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MANAGEMENT et GESTION de L’OFFICINE Tony JAGU
MANAGEMENT et GESTION de L’OFFICINE Tony JAGU
Consultant - FormateurConsultant - Formateur
Web: www. alize-conseils.com
Portable: 06 78 38 97 26 Email : [email protected]
Le rôle du pharmacien Le rôle du pharmacien
Les responsabilités du pharmacien
La motivation de son équipe
L’optimisation de son organisation
La délégation
La fluidité de la communication
La diffusion de l’information
Fonction de représentation
Qualités du pharmacien - Manager
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 1 - Les tâches du pharmacien - manager
Les cinq domaines de managementLes cinq domaines de management
Management des objectifs Management des objectifs
Managementdes hommesManagementdes hommes
Management des affaires
Management des affaires
Management du savoir faireManagement du savoir faire
Management des moyens
Management des moyens
PHARMACIENPHARMACIEN
Chapitre 1 – Les tâches du Manager et la gestion de l’officine
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
DélégationDélégation
3Motiver
3Motiver
5Faire-Faire
5Faire-Faire
4Communiquer
4Communiquer
2Animer
2Animer
1Organiser
1Organiser
8Décider
8Décider
7Analyser
7Analyser
6Gérer
6Gérer
9Prévoir
9Prévoir
Les tâchesdu ManagerLes tâches
du Manager
Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
1- Organiser1- Organiser
LES HOMMESo Recrutement ( voir test Herrmann )
o Rôle de chacun dans l’officine
LES MOYENSo Locaux ( éclairage, commodité pour l’équipe )
o Mobilier adapté aux services
o Informatique...
LE CADRE DE TRAVAILo Structure ( un espace suffisant )
o Règles communes ( rechercher l’harmonie )
o Méthodes de travail
Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
2 - Animer2 - Animer
CREER UN ESPRIT D’ EQUIPE HARMONIEUX
FAVORISER LES ECHANGES
o informations concurrents, challenges commerciaux
o Contacts informels (Management “baladeur”)
CREER LA DYNAMIQUE
o Définir des objectifs qualitatifs et quantitatifs
o Donner une vision d’avenir ( Vision + Objectifs = sens )
o Encourager l’initiative de ses salariés (force de proposition)
Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
3 - Motiver3 - Motiver
DONNER DE L’INTERET AU TRAVAILo Découpage du travail ( en fonction des gammes de produits )o Responsabiliser l’ensemble de l’équipe
FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUNo Informer sur les résultats individuels, et collectifso Décloisonner – partager l’information ( ex : données économiques
) CRÉER UN CLIMAT AGREABLE
o Locauxo Climat de travail : Efficacité sans stress ( gestion des émotions )
DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCEo Intérêt à la personneo Intérêt à son travail
RECOMPENSER ET PROMOUVOIR
Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
4 - Communiquer4 - Communiquer
COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPEo pour informer et s’informer
o pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
o pour comprendre les problèmes
o pour informer (situation de l’ officine, la concurrence… )
COMMUNIQUER AVEC L’ EXTERIEURo Les laboratoires, centrale d’achat, répartiteur pharmaceutique
o Les médecins, les clients, les fabricants, les sous-traitants,
o les Fournisseurs
ORGANISER LES COMMUNICATIONSo Liaisons Hiérarchiques et Fonctionnelles ( assistants –
préparatrices )
o Relations extérieures
FAVORISER LA COMMUNICATION
Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
5 - Faire-Faire5 - Faire-Faire
DELEGUERo Définir la Mission ou la Tâche de chaque collaborateur
o S’assurer de ses possibilités d’exécution
o En déléguer la Responsabilité
CONTROLERo S’informer (Ecouter et se faire un jugement)
o Décider, et tirer les conclusions
SOUTENIRo Psychologiquement (compréhension)
o En endossant les décisions de son collaborateur
o En donnant les moyens nécessaires
Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
6 - Gérer6 - Gérer
LA « PRODUCTION » (Etudes, Documents, Produits, …)o Le réalisé ( gérer les écarts : résultat / réalisé )o Les aléas ( savoir appréhender les impondérables )
LES COUTSo Développement de nouvelles gammes de produitso Production de prestation de services ( ex : Maintien à
domicile )o Investissement pour développer l’espace client
LE TEMPSo Planifier les tâcheso Contrôler le temps ( au comptoir et back office )o Gérer le temps consacré à chaque client
LES HOMMESo Recrutement – optimisation des compétences - Évaluationo Adéquation à l’emploi - Formationo Gestion des conflits
Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
7 - Analyser7 - Analyser
DETERMINER LES CRITERES DE MESURE ANALYSER LA PRODUCTIVITE ( développement commercial )
o Réalisé / Prévision / promotion mensuelle
o Les problèmes à résoudre
ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS ANALYSER L’EVOLUTION DES CLIENTS ( les attentes ) ANALYSER LA SITUATION DU PERSONNEL S’ANALYSER ( développer son autocritique )
o La maîtrise de son temps
o Ses problèmes relationnels
o Ses connaissances ( Evolution, Formation)
o Ses aspirations
Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du pharmacien - manager
8 - Décider8 - Décider
CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS, mais en
dernière analyse :
o TRANCHER
DECIDER EN MATIERE D’ORGANISATION
DECODER LES ACTIONS CORRECTIVES
o Concernant le fonctionnement et l’ambiance de l’équipe
o Concernant les hommes ( tendre vers l’harmonie )
Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
9 - Prévoir9 - Prévoir
L’EVOLUTION DES BESOINS ( innovation produit )o Axes de recherche auprès des clientso Nouveaux produits
L’EVOLUTION DES FINANCEMENTSo Contrats avec de nouveaux prestataireso Investissements ( personnel –produits –travaux )
L’EVOLUTION DU PERSONNELo Formationo Promotions, mutations, embauches
L’EVOLUTION DES MOYENSo Locaux, outillageso Méthodes de production
UNE PLANIFICATION A LONG TERME
Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
Les tâches et les domaines de managementLes tâches et les domaines de management
TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE
ORGANISER
ANIMER
MOTIVER
COMMUNIQUER
FAIRE-FAIRE
GERER
ANALYSER
DECIDER
PREVOIR
Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager
Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 2 - Les motivations
2.1 Les motivations dans l’histoire du management
2.2 Se motiver et savoir motiver
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 2 - Les motivations
2.1 Les motivations dans l’histoire du management
2.2 Se motiver et savoir motiver
Les motivations dans l’histoire du managementLes motivations dans l’histoire du management
1900 – 1950 … LE TAYLORISME
1950 – 1980 … LES RELATIONS HUMAINES
1980 … LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
1990 … LA CRISE DE L’EMPLOI
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Le TaylorismeLe Taylorisme
A la fin du siècle dernier, Frédérick TAYLOR établit une théorie de Gestion Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur l’étude des temps élémentaires.o Les principes essentiels sont les suivants:
• Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus élémentaires, sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants
• Chaque ouvrier ne réalise qu’une tâche très courte, afin d’obtenir un bon rendement par l’accoutumance au travail à réaliser :
c’est le travail à la chaine
• L’encadrement doit contrôler la qualité d’exécution et le temps passé :
c’est le règne du chronomètre
• Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande. En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver.
