Managementul Calitatii - Curs

MANAGEMENTUL CALITII Curs master MCPT

Facultatea de Mecanic Universitatea Politehnica din Timioara

ISO 9000:2006

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII Principii fundamentale i vocabular

Motive ale implementrii ISO 9001 n Romnia:

filialele multinaionalelor

nu neaprat pentru a-i crete cifra de afaceri sau pentru a-i diminua costurile

din dorina firmelor-mam de a le alinia cu celelalte filiale ale grupului care adoptaser deja standardele de calitate

firme romneti

un adevrat instrument managerial care, neles i aplicat corect, favorizeaz o dezvoltare sntoas a firmei, odat cu mbuntirea imaginii acesteia

obligate de cerine ale pieei (ex.: participarea la unele licitaii este condiionat de deinerea unui

certicat care s ateste existena unui sistem de management al calitii)

obligate de cerine ale clienilor (ex.: marii productori din industria auto, acum cu criterii chiar mai

strnse ISO/TS 16949)

unii proprietari / manageri au vrut s fie n pas cu moda.

ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 stabilete cerinele pentru un SMC atunci cnd o organizaie:

urmrete s creasc satisfacia clienilor prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile

are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse i servicii care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII (SMC)

1930

Dr. Walter Shewhart a inventat diagrama de control statistic

WW II

SUA utilizeaz diagrama de control i metodele de baz de control al calitii pentru a produce bunuri militare n cantiti mari, ieftin dar de o bun calitate.

Anglia, de asemenea, se folosete de controlul statistic pentru a produce componente militare.

Marina SUA a apelat la cei mai buni producatori din America pentru a gsi cele mai bune practici pentru crearea de produse. A publicat apoi o list cu cele mai bune practici i a distribuit-o productorilor americani i aliailor

Aceast list a celor mai bune practici a fost primul standard generic de asigurare a calitii

SCURT ISTORIE A CONTROLULUI CALITII

Japonia

WW II

Controlul calitii s-a bazat n totalitate pe inspecie 100%, care are un grad de ncredere de aproximativ 80%.

Producia lor militar nu a avut calitatea celei din SUA.

Unii spun c unul dintre motivele pentru care aliaii au ctigat rzboiul a fost calitatea superioar a produselor militare i dezvoltarea de instrumente statistice.

Dup rzboi

Economia Japoniei distrus

n timpul ocupaiei, SUA a forat productorii japonezi s utilizeze metodele moderne de control al calitii i listele cu cele mai bune practici.

SUA a trimis experi n Japonia s-i nvee controlul statistic al calitii


Japonia

Un alt nivel al asigurrii calitii.

1946

Se formeaz Japanese Industrial Standards Committee (JIS),

Acest comitet a creat standardele JIS i a permis productorilor certificai JIS s foloseasc marca JIS primul standard de certificare.

.certificarea era voluntar i necesuta o inspecie de certificare.


Japonia

1950

Dr. Demming a instruit Uniunea Oamenilor de tiin i a Inginerilor Japonezi (JUSE):

ciclul PDCA, statistic, utilizarea diagramelor de control al calitii referitoare la activitile de producie, controlul procesului i activitile de administrare,

instrumentele de mbuntire a calitii.

Japonia nu se mai bazeaz pe inspecia produsului livrat, ci se concentraz pe prevenirea defectelor.

Asigurarea calitii trebuie aplicat n toate departamentele organizaiei: fabricaie, aprovizionare, marketing, vnzri, siguran, resurse umane, IT, etc.


1950 1960

SUA domin producia mondial. Competiie doar ntre companiile americane.

Lipsa concurenei duce la renunarea la controlul statistic al calitii.

1970

Armata american a dezvoltat Mil-I-45208 standard pentru inspecie i Mil-Q-9858A standard pentru programul de calitate

A cerut furnizorilor s respecte aceste standarde

Inspectori militari puteau vizita sau lucra n fabricile productorilor pentru a se asigura respectarea standardelor


1980

Dezvoltarea comerului mondial - globalizarea

Naiunile i industriile au trebuit s cad de acord asupra standardelor de asigurare a calitii pentru creterea ncrederii ntre companiile din ntreaga lume.

1980

SUA revin la sistemele de management al calitii i control statistic.

Teoriile privind managementul calitii totale mbuntesc semnificativ activitatea companiilor americane

1987

Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), cu membri din 91 naiuni, a adoptat seria ISO 9000 de standarde.


1994

Seria a fost actualizat la un standard ANSI/ISO/ASQ companiile din SUA s-au putut certifica conform standardului comun ISO 9001

Standardele ISO 9000 se bazeaz pe ideea c un program de asigurare a caliti bine conceput ofer ncredere n produsele organizaiei i echipa de management.

2000

Revizuirea radical a standardului ISO 9001 se trece de la asigurarea calitii la manegementul calitii

2008

O nou revizuire (minor, nu la nivel de principii) a standardului ISO 9001


Managementul calitii = Asigurarea calitii + mbuntirea continu

MC = AC + c

Msurare

Inspecii (cf. specificaii produs - rebuturi)

inerea sub control a proceselor (cf. specificaiilor procesului tehnologic)

Asigurarea calitii (ISO 9001:1995) (prevenirea neconformitilor)

Managementul calitii (ISO 9001:2000)

M

Controlul statistic al proceselor

I

CP

AC

MC

CSP

MANAGEMENTUL CALITII

Argumente pentru sistemele de management al calitii

Abordarea SMC ncurajeaz organizaiile:

s analizeze cerinele clientului

s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs / serviciu acceptabil pentru client

s in sub control aceste procese

Un SMC poate furniza:

cadrul pentru a mri probabilitatea de cretere a satisfaciei clientului

creterea satisfaciei altor pri interesate (furnizori, angajai, societate)

ncrederea organizaiei i clienilor si c este capabil s furnizeze produse/servicii care ndeplinesc n mod consecvent cerinele

PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

ETAPE

CARACTERISTICI INSPECIE

CONTROLUL

CALITII ASIGURAREA

CALITII MANAGEMENTUL CALITII

TOTALE

Scopul Detectarea defectelor Controlul (stpnirea) calitii produsului finit

Construirea permanent a calitii intermediare i

finale

Conducerea global a organizaiei prin intermediul instrumentelor specifice

calitii i considerarea companiei-proceselor ca un sistem

Perioada nceputul sec. XX Anii 30 60 anii '50 - '70 1990 - 2000

Concepte

definitorii

Productivitatea i diviziunea muncii

Identificarea

defeciunilor Eliminarea rebuturilor

Nivelul de calitate

acceptabil Controlul statistic

"S faci ce scrii i s

scrii ceea ce faci"

manualul calitii ncrederea clientului audit intern

bune practici

Managementul calitii Abordare de tip proces

Satisfacia clienilor mbuntire continu

6 SIGMA Benchmarking

QFD

Instrumente Supraveghere Statistic, probabilitate, eantonaj, metrologie

proceduri organizatorice

i tehnice

formularea indicatorilor de performan identificarea, conducerea i

optimizarea proceselor

managementul companiei prin metode specifice calitii

harta proceselor

motivarea oamenilor

eficacitatea proceselor

satisfacia clienilor mbuntirea continu tablou de bord

Factori

responsabili Inspectori (maitri)

Ingineri cu calificare

specific (statistic, calitate, fiabilitate)

Fiecare, n toate etapele de proiectare, fabricaie

i receptie

Toi membrii organizaiei, partenerii i comunitatea

Etapele evoluiei conceptelor i aciunilor calitii

PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC

ISO 9000 - Principii fundamentale ale SMC i vocabular

ISO 9001 - Cerine

pentru un SMC atunci cnd o organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele clientului i reglementrile aplicabile i urmrete s creasc satisfacia clientului.

ISO 9004 - Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O abordare bazat pe managementul calitii

ia n considerare att eficacitatea, ct i eficiena SMC n scopul mbuntirii performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate

ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management

ISO 10013 - Linii directoare pentru documentaia SMC

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII (SMC)

Calitatea

Din punctul de vedere al marketingului: Satisfacerea cerinelor clientului...

Din punctul de vedere al productorului: Conformitatea cu cerinele specificate...

Din punctul de vedere al utilizrii: Aptitudinea de a fi utilizat...

