Manual de Apoio Ao Formando - Ufcd 9053

8/16/2019 Manual de Apoio Ao Formando - Ufcd 9053

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Módulo: Cadeia de Abastecimento – Visão Geral

Código da UFCD: 9053

Manual do Formando

Data: Maio/2016

Elaborado por: Gabriel Filipe Silva Cardoso


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Í NDICE

1.ENQUADRAMENTO HISTÓRICO……………………………………………………………………………………………………………………………. 3

1.1.Na antiguidade ............................................................................................................................................. 4

1.2.2ª Guerra Mundial/industrialização .............................................................................................................. 7

1.3.Globalização ................................................................................................................................................10

1.4.Atualidade ..................................................................................................................................................12

2.INTERVENIENTES PRINCIPAIS E SEU POSICIONAMENTO NA CADEIA DE ABASTECIMENTO………………………..…………14

3.TENDÊNCIAS FUTURAS……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 21

3.1.Crescimento dos meios urbanos ..................................................................................................................22

3.2.Envelhecimento da população .....................................................................................................................24 3.3.Crescimento da riqueza ...............................................................................................................................26

3.4.Aumento da utilização das tecnologias pelos consumidores .........................................................................28

3.5.Aumento do nível de serviço ao cliente ................................................................ .......................................30

3.6.Crescente importância da saúde e do bem-estar ................................................................ .........................31

3.7.Preocupação crescente sobre sustentabilidade............................................................................................33

3.8.Mudança das potências económicas mundiais .............................................................................................35

3.9.Escassez de recursos naturais ......................................................................................................................37

3.10.Aumento da pressão regulamentar............................................................................................................40

3.11.Rápida adoção das tecnologias de informação na cadeia de abastecimento ...............................................42

3.12.Impacto da geração futura nas tecnologias de informação .........................................................................44

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 46


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1.ENQUADRAMENTO HISTÓRICO


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1.1.N A ANTIGUIDADE

Nem a Gestão de Operações nem a Logística são temáticas novas.

Desde o início da civilização que ambas são praticadas, embora com maior ou menor grau deconsciência e sistematização. O que é relativamente recente é o estudo das boas práticas e a suadifusão e aplicação sistemática na vida das empresas.

No passado, quer no contexto civil quer empresarial, qualquer organização tinha sempre umcarácter fundamentalmente empírico, na medida em que as exigências se colocavam também a umâmbito geográfico mais restrito (mercados locais e comunidades rurais quase autossuficientes até à

revolução industrial).

No que diz respeito à Logística, apesar de ter sido de grande importância no campo militar, em termoscomerciais, a organização das rotas comerciais na sequência dos Descobrimentos Marítimos, com oestabelecimento de Feitorias (entrepostos) em diversos pontos do percurso entre a origem (Índia, Brasil,etc.) e os grandes mercados de consumo dos produtos (Europa do Norte e Central) foi um importantepasso no desenvolvimento logístico.


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Na verdade , estamos aqui perante um primeiro fenómeno de globalização, que já nessa alturaterá exigido muito por parte da Logística.

Quanto à Gestão de Operações, a Revolução Industrial foi o motor do seu desenvolvimento, emboraos processos pré-industriais já fossem sujeitos a otimizações e esse saber se desenvolvesse esistematizasse em torno das corporações de artesãos.

Durante esta fase, a sistematização era inexistente, e cada artesão trabalhava "à suamaneira", mesmo nas pequenas manufaturas que surgiram durante o século XVIII, e cada unidadeproduzida era única e irrepetível.

Já no campo da Logística, as atividades logísticas eram de suporte à atividade central e, comotal, estavam pouco sistematizadas e dispersas.


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Esta situação manteve-se durante muito tempo, mesmo quando a Gestão de Operações já tinhaum órgão próprio e em empresas de maior dimensão (pós-Revolução Industrial).

A coordenação destas atividades era inexistente, pois eram desempenhadas de formafragmentada pelos diferentes órgãos, o que resultava em duplicação de esforços e consequentedesperdício, e em perdas ou distorções da informação.


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1.2.2ª GUERRA MUNDIAL/INDUSTRIALIZAÇÃO

As atividades componentes do sistema logístico encontravam-se divididas pelas diferentes áreas daempresa.

O transporte era gerido pela Produção e os Stocks muitas vezes apareciam sob a responsabilidade doMarketing, existindo situações em que a Produção ou mesmo as Finanças controlavam os Stocks; oprocessamento de encomendas era controlado pelas Finanças ou pelas Vendas.

As atividades logísticas desenvolvidas na 2.ª Guerra Mundial foram o início de muitos dos conceitos hojeem dia utilizados na logística empresarial. Após a 2.ª Guerra, foram as indústrias alimentares as primeirasa colocar, sob o mesmo comando, as atividades de transporte e armazenagem de produtos acabados.

Obviamente, em todas as empresas se encontravam atividades do foro da logística, mas não eramtratadas com a importância devida, encontrando-se dispersas pelas diferentes áreas de gestão.

O ambiente económico e os conhecimentos teóricos nesta área não eram propícios a uma mudança deatitude em relação às atividades logísticas. A área do Marketing crescia em termos de importância nasempresas da altura, diminuindo o peso da Produção nas decisões de gestão global.

Esta situação é característica de um período de capacidade de produção estabilizada e adequada a ummercado crescente e muito competitivo. As margens de lucro eram altas e absorviam as improdutividadesdo sistema.

Estávamos numa época de expansão económica após a 2.ª Guerra Mundial. Nas universidades, muitosinvestigadores e professores de Marketing alertaram para a importância da distribuição física dosprodutos.

Peter Drucker apresentava as atividades de distribuição, após a obtenção do produto acabado, como “asáreas de negócio infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na América”.


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A capacidade de produção aumentava e os produtos no mercado eram cada vez em maior quantidade.

De acordo com alguns autores, existiram quatro condições fundamentais para o desenvolvimento dalogística:

1. Alterações nos padrões de procura e nas atitudes dos consumidores2. Pressão para a redução de custos na indústria3. Avanços nas tecnologias de informação

4. Influências da logística militar.

Vejamos em maior detalhe:

1. Alterações nos padrões de procura e nas atitudes dos consumidores

Iniciou-se uma migração das zonas rurais para os grandes centros urbanos, alargando os subúrbiosdesses centros urbanos. Era necessário servir áreas metropolitanas de maior dimensão, o que aumentouos níveis de stocks na distribuição, penalizando os custos de distribuição.

Os consumidores tornaram-se mais exigentes, pretendendo produtos mais personalizados. Nos

supermercados, a variedade de produtos passou de poucos milhares para cima de uma dezena demilhares.

Os automóveis começaram a ser fornecidos em diferentes cores, motorizações e dimensões. Estavariedade gerou um aumento nos stocks globais, incrementando os custos de manutenção de stock.

Por outro lado, o pequeno retalhista começou a passar o seu stock para o fornecedor ou para centrais dedistribuição especializadas, solicitando entregas mais frequentes.


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2. Pressão para a redução de custos na indústria

Nos anos 50 houve um crescimento económico na sequência do culminar da 2.ª Guerra Mundial, seguidode uma recessão. Os períodos de recessão são alturas normalmente aproveitadas pelas administraçõespara reduzir custos e aumentar a produtividade.

A área da produção já há muito tinha sido estudada pelos engenheiros de produção e pouco havia afazer. As atividades de distribuição surgiam como a única possibilidade de reduzir custos.

Por outro lado, começou-se a reconhecer a importância dos custos logísticos. Os primeiros estudosapresentaram valores surpreendentes. Se considerarmos a economia no seu todo, os custos logísticosrepresentavam cerca de 15% do Produto Nacional Bruto. Destes custos, o transporte representava cercade 2/3 e a manutenção de stocks 1/3.

3. Avanços nas tecnologias de informação

Todas as alterações verificadas nestes anos aumentaram a complexidade do sistema logístico. Este nívelde complexidade só consegue ser gerido com o auxílio de computadores.

Foi nos anos 50 que o computador se estreou no mundo dos negócios. Simultaneamente, tornava-semais comum a utilização de modelos matemáticos para apoio à decisão nas empresas. Técnicasmatemáticas como a programação linear e simulação são ferramentas fundamentais para os profissionaisdesta área.

Estas ferramentas permitem lidar com problemas de localização de armazéns, afetação de clientes earmazéns, controlo de stocks e programação de rotas. Com o auxílio dos computadores torna-se possível

utilizar estas técnicas, permitindo a obtenção de economias significativas no sistema logístico.

4. Influências da logística militar

Os militares reconheceram a importância da logística muito tempo antes dos gestores.

A logística militar inclui as atividades de aquisição, manutenção de stock e transporte. A experiência dasestruturas militares nesta área é significativa.

No final dos anos sessenta, algumas universidades americanas começaram a lecionar cursos na área delogística, surgiram livros sobre o tema, algumas empresas reorganizaram-se tendo em conta o conceito

de logística e surgiram as primeiras associações profissionais.


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1.3.GLOBALIZAÇÃO

Até ao início da década de 60 a logística não existia enquanto unidade funcional ou processual, aindaque, como é óbvio, as atividades e procedimentos conducentes a conferir disponibilidade aosprodutos/serviços fossem operadas.

