Managementul in JAPONIA

8/20/2019 Managementul in JAPONIA

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-in-japonia 1/48

Capitolul V

Res, non verba* .

Managementul în Japonia

CUPRINS

5.1 Contextul cultural-istoric japonez

5.2 Contextul socio-economic japonez

5.3 Particularităţi ale managementului

japonez

5.4 Perspective ale managementului japonez

OBIECTIVE

Înţelegerea particularităţilor cultural-istoriceale contextului japonez şi a influenţei acestoraasupra economiei şi managementuluiorganizaţiilor economice din Japonia

Înţelegerea particularităţilor socio-economiceale contextului japonez şi a influenţei acestoraasupra economiei şi managementului

organizaţiilor economice din Japonia Prezentarea particularităţilor

managementului japonez Încadrarea contextului japonez prin prisma

abordă rii managementului structurilormulticulturale elaborată de Geert Hofstede

* Le Petit Larousse compact 2005, 100e édition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII

Curs M.R.U-Gheorghe Ileana



Management comparat

Încadrarea contextului japonez prin prismaabordă rii diferenţelor culturale elaborată deFons Trompenaars

Evidenţierea principalelor valori culturalecare fundamentează managementul japonez

CONCEPTE PREZENTATE

Originea termenilor „Japonia” şi „nipon”

Paternalism, grupism

Amae, mura, dozoku, iemoto, oyabun-kobun, ie Samurai, daimyo, bushido

Ringi, wa

Zaibatsu, namirei

Nenko

Gaijin

Shintoism, budism zen

PROBLEME ABORDATE

Ră dă cinile culturale şi istorice

ale managementului japonez

Caracterizarea cultural-istorică a Japoniei

Caracterizarea socio-economică a Japoniei

Particularităţile sistemului

de management japonez

Diversitatea/omogenitatea cultural-istorică

Diversitatea/omogenitatea

socio-economică




Câţ i spini va trebui să-nfrunţ i, te-ai întrebat? Ăst pieptene de lemn cât chin va fi-ndurat

În mâna ce-l f ăcu! Dar iat ă Cum trece-acum prin plete moi de fat ă* .

5.1 Contextul cultural-istoric japonez

5.1.1 Valori culturale japoneze

Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvântului Japonia provine din

„gi” (soare), „pen” (origine) şi „guă” (ţar ă), de unde au derivat termenii„gipenguă” devenit „cipangu”, „giapan”, respectiv „japan”. Cuvântul nipon se refer ă la termenii japonezi „ni” (soare) şi „hon” (origine), ceea ce acondus la „nihon”, respectiv „nipon”. În ambele variante semnificaţia esteaceeaşi: „Ţara soarelui r ăsare”.

Conceptul budist shikishin funi pune în evidenţă unitatea indivizibilă dintreaspectul material al vieţii şi viaţa spirituală a omului. Majoritatea japonezilor

afirmă că practică în acelaşi timp cele două religii specifice: shintoismul şibudismul, zen. Acesta din urmă este derivat din conceptul clasic apărut pecontinentul asiatic.

În Japonia comunicarea dintre localnic şi str ăin (gaijin) este dificilă şi estefacilitată doar de cunoaşterea culturii specifice.

Originile paternalismului japonez provin din epoca feudală, întrucâtshogunatul impunea noţiunea de clan, de supunere totală faţă de senior,

dar şi de asistenţă a seniorului faţă de vasali. Aceasta a generat ceea ce, în prezent, reprezintă relaţia oyabun-kobun (conducător-supus, tată-fiu,naş-fin). Paternalismul a generat şi sistemul de promovare şi de salarizare,bazat pe senioritate şi abia după aceea bazat pe experienţă şi capacitate.Generaţia actuală se consider ă totuşi frustrată de un sistem care înschimbul siguranţei locului de muncă, al posibilităţii promovării în ierarhiaorganizaţională, sau al creşterii veniturilor în mod constant până

* Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureşti, Casa de Producţie şi Editur ă Corifeu, 2004



Management comparat

la pensionare, limitează posibilităţile de afirmare şi de dezvoltare apersonalităţii. Cu toate acestea, cazurile în care salariaţii nemulţumiţipăr ăsesc organizaţia sunt extrem de rare. Se pierd astfel unele avantajeesen

ţiale ale vechimii

şi experien

ţei, iar dificultatea g

ăsirii unui loc de

muncă similar la o altă companie este ridicată. Se adaugă şi diferenţelemari în privinţa veniturilor.

Conceptul ie este legat de marea familie a civilizaţiei rurale, cu ierarhii binestructurate, cu datoria „capului familiei” de a avea grijă de toţi membrii ei şicu obligaţia reciprocă de fidelitate a acestora faţă de şef. Această viziuneobligă şi astăzi femeia japoneză la ascultare şi supunere faţă de bărbat -soţ, tată sau cel mai mare dintre fii. Femeile lucrează cu precădere în întreprinderi mici sau mijlocii, veniturile lor fiind inferioare celor obţinute debărbaţi în marile companii. Deşi se practică angajarea concomitentă aambilor soţi, de regulă, după naşterea primului copil, femeia renunţă laserviciu dedicându-se creşterii copilului şi menajului. În schimb, soţulprimeşte prime speciale atât pentru soţie, cât şi pentru copil/copii.

Amae semnifică starea specifică de dependenţă şi întrajutorare întremembrii unui grup sau a unei colectivităţi (de tip mamă-fiică). Conceptul

presupune ataşamentul emoţional care, evitând asumarea responsabilităţiiindividuale, favorizează iniţiativa conducătorului şi protejarea de cătreacesta a subordonaţilor.

Femeile se căsătoresc, de regulă, cu colegi de serviciu sau cu subordonaţiai taţilor lor, acei „kobuni”.Datorită caracterului dominat de masculinitate alrelaţiilor de muncă, femeile sunt adesea nemulţumite de serviciul greu,dificil, încărcat de responsabilităţi. După căsătorie, dar mai ales după

naşterea primului copil, acestea renunţă la serviciu, dedicându-se familiei şirevin, în jurul vârstei de 40-45 de ani la serviciu, atunci când copiii suntmari şi studiază. Adesea, ele pot activa în organizaţii ale comunităţii localesau ale administraţiei locale. Japonezele î şi doresc mulţi copii, deoarece înacest mod pot transmite generaţiilor care urmează, responsabilizându-le,tot ceea ce au dorit să realizeze şi nu au avut posibilitatea să înf ăptuiască.




Deşi în mod tradiţional c ăsătoriile au loc în sanctuare shinto, sub influenţaoccidentală, pe care nu o asimilează în totalitate, din ce în ce mai mulţitineri aleg să se căsătorească în biserici creştine. În schimb, funeraliile au loc, ca regul

ă, numai în temple budiste. (Peste 70% dintre japonezi

afirmă că sunt practicanţ i ai ambelor religii – shinto şi budistă.)

Emanciparea omului – membru al familiei, coleg, salariat, vecin – prineliberarea spirituală deplină, în vederea realizării „fericirii, mulţumiriisupreme” se realizează prin eliberarea de cele cinci sentimente:demnitate, rang social, proprietate, dorinţe, pofte. Se obţine astfel uncaracter puternic, greu de influenţat, pe care familia şi societatea se potbaza.

Sentimentele nu se exprimă în mod direct, deschis, în faţa altor persoane.Ele trebuie să fie reţinute, ascunse chiar, motiv pentru care întâlnirile aucaracter formal accentuat dacă persoanele nu se cunosc bine. Sunt evitateşi discuţiile cu tentă personală, privată.

De cel mai mare respect în societatea japoneză tradiţională se bucur ă kami , entităţi spirituale de natur ă divină, superioare fiinţei umane.

Str ămoşii, cei mor ţi, sunt „kami”, ei se transformă în divinităţi, ca aproapetot ceea ce îi înconjoar ă pe japonezi.

5.1.2 Încadrarea contextului japonez prin prisma abord ării diferenţ elorculturale elaborat ă de Fons Trompenaars

Analizând contextul japonez şi particularizând abordarea diferenţelorculturale pentru spaţiul cultural-istoric şi socio-economic japonez, rezultă că acesta se caracterizează prin predominarea particularismului, acaracterului neutru, a caracterului difuz, a statutului atribuit, acolectivismului, a perceperii secvenţiale a timpului şi a unei atitudini deconvieţuire în armonie cu natura.



Management comparat

5.1.3 Încadrarea contextului japonez prin prisma abord ăriimanagementului structurilor multiculturale elaborat ă de Geert Hofstede

Analiza contextului cultural-istoric şi a contextului socio-cultural japonezprin prisma celor cinci dimensiuni culturale ale abordării managementuluistructurilor multiculturale conduce la următoarele constatări:

se acord ă mai mare atenţ ie, atât la nivel de societate, cât şi la nivel deorganizaţie colectivismului, în dauna individualismului , ceea ce explică rolulimportant acordat apartenenţei la o colectivitate, la un grup socio-

profesional, cultivarea sentimentului de succes rezultat din activităţidesf ăşurate în comun, plasarea intereselor de grup înaintea celorindividuale;

în ceea ce priveşte distanţ a faţă de putere, se manifestă o situaţiespecială. Pe de o parte, aceasta este mare, semn al respectării ierarhiei, alprestigiului de care se bucur ă, din punct de vedere formal, managementulde nivel superior, iar pe de altă parte, este mic ă, datorită comunicăriiinformale din cadrul grupului, adoptării prin consens a deciziilor, a relaţiilorde tip oyabun- kobun;

evitarea incertitudinii este puternic ă, ea reprezentând o constantă aeconomiei şi societăţii japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu deavansare, angajarea pe viaţă, organizarea formală puternică, complexitateasistemului motivaţional, utilizarea pe scar ă largă a strategiilor, pregătireapopulaţiei în sensul prevenirii unor catastrofe naturale şi a diminuăriiefectelor acestora, sunt modalităţi de manifestare a acestei dimensiuni

culturale;

deşi se regăsesc atât elemente de feminitate, cât şi de masculinitate,Japonia înregistrează recordul în ceea ce priveşte gradul de masculinitate.Feminitatea se manifestă prin preocuparea constantă pentru convieţuirea în armonie cu natura, pentru protejarea mediului ambiant, pentru educaţie.Masculinitatea se manifestă prin separarea clar ă a rolurilor între bărbaţi şifemei în cadrul organizaţiilor;




abordarea pe termen lung a vieţ ii economice şi sociale face ca Japonia să reprezinte o excepţie între ţările dezvoltate, însă aceasta se explică prinintermediul religiei - shintoiste şi budiste - dar şi prin influenţele exercitate decontextul sud-est asiatic.

5.2 Contextul socio-economic japonez

Samuraii reprezentau în Japonia feudală o clasă r ăzboinică. Cel maiputernic dintre aceştia, daimyo, mare senior feudal, avea funcţii militare şiadministrative. Supunerea samurailor faţă de acesta era totală. Modelareaspiritului a fost asigurată de „Codul cavalerului” (Bushido), iar moartea

voluntar ă de tip seppuku reprezenta modalitatea prin care samuraiultrebuia să plătească încălcarea codului de devotament, jignireaner ăzbunată sau înfrângerea în luptă (16, 19).