Calitatea... (ISO 9000:2005)

... msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele...

specificate de client

nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea intenionat

legale i de reglementare referitoare la produs

alte cerine identificate de ctre organizaie

NOTA 1 Termenul calitate poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slab, bun sau

excelent

Cerin

nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

DEFINIII

Management mbuntire continu prin stabilirea de politici / obiective i focalizarea pe implementarea / atingerea lor

Managementul calitii activitate coordonat pentru a orienta i controla o organizaie n scopul asigurrii de produse i servicii n conformitate cu cerinele clienilor si => satisfacia tuturor prilor interesate

se realizeaz prin managementul proceselor (activitilor), adic prin aplicarea metodologiei PDCA

Certificat ISO 9001:2008 dovada c sistemul de management al calitii implementat ntrunete toate cerinele standardului de referin dovada angajamentului managementului pentru calitate i satisfacerea clientului

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII

Importana diferiilor factori asupra succesului firmelor de top la nivel mondial

3%

11%

11%

12%

31%

17%

15%

0% 10% 20% 30% 40%

Altele

Avantaje tehnice

Service

Pre

T ermene de liv rare

Experien

Calitate

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII

...cu cerinele nespecificate ale clientului

...cu cerinele specificate ale clientului

...cu aptitudinea

pentru utilizare

...cu cerinele standardelor, reglementrilor

Cele patru nivele ale calitii

Succesul = conformitatea

CERINE REFERITOARE LA CALITATE

Relaia dintre diverse caracteristici i satisfacia clientului Modelul de calitate de tip Kano

Gradul de satisfacie al clienilor

Nivelul de realizarea cerinelor

calitatea"cerinelor de baz"

calitatea"entuziasmant"

calitate ateptat ca"performan"

CERINE REFERITOARE LA CALITATE

Oportuniti Caracteristici importante, dar care nu

sunt (nc) ateptate sau ndeplinite

Cerine de baz Caracteristici ateptate. ndeplinirea lor evit doar insatisfacia, nu produce satisfacie. Nendeplinirea lor va cauza insatisfacie extrem.

Motivatori Caracteristici legate direct de

satisfacie n general, cu ct mai ndeplinite, cu att mai bine

nendeplinit

insatisfacie

Grad de conformare

(calitatea vzut de organizaie)

Fazele calitii

CALITATEA CLIENT - FURNIZOR

Ateptrile clientului legate de produs

Produsul planificat

(de organizaie)

Percepia clientului asupra produsului

Produsul livrat

(de organizaie)

Grad de satisfacie (calitatea vzut de client)

CLIENT ORGANIZAIE

CALITATE

ATEPTAT

CALITATE

PERCEPUT

CALITATE

VIZAT

CALITATE

REALIZAT

CLIENT FURNIZOR

=

Fazele calitii

CALITATEA CLIENT - FURNIZOR

Pentru ca o organizaie s poat fi condus i s funcioneze cu succes este necesar ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic i transparent. (ISO 9000:2006)

Succesul poate rezulta din implementarea i meninerea unui sistem de management proiectat pentru mbuntirea continu a peformanei (ISO 9000).

SMC este parte a sistemului de management al organizaiei:

managementul financiar

managementul calitii

managementul resurselor umane

managementul mediului

managementul sntii i securitii ocupaionale

managementul riscului

SISTEMUL DE MANAGEMENT

ViziuneCe vom f i n v iitor

MisiuneScopul i

motivul afacerii

Sarcini

Angajamen t

Metode

Stil

ValoriCredina comun

care determin modulnostru de comportament

Cadrul conducerii / afacerii

Aciuni punerea n aplicare

a obiectivelor

Obiective specifice

Obiective generale punerea n aplicare a politicii

Politica ansamblu de intenii i

orientri generale

Direcia


Nivel strategic

Politic i obiective generale

Politic i obiective specifice

Procese indicatori de performan

Nivel tactic

Nivel operaional

Misiune Viziune - Valori

Managementul de la

cel mai nalt nivel

Managementul de

vrf i mediu

Funciile executive


mbuntirea calitii

parte a managementului calitii concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini

cerinele calitii

mbuntire continu

activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine

Satisfacia clientului

percepie a clientului despre msura n care cerinele clientului au fost ndeplinite

DEFINIII

Eficacitate

msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate

Eficien

relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate

DEFINIII

Au fost identificate opt principii de management al calitii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei:

1. Orientarea ctre client

2. Leadership

3. Implicarea personalului

4. Abordarea bazat pe proces

5. Abordarea managementului ca sistem

6. mbuntirea continu

7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII

1. Orientarea ctre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, s le satisfac i s se preocupe s depeasc ateptrile clientului. (ISO 9000)

identificarea clienilor

identificarea cerinelor i ateptrilor (contact direct, comunicare)

nelegerea cerinelor i ateptrilor

documentarea i comunicarea cerinelor i ateptrilor n organizaie

satisfacerea cerinelor i ateptrilor

monitorizarea satisfaciei clientului feedback

Orientarea consecvent ctre client (prevederea i depirea ateptrilor lui) reprezint premiza de baz a oricrui succes:

nelegerea de ctre ntreaga organizaie a necesitilor clienilor

legarea strns a obiectivelor interne de ateptrile clienilor

mbuntirea capacitii organizaiei prin ndeplinirea cerinelor clienilor n practica de zi cu zi

asigurarea c angajaii organizaiei dispun de cunotinele i capacitile necesare pentru a satisface clienii


2. Leadership (conducere)

Liderii stabilesc unitatea (echilibrul) dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia trebuie s creeze i s menin mediul intern (ambiana) n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei. (ISO 9000)

Liderii:

dezvolt i comunic o viziune clar asupra viitorului organizaiei

transpun viziunea lor n obiective msurabile i realizabile

antreneaz angajaii la realizarea obiectivelor organizaiei

dispun de personal motivat, competent i stabil


2. Leadership (conducere)

O persoan care aplic principiul de leadership trebuie:

s fie proactiv i s conduc prin exemplu propriu

s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern

s stabileasc o viziune clar pentru viitorul organizaiei

s stabileasc valorile comune i modelele de etic la toate nivelurile organizaiei

s construiasc ncrederea i s elimine teama

s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i rspundere

s inspire, s ncurajeze i s recunoasc contribuiile personalului

s promoveze o comunicare deschis i onest

s educe, s instruiasc i s ndrume personalul

s stabileasc obiective i inte ndrznee

s implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective i inte



Personalul de la toate nivelurile este esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei (ISO 9000)

O organizaie este att de bun ct sunt angajaii si

Managementul trebuie s se asigure c angajaii:

contribuie activ la mbuntirea strategiei organizaiei

i nsuesc obiectivele organizaiei

sunt implicai n deciziile i n mbuntirea proceselor

sunt mulumii de munca lor i-i pun potenialul lor de dezvoltare la dispoziia organizaiei



Utilizarea abilitilor: gsirea omului potrivit la locul potrivit la momentul potrivit motivare (intern, extern) comunicare intern

Motivare intern: responsabilizare (proprietar de proces) implicare informare (instruire) recunoaterea meritelor modelul conducerii lucrul n echip

mprtirea acelorai nevoi, valori creterea competenei comunicare responsabilizare (fa de ceilali membri ai echipei) trirea n comun a succesului



Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele sunt conduse ca un proces. (ISO 9000)

Orice activitate sau ansamblu de activiti care utilizeaz resurse pentru a transforma elementele de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces.

proces

concepie

date de intrare date de ieire

evaluare

nivel de performan (obiectiv) criteriu de performan (indicator) metod de msurare

resurse

corectare

feedback

la furnizor

vizualizare

feedback

de la client

nceput sfrit


4. Abordare bazat pe proces

Avantaje:

procesele asigur ndeplinirea rezultatelor planificate i utilizarea eficient a resurselor

cunoaterea capacitii proceselor permite dezvoltarea unor obiective ambiioase

prin orientarea consecvent asupra proceselor se reduc costurile i se previn neconformitile

cu ajutorul proceselor adecvate din managementul resurselor umane se mbuntete competena personalului


Elemente

de ieire

Responsabilitatea

managemntului

Managemntul

resurselor Msurare, analiz

i mbuntire

Realizarea

produsului Produs

Clie

ni (i a

lte p

ri interesa

te)

Cerin

e

activiti care adaug valoare

flux de informaii

Clie

ni (i a

lte p

ri interesa

te)

Sa

tisfacie

mbuntirea continu a

sistemului de management al calitii

Model de sistem de management al calitii bazat pe proces

Elemente

de Intrare


NOT Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA (ISO 9001)

PLAN Planific Ce este de fcut? Cum?

CHECK Verific Activitile s-au efectuat

conform planificrii?

DO Execut F ceea ce s-a planificat!

ACT Acioneaz Ce se poate mbunti

pentru urmtorul ciclu?


5. Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale (ISO 9000)

Avantaje:

obiectivele pariale ale fiecrui proces se situeaz la acelai nivel cu obiectivele principale ale organizaiei

analiznd rezultatele fiecrui proces se pot identifica mai bine cauzele neconformitilor i potenialele de mbuntire

coordonnd responsabilitile pentru obiectivele principale se evit suprapuneri de competene i se dezvolt lucrul n echip


6. mbuntire continu

Activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine (ISO 9000)

Cine nceteaz de a fi mai bun nceteaz de a fi bun

NOTA Procesul de stabilire a obiectivelor i de determinare a oportunitilor de mbuntire este un proces continuu care utilizeaz constatrile i concluziile auditului, analiza datelor, analize efectuate de management sau alte mijloace i conduce n general la aciuni corective i preventive (ciclul PDCA).

mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei (ISO 9000)

se stabilesc obiective de mbuntire ambiioas i se pun la dispoziie resursele necesare

se implic personalul n procesul de mbuntire continu

toi angajaii sunt n stare s mbuntesc produse, procese i sisteme


7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor (ISO 9000)

Numai cei care i rennoiesc i verific aceste date i informaii pot lua decizii corecte

strategia organizaiei se dezvolt pe referine obiective clare bazate pe informaii

lund n considerare date comparative importante se pot realiza obiective mai realiste i mai ambiioase

optimizarea randamentului proceselor i al sistemului se face tinnd seama de date i informaii, conducnd procesele de mbuntire i evitnd viitoare probleme


8. Relaii avantajoase cu furnizorul

O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare (ISO 9000)

prin dezvoltarea parteneriatelor strategice cu furnizorii se constituie avantajul fa de concuren

dezvoltarea de obiective mai ndrznee prin implicarea din timp a furnizorilor n planificarea activitii

prin relaii mai bune cu furnizorii se asigur ncrederea, punctualitatea i calitatea produselor achiziionate

dezvoltarea i mbuntirea capacitii de lucru a furnizorilor prin msuri de instruire i efort comun pentru mbuntire continu


Dac v ghidai dup cele opt principii n dezvoltarea sistemului

dumneavoastr de management, obinei mbuntirea necesar a

structurilor i proceselor dumneavoastr de activitate i astfel a

produselor i altor rezultate ale organizaiei.

ndeplinirea mai bun a cerinelor partenerilor de afaceri, avnd n

vedere modelele pentru excelen n afaceri, influeneaz n mod

deosebit cultura organizaiei dumneavoastr.


2.1 Argumente pentru sistemele de management al calitii

Abordarea SMC ncurajeaz organizaiile:

s analizeze cerinele clientului

s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs acceptabil pentru client

s in sub control aceste procese

Un SMC poate furniza:

cadrul pentru a mri probabilitatea de cretere a satisfaciei clientului

creterea satisfaciei altor pri interesate

ncrederea organizaiei i clienilor si c este capabil s furnizeze produse care ndeplinesc n mod consecvent cerinele

PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE SMC

2.2 Cerine pentru SMC i pentru produse

Familia ISO 9000 face distincie ntre cerinele pentru sistemele de management al calitii i cerinele pentru produse (ISO 9000)

Cerinele pentru SMC:

sunt specificate n ISO 9001

sunt generice i aplicabile organizaiilor din orice sector industrial sau economic, indiferent de categoria de produse oferite

NOTA ISO 9001 n sine nu stabilete cerine pentru produse

Cerinele pentru produse:

pot fi specificate: de clieni, de organizaie (ca anticipare a cerinelor clienilor), prin reglementri

pot fi cuprinse n: specificaii tehnice, standarde de produs / proces, nelegeri contractuale, reglementri


2.3 Abordarea sistemelor de management al calitii

Etapele dezvoltrii i implementrii unui SMC:

determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate

stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate

determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru a atinge obiectivele calitii

determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii

stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces

aplicarea acestor msuri pentru a determina eficacitatea i eficiena fiecrui proces

determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora

stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbuntirea continu a SMC


2.3 Abordarea sistemelor de management al calitii

O organizaie care adopt o astfel de abordare:

genereaz ncredere n capabilitatea proceselor sale i n calitatea produselor sale

asigur o baz pentru mbuntirea continu


2.6 Rolul managementului de la cel mai nalt nivel n cadrul SMC

Managementul de la cel mai nalt nivel poate crea, prin leadership i aciuni, un mediu n care personalul este implicat deplin i n care un SMC poate s opereze eficace.

Rolul managementului de vrf:

s stabileasc i s menin politica i obiectivele organizaiei referitoare la calitate

s promoveze politica referitoare la calitate i obiectivele calitii n ntreaga organizaie pentru a crete contientizarea, motivarea i implicarea personalului

s se asigure de orientarea ntregii organizaii asupra cerinelor clientului


2.6 Rolul managementului de la cel mai nalt nivel n cadrul SMC

s se asigure c sunt implementate procese adecvate pentru a facilita ndeplinirea cerinelor clienilor i realizarea obiectivelor calitii

s se asigure c este stabilit, implementat i meninut un SMC eficace i eficient

s se asigure c sunt alocate resursele necesare

s analizeze periodic SMC

s decid aciuni cu privire la politica referitoare la calitate i obiectivele calitii

s decid asupra aciunilor de mbuntire a SMC


2.7 Documentaie

2.7.1 Valoarea documentaiei

Documentaia faciliteaz comunicarea inteniei i consecvena aciunii

Utilizarea documentaiei contribuie la:

obinerea conformitii cu cerinele clientului i mbuntirea calitii

asigurarea unei instruiri adecvate

repetabilitatea i trasabilitatea

furnizarea de dovezi obiective

evaluarea eficacitii i a adecvrii continue a SMC


Starea de inut sub control a procesului este atunci cnd:

Faci cum ai / este scris

Scrii cum faci 1

inerea sub control a modului de lucru este un instrument cultural pentru c se bazeaz pe scris.

Prin inerea sub control devenim oameni de cultur fiindc scriem!


Nescrise, faptele / datele / rezultatele:

sunt ignorate de ceilali

fiecare din cei implcai le ine minte cum l taie capul

Procedura scris face vizibil procesul

procesul care nu se vede

nu exist

nu poate fi inut sub control

nici vorb de a putea fi mbuntit

Cine nu scrie / crede n scris, nu exist!


2.7 Documentaie

2.7.2 Tipuri de documente utilizate n SMC:

manualul managementului calitii

furnizeaz informaii consecvente, att pentru scopuri interne ct i pentru scopuri externe, referitoare la SMC

planurile caltii

descriu cum se aplic SMC unui anumit produs, proiect sau contract

specificaii - stabilesc cerine

ghiduri - stabilesc recomandri sau sugestii

proceduri, instruciuni de lucru i desene

furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese

nregistrri

furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute


2.8 Evaluarea SMC

evaluare n cadrul SMC a fiecrui proces

este procesul identificat i definit corespunztor?

sunt desemnate responsabiliti?

sunt implementate i meninute procedurile?

este eficace procesul n obinerea rezultatelor cerute?

auditarea SMC se determin msura n care cerinele SMC sunt

satisfcute

audituri de prim parte (interne) efectuate pentru scopuri interne

audituri de secund parte efectuate de clienii organizaiei sau alte persoane n numele clienilor

audituri de ter parte efectuate de organizaii externe pentru certificarea conformitii cu ISO 9001

analizarea SMC efectuat periodic de management

autoevaluarea evalueaz maturitatea SMC / model de excelen


2.9 mbuntire continu

Scopul mbuntirii continue a SMC este de a mri probabilitatea creterii satisfaciei clienilor

Aciunile de mbuntire includ:

analizarea i evaluarea situaiei existente pentru a identifica zonele pentru mbuntire

stabilirea obiectivelor pentru mbuntire

cutarea soluiilor posibile pentru realizarea obiectivelor

evaluarea i selectarea acestor soluii

implementarea soluiei selectate

msurarea, verificarea, analizarea i evaluarea rezultatelor implementrii pentru a determina dac obiectivele au fost ndeplinite

oficializarea modificrilor


1. Domeniu de aplicare

2. Referine normative

3. Termeni i definiii

4. Sistem de management al calitii

4.1 Cerine generale

4.2 Cerine referitoare la documentaie

5. Responsabilitatea managementului

5.1 Angajamentul managementului

5.2 Orientare ctre client

5.3 Politica referitoare la calitate

5.4 Planificare

obiectivele calitii, planificarea SMC

5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare

reprezentantul managementului, comunicare intern

5.6 Analiza efectuat de management

CUPRINS ISO 9001:2008

6. Managementul resurselor

6.1 Asigurarea resurselor

6.2 Resurse umane

6.3 Infrastructur

6.4 Mediu de lucru

7. Realizarea produsului

7.1 Planificarea realizrii produsului

obiectivele calitii, stabilirea proceselor, alocarea de resurse

7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul

determinarea cerinelor referitoare la produs, analiza cerinelor, comunicarea cu clientul

7.3 Proiectare i dezvoltare

7.4 Aprovizionare

7.5 Producie i furnizare de servicii

7.6 Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare


8. Msurare, analiz i mbuntire

8.1 Generaliti

8.2 Monitorizare i msurare

satifacia clientului, audit intern, monitorizarea i msurarea proceselor i produsului