A manutenção de baixo custos de produção era prioridade, pelo que o nível de stocks era usualmenteelevado sem que isso implicasse necessariamente bons níveis de serviço.

As variáveis da envolvente empresarial (a intensidade concorrencial, a pressão dos elementos a montantee dos elementos a jusante, entre outras), também não apelavam, como apelam nos nossos dias, para anecessidade de integrar a gestão das atividades logísticas, atribuindo à logística um papel mais relevante

nas estruturas empresariais.

A logística chega aos anos 70 num estado de semimaturidade. O conceito estava a ser disseminado ealgumas empresas tinham aderido à sua implementação.

O processo estava a correr de uma forma lenta, pois as empresas estavam mais preocupadas com aexpansão dos mercados e a geração de lucros do que com o controlo dos custos. Porém, em 1973, coma subida do preço do petróleo, a taxa de crescimento do mercado começou a diminuir e a inflação aaumentar.

A gestão passou então a orientar-se para o controlo dos custos, a produtividade e a qualidade dos

produtos fabricados.

O preço do petróleo afetou de forma substancial as atividades logísticas: os custos de transporte e docapital aumentavam. Com o aumento nos custos do capital, devido à inflação, os custos de manutençãode stock subiram, passando a ter uma outra importância.

Neste contexto, as técnicas da logística que tinham surgido há já alguns anos começaram a ser utilizadascom sucesso em muitas empresas. A logística, que até aqui se resumia à distribuição física, passa aintegrar a gestão de materiais (aprovisionamentos e produção).

A distribuição física adquiriu uma independência funcional, passando a mesma a reportar diretamente aoDiretor Geral. Este facto fazia com que as atividades logísticas, ou pelo menos algumas delas, passassema ser integradas numa função da empresa sendo integradas, pela primeira vez, atividades tão distintascomo a gestão de stocks de produtos acabados, a gestão da frota (e de rotas), o processamento deencomendas, entre outras.

Na década de 80, os mercados apresentam-se cada vez mais “turbulentos” – as previsões são poucofiáveis – e mais controlados pelos consumidores. As tecnologias de informação atingem um elevado nívelde utilização e as margens dos produtos são muito reduzidas.

Neste cenário, o conceito de logística dá mais um passo no sentido da logística integrada.


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Surge a cadeia logística, que envolve, de uma forma integrada, os fornecedores, os aprovisionamentos, aprodução, a distribuição física e os clientes.

O serviço ao cliente passa a ser um objetivo da maior parte das empresas, que são levadas a dedicarespecial atenção ao tempo de ciclo das encomendas (intervalo de tempo entre o pedido de um produto e

a sua entrega ao cliente/utilizador final).

A logística assume uma relevância estratégica que até então não lhe era atribuída pelos gestores dasempresas.

Este desenvolvimento, que redefiniu as fronteiras conceptuais da logística, fez com que fosse possívelintegrar funcionalmente um conjunto de atividades que dizem respeito ao fluxo físico intraorganizacional,permitindo que nesta terceira fase de integração funcional a logística assumisse uma total independênciafuncional face a outras áreas da organização.

O conjunto de atividades que suportam o fluxo físico, e que aglutinámos em três itens(procurement, suporte à produção e distribuição física), passou a partir de então a ser gerido de formaintegrada, possibilitando sinergias e assim um gestão efetiva dos trade-offs.

Para o desenvolvimento desta fase foi muito importante o papel desempenhado pelas tecnologias deinformação, sem o qual esta integração não teria sido possível.

A subordinação do conjunto de atividades logísticas a uma única linha de autoridade é o grandecontributo desta fase de desenvolvimento organizacional da logística para uma gestão integrada damesma no contexto empresarial.


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1.4.ATUALIDADE

Na atualidade, verifica-se que a estrutura burocrática vertical que prevaleceu durante longo tempo está adar lugar às abordagens horizontais que se focalizam nos processos-chave. As empresas tendem areorganizar-se e a redesenhar os seus processos de forma a que estes sejam geridos e assegurados porequipas multidisciplinares.

Contrariamente ao que se passava nas fases anteriores, em que cada função tomava as decisões queminimizavam os seus custos, nesta fase, as decisões são tomadas de forma a otimizar a totalidade daempresa e, na fase seguinte, esta otimização será conseguida ao longo de toda uma cadeia deabastecimento, envolvendo as empresas nas várias posições.

A nova realidade empresarial envolvente obrigava a uma nova realidade organizacional, as estruturasfuncionais não se adequavam às exigências da envolvente, e tornou-se urgente orientar as empresaspara novos processos de negócio.

Assim, a logística, no contexto atual, tem um carácter processual emanado pelo objeto da sua açãodentro da organização: os fluxos físicos e informacionais. Assim, a logística pode funcionar como umaalavanca à redefinição dos processos de negócio e da estrutura organizacional da empresa.

Deste modo, nos dias de hoje, a logística deve ser entendida como um processo chave da empresa como objetivo de conferir disponibilidade total aos produtos/serviços, e que acrescenta valor, quando os seusatributos, incorporados no produto nuclear, são percebidos e valorizados pelo mercado (ou por

determinado segmento do mesmo).

Na fase de desenvolvimento organizacional da logística apela-se à integração dos processos queconduzem à consecução da missão logística, à satisfação total dos clientes, e não à integração funcionaldas atividades que devem ser operacionalizadas para o alcançar da mesma.

Esta evolução para a fase de Integração de Processos é potenciada pela tecnologia de comunicação, quepotencia a rápida e cuidada recolha de informação que permite a todas as unidades da organizaçãoestarem integradas, nomeadamente pela utilização de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), noestádio 4, e da Internet no estádio 5.

Os estádios 4 e 5 da Integração por Processos podem ser vistos como uma viragem da função aoprocesso.

No estádio 4 encontramos uma organização do século XXI, que deixa de ser funcional vertical ehierárquica e passa a ser funcional horizontal orientada para os processos.

O estádio 5, sendo uma abordagem por processo, vai para além da estrutura, ao encontro da virtualidadee transparência organizacional, em que a direção e o controlo hierárquico e formal da estruturaorganizacional vertical tende a ser substituído pela rede eletrónica informal, muitas vezes referida comoorganização virtual.


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Tendo em vista a produção de um serviço, equipas de trabalho-chave podem estar eletronicamenteligadas para realizar atividades críticas de um modo integrado. Estas equipas de trabalho podem sertransparentes, ou não, em termos de uma estrutura organizativa formal dos seus membros.

Por outras palavras, os organogramas formais podem não deixar transparecer os fluxos de trabalho reais.

De facto, a organização do futuro pode ser caracterizada pela desagregação funcional da organizaçãonuma tentativa de focalização no fluxo de trabalho mais do que na estrutura.

A chave para o aumento de performance neste tipo de organização é a flexibilidade proporcionada pelarede eletrónica que facilita a organização da Gestão de Operações e da Logística em contraste com aestrutura organizacional formal.


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2.INTERVENIENTES PRINCIPAIS E SEU POSICIONAMENTO NACADEIA DE ABASTECIMENTO


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Conceito de cadeia de abastecimento

Designa-se por cadeia de abastecimento o conjunto de atividades e processos que asseguram atransmissão de produtos desde a sua origem (produção) até ao seu destino (comprador final). Estas

atividades são normalmente desempenhadas por diversas entidades de forma sequencial.

Os vários operadores da cadeia de abastecimento contribuem de forma complementar para criar valorpara o consumidor final. Cada operador realiza um conjunto específico de atividades naquilo que foidenominado por Porter como cadeia de valor interna de cada empresa, em que o valor do output temque ser superior aos custos dos inputs.

Deste modo, a cadeia de abastecimento, em que vários intervenientes interagem sequencialmente, podeser vista como uma sequência de cadeias de valor ou, ainda melhor, como uma grande cadeia de valorintegrada, em que cada entidade participa e contribui com uma fração do valor final criado.

Uma rede normalmente não irá focar o seu fluxo numa só cadeia, como é mostrado no diagramaexemplo abaixo, tendo antes que lidar com fluxos convergentes e divergentes dentro de uma redecomplexa, sendo esta o resultado de muitas encomendas de diferentes consumidores a serem tratadasem paralelo.

Com vista a diminuir a complexidade, algumas organizações optam por concentrar em apenas umaporção da sua cadeia de abastecimento geral.

Exemplo de Cadeia de Abastecimento

Num sentido mais limitado, o termo cadeia de abastecimento pode ser aplicado a uma grande companhia

com diferentes locais situados em diferentes países. Coordenar fluxos de informação, material efinanceiro para uma companhia multinacional de uma maneira eficiente é uma tarefa considerável.

O objetivo que governa todas as atividades de uma cadeia de abastecimento é visto como o aumento dacompetitividade.

Isto é porque nenhuma única unidade organizacional é somente responsável pela competitividade do seuproduto e/ou serviço aos olhos do consumidor final mas antes toda a cadeia de abastecimento o é. Ouseja, a competição passou das entidades individuais para as cadeias de abastecimento.

No entanto se se observar uma cadeia de abastecimento do fim para o início, passa-se a ter uma cadeia

de necessidades.


