CONSTANTIN SASU

MANAGEMENTUL MICILOR AFACERI

CUPRINS

Capitolul I Micile afaceri şi importanţa lor în economie ………………….……3

Capitolul II Întreprinzătorul - promotorul micilor afaceri..………………….….13

Capitolul III Identificarea ideilor de afaceri ……………………………………20

Capitolul IV Evaluarea oportunităţilor …………………………………………. 23

Capitolul V Alegerea formei juridice de desfăşurare a activităţii ………….… …30

Capitolul VI Alegerea şi amenajarea facilităţilor fizice ……………………..…..36

Capitolul VII Proiectarea organizării şi gestiunea personalului .………….…..….45

Capitolul VIII Gestiunea riscului ……………….………………………….……..53

2

Capitolul I

MICILE AFACERI ŞI IMPORTANŢA LOR ÎN ECONOMIE

1.1. Rolul micilor afaceri în economie

Micile afaceri au avut şi continua să aibă un rol deosebit în cadrul economiei. P. Drucker afirmă că micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii economice. R. Reagan sublinia că micile afaceri reprezintă "inima şi sufletul economiei de piaţă", iar M. Coltman arată că ele constituie coloana vertebrală a sistemului economic al întreprinderii libere.

Micile afaceri au contribuit în mod esenţial la dezvoltarea statelor industrializate şi la dobândirea recentei prosperităţi a unor ţări din sud-estul Asiei.

Micile afaceri au o deosebită importanţă funcţională în economie pentru următoarele motive:

Furnizarea de locuri de muncă. Potrivit Administraţiei Micilor Afaceri din S.U.A. (S.B.A.), în anul 1989, 98% din firmele de afaceri din S.U.A. erau mici. Aceasta înseamnă că în acel an existau aproximativ 19 milioane de firme "mici" ce furnizau produse, servicii şi informaţii în S.U.A. În ultimul deceniu, firmele mici din S.U.A. au creat peste 30 milioane de locuri de muncă. În prezent, oferta de locuri de muncă a întreprinderilor mici şi mijlocii în S.U.A. este de 60%, iar în Germania oferta de locuri de muncă a aceloraşi firme este de 71 la sută.

Inovarea. Indivizii şi micile afaceri reprezintă o sursă majoră de idei şi invenţii. În S.U.A., de exemplu, în ultimii 20 ani peste 1/3 din invenţii au fost efectuate de persoane particulare şi 1/4 de către micile afaceri care au mai puţin de 100 salariaţi. În Germania, 76% din cele mai importante invenţii ale secolului au fost efectuate în întreprinderile mici şi mijlocii. Micile afaceri sunt mai inovative decât cele mari, publice, deoarece oamenii ingenioşi lucrează la idei noi care sunt legate direct de profitul lor şi astfel motivate într-un mod mai direct. În plus, firmele mari se concentrează asupra produselor cu o cerere staţionară şi previzibilă, lăsând pe seama celor mici articolele ce se vând mai încet şi sunt mai riscante. Micile afaceri de pionierat nu au un produs sau un serviciu cu cererea verificată şi dificultatea vânzărilor produselor lor este uneori atât de mare încât destul de des se înregistrează falimente înainte de a reuşi în final. Numai atunci când micile firme independente şi-au deschis o piaţă verificată pentru inovaţie, o mare firmă devine interesată în a sprijini şi adesea în a o concura. Multe invenţii ale trecutului, ca motorul cu abur, automobilul, avionul, telefonul au fost considerate la început lipsite de interes. Ele au devenit cu adevărat "merituoase" doar după ce pionierii lor au demonstrat valoarea lor economică. Dezvoltarea unei idei de afacere, exploatarea unei invenţii la scară industrială au fost realizate aproape invariabil în întreprinderile mici. Acestea pot realiza inovaţii şi le pot duce până la stadiul de creştere - dacă va exista. Din acest moment se pot adopta tehnici de producţie de masă, dacă există capitalul necesar sau sunt vândute unei firme mai mari, capabilă să finanţeze activităţi de mare anvergură.

Interdependenţa afacerilor. O realitate fundamentală a vieţii economice moderne o constituie interdependenţa afacerilor. Nici o afacere modernă nu este o entitate în sine. Ea trebuie să cumpere de la alte firme şi să vândă fie la diferiţi oameni de afaceri, fie la consumatori, în competiţie cu multe alte firme. În plus, numeroasele mici afaceri permit celor de mare anvergură să se concentreze asupra acelor activităţi în care efortul lor este mai eficient. Produsele marilor firme sunt disponibile în mii de

3

locuri îndepărtate doar prin serviciile furnizate de negustorii independenţi şi diferite magazine. Fără aceşti intermediari, ar fi imposibilă distribuirea produselor. Este, de asemenea, evident că marii producători de autoturisme, maşini agricole, televizoare şi alte produse electromecanice sunt dependenţi de miile de unităţi prestatoare de servicii mici şi independente, pentru repararea, întreţinerea şi menţinerea acestor produse. Micile afaceri realizează şi o mare varietate de servicii comerciale, tehnice şi funcţionăreşti atât pentru marile afaceri însăşi cât şi pentru orice client care are nevoie de cunoştinţele şi deprinderile lor specifice.

Menţinerea competiţiei. Existenţa unei colectivităţi de mici afaceri puternice şi sănătoase reprezintă cel mai bun mijloc de menţinere a competiţiei, de a preveni controlul monopolist al unei ramuri şi asigurarea în acest fel a populaţiei de avantajele concurenţei, prin preţuri mai accesibile, calitate superioară a produselor, termene de credit mai avantajoase. În esenţă, rivalitatea este pentru atragerea clienţilor. Dacă scopul economiei este să existe competiţie liberă cu adevărat, trebuie să existe în mod imperios firme independente. Economia de piaţă asigură libertatea întreprinderilor şi creează oportunităţi pentru capacităţile individuale creatoare, precum şi mijloace de trai pentru un larg segment al populaţiei. Menţinerea competiţiei este cea mai bună asigurare că economia va rămâne dinamică şi va aduce un curent continuu de inovaţii, idei noi, experimente şi eforturi de pionierat.

Aprovizionarea cu bunuri şi prestarea de servicii către populaţie. Micile firme, prin sfera largă de activităţi pe care o desfăşoară, contribuie în mod esenţial la aprovizionarea cu o gamă largă de produse, precum şi la prestarea unor servicii de o calitate superioară marilor firme.

1.2. Definirea micilor afaceri

Nu există o definiţie acceptată unanim a micilor afaceri. Astfel, în aprecierea "mărimii" micilor afaceri uneori se iau în considerare criterii cantitative, cum sunt numărul de salariaţi, volumul vânzărilor etc. Alteori, se consideră că o mică afacere trebuie să-şi aibă limitat domeniul la piaţa locală. Într-o altă concepţie, afacerile sunt categorisite ca mici, în funcţie de natura firmei, ca farmacii, magazine de bijuterii, haine etc.

Una din cele mai vechi definiţii ale micilor afaceri este cea dată prin Legea micilor afaceri din 1934 din S.U.A.: "o mică afacere este aceea care este deţinută şi condusă în mod independent şi nu este dominantă în domeniul ei de activitate".

Comitetul pentru Dezvoltare Economică, organizaţie ştiinţifică semnificativă, arată că o afacere este mică atunci când îndeplineşte cel puţin două din următoarele criterii:

1. Conducere independentă (în mod obişnuit managerul este şi proprietarul afacerii).

2. Capitalul este achiziţionat şi proprietatea este deţinută de o persoană sau de un număr redus de persoane.

3. Domeniul de activitate este în principal local. Personalul şi proprietarul sunt din aceeaşi localitate. Pieţele trebuie să fie locale.

4. Mărime relativă în cadrul ramurii - o afacere este mică în comparaţie cu altele considerate mari. Ea poate fi mică într-un domeniu şi mare în altul.Dintre cele patru criterii, cei mai mulţi consideră că cel de-al patrulea este cel mai important.

Administraţia Micilor Afaceri din S.U.A (S.B.A.), creată în 1953, agenţie independentă a guvernului federal, dă o definiţie similară micilor afaceri. Ambele

4

organizaţii folosesc criterii calitative de clasificare. Fiecare din ele subliniază independenţa proprietăţii şi conducerii şi relativa lipsă de dominanţă în domeniu. În plus, S.B.A. foloseşte şi criterii cantitative de clasificare pentru a putea distinge dacă o afacere poate primi sau nu asistenţă de la S.B.A. Cele două criterii cantitative sunt volumul vânzărilor totale sau numărul de salariaţi. Aceste cifre se modifică de-a lungul anilor, odată cu inflaţia.

În România, potrivit Legii 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi privind înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, criteriile după care sunt definite întreprinderile sunt numărul de salariaţi şi cifra de afaceri, astfel:

Numărul de salariaţi:- microîntreprinderi: până la 9 salariaţi;- întreprinderi mici: 10-49 salariaţi;- întreprinderi mijlocii: 50-249 salariaţi.

Cifra de afaceri: până la 8 milioane EURO.

O definiţie hazlie: O mica afacere este aceea în care îţi pot aduce şi câinele la lucru.

1.3. Sfera de cuprindere a micilor afaceri De regulă, micile afaceri se înfiinţează în cinci domenii de activitate şi anume:

servicii; comerţul cu amănuntul; comerţul cu ridicata; construcţii generale; industria prelucrătoare.

Serviciile. Acest fel de afaceri oferă servicii specializate, adesea cu caracter tehnic, clienţilor şi oamenilor de afaceri. Exemple de astfel de afaceri sunt: frizeriile, coafurile, repararea aparatelor electrocasnice, spălătoriile, agenţiile de turism. Cele mai obişnuite firme prestatoare de servicii realizează activităţi asupra bunurilor proprietatea clienţilor sau asupra persoanei clientului. Multe alte firme prestează servicii de altă calitate ca bănci, societăţi de asigurare, consultanţă managerială etc. Peste 3/4 din firmele prestatoare de servicii folosesc mai puţin de salariaţi. Cele mai multe cer numai investiţii iniţiale mici şi depind în mare măsură de modul personal în care sunt realizate.

Serviciile au căpătat o importanţă crescândă în economie. Unul din factorii care au contribuit la acest fenomen l-a constituit creşterea veniturilor şi implicit a puterii de cumpărare care a permis clienţilor să dispună de mai mulţi bani pentru realizarea de servicii personale şi de afaceri. Un alt factor îl reprezintă faptul că multe servicii sunt dificil, dacă nu imposibil, de mecanizat şi automatizat, productivitatea muncii neputând creşte atât de repede ca în alte ramuri. În consecinţă, o anumită creştere a cantităţii serviciilor prestate generează mai multe întreprinderi prestatoare de servicii şi implicit o mai mare folosire a forţei de muncă decât în industrie sau agricultură. Acest fenomen este evident în special în activităţile de reparaţii, servicii personale şi cele de odihnă şi divertisment.

Comerţul cu amănuntul. Aceste afaceri oferă spre vânzare mărfurile în mod direct consumatorului. Librăriile, florăriile, consignaţiile sunt exemple tipice de astfel de afaceri. O astfel de afacere este adesea combinată cu una prestatoare de servicii în acelaşi local, ca în cazul dactilografierii şi vânzării maşinilor de scris. Comerţul cu amănuntul este un domeniu propice pentru noii întreprinzători şi aceasta probabil pentru că ei au o experienţă mai directă legată de procesul de vânzare cu amănuntul decât o au cu alte forme de afaceri.

Comerţul cu ridicata. O asemenea afacere foloseşte capitalul pentru a cumpăra produse finite de la industria prelucrătoare pe care le revând apoi comercianţilor cu

5

amănuntul sau utilizatorilor industriali. Ea are o mare valoare economică atât pentru producători cât şi pentru firmele cu amănuntul ce vând produsele consumatorilor.

Construcţii generale. Firmele care iniţiază o astfel de afacere construiesc sau reconstruiesc case, clădiri industriale şi alte structuri.

Industria prelucrătoare. Într-o astfel de afacere se cumpără materii prime şi componente pentru a se fabrica produse finite. Deoarece costurile de prelucrare sunt ridicate iar riscurile mari, destul de puţini întreprinzători iniţiază o astfel de afacere, fără a avea un sprijin din partea unor investitori puternici. Deşi în acest sector predomină marile firme, acestea sunt mai eficiente în ramurile bine stabilizate unde există pieţe mari pentru produsele lor cu preţuri scăzute, unde tehnologiile şi mecanizarea au atins un grad mare de eficienţă şi unde este cerut un capital mare pentru investiţii şi unde standardizarea şi simplificarea sunt politici de dorit. Totuşi, marile întreprinderi depind în mare măsură de micile firme în ce priveşte aprovizionarea cu unele componente. În acest fel, creşterea firmelor mari atrage după sine şi creşterea celor de mică mărime. Şanse pentru micile afaceri din acest domeniu sunt şi în pieţele consumatorilor locali. Unele din cele mai obişnuite exemple în acest sens sunt tipografiile, brutăriile, firmele de prelucrarea laptelui etc.

1.4 Implicaţiile dezvoltării unei mici afaceri

Înainte de a se lansa într-o afacere, întreprinzătorul potenţial trebuie să ia în considerare atât avantajele cât şi dezavantajele deţinerii unei mici afaceri. Numai după o analiză atentă a acestora şi doar în situaţia în care avantajele sunt mai mari decât dezavantajele, se va lua decizia finală de a intra în afaceri. În continuare, sunt prezentate avantajele iniţierii unei mici afaceri.

1.4.1. Avantajele dezvoltării unei mici afaceri Satisfacţia de a-ţi controla propriul destin. Deşi nu acesta este motivul cel

mai adesea declarat pentru a deţine o afacere proprie, el pare să fie totuşi cel mai adecvat personalităţii întreprinzătorului. Deţinătorul unei afaceri are independenţa şi prilejul de a realiza ceea ce consideră că este mai important pentru el, precum şi puterea de a face lucrurile aşa cum doreşte. Întreprinzătorii consideră că afacerea face parte din viaţa lor şi o folosesc ca pe o extensie a spiritului. Ea este un "paşaport către libertatea personală". Satisfacţia deţinerii unei mici afaceri derivă din libertatea de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri din spirit de competiţie şi din recompensa intrinsecă a faptului că forţa conducătoare din spatele afacerii este însăşi întreprinzătorul. Un muncitor frustrat, devenit întreprinzător, afirma: "Greşelile îşi aparţin, succesul este al tău. Există un sens al controlului propriului destin".

Posibilitatea de a atinge potenţialul maxim. Destul de multe persoane desfăşoară o muncă nepotrivită propriilor aptitudini. O mică afacere înlătură acest inconvenient, oferind deţinătorului ei posibilitatea de autoexprimare totală. Singurele obstacole în calea succesului sunt acelea impuse de propria creativitate şi determinare şi nu acelea create artificial de unitatea în care lucrează. Desigur, chiar cu o pregătire adecvată, este posibil ca unele probleme să fie dificil de rezolvat. Cu puţină şansă şi bazându-se pe autoîncredere, întreprinzătorii speră să realizeze ceea ce şi-au propus, în ciuda condiţiilor vitrege.

Prilejul de a obţine un câştig nelimitat. Deşi nu banii reprezintă mobilul esenţial al deţinerii unei afaceri, posibilitatea de a-i obţine şi de a câştiga în afaceri sunt, desigur, factori importanţi în decizia de a intra într-o afacere. Deţinerea unei afaceri nu este în mod automat un corn al abundenţei. Calea în afaceri este presărată cu multe

6

eşecuri şi riscuri. Profitul şi venitul capătă semnificaţii deosebite pentru fiecare întreprinzător. Unii speră să obţină venituri imediate şi vor căuta să iniţieze afaceri care le aduc venituri datorită ivirii unor conjuncturi favorabile temporare. Aceştia pot iniţia zeci de afaceri în timpul vieţii. Alţii privesc profitul ca pe o recompensă pe termen lung pentru iniţierea unei afaceri stabile şi credibile, cu tradiţii puternice, adânci în colectivitate. Ei se gândesc să aducă şi copiii, apoi şi nepoţii în afacere şi au cu totul alte standarde de măsurare a venitului.

Ocazia de a aduce o contribuţie la binele societăţii şi de a primi recunoştinţa pentru eforturile depuse. Întreprinzătorii sunt, în general, mândri de rolul pe care îl au în societate. Muncind pentru satisfacerea nevoilor lor personale, ei joacă un rol deosebit de necesar în economie. Pentru serviciile făcute clienţilor, întreprinzătorii se bucură de recunoştinţa celor pe care îi servesc cu credinţă de-a lungul anilor. Multe afaceri devin stabile datorită încrederii şi respectului reciproc.

O altă recompensă a întreprinzătorilor este aceea că afacerea lor este o parte a sistemului general al afacerilor naţionale, precum şi conştiinţa că munca lor poartă însemnul modului de funcţionare a economiei.

1.4.2. Dezavantajele dezvoltării unei mici afaceri. Desigur, avantajele îi aduc satisfacţii deosebite celui ce doreşte să intre în lumea afacerilor. Totuşi, nu trebuie omise dezavantajele potenţiale ale deţinerii unei mici afaceri.

Incertitudinea venitului. Deţinerea unei afaceri nu asigură, implicit, succesul şi deci nici supravieţuirea acesteia. Unele afaceri abia dacă pot aduce un venit cât de cât suficient întreprinzătorului. În fazele incipiente ale afacerii, întreprinzătorul are, adesea, probleme privind obligaţiile financiare şi trebuie să trăiască din economiile anterioare. Nu se poate obţine un venit în mod regulat, aşa cum se întâmplă atunci când lucrezi pentru alţii. Întreprinzătorul va fi întotdeauna ultimul care va fi plătit.

Riscul pierderii întregului capital investit. Rata de mortalitate a micilor afaceri este destul de ridicată. În S.U.A., de exemplu, 80% din noile afaceri nu reuşesc să depăşească un an, iar 92% devin falimentare la sfârşitul a cinci ani de activitate. Unii întreprinzători îşi vor pierde economiile personale. Pentru mulţi dintre ei pierderea nu este numai financiară. Aceştia se vor simţi jigniţi personal şi vor suferi din punct de vedere psihic întrucât falimentul îi duce la deznădejde. Adesea, alţi întreprinzători cu care colaborează îşi pierd banii, mărind povara personală a întreprinzătorului. Mulţi întreprinzători îşi revin repede din nereuşită şi îşi reîncep activitatea, însă unii dintre ei vor fi afectaţi pentru multă vreme. Înainte de a fi prea târziu, întreprinzătorii trebuie să se întrebe dacă pot face faţă din punct de vedere psihologic consecinţelor eşecurilor. Ei trebuie să calculeze riscurile şi să le ia în considerare, înainte ca economiile şi sănătatea să le fie periclitate.

Un nivel scăzut de trai până când afacerea se stabilizează. Afacerea nu absoarbe doar energia şi banii întreprinzătorilor, ci şi timpul acestora. Ei trebuie să uite de programul de lucru de opt ore pe zi. În aceste afaceri este necesar să se lucreze 12-16 ore pe zi şi şapte zile pe săptămână. A lucra fără concediu plătit devine, uneori, o regulă. Într-un studiu efectuat de Heller Small Business Institute din S.U.A se arată că 73% dintre întreprinzători muncesc mai greu decât înainte de a avea această calitate, iar 91% opinau că erau mai fericiţi când lucrau la o mare întreprindere. Urmările unui asemenea regim de lucru nu sunt deloc de neglijat.

Responsabilitatea completă. Întreprinzătorii au satisfacţia de a fi proprii lor şefi şi puterea de a lua deciziile pe care le consideră cele mai bune. Când trebuie însă să ia deciziile în probleme la care nu se pricep, li se instalează neliniştea în suflet, mai ales dacă nu au cu cine să se consulte. Realizarea faptului că deciziile pe care le iau sunt cauza succesului sau eşecului afacerii are un efect devastator asupra unor

7

întreprinzători. Destul de repede întreprinzătorii îşi vor da seama că, de fapt, ei reprezintă afacerea.

Apariţia unor probleme fiziologice. Stresul impus de mersul afacerilor poate determina apariţia unor probleme fiziologice ca: indigestii, dureri de spate, ulcere, insomnii sau supărătoare dureri de cap. Ele pot fi calificate ca boli psihosomatice. Întreprinzătorii trebuie să fie conştienţi de aceste situaţii şi să apeleze la ajutorul medical la primele semne apărute.

Ruperea legăturilor familiale. Programul de lucru foarte încărcat al întreprinzătorului poate avea un impact dintre cele mai serioase asupra familiei. De aceea, întreprinzătorul trebuie să fie sigur dacă partenerul de viaţă îi împărtăşeşte dorinţa de a se aventura în afaceri şi acceptă lipsa acestuia multe ore pe zi. Dacă membrii familiei vor dori să se implice în afacere, este posibil ca acest lucru să aibă un impact nedorit asupra relaţiilor de muncă. Nu este uşor să lucrezi peste zece ore pe zi în afacere şi apoi să-şi petreci restul timpului acasă cu aceleaşi persoane. Convieţuirea în acest mod poate avea de suferit. Divorţul şi pierderea prietenilor sunt destul de des consecinţele implicării în micile afaceri Dezmembrarea familiei vine adesea odată cu stresul care apare atunci când unul dintre soţi intră într-o afacere, fără a-l înţelege şi a-l accepta pe celălalt. Rezultatul comportărilor influenţate de presiunea afacerilor este cearta, bătaia şi, frecvent, divorţul. Dintre 20 de întreprinzători de mare succes din S.U.A. care au fost chestionaţi asupra dezavantajelor deţinerii unei mici afaceri, 13 erau divorţaţi, iar 4 divorţaseră a doua oară.

1.5. Factori care duc la eşecul micilor afaceri

Rata mortalităţii micilor afaceri este mult mai ridicată decât a celor de mare anvergură. Din acest motiv este deosebit de important să cunoaştem ce factori determină falimentul celor mai multe mici afaceri. Aceşti factori pot fi grupaţi, în funcţie de natura lor, în două categorii: generali şi specifici.

1.5.1. Factori generali. Supravieţuirea unei afaceri este influenţată de cinci factori cu caracter general: ciclul economic, inflaţia, rata dobânzii, accesul la capital şi reglementările guvernamentale.

Ciclul economic. Economia unei ţări se caracterizează prin perioade de creştere (boom), întrerupte de perioade de recesiune şi depresiune. Micile afaceri sunt afectate puternic de această evoluţie. Fiind mai predispuse oscilaţiilor economiei, micile afaceri înregistrează o rată de cădere mai mare în faza de recesiune.

Inflaţia. Inflaţia creează probleme deosebit de serioase micilor afaceri. Ea afectează toate aspectele funcţionale ale micilor afaceri: mărimea costurilor stocurilor, costurile de funcţionare, fondul de rulment. Multe din micile afaceri nu pot rezista nivelurilor ridicate ale inflaţiei pe perioade mari. Aflate pe pieţe puternic competitive, cele mai multe dintre micile afaceri nu pot avea un control asupra preţurilor pe care le pot cere şi, implicit, asupra costurilor. Consecinţa o reprezintă marea vulnerabilitate la fluctuaţiile preţurilor inflaţioniste.

Rata dobânzii. Alături de inflaţie, rata dobânzii afectează în cea mai mare măsură micile afaceri. Acestea sunt vulnerabile în special în perioadele ratelor mari ale dobânzii, în situaţia când apelează la instituţiile financiare pentru satisfacerea nevoilor financiare temporare. Peste 80% din micile afaceri obţin bani din depozite bancare; prin urmare, creşterea ratei dobânzilor, care reflectă criza fondurilor de împrumut, tinde să afecteze firmele mici într-o măsură mult mai mare decât pe cele mari. Cel mai afectat este fluxul de numerar şi aceasta poate provoca dezastrul micilor afaceri. O explicaţie a acestei situaţii este aceea că multe din micile firme au un capital insuficient, în timp ce

8

sunt confruntate cu cerinţe mari de capital pentru extindere. Pentru cei mai mulţi, costul capitalului are o pondere ridicată în costul de producţie, iar ratele ridicate ale dobânzii măresc costurile generale de funcţionare la niveluri greu de suportat. Povara acestor dobânzi ameninţă adesea supravieţuirea firmei în perioade de încetinire a dezvoltării economice.

Accesul la capital. Micile afaceri sunt dezavantajate, în mod normal, în competiţia privind solicitările de capital pentru creştere sau expansiune. Băncile doresc să împrumute în special marile întreprinderi deoarece le consideră pe cele mici vulnerabile. Un studiu efectuat în S.U.A. arată că numai 39% din capitalul micilor întreprinderi este obţinut din surse externe.

Alt factor care contribuie la inaccesibilitatea la capital îl constituie nivelul mai mic al fondurilor disponibile pentru afaceri în general. Inflaţia şi impozitele mari determină reducerea înclinaţiei spre câştig şi economisirea unor sume mari de bani.

Adăugând la acestea şi reglementarea riguroasă a ofertelor de acţiuni publice, care fac această opţiune impracticabilă pentru micile afaceri, avem tabloul complet al disponibilităţilor destul de reduse de împrumut ale micilor întreprinzători.

Reglementările guvernamentale. Deşi reglementările guvernamentale în activitatea micilor afaceri sunt bine intenţionate, iar binefacerile lor nu pot fi puse la îndoială, costurile aferente au devenit destul de mari şi sunt suportate în ultimă instanţă de consumatori, sub forma preţurilor mai ridicate. Povara acestor reglementări este mai apăsătoare pentru micile întreprinderi, deoarece lor le lipseşte o bază financiară mai largă. Un studiu efectuat în S.U.A. a constatat o creştere exponenţială a costurilor reglementărilor guvernamentale pe unitate de vânzare la firmele cu mai puţin de 50 de salariaţi.

1.5.2. Factori specifici. Alături de factori cu caracter general, există şi unii factori specifici controlabili care influenţează insuccesul unei mici afaceri. În cele mai multe cazuri incompetenţa managerială şi lipsa de experienţă a întreprinzătorului sunt factori esenţiali care determină falimentul micilor afaceri. Pe lângă aceştia, mai există şi alţi factori de care viitorul întreprinzător trebuie să ţină cont pentru a evita falimentul şi pe care îi vom prezenta în continuare.

Incompetenţa managerială. Potenţialul întreprinzător trebuie să ia în considerare abilitatea sa în luarea deciziilor şi nivelul cunoştinţelor pe care le are în acest domeniu, condiţii esenţiale pentru a avea succes. Unii dintre viitorii întreprinzători nu au pur şi simplu cunoştinţele necesare derulării unei afaceri. Dacă au înţelepciunea necesară, nu vor intra în afaceri singuri. Într-o statistică efectuată în S.U.A. se arată că 50% din falimentele micilor întreprinderi se datorează incompetenţei manageriale.

