managerSeminare – Leseprobe

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Ihre Nicole BußmannChefredakteurin managerSeminare

G 11503 | Heft 232 | Juli 2017 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

managerSeminareDas Weiterbildungsmagazin

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Jetzt aber richtig!Die neue Fehlerkultur

Sales 4.0So geht Verkauf in der digitalen Welt

Jung führt Alt Umgang mit dem Generationen-Gap

Change ManagementSystemisches Denken

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Jung führt Alt

Knifflige Konstellation

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� Bedrohung sozialer Identitäten: Warum die Konstellation Jung führt Alt besonderes Konfliktpoten-zial birgt

� Gefährliche Entgleisun­gen: Warum ältere Mitarbei-ter scharf zurückschießen und härter treffen

� Zuhören, entscheiden, erklären: Die Erfahrung der Mitarbeiter nutzen, ohne in die Schülerrolle zu geraten

� Verbindende Offenheit: Warum es wichtig ist, das Gespräch zu suchen, wenn die Situation merkwürdig erscheint

� Sinnvoller Platzwechsel: Warum beiden Seiten ein Perspektivwechsel manch-mal gut tut

� Vorsicht vor Klischee­denken: Warum ältere Mit-arbeiter nicht älter denken

Aufgrund des demografischen Wandels ist die Konstellation Jung führt Alt längst keine Seltenheit mehr. Trotzdem stellt sie besonders junge Führungskräfte häufig vor eine Herausforderung. Denn wie führt man einen Mitarbeiter, der unter Umstän-den so alt ist wie der eigene Vater oder die eigene Mutter?

Günter Schröteler erinnert sich noch gut an sein Einstellungsge-spräch mit dem Geschäftsführer

des Süßwarenherstellers Kessko. Vier Jahre ist das nun her. Damals hatte dieser ihm den Arbeitsvertrag für die Leitung Controlling und IT mit einem aufmunternden Lächeln vorgelegt, ein paar warme Worte an ihn gerichtet und nach einer kurzen Pause hinzu-gefügt: „Sie werden aber mit Abstand der Jüngste sein.“ Schröteler zuckte mit den Schultern und unterschrieb den Vertrag. Er hatte kein Problem damit, der Jüngste zu sein.

Warum auch? Schließlich ist er nicht die einzige junge Führungskraft, die deutlich ältere Mitarbeiter im Team hat. Die Konstellation Jung führt Alt ist heute nicht mehr ungewöhnlich – und kommt zudem immer häufiger vor. Denn während auf der einen Seite wegen des steigenden Renten-eintrittsalters die Belegschaften im Schnitt immer älter werden, ist der Führungsnachwuchs aufgrund ver-kürzter Studienzeiten heute durch-schnittlich einige Jahre jünger als frü-her. Da kann es leicht vorkommen, dass die Führungskraft Mitarbeiter führt, die 20, 25, 30 Jahre – also eine volle Generation und mehr – älter sind als sie selbst.

Was auf den ersten Blick nicht unbe-dingt problematisch erscheint, sorgt in der Praxis tatsächlich nicht selten für Friktionen. Darauf deutet etwa eine gemeinsame Studie der Universität Konstanz und der WHU – Otto Beis-heim School of Management hin. In einer Untersuchung unter 61 Unter-nehmen sind die Forscher auf einen si-gnifikanten Zusammenhang zwischen der Größe des Alters-Gap zwischen

Führungskräften und Mitarbeitern und dem Betriebsklima gestoßen: Mit jedem Jahr, das die Mitarbeiter im Schnitt mehr auf dem Buckel haben als ihre Führungskräfte, sinkt tendenziell die Stimmung.

Die Konstellation läuft der evolutionären Prägung entgegen

Die Studienautoren vermuten da-hinter unter anderem die Wirkung eines urtümlichen Reflexes. Junge Führungskräfte verstoßen gegen die archaische Norm, schreiben sie im Untersuchungsbericht, da es eigentlich dem erfahrenen Stammesältesten zu-kommt, die Entscheidungen hinsicht-lich Gemeinwohl und Zusammenleben zu treffen. Das Muster Jung führt Alt laufe demnach unserer evolutionären Prägung entgegen. Man könnte auch sagen: Es ist gegen unsere Natur, geht uns instinktiv ein Stück weit gegen den Strich.