8.3 Controlul produsului neconform

8.4 Analiza datelor

8.5 mbuntire

mbuntire continu, aciune corectiv, aciune preventiv


Organizare (Organigram, Regulament intern, fie de post)

Instruirea personalului referitor la standardele ISO 9000

Stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei

Identificarea proceselor i a interaciunii dintre ele

Definirea interfeelor proceselor, numirea proprietarilor de proces i a echipelor de lucru

Elaborarea procedurilor generale

Documentarea procedurilor i proceselor

Elaborarea manualului de management al calitii

Revizuirea fielor de post

Efectuarea de audituri interne

Analiza efectuat de management

mbuntirea procedurilor i proceselor

Auditul de certificare

PLANUL PROIECTRII I IMPLEMENTRII SMC

Avantaje

consecven i coeren => uniformitate

disciplin, rigoare i o evaluare continu a activitilor

capabilitate ridicat de repetare a proceselor conform standardelor de calitate

risip mai puin

Dezavantaje

este un sistem mai puin dinamic

mai mult birocraie

permite numai mbuntiri pas cu pas (dac reviziile i auditurile sunt utilizate n mod corespunztor)

AVANTAJE I DEZAVANTAJE SMC

Informarea necorespunztoare a directorilor (i nu numai) referitor la ideile de baz ale standardelor ISO 9000

Implicarea formal a directorilor (sunt de acord, dar nu au timp)

Neimplicarea ntregii conduceri n construirea i implementarea sistemului de management al calitii

Limitarea construirii sistemului de management al calitii doar la elaborarea unor documente, care poate nici nu au legatur cu realitile firmei.

Dorina de obine un certificat ISO 9001 doar pentru a avea un plus de imagine pe pia

ABORDRI INADECVATE PRIVIND CONSTRUIREA SMC

Documentaia SMC (manualul managementului calitii i procedurile) este elaborat n cteva zile, n spatele uilor nchise

Procedurile i/sau manualul managementului calitii sunt cumprate de-a gata de la o firm de consultan

Manualul managementului calitii se elaboreaz nainte ca msurile pe care le descrie s fi fost puse n aplicare

GREELI FUNDAMENTALE

Managementul calitii se bazeaz pe prevenirea apariiei neconformitilor i nu pe detectarea lor (CTC).

Sistemul de management al calitii caut cauzele neconformitilor pentru a le elimina, nu vinovaii.

Costul pentru tratarea unei neconformiti este mult mai mare dect costul prevenirii ei.

Managementul calitii d ncredere n calitate, nu calitate. Managementul calitii se refer la modul de lucru, nu direct la calitatea produsului.

IMPORTANT DE REINUT

Calitatea cost scump

Calitatea este tot ce e la mod sau de lux

Accentul pe calitate conduce la reducerea productivitii

Calitatea este afectat de slaba pregtire a forei de munc

Calitatea este realizat n producie

Calitatea poate fi asigurat printr-o verificare strict a produsului

Responsabil pentru calitate este compartimentul de management al calitii

PERCEPTE I CONCEPII GREITE PRIVIND CALITATEA

Managementul este rspunztor peste 80% din problemele cu calitatea.

Joseph Juran

Nu calitatea cost, ci greelile!

ISO 9001:2008

Sisteme de management al calitii

CERINE

0. Introducere

1. Domeniul de aplicare

2. Referine normative

3. Termeni i definiii

4. Sistem de management al calitii

5. Responsabilitatea managementului

6. Managementul resurselor

7. Realizarea produsului

8. Msurare, analiz i mbuntire

STRUCTURA ISO 9001:2008 - CERINE

MILT Consulting

Elemente

de Intrare Elemente

de ieire

Responsabilitatea

managemntului

Managemntul

resurselor

Msurare, analiz i

mbuntire

Realizarea

produsului Produs

Clien

i (i alte pri in

teresate)

Cerin

e

activiti care adaug valoare

flux de informaii

mbuntirea continu a

sistemului de management al calitii

Clien

i (i alte pri in

teresate)

Satisfacie

6

7

8

5

Model de sistem de management al calitii bazat pe proces

ISO 9001:2008 stabilete cerinele pentru un SMC atunci cnd o organizaie:

a) are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza

consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i

cerinele reglementrilor aplicabile

b) urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea

eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire

continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu

cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile

1. DOMENIU DE APLICARE

Lanul de furnizare:

organizaie client furnizor

Se aplic termenii i definiiile din ISO 9000:2005

3. TERMENI I DEFINIII

4.1 Cerine generale

Organizaia trebuie:

s determine procesele necesare SMC al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie

s determine succesiunea i interaciunea acestor procese

s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt eficace

s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea acestor procese

s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese

s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese

4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII


4.2.1 Generaliti

Documentaia SMC trebuie s includ:

politica referitoare la calitate i obiectivele calitii, documentate

un manual al calitii

proceduri documentate cerute de standard

documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor sale

nregistrri cerute de standard


Manualul calitii

Proceduri

Instruciuni de lucru

nregistrri

Declaraia politicii n domeniul calitii

DOCUMENTAIA SMC


4.2.1 Generaliti

Amploarea documentaiei SMC poate fi diferit, n funcie de:

mrimea organizaiei i tipul activitilor

complexitatea proceselor i interaciunea dintre acestea

competena personalului

Documentaia poate fi n orice form sau pe orice mediu suport



4.2.2 Manualul managementului calitii

Manualul managementului calitii trebuie s cuprind:

domeniul de aplicare al SMC, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi

procedurile documentate stabilite pentru SMC sau o referire la acestea

o descriere a interaciunii dintre procesele SMC



4.2.3 Controlul documentelor

Documentele cerute de SMC trebuie controlate. Trebuie stabilit o procedur documentat pentru:

aprobarea documentelor, nainte de emitere, n ceea ce privete adecvarea

analiz, actualizare, dac este cazul, i reaprobare

identificarea modificrilor i stadiului revizuirii curente a documentelor

disponibilitatea documentelor n versiunile adecvate pentru utilizare

asigurarea lizibilitii i a identificrii uoare

asigurarea identificrii documentelor de provenien extern i distribuia lor controlat

prevenirea utilizrii neintenionate a documentelor perimate i identificarea adecvat a acestora dac sunt pstrate indiferent n ce scop



4.2.3 Controlul nregistrrilor

nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a SMC.

Trebuie stabilit o procedur documentat pentru:

identificarea

depozitarea

protejarea

regsirea

durata de pstrare

eliminarea nregistrrilor


Proceduri documentate conform ISO 9001: 2008

4.2.3 Controlul documentelor

4.2.4 Controlul nregistrrilor

8.2.2 Audit intern


8.5.2 Aciuni corective

8.5.3 Aciuni preventive


5.1 Angajamentul managementului

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie prezinte dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i implementarea SMC precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia prin:

comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii clienilor, precum i a cerinelor legale i celor de reglementare

stabilirea politicii referitoare la calitate

a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii

conducerea analizelor efectuate de management

a se asigura de disponibilitatea resurselor

5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.2 Orientarea ctre client

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c

cerinele clientului sunt determinate i satisfcute n scopul creterii

satisfaciei clientului. (ISO 9001:2008)

7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs/serviciu

7.2.3 Comunicarea cu clienii

8.2.1 Satisfacia clienilor


5.3 Politica referitoare la calitate

intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel.

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate:

este adecvat scopului organizaiei

Include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea

continu a eficacitii SMC

asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii

este comunicat i neleas n cadrul organizaiei

este analizat pentru adecvarea continu


Misiune i viziune

Strategie organizaional

Strategii funcionale

Financiar Marketing Operaiuni

Tactici

Proceduri

operaionale Proceduri

operaionale Proceduri

operaionale

Tactici Tactici


Misiunea organizaiei

conine identitatea unei organizaii i indic motivele existenei sale:

de ce, n ce msur i pentru cine exist organizaia?

care este obiectivul final i funcia primordial a organizaiei?

ce nevoe de baz acoper ea?

care sunt cele mai importante grupuri cu interese n companie?

O misiune eficace formulat creeaz un sens de unitate n

comportamentul angajailor, ntrete gndirea comun i mbuntete

comunicarea i atmosfera n organizaie.


Viziunea organizaiei

conine cele mai ambiioase visuri ale membrilor organizaiei:

furnizeaz o viziune mprtit asupra unei situaii viitoare dorite i

fezabile

furnizeaz drumul necesar pentru a o obine

indic ce vrea organizaia s obin, ce este esenial pentru succesul su

indic ce factorii critici de succes i valorile care o fac unic

Viziunea este legat de factorul timp.

O viziune eficace ghideaz scopurile i creativitatea, ntrete ncrederea

n viitorul organizaiei.


Strategia

o viziune comun care unete o organizaie, furnizeaz consisten

deciziilor i menine organizaia pe drumul corect.


