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managerSeminare – Leseprobe
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A Warum Neugier als Kompetenz bislang unterschätzt wurdeA Wie unternehmerischer Erfolg und Neugier zusammenhängen A 5 Wege: Wie Ihr Unternehmen neugierig bleibt
Zukunftskompetenz Neugier:Wieso? Weshalb? Warum?
Smart Factory: Wie sich Führung in der Industrie 4.0 ändern wird NLP-Pionier im Interview: Robert Dilts über Möglichkeiten und Missbrauch der MethodeOrganisationsmodell Soziokratie: Argument schlägt HierarchieSeminarmarkt: Aktuelle Weiterbildungen für Mitarbeiter und Führungskräfte
managerSeminareDAS WEITERBILDUNGSMAGAZIN
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Die Mensch-Maschine-MittlerFÜHREN IN DER INDUSTRIE 4.0
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Service
LiteraturtippsA Thomas Bauernhansl: Die Vierte Industri-elle Revolution. In: Bauernhansl et al. (Hrsg): Industrie 4.0 in Produktion, Auto matisierung und Logistik. Springer Vieweg, Wiesbaden 2014, 59,99 Euro.Herausgeberwerk zur Industrie 4.0 mit Beiträgen zahlreicher Experten.A Tim Jeske et al.: Personaleinsatzplanung unter Berücksichtigung von Per so nen-merkmalen. In: Gesellschaft für Arbeitswis-senschaft e.V. (Hrsg): Gestaltung der Arbeitswelt der Zukunft. GfA-Press, Dortmund 2014, 40 Euro.Tagungsband zum 60. Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft mit Beiträ-gen zur „Gestaltung der Arbeitswelt der Zukunft“.
Vernetzte Maschinen fertigen individuelle Produkte, Menschen kollaborieren mit Robotern, smarte Softwarelösungen unterstützen Entscheidungen mit Echtzeitinformationen. Die Industrie steht vor ihrer vierten Revolution. Mit der Technik müssen sich auch die Arbeitsprozesse verändern – und die Führung.
Preview: AIWachsende Komplexität: Industrie 4.0 als Antwort auf drängende Herausforderungen der Zukunft AIInformationsmanagement: Warum Maschi-nen miteinander sprechen lernen AIEntlastung und Entscheidungshilfe: Wie Maschinen Mitarbeiter kogni-tiv und physisch unterstützen AIWissensmanager mit Vertrauen: Eine neue Rolle für Führungskräfte AIZwi-schen Menschen und Maschinen: Prozesse optimieren und steuern
C Am FraunhoferInstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation ist die Zukunft der industriellen Arbeitsorganisation schon zu erahnen. Forscher entwickeln hier ein System, das die Zuweisung von Schichtarbeit entscheidend verbessern soll. Die Idee: Statt dass Zusatzschichten einfach zugeordnet werden, sollen sich Mitarbeiter selbstständig untereinander abstimmen. Im oftmals stark hierarchisch organisierten produzierenden Gewerbe ist das ein Novum, das nicht nur Steuerungsprozesse verschlanken soll, sondern den Mitarbeitern auch
eine bislang nicht erreichte Flexibilität er laubt. Das System mit dem Namen KapaflexCy funktioniert nach dem Prinzip einer SocialMediaAnwendung, vergleichbar mit einer Tauschbörse: Führungkräfte stellen eine Anfrage für eine ExtraSchicht und wählen aus, welche Aufgaben dabei zu erledigen sind. Mitarbeiter, die die notwendigen Kompetenzanforderungen erfüllen, können sich dann selbst zuweisen – oder bei Bedarf auch ablehnen oder untereinander tauschen. Das alles geschieht kurzfristig, ohne Einwirkung von oben und auch mithilfe von Smartphones und Tablets, sodass eine möglichst gute Integration in den Arbeitsalltag erreicht wird.