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Antes de mais, convêm esclarecer que cadeia de fornecimento não é a mesma coisa do que cadeia devalor. A cadeia de fornecimento tem a ver com a gestão do aprovisionamento, algo que é feito de formamais ou menos eficaz por todas as empresas e de uma forma relativamente rotineira. Por sua vez, anoção de cadeia de valor está mais próxima da preocupação de acrescentar valor à empresa, como umtodo.

Cadeia de fornecimento

O que é: Uma rede de unidades de negócio, com um grau de autonomia variável, que tem a

responsabilidade das atividades de aquisição, fabricação e distribuição de uma ou várias famílias

ou gamas de produtos;

Missão: Assegurar que cada elemento ou segmento da cadeia recebe os materiais de que necessita a

tempo e em boas condições;

Função objetiva: Procurar a melhor forma de transportar produtos da forma mais eficaz, mais rápida e mais

eficiente;

Preocupação: A movimentação eficaz de matérias e de produtos através da cadeia e não as vendas ou os

lucros;

Objetivo: Limitar os stocks ao mínimo, conservando uma margem de segurança e aproximar-se o mais

possível do JIT - Just In Time.

Cadeia de valor

O que é: Um modelo eficaz de gestão que permite à empresa receber matérias-primas, acrescentar-lhe

valor por variados processos e vender produtos transformados aos clientes com uma margem;

Missão: Avaliar qual o valor que cada elemento ou segmento da cadeia acrescenta ao produto que vai

evoluindo através dessa mesma cadeia;

Ideia: Mostrar como cada produto transporta consigo um peso de custos que é preciso recuperar;

Objetivo: Fornecer uma avaliação adequada do verdadeiro custo e lucro unitário de cada produto;


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Utilidade: Descobrir eficiências e ineficiências na cadeia de fornecimentos e de transformação.

Elementos da cadeia de abastecimento

Para haver uma gestão de cadeias de abastecimento bem-sucedida, é necessário compreender osdiferentes elementos principais das cadeias de abastecimento.

Produção

A produção indica a capacidade que uma cadeia de abastecimento tem para de produzir e armazenarprodutos, tendo como espaços associados fábricas e armazéns.

Quando se toma decisões de gestão relativamente à produção são muitas vezes questões debalanceamento entre capacidade de resposta e eficácia.

Quanto maior o stock de uma fábrica ou armazém, maior será a sua flexibilidade e capacidade deresposta, mas também maiores serão os custos e stock parado e em excesso não gera receita, portantoquanto maior a sua capacidade de resposta, menor serão os seus níveis de eficiência.

As fábricas podem funcionar com ênfase: No Produto – desenvolvendo diferentes operações necessárias para uma determinada linha de

produção, desde fabricação de partes à junção dessas partes; Funcional – concentrando-se em executar apenas algumas operações, como apenas juntando

partes, tendo essa função para diferentes tipos de produto.

Os armazéns podem seguir três teorias diferentes: Unidade de armazenamento ou Stock Keeping Unit (SKU) – a mais tradicional. Todo um

determinado tipo de produto é armazenado junto.

Armazenamento por processo ou Job Lot Storage – Todos os diferentes produtos

relacionados com as necessidades de um determinado tipo de consumidor ou de processo são

armazenados juntos. Requer mais espaço que a SKU.

PRODUÇÃO STOCK LOCALIZAÇÃO

TRANSPORTE INFORMAÇÃO


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Crossdocking – o produto nunca é armazenado no local, sendo antes o local usado para

hospedar um processo onde camiões de fornecedores depositam largas quantidades de

diferentes produtos que são divididas em pequenas quantidades que são recombinadas

consoante as necessidades do dia e reencaminhadas rapidamente para o destino final.

Stock

Para ter altos níveis de eficiência, deverá manter-se o nível de stock baixo, uma vez que estes acarretamcustos.

Terão então que ser consideradas três decisões importantes relativamente a criar e manter stock: Ciclo de stock – quantidade de stock necessário para satisfazer a procura de um produto nos

espaços temporais entre compras do mesmo.

Stock de segurança – stock que se mantêm com vista a combater a incerteza.

Stock sazonal – acumulação de stock antecipando aumentos na procura expectáveis

relacionados com determinadas épocas do calendário.

Localização

Localização refere a localização geográfica das instalações de uma cadeia de abastecimento e às decisõestomadas sobre que atividades deverão ser efetuadas em cada espaço.

Terão que se ter em conta diferentes fatores como o custo do local, da mão-de-obra, experiência damão-de-obra, distâncias entre instalações, condições das infraestruturas e impostos, sendo estes fatoresirão influenciar os gastos a longo prazo e o desempenho de uma cadeia de abastecimento.

Transporte

Os transportes são os responsáveis por movimentar tudo o que se encontra a circular numa cadeia deabastecimento, desde matérias-primas ao produto final.

Tendo em conta que os custos relacionados com a transportação chegam a ser um terço do custooperacional de uma cadeia de abastecimento, não será errado dizer que as decisões relativamente a quemodo de transporte usar figuram entre as mais importantes.

Existem seis modos básicos: Marítimo – o mais lento e algo limitado (dependente de portos) mas bastante económico.

Ferroviário – pode ser algo lento e limitado às linhas férreas mas bastante económico também.

Tubagem – muito eficaz para o transporte de líquidos e gases (como óleo ou gás natural) mas

limitado e com custos variáveis.

Rodoviário – relativamente rápido e muito flexível, com custos variáveis.

Aéreo – extremamente rápido mas muito caro e algo limitado (dependente de pistas aéreas).

Eletrónico – o modo mais rápido de transporte e dos mais económicos. No entanto apenas

possível para alguns tipos de produtos.


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Regra geral, quanto mais valioso é o produto, mais a organização deverá se preocupar com a capacidadede resposta do modo de transporte e quanto menos valioso, mais se deverá preocupar com a eficiência.

Informação

A base de todas as decisões, a informação é o elo que ligada todos os outros elementos, atividades eoperações de uma cadeia de abastecimento. Pode ser usada para dois propósitos numa cadeia deabastecimento:

Coordenação de Atividades Diárias;

Planeamento e Previsão.

Informação exata e em abundância é meio caminho andado para uma boa decisão, tendo que cadaorganização decidir quanta da sua informação estará disposta a partilhar e quanta será privada, tendoem conta que conta mais partilhar, mais eficaz serão as cadeias de abastecimento mas maior será o risco

de revelar informação que poderá ser usada contra si por um rival.

Participantes da cadeia de abastecimento

Em qualquer cadeia de abastecimento existe uma combinação de entidades que executam diferentesfunções, podendo ser organizações, como os distribuidores e revendedores, ou até mesmo indivíduos,como o cliente final de um produto. Nesta secção serão dados a conhecer os protagonistas de umacadeia de abastecimento.

Produtores

Os produtores são organizações que fazem um produto, incluindo neste grupo os produtores dematérias-primas e os de produtos finais, mas não têm que ser produtos tangíveis, ou seja, podem serprodutores de música, software ou design e pode ser um serviço como limpeza, ensino ou atividadesmédicas.

Verifica-se no mundo atual que um grade número de produtores de artigos tangíveis encontram-se nospaíses onde a mão-de-obra é mais barata ao invés dos produtos intangíveis que se encontram em maiornúmero nos países desenvolvidos da América do Norte, Europa e Ásia.

PRODUTORES DISTRIBUIDORES RETALHISTAS

CONSUMIDORESFORNECEDORES

DE SERVIÇOS


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Distribuidores

Os distribuidores são organizações que transportam stock dos produtores e entregam-no aosconsumidores, vendendo normalmente os produtos em grande quantidade. Ajudam os produtores adefender-se de flutuações de mercado armazenando stock e procurando consumidores.

Retalhistas

Os retalhistas armazenam e vendem o produto em pequenas quantidades ao público em geral, mantendouma relação próxima com os seus clientes e estando encarregada de promover o produto e gerir ospreços.

Consumidores

Os consumidores são organizações ou indivíduos que compram ou usam um produto, podendo depoisvende-lo a outro cliente ou serem mesmo o cliente final.

Fornecedores de serviços

Estas organizações fornecem serviços aos produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores, estandoespecializadas numa determinada tarefa precisa para a cadeia de abastecimento, sendo tambémconhecidas como operadores logísticos e executando tarefas que vão desde transporte e armazenagem aempréstimos e análises de crédito, passando por recolha de dados e serviços legais.

Tendo estas entidades atingido elevados níveis de especialização ou sendo alternativas mais económicasa desenvolver a tarefa in-house, muitas organizações acabam por optam pela prática de outsourcing

junto destas.


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3.TENDÊNCIAS FUTURAS


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3.1.CRESCIMENTO DOS MEIOS URBANOS

As grandes concentrações urbanas geram, diariamente e pela sua própria natureza, enormes fluxos depessoas e de bens. Uma parte destes fluxos tem um caráter regular, refletindo as deslocações pendularescasa / trabalho / casa ou, no caso dos produtos e mercadorias, os movimentos diários, em geral,previamente programados.

Apesar de uma evolução no sentido de estes movimentos se distribuírem no tempo, verifica-se uma forteconcentração em horas específicas do dia, com congestionamentos e um aumento significativo dostempos de deslocação, dos consumos de energia e da poluição.