5.4.1 Obiectivele calitii

a. Stabilirea obiectivelor calitii

La stabilirea obiectivelor managementul trebuie s in cont de:

necesitile prezente i viitoare ale organizaiei i ale pieei deservite

rezultatele relevante ale analizei efectuate de management

performanele actuale ale produsului/serviciului i procesului

gradul de satisfacie a prilor interesate

rezultatele autoevalurilor

benchmarking, analiza concurenei, posibilitile de mbuntire

resursele necesare pentru ndeplinirea obiectivelor


Obiective strategice inte de performan pe termen lung ce vizeaz n principal creterea afacerii, profitabilitatea i poziia firmei n cadrul industriei.

Obiective tactice inte de performan pe termen mediu ce urmresc rezultate limitate de timp cm ar fi vnzri anuale, profitul semestrial, creterile de productivitate.

Obiective operionale - inte de performan pe termen scurt lunar, sptmnal sau zilnic care odat atinse sprijin obiectivele tactice.

Principala responsabilitate a managerilor n activitatea de stabilire a

obiectivelor const n armonizarea acestora astfel nct s se evite

eventualele conflicte ce pot aprea ntre acestea.



b. Folosirea obiectivelor calitii

obiectivele calitii trebuie comunicate astfel nct personalul organizaiei s poat contribui la ndeplinirea lor

trebuie stabilit responsabilitatea pentru defalcarea obiectivelor calitii

obiectivele trebuie evaluate sistematic i revizuite dac este nevoie

c. Criterii de evaluare a obiectivelor calitii

SMART - acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru corecta formulare a unui obiectiv

S - specifice (se refer la ceva concret)

M - msurabile

A - ambiioase (mobilizatoare)

R - realizabile, cu resurse asigurate

T - (cu) termen



Specific nseamn c un obiectiv indic exact ceea ce se dorete a se obine. Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu las loc de ndoieli. Un obiectiv specific difer n primul rnd de unul general. El vizeaz rezultate concrete, iar nu rezultate n general. Ex: obiectiv general creterea satisfaciei clienilor Ex: obiectiv specific reducerea numrului de reclamaii cu 10%.

Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Specific, utilizai ntrebri precum: Cine? Ce? Cnd? Cum? Care este grupul int?

Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund, n mod obligatoriu, la toate ntrebrile de mai sus n acelai timp.



Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.

Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.

Ex: obiectiv general creterea satisfaciei clienilor Ex: obiectiv specific reducerea numrului de reclamaii cu 10%.

Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Msurabil, utilizai ntrebri precum:

Ct de mult()? Ct de muli(e)?



Abordabil/de Atins nseamn c un obiectiv poate fi ntr-adevr atins.

prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins n condiiile date (Ex: nu se poate realiza o autostrad ntr-o sptmn i nici peste un ocean, daca adncimea apei n unele locuri este de civa km.);

obiectivul n cauz poate fi atins de ctre organizaia sau persoana care este responsabil de realizarea lui. n acest sens, trebuie inut cont de resursele existente, capacitatea organizaiei, timpul disponibil necesar.

n mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti dect cea care are responsabilitatea realizrii lor.

Ex: obiectiv de atins/realizabil reducerea reclamaiilor cu 10%. Ex: obiectiv nerealizabil: ntreprinderea noastr va deveni lider de pia ntr-o sptmn n condiiile n care ea evolueaz pe o pia mediu concurenial.



Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la obiectivul general al companiei.

Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact.

Ex: Obiectivul specific contribuie la obiectivele generale ale Sistemului de Management al Calitii.

Relevana unui obiectiv se evalueaz n raport cu obiectivul general al acelui proiect.



ncadrat n Timp nseamn c obiectivul conine i data pn la care este prevzut a se realiza. Legat de un obiectiv ncadrat n Timp, tim ct ar trebui ca acesta s se realizeze.

Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat n Timp, utilizai ntrebri precum:

Cnd?

Pn cnd?

n ce perioad?

Ex: obiectiv n cadrat n timp - organizarea n perioada 17-18 martie 2008 a unei instruiri pe tema tehnicilor de audit cei 4 angajai din Departamentul de asigurarea calitii al organizaiei X.


5.5 Responsabilitatea managementului

5.5.1 Responsabilitatea managementului

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n cadrul organizaiei



5.5.2 Reprezentantul managementului

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s numeasc un membru al managementului care, n afara altor responsabiliti, trebuie s aib responsabilitate i autoritate pentru:

a se asigura c procesele necesare SMC sunt stabilite, implementate i meninute

a raporta manegementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea SMC i despre orice necesitate de mbuntire

a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei contientizarea cerinelor clientului



5.5.3 Comunicare intern

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure:

de implementarea unor procese adecvate de comunicare

de realizarea legturilor n interesul eficacitii sistemului



Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la

intervale planificate SMC din organizaie pentru a se asigura c este

n continuare corespunztor, adecvat i eficace.

Analiza trebuie s includ evaluarea oportunitilor de mbuntire

i necesitatea de schimbare n SMC, inclusiv politica referitoare la

calitate i obiectivele calitii.



5.6.2 Datele de intrare ale analizei

S includ informaii referitoare la:

rezultatele auditurilor

feedback-ul de la clieni

performana proceselor i conformitatea produsului

stadiul aciunilor corective i preventive

aciuni de urmrire de la analizele efectuate de management anterior

schimbri care ar putea s influeneze SMC

recomandri pentru mbuntire



5.6.3 Datele de ieire ale analizei:

S includ decizii i aciuni referitoare la:

mbuntirea eficacitii SMC i a proceselor sale

mbuntirea produsului n rtaport cu cerinele clientului

necesitatea de resurse


6.1 Asigurarea resurselor

determinarea i punerea la dispoziie a resurselor

6.2 Resurse umane

competen, contientizare i instruire

6.3 Infrastructur

cldiri, spaiu de lucru i uniti asociate

echipament pentru procese

servicii suport (transport, comunicare, etc.)

6.4 Mediu de lucru

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR

PROCESUL DE INSTRUIRE

1. Definirea necesitilor de instruire

2. Proiectarea i planificarea instruirii

3. Efectuarea instruirii

4. Evaluarea rezultatelor instruirii

6.2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - INSTRUIREA

1. Definirea necesitilor de instruire

Definirea necesitilor organizaiei

Definirea i analizarea cerinelor de competen

Analizarea competenei

Definirea decalajului de competen

Identificarea soluiilor de eliminare a decalajului de competen

Definirea specificaiei necesitilor pentru instruire


2. Proiectarea i planificarea instruirii

Definirea constrngerilor

Metode de instruire i criterii pentru selectare

Specificaia planului de instruire

Selectarea furnizorului de instruire

3. Efectuarea instruirii

4. Evaluarea rezultatelor instruirii


mbuntirea folosirii echipamentelor:

factor de prim ordin al creterii economice

se realizeaz prin organizarea i asigurarea n condiii optime a activitilor de mentenan.

Mentenana definete totalitatea activitilor realizate n vederea exploatrii raionale a echipamentelor i a restabilirii capacitilor de bun funcionare a lor dup ce s-a produs o cdere n funcionare.

6.3 INFRASTRUCTURA

Activitile de mentenan se mpart n dou categorii:

1. Mentenana preventiv a echipamentelor, cuprinde:

exploatarea raional

supravegherea funcionrii

ntreinerea periodic planificat

reviziile tehnice (Rt) periodice planificate

2. Mentenana corectiv a echipamentelor, cuprinde:

reparaii curente

6.3 INFRASTRUCTURA

Mentenana trebuie s asigure:

durat de serviciu pn la casare a echipamentelor mai mare dect cea normat

reducerea timpului de staionare n reparaie a echipamentelor

folosirea la randament maxim a echipamentelor

dimensionarea corect a volumului de piese de schimb i materiale

reducerea costurilor neproductive

6.3 INFRASTRUCTURA

Mentenana trebuie s asigure:

mbuntirea sistemului de exploatare a echipamentelor prin:

stabilirea criteriilor de evaluare i control a strii tehnice a echipamentelor

precizarea metodelor i criteriilor de analiz a nivelului exploatrii echipamentelor

dezvoltarea bazei de date referitoare la funcionarea echipamentelor

mbuntirea activiti de mentenan prin:

fundamentarea ciclului de reparaii i a perioadelor dintre acestea

cutarea de msuri raionale pentru ntreinerea, reviziile i reparaiile echipamentelor

precizarea coninutului i a volumului lucrrilor de mentenan

evidena activitilor de mentenan

6.3 INFRASTRUCTURA

7.1 Planificarea realizrii produsului

7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul

determinarea cerinelor referitoare la produs

analiza cerinelor referitoare la produs

comunicarea cu clientul

7.3 Proiectare i dezvoltare

cldiri, spaiu de lucru i uniti asociate

echipament pentru procese

servicii suport )transport, comunicare, etc.)