Lipsa de experienţă. Micii întreprinzători trebuie să aibă experienţă în domeniul în care vor să acţioneze. Experienţa în afaceri este linia de demarcaţie dintre succes şi eşec. Se poate ca uneori un întreprinzător să aibă succes într-un domeniu şi apoi să se extindă într-altul adiacent, despre care nu ştie prea multe lucruri. În această situaţie, eşecul este inevitabil, dacă nu se va retrage la timp din această afacere. De asemenea, este necesară o experienţă echilibrată a întreprinzătorului. În mod ideal, viitorul întreprinzător trebuie să aibă abilitate tehnică adecvată (capacitatea de a realiza anumite lucrări fizice); abilitate conceptuală suficientă; puterea de a prevedea, coordona şi integra diferite activităţi ale afacerii într-un tot unitar; priceperea de a conduce oamenii într-o anumită organizaţie şi de a le crea motivaţia pentru ridicarea nivelului performanţelor. Într-o cercetare condusă de Dun şi Bradstreet, referitoare la experienţa întreprinzătorilor, se arată că aceştia trebuie să aibă cunoştinţe echilibrate în aprovizionare, producţie şi produse, atragerea consumatorilor şi administrarea finanţelor. Dacă se pune accent numai pe producţie, neglijând vânzările, acestea vor

9

scădea, iar clienţii se vor înstrăina. Din falimentele anuale, 90% se datorează acestei cauze.

Controlul financiar precar. Orice afacere prosperă reclamă un control financiar eficient. Limitele erorilor în administrarea finanţelor, pentru cele mai multe afaceri mici, sunt reduse. Cele mai obişnuite capcane care afectează activitatea financiară a micilor afaceri sunt lipsa capitalului, politica de creditare a clienţilor şi investiţiile excesive în capital fix (bunuri imobiliare).

- Lipsa capitalului. Una dintre erorile fatale pe care le comit mulţi întreprinzători este aceea că încep o afacere cu bani puţini. Fiind din fire optimist, întreprinzătorul adesea judecă greşit necesităţile financiare ale iniţierii unei afaceri, ceea ce îl poate duce la faliment. Desigur, munca asiduă poate evita această capcană, însă aceasta se întâmplă destul de rar.

- Politica de creditare a clienţilor. Pentru unii întreprinzători vânzarea pe credit este o necesitate stringentă. Ea este practicată fie pentru a ajunge la un nivel competitiv, fie pentru că este forţată de competitorii care o practică şi ei. În orice caz, vânzările pe credit trebuie controlate cu atenţie, deoarece neglijarea acestui aspect poate duce la faliment.

- Investiţii exagerate în fonduri fixe. Destul de mulţi întreprinzători investesc capitaluri neobişnuit de mari în clădiri, echipamente etc. Banii pentru realizarea acestor investiţii provin, în mod normal, din capitalul de lucru (fondul de rulment) sau din împrumuturi, aşa încât dacă apar necesităţi suplimentare de fonduri pentru expansiune, nu vor mai exista posibilităţi de finanţare.

Absenţa planului de afaceri. Nu puţini sunt întreprinzătorii care nu-şi dau seama de importanţa elaborării unui plan de afaceri. Omisiunea planificării are un efect extrem de negativ care se manifestă în două modalităţi.

- Lipsa planului strategic. Prin planul strategic se trasează direcţiile generale ale firmei şi se identifică modalităţile de maximizare a punctelor sale forte şi depăşirea celor slabe. El cuprinde descrierea afacerii, consumatorii, competitorii, punctele slabe şi forte etc.

- Expansiunea neplanificată. Expansiunea firmei este un proces dorit de orice întreprinzător, însă ea trebuie planificată cu atenţie. În mod ideal, expansiunea trebuie finanţată din câştigurile realizate, însă cele mai multe firme contractează împrumuturi pentru cel puţin o parte din capitalul investit. Expansiunea cere, în mod obişnuit, modificări esenţiale în structura organizatorică, în procedurile de control financiar, în controlul stocurilor, în repartizarea personalului. Totuşi, cele mai mari modificări se înregistrează în experienţa managerială. Pe măsura extinderii firmei, sporesc şi problemele cărora trebuie să le facă faţă managerul.

Amplasarea neadecvată. Deşi alegerea amplasamentului corespunzător este considerată a fi atât o ştiinţă cât şi o artă, în mod frecvent amplasarea afacerii se face fără un studiu propriu, investigaţie sau planificare. Mai mult, unii întreprinzători aleg o anumită amplasare doar pentru simplul motiv că au găsit o clădire liberă. Totuşi, problema amplasării este destul de critică pentru a o lăsa pe seama şansei. Pentru comercianţii cu amănuntul alegerea amplasamentului este chiar determinantă în succesul afacerii.

Un alt element care trebuie luat în considerare la alegerea amplasamentului este nivelul chiriei care trebuie plătită. Deşi este prudent să nu se plătească o chirie mare, oamenii de afaceri vor mări costurile pentru anihilarea efectului amplasării asupra volumului vânzărilor. Dacă se preferă un loc mai modest, vânzările pot fi diminuate, iar profiturile mai mici decât dacă va fi ales un loc mai scump. Putem deci spune că amplasarea are două trăsături: costul şi efectele asupra volumului vânzărilor.

10

Lipsa controlului stocurilor. Deşi cele mai mari investiţii se fac, în mod obişnuit, în stocuri, totuşi controlul acestora este în mod frecvent neglijat. Un nivel insuficient al stocurilor se va reflecta în criza sau lipsa stocurilor, ceea ce va avea un impact nefavorabil asupra clienţilor. De asemenea, o altă consecinţă a lipsei controlului stocurilor poate fi existenţa prea multor feluri de mărfuri care nu se vând. Acest gen de risipă prin demodări sau chiar deteriorări ale mărfurilor nevândute se reflectă în costurile efective ridicate. În plus, aceste mărfuri imobilizează fonduri importante care ar putea investite într-un mod mai util.

O atitudine improprie. Pentru a avea succes, întreprinzătorul trebuie să aibă o atitudine care să contribuie la bunul mers al afacerii. Astfel, el trebuie să fie pregătit să muncească mult şi chiar să facă sacrificii.

Părerea că o mică afacere este uşor de condus este total greşită. De asemenea, întreprinzătorul trebuie să lucreze cu entuziasm şi călăuzire. Nici supraestimarea prin implicarea în prea multe afaceri nu este de bun augur pentru micul întreprinzător, după cum dintr-un comportament etic se poate câştiga pe termen lung mai mult decât dintr-o înşelătorie pe termen scurt.

Desigur, factorii specifici care pot duce la eşecul unei afaceri acţionează în mod diferenţiat, în funcţie de natura afacerii. În tabelul nr. 2.3 se prezintă factorii de eşec, grupaţi pe tipuri de afaceri.

1.6. Căi de evitare a eşecurilor

Evitarea insuccesului în afaceri se poate face în diferite modalităţi care derivă din însăşi cauzele care le determină. Acestea sunt.

Cunoaşterea detaliată a afacerii. Necesitatea experienţei în domeniu a fost deja subliniată. Prin urmare, deţinătorul unei afaceri trebuie să-şi recunoască atât limitele personale cât şi pe cele ale afacerii. Nici un întreprinzător nu poate fi expert în toate funcţiile afacerii şi el trebuie să accepte acest fapt. De asemenea, fiecare afacere fie ea mare sau mică are limitele sale. Cunoscându-le, vor putea fi reduse.

Planificarea. Fără planificare, succesul unei afaceri nu este sigur. De aceea, fiecare mică afacere trebuie să aibă politici precise privind creditele, clienţii, liniile de producţie, imaginea, preţurile, reclama etc. Este deosebit de important ca planul să fie sub formă scrisă, altfel planificarea va fi ignorată sau va fi formală.

Cunoaşterea aspectelor financiar-contabile. Pentru a înţelege cu adevărat ceea ce este viabil într-o afacere, întreprinzătorul trebuie să cunoască cel puţin esenţa aspectelor financiar-contabile. Când informaţiile financiar-contabile sunt analizate şi interpretate corespunzător, ele reprezintă indicatori de nădejde ai sănătăţii firmei. De asemenea, ele sunt de un real folos în alertarea întreprinzătorului asupra apariţiei unor fenomene negative.Administrarea resurselor financiare. Gestionarea cu succes a resurselor financiare presupune elaborarea unui sistem informaţional practic şi eficient şi apoi folosirea acestor informaţii în vederea luării celor mai corespunzătoare decizii.

Apelarea la sprijinul asistenţei profesionale. Cum nici un întreprinzător nu este expert în toate domeniile afacerii sale, el trebuie să apeleze, la nevoie, la ajutorul avocaţilor, contabililor etc.

Îngrijirea sănătăţii. Succesul unei afaceri depinde în mod determinant de prezenţa şi activitatea constantă a întreprinzătorului. De aceea, este deosebit de necesar ca acesta să-şi verifice mereu starea de sănătate. De asemenea, păstrarea anumitor limite normale de lucru va evita apariţia stresului şi a celorlalte aspecte negative legate de acesta.

11

Gruparea factorilor de eşec pe tipuri de afaceriTabel nr. 2.3

Tipuri de

afaceri

Factori de eşec

Incom-petenţamana-gerială

Lipsade

expe-rienţă

Controlul

finan-ciar

precar

Omisi-unea

planu-lui

Ampla-sarea

neadecvată

Lipsacontrolului

stocu-rilor

Atitu- dinea impro -prie

Servicii * * * * * *

Comerţ cu amănuntul

* * * * * *

Comerţ curidicata

* * * * *

Construcţiigenerale

* * * * * *

Industrieprelucrăt.

* * * * * *

12

Capitolul II

ÎNTREPRINZĂTORUL - PROMOTORUL MICILOR AFACERI

2.1. Definiţia conceptului de întreprinzător

Întreprinzătorul este persoana care iniţiază sau preia o afacere, asumându-şi uneori anumite riscuri pe care cei mai mulţi oameni obişnuişi nu ar face-o, iar alteori aplicând cunoştinţele fundamentale într-un mod cu totul original pentru a-şi asigura succesul afacerii.

2.2. Evoluţia conceptului de întreprinzător (Şcoli de gândire)

- Viziunea macroeconomică: şcoala de gândire de mediu, şcoala de gândire financiară, şcoala de gândire a mutaţiilor.

- Viziunea microeconomică: şcoala de gândire privind trăsăturile antreprenoriale, şcoala de gândire a oportunităţilor de afaceri, şcoala de gândire privind formularea strategică.

Viziune macroeconomică prezintă o paletă largă de factori de succes sau eşec ce determină intrarea sau nu în afaceri şi care sunt în afara controlului întreprinzătorului.

Şcoala de gândire de mediu se ocupă cu factorii externi care afectează stilul de viaţă al întreprinzătorilor potenţiali. Ea pune accent pe instituţiile şi valorile care formează un cadru de mediu sociopolitic ce influenţează dezvoltarea antreprenoriatului. De exemplu, atmosfera din familie, atitudinea rudelor, a prietenilor poate influenţa sau nu dorinţa de a deveni întreprinzător. Grupul social poate afecta şi el dezvoltarea antreprenoriatului.

Şcoala de gândire financiară ( a capitalului) se bazează pe procesul de căutare a capitalului (iniţial sau de creştere). Ghidurile de planuri de afaceri reflectă această orientare. De fapt, deciziile financiare se iau în toate fazele derulării afacerii, aşa cum rezultă din tabelul 2.1.

Decizii financiare în derularea afaceriiTabel 2.1

Stadiu Consideraţii financiare DecizieIniţiere (cumpărare) Capital iniţial

Surse de capital pentru afaceri

Capital iniţialSurse de capital pentru afaceri

Derulare Administrarea fluxului de casăInvestiţiiAnaliza şi evaluarea financiară

Menţinerea mărimii firmeiCreşterea mărimii firmeiReducerea mărimii firmei

Declin sau succesiune Problema profituluiCumpărarea firmeiSuccesiunea firmei

Vinderea firmeiRetragerea firmeiDizolvarea firmei

13

Şcoala de gândire a mutaţiilor se concentrează asupra mutaţiilor realizate în societate. Există trei tipuri de mutaţii (schimbări) care îl pot determina pe individ să intre în afaceri:

- Mutaţiile politice, determinate de schimbarea regimului, aşa cum s-a petrecut în România în 1989 şi care au permis dezvoltarea antreprenoriatului;

- Mutaţiile culturale, aşa cum sunt excluderile pe bază de rasă, sex din unele activităţi, ceea ce determină intrarea indivizilor excluşi din aceste activităţi;

- Mutaţiile economice, care se referă la variaţiile economiei în cadrul ciclului economic. În perioadele de recesiune şi depresiune se înregistrează pierderi ale locurilor de muncă, ceea ce determină iniţierea de afaceri proprii de către cei care şi-au pierdut locurile de muncă în întreprinderile mari.

Viziunea microeconomică studiază factorii specifici antreprenoriatului şi care sunt sub controlul întreprinzătorului.

Şcoala trăsăturilor antreprenoriale se ocupă cu studiul oamenilor de succes şi identifică acele trăsături care măresc şansele de reuşită în afaceri.

În cadrul acestei şcoli există trei concepţii:O primă concepţie pune accent pe calităţile personale ale întreprinzătorului. Pentru a fi sigur de reuşită, întreprinzătorul trebuie să fie, în acelaşi timp, un cuceritor, un organizator şi un "negociator". Unul din adepţii acestei concepţii este W.Sombart, care consideră că întreprinzătorul trebuie să posede următoarele calităţi:

- vivacitate de spirit, adică o judecată rapidă, o gândire perseverentă, distingerea elementelor esenţiale şi identificarea momentului favorabil;

- inteligenţă, respectiv să aibă o imaginaţie constructivă, idei şi proiecte de activitate;

- perspicacitate, respectiv cunoaşterea oamenilor, aprecierea corespunzătoare a colaboratorilor, supleţe şi forţă sugestivă.

Tipurile clasice de întreprinzători, după W. Sombart, sunt: proprietarul funciar, birocratul, speculatorul, negociatorul şi manufacturierul.

O altă concepţie consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează combinaţii noi, acesta fiind adeptul schimbărilor economice pe care le face numai ca rezultat al inovării. Întreprinzătorul identifică mai întâi nevoia şi apoi combină manopera, materialele şi capitalul necesare pentru a satisface această nevoie.El este considerat promotorul schimbărilor pe care le consideră ca ceva obişnuit. În mod normal, întreprinzătorii nu fac ei înşişi schimbările (de aceea ei nu sunt în mod obişnuit inventatori), ci le cercetează şi exploatează ca pe o ocazie favorabilă. Henry Ford, de exemplu, nu a inventat nici automobilul nici diviziunea muncii, însă a aplicat diviziunea muncii la producţia de automobile într-un nou mod: linia de asamblare, folosind astfel informaţii general valabile pentru a face ceva nou. Această concepţie îşi are originea în lucrările lui J.Schumpeter care consideră că numai combinaţiile noi îl definesc pe întreprinzător, fiind împotriva combinaţiilor tradiţionale. Tipurile de întreprinzător, după J.Schumpeter, sunt: fabricantul comerciant, căpitanul de industrie, directorul şi promotorul. Efectuând o sinteză a celor patru tipuri de întreprinzător, Schumpeter consideră că acesta trebuie să fie capabil să realizeze următoarele combinaţii noi: introducerea unor metode noi de producţie; cucerirea unui nou segment de piaţă; utilizarea unei noi surse de materii prime; realizarea unei organizări noi a întreprinderii.

În sfârşit, o altă concepţie pune accent pe motivarea individuală a întreprinzătorului. Din această perspectivă, mobilurile individuale constituie un element esenţial al actului de a întreprinde; ele constituie cauza iniţială, punctul de plecare, motto-ul personal. În acest sens, încă din anii '60, David Mc. Clelland arată că există anumite persoane, în special cele care devin întreprinzători, care au mare nevoie de

14

împlinire. Printre motivaţiile întreprinzătorului sunt menţionate: dorinţa de a-şi asuma responsabilitatea, preferinţa pentru un risc moderat, banii, ca răsplată a muncii. El sugerează că protestanţii şi evreii au în general un nivel mai ridicat de împlinire decât catolicii şi că etica protestantă trebuie să fie văzută ca un caz special al nevoii de împlinire. Un rol important în stimularea antreprenoriatului îi revine, după Clelland, familiei. În acest sens un factor crucial în dezvoltarea antreprenoriatului îl are relaţia mamă-fiu. Dacă mamele au încredere în fii lor şi au legături emoţionale puternice cu fii lor, atunci se va dezvolta în fii o nevoie de împlinire puternică. Clelland mai consideră că doar la fii cu taţi autoritari sau care nu s-au întâlnit cu standarde de excelenţă ridicate poate apare nevoia de împlinire. Şi alţi autori subliniază motivaţia întreprinzătorului. A.H. Cole afirmă că, pe lângă bogăţie, alte motivaţii sunt: puterea, prestigiul, siguranţa traiului familiei, serviciile aduse societăţii. Din punct de vedere istoric, el consideră ca siguranţa traiului familiei este un motiv deosebit de important al întreprinzătorului. J.E. Stepanek subliniază în special obiectivele nemonetare ca dorinţa de independenţă, stima şi aprecierea colectivităţii şi şansa de a-ţi demonstra sieşi superioritatea faţă de alţii. G.H. Evans Jr. identifică trei categorii de întreprinzători, în funcţie de motive: întreprinzătorii conducători, ai căror obiectiv esenţial îl constituie siguranţa; întreprinzătorii inovativi, care doresc senzaţiile şi întreprinzătorii controlori, care doresc mai presus de orice puterea. În sfârşit, W.W.Rostow a studiat schimbările în familia întreprinzătorului de-a lungul generaţiilor. El crede că prima generaţie doreşte bogăţia, a doua prestigiul, iar a treia arta şi frumosul.

Sunt şi păreri care susţin că antreprenoriatul nu ar fi generat doar de împrejurări favorabile. Astfel, E.E. Hagen afirmă că pierderea statutului social este un motiv personal de a intra în afaceri, iar P. Marris şi A. Somerset menţionează frustrarea ca generatoare de acţiuni antreprenoriale. Deşi literatura de specialitate nu insistă prea mult asupra împrejurărilor nefavorabile din viaţă care sunt factori motivanţi ai antreprenoriatului, nu se poate omite faptul că aceste aspecte negative nu ar influenţa fenomenul antreprenorial, în special în economiile de tranziţie la economia de piaţă.

Principalele motivaţii ale intrării indivizilor în afaceri sunt sintetizate în tabelul 2.2.

Motivaţiile intrării în afaceriTabel 2.2

Motivaţii ComponenteMotivaţii profesionale Muncă atrăgătoare

Perspectiva descoperirilorPerspectiva obţinerii prestigiului

Motivaţii psihologice Respectul socialRenumele ce se poate obţineExtinderea relaţiilorSatisfacţia de a fi propriul stăpân

Motivaţii materiale Posibilitatea unor câştiguri mariAsigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familieSiguranţa locului de muncă

Motivaţii morale Perspectiva de a realiza ceva deosebitPerspectiva participării la progresul societăţii

Şcoala de gândire a oportunităţilor de afaceri se concentrează asupra oportunităţii iniţierii şi derulării afacerilor. Cheia succesului în afaceri după această

15

şcoală o constituie dezvoltarea unei idei viabile de afaceri, la momentul oportun, pentru o nişă de piaţă adecvată.

Elementele esenţiale în acest proces sunt creativitatea şi conştientizarea pieţei.Aspectele asupra cărora se insistă sunt: căutarea surselor de idei de afaceri,

dezvoltarea conceptelor de afaceri, implementarea oportunităţilor.O variantă a acestei şcoli o constituie principiul coridorului care afirmă că

odată iniţiată o afacere, apar noi oportunităţi de afaceri.Şcoala de gândire privind formularea strategică subliniază rolul planificării

în succesul afacerii.Factorii care se iau în calcul la elaborarea strategiei sunt: organizarea,

managementul, mediul, procesul de producţie, scopul sistemului de planificare.Elementele de care trebuie ţinut cont în elaborarea strategiei sunt: pieţe unice,

oameni unici, produse unice, resurse unice.Formularea strategiei necesită o abordare multidisciplinară.

2.3. Mituri privind întreprinzătorul

Miturile privind întreprinzătorul au apărut atât ca urmare a legendelor create de-a lungul timpului în jurul oamenilor întreprinzători, cât şi datorită lipsei de cercetări în domeniul antreprenoriatului. Iată care sunt acestea.

Mitul nr. 1. Întreprinzătorii sunt născuţi, nu făcuţi. Ideea “naşterii” întreprinzătorului, a faptului că antreprenoriatul nu poate fi învăţat a dominat multă vreme. Există, desigur, anumite trăsături precum spirit de iniţiativă, energie, dorinţa de asumare a riscului, talent în relaţiile umane care sunt înnăscute. Totuşi, aceste trăsături pot exista în mod latent în unii oameni şi doar împrejurările mai deosebite le pot activa. În plus, astăzi antreprenoriatul se studiază în universităţi, şcoli de afaceri etc., care au menirea de a “face” întreprinzători.

Mitul nr. 2. Întreprinzătorii sunt oameni de acţiune nu “filozofi”. Întreprinzătorii sunt, evident, oameni cu spirit practic, caută mereu soluţii noi, originale, însă ei sunt şi metodici, îşi anticipează acţiunile. Elaborându-şi planurile de afaceri, ei devin şi “filozofi”.

Mitul nr. 3. Întreprinzătorii trebuie să corespundă profilului teoretic. O altă legendă creată în jurul întreprinzătorului este aceea că el trebuie să corespundă unui portret “robot”. În acest sens s-au întocmit liste cu trăsurile întreprinzătorului de succes. Cei care nu au aceste trăsături sunt consideraţi neadecvaţi pentru activitatea de întreprinzător. Realitatea arată însă că deşi anumite trăsuri sunt indispensabile, nu se poate spune că cei care nu trec prin “verigă” nu pot deveni apriori buni întreprinzători.

Mitul nr. 4. Întreprinzătorii sunt fie inventatori, fie inovatori. La început au fost consideraţi întreprinzători doar inventatorii. J. Schumpeter, în 1911, afirma că întreprinzători sunt şi inovatorii, adică persoanele care realizează combinaţii noi din lucrurile existente. Astăzi sunt consideraţi întreprinzători şi cei care nu sunt neapărat inventatori sau inovatori, ci persoane care iniţiază o afacere, asumându-şi riscuri pe care în mod normal alţii nu şi le permit, în scopul realizării de profit.

Mitul nr. 5. Întreprinzătorii sunt nedaptaţi academic sau neînţeleşi social. De-a lungul timpului s-a acreditat ideea că unele persoane au devenit întreprinzători numai după ce au picat la facultate sau nu au reuşit să se adapteze în întreprinderile gigant, părăsind serviciul. Astăzi însă s-a dovedit că cei mai buni întreprinzători au studii superioare. De asemenea, multe persoane care au lucrat în marile întreprinderi din România înainte de 1989, astăzi au devenit întreprinzători de succes.

16

Mitul nr. 6. Pentru a deveni întreprinzător este nevoie doar de bani. Ca şi în orice altă activitate, în afaceri este nevoie de bani, fără ei nu se poate face nimic. Totuşi, banii nu salvează pe nimeni în mod automat de la faliment. În plus, chiar având bani suficienţi un întreprinzător poate da faliment deoarece nereuşita poate fi rezultatul incompetenţei, al unei planificări precare sau atitudinii necorespunzătoare a întreprinzătorului.

Mitul nr. 7. Pentru a deveni întreprinzător este nevoie doar de noroc. De o an anumit dram de noroc este nevoie în orice împrejurare. Fără el multe acţiuni pot să nu aibă sorţi de izbândă. Însă norocul şi-l face şi omul. Mai mult, ceea ce pare a fi noroc poate fi de fapt o pregătire foarte bună, dorinţa de a face un lucru deosebit, spirit inovator etc. şi apoi în lumea facerilor norocul nu poate fi luat drept garanţie.

Mitul nr. 8. Ignoranţa este o binefacere pentru întreprinzător. Fiind oameni cu spirit inovativ, întreprinzătorii caută mereu combinaţii noi. De aceea, se spune că este mai bine să nu ştie prea multe lucruri despre afacere apriori, pentru a nu fi tentat să se meargă pe căi bătătorite. De aici poate şi zicala “prea multe cunoştinţe strică”. Totuşi, astăzi nu se mai pot face afaceri fără cunoştinţe în mai multe domenii. Acestea vor sta la baza elaborării unor analize realiste a punctelor forte şi slabe ale afacerii pentru adoptarea celor mai adecvate strategii.

Mitul nr. 9. Întreprinzătorii eşuează la prima afacere. Mitul nr. 10. Cele mai multe mici afaceri nu depăşesc cinci ani.

2.4. Trăsăturile întreprinzătorului eficace

Nu poate exista o descriere perfectă care să se potrivească tuturor întreprinzătorilor. Totuşi, mulţi întreprinzători de succes au trăsături similare, datorită cărora au obţinut realizări deosebite. Cele mai importante dintre aceste trăsături sunt: dorinţa de a-şi asuma responsabilitatea; preferinţa pentru risc moderat; încrederea în succesul personal; alegerea momentului oportun; obiectivitatea; dorinţa unor rezultate imediate; puterea ridicată de muncă; pricepere organizatorică; orientare spre viitor; atitudinea echilibrată faţă de bani; competenţa profesională; întreţinerea de relaţii bune cu clienţii, salariaţii, furnizorii şi instituţiile financiare.

Dorinţa de a-şi asuma responsabilitatea. Întreprinzătorii simt o responsabilitate personală pentru afacerea în care sunt implicaţi. Odată angajaţi într-o acţiune nu o vor abandona, deoarece aceasta nu şi-ar putea-o ierta niciodată. Perspectiva unui eşec îi îngrijorează. Preferă să controleze resursele de care dispun şi le folosesc pe acelea care duc la realizarea obiectivelor pe care şi le-au propus. Nu îşi încetează căutările până nu şi-au îndeplinit scopurile.

Preferinţa pentru risc moderat. În ciuda opiniei generale că întreprinzătorii ar fi nişte aventurieri, ei nu îşi asumă riscuri deosebit de mari, încercând să calculeze riscul unei acţiuni. Nefiind adepţii riscurilor profesionale, ei preferă un risc moderat, suficient de ridicat pentru a fi tentant, dar cu speranţe rezonabile, concrete, de câştig. Cunoscându-şi stilurile de conducere, atitudinea lor este de un realism agresiv. Scopul poate fi ambiţios în limitele altor percepţii, însă ei îl analizează, în mod obişnuit, prin prisma percepţiilor lor şi îl consideră rezonabil şi de atins.

Încrederea în succesul personal. Întreprinzătorii au încredere în ei înşişi, deoarece se bazează pe experienţa căpătată anterior şi care le este de mare folos în luarea deciziilor. Ei cred că au capacitatea necesară pentru a reuşi în afaceri. îşi croiesc propriul lor drum, nefiind împiedicaţi de lipsa unor şabloane sau modele şi, adesea, folosesc orice şansă pentru a-şi realiza obiectivele.