În termeni moderni, tradiţionalul proces decizional japonez se numeşteringi-sei, ceea ce înseamnă prezentarea unei propuneri spre aprobare unuisuperior, precum şi mecanismul de deliberare şi decizie pe care îl utilizează acesta din urmă. Ca urmare, decizia finală nu este rezultatul exclusiv al unuiact de autoritate, ci şi al unor consultări prealabile în cursul cărora orice

angajat, indiferent de poziţia sa ierarhică, poate să-şi exprime părerea şi să fie ascultat. Sistemul este criticat deoarece este de natur ă să prelungească excesiv procesul decizional. În comparaţie cu sistemul decizional practicat înOccident, el r ămâne extrem de eficient în Japonia.Principiul wa (armonie în întreprindere, obţinută prin consens), în afarapremiselor pentru o bună punere în practică a deciziilor, întăreşte spiritul deiniţiativă, responsabilizează angajaţii şi reprezintă o şcoală pentru cei care,fiind angajaţi pe viaţă, vor fi promovaţi.

Promovarea în funcţie de senioritate nenko consolidează structurileierarhice şi este completată de un complicat sistem de salarizare carerecompensează prioritar calificarea obţinută ca urmare a experienţeidobândite în cadrul companiei, fidelitatea faţă de interesele ei şi nu funcţiaocupată şi productivitatea muncii.

În ceea ce priveşte pensionarea, politicilor practicate de marile companii lise adaugă şi preocupările guvernului. Companiile reţin angajaţii până la

vârsta de 60 de ani când aceştia se pensionează legal. Ele sunt obligate



Management comparat

să reţină însă un procent de angajaţi în vârstă de peste 55 de ani, guvernulacordându-le acestora sprijin financiar. Sunt revăzute plafoaneleindemnizaţiilor de despăr ţire pe care companiile le plătesc o singur ă dată cu ocazia pensionării. Există şi soluţia înfiinţării de către aceleaşi companiia unor mici întreprinderi destinate exclusiv pensionarilor. Denumite„întreprinderi ale vârstei mature” acestea sunt create, finanţate şi utilizatede companie, derulează activităţi compatibile cu vârsta şi competenţaangajaţilor. Ele nu grevează costurile organizaţiei, întrucât salariile sunt maimici, iar profilul şi modul lor de organizare le asigur ă autofinanţarea şiprofitabilitatea.

Namirei (întreprinderea mică sau mijlocie, de familie) asigur ă utilizarea unei

păr ţi importante din for ţa de muncă, mai ales a muncitorilor sezonieri, apensionarilor care î şi completează veniturile valorificând cunoştinţeledobândite în cadrul organizaţiilor mari, a femeilor care nu pot fi angajate încompanii mari. Aceste întreprinderi funcţionează pe lângă organizaţiile mari în calitate de contractant direct sau de gradele II sau III. În acest mod eleatenuează dezechilibrele teritoriale şi valorifică resursele locale, contribuindastfel la asigurarea flexibilităţii şi stabilităţii economiei naţionale.

Zaibatsu (clica financiar ă de familie) este o grupare monopolistă de firmeconduse de o familie sau controlate de ea prin intermediul unui holding. Eleau apărut odată cu deschiderea Japoniei spre Occident şi au fost investitecu sarcina de a stăpâni tehnici comerciale pentru a asigura cerinţeledezvoltării economiei în general şi mai ales a industriei japoneze. După celde-al doilea r ăzboi mondial aceste zaibatsu au fost dizolvate, reapărândulterior sub forma unor concentr ări de tip industrial-financiar-comercial.S-au transformat apoi în companii mari care au construit capitalismulmonopolist japonez.

Pe verticală, sistemul organizatoric este caracterizat prin relaţia desubordonare ierarhică strictă de la bază până la vârful piramidei, iar pe planorizontal prin grupism, fiecare salariat considerându-se parte din grupulsău, respectiv din organizaţia unde este angajat. Dacă pe verticală serespectă sensul grupului social şi relaţiile dintre membrii lui, pe orizontală se caută identificarea unui sens, a unui scop, pentru fiecare grup şi clasă socială.




Mura (comunitatea sătească sau familială) este un concept care se

utilizează în legătur ă cu familia sau firma şi reprezintă o modalitate

specifică pentru a realiza unitatea socială. Un grup de persoane are ca

scop prosperitatea comună, iar toţi membrii lui luptă pentru asigurareaarmoniei - wa.

Dozoku semnifică un ansamblu de gospodării sau de familii între care se

stabilesc relaţii economice. Conceptul se regăseşte şi la nivelul marilor

companii în cadrul cărora există legături cu deţinătorii de interese, dar în

care sistemul de relaţii formale şi informale care asigur ă funcţionarea

grupului este realizat de către conducerea companiei.

Iemoto semnifică reunirea în mod voluntar a membrilor unui grup şi crearea

unui sistem de valori care reflectă raporturile dintre conducător şi supus în

termeni de autoritate şi disciplină.

On reprezintă expresia obligaţiilor şi îndatoririlor derivate din schimburile

sociale voluntare. În sens spiritual recompensa nu este niciodată completă,

obligaţia de ascultare şi supunere fiind permanentă.

5.3 Particularităţi ale managementului japonez

O importantă caracteristică a contextului socio-economic japonez este

reprezentată de relaţiile speciale care există între guvern şi cercurile

economice. Cel mai puternic minister japonez este Ministerul Comer ţ ului

Internaţ ional şi al Industriei . Acesta iniţiază acţiuni economice deanvergur ă, reglementează producţia, stabileşte preţuri şi tarife, finanţează

activităţi de cercetare, reorientează surplusul de for ţă de muncă, formează

carteluri pentru obţinerea de produse performante la preţuri competitive pe

piaţa externă, stabileşte strategia şi politica economică, cel puţin pe termen

mediu (19).

Cercurile financiare de tip Zaikai reuşesc să influenţeze politica economică

a guvernului, întrucât ele reunesc punctele de vedere ale cercuriloreconomice, ale marilor grupuri industriale. Puterea de influenţă a acestor



Management comparat

cercuri financiare este asigurată de membrii lor, mulţi dintre aceştia fiind

preşedinţi sau directori generali ai unor mari grupuri industriale, bancheri,

demnitari. Ca regulă, punctul de vedere exprimat de Zaikai este

întotdeauna luat în considerare de Dietă şi de către Guvern. De fapt, Dietanu a adoptat niciodată măsuri legislative respinse de Zaikai. Plasându-se

între organizaţiile economice şi Parlament, respectiv Guvern, aceste cercuri

financiare impun politica economică a Japoniei.

Economia Japoniei se caracterizează prin coexistenţ a a două categorii deorganizaţ ii: firmele mici , care reprezintă circa 98% din totalul firmelor,respectiv firmele mari , grupurile economice puternice, puţine la număr, dar

extrem de performante. Firmele mici sunt organizate şi conduse conformaceloraşi principii ale economiei de piaţă valabile în toată lumea. În schimb,companiile mari prezintă numeroase aspecte particulare care ne determină să insistăm în continuare pe prezentarea unora dintre ele.

O importantă contribuţie la realizarea unui management performant, la nivelmacrosocial, au asociaţiile organizaţiilor economice, dintre careamintim: Nikkeiren (Federaţia Japoneza a Asociaţiilor Patronale), adică

organizaţia centrală a patronilor, care îi educă pe aceştia pentru a înţelegeimportanţa consensului în promovarea relaţiilor de muncă; Keidanren (Federaţia Japoneză a Organizaţiilor Economice), care joacă un rolimportant în realizarea unui consens al opiniilor cercurilor de afaceri înceea ce priveşte aspecte ale politicilor comerciale, fiscale, sau de resurseumane; Nissho (Camera Japoneză de Comer ţ şi Industrie), care exprimă poziţia oamenilor de afaceri şi a firmelor create de aceştia în relaţiile cuDieta; Doyukai (Asociaţia Japoneză a Directorilor Executivi ai

Organizaţiilor), care reprezintă un forum de discuţii şi de cercetări alpatronilor, care studiază corelativ politicile economice şi problemele denatur ă socială, încercând să le armonizeze. Toate acestea sunt conştientede rolul pe care îl au în scopul obţinerii şi menţinerii pe termen îndelungat aconsensului naţional japonez în materie de economie şi societate.




5.3.1 Dimensiunea social ă a organizaţ iei

Dimensiunea socială este o prioritate a firmelor nipone. Aceasta este cea

de-a doua familie a japonezului , unde acesta merge zilnic pentru a-şi întâlnicolegii, pentru a lucra alături de aceştia, pentru a-şi exprima ideile. În acestmod, el se integrează în firmă, ceea ce atestă faptul că cel mai importantdeţinător de interese este salariatul, indiferent de nivelul ierarhic pe careacesta se situează. Se poate chiar afirma că există câteva obsesii alesalariaţilor unei companii japoneze, printre care se află şi următoarele:preocuparea constantă pentru actualizarea informaţiilor, pentru creşterearolului lor în procesele desf ăşurate de organizaţie; preluarea f ăr ă rezerve a

cunoştinţelor manageriale care au fost verificate în alte ţări ca fiind potrivite în anumite contexte; cultivarea apartenenţei la grupul socio-profesional;acceptarea rapidă a elementelor de natur ă informală, dacă acestea aducun spor de performanţă în munca proprie sau în activitatea grupului dincare fac parte.

5.3.2 Structura marilor grupuri economice japoneze

Înaintea celui de-al doilea r ăzboi mondial, existau câteva conglomerateeconomice de natur ă familială, dintre cele care s-au constituit în zorii ereiMeiji. Acestea erau conduse de o societate de tip holding, care deţineautoată puterea. După r ăzboi, aceste conglomerate de tip holding au fostdizolvate, prin scindarea lor în organizaţii independente, care şi-au menţinutnumele şi marca conglomeratului de origine, dar fiind independente din punctde vedere economic şi managerial. Ca urmare, în prezent, companiile

componente ale grupului nu mai sunt conduse în mod centralizat de către ocompanie care deţine controlul asupra celorlalte. Fiecare companie î şielaborează o strategie, pe baza căreia intr ă în relaţii cu celelalte companii.Structura clasică a unui mare grup economic japonez este următoarea (3):

grupul propriu-zis, alcătuit din companii specializate în diferite domenii,rezultate din divizarea holdingului;



Management comparat

companiile asociate grupului , autonome faţă de acesta din punct devedere economic şi juridic, dar care stabilesc o legătur ă specială cugrupul, preferându-l la preţ egal şi fiind ajutate de grup în caz de

dificultate; subantreprenorii grupului , de fapt mii sau chiar zeci de mii de

întreprinderi mici sau mijlocii, mare parte dintre acestea create chiar lainiţiativa grupului, pentru activităţi, produse, servicii, piese,subansamble de care grupul are nevoie;

companiile cliente ale băncii grupului , de tipul furnizorilor sau alclienţilor, care intr ă in relaţii speciale cu banca grupului, pentru

realizarea intereselor comune ale acestora; banca grupului , care asigur ă resursele financiare ale firmelor din grup,

dar şi o funcţie de integrare a acestor firme. Banca acţionează ca unacomercială, dar favorizează în mod evident firmele din grup prinintermediul politicilor financiare practicate;

compania comercial ă general ă, prin intermediul căreia se realizează cea mai mare parte a activităţilor comerciale.