7.4 Aprovizionare

7.5 Producie i furnizare de servicii

7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

7. REALIZAREA PRODUSULUI

8.1 Generaliti

Organizaia trebuie s planifice i s implementeze procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire pentru:

a demonstra conformitatea produsului

a se asigura conformitatea SMC

a mbunti continuu eficacitatea SMC

8. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE


8.2.1 Satisfacia clientului

organizaia trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la percepia clientului despre satisfacerea cerinelor sale

trebuie stabilite metodele pentru obinerea i folosirea acestor informaii

8.2.2 Audit intern

periodic trebuie efectuate audituri interne pentru a determina dac SMC este conform cu cerinele standardului i cu cele stabilite de organizaie, este implementat i meninut eficace



8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor

organizaia trebuie s aplice metode de monitorizare i, dac este posibil, de msurare a proceselor pentru:

a demonstra abilitatea proceselor de a produce rezultatele planificate

a iniia aciuni corective i preventive, dac aceste rezultate nu sunt satisfctoare

8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului



8.4 Analiza datelor

trebuie colectate i analizate datele corespunztoare pentru stabilirea conformitii i eficacitii SMC

8.5 mbuntire

8.5.1 mbuntire continu

Organizaia trebuie s-i mbunteasc n mod continuu eficacitatea SMC prin:

Politica n domeniul calitii, obiectivele calitpii

Rezultatele auditurilor

Analiza datelor

Aciuni corective i preventive

Analize efectuate de management

8.5.2 Aciune corectiv

8.5.3 Aciune preventiv


Informaiile referitoare la satisfacia clientului probabil una dintre cele mai importante categorii de informaii

Clienii deteremin viitorul organizaiei => trebuie s se stabileasc ct de mulumii sunt ei.

Organizaiile trebuie:

s tie care aspecte sunt importante pentru clienii lor

s defineasc cum vor msura dac clienii sunt mulumii relativ la aceste aspecte.

8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI

Reclamaii de la clieni

O modalitate de a obine informaii despre ct de mulumii sunt clienii este:

monitorizarea reclamaiilor clienilor

d o imagine foarte limitat

doar o mic parte dintre clienii nemulumii fac o plngere

reclamaiile clienilor nu ofer nici o informaie despre clienii satisfcui.


Informaii referitoare la satisfacia clientului

Pot fi obiective i subiective.

Exemple de informaii obiective sunt:

Clientul a primit produsul nainte de ora 17:00, aa cum s-a solicitat?

A fost ncrctura complet?

Exemple de informaii subiective:

Este clientul mulumit de modul n care s-a rspuns la ntrebrile i preocuprile lui?

Este clientul mulumit de performana unui produs? (de exemplu: o main)


Msurarea satisfaciei clientului

Exist mai multe modaliti de a msura satisfacia clienilor. Exemple:

chestionare i sondaje

o modalitate de msurare a satisfaciei clienilor cu un cost i eficacitate relative;

are dezavantajul unei rate de rspuns posibil redus.

comunicare direct cu clienii

cere mult mai mult timp

dar este o metod excelent de a face cunotin cu nevoile clienilor;

metoda n sine poate contribui la creterea satisfaciei clienilor.

rapoarte ale organizaiilor consumatorilor

aceste informaii ofer o prezentare general bun,

dar nu este ntotdeauna disponibil i rareori ofer informaii cu privire la persoane fizice.


Recomandri privind modaliti de determinare a satisfaciei clientului

Cele mai bune recomandri:

standardele-ghid ISO 10001, 10002, 10003 i 10004.

- ofer organizaiilor ndrumri cu privire la aspectele critice ale managementului satisfaciei clienilor, un subiect abordat doar pe scurt de standardul ISO 9001:2008.

- ele nu conin cerine, deci nu sunt certificabile)

standardele sunt aplicabile pentru orice companie, indiferent de mrime i de produsu sau serviciuu furnizat.

se poate alege aplicarea ntregul set de standarde sau doar a unora dintre acestea, funcie de specificul organizaiei.

cele patru standarde se refer la codurile de conduit ale organizaiilor n relaia cu clienii, tratarea reclamaiilor clienilor n cadrul organizaiilor, soluionarea litigiilor n afara organizaiilor i, respectiv, monitorizarea i msurarea satisfaciei clienilor.


Recomandri privind modaliti de determinare a satisfaciei clientului

Beneficiile utilizrii celor patru standarde:

aplicarea unuia sau mai multora dintre standarde va ajuta la atenuarea nemulumirii clienilor, creterea loialitii acestora i mbuntirea reputaiei externe a organizaiei.

cu o abordare sistematic a managementului satisfaciei clienilor, mpreun cu o evaluare corect a gradului de satisfacie a clienilor se pot determina eficacitatea, punctele forte i punctele slabe, riscurile i oportunitile de mbuntire.

mpreun cu certificarea conform cu ISO 9001 se poate obine o evaluare profund a conformitii i eficacitii proceselor de management al satisfaciei clienilor.

toate cele patru standarde sunt destinate a fi utilizate de ctre organizaii, indiferent de tip, mrime i produsul/serviciul furnizat


ISO 10001:2007 Managementul calitii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru coduri de conduit n organizaii.

ofer ndrumri pentru planificarea, proiectarea, dezvoltarea, implementarea meninerea i mbuntirea codurilor de conduit privind satisfacia clienilor

se aplic codurilor referitoare la produs ce conin:

- promisiunile fcute clienilor de ctre o organizaie cu privire la comportamentul su, la livrarea produsului sau serviciului,

- reclamaii i returnarea produsului,

- manipularea informaiilor cu caracter personal ale clienilor,

- publicitate i

- prevederi referitoare la caracteristicile specifice ale unui produs/serviciu

sau performana acestuia,

- promisiuni care au ca scop creterea satisfaciei clientului.


ISO 10002:2004 Managementul calitii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamaiilor n cadrul organizaiilor.

furnizeaz ndrumri pentru procesul de tratare a reclamaiilor referitoare la produse n cadrul unei organizaii, inclusiv planificarea, proiectarea, opararea, menetnana i mbuntirea.

procesul de tratare a reclamaiilor descris este adecvat utilizrii ca unul dintre procesele unui sistem global de management al calitii.

nu se aplic conflictelor referitoare la rezoluii n afara organizaiei sau conflictelor referitoare la relaiile de munc.


ISO 10002:2004 Managementul calitii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamaiilor n cadrul organizaiilor.

Sunt abordate urmtoarele aspecte ale tratrii reclamaiilor:

porirea satisfaciei clientului prin crearea unui mediu orientat ctre client, care este deschis feedback-ului (inclusiv reclamaiile), rezolvarea oricrei reclamaii primite i sporirea abilitii organizaiei de ai mbunti produsul i serviciul furnizate ctre client;

implicarea i angajamentul managementului de la cel mai nalt nivel prin achiziia i utilizarea adecvat a resurselor, inclusiv instruirea personalului;

recunoaterea i rezolvarea nevoilor i ateptrilor reclamanilor;

punerea la dispoziia reclamanilor a unui proces al reclamaiilor deschis, eficace i uor de utilizat;

analizarea i evaluarea reclamaiilor pentru a mbunti calitatea produsului i a serviciului furnizat clientului;

auditarea procesului de tratare a reclamaiilor;

analizarea eficacitii i eficienei procesului de tratare a reclamaiilor.


ISO 10003:2007 Managementul calitii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru soluionarea litigiilor n afara organizaiilor

Acest standard internaional furnizeaz organizaiilor ndrumri pentru planificarea, proiectarea, dezvoltarea, operarea, meninerea i mbuntirea unui proces eficace i eficient de soluionare extern a litigiilor.

Rezolvarea conflictelor este un mijloc de corectare atunci cnd organizaiile nu remediaz intern o reclamaie. Cele mai multe reclamaii pot fi rezolvate cu succes n cadrul organizaiei, fr a fi necesare proceduri ulterioare ndelungate i mai complicate.


ISO 10004:2012 Managementul calitii - Satisfacia clientului - Linii directoare pentru monitorizare i msurare.

Acest standard ofer ndrumri pentru definirea i punerea n aplicare a proceselor de monitorizare i msurare a satisfaciei clienilor.

Unul dintre elementele cheie ale succesului organizaional este satisfacia clientului fa de organizaie i de produsele acesteia => este necesar monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului.

Informaiile obinute prin monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului pot ajuta la identificarea oportunitilor de mbuntire a strategiilor, produselor, proceselor i caracteristicilor unei organizaii care au importan pentru clieni i servesc obiectivelor organizaiei. Astfel de mbuntiri pot crete ncrederea clientului i pot conduce la beneficii comerciale i la alte beneficii.



Satisfactia clientului se definete ca fiind percepia clientului privind gradul de ndeplinire a cerinelor sale.

Satisfacia clientului este determinat de diferena dintre:

- ateptrile clientului i

- percepia clientului de produs livrat de ctre organizaie.