17

Alegerea momentului oportun. Întreprinzătorii analizează cu multă atenţie toate situaţiile noi care apar pentru a alege momentul cel mai oportun pentru afacerea lor. Pentru că sunt foarte realişti, ei anticipează şi planifică atent acţiunile care duc la realizarea scopului propus. În concretizarea unor posibilităţi noi, ei nu sunt copleşiţi de aspectele negative ci, dimpotrivă, caută să găsească mijloacele şi căile exterioare cu ajutorul cărora să depăşească obstacolele. Adesea vin cu metode noi pentru depăşirea acestei situaţii.

Obiectivitatea. Întreprinzătorii sunt mult mai realişti decât alţii atât în privinţa propriilor lor persoane, cât şi asupra rezultatelor pe care le aşteaptă. Ei sunt total nesentimentali în ceea ce priveşte problemele care-i preocupă. Nu le place ca simpatiile sau antipatiile să le stea în cale. Când au nevoie de asistenţă ei apelează mai degrabă la specialişti decât la prieteni sau rude, impunând o atitudine concurenţială propriilor afaceri.

Dorinţa unor rezultate imediate. Întreprinzătorii doresc o reluare imediată a performanţelor lor. Ei doresc să-şi verifice modul în care lucrează pentru a cunoaşte precis momentul în care vor apărea rezultatele. Efortul pe care îl depun pentru realizarea obiectivelor este deosebit pentru că nimic nu le dă o mai mare satisfacţie decât succesul în afaceri.

Puterea ridicată de muncă. Întreprinzătorii au o putere mai mare de muncă decât o persoană medie. Ei trebuie să uite de multe ori că programul de lucru este de opt ore pe zi. În multe afaceri se lucrează 6-7 zile pe săptămână, fără concediu de odihnă. Unui asemenea efort nu-i pot face faţă decât persoanele deosebit de rezistente la efort, cu un potenţial energetic ridicat.

Pricepere organizatorică. Întreprinzătorii realizează mereu combinaţii noi ale factorilor de producţie pentru a-şi realiza obiectivele. Ei ştiu să formeze cele mai corespunzătoare echipe de muncă, mergând până la apariţia unui sentiment de identificare a salariaţilor cu firma.

Orientare spre viitor. Deşi întreprinzătorii au grijă să-şi aţintească privirea spre prezent, o mare parte a gândirii lor este îndreptată spre viitor. Ei privesc înainte şi sunt mai puţin preocupaţi de ce au făcut ieri decât de ceea ce va trebui făcut mâine. îşi planifică afacerile în modul în care ar dori să reuşească, apoi muncesc din greu pentru a-şi realiza aceste proiecte. Ei acţionează pentru definirea precisă a obiectivelor neclare şi, de multe ori, câştigă apelând la propria experienţă şi stil de conducere. Această calitate de a munci pentru ca dorinţa obiectivă să devină realitate este considerată a fi esenţa managementului proactiv şi este socotită a fi principalul factor de succes în micile afaceri.

Atitudinea echilibrată faţă de bani. Întreprinzătorii respectă banii, nu însă până a deveni lacomi. Ei nu-i văd ca pe un lucru pe care trebuie să-l aduni şi să-l păstrezi, ci mai degrabă îi aseamănă cu jetoanele într-un joc. Când afacerea este rentabilă, profitul obţinut este indiciul că au câştigat partida. Una din cele mai greşite concepţii este aceea că întreprinzătorii sunt conduşi numai de dorinţa de a face bani. Aceştia sunt, totuşi, foarte importanţi din moment ce reprezintă un simbol al realizărilor, fiind adevărata forţă călăuzitoare în afaceri. Banii arată că afacerea este eficientă, succesul este evident şi justifică munca dificilă depusă pentru obţinerea lor.

Competenţa profesională. Sunt mulţi oameni care ar dori să iniţieze o afacere, însă puţini o şi fac. Unul dintre motive este slaba corespondenţă dintre idee şi faptă. Un alt motiv ar putea fi lipsa competenţei aspiranţilor. Întreprinzătorii de succes sunt, de regulă, foarte competenţi în domeniul lor de activitate, datorită experienţei anterioare. Uneori sunt necesari mulţi ani de experienţă pentru a deveni competent.

18

Întreţinerea unor relaţii bune cu clienţii, salariaţii, furnizorii şi instituţiile financiare. Întreprinzătorul trebuie să fie capabil să întreţină relaţii bune cu clienţii pentru ca aceştia să cumpere în volum suficient şi să se realizeze profit. Identificarea dorinţelor acestora printr-un sistem de relaţii permanente este deci esenţială pentru succesul afacerii. De asemenea, dezvoltarea de bune relaţii cu furnizorii asigură bunul mers al afacerii.

19

Capitolul III

IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI

Există o mare varietate de surse de idei de afaceri. Întreprinzătorul va trebui să determine care dintre aceste idei are un potenţial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri.

Există două mari categorii de surse de idei noi de afaceri: tendinţele macroeconomice de evoluţie şi conjunctura microeconomică.

1. Tendinţele macroeconomice de evoluţie. Numeroase idei de afaceri se pot desprinde din evaluarea tendinţele macroeconomice de evoluţie. Cele mai importante tendinţe sunt cele demografice, sociale, tehnologice şi de afaceri.

a. Tendinţele demografice. Demografia studiază caracteristicile populaţiei. Din punct de vedere al oportunităţilor de afaceri, un interes deosebit îl reprezintă studiul segmentelor populaţiei, adică al diferitelor categorii de populaţie, după vârsta, sex, educaţie etc. Cel mai semnificativ criteriu de segmentare în iniţierea afacerilor îl reprezintă vârsta. Două categorii de vârstă sunt mai semnificative în România: tinerii între 20-30 de ani, foarte numeroşi, care îşi schimbă preferinţele în mod frecvent, creând mereu oportunităţi de afaceri şi bătrânii, a căror număr a crescut şi el impresionant.

b. Tendinţele sociale. Dintre tendinţele sociale din care pot rezulta oportunităţi de afaceri mai importante sunt modificarea structurii familiei, modificarea preferinţelor religioase, schimbarea modelelor de coabitare datorită SIDA, creşterea interesului pentru mediul înconjurător. În ultimul timp se pune un accent deosebit pe respectarea, reluarea şi preluarea unor tradiţii şi obiceiuri, cum ar fi Paştele, Crăciunul, Anul Nou, Mărţişor, Ziua Îndrăgostiţilor, Halloween, Sâmbra Oilor, Târgul de Fete, Sânzienele etc., evenimente sociale care pot furniza suficiente idei de afaceri producătorilor, comercianţilor şi prestatorilor de servicii.

c. Tendinţele tehnologice. Cele mai notabile tendinţe tehnologice se referă la folosirea calculatoarelor şi în special la miniaturizarea acestora. Faxurile, scanerele, poşta electronică nu erau cunoscute foarte bine cu câţiva ani în urmă. Cuptoarele cu microunde tind să schimbe modul de a găti. Modalităţile de înregistrare a muzicii s-au schimbat de două ori în ultimii 20 de ani. Compact discurile au o tendinţa de creştere, în raport cu casetele. Videocasetele au schimbat mult industria cinematografiei. Telefonia mobilă a devenit o adevărată modă. Automatele de cafea, capucino, ceai, ciocolată fierbinte, ţigări etc. devin o necesitate reală.

d. Tendinţele în afaceri. Una dintre tendinţele mai recente în afaceri este colaborarea marilor firme cu întreprinderile mici şi mijlocii pentru realizarea unor produse sau prestarea de servicii.

O altă tendinţă o constituie creşterea importanţei sectorului serviciilor. Desfiinţarea grădiniţelor de stat a deschis calea grădiniţelor particulare şi a firmelor de baby-sitter. Firmele de intermediere pot oferi servicii adiacente, cum ar fi repararea şi decorarea imobilelor, întocmirea documentelor cadastrale, realizarea de expertize tehnice etc. Criza transportului în comun şi a celui interurban oferă prilejul întreprinzătorilor de a înfiinţa curse particulare de transport urban şi interurban. Creşterea ponderii firmelor mici şi mijlocii creează posibilitatea înfiinţării de firme de consultanţă specializate în domeniul liberei iniţiative.

2. Conjuctura microeconomică. Numeroase surse de idei de afaceri apar şi la nivel microeconomic. Activitatea anterioară a întreprinzătorului potenţial, precum şi

20

alte aspecte legate de micromediu sunt surse viabile de idei de afaceri. Iată câteva dintre acestea.

a. Experienţa precedentă în muncă. Cele mai multe idei de afaceri provin din experienţa dobândită anterior de întreprinzători. Cercetările arată că în tehnologia de vârf 85% din produsele noilor firme sunt similare cu ale firmelor în care au lucrat întreprinzătorii. Experienţa anterioară este considerată un adevărat “blockstarter” pentru întreprinzător, deoarece ea reprezintă punctul de plecare în afaceri al întreprinzătorului. Experienţa anterioară este cea mai obişnuită sursă de idei de noi afaceri pentru că întreprinzătorul s-a format în acel domeniu, a devenit competent pentru a concura cu alte firme. Concurenţa l-a făcut să cunoască mai bine produsul sau serviciul şi neajunsurile acestuia. El cunoaşte deja furnizorii, clienţii şi modul de operare a afacerii.

Experienţa anterioară poate constitui nu numai un mediu care încurajează înfiinţarea unei afaceri, dar care face şi posibil acest lucru, prin finanţarea noii firme. În alte situaţii firma precedentă nu este interesată de noul produs al întreprinzătorului sau nu cunoaşte intenţiile acestuia, care îşi menţine locul de muncă până când noua afacere poate fi lansată. O situaţie extremă este aceea în care prin disponibilizare întreprinzătorul foloseşte experienţa anterioară pentru a intra în afaceri pe cont propriu.

b. Hobiuri şi vocaţii. Transformarea unei pasiuni într-o afacere este o alternativă de afaceri demnă de luat în considerare. În acest caz, cu siguranţă, întreprinzătorul va face un lucru cu pasiune şi pe care îl cunoaşte foarte bine. Se consideră însă că asemenea afaceri nu au întotdeauna succes. Ele se limitează la produse care pot fi uşor finanţate şi realizate de o singură persoană. Cele mai multe dintre aceste produse sunt realizate cu migală, pentru scopul personal al inventatorului, care se gândeşte ulterior că şi alţii vor avea aceleaşi preferinţe ca şi el şi va putea începe astfel o afacere. Această gândire egocentristă poate duce însă la eşec. De aceea, este indicat ca întreprinzătorul să studieze mai întâi piaţa şi apoi să transforme hobiul în afacere. Eventual, poate realiza câteva prototipuri pe care să le verifice prin teste de piaţă limitate, pentru a nu fi prea costisitoare. Oricum, întreprinzătorul nu va avea de pierdut. Dacă produsul nu va fi cerut de piaţă, el va fi realizat în continuare pentru propria plăcere a celui ce l-a inventat. Producerea dulceţurilor, peltelelor, siropurilor, compoturilor, marmeladei, conservarea legumelor şi zarzavaturilor prin murare, saramurare sau oţet, producerea unor alimente marinate, afumate sau băuturi speciale sunt exemple de oportunităţi din această categorie.

c. Contacte sociale. Relaţiile sociale joacă, de regulă, un rol deosebit de important în înfiinţarea de noi firme. Uneori ele au chiar funcţia de generarea a unor noi idei de afaceri. De cele mai multe ori contactele sociale se dezvoltă din relaţiile de serviciu. Astfel, clienţii pot furniza idei foarte valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu. Distribuitorii pot oferi informaţii utile privind calităţile şi defectele produselor şi îmbunătăţirile ce pot fi aduse. Prin analizarea atentă a produselor oferite de concurenţi se poate ajunge la o idee de produs mai performantă. Participarea la târguri şi expoziţii oferă un excelent prilej de a culege informaţii despre clienţi, de a discuta cu distribuitorii, de a vedea tendinţele pieţei şi de identificare a unor produse potenţiale pentru noua afacere. Idei viabile de afaceri pot fi obţinute şi din alte contacte speciale. Prietenii, rudele, cunoştinţele au de multe ori idei valoroase pe care nu doresc sau nu pot să le materializeze şi le oferă bucuroşi celor interesaţi.

d. Constatări personale. Uneori observarea directă a unei nevoi de cu zi poate deveni o sursă de inspiraţie pentru un produs sau serviciu de succes. Lui King

21

C. Gillete, de exemplu, i-a venit ideea aparatului de bărbierit cu senzori bărbierindu-se. Desigur, multe alte persoane ar fi putut-o face înainte. În această acţiune însă primul pas îl constituie recunoaşterea nevoii şi după aceea găsirea unei soluţii. Tot prin constatări personale se pot observa şi nevoile altor persoane, indiferent dacă sunt sau nu conştiente de acest lucru. Afacerile concurenţilor ne pot furniza idei privind viabilitatea activităţilor pe care aceştia le desfăşoară. Ştirile zilnice şi chiar zvonurile pot sugera unele tendinţe in afaceri. Inspiraţia şi flerul întreprinzătorului pot juca un rol important în această privinţă.

e. Cercetări proprii deliberate. Deşi în mod normal întreprinzătorul ar trebui să caute sistematic idei noi, realitatea arată că ideile de afaceri apar mai frecvent cu totul întâmplător. Totuşi, procesul în sine de căutare persistentă a ideilor poate duce la apariţia de idei noi. Studiile de creativitate arată că descoperirile apar în cele mai neaşteptate momente, însă numai după ce persoana respectivă a depus un efort stăruitor, uneori descurajant pentru găsirea răspunsului la problemă.

Cercetarea deliberată presupune studiul cărţilor, revistelor de specialitate, lecturarea ziarelor şi a publicaţiilor comerciale din domeniul respectiv de activitate. Revistele Idei de afaceri şi Revista IMM sunt de un real folos în acest sens. Paginile aurii oferă informaţii utile despre natura afacerilor din zonă.

Idei noi se pot obţine şi prin folosirea metodei brainstormingului. În felul acesta pot fi generate idei după idei, fără a le considera nefezabile. Brainstormingul “deschide mintea”, fără a face judecăţi de valoare.

f. Instituţii de cercetare. Numeroase institute de cercetare şi universităţi realizează cercetări în cele mai diverse domenii. Întreprinzătorul poate cumpăra patentul unei invenţii. De asemenea, el poate să se familiarizeze mai întâi cu domeniul respectiv, pentru a constata dacă apar idei viabile de afaceri şi apoi să participe în cadrul unei astfel de structuri de cercetare.

g. Internet. Prin Internet se pot obţine alte surse valoroase de idei de afaceri. Câteva din opţiunile posibile pot fi găsite în situl “Galaxy, Business and Comerce ”. Altă sursă se găseşte la situl “Entrepreneurs on the Web”. Pe Yahoo se găseşte situl “Business and Economy: Small Business Information”, care oferă conexiuni utile privind ideile de afaceri, precum “Best Business to Start”, “Entrepreneur Guide”, “Entrepreneur Resource Center” şi “WomenBiz”. Se poate, desigur, folosi şi un cuvânt cheie sau un domeniu de cercetare pentru a căuta pe Web informaţii privind zona de interes anume.

22

Capitolul IV

EVALUAREA OPORTUNITĂŢILOR DE AFACERI

Odată identificată oportunitatea, este imperios necesar ca ea sa fie evaluată în mod corespunzător.

Necesitatea evaluării se impune din cel puţin două motive.În primul rând, evaluarea obiectivă reduce probabilitatea ca decizia de a intra

în afaceri să se bazeze doar pe intuiţie. Desigur, întreprinzătorii de succes au de multe ori o intuiţie deosebită în evaluarea şanselor viitoare. Însă această trăsătură nu este caracteristică tuturor întreprinzătorilor. Uneori întreprinzătorii pot avea o viziune fixistă asupra potenţialului produsului sau serviciului oferit, ceea ce le îngustă orizontul. Astfel, ei pot vedea doar obiectivul urmărit, nu şi piedicile în realizarea acestuia.

În al doilea rând, investitorii sunt, de regulă, foarte riguroşi atunci când investesc în afaceri şi nu vor lua în considerare afacerile care nu au pregătită documentaţia necesară, care să evalueze probabilitatea de succes a afacerii. Dintre sute de afaceri investitorii aleg doar câteva în care să investească. Având o vastă experienţă în evaluarea afacerilor, ei au şi un “simţ” deosebit al afacerilor de succes. Prin evaluare, întreprinzătorul trebuie să confirme aşteptările pozitive ale investitorilor şi să infirme orice îndoieli pe care le-ar putea avea aceştia.

4.1. Criterii de evaluare a oportunităţilor

Pentru ca oportunităţile să devină afaceri viabile, ele trebuie să îndeplinească anumite criterii. Acestea pot fi uneori foarte personale, cum ar fi amplasarea strictă într-o zonă geografică prestabilită sau realizarea unui produs specific. Desigur, se pot lua în considerare şi factorii de succes menţionaţi în capitolul IV. Realitatea însă nu este de regulă aşa de simplă şi trebuie luate în considerare o serie de criterii generale de evaluare. Printre cele mai importante sunt: durata de viaţă, mărimea pieţei, protecţia faţă de concurenţi, investiţia cerută, gradul de risc.

a. Durata de viaţă. Fiecare oportunitate are o durată de viaţă specifică ce depinde de natura afacerii respective. Prin acest criteriu se evaluează perioada de timp în care afacerea este profitabilă. Intervalul de timp în care o investiţie are un potenţial maxim de succes este denumit “fereastra oportunităţii”. Această fereastră se deschide şi închide în funcţie de condiţiile pieţei şi ale afacerii în sine. Ciclul de viaţă al produselor şi serviciilor cuprinde patru stadii: introducere, creştere, maturitate şi declin. În faza de introducere, fereastra este deschisă larg, întrucât concurenţa lipseşte sau este foarte redusă. Pe măsură ce produsele şi serviciile parcurg ciclul de viaţă, concurenţa creşte, cerinţele clienţilor se schimbă şi profitul scade, aşa încât fereastra oportunităţii nu mai este aşa larg deschisă. În mod optim, trebuie să se treacă prin fereastră atât timp cât ea este încă deschisă. Şi este destul de dificil să se stabilească momentul în care aceasta fereastră se va închide.

Analiza atentă a duratei de viaţă a oportunităţii şi a profitului estimat în diferitele sale faze poate oferi o imagine a potenţialului oportunităţii.

b. Mărimea pieţei. Un criteriu esenţial în evaluarea oportunităţilor îl reprezintă mărimea pieţei. Acest lucru este important din două motive. În primul rând, piaţa unui produs trebuie să fie suficient de mare pentru a fi atractivă. În al doilea rând, mărimea pieţei poate influenţa nivelul investiţiilor cerut pentru exploatarea ei. De regulă, este de preferat o piaţă cât mai mare. Totuşi, uneori este

23

preferabilă o piaţă mai mică, întrucât pieţele mari atrag concurenţii puternici, iar investiţiile necesare pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o nişă de piaţă specializată, o firmă nouă poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuţia extensivă a produselor şi organizarea vânzărilor. Nişele de piaţă pot fi servite excelent de firmele noi, cu resurse limitate.

Un rol deosebit îl are şi distribuţia intensivă a produselor pe piaţă. Un produs va avea succes dacă el are un volum ridicat de vânzări, realizat de un cerc de consumatori loiali.

c. Protecţia faţă de concurenţi. Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate viabilă ea trebuie protejată de concurenţă. Cel mai sigur mod îl constituie protejarea ideii prin patente, mărci de fabrică sau de comerţ. De multe ori este însă foarte dificil de asigurat protecţia faţă de concurenţi pe întreaga durată de viaţă a produsului. Produsele electronice, de exemplu, au mari dificultăţi în a recupera cheltuielile de cercetare-dezvoltare datorită rapidităţii cu care apar produse ale concurenţilor pe piaţă. Adesea, doar în câteva luni de la lansarea unui produs, concurenţii introduc produse similare pe piaţă.

d. Investiţia cerută. O oportunitate este mai viabilă dacă investiţia directă cerută nu este prea mare. În cele mai multe cazuri, o oportunitate costisitoare nu aduce recompense substanţiale întreprinzătorului iniţial. Finanţările succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu îi răsplăteşte efortul realizat şi riscul asumat [8]. O oportunitate costisitoare, deşi dezirabilă, poate deci deveni prohibitivă pentru întreprinzătorul care nu are suficient capital. În acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu vor deveni afaceri de succes pentru că întreprinzătorul nu deţine nici măcar parţial capitalul necesar. Cei mai mulţi investitori doresc totuşi ca întreprinzătorii să se implice şi din punct de vedere financiar suficient de mult, ceea ce aceştia pur şi simplu nu îşi pot permite.

e. Gradul de risc. Deşi orice afacere presupune un anumit risc, acesta nu trebuie să fie prea mare. Gradul de risc al unei afaceri depinde de nivelul capitalului cerut, perioada de timp, gradul de noutate a produsului, gama de fabricaţie, alternativele de utilizare a produsului, gradul de imitare a acestuia. Dacă întreprinzătorul deţine o singură afacere, gradul de împrăştiere a riscului va fi redus. Întreprinzătorul, pe de altă parte, finanţând mai multe proiecte, îşi va suma un risc mai moderat.

f. Originalitatea. O afacere va avea cu atât mai mare succes cu cât este mai originală. Originalitatea poate varia foarte mult, de la o simplă adaptare la o idee cu totul nouă. O afacere originală se deosebeşte de alta mai puţin originală prin gradul de inovare cerut în faza iniţială. Această distincţie se bazează pe necesitatea introducerii unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea produsului sau serviciului respectiv şi pe nevoia servirii a noi segmente de piaţă. Originalitatea este determinată de perioada de timp în care ideea rămâne unică. Ea se poate realiza de cele mai multe ori prin diferenţierea produsului. Preţul nu constituie o problemă atunci când produsul oferă avantaje superioare celor ale produselor concurenţilor, obţinute prin diferenţiere.

g. Câştiguri acceptabile. O oportunitate trebuie să asigure un câştig acceptabil, pentru a se justifica asumarea riscului antreprenorial. Desigur, termenul “acceptabil” este o noţiune relativă şi depinde de volumul capitalului investit, timpul necesar pentru recuperarea investiţiei, gradul de risc asumat şi alternativele existente. Oportunităţile care presupun un capital substanţial, o durată mare de recuperare a investiţiilor şi un grad de risc ridicat nu vot putea fi luate în considerare, deşi ar putea aduce venituri considerabile în timp.

24

De asemenea, un câştig este considerat acceptabil numai dacă se ia în considerare şi costul de oportunitate, care variază de la o persoană la alta. Ceea ce poate fi considerat atractiv şi viabil pentru o persoană poate fi total nerealist pentru alta, datorită disponibilităţii altor alternative mai atractive.

4.2. Erori care se fac în evaluarea oportunităţilor

Etapa transformării unei idei în oportunitate poate fi elementul crucial în înţelegerea dezvoltării viitoarei afaceri. De aceea, întreprinzătorul trebuie să evite următoarele greşeli care se pot face în procesul evaluării oportunităţilor.

a. Subiectivismul. Multor întreprinzători le lipseşte obiectivitatea, atunci când evaluează potenţialul unei afaceri. Tehnicienii în special sunt înclinaţi să supraevalueze calităţile produsului sau serviciului respectiv. Ei par să scape din vedere o evaluare mai detaliată. Prin investigarea riguroasă însă a tuturor ideilor se poate evita acest lucru.

b. Cercetarea superficială a pieţei. Destul de mulţi întreprinzători nu realizează importanţa studiului pieţei, atunci când pun bazele unei noi afaceri. Ei suferă de aşa numita “miopie” managerială. Alţii nu înţeleg că trebuie să aibă în vedere durata ciclului de viaţă, atunci când se introduce un produs sau serviciu nou.

Nici un produs nu devine profitabil instantaneu şi nici nu va avea succes o veşnicie. Întreprinzătorii trebuie nu numai să proiecteze ciclul de viaţă al produsului, ci şi să recunoască faptul că introducerea unui produs la momentul potrivit este deosebit de importantă în succesul afacerii. Sincronizarea este crucială. Ei trebuie să intervină atunci când fereastra oportunităţii este larg deschisă.

c. Neînţelegerea corespunzătoare a cerinţelor tehnice. Introducerea unui nou produs presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea dificultăţilor tehnice care pot apare în proiectarea şi realizarea noului produs pot duce la eşec. Întreprinzătorii nu pot prevedea totul atunci când studiază proiectul înainte de a-l iniţia. Apariţia unor dificultăţi tehnice neaşteptate duce în mod frecvent la irosirea timpului şi creşterea costurilor.

d. Estimări financiare optimiste. O greşeală obişnuită care se face la introducerea unui nou produs este estimarea foarte optimistă a fondurilor cerute pentru realizarea proiectului. Uneori, întreprinzătorii sunt ignoranţi în domeniul financiar sau sunt victimele unor cercetări necorespunzătoare. Destul de des costurile necesare introducerii produsului nou sunt estimate doar la 50% din necesităţi.

e. Ignorarea aspectelor legale. Orice afacere trebuie să se supună multor restricţii legale. Normele de protecţie a securităţii muncii sunt unele dintre ele. De asemenea, produsele trebuie în aşa fel realizate sau comercializate încât să nu încalce cerinţele privind protecţia consumatorului. Protejarea patentelor şi mărcilor este un alt element important. Dacă aceste aspecte nu vor fi luate în considerare, pot apărea complicaţii neplăcute.

4.3. Procesul de evaluare a oportunităţilor

Procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze: evaluarea informală şi evaluarea formală. Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri, pentru a constata dacă merită să i se acorde în continuare atenţie. Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată a ideii de afaceri, prin care se determină potenţialul de dezvoltare şi şansa de reuşită a acesteia.

25

I. Evaluarea informală. Evaluarea informală este un mijloc rapid de selecţie a oportunităţilor de afaceri şi determinare a gradului în care acestea merită să li se acorde în continuare atenţie. Ea presupune verificarea oportunităţilor din următoarele puncte de vedere.

a. Acceptul spontan. Dacă oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni şi ei sunt încântaţi de ea, atunci merită să i se acorde atenţie în continuare. În acest sens se va mai cere părerea altor 20 persoane necunoscute. Dacă şi aceştia sunt încântaţi de idee, trebuie întrebaţi în continuare dacă ar cumpăra în mod hotărât produsul, dacă ar cumpăra eventual produsul sau nu l-ar cumpăra. Dacă răspund că îl vor cumpăra, trebuie întrebaţi şi cât ar fi dispuşi să plătească pentru acest produs.