În mod evident, între componentele unui mare grup economic japonez secreează şi se menţin relaţii speciale, de ajutor reciproc, pentru realizareaobiectivelor de ansamblu ale grupului.

5.3.3 Particularit ăţ i ale structurilor organizatoriceale firmelor japoneze

Companiile japoneze mari utilizează, cel mai adesea, următoarele tipuri destructuri organizatorice: structura de tip func ţ ional, structura pe divizii şistructura de tip matriceal . Dincolo însă de aspectele formale, ceea cecaracterizează în mod special din acest punct de vedere companiile japonezeeste reprezentat de aspectele de natur ă informală, dintre care prezentăm, încontinuare câteva, aşa cum pe poate observa şi din organigrama par ţială tip aunei firme japoneze mari, conform figurii 5.1.




Figura 5.1 Organigramă par ţială a unei companii japoneze

Preşedinte

Vicepreşedinte x

Asistent 1vicepreşedinte

Departament y

Asistent şef 1departament



C o m p a r t i m e n t 1

C o m

a r t i m e n t 2

C o m p a r t i m e n t 3

Şef secţie z

Asistent şef secţie 1 Asistent şef secţie 2

Secţia w / Adjunct şef secţie

Şef sec ie schimb

Adjunct şef sec ie schimb

Maiştri / muncitori specializa i

Muncitori






Management comparat

numărul mare de niveluri ierarhice, care poate ajunge până la 13 sauchiar 15;

rolul decisiv acordat în procesele decizionale managementului de nivelmediu, reprezentat de

şefii de departament;

vârsta înaintată a managerilor de nivel superior, mai ales apreşedintelui companiei;

creşterea vârstei componenţilor structurii organizatorice pe măsur ă cese avansează din punct de vedere ierarhic;

numărul mare de asistenţi ai managerilor, la orice nivel ierarhic.

5.3.4 Managementul resurselor umane

5.3.4.1 Angajarea pe viaţă a salariaţ ilor

În companiile japoneze mari se întâlnesc trei categorii de salariaţi:angajaţ i pe viaţă; angajaţ i semipermanenţ i sau recruţ i experimentali , dintrecare, la nevoie, se pot selecta viitori salariaţi permanenţi; muncitoritemporari . Personalul permanent, alcătuit din angajaţi pe viaţă - adică

numai bărbaţi, bine pregătiţi din punct de vedere profesional şi aflaţi laprimul loc de muncă - reprezintă elita companiei. Recrutarea acesteicategorii de personal se realizează primăvara, odată cu încheierea anuluiuniversitar, pe baza planului de dezvoltare al firmei şi a pensionărilorprevizibile. Sunt căutaţi absolvenţi ai unor şcoli sau universităţirecunoscute, dar nu cei cu rezultatele cele mai bune, destinaţi mai degrabă unei cariere universitare sau administrative, de natur ă teoretică. Recrutareaeste considerată o investiţie pe termen lung, fapt demonstrat şi prin

procesele specifice de integrare. De regulă, sunt angajaţi în acelaşi timpmai mulţi absolvenţi, pentru ca eficienţa acestui proces să fie mai mare, iarconstituirea unor eventuale echipe specifice în procesele de integrare să fieposibilă.




Succesul angajării pe viaţă depinde de realizarea unui set dublu deaştept ări , din partea salariatului, dar şi din partea companiei. Tânărulsalariat î şi doreşte să lucreze toată viaţa activă în companie, să avanseze,pe baza criteriului de senioritate - vechime, să realizeze frumoase câştigurifinanciare, să avanseze în ierarhia organizaţiei. Compania este interesată ca tânărul să lucreze toată viaţa activă pentru ea, să se integreze în echipe,asigurându-i în schimb, acestuia condiţiile fireşti de dezvoltare profesională.

Sistemul angajării pe viaţă este practicat ast ăzi numai de c ătre companiilemari , care au această putere economică, graţie activităţilor desf ăşurate şiresurselor enorme de care dispun. Companiile mici îl utilizează doar caexcepţie. În prezent, datorită unor dezavantaje evidente, sistemul mai este

practicat în circa 70% dintre companiile mari. Dintre acestea reţinem:costurile ridicate cu resursa umană; rigiditatea sistemului de angajare şi deavansare; presiuni pentru dezvoltarea continuă, chiar atunci când piaţa nuimpune acest lucru, pentru a se putea menţine acelaşi număr de salariaţi.Nici avantajele sistemului nu sunt de neglijat: formarea pe termen lung aresursei umane; cheltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea for ţei demuncă; posibilitatea previzionării evoluţiilor cheltuielilor cu resursa umană;crearea unui sentiment de încredere, armonie, cooperare în organizaţie,benefic ambelor păr ţi.

5.3.4.2 Integrarea noilor salariaţ i în companiile japoneze mari

Integrarea noilor salariaţi în companiile japoneze este un proces complex,cu o bogată încărcătur ă culturală şi cu un mare grad de specificitate. Aceasta se realizează atât în interiorul cât şi în afara organizaţ iei , şi estealcătuită din elemente de natur ă subiectiv-spirituală, dar şi de natur ă obiectiv-economică.

Integrarea noilor salariaţi începe cu vizite în locuri cu o profundă rezonanţă istorică şi patriotică - muzee, memoriale, temple, baze militare, având cascop să genereze curaj, responsabilitate socială, devotament pentru firmă şi pentru ţar ă; continuă cu exerciţii specifice de tip zen, care au menirea dea întări angajamentul tinerilor salariaţi. În final, tinerii sunt trimişi într-uncentru special de pregătire, unde sunt supuşi unor încercări foarte dure;astfel ei trebuie să se descurce singuri, procurându-şi singuri alimente şi

adăpost, lucrând în gospodăriile izolate din zone muntoase. Munca devineastfel ceva firesc, necesar, iar ceea ce contează cel mai mult este






sporurile pentru muncă grea, pentru muncă periculoasă, pentru oresuplimentare, sau pentru situaţia familială. Astfel, dacă - aşa cum estecutuma - după naşterea copiilor soţia renunţă la serviciu, atunci soţulprime

şte sporuri atât pentru so

ţie cât

şi pentru copii.

Companiile mari acordă, prin intermediul băncilor proprii, forme deeconomisire avantajoase, dar şi credite cu dobândă sub media pieţeibancare. În acest mod sunt stimulate economisirea, temperareaconsumului, reprezentând, în fond, alte avantaje ale calităţii de angajat peviaţă al unei companii mari.

Managerii japonezi beneficiază, propor ţional cu poziţia ierarhică pe care se

află, de o altă sursă de venit, bugetul propriu de cheltuieli . Acesta senegociază la nivel anual, este nedecontabil şi are ca scop bunadesf ăşurare a activităţilor în compartimentul condus, crearea şi menţinereaunor relaţii între subordonaţi sau pentru a favoriza relaţiile firmei cu altecompanii.

În Japonia se utilizează concomitent două sisteme de pensionare, unultradiţional şi unul modern, cel folosit în mod curent în toată lumea şi care

tinde să îl înlocuiască treptat pe primul. Sistemul tradi ţ ional constă înacordarea celui care se pensionează, în acel moment, a unei primespeciale reprezentând 50 până la 60 de salarii lunare, ca unică formă desprijin din partea companiei. Deoarece această sumă nu poate asigur ă existenţa în continuare a persoanei pensionate, aceasta continuă să lucreze mai degrabă simbolic pentru companie, sau î şi deschide prinasociere cu alte persoane a afacere privată. Acest sistem este dificil desuportat şi de către foştii salariaţi, dar şi de către companii, care au nevoiede sume mari pentru aceste prime speciale exact în perioada în care altesume sunt necesare pentru angajarea şi integrarea tinerilor salariaţi, careşi-au terminat studiile.

Cel de-al doilea sistem presupune preluarea sarcinii achitării pensiilor decătre fonduri publice sau private la care au cotizat salariatul şi compania lacare acesta a muncit, cum ştim, de regulă, întreaga viaţă activă.



Management comparat

5.3.5 Comunicarea în interiorul grupurilorşi comunicarea între grupurile din organizaţ ii

În companiile japoneze mari procesele de comunicare sunt diferite, înfuncţie de faptul dacă se comunică în interiorul grupului sau dacă secomunică între grupuri din cadrul aceleiaşi organizaţii sau din organizaţiidiferite (18).

Astfel, comunicarea în cadrul grupului, adică între persoane carelucrează împreună în cadrul aceleiaşi subdiviziuni organizatorice este unamai degrabă informală. Se întâlneşte cel mai adesea în cadrul şedinţelor, încare predomină o atmosfer ă destinsă, intimă, familiar ă, în care nu sunt

relevante diferenţele de natur ă ierarhică dintre membrii grupului. În cadrulacestor întâlniri se urmăreşte, evitarea conflictelor, adoptarea unor deciziicare să mulţumească întreaga echipă, obţinerea consensului. În schimb, comunicarea între grupuri, la nivelul reprezentanţilor acestorgrupuri are un evident caracter formal; ea se desf ăşoar ă pe baza unuiscenariu, în care sunt prevăzute în detaliu toate aspectele importante ale întâlnirii, precum: locul fiecărui invitat, ordinea în care se intervine, modul încare se solicită informaţii suplimentare, eventuale întâlniri suplimentare

necesare pentru clarificarea unor probleme nou apărute, punctul de vedereal colegilor din grupul primar.Se constată astfel că un rol important în procesele de comunicare auaspectele de natur ă simbolică, ritualică, nonverbale, care doar în contextul japonez pot contribui la creşterea performanţelor economice alecompaniilor.

5.3.6 Adoptarea deciziilor prin consens

Procesele decizionale derulate în companiile japoneze mari sunt complexe,de mare durată, conduc întotdeauna la identificarea celei mai potrivitesoluţii într-o situaţie dată şi se utilizează mai ales în situaţii strategice sautactice, atunci când este necesar ă şi utilă cunoaşterea punctului de vedereal majorităţii persoanelor implicate sau chiar a întregii echipe. Adoptareadeciziilor prin consens se realizează prin intermediul unui scenariu

care cuprinde patru etape (3), dintre care două urmăresc în modascendent, ierarhia organizaţională, iar celelalte două parcurg descendent




aceeaşi ierarhie organizaţională. Detaliem în continuare conţinutul acestor patru etape:

Formularea propunerii decizionale marchează începerea procedurilor

organizatorice ale acestui proces laborios prin abordarea de către uncomponent al unei subdiviziuni a unei probleme pentru care se doreşteidentificarea unei soluţii de îmbunătăţire, de rezolvare, în funcţie de context.Odată formulată propunerea decizională, managerul apreciază dacă aceasta este sau nu interesantă, dacă merită să fie luată în considerare,deci dacă prezintă interes pentru grupul pe care îl conduce. Dacă r ăspunsul este negativ, propunerea este refuzată. Dacă, în schimb,r ăspunsul este pozitiv, implicarea managerului în susţinerea şi promovarea

propunerii este totală.

