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Francois BUREAU
Formation PMI® / PMP®
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
DU PROJET
PMBOK ® 5th edition 2013 233
Management des ressources humaines du projet
Ce chapitre comprend les processus d'organisation, de
management et de direction de l'équipe de projet
le chef de projet …..
un organisateur
un recruteur
un animateur (coach)
un capitaine
PMBOK ® 5th edition 2013 234
Les théories de la motivation
Motivation» Ce qui incite l’individu à fournir une prestation de qualité et en quantité suffisante
» les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la pousser à seconduire d’une manière spécifique, orienté vers un objectif.
» Définition administrative de la motivation : "la motivation est un élément incitateurqui pousse l’agent public à se mettre résolument au travail".
» L’autorité n’est pas le seul moyen du management des membres d’une équipe
Facteurs de la motivation Interpersonnels (rapports entre individus) Organisationnels(travail dans l'entreprise) Personnels
PMBOK ® 5th edition 2013 235
Les théories de la motivation
Les grandes théories de la motivation
Abraham MASLOW
Clayton ALDERFER
F. HERZBERG
Hiérarchisation des besoins
ERG theory 3 facteurs :existence sociabilité croissance
Théoriedes 2 facteurs :facteurs d'hygiène - motivateurs
VROOMThéorie V.I.E.
valence instrumentalité attente
ADAMS Théorie de l'équité
Douglas MAC GREGOR Théories X Y
PMBOK ® 5th edition 2013 236
Abraham MASLOW
Les théories de la motivation
hiérarchisation des besoins
Cette théorie hiérarchise les besoins, et dit que plus on
« monte » de niveaux, et plus la motivation est
importante. Mais on ne peut atteindre les niveaux
supérieurs que si les besoins plus primaires sont
satisfaits. En premier, l'être humain doit combler ses
besoins physiologiques, ensuite, l'être humain tentera de
combler ses besoins de sécurité. Il ne peut pas combler
ses besoins de sécurité avant d'avoir comblé ses besoins
physiologiques. Une fois ces deux besoins comblés, vient
ensuite les besoins sociaux, le besoin d'estime de soi et
pour finir, les besoins de réalisation.
D'un sujet à un autre, le « niveau de satisfaction des
besoins » n'est pas le même.
CLAYTON P. ALDERFER
PMBOK ® 5th edition 2013 237
Les théories de la motivation
Les grandes théories de la motivation
Les besoins d'Existence (E): besoins primairesLes besoins de relation (R) : appartenance, d'affiliation et d'amitié. Ils sont étroitement liés aux besoins de sécurité, aux besoins sociaux et aux besoins d'estime de soiLes besoins de croissance (G) : ceux-ci rassemblent les besoins de développement de sonpropre potentiel et font référence aux besoins d'estime de soi et aux besoins d'auto-actualisation.Contrairement à Maslow, il prétend que les besoins secondaires se développent tout au long de la vie
ERG theory 3 facteurs :existence sociabilité croissance
VROOMThéorie V.I.E.
valence instrumentalité attente
E expectancy (attente) Si je me mobilise pour faire cela, est-ce que j'arriverai à cette
performance ?
I instrumentalité
V valence
Si je fais ceci, alors est-ce que j'obtiendrai cela en retour ?
Ce que j'obtiens en retour pour ma performance accomplie, est-ce
important ou non pour moi ?
PMBOK ® 5th edition 2013 238
Les théories de la motivation
F. HERZBERG
Facteurs d’insatisfaction ou facteurs
«d’hygiène »
Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux
conditions de travail et doivent avoir un
niveau minimal de base.
Exemples de facteurs d’insatisfaction
Politique salariale
Conditions de travail
Salaire
Système de supervision
Statut
Théoriedes 2 facteurs :facteurs d'hygiène - motivateurs
Facteurs de satisfaction
Les facteurs de satisfaction sont relatifs à
l’épanouissement de l’individu dans son
travail.
Exemples de facteurs de satisfaction
Réalisation de soi
Evolution de carrière
Autonomie
Responsabilités
Reconnaissance
Intérêt du travail
Sécurité du travail
Pour Herzberg, la motivation ne peut pas
provenir uniquement de l’élimination des
facteurs d’insatisfaction.