Dacă prietenii nu sunt încântaţi de idee, probabilitatea ca străinii să o accepte este destul de mică şi trebuie renunţat la ea.

b. Raportul 10/1. În drumul său de la producător la consumator un produs poate parcurge o lungă cale, de la reprezentantul producătorului, la comerciantul cu ridicata, comerciantul cu amănuntul şi apoi la consumator. Fiecare verigă intermediară va mări preţul sau va percepe un comision. În plus, sunt necesare unele cheltuieli suplimentare cu reclama şi promovarea, ambalarea, expedierea, deprecieri pentru defecte şi returnări. Regula empirică impune un raport de 10 la 1. Aceasta presupune că se va accepta de către client un preţ de 10 ori mai mare decât costul de producţie, în aşa fel încât fiecare verigă intermediară să obţină profit. Dacă şi la acest preţ prietenii sunt încântaţi de produs, se poate continua evaluarea. În cazul în care vor dori să plătească un preţ mai mic, trebuie văzut dacă 10% din acest preţ acoperă costurile şi aduce şi ceva profit.

Desigur, în domeniul serviciilor problema costurilor nu este atât de delicată. Totuşi, şi în acest caz trebuie avute în vedere costul muncii, costul echipamentelor, costul materialelor şi cheltuielile de reclamă.

c. Testul similarităţii. Acest test trebuie realizat în special în cazul produselor care se adresează unui segment de piaţă mai mic. Când piaţa este relativ mică, ea nu poate asimila două produse asemănătoare. Dacă însă piaţa este mai mare s-ar putea ca şi acest produs similar să fie acceptat.

Pe de altă parte, chiar dacă produsul are pretenţia de a fi nou şi complet diferit de cele oferite pe piaţă, trebuie cercetată cu atenţie mărimea pieţei produselor existente pe acea piaţă.

d. Testul bancherului sfătuitor. O modalitate eficientă de evaluare a oportunităţii este aprecierea acesteia de către bancheri. Şi ideea trebuie prezentată nu atât ca un motiv de a solicita un împrumut, ci mai degrabă ca parte a unor cercetări de piaţă. Bancherii au multă experienţă şi adesea un simţ deosebit a ceea ce cere piaţa. Ei vor discuta în mod deschis ideea cu potenţialul întreprinzător, fără a fi constrânşi de luarea iminentă a unei decizii. Dacă bancherul nu încurajează ideea de afaceri, aceasta trebuie reanalizată. Şi, cel puţin, întreprinzătorul nu va pleca cu stigmatizatul “Respins”, aplicat pe planul de afaceri.

e. Pretestarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare. Însă în nici un caz ea nu va fi tot atât de costisitoare ca şi costul eşecului, dacă produsul va fi realizat în mari cantităţi şi nu va fi cerut de piaţă. De aceea, este recomandat să se elaboreze un prototip care să fie apoi comercializat, dacă este posibil, printr-un magazin cu amănuntul local adecvat, la un preţ cu care se speră că va fi vândut atunci când va începe producţia de masă. Acest preţ va fi mult mai mic decât costul prototipului pentru a determina dacă într-adevăr clienţii vor dori să-şi cheltuiască banii pe un produs vândut la un preţ logic.

26

II. Evaluarea formală. Dacă după evaluarea formală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de afaceri este viabilă, este necesar să se realizeze şi o evaluare formală, denumită şi analiza de fezabilitate sau studiu de fezabilitate. Studiu de fezabilitate se deosebeşte de planul de afaceri, care este mai detaliat şi cere deci mai mult timp pentru elaborarea lui. Întrucât pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt necesare cca. 200-300 ore şi puţine din planurile de afaceri sunt finanţate, este posibil ca întreprinzătorul să piardă timp şi bani pentru elaborarea unui plan de afaceri care să nu-i folosească. De aceea, se recomandă elaborarea mai întâi a unui studiu de fezabilitate, care poate fi întocmit în cca. 40 ore şi numai dacă rezultatul acestuia este favorabil să se întocmească planul de afaceri.

Un studiu de fezabilitate trebuie să cuprindă, pe lângă descrierea generală a afacerii şi a produselor şi/sau serviciilor, patru componente esenţiale: fezabilitatea de marketing, fezabilitatea tehnică, fezabilitatea factorului uman şi fezabilitatea financiară. În continuare, vom descrie pe scurt structura unui studiu de fezabilitate.

A. Descrierea generală a afacerii. Un studiu de fezabilitate trebuie să înceapă cu precizarea clară a afacerii în care se doreşte să se intre, a produselor/serviciilor care se vor vinde, a clienţilor principali, a utilizărilor eventuale ale produsului şi a motivelor pentru care clienţii vor cumpăra produsul/serviciul. Pentru ca studiul să fie mai convingător este necesar să se prezinte şi părerile a 3-5 consumatori. În acest scop trebuie discutat cu potenţialii consumatori ai produsului/serviciului, pe piaţă, despre ofertă. Ascultarea cu atenţie atât a aprecierilor pozitive cât şi a comentariilor negative este o necesitate. Întreprinzătorii trebuie să se debaraseze de ideea ascultării doar a aprecierilor pozitive.

B. Descrierea produselor sau serviciilor. Pentru ca produsul să aibă succes el trebuie să fie fezabil din punct de vedere tehnic, să aibă unele avantaje competitive, iar costul şi timpul producerii lui să nu fie mai mare decât potenţialul său. Evaluarea acestor aspecte trebuie făcută din cel puţin două puncte de vedere: stadiul de elaborare şi punctele tari şi slabe ale acestuia.

a. Stadiul de elaborare. În studiu trebuie să se precizeze dacă produsul se află în stadiul de idee, prototip, licenţă sau comercializare. Este indicat să se ataşeze fotografii şi specificaţiile aferente. Din nou sunt necesare aprecierile specialiştilor. Optimismul exagerat este foarte dăunător.

b. Puncte tari şi slabe. Trebuie precizate cu multă obiectivitate atuurile produsului, fie acestea patente sau secrete comerciale, caracteristici de proiectare distincte sau alte avantaje competitive. De asemenea, trebuie menţionate şi caracteristicile produsului care ar putea dezavantaja firma, posibilităţile de învechire rapidă datorită ritmului accelerat de introducere a progresului tehnic, modificarea stilului sau capriciilor de marketing.

Notă. După această primă evaluare produsul poate fi abandonat, dacă riscul învechirii este foarte mare, iar costul şi timpul cerut pentru realizarea unui produs vandabil nu satisfac cerinţele întreprinzătorului şi trebuie încercată o altă idee de produs.

C. Evaluarea preliminară a pieţei. Scopul evaluării preliminare a pieţei (fezabilităţii de marketing) este de a obţine unele informaţii despre potenţialul pieţei produsului sau serviciului avut în vedere, evaluarea concurenţei şi a elementelor necesare pentru a face produsul vandabil. Această evaluare nu este cuprinzătoare şi are menirea de a elimina acele idei de afaceri care au dificultăţi de piaţă evidente. Evaluarea preliminară a pieţei trebuie să abordeze următoarele aspecte.

a. Mărimea şi tendinţele pieţei. Trebuie încă de la început precizat cu claritate potenţialul total al pieţei. În acest sens se va prezenta volumul de vânzări

27

trecute şi prezente şi se va face estimarea vânzărilor viitoare în unităţi fizice şi valorice. Chiar dacă datele obţinute sunt sumare, contradictorii şi dificil de interpretat, ele trebuie luate în considerare. Este indicat să se treacă sursele de date şi să se facă comentarii asupra acurateţei acestora.

b. Evaluarea concurenţei. Mai întâi trebuie identificaţi toţi competitorii care oferă produse identice sau similare şi felul acestora. După aceea trebuie culese informaţii despre fiecare concurent ca: nume, adresă, parte de piaţă, potenţial de creştere, politică de marketing, puncte tari şi slabe pe care le are. De asemenea, se vor arăta modalităţile prin care se pot depăşi avantajele competitive ale concurenţilor.

c. Cota de piaţă. După ce s-a determinat mărimea pieţei totale se poate estima cota de piaţă care se intenţionează a fi câştigată. Cota de piaţă se calculează ca procent din vânzări. Se vor face estimări anuale pe primii trei ani, cu justificările corespunzătoare. Estimările trebuie să fie realiste şi în acelaşi timp incitante.

d. Tactici de marketing. Se vor prezenta metodele şi tehnicile folosite pentru a vinde şi distribui produsul sau serviciul. Se va preciza astfel dacă se va folosi personal propriu de vânzări sau se va apela la intermediari. Înainte de a lua decizia privind modul de distribuţie a produselor se vor avea în vedere serviciile oferite şi garanţiile postvânzare şi efortul promoţional necesar pentru susţinerea metodei de vânzări aleasă.

Notă. Dacă piaţa potenţială a afacerii este mare şi nu există o concurenţă foarte puternică, chiar şi o parte mică de piaţă poate aduce vânzări semnificative. De asemenea, produsul poate fi vândut la un preţ care să aducă un profit corespunzător. Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, iar aspectele referitoare la evaluarea pieţei ridică serioase semne de întrebare, este mai bine să se abandoneze ideea de afaceri în acest moment.

D. Evaluarea procesului de producţie. Dacă produsul poate fi vândut, se pot face în continuare specificaţiile de producţie sau stabili modalităţile de prestare a serviciilor. În acest scop trebuie precizate cantităţile de materiale necesare şi furnizorii, timpul necesar şi structura calificării, echipamentele necesare, spaţiile de producţie necesare.

Notă. Chiar dacă piaţa este atractivă, dacă nu se pot rezolva problemele legate de realizarea produsului sau prestarea serviciului, ideea trebuie abandonată.

E. Evaluarea factorului uman. Este unanim recunoscută importanţa calităţii factorului uman în iniţierea şi dezvoltarea afacerii. Investitorii, bancherii vor dori să ştie cine sunt fondatorii firmei şi ce pregătire şi experienţă au aceştia. De aceea, întreprinzătorul trebuie să întocmească o situaţie a principalelor calificări necesare, să precizeze cerinţele manageriale necesare, responsabilităţile, relaţiile organizaţionale şi potenţialul de dezvoltare organizaţională.

Notă. Dacă nu se poate forma o echipă de conducere care să aibă calităţile manageriale necesare şi nici nu poate fi angajat personal specializat pentru realizarea produsului sau prestarea serviciului respectiv, este mai bine să se abandoneze în acest punct ideea de produs/serviciu sau să fie reconsiderată.

F. Evaluarea financiară. Dacă toate condiţiile evaluărilor precedente au fost îndeplinite, întreprinzătorul trebuie să-şi pună problema sumei de bani necesară iniţierii afacerii. Desigur, în această primă fază se fac doar unele estimări asupra mărimii fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite băncilor sau investitorilor să-şi formeze o imagine asupra necesarului de finanţat şi dacă vor fi dispuse să o facă.

Notă. Dacă suma necesară este considerabilă, şansa de intrare în afaceri pe cont propriu va fi foarte redusă şi trebuie renunţat la idee sau aceasta poate fi vândută unei firme mari.

28

G. Riscuri şi probleme majore. Chiar dacă din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia că se poate iniţia afacerea, este necesară încă o revizuire finală. Fiecare afacere îşi are riscurile şi problemele ei specifice. Acestea trebuie analizate cu grijă încă din această fază incipientă şi, dacă se consideră la această ultimă revizuire că riscurile sunt prea mari, întreprinzătorul s-ar putea să nu se mai implice în afacerea respectivă. Printre cele mai importante riscuri şi probleme majore sunt: o piaţă foarte mică, pe care nu se poate supravieţui, deşi produsul este unic; incapacitate de a produce la un preţ competitiv întrucât concurenţii reduc preţurile pentru a elimina “intrusul”; imposibilitatea de a introduce şi alt produs pe lângă cel existent, care poate înregistra o tendinţă de reducere a vânzărilor; lipsa controlului producţiei, dacă produsul este doar o componentă a unui produs complex realizat de altă firmă; imposibilitatea realizării unei creşteri rapide în primii doi ani, ceea ce poate reduce eficienţa produsului.

Notă finală. Dacă aceste riscuri şi probleme sunt mult mai mari în comparaţie cu recompensele ce se vor obţine, este mult mai înţelept ca întreprinzătorul să se gândească la o altă idee de afaceri.

29

Capitolul V

ALEGEREA FORMEI JURIDICE DE DESFĂŞURARE A ACTIVITĂŢII

Dacă viitorul întreprinzător s-a decis să iniţieze o afacere, atunci el trebuie să aleagă cea mai potrivită formă de societate comercială. Fiecare dintre aceste forme are atât avantaje cât şi dezavantaje. Întreprinzătorul trebuie să se bazeze în alegerea sa pe o analiză atentă a tuturor aspectelor pro şi contra ale fiecărei forme juridice.

5.1. Criterii de alegere a celei mai corespunzătoare forme juridice de desfăşurare a ativităţii antreprenoriale

Pentru a determina forma "ideală" de formă juridică corespunzătoare condiţiilor sale specifice, întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere următoarele criterii de alegere:

- suma de bani necesară iniţierii afacerii şi a modului ei de obţinere;- profitul net estimat a se obţine în următorii cinci ani;- calificarea specială şi competenţa pe care o are şi care îl vor ajuta în derularea

cu succes a afacerii;- experienţa pe care o are în sfera de activitate a afacerii;- perspectiva de dezvoltare a afacerii şi talentul managerial al întreprinzătorului;- cota-parte din capitalul social care doreşte să o deţină şi, implicit participarea

la luarea deciziilor şi împărţirea profiturilor;- taxele necesare iniţierii afacerii şi procedurii de constituire şi impozitele ce

trebuie plătite;- protejarea bunurilor personale de creditorii afacerii;- responsabilitatea pe care înţelege să şi-o asume în caz de faliment;- măsura în care doreşte ca afacerea să continue în caz de incapacitate sau chiar

de moarte;- dorinţa de a fi unic întreprinzător sau asocierea cu alte persoane;- dacă îl satisface obţinerea de profit din banii investiţi, fără a participa la luarea

deciziilor;- răbdarea şi dispoziţia pe care o are pentru elaborarea unei documentaţii

birocratice necesare iniţierii şi derulării unei afaceri de o relativ mai mare anvergură.Întreprinzătorul potenţial trebuie să evalueze care dintre aceşti factori sunt cei

mai importanţi în luarea deciziei sale. Dacă nu poate exista o formă ideală de formă juridică, poate exista totuşi o formă juridică cea mai potrivită pentru fiecare împrejurare specifică. De aceea, nu trebuie pur şi simplu copiat exemplul unui întreprinzător precedent, chiar din acelaşi domeniu, ci trebuie analizate toate aspectele menţionate şi a alege forma cea mai potrivită potenţialului întreprinzător.

5.2. Forme juridice de defăşurare activităţii antreprenoriale

Activitatea antreprenorială se poate desfăşura sub două forme: întreprinzători individuali şi asociaţii familiale; societăţi comerciale.

5.2.1 Întreprinzători individuali şi asociaţii familialeCea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare în economie o

constituie desfăşurarea activităţii ca întreprinzător individual sau în cadrul asociaţiei familiale.

30

Întreprinzători individuali pot fi persoanele fizice care au domiciliul în România sau în spaţiul european. Ei pot fi autorizaţi să desfăşoare o activitate independentă în baza legii 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice şi a asociaţiilor familiale care desfăşoară activităţi economice în mod independent, de către primărie, cu înregistrare ulterioară la Oficiul registrului comerţului, prin Biroul Unic. Nu au personalitate juridică.

Asociaţiile familiale se pot constitui între membrii unei familii cu gospodarie comună din aceeaşi localitate, în baza aceluiaşi act normativ şi proceduri ca şi persoana fizică. Nu au personalitate juridică.

- Avantajele acestei forme de desfăşurare a activităţii economice sunt următoarele:

Filiera de autorizare este mai simplă. Sunt necesare mai puţine aprobări.Taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai reduse. Filiera de autorizare fiind

mai scurtă şi taxele aferente sunt mai reduse.

Modalitatea de impozitare este diferită. Impozitul pe venituri este mai mic decât la societăţile comerciale, în special pentru venituile mici, impozitul aplicat pe venit oferind avantajul conducerii afacerii de comerciantul însuşi.

Sistemul de evidenţă contabilă este în partidă simplă.

Dezavantajele desfăşurării activităţii sub forma întreprinzătorilor individuali şi a a sociaţiilor familiale sunt:

Răspunderea nelimitată (cu întreaga avere a comerciantului).

Nu se pot angaja persoane cu contract individual de muncă. La asociaţiile familiale pot lucra numai membrii familiei cu gospodărie comună.

Posibilităţi mai reduse de finanţare/creditare. Investitorii şi creditorii nu se implică prea uşor în activităţi cu aceste categorii, datorită posibilităţilor lor financiare reduse.

Posibilităţi mai reduse de dezvoltare a activităţii. Datorită puterii lor financiare reduse şi dezvoltarea este mult îngreunată.

Restricţii privind spaţiul folosit. Primăriile stabilesc categoriile de activităţi care nu pot fi autorizate în apartamente la bloc (cele producătoare de zgomot, noxe etc.).

5.2.2. Societăţi comerciale

Se constituie ca persoane juridice, conform Legii nr. 31/1990 republicate, prin asociere între două sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comerţ. Societatea comercială dobândeşte personalitate juridică de la data înregistrării în Registrul comerţului. Societăţile comerciale se pot constitui în una din următoarele forme juridice :

a) societate în nume colectiv (SNC);

b) societate în comandită simplă (SCS);

c) societate pe acţiuni (SA)

prin subscriere integrală şi simultană a capitalului social de către semnatarii actului constitutiv;

cu constituire prin subscripţie publică (societate pe actiuni deschisă);

d) - societate în comandită pe acţiuni (SCA);

31

e) - societate cu răspundere limitată (SRL).

Societatea în comandită simplă şi în comandită pe acţiuni se caracterizează prin existenţa a două categorii de asociaţi:

- comanditaţi – asociaţii care administrează societatea şi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile societăţii; - comanditari – asociaţii care răspund numai până la concurenţa capitalului subscris.

Filialele sunt societăţi comerciale cu personalitate juridică ce se înfiinţează într-una din formele de societate enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul juridic al formei de societate în care s-au constituit.

O societate comercială poate să deschidă în aceeaşi localitate cu sediul principal sau în alte localităţi, dezmembrăminte sub diferite forme: sucursale, depozite, magazine, agenţii etc.

a. Societatea în nume colectiv. Societatea în nume colectiv este forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor. Alegerea partenerilor se face în primul rând în funcţie de calităţile şi interesele personale ale asociaţilor, de regulă, puţini la număr. Fiind o societate de persoane în care calităţile personale ale asociaţilor sunt factori hotărâtori pentru a se constitui şi funcţiona, societatea în nume colectiv realizează o concentrare redusă de capitaluri.

Societatea în nume colectiv are atât avantaje cât şi dezavantaje.Avantajele societăţii în nume colectiv sunt următoarele: Nu este stabilit prin legislaţie un capital minim obligatoriu. Societatea în nume

colectiv nu are nici o restricţie legală privind nivelul capitalului necesar.

Costuri mai mici de înregistrare.

Posibilitatea utilizării sistemului simplificat de contabilitate şi a impozitării venitului, în cazul întrunirii condiţiilor legale pentru microîntreprinderi.

Flexibilitate în organizare şi conducere. Datorită simplităţii ei şi numărului redus de persoane, societatea în nume colectiv poate suferi uşor modificări în sistemul de organizare şi conducere.

Păstrarea secretului. Unicul partener sau uneori şi asociatul său pot păstra mai uşor secretul afacerii decât acolo unde mai multe persoane cunosc acest secret.

Dezavantajele societăţii în nume colectiv sunt: Răspunderea solidară şi nemărginită. Răspunderea nelimitată presupune că

întreprinzătorul este personal răspunzător de toate datoriile întreprinderii sale. În caz de faliment, sunt vândute toate activele firmei şi dacă acestea nu acoperă toate datoriile, îi pot fi vândute şi activele sale personale pentru a acoperi datoria. Falimentul afacerii este de fapt şi falimentul întreprinzătorilor.

Accesibilitatea limitată de capital. Creşterea sau expasiunea societăţii necesită resurse financiare suplimentare. Totuşi, mulţi întreprinzători care aleg societatea în nume colectiv ca formă de societate comercială îşi folosesc, de regulă, aproape toţi banii în constituirea firmei şi adesea îşi pun drept garanţii bunurile personale. În aceste condiţii, întreprinzătorii care constituie o societate în nume colectiv vor reuşi să-şi dezvolte afacerea numai dacă au suficienţi bani, întrucât din împrumuturi există puţine şanse să-i obţină.

Pregătirea profesională limitată. Întreprinzătorul care constituie o societate în nume colectiv poate să nu aibă cunoştinţe în toate domeniile de activitate pe care le

32

presupune afacerea. Dacă întreprinzătorul are succes într-o afacere iniţială în care are experienţă, este tentat să-şi extindă afacerile şi în domenii la care nu se pricepe. În aceste condiţii, adesea va intra în încurcătură şi dacă mai este şi orgolios şi nu cere sau acceptă sfaturi, falimentul este iminent.

b. Societatea în comandită simplă. Societatea în comandită simplă reprezintă forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor.

Avantajele societăţii în comandită simplă sunt aceleaşi ca şi cele ale societăţii în nume colectiv, cu menţiunea că pentru a se constitui cea dintâi trebuie să aibă cel puţin doi asociaţi: comanditaţii care răspund solidar şi nemărginit şi comanditarii care au răspundere limitată la aportul social subscris. Aportul comanditarilor poate fi constituit în numerar, în natură sau în industrie (aportul pe care un asociat îl aduce prin sarcinile, munca şi cunoştinţele sale profesionale), în timp ce aportul comanditarilor poate fi numai în numerar sau natură.

Având o responsabilitate limitată, comanditarii participă la beneficii, nu şi la conducerea societăţii.

Dezavantajul esenţial al acestei forme de societate comercială este acela că asociatul comanditar nu are dreptul de a interveni direct în actele întreprinderii, pentru promovarea şi bunul mers al afacerilor, el fiind un simplu consilier al administratorului.

c. Societatea pe acţiuni. Societatea pe acţiuni reprezintă forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Această formă de societate comercială este cea mai complexă dintre toate formele de societăţi comerciale. Ea reprezintă o entitate distinctă de proprietarii acesteia şi poate angaja afaceri, încheia contracte, să stea în judecată şi să plătească taxe. Datorită acestei distincţii, proprietarii societăţii, denumiţi acţionari, pot să-şi vândă acţiunile lor fără a afecta derularea afacerilor.

Societatea pe acţiuni are următoarele avantaje: Acţionarii săi au o răspundere limitată, fiind obligaţi doar la plata acţiunilor

lor. În acest fel, creditorii societăţii nu pot ataca activele personale ale asociaţilor pentru a-şi acoperi datoriile societăţii la care sunt acţionari. Această protecţie legală este de o mare importanţă pentru investitorii potenţiali.

Posibilitatea de a atrage capitaluri mari. Bazându-se pe protecţia răspunderii limitate, societăţile pe acţiuni s-au dovedit a fi cele mai eficiente forme de asociere în acumularea unor mari capitaluri. Limitând doar numărul (sau ponderea) acţiunilor pe care să le deţină un acţionar, societatea pe acţiuni poate lesne obţine bani fie pentru constituire, fie pentru expasiune, dacă necesitatea o impune.

Durata potenţială de viaţă mai ridicată. Dacă nu este stabilită prin actele de înfiinţare durata, societăţile pe acţiuni au o durată potenţială de viaţă mai mare decât orice altă formă de societate comercială. Existenţa societăţii pe acţiuni nu depinde de soarta unei singure persoane sau a unui număr redus oameni. Ea are o viaţă mai lungă decât a celor care au înfiinţat-o. Această trăsătură îi conferă un alt avantaj major - tansferabilitatea proprietăţii.

Transferabilitatea proprietăţii. Dacă unui acţionar nu-i convine cum evoluează societatea, el poate să-şi vândă acţiunile altcuiva. Acţiunile pot fi, de asemenea, transferate moştenitorilor din generaţie în generaţie. Zilnic, sunt tranzacţionate milioane de acţiuni. Dacă cineva doreşte să deţină acţiuni într-o anumită firmă şi altcineva este

33

dispus să vândă acţiuni ale acestei firme, schimbul se poate lesne realiza. În timpul acestor tranzacţii afacerea se derulează normal.

Posibilităţi superioare de valorificare a talentului, cunoştinţelor şi deprinderilor. Societatea pe acţiuni poate beneficia de cunoştinţele, deprinderile şi capacitatea unui număr mare de funcţionari superiori şi a consiliului de administraţie. Chiar şi micile întreprinderi pot atrage în consiliul lor de administraţie persoane ale căror cunoştinţe şi experienţă le vor folosi în restructurarea direcţiei firmei. În multe cazuri funcţionarii superiori acţionează ca sfătuitori ai acţionarilor, având avantajul multor ani de activitate în aceeaşi societate.

Obiect nelimitat de activitate. Societăţile pe acţiuni se pot înfiinţa în orice domeniu de activitate, desigur sub rezerva dreptului naţional al fiecărei ţări.

Societăţile pe acţiuni au şi unele dezavantaje. Formalităţi multiple la înfiinţare care cer mult timp şi bani. Societăţile pe

acţiuni pot fi constituite numai dacă se îndeplinesc următoarele formalităţi: întrunirea a cel puţin cinci membrii fondatori care trebuie să redacteze un proiect de statut; subscrierea publică a capitalului social şi consemnarea lui în anumite proporţii; întrunirea adunării generale constitutive şi adoptarea statutului etc. Aceste formalităţi cer o îndelungată activitate, ceea ce înseamnă importante cheltuieli pe care trebuie să le avanseze membrii fondatori.

Plafon ridicat al capitalului minim. Societăţile pe acţiuni se pot constitui legal numai dacă au un capital minim de 25 milioane lei. Unele afaceri, precum comerţul cu amănuntul, nu au nevoie de un capital prea mare, însă dacă se constituie în societăţi pe acţiuni vor imobiliza fonduri care pot fi realizate şi pe alte căi, printre care obţinerea de credite pe termen, mediu sau lung.

Numărul mare al membrilor fondatori. Un inconvenient important al societăţilor pe acţiuni îl constituie dificultatea reunirii a cinci parteneri cu interese comune pentru a se înfiinţa. În situaţia când un partener are păreri deosebite faţă de ceilalţi, acesta este pus net în dificultate decizională.

Negociabilitatea acţiunilor. Deşi transferabilitatea acţiunilor este un avantaj esenţial al societăţilor pe acţiuni, totuşi negociabilitatea acţiunilor permite achiziţionarea de acţiuni care în foarte dese cazuri, nu sunt folosite pentru interesul pe care îl prezintă obiectul societăţii, ci pentru a fi speculate, în continuare, la bursă. De asemenea, achiziţionarea unui anumit pachet de acţiuni este determinată de interesul manifestat de un anumit grup financiar de a interveni în conducerea societăţii, cu scopul de a o orienta într-o direcţie care să corespundă intereselor proprii.