Na prática, nas suas deslocações regulares (que chegam a representar mais de 90% do total), as

pessoas têm de optar entre usar o automóvel ou o transporte público, num compromisso por vezes difícilde racionalizar mas que reflete preocupações com custos, autonomia, comodidade ou flexibilidade nosmovimentos.

O peso relativo destas escolhas (modais) reflete também uma série de valores e é fortementedependente do contexto cultural e de desenvolvimento, dos preços dos combustíveis e dos transportespúblicos.

A gestão estratégica destes sistemas (ou seja, a definição de políticas e a sua implementação) é umproblema de uma grande dimensão, conduzindo tipicamente ao desenho de soluções com que se procuraaumentar a fluidez do trânsito e a velocidade das deslocações.

Essas soluções têm, em geral, elevados custos de investimento (já que se referem a infraestruturas) erepresentam uma ocupação do solo urbano negativa e que é, muitas vezes, feita em detrimento dacriação de equipamentos e espaços comerciais ou de lazer.

Com as alterações climáticas e o constante crescimento dos custos da energia, torna-se mais evidente anecessidade de sistemas de transportes de mercadorias mais eficientes, limpos e menos poluentes.

Atualmente, na UE, 44% das mercadorias são transportadas por camião (sendo que 41% são transportemarítimo de curta distância, 10% são via férrea e 4% são por barco em canais no interior) com aprevisão de 47'k em 2014. No seu conjunto, os transportes são supostamente responsáveis por 23% de

todas as emissões de C02.

Uma progressiva transferência modal (por exemplo, com a promoção do transporte ferroviário) e orecurso otimizado à intermodalidade poderiam ter um papel decisivo nos consumos energéticos e naeficiência destes sistemas.

E aqui, uma parte dessa eficiência dependerá de sistemas mais sofisticados de gestão (multimodal) dostransportes e de rastreamento das mercadorias, que passam por formas mais avançadas de co laboração e de partilha das capacidades de transporte, com a otimização de custos e de tempos, permitindo,por exemplo, a reconfiguração dinâmica das rotas quando ocorrem acontecimentos imprevistos.


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É também reconhecido que estes sistemas serão mais eficientes, permitindo uma consciência dos aspetosecológicos, se tornarem visível, e em tempo real a informação detalhada da "pegada de carbono"associada a cada produto individual que é transportado.

A história e os dados acumulados permitiriam também apoiar a tomada de decisões e definir políticas de

gestão destes sistemas menos consumidoras de energia e mais amigas do ambiente. Por exemplo, pelapartilha de espaço em contentores, pela utilização de entrepostos e armazéns comuns, etc.

Estas questões têm também todo o sentido no que se refere à logística urbana. Com o crescimento dascidades e das expectativas dos seus habitantes, em termos de qualidade vida, têm aumentado mu1to aquantidade e a variedade de produtos que chegam diariamente ao centro das cidades e que neles têm deser guardados e comercializados.

Os impactes dos transportes e movimentos que estão associados a esta logística são muito significativos,desde os congestionamentos (como resultado das operações de carga ou descarga) ao acréscimo dasemissões de gases poluentes.

Naturalmente que veículos mais "limpos" (movidos a eletricidade) poderão minorar significativamenteestes impactes negativos. Mas dada a multimodalidade característica destes sistemas, a suacomplexidade, e as suas interações com a restante mobilidade urbana, é natural que contribuições comoas referidas (partilha de cargas, controlo e rastreamento dos materiais e veículos, otimização dinâmicadas rotas) possam ter uma grande importância na prática.

Isto é, a solução deverá passar mais pelo desenho de novos "sistemas" logísticos mais abrangentes eintegrados, baseados nas novas tecnologias de informação e comunicação.

É assim absolutamente essencial que as políticas para a mobilidade urbana assentem numa visãoestratégica de longo prazo, capaz de integrar as perspetivas e objetivos dos múltiplos atores envolvidos,por forma a garantir a sustentabilidade de sistemas de grande complexidade e dimensão, essenciais paraa qualidade de vida das populações.


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3.2.ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO

O risco de exclusão social e a vulnerabilidade do consumidor irão aumentar nos próximos anos. Para tal

contribuem os efeitos persistentes da crise económica, o envelhecimento da população, a complexidadecada vez maior dos mercados e das escolhas e a dificuldade de algumas pessoas quando confrontadascom o ambiente digital.

Os consumidores precisam de ter confiança para poderem desempenhar um papel pleno e ativo nomercado único. No entanto, muitos cidadãos europeus continuam a mostrar-se bastante prudentes:

25% consideram que um número significativo de produtos não alimentares vendidos na União

Europeia não são seguros;

30% pensam que carecem dos conhecimentos necessários;

Quase 50% não consideram que os seus direitos estão protegidos.

OS DESAFIOS DA GLOBALIZAÇÃO: a produção, a distribuição e o comércio de bens e serviços fazem ‑se

atualmente à escala mundial. Por exemplo, 85% de todos os brinquedos comprados na União sãoatualmente produzidos na China. A globalização torna mais difícil detetar os produtos não seguros queentram na União Europeia.

A política de defesa dos consumidores tem de se adaptar a esta nova realidade. Com isto em mente, aComissão Europeia adotou uma «Agenda do Consumidor», que traça uma visão estratégica para apolítica europeia dos consumidores e que tem quatro prioridades principais:

1. REFORÇAR A SEGURANÇA DOS CONSUMIDORES.

2. MELHORAR O NÍVEL DE CONHECIMENTO, tornando os consumidores e os comerciantes

mais conscientes dos seus direitos e obrigações na União Europeia e apoiando as

organizações de consumidores.

3.

APLICAR, ASSEGURAR O CUMPRIMENTO da legislação da União Europeia em matéria de

defesa dos consumidores e reparar as situações em que a mesma não é cumprida. A União

Europeia efetuará controlos adaptados e redobrará de esforços para combater as práticas

comerciais desleais.

4. ACOMPANHAR A MUDANÇA SOCIAL E ECONÓMICA adaptando a legislação em matéria de

defesa do consumidor, por forma a satisfazer as necessidades dos mercados em

permanente evolução. Nesta perspetiva, é importante garantir aos consumidores um acesso

fácil, legal e a custos acessíveis a produtos e serviços digitais, a partir de qualquer ponto da

União Europeia.

A Agenda do Consumidor chama a atenção para cinco setores principais: Alimentação: garantir a sustentabilidade e a segurança


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Energia: assegurar aos consumidores a melhor relação qualidade/preço no mercado liberalizado

e gerir adequadamente o consumo de energia.

Finanças: proteger os interesses financeiros dos consumidores, dando‑lhes meios para gerirem

as suas finanças. Transportes: adaptar a legislação aos padrões de viagem modernos e apoiar a mobilidade

sustentável.

Digital: fazer face aos problemas com que se defrontam os consumidores e garantir a sua

proteção em linha.


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3.3.CRESCIMENTO DA RIQUEZA

Originalmente o conceito de distribuição confundia-se com distribuição física de mercadorias, ou seja:

transporte de produtos entre uma origem (produção) e os locais onde se tornam acessíveis aosconsumidores (pontos de venda), podendo incluir várias etapas e diversos intervenientes.

Esta perspetiva, em que a distribuição é um canal de escoamento de produtos, está centrada naprodução. É uma atuação de trás para a frente, denominada push (empurrar), que se caracteriza porpouco envolvimento de quem distribui, agente passivo do processo.

Foi este o modus operandi predominante na era da escassez, na qual a procura latente não eracompletamente satisfeita pela oferta de produtos.

Nas últimas décadas, nos países desenvolvidos, a era da escassez foi substituída pela da abundância, quese caracteriza pelo facto da maioria dos consumidores ter as suas principais necessidades integralmentesatisfeitas e se assistir por isso a uma gradual saturação de consumo em muitas categorias de produtosbásicos.

Nestes mercados maduros, em que a oferta tende a exceder a procura, o centro de gravidade passa daprimeira para a segunda. Agora quem manda é o consumidor, que não compra aquilo que há mas aquiloque quer, o que torna o push, em que os produtores colocam no comércio aquilo que produzem,insustentável.

Exige-se outra prática, da frente para trás, designada pull (puxar), em que são os consumidores que

determinam aquilo que deve ser produzido.

A modernização do comércio é a resposta aos desafios e oportunidades e é nela que o conceito dedistribuição começa a ter uma natureza diferente.

No comércio tradicional, as diversas funções encontram-se quase sempre repartidas por diversosoperadores, designadamente grossistas, que tomam a seu cargo a transferência de mercadorias entre aprodução e os pontos de venda, e retalhistas, que se ocupam do interface com os consumidores.

Desde há muito que os maiores retalhistas compram diretamente aos fabricantes, dispensando ogrossista.

Numa primeira fase, apesar de o retalhista poder ter muitas lojas, elas tendiam a funcionar de modomais ou menos independente, com integração mínima. As compras eram feitas diretamente pelas lojas eas entregas, a cargo do produtor, eram também realizadas em cada ponto de venda.

No estágio seguinte, os retalhistas centralizam as compras e integram a logística, com o objetivo deotimizar as operações e controlar a cadeia de abastecimento.