În acest moment începe procesul de adoptare prin consens arespectivei propuneri decizionale. Propunerea este prezentată grupului,pentru discuţii şi perfecţionări eventuale. Apoi aceasta este prezentată managerului de pe nivelul ierarhic superior, în scopul obţinerii consensuluişi la acest nivel decizional. Urmează obţinerea consensului la nivelulorganizaţiei, scop în care problema deja discutată este adusă la cunoştinţareprezentanţilor celorlalte departamente. De regulă, fiecare departamenttrimite câteva persoane de pe niveluri ierarhice diferite - managerul,adjunctul acestuia, şefii de secţie. În cadrul şedinţei se poartă discuţii înlegătur ă cu problema decizională prezentată. Cu această ocazie selămuresc toate problemele care ar putea apărea, prin solicitarea unorinformaţii suplimentare grupului care a f ăcut propunerea iniţială.

Declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei are loc atuncicând participanţii la dezbateri consider ă că au obţinut toate informaţiile

necesare solicitate. În acest moment se redactează un document în carese prezintă varianta decizională care a rezultat din suita de şedinţe şi întâlniri, se anexează documente şi informaţii suplimentare, se semnează şi se parafează cu ştampile speciale – hanko - documentul, de către toatepersoanele care au contribuit la realizarea acestui laborios proces deadoptare prin consens a respectivei propuneri. Apoi documentul esteprezentat managementului de nivel superior, care aprobă formal, oficial,documentul respectiv.



Management comparat

Această aprobare, însoţită de înregistrarea documentului declanşează trecerea la etapa de punere în practic ă a deciziei , care durează mult maipuţin decât timpul alocat etapelor precedente, întrucât fiecare dintre cele

10-15 persoane care sunt implicate din punct de vedere managerial şi careau semnat documentul, asigur ă şi crearea tuturor condiţiilor pentru cadecizia să fie imediat pusă în practică.

5.3.7 Relaţ ia dintre management şi sindicate în companiile japoneze mari

Sindicatele din Japonia se află în relaţii de opoziţie cu managementul

organizaţiilor mari de unde provin membrii de sindicat. Cu toateacestea, nu se manifestă un caracter profund adversial între cele două păr ţi, aşa cum se constată, spre exemplu, în Europa sau în Statele Uniteale Americii, ca urmare a influenţelor de natur ă culturală şi istorică. ÎnJaponia, sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenţei la companie şinu pe domenii, ramuri sau subramuri de activitate. Tot personalul uneicompanii japoneze mari face parte din acelaşi sindicat; managerii de nivelsuperior însă nu pot face parte din sindicat, ca urmare a faptului că aceştia

urmăresc realizarea intereselor acţionarilor, iar acestea pot fi uneori alteledecât cele ale salariaţilor sindicalizaţi.

Principala modalitate de realizare a colabor ării dintre management şisindicate o reprezintă negocierea, discuţiile, comunicarea permanentă. Atunci când totuşi apar neînţelegeri despre care se poate bănui că ar puteaconduce spre un potenţial conflict, sub impulsul necesităţii menţineriiconsensului, ambele păr ţi fac tot posibilul pentru ca problemele să se

rezolve rapid şi uşor. În fond, nimeni nu are interesul să se declanşeze unconflict, întrucât în această situaţie se consider ă că cele două păr ţi nu audepus tot efortul pentru evitarea unei situaţii care aduce prejudicii atâtmanagementului, cât şi sindicatului. În această situaţie, de regulă,demisionează atât conducerea sindicatului, cât şi managementulorganizaţiei sau al subdiviziunii în care s-a declanşat conflictul de muncă.




Formele de protest pe care le folosesc sindicatele din companiile japonezemari sunt următoarele: demonstraţii, care au ca scop să arate iminenţa unuiconflict care mai poate fi totuşi oprit şi care se desf ăşoar ă în timpul pauzelor,ocazie cu care se strigă lozinci împotriva managerilor, sub ferestrelebirourilor acestora, pe culoare şi căi de acces. De regulă, aceste demonstraţiisensibilizează managementul, care va căuta să rezolve problemelemembrilor de sindicat. Uneori, în ciuda acestor avertismente, se ajunge totuşila grevă, mai degrabă o grevă de zel (grevă japoneză), în timpul căreiasalariaţii muncesc cu un plus de atenţie, de productivitate, pentru a convingemanagementul că propunerile sindicatului sunt susţinute de efortulpermanent al membrilor acestuia. Greva reprezintă aşadar o situaţieexcepţională, iar declanşarea ei constituie, în fond, un vot de blam pentru

management, ca şi pentru sindicat. În esenţă însă, sindicatele din companiile japoneze mari urmăresc realizarea intereselor pe termen lung ale companiei,fapt demonstrat şi prin aspectele particulare ale proceselor decizionaleprezentate anterior.

5.4 Perspective ale managementului japonez

Gradul ridicat de evitare a incertitudinii caracteristic managementului

japonez, preocuparea constantă pentru previziune şi planificare pe termenlung, specificul cultural - istoric creează condiţiile necesare pentru apresupune o oarecare conservare a tendinţelor actuale din managementulnipon. Cu toate acestea, unele elemente contextuale recente ne permit să suger ăm câteva perspective ale managementului nipon în anii următori,dintre care le reţinem pe următoarele:

Internaţ ionalizarea activit ăţ ilor companiilor mari japoneze, ca urmare acererii mari manifestate pe plan mondial pentru produse realizate în

Japonia sau în companii japoneze amplasate în alte ţări. În acest mod sesoluţionează problema carenţei resurselor materiale, valorificarea acestoraacolo unde există, f ăr ă a mai necesita transporturi costisitoare, valorificareaaltor avantaje locale, precum costurile mai scăzute ale for ţei de muncă,nivelul mai redus al impozitelor şi taxelor. Există în mod firesc şi uneleinconveniente, precum mobilitatea ridicată a personalului, statutulsalariaţilor str ăini în comparaţie cu statutul salariaţilor japonezi, dar cu toateacestea, avantajele predomină, iar această implantare de filiale alecompaniilor japoneze mari în alte ţări continuă.



Management comparat

Crearea de firme cu capital str ăin în Japonia, în scopul concur ăriiproduselor şi serviciilor companiilor japoneze chiar în Japonia. Firmele caredeschid filiale în Japonia mizează pe ritmul rapid de creştere a pieţei, pecalitate deosebit

ă şi pe pre

ţuri competitive. De

şi exist

ă unele restric

ţii de natur

ă

legislativă, dar şi o oarecare indiferenţă a investitorilor str ăini, interesaţi maimult de un profit imediat decât de unul pe termen lung, caracteristic viziunii japoneze a afacerilor, un număr considerabil de companii str ăine au deschisunităţi de producţie sau de comercializare în Japonia.

Susţ inerea creării şi func ţ ionării, pe lâng ă organizaţ iile mari, deîntreprinderi mici şi mijlocii , concomitent cu conservarea avantajelor oferitede sistemul de contractare şi de subcontractare - verticală şi orizontală -

creat de companiile mari. Un rol important exercită în acest sens numărulmare de organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii.

Crearea unor noi şi performante instrumente manageriale saupreluarea din managementul altor ţări a unor elemente manageriale,perfecţionarea şi adaptarea acestora la specificul socio-economic nipon,precum sistemul de aprovizionare în timp real, cercurile de calitate,robotizarea unei mari păr ţi a proceselor de producţie, marketingul agresiv,dar foarte performant pe alte pieţe, inclusiv pe cele închise în mod

tradiţional produselor din import, precum Marea Britanie, consolidarearolului de resursă esenţială pe care îl au angajaţii din companii.

Consolidarea relaţ iilor dintre stat şi organismele sale, mai alesMinisterul Comer ţului Internaţional şi al Industriei şi Ministerul Finanţelor,parlament, organizaţii economice şi organizaţii profesionale. Interesulcomun al acestor patru păr ţi într-un continuu dialog axat pe problemesociale şi economice este acela de a asigura dezvoltarea în continuare a

economiei, într-o viziune integratoare, urmărindu-se realizarea unui scopcomun, conservarea avantajului concurenţial al economiei Japoniei înlumea afacerilor internaţionale.

Pe drumul c ătre adev ăr poţ i face doar două greşeli.Prima este să nu porneşti. A doua – să nu ajungi la capăt.

(Buddha)




Întrebărişi probleme recapitulative

Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate înmanagementul organizaţiilor mari dinJaponia.

Analizaţi influenţele specificului cultural şiistoric asupra managementului practicat înorganizaţiile mari din Japonia.

Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupramanagementului practicat în organizaţiile mari din Japonia.

Explicaţi, în contextul managementului japonez, următoarele concepte:„Japonia” şi „nipon”, paternalism, grupism, amae, mura, dozoku,iemoto, oyabun-kobun, ie, samurai, daimyo, bushido, ringi, wa,zaibatsu, namirei, nenko, gaijin, shintoism, budism zen.

Activităţi aplicative

Identificaţi în limba română termeniechivalenţi pentru conceptele următoare:paternalism, grupism, amae, mura, dozoku,iemoto, oyabun-kobun, ie, samurai, daimyo,bushido, ringi, wa, zaibatsu, namirei, nenko,

gaijin. Identificaţi situaţii economice şimanageriale pentru organizaţii mari dinRomânia în care să se poată utiliza uneledintre conceptele următoare: paternalism,grupism, amae, mura, dozoku, iemoto,oyabun-kobun, ie, samurai, daimyo,bushido, ringi, wa, zaibatsu, namirei,

nenko, gaijin.



Management comparat

Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrareaculturii şi a managementului organizaţiilor mari din Japonia înabordarea managementului structurilor multiculturale elaborată deGeert Hofstede, în func

ţie de particularit

ăţile istorice, politice, sociale,

economice, geografice ale acestora. Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea

culturii şi a managementului organizaţiilor mari din Japonia înabordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars înfuncţie de particularităţile istorice, politice, sociale, economice,geografice ale acestora.

Identificaţi elemente specifice managementului japonez care pot firecomandate spre preluare organiza

ţiilor din România. Justifica

ţi

alegerea şi ar ătaţi modul concret în care aceste elemente pot fiadaptate şi aplicate în mod performant în aceste organizaţii.

Analizaţi comparativ organigrama par ţială a unei organizaţii mari dinJaponia şi organigrama generală a unei organizaţii mari din România,evidenţiind asemănările şi deosebirile esenţiale din punct de vedereeconomic şi managerial.

Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului japonez influen

ţeaz

ă, la nivel macro-social, elementele de natur

ă

social-economică, iar la nivel micro-economic elementele de natur ă managerială şi culturală din organizaţiile japoneze mari.

Studiu de caz

Firmele mici şi mijlociiîn economia Japoniei

Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni micişi mijlocii a suferit de curând o importantă transformare. Întreprinzătorii / proprietarii careau îndeplinit un important rol informal înperioada industrializării postbelice a Japoniei,având un nivel scăzut de educaţie dar oputernică dorinţă de a-şi conduce propriileafaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o

nouă generaţie de persoane educate.