Für sich betrachtet ist eine Anwendung wie KapaflexCy nur eine kleine Revolution. Aber sie ist Teil einer der größten Umwälzungen innerhalb der industriellen Produktion seit Jahrzehnten. Das Stichwort dafür lautet Industrie 4.0. Damit ist die vierte industrielle Epoche nach Dampfmaschine, Arbeits
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Türöffner EhrlichkeitVERKAUFEN HEUTE
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Kunden werden heute permanent auf allen Kanälen mit Botschaften überflutet. Wie soll ein Verkäufer da noch bei ihnen landen? Die Antwort von Stephan Heinrich: ohne Tricks und Manipulation – mit ehrlichen Gesprächen auf Augenhöhe. Der Berater für Verkauf und Vertrieb beschreibt die Eckpfeiler einer zeitgemäßen Verkaufskommunikation.
Preview: AIKundige Kunden: Warum Augenhöhe heute mehr zählt denn je AIBeste Basics: Die vier Eckpfeiler für ein gutes Geschäft AIHüftsteife Zebras: Mit welchen Kriterien ein gelungenes Wunschkunden-Profil entsteht AINutzen nennen: Warum das Wozu mehr zählt als das Was AIFantasie anregen: Weshalb kein Mensch Schrauben verkaufen sollte AIAbkür-zungs-Falle: Warum die Lösung immer erst gesucht werden muss, bevor sie gefunden werden darf AIDas eindeutige Angebot: Wann der Kunde freudig „Ja“ sagt
C „Wenn jemand etwas Vernünftiges gelernt hat, muss er sich nicht verkaufen.“ So hieß es früher. Noch vor 30 Jahren gab es viele Berufe, die mit dem Thema Verkaufen nichts zu tun hatten. Das hat sich inzwischen gewandelt. Heute gibt es kaum noch Positionen in Unternehmen, in denen Menschen sich oder ihre Leistungen nicht verkaufen müssen. Ob Vertriebsführungskraft oder Projektmanager, ob Berater oder Unternehmer – verkauft wird ein Produkt, eine Dienstleistung, das eigene Image. Gleichzeitig schwindet der klassische Berufsverkäufer, der Staubsaugervertreter
Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter www.managerSeminare.de/podcast als Audiodatei heruntergeladen werden.
ist fast schon ein Fall fürs Museum. Und mit ihm schwindet das Verkaufen alter Schule, wonach es galt, einen Kunden, der keine oder wenig Kenntnis vom Verkaufsgegenstand hat, von eben diesem Gegenstand zu überzeugen.
Heute sind Kunden besser informiert. Im Geschäftskundenvertrieb wissen sie mit Hilfe des Internets mitunter besser über passende Angebote Bescheid als der Verkäufer. Sie suchen und finden Empfehlungen und Warnungen anderer Kunden online. Sie sind anspruchsvoller und verlangen bei Produkten wie Dienstleistungen Vielfalt und individuelle Lösungen. Und sie entdecken via Internet neue und auch kleine Anbieter – die Konkurrenz und die Herausforderungen für Verkäufer sind größer geworden.
Augenhöhe ist die Ebene für gute Geschäfte
Das bedeutet: Um gute Geschäfte zu machen und anderen zu guten Geschäften zu verhelfen – kurzum: für profitable Beziehungen im Business – sind neue Stra
tegien gefragt. Strategien, die einen direkten und intensiven Austausch ankurbeln. Strategien, die nicht nur die Rationalität ansprechen, sondern dem Kunden in komplexen Situationen eine intuitive Entscheidung erleichtern. Und die nicht darauf abzielen, ihn zu überzeugen, indem mehr oder weniger manipulativ versucht wird, ein Interesse zu erzeugen. Vielmehr geht es darum, ein bereits vorhandenes Interesse beim Gesprächspartner aufzuspüren, dann genau hieran anzudocken – und auf diese Weise eine Begegnung auf Augenhöhe zu ermöglichen.
Anders funktioniert es nicht. Wo Menschen heute auf allen Kanälen permanent mit Botschaften überflutet werden, bringt es nichts, einfach nur eine weitere Idee in die Welt hinauszublasen und darauf zu vertrauen, dass sie schon landen wird … Und wo Menschen bereits gut informiert sind bzw. sich jede fehlende Information selbst beschaffen können, sind Belehrungen und Erklärungen von der Warte des Wissenden herab kontraproduktiv, selbst dann, wenn sie nicht besserwisserisch, sondern gut gemeint sind. A
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Wo bleibt der Big Bang?DIGITAL LEARNING
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Sein Potenzial ist riesig, doch längst nicht ausgeschöpft. Selbst im Jahr 25 nach Erfindung des World Wide Web ist das digitale Lernen noch nicht so umfassend angekommen, wie theoretisch möglich und sinnvoll. Woran liegt das? Und was braucht es, damit Lehrende und Lernende die Chancen der digitalen Wissensgenerierung – vom MOOC bis zum Community Based Training – erfolgreich nutzen?
Preview: AIErschütternde MOOC-Statistik: Über die Abbrecherquote des gehypten Lernformats AIDigital lernen = besser lernen: Was ist dran an der Gleichung? AICommunity Based Training: Über das Lernen in Foren, Microblogs und sozialen Netzwerken AIPapier versus Bildschirm: Auf welche Weise das Gehirn sich Inhalte merkt AITest mit LKW-Fahrern: Wie digitale Medien bei Brummis den Lernerfolg steigerten AIUm-lernen beim Lernen: Warum digitale Medien eine Neudefinition des Begriffs „Lernen“ erfordern AIDigi-tale Demenz: Das Hirn ändert sich – na und?
C Die Zahlen sind dramatisch: Von 100 Teilnehmern, die sich für den Kurs angemel-det haben, fallen schon vor Beginn 50 raus, weil sie schlichtweg wegbleiben. Dann beginnen die Lektionen – und der Schwund geht weiter. Teilnehmer nach Teilnehmer springt ab, nach nur einem Monat hat sich die Zahl der Lernenden auf 25 halbiert. Der Kurs quält sich weiter, doch nach gut drei Monaten liegt eine vernichtende Bilanz auf dem Tisch: Von 100 Angemeldeten haben gerade mal fünf bis zum Schluss durchge-halten – und von denen meistern längst nicht alle auch die Abschlussprüfung.
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Diese Statistik stammt aus den USA und sorgt dort derzeit für Wirbel in der Weiter-bildungsszene. Sie zeigt, wie schlecht die Erfolgsbilanz von sogenannten MOOCs aussieht. Die Abkürzung steht für Massive Open Online Course, also offene Online-Kurse für die Massen. Renommierte Bil-dungsanbieter wie das MIT haben große Hoffnungen in dieses Lernformat gesetzt, und Zehntausende von Anmeldungen schie-nen ihnen zunächst recht zu geben. Doch jetzt zeigt sich, dass bei den Kursen nur eines wirklich massiv ist – die Abbrecherquote.
Damit ereilt die MOOCs das Schicksal vieler digitaler Lernformate: Erst wurden sie hochgejubelt, dann kam die Ernüchterung. So erging es zum Beispiel auch Seminaren in der virtuellen Welt von Second Life, dem Lernen mit dem Tablet-PC und zuletzt dem Game Based Learning. Alles schön und gut, aber letztlich nur Nischenanwendungen.
Selbst im Jahr 25 nach Erfindung des World Wide Web scheint das digitale Lernen noch auf seinen Durchbruch zu warten. Das zeigt auch eine neue Studie der Wiesbaden Business School. Demnach sind die wich-tigsten Ansätze in der Personalentwicklung
deutscher Unternehmen nach wie vor rein analog: Lernen am Arbeitsplatz, Besuch von Präsenzseminaren, Coaching, Büffeln mit Büchern und Fachzeitschriften. Während 60 Prozent der Firmen Frontalunterricht durchführen, können sich nur 38 Prozent für elektronisches Lernen erwärmen, und gerade mal 15 Prozent setzen Social Media ein. Bedeuten diese Zahlen, dass die digitale Lernrevolution endgültig gescheitert ist?
Nur 15 Prozent der Unternehmen lernen mit Social Media
Zumindest werden die kritischen Stimmen lauter. Vor allem an der Gleichung „Digital lernen gleich besser lernen“ nehmen Exper-ten zunehmend Anstoß. „E-Learning hat keine höhere Wirkung als normales Lernen“, findet zum Beispiel Gerald Lembke, Studi-engangsleiter Digitale Medien an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Er gehört zu den wenigen Fachleuten hier zu Lande, die sich der elektronischen Euphorie in der Weiterbildung widersetzen. Lembke hat gerade ein Buch geschrieben, das sich mit dem Thema auseinandersetzt („Die Lüge des
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„Wir wollten die Welt verändern“INTERVIEW MIT NLP-URGESTEIN ROBERT DILTS
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managerSeminare-Chefredakteurin Nicole Bußmann traf Robert Dilts zum Interview in dessen zweiter Heimat: Paris.
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„Wir waren damals überzeugt, dass NLP die Welt verändern würde. Denn das wollten wir damals: rausgehen
und die Welt verändern.“
Robert Dilts ist einer der weltweit bekanntesten Vertreter des Neuro-linguistischen Programmierens. Schon bei der Begründung der Kom-munikationsmethoden vor 40 Jahren war der Amerikaner dabei. Seitdem hat ihn NLP nicht wieder losgelassen. Zeit seines Lebens hat er sich für die Fundierung und Weiterentwicklung engagiert. Dafür erhält Dilts den Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche. managerSeminare traf ihn zum Interview.
Preview: AIZwischen Vietnam und Weltrevolution: Wie NLP vor 40 Jahren entstand AIWeiter zu den Wurzeln: Wie Dilts NLP systemisch weiterentwickelte AIZwei Pyramiden: Das System der neurologischen Ebenen AIHinterfragen statt Hypen: Europäer nutzen NLP anders als Amerikaner AIHeimliche NLPler: Warum viele Trainer nicht mit der Methode werben AIFehlende Fundierung? Dilts über die vielfältige Kri-tik an NLP AIPragmatik in der Praxis: Wie NLP im Business wahrgenommen wird
Herr Dilts, Sie werden mit dem Life Achie-vement Award der Weiterbildungsbranche für Ihr Lebenswerk ausgezeichnet. Was bedeutet Ihnen diese Auszeichnung?
Robert Dilts: Der Preis ist für mich eine große Ehre und eine große Überraschung – und eine große Chance, meine Arbeit und vor allem meine Vision mit noch mehr Men-schen zu teilen.
Sie gehörten zur Arbeitsgruppe um John Grin-der und Richard Bandler, sind also ein NLP-ler der ersten Stunde. Wie haben Sie den Ent-stehungsprozess von NLP erlebt?
Es war eine sehr aufregende Zeit. Mitte der Siebzigerjahre herrschte in den USA und
besonders in Kalifornien ein sehr innova-tiver und kreativer Geist. Der Vietnamkrieg war gerade vorüber. Es gab einen ganz neuen Elan, eine Aufbruchsstimmung. Die techno-logische Revolution begann: Als wir mit NLP begannen, haben sich Steve Jobs und Steve Wozniak gerade Apple und den PC ausgedacht. Deswegen haben wir NLP auch gern mit der Computer-Analogie erklärt: Das Gehirn ist wie ein Computer – aller-dings ohne Bedienungsanleitung. NLP sollte diese Bedienungsanleitung für das Gehirn werden. Es sollte helfen, die Software für den Computer, der zwischen unseren Ohren sitzt, richtig zu programmieren.
Als ich mit der Arbeitsgruppe erstmals in Berührung kam, war ich erst 19 Jahre alt und fand alles hoch spannend. Wir hatten alle dieses starke Gefühl, Teil von etwas ganz Gro-ßem zu sein und an etwas zu arbeiteten, was wirklich etwas verändern würde in der Welt.
Hatten Sie damals schon eine Ahnung davon, dass NLP tatsächlich einmal so ein großes Ding wird?
Ich habe damals am College die großen Phi-losophen und Psychologen studiert. Als ich erstmals mit NLP in Berührung kam, dach-te ich, das könnte auch von Aristoteles sein oder von Platon, weil es so grundlegend, so elementar ist. Die einzigartige Leistung von Bandler und Grinder aber war, dass es auch praktisch ist. Das hat mich besonders ange-sprochen. Zum ersten Mal lernte ich an der Hochschule etwas, was ich direkt anwenden konnte. Ich konnte es für alles Mögliche nut-zen, für meine persönlichen Beziehungen, beim Lernen, im Unterricht … Also: Ja, wir hatten definitiv den Verdacht und die Über-zeugung, dass NLP die Welt verändern würde. Denn das wollten wir damals: raus-gehen und die Welt verändern!
managerSeminare-Chefredakteurin Nicole Bußmann traf Robert Dilts zum Interview in dessen zweiter Heimat: Paris.
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Wieso? Weshalb? Warum?
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Wieso? Weshalb? Warum? Wieso sollten sich Führungskräfte mit dem Thema Neugier beschäftigen? Weshalb ist es entscheidend, neugierige Mitarbeiter zu finden? Warum sich ins Zeug legen, um die Neugier der Beschäftigten anzufachen? Antworten von Carl Naughton, der die Er gebnisse der jungen und bislang kaum bekannten Disziplin der Neugierforschung zusammengetragen und weitergedacht hat.
Preview: AINeugier nachgerechnet: Wie Neugier und wirtschaftlicher Erfolg zusammenhängen AIBesser durchdacht: Die Wettbewerbsvorteile der Neugierigen AIProaktive Anpassung: Wie Neugier kontinuierlichen Change erzeugt AIProfessionelle Schwarzseher: Warum sich die neugierigsten Mitarbeiter mit dem Untergang des Unternehmens beschäftigten sollten AINach Fragen fragen: Wie man neugierige Mitarbei-ter findet AINeugier entfachen und befrieden: Wie eine positive Neugierspirale im Unternehmen entsteht
C Die erste blaue Banane klebte an einem Pfosten in der Kantine, dann tauchten immer mehr von den kleinen Stickern auf – im Spülbecken, auf Druckern, an Türen. Und als sich alle Beschäftigten fragten, was es mit den farbfremden Früchten auf sich hat, begannen diese zu sprechen. Allerdings lieferten sie keine Antworten, sondern war-fen in daneben geklebten Wortblasen neue Fragen auf und provozierten: „Was könnt Ihr noch außer Zahlen drehen?“ „Könnt Ihr mehr als Regale optimieren?“
Blaue Bananen, die Mitarbeiter von der Seite anquatschen? Klingt nach einer unge-
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wöhnlichen Aktion, ist auch eine. Die frechen Früchtchen waren nämlich Kern eines Pro-gramms, mit dem ein Mittelständler eine Eigenschaft seiner Mitarbeiter fördern wollte, die in Unternehmen eigentlich nicht auf der Lernagenda steht, die in vielen vielmehr einen schlechten Ruf genießt: Neugier. „Neugier – bitte erst ab vier!“, lautet die landläufige Ein-stellung. „Das ist etwas, was Sie nach Feiera-bend an Ihren Nachbarn auslassen können.“
Doch um diese Form der Neugier, die sogenannte diversive Neugier, die durch Sensation und heimliches Nachspüren befriedigt wird, ging es bei der Aktion gera-de nicht. Sondern um deren – man könnte sagen – seriöse Schwester: die epistemische Neugier. So wird in der Psychologie der Antrieb bezeichnet, dem Organismus Infor-mationen zuzuführen und diese möglichst tief und umfassend zu durchdringen. Die Entwicklungspsychologie bezeichnet die epistemische Neugier als menschliche Erfolgstugend Nr. 1. Die Management- und Karriereforschung hat sie dagegen bislang weitgehend links liegen lassen Neugier? Wen interessiert’s?
Je neugieriger, desto erfolgreicher
Patrick Mussel brennend. Der Psychologe von der Universität Würzburg gehört zu einer kleine Gruppe von Wissenschaftlern, die sich – von ihren Kollegen und der Öffent-lichkeit bislang weitgehend unbemerkt – mit Neugier und deren Bedeutung im beruf-lichen Kontext auseinandersetzen und auf die man nur dann stößt, wenn man eine gehörige Portion Neugier fürs Thema Neu-gier mitbringt. Aus 2.200 alltagssprachlichen Formulierungen über das eigene Neugier-verhalten im Job hat Mussel einen Selbstein-schätzungstest zur Messung der Neugier von Beschäftigten entwickelt, den sogenannten WORCS-Test (siehe Linktipp, S. 75), und bereits in mehreren Unternehmen angewen-det. Dabei ergab sich immer der gleiche, sehr deutliche tendenzielle Zusammenhang: Je neugieriger eine Person ist, desto erfolg-reicher ist sie im Job.
Auf eine weitere Pionierin der Neugier-forschung stößt man an der Goldsmith Uni-versity in London. Dort spürt die Psycholo-gin Sophie von Stumm vor allem dem
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Argument schlägtHierarchieORGANISATIONSMODELL SOZIOKRATIE
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Alle Mitarbeiter bei allen wichtigen Entscheidungen ins Boot holen und gleichzeitig handlungsfähig und reaktionsschnell bleiben. Was nach der Quadratur des Kreises klingt, verspricht das Organisationsmodell Soziokratie. Das ist zwar nicht neu, wird aber hierzulande gerade erst entdeckt. Ein Blick auf eine der aktuell am zukunftstauglichsten schei-nenden Organisationsformen und ein Blick in die Unternehmen, die sie ausprobieren.
Preview: AIAlle entscheiden mit: Das Versprechen der Soziokratie AIKonsent statt Konsens: Beschlussfas-sung in mehreren Runden AIDemokratischer als die Demokratie: Warum so viele junge Unternehmen das Modell gerade für sich entdecken AIKreis ergänzt Linie: Soziokratische Strukturen in größeren Unternehmen AIKreis ersetzt Linie: Wie das Beratungsunternehmen oose das Modell weitergedacht hat AIAlle akquirieren: Krisenbewältigung im soziokratischen System
C Es war die Diskussion um eine Kaffee-maschine, die bei der der Innovationsbe-ratung Dark Horse den Stein ins Rollen brachte. „In einer Runde mit 20 Leuten haben wir geschlagene zweieinhalb Stun-den darüber diskutiert, was für eine Maschine wir besorgen sollen“, erinnert sich Iona Petrescu, die zu den Unterneh-mensgründern gehört. Die einen waren für eine teure Siebträgermaschine, andere meinten, Filterkaffee sei auch okay, wieder andere wollten eine Kaffeepadmaschine, weil die so schön praktisch sei. „Die Dis-
kussion wurde immer grundsätzlicher, der Ton schärfer“, erzählt Petrescu.
So unbedeutend der Vorfall eigentlich war, machte er eines doch klar: An der Art und Weise der Entscheidungsfindung bei Dark Horse musste sich grundsätzlich etwas ändern. Gegründet wurde das Unternehmen 2009 von 30 jungen Akademikern, alle gleichberechtigt. Da immer auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, ist natur-gemäß nicht einfach. An der besonderen Unternehmensstruktur wollten die Gründer nicht rütteln, alle sollten bei allen wichtigen Entscheidungen weiterhin beteiligt sein, trotzdem sollten diese in Zukunft deutlich schneller fallen. Das erinnert an die Suche nach der Quadratur des Kreises – doch im Fall Dark Horse war sie erfolgreich.
Jede Meinung wird berücksichtigt
„Bei unseren Nachforschungen sind wir auf die Soziokratie gestoßen“, erzählt Petrescu. Der Begriff setzt sich aus dem lateinischen
Wort „socius“ (Gefährte) und dem grie-chischen Wort „kratein“ (regieren) zusam-men. Das Versprechen, das diesem Organi-sationsmodell innewohnt, klingt so, als wäre das Modell auf die Wünsche der jungen Unternehmer maßgeschneidert worden: „Die Meinungen und Anschauungen aller werden berücksichtigt und trotzdem kön-nen Beschlüsse schnell gefasst werden“, for-muliert es der Wiener Berater Christian Rüther, der sich auf das Thema soziokra-tische Strukturen in Unternehmen speziali-siert hat.
Tatsächlich hat das Modell aber schon einige Jahre mehr auf dem Buckel als die Gründer von Dark Horse, die heute alle um die 30 Jahre alt sind. Entwickelt wurde es von dem niederländischen Unternehmer Gerard Endenburg, ebenfalls nach einem Schlüsselerlebnis. Als er Ende der 1960er- Jahre den Elektrotechnik-Betrieb seines Vaters übernahm, verstand er während der ersten Betriebsversammlung sein eigenes Wort nicht mehr. Zwischen den Führungs-
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• Aufbau und Ausrichtung einer kundenorientiertenOrganisationsabteilung - Tipps und Tricks aus der PraxisChristian Konz, ibo Beratung und Training GmbH
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ibo Beratung und Training GmbH | Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg | T: +49 641 98210-300 | [email protected] | ww
ibo-Trainingsprogramm
Nachhaltige Weiterbildung mit dem ibo-Zertifikat
Überlassen Sie die Wahl Ihres Bildungspartners nicht dem
Zufall. Mit einem ibo-Zertifikat erhalten Sie in der Praxis
gefragtes Knowhow und ein anerkanntes Zertifikat mit
Entwicklungsperspektiven.
• Vorbereitung auf internationale Zertifizierungen
der IPMA/PMI, ABPMP und der IIBA.
• Kooperation mit der German open Business School
Im Studium „Master of Arts in Projekt- und
Prozessmanagement“ werden die ibo-Zertifikate
„Prozessmanager“ bzw. „Projektleiter“ voll anerkannt.
• Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ)
Anrechnung des ibo-Zertifikat „Produktmanager“ in den
Masterprogrammen MAS Business Analysis, MAS Business
Consulting und MAS Business Engineering.
Wir beraten Sie gerne.Unverbindlich. Sympathisch anders.
Rufen Sie uns an unter 0641-98210-300.
Unsere Ausbildungen mit ibo-Zertifikat
• Business Analyst
• Organisator/in
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• Projektmanagement-Fachmann/-frau
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• Change Management-Berater/in
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G 11503 | Heft 203 | Februar 2015 | € 12,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de
A Wann Coaching ohne Coach funktioniert
A Was Sie mit Selbstcoaching erreichen können
A Sechs Übungen: So coachen Sie sich wirksam selbst
Trendmethode Selbstcoaching:
Gespräch mit dem inneren Du
Genderspezifische Kommunikation: Wie Missverständnisse zwischen Männern und Frauen entstehen
Psychospiele im Job: Wie Führungskräfte Büro-Dramen erkennen und unterbinden
Wissensarbeit im Wandel: Internetexperte Tim Cole übers Arbeiten mit Cloud-Belegschaften
Seminarmarkt: Aktuelle Weiterbildungen für Mitarbeiter und Führungskräfte
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