecnología, el espíritu

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empresarial, el arte de convencer en las negociaciones internacionales, la macroeconomía y las ciencias sociales.

Desde esta óptica, en Colombia como en otros países de Latinoamérica que han comenzado el proceso de apertura económica, a pesar de los esfuerzos por adaptar a las actuales condiciones el aparato jurídico con las reformas institucionales y de otros muchos esfuerzos encaminados a que nuestras empresas se hagan competitivas en los mercados internacionales, se requiere un cambio radical en los comportamientos y las actitudes gerenciales, para mejorar la gestión de nuestras empresas.

Algunas de éstas aun no han avanzado en la manera de gestionar sus recursos, especialmente el mayor activo de la empresa, el recurso humano. No tienen definida claramente su visión; no tienen un plan de desarrollo y si lo tienen no lo divulgan a todos los niveles de la empresa; las comunicaciones son exclusivamente descendentes, escritas e impersonales; las estructuras organizacionales son altamente jerarquizadas, rígidas y con una estrecha brecha entre los niveles gerenciales y los operativos; no existen sistemas estandarizados de selección y reclutamiento de personal; no existen programas de inducción y entrenamiento pero se espera que el trabajador sea eficiente desde el momento en que se vincula a la empresa; no existe un programa de capacitación que obedezca a un estudio serio de necesidades y las decisiones son tomadas sin participación de quienes realmente conocen los problemas.

Francisco Manrique en su obra ”Un cambio de época no una época de cambio”, apoyado en el trabajo diagnóstico realizado por Monitor1

describe los aspectos fundamentales en los que las empresas colombianas deberán orientar sus esfuerzos:

· “Enfrentar la resistencia al cambio como un problema cultural que nos amarra al pasado, dejándonos dependientes de otros pueblos mas adelantados e impidiéndonos progresar.

· Es necesario tener un sentido de contexto, una visión de mundo y de si mismos, así como entender cómo hemos actuado y que resultados hemos logrado para poder adoptar medidas tendientes a reinventar nuestra realidad.

1 Gobierno de Colombia. Estudio de Monitor sobre Competitividad. Cámara de Comercio de Bogotá. 19944

· Estar dispuestos a hacer el esfuerzo por cambiar e innovar, so pena de que el costo de no hacerlo sea mucho mayor.

· Desarrollar un conocimiento mas amplio y unas estrategias mas acordes para enfrentarse al cambio permanente que debemos asumir en los próximos años.

· Promover en América la pedagogía del cambio.· Entender que la competencia global es entre sistemas económicos

sofisticados donde sus diferentes actores, buscando el consenso, se complementan y colaboran para responder con rapidez a los cambios del entorno mundial.

· Construir el consenso a través de una visión de futuro compartida y de unos objetivos nacionales claros que permitan manejar los cambios con mas facilidad a largo plazo.

· Crear las condiciones internas necesarias de nivel mundial que fomenten y faciliten una mentalidad competitiva mucho mas agresiva.

· Propiciar un ambiente de colaboración entre los sectores público y privado para construir nuevas realidades nacionales en función de las nuevas realidades globales.

· Fomentar una actitud mas agresiva hacia el aprendizaje institucional (organizaciones que aprenden) a través del desarrollo del conocimiento y el mejoramiento permanente.

· Convertir la educación en un tema prioritario nacional para lograr el aprendizaje permanente, fomentando las alianzas entre el sector privado y el sector educativo.

· Hacer prioritario el trabajo de la infraestructura mental a través de la educación para el desarrollo del capital humano nacional. Ver como inversión y no como un gasto, los recursos que se destinen en esta dirección.

· Desarrollar en la gerencia latinoamericana una actitud mucho mas abierta hacia el aprendizaje permanente en reconocimiento a la velocidad de la obsolescencia profesional y la necesidad de cambiar.

· Fomentar nuevas habilidades, nuevos comportamientos y actitudes diferentes para generar y enfrentar el cambio a unas realidades distintas y una competencia muy sofisticada.

· Abandonar modelos y prácticas obsoletos como la búsqueda de proteccionismos y prebendas.

· Dar valor agregado a productos y servicios sofisticados a través del desarrollo de conocimientos nuevos para lograr una mayor diversificación exportadora.

· Dejar nuestra mentalidad insular asumiendo mas abiertamente los riesgos para aprovechar las oportunidades con mayor agresividad.”2

2 MANRIQUE, Francisco. Un cambio de época no una época de cambio. 1 ed. Bogotá : McGraw-Hill. 1996. P 185

Para iniciar este proceso de cambio que plantea el autor debemos partir del hecho de que una organización3es un sistema complejo multidimensional, que aparece en ocasiones incomprensible para quienes nos enfrentamos a la dura tarea de estudiarla.

Las organizaciones están compuestas no solo por sus elementos físicos, técnicos, materiales y económicos: su recurso básico es el humano; sin embargo es el hombre quien genera recursos para la empresa y no es en si mismo un recurso; como tradicionalmente ha sido denominado. Los individuos que componen la organización son los que le dan el carácter dinámico y complejo, por las múltiples interacciones que se presentan, no solo en el interior de cada una de ellas, sino también con el medio ambiente antropológico, social, político y económico en que se desarrolla.