Posibilităţi mai reduse de manifestare a talentului managerial. Atunci când membrii fondatori realizează că ei nu obţin toate avantajele din talentul lor antreprenorial pot avea resentimente faţă de deţinătorii de acţiuni. Ei vor avea impresia că cei care nu au investit "decât" bani au obţinut nişte avantaje gratuit, datorită ingeniozităţii şi muncii depuse de fondatori. Adesea ei nu mai sunt stimulaţi să contribuie la bunul mers al afacerii. Deşi nu este neaparat logic, acest lucru se poate întâmpla totuşi datorită faptului ca fiecare om vede aportul său ca fiind esenţial în bunul mers al afacerii.

d. Societatea în comandită pe acţiuni. Societatea în comandită pe acţiuni reprezintă forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, asociaţii comanditari fiind obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Ea cuprinde elemente atât din cadrul societăţilor în comandită simplă referitoare la situaţia şi activitatea comanditaţilor, cât şi din cadrul societăţii pe acţiuni care se referă la situaţia

34

comanditarilor. Modul de constituire şi funcţionare al societăţilor în comandită pe acţiuni este mai apropiat de cel al societăţii pe acţiuni decât de cel al societăţii în comandită simplă.

e. Societatea cu răspundere limitată. Societatea cu răspundere limitată reprezintă forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii, în număr limitat, răspund numai cu părţile lor sociale.

Avantajele societăţii cu răspundere limitată sunt următoarele:Răspunderea limitată a asociaţilor. În cadrul societăţii cu răspundere limitată

asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale, creditorii neputând deci urmări averea personală a asociaţilor pentru a acoperi datoriile întreprinderii.

Formalităţi simple la înfiinţare. Pentru constituirea societăţii cu răspundere limitată este suficient să se redacteze statutul societăţii şi să se elaboreze contractul de societate.

Capital minim acceptabil. Societatea cu răspundere limitată se poate constitui dacă aportul la capitalul social este de cel puţin 2.000.000 lei, împărţit în părţi sociale de cel puţin 5000 lei. Acest fapt permite investirea unui volum relativ mic, capitalul nejucând primul loc, ci creditul obţinut de la partenerii comerciali sau de la organele bancare specializate.

Limitarea superioară a numărului de asociaţi. Nu există o limită inferioară de asociaţi pentru constituirea societăţii cu răspundere limitată. Aceasta se poate înfiinţa chiar şi dacă există un asociat unic. În schimb, există o limită superioară care în România este de 50 asociaţi, ce nu permite penetrarea în sânul societăţii a unor persoane neagreate. În acest fel, părţile se cunosc, tratează avantajele, calităţile şi garanţiile pe care le prezintă, după care se ia decizia finală.

Controlul asupra mersului afacerilor şi asupra gestiunii se poate realiza direct de asociaţi pe parcursul anului financiar şi constituiţi la sfârşitul anului în adunare ordinară.

Este singura formă de societate comercială care poate avea un asociat unic. Toate celelalte forme de societate coercială necesită cel puţin doi asociaţi.

Un asociat poate să înfiinţeze şi/sau să participe la oricâte S.R.L.-uri doreşte, fapt care nu se poate întâmpla în cazul celorlalte societăţi comerciale.

Societatea cu răspundere limitată are şi unele dezavantaje.Obiect limitat de activitate. Obiectul de activitate al societăţilor cu răspundere

limitată este limitat (nu se pot constitui societăţi cu răspundere limitată care să aibă ca obiect operaţiuni de asigurare, de depuneri şi economii, operaţiuni bancare, profesia de agent de schimb, societăţi de investiţii).

O persoană poate fi asociat unic al unei singure S.R.L. O persoană poate participa la mai multe S.R.L.-uri care au doar mai mulţi asociaţi.

Lipsa de continuitate a afacerii. Acest dezavantaj se înregistrează doar când există un singur întreprinzător. În caz de boală, afacerea poate avea de suferit, iar în caz de deces firma se dizolvă, dacă întreprinzătorul nu şi-a luat măsuri de a-şi pregăti un succesor.

Dacă se încalcă aceste restricţii, societatea va fi dizolvată.

35

Capitolul VI

ALEGEREA FACILITĂŢILOR FIZICE ŞI AMENAJAREA FIZICĂ ŞI TEHNICĂ

Alegerea amplasamentului este adesea strâns legată de felul clădirii şi dispunerea facilităţilor fizice. Amplasamentul are întotdeauna prioritate, întrucât mutarea este foarte costisitoare şi uneori imposibilă, pe când clădirea şi facilităţile fizice pot fi adaptate schimbărilor impuse.

Majoritatea întreprinzătorilor îşi încep afacerile în clădiri existente, care sunt adaptate cerinţelor fiecărei afaceri. Un local nou, aflat într-o zonă cu o poziţie comercială foarte bună şi utilajele cele mai moderne este adesea peste posibilităţile financiare ale întreprinzătorului începător. De aceea, întreprinzătorii tind să închirieze la început clădirea, nefiind siguri nici de succesul afacerii. Multe amplasamente sunt foarte bune, însă clădirea şi facilităţile fizice nu sunt adecvate specificului activităţii firmei. Amenajarea clădirii şi a facilităţilor pot aduce avantaje substanţiale întreprinzătorului şi la costuri mai reduse decât o clădire mai bună, care este solicitată de mai multe firme.

Pentru o afacere de început, facilităţile fizice minime cerute sunt o clădire şi echipamentele aferente acesteia. Ele trebuie amenajate cu multă grijă, pentru a se obţine maximum de eficienţă. În continuare vom prezenta aspectele legate de alegerea facilităţilor fizice precum şi modul de dispunere a acestor facilităţi.

6.1. Alegerea facilităţilor fizice

Principalele facilităţi fizice ale unei fime noi sunt clădirea şi echipamentele.

6.1.1. Alegerea clădiriiAlegerea clădirii trebuie făcută în strânsă legătură cu facilităţile ei fizice din

structura actuală care sunt relativ fixe şi nu pot fi modificate fără eforturi şi cheltuieli considerabile.

Criteriile folosite pentru alegerea clădirii şi a facilităţilor fizice sunt: spaţiul, configuraţia, faţada, accesul, dispunerea, compatibilitatea.

Spaţiul. Valoarea unii clădiri este calculată în primul rând în funcţie de mărimea spaţiului acesteia. Un spaţiu este mai bun sau mai puţin bun, în raport de caracteristicile sale. Spaţiile deschise permit împărţirea şi compartimentarea lor. Coloanele, pragurile, ferestrele, scările restricţionează amenajarea spaţiului, dacă nu sunt dispuse corespunzător. Proporţiile fizice sunt de asemenea importante. Mărimea camerelor, lungimea şi lăţimea lor, înălţimea tavanului, dispunea uşilor şi ferestrelor şi apropierea dintre ele sunt deosebit de importante.

Configuraţia. Elementele configuraţiei clădirii sunt strâns legate de structura de bază şi compatibilitatea clădirii cu scopul propus. Ca şi în cazul spaţiului, facilităţile fizice sunt deosebit de importante. Configuraţia merge însă dincolo de caracteristicile menţionate la spaţiul propriu-zis. Trebuie incluse aici toate elementele privind adaptabilitatea clădirii la scopul propus şi satisfacerea anumitor obiective. Un alt aspect legat de configuraţie este cel referitor la stil şi înfăţişare – elemente deosebit de importante pentru unele firme comerciale cu amănuntul sau prestatoare de servicii.

Faţada. Faţada oferă primul contact al firmei cu clienţii şi trebuie să lase o bună impresie pentru a atrage potenţiali clienţi. Alinierea faţadei la configuraţia clădirilor

36

sau căilor de transport este de dorit. O anumită distanţă între clădire şi drumurile publice trebuie păstrată pentru ca circulaţia pietonală să nu fie stânjenită.

Acces. Accesul este o trăsătură a clădirii mult mai subtilă decât cea a amplasamentului propriu-zis. Evident, este necesară accesibilitatea uşoară a clienţilor la clădire, însă aici accesul trebuie privit sub toate aspectele. Scările, ascensoarele, mărimea pragurilor, pereţii despărţitori, modele de trafic fac parte din elementele care trebuie avute în vedere la accesul în firma. Chiar şi iluminatul are o influenţă pozitivă sau negativă asupra dorinţei de a intra într-o clădire. Coridoarele obscure crează o impresie neplăcută.

Dispunerea. În general, dispunerea elementelor structurii de bază nu ridică probleme deosebite, în afară de cazul în care spaţiul este prost amenajat, cu praguri înalte şi scări cu o plasare neconvenabilă. Uneori o clădire veche nu poate fi modificată fără a aduce întreaga clădire la noile standarde. Dacă trebuie făcute modificări serioase la instalaţiile sanitare, de încălzire, telefonie, prevenirea incendiilor, este mai bine să se caute o altă clădire.

Compatibilitate. Clădirea trebuie să se încadreze în configuraţia arhitecturală a construcţiilor din împrejurimi şi să corespundă exigenţelor tehnice necesare desfăşurării normale a activităţii firmei. Chiar dacă diferenţele în stil şi înfăţişare sunt mari, clădirea poate fi totuşi compatibilă. Noutatea nu înseamnă neapărat incompatibilitate. Incompatibilitatea tinde să sfideze bunul simţ. De multe ori prima impresie contează. Întreprinzătorul trebuie să-şi amintească primele impresii create la vederea clădirii, în revizuirile de mai târziu. Desigur, acestea nu trebuie să înlocuiască analiza şi evaluarea detaliată a clădirii respective.

6.1.2. Închirierea sau cumpărarea clădirii

De regulă, întreprinzătorul începe afacerile prin închirierea sau cumpărarea unei clădiri existente. Cealaltă alternativă posibilă – construirea unei clădiri noi - presupune investiţii foarte mari, pe care de cele mai multe ori întreprinzătorul începător nu le are. În plus, construcţia clădirii poate întârzia mult începerea afacerilor.

Închirierea clădirii. Închirierea unei clădiri are unele avantaje importante. Printre acestea, mai importante sunt:1. Evitarea investirii unei sume prea mari. Închirierea nu este atât de costisitoare ca

şi cumpărarea clădirii. În felul acesta, întreprinzătorului îi va rămâne la dispoziţie mai mult capital de lucru pentru derularea afacerilor.

2. Evitarea pierderii clădirii datorată incendiilor, inundaţiilor, exploziilor, întrucât proprietarul plăteşte prima de asigurare a clădirii.

3. Reducerea riscului diminuării valorii proprietăţii prin sistematizări urbane, construcţii de drumuri etc.

4. Proprietarul are responsabilitatea întreţinerii clădirii şi facilităţilor fizice ale acesteia.

5. Mutarea în altă parte este mai uşoară, în caz că necesităţile de extindere o cer.Închirierea are şi unele dezavantaje. Iată care sunt cele mai importante:

1. Nu se pot face adaptări ale clădirii potrivit cerinţele firmei. Orice modificare realizată rămâne în posesia proprietarului clădirii.

2. Proprietarul poate restricţiona activităţile desfăşurate, nepermiţând afaceri decât într-un anumit domeniu.

3. Unii proprietari nu întreţin corespunzător clădirea şi facilităţile fizice.

37

4. La reînnoirea contractului de închiriere chiria se măreşte de regulă de fiecare dată, uneori solicitându-se un procent din profit, dacă afacerea este rentabilă.

5. Contractele pe termen lung fac imposibilă mutarea până la expirarea termeneului de închiriere.Cumpărarea clădirii. Potenţialii întreprinzători interesaţi de cumpărarea unei

clădiri trebuie să ia în considerare avantajele şi dezavantajele acestei opţiuni. În general, avantajele închirierii sunt dezavantajele cumpărării şi invers.

Avantajele cumpărării unei clădiri existente sunt: 1. Întreprinzătorul poate face oricâte modificări doreşte.2. Amortizarea, dobânzile şi impozitele pe clădiri se includ în costuri.3. Întreprinzătorul nu poate fi expulzat din clădire, deoarece el este proprietarul.4. Costul clădirii creşte de regulă în timp.5. Clădirea va fi întreţinută în cele mai bune condiţii.

Dezavantajele cumpărării unei clădiri sunt:1. Capitalul iniţial necesar cumpărării clădirii este, de regulă, mult mai mare

decât în cazul închirierii.2. Deţinerea unei clădiri poate limita mobilitatea întreprinzătorului.3. Întreprinzătorul trebuie să plătească toate cheltuielile de reparaţii şi întreţinere

a clădirii.4. Dacă zona începe să se deterioreze, valoarea clădirii va scade.5. Risc mai ridicat decât în cazul închirierii, datorat unor evenimente

neprevăzute: inundaţii, incendii etc. Construirea clădirii. Întreprinzătorul care are suficienţi bani poate beneficia de

următoarele avantaje, construind o clădire nouă:1. Clădirea poate fi proiectată pentru a satisface toate exigenţele impuse.2. Noile tehnologii pot fi încorporate în clădire.3. Evitarea defectelor ascunse.4. Configuraţia clădirii poate crea o imagine favorabilă.5. Interioarele pot fi proiectate cu cea mai înaltă eficienţă.

6.1.3. Amenajarea fizică a clădirii

Cele mai multe dintre clădirile alese de întreprinzător trebuie remodelate pentru a corespunde nevoilor specifie ale afacerii. Remodelarea se referă atât la exteriorul clădirii cât şi la interiorul acesteia.

a.Remodelarea exteriorului clădirii. Înfăţişarea exterioară a clădirii este deosebit de importantă întrucât clienţii îşi formează o primă impresie despre afacere înainte de a păşi pragul firmei. Pentru restaurante si magazinele cu amănuntul acest lucru este esenţial. În finisarea exterioarelor clădirii se folosesc astăzi marmura, aluminiul, sticla. De multe ori partea din faţă a clădirii este în întregime din sticlă. Dacă magazinul este curat şi în ordine, vizibilitatea este o invitaţie de a vizita magazinul. Uşile deschise şi eventual automate întăresc această invitaţie. Pentru fabrici, cerinţele sunt mult mai complexe. Structura trebuie să fie mult mai rezistentă, iar condiţiile de siguranţă mult mai mari.

În general, exteriorul clădirii şi în special faţada trebuie să distingă o afacere de cealaltă. Arhitectura modernă poate crea impresia de siguranţă, stabilitate, permanenţă şi demnitate prin mijloace mai puţin costisitoare.

Intrările şi ieşirile trebuie să faciliteze accesul rapid şi uşor al clienţilor în clădire. Diferenţele de nivel dintre trotuar şi intrarea în clădire împiedică accesul uşor. Impactul psihologic este nefavorabil şi preţul închirierii reflectă acest lucru.

38

Aprovizionarea trebuie făcută prin uşa din spate, pentru a nu fi stânjenit fluxul clienţilor.

b.Remodelarea interiorului clădirii. Interiorul clădirii trebuie să fie atractiv, estetic, iar facilităţile dispuse funcţional. Remodelarea poate implica modificări structurale şi decorative. Modificările structurale sunt impuse de aducerea clădirii la standardele existente. Ele pot fi foarte costisitoare, mai ales dacă trebuie schimbată instalaţia electrică, instalaţiile sanitare, de calorifer şi cele de protecţia incendiilor. De multe ori se modifică uşile şi ferestrele. Schimbările decorative presupun văruirea, vopsirea şi decorarea interioarelor.

Întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere la remodelare câteva elemente: climatul, iluminatul, controlul zgomotului, condiţiile de mediu, condiţiile sanitare, culorile.

Climatul. Locurile de muncă prea călduroase sau prea friguroase diminuează productivitatea şi cresc discomfortul salariaţilor. În general, temperatura camerei trebuie să fie cuprinsă între 20 şi 25 grade C, iar umiditatea trebuie să fie de 40-60%. Determinarea temperaturii corespunzătoare este totuşi dificil de realizat deoarece oamenii reacţionează diferit la condiţiile climatice. În orice caz, folosirea aerului condiţionat este o necesitate virtuală în toate magazinele cu amănuntul pe timpul verii şi măreşte eficienţa muncii în multe fabrici. O recentă tendinţă în această direcţie o reprezintă condiţionarea odorizată a aerului. În felul acesta nu se controlează doar temperatura şi umiditatea, dar şi mirosurile plăcute sau cele care stimulează cumpărarea.

Iluminatul. Iluminatul este important pentru toate afacerile, însă în comerţul cu amănuntul el este esenţial. Cercetările arată că iluminatul are în comerţul cu amănuntul următoarele efecte: motivează clienţii să cumpere, expune mărfurile “ascunse”, dirijează cumpărătorii spre mărfuri, nuanţează culorile, face o atmosferă comfortabilă, elimină plictiseala. Clădirea modernă este atât funcţională cât şi decorativă. Lumina artificială nu numai că trebuie să aibă intensitate suficientă însă se cere ca ea să fie şi uniformă şi difuzată în mod corespunzător. Dacă lumina este uniformă se evită formarea umbrelor şi a contrastelor puternice, iar dacă este difuzată corespunzător se evită “orbirea” directă sau prin reflecţie. O altă cerinţă a luminii este “calitatea” acesteia. Lămpile cu vapori de mercur, de exemplu, nu conţin raze infraroşii care produc ”orbirea”. Totuşi, acest tip de lumină distorsionează culorile. Prin urmare, acolo unde determinarea culorii este deosebit de importantă, cum ar fi cumpărarea unui costum, se recomandă folosirea lămpilor cu tungsten. Datorită faptului că nu generează căldură, lămpile fluorescente devin din ce in ce mai populare. Indiferent de tipul de lumina folosit, intensitatea acesteia trebuie să poată fi reglată, poziţia luminii trebuie să fie flexibilă atât în plan orizontal cât şi vertical, iar iluminarea trebuie să fie rectangulară sau eliptică şi nu rotundă.

Controlul zgomotului. Întreprinzătorul trebuie să ia măsuri speciale de protecţie fonică, dacă afacerea este producătoare de zgomote. Experţii susţin că nivelurile ridicate de zgomot pot duce la mărirea tensiunii, accelerarea bătăilor inimii, descreşterea activităţii digestive, stress, iritabilitate şi imposibilitatea de a gândi şi munci eficient. Una din soluţiile de diminuare a nivelului de zgomot constituie confecţionarea tavanului din materiale antifonice. Aceste materiale pot absorbi până la 75% din zgomotele create de o clădire de mărime medie. Astfel de tavane sunt necesare şi folosite în special de restaurante, magazine exclusive, bănci, supermagazine, fabrici care produc zgomot.

Condiţiile de mediu. Magazinele, restaurantele, fabricile nu respectă întotdeauna condiţiile de mediu. Se folosesc uneori substanţe poluante precum azbestul,

39

radonul, formaldehida. De asemenea, se pune din ce în ce mai mult problema fumatului la locul de muncă. Prin folosirea unor sisteme de ventilaţie şi alegerea materialelor nepoluante, întreprinzătorul poate crea un loc de muncă sănătos.

Condiţiile sanitare. Clădirea trebuie să aibă şi grupuri sanitare corespunzătoare. Grupurile sanitare trebuie amplasate în mod convenabil atât pentru salariaţi cât şi pentru clienţi. Sterilizarea instalaţiilor se impune cu deosebire în cofetării, restaurante lacto-vegetariene, spălătorii, întreprinderi de producere a alimentelor.

Culorile. Culorile influenţează dispoziţia, atitudinea, sensibilitatea şi comfortul salariaţilor. De aceea, interioarele trebuie să folosească o combinaţie adecvată a culorilor. Tavanele trebuie să fie de culoare albă, pereţii superiori de culoare verde deschis, iar cei inferiori de culoare verde inchis, ca şi partea imobilă a maşinilor. Partea mobilă a maşinilor trebuie să fie de culoare orange deschis. Duşumeaua trebuie să fie de culoare neutră de gri, echipamentele de prim ajutor să fie de culoare albă, iar echipamentele de protecţie a incendiilor de culoare roşie. Coridoarele de trafic pot fi indicate cu o culoare albă sau/şi neagră. Suprafeţele de depozitare pot fi marcate cu linii albe. Se consideră că o astfel de schemă a culorilor îmbunătăţeşte moralul salariaţilor. De asemenea, culorile influenţează şi comportamentul clienţilor. Culorile pastelate sunt cele mai plăcute şi reflectă mai uşor lumina. Căldura poate fi stimulată prin folosirea culorilor ”calde”, ca roşu şi galben cu toate nuanţele lor.

6.2. Amenajarea tehnică

Amenajarea tehnică reprezintă dispunerea fizică a facilităţilor fizice ale afacerii – maşini, echipamente, instalaţii. Dispunerea facilităţilor fizice se face în funcţie de specificul fiecărei afaceri. Totuşi, indiferent de domeniu, la dispunerea facilităţilor fizice trebuie să se ţină cont de următoarele principii:

1. Dispunerea logică a echipamentelor şi mărfurilor, în conformitate cu cerinţele procesului de producţie şi obişnuintele de cumpărare ale clienţilor. Aceasta elimină deplasările inutile ale muncitorilor şi măresc volumul cumpărărilor.

2. Folosirea corespunzătoare a luminii, ventilaţiei şi instalaţiilor de încălzire, pentru a exploata la maximum condiţiile naturale oferite de clădire.

3. Utilizarea cu maximum de eficienţă a echipamentelor, maşinilor şi altor mijloace de producţie.

4. Dispunerea materialelor sau mărfurilor în aşa fel încât să fie foarte accesibile muncitorilor sau clienţilor.

5. Dispunerea facilităţilor în aşa fel încât să permită observarea clară a interioarelor de către întreprinzător, salariaţi şi clienţi.

Aceste principii sunt aplicabile tuturor afacerilor întrucât în fiecare dintre ele sunt prezenţi următorii factori: oamenii: întreprinzător, salariaţi, clienţi; echipamentele: maşini, utilaje etc.; bunurile: materiale, mărfuri, furnituri; clădirea şi facilităţile sale: uşi, geamuri, scări etc. Importanţa relativă a acestor factori depinde totuşi de specificul fiecărei afaceri. În continuare vom prezenta dispunerea facilităţilor fizice ale afacerii pentru magazine cu amănuntul, firme prestatoare de servicii, fabrici.

1.Amenajarea tehnică a magazinelor cu amănuntul. În dispunerea facilităţilor fizice, comerciantul cu amănuntul are patru obiective: satisfacţia consumatorului - prin convenienţă, servicii şi dispunere atractivă; maximizarea vânzărilor – prin alegerea corespunzătoare a facilităţilor de expunere şi dispunerea mărfurilor; economia de efort; protejarea echipamentelor şi bunurilor expuse. Pentru realizarea acestor obiective trebuie anticipat şi planificat traficul clienţilor.

40

Satisfacţia consumatorului. Vânzătorul trebuie să fie capabil să servească clientul repede şi eficient. O dispunere corespunzătoare a mărfurilor îl ajută în acest sens. Astfel, gruparea mărfurilor pe mărimi, categorii, stiluri facilitează servirea eficientă a clienţilor. De asemenea, se va evita pe cât posibil aglomerarea prin suplimentarea numărului de case, iar vitrinele să nu stânjenească fluxul clienţilor.

Maximizarea vânzărilor. Bunurilor care generează profit substanţial trebuie să li se acorde cea mai mare atenţie la dispunere. Acestea trebuie aranjate în cele mai bune zone de vânzare. Cercetările arată că după intrarea în magazin clienţii se deplasează în sens invers acelor ceasornicului. Prin urmare, bunurile cu marjă de profit ridicată trebuie dispuse în dreapta intrării. Clienţii care ştiu unde se află dispuse mărfurile vor evita aglomerarea, deplasându-se spre stânga. În consecinţă, mărfurile cu o marjă scăzută de profit vor fi dispuse în stânga intrării. Pe măsură ce se înaintează în magazin, potenţialul vânzărilor scade. Întreprinzătorul trebuie să împartă suprafaţa magazinului în zone, ca în fig. 6.1 şi să dispună apoi mărfurile conform structurii valorii suprafeţei.

Alee5% 6% 5%10% 12% 15%(14)12% (12) 15% (18) I I 20%(18)

Strada

Fig. 6.1 Dispunerea mărfurilor în magazin

Maximizarea vânzărilor se obţine şi prin dispunerea mărfurilor pe categorii de mărfuri şi zone ale magazinului. Din acest punct de vedere, mărfurile vor trebui dispuse după cum urmează:

Mărfurile cumpărate din impuls se vor dispune în apropierea intrării, cât mai atractiv ochiului, pentru a încuraja clienţii să le cumpere.

Mărfurile de convenienţă, care se cumpără frecvent şi în cantităţi mici se vor dispune în zonele uşor accesibile. Bunurile cumpărate din necesitate (principale) se vor dispune în spatele magazinului sau la etajele superioare, la magazinele cu etaj.

Bunurile de utilitate casnică se dispun ca şi bunurile din impuls.Bunurile de lux, care sunt cumpărate după o atentă chibzuire, se dispun la o

anumită distanţă faţă de intrare (tabel 6.3).

Dispunerea mărfurilor într-un magazin cu amănuntulTabel 6.3

Felul mărfurilor Modul şi motivaţia cumpărării

Aranjarea mărfurilor în magazin

Bunuri cumpărate sub impulsul momentului

Ca urmare a expunerii atractive a mărfurilor

- magazinele mici – lângă intrare- magazinele mari – pasajul principal

Mărfuri de uz curent Frecvent, în mici cantităţi

Pasajul principal; Acces uşor

Mărfuri de larg consum

Necesitate - În spate, la clădirile fără etaj- La etajele superioare, în clădirile cu etaje

41

Bunuri de utilitate generală

Utilitate casnică Ca şi articolele cumpărate din impuls

Articole de lux şi alte obiecte costisitoare

După o chibzuire atentă şi o tatonare îndelungată

O anumită distanţă faţă de intrare

Prin urmare şi valoarea spaţiului într-un magazin cu amănuntul este diferită. Unele cercetări arată că valoarea spaţiului descreşte de la intrare spre partea din spate a magazinului după regula 4-3-2-1, prima parte (25% din suprafaţa magazinului) generând cele mai multe vânzări (40%), iar partea din din spate (25% din suprafaţă, generează doar 10% din vânzări), potrivit fig. 6.2.

Strada40%30%20%10%

Alee

Fig. 6.2 Valoarea spaţiului unui magazin

Un alt aspect privind dispunerea mărfurilor îl reprezintă separarea activităţilor de vânzare de celelalte activităţi. Birourile, spaţiile de primire şi depozitare a mărfurilor trebuie amenajate în spatele magazinului sau în locurile care nu impiedică traficul clienţilor.

2.Amenajarea tehnică a firmelor prestatoare de servicii. Serviciile sunt diverse ca natură şi este imposibil de discutat toate modalităţile de amenajare tehnică în câteva pagini. Totuşi, serviciile pot fi gupate în două categorii: cele care folosesc mărfuri şi cele care prelucrează mărfuri.

