UNIVERSITATEA EUROPEANĂ "DRĂGAN" DIN LUGOJ

REFERAT

MANAGEMENT EUROPEAN COMPARAT

LECTOR UNIV.DR. CIOBANU EMIL

MASTERAND:

SPIREA RODICA-ADINA

ANUL II, MASTER

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT FINANCIAR

2011

0

Management ComparatModelul European

Apreciem că definirea managementului comparat se poate face în mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antiteză cu domeniul managementului internaţional. Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat, ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. Astfel, între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoareledefiniţii: • În anii ’80, William Newman considera că “managementul comparat îşi propune să studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”; • În anii ’90, Raghu Nath extinde concepţia anterioară; el consideră că “managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”; apreciem că această optică este mai potrivită întrucât, pentru a înţelege practicele de management dintr-o ţară, este nevoie să înţelegem şi aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ţară; • Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiţie mai largă asupra managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională, respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management; această influenţă a factorului cultural în managementul diferitelor ţări este strălucit argumentată de specialistul olandez Geert Hofstede; • Richard Farmer consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii,capital şi informaţii/cunoştinţe.

1

Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.• Profesorul Ovidiu Nicolescu, consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how, adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestuiimport firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia globală.Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte :

a) analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi, considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.;

b) specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională, adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări;

c) studiile de management comparat încearcă să prezintes imilar ităţi şidifer enţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica succesul în competiţia economică globală;

d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţe de management care să fie apoi aplicate de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).

Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în

2

competiţia mondială. În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia deţinută de această superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de management din toate ţările dezvoltate. În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între două noţiuni/ sintagme: - managementul comparat; - managementul internaţional.

UNIUNEA EUROPEANĂEvoluţia Uniunii Europene

Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când, prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală, sub denumirea de Piaţă Comună; esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Ulterior, procesul integraţionist din Europa s-a accentuat:

• prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE; • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unorinstituţii comunitare; ţările membre au transmis treptat, succesiv şi benevol o parte dintre competenţele, atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”.

Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul căavantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decâtdezavantajele acestui proces, CEE şi-a extins, consolidat permanent poziţia de grup integraţionist:

3

• anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii, Irlanda şi

Danemarca;

• anul 1981: Grecia aderă la CE;

• anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE;

• anul 1994: Suedia, Finlanda şi Austria devin membru ale UE;

• anul 2004: Cehia, Estonia, Lituania, Letonia, Polonia, Slovacia, Slovenia,

Ungaria,

Cipru, Malta; • anul 2007: România şi Bulgaria. La momentul actual, UE funcţionează în formula “celor 27”, ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 500 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. „Triada” celor trei mari superputeri economice pe plan global poate fi schematizată

Este dificil să se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte asecolului al XX-lea, desi Europa a devenit unită, totusi au rămas încă diferenŃe între Ńări. PrincomparaŃie cu Japonia, managementul din Europa tinde să fie mult mai individualist dând maimultă atentie nevoilor fiecărei sociatăti respectiv tări. Din punctul de vedere al afacerilor înEuropa, se consideră că succesul economic înseamnă o crestere a bunăstării populatiei, si nu cea a statutului. Procesele manageriale tind – în comparatie cu Japonia cel putin – să reflectedeciziile si faptele fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului. Există o diferentă drasticăîntre interesele mediului de afaceri si ale celui guvernamental. Societătile europene sunt distincte si mai diferentiate de mediul statal.Companiile europene tind să fie în acelasi timp mult mai conservatoare si mai putinsistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe si distincte în cazul