É este modelo de gestão integrada de operações na cadeia de abastecimento que se designa pordistribuição, na aceção moderna do termo.


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Apesar de se ter colocado o acento tónico na migração do retalho para montante, nalguns casos é ogrossista que estende as suas atividades a jusante, de forma direta, pela abertura de lojas próprias, ouusando modalidades de integração de retalhistas independentes.

A nova dinâmica do mercado constitui para o comércio um desafio e uma oportunidade. Um desafio deadaptação ao novo paradigma. Uma oportunidade para, aproveitando a sua posição intermédia, seremfatores de equilíbrio e, de certo modo, árbitros, entre produtores desorientados e consumidoresexigentes mas isolados.


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3.4.AUMENTO DA UTILIZAÇÃO DAS TECNOLOGIAS PELOS CONSUMIDORES

A primeira grande revolução que se opera nesta área tem a ver com a nova tecnologia de venda

introduzida pelo método do livre serviço que vem alterar as características tradicionais da forma de fazercomércio.

Em primeiro lugar, através da supressão do papel do vendedor, fazendo diminuir o seu número por lojae, aumentar a produtividade do serviço.

Em segundo lugar, a estandardização dos produtos, pré-pesados e pré-embalados de forma homogénea,vendidos em série, substitui um conjunto de operações que anteriormente eram realizadas, caso a caso,pelo vendedor.

Em terceiro lugar o aparecimento de sofisticadas técnicas de merchandising que, jogando com umconhecimento aprofundado da psicologia de consumo, nomeadamente dos comportamentos emotivações do consumidor, substituem o papel do vendedor, tornando os produtos, sobretudo aquelescuja venda é mais rentável para o empresário, mais apetecíveis e apelativos.

A segunda grande revolução tecnológica surge com uma maior generalização da informática na loja quevai permitir a substituição pelo computador de muitas tarefas, anteriormente realizadas manualmente,aumentando a rentabilidade e permitindo a utilização de técnicas mais evoluídas de gestão e controle donegócio.

A terceira grande revolução aparece com a introdução do código de barras e da leitura ótica que, com

um muito menor risco de erro, regista o preço e dá automaticamente baixa no stock, permitindo umagestão de stocks e uma encomenda praticamente automáticas e evitando as demoradas operações deremarcação de preços, sempre que existe qualquer alteração. A operadora de caixa limita-se a fazerpassar os produtos pelo scanner que faz a leitura ótica.

A leitura ótica e a informatização vêm, assim, alterar profundamente as formas de gestão das empresascomerciais, permitindo um melhor conhecimento da rotatividade e da margem dos vários produtos, dosritmos e ciclos de vendas e, portanto, construir sortidos mais adequados, ter um maior controlo donegócio e gerir com maior rigor e menor risco.

Paralelamente, a utilização de cartões eletrónicos que, para além de facilitar as operações de

pagamentos, vem trazer informações preciosas e praticamente individualizadas sobre os clientes (criaçãode bases de dados de clientes), que vão desde gastos médios a frequências de compras, estruturas deconsumo, etc.

É nesta base que as técnicas de merchandising utilizadas pelas grandes cadeias, podem recorrernormalmente a sofisticados modelos de gestão que, para além dos conhecimentos da atuação doconsumidor, jogam com variáveis de rentabilidade dos vários produtos (rotatividade e margem),colocando-os nas prateleiras de acordo com áreas e locais específicos previamente estipulados, segundoinstruções emanadas para as várias lojas da cadeia por estruturas centralizadas e muito especializadas;quem repõe tem orientações claras e precisas, limitando-se a realizar uma operação mecânica.


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Finalmente a introdução de novas tecnologias de informação e de transferências de fundos, tais como oD.P.P., E.D.I., E.D.F., C.M., J.T., E.C.R. e a Internet que se prevê venham a ser mais vulgarizadas nospróximos anos, na sequência do que se passa noutros países, nomeadamente europeus.

O D.P.P. (Direct Profit Product), imputando diretamente ao produto margens e custos, permite conhecer

a margem liquida por produto de modo a que, no ato de venda, se possa quantificar o lucro líquidoobtido com cada operação.


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3.5.AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE

Existe uma tendência para delegar a responsabilidade do serviço ao cliente para departamentos como o

marketing ou as vendas, ao invés de integra-lo no sistema logístico. Mas tem-se provado a suaimportância no comportamento dos clientes às vezes superior ao preço, qualidade e outros elementos domarketing, finanças e produção.

Já se provou que o efeito do Marketing Mix (preço, produto, promoção e local) não contribuem demaneira igual na participação do mercado, sendo, para os clientes, os elementos logísticos os maisimportantes.

Já algum tempo que se acredita que os níveis dos serviços tem influência nas vendas. Provada aimportância da logística dos serviços ao cliente, esta poderia ser aperfeiçoada e melhorada se houvesse o

conhecimento da relação entre vendas e níveis da logística, ou seja, que mudanças existem nas vendasapós uma mudança dos níveis logísticos.

Existe a necessidade de expressar matematicamente essa relação. Surge, no entanto, um problema pararelacionar o comportamento exato que as vendas têm face a um nível ou a mudanças nos serviçoslogísticos.

Essa relação é difícil de obter porque nem sempre os clientes manifestam de forma clara as suaspreferências, nem reagem consistentemente ao nível de oferta dos serviços.

Entretanto está explicitamente documentado a sensibilidade dos clientes em relação aos serviços

prestados pelos fornecedores.

Consequentemente, melhorar os serviços, significa baixar custos de existências para o cliente, partindodo princípio que a qualidade do produto e o seu preço não são inflacionados pela melhoria dos serviços. Assim, os compradores são pressionados a fidelizar-se aos fornecedores que oferecem os melhoresserviços.

Existem três dimensões fundamentais do serviço ao cliente: disponibilidade, performance operacional efiabilidade. Vários estudos têm procurado determinar a importância relativa de cada um dos atributos emdiferentes tipos de atividade.

Os estudos têm relevado uma equidade dessa importância sendo um parâmetro mais importante do queos outros dependendo da situação de marketing específica.

Os indicadores de desempenho de serviço ao cliente estão relacionados: Com o produto (disponibilidade do produto, rutura de stocks, preço do produto e evolução do

volume de vendas ao longo do tempo),

Com as entregas (frequência das entregas, lead time das entregas, fiabilidade das entregas, e

percentagem das mesmas sem problemas de qualidade),

Com as encomendas (procedimentos com as encomendas, percentagem de encomendas

entregues dentro do prazo, erros de expedição, tempo do ciclo de encomendas, número deencomendas devolvidas e percentagem de encomendas completas)


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Com a qualidade (número de queixas dos clientes, número de encomendas devolvidas,

percentagem de faturas sem erros, qualidade da informação e rapidez de resposta às

encomendas).

O serviço ao cliente, sendo uma das medidas mais visíveis aos olhos dos principais beneficiados dosserviços logísticos, ou seja dos clientes/consumidores, merece, por isso, uma atenção especial por partedas empresas.

Neste sentido, estas devem apostar em melhorar o serviço prestado aos clientes recorrendo à utilizaçãode técnicas de gestão de stocks que aumentem a disponibilidade dos produtos, bem como a sistemas decomunicação e transportes de encomendas que proporcionem tempos de ciclos de encomendas maisconsistentes e curtos.

Assim, as empresas conseguirão preços mais competitivos, maior qualidade e variedade para os seusprodutos, bem como uma melhor informação e maior frequência das encomendas.

3.6.CRESCENTE IMPORTÂNCIA DA SAÚDE E DO BEM-ESTAR

Os últimos 50 anos tiveram uma evolução notável na mudança da produção, da distribuição, dapreparação e do consumo de alimentos em toda a Europa. De um modo geral, os consumidores sãoquem mais tem beneficiado com essa evolução, sendo a situação de abastecimento alimentar muitodiferente para os europeus de hoje do que era para os seus antecessores de 1950.

Atualmente, os cidadãos europeus podem não apenas desfrutar de um abastecimento estável dealimentos, mas também de uma enorme variedade de produtos com elevados padrões de exigência.

No entanto, a última metade do século passado teve os seus desafios. Garantir alimentos seguros esaudáveis para o que é hoje a UE, com cerca de 490 milhões de cidadãos, exigiu empenho contínuo,reavaliação constante e uma abordagem inovadora por parte da UE ao longo das últimas décadas.

Um corpo sólido de legislação sobre segurança alimentar foi criado ao longo dos anos, para garantir aproteção da saúde humana e animal. As medidas a aplicar foram adaptadas e melhoradas, de acordocom as informações mais recentes da evolução científica e tecnológica.

O resultado é que os europeus, agora, desfrutam de um dos mais elevados níveis de segurança alimentarno mundo.

A legislação europeia em matéria de segurança dos alimentos garante aos consumidores um elevadonível de proteção relativamente a todos os géneros alimentícios vendidos na União Europeia em todas asfases de produção e distribuição.

Essa legislação controla a higiene dos alimentos, a saúde e o bem‑estar dos animais, a fitossanidade e o

risco de contaminação de alimentos.


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O seu principal objetivo consiste em assegurar que todos os consumidores têm acesso a alimentosseguros, de alta qualidade e de preço razoável, que podem ser comprados num mercado aberto etransparente e adaptado às preferências individuais.