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Les Relations Humaines Expérimentations et théories essentielles
Les Relations Humaines Expérimentations et théories essentielles
Elton MAYO :
o Expérimentations HAWTHORNE
Abraham MASLOW :
o La Pyramide des Besoins
Douglas Mac GREGOR :
o Théorie X et Théorie Y
Frédéric HERZBERG :
o Travaux sur la Motivation
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Les Relations Humaines MAYO : Expérimentations de
Hawthorne
Les Relations Humaines MAYO : Expérimentations de
HawthorneCes expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932 sous la direction de MAYO, avec l’aide d’une équipe de scientifiques de HARVARD et d’une centaine d’enquêteurs. Elles ont concerné les 20 000 employés de l’ usine Hawthorne de la WESTERN ELECTRIC à Chicago
Les faits suivants ont été constatés:
o En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la productivité augmente
o On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes
Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe.
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Les Relations Humaines La pyramide de
MASLOW (1954)
Les Relations Humaines La pyramide de
MASLOW (1954)
SPIRITUELS
REALISATION
Auto accomplissement
CONSIDERATION
Estime des autres
SOCIAUX
Amour, Amitié, Appartenance à un groupe
SÉCURITÉ
Garantie de l’ Emploi
PHYSIOLOGIQUES
Nourriture, logement
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Les Relations Humaines La pyramide de MASLOW (1954) Les Relations Humaines La pyramide de MASLOW (1954)
Pour MASLOW, il est nécessaire que les besoins d ’une couche inférieure soient satisfaits pour que les besoins de la couche du dessus puissent être envisagés.
Exemple: Le besoin essentiel d ’un employé en CDD sera la poursuite de son CDD ou le fait de trouver un autre travail. Il sera très difficile de le motiver sur l’importance du travail en équipe dans le cadre d ’un projet
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Les Relations Humaines Théories de MAC
GREGOR
Les Relations Humaines Théories de MAC
GREGOR
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Les hommes sont paresseuxLes hommes
sont paresseux
Il faut contrôler pour qu’ils travaillent
Il faut contrôler pour qu’ils travaillent
Les hommes contrôler ne sont pas épanouis
Les hommes contrôler ne sont pas épanouis
Ils se démotivent et se sentent irresponsablesIls se démotivent et se sentent irresponsables
Ils cherchent à en faire le moins possible
Ils cherchent à en faire le moins possible
Postulat de basePostulat de base
Les hommes ont besoin d’être responsables
Les hommes ont besoin d’être responsables
On ne le contrôlent pasOn ne le contrôlent pas
Ils sentent qu’on leur fait confianceIls sentent qu’on leur fait confiance
Ils assument leurs responsabilités
Ils assument leurs responsabilités
Ils sont motivés et font le maximum
Ils sont motivés et font le maximum
Postulat de basePostulat de base
THEORIE X THEORIE Y
Les deux Les deux systèmes sont systèmes sont
stablesstables
Chapitre 2 – Les motivations
Les Relations Humaines Théories de MAC
GREGOR
Les Relations Humaines Théories de MAC
GREGOR Bien que la théorie X semble complètement
dépassée, force est de constater que de nombreuses entreprises continuent à fonctionner avec ce principe.
La théorie Y, séduisante dans son principe, n ’a jamais pu fonctionner telle quelle.
Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilités et un minimum de contrôle ( nécessaire à la reconnaissance du travail accompli: voir «strokes» ci-après), pour que les individus travaillent dans une organisation qui soient suffisamment «sécurisée».
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Les Relations Humaines Etude de HERZBERG
(1959)
Les Relations Humaines Etude de HERZBERG
(1959)Réalisation des capacités ( accomplissement)
Reconnaissance par les autres
Nature du travail
Responsabilités
Avancement
Salaire
Relations entre collègues
Conditions physiques du travail
Relations avec les supérieurs
Surveillance
Politique du personnel
% d’association à : insatisfaction 40 30 20 10 0 10 20 30 40 satisfaction
Enquête effectuée auprès de 200 Ingénieurs et
comptables
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Etude de HERZBERGEtude de HERZBERG
Cette étude statistique, confirmée par beaucoup d’autres, a permis de bien séparer les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction dans le travail.
Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation Les facteurs d’insatisfaction ont un caractère de démotivation On voit que certains facteurs sont très majoritairement des facteurs de
motivation (réalisation des capacités, reconnaissance, intérêt du travail, responsabilité), et que d ’autres facteurs sont très nettement générateurs de démotivation (surveillance excessive, politique du personnel répressive)
Pour d ’autres critères comme le salaire, on trouve une part aussi importante de satisfaction que d ’insatisfaction: on peut analyser cette réponse par le fait que le salaire doit être correctement ajusté à la fonction et au mérite de l’individu, provoquant satisfaction ou insatisfaction suivant que celui-ci estime être bien placé ou lésé par rapport à la moyenne. On peut dire que le salaire est nécessaire à la motivation, mais ce n’est pas un facteur essentiel de motivation.