Aceasta este mult mai deschisă decât precedenta faţă de planificare,instrumente manageriale, tehnologie, informaţii, networking intreprenorial, însă cu toate acestea, necesara vitalitate pentru revigorarea acestui sectorva fi condi

ţionat

ă într-o oarecare m

ăsur

ă de „mo

ştenirea” l

ăsat

ă de firmele

mici tradiţionale japoneze.

Dintre cele cinci milioane de organizaţii economice din Japonia, aproximativ98 % sunt întreprinderi mici şi mijlocii. Potrivit legislaţiei japoneze, două sunt criteriile care stau la baza clasificării acestora: numărul de salariaţi şicifra anuală de afaceri. În tabelul 5.1 prezentăm tipurile de organizaţii caresunt incluse în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, în funcţie de acestecriterii.

Tabelul 5.1 Încadrarea firmelor în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii

Întreprinderi mici şi mijlocii în economia JaponieiNr.crt.

Domeniulde activitate

Numărde salariaţi(persoane)

Cifra de afaceri anuală (yeni)*

1Producţie, industrie

minier ă

sub 300 100 milioane

2 Comer ţ en-gros sub 100 30 milioane

3Comer ţ cu amănuntul,servicii diverse

sub 50 10 milioane

4 Producţie artizanală sub 20 5 milioane

5 Comer ţ cu amănuntul sub 5 5 milioane

Dezvoltarea sectorului este încurajată în mod constant, o dovadă în acestsens reprezentând-o facilităţile legislative acordate întreprinderilor mici şimijlocii din Japonia. Astfel, reducerile de impozite şi taxe vin în spijinul întreprinzătorilor pentru: modernizarea echipamentelor, dezvoltaretehnologică, reproiectare managerială, informatizare, cercetarea concurenţeiexcesive, realizarea activităţii de subcontractare, stimularea cererii,stimularea relaţiilor de colaborare dintre sindicate şi management, asigurareasecurităţii muncii, protejarea sănătăţii salariaţilor .

* 1 USD =aproximativ 100 yeni (octombrie 2004)



Management comparat

Piaţa internă a Japoniei la începutul mileniului trei este una sofisticată,

pretenţioasă, în care abundă informaţiile privind cererea şi oferta de bunuri

şi servicii, ca urmare a rolului îndeplinit şi de publicitate. În general, dar mai

ales pentru sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, producţia se bazează peloturi mici, ciclul producţie-livrare este scurt, pentru a face faţă unui consum

diversificat, aflat în continuă schimbare. În mod constant se înregistrează

suprasaturarea pieţelor cu produse şi/sau servicii de înalt nivel calitativ,

concurenţa este deschisă, piaţa fiind extrem de competitivă ca urmare a

calităţii deosebit de ridicate solicitate de consumatori şi a încrederii pe care

aceştia o au în detailişti.

Schimbul permanent de informaţii dintre întreprinderile mici şi mijlocii şiDietă prin intermediul asociaţiilor care reprezintă interesele organizaţiilor

economice a condus la conturarea unor evoluţii recente ale economiei

nipone: un ritm mai mare de dezvoltare a filialelor din afara graniţelor

Japoniei ale organizaţiilor economice nipone, de circa 10-30 % în funcţie de

domeniul de activitate şi de piaţa deservită, faţă de un ritm mediu de

5-10 % înregistrat în interiorul ţării, tendinţa de descreştere a exporturilor,

mai puţin accentuată pentru ţările ASEAN (patru ţări), descreştere mai puţin

rapidă, şi de asemenea a exportului realizat de întreprinderile mici şi mijlociifaţă de media celorlalte organizaţii – de dimensiuni mai mari, reducerea

ritmului importurilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii, dar mai ales

creşterea susţinută a păr ţii destinate exportului din producţia realizată de

întreprinderile mici şi mijlocii – de până la patru ori mai mare decât în

organizaţiile de dimensiuni mari. Contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii

în economia Japoniei este redată cu ajutorul unor indicatori în tabelul 5.2.

Aceste evoluţii actuale, nu reuşesc, în mod evident să modifice substanţial

relaţiile tradiţionale dintre întreprinderile mici şi mijlocii şi organizaţiile mari,

bazate pe sistemul de subcontractare.




Tabelul 5.2 Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei

Contribuţia întreprinderilor mici şi mijlocii

în economia Japoniei în anul 2004

Nr.

crt.

Mărime

(număr

de

salariaţi)

Salariaţi

(%

din total)

Producţia

(%

din total)

Valoarea

adăugată

(%

din total)

Procent

din

numărul

total de

organizaţii

1 4 – 9 12,8 4,8 6,8 55,4

2 10 – 19 10,4 5,6 6,8 19,8

3 20 – 99 30,8 22,3 23,9 20,9

4 100 – 299 18,0 19,0 19,3 2,9

5 300 - 999 14,6 22,1 20,9 0,8

6 peste 1000 13,4 26,5 22,3 0,2

Total 100 100 100 100

Sistemul de subcontractare dintre organiza ţiile mari şi întreprinderilemici şi mijlocii („subcontractarea pe verticală”)

Subcontractarea reprezintă, în continuare, unul dintre argumentele succesului

industriei japoneze, esenţa acestuia fiind reprezentată de construirea unui

sistem special de relaţii între organizaţiile mari – mai ales din domeniul industriei

prelucr ătoare şi întreprinderilor mici şi mijlocii. Tabelul 5.3 redă situaţia

subcontractării în Japonia în anul 2004.



Management comparat

Tabelul 5.3 Dimensionarea subcontractării în economia niponă

Subcontractarea în Japonia

Mărimea(număr desalariaţi)Nr.

ctr.

Domenii

Propor ţiaproducţieidestinată

subcontrac-tării

Propor ţiavenituluiobţinut în

urmasubcontrac-

tăriiproducţiei

Număr mediude organizaţii

cu care sesubcontrac-

tează producţia

Procentul în

care oorganizaţieşi-a asiguratmai mult de

70 % dinproducţie prinsubcontrac-

tare0 1 2 3 4 5

Media

sectorului

55,8 74,3 5 52,4

1 1- 9 58,3 88,5 4 54,92 10 – 29 48,3 79,6 7 39,83 30 – 99 47,5 76,9 10 41,94 100 – 299 44,7 75,5 14 43,55 300 - 999 34,0 72,7 20 44,76 Peste 1000 17,8 59,5 27 36,2

Domenii

1Industriaprelucr ătoare

71,0 80,7 6 41,3

2

Echipamente

şi utilaje 74,8 80,6 5 44,63

Echipamenteelectronice

80,1 87,0 4 57,9

4Echipamentede transport

79,9 90,0 4 55,2

5Echipamentepentru IT*

70,4 83,7 4 54,6

Organizaţiile mari prefer ă subcontractarea datorită unor evidente avantaje,pe care aceasta le ofer ă: reducerea costurilor de producţie, apelarea la

organizaţii specializate, flexibilitatea mare faţă de cerinţele pieţei,posibilitatea de a se asigura, la nevoie, loturi mici de produse, evitareascăderii eficienţei organizaţiei.

La rândul lor , întreprinderile mici şi mijlocii î şi asigur ă unele avantaje atuncicând acceptă să furnizeze pentru o organizaţie mare produse sau servicii, în baza subcontractării, aceasta asigurând stabilitatea activităţii, eliminarea

* IT = tehnologia informaţiei




dificultăţilor de a se descurca independent pe piaţă, reducerea dificultăţilor în promovarea produselor proprii, certitudinea continuităţii afacerilor.

La nivel macroeconomic şi din punct de vedere al organismelor statului

japonez, acest fapt este esenţial, sistemul de subcontractare dintreorganizaţiile mari şi întreprinderile mici şi mijlocii asigur ă diviziunea munciişi eficienţa industriei. Avantajul competitiv (de cost, de calitate, de reţea detransport sau de vânzare, de piaţă) este urmărit şi consolidat de acestsistem de organizare a economiei nipone.

Rela ţiile dintre întreprinderile mici şi mijlocii(„subcontractarea pe orizontală”)

Spre deosebire de subcontractarea pe verticală, relaţiile dintre întreprinderile mici şi mijlocii sunt adesea informale, fapt confirmat şi denumărul mare de asociaţii ale acestora. Există în fapt (2004) circa 39.000de asociaţii (cooperative) ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Tabelul 5.4prezintă gruparea acestora în funcţie de sectorul în care acţionează organizaţiile pe care le reprezintă.

Conducându-se după legile economiei de piaţă, care ţin cont de fluctuaţiile

cererii, de sezonalitatea acesteia, dar şi de alte criterii, întreprinderile micişi mijlocii apelează adesea la salariaţii cu program de lucru par ţial alături decei cu program complet. Tabelul 5.5 redă procentul acestei categorii desalariaţi în raport cu dimensiunea organizaţiei.

O altă modalitate la care se apelează pentru rezolvarea cererii ocazionalemai mari a organizaţiilor cu care se colaborează în sistem desubcontractare o reprezintă extinderea săptămânii de lucru în funcţie denecesităţi. Tabelul 5.6 prezintă dimensiunea pe care o are în economia

Japoniei acest fenomen.

Tendin ţe actuale

Pentru a stimula în continuare fenomenul intreprenorial, asociaţiileorganizaţiilor economice şi Dieta au stabilit un set de măsuri economice,politice, sociale de a căror aplicare depinde menţinerea poziţiei şi rolul întreprinderilor mici şi mijlocii în economia niponă. Redăm în figura 5.7

sinteza acestor măsuri.



Tabelul 5.4 Organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii în Japonia

Sectoral economiei

Domenii

Asociaţiicooperatiste

1

Asociaţii aleorganizaţiilor

mici2

Federa ii aleasociaţiilor

cooperatiste

Asociaţiide IMM

3

Asociaţii deorganizaţii

joint-venture4

Asode org

din c

Primar 456 - 13 58 4

Secundar, dincare:

15.5576

354 778 645 1.

Producţie 10.541 5 261 587 569 1.