4

unor schimbări sau situatii de criză. Sunt totusi diferente între cele două căi prin care organizatia îsi promovează si comunică strategia, firmele europene tind să aibă o perspectivă cât mai largă.Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si modul de gândire al individului.Analizarea atitudinilor individului în performantele sale sunt mult mai sceptice în Europa decâtîn SUA.În termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fată de ceidin SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes organizational. Este de subliniat faptul că este mult mai important ceea ce esti decât ceea ce vei deveni. Altediferente includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile deansamblu, conditionate de drepturile individului si analizate din exterior, sunt mult maiconservative si mai putin sistematizate.În termenii relatiilor cu mediul extern, organizatiile europene sunt mai degrabă în legătură cu institutiile guvernamentale si sunt de acord ca implicarea guvernului în economiacapitalistă să scadă, ca si în mediul organizational din SUA. Există o recunoastere a uniunilorcomerciale în privinta faptului că aceste legături contin elemente ideologice. În acelasi timp există o si mai mare recunoastere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societătileeuropene sunt mult mai dispuse la negocieri si compromisuri în relaŃiile de muncă.Aceste comparatii internationale subliniază faptul că se constată o eterogenitate înmanagementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenităŃi este diferenta dintreEstul si Vestul Europnei, în mare parte datorită mostenirii ideologiilor comuniste.Principalele momente ale istoriei UE:

9 Mai 1952, Germania, Franta, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda ⇒semnează Tratatul deînfiintare a ComunităŃii Europene a Cărbunelui si Otelului;

25 Mai 1957 cei sase membri ECSC mai parcurg o etapă: Tratatul de la ⇒Roma. Se

5

înfiintează institutiile abilitate si sunt definite mecanismele menite a facilita armonizareaintereselor nationale cu cele comunitare;

20 Iulie 1963 – Statele fondatoare încheie cu fostele colonii Conventia de⇒ la Lome,garantându-le acestora ajutor financiar si avantaje comerciale;

1 Ianuarie 1973 – Danemarca, Irlanda si Marea Britanie devin membre ⇒ale UE;

7-9 Iunie 1979 – se desfăsoară primele alegeri pentru Parlamentul ⇒European;

1981 – Grecia este admisă în CE;⇒17 Februarie 1986 – este adoptat Actul Unic European;⇒1986 – Spania si Portugalia devin membre ale UE;⇒1990 – este admisă în CE zona estică a Germaniei;⇒1 Noiembrie 1993 – intră în vigoare Tratatul de la Maastricht si piata ⇒

unică;1995 – CE, devenită UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei si ⇒

Suediei;1997 – este înfiintată Banca Centrală Europeană;⇒1999 – se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din tările UE în ⇒

raport cu monedaEuro;

2002 – la Copenhaga se adoptă hotărârea de extindere cu încă 10 state: ⇒Ungaria, Cehia,Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia si Lituania, programată pentru 2004, iarintrarea în zona Euro pentru 2006.Europa se doreste a fi o zonă economică, politică si juridică extrem de închegată siunitară. Problema devine mult mai dificilă când se abordează din punct de vedere cultural si seîncearcă o delimitare tocmai din cauza diversitătii destul de accentuate, cu toate că toate statele europene au la bază cultura greco-romană. În acelasi timp se poate vorbi si despre similaritătile care se fundamentează, la rândul lor, pe rolul, jucat de crestinism.Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinatii de douăcâte două, care pun în evidentă aspecte relevante ale functiilor managementului înmanagementul european:

6

A) cuplul individualism/colectivism si distantă mare/mică fată de putere determină stilul demanagement practicat;B) cuplul distantă mare/mică fată de putere si controlul incertitudinii determină structuraorganizatorică;C) cuplul controlul incertitudinii si masculinitate/feminitate explică modificări în motivareaangajatilor.În legătură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici:

În organizatiile cu distantă mare si control redus al incertitudinii ⇒organizatiile suntasemănătoare unor familii, în care managerul este preocupat de protectia subordonatilor, care la rândul lor, vor trebui să manifeste loialitate.

În organizatiile cu distantă mare fată de putere si cu control puternic al ⇒incertitudinii,structura organizatorică este formală, circuitul informaŃional si decizional este orientat de sus înjos.

În organizatiile cu distantă mică fată de putere si control puternic al ⇒incertitudinii,autoritatea managerului este supremă, iar toate activitătile se derulează conform unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivată si, ca urmare, nici dorită.