Il faut aussi noter que la suppression d ’un facteur de démotivation est la condition nécessaire à permettre la motivation, mais qu’elle n’est pas systématiquement un facteur de motivation.
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Les Relations Humaines Les Relations Humaines
Méthodes préconisées par HERTZERG pour ENRICHIR le Travail
o Remplacer la plupart des Contrôles par de l’autocontrôle
o Augmenter les possibilités de prise d’initiative
o Augmenter le périmètre des responsabilités à exécuter
o Donner plus de liberté dans la façon de faire
o Faire périodiquement des évaluations à l’employé sur son travail
o Introduire des tâches nouvelles
o Permettre aux employés de devenir des experts
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Le management participatifTom PETERS et Robert
WATERMAN
Le management participatifTom PETERS et Robert
WATERMAN Dans le livre « Le Prix de l’Excellence » paru en 1982, ils ont
défini les traits communs du management participatif:
o Parti pris tourner vers l’action : management baladeur, équipes de projet, vertus de l’expérimentation, stimulation des résultats ( reconnaissance)
o Autonomie et esprit d’initiative : encourager l’innovation, générer des « champions », communiquer intensément, tolérer l’échec
o Productivité basée sur la motivation du personnel : individus respectés et traités en adultes, acceptation et exploitation des différences
o Valeurs partagéeso Responsabilité claireo Importance du leadership « orienté Action »o Besoin d’équipes de groupes motivés par des leaderso Règle du 50/50 :
• 50% des motivations viennent des individus• 50% de facteurs externes, essentiellement du leadership du pharmacien
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Le management participatifPrincipes essentiels :
Le management participatifPrincipes essentiels :
Le Pharmacien - manager est avant tout un leader, un animateur Prise en compte des spécificités des personnes Management plus intuitif La délégation est la base du management Les décisions sont prises après recherche du plus large consensus Organisation repensée en terme de processus ( optimisation ) Création d’équipes de projet , plus motivantes Large place à la communication Projet d’entreprise ( vision + objectifs = sens ) Management par la qualité de prestation de service visant tout à la
fois la satisfaction du client et du personnel. Le Pharmacien manager est pédagogue Mise en place des entretiens d’évaluation ( constat et prospective )
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
La crise de l’emploi La crise de l’emploi
La crise de l’emploi est due à plusieurs facteurs, principalement :
o L’évolution de la Productivité :
• il suffit de 6 personnes pour réaliser la même quantité de biens et services qui nécessitait 10 personnes, 20 ans plus tôt.
o La délocalisation de nombreux travaux dans des pays où la main-d’œuvre est moins chère (Phénomène lié la Mondialisation)
o Une certaine saturation des marchés qui n’est pas complètement compensée par la création de nouveaux besoins.
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
La crise de l’emploi La crise de l’emploi
On observe un certain retour au Taylorisme dans bon nombre d’entreprises :o Le chômage met sur le marché de l’emploi une main-
d’œuvre docile, prête à accepter n’importe quel travail, dans des conditions difficiles, pour un faible salaire, pour une durée limitée et souvent inconnue :
• le salaire redevient la motivation essentielle.
o Lorsque quelqu’un ne fait pas l’affaire, il est facile d’en changer : cela a tendance à remettre au goût du jour le travail parcellaire et peu qualifié qui demande peu de formation.
o L’informatique de gestion moderne laisse peu d’initiative à l’homme qui fait essentiellement de la « saisie » peu valorisante et assimilable à du travail « à la chaîne ».
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
La crise de l’emploi et les Motivations ? La crise de l’emploi et les Motivations ?
La précarité (CDD et Intérim) et le risque de Chômage amènent les salariés à se replier sur une position « défensive » en assurant le besoin essentiel, à savoir « garder son emploi ».
On retrouve l’application de la pyramide de MASLOW :
o les besoins de Sécurité prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer à une équipe, l’accomplissement dans le travail,…
Ce n’est que dans le cadre d’un emploi stable où l’homme est considéré pleinement comme un acteur important de l’entreprise qu’on peut vraiment envisager un management s’appuyant sur une recherche des motivations les plus élevées de l’individu.
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
La crise de l’emploi et les Motivations ? La crise de l’emploi et les Motivations ?
La vue à court terme d’un certain nombre d’entreprises risque d’être sans avenir car sans le pouvoir créatif de l’homme, toute entreprise est condamnée.
Dans la suite de l’exposé nous supposerons que le cadre de travail du Pharmacien - Manager se situe dans un contexte permettant la mise en œuvre d’une réelle politique de Motivation. Si ce n’est pas le cas, il devra agir pour faire évoluer ce contexte positivement, faute de quoi tous ces efforts seront voués à l’échec.
Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management
Chapitre 2 – Les motivations
Management et gestion de l’officineManagement et gestion de l’officine
Chapitre 2 - Les motivations
2.1 Les motivations dans l’histoire du management
2.2 Se motiver et savoir motiver
Se motiver, et motiver ses salariésSe motiver, et motiver ses salariés
LES MESSAGES CONTRAIGNANTS 1
o « Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agitezo « Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos propres
objectifso « Faites des efforts » même si la méthode est mauvaiseo « Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos sentimentso « Soyez « meilleur » quitte à devenir perfectionnisteo « Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter
LE MESSAGE MOTIVANT : SOIS TOI-MEME 2
o Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-mêmeo Osez prendre des risqueso Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité )o Ne vous auto - limitez pas à priorio Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies
1 D’après les études d’analyse transactionnelle : travaux de Taîbi KAHLER et Meyer IFRAH2 Voir : « La motivation et ses nouveaux outils » de J-D CHIFFRE et J TEBOUL, Editions ESF
Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiverChapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver
Chapitre 2 – Les motivations
Savoir motiver Savoir motiver
POUR MOTIVER, LE MANAGER DOIT :
o Responsabiliser, en assurant une bonne délégation
o Susciter des initiatives
o Encourager
o Stimuler : ne pas ménager les « strokes »
o Etre à l’écoute de ses collaborateurs, accepter leurs différences, savoir les soutenir
o Etant motivé lui-même, donner l’exemple du dynamisme et montrer la route : être un leader
Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiverChapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver
Chapitre 2 – Les motivations
Les strokes Les strokes
Un « STROKE » est un signe de reconnaissance échangé entre deux personnes (ou deux groupes)
Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des personnes reconnaît l’existence de l’autre par le biais d’un geste, d’un acte, d’une parole etc …
Etudié dans le cadre des théories sur l’analyse transactionnelle aux Etats Unis depuis les années 60, il a été nommé STROKE, mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou « donner une caresse »
Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal la double signification positive ou négative du stroke.
Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiverChapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver
Chapitre 2 – Les motivations
Les strokes Les strokes
Les strokes sont indispensables à la survie biologique et psychologique des individus
Les strokes peuvent être positifs ou négatifso Un stroke positif correspond à la reconnaissance des
qualités de l’autre
o Un stroke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre
Un individu préfère un stroke négatif à l’absence de stroke
Chaque individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la proximité, le contact,…
Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiverChapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver
Chapitre 2 – Les motivations
STIMULATION - ENCOURAGEMENT STIMULATION - ENCOURAGEMENT
Les strokes peuvent être conditionnels ou inconditionnels
Le stroke conditionnel est plus intense que le stroke inconditionnel
Exemple :
STROKE Conditionnel Inconditionnel
Positif Ce rapport est excellent ! Vous avez un don pour
expliquer les choses aussi clairement !
NégatifVotre rapport n’est pas
très clair !La rédaction n’est vraiment pas
votre point fort !
Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour l’individu (danger !)
Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiverChapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver
Chapitre 2 – Les motivations
La carte des motivations La carte des motivations
J’ai établi cette carte en séparant les motivations intrinsèques (liées à l’individu) et les motivations extrinsèques liées à l’environnement :o De l’officine (Reconnaissance)
o Du Travail (Valorisation parle pharmacien)
o Des conditions psychologiques (Relations Humaines)
o Des conditions matérielles (Respect des Personnes)
Dans chacun de ces cinq cadres, j’ai indiqué :o Les facteurs de motivation
o Les facteurs favorables à la motivation (dont l’absence risque de créer une démotivation, mais qui à eux seuls ne sont pas suffisants pour motiver).
Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiverChapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver
Chapitre 2 – Les motivations
Motivation : OUI Surmotivation : NONMotivation : OUI Surmotivation : NON
Attention, La Motivation implique un fort investissement personnel.
Si les résultats ou les récompenses attendues ne sont pas au rendez-vous, de fortes déceptions risquent de s’ensuivre.
Trop s’impliquer dans l’ officine rend votre collaborateur
déséquilibré et fragile
Chacun doit avoir un bon Equilibre reposant sur 3 pieds :
o Travail à l’officine, Vie personnelle et familiale, Loisirs
Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiverChapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver
Chapitre 2 – Les motivations
Management et gestion de l’officineManagement et gestion de l’officine
Chapitre 3 - L’organisation
3.1 Organiser les hommes
3.2 Mettre en place les locaux et les moyens
3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion
Pourquoi une organisation ? Pourquoi une organisation ?
Parce qu’il faut se répartir le travail
Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire
Parce que le travail en équipe nécessite des règles
Recherche de vie harmonieuse
Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs
Parce que l’organisation crée le CADRE dans lequel chacun peut se situer, s’épanouir et être efficace
Chapitre 3 – L’organisation Chapitre 3 – L’organisation
Chapitre 3 – L’organisation
Organigramme de l’officine Organigramme de l’officine
Chapitre 3 – L’organisation Chapitre 3 – L’organisation
Mission
Locaux et Moyens
Objectifs
Responsabilités
Spécialités
Personnel Méthodes de travail
Chapitre 3 – L’organisation
Les diverses approches de la mission Les diverses approches de la mission Approche Produit
o Différentes typologie de clientso Besoins du client, et harmonie de l’équipeo Fonctionnalités ( optimisation de l’accueil des clients )o Solution Technique ( diversifier son offre )
Approche Projeto 3 axes: Technique, Coûts, Délaiso Tâches à réaliser ( spécialisation par gamme de produits )o Ressources humaines et Matérielleso Flux de Produits et de Données
Approche Savoir - Faireo Compétence des Equipeso Capitalisation des expérienceso Veille commerciale et technologique
Chapitre 3 – L’organisation Chapitre 3 – L’organisation
Chapitre 3 – L’organisation
Le problème à traiter pour le pharmacienLe problème à traiter pour le pharmacien
Trouver la meilleure ORGANISATION
permettant de répondre aux Objectifs
avec la plus grande Efficacité
(à court - moyen et à long-terme)
Chapitre 3 – L’organisation Chapitre 3 – L’organisation
Chapitre 3 – L’organisation
Management et gestion de projetManagement et gestion de projet
Chapitre 3 - L’organisation
3.1 Organiser les hommes
3.2 Mettre en place les locaux et les moyens
3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion
Le rôle de chacun dans l’officine Le rôle de chacun dans l’officine
La fonction essentielle d ’un manager est de déterminer les compétences de chacun et de «sentir» le poste dans lequel chacun sera le plus efficace:
o Type de travail
o Autonomie / Dépendance
o Environnement
Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord se demander s’il est bien « Managé »
Clé du succès: «The Right Man at the Right Place»
Chapitre 3.1 – Organiser les hommes Chapitre 3.1 – Organiser les hommes
Chapitre 3 – L’organisation
Le pharmacien doit veiller à l’équilibre de l’ équipeLe pharmacien doit veiller à l’équilibre de l’ équipe
COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉSo Les techniciens ( selon spécialités )o Les gestionnaires de leur activité ( rayons, gammes produits )
COMPLÉMENTARITÉ DES EXPÉRIENCESo Débutantso Chevronnés
COMPLÉMENTARITÉ DES CARACTÈRESo Optimisteso Sereinso Pessimistes
COMPLÉMENTARITÉ DES PERSONNALITÉSo Intuitifso Cartésienso Esprits de synthèseo Perfectionnistes
Chapitre 3.1 – Organiser les hommes Chapitre 3.1 – Organiser les hommes
Chapitre 3 – L’organisation
Le bon fonctionnement d’une équipe officinaleLe bon fonctionnement d’une équipe officinale
Pour qu’une équipe d’officine fonctionne bien, il vaut mieux
des salariés motivés peu spécialistes que des spécialistes
peu motivés (C’est souvent le cas des « experts » isolés et
débordés qui ne savent plus partager avec les autres)
Les salariés motivés trouveront toujours le moyen de se
faire aider par des spécialistes !