La formule de la motivation selon Herzberg
Motivation = absence d’insatisfaction + satisfaction
PMBOK ® 5th edition 2013 239
Les théories de la motivation
Douglas MAC GREGOR Théories X Y
Théorie X : Présupposés
Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut. Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voiremenacés, afin qu'ils travaillent suffisamment dur. Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense. L'humain moyen préfère être dirigé, Il n'aime pas les responsabilités . Il désire la sécurité par-dessus tout. Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.
Théorie Y : PrésupposésFaire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer.Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens. L'individu sera capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation. Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation s'améliore. L'homme moyen est capable d'apprendre Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les responsabilités.L'humain a besoin du travail pour se développer . L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement. Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser
PMBOK ® 5th edition 2013 240
Les théories de la motivation
John S. ADAMS : Théorie de l’équité (equity) Si un individu considère que le rapport Récompense /
Effort pour lui-même est inférieur à celui observé chez ses collègues démotivation
The Halo effect : Lorsqu’un technicien est très bon dans son domaine, on le monte en grade
sans tenir compte de ses compétences.
Les conséquences : La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque. Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles Elle offre un climat sécurisant, paternaliste.La théorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. Elle augmente l'aversion du travail.Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :L'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher. Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle.Elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour les employés peu autonomes.La théorie Y est un type de management participatif.
PMBOK ® 5th edition 2013 241
Les processus de management des ressources humaines
9.1 Planifier le management des ressources humaines
9.2 Constituer l'équipe de projet
9.3 Développer l'équipe de projet
9.4 Diriger l'équipe de projet
FORMATION PMI / PMP © EGILIA LEARNING MAI 2010 11
1.Elaborer le plan des ressources humaines
9.1 Planifier le plan des ressources humaines
FORMATIONPMI® / PMP® PMBOK ® 5th edition 2013 © EGILIA LEARNING JUIN 2013 158PMBOK ® 5th edition 2013 242
PMBOK ® 5th edition 2013 243
•
•
à identifier et à documenter les rôles, les responsabilités et les
compétences requises ainsi que les relations d'autorité au sein du projet,
et à élaborer un plan de management des ressources humaines.
9.1 Planifier le management des ressources humaines
C'est le processus qui consiste :
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Données d'entrée
– Plan de management du projet (Project Management Plan)
– Besoins en ressources nécessaires aux activités (activity resource requirements)
– Facteurs environnementaux de l'entreprise (enterprise environmental factors)
– Actifs organisationnels (organizational process assets)
9.1 Planifier le management des ressources humainesIN
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& C
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9.1 Planifier le management des ressources humaines
Outils et techniques
– Organigrammes et descriptions de poste (organization charts and
position descriptions)
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9.1 Planifier le management des ressources humaines
Outils et techniques
– Organigrammes et descriptions de poste (organization charts and
position descriptions)
INIT
IAT
ING
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LAN
NIN
GE
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GM
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CO
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version1.1 18.07.2008
rédacteur F.Desombr
e
visaCOPIL 22.07.2008
visaSponsor 19.07.2008
visapôlequalit
é
20.07.2008
Diffusiongéné
rale22.07.2008
PMBOK ® 5th edition 2013 247
9.1 Planifier le management des ressources humaines
Outils et techniques
ALG FD ER SM OH SH PL JPS JM AH JPF RM
COPIL SPONSOR CP MOA EQUIPE MOA CP MOE EQUIPE MOE Architecte ASI DBA Prest SAP
Etude d'opportunité
Etude de faisabilité
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C A A
Définition du besoin A V R P P C C C C C
V CSpécifications externes
Etude technique
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C
Développement
Tests unitaires
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Tests d'intégration V C C R P P
AParamétrage SAP
Etude des interfaces
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P
P
P
P
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P
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A
C
C
Etude migration D A V P P R P P C A A
LIVRABLES
ALG FD ER SM OH SH PL JPS JM AH JPF RM
COPIL SPONSOR CP MOA EQUIPE MOA CP MOEEQUIPE MOEArchitectur ASI DBA Prest SAP
Dossier prépar. Copil
C.R. Copil
D
D
V
V
R P
R P
C
C
Dossier paramétrage A A R P C C C E E C
Rôles et responsabilités :
R responsable
P production
C contribution
V validation de fond
Q contrôle qualité
D décisionnaire
E expertise
A avis
exemple de RAM Responsibility Assignment Matrix
PHASES PROJET
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Outils et techniques– Maillage (networking)
– Théorie des organisations (organizational theory)
– Jugement d'expert
– Réunions
9.1 Planifier le management des ressources humainesIN
ITIA
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NN
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EX
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UT
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OR
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9.1 Planifier le management des ressources humaines
Données de sortie
– Plan de management des ressources humaines (human resource management plan)
• Rôles et responsabilités (roles and responsibilities)
• Organigrammes du projet (project organization charts)
Le plan de management des ressources humaines
Indique l'organisation de l'équipe : position, missions, ligne hiérarchique, compétences etc.