În organizatiile la care distanta fată de putere este mică si controlul ⇒incertitudinii redus,structura organizatorică este aplatizată si se acceptă initiativa si asumarea riscurilor de cătreangajati.

În organizatiile cu masculinitate puternică si control redus al incertitudinii ⇒motivarea este înstrânsă legătură cu performanta individuală.

În organizatiile în care feminitatea predomină si în care există un control ⇒puternic alincertitudinii, motivarea este impusă de nevoia de apartenentă la un grup.

În organizatiile în care feminitatea este puternică, iar controlul ⇒incertitudinii este redus,motivarea este determinată de îndeplinirea obiectivelor atinse si stabilite prin consens de toti

7

membrii grupului, fapt care va favoriza si dezvoltarea unor relatii interumane de naturăcolegială.Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat următoarele grupe de Ńări:a) grupa tărilor capitaliste traditionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franta si Italia –fiind dezvoltate economic acordă sanse mari întreprinzătorului, stilului antreprenorial,individul fiind preocupat să câstige mai multi bani, care ulterior, să îi asigureindependentă si libertate de actiune;b) grupa tărilor din vestul Europei: Spania si Portugalia – se caracterizează printr-unputernic colectivism, selectarea, angajarea si promovarea fiind strâns legate de relatiilefamiliale, iar câstigurile financiare îi conferă individului o pozitie socială si decionorabilitate;c) grupa tărilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia si Finlanda – unde relatiile dintreputere si indivizi sunt extrem de liberale si puse la punct cu obligatii si îndatoririreciproce. Câstigurile bănesti conferă individului siguranŃă, impozitele mari conferă oprotecŃie socială solidă;d) grupul Ńărilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, Iugoslavia etc –manifestă preocupări pentru restructurare economică, democratizarea istituŃiilor de stat,trecerea la principiile economiei de piaŃă. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-aumanifestat posibilităŃi pentru asumarea inŃiativei individuale si nici de grup. Managementul în GermaniaComportamentul managerial si modul de gândire german sunt puternic influenŃate deprincipiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienta socială a structurilororganizationale. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piată, ai cărui

8

promotori au format un cerc de rezistentă împotriva nationalismului socialist. Între principiileimportante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umană, care are ca scopbunăstarea oamenilor; solidaritatea caracterizată prin responsabilităti comune, atât la nivel deindivid, cât si la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri si inviolabilitateaproprietătii.Modul de gândire si de actiune al managerilor germani a fost influentat de o serie delucrări elaborate de economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au definit oserie de orientări de natură economică:

dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activitătii firmei care sunt de o ⇒importantămajoră pentru mentinerea afacerii;

corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală si cu cultura ⇒organizatiei, cuscopul stabilirii nivelului eficientei manageriale a procesului de schimbare care trebuierealizată;

asigurarea corelării intereselor si controlului proceselor de obtinere a ⇒valorii adăugate.Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unorprocese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor.Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani trebuie săia în considerare atât nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei cât si cerinta salariatilorprivind conditiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs oînlocuire a valorii simtului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizatiei, dar înproces sunt implicati si angajatii de pe nivelul de mijloc si de primă linie.Studiile de piată si analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se

9

adaugă intuitia si simtul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acestia poartă discutii si cer părerea specialistilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată,decizia finală fiind obtinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin solutii este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană sifirmele din Germania, nesiguranta, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greutolerate de către angajatii firmei.În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurilefunctionale si pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai putin utilizată, iar specializarea seîntâlneste până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelulmanagementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele functionale,membrii acestui organism îsi împart responsabilitatea juridică în mod egal.În conducerea activitătilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite dingrupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumităcalificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare anivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Seidentifică ca si valoare culturală respectul fată de autoritate, care se manifestă prin lipsa unorcriterii sau puncte de vedere diferite fată de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectivîn organigramă, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faŃă unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de actiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică.Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;⇒