C’est la motivation qui fait avancer les projets de
l’officine
Chapitre 3.1 – Organiser les hommes Chapitre 3.1 – Organiser les hommes
Chapitre 3 – L’organisation
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 3 - L’organisation
3.1 Organiser les hommes
3.2 Mettre en place les locaux et les moyens
3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion
Des locaux et Des moyens Des locaux et Des moyens
Le Pharmacien - Manager devra investir pour obtenir
des locaux et des moyens suffisants.
Il devra être obstiné et convaincant pour obtenir de
son équipes les résultats qu’il estime nécessaires.
Il devra s’affirmer au risque de déplaire, sachant que
sa mission nécessite l’obtention des moyens que son
équipe espère.
il devra se battre pour maintenir des avantages
concurrentiels ( compétition – attractivité )
Chapitre 3.2 – Mettre en place les locaux et les moyensChapitre 3.2 – Mettre en place les locaux et les moyens
Chapitre 3 – L’organisation
Management et gestion de l’officineManagement et gestion de l’officine
Chapitre 3 - L’organisation
3.1 Organiser les hommes
3.2 Mettre en place les locaux et les moyens
3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion
Définir les méthodes de travail Définir les méthodes de travail
Le pharmacien - manager devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’ équipe :
o les responsabilités de chacun
o les principes de communication internes et externes
o les modes d’élaboration des décisions
o les méthodes de travail :
• Réunions : types, périodicité
• Documents : types, émission, approbation, diffusion
o les normes internes
o l’utilisation des outils informatiques
Chapitre 3.3 - Définir les méthodes de travail et de gestionChapitre 3.3 - Définir les méthodes de travail et de gestion
Chapitre 3 – L’organisation
Gestion de l’officine Gestion de l’officine
La gestion d’une officine requière un certain nombre de méthodes et d ’outils qui doivent être adaptés à la mission à accomplir
Le Management de l’équipe officinale est totalement applicable si le personnel partage les objectifs de développement du pharmacien titulaire.
L’officine représente : un groupe de services , humain et technique applicable :o Définition des objectifso Découpage des responsabilitéso Planification des tâches ( responsable de rayon )o Estimation des charges de travailo Suivi de l ’avancement: travail, délais, coûtso Évaluation des résultats ( efficacité – compétence – conseil )o Relation client ( panier moyen )
Chapitre 3.3 - Définir les méthodes de travail et de gestionChapitre 3.3 - Définir les méthodes de travail et de gestion
Chapitre 3 – L’organisation
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 4 - La délégation
Délégation du PHARMACIEN Délégation du PHARMACIEN
OBJECTIFSo Faire-faire le Travail par les membres de son équipeo Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé
de s’occuper des détailso En donnant des responsabilités, assurer la Motivationo Assurer la Formation par l ’action
COMMENT ASSURER LA RÉGULATION ?o En ne permettant pas « la boucle ouverte »o En refermant la boucle par un système de contrôle qui permet:
• de s’assurer que les travaux progressent• d’aider le Responsable par des conseils, des ajustements d’objectifs• ou des moyens supplémentaires• de donner des signes de reconnaissance à celui à qui la tâche est
déléguée
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
Délégation DU PHARMACIEN Délégation DU PHARMACIEN
Les questions de base du manager
1. Quelles sont les tâches à déléguer ?
2. Comment déléguer ?
3. Comment s’assurer de l’avancement et de
la qualité du travail délégué (contrôle) ?
4. Comment « Soutenir » ?
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
1 – Que peut-on déléguer ?1 – Que peut-on déléguer ?
UNE MISSION
o Exemples : • Responsabilité des clients, d’un rayon, d’une gamme de produits• Veille technologique et commerciale: (ex: l’évolution des besoins)• La recherche de conquête de nouveaux clients ( journée - démonstration )• La gestion du téléphone, du secrétariat• Sécuriser par sa compétence
UNE TACHE
o Exemples : • Proposition d’une prestation technique• Réalisation d’une démonstration, ou d’un conseil • Développer quotidiennement son écoute, à l’égard du client
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
2 – Comment déléguer ?2 – Comment déléguer ?
Définir les objectifs du travail (mission, tâche) Préciser le contexte :
o Budget
o Temps
o Moyens ( personnel - matériel - produit)
Préciser la délégation de responsabilité :o en matière des engagements clients ou fournisseurs
o en matière d’action à mener
Définir les procédures de contrôle :o Comptes-rendus ( entretien – réflexion partagée )
o Entretiens individuels ou réunions périodiques, ...
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
3 – Comment contrôler ?3 – Comment contrôler ?
Contrôle formel
o Rapports écrits: documents, comptes-rendus
o Rapports oraux: réunions, entretiens
o Présentation du travail effectué
Contrôle informel
o Prise d’information “au vol” : notes internes, correspondance avec clients et fournisseurs , ...