Firmele care folosesc mărfurile sunt motelurile, hotelurile, restaurantele şi unităţile prestatoare de servicii personale. În aceste cazuri cele mai importante lucruri sunt convenienţa clienţilor şi dispunerea atractivă. Într-un restaurant, de exemplu, trebuie acordată atenţie în principal la două elemente: sala de mese şi bucătăria. În alegerea scaunelor şi meselor trebuie să se ţină cont de regula că la cel puţin jumătate din mese trebuie să stea cel puţin patru persoane. Mesele cu două locuri trebuie plasate lângă perete sau geamuri, pentru a fi observate mai uşor. Între mese trebuie lăsat suficient spaţiu pentru deplasarea clienţilor şi chelnerilor. Bucătăria trebuie să creeze un climat de muncă adecvat. Spaţiile de pregătire trebuie separate de cele de preparare, însă suficient de apropiate pentru a reduce timpul şi efortul necesar deplasării alimentelor. Echipamentele nu trebuie dispuse în funcţie de operaţiile pe care le realizează, în apropierea sălii de mese şi nu trebuie îngrămădite. Pentru multe din aceste echipamente se acordă asistenţă tehnică la instalare.

Firmele care prelucrează mărfuri sunt asemănătoare fabricilor. În această categorie se includ atelierele de curăţătorie chimică, atelierele de reparaţii etc. În aceste locuri, clientul nu aşteaptă de regulă şi nici nu observă modul cum se lucrează. Articolul este pur şi simplu predat şi primit.

3.Amenajarea fabricilor. Amenajarea fabricilor depinde în mare măsură de felul (tipul) producţiei, specificul procesului de fabricaţie, considerentele economice şi disponibilitatea spaţiului.

42

În general, procesele de prelucrare se împart în trei categorii: intermitente, continue şi repetitive. În fabricile cu producţie intermitentă produsele se fac doar la comandă. În fabricile cu producţie continuă se prelucrează un produs sau câteva produse standardizate, întreprinderea producând în anticiparea preferinţelor pieţei. Fiecare produs se prelucrează pe o linie de fabricaţie distinctă. Această producţie se mai numeşte de masă sau în flux. Fabricile cu producţie repetitivă combină cele două tipuri de procese anterioare. În aceste fabrici se produc o gamă largă de produse, fiecare produs fiind prelucrat din când în când, în loturi de mărime economică. Acest tip de producţie se mai numeşte de serie.

Desigur, specificul prelucrării determină nu numai felul producţiei, ci şi tipul echipamentelor utilizate şi modul lor de dispunere. în fabricile cu producţie la comandă echipamentele şi utilajele sunt dispuse funcţional sau pe tipuri de utilaje. Astfel, pentru fiecare tip de utilaj se alocă o anumită suprafaţă distinctă. Această dispunere are avantajul flexibilităţii, utilajele sunt folosite mai eficient, iar muncitorii de aceeaşi calificare sunt grupaţi pe meserii. De asemenea, nici utilajele nu costă prea scump. Totuşi, această dispunere prelungeşte fluxul de prelucrare, costul manipulării materialelor este ridicat, necesită policalificarea muncitorilor, în condiţiile unei productivităţi mai reduse, controlul trebuie să fie mai riguros. Cele mai multe mici fabrici au o astfel de dispunere a utilajelor.

În fabricile cu producţie continuă echipamentele de producţie trebuie dispuse pe linii de fabricaţie, fiecare linie producând un anumit produs într-un spaţiu distinct. Utilajele sunt dispuse în ordinea succesiunii optime a operaţiilor de prelucrare. În felul acesta costul manipulării materialelor se reduce, volumul stocurile este mai mic, spaţiile de depozitare a acestora sunt mai reduse, materialele se deplasează mai rapid, muncitorii sunt specializaţi pe meserii distincte, nu sunt necesare decât controale prin sondaj. Totuşi, producţia continuă nu are flexibilitate, intervine monotonia în executarea sarcinilor, operaţiile sunt interdependente, ceea ce poate produce un efect în lanţ, când un utilaj nu funcţioneazâ, costul utilajelor este foarte ridicat.

Dispunerea fizică se face şi în funcţie de considerentele economice. Pentru aceasta va trebui să se aibă în considerare următoarele aspecte: scurtarea fluxului de fabricaţie prin stabilirea unor modele de deplasare a materialelor; evitarea întoarcerilor, prin introducerea principiului liniei drepte; eliminarea locurilor înguste; gruparea operaţiilor înrudite; menţinerea unui stoc minim posibil; flexibilitate; distanţe minime de manipulare a materialelor; manipulări minime ale materialelor; deplasarea uşoară a materialelor din zonele de lucru; folosirea muncitorilor auxiliari pentru manipularea materialelor.

Amenajarea se face şi în funcţie de disponibilitatea spaţiului. Aceasta pentru că sunt reguli stricte privind securitatea muncii, siguranţa funcţionării utilajelor, întreţinerea utilajelor şi menţinerea curăţeniei la locul de muncă.

Se poate spune că indiferent de condiţiile concrete de producţie, la amenajare trebuie ţinut cont de următoarele principii: principiul liniei drepte, potrivit căruia materialele şi semifabricatele trebuie să parcurgă ruta cea mai scurtă; principiul numărului minim de manipulări; eliminarea “locurilor inguste” – acele locuri de muncă supraîncărcate, care ”gâtuiesc” fluxul de fabricaţie; folosirea corespunzătoare a spaţiului.

4.Amenajarea depozitelor cu ridicata. Dispunerea mărfurilor în depozitele cu ridicata este diferită de cea din magazinele cu amănuntul, datorită obiectivelor distincte ale celor două tipuri de afaceri. Dacă obiectivul pincipal al comerciantului cu amănuntul îl reprezintă satisfacţia consumatorului, comerciantul cu ridicata are ca obiectiv esenţial satisfacerea comenzilor cât mai curând posibil. Marea majoritate a

43

cheltuielilor comercianţilor cu ridicata o reprezintă salariile (cca. 60%), aşa că un mod de a asigura un volum de muncă adecvat salariaţilor îl reprezintă onorarea cât mai multor comenzi, prin reducerea numărului de deplasări ale personalului. De aceea, activităţile principale care au loc in depozite – recepţia, depozitarea propriu-zisă, formarea comenzilor, despachetarea, împachetarea şi expedierea, activităţile de birou, trebuie separate. În majoritatea antrepozitelor, activităţile se desfăşoară asemănător liniilor de fabricaţie, muncitorii lucrând pentru a onora cât mai rapid comenzile. Dispunerea mărfurilor este de aceea esenţială. În plus, unele mărfuri sunt mai solicitate decât altele şi vor trebui dispuse în zone separate de cel cu o mişcare mai lentă.

În general, amenajarea depozitelor trebuie să ţină cont de următoarele principii: accesul rapid la mărfurile depozitate, folosirea echipamentelor de manipulare a materialelor, utilizarea mecanizării acolo unde este posibil, păstrarea bunurilor în condiţii climatice adecvate, prevenirea sustragerilor.

44

Capitolul VII

PROIECTAREA ORGANIZĂRII ŞI GESTIUNEA PERSONALULUI

7.1. Proiectarea organizării

Organizarea reprezintă procesul de atribuire a sarcinilor şi coordonare a eforturilor tuturor salariaţilor firmei în vederea atingerii cu maximun de eficienţă a obiectivelor stabilite. Unii întreprinzători consideră că nu este necesară elaborarea unei structuri de organizare, datorită mărimii reduse a firmei. Totuşi, cei mai mulţi salariaţi doresc să cunoască în mod concret care le sunt responsabilităţile şi sarcinile. Fără o înţelegere clară a sarcinilor atribuite, unele activităţi pot fi ignorate în mod deliberat sau omise din greşeală. Lipsa organizării poate duce şi la unele fricţiuni între salariaţii care doresc sau au impresia că realizează aceleaşi activităţi. Un mediu de muncă ambiguu va duce la nerealizarea sarcinilor şi va crea salariaţilor un sentiment de frustrare şi incertitudine asupra viitorului. Într-o afacere incipientă, în care fiecare salariat poate avea un puternic impact asupra succesului sau eşecului firmei, organizarea are o importanţă cu totul deosebită.

Proiectarea organizării în cadrul unei firme noi are în vedere următoarele elemente: descrierea postului, compartimentarea, aria controlului şi delegarea autorităţii.

1. Descrierea postului. Descrierea postului presupune descrierea activităţilor specifice unui anumit loc de muncă. Într-o firmă mică, incipientă, întreprinzătorul poate da salariaţilor doar unele orientări generale privind modul de desfăşurare a activităţii, care pot fi, totuşi, interpretate greşit de salariaţi. Pe măsură ce firma se dezvoltă, activităţile trebuie mai bine definite, însă nu întotdeauna întreprinzătorii fac descrieri ale activităţilor.

Prin descrierea postului se identifică activităţile de executat şi calificarea necesară realizării acestora. Deşi pare uşor de elaborat, descrierea postului este adesea destul de dificilă. Ea cere o deliniere atentă a responsabilităţilor concrete ale postului şi a poziţiei acestuia în cadrul firmei. Descrierea postului trebuie facută pentru fiecare poziţie din cadrul firmei, pentru ca întreprinzătorul să fie sigur că toţi salariaţii ştiu ce au de făcut şi toate posturile sunt complete.

2. Compartimentarea. Modul în care este organizată compartimentarea firmei influenţează comunicaţiile, morala şi performanţele salariaţilor. Există două feluri de compartimentare (organizare) a firmei: formală şi informală.

Compartimentarea formală presupune o structură formală a firmei. Într-o afacere incipientă mai întâlnite sunt compartimentarea funcţională şi compartimentarea ierarhică.

Compartimentarea funcţională este cel mai des folosită în cadrul micilor firme de început. Fiecare persoană este grupată în funcţie de natura activităţii desfăşurate: producţie, marketing, financiar. Această compartimentare promovează specializarea sarcinilor şi este cel mai uşor de realizat. Întreprinzătorul trebuie să determine doar domeniile principale ale afacerii şi compartimentele aferente acestora.

Compartimentarea ierarhică presupune raportarea doar superiorului direct, respectându-se principiul unităţii de comandă. Întreprinzătorul vede firma ca un întreg, atunci când ia deciziile. Aceasta compartimentare se realizează în special în

45

firmele de producţie sau comerciale care au între 8 şi 15 salariaţi şi în care toţi salariaţii sunt implicaţi în realizarea aceloraşi sarcini de producţie.

Compartimentarea informală se bazează pe legăturile naturale şi spontane dintre salariaţii firmei. Poziţia de lider nu are adesea legătură cu sarcinile de muncă. Organizarea informală se poate dezvolta din clicile formate anterior, interese comune, asocieri sau ca un dezacord faţă de structura formală sau politicile firmei. Dacă organizarea informală degenerează, pot fi concediaţi liderul şi câteva persoane apropiate acestuia. Pentru preîntâmpinarea acestei situaţii, structura informală trebuie transformată în una formală. 3. Aria controlului. Aria controlului (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane care raportează superiorului. Dacă numărul de persoane este redus, toate persoanele îi vor raporta direct întreprinzătorului. Cercetările arată că mulţi întreprinzători au o arie de control largă, datorită nedelegării sarcinilor. 4. Delegarea autorităţii. Întreprinzătorul eficient va delega sarcinile. Gradul de delegare depinde de mărimea firmei, importanţa deciziilor, natura muncii, concurenţă, încrederea în subordonaţi, energia întreprinzătorului şi spiritul de independenţă al acestuia.

7.2. Gestiunea personalului

Odată proiectată organizarea firmei, întreprinzătorul trebuie să se gândească la angajarea personalului necesar. Întrucât resursele umane sunt foarte costisitoare, chiar şi într-o firmă mică, aceasta nu-şi poate permite să angajeze prea multe persoane, întreprinzătorul trebuind să aleagă cu multă atenţie persoanele cele mai potrivite.

Gestiunea personalului se referă la recrutarea, selecţia, orientarea şi instruirea, compensarea, evaluarea performanţelor acestuia.

Evoluţia unei afaceri este inevitabil legată de abilitatea cu care întreprinzătorul se înconjoară de salariaţi eficienţi şi oneşti. Pentru întreprinzătorul începător, fiecare salariat are un impact esenţial asupra performanţei firmei sale.

18.2.1. Planificarea resurselor umane

Dacă ideea iniţierii unei afaceri aparţine întreprinzătorului, punerea ei în practică necesită oameni capabili care să-l ajute pe întreprinzător. Creşterea firmei necesită acţiuni coordonate pentru angajarea de noi salariaţi. Prin urmare, planificarea resurselor umane este extrem de importantă. Dacă nu se angajează noi salariaţi atunci când sarcinile cresc, este posibil să se piardă şi salariaţii harnici care sunt supraîncarcaţi. Munca monotonă şi peste orele de program poate duce la oboseală şi la scăderea productivităţii salariaţilor. Dacă se elaborează un plan de dezvoltare a afacerii, va trebui elaborat şi un plan corespondent de angajare de noi oameni pentru a realiza sarcinile suplimentare. În plus, trebuie să existe siguranţa că noii angajaţi au deprinderile şi competenţele necesare realizării noilor sarcini. Lipsa calificării necesare poate produce mari prejudicii firmei. În această situaţie este necesară pregătirea salariaţilor pentru a fi capabili să-şi asume noile responsabilităţi. În felul acesta, planificarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere timpul şi efortul necesar căpătării deprinderilor solicitate. În condiţiile actuale, un personal policalificat nu este un lux, ci un mijloc de realizare a performanţei, dar şi de asigurare împotriva pericolului care s-ar putea ivi datorită lipsei de salariaţi cu calificare înaltă.

Planificarea corespunzătoare a resurselor umane presupune: analiza postului, descrierea sarcinilor şi elaborarea specificaţiilor de lucru.

46

a. Analiza postului. Analiza fiecărui post de lucru nu cere mult timp şi are avantajul creării unei baze pentru evaluarea performanţelor viitoare ale postului. Analiza postului reprezintă o evaluare ordonată şi sistematică a tuturor aspectelor legate de post. Expansiunea micii afaceri face adesea dificilă stabilirea limitelor competenţelor postului. Într-o atare situaţie, întreprinzătorul trebuie să găsească răspunsul la unele întrebări privind rigiditatea sarcinilor, posibilitatea de a fi atribuite altor salariaţi, necesitatea calificării sau deprinderii din mers a sarcinilor. Analiza postului în micile întreprinderi este informală şi se face adesea împreună cu salariaţii.

Informaţiile culese prin analiza postului îl vor ajuta pe întreprinzător la descrierea sarcinilor şi la elaborarea specificaţiilor de lucru.

b. Descrierea sarcinilor presupune descrierea obligaţiilor şi responsabilităţilor unui anumit post, în anumite condiţii de lucru. Se poate arăta şi modul în care vor fi realizate sarcinile şi locul de desfăşurare a lor. Descrierea sarcinilor reflectă obligaţiile prestabilite şi poate cuprinde patru părţi: factori de identificare, cerinţele postului, efort solicitat, condiţiile de lucru.

c. Elaborarea specificaţiilor de lucru. Specificaţiile de lucru descriu caracteristicile personale potrivite ocupării postului, calificare, educaţie, experienţă etc. Ele translatează obligaţiile prevăzute în descrierea sarcinilor în aptitudini necesare realizării acestor obligaţii. Elaborarea specificaţiilor nu este uşoară deoarece solicită luarea unor decizii privind categoriile de personal pe care vrea să-l angajeze firma. Dacă, de exemplu, se anticipează creşterea rapidă a firmei în viitorul apropiat şi aceasta cere salariaţi mai calificaţi, specificaţiile de lucru vor trebui să cuprindă calităţi superioare celor iniţiale pentru care a fost angajat salariatul. Dacă se doreşte rotirea personalului, atunci fiecare angajat trebuie să aibă capacitatea de a lucra pe orice post. Specificaţiile trebuie totuşi să reflecte nevoile reale ale firmei. Trebuie evitată angajarea unui personal superior calificat postului ce-l deţine ca urmare a specificaţiilor de lucru, înainte de a fi necesară angajarea unor astfel de salariaţi. Lucrătorii cu o calificare superioară celei cerute se pot plictisi de lucru pe care-l fac şi pot să nu fie satisfăcuţi de munca pe care o fac. În plus, firma trebuie să le plătească salarii mai mari decât cele corespunzătoare postului.

7.2.2. Recrutarea personalului corespunzător

Recrutarea personalului reprezintă procesul identificării potenţialilor candidaţi pentru posturile firmei. Ea se face după descrierea posturilor. O firmă nouă poate apela la următoarele surse de recrutarea a personalului: interiorul firmei, concurenţi, surse externe, şcoli.

1. Recrutarea din interiorul firmei. Promovarea personalului propriu este o bună politică de motivare şi menţinere a salariaţilor competenţi. Cineva care este obişnuit cu modul de derulare a afacerii poate să se adapteze uşor la o activitate nouă. Dacă se practică şi rotirea personalului, atunci adaptarea este şi mai uşoară.

Promovarea salariaţilor în cazul apariţiei unor locuri vacante are următoarele avantaje:

- conoaşterea salariatului şi a deprinderilor sale de lucru;- costul angajării este foarte scăzut;- preluarea sarcinilor se face fără întreruperea activităţii;- crează motivaţia salariaţiilor de a munci mai bine pentru a fi promovaţi şi ei la

rândul lor.Totuşi, există şi anumite neajunsuri ale ocupării locurilor vacante cu salariaţi

proprii. Astfel, un nou angajat poate fi superior calificat. Simpla promovare pe bază de

47

vechime poate crea ostilitatea celor care consideră că au o calificare superioară. Apoi, noul venit poate avea idei noi, ori promovarea salariaţiilor proprii înăbuşă acest lucru. Indiferent ce politică adoptă întreprinzătorul atunci când se iveşte un loc vacant, el trebuie să întrebe şi cel puţin să permită salariaţilor proprii să solicite postul, înainte de a-şi căuta de lucru în altă parte.

2. Recrutarea de la concurenţi. Angajarea unor salariaţi de la firmele concurente are nu numai avantajul că aceştia au deprinderile necesare realizării sarcinilor, dar se pot obţine informaţii referitoare la activitatea concurenţilor, lucru deloc de neglijat. Furtul salariaţilor poate avea drept consecinţă un comportament similar al concurenţei, ceea ce poate duce la o creştere în spirală a costului muncii, deoarece aceşti salariaţi pot să ceară salarii mai mari la angajare. În unele cazuri, întreprinzătorii cad de acord să nu-şi angajeze reciproc salariaţii.

3. Recrutarea din surse externe. Sursele externe principale de recrutare a personalului sunt următoarele:

a. Recomandările salariaţilor. Dacă salariaţii sunt mulţumiţi de munca pe care o deprind, ei vor dori să recomande un prieten sau o rudă care are calificarea necesară să lucreze împreună cu ei.

b. Foştii salariaţi. În multe situaţii, salariaţii care, dintr-un motiv sau altul, au plecat doresc să se întoarcă. Ei se vor adapta rapid la munca pe care au mai făcut-o.

c. Furnizori şi clienţi. Adesea, furnizorii şi clienţii pot recomanda persoane corespunzătoare ocupării unui anumit post.

d. Prietenii şi cunoştinţele întreprinzătorului. Cu ocazia diferitelor întâlniri, întreprinzătorul poate spune prietenilor şi cunoştinţelor de ce fel de salariaţi are nevoie. De multe ori i se fac propuneri care pot fi acceptabile.

e. Oficiul forţelor de muncă. Prin oficiul forţelor de muncă pot fi selectate acele persoane care corespund cerinţelor postului solicitat.

f. Căutătorii ocazionali de lucru. Unele persoane care caută de lucru solicită întreprinzătorului ca în cazul apariţiei unor posturi vacante să fie luaţi în vedere. Întreprinzătorul le va reţine cererea şi îşi va forma un cerc de candidaţi potenţiali. Prin selectarea dintre aceste persoane, întreprinzătorul poate recruta personal fără a mai anunţa vacantarea unor posturi.

g. Ziare şi reviste. Anunţurile în ziare reprezintă cea mai populară metodă de angajare. De regulă, vor răspunde mulţi solicitanţi, unii neavând calificarea necesară. Pentru a nu pierde prea mult timp cu selectarea candidaţilor, anunţul trebuie să fie precis şi la obiect.

4. Recrutarea din şcoli. Scolile sunt adesea o sursă de angajare a unor salariaţi calificaţi. Ţinerea legăturii cu instituţiile de invăţământ poate aduce avantaje reale. Unii studenţi sau elevi pot fi sponsorizaţi de către firmă, ca apoi după terminarea studenţilor să fie angajaţi.

7.2.3. Selectarea celei mai corespunzătoare persoane

Pentru o selecţie cât mai riguroasă, întreprinzătorul trebuie să proiecteze un formular de cerere de angajare. O cerere de angajare trebuie să conţină în general următoarele categorii de informaţii: informaţii personale: nume, adresă, telefon, starea civilă, număr de copii, situaţia militară, data naşterii, eventual înălţime şi greutate; referinţe personale; pregătire; locuri de muncă precedente; comentarii ale solicitantului. După o primă evaluare, întreprinzătorul va alege acele cereri care îndeplinesc cele mai multe dintre cerinţele postului respectiv.

48

În continuare, întreprinzătorul trebuie să treacă la a doua etapă şi anume intervievarea solicitanţilor rămaşi în concurs. Pentru aceasta se va stabili un anumit timp de intervievare a candidaţilor şi se va trece la punerea unor întrebări mai întâi generale, apoi mai specifice. Se va verifica în acest fel veridicitatea unor informaţii din cererea de angajare şi referinţe. De asemenea, se va putea observa temperamentul şi personalitatea candidatului. Deoarece interviul produce o stare de stres, întreprinzătorul va trebui să creeze o atmosfera cât mai relaxantă.

Întrucât întreprinzătorul nu poate angaja un medic, este necesar ca potenţialul candidat să aibă fişa medicală completată.

În final, întreprinzătorul trebuie să aleagă persoana cea mai potrivită cerinţelor postului. Este recomandat ca alegerea să se facă prin eliminare, în fiecare etapă ramânând mai puţini candidaţi. Decizia finală se va lua şi pe baza referinţelor candidatului, cărora li se va verifică acuraţetea.

Pentru a alege cel mai potrivit salariat, întreprinzătorul are la îndemână o serie de procedee cum sunt: solicitările de serviciu, testele şi interviurile.

1. Solicitările de serviciu. Când procesul de recrutare a avut efect şi există un anumit număr de solicitanţi, accentul trebuie pus pe selectarea celei mai calificate persoane pentru ocuparea postului vacant. Pentru a se asigura că deţine cele mai exacte informaţii referitoare la fiecare candidat, managerul trebuie să folosească un formular de solicitare. Acesta trebuie să cuprindă numai informaţiile referitoare la postul respectiv. În elaborarea acestui formular, managerul trebuie să se concentreze pe obţinerea informaţiilor care îi vor ajuta în evaluarea potenţialului solicitanţilor de a realiza sarcinile postului vacant. Formularul trebuie să pună accent pe studiile pe care le are solicitantul, experienţa în muncă, deprinderi aplicabile în muncă, istoricul muncii, pregătirea specială cerută, experienţa managerială. De multe ori se solicită nu numai referinţe profesionale ci şi personale. Managerul trebuie să verifice referinţele profesionale pentru a se asigura dacă solicitanţii au experienţa de muncă cerută şi să descopere, dacă este posibil, obişnuinţele precedente de muncă atât bune cât şi rele.

2. Testele. În anumite cazuri, întreprinzătorii folosesc diferite teste pentru a-i ajuta în procesul de selecţie. Testele pot fi foarte utile pentru obţinerea informaţiilor, însă ele singure nu pot selecta candidaţii. Testele pot doar furniza informaţii suplimentare care pot fi îmbinate cu alte elemente pentru a se lua decizia finală.

Există câteva tipuri de teste de încadrare. Cea mai mare importanţă o au testele de performanţă. Aşa după cum arată şi numele, testele de performanţă solicită candidaţilor să demonstreze abilitatea de a realiza sarcinile corespunzătoare postului respectiv. Solicitantului trebuie să i se dea şansa de a demonstra deprinderile necesare ocupării unui anumit post (lucrul la calculator, dactilografiere, ţinerea evidenţei, îndemânare în manevrarea maşinilor etc.).

Testele generale de inteligenţă măsoară abilitatea de a rezolva subiecte teoretice tradiţionale.

Testele de aptitudine reflectă abilitatea solicitantului într-un domeniu specific. Ele pot măsura dexteritatea manuală sau verbală, capacitatea psihomotorie etc. Aceste teste specializate pot da managerului măsura potenţialului solicitantului de a face o activitate care cere aceste înclinaţii.

Testele de personalitate încearcă să determine modul în care solicitanţii vor colabora în muncă şi cum se comportă în condiţii de stress. Strâns legate de testele de personalitate sunt testele de interese care încearcă să măsoare interesul solicitantului pentru o anumită muncă. Aceste două categorii de teste sunt criticate pentru faptul că răspunsurile date de solicitanţi pot fi false. Datorită dificultăţilor de interpretare a

49

rezultatelor, trebuie apelat la experţi. Totuşi, din cauza costurilor ridicate, întreprinzătorul nu apelează prea des la acest gen de teste.

3. Interviurile. Selecţia finală a candidaţilor se face în mod obişnuit prin intervierea fiecăruia dintre ei. Interviul are cea mai mare importanţă în selecţie, deoarece pune faţă în faţă managerul cu solicitantul. De aceea, managerul trebuie să pregătească interviul cu atenţie. În acest sens el trebuie să folosească informaţiile culese în celelalte etape şi să elaboreze un proiect scris de interviu.Timpul destinat interviului trebuie prestabilit. Părerea că se poate face o opinie despre candidat în patru minute nu este întotdeauna exactă.

Deoarece unii candidaţi pot fi timizi, trebuie început cu unele întrebări generale uşoare. Discuţiile pot fi combinate cu folosirea descrierii sarcinilor şi a specificaţiilor.

Un interviu se desfăşoară, de regulă, în trei etape. Dacă întreprinzătorul este unicul manager al companiei, va trebui să parcurgă el singur cele trei etape, eventual combinându-le. Dacă firma are un şef de personal, acesta va începe interviul care va fi continuat de şeful direct pentru care va lucra candidatul. A treia etapă va trebui parcursă de însuşi întreprinzător pentru a se asigura dacă se îndeplinesc cerinţele de angajare.

Oricare ar fi procedura de intervievare, etapele sunt următoarele:a. Selecţia preliminară. Prima etapă are ca scop obţinerea unor informaţii

generale despre candidaţi. Un bun ghid în interviu poate fi utilizarea formularului de solicitare. În această etapă se vor găsi răspunsuri la unele întrebări de bază privind experienţa candidatului, deprinderile speciale pe care le-a căpătat, motivaţia, interesele şi aspiraţiile acestuia. Răspunsurile date permit formarea unei prime impresii despre candidat.

b. Al doilea interviu. Scopul celei de-a doua întrevederi îl reprezintă verificarea competenţelor tehnice ale candidatului, pentru a se constata dacă solicitantul are calificarea necesară rezolvării corecte a sarcinilor. Un telefon dat şefului celui la care a mai lucrat înainte candidatul poate fi foarte eficient. Oamenii tind să spună mai mult prin telefon decât printr-un răspuns scris. În felul acesta se poate verifica dacă ceea ce a spus candidatul se confirmă.

c. Al treilea interviu. În această etapă se verifică informaţiile obţinute şi se întăreşte impresia făcută despre candidaţi. Se vor găsi răspunsuri la comunicaţiile interpersonale ale candidatului.