São também abrangidas pela legislação europeia determinadas substâncias, como os aditivos

alimentares, que desempenham um importante papel na produção e distribuição de alimentos, porexemplo, assegurando a higiene dos mesmos ou permitindo um prazo de validade mais longo. Essassubstâncias têm de ser autorizados pela Comissão Europeia após uma avaliação científica independenteda sua segurança.

A legislação europeia prevê igualmente que os consumidores recebam informações exatas sobre acomposição e as principais qualidades nutritivas dos alimentos para que saibam o que comem e bebem.

Determinados produtos alimentares estão sujeitos a regras adicionais. É o caso dos alimentos destinadosa crianças com menos de três anos, dos alimentos destinados a uma alimentação especial e de certasbebidas, como o álcool.

As regras em matéria de rotulagem também facilitam a identificação dos produtos biológicos, dosprodutos de qualidade ou os alimentos produzidos de certa forma.

A informação sobre os eventuais benefícios para a saúde de determinadas substâncias dos alimentospara efeitos de comercialização só é autorizada após aprovação e avaliação científica. Os produtos queostentem alegações enganosas e não fundamentadas acabarão por desaparecer das prateleiras.

A prevenção de doenças de origem alimentar envolve a cooperação dos intervenientes de todas asetapas da cadeia alimentar desde a produção até ao consumo.

As empresas do sector alimentar têm de garantir a segurança dos alimentos que produzem ao longo dacadeia alimentar:

1) Durante o transporte - falhas na limpeza e desinfeção dos veículos e na higiene pessoal, noscuidados com o manuseamento da mercadoria e principalmente falhas na temperatura durante otransporte, podem favorecer os perigos, principalmente biológicos;2) Na distribuição e preparação do alimento - falta de higiene de quem manuseia, falta dehigiene no ambiente, nos utensílios e nos equipamentos e falta de cuidados com as temperaturase os tempos a que o alimento fica exposto, são as principais causas que favorecem os perigos.


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3.7.PREOCUPAÇÃO CRESCENTE SOBRE SUSTENTABILIDADE

De acordo com o Manual da Comissão Europeia (2005), Sustentabilidade consiste no “desenvolvimento

que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futurassatisfazerem as suas próprias necessidades”.

Em termos empresariais, a sustentabilidade é conseguida com base no equilíbrio dos seus três pilares(social, ambiental e económico) que deverão ser transversais à empresa (e à própria sociedade),conforme os exemplos:

Social – através da filantropia, mecenato, proximidade com comunidade local, programas de

voluntariado, participação dos colaboradores no lucro..;

Económico – economia interna, gestão de risco e controlo interno, promoção da segurança e

responsabilidade na utilização do seu produto…;

Ambiental – plano dos 3’R (Reduzir, Reutilizar e Reciclar); eficiência energética – exemplos:

poupança, ecoeficiência das instalações, projetos ambientais com apoios financeiros…;

Uma gestão sustentável nas empresas implica a adoção de estratégias de negócios e atividades que, nosdias de hoje, vão ao encontro das necessidades internas e dos stakeholders, enquanto protegem,sustentam e melhoram os recursos naturais e o capital humano que serão necessários no dia de amanhã.

Os parâmetros de sustentabilidade, por sua vez, só podem ser socialmente definidos. A determinação de

uma escala sustentável, envolve outros valores para além da busca individual da maximização do ganhoou do bem-estar, como a solidariedade inter e intra – gerações, valores que têm que se afirmar numcontexto de controvérsias e incertezas científicas decorrentes da complexidade dos problemas ambientaisglobais.

O tema da sustentabilidade confronta-se com o paradigma da “sociedade de risco”, isto é, uma sociedadeque emerge com a globalização, a individualização, a revolução do género, o subemprego e a difusão dosriscos globais. Isto implica a necessidade de se multiplicarem as práticas sociais baseadas nofortalecimento do direito ao acesso à informação e à educação ambiental numa perspetiva integradora.

Como é natural, os assuntos ambientais devem ser considerados e deverão ser uma prioridade da

atenção da gestão. As práticas ecológicas da atividade logística denominam-se Logística Verde. Oprincípio básico da Logística Verde é o de fazer convergir os pontos de vista económicos e ecológicos deforma a criar uma solução sustentável a longo prazo.

O sucesso na implementação de Políticas Sustentáveis numa empresa/grupo de empresas (cadeialogística) requer apoio decisivo e governativo.

Tais políticas devem ser integradas no planeamento empresarial estratégico com base em informaçãodisponível nos sistemas de informação e de controlo de gestão. Gestores seniores devem emitir/aprovarrelatórios com a informação disponível nos sistemas de informação e de controlo de gestão.

É necessário aumentar a transparência na cadeia logística, para evitar informação distorcida entre cadaelo da cadeia, aumentando a importância de uma cadeia logística integrada.


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Existem sete princípios fundamentais na implementação de uma estratégia sustentável:

1. Analisar os stakeholders envolvidos – identificando todas as partes direta ou indiretamenteenvolvidas nas atividades da empresa, sendo necessário analisar todas as empresas e localidades (no

caso das empresas multinacionais); a complexidade e heterogeneidade existente na relação entre osvários stakeholders pode dificultar esta análise;

2. Desenvolver objetivos e políticas – neste passo é necessário articular os valores-base da empresacom o respeito com o desenvolvimento sustentável, definindo metas em termos de performanceoperacional;

3. Definir um plano de implementação – traduzindo as políticas gerais de desenvolvimentosustentável em termos operacionais; alteração de comportamentos/atitude internas, gerindo econtabilizando todas as práticas implementadas;

4. Desenvolver uma política corporativa de suporte – através de uma comunicação eficiente eparticipação ativa dos colaboradores internos na procura e execução de ideias práticas;

5. Desenvolver medidas e critérios de performance – recolha de informação passível decomparação com standards de performance internos e externos, com consequente adaptação dossistemas de informação;

6. Preparar relatórios – como já foi referido anteriormente, os Relatórios de Sustentabilidade são o “resumo” desta recolha e avaliação de informação, sendo posteriormente enviados a todos os stakeholders e divulgados a todos os interessados;

7. Incrementar a monitorização dos processos internos – verificando o seu cumprimento;reuniões com os responsáveis de cada sector no sentido de otimizar todos esses processos.

Cada cadeia de fornecimento é única, com oportunidades exclusivas na forma como utiliza a tecnologiade informação, práticas de gestão e incentivos. O desenvolvimento de uma cadeia sustentável requer aavaliação da “pegada ecológica” de cada negócio, no contexto de todas as estratégias e operações.

O segundo passo consiste em determinar quais as emissões/impactos negativos relacionados com aestratégia ou necessidades específicas versus os consumos que estão inerentes á gestão da cadeialogística.

É necessário definir qual a metodologia adaptada ao core business da empresa, que pode ser acombinação dos três tipos de medidas: reduzir a “pegada ecológica” através da redução do consumo e

eficiência de energia/materiais em atividades como design, construção e operações; substituir as fontesde energia tradicionais e materiais por alternativa “zero – CO2” e por último através de criação deprogramas específicos para a redução.


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3.8.MUDANÇA DAS POTÊNCIAS ECONÓMICAS MUNDIAIS

O fenómeno da globalização tem tido um forte impacto nos mercados e nas organizações, alterandosignificativamente as relações e os equilíbrios designadamente através do surgimento de novaseconomias que começaram a disputar o palco económico com as grandes potências tradicionais.

A logística, enquanto sistema lógico (racionalizado, coerente, eficiente, adequado, etc.) de prestação deserviços às atividades de criação de valor, de gestão de recursos considerados estratégicos ou, ainda, desustentabilidade de atividades e ações, historicamente, de carácter militar, sofreu, naturalmente,influência do fenómeno de Globalização.

A arquitetura logística (localização e tipologia de serviços) que deverá ser assegurada, ganha uma nova

dimensão num espaço Global.

Não é só a tipologia de serviços, que os sistemas logísticos contemplam, que sofre o impacto dasmudanças tecnológicas e inovações produtivas, mas, associados a estes, os fenómenos estratégicos e atendencial especialização produtiva dos países/regiões, reclamam a sua constante reestruturação e o seuredesenho à luz de conceitos inovadores que possibilitam, em cada momento, a eficácia e eficiência dossistemas produtivos e a competitividade das nações e regiões.

Conceitos estratégicos como a deslocalização, a modularização, a diferenciação retardada (delayeddifferentiation) e/ou postponement, ou ainda, movimentos colaborativos entre agentes globais, entreagentes locais e entre agentes globais e locais, levantam novos desafios à logística e exigem-lhe

respostas novas.

A deslocalização, corresponde à prática de acrescentar valor a um produto em diferentes localizações, até junto do cliente/consumidor final, sendo que a mudança de local de uma das unidades localizadas, pormotivos estratégicos, também pode assumir a mesma designação.

Consiste, portanto, numa estratégia de definição dos locais onde se acrescenta valor ao produto emtrânsito a caminho dos clientes/consumidores que assume alguma flexibilidade. É função dos mercados,dos canais de distribuição, das vantagens competitivas e da eficácia logística dos territórios.