o Conversation entre deux portes
o En prenant le café
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
Mécanisme de régulation Mécanisme de régulation
Tâchedéléguée
Tâchedéléguée
Informations de contrôle
Informations de contrôle
Réalisation de la tâcheRéalisation de la tâcheObjectifsObjectifs RésultatsRésultats
Comparaison Objectifs - Résultats
Comparaison Objectifs - Résultats
Titulaire Collaborateurs
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
Ajustement du contrôleAjustement du contrôle
Contrôle pharmacien Collaborateur
Très mécontent
Moyennement compétent
Faiblement compétent
Tâche déléguée
Très claire Faible Moyen Fort
Moyennement définie
Moyen Fort X
Floue Fort X X
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
Processus « Délégation – Contrôle »Processus « Délégation – Contrôle »
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
DELEGATIONDELEGATION
Mission ou tâche :• compétence et sécurité• Contexte : concurrence - prix• Moyens• Responsabilités• Mode de contrôle• Ajustements
Mission ou tâche :• compétence et sécurité• Contexte : concurrence - prix• Moyens• Responsabilités• Mode de contrôle• Ajustements
CompréhensionÉcoute
Respect Mutuel
CompréhensionÉcoute
Respect Mutuel
COMMUNICATIONCOMMUNICATION
• Recueil formel des informations : • réunions• formations
• Données informelles :• rencontres• visites…
• Recueil formel des informations : • réunions• formations
• Données informelles :• rencontres• visites…
CONTROLECONTROLE
TRAVAIL EXECUTE
TRAVAIL EXECUTECOLLABORATEURSCOLLABORATEURSPHARMACIENSPHARMACIENS
4 – Comment soutenir ?4 – Comment soutenir ?
Il est fondamental que le salarié à qui on a délégué une tâche ou une mission ne se sente pas «largué», avec l’impression que son pharmacien titulaire s’est débarrassé de problèmes qu’il ne veut plus gérer.
Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutien effectif qu’il fait ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsque celui-ci a besoin d ’aide. C’est d’ abord d’un soutien moral dont le collaborateur a besoin.
Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plus particulièrement lors de réunions périodiques de «point»
Ce soutien se traduira par:o de l’attention à l’avancement du travail délégué (Disponibilité
et Écoute)o des conseils, des aideso des moyens suffisants en hommes, locaux, outils, ...
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
Appréhender à déléguerPour déléguer il
faut :
Appréhender à déléguerPour déléguer il
faut : Pour Déléguer, il faut :
o Accepter que les autres soient différents :• qu’ils appréhendent les problèmes autrement que vous
• qu’ils travaillent avec des méthodes différentes
• qu’ils aient leur propre personnalité
o Accepter de faire-faire le travail à quelqu’un qui le fera peut-être moins bien que vous :
• c’est la seule solution pour garder du temps pour “manager”
• c’est le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail puisse apprendre à le faire ( c’est un investissement )
o Un consensus minimum :• pour se comprendre ( langage, comportement )
• pour pouvoir travailler en équipe ( méthodes voisines )
o S’estimer :• on rechigne à confier du travail à quelqu’un qu’on n’estime pas, le travail est
d’autant mieux accepté que celui qui le donne est mieux respecté
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
Appréhender à déléguer : Créer des GagnantsAppréhender à déléguer : Créer des Gagnants
Une approche intelligente de la Délégation ne crée que des gagnants
LE PHARMACIEN VEUT FAIRE-FAIRE LE TRAVAIL LE COLLABORATEUR VEUT AVOIR DES RESPONSABILITÉS
Si le Pharmacien délègue clairement, fait confiance et n’est pas tatillon, le collaborateur peut faire son travail en exprimant sa personnalité et en assumant son épanouissement personnel.
Pour cela:o le pharmacien doit donner de l’autonomie et soutenir
o le collaborateur doit accepter de rendre compte
Ce système se régule en fonction de l’intelligence et de la qualité de communication entre les deux partenaires
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
Appréhender à déléguerChaîne hiérarchique de
délégation
Appréhender à déléguerChaîne hiérarchique de
délégation Chacun reçoit délégation et est
également amené à déléguer
Il est plus facile de revendiquer de l’autonomie que d’en donner
PharmacienPharmacien
VOUSVOUS
Votre collaborateurVotre collaborateur
Délégation reçueDélégation reçue
Délégation donnéeDélégation donnéeUn examen individuel de notre comportement peut nous donner à améliorer notre capacité à déléguer
Un examen individuel de notre comportement peut nous donner à améliorer notre capacité à déléguer
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Chapitre 4 – La délégation
DélégationDélégation
Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation
Les tâchesdu Pharmacien
Les tâchesdu Pharmacien
3Motiver
3Motiver
5Faire-Faire
5Faire-Faire
4Communiquer
4Communiquer
2Animer
2Animer
1Organiser
1Organiser
8Décider
8Décider
7Analyser
7Analyser
6Gérer
6Gérer
9Prévoir
9Prévoir
Ce qui ne peut pas être délégué Ce qui eut être partiellement délégué
Chapitre 4 – La délégation
Management et gestion de l’officineManagement et gestion de l’officine
Chapitre 5 - La communication
5.1 – Analyse de la communication
Analyse de la communication Analyse de la communication LE DIT
o La formulation (clarté, objectivité maximale , ou manipulation ?) o L’ écoute (concentration et acceptation de l’Autre – pro-activité )o La reformulation (feedback) o Les questions ( ouvertes ou fermées - neutres ou influencées )
LE NON-DIT o Les attitudes (attention, détachement, repli) o Les gestes ( cohérence avec le discours ou non ) o Le regard (direct ou fuyant)
PARAMÈTRES ESSENTIELS DE LA COMMUNICATION Personnalité des interlocuteurs , clients, salariés ( visuel-auditif-kinesthésique-olfactif )
• Identité (caractère, comportement, position de vie )• Valeurs (références humaines et spirituelles) • Expérience personnelle • Modèle culturel
o Environnement • Climat relationnel général de l’officine :
Paramètres sensoriels externes (lieu, bruit, éclairage, température…) Distance physique entre les interlocuteurs ( nos distances interactionnelles ) Situation ( bonnes attitudes et synchronisation ) Communication ( mots-intonation-non verbal )
Chapitre 5.1 - Analyse de la communicationChapitre 5.1 - Analyse de la communication
Chapitre 5 – La communication
Mécanisme de la communication Mécanisme de la communication
Chapitre 5.1 - Analyse de la communicationChapitre 5.1 - Analyse de la communication
Personne APersonne A
PharmacienPharmacien
DécodageDécodage
PHARMACIEPHARMACIE
MessagesMessages Personne BPersonne B
CodageCodageDécodageDécodage
CodageCodage
CLIENTS
SALARIES
CLIENTS
SALARIES
MOTSINTONATION
ATTITUDEGESTESREGARD
MOTSINTONATION
ATTITUDEGESTESREGARD
Chapitre 5 – La communication
REGARD
Espace entre interlocuteursEspace entre interlocuteurs
Espace Intime
Espace Intime
40 cm40 cm
Zone de confidenceZone de
confidence
1,20 m Limite du toucher
1,20 m Limite du toucher
3,50 m Limitede la
conversation
3,50 m Limitede la
conversation
Espace Social
Espace Social
Espace Public
Espace Public
clientclient
Chapitre 5.1 - Analyse de la communicationChapitre 5.1 - Analyse de la communication
Proxémie de E. T. HALL
Chapitre 5 – La communication
Grille d’attitudes de Porter Grille d’attitudes de Porter
INVESTIGATIONVous vous empressez d’en savoir davantage. Vous risquez d’orienter l’entretien vers ce qui vous parait important, comme si vous accusiez l’autre de ne pas vouloir dire l’essentiel.