După întervievarea tuturor candidaţilor, întreprinzătorul va trebui să ia decizia finală, luând în considerare deprinderile, capacitatea şi temperamentul fiecărui candidat, avându-se în vedere că dacă deprinderile pot fi învăţate, personalitatea nu mai poate fi modificată.

7.2.4. Orientarea şi pregătirea salariaţilor

Personalul selectat şi angajat trebuie introdus rapid şi efectiv în mediul de lucru al activităţii ce se va desfăşura. Pentru aceasta, va trebui mai întâi orientat şi pregătit profesional.

1. Orientarea salariaţilor. Întreprinzătorul trebuie să se străduiască să familiarizeze noii salariaţi atât cu firma cât şi cu munca pe care o vor desfăşura. În funcţie de specificul firmei, acest proces de orientare poate dura de la câteva zile la câteva luni. Primele zile vor fi destinate întâlnirii cu ceilalţi salariaţi, cunoaşterea facilităţilor fizice şi întelegerea procedurilor şi politicilor firmei. În această perioadă noul salariat trebuie să se familiarizeze cu întreprinderea sau magazinul şi să înţeleagă ceea ce trebuie el să facă. Un accent deosebit trebuie pus pe modul cum este prezentat noul venit celorlalţi salariaţi, pentru ca aceştia să nu-l respingă.

50

Chiar dacă noul angajat are calificarea necesară postului respectiv, un anumit grad de instruire este probabil necesar. Într-o firmă mică este deosebit de important ca un salariat să poată realiza mai multe activităţi. Ei reprezintă un activ puternic pentru întreprinzător. În lipsa altora, ei îi pot suplini pe cei absenţi, asigurând continuitatea activităţii. De asemenea, salariaţii bine instruiţi nu trebuie supravegheaţi permanent, aşa că întreprinzătorul va avea mai mult timp disponibil pentru alte activităţi.

Metodele de instruire depind în mare măsura de felul locului de muncă şi calificarea necesară. În firmele mici se pot folosi următoarele metode: instruirea la locul de muncă, rotaţia posturilor, cursuri de calificare.

Mulţi întreprinzători neglijează însă orientarea noilor salariaţi. Totuşi, nu trebuie plecat de la presupunerea că noii salariaţi vor şti să facă ceea ce se poate deprinde în luni şi ani. Întreprinzătorul trebuie să fie sigur că noul salariat are prilejul de a se întâlni cu fiecare colaborator al său. Va trebui alocat timp suficient pentru a se verifica dacă salariatul s-a acomodat cu noile responsabilităţi.

Pentru o cât mai bună orientare trebuie elaborat un program eficient în acest sens care să se concentreze asupra prezentării noului salariat a specificului firmei, ce o diferenţiază de concurenţi, care sunt punctele forte şi slabe ale firmei, ce misiune, scopuri şi obiective are aceasta şi cum pot fi realizate acestea.

Întreprinzătorul trebuie să cultive la noul salariat entuziasmul pentru munca ce o desfăşoară şi să-i arate modul în care munca sa contribuie la succesul firmei.

2. Pregătirea personalului. Importanţa pregătirii personalului nu mai trebuie subliniată. Perfecţionarea pregătirii are drept consecinţă imediată o muncă mai eficientă şi creşterea productivităţii. Salariaţii sunt în general conştienţi că în această epocă a schimbărilor tehnologice rapide învăţarea a noi deprinderi este singura cale de a rezista. Cheltuielile pentru pregătirea personalului reprezintă o investiţie ca oricare alta.

Metodele de pregătire pot fi împărţite în două mari categorii: la locul de muncă şi în afara locului de muncă.

Micile întreprinderi folosesc în special metoda pregătirii la locul de muncă ce are un mare impact asupra muncitorilor întrucât este legată direct de performanţe. Oamenii doresc, în general, să facă un lucru bun şi voiesc să-şi îmbunătăţească performanţele.

Noii salariaţi pot fi pregătiţi direct la locul de muncă sau prin ucenicie. Această din urmă posibilitate se foloseşte de regulă în industrie. Ucenicii învaţă din exemplu. În unele domenii deosebite sunt necesari ani de ucenicie. Salariaţii învaţă observând, punând întrebări şi fiind întrebaţi şi, cel mai important, lucrând.

Pregătirea în afara locului de muncă presupune urmarea unor şcoli, seminarii ori lucrul în afara locului de muncă.

Imboldul principal al perfecţionării profesionale îl dă întreprinzătorul. Dacă el va continua pregătirea, ceilalţi îl vor urma.

7.2.5. Compensaţii

Pentru a atrage şi menţine salariaţi competenţi întreprinzătorul trebuie să instituie un sistem de compensare adecvat. Sistemul de compensare a salariaţilor are două componente: salariul şi stimulente. În cele mai multe afaceri de început salariul se stabileşte fie în funcţie de timpul lucrat (salariu în regie), fie în funcţie de cantitatea produselor realizate (salariu în acord). Stimulentele pot fi financiare şi nefinanciare.

2.5.1. Salariile sunt determinate de o serie de factori interdependenţi: cererea de forţă de muncă, legislaţie, costul vieţii, posibilitatea firmei de a plăti, sindicatele.

51

a. Cererea şi oferta de forţă de muncă sunt forţe care nu pot fi controlate. Lipsa forţei de muncă măreşte preţul forţei de muncă. Munca superior calificată este influenţată puternic de cerere şi ofertă. Deşi cererea şi oferta au acţiune lentă, "impactul" lor este puternic.

b. Legislaţia prevede un nivel minim al salariatului pe economie, pe care micile întreprinderi trebuie să-l respecte.

c. Costul local al vieţii influenţează rata salariului. În anumite părţi ale ţării costul vieţii este mai scăzut, ceea ce se reflectă în nivelul salariilor plătite. Creşterea costului vieţii impune ajustarea salariilor pentru a proteja salariaţii.

d. Posibilitatea de a plăti poate lucra împotriva firmei. Creşterea salariilor depinde de profitabilitatea afacerii. Firmele stabile pot avea niveluri ale preţului care fac posibilă plata unor salarii mai mari decât media.

c. Sindicatele. Dacă salariaţii sunt membrii unui sindicat, salariile şi beneficiile suplimentare plătite sunt rezultatul negocierilor.

Calculul salariilor se poate baza pe diferite sisteme de salarizare. Cel mai obişnuit este salarizarea în regie sau după timpul lucrat. Cea de-a doua metodă este salarizarea în acord sau pe bucată, care se aplică mai mult în producţie. Există multe combinaţii ale celor două metode de bază.

Uneori se acordă şi gratificaţii anuale sau trimestriale, care depind de profitul firmei. Pentru a fi eficient acest sistem, este necesar ca gratificaţiile să fie bine individualizate în funcţie de realizări, altfel toţi salariaţii vor aştepta gratificaţii, indiferent de rezultate. Individualizarea rezultatelor contribuie la instituirea unui sistem de evaluare corespunzător.

7.2.6. Evaluarea performanţelor personalului

Evaluarea corectă a performanţelor salariaţilor este deosebit de importantă. Ea duce nu numai la îmbunătăţirea calităţii muncii, dar are implicaţii profunde şi asupra motivării şi satisfacţiei personalului. Printre elementele ce pot fi luate în considerare la evaluarea personalului sunt: cantitatea bunurilor realizate/vândute, calitatea muncii, cunoaşterea cerinţelor locului de muncă, dorinţa şi capacitatea de a lucra cu alte persoane, iniţiativa, punctualitate. Unele dintre aceste elementele sunt măsurabile, altele sunt supuse evaluării subiective a întreprinzătorului. Se pot folosi calificative de tipul foarte bun, bun, satisfacător, nesatisfacător. Salariul personalului se poate stabili în continuare pornind de la această evaluare.

52

Capitolul VIII

GESTIUNEA RISCULUI

Riscul este o situaţie în care există posibilitatea unei deviaţii nedorite de la rezultatul scontat, aşteptat sau sperat. În afaceri, riscul reprezintă pierdererile asociate cu bunurile tangibile şi intangibile ale firmei şi câştigurile potenţiale ale afacerii.

Iniţiind o afacere, întreprinzătorul îşi asumă anumite riscuri. Unele sunt inerente desfăşurării afacerilor, altele se produc din cauze neprevăzute. Întreprinzătorul trebuie să ştie cum să se protejeze de asemenea riscuri printr-o politică de asigurare eficientă.

8.1. Tipuri de risc

Riscurile pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere.1.Din punct de vedere al caracterului lor riscurile pot fi pure şi speculative. Riscul pur reprezintă incertitudinea generată de unele evenimente imprevizibile

care poate avea ca urmare suferirea sau nu a unor pierderi. Riscul pur se întâlneşte atunci când există posibilitatea înregistrării unor pierderi, însă probabilitatea producerii acestui eveniment este necunoscută. Exemple de risc pur sunt focul, moartea unui salariat cheie, falimentul unui client, furtul. Întreprinzătorul nu se poate opune producerii acestor evenimente. Totuşi, multe din aceste riscuri pot fi analizate statistic şi sunt prin urmare asigurabile.

Riscul speculativ reprezintă incertitudinea generată de unele acţiuni voluntare şi care se poate materializa în câştig sau pierdere. Cumpărarea de dolari cu speranţa că va creşte cursul acestora este un risc speculativ. Evenimente neprevăzute pot diminua cursul dolarului, investiţia fiind considerată speculativă întrucât întreprinzătorul şi nu destinul a determinat aceasta pierdere. Acest risc nu este asigurabil.

2.Din punct de vedere al cauzelor producerii, riscul se poate datora incendiilor, inundaţiilor, cutremurelor, furturilor etc.

3.Din punct de vedere al posibilităţii de asigurare, întâlnim riscuri asigurabile şi riscuri neasigurabile.

4.Din punct de vedere al naturii lor, riscurile pot fi: riscuri privind piaţa, riscuri privind proprietatea, riscuri privind personalul, riscuri privind clienţii.

a.Riscuri privind piaţa. Riscurile privind piaţa pot apărea ca urmare a schimbărilor negative în cadrul pieţei ţintă şi ale eforturilor de marketing. Multe din aceste schimbări pot afecta poziţia competitivă a firmei şi potenţialul de creştere pe termen lung. Ele se dezvoltă cel mai adesea în ritm lent, devenind în final complet distructive. Aceste riscuri nu sunt în general asigurabile prin poliţe de asigurare normale. Printre cele mai elocvente astfel de riscuri sunt întreruperile în aprovizionare, deteriorarea condiţiilor economice şi reducerea cererii de produse.

Întreruperile în aprovizionare se datorează furnizorilor şi ele pot provoca mari pierderi în procesul de producţie sau vânzare.

Deteriorarea condiţiilor economice poate avea efect negativ supra afacerii prin rate ale inflaţiei ridicate, creşterea ratei dobânzii, reducerea veniturilor. Întreprinzătorii sunt extrem de vulnerabili la aceste riscuri, gestionarea riscului fiind deosebit de dificilă.

Reducerea cererii de produse. Fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă. Pentru a nu intra în faza de declin şi a se expune astfel acestui risc, întreprinzătorul trebuie să înnoiască şi modernizeze în mod continuu produsele.

53

b.Riscuri privind proprietatea. Dacă riscurile privind piaţa au un caracter intangibil, cele privind proprietatea au un caracter tangibil. Cele mai multe dintre aceste riscuri sunt asigurabile. Citeva dintre cele mai importante dintre aceste riscuri sunt: focul, dezastrele naturale, spargerile, tâlhăriile şi furtul din magazine.

Focul. Clădirile, echipamentele şi stocurile pot fi distruse parţial sau total de foc. Desigur, gradul de risc depinde de tipul afacerii. Întreprinzătorul poate reduce efectul distrugător al focului printr-o politică de prevenire a incendiilor şi asigurare.

Dezastrele naturale. Inundaţiile, cutremurele, furtunile puternice şi alte calamităţi “date de Dumnezeu” sunt imprevizibile şi pot afecta grav activităţile firmei. Deşi se pot lua unele măsuri preventive nu se pot face prea multe pentru preîntâmpinarea acestor dezastre. De aceeea, asigurarea este cea mai bună soluţie.

Spargerile. Firmele sunt locuri atractive pentru spărgători. Întreprinzătorul poate diminua efectul spargerilor prin folosirea unor sisteme de alarmă, agenţi protguard, iluminare adecvată şi asigurare.

Tâlhăriile prin actele de violenţă şi intimidare sunt mult mai periculoase, întrucât pun în pericol viaţa salariaţilor şi clienţilor. Împotriva tâlhăriilor se pot folosi aceleaşi metode ca în cazul spargerilor şi în plus oglinzile şi camerele de luat vederi.

Furtul din magazine. Pierderile datorită furturilor reprezintă un mare pericol pentru întreprinzător. Autorii furturilor pot fi profesionişti sau clienţi obişnuiţi. Profesioniştii sunt dificil de identificat şi înţeles. În plus, ei se concentrează asupra produselor de valoare şi care se vând rapid. Clienţii obişnuiţi pot fura şi ei. Fie că sunt copii care nu îşi dau seama că fură, fie ca sunt cleptomani, consumatori de droguri sau clienţi nemultumiţi ca au stat prea mut la rând şi fură din răzbunare, ei pot produce mari pagube. Împotriva hoţilor din magazine se pot lua o serie de măsuri de prevedere: instruirea salariaţilor, avertizarea scrisă, folosirea de oglinzi convexe pentru a elimina unghiurile moarte, utilizarea de sisteme de alarmă, dispunerea articolelor scumpe în locuri special amenajate, expunerea ordonată pentru a se putea observa rapid furtul, dirijarea fluxului clienţilor spre casierie, folosirea de agenţi protguard. Evident, şi asigurarea este o soluţie bună.

c.Riscuri privind personalul. Această categorie de risc se datorează acţiunii salariaţilor. Ei pot comite atât furturi propriu-zise cât şi falsuri. Acestea se pot datora angajării unor persoane, fără a le verifica atent înainte de angajare; obişnuinţei cu un nivel de trai mai ridicat, politicii de personal neadecvată, care crează impresia salariaţilor ca nu sunt plătiţi suficient şi vor fura în completare; relaţiilor necorespunzătoare dintre întreprinzător şi salariaţi, care vor crea o atmosferă de neîncredere; oportunităţii de a fura, prin lipsa unei metode de prevenire a furturilor de către salariaţi; condiţiile economice, care fac imposibil un trai decent. Împotriva furturilor se pot lua unele măsuri ca: separarea sarcinilor de plată, recepţie, controlul stocurilor; ţinerea unei bune evidenţe şi verificarea ei periodică; închiderea fişetelor şi birourilor; plătirea corectă a salariaţilor; atenţie la cei mai de încredere salariaţi, care pot fura de fapt cel mai mult; pedespirea salariaţilor care au fost prinşi furând; nefolosirea a doi membrii ai aceleaşi familii în acelaşi loc; verificarea prin sondaj a recepţiei materialelor. Împotriva fraudelor se poate lupta prin următoarele mijloace: verificarea cecurilor anulate, aprobarea personală de întreprinzător a reducerilor de preţ şi a creditelor, semnarea personală a tuturor cecurilor.

Riscurile privind personalul sunt în cea mai mare parte asigurabile. d.Riscurile privind clienţii. Clienţii sunt sursa principală de profit, însă prezintă

şi anumite riscuri. Multe din aceste riscuri sunt datorate rău platnicilor sau nemulţumirii clienţilor.

54

Rău platnicii. Dacă întreprinzătorul vinde pe credit s–ar putea ca unele sume de bani să nu le mai recupereze. Acţionarea în justiţie este în acest caz singura soluţie.

Nemulţumirile clienţilor. Întreprinzătorul poate fi expus şi riscului nemulţumirii clienţilor, datorită calităţii necorespunzătoare a produselor sau depăşirii termenelor de garanţie. Evitarea unei asemenea situaţii este singura măsura de asigurare împotriva acestui risc.

8.2. Strategii de gestionare a riscului

Întreprinzătorii au la dispoziţie patru strategii de gestionare a riscului: evitarea riscului, prevenirea riscului, transferul riscului şi asumarea riscului.

Evitarea riscului presupune refuzul de a întreprinde o acţiune în care riscul pare să fie prea costisitor. De exemplu, închirierea unui mijloc de transport în loc de cumpărarea lui evită riscul pierderii datorită accidentelor rutiere. De asemenea, depunerea zilnică a banilor la bancă evită pierderea datorită furturilor.

Prevenirea riscului (reducerea riscului, controlul pierderilor) constă în utilizarea de diferite metode pentru reducerea probabilităţii producerii anumitor evenimente şi diminuarea efectului celor care se petrec. Tehnica principală folosită o reprezintă prevenirea prin diferite măsuri de siguranţă şi protecţie. Întreprinzătorii pot preveni riscul accidentării salariaţilor, de exemplu, prin instructaje de protecţia muncii. Verificarea tehnică a mijloacelor de transport şi a stării sănătaţii conducătorilor auto reduce riscul producerii accidentelor rutiere. De asemenea, instalarea de sisteme de alarmă şi angajarea agenţilor protguard diminuează posibilitatea furturilor.

Transferul riscului presupune mutarea riscului către altă persoană sau organizaţie. Cea mai cunoscută formă de transfer a riscului este asigurarea, care este procesul prin care societatea de asigurare este de acord să plătească unei persoane sau organizaţii despăgubirea datorită pierderii înregistrate contra unei prime de asigurare.

Asumarea riscului (absorbţia riscului) constă în absorbirea riscului deoarece este imposibilă asigurarea împotriva tuturor pierderilor posibile. În general se absorb riscurile în care pierderea nu este mare. De exemplu, dacă firma are mai multe mijloace de transport, pe cele vechi poate să nu le asigure întrucât consideră că are posibilităţi financiare de a–şi asuma riscul pierderii din accidente de circulaţie. În unele cazuri, asumarea riscului ia forma autoasigurării. Aceasta poate fi definită ca acceptarea planificată a riscului pierderii. Prin autoasigurare, întreprinzătorul îşi constituie un fond de rezervă destinat eventualelor pierderi. De regulă, întreprinzătorii nu au suficiente fonduri pentru a constitui însă acest fond.

În general, se folosesc mai multe strategii de gestionare a riscului în acelaşi timp. În continuare, vom trata aspectele legate de transferul riscului prin asigurare şi prevenirea riscului din furturi.

8.3. Asigurarea impotriva riscului

Asigurarea reprezintă transferul riscului pur prin intermediul unui contract încheiat între două părţi (în cazul nostru între întreprinzător şi societatea de asigurare. Societatea de asigurare acceptă riscul plătirii unei mari sume de bani asiguraţilor săi contra unei prime de asigurare de mărime relativ mică. Prin această procedură întreprinzătorul poate transfera în întregime sau parţial incertitudinea financiară pentru multe din riscurile pure.

55

8.3.1. Etapele procesului de asigurare

Etapele procesului de asigurare sunt următoarele: identificarea riscurilor ce pot fi acoperite, obţinerea acoperirii pentru pierderile potenţiale majore şi corelarea valorii primei de asigurare cu probabilitatea pierderii.

1.Identificarea riscurilor ce pot fi asigurate se face numai după o cercetare minuţioasă. Mai întâi întreprinzătorul trebuie să facă asigurările prin efectul legii şi apoi eventual şi celelelte categorii de riscuri.

2.Obţinerea acoperirii pentru pierderile potenţiale majore. De multe ori întreprinzătorul nu poate să-şi permită decât asigurarea împotriva pierderilor majore, fără a subestima magnitudinea pierderilor potenţiale.

3.Corelarea valorii primei de asigurare cu probabilitatea pierderii. Costul asigurării trebuie să fie pe cât posibil proporţional cu probabilitatea producerii evenimentului asigurat.

8.3.2. Condiţii de asigurare

Pentru a fi asigurabilă, o anumită situaţie trebuie să îndeplinească anumite condiţii:

- Să poată fi calculată şi estimată paguba care va fi asigurată, iar costul asigurării să poată fi, din punct de vedere economic, realizabil. Societatea de asigurare trebuie să aibă date privind frecvenţa pierderilor cauzate de un anumit pericol. Aceste informaţii trebuie să acopere o perioadă îndelungată de timp şi să se bazeze pe un număr mare de cazuri. Societăţile de asigurare pot prevedea în mod obişnuit chiar exact cât de multe pierderi se vor înregistra în viitor, pe baza acestor informaţii. Pornind de la aceste considerente, nu se va putea asigura, de exemplu, un oraş întreg

-

Poliţa de asigurare Poliţa de asigurare este un contract de asigurare încheiat între un asigurat şi un asigurător prin care acesta din urmă se obligă, în schimbul plăţii primei de asigurare de către asigurat, să achite primului o anumită sumă de bani, în cazul producerii anumitor fenomene şi evenimente, în condiţii dinainte stabilite. Prima de asigurare reprezintă preţul plătit de către asigurat şi este specificată în poliţă. Ea este plătită anual, în mai multe rate stabilite de comun acord. Nivelul primei de bazează, în principal, pe probabilitatea pierderii în asigurări, specifică unu anumit fel de risc. De exemplu, întrucât incendiul reprezintă un pericol mai mare pentru construcţiile din lemn decât pentru cele din cărămidă, primele de asigurare tind să fie mai mari pentru construcţiile cu structură din lemn. Societăţile de asigurare trebuie să colecteze suficienţi bani sub formă de prime pentru a putea plăti despăgubiri deţinătorilor de poliţe şi acoperi propriile cheltuieli şi să obţină şi un anumit profit. Poliţa stabileşte suma asigurată, adică suma de bani pe care asiguratorul o va plăti în situaţia în care asiguratul va suferi pierderi determinate de cauzele acoperite prin contractul de asigurare. Suma asigurată reprezintă limita valorică a răspunderii asiguratorului servind, totodată, ca regulă şi drept bază de tarifare, în funcţie de care se calculează prima de asigurare. Suma pe care asiguratul caută să o acopere de la asigurator se numeşte despăgubire. Ea nu poate depăşi mărimea efectivă a daunei şi nici suma asigurată prevăzută. Recuperarea reprezintă suma de bani plătită efectiv de asigurator şI este

56

stabilită adesea prin negocieri între părţile contractante. Persoanele din cadrul unei societăţi de asigurare care calculează pierderile aşteptate şi costul primelor de asigurare se numesc agenţi de asigurare. În stabilirea primelor de asigurare aceştia iau în considerare trei factori: rata estimată a pierderilor, adică ceea ce se aşteaptă să plătească societatea de asigurare în cazul despăgubirilor; cheltuielile societăţii, cum sunt taxele şi salariile; rata dobânzii (la asigurările de viaţă).

împotriva incendiului, deoarece intră în calcul prea multe variabile. Totuşi, este posibil să se asigure o anumită clădire.

- Să fie posibilă identificarea riscului asigurat în timp, loc şi pe cauze. Nu se face asigurare pentru "orice". Nu se va face, de asemenea, o asigurare pentru un eveniment deja întâmplat.

- Situaţia asigurată să fie sub controlul asiguratului. Aceasta înseamnă, desigur, că poliţele nu plătesc pierderile care sunt produse intenţionat de asigurat sau cauzate în direcţia asiguratului ori determinate cu concursul asiguratului. De exemplu, o poliţă de asigurare contra incendiului exclude pierderile prin incendierea proprie a asiguratului. Este, totuşi, posibil ca asiguratul să-şi incendieze firma proprie din diferite motive.

- Să existe o comunitate de pericole. De exemplu, trebuie să existe suficiente persoane fizice sau juritice care realizează o anumită activitate pentru a putea fi asigurată. Cele mai multe asigurări se bazează pe legea mediilor. Aceasta înseamnă că pe măsură ce numărul riscurilor potenţiale dintr-o anumită categorie creşte, numărul de pierderi reale din această categorie este mai apropiat de datele prevăzute pentru aceste riscuri care se bazează pe experienţa anterioară. Totuşi, legea mediilor nu poate fi aplicată riscurilor neobişnuite (acelea care ameninţă un număr redus de subiecţi).

- Pericolul nu trebuie să afecteze pe toţi asiguraţii simultan. O societate de asigurare trebuie să-şi extindă activitatea asupra unei arii geografice suficient de mari. Astfel, un singur incendiu într-o anumită zonă poate forţa societatea de asigurare să plătească toate poliţele pe loc.

- Pierderea posibilă să fie serioasă din punct de vedere financiar. O societate de asigurare nu-şi poate permite să facă poliţe de câţiva lei. În consecinţă, multe poliţe au o clauză deductibilă, ceea ce înseamnă că societatea de asigurare va plăti numai acea parte a unei pierderi care este mai mare decât un anumit nivel (deductibil) stabilit prin poliţă. Deductibilitatea reprezintă o pierdere mică pe care asiguratul consimte să o suporte. Printr-o asigurare de viaţă, de exemplu, se poate prevedea ca asiguratul să plătească medicului stomatolog o sumă de până la 25.000 lei, urmând ca sumele mai mari să le plătească societatea de asigurare.

Etapele sistemului de control al răspunderilor potenţiale şi al limitelor inferioare ale costurilor asigurărilor

1. Definirea obiectivelor. Succesul unui asemenea sistem depinde de: definirea clară a obiectivelor, stabilirea precisă a autorităţii, eficienţa comunicării. 2. Identificara şi analiza riscului. Întreg inventarul firmei este expus pierderilor. Studierea atentă a tuturor situaţiilor generatoare de riscuri contribuie atât la identificarea cât şI la evitarea acestora. Adesea societatea de asigurare acordă asistenţă de specialitate gratuit sau tarife reduse. Evitând pierderea firma, nici societatea de asigurare nu va suferi pierderi. 3. Luarea în considerare a alternativelor de control. Eliminarea, reducerea sau

57

controlarea expunerii este esenţială pentru elaborarea unui program de gestionare a risculuui. 4. Construirea unei scheme de control a pierderilor. Unele firme atribuie salariaţilor responsabilităţi privind controlul pierderilor. O astfel de atitudine ajută la reducerea frecvenţei şi severităţii pierderilor. 5. Relevarea riscurilor ascunse. Micii întreprinzători nu se pot complace în riscuri. De aceea, trebuie să revizuiască în mod constant expunerile la riscuri în vederea identificării acelora mai uşor de omis.

8.3.3. Criterii de alegere a societăţii de asigurare

Societatea de asigurare se alege în funcţie de următoarele criterii: stabilitatea financiară a societăţii, experienţa societăţii în domeniul de asigurare respectiv, dorinţa societăţii de a oferi o acoperire mai largă, capacitatea societăţii de a oferi servicii referitoare la situaţiile asigurate.

8.3.4. Tipuri de asigurări

Întreprinzătorul are posibilitatea să-şi facă diferite feluri de asigurare care se încadrează în două categorii principale: asigurări facultative de bunuri şi asigurări facultative de persoane.