1.
2.
les documents et schémas d'organisation du projet (organigramme, matrices)
Selon les cas, traite des points suivants :
- modalités et calendrier d'acquisition des ressources humaines
- histogramme des ressources
- critères d'affectation et/ou de désengagement du projet
- besoins et modalités de formation
- contraintes spécifiques: sécurité, conformité à la règlementation (sécurité, aptitude…)
- revues de performance
PMBOK ® 5th edition 2013 250
9.1 Planifier le management des ressources humaines
histogramme des ressources
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FORMATION PMI / PMP © EGILIA LEARNING MAI 2010 20
2.Constituer l'équipe de projet9.2 Constituer l'équipe de projet
PMBOK ® 5th edition 2013 251
PMBOK ® 5th edition 2013 252
9.2 Constituer l'équipe de projet
C'est le processus qui consiste:
– à confirmer la disponibilité des ressources humaines
– et à rassembler l'équipe nécessaire à l'exécution du projet
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PMBOK ® 5th edition 2013 253
Données d'entrée
9.2 Constituer l'équipe de projet
– Plan de management des ressources humaines (human resource management plan)
– Facteurs environnementaux de l'entreprise (enterprise environmental factors)
– Actifs organisationnels (organizational process assets)
Outils et techniques
– Affectations préalables (pre-assignment)
– Négociation (negotiation)
– Approvisionnements (acquisition)
– Equipe virtuelle (virtual teams)
– Analyse décisionnelle multicritères (ex. disponibilité / coût / expérience / compétence)
Données de sortie
– Affectations du personnel du projet (project staff assignments)
– Calendriers des ressources (resource calendars)
– Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates)
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FORMATION PMI / PMP © EGILIA LEARNING MAI 2010 23
3.Développer l'équipe de projet9.3 Développer l'équipe de projet
PMBOK ® 5th edition 2013 254
PMBOK ® 5th edition 2013 255
9.3 Développer l'équipe de projet
3.Développer l'équipe de projet
C'est le processus qui consiste à améliorer :
• les compétences,
• l'interactionentre les membres de l'équipe,
• et l'environnement global de l'équipe
afin d'améliorer la performance du projet.
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PMBOK ® 5th edition 2013 256
– Team-building activities développement de l'équipe : communication,
réunions, activités de groupe, etc.
– Activités professionnelles (ex. réunion projet, travail d'équipe) et extra-
professionnelles (ex compétitions sportives, repas, activités extérieures,
etc.).
– Règles de base (ground rules)
– Regroupement (co-location)
– Reconnaissances et récompenses (recognition and rewards)
– Techniques d'évaluation de personnel
>> noter l'importance du "kick-off meeting"
9.3 Développer l'équipe de projet
de projetOutils et techniques
– Compétences interpersonnelles (interpersonal skills) : compétences en
management d'équipe (empathy, influence, creativity, group facilitation)
– Formation (training)
– Activités de développement de l'esprit d'équipe (team-building activities)
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FORMATION PMI / PMP © EGILIA LEARNING MAI 2010 26
9.3 Développer l'équipe de projet
Echelle de Tuckman (Bruce Tuckman, 1969) : Étapes usuelles de développement d'une équipe
Forming : chacun découvre son rôle
Distance entre les membres de l'équipe
Storming : l'équipe commencer à travailler
Si mauvaise collaboration ou faible ouverture aux idées divergentes : danger
Norming : travail en commun
Développement de confiance au sein de l'équipe, soutien mutuel
Performing : ensemble bien organisé
Interdépendance, efficacité face aux problèmes
Adjourning : achèvement du travail, dissolution de l'équipe
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PMBOK ® 5th edition 2013 258
9.3 Développer l'équipe de projet
plan de comblement des écarts de compétences
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9.4 Diriger l'équipe de projet
4.Diriger l'équipe de projet C'est le processus qui consiste:
– à suivre la performance des membres de l'équipe
– à fournir des retours d'information
– à résoudre des problèmes & gérer les conflits
– et à gérer des modifications en vue d'optimiser la performance
du projet.