10

Promovarea competentei si managementului bazat pe rezultate;⇒Pretuirea disciplinei, hărniciei si creativitătii angajatilor;⇒Relatiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale.⇒

Managementul în Marea BritanieAparitia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată în contextul englezde cresterea mărimii si complexitătii activitătii industriale si prin extinderea activitătiloradministrative ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calitătii deproprietar, de controlul asupra activitătilor desfăsurate în întreprindere si apariŃia astfel aocupatiei de manager, care, însă, nu era proprietar.În perioada anilor ’80 în Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări în domeniuldimensiunii si complexitătii industriei, precum si al accesului la proprietate, ceea ce a condus laaccentuarea gradului de separare a calitătii de proprietar, de cea de manager:

Schimbările în politica economică, determinate de socul petrolier din anii ⇒’70, care audeterminat inflatie, cresterea somajului si în general o recesiune economică;

Transformările din domeniul ideologiei si valorilor în contextul cărora se ⇒căutau noialternative la firma capitalistă traditională în profesionalizarea managementului;

Schimbările în domeniul legislatiei prin care se stimula obtinerea de profit⇒ din actiuni chiarde către manager;

Noile tehnologii care au avut implicatii asupra ansamblului fortei de ⇒muncă.Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slabacalificare a acestora fată de omologii lor din alte tări. Spre deosebire de alte categorii depersonal, pentru managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager, de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse. Fată de majoritatea populatiei, evident că managerii sunt mai bine pregătiti, dar spre deosebire de alte profesii, din

11

învătământ spre exemplu, managerii au o pregătire mai redusă. Ca si în alte tări, managerii englezi ocupă posturi în diferite domenii sau functiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe productie.În cadrul organizatiilor din această tară planificarea se identifică cu bugetul, astfel încâtprognozele financiare joacă un rol important. Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei, iar în afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate în permanentă, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificării este de jos în sus pe scara ierarhică, respectiv sefii dedepartamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care vareprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. În final, documentul rezultat în urmaanalizei este returnat pentru a putea fi implementat.Programele de investitii se realizează pe termen lung, în timp ce o parte a actionarilor urmăresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunătătirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială.Activitatea de planificare tine cont si de modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor.Într-o cercetare realizată pe tema satisfactiei în munca a managerilor, rezultatele au arărtaturmătoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:

Independenta în gândire si actiune;⇒Posibilitătile de autorealizare;⇒Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;⇒Siguranta ce trebuie să le caracterizeze munca.⇒

Majoritatea organizatiilor din Marea Britanie manifestă, din punctul de vedere alorganizării, structura de holding, preferându-se această structură flexibilă descentralizată peplanul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridică siinstrument de management prezintă, în general, următoarele caracteristici:

12

Are un sediu social, în care lucrează un număr mai redus de persoane, ⇒care coordonează mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă.

Fiecare filială are un Consiliu de Administratie propriu, compus din ⇒angajati ai filialei si aifirmei mamă.

Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă, existând putine ⇒schimburi între filiale.Astfel, dacă o firmă se dezvoltă sau îsi diversifică activitatea, structura organizatorică rămâne aceeasi, cu exceptia faptului că se creează între sediul central si firma respectivă un început de structură divizională.Tinând cont de importanta bugetului, conducerea firmelor engleze are în vedere atât definirea obiectivelor cât si definirea procedurilor, respectiv a instructiunilor care se vor urmări la nivelul întregii firme. Relatiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea si franchetea sunt apreciate în relatiile interumane si urmărite la nivelul întregii firme. Procesuldecizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajatii preferă să lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilitătii individuale, întrucât în caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei. Se poate concluziona că relatiile dintre angajati sunt undeva la limita dintre relatiile formale si relatiile informale.

Managementul în ItaliaÎn contextul italian functionează trei mari categorii de firme: grupul marilor companiiprivate, companii holding proprietate de stat si un mare număr de întreprinderi mici