1. Asigurările facultative de bunuri. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat de recuperarea bunurilor distruse, furate etc., precum şi de pierderile datorită accidentelor suferite de terţe persoane în situaţia care se folosesc bunurile sau serviciile sale. Aceste două grupe mari de riscuri pot fi acoperite cu o paletă largă de asigurări. Întreprinzătorul trebuie să aleagă acel pachet de asigurări care este cel mai potrivit afacerii sale. Unii mici întreprinzători nu au suficienţi bani pentru a plăti prime de asigurare care să le acopere bunurilor şi de aceea sunt nevoiţi să accepte riscul neasigurării. Abilitatea de a stabili un nivel adecvat de acoperire a riscului şi de a plăti primele de asigurare corespunzătoare este un factor esenţial în iniţierea şi continuarea unei mici afaceri.

Cele mai obişnuite forme de asigurare facultativă a bunurilor sunt:- asigurarea clădirilor, altor construcţii şi a conţinutului (mijloace fixe şi

mijloace circulante materiale) pentru cazurile de pagube produse de incendiu şi calamităţi;

- asigurarea maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, pentru cazurile de avarii accidentale (ruperi, ciocniri, explozie, scurtcircuit, trăsnet, cutremur de pământ, îngheţ, alunecare de teren, inundaţii);

- asigurarea bunurilor, pentru cazurile de pagube produse în timpul transportului terestru (căi ferate, vehicule, prin poştă);

- asigurarea autovehicolelor pentru furt;Aceste asigurări se fac agenţilor economici, deci şi micilor întreprinderi ca

persoane juridice.Există însă şi o serie de asigurări de bunuri şi răspundere civilă care se fac

persoanelor fizice, adică salariaţilor şi întreprinzătorilor. Acestea sunt:- asigurarea autovehiculelor pentru avarii şi răspundere civilă;- asigurarea de accidente a conducătorilor de autoturisme şi a altor

persoane aflate în autoturisme;

58

- asigurarea suplimentară pentru cazurile când autovecolul este condus de alte persoane decât asigurantul;

- asigurarea conducătorilor amatori care conduc autoturismele altor persoane fizice;

- asigurarea de răspundere civilă a conducătorilor auto a unităţilor economice pentru pagubele produse ca urmare a accidentelor de circulaţie.

La toate asigurările de bunuri, asiguraţii au obligaţia să întreţină bunurile cuprinse în asigurare.

2. Asigurările facultative de viaţă. Spre deosebire de celelalte forme, asigurarea pe viaţă nu este legată de risc, deoarece moartea este o certitudine pentru fiecare. Asigurarea de viaţă protejează familiile şi afacerea împotriva pierderii venitului, siguranţei sau serviciilor personale datorită morţii timpurii. Poliţele sunt plătite beneficiarului după decesul asiguratului.

Principalele forme de asigurare facultativă de viaţă sunt:- asigurarea mixtă de viaţă;- asigurarea mixtă de viaţă şi suplimentară de accidente;- asigurarea familială mixtă de viaţă;- asigurarea mixtă de viaţă cu pensie pentru urmaşi;- asigurarea de economie şi de invaliditate permanentă din accident;- asigurarea viageră de deces cu plata primelor pe timp limitat;- asigurarea facultativă cu termen fix;- asigurarea de rentă pe timp limitat;- asigurarea viageră de deces cu primă unică;- asigurarea facultativă de accidente;- asigurarea familială de accidente;- asigurarea de accidente "turist".

Recomandări privind elaborarea unui program eficient de gestionare a riscului. - Revizuirea tuturor situaţiilor financiare pentru identificarea activelor şi riscurilor cheie care trebuie asigurate; - Familiarizarea cu termenii şi documentaţia specifică asigurării; - Vizitarea firmei după un program normal şi discutarea cu personalul a problemelor privind operaţiile realizate şi identificarea condiţiilor şI practicilor de nesiguranţă; - Determinarea cauzelor potenţiale de producere a pierderilor; - Estimarea valorică a pierderilor potenţiale directe şi indirecte; - Eşalonarea poliţelor de asigurare existente în vederea prevenirii riscurilor; - Stabilirea politicilor de gestionare a riscului: identificarea acelor pierderi potenţiale care trebuie acoperite prin asigurări şi a acelora care pot fi evitate sau reduse; - Elaborarea măsurilor de prevenire şi reducere a pierderilor.

8.4. Prevenirea riscului din furturi

Anual, micii întreprinzători pierd sume importante de bani datorită furturilor comise de clienţi, salariaţi, spargerilor şi tâlhăriilor. Experţii au dificultăţi în a face statistici exacte în acest sens întrucât multe delicte nu sunt declarate. Statisticile din

59

S.U.A. arată că micile întreprinderi sunt de 35 ori mai expuse pericolului delictelor decât marile companii. Deşi toate firmele suferă pierderi din furturi, impactul delictelor asupra firmelor mici este mult mai mare.

Unele tipuri de afaceri sunt mai expuse delictelor decât altele. Comercianţii cu amănuntul sunt cei mai expuşi (cca. o pătrime din totalul furturilor din S.U.A.). Desigur, şi în cadrul magazinelor cu amănuntul ponderea furturilor diferă, după cum există şi alte afaceri care suferă din cauza furturilor. Întreprinzătorii trebuie să ia măsuri de siguranţă înainte de a fi prea târziu.

8.4.1. Prevenirea furturile comise de către clienţi

Cea mai obişnuită formă de furt o constituie furturile comise de către clienţi (şterpelitori). Comercianţii cu amănuntul sunt cei mai expuşi unui astfel de furt. Pierderile datorită şterpelirilor clienţilor se răsfrâng în cele din urmă asupra consumatorului şi reprezintă, în S.U.A., cca. 3% din preţul mediu al mărfurilor.

Şterpelitorul are exact înfăţişarea unui client obişnuit. El poate fi un copil în căutarea unei noi jucării sau un adult în criză de bani. Oricine poate fi un şterpelitor, dacă are prilejul, abilitatea şi dorinţa de a o face.

Din fericire pentru micii întreprinzători, cei mai mulţi şterpelitori sunt amatori şi fură pentru că li se iveşte ocazia. Mulţi fură din impuls şi acesta poate fi chiar începutul. Un manager atent, sprijinit de un personal pregătit în acest sens poate identifica şterpelitorii potenţiali şi evita astfel multe incidente de acest gen. Totuşi, el trebuie să cunoască profilul şterpelitorului.

8.4.1.1. Tipuri de şterpelitori

Există mai multe tipuri de şterpelitori din magazine:Tinerii. Jumătate din furturi sunt comise, în S.U.A., de tineri. Mulţi tineri fură

ajutaţi de întuneric. Cei mai mulţi o fac pentru că nu se tem de persecuţii, crezând că vârsta le este un scut. Când micul întreprinzător descoperă un tânăr şterpelitor, nu trebuie să-l privească cu îngăduinţă. Mulţi hoţi îşi încep cariera ca şterpelitori, iar întreprinzătorii care nu pedepsesc pe tinerii şterpelitori îi încurajează să o mai facă.

Şterpelitorii din impuls. Acest tip de şterpelitori fură sub impulsul momentului, când nu mai pot rezista tentaţiei. Ei nu-şi planifică furtul, însă când au prilejul o fac. ªterpelitorii din impuls pot fi persoane respectate precum şi clienţi obişnuiţi. Clientul nerăbdător după o zi plină poate să nu mai aştepte să plătească, după cum clientul nemulţumit se poate răzbuna pe întreprinzător. Indiferent de motiv, el este un şterpelitor.

Cea mai bună metodă de luptă împotriva şterpelitorilor din impuls o reprezintă prevenirea. Pentru aceasta se pot folosi diferite sisteme de siguranţă.

Alcoolicii, vagabonzii şi dependenţii de droguri. ªterpelitorii care fură pentru a-şi procura alcool sau droguri sunt, de regulă, uşor de depistat datorită comportamentului lor instabil şi ciudat. Întreprinzătorii trebuie să fie atenţi cum se comportă cu aceşti şterpelitori deoarece pot deveni violenţi.

Cleptomanii. Cleptomanii simt o nevoie imperioasă să fure, chiar dacă nu au nevoie de bunul şterpelit. De multe ori ei au banii necesari pentru a-şi procura marfa furată. Deşi cleptomanii reprezintă doar unu la sută din şterpelitori, ei dau de furcă mult întreprinzătorilor, fiind nevoie chiar de cunoştinţe în psihologie pentru a-i descoperi.

Profesioniştii. Deşi doar o mică parte din şterpelitori sunt profesionişti, ei pot produce serioase pagube micilor întreprinzători. Deoarece ei sunt de fapt hoţi, sunt

60

foarte greu de descoperit şi reţinut. Profesioniştii se opresc asupra mărfurilor costisitoare pe care le pot vinde cu uşurinţă chilipirgiilor şi "tăinuitorilor". Mulţi dintre profesionişti sunt afiliaţi la unele organizaţii care le asigură protecţia.

8.4.1.2. Descoperirea şterpelitorilor

Deşi şterpelitorii sunt greu de descoperit, întreprinzătorii care ştiu ce caută aceştia îi pot surprinde asupra faptului. Ei lucrează singuri, în timp ce tinerii operează în grup. O tactică obişnuită folosită de aceştia este aceea că un membru al bandei distrage atenţia, în timp ce ceilalţi fură mărfurile. Întreprinzătorul trebuie să fie atent la grupurile zgomotoase şi diversioniste care intră în magazin.

Şterpelitorii solitari sunt, de regulă, agitaţi. Se feresc de înghesuială şi evită personalul magazinului. Pentru a fi siguri că nu sunt prinşi, ei "filează" în mod constant clienţii şi salariaţii. Examinând mult mărfurile expuse, ei caută momentul potrivit pentru a fura dimineaţa devreme, la prînz sau seara târziu.

Şterpelitorii au propriul arsenal de mijloace pe care îl folosesc atunci când fură: cutii, sacoşe, umbrele, jachete mari, cărucioare de copii, care îi ajută să dosească rapid mărfurile sustrase. Unii folosesc haine speciale cu multe buzunare ascunse. Micii întreprinzători trebuie să fie atenţi la hainele clienţilor purtate în afara sezonului respectiv.

Desigur, există tot atîtea metode de şterpelit câţi sterpelitori sunt. Totuşi, unii dintre şterpelitori deprind metodele în unele magazine speciale. De exemplu, o cabină de probă nesupravegheată este o invitaţie la furt, putându-se înlocui hainele vechi cu cele noi. O altă tactică de şterpelit este aceea a schimbării etichetelor, plătindu-se mai puţin pentru o marfă mai scumpă.

8.4.1.3. Prevenirea şterpelirilor

Prin acordarea unei mai mari atenţii prevenirii şterpelirilor decât pedepsirii autorilor, se asigură firmei o poziţie mai puternică în privinţa protejării mărfurilor şi asigurarea continuităţii funcţionării firmei. Desigur, nici un plan de prevenire nu este perfect. Când se înregistrează un furt, vinovatul trebuie pedepsit, altfel firma va fi considerată o pradă uşoară.

Există mai multe modalităţi de prevenire a furturilor de către clienţi.Pregătirea salariaţilor. Una din cele mai eficiente căi de prevenire a

şterpelirilor o reprezintă pregătirea personalului pentru a fi capabil să cunoască obişnuinţele şterpelitorilor şi să fie alertaţi de un posibil furt. Salariaţii trebuie să supravegheze atent clienţii agitaţi, neobişnuiţi. Cum şterpelitorii evită personalul şi alţi clienţi, apropierea salariaţilor de aceştia le va arăta că sunt urmăriţi. Chiar şi când sunt foarte numeroşi, vânzătorii nu trebuie să uite acest lucru.

Toţi salariaţii trebuie să fie atenţi la bagajele clienţilor şi la hainele acestora. Casierii trebuie să fie familiarizaţi cu preţurile pentru a nu favoriza furtul.

Salariaţii trebuie să urmărească grupurile ce intră în magazin şi se dispersează pentru a distrage atenţia. De asemenea, vor trebui supravegheaţi atent clienţii care examinează îndelung mărfurile şi nu cumpără nimic.

Şeful magazinului trebuie să facă un program uniform de supraveghere a clienţilor, pauzele fiind eşalonate pentru a nu exista prea puţini salariaţi în magazin şi a înlesni furtul.

Costul pregătirii salariaţilor pentru prevenirea furturilor este recuperat prin rata redusă a furturilor comise.

61

Amenajarea magazinului. Un magazin bine amenajat poate fi, de asemenea, un obstacol eficient în prevenirea pierderilor prin şterpeliri. Un iluminat corespunzător va permite o mai bună supraveghere a clienţilor, în timp ce unul semiobscur invită clienţii neoneşti să fure fără a fi descoperiţi.

Tejghelele trebuie să aibă spaţii între ele pentru a nu crea o barieră între clienţi şi salariaţi. Afişajele trebuie să fie în aşa fel puse încât să nu stingherească buna vedere a intrării în magazin.

Articolele scumpe trebuie amenajate în locuri speciale şi cu un salariat în imediata lor apropiere. Toate lucrurile trebuie aranjate în ordine pentru a putea observa uşor mărfurile sustrase.

Casele trebuie amplasate în aşa fel încât casierii să aibă o vedere clară asupra intrării magazinului. Uşile inutile ale magazinului trebuie închise, iar cele ce nu pot fi închise din motive de protecţie contra incendiilor trebuie echipate cu dispozitive de alarmă.

Dispozitive mecanice. Un astfel de sistem de de protecţie contra furturilor poate fi scump, însă lipsa lui poate fi şi mai costisitoare. Oglinzile cu două feţe permit supravegherea clienţilor, fără a fi văzuţi. Totuşi, unii experţi afirmă că nu trebuie pusă bază prea mare pe dispozitivele mecanice. Ele pot fi din punct de vedere psihologic eficiente, însă numai pe termen scurt. Pentru a avea eficienţă maximă, ele pot fi instalate un timp, apoi scoase şi iar introduse.

Alte posibilităşi mecanice de prevenire sunt camerele de televiziune cu circuit închis, pereţii cu oglinzi convexe, găuri în pereţi. Camerele cu circuit sunt însă şi costisitoare şi obositoare pentru operator. Se poate folosi pentru supraveghere o singură cameră, spre exemplu, celelalte funcţionând fără operatori, pentru a da impresia de supraveghere. Nu este exclusă nici posibilitatea folosirii uniformelor de poliţişti pentru a descuraja şterpelitorii, mai ales în orele de vârf.

8.4.1.4. Prinderea şterpelitorilor

După ce a descoperit un hoţ, întreprinzătorul trebuie să determine şi modalitatea de prindere a acestuia. Se propune în acest sens următoarea secvenţă: observarea persoanei care a luat sau a ascuns marfa; identificarea mărfii; verificarea dacă marfa a fost luată cu intenţia de a fi furată; verificarea dacă marfa a fost platită. Dacă şterpelitorul a fost pierdut un moment din vedere, nu trebuie prins pentru că este posibil ca el să fi aruncat marfa şi în felul acesta să fie acuzat "pe nedrept". De aceea, este mai bine să fie chemat un poliţist. Nu este indicat ca hoţul să fie prins înăuntru, pentru a evita scenele neplăcute din magazin. Desigur, dacă marfa este valoroasă o poate face şi aici. Nu este indicată acuzarea directă, ci, mai degrabă, o frază de genul "cred că aţi uitat să plătiţi marfa luată".

8.4.2.Prevenirea furturilor comise de către salariaţi

Majoritatea pierderilor datorate sustragerilor sunt rezultatul furturilor de către salariaţi şi nu de şterpelitori. Aceste furturi se răsfrâng asupra cumpărătorilor. Un studiu efectuat în S.U.A. arată ca preţurile cu amănuntul cresc din acest motiv cu 15%. De asemenea, se consideră că 30% din falimente se datorează furturilor salariaţilor. Aceşti hoţi nu sunt descoperiţi deoarece fură atunci când întreprinzătorul este foarte ocupat cu activităţile zilnice şi neglijează siguranţa magazinului. Apoi, unii întreprinzători nu pot crede ca salariaţii lor, în care au încredere, fură, ceea ce face ca salariatului neonest să i se ofere prilejul de a fura.

62

8.4.2.1.Cauze ale furtului de către salariaţi

Salariaţii fură de la firma la care sunt angajaţi din mai multe motive. Ei pot avea anumite deprinderi costisitoare (alcool, jocuri de noroc etc.) Alţii consideră că nu sunt plătiţi suficient şi îşi completează diferenţa. S. Kantor afirmă ca există patru motive care îi determină pe salariaţi să fure: nevoia, lăcomia, tentaţia şi prilejul favorabil, firma putându-le controla pe ultimele două. Pentru a minimiza pierderile datorate salariaţilor, întreprinzătorul trebuie să cunoască modul în care tentaţia şi prilejul favorabil determină furtul. Câteva condiţii duc la lipsuri majore în siguranţa magazinului.

Încrederea în salariaţi. Studiile arată că cel mai adesea fură salariaţii tineri, însă vechii salariaţi pot aduce prejudicii mai mari. În multe afaceri mici întreprinzătorul vede salariaţii vechi aproape ca pe nişte parteneri şi lucrează cu ei ca într-o atmosferă de familie. Un astfel de sentiment, nu de nedorit, poate duce la o breşă în siguranţă firmei. Ironia soartei face ca cei mai devotaţi şi mai harnici salariaţi să fie primii suspecţi. Cei în care ai cea mai mare încredere pot fura cel mai mult. Mulţi întreprinzători refuză să o creadă, însă aceşti salariaţi au cea mai mare accesibilitate la chei, registre de casă, seifuri. Din cauza vechimii, aceşti salariaţi deţin poziţii cheie şi sunt familiarizaţi cu activitatea, aşa că ei cunosc unde sunt punctele slabe ale controlului şi procedurilor de siguranţă. Datorită cunoştinţelor şi poziţiei lor, aceşti salariaţi sunt cei mai în măsura să fure. Deci, cei în care ai cea mai mare încredere sunt cei mai potriviţi să fure. Întreprinzătorul nu trebuie sa aibă o încredere oarbă în nici un salariat, iar încrederea sa să se bazeze pe realizările precedente şi pe onestitatea probată.

Întreprinzătorul trebuie să fie atent la salariaţii care muncesc fără întrerupere, neluându-şi nici concedii de odihnă şi nici de boală. Ei ezită sa o facă deoarece se tem că vor fi descoperiţi. Lucrând, îşi pot acoperi furtul.

Nu trebuie lăsaţi nesupravegheaţi nici salariaţii nemulţumiţi. Aceştia, nesatisfăcuţi de salariile primite sau de faptul că nu au fost promovaţi, se pot răzbuna pe întreprinzător, furând. Salariaţii neoneşti vor fura atât cât consideră că este diferenţa dintre cât sunt plătiţi şi cât consideră ei că ar trebui să fie plătiţi. Ei îşi justifică acţiunile prin raţionament. Întreprinzătorii trebuie să privească cu suspiciune salariaţii care duc o viaţă peste posibilităţile lor.

Atmosfera organizatorică necorespunzatoare. De multe ori managerii crează neintenţionat o atmosferă care îi încurajează pe salariaţi să nu fie oneşti. Neintroducerea controlului formal invită la furt. Nimic nu încurajează mai mult la furt decât conştiinţa că nu eşti prins. Se consideră ca salariaţii fură din patru motive: nevoia sau dorinţa; din raţionament; prilejul de a fura; cunoaşterea faptului că există o mică probabilitate de a fi prins.

Salariaţii pun accent pe ceea ce face întreprinzătorul şi nu pe ceea ce spune. Dacă va introduce un sistem de control complet pe care însă îl va ignora apoi, salariaţii vor considera că siguranţa nu este importantă. Mărfurile, materialele nu pot fi transferate fără a fi înregistrate. Nu trebuie să fie nici o excepţie nici pentru şef şi nici pentru rudele sale. Managerul trebuie să instituie o procedură de control clară şi să stabilească pedepse pentru încălcarea ei, pentru a descuraja furturile.

Lipsa siguranţei fizice. Un alt factor ce determina salariaţii să fure îl constituie condiţiile fizice necorespunzătoare. Întreprinzătorul care acordă o atenţie redusă distribuirii cheilor, combinaţiilor seifurilor etc. invită la furt. De asemenea, neînchiderea uşilor şi geamurilor sau neinstalarea unui sistem de alarmă expune firma furturilor dinăuntru şi dinafară.

63

Multe furturi se înregistrează în timpul manipulării mărfurilor. Dacă acelaşi salariat care pregăteşte comenzile de aprovizionare are pe mână şi facturile, poate fi tentat să modifice documentele şi deci să fure mărfuri.

O altă posibilitate de a fura se iveşte în momentul efectuării curăţeniei. Odată cu colectarea gunoaielor, se pot fura şi mărfuri valoroase.

Controlul impropriu al numerarului. Fără un sistem de control al numerarului logic şi practic, firma poate înregistra furturi. Salariaţii neoneşti vor descoperi repede că există o probabilitate scăzută de a fi descoperiţi şi vor fura numerar, fără a fi pedepsiţi.

Casierii au cea mai mare accesibilitate la numerarul firmei şi, în consecinţă, sunt cei mai supuşi tentaţiei de a fura.

Unii întreprinzători permit prea multor salariaţi să opereze în registrul de casă şi să urmărească plăţile clienţilor, invitând la furt, deoarece este greu de identificat autorul.

Verificarea zilnică a registrului de casă poate evita furtul.Întreprinzătorul nu trebuie să încredinţeze aceluiaşi salariat funcţiile de

manipulare, înregistrare şi contabilizare a fondurilor. Un funcţionar neonest va putea fura, fără a fi descoperit. Dacă firma este prea mică pentru a face aceste delimitari, se poate introduce un sistem de control adecvat.

Deoarece puţini dintre salariaţii care fură sunt declaraţi vinovaţi, povara de a-i descoperi revine întreprinzătorului. De aceea, el trebuie să ia toate măsurile pentru a-i descuraja să fure.

8.4.2.2. Prevenirea furtului de către salariaţi

Salariaţii vor evita să fure, dacă se vor lua anumite măsuri preventive.Selectare unui personal onest. Prin angajarea unor salariaţi oneşti, managerul

poate face un pas mare pentru evitarea furturilor de către salariaţi. De regulă, firmele se preocupă doar de angajarea unor salariaţi competenţi. Aceştia sunt indispensabili pentru succesul afacerii, însă angajarea lor este nepotrivită, dacă ei se vor transforma în hoţi. O politică de selecţie a personalului bine organizată reduce probabilitatea de angajare a unor salariaţi neoneşti. În acest sens pot fi folosite teste de aptitudini şi de lucru, profiluri psihologice, teste poligrafice (unde este cazul), referinţe detaliate. Odată angajat, salariatul trebuie orientat în direcţia muncii pe care o va efectua. Trebuie să i se arate importanţa calităţii performanţelor şi integritaţii la locul de muncă.

Introducerea controlului intern. Baza unui sistem de siguranţă eficient o constituie elaborarea unui program de control intern menit să impiedice furturile. Aşa cum s-a mai arătat, împărţirea sarcinilor între mai mulţi salariaţi previne controlul întregului domeniu de către un singur salariat. Însă, dacă mai mulţi salariaţi ţin aceeaşi evidenţă, posibilitatea de a fura scade. Întreprinzătorul nu trebuie să permită salariaţilor să transporte mărfurile fără comenzi de aprovizionare sau facturi. Toate documentele interne trebuie numerotate. Lipsa unui număr poate crea suspiciuni.

Inspecţiile neanunţate sunt un mijloc bun de evaluare a nivelului de siguranţă a procedurilor. Elementul de surpriză poate combate furtul de către salariaţi. Pot fi introduse şi erori deliberate pentru a verifica onestitatea salariaţilor.

Evitarea rolului de "copoi". Deşi managerul trebuie sa menţinţ un anumit grad de suspiciune privind activităţile desfăşurate de salariaţi, el trebuie să trateze personalul cu respect. Salariaţii îşi pierd curând încrederea în managerul care sacrifică curtoazia şi consideraţia în favoarea siguranţei. Întreprinzătorul trebuie să reziste tentaţiei de a face pe detectivul, încercând să rezolve delicte care nu există. Dacă suspectează un salariat,

64

trebuie să ceară ajutorul poliţiei, a consultanţilor profesionişti şi a societăţilor de asigurare.

8.4.3. Prevenirea spargerilor

Cea mai mare ameninţare a siguranţei micilor afaceri o reprezintă spargerile - intrările prin efracţie într-o clădire pentru a fura. Spargerile sunt în creştere şi pericolul mare este că autorii lor sunt greu de depistat. Întreprinzătorii care nu iau măsuri de siguranţă invită spărgătorii să fure. Unele afaceri sunt mai expuse spargerilor decât altele prin natura stocurilor pe care le deţin, amplasare sau amenajare tehnică.

Cel mai important instrument de luptă împotriva spargerilor îl reprezintă mijloacele fizice de prevenire a intrărilor prin efracţie.

Există patru elemente cheie care determină gradul de siguranţă fizică: lacătele; sistemele de alarmă; iluminatul adecvat şi seifurile.

Lacătele. Toate uşile, geamurile şi celelalte intrări trebuie asigurate cu lacăte care nu pot fi distruse, instalate de un profesionist. Este recomandat ca acestea să fie schimbate periodic.

Menţinerea controlului asupra cheilor este un alt element esenţial al siguranţei fizice. Lacătele sunt inutile, dacă cheile au ajuns pe mâini neautorizate.

Sistemele de alarmă. În selectarea sistemului de securitate trebuie apelat la laboratoare de specialitate. De asemenea, trebuie avută în vedere capacitatea de a-l instala a vînzătorului. Probabil că cea mai bună posibilitate de evaluare a sistemului de alarmă este modul de funcţionare a acestuia la cei care l-au cumpărat deja.

Iluminatul adecvat. O bună iluminare atât interioară cât şi exterioară poate fi un bun obstacol în calea spărgătorilor. Majoritatea spărgătorilor acţionează noaptea, când pot opera în întuneric pentru a nu fi observaţi. Reflectoarele pot fi folosite pentru iluminatul exterior deoarece pot fi concentrate asupra intrărilor sau aleilor. Lămpile cu vapori de mercur pot fi folosite pentru iluminatul parcărilor.

Interioarele bine luminate previn spargerile. Cine nu îşi poate permite angajarea unei patrule de siguranţă poate folosi um câine dresat.

Seifurile. Managerul precaut nu păstrează numerarul la sediul firmei, ci îl depozitează la bancă. Cei mai mulţi întreprinzători au nevoie de un seif pentru a păstra hîrtii importante, documente, numerar şi alte valori deosebite, deoarece lacătele şi fişetele nu le protejează în mod satisfăcător. Seifurile pot fi de două feluri: antiincendii şi antispargeri. Cele dintâi pot să nu fie obstacole pentru spărgători. Celelalte sunt mai bine amplasate.

65