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FORMATION PMI / PMP © EGILIA LEARNING MAI 2010 29
4.Diriger l'équipe de projet9.4 Diriger l'équipe de projet
PMBOK ® 5th edition 2013 260
INITIA
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ECU
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PMBOK ® 5th edition 2013 261
– Journal des problèmes (incidents) (issue log)
9.4 Diriger l'équipe de projet
Données d'entrée
– Plan de management des ressources humaines (Human resources management plan)
– Affectations du personnel du projet (project staff assignments)
– Evaluation des performances de l'équipe (team performance assessments)
– Rapports d'avancement (performance reports)
– Actifs organisationnels (organizational process assets)
Outils et techniques
– Observation et discussion (observation and conversation)
– Evaluations des performances du projet (project performance appraisals)
– Gestion des conflits (conflict management)
– Compétences inter-personnelles
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9.4 Diriger l'équipe de projet
Tools and Techniques General techniques for resolving conflicts
1. Withdrawing/avoiding retrait
2. Smoothing/accomodating apaisement
3. Compromising compromis (souvent loose loose situation)
4. Forcing passage en force (win loose situation)
5. Collaborating intégrer de multiples points de vue (leads to
consensus and commitment)
6. Confronting/Problem solving résoudre le problème avec les intéressés (treating
conflict as a problem to be solved : examining alternatives, give-and-take
attitude, open dialogue)
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9.4 Diriger l'équipe de projet
Rappel des compétences interpersonnelles du chef de projet
•
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Leadership.
Développement de l'esprit d'équipe
Motivation
Communication
Influence
Prise de décision
Sensibilité politique et culturelle
Négociation
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PMBOK ® 5th edition 2013 264
9.4 Diriger l'équipe de projet
LEADER
Autorité
naturelle
Capacité à
communiquer
Fait vibrer / émotions
Force
intérieure qui
diffuse
Energie/
dynamisme
VisionnaireCorporel /
supplémentd’âme
Sécurisant
Meneur
d’Hommes
Aura /charisme
les différents
types de leader
"Leading is establishing direction and influencing others to follow that direction ; it
implies motivating employees, influencing employees, inspiring employees, forming
effective groups."
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9.4 Diriger l'équipe de projet
Différentes sources du pouvoir
Pouvoir de coercitionCoercive
Pouvoir de récompenseReward
Pouvoir légitimeLegitimate or formal
Pouvoir de compétencesexpert
Pouvoir d’identificationidentification
Pouvoir référentreferent
Le subordonné se soumet car il craint des sanctions
Le subordonnée se soumet car il espère que sonobéissance lui vaudra des avantages
Le supérieur détient son pouvoir de sa position dansl’organigramme de structure
La personne a de l’influence en raison de sesconnaissances
Le chef a une autorité naturelle, reconnue, acceptée etmême recherchée par ses subordonnées
Le chef détient son pouvoir de l'autorité d'une personnepuissante dont il est proche
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PMBOK ® 5th edition 2013 266
autocratique
paternaliste
démocratique
collégial
nonchalant
9.4 Diriger l'équipe de projet
directif
consultatif
participatif
persuasif
avec délégation
autocrate
leader social
laisser faire
démocrate
intermédiaire
Modèle de Blake et Mouton
les styles de management…
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PMBOK ® 5th edition 2013 267
9.4 Diriger l'équipe de projet
4.Diriger l'équipe de projet Données de sortie
– Mises à jour des facteurs environnementaux de l'entreprise (enterprise
environmental factors updates)
– Mises à jour des actifs organisationnels (organizational process assets updates)
– Demandes de modification (change requests)
– Mises à jour du plan de management du projet (Project plan management updates)
– Mises à jour des documents du projet (Project documents updates)
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