Prelucrare 575 - 14 21 26 7

Echipamenteşi utilaje 697 - 6 27 11

Echipamenteelectronice

190 - 3 15 2

Echipamentede transport

286 - 3 3 13

Echipamentepentru IT

110 - 3 5

Ter ţiar 20.032 19 379 1.322 769 6

Altele 2.904 25 60 266 17

Total 38.949 50 806 2.477 1.441 1.7

1include asociaţii de credit şi asociaţii mutuale2 au cel mult 5 membri3 întreprinderile mici şi mijlocii participă la activitatea asociaţiei prin intermediul întreprinzătorilor/proprietarilor4 similar cu 1 dar beneficiind de facilităţi legislative suplimentare




Tabelul 5.5 Amploarea utilizării salariaţilor cu program redus de muncă

Mărimea organizaţiei (număr de salariaţi)

Peste 1000 300 - 999 100 - 299 30 - 99 1 - 99

Procentulsalariaţilorcu programde lucru par ţial

6,8 12,8 13,5 13,7 15,4

Repartizareasalariaţilorcu program

de lucru par ţial(procentedin 100%)

11,7 14,3 17,9 19,2 34,3

Tabelul 5.6 Extinderea săptămânii de lucru

Mărimea organizaţiei (număr de salariaţi)

peste 1000(%)

100 – 999(%)

1 – 99(%)

Cinci zile (situaţie normală) 68,1 26,8 14,9

Cinci zile plus trei zile pe lună 16,8 23,8 11,6

Cinci zile plus o zi la fiecarea doua săptămână

7,9 15,4 18,0

Cinci zile plus două zilepe lună

3,0 14,4 14,8

Cinci zile plus o zi pe lună 2,0 10,2 23,3Cinci zile plus jumătatede zi pe lună

0,2 0,7 1,4

Şase zile 1,7 6,5 0,9

Alte variante 0,3 0,2 0,2



Management comparat

Figura 5.7 Măsuri pentru sprijinirea firmelor mici şi mijlocii japoneze

* I.M.M. = întreprinderi mici şi mijlocii

Instituţii guvernamentalede finanţare a I.M.M*

Fonduri de consolidarestructurală

Pentru afaceri private Pentru afaceri corporative Succesiuni

Asociaţii de afaceri

Legea de modernizarea IMM

Legea de promovarea IMM

Legea de crearea activităţilor comercialeale IMM1. Consolidarea

fundamentului

managerial

Măsuri financiare

Finanţe

Credite suport

Măsuri fiscale

Capital

Măsurigenerale

Măsuri bazate pe legislaţiespecifică

Organizare

Asociaţii

Subvenţii pentru asociaţii

Consultanţă managerială

Activităţide ajustare

Verificări de sănătate

Consultanţă Dezvoltarearesurselor umane

Informatizarea

SubcontractareTranzacţii corectede subcontractare

Promovarea IMMsubcontractate

Prevenirea falimentului

Ajustare Ajustarea/controluldomeniului comercial

Achiziţii publice Activităţi en-detail




continuare

2. Sprijin pentruîmbunătăţirestructurală

Începuturi,

noi activităţi

Activităţicomerciale

creative

Cercetare-dezvoltare Începuturi Fuziuni

Modernizare,ridicarea niveluluitehnologic

Modernizare

Ridicarea niveluluitehnologic

Munca

Securitatea muncii

Prosperitateamuncitorilor

Îmbunătăţireatehnologică

Instruire, consultanţă,

Dezvoltareatehnologiei

Stabilitatea angajaţilor,dezvoltarea vocaţională

Raţionalizareadistribuţiei

Eficienţa în distribuţiePromovarea vânzăriloren-gros

Promovarea vânzăriloren-detail

Promovarea serviciilor

Mediuşi siguranţă

Internaţionalizarea

Măsuri regionale

Furnizarea de informaţii,verificări, consultanţă

Dezvoltarea tehnologiei,îmbunătăţirea echipamentelor

Dezvoltarea afacerilorinternaţionale

Comer ţul exterior

Schimburi internaţionale

Revitalizarea asociaţiilorde organizaţii

Promovareaiba sangyo



Management comparat

continuare

Subiecte propuse pentru discu ţie:

1. Analizaţi comparativ pentru companiile japoneze mari, respectiv mici şimijlocii, rolul culturii în obţinerea performanţelor economice şimanageriale.

2. Analizaţi comparativ pentru Japonia şi România măsurile actualepentru sprijinirea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii.

3. Măsuri la scar ă mică pentruîntreprinderi

Sprijin prinintermediulCamerelor sauAsociaţiilor deIndustrie şiComer ţ

Modernizareaechipamentelor

Altele

Asistenţa reciprocă

Consultări, îndrumări

Îmbunătăţireamanagementului

Facilităţi de bazăFonduri demanagement lascar ă mică

Studii,diseminareamăsurilor

Măsurispeciale

Ameliorareacomer ţului neloial

Prevenireaaccidentelor

Îmbunătăţiri regionale

Asigurarea maşinilor

Măsurisectoriale

4. Altele

Textile

Artizanat tradiţional Bunuri de consum

zilnic Măsuri ale

ministerelor/agenţiilor




Anexe

Japonia: o cronologie

10 000 – 300 Î.C. Cultura neolitică Jomon (o comunitatede vânători şi pescari) realizează obiecte din ceramică bogat decorate

300 A.D. Cutura Yayoi dispune de cunoştinţe decreştere a animalelor şi în domeniulmetalurgiei, importate din Coreea

După 300 Tribul Yamato î şi consolidează puterea în câmpia Kansai formând o societatearistocratică militar ă care a dominatistoria Japoniei

Circa 500 Liderii Yamato care afirmă că suntdescendenţii zeiţei soarelui Amaterasu, î şi atribuie titlul de împăraţi

538 - 552 Budismul, introdus la curtea imperială Yamato prin Coreea, completează maidegrabă decât să înlocuiască religiaindigenă Shinto

593 - 622 Prinţul Shotoku încurajează pe japonezisă îmbr ăţişeze cultura chineză şi ridică în anul 607 templul budist Horyu-ji laNara, prima capitală imperială. Acestaeste cea mai veche structur ă din lemnexistentă în lume.

Perioada NARA 710 - 784 Nara devine prima capitală permanentă a Japoniei; vârsta de aur a sculpturii

budistePerioada FUJIWARA sau HEIAN (pace)

794 - 1160 Capitala este mutată de la Nara la Heian-Kyo (actualmente Kyoto) undecurtea imperială este dominată de familia Fujiwara

Perioada KAMAKURA1185 - 1335 Debutul feudalismului, perioadă în care puterea economică şi militar ă

apar ţine provinciilor, iar împăratul r ămâne doar o figur ă ceremonială înKyoto. Luptătorii samurai aduc din china budismul Zen.

1192 După un r ăzboi cu familia Taira, familiile Yorimoto şi Minamoto asigur ă

primul shogun; capitala este stabilită la Kamakura1274 şi 1281 Flotele trimise de împăratul chinez Kublaikhan pentru a invada Japonia suntdistruse de taifunuri consemnate în istoria Japoniei drept „vânturi divine"

Perioada ASHIKAGA1336 - 1568 Familia Ashikaga preia titlul de shogun şi î şi stabileşte capitala la Kyoto. Perioada

este marccată de lupte permanente, dar şi de dezvoltarea comer ţului cucontinentul asiatic. Osaka devine un important oraş comercial şi apar bresle alecomercianţilor.

1467 - 1477 Războiul Onin care devastează Kyoto iniţiază o perioadă de o sută de ani der ăzboi civil.

1543 Marinarii portughezi, primii europeni care au ajuns în Japonia, iniţiază relaţiicomerciale cu nobilii din vestul ţării şi introduc muscheta care va schimba

modul de luptă japonez, la acel timp încă tradiţional.1549 - 1551 Sfântul Francis Xavier, primul misionar iezuit, introduce creştinismul



Management comparat

Perioada de unificare naţ ional ă MOMOYAMA

1568 - 1600 Generalii Nobunaga Oda şi Hideyoshi Toyotomi sunt figurile centrale aleacestei perioade. Primul creează o importantă bază militar ă, iar cel de-aldoilea unifică Japonia.

1592 şi 1597 Hideyoshi Toyotomi invadează Coreea. Aduce obiecte de ceramică, acestea

generând dezvoltarea industriei ceramice în Japonia.Perioada TOKUGAWA

1600 - 1868 Ieyasu Tokugawa devine shogun după bătălia de la Sekigahara. Capitala militar ă este stabilită la Edo (actualmente Tokyo) oraş care beneficiază de o puternică dezvoltare economică şi socială. Ierarhia socială este puternic conturată:luptători, fermieri, artizani, comercianţi. Comercianţii devin o clasă socială prosper ă din punct de vedere economic. Aceştia patronează diverse forme deartă popular ă: kabuki, haiku, şcoli de pictur ă ukiyo-e.

1618 Creştinii japonezi care refuză să renunţe la religia lor str ăină sunt persecutaţi.1637 - 1638 Creştinii japonezi sunt masacraţi în timpul r ăscoalei de la Shimabara.

Japonia se izolează faţă de restul lumii, cu excepţia unor activităţi comerciale

desf ăşurate de olandezi în portul Nagasaki.1853 Comandantul american Matthew Perry redeschide Japonia către comer ţulexterior.

Restauraţ ia MEIJI

1868 - 1912 Oponenţii şubredului shogunat Tokugawa îl sprijină pe împăratul Meiji şi îndepărtează ultimul shogun. Imperiul este restaurat, dar cu o putere multredusă, iar capitala imperială r ămâne definitiv la Edo, Capitala de Est.Japonia se modernizează rapid după modelul occidental, având o constituţieproclamată în 1889. Se iniţiază învăţământul obligatoriu şi demarează unproces de industrializare accentuată.

1902 - 1905 Japonia învinge Rusia în r ăzboiul ruso-japonez

1910 Japonia anexează Coreea1914 - 1918 Japonia se alătur ă aliaţilor în Primul Război Mondial1931 Ca semn al creşterii militarismului, Japonia anexează provincia chineză

Manciuria.1937 Ca urmare a creşterii activităţii militare şi diplomatice a Japoniei în China de

Nord s-a manifestat o stare de beligeranţă acută până în anul 1945.Comuniştii şi naţionaliştii chinezi au luptat împreună împotriva Japoniei.

1939 - 1945 Ca urmare a semnării tratatelor cu Germania nazistă (1936) şi cu Italiafascistă (1937), Japonia invadează şi ocupă Indochina franceză.

1941 Atacul japonez de la Pearl Harbour (7 decembrie) împotriva flotei SUAdeclanşează intrarea Statelor Unite în r ăzboi împotriva Japoniei în Pacific.

1942 Imperiul japonez se extinde în Indochina, Burma, Malaya, Filipine, Indonezia.Japonia bombardează oraşul Darwin din Australia. O dată cu schimbareadirecţiei r ăzboiului din Pacific, SUA au înfrânt for ţele japoneze.

1945 Tokyo şi alte zeci de oraşe nipone sunt devastate de raidurile debombardamente ale for ţelor americane. SUA lansează bombele atomice laHiroshima (6 august) şi Nagasaki (10 august) gr ăbind capitularea Japoniei.

1945 - 1952 Sub ocupaţia americană (generalul Douglas McArthur) Japonia este dezarmată, încurajându-se crearea unui guvern democratic. Împăratul Hirohito î şi menţinepoziţia.

1953 După r ăzboiul Coreei Japonia începe o perioadă de intensă creştereeconomică.

1964 Tokoy găzduieşte Jocurile Olimpice de Var ă 1960 - 1970 Japonia devine una dintre cele mai mari naţiuni industrializate ale lumii




1970 - 1980 Producţia de echipamente electronice, autovehicule, plasează Japonia încentrul sferei economice şi comerciale mondiale şi marchează începutul unuir ăzboi comercial îndelungat cu Europa şi SUA.

1985 Împăratul Hirohito moare1990 Încoronarea împăratului Akihito

1992 Dieta aprobă utilizarea for ţei militare numai sub auspiciile ONU1997 Dereglementarea preţului orezului şi apariţia staţiilor de benzină cu discount

provoacă o turnur ă importantă spre o privatizare autentică. Aceste micisemnale reprezintă o breşă în politica tradiţională de control al preţurilor caresprijină pe micii comercianţi şi pe producători.

1998 Economia Japoniei este puternic influenţată de criza economică din Asia deSE. Băncile fuzionează sau falimentează, iar consumatorii cheltuiesc din ce în ce mai puţin.