Hinzu kommen Befürchtungen auf beiden Seiten, die die Konstellation knifflig machen: Während die älteren Mitarbeiter beispielsweise fürchten, von den jüngeren Führungskräften nicht (mehr) als vollwertige Arbeits-kräfte angesehen zu werden, treibt die jüngeren Führungskräfte wiederum leicht die Sorge um, von den erfahre-nen Mitarbeitern nicht für voll genom-men zu werden. „Potenzielle Folge ist eine gefühlte Bedrohung der berufli-chen Identität aufseiten des älteren Mitarbeiters bzw. der Rollenidentität als Führungskraft aufseiten der jünge-ren Führungskraft“, sagt Rudolf Ker-schreiter von der Freien Universität Berlin. Und wenn sich Menschen in einem ihnen wichtigen Aspekt ihrer

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� Multilaterale Beziehun­gen: Warum Führungskräfte ihre Metakompetenzen aus-bauen müssen

� Der eigene Eisberg: Was Führungskräfte über sich selbst herausfinden müs-sen, um andere zu führen

� Drohende Eskalation: Warum Führungskräfte lernen müssen, die unge-liebten Teile ihres Selbst zu akzeptieren

� Verursacher statt Opfer: Wie die Beziehungsgestal-tung von Verantwortungs-übernahme profitiert

� Wurzel aller Missver­ständnisse: Warum Kom-munikationsvermögen wich-tiger ist denn �e

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Was macht gute Führung aus? Wie können Menschen möglichst pro-duktiv zusammenarbeiten? Diese

Fragen stellen sich nicht erst in Zeiten der Digitalisierung und des globalen Wettbe-werbs. Neu sind jedoch die Antworten, die Unternehmen zunehmend in einer Verbin-dung von flachen Hierarchien und neuen Formen des freien und selbstbestimmten Arbeitens suchen. Vorbild ist zum Beispiel die Startup-Szene, auch die New-Work-Bewegung und Ansätze zum agilen Manage-ment gehen von selbstständigen, teilhaben-den und weitgehend autonom arbeitenden Mitarbeitern aus. Die klassische, direktive Führungskraft kommt in modernen Ar-beitskonzepten kaum noch vor, in Zukunft wird die Führungskraft mehr und mehr die Rolle des Coachs übernehmen. Aber was heißt das für die einzelne Führungskraft? Was genau muss sie mitbringen, um solche selbst organisierten, intrinsisch motivierten Mitarbeiter zu führen?

Früher wurde die Frage nach Führungs-qualität schnell mit der Persönlichkeit beantwortet, die einen echten Leader an-geblich auszeichnet, oder mit bestimmten

Metafähigkeiten der Führung

Skillset für die neue Arbeitswelt

Kompetenzen, etwa der Fähigkeit, andere zu motivieren, zu inspirieren oder sich durchzusetzen. Auch heute noch investieren Unternehmen viel Geld, um den geborenen Leader zu finden, und noch einmal viel Geld, um die weniger begabten Führungskräfte in der Anwendung von Führungswerk-zeugen zu schulen. Dabei unterliegen sie jedoch zwei zentralen Denkfehlern. Der erste besteht darin, dass sie glauben, gute Führung basiere auf einem relativ festen Set an Fertigkeiten, nach dem Motto: Wenn Sie dieses Tool, jenes Schema anwenden, können Sie jedes Team führen. Der zweite Denkfehler ist, dass es sich bei Führung um die Fähigkeit einer einzelnen Person handelt. Aber Führung findet nicht in einem luftleeren Raum statt, sondern zwischen zwei oder mehr Menschen. In der modernen Arbeitswelt bedeutet Führung daher mehr denn je Beziehungsgestaltung.