A modularização consiste na decisão estratégica de desconcentrar a produção de vários componentesnecessários à montagem do produto final (ex. montagem modular de computadores, automóveis, etc.).

As mudanças têm vindo a acontecer a um ritmo cada vez maior o que exige às organizações que estejampreparadas para enfrentar situações novas, tanto a nível do mercado como das necessidades dosclientes.

Relativamente à diferenciação retardada (delayed differentiation) e/ou postponement estão em causafenómenos de personalização ou customização do produto.

Os movimentos colaborativos, que funcionam como resposta a problemas de eficiência e melhoria do

serviço e satisfação de clientes, mas que, em muitos casos, respeitam simultaneamente a cadeiasgeograficamente macrologísticas e que envolvem modos de transporte de longa distância ou, ao invés, o


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redesenho de soluções ao nível da cadeia de abastecimento com uma maior participação dasorganizações locais.

A análise das grandes relações de força e tendências em matéria de comércio regional e mundial ditam,por conseguinte, o papel dos vários países e as diretrizes que se desenham no sector.

A necessidade de tratar com um conjunto de fornecedores e clientes ao nível internacional cria novasexigências de qualificações para os profissionais de Compras, Logística, Produção, Comerciais, entreoutros (conhecimento de línguas, abertura a novas culturas).

Para dar resposta a estes desafios, a Gestão de Operações e a Logística têm vindo a evoluir nasseguintes linhas de força:

• A área de abrangência comercial das novas empresas globais, necessariamente mais extensa,

leva a movimentos de centralização operacional, com especialização das diferentes unidadesprodutivas por produto ou por processo, a que se associa, por vezes, a subcontratação de

segmentos do processo produtivo a empresas externas. Por exemplo, uma empresa produtora deautomóveis pode ter uma fábrica na Alemanha que se encarrega de montar toda a viatura,recebendo os diferentes componentes de outras fábricas do grupo ou externas, espalhadas portodo o mundo. Este tipo de organização obriga a uma capacidade acrescida de gerir acomplexidade operacional e de coordenar operações e equipas à escala mundial, com diferençasdeterminantes em termos legais, laborais, culturais, linguísticas e mesmo de fuso horário.• A organização das empresas à escala planetária obriga a que as empresas prestadoras de

serviços se organizem da mesma forma, formando grupos globais, a fim de dar resposta às novasnecessidades dos seus clientes. Esta nova organização faz-se, muitas vezes, através doestabelecimento de parcerias. A Internet e as tecnologias de informação e comunicação são, semdúvida, uma ferramenta crucial para dar resposta a estas novas necessidades.


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3.9.ESCASSEZ DE RECURSOS NATURAIS

No último século, os desastres ambientais provocaram mais migrações do que os conflitos armados.Cerca de 25 milhões de pessoas tiveram que abandonar as suas casas devido a desastres ambientaisresultantes da ação direta ou indireta do homem no Meio Ambiente – inundações, tempestades, elevaçãodo nível do mar, desgaste e artificialização dos solos e desertificação.

Todas as ocorrências súbitas não planeadas, geradas por atividades desenvolvidas pelo Homem ecausadores de danos graves no ambiente, são designadas por acidentes tecnológicos. Exemplo disso sãoos acidentes químicos, nucleares e as alterações climáticas.

De acordo com as previsões do Instituto para o Meio Ambiente e a Segurança Humana da Universidadedas Nações Unidas, os problemas ambientais afetarão mais de 80 milhões de pessoas até 2020,pretendendo a ONU defender os mesmos direitos entre os “refugiados ambientais” e os “refugiados

políticos”.

Esta situação suscita questões diplomáticas de elevada complexidade, nomeadamente no apoio aosrefugiados ambientais (alimentação, abrigo, cuidados médicos e condições de sobrevivência), comelevados custos derivados dos impactos negativos nos ecossistemas terrestres e atividades humanas(agricultura, pesca e turismo) e na qualidade de vida das populações.

Neste contexto, os grandes grupos económicos pretendem melhorar a imagem no mercado através dacriação de cadeias logísticas, nas quais as atividades são coordenadas segundo uma Gestão Sustentável,

incorporando na sua missão questões como a responsabilidade económica, social e particularmenteambiental, numa tentativa de atenuar a culpabilidade resultante do impacto causado por essas mesmasatividades.

Na estruturação da Cadeia de Valor, as empresas devem definir três focos de atuação:

1. Redução do consumo de recursos – minimizando o uso de energia, de matérias-primas, água eterra, aumentando a reciclagem, durabilidade dos bens e controlando o ciclo de vida dos materiais eprodutos fabricados, desde a extração de matérias-primas até à deposição do produto como resíduo;

2. Redução do impacto sobre a Natureza – diminuindo as emissões atmosféricas que geram

poluição e mudanças climáticas (aquecimento do planeta), assim como as descargas de água, deresíduos e de substâncias tóxicas, promovendo o uso de energia de fontes renováveis;

3. Aumento do valor dos produtos e serviços – fornecendo benefícios aos clientes, ampliando afuncionalidade e a flexibilidade dos produtos e oferecendo serviços de upgrade, troca e manutenção.


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Recursos Naturais com impacto nas atividades logísticas

Água

Considerado um “bem precioso”, a água é utilizada em diversas atividades logísticas e de produção. Algumas empresas, preocupadas com o seu consumo e consequentes custos, criaram projetos deracionamento, economia, educação e preservação da água.

Estes projetos pretendem diminuir a dependência de fontes de água fresca, podendo ser utilizadosprocessos de dessalinização, soluções de separação e reutilização da água e gestão dos resíduosefluentes. Para além da redução dos custos operacionais, diminuem o impacto no meio ambiente.

Energia

De acordo com o Anuário de Sustentabilidade (2007) em 2002, a produção de energia elétrica e calorcontribuiu cerca de 40% para as emissões globais de dióxido de carbono (CO2) a partir da queima decombustíveis, sendo a queima de carvão responsável por cerca de 70% destas emissões.

Segundo o “Manual de Boas Práticas de Eficiência Energética” (2005) existem três estratégiascomplementares para alcançar o Desenvolvimento Sustentável ao nível energético:

1. A intensificação da eficiência energética e da cogeração (atenuar o crescimento da procura deenergia);2. Aumento das energias renováveis (dar resposta à satisfação da procura);3. Fixação de dióxido de carbono (CO2) – permitir o uso de combustíveis fósseis sem os impactosnegativos que lhe estão associados;

Portugal importa quase 90% da energia primária de que necessita, sendo que 60% correspondente apetróleo. O custo dos combustíveis, a sua disponibilidade a longo prazo e as consequentes desordensclimáticas são alguns dos motivos que levam os gestores a pensar na conservação energética na cadeialogística industrial.

A criação de uma cadeia eficiente em termos energéticos tem diversas vantagens: primeiro, a redução decustos relacionados com a energia; segundo, o cumprimento do regulamento – muitas entidadesgovernamentais estão a impor limites na quantidade de Gases Efeito Estufa (GEE) libertados pelasempresas pelas suas atividades industriais; em terceiro, um crescente número de consumidores é a favorde empresas credíveis em termos de redução energética; e por último, a melhoria da produtividade.

Combustíveis Fosseis

Os combustíveis fósseis, particularmente o petróleo, estão na base de praticamente todos osprocessos/atividades – transportes, produção, processos químicos industriais, tratamento de água,aquecimento de água e geração de eletricidade, etc...

As vantagens são muitas e inegáveis – representa 1/3 do consumo energético mundial e sustenta a vidaindustrial moderna.

No entanto, algumas previsões apontam o ponto máximo de produção do “ouro negro” para o período

2010-2020, sendo a previsão de procura em 2030 na ordem dos 121 milhões de barris anuais. O fator


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chave está na tecnologia (na forma como são explorados os poços de petróleo e na sua rentabilização),pois o mito do “fim do petróleo” já existe desde 1874.

É necessário reconhecer que vivemos numa economia global, e que existe uma estreita relação entre aenergia e o desenvolvimento económico, e se os Estados Unidos e a Europa querem continuar a crescer,

têm que ser competitivos em termos do uso de energia.

São necessários novos entendimentos entre os Estados, novos acordos políticos que garantam ospatamares de entendimento mínimo para travar esta degradação ambiental.

A Logística Inversa é o processo de remover os produtos do seu local normal de consumo, com oobjetivo de recapturar o seu valor, ou eliminá-los de forma adequada. Há que avaliar permanentementeos impactes desta prática nos transportes e consequente emissão de poluentes.

A Logística Inversa subdivide-se em três subáreas:

• Gestão de devoluções: procura lidar rápida e rentavelmente com os produtos devolvidospelos clientes, sejam eles para destruir, reciclar, retransformar ou recolocar no circuitoeconómico sem alterações.• Retorno e reutilização de embalagens: esta atividade promete vir a ser um dos grandesnegócios do futuro, devido aos elevados custos (económicos e ecológicos) das alternativas deeliminação de resíduos.• Resgate de produtos: é o processo inverso ao da venda - a empresa envida todos osesforços para que os consumidores façam regressar os produtos adquiridos à empresa produtora.É um processo que se pode tornar dispendioso e difícil, mas necessário quando a segurança ousaúde dos consumidores está em risco, afetando a imagem da empresa. O processo deverá serconduzido de forma rápida, eficiente e generosa, de preferência de forma a que a imagem da

empresa saia fortalecida.• A Reciclagem envolve o reaproveitamento de bens usados, evitando a sua eliminação noambiente, com as consequências ao nível de poluição e de desperdício de recursos escassos. Esteé um negócio com grande potencial de crescimento a que a Logística tem de dar resposta.


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3.10.AUMENTO DA PRESSÃO REGULAMENTAR

O aumento da regulamentação, as pressões dos custos e a concorrência estão a criar a necessidade deuma maior eficiência operacional para as empresas de transportes e logística.

As expectativas dos passageiros também estão a aumentar, provocando uma procura de novos produtose serviços, bem como uma melhor e mais rápida distribuição.

As questões da mobilidade e, designadamente, da mobilidade sustentável, estão no centro daspreocupações, sendo fundamentais para o cumprimento das metas da Estratégia Europa 2020,designadamente no que concerne à redução das emissões de gases com efeito de estufa, ao aumento dorecurso às energias renováveis e ao aumento da eficiência energética.

Dado que os transportes e logística constituem uma importante parcela dos custos das empresas, aaposta em meios e redes de transporte mais eficientes e inteligentes constitui um fator de acréscimo decompetitividade, podendo também ser uma importante fonte de atração de agentes económicos e deinvestimentos.

Em Março de 2011, a Comissão Europeia lançou um novo livro Branco - «Roteiro do espaço únicoeuropeu dos transportes» que orientará a política de transportes no período 2010-2050, refletida em 10metas e 40 iniciativas para o desenvolvimento de um sistema de transportes competitivo, visando oaumento da mobilidade, a remoção das principais barreiras em áreas-chave de crescimento e potenciar acriação de emprego.

Em paralelo inscreve-se como objetivo a redução das emissões de carbono no sector dos transportes em60% até 2050.

Os principais objetivos para 2050 são:• Redução dos veículos movidos a combustíveis convencionais em cidades. • No subsector da aviação 40% dos combustíveis deverão ser sustentáveis e de baixo carbono, e

reduzir-se em pelo menos 40% as emissões de carbono.• Diminuir em 50% as deslocações interurbanas dos passageiros, fomentando o transporte

publico e deslocação do transporte rodoviário de mercadorias para o ferroviário e marítimo.• Reduzir em 60% as emissões de carbono do sector dos transportes comparativamente com os

níveis de 1990.

Com vista a modernizar e reduzir as emissões de carbono do sector dos transportes, a Europa deveráapostar em medidas como a rápida implantação das infraestruturas da rede de abastecimento de veículoselétricos, a gestão inteligente do tráfego e a melhoria dos sistemas logísticos.

O automóvel “verde”, elétrico ou híbrido, estará também no centro das atenções, com apoio à

investigação, a criação de normas comuns e o desenvolvimento das infraestruturas necessárias.

O desafio que se coloca ao sistema de I&D e de Inovação consiste em dotar o setor da logística desoluções inovadoras que facilitem e potenciem a interoperabilidade e intermodalidade dos transportes,

melhorem a eficiência da rede e minimizem o seu impacte ambiental.


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Em Portugal, a evolução da política de transportes em geral, e do rodoviário de mercadorias emparticular, tem sido titubeante e muito condicionada pela orientação e regulamentação comunitária. Assim, muito mais reativa do que pró-ativa. Em 1997, procedeu à separação da gestão da via ferroviáriada exploração do transporte ferroviário por imposição regulamentar comunitária.

Recentemente, em 1999, foi publicado um novo regime jurídico comunitário para o transporte rodoviárioprofissional de mercadorias que essencialmente liberaliza o acesso ao mercado e aumenta a intervençãoregulamentar no combate ao excesso de carga e no regime de contratação das tripulações. Muitocuriosamente, no mesmo ano, consagra pela primeira vez o estatuto de operador logístico naregulamentação da atividade de transitário.

As orientações de política comum de transportes onde se deixa claro que a aposta deverá ser no suporteao necessário crescimento da economia comunitária e no alargamento, na liberalização dos fluxos debens, pessoas e financeiros, e acima de tudo na sustentabilidade económica, ambiental e social dosistema de transportes, impõe uma estratégia de gestão global do sistema de transportes, onde acooperação modal é a pedra essencial.

Ao nível comunitário, existem preocupações de sustentabilidade ambiental que justificam as medidas derestrição atual ao transporte rodoviário, e as já anunciadas de intensificação dos esforços deinternalização dos custos externos ambientais, e um progressivo aumento de custo pela utilização dasinfraestruturas.

Ao nível da segurança, existe um conjunto de medidas negativas ao nível do aumento das restrições epenalizações, bem como um conjunto de medidas de reforço de qualificação do pessoal tripulante e demelhoria dos equipamentos.

Verifica-se também, um grande reforço no desenvolvimento da inter e multimodalidade, como forma deabsorver o crescimento da procura, com uma repartição modal mais equilibrada e racional, utilizando ascapacidades disponíveis noutros modos e procurando otimizar os recursos e os custos globais.

Nesta medida, as várias estratégias enunciadas passam pela aposta tecnológica, para remover osobstáculos quer de planeamento quer de compatibilidade técnica e de gestão de sistemas.

Para além da ameaça da dificuldade de competir através da utilização massiva da tecnologia necessáriaao desenvolvimento dos sistemas multimodais, o país sendo periférico, não tendo até ao momento umporto de primeira grandeza, e tendo uma das maiores taxas de dependência do transporte rodoviário,terá um dos maiores agravamentos do custo global de transporte, em termos comunitários, à medida

que o transporte rodoviário vai aumentando o seu custo através das imposições de política comum.

Aparentemente paradoxal, o transporte rodoviário será beneficiado em termos de quota mas arrisca-se aperder em termos absolutos pela diminuição da atividade produtiva primária e secundária.


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3.11.R ÁPIDA ADOÇÃO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

A Logística envolve o fluxo de materiais e também de informação. Os materiais movem-se em função defluxos de informação (encomendas, ordens de fabrico, pedidos de reposição, pedidos de devolução,pedidos de transferência). As encomendas de clientes são a principal transação da Logística. São elas que"puxam" todas as outras.

A qualidade da informação (rigor e timing) é um fator determinante da qualidade da Logística de umaempresa e de uma Cadeia de Abastecimento.

As tendências de integração da Cadeia de Abastecimento passam incontornavelmente pela partilha de

informação entre parceiros, e pela adoção de tecnologias que possibilitem o rápido fluir da informação aolongo de toda a cadeia.

As tecnologias surgem, no contexto das tendências da Gestão de Operações e Logística, comooportunidades de melhoria no domínio, ou como potenciadoras de respostas a dar a outras tendênciasidentificadas de carácter exógeno ao domínio.

A tecnologia existente, hoje em dia, permite já a uma fábrica, armazém, loja ou centro de prestação deserviços, funcionar totalmente sem papel. Para além da poupança decorrente do não consumo de papel etinta, e das vantagens ecológicas, a maior vantagem prende-se com a poupança de custosadministrativos.

Outra vantagem será a eliminação de erros de introdução de dados, pois as transações são introduzidasapenas uma vez no sistema informático, e seguidamente confirmadas ou alteradas no seu status, semnecessidade de transcrição ou reintrodução.

Um sistema de informação para a logística deve permitir:1. Planear o sistema logístico a partir de previsões de consumo (quantidades e locais);2. Despoletar as atividades logísticas. Produzir instruções e documentos para iniciar outrasatividades. O processamento de uma encomenda gera atividades ao nível da faturação, doarmazém e da produção;

3. Acompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os desvios dos indicadores deperformance em relação aos objetivos. Por exemplo, ao nível da produtividade dos meioslogísticos (armazém, mão-de-obra, etc.) ou ao nível de serviço;4. Coordenar as atividades logísticas com as outras áreas da empresa: finanças, marketing eprodução;5. Ligar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores, transportadores e clientes.

Existem três tipos de tecnologia que, aliados a um bom sistema de informação, potenciam a operaçãosem papéis: a radiofrequência, os sistemas de captura de dados e identificação automáticas e o EDI.

A radiofrequência é uma tecnologia de comunicação de dados entre o utilizador e o computador, sem fios

nem papel. O seu funcionamento não requer a utilização de equipamentos sofisticados de movimentação


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ou armazenagem, podendo estar instalado num simples porta-paletes, havendo mesmo terminaismanuais para apoio à conferência de mercadoria.

Os sistemas de captura de dados e identificação automáticas (AIDC - Automatic Identification and DataCapture) permitem controlar as operações, gerir os recursos e assinalar as anomalias atempadamente. É

um meio revolucionário de captura e transmissão de dados em qualquer atividade em que existam dadosa controlar e seguir.

A leitura ótica de códigos de barras é uma das faces desta tecnologia, que ilustra bem as suasvantagens: a conferência por leitura ótica de códigos de barras demora cerca de meio segundo, o que,face à leitura manual de três segundos, corresponde a poupanças de tempo na ordem dos 84%. Estavantagem adiciona-se à da precisão e

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Manual de Apoio Ao Formando - Ufcd 9053