1999 În arena internaţională produsele culturii „Pop” japoneze sunt omniprezente.Economia continuă să sufere din pricina dezbaterilor politicianiste sterile.Cele mai afectate sunt afacerile mici, iar atitudinea clasei sociale de mijloc

este sever ă. Un accident nuclear produs la 112 km NE de Tokyo ridică unele întrebări cu privire la puterea nuclear ă a Japoniei.

Religiile Japoniei: shintoismul şi budismul zen

Shintoismul

Shintoismul reprezintă o creaţie originală a japonezilor în domeniul religiei.

Are r ădăcini neclare, existând parcă din totdeauna, născut o dată cu însuşipoporul nipon... Nu este o religie revelată şi nu are un fondator (4).

Shinto înseamnă calea zeilor (to sau do are şi sens de conduită); cuvântuldesemnează o atitudine în faţa vieţii şi a zeilor, o lege str ămoşească legată de ritualurile Cur ţii imperiale şi de cultul mor ţilor ca semn de unire întretrecut şi prezent, între împărat şi popor. Această tradiţie a fost, de altfel,numită shintoism, târziu, atunci când pătrunderea budismului a impus

delimitarea clar ă de acesta. Până atunci era tradiţie, exista pur şi simplu.

Cunoaşterea shintoismului, din exterior, este cu atât mai dificilă cu cât nuexistă nici un text exclusiv religios: textele Kojiki şi Nihongi reprezintă ocompilaţie a vechilor „fapte”, o culegere de mituri şi legende despre familiaimperială şi, desigur, despre zei. Ele vorbesc despre mai multe generaţii dezei, toate tr ăgându-se dintr-un str ămoş comun, „Stăpânul Cerului”. Peste eldomneşte cineva, vag definit, cu numele de „Stăpân absolut apărut înainteacelor şapte generaţii de zei”.



Management comparat

Zeii, extrem de numeroşi, sunt desemnaţi prin cuvântul kami ; tot ceea ce seaflă deasupra, de neînţeles, tot ce scapă controlului raţional al omului estekami . Acestea pot fi elemente ale naturii, for ţele ei (lumina, vântul, apele,arborii, plantele, ploaia, orezul, Soarele), sentimente umane, învierea,belşugul, înţelepciunea, hrana, însuşi r ăul (Gaki ). Deşi numărul zeilor estefoarte mare, infinit aproape, în această religie fiecare kami are locul său, ca într-un catalog. Paradoxal, nu există un zeu al cutremurelor, atât de dese şide violente în arhipelag. Mulţi dintre kami sunt perechi, între care Izanagi şiIzanami , cuplul despre care se spune că ar fi creat insulele nipone,locuitorii acestora şi principalii zei.

Shintoismul este o religie cu o importantă componentă animistă, diferitele

manifestări ale naturii însufleţite fiind reprezentate de către un zeu. Laacestea se adaugă alte două tr ăsături fundamentale: cultul str ămoşilor şicultul împăratului.

Cultul împăratului

În Japonia, familia imperială, considerată de origine divină, era venerată dintimpuri str ăvechi. Din secolul al XVII-lea puterea politică apar ţinea

şogunului, iar p

ământurile

şi oamenii,

şefilor clanurilor r

ăzboinice. Desigur,

împăratul r ămânea – în principiu – conducătorul federaţiei clanurilor.

Împăratul poate fi considerat un kami , deoarece scapă înţelesului comun,este „deasupra”. Prin tradiţie, el are rezervate, caractere speciale pentrua-şi scrie numele şi doar el face anumite lucruri, cum ar fi să călărească uncal alb sau să aducă anumite ofrande.

Familia imperială este strâns legată de shintoism, întrucât se crede că ea

î şi trage obâr şia direct din Amaterasu, zeiţa luminii şi a cerului, fiică acuplului originar de zei, care şi-a trimis pe pământ propriul nepot, Ninigi . Acesta din urmă ar fi întemeietorul dinastiei nipone, iar vechile legendeamintesc despre sabia cu şapte braţe pe care Amaterasu a dăruit-o luiJimmu, primul împărat.

Cultul zeiţei Amaterasu este cel mai important în Japonia, ei fiindu-idedicate mai multe sanctuare, între care cel de la Isa. Ea însăşi este ozeiţă misterioasă, reprezentată, abstract, printr-o oglindă în formă de floare

cu opt petale, prin sabia cu şapte braţe şi un giuvaer în formă de ghear ă.




Oglinda simbolizează str ălucirea zeiţei, iar împăratul este centruluniversului nipon, principalul unificator f ăr ă de care lumea s-ar dezmembra. În discursul din ziua capitulării, în 1945, împăratul s-a adresat pentru primadată poporului său, spunând că nu este un zeu. Totuşi, încă se consider ă că fiinţa lui face legătura între lumea zeilor şi cea a oamenilor. Primul împărat care a păr ăsit, fie şi pentru scurt timp pământul nipon, a fostHirohito (al 124-lea împărat).

Împăratul îndeplineşte totodată şi rolul unui mare preot: el oficiază anumiteceremonii, de exemplu, cea a Anului Nou sau cele ce marchează ritmulanotimpurilor.

Sacralizarea fiinţei imperiale a fost accentuată de izolarea în care a tr ăit,cel puţin până în anul 1945, precum şi de protocolul minuţios şi complex dela curte.

Cultul strămoşilor

Concepţia shintoistă despre viaţa de apoi este, de asemenea, insuficientcunoscută. Conform textelor, lumea dispusă vertical, are trei tărâmuri. Înalta Câmpie Cereasc ă, populată de divinităţile uraniene, Ţ ara din MijloculCâmpiilor Trestiilor – lumea oamenilor – şi Ţ ara Izvoarelor Galbene sauYomi , lăcaş al mor ţilor, al impurităţilor şi al faptelor greşite. Se mai vorbeştedespre Ţ ara Întunericului , unde sălăşluiesc, cu viaţă eternă, spiritelepurificate ale str ămoşilor. Uneori, ele pot reveni în lumea oamenilor pentru aajuta sau pedepsi. Există, de asemenea, Emma U , zeul infernului şi judecătorul mor ţilor. În acest context, foarte interesantă este practicasinuciderii, ca onoare şi manifestare a liberului arbitru.

Shintoismul a ocupat o poziţie privilegiată în perioada 1868-1945, când a fostimpus ca religie oficială prin reformele din epoca Meiji. Astăzi, el este organizatgeografic şi administrativ, existând, în fiecare prefectur ă, un centru religios. Sevorbeşte despre un shintoism domestic, familial, deoarece fiecare familievenerează anumiţi kami, dar şi despre unul al sanctuarelor, ce vizează ceremoniile şi ritualurile legate de persoana împăratului. În fapt, shintoismul sesprijină pe familie sau pe mici grupuri din jurul unui sanctuar. De asemenea,există un shintoism al sectelor: în 1970, existau 146 de grupări şi secte. Multe

dintre acestea au apărut după 1945 şi au preluat elemente



Management comparat

şi de la alte culte. Menţionăm aici religia Omoto-o (a Marii Origini ), careprezice refacerea lumii după Ziua Marii Judecăţi.

Sanctuarele shintoiste sunt construcţii simple; unele păstrează arhitectura

caselor de locuit, doar că sunt construite din lemn alb. În interior, există unaltar pentru ofrande (orez, legume, fructe), o oglindă şi câteva obiecte careo simbolizează pe zeiţa Amaterasu. Considerate locuri purificate, suntdespăr ţite de restul localităţii printr-o barier ă vegetală, iar intrarea se faceprin porticuri. În fiecare casă întâlnim altare, unde se păstrează tăbliţe pecare sunt scrise numele str ămoşilor. Cultul cuprinde ofrande, rugăciuni şipurificări.

Deşi nu are o filosofie, o dogmă riguroasă sau un cod etic strict, shintoismula fost în măsur ă să reziste presiunilor venite dinspre religiile europene,deoarece în shintoism s-a manifestat, întotdeauna, o for ţă greu definibilă,dar care a demonstrat inutilitatea oricărei schimbări.

Budismul Zen

Budismul a pătruns în Japonia dinspre continent (China), începând cusecolul al VI-lea d. Hr. Se spune că un rege coreean ar fi trimis împăratului

Kimmei (534-571) un dar: o statuie de bronz aurit a lui Buddha şi suluri cutextele sūtra (învăţătura budistă). Niponii au preferat întotdeauna sūtraLotusului Bunei Legi . Unele clanuri nobiliare au văzut în universalismul noiireligii posibilitatea de a unifica for ţele naţionale. De exemplu, clanul soga,care, susţinut de împăr ăteasa Suiko (592-628) şi de prinţul regent Shokutu(573-621), impune budismul ca religie de stat. El a avut un rol considerabil în unificarea şi centralizarea statului, şi, până în 1868, s-a remarcat princontinuitate.

Japonezii au preferat direcţia Marelui Vehicul (Mahāyāna), mai simplă şimai democratică, pe care, fireşte, au adaptat-o societăţii lor. Cultulstr ămoşilor a fost păstrat, împreună cu una dintre cele mai importantesărbători: Bon sau Sărbătoarea Felinarelor .

Centrul budismului în Japonia a fost Nara, capitala imperială din secolul alVIII-lea. Aici se află un templu care adăposteşte colosala statuie de bronz alui Buddha, cea mai înaltă din lume (16 m înălţime). Alte temple

impunătoare au fost cel din Kyoto, distrus de un incendiu în 1571, şi cel cuaspect de fortăreaţă, construit la Osaka de călugării sectei Ikko. Pe muntele




Hiei au fost construite mai multe mănăstiri budiste, locuite de călugări cepracticau artele mar ţiale şi care nu se sfiau să folosească, la nevoie, for ţa.

Caracteristică budismului japonez este existenţa numeroaselor secte, unele

fondate de călugări care au propus interpretări personale ale doctrineiindiene. Este dificilă chiar o simplă enumerare a lor: amintim doar secteleTendai, Hosso, Rinzai, Secta Pământului Pur, întemeiată în anul 1174 deHōnen. Ele s-au desprins din cele trei curente principale ale budismului: celal lui Nichiren, budismul zen şi amidismul.

Budismul impus de Nichiren s-a dezvoltat în secolul al XIII-lea. Nichiren aeliminat subtilităţile filosofice ale budismului şi l-a adaptat simplităţii nipone,pornind de la ideea posibilităţii nelimitate a omului de a atinge binele saur ăul şi de a deveni chiar Buddha. Nichiren considera că Buddha istoric,prinţul Siddharta, este Adevărul absolut şi că omul poate deveni Buddha, înarmonie cu natura reală a lumii. El a fost dominat de un anume fanatism, afost condamnat la moarte şi salvat printr-un miracol – într-un cuvânt, a avuto existenţă spectaculoasă, de natur ă a atrage mulţi adepţi. A impregnatbudismul cu sentimentul măreţiei nipone şi chiar cu unele credinţeshintoiste. Există, de altfel, secta Hokke-Shinto, a cărei doctrină împacă învăţătura shinto cu cea a lui Nichiren.