Pentru a obine satisfacia clientului, organizaia ar trebui s neleag mai nti ateptrile clientului. Aceste ateptri ar putea fi explicite sau implicite, sau nu pe deplin definite.



Standardul ISO 10004 prezint un model conceptual privind satisfacia clientului pe care organizaia ar trebui s-l aibe n vedere.

Ateptrile clientului legate de produs

Produsul planificat

(de organizaie)

Percepia clientului asupra produsului

Produsul livrat

(de organizaie)

Grad de satisfacie (calitatea vzut de client)

Grad de conformare

(calitatea vzut de organizaie)

CLIENT ORGANIZAIE



Satisfacia este o apreciere, o opinie exprimat de ctre client. Gradul de satisfacie reflect diferena dintre viziunea clientului privind produsul ateptat i percepia clientului asupra produsului livrat.

n scopul de a mbunti satisfacia clienilor, organizaia are nevoie s reduc decalajul dintre calitatea ateptat de ctre client i calitatea perceput la livrare.



Pentru aceasta, organizaia ar trebui s abordeze fiecare dintre etapele ciclului din model conceptual:

s neleag complet ateptrile clienilor atunci cnd definete produsul planificat

s se asigure c clientul este pe deplin informat cu privire la caracteristicile i limitrile produsului (preluarea cerinelor, comunicare i proiectarea produsului),

s livreze un produs n conformitate cu produsul planificat (management operaional i controlul procesului), i

s neleag percepia clientului asupra produselor livrate i s creasc satisfactia clientului prin mbuntirea produsului i a informrii cu privire la produs i constrngerile acestuia (comunicare, marketing i relaia cu clienii).



Organizaia ar trebui s ia n considerare faptul c satisfacia clientului este legat nu numai de caracteristicile produselor i livrare, dar, de asemenea, a caracteristicilor comportamentului organizaional.

Organizaia ar trebui s aibe o abordare sistematic n monitorizarea i msurarea satisfaciei clienilor. Aceast abordare ar trebui s fie susinut de un cadru organizatoric care s permit planificarea, operarea, ntreinerea i mbuntirea proceselor de monitorizare i msurare a satisfaciei clienilor.


Planificarea monitorizrii i msurrii satisfaciei clientului

1. Definirea scopului i obiectivelor monitorizrii i msurrii satisfaciei clientului

2. Determinarea domeniului i a frecvenei

Tipul de informaii colectate poate varia de la date referitoare la o anumit caracteristic pn la o evaluare global a satisfaciei.

De asemenea, domeniul evalurii depinde de tipul segmentrii, cum ar fi:

client, regiune, perioad de timp, pia, produs.

3. Determinarea metodelor de implementare i a responsabilitilor

n mod indirect din procesele interne ale organizaiei (de exemplu: tratarea reclamaiilor clienilor),

din surse externe (de exemplu: rapoarte din mass-media).

n mod direct de la clieni

4. Alocarea resurselor


Operarea

1. S identifice ateptrile clienilor;

2. S colecteze date referitoare la satisfacia clienilor;

3. S analizeze datele privind satisfacia clienilor;

4. S comunice informaii privind satisfacia clientului;

5. S monitorizeze satisfacia clienilor.


Monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului

Msurarea satisfaciei clientului

Colectarea datelor

privind satisfacia clientului

Analizarea datelor

privind satisfacia clientului

Comunicarea

informaiilor privind satisfacia clientului

Identificarea

ateptrilor clientului

DATE DE

INTRARE

referitoare

la

satisfacia clienilor

DATE DE

IEIRE

Nivel de

satisfacie

Monitorizarea satisfaciei clientului


1. Identificarea ateptrilor clientului

Organizaia ar trebui:

s identifice clienii (clieni cureni, clieni direci i indireci, clieni poteniali, clieni pierdui),

s stabileasc la care dintre acetia s determine ateptrile i apoi

s determine ateptrilor clienilor.


2. Colectarea datelor referitoare la satisfacia clientului

a. Indicatori indireci ai satisfaciei clientului

frecvena sau tendina plngerilor clienilor i litigiilor;

frecvena sau tendina returnrilor de produse, reparrii produselor sau ali indicatori de performan a produselor;

datele obinute prin comunicarea cu clienii;

rapoarte ale sondajelor efectuate la furnizor de ctre organizaii ale clienilor, care pot dezvlui modul n care organizaia este perceput n raport cu alte organizaii;

rapoarte de la grupuri de consumatori care ar putea dezvlui modul de organizare i produsele sale sunt percepute de ctre clieni sau utilizatori;

etc.



b. Msurri directe ale satisfaciei clientului

Metoda/metodele utilizate pentru a colecta date referitoare la satisfacia clienilor depind de diveri factori, de exemplu:

tipul, numrul i distribuia geografic sau cultural a clienilor,

durata i frecvena interaciunii cu clienii,

natura produsului furnizat de organizaie, i

scopul i costul metodei de evaluare.




Metoda cea mai frecvent utilizat pentru colectarea datelor este sondajul:,

calitativ,

cantitativ, sau

ambele.




Sondajele calitative sunt:

proiectate pentru a descoperi care sunt caracteristicile produsului, cele de livrare sau organizaionale relevante pentru satisfacia clientului.

de obicei, desfurate pentru a nelege sau a explora percepiile i reaciile individuale i de a descoperi idei i probleme.

relativ flexibile n aplicare, dar pot fi subiective.

Metodele principale folosite pentru realizarea de sondaje calitative sunt:

interviuri personale

discuii de grup




Sondajele cantitative sunt:

concepute pentru a msura gradul de satisfacie a clienilor.

de obicei, realizate pentru a colecta date agregate, folosind ntrebri sau criterii fixe.

ntrebrile sunt utilizate pentru determinarea starea de moment, compararea cu bunele practici benchmarking sau urmrirea modificrilor n timp.

Principalele metode de obinere de date prin intermediul studiilor cantitative sunt urmtoarele:

interviuri fa-n-fa sau interviuri telefonice;

chestionare cu auto-completare, care ar putea fi trimise prin pot sau distribuite mpreun cu produsul, sau furnizate on-line (prin internet).




Sondajele cantitative

Pentru desfurarea sondajlui, organizaie ar trebui s:

determine mrimea eantionului i a metodei de eantionare

dezvolte chestionarul pentru evaluarea satisfaciei clientului, prin:

- stabilirea ntrebrilor determinarea informaiilor necesare, selectarea metodelor de colectare a informaiilor, definirea coninutului fiecrei ntrebri, adecvarea cu tipul de respondent

- proiectarea chestionarului alegerea structurii ntrebrilor, determinarea formei i aspectului chestionarului, alegerea scalei de msurare, validarea prin realizarea unei "pre-test".


3. Analiza datelor refritoare la satisfacia clientului

Odat ce datele referitoare la satisfacerea clientului au fost colectate, ele ar trebui analizate pentru a furniza informaii, care s includ:

gradul de satisfacie a clienilor i tendina acestuia;

aspecte ale produsului sau proceselor organizaiei care ar putea avea un impact semnificativ asupra satisfaciei clientului;

informaii relevante cu privire la produsele i procesele concurenilor;

punctele forte i domeniile principale de mbuntire.


3. Analiza datelor refritoare la satisfacia clientului

La analiza datelor privind satisfacia clienilor, organizaia ar trebui s ia n considerare urmtoarele activiti:

pregtirea datelor pentru analiz verificarea i clasificarea datelor

determinarea metodelor de analiz organizaia poate selecta metodele de analiz care urmeaz s fie utilizate n funcie de datele colectate i de obiective. Orientri privind utilizarea unora dintre tehnicile statistice pot fi gsite n ISO/TR 10017:2003 i ISO/TR 13425:2006.

efectuarea analizei rezultatele ar trebui s fie prelucrate n mod sistematic n conformitate cu tipul de analiz selectat

- stratificarea datelor

- prioritizarea

- validarea analizei

- raportarea rezultatelor analizei, formularea concluziilor i a recomandrilor


4. Comunicarea informaiilor refritoare la satisfacia clientului

Informaiile obinute din evaluarea i analizarea datelor privind satisfacia clienilor:

ar trebui s fie direcionate ctre funciile corespunztoare din organizaie,

astfel nct s se poat lua msuri pentru a mbunti produsele, procesele sau strategiile, cu scopul de a contribui la realizarea obiectivelor organizaiei i mbuntirea eficienei i eficacitii sistemului de management al calitii.

Informaiile (att cele pozitive, ct i cele negative) pot ghida organizaia n abordarea problemelor legate de satisfacerea cerinelor clienilor.

Aceastea pot ajuta, de asemenea, organizaia n a nelege i rspunde ateptrilor clientului sau problemele legate de perceptia clientului asupra produsului livrat de organizaie i de a spori astfel satisfacia clientului.