Las organizaciones afrontan el reto de adecuarse y responder a las exigencias del contexto socioeconómico, en el que el cambio y la innovación son elementos claves para el logro de los objetivos estratégicos.

La manera como se presentan las interacciones del individuo con su medio y la organización, determina el éxito o fracaso, independientemente de los recursos técnicos, físicos y económicos que ésta tenga.

Como sistemas abiertos, las organizaciones reciben insumos del medio ambiente que los rodea y necesita de la energía externa que procesará para generar los productos y servicios que son la razón de ser de su existencia.

A nivel interno encontramos las interacciones entre el individuo y la organización. Estas imprimen una dinámica en la que los individuos son inducidos a tomar parte (reclutamiento y procesos de selección, entrenamiento, supervisión, control, cumplimiento de normas, deberes, derechos, obligaciones, etc.), pero a su vez esta participación los lleva a satisfacer una serie de necesidades individuales y personales como salario, amistades, seguridad y reconocimiento.

3 Organización entendida como la unidad de una empresa.6

Ahora bien, los individuos son en sí mismos, sistemas complejos, con diferentes valores, diferente percepción del medio que los rodea, distintas motivaciones. Así también cada organización es una totalidad donde se dan una serie de interacciones que pueden ser complementarias o antagónicas y cada una de las partes que componen esta organización, es también una totalidad con sus propias interacciones, con sus antagonismos y conflictos internos.

Es por ello que cualquier programa de cambio institucional debe estar precedido del conocimiento de los valores de la organización y de quienes la integran. Además, buscar los mecanismos adecuados para que los protagonistas de estos procesos conozcan y entiendan los objetivos que se persiguen. Ahora la orientación es hacia el hombre, entendido como la razón principal del éxito o fracaso de las organizaciones.

Peter Druker en su libro La gerencia del futuro dice : “Las empresas exitosas del presente serán aquellas que ejerzan a cabalidad y con sapiencia la administración del conocimiento”4

La nueva concepción del recurso humano, en la que éste se convierte en el mayor activo de las organizaciones, requiere que quienes tengan a cargo dicha responsabilidad, adopten nuevos sistemas de desarrollo del talento, que faciliten no sólo la capacitación necesaria para optimizar el desempeño de sus empleados, sino también su efectiva integración a la empresa fortaleciendo la autoestima, el sentido de pertenencia y la participación orientadas al logro de las metas y los objetivos de la organización.

Al respecto Hugo Fernando Valderrama, actual presidente de la empresa multinacional de telecomunicaciones A T y T expresó en un foro realizado por la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal A.C.R.I.P. a finales de 1996 “Bien administrado el Recurso Humano, constituye un arma estratégica con la cual se pueden ganar mercados. El Recurso Humano es vital, pues es la gente la que hace la organización, ya que, si bien la competencia exige un mayor manejo del conocimiento, éste sólo se logra a través de personal correctamente educado, entrenado, capacitado y dotado de habilidades y destrezas

4 DRUKER, Peter. La Gerencia para el futuro. Barcelona : Norma, 1993. 353 p7

necesarias para desarrollar su tarea, además de estar dispuesto a trabajar en equipo con directrices y objetivos concretos y comunes”.5

Considerar la preparación adecuada del empleado como función permanente de las organizaciones, es a nuestro criterio, el aspecto mas relevante de las nuevas teorías administrativas.

5 FORO ACRIP CON Hugo Fernando Valderrama, Presidente A.T. y T. Bogotá, nov. 19, 19968

II. ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS COMPETITIVAS EN GESTION HUMANA

Las variables hacia las cuales se deben orientar tanto los cambios administrativos como las acciones de capacitación y desarrollo de los recursos humanos, para adecuarlas a las exigencias de la apertura económica y hacer competitivas nuestras empresas son entre otros:

1. La existencia de un Plan de desarrollo, elaborado con la participación de todos los niveles de la organización. Este debe ser ampliamente difundido y estudiado en pequeños grupos, con el fin de dar participación y así generar el compromiso en su ejecución.

2. La comunicación debe entonces fluir en todos los sentidos y especialmente de forma ascendente, para que las ideas que surgen de la base contribuyan a las mejoras organizativas.

3. Lo anterior implica que su estructura organizacional es flexible y desjerarquizada, lo que permite adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

4. Los procesos de selección son estrictos y las pruebas aplicadas obedecen a perfiles prediseñados de acuerdo con las exigencias de habilidades, aptitudes y experiencia requeridos para un adecuado desempeño. Se ofrece una completa orientación a los aspirantes al cargo.

5. Se invierte tiempo en los proceso de inducción porque se considera fundamental para desarrollar el compromiso con la misión de la organización y el jefe se convierte en un instructor - tutor que enseña el qué, como, porqué y para qué de una operación o proceso

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6. Existe un diagnostico permanente de necesidades para la elaboración del plan de capacitación y desarrollo coherente con el plan estratégico de desarrollo de la organización.

7. Las decisiones se toman con la participación y el compromiso de los diferentes niveles, utilizando la figura de la delegación en los empleados que han demostrado habilidades para desarrollar procesos.

8. Se hace permanente observación sobre los factores automotivadores de acuerdo con los valores y la cultura de la empresa.

9. Existen programas de salud ocupacional obedeciendo a los factores de riesgo existentes en la empresa.

10.Se promueven programas de bienestar en áreas de ambiente laboral, recreación, cultura e integración de la familia a la organización, con el fin de fomentar la afiliación y pertenencia.