COMPRÉHENSIONVous reformulez avec le plus de précision possible l’idée de votre interlocuteur. Votre attitude reflète un effort pour comprendre l’autre.
ÉVALUATION Vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous posez en censeur.
SOLUTION IMMÉDIATE
Vous voyez tout de suite l’issue que vous, vous choisiriez. Vous n’attendez pas d’en savoir davantage.
INTERPRÉTATIONVous indiquez, à votre avis quelles sont les raisons qui ont amené l’autre à exprimer ce qu’ il a dit. Vous risquez fort de déformer sa pensée.
SOUTIENVous apportez un encouragement, une consolation. Vous compatissez et expliquez qu’il ne faut pas dramatiser. Vous expliquez en quelque sorte à l’autre ce qu’il devrait ressentir.
Chapitre 5.1 - Analyse de la communicationChapitre 5.1 - Analyse de la communication
Chapitre 5 – La communication
Communication et recherche de l’ informationCommunication et recherche de l’ information
Utilisation des comparaisons et différences
Utilisation des comparaisons et différences
Non communicationNon communication
Importance aux faits
InvestigationInvestigation
Ecoute activeEcoute active
Méta - positionMéta - position
Importance à l’autre
InterprétationInterprétation
EvaluationEvaluation
CompréhensionCompréhension
SoutienSoutienSolutionimmédiateSolution
immédiate
Chapitre 5.1 - Analyse de la communicationChapitre 5.1 - Analyse de la communication
Chapitre 5 – La communication
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 6 - L’information
6.1 – Organiser les circuits d’information
6.2 – Les réunions
Une bonne organisation de l’information :
Efficacité et motivation
Une bonne organisation de l’information :
Efficacité et motivation POUR LE PHARMACIEN MANAGER:
o Besoin de connaître la réalité pour :
• pouvoir contrôler le travail : DELEGATION EFFICACE
• prendre les décisions à bon escient : BON MANAGEMENT
POUR LES MEMBRES DE L ’EQUIPE:
o Nécessité de les informer:
• pour la bonne exécution de leur travail : EFFICACITE
• pour qu’ils puissent se situer dans le contexte général (affaires, équipe, société,..) : MOTIVATION - IMPLICATION
• Besoin de s ’assurer que les informations circulent entre eux: EFFICACITE - ESPRIT D ’EQUIPE
Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information
Chapitre 6 – L’information
Deux excès à éviterDeux excès à éviter
PAS ASSEZ D ’INFORMATIONS
TROP D ’INFORMATIONS
Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information
Chapitre 6 – L’information
Principes à mettre en œuvres Principes à mettre en œuvres
Chacun doit avoir les données économiques de l’officine dont il a besoin de façon précise pour réaliser ses objectifs ( écart / résultat )
Chacun doit pouvoir comprendre le contexte général (concurrence-nouveauté-prix) afin de pouvoir situer son action ( positionnement ) et comprendre l ’action des autres
Éviter les pertes de temps
Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information
Chapitre 6 – L’information
Pourquoi certains bloquent l’informations ? Pourquoi certains bloquent l’informations ?
SAVOIR = POUVOIRSAVOIR = POUVOIR
Savoir, c’est détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne
savent pas
Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend
incontournable
o il s ’accroche à ses prérogatives: besoin de sécurité
o mais en se rendant coupable de faire de la rétention
d’information, il se prive des possibilités d’initiatives de ses
collaborateurs et développe un climat de défiance.
o Pas de confiance : Pas de business
Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information
Chapitre 6 – L’information
Pourquoi certains vous inondent d’informations ?Pourquoi certains vous inondent d’informations ?
Pour vous faire croire qu ’ils sont « transparents »
Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails
Parce que c’est une façon de se faire « couvrir »: si vous ne réagissez pas à une information, cela sera pris pour un accord
L’excès d’information est une stratégie utilisée par certains pour aboutir aux mêmes effets que le recel d’informations :
o avoir une position incontrôlable.
Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information
Chapitre 6 – L’information
Flux d’informations Flux d’informations
Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information
EXTERNE
(Client fournisseur, Service…)
EXTERNE
(Client fournisseur, Service…)
ManagerassistantManagerassistant
EXTERNE
(Client fournisseur, Service…)
EXTERNE
(Client fournisseur, Service…)
Pharmacien Titulaire
Pharmacien Titulaire
Membre de l’équipe
Membre de l’équipe
Chapitre 6 – L’information
Flux d’informations Flux d’informations
FLUXTYPE D’INFORMATION ACTION MANAGER
GENRE CODE
Acquisition par le
PharmacienManager
XMXM Informations reçues de l'Extérieur (Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise,..) Traitement des informations acquises, et Diffusion
EMEM Comptes-rendus, rapports internes, entretiens, infos acquises en réunion ,observation, ...