5. Monitorizarea satisfaciei clientului


s verifice adecvarea alegerii clieniilor selectai i valabilitatea datelor colectate

s monitorizeze la intervale definite informaiile privind satisfacia clienilor tendine, puncte tari i puncte slabe ale produselor, proceselor, practicilor sau personalului, provocri i oportuniti.

s monitorizeze aciunile ntreprinse n urma analizrii informaiilor pentru creterea satisfaciei clientului implementarea aciunilor i efectul lor asupra satisfaciei clienilor i obiectivelor organizaiei

s evalueze eficacitatea aciunilor ntreprinse


Mentenan i mbuntire

Organizaia ar trebui analizeze periodic procesele sale de monitorizare i msurare a satisfaciei clienilor pentru a se asigura c acestea sunt eficace i eficiente i c acestea aduc informaii actuale, relevante i utile.


s se asigure c exist un plan, un program i procese definite de monitorizare i msurare a satisfaciei clientului;

s analizeze procesul de selectare a clienilor i a caracteristicilor pentru a se asigura c acestea sunt n concordan cu obiectivele i prioritile;

s analizeze indicatorii indireci de satisfacie a clienilor pentru a se asigura c sursele sunt actuale, complete i relevante;


Mentenan i mbuntire


s se asigure c metode i procese pentru msurarea direct a satisfaciei reflect schimbrile din condiiile clienilor i obiectivele afacerii;

s verifice c diferitele componente i ponderea lor relativ reflect prioritile afacerii, dac exist un indicator global referitor la gradul de satisfacie a clienilor;

s analizeze periodic procesul de validare a informaiilor referitoare la satisfacia clienilor n raport cu datele interne sau ali indicatori ai afacerii;

s verifice c procesul de comunicare a informaiilor referitoare la satisfacia clienilor funciilor relevante este operaional i eficace;


mbuntirea continu a

modului de lucru

mbuntirea continu a rezultatelor

Creterea continu a satisfaciei

prilor interesate

SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII

Definiii ale procesului

ISO 9000:2005:

Ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire

Publicaie DGQ 11-04:

Totalitatea activitilor, procedeelor i fenomenelor aflate n interdependen, prin care se transform i se transport materii prime, energie sau informaii

EFQM (European Foundation for Quality management):

O niruire de etape care dintr-o serie de intrri d o ieire i prin aceasta creaz valoare.

Procedur: mod specificat de efectuare a unui proces sau a unei activiti

PROCES

proces

concepie

date de intrare date de ieire

evaluare

nivel de performan (obiectiv) criteriu de performan (indicator)

metod de msurare

resurse

corectare

feedback la furnizor

(/intern)

vizualizare

feedback de la

client (/intern)

nceput sfrit

Furnizor Proprietar Client

PROCES

Clasificarea proceselor

Procesele sunt (adesea) structurate n 3 categorii:

Procese de management

procese care asigur realizarea sarcinilor managementului (ex. obiective i evaluare, audit intern)

Procese de valoare

toate procesele care conduc direct la crearea de valoare (de la comanda clientului pn la ndeplinirea cerinelor clientului)

Procese ajuttoare

procese care sprijin un alt proces, respectiv asigur infrastructura necesar (ex. mentenana)

PROCES

E

E E

proces

concepie

date intrare date ieire

Reea de procese

resurse

date intrare d.e.

proces proces

concepie resurse concepie resurse

d.i.

d.e.

d.i.

E

proces

concepie resurse

d.e.

d.i.

E

d.e. proces

concepie resurse

d.i.

d.e.

d.i.

PROCES

Principii de baz

Fiecare proces are:

proprietar

clieni (interni sau externi)

furnizori (interni sau externi)

Scopul oricrui proces: orientarea ctre clientul (intern / extern) procesului

Satisfacia clientului intern i extern este pe primul plan

Orice proces se desfoar dup ciclul PDCA pentru asigurarea mbuntirii continue

Performana procesului se evalueaz cu criterii msurabile (indicatori) baza mbuntirii continue a proceselor

PROCES

Managementul procesului

... cuprinde msuri de planificare, organizatorice i de control pentru conducerea orientat dup obiective a lanului de creare de valoare, avnd n vedere calitatea, costurile i satisfacia clientului

... reprezint baza sistematic i metodic pentru introducerea TQM

(Gaitanides)

PROCES

Obiectivele managementului de proces

s orienteze procesele dup necesitile clienilor i dup obiectivele organizaiei

s analizeze i s remodeleze procesele innd cont de:

o responsabilitate mai clar a proprietarului procesului

un ansamblu de reguli de mbuntire continu

o simplificare a procedurilor (de ex. s se elimine etapele nenecesare)

reducerea interfeelor

mbuntirea fluxului de informaii

o reducere a risipei

o cretere a valorii create

scurtarea timpilor

dezvoltarea de indicatori pentru a face msurabile procesele mpreun cu modificrile i mbuntirile lor

PROCES

Structurarea proceselor

vedere de ansamblu a (sub)proceselor

clasificarea proceselor

stabilirea nceputului i sfritului fiecrui proces

cunoaterea (numirea) proprietarilor de proces

ntocmirea hrii proceselor privire de ansamblu asupra tuturor proceselor organizaiei

PROCES

Definirea procesului structura tip a unei proceduri

Scop

Domeniu de aplicare

Documente de referin

Definiii, abrevieri

Limite ale procesului nceput i sfrit

Proprietar de proces

Date de intrare - proces din amonte, furnizor (intern / extern)

Resurse

Mod de desfurare (descrierea procesului) i responsabiliti

Date de ieire - proces din aval, client (intern / extern)

Mod de evaluare

Obiective (valori dorite) / indicatori de performan (valori msurate)

Msuri de mbuntire a procesului (cercul calitii)

PROCES


Responsabiliti:

organizarea echipei (stabilirea i comunicare roluri, responsabiliti)

documentarea procesului

stabilirea metodelor de control i evaluare a procesului

asigurarea disponibilitii resurselor

implementarea procedurii

monitorizarea i reglarea procesului

rezolvarea perturbaiilor procesului

PROCES


Criterii de alegere:

responsabilitate fa de rezultatele procesului

autoritate i abilitate de a efectua schimbri n proces

cunoaterea procesului n profunzime

competena de a schimba procesul n scopul mbuntirii, mpreun cu proprietarii de procese cu care interacioneaz

cel care are cel mai mult de pierdut dac procesul nu merge bine

PROCES

Echipa de proces

Responsabiliti:

identificarea i organizarea personalului pe activiti

monitorizarea evoluiei subproceselor pe care le coordoneaz

aplicarea metodelor de control stabilite de proprietarul de proces

rezolvarea problemelor din cadrul subproceselor pe care le coordoneaz

participarea la documentarea procesului

identificarea potenialului de mbuntire a subproceselor coordonate

desemnarea i susinerea echipei de mbuntire

crearea unui mediu de lucru care s ncurajeze participarea la proces i mbuntirea lui

PROCES

Cnd oricare dintre factori tinde ctre zero, nu exist control!

P V

Ce vede /

ascult auditorul la

faa locului

Unde scrie?

T

Dovada c ai procedat aa cum spunei i n data de...

V

T x P

Ce este planificat = ce este scris n procedur

Ce s-a fcut dovedit prin nregistrri ( = formulare completate)

Ce / cum se

face X

0; 1;

Legend: T = Trecut

P = Prezent

V = Viitor

INEREA SUB CONTROL A PROCESELOR

MC = MP = PDCA

Managementul

calitii Managementul

proceselor Metodologia

Ciclul Deming

Politici,

obiective,

valorificare

idei de

mbuntire

mbuntirea modului de

lucru, cauz a mbuntirii

performanelor

mbuntirea continu funcioneaz

ct timp se nvrte Roata lui Deming n mentalitatea fiecrui

angajat


1. Declaraia de politic referitoare la calitate. Obiectivele calitii

2. Documentaia SMC: proceduri, instruciuni de lucru, manualul managementului calitii

3. Canale de comunicare intern: edine, intranet, infopointuri, publicaie intern, etc.

4. Resurse umane: competen (recrutare-evaluare), contientizare, instruire

5. Monitorizarea satisfaciei clientului / personalului organizaiei

6. Tratarea neconformitilor i a reclamaiilor de la clienI

7. Aciuni corective i preventive

8. Audturi interne

9. Analize periodice ale SMC efectuate de management

10. mbuntire continu


Organizaia trebuie s stabileasc, s planifice i s implementeze procesele de msurare, monitorizare, analiz i mbuntire pentru a se asigura c sistemul de management al calitii, procesele i produsele corespund cerinelor (ISO 9001:2008).

=> sistem de indicatori de performan: o facilitate important pentru evaluarea SMC, pentru a se putea efectua o evaluare corect, bazat pe fapte.

INDICATORI DE P

Documents

Managementul Calitatii - Curs