Şcoala zen a fost iniţiată de Eisai (1142-1215) după modelul continental. Elpreconizează identificarea vieţii religioase cu cea cotidiană la o scar ă individuală, iluminarea fiind trezirea la realitate, obţinută sub îndrumareaunui maestru (sensei ).

Învăţătura zen implică gândirea individuală, pentru sine, a fiecăruia, odisciplină personală sever ă, caritate şi altruism, libertate absolută (însă nulibertinaj). Adeptul zen are trei concepte preţioase: Buddha, a cărui natur ă

se află în fiecare, legea – adică scrierile sfinte care arată calea de urmat –şi comunitatea. Căutarea iluminării poate fi o problemă personală, daradeptul zen se întoarce pe pământ pentru a-şi ajuta aproapele să tr ăiască.El respectă actele vieţii, cărora le adaugă un plus de ceremonial: celebraceremonie a ceaiului este o creaţie zen.

Învăţătura zen consider ă ca adevărate virtuţi modestia, simplitatea,profunzimea şi puterea. Ea şi-a câştigat astfel numeroşi adepţi printrer ăzboinicii samurai sau nobili, care apreciau raţionamentul şi importanţa

acordată meditaţiei. În general, pentru japonezi înţelepciunea era cel maiimportant dintre atributele lui Buddha.



Management comparat

Budismul zen nu admite nici o zeitate în sine (statuile şi picturile sunt simpleobiecte care pot stimula meditaţia), renunţă la metempsihoză şi nu încurajează credinţa într-o viaţă viitoare – încă un motiv pentru r ăspândirearapidă în rândul samurailor.

Amidismul este al treilea curent budist, apărut în secolele X-XI, când viaţa înJaponia devenise atât de grea încât doar credinţa în altă viaţă mai puteasusţine populaţia.

Amida înseamnă viaţă sau lumină eternă; ca urmare, amidismul este odoctrină care vorbeşte despre mântuirea într-o altă viaţă, despre un paradis îndepărtat, numit Lumea Supremei Pl ăceri . Amida este şi numele unuicălugăr care a refuzat să fie Buddha până nu va mântui întreaga lume. El

este venerat de către adepţi ca zeitate secundar ă, aflată deja în Paradis. Amidismul propovăduieşte mila, iubirea faţă de semeni şi înţelegerea faţă de slăbiciunile omeneşti. Există şi aici numeroase secte, între care cea a„Pământului Pur”.

Poezia

Poezia de tip Haiku

Haiku este o poezie japoneză, care cuprinde trei versuri, cu 5-7-5 silabe,prin care se exprimă o stare sufletească în faţa unui element al naturii. Celpuţin un cuvânt al poeziei se refer ă la anotimpul în care este surprinsgîndul poetic. În poezia de tip haiku se folosesc adeseori simboluri, iarideile, deşi sunt exprimate în cuvinte simple, sunt ascunse şi invită cititorulla descoperire şi la interpretare.

PrimăvaraDintre flori de prun,Soarele r ăsare bruscPe drum de munte. Basho

VaraZoreleleMi-au prins lanţul fântânii.

Voi cere apă. Chiyojo

ToamnaVăzând iar luna, Am spus adio lumiiCu suflet uşor. Chiyojo

IarnaIar pleacă anul.Le-am ascuns părinţilor

Părul meu albit. Etsujin




Poezia de tip Haiga

Haiga este o poezie de inspiraţie japoneză, alcătuită, ca şi haiku, din trei

versuri, având 5-7-5 silabe, prin care se exprimă un gând sau o staresufletească, de obicei în corelaţie cu un element din natur ă. Spre deosebirede haiku, poezia de tip haiga este însoţită de o imagine, care se contopeştecu versurile într-o singur ă expresie poetică.

Un întreg hăţiş De poteci şi de drumuri.Dar eu încotro?

Temă de cercetare

/ Analizaţi comparativ, evidenţiindasemănările şi deosebirile, o organizaţiemare din Japonia şi o organizaţie maredin România, insistând asupra roluluiesenţial al contextului cultural-istoric şi alcontextului socio-economic în realizareaactivităţilor economice de către cele două organizaţii.

Clar era totul. Apoi veni-nceputulGreu, e Cuvântul.

Oricare alt visDrept- culorile lumii,Spunea ieri un orb.

Nomazi, vacanţă - Aripi avântate-n zborSub un cer prea strâmt.

Atâta pustiu Între frunzele căzândŞi lacrimi de ploi...

Aplecată-n rodCreanga tânăr ă de măr.Răsf ăţat-fructul.

Un soare bolnav,Un croncănit peste crâng,Ghinda sub frunziş.



Management comparat

TesteTestele următoare î şi propun să vă ajute în

verificarea cunoştinţelor dobândite ca urmarea parcurgerii atente a acestui capitol. Ele potavea unul sau mai multe r ăspunsuri corecte. Alegeţi, prin încercuire acele variante der ăspuns pe care le consideraţi corecte,argumentaţi alegerea realizată şi verificaţi-vă, în final cunoştinţele, prin comparare cu celepropuse în continuare.

1. Grupul mare economic japonez cuprinde:a. companiile asociate grupului;b. companii asociate altor grupuri mari economice;c. subantreprenori-subcontractanţi;d. bănci comerciale;e. centre comerciale;f. compania comercială generală.

2. Structurile organizatorice ale companiilor japoneze mari au următoarele

caracteristici:a. număr mare de niveluri ierarhice;b. număr mic de adjuncţi ai managerilor, la orice nivel ierarhic;c. rolul decisiv revine managementului de nivel superior şi inferior;d. avansarea din punct de vedere ierarhic este imposibilă;e. sunt asemănătoare celor întâlnite în alte ţări (Statele Unite ale

Americii, state membre ale Uniunii Europene).

3. Adoptarea deciziilor prin consens necesită parcurgerea următoareloretape:a. stabilirea decidenţilor;b. formularea propunerii decizionale;c. adoptarea deciziei de către managementul de nivel superior;d. aprobarea deciziei din punct de vedere formal;e. punerea în practică a deciziei.




4. Formele de protest la care apelează sindicatele din companiile japonezesunt următoarele:a. demonstraţiile;b. întreruperea activit

ăţii pe termen lung;

c. greve de lungă durată;d. greve de zel;e. strigarea unor lozinci.

Răspunsuri la teste

1:. a, c, f

2: a

3: b, d, e

4: a, d, e

Concluzii

Moştenirea culturală japoneză, religiiledominante - shintoismul şi budismul,izolarea voluntar ă din perioada Tokugawaau asigurat perpetuarea unor valoricultural-istorice care se regăsesc în viaţasocio-economică dar şi în managementul

practicat în companiile japoneze mari.

Contextul socio-economic japonez este caracterizat prin predominareaabsolută a firmelor mici, mai ales a celor familiale, care funcţionează încalitate de subcontractant pentru marile companii, pentru grupurileeconomice puternice.

Un grup economic japonez este alcătuit, în principiu, din: companiispecializate în diferite domenii, companii asociate grupului,

subantreprenorii grupului, companiile cliente ale băncii grupului, bancagrupului, compania comercială generală.



Management comparat

Structura organizatorică a unui grup economic este foarte stufoasă, iarreprezentarea grafică a acesteia are multe elemente particulare.

În companiile japoneze mari se întâlnesc trei categorii de salariaţi:

angajaţi pe viaţă, angajaţi semipermanenţi sau recruţi experimentali şimuncitori temporari.

Integrarea noilor salariaţi este un proces complex care se realizează atât în interiorul cât şi în exteriorul companiei.

Adoptarea deciziilor este un proces laborios care se derulează peparcursul a patru etape: formularea propunerii decizionale, adoptareaprin consens a propunerii, declanşarea procesului formal de aprobarea deciziei, punerea în practică a deciziei.

Sindicatele din Japonia se află în relaţii de opoziţie cu managementulcompaniilor mari de unde provin membrii de sindicat.

Guvernul Japoniei, Dieta, managerii companiilor japoneze valorifică tendinţele pozitive care se manifestă în prezent şi atenuează impactulunor tendinţe negative; în acest mod s-au dezvoltat unele perspectivecerte ale managementului japonez pentru perioada următoare.

Bibliografie

1. Basho, Matsuo – Note de drumeţ ie,Bucureşti, Editura Eminescu, 1998

2. Bouvier, Nicolas – Cronic ă japonez ă,Bucureşti, Editura Humanitas, 1996

3. Burduş, Eugen – Management comparatinternaţ ional , Bucureşti, EdituraEconomică, 2001

4. Cozma, Elena – Istoria religiilor , manual opţional pentru liceu, Iaşi,Editura Polirom, 2000

5. Deshimaru, Taisen – Zen şi artele mar ţ iale, Bucureşti, Editura Herald,1998




6. Deshimaru, Taisen – Zen şi viaţ a cotidiană, Bucureşti, Editura Herald,1998

7. Diaconu, Kazuko, Diaconu, Paul – Japonezii despre ei înşi şi, vol I, II,

Bucureşti, Editura Nipponica, 19948. Dore, Ronald – Întreprinderea britanic ă – întreprinderea japonez ă;

originile diversit ăţ ii naţ ionale a relaţ iilor industriale, Chişinău, EdituraTehnica, 1998

9. Eliade, Mircea, Culianu, Ioan Petru – Dic ţ ionarul religiilor , Bucureşti,Editura Humanitas, 1996

10. Elisseeff, Vadime, şi Danielle – Civilizaţ ia japonez ă, Bucureşti, EdituraHumanitas, 1996

11. Henshall, Kenneth, G., O istorie a Japoniei , Bucureşti, Editura Artemis,2002

12. Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti,Editura Economică, 1996

13. Inazo, Nitobe – Bushido. Sufletul Japoniei sau Calea Samurailor ,Bucureşti, Editura Herald, 2001

14. Istocescu, Amedeo – „Firmele mici şi mijlocii în economia modernă.

Cazul Japoniei şi al României”, Revista de Management comparatinternaţ ional , Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 4, 2003

15. Istocescu, Amedeo – „Marile oraşe între locuire, poluare şimanagement (Beijing, Tokio, Ciudad de Mexico)”, Revista Economia,seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.1, 2003

16. Istocescu, Amedeo – Managementul organizaţ iei - o abordarecontextualizat ă. Studii de caz, Bucureşti, Editura ASE, 2004

17. Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţ ional , Bucureşti,Editura ASE, 2005

18. Murgescu, Costin – Japonia în economia mondial ă, Bucureşti, EdituraŞtiinţifică şi Enciclopedică, 1985

19. Negruşa, Adina Letiţia – Tranzi ţ ia şi managementul japonez , Arad,Editura Concordia, 2003



Management comparat

20. Nicolescu, Ovidiu – Management comparat , Bucureşti, EdituraEconomică, 2001

21. Ohmae, Kenichi – Inteligenţ a strategului , Bucureşti, Editura Teora,

199822. Pinguet, Maurice – Moartea voluntar ă în Japonia, Bucureşti, Editura

Ararat, 1998

23. *** – Constituţ ia Japoniei , Bucureşti, Editura All, 1997

24. *** – Secolul 20, „Japonia”, nr. 11,12, 1998, Bucureşti, FundaţiaSecolul 20

Documents

Managementul in JAPONIA