Synthèse des informations acquises, Traitement et Diffusion éventuelle
DMDM Informations sur la vie de l‘ officine, consignes de la Direction Synthèse des informations acquises, Traitement et Diffusion
Diffusion parpharmacien
Manager
MXMX Informations fournies à l'extérieur( Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise, ...) Traitement direct non délégué
MEME Informations fournies à l'équipe par le Manager Communication à l’équipe ou à certains de ses membres sous une forme appropriée (entretien, réunion, écrit, …)
MDMD Comptes-rendus par oral ou par écrit ( "Reporting") sur des demandes particulières Préparation rigoureuse et synthétique
Organisés
XEXEInformations externes ( Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise, ... ) vers un membre de l'Équipe
Définir la diffusion éventuelle f (E, X, infos) vers E, X, M
EXEX Émission d'informations vers l'extérieur par un membre de l'Équipe Définir les autorisations d'Émission f (E, X, infos)
EEEE Échanges internes entre membres de l'Équipe S'assurer du bon fonctionnement des échanges internes
Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information
Chapitre 6 – L’information
La plus grande difficulté du Pharmacien - ManagerLa plus grande difficulté du Pharmacien - Manager
DELEGUER ET NE PAS PERDRE LE CONTRÔLE
o L’information provenant des collaborateurs à qui on a délégué un travail est la première source d’information
o Il faut trouver d’autre moyens d ’informations: « Qui n’entend qu ’une cloche n ’entend qu’un son ! »
o L’observation et l’écoute sont fondamentales pour «sentir» la réalité des situations.
o Il faut apprendre à bien connaître chacun pour appliquer un filtre en fonction de la personnalité de l’émetteur (optimisme, pessimisme, vanité, sincérité, …)
Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information
Chapitre 6 – L’information
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 6 - L’information
6.1 – Organiser les circuits d’information
6.2 – Encourager Les réunions Mensuelles
Les réunions Les réunions
La réunion permet d ’assurer :
o le sentiment de communauté ( esprit d’équipe )
o un langage commun- un travail d’équipe
o la participation de chacun
o la découverte de la personnalité des autres
Même si les objectifs de la réunion ne sont pas
atteints, une réunion n’est jamais inutile, car elle fait
toujours un peu avancer la connaissance des autres
et le sentiment de groupe
Chapitre 6 .1– Les réunionsChapitre 6 .1– Les réunions
Chapitre 6 – L’information
Votre attitude en réunion Votre attitude en réunion
Détendre l’atmosphère Mettre chacun à l’aise Écouter activement et observez le langage non-dit
(attitudes, gestuelles - intonation) Reformulez les interventions pour vérifier la
compréhension mutuelle Ayez un langage clair: voie posée, idées claires,
attitude directe Utilisez le tableau pour synthétiser et faire ressortir
les idées Faire parler ceux qui restent à l’écart Limiter la parole de ceux qui s’imposent trop
Chapitre 6 .2– Les réunionsChapitre 6 .2– Les réunions
Chapitre 6 – L’information
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 7 - Fonction de représentation
Le Pharmacien - Manager représente son équipe
Il en est le « Porte-parole »
Le Pharmacien - Manager représente son équipe
Il en est le « Porte-parole » A ce titre, il doit:
o valoriser son équipe
o promouvoir le travail réalisé
o défendre son équipe et ses équipiers
o obtenir les responsabilités, les moyens, les
résultats
Chapitre 7 - Fonction de représentationChapitre 7 - Fonction de représentation
Chapitre 7 – Fonction de représentation
Le Pharmacien - Manager représente son équipe Le Pharmacien - Manager représente son équipe
Il la représente auprès de:
o des clients
o les fournisseurs
o les partenaires (coopérations - groupements)
o les organismes extérieurs (comités professionnels,
instances de normalisation, …)
Chapitre 7 - Fonction de représentationChapitre 7 - Fonction de représentation
Chapitre 7 – Fonction de représentation
Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine
Chapitre 8 – Les qualité du Pharmacien - manager
Qualités du PHARMACIEN MANAGERQualités du PHARMACIEN MANAGER
1. Qualités personnelleso Persévérant, volontaire, combatif
o Décideur et pédagogue
o Réaliste, pragmatique
o Créatif ( interne – externe)
o Compétent en Management
o Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes
2. Qualités humaineso Juste, non laxiste, sachant dire non
o Disponible et ouvert
o Clair, consistant (attitude cohérente)
o Attentif aux autres
3. Qualités Managero Animateuro Sachant Motivero Organisateuro Sachant Déléguer et faire
confianceo Ayant de l’intuition et un bon
esprit de synthèseo Sachant contrôler
4. Qualités de communication
o Apte au dialogue, à l’écouteo Sachant s’exprimer
clairemento Négociateur
Chapitre 8 – Les qualités du managerChapitre 8 – Les qualités du manager
Chapitre 8 – Les qualités du Manager
Les postions de vie *Les postions de vie *
Je suis OK Le « Bon » Manager
Supériorité Coopération
Je + Tu - Je + Tu +
Je me survalorise et je valorise l’autre.Je montre du mépris et de la supériorité.
J’essaie de dominer.
Je me valorise et je valorise l’autre.Je suis confiant, joyeux optimiste.Je gère les conflits en médiateur.
Tu n’es pas OK Tu es OK
Je me dévalorise et dévalorise l’autre.Je suis pessimiste et agressif.
Je montre du désintérêt dans les conflits.
Je me dévalorise et je survalorise les autres.Je suis admiratif, inquiet.
Je subis les conflits.
Je - Tu - Je - Tu +
Démission Infériorité
Je ne suis pas OK
* Analyse transactionnelle
Chapitre 8 – Les qualités du managerChapitre 8 – Les qualités du manager
Chapitre 8 – Les qualités du pharmacien - Manager
Les qualités du Pharmacien - ManagerLes qualités du Pharmacien - Manager
COMPETENCE
VOLONTE
CHARISME
INTUITION
BON SENS
JUSTICE
COMPETENCE
VOLONTE
CHARISME
INTUITION
BON SENS
JUSTICE
Chapitre 8 – Les qualités du managerChapitre 8 – Les qualités du manager
Chapitre 8 – Les qualités du Manager
ConclusionConclusion
manager une équipe officinale
C’est difficile,
Mais c’est passionnant !
manager une équipe officinale
C’est difficile,
Mais c’est passionnant !
Chapitre 8 – Les qualités du managerChapitre 8 – Les qualités du manager
Chapitre 8 – Les qualités du Manager