11.La evaluación del desempeño, guarda una estrecha relación con los procesos de selección, inducción, capacitación y desarrollo

Acorde con las anteriores premisas, el papel de los Gerentes de Recursos Humanos es asesorar a las diferentes áreas para que logren dimensionar la importancia que tienen las personas como garantes del logro de los objetivos de la organización.

En tal sentido “un programa de desarrollo de personal será la resultante de la congruencia entre las metas de su propio desarrollo en términos de organización y las metas de desarrollo de sus individuos cuando ambas instancias se ponen de acuerdo para desarrollar en forma convergente sus potencialidades.”6

6 URDANETA, Orlando. Teoría y practica del desarrollo de personal. VII Congreso Interamericano de Administración de Personal, Lima. Nov 1976. (ponente por Colombia)

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II.1. DESARROLLO DE PERSONAL

Es aquel proceso que conduce al hombre, mediante el conocimiento de si mismo, a la plena actualización y optimización de sus potencialidades. Cada individuo tiene una serie de metas que persigue en forma inconsciente y obtenerlas representaría lograr el crecimiento y el conocimiento de sus propias aptitudes, habilidades y destrezas. A nivel de la organización esto implica permitirle al individuo desarrollarlas para si mismo y lograr conseguir los objetivos establecidos en el plan estratégico.

De acuerdo con este enfoque, la entidad debe contar con una serie de elementos que permitan además de la obtención de logros de sus empleados, hacer crecer su sensibilidad, motivar el desarrollo de sus cualidades personales como la iniciativa y la creatividad, fomentar espacios propios para las actividades autogratificantes a través de programas de bienestar en educación, ambiente laboral, recreación, deporte y cultura, integrar a la familia con el medio laboral y hacer que los valores que se promulgan como propios de la organización, sean entendidos por las personas y adquiridos para su propia vida.

II .2. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.

Edgar Schein define la organización como “coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo común explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo, a través de la jeraquización de la autoridad y la responsabilidad”.7

En tal sentido el desarrollo de una organización se logrará con base en el conocimiento que se tenga de sus objetivos, de las personas que laboran en ella, del sistema de mercadeo, del medio en que se mueve y de la permanente actualización de sus potencialidades para cumplir con los fines que ella persigue y lograr su misión.

7 SCHEIN Edgar. Psicologia de la Organización. Prentice Hall International.11

La organización al igual que los individuos necesitan tener claramente definidos sus objetivos y estar dispuesta a asumir los riesgos y el costo que implica llegar al posicionamiento esperado.

Es tarea de los Gerentes de recursos humanos conciliar los intereses del individuo con los de la organización para que les permita adaptarse a las situaciones cambiantes del medio y del mercado.

II.3. CAPACITACIÓN

Se hace necesario diferenciar los conceptos de desarrollo y capacitación. Mientras que el desarrollo es entendido como un proceso que lleva al individuo y a las organizaciones a obtener mas elementos para abordar el futuro con mayor preparación y lograr así el crecimiento, los procesos de capacitación se dan específicamente para adiestramiento, orientación, adquisición de nuevas destrezas, acciones correctivas y para fines de aprendizaje relacionados con el adecuado desempeño. En consecuencia, tanto la capacitación como los demás elementos enunciados hacen parte del desarrollo del ser dentro de la organización.

Según el decreto 1221 de 1993 por medio del cual se reglamenta la Ley 27 de 1992: “Capacitación es el conjunto de procesos organizados, tanto formales como informales que prolongan y complementan la educación inicial, a través de los cuales los empleados adquieren conocimientos, desarrollan aptitudes, habilidades y destrezas, mejoran o reorientan sus capacidades técnicas y profesionales y logran un cambio de actitudes tendientes al desarrollo personal integral, al eficaz desempeño de su cargo, al cumplimiento de la misión institucional y a la prestación de mejores servicios a la comunidad.”8

En tal sentido la capacitación que se brinde al empleado debe ser la resultante de un estudio serio de necesidades, con base en el plan de desarrollo institucional y acorde con las falencias detectadas en los procesos de evaluación del desempeño.

8 COLOMBIA. Decreto 1222 de 1993. Artículo primero.12

Para las entidades del estado, la capacitación es una obligación de la administración, uno de los objetivos de la carrera administrativa, un derecho de los empleados y constituye un deber de éstos cuando sea patrocinada y permitida por la administración. De acuerdo con el decreto citado sus objetivos son:

“ A. Lograr el mejoramiento de la administración pública y elevar el nivel de eficiencia de sus entidades u organismos;

B. Contribuir a la buena dirección y manejo de los asuntos públicos mediante el perfeccionamiento de habilidades ejecutivas, gerenciales, administrativas y técnico - científicas;

C. Promover el desarrollo de un recurso humano identificado y comprometido con las políticas, los planes los programas y los objetivos de cada entidad u organismo estatal, e

D. Impulsar la preparación permanente de los empleados con el fin de elevar sus niveles de satisfacción personal y asimismo posibilitar su ascenso dentro de la organización.”9

La capacitación del empleado público comprende las siguientes modalidades:

a) Capacitación basada en cursos.b)Capacitación basada en la experiencia: entrenamiento en el puesto,

rotación de puestos, desarrollo de proyectos.c) Pasantías, visitas e intercambios interinstitucionales.La áreas de cubrimiento de los planes y programas de capacitación en los organismos públicos son:

a) Básica o de inducción: contempla la información al empleado sobre las funciones generales del estado y las especificas de su entidad y cargo, con el fin de que se comprometa tanto con el servicio público como con la institución.

b)Misional y técnica: constituida por los programas que afianzan y desarrollan los conocimientos, aptitudes, habilidades y destrezas, directamente relacionados con la razón de ser de la entidad u organismo público y que permiten el logro de sus objetivos y

c) De gestión: conformada por los programas dirigidos a desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas de orden administrativo, que

9 IBID Artículo cuarto.13

abarcan desde lo gerencial hasta lo operativo y que son comunes a todas las instituciones públicas.

Los principales programas de capacitación que debe ofrecer una entidad en el área básica son:· Orientación al servicio público: este programa se debe ofrecer dentro

de los tres meses siguientes a la vinculación de cada empleado y debe contener información respecto a la función pública el quehacer de las ramas del poder público, como canal directo, para la ejecución de las políticas estatales y gubernamentales y estar encaminado a establecer el compromiso o identidad entre él y la organización, resaltando la importancia de su rol como agente de cambio y servidor de la comunidad.

· Inducción: esta encaminada a facilitar la ubicación del empleado en la entidad donde va aprestar sus servicios. Debe orientarse primordialmente a aspectos fundamentales de la institución, procurando que la información recibida le facilite la integración al grupo y a la actividad específica que va a desarrollar en el puesto de trabajo.

· Reinducción: es el proceso que busca renovar el compromiso institucional de quienes laboran en cada entidad, actualizando a los empleados en las políticas y planes gubernamentales y en los planes y programas de cada entidad. Debe realizarse con una periodicidad mínima de cuatro años.

En las áreas misional y de gestión, los programas deben obedecer a un serio estudio de necesidades para cada vigencia y a la formulación de un plan acorde con la política de gobierno y de cada institución, procurando la optimización de los recursos y cobertura a todos los niveles de la organización.

En conclusión, tanto desde el punto de vista administrativo como legal, se insiste en la importancia de los procesos de inducción y reinducción, objetivo principal del presente trabajo.

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III . LA GESTION HUMANA Y LOS PROCESOS DE INDUCCION

Para lograr que el trabajador desarrolle sus destrezas y habilidades y adquiera el compromiso necesario para el logro de los objetivos de la organización, se requiere que éste conozca qué es su empresa, cuáles son sus metas a corto, mediano y largo plazo, cuáles son sus áreas de desempeño, sus derechos, deberes y obligaciones y qué se espera de él, es decir, un adecuado proceso de inducción. Al contrario, como lo dice Alejandro Mendoza Nuñez autor experto en los temas de recursos humanos “Si el nuevo trabajador no recibe la atención necesaria, su integración será lenta y penosa”10

De lo anterior podemos inferir que: Una inducción mal planeada o la inexistencia de ella, puede convertir con rapidez a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística de rotación.

Una inducción bien planeada desarrollada en forma efectiva dará como resultado una mejor comprensión de lo que se espera del nuevo trabajador. Ello conducirá al mejoramiento del servicio al cliente y de las relaciones entre el empleado y la organización.

La inducción es definida por el Departamento Administrativo de la Función Pública como: “Conjunto programado de acciones de orientación, formación y asistencia, encaminadas a facilitar el desarrollo de las cualidades y aptitudes que posee la persona para adecuarlas a las políticas, procedimientos, métodos de trabajo, normas y costumbres de la organización”11.

10 MENDOZA NUÑEZ, Alejandro. Curso de Relaciones Humanas. 2 ed. México : Manual moderno, 1994. p 29 11 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PUBLICA. Manual de inducción para los empleados del Estado. Bogotá : D.A.F.P., 1991. 63 p

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Cuando un empleado ingresa a una empresa, cualquiera que sea la naturaleza y el nivel de su cargo, surgen en él expectativas, se encuentra ansioso, preocupado y desorientado. En muchas ocasiones conoce solamente el nombre y la dirección de la empresa en la que va a laborar y algunas veces posee una idea vaga de la misión que cumple la organización.

Lo anteriormente descrito indica en forma sencilla la importancia de estructurar un programa que ayude al funcionario a superar, sin mayores traumatismos, esta etapa y de manera sistemática lo lleve al conocimiento de la filosofía, objetivos, políticas, normas y reglamentos de la empresa y de su propio cargo.

Este conocimiento es básico para desempeñar una función, cualquiera que sea el nivel o el área administrativa en donde se encuentra, pero además debe estimularse en esta etapa inicial la creatividad, la iniciativa, la lealtad institucional o empresarial, el espíritu de trabajo en equipo, el respeto a las normas, la responsabilidad, el empeño, el esfuerzo y la vocación de servicio, elementos que debe desarrollar durante su vinculación a la empresa.

Los encargados de diseñar, planear, ejecutar y evaluar los programas de inducción a la empresa, deben tener presente que el desarrollo de ésta se encuentra ligado al desarrollo de las personas que la conforman. En consecuencia, este período de relación del empleado con el clima organizacional es significativo para fomentar el sentido de pertenencia hacia la organización y estimular el desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades de tal forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos de la empresa y su realización profesional y personal.

La inducción como parte del proceso de capacitación, imprime una dinámica a las organizaciones y los continuos cambios obligan a que el empleado se mantenga actualizado para crecer y desarrollarse adecuadamente. Por ello no es exagerado afirmar que la inducción debe convertirse en un proceso permanente, no solo cuando llegan nuevos empleados, sino también cuando se adoptan nuevas tecnologías, se presentan cambios en la estructura, las funciones o las plantas de las entidades o en la legislación vigente y también cuando el funcionario ha estado ausente por periodos superiores a un mes y cuando es promovido a otro cargo.

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Los objetivos que se persiguen con la implantación de un programa de inducción son entre otros:

· Establecer el vínculo trabajador-empresa, de tal manera que se genere fácilmente el compromiso y el sentido de pertenencia hacia la organización.

· Despertar el interés del trabajador hacia los programas que desarrolla la empresa.

· Motivar a las personas para el buen desempeño de sus funciones.· Proporcionar información acerca de la estructura orgánica, misión,

visión, objetivos y metas de la empresa, políticas, programas y proyectos y ubicación dentro del respectivo sector económico.

· Informar sobre normas específicas y procedimientos internos, deberes, derechos, obligaciones, garantías y beneficios.

· Brindar entrenamiento adecuado para el conocimiento del cargo a desempeñar, su nivel jerárquico, funciones, características y responsabilidades.

· Aumentar la eficiencia y el uso racional de los recursos.

Entendida la organización como un sistema, la inducción es un proceso que tiene estrecha relación con el área de evaluación del desempeño. Un empleado que no recibe una adecuada inducción podría ser evaluado insatisfactoriamente por su jefe inmediato, sin considerar que sus fallas pudieron ser causadas por desconocimiento de procedimientos internos o por falta del entrenamiento adecuado en su puesto de trabajo.

La inducción es un proceso que comprende tres etapas :

Inducción general a la organización: Es responsabilidad del área de recursos humanos y consiste en brindar al trabajador todas las herramientas básicas que le permitan adaptarse al nuevo ambiente laboral.

En esta fase se ubica al trabajador en el contexto general de la empresa, se cuenta la historia de la entidad, se ubica en el sector económico al que pertenece la organización, se explican las políticas, su visión, misión y objetivos, la estructura orgánica, régimen interno,

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normas de seguridad, deberes, derechos y beneficios, trámites internos, reglamento de trabajo, horarios, seguridad social, capacitación y bienestar, además de aspectos esenciales de la cultura y los valores de la empresa. Incluso se realiza una visita a las instalaciones para presentar al nuevo empleado y enseñarle cada una de las áreas y sus actividades.

Inducción en el puesto de trabajo: Finalizada la primera fase, el jefe inmediato deberá ubicar al nuevo trabajador en su sitio de trabajo, entregarle todas las herramientas necesarias para su desempeño, explicarle claramente las actividades de toda el área y revisar conjuntamente las funciones que desempeñará y comunicarle claramente que se espera de él concertando los objetivos de su desempeño.

En esta segunda etapa es importante que el nuevo trabajador conozca la ubicación de los servicios de cafetería, teléfono, aseo, horarios de trabajo y descanso, y además responder a todas las preguntas que formule el nuevo trabajador.

En algunas empresas utilizan el sistema de apoyo de designar un compañero del grupo para que le acompañe durante la primera semana y sirva de contacto con los demás trabajadores del área, para que rápidamente se pueda involucrar como miembro del grupo.

Entrenamiento en el puesto de trabajo: En esta fase se enseña al nuevo trabajador como hacer su trabajo, los procedimientos, trámites internos del área, formatos, registros etc. Esta fase es fundamental para retroalimentar los programas de capacitación porque se logran identificar sus fortalezas que podrían ser aprovechadas para el servicio de la empresa y también sus debilidades para brindarle los recursos necesarios para superarlas.

Quienes laboramos en las áreas del talento humano vemos la importancia que tienen estos procesos para el futuro laboral de los empleados ya que genera beneficios tales como:· Financieros: reduce los índices de rotación y por tanto los costos de

reclutamiento y selección.

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· Motivacionales: el personal que se somete a programas de entrenamiento e inducción tiene mayores probabilidades de comprometerse a mas largo plazo.

· De ambiente laboral: como la inducción es el primer contacto entre el funcionario y la entidad, ofrece la oportunidad de intercambiar información básica para retroalimentar los programas de capacitación y desarrollo.

A pesar de los beneficios que representa para la empresa tener establecido un programa de inducción, en nuestro medio es quizás el subsistema que mayores deficiencias presenta en cuanto al desarrollo permanente de los recursos humanos. Por lo general, la acumulación de trabajo obliga a los jefes a exigir a sus nuevos trabajadores mostrar resultados inmediatos, lo que además de costosos errores, le impide desarrollar un conocimiento y sentimiento de afiliación y pertenencia a la organización. Solo las grandes organizaciones y las multinacionales cuentan con un adecuado y completo programa de inducción.

Específicamente en las entidades del estado, debemos reconocer que los esfuerzos encaminados a hacerlas mas eficientes son contrarios a la base legal sobre las que descansan las organizaciones: un sistema jerarquizado, piramidal y funcionalista inspirado en la escuela clásica de la administración, en la que la estructura orgánica está por encima de cualquier otra variable.12

No es difícil constatar que las instituciones del estado se caracterizan por la lentitud de los procesos administrativos a través de la pirámide jerárquica, la elusión de las responsabilidades que esto conlleva, el desvanecimiento de los mecanismos de control, la poca coordinación de las acciones y la pérdida de la visión de conjunto a través de tantas divisiones. Sumado a lo anterior nos enfrentamos también a la alta movilidad de los cuadros directivos, lo que impide dar continuidad a los procesos y lograr las metas y objetivos de las entidades.

Se hace necesario entonces volcar todos los esfuerzos hacia el logro del compromiso institucional como factor de productividad en las entidades del estado.

12 Estructura administrativa caracterizada por la jerarquía de mandos, toma de decisiones de acuerdo con normas estrictas preestablecidas, rigidez en la reglamentación y en los procesos, información sin retroalimentación y poca o ninguna participación de la base en las decisiones.

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Durante la última década se han desarrollado diversos modelos de búsqueda de la productividad, cuya característica es la constante invitación a creer en el hombre, como ser de potencialidades sin límites con capacidad para analizar, decidir, reaccionar e innovar, éste se convierte en la mayor fortaleza de las organizaciones, pues en un mundo cambiante y dinámico, lo único que garantiza la supervivencia y el desarrollo de las instituciones, es su capacidad de adaptación al entorno.

Canalizar las potencialidades individuales hacia el logro de los objetivos institucionales es un proceso que implica profundizar en el conocimiento de la naturaleza humana, con el fin de identificar los factores motivacionales que llevan al hombre a actuar y mas aún a comprometerse con una causa grupal.

Tradicionalmente las organizaciones han abordado el compromiso del individuo con el trabajo desde una perspectiva de la motivación externa, en otras palabras, induciendo a las personas a realizar una labor, generalmente a través de incentivos, partiendo del supuesto teórico de que la existencia de necesidades básicas insatisfechas, se subsanan a base de incentivos.

Sin embargo la gestión humana debe proyectarse mas allá del nivel primario de necesidades y generar oportunidades para que las personas desarrollen su compromiso a partir de las satisfacciones provenientes del sentido de pertenencia, el orgullo por la labor realizada, el logro y el sentido de afiliación.

En síntesis, la motivación laboral desde la óptica del desarrollo del compromiso, debe centrarse en consolidar un entorno organizacional en el que la autorrealización de cada uno de sus miembros, constituya el principio orientador como máxima expresión de la motivación humana.

Un funcionario comprometido íntegramente es aquel que presenta iniciativas, realiza gestiones por su propia cuenta y trata de comprometer a otros con sus propósitos. Pero existen numeroso factores que afectan los diferentes niveles de compromiso: el liderazgo de los jefes, los sistemas de comunicación, las posibilidades de participación o no en las decisiones, la cultura organizacional, el

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desconocimiento o falta de claridad en los objetivos y metas de la organización.

Consolidar una cultura que promueva el compromiso de los funcionarios, implica pasar de un sistema basado en el temor y la desconfianza a un ambiente en el que se destacan las actitudes positivas frente al grupo, se promueve la creatividad, la responsabilidad, el autocontrol y el desarrollo individual.

En cuanto a la productividad es claro que el hecho de asumir como propios los objetivos del grupo laboral, y en especial el identificarse con la misión organizacional, contribuye significativamente al incremento del rendimiento individual y más aún colectivo, ya que los individuos invierten voluntariamente más esfuerzos en el desarrollo de sus labores si tienen claridad sobre las metas de sus acciones y comprometen los propósitos fundamentales del grupo laboral.

Este objetivo es fácil de lograr si se toma la inducción como un proceso que facilita dicha identificación.

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IV . MANUAL DE INDUCCION DEL MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR

El sector Comercio Exterior antes de la creación del Ministerio, era un típico ejemplo de la descripción anotada en el capitulo anterior. La estructura institucional estaba concebida en función de prioridades del pasado, para un modelo de desarrollo que no se ajustaba a las condiciones de la economía internacional. Las facultades esenciales para el manejo del intercambio comercial estaban dispersas en múltiples entidades cuyas prioridades y orientaciones eran diferentes y en ocasiones contrarias.

Como respuesta a las nuevas tendencias administrativas y a la necesidad de crear una infraestructura acorde con los procesos de globalización e internacionalización de la economía, el gobierno nacional expidió la ley 7 del 16 de enero de 1991 por medio de la cual se creó el Ministerio de Comercio Exterior como organismo encargado de formular, coordinar y vigilar las políticas, planes y programas de comercio exterior, promover las relaciones comerciales y evaluar los resultados e integró todos aquellos organismos que estaban dispersos conformando lo que hoy llamamos sector comercio exterior con base en la teoría de sistemas13.

Posteriormente a través del decreto n° 2350 del 17 de octubre de 1991, se definió su estructura orgánica y se determinaron sus funciones donde cabe anotar, se aplicaron los conceptos mas avanzados en materia de organización: una estructura orgánica ágil, simplificada y desjerarquizada y una planta de personal global, lo que significa que se puede distribuir en las diferentes dependencias de acuerdo con las necesidades de cada área con base en los siguientes criterios.· Adoptar una estructura plana.· Establecer requisitos de idoneidad y capacitación de sus funcionarios,

que respondieran a las exigencias del entorno.

13 Teoría de Sistemas:

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· Crear una planta de personal con un número adecuado de cargos, asignando tareas específicas para lograr efectividad, evitando cargos innecesarios de carácter asistencial.

· Tener un grupo de asesores en temas específicos que interactuaran coordinadamente con los demás miembros de la Organización.

· Por último incorporar el concepto de automatización de las oficinas para aprovechar la tecnología en comunicaciones, la consulta de bases de datos internacionales , el correo y la agenda electrónica entre otras.

En relación con la administración del Recurso Humano, se creó la División de Recursos Humanos como una dependencia de apoyo de la Secretaría General al mismo nivel de las divisiones Administrativa y Financiera, en el nivel ejecutivo.

Se resalta este hecho porque tradicionalmente en las entidades del estado, la dependencia encargada de los recursos humanos se ubicaba a nivel de un grupo de trabajo dependiente de la División Administrativa, como la oficina de personal, sin ningún poder de decisión y dedicada a trámites de salarios y prestaciones.

La División de Recursos Humanos del Ministerio de Comercio Exterior, fue concebida como la dependencia encargada del desarrollo del talento humano con el objetivo de planear, coordinar y ejecutar los procesos de desarrollo, a través de dos (2) áreas: 1. Selección, capacitación y bienestar y 2. Salarios y prestaciones sociales.

En concordancia con el plan estratégico de comercio exterior es responsabilidad del área, garantizar a todos los funcionarios los recursos necesarios para poder desempeñarse en forma efectiva.

Teniendo en cuenta que es este ministerio es el encargado de generar la política de comercio exterior y por ende, brindar a los empresarios los instrumentos de apoyo necesarios para hacer sus empresas mas competitivas, en el proceso de internacionalización y globalización de la economía, su administración y su manera de gestionar su recurso humano debe ser coherente con la filosofía y los principios de las empresas competitivas de las que hemos venido hablando en el desarrollo de este trabajo.

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Por ello es una constante preocupación para la división de recursos humanos, formar empleados comprometidos con la misión, por medio de un cuidadoso proceso de selección y desarrollo de planes y programas permanentes de capacitación, evaluación del desempeño y bienestar.

En un estudio realizado por el Departamento Administrativo del Servicio Civil14 (hoy Departamento Administrativo de la Función Pública) cuyo objetivo era realizar una caracterización del empleado oficial de nuestro país, se encontró que éste trabaja con base en una necesidad de supervivencia mas que por una proyección y superación personal. A pesar de que las entidades les dan la posibilidad de capacitarse, el empleado no asiste si no se le obliga, lo que representa que en su trabajo diario aplica el método de ensayo y error, buscando no comprometer su propio esfuerzo. De acuerdo con el mismo estudio se concluyó que la razón principal de este comportamiento es el desconocimiento que tiene el funcionario de la organización del Estado y del papel que juega como empleado que presta un servicio a la comunidad y a su país.

A pesar de que este paradigma ha evolucionado, no ha sido significativo el cambio para hacer de nuestras entidades los agentes de cambio que la sociedad necesita para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.

En el mismo estudio se insiste en la necesidad de ofrecer a los nuevos funcionarios, programas de inducción al servicio público y a la entidad a la que se vinculan, para involucrarlo de manera decidida y como parte activa de los procesos .

Desde el punto de vista legal todas las entidades del estado están obligadas a desarrollar procesos de inducción y reinducción. El Decreto N° 1221 de 1993 establece en su articulo 7°: “Los planes y programas de Capacitación en los organismos públicos deben cubrir las siguientes áreas: a) De inducción: contempla la información al empleado sobre las funciones del Estado y las específicas de la Entidad a cargo, con el fin de que se comprometa tanto con el servicio público como con su institución”.

14 COLOMBIA. Departamento Administrativo del Servicio Civil. Jaramillo de Echeverry Rosa. Bogotá DASC. 1987. 50p24

En el mismo Decreto en su artículo 8° establece entre los programas obligatorios el de Inducción: “encaminado a facilitar la ubicación del empleado en la entidad donde va a prestar sus servicios. Debe orientarse primordialmente a aspectos fundamentales de la Institución, procurando que la información recibida le facilite la integración al grupo y a la actividad específica que va a desarrollar en su puesto de trabajo”.15

Con base en el Decreto mencionado el Ministerio de Comercio Exterior expidió la Resolución N° 660 de 1995 “Por medio de la cual se crea el comité interno de Bienestar Social y Capacitación y se reglamenta todo lo relacionado con los planes y programas de Capacitación y el Bienestar de los funcionarios y sus familias”, entre los cuales se establece la Inducción de los nuevos empleados.

El programa de inducción general es una de las prioridades de la División de Recursos Humanos, por cuanto se reconoce su necesidad para el proceso de adaptación del nuevo empleado.Una vez el empleado toma posesión del cargo, se programa la inducción general cuya responsabilidad es de la División de Recursos Humanos y que se desarrolla con el siguiente contenido:· Ubicación del Ministerio en el sector al que pertenece.· Breve historia de la entidad.· Visión, misión, objetivos, políticas, planes y programas del ministerio.· Estructura orgánica de la entidad.· Clasificación de los empleos.· Deberes, derechos y obligaciones.· Salarios y prestaciones.· Bienestar social y capacitación.· Visita a cada una de las dependencias, explicación de las actividades

que desarrollan y presentación de los funcionarios.

Este programa se desarrolla permanentemente, sin embargo es tan amplia la temática que quien la recibe no alcanza a dimensionar claramente la importancia de cada uno de los temas expuestos.

Por tal razón hemos considerado importante diseñar un manual didáctico, que sirva de apoyo al proceso de inducción general a la institución y como herramienta de consulta permanente que oriente al funcionario en el trasegar cotidiano.

15 Articulo 8° Decreto 1221 de 1993.25

El manual de Inducción que presentamos a consideración tiene el siguiente contenido:

· Presentación· Estructura del Estado.· Descripción de las áreas y estructura Orgánica.· Misión, Visión, Objetivos y Valores.· Ingresos al servicio y compromisos.· Situaciones administrativas.· Régimen salarial y prestacional.· Bienestar social y capacitación.· Horario de trabajo.

Con este contenido se pretende ofrecer una herramienta que complementa los programas del área básica, establecidos en el artículo 8° del decreto 1221 de 1993.

Es importante resaltar que la orientación que tiene la división de recursos humanos del ministerio de comercio exterior, es la de pensar en el funcionario como el factor que dinamiza los procesos para el logro de los objetivos, por lo tanto requiere de especial atención el periodo de adaptación y conocimiento de su entorno laboral, pues es de la única manera como se puede lograr el compromiso que se requiere para obtener los resultados esperados.

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V. CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta todos los planteamientos realizados en el presente trabajo, queda claro que las organizaciones orientadas al éxito y a la competitividad son aquellas en las que el centro de atención es el hombre como elemento dinamizador y garante del logro de sus objetivos.

Para hacer que las organizaciones logren posicionarse en los mercados internacionales, es necesario repensar los valores culturales y recobrar la visión del hombre como un ser con habilidades, destrezas, necesidades, creatividad, juicio e innovación para conciliar sus intereses con los de la organización.

Por otro lado se debe entender que todos los recursos dirigidos al desarrollo del potencial humano en áreas como el bienestar y la capacitación son una inversión que se convierte en el mediano plazo, en una ventaja competitiva y no un gasto como tradicionalmente se ha entendido.

Para garantizar que nuestras empresas se adecuen a las nuevas exigencias de los procesos de globalización de la economía, es necesario que éstas tengan bien definida su misión, su visión y sus objetivos, lo cual significa un plan estratégico de desarrollo, ampliamente difundido y elaborado con la participación de quienes lo ejecutarían con el fin de que estos conozcan hacia donde se dirige la organización.

Dentro del plan estratégico se debe considerar el subsistema de desarrollo y capacitación como el resultado de un diagnóstico de necesidades de cada área y retroalimentado permanentemente por el impacto a nivel interno y por las nuevas perspectivas marcadas por el entorno.

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La inducción que hace parte del mencionado plan, entendida en este estudio como un elemento que fortalece el compromiso del empleado con la misión de la organización y le permite la adaptación a su nuevo ambiente laboral, es un aspecto básico que las organizaciones deben adoptar dentro de su cultura, ya que con su implantación se logran entre otros los siguientes objetivos:

· Establecer el vínculo trabajador-empresa, de tal manera que se genere fácilmente el compromiso y el sentido de pertenencia hacia la organización.

· Despertar el interés del trabajador hacia los programas que desarrolla la empresa.

· Motivar a las personas para el buen desempeño de sus funciones.· Proporcionar información acerca de la estructura orgánica, misión,

visión, objetivos y metas de la empresa, políticas, programas y proyectos y ubicación dentro del respectivo sector económico.

· Informar sobre normas específicas y procedimientos internos, deberes, derechos, obligaciones, garantías y beneficios.

· Brindar entrenamiento adecuado para el conocimiento del cargo a desempeñar, su nivel jerárquico, funciones, características y responsabilidades.

· Aumentar la eficiencia y el uso racional de los recursos.

Los aspectos básicos enunciados antes, conducen a la necesidad de fortalecer el proceso de inducción establecido en el Ministerio de Comercio Exterior, con la elaboración de un manual del funcionario que brinde información útil para las personas que ingresan a la organización, redactado con un lenguaje sencillo, preciso y claro en el que se tocan aspectos relacionados con la organización del Estado, la razón de ser del Ministerio, los derechos y obligaciones adquiridos como personas que prestan un servicio civil al Estados y los servicios que el Ministerio ofrece a sus funcionarios.

Desde la óptica de consolidar los procesos de inducción, este manual genera beneficios a nivel de la organización, pues complementa y agiliza el proceso mismo. Adicionalmente representa un ahorro de tiempo, tanto para el empleado como para la organización, porque se evitan las continuas consultas individuales que se hacen, sobre aspectos que se encuentran dispersos en decretos y normas. En el manual fueron consolidadas coherentemente en un solo cuerpo y

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redactado en términos comprensibles para todos los funcionarios de la entidad.

Desde el punto de vista del aporte a la Gerencia de los recursos humanos, se pretende presentar un modelo que sirva de orientación a los diferentes organismos del estado y de las empresas privadas, interesadas en proyectar al hombre como factor de productividad de las empresas.

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