Vier Metakompetenzen für die Bezie-hungsarbeit

Die optimale Führungskraft für die mo-derne Arbeitswelt ist also diejenige, die

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Was macht eine gute Führungskraft heute aus? Ihre Per-sönlichkeit? Ihr Können? Die Beherrschung von Führungs-instrumenten? In der neuen Arbeitswelt mit ihren flachen Hierarchien muss die Frage anders beantwortet werden als früher: mit Metakompetenzen.

es schafft, zu unterschiedlichen Menschen eine konstruktive und zielgerichtete Bezie-hung aufzubauen und dauerhaft zu pflegen. Doch Beziehungen haben die Eigenschaft, höchst individuell auszufallen, ein festes Set von Tools und Führungsfertigkeiten ist da von wenig Nutzen. Was Führungskräfte vielmehr brauchen, sind übergeordnete Fähigkeiten, die sie in die Lage versetzen, selbst herauszufinden, was sie in multi-lateralen Beziehungen brauchen. Anders als spezifische Führungskompetenzen sind solche Meta-Kompetenzen für jede Art Beziehung und über den Führungskon-text hinaus relevant. Metakompetenzen lassen sich außerdem – im Gegensatz zu Persönlichkeitseigenschaften – trainieren, ohne damit auf ein reines Tooldenken zurückzufallen.

In meiner Praxis als Coach für Führungs-kräfte habe ich vier Metakompetenzen beobachtet, die zu guten Beziehungen und damit zu unternehmerischem Erfolg beitragen. Die erste ist Selbst-Bewusstsein. Damit ist nicht Selbstvertrauen gemeint, sondern ganz wörtlich das Bewusstsein seiner Selbst, wie es nur aus intensiver

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

Selbstreflexion entstehen kann. Die Ent-wicklung eines realistischen Selbstbildes erfordert die aufmerksame Wahrnehmung und Hinterfragung der eigenen Gedanken und Gefühle, der eigenen Stärken und Schwächen. Selbst-Bewusstsein bedeutet insbesondere Klarheit in Bezug auf fünf zentrale Grundbedürfnisse: Liebe/Zuge-hörigkeit, autonomer Selbstausdruck, Sicherheit/Vorhersagbarkeit, Wachstum/Stimulation, Sinn/Bedeutung. Diese Grund-bedürfnisse beeinflussen große Teile un-seres Verhaltens – oft ohne dass wir uns dessen bewusst werden. Doch nur wer diesen unter der Oberfläche verborgenen Teil, seinen persönlichen Eisberg (s. Grafik Seite 30), richtig kennt, weiß über sich selbst genug, dass er andere führen kann.

Nur wer sich selbst kennt, kann andere führen

Wie wichtig das ist, illustriert ein Beispiel, das ich bei einem Unternehmercoaching mit dem Inhaber eines mittelständischen Unternehmens erlebt habe. Auftakt war ein 360°-Feedback, von dessen Ergebnis

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In den Unternehmen stehen die Zeichen auf Veränderung. Sie wollen innova-tiver, digitaler, agiler – kurz: mehr 4.0 – werden. Praktiken und Strukturen, die jahrzehntelang ihre Gültigkeit hatten, gelten plötzlich als verzichtbar. Doch bei dem großen Reinemachen besteht die Gefahr, dass auch Wertvolles verloren geht. Ein systemischer Blick auf die Organisation kann Führungskräften helfen, das zu verhindern.

Foto: Caia Im

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Systemisches Denken für den Wandel

Aufräumen mit Verstand

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� Mehrwert entscheidet: Warum das Denken in „Alt“ und „Neu“ wenig zielführend ist

� Grundgebot: Nutze Theo-rie, damit du praktisch wirst!

� 1. Gebot: Lege dir eine neugierige Grundhaltung zu

In der Führung gibt es einen Kult des Neuen. Immerfort werden neue Anforderungen ausgemacht, die sogleich neue Antworten erfordern. Oft wird das Neue unhinter-

fragt dem Alten vorgezogen. Aktuell liegt die Digitalisierung im Trend, mitsamt den aus der Projektarbeit stammenden agilen Methoden, die Unternehmen helfen sollen, mit dem rasanten Takt der Veränderung auf den Märkten mitzuhal-ten. Die Frage, wie man agiler werden könnte, beherrscht die Führungsetagen. Radikal wird Bestehendes in Frage gestellt.

Tatsächlich sind im Zuge der Digitalisierung in vielen Branchen Erosionen zu beobachten: Branchengrenzen lösen sich auf, was weitreichende Konsequenzen für die Wettbe-

� 2. Gebot: Frag nach der Funktion hinter den Dingen

� Beispiel Hierarchie: Vom Nutzen scheinbar überkommener Struk-turen

� 3. Gebot: Sei Anwalt der Ambivalenz

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� Upgrade: Warum der Sales 4.0 den Kunden und seine Ansprüche verändert

� Bald nur noch Roboter? Wie die Rolle des Verkäufers im Sales 4.0 aussieht

� Omnichannel: Warum Unternehmen sowohl online als auch offline unterwegs sein müssen

� Online­Shop & Geschäft: Wie die Stärken der einzel-nen Verkaufswelten heute ausgespielt werden

� Effizienz, Emotion, Be­gegnung: Was Unterneh-men von Apple, Globetrotter und Hollister lernen können

� Miteinander statt neben­einander: Wie die Verzah-nung der Verkaufskanäle gelingt

Die Digitalisierung hat den Kunden verwöhnt und seine Ansprüche nach oben geschraubt. Der moderne Kunde erwartet beim Einkauf alles: Emotion und Effizienz, Nutzen, Spaß und Mehrwert. Wie können Unternehmen ihre Sales- Prozesse hierauf abstellen?

Hallo. Paul ist mein Name. Welches Produkt suchst du?“, „Ich suche Kopf-hörer.“, „Du hast nach Kopfhörern

gesucht. Habe ich das richtig verstanden?“, „Ja.“ „Darf ich dich in die Abteilung Audio und TV bringen?“, „Gern.“

Was zunächst wie ein – zugegeben etwas ruckeliges – Gespräch zwischen Mitar-beiter und Kunde klingt, ist in Wahrheit eine kleine Revolution. Denn Paul ist kein gewöhnlicher Verkäufer, sondern ein Roboter. Der elektronische Helfer ist 1,60 Meter groß, kann über den Boden rollen und hat als Kopf ein Tablet, auf dem Augen blinzeln. Eingesetzt wird er im Elektro-nikfachmarkt Saturn in Ingolstadt. Paul bringt Kunden zu Fernsehern, Adaptern und Bluetooth-Anlagen, weiß, welche Ar-tikel vorrätig sind, kennt sich bestens mit allen Preisen aus und kann sogar über das Wetter plaudern. „Nicht schlecht, was?“, scherzt der Roboter.

Im Sales 4.0 verändert sich die sklassische Customer Journey

Kein Zweifel: Technisierung, Digitalisie-rung und künstliche Intelligenz verändern die Welt – und besonders sicht- und spür-

Verkaufen in der digitalen Welt

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bar ist das im Verkauf und Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen. „Einen echten Laden betreten, einen Verkäu-fer ansprechen, sich von ihm mehrere Ausführungen eines Produktes zeigen lassen und dann mit einem davon zur Kasse gehen – diese klassische Customer Journey gehört mehr und mehr der Ver-gangenheit an“, sagt Andreas Buhr, Vor-stand der Buhr & Team Akademie für Führung und Vertrieb AG in Düsseldorf. Neue technische Gimmicks, elektronische Helfer wie Saturn-Roboter Paul sowie das Web als Infoquelle und Beschaffungskanal der Käufer bedeuten für Unternehmen: Wenn sie auch in Zukunft erfolgreich ver-kaufen wollen, müssen sie digitale Wege beschreiten und sich auf die vielfältigen Konsequenzen einstellen, die mit der Di-gitalisierung einhergehen.

Und die sind nicht nur rein technischer Natur, wie Sven Henkel, Professor und Leiter des Lehrstuhls für Käuferverhal-ten und Verkauf an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, klarmacht. Die größte Herausforderung für Unterneh-men besteht darin, dass die bereits heute generell vorhandenen digitalen Informa-tions- und Einkaufsmöglichkeiten Spuren

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� Fehler sind blöd: Warum haben sie heute trotzdem so viele Fans?

� Vom Scheitern zur Standardabweichung: Wes-halb die neue Fehlerfreund-lichkeit noch lange nicht für alle gilt

� Unterstützung in einer unübersichtlichen Welt: Worum es bei der neuen Feh-lerkultur wirklich gehen muss

� Jetzt oder nie: Wie der agile Geist den Weg für einen konstruktiveren Um-gang mit Fehlern bereitet

� Mit Fehlern ermutigen: Was Führungskräfte für die Fehlerkultur in ihrem Unter-nehmen tun können

Menschen machen Fehler. Daran wird sich auch in einer zunehmend unüber-sichtlichen Welt nichts ändern. Im Gegenteil. Unternehmen müssen deshalb endlich ein normales Verhältnis zu Fehlern entwickeln – und mit blöden Pannen genauso konstruktiv umgehen wie mit misslungenen Prototypen.

Hätte sich hinter der Bühne der Oscar-Verleihung 2017 plötzlich ein Abgrund

aufgetan, Brian Cullinan wäre wahrscheinlich freiwillig hinein-gesprungen. Er hatte gerade die Hollywood-Granden Warren Beatty und Faye Dunaway blamiert, den Produzenten von „La La Land“, die in ihren Dankesreden schon euphorisch allen Familienmitgliedern und Förderern gedankt hatten, fast das Herz gebrochen und den richtigen Gewinnern die Würde des wohl größten Moments ihrer Karriere genommen. Und das nur, weil er einen Umschlag verwechselt hatte. Deshalb ging der Award für den besten Spielfilm 2017 für zwei lange Minuten an die falsche Film-Crew.

Ein tragischer Fehler. Gerade für jeman-den, dessen zentrale Aufgabe es ist, genau solche Pannen zu vermeiden. Wirtschafts-prüfer Cullinan von PriceWaterhouse-Coopers (pwc) nämlich war neben seiner

Die neue Fehlerkultur

Jetzt aber richtig!

Kollegin der Einzige, der das Votum der rund sechstausend

Oscar-Juroren vorab kannte und seit vielen Jahren verantwortlich dafür, dass die sensiblen Daten zur rechten Zeit zum richtigen Laudator kamen. Das wird er nun nie wieder tun dürfen. Cullinan und seine Kollegin bekamen von der Oscar-Academy lebenslanges Show-Verbot. Das Engage-ment der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die seit über 80 Jahren die hochgeheime Abwicklung der Abstimmungen zuverlässig begleitet hatte, wird von den Organisato-ren auf den Prüfstand gestellt. Und die Öffentlichkeit hat ihr Urteil schnell gefällt: In der Bild-Zeitung etwa wurde Cullinan zum „Oscar-Depp“.

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Extreme Karriere: vom Pranger zur Showbühne

Aber Schwamm drüber. Aus Fehlern lernt man schließlich. Oder nicht? So lautet zumindest das gängige Credo im Business derzeit. Bei der Deutschen Bahn etwa, so berichtet PE-Chefin Ursula Schütze-Kreil-kamp auf der CeBIT 2017, strebt man eine Unternehmenskultur an, in der Fehler als Lernchance und „Auszeichnung“ begrüßt werden. Bei der Telekom teilen Topmana-ger unter dem Motto „Learning Company“ ihre größten Fehler und Lernerfahrungen. Und auch anderswo bekommen Mana-ger keine Schweißperlen mehr auf der Stirn, wenn man sie auf Fehler anspricht,

berichtet Elke Schüttelkopf, die sich als Trainerin und Beraterin seit über zehn Jahren mit dem Thema beschäftigt. „Man kann inzwischen ziemlich locker darüber reden“, so die Wienerin.

Dabei verlassen Fehler die Tabuzone mit so viel Schwung, dass sie bisweilen direkt im anderen Extrem landen: etwa wenn gescheiterte Projekte auf Fuck-up-Nights gefeiert werden. „Wir wollen in unserer erfolgsorientierten Zeit alles so sehr richtig machen, dass Fehlschläge einfach zu Erfolgen umgedeutet werden“, kommentiert Theo Wehner die Entwick-lung. Statt an den Pranger komme man deshalb eben direkt auf die Showtreppe, so der emeritierte Professor vom Institut

Foto: Shutterstock JPA

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