Ficha Técnica PRONACIEdição 2002

Gestãodo Tempo

Ficha Técnica PRONACI

Gestão do TempoJorge AbreuRui Moreira

PRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias IntermédiasAEP – Associação Empresarial de PortugalSetembro de 2002

Se não planear correctamente o caminho para chegarao seu destino, nunca saberá quanto tempo precisa

para o atingir!

3

ÍNDICE

Página 4

Resumo

Página 5

Nota de enquadramento

Página 6

Como vai a gestão do seu tempo?Questionário de autodiagnóstico

Página 8

Sinais de uma incorrecta gestão de tempo

Página 9

Organize o seu tempo

Página 16

Organize o tempo da sua equipa de trabalho

Página 24

Princípios da gestão do tempo

Página 27

Síntese final: seis factores para melhor gerir o tempo

Página 28

Conclusão

Referências Bibliográficas

4

Começaremos, nesta publicação, por convidá-lo a fazer o seu auto-diagnóstico relativamente à forma como gere o tempo, alertando-o,logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente,indiciam uma deficiente administração deste recurso tão valioso(os habitualmente designados “desperdiçadores de tempo”).

Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos práticos sobre o mo-do de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto deque esta é, para qualquer chefia, uma condição essencial para que,depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo cola-boram.

A organização do tempo da sua equipa de trabalho constituirá, co-mo se percebe, a preocupação central do capítulo seguinte. A estepropósito, dedicaremos uma especial atenção aos princípios quedevem nortear a definição de objectivos (pessoais e para os seuscolaboradores) e a elaboração de planos de delegação de com-petências para os membros da sua equipa de trabalho.

Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de síntese, os seis factoresa considerar para uma boa gestão do tempo, bem como as grandesvantagens que daí poderão advir para a sua vida pessoal eprofissional.

RESUMO

5

Ainda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai--nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assusta-doramente o campo de outras dimensões da condição humana – afamília, o social, o cultural e o psicológico.

Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício dasnossas actividades profissionais são hoje consideravelmente maio-res, sendo-nos requerido que façamos cada vez mais e melhor e, sepossível, em menos tempo.

Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresaespera que atinja resultados, através de uma rentabilização máxi-ma dos recursos básicos que tem à sua disposição – as pessoas e otempo – os padrões de exigência são a cada hora mais elevados.

A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-lo, conti-nuando o dia a ter as mesmas 24 horas.

A resposta parece incontornável: planeando de forma maiseficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazemequipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas– as que requerem tempo para a reflexão – e as quantitativas – asque têm de ser feitas em grande quantidade e num curto espaço detempo; separando criteriosamente as actividades urgentes dasimportantes.

Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são,a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inúmerasdificuldades com que se depara. A posse de um conjunto decompetências técnicas e a utilização de “ferramentas” práticas detrabalho são, cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxitode qualquer chefia, nesta difícil missão que é a de gerir eficazmenteo tempo.

Constituirá, pois, nossa preocupação, muito mais do que tecergrandes considerações teóricas sobre as várias matérias abordadas,nesta pequena ficha técnica, disponibilizar-lhe, uma série deinstrumentos práticos de trabalho (grelhas de planeamento; listasde verificação; exercícios...), que, sinceramente, esperamos possamser-lhe úteis.

NOTA DE ENQUADRAMENTO

6

Responda por favor ao seguinte questionário:

1. Costuma tratar um assunto de cada

vez?

2. Inicia e termina habitualmente os

projectos dentro do prazo?

3. As pessoas sabem qual é o melhor

horário para o procurar?

4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o

deixe mais próximo de seus objectivos

de longo prazo?

5. Quando é interrompido, consegue

retornar ao seu trabalho sem perder o

ímpeto?

6. Lida de modo eficaz com interlocutores

demorados?

7. Concentra-se na prevenção dos proble-

mas em vez de na sua solução, após

estes acontecerem?

8. Planeia as suas tarefas de forma a cum-

prir, com alguma folga (sem pressão),

os prazos estabelecidos?

9. É pontual no trabalho, nas reuniões e

em outros eventos?

10. Sabe delegar bem?

11. Prepara diariamente uma lista com as

coisas a fazer?

12. Costuma realizar todas as coisas que

prevê na sua “lista de coisas a fazer”?

13. Actualiza, por escrito, os seus objecti-

vos profissionais e pessoais?

14. A sua mesa de trabalho está limpa e

organizada?

15. Pode encontrar facilmente o que

procura nos seus arquivos?

Subtotal

TOTAL

COMO VAI A GESTÃO DO SEU TEMPO?

Frequentemente Às Vezes Raramente

x4 x2 x0

Questionário de autodiagnóstico: você e o tempo

Extraído de Guia para a Administração do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptação)

7

Correcção e interpretação dos resultados

Multiplique por 4 o somatório das repostas que assinalou na coluna“Frequentemente” e por 2 as posicionadas na coluna “Às vezes”.

Não atribua pontos às respostas “Raramente”.

Se obteve uma pontuação final entre:

Após ter respondido e analisado o seu perfil, verifique, por favor, sealguns dos sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicamà sua situação pessoal ou profissional e, se sim, quais.

49-60 Administra bem o seu tempo.

37-48 Administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisaser mais consistente nas estratégias para poupar tempo.Deve utilizar novas técnicas!

25-36 É com muita frequência uma vítima do tempo. Apliqueimediatamente as técnicas que aprenderá aqui.

13-24 Está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muitodesorganizado para aproveitar os bons momentos. Umplano de administração do tempo voltado para priorida-des é necessário já!

0-12 Está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmen-te sob muito stresse. Coloque em prática as técnicasdeste manual.

8

. interrupções telefónicas constantes

. reuniões excessivas e inconclusivas

. visitas “casuais” sistemáticas

. interrupções frequentes para atender a “urgências”

. ausência de um plano diário com objectivos e prioridades

. delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes

. cálculos irrealistas do tempo

. deficiente triagem da informação recebida e transmitida

. serviços atrasados

. responsabilidade e autoridade confusas

. dificuldade em dizer não

. não existência de estímulo à criatividade

. colaboradores denotando cansaço, fadiga e falta de autocon-fiança

. trabalhos de qualidade inferior

Não “padece” de qualquer destes males? Parabéns! Está dispensa-do de ler este manual.

Revê-se em alguns dos sinais evocados? Faça então o favor de nosacompanhar, lendo os próximos capítulos. Como muito “boa gente”,está a ser vítima dos perigosos desperdiçadores de tempo quetanto afectam a nossa qualidade de vida.

SINAIS DE UMA INCORRECTA GESTÃO DO TEMPO

9

Fixar objectivos – uma inevitabilidade!

A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossasacções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cadavez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e queorientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados,dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante,obrigando-nos permanentemente a:

• orientar o raciocínio e a acção para o futuro;

• definir exactamente para onde queremos ir;

• estabelecer prioridades.

Como definir objectivos

Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitara sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seusobjectivos:

ORGANIZE O SEU TEMPO

R (relevantes)

aumentar o nível de pro-

dutividade em “x”%, a

partir do próximo mês

promover formação pro-

fissional (numa área de-

sajustada às necessida-

des)

E (específicos)

Exemplo correcto Exemplo incorrecto

reduzir o tempo médio de

realização da tarefa “x”

em 5 minutos

melhorar a qualidade de

vida

M (mensuráveis)

diminuir o nº de recla-

mações em 15% a partir

do próximo mês

melhorar, tanto quanto

possível, as técnicas de

trabalho

A (alcançáveis)

obter a certificação de

qualidade, de acordo

com as Normas ISO

9000, no prazo de 1 ano

formar o pessoal de ven-

das em técnicas avança-

das de marketing, no

prazo de 2 dias

R (registáveis)

“controlar a pontualida-

de dos trabalhadores”

Exemplo:

Entrada ao serviço 9.00h �

melhorar o clima social

da empresa (registar o

quê, onde e como? )

10

Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta àsseguintes questões:

• Para onde quero ir?

• O que quero realizar? O que devo evitar?

• Qual é o resultado final que quero alcançar?

• Em que prazo pretendo atingi-lo?

• Que condições tenho que respeitar?

• De que apoios necessito?

Tipos de actividades

A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classifi-cação das actividades:

• Como, através de que meios, que-

ro alcançar os objectivos estabele-

cidos?

• Que medidas devo implementar?

MedidasAs medidas são actividades de

curto e médio prazo / tácticas, com

prazos rigorosos, planos de exe-

cução, orçamentos e indicação de

recursos.

Actividades

Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente,

são importantes.

Reactivas Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas

muitas vezes não são importantes.

Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a

longo prazo.

Urgentes Podem ou não relacionar-se com os objectivos. Acarretam conse-

quências a curto prazo.

11

Actividades importantes versus urgentes

Exercício prático

Propomos-lhe, em seguida, a realização de um pequeno exercícioonde pode começar a pôr em prática os seus conhecimentos no quediz respeito à definição de objectivos. Terá a possibilidade, no versoda página 12, de confrontar as suas respostas com as do exemploque lhe apresentamos.

Não esqueça! Para uma correcta definição de objectivos é funda-mental que:

• se explicite claramente o que se quer realizar (e não apenas osmeios para o atingir);

• se meçam e observem os resultados a conseguir;

• se fixe o prazo (realização prevista em tal data);

A(resolução de problemas

com clientes. Resolução de

questões estratégicas para

a empresa).

C(atendimento de telefone-

mas. Recepção de visitan-

tes ocasionais).

Gastam normalmente 50%

a 70% do dia.

B(planear, desenvolver, for-

mar...).

D(actividades acessórias que

pouco contribuem para os

objectivos centrais da em-

presa).

Gastam normalmente 10%

a 40% do dia.

Urgentes

Não urgentes

Importante Não importante

12

1. Quero garantir o aprovi-sionamento permanenteda montagem

2. Até 31 de Janeiro, a pro-dução média diária de-verá aumentar no míni-mo 10%, com um inves-timento máximo de 5000euros

3. A partir do próximo mês,quero reservar mais tem-po para reuniões com osector de vendas

4. Quero rentabilizar tem-po na arrumação diáriadas ferramentas

Formulação inicial

Exercício “Definir correctamente os objectivos”

Def

iniu

-se

o ob

ject

ivo

(o q

uê)

e

não

apen

as a

med

ida?

O re

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Fixo

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Des

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cara

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cond

içõe

s-ba

se? Exemplo de definição correcta

LISTA DE VERIFICAÇÃO

RESPOSTAS COM SIM/NÃO

Por favor, não volte a página. Tente primeiro fazer sozinho!

• se identifique um responsável;

• se verifique se estão reunidas as condições de base (tipode investimento a realizar, consequências a evitar).

13

1. Quero garantir o aprovi-sionamento permanenteda montagem

2. Até 31 de Janeiro, a pro-dução média diária de-verá aumentar no míni-mo 10%, com um inves-timento máximo de 5000euros

3. A partir do próximo mês,quero reservar mais tem-po para reuniões com osector de vendas

4. Quero rentabilizar tem-po na arrumação diáriadas ferramentas

A partir de 1 de Outubro, querogarantir em média, mensal-mente, mais duas dezenas deembalagens no sector x e sempessoal suplementar.

A formulação inicial estácorrecta.

A partir de 1 de Janeiro, vou fazerreuniões com o sector de ven-das pelo menos 2 vezes por se-mana, às 17.30 h, envolvendotodos os vendedores daempresa.

A partir de 30 de Setembro,dedicarei à classificação e orga-nização do material 25 min. nomáximo, recorrendo para tal àcolaboração do encarregado dearmazém.

Formulação inicial

Exercício “Definir correctamente os objectivos” - soluçãoD

efin

iu-s

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obje

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Fixo

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Des

igno

u-se

o r

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nsáv

el?

Elen

cara

m-s

e as

cond

içõe

s-ba

se? Exemplo de definição correcta

LISTA DE VERIFICAÇÃO

RESPOSTAS COM SIM/NÃO

Não Não NãoSim

(eu)Não

Sim Sim Sim Sim Sim

Sim Não SimSim

(eu)Não

Sim Não Não Sim Não

*Adaptação do exercício “Definir correctamente os objectivos”, extraído de TécnicasIndividuais de Trabalho, Ed. Monitor, Martin Ochsner

14

O planeamento do tempo – dicas para a elaboração dosseus planos

Regras a observar na elaboração de um plano:

• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos.Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, demodo a reduzir ao máximo os momentos de pressão.

• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio elongo prazo.

• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o tra-balho solitário.

• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam umafácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

Exemplo de ficha

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de:

• Agrupar as actividades relacionadas.

• Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocu-par o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seutempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os impre-vistos.

• Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

• Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

• Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia emque a sua energia e concentração estão mais elevadas (reservea parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em

Data Actividades ImportanteAdiarRejeitarDelegarFazer

Decisão

RealPrevisão

DuraçãoUrgente

15

que um grande número de pessoas já revela uma menor fres-cura).

• Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para plane-ar o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o diaque acaba.

Eficiência versus eficácia

Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, final-mente, que tenha sempre presente duas dimensões: a eficiência –fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista oobjectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz!Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:

• quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coi-sas não essenciais?

• há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e maisrapidamente, melhorando os processos de trabalho?

• em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Eficiência Eficácia

Execução (como fazer) Resultados (o que fazer)

Processos, normas, métodos Objectivos, resultados

Execução mais rápida commenor esforço e menor custo

Execução em função dos fins

Desempenho interno Gerar alternativa

Solução de problemas Optimização dos recursos

Cumprimento de deveres Obtenção de resultados

Resumindo em duas frases, poder-se-á dizer que...

ser eficiente é: ser eficaz é:

fazer certo as coisas fazer as coisas certas

16

No capítulo anterior focámos a nossa atenção na organização e noplaneamento do tempo, numa perspectiva mais individualizada.

Vejamos agora a dimensão da gestão, centrada na obtenção deresultados, mediante a organização do tempo dos outros, por partedas chefias.

O diagnóstico dos hábitos enraizados – condição prévia

Para proceder à organização do tempo dos outros, torna-se crucial,antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjun-to de questões.

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pelasua equipa:

• quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, eque tempo é consagrado a cada uma delas?

• que quantidade de tempo é perdido por interrupções?

• existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada?

• quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verda-deiramente importantes?

• os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou con-tinuam vagos? Todas as pessoas os conhecem?

• que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoa-mento, para a “discussão dos problemas” e para a procura dassuas soluções?

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefasestão distribuídas:

• das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as quepoderei passar para os meus colaboradores?

• quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para“abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capazde as executar imediatamente?

• quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existeum plano de delegação a médio prazo?

ORGANIZE O TEMPO DA SUA EQUIPA DE TRABALHO

17

• conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa,em consciência, elaborar um plano de delegação?

• como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maioresresponsabilidades?

• a forma como lhes comunico os resultados a atingir é a maisadequada?

• existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dostrabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feed-back dessa avaliação aos meus colaboradores?

• que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essaavaliação? Serão eles os mais fiáveis?

Encontradas as respostas para estas questões e eventualmentepara outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes,valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas práti-cas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisi-vos para uma gestão eficaz. A saber:

• definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer prio-ridades;

• centrar-se nos objectivos e não nas actividades;

• estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;

• registar regularmente o tempo;

• eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana

18

(consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gestão dotempo, apresentada no início desta publicação);

• planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longoprazo.

• escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objec-tivos, prioridades e tempos estimados;

• preconizar limites de tempo por tarefa;

• eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir;

• acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.

O mecanismo de delegação

Como já atrás se referiu, é função de uma chefia obter resultadosmediante dois recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aprovei-tamento das potencialidades de todos os membros da equipa éuma exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma,declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para quepossa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-sea qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempopara planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colabora-dores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. É funda-mentalmente isso que se lhe pede!

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si,para além destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absor-vem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e doseu tempo? A delegação, não sendo certamente a solução milagro-sa, poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajudapreciosa.

O que é delegar?

Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando delibe-radamente se confere autoridade a um colaborador para executaruma tarefa que até então era desempenhada pela chefia. Convém,no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsa-bilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensãodeste mecanismo.

19

Para que a delegação seja bem sucedida, exige-se um razoávelequilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentidoatribuir a alguém responsabilidade sem autoridade. É, pois, funda-mental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justae exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega nãopode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefiassão sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que sepassa nos seus serviços. Delegar não significa “alheamento” emuito menos “demissão”!

Em síntese, existirá delegação se:

• se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;

• existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a dele-gação e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do delegado);

• existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsa-bilidades próprias em termos de fixação de objectivos, assumindoos sucessos e os falhanços da equipa).

Vantagens da delegação

• permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerema sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-lhe tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter maisestratégico que só a si competem, enquanto responsável;

• possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamentoatempado;

• melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maiorespírito de cooperação;

• prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitan-do a admissão de novos colaboradores, por via da familiaridaderesultante da prática experimentada;

Autoridade Responsabilidade Confiança

poder ou direito de

tomar decisões e agir de

forma a viabilizar a res-

ponsabilidade conferida

é o trabalho delegado, a

função, a tarefa

assunção da responsabi-

lidade envolvida

20

• confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, onível de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, conse-quentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Dificuldades da delegação

Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto decrenças, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, queestão frequentemente na origem da não adopção destemecanismo. A título de exemplo:

• Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de “dar conta dorecado”, o que me acontecerá a mim?! Quando a chefia pede aalguém que assuma novas responsabilidades e não está abso-lutamente segura da capacidade do “delegado” para odesempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que sedeixe invadir por um sentimento de preocupação (nestes casos,efectuar um cuidado planeamento e mostrar à pessoa escolhidaque se confia nas suas capacidade é crucial).

• Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consisteem a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta dedesempenhar, mesmo que estas não sejam importantes paraos resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia nãodeve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).

• “Não sou pago para não trabalhar” – crença presente emalgumas chefias intermédias, assente na ideia errada de quepensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não étrabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete ereflexão construtiva com “sonhar acordado”)!

• Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento epode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em algunscasos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novosdesafios, é possível que, num primeiro momento, fique aindamais sobrecarregado!

• “Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”– a dificuldaderesulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias deque delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho dodepartamento inteiro, assumir todas as decisões importantes eexigir relatórios e inspecções constantes.

• Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colabora-dores – o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal“aprender de mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, coma preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o processo quelevará à saída dos seus melhores colaboradores.

21

O que é e o que não é delegável

Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida,as vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”. Atítulo de exemplo: actividades repetitivas; operações de menorimportância; detalhes que ocupam mais tempo; actividades para asquais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente desdeque existindo na equipa alguém que tenha capacidade para asdesempenhar).Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como,por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de cri-ses, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão dacarteira de clientes importantes.

Sintomas de não delegação

Esteja atento no seu serviço ao aparecimento dos sinais que emseguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algonão vai bem em matéria de delegação. Exemplos:

• interrupções contínuas;

• trabalhos de qualidade inferior;

• serviços atrasados;

Liderança

Sistema de recompensas

Controlo

Pessoal

Clientes-alvo

Estratégia

Comunicações

Resultados

essencial para impulsionar e administrar um projecto

com sucesso

estabelecimento de níveis gerais e individuais de remu-

nerações financeiras e não financeiras significativas

trata-se da responsabilidade pela eficácia de desem-

penhos mais favoráveis

demonstração de interesse pela carreira e pelo desem-

penho pessoal, procedendo a avaliações e tomando

decisões confidenciais sobre promoções, revisões, con-

tratações e demissões

atenção redobrada no relacionamento com estes desti-

natários

estabelecimento de planos para o futuro e selecção de

meios para a sua consecução

assegurar a eficiente e regular transparência interna de

informações

avaliar os resultados e a aplicação de medidas correcti-

vas no caso de desvio das metas propostas

Responsabilidades / tarefas não delegáveis

Exemplificação

22

• decisões demoradas;

• falta de orientação dos “delegados”;

• não existência de estímulo à criatividade;

• sobrecarga de trabalho;

• “demasiado apoio” da chefia aos seus colaboradores.

Plano prático de delegação

Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especialatenção para as cinco fases que um qualquer processo de dele-gação deve respeitar:

1- aceitação da responsabilidade por parte do colaborador quevai receber a delegação;

2- transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vaidelegar) da tarefa delegada;

3- comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenoresimportantes para uma boa execução da tarefa;

4- verificação da existência das condições necessárias à reali-zação com sucesso da tarefa delegada;

5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, conso-ante o nível de desenvolvimento do colaborador).

Exemplo:

Tarefa a realizar

A quem posso

delegar desde já

esta tarefa

Quem posso

treinar para, num

futuro próximo,

delegar esta tarefa

Com que meios Em que prazo

Programações José

Rui

João

Carlos

cursos; sessões

de grupo2 meses

Visitas promo-

cionais

Pedro

Vítor

José

Paulo

cursos; visitas

acompanhadas1 mês e meio

23

Tipos / níveis de delegação

Tendo em atenção o grau de desenvolvimento e a maturidade docolaborador em quem se pretende delegar, particularmente no quediz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e à moti-vação para a executar, podemos considerar quatro tipos ou níveisde delegação:

Se: Então:

Conhecimento da tarefa por

parte do colaborador em quem

se pretende delegar

Motivação/empenhamento

do colaborador para executar a

tarefa que se pretende delegar

Tipo/Nível de Delegação

- - + +delegação com “controlo”/acom-panhamento apertado por parte da chefia

+ / - + / -

delegação que, embora acon-selhe um “controlo”/acompa-nhamento sistemático por parteda chefia, deixa já alguma auto-nomia ao colaborador

+ -

delegação dentro de limites pre-fixados – revela-se aconselháveldelegar apenas as tarefas para asquais o colaborador se sinta maismotivado para desempenhar

+ + + + delegação plena

24

Estando neste momento informado sobre as regras e procedimen-tos básicos que podem ajudá-lo a melhor organizar o seu trabalhoe o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um con-junto de princípios sobre a Gestão do Tempo, recomendando-lheque, tanto quanto possível, os tenha em devida conta noplaneamento das suas actividades pessoais e profissionais.

Querer remar contra a maré quase sempre dá mau resultado!

Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, comotal, merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente sãoapresentados como leis. Ei-las:

• Lei dos 20/80 (Pareto)

20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados.

O essencial leva pouco tempo, o acessório muito!

PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO TEMPO

• Lei das sequências homogéneas de trabalho

Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará maistempo do que se for executado de modo contínuo.

Na 1ª hora de trabalho,resolvi praticamente todos os

problemas importantes dodia!!

Senhor Fernando, tem 2amigos na recepção para falar

consigo. Pode atendê-los? Senhor Fernando, possointerrompê-lo 2 minutinhos?

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• Lei da contraprodutividade

Para além de um certo limite, a produtividade do tempoinvestido decresce e torna-se negativa.

• Lei da alternância

Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazermais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem!

• Lei de Parkinson

O tempo investido num trabalho varia em função do tempodisponível e não do necessário.

Gostaria de dedicarmais tempo para reunir

com o meu pessoal.Mas tenho tanto quefazer esta semana!

Tantas coisas urgentespara acabar!

Sinto-me estourado!

Estamos há 3 horas à volta do mesmoproblema. Já nemconsigo pensar!

E se parássemos econtinuásssemos

amanhã?

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• Lei dos ritmos biológicos

Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmosbiológicos.

• Lei da dimensão subjectiva do tempo

O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensãosubjectiva, que é função do interesse pela actividade exercida.

Já é hora de almoço? Nem meapercebi que estive toda a

manhã com esta actividade!Nem dei pelo tempo!!

De manhã o trabalho rende--me muito mais...!

Eu não, só consigofuncionar a partir da

tarde...!

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Reservamos este último capítulo para, em jeito de síntese, lherelembrarmos alguns hábitos e práticas essenciais para uma eficazgestão do tempo. Não esqueça!

1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resul-tados a alcançar, de forma a adequar o tempo à actividade arealizar.

2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar eos compromissos, de modo a libertar memória para outrosassuntos da vida.

3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha numgabinete, feche a porta e “isole-se”. Se desenvolve actividadeem espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, pormudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peçapara que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer“não” com amabilidade).

4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e sepreocupe menos com as questões operacionais, aumentandosimultaneamente as competências dos seus colaboradores.

5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório,entre o urgente e o importante.

6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.

(Fonte: Time System Portugal)

SÍNTESE FINAL: SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO

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Se nos acompanhou ao longo desta ficha técnica e está disposto apôr em prática os conselhos e princípios enunciados, veja só o quepoderá ganhar:

• mais tempo disponível;

• melhores desempenhos profissionais (o seu próprio e o da suaequipa);

• melhores comunicação e relação interpessoal com o seu grupode trabalho;

• maior responsabilização dos seus colaboradores;

• maior motivação de todos (mais justiça e estabilidade);

• melhor capacidade de previsão / planeamento;

• em suma, mais eficácia e maior satisfação da sua equipa detrabalho e, consequentemente, de si próprio.

Com tantas vantagens, será que não vale a pena tentar? Fica odesafio!

CONCLUSÃO

• HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades – ManuaisPráticos do Gestor – Editora Civilização, 1999.

• COMMARMOND, Gisèle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblio-teca Economia e Empresa, D. Quixote, 2000.

• OCHSNER, Martin. Técnicas Individuais de Trabalho, EditoraMonitor, 1989.

• VERTADIER, Alan. A Gestão do Tempo, Editorial Inquérito, 1986

• HALL, Edward T.. A Dança da Vida, Relógio d’Água, Editores,1996.

• AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Máximo o seu Tempo,Editora Market Books, 2001.

• FORREST, Andrew. Delegação, Cadernos de Gestão, Gradiva,1992.

• Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner – Businessman/Albin Michel, Paris, 1986.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 • www.aeportugal.pt/pronaci

UNIÃO EUROPEIA

Fundos Estruturais

A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para aschefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas maisimportantes do PRONACI.

AEP – Associação Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro-jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia-dos e adaptados aos seus destinatários.

Gpf – Gabinete de Coordenação de Parcerias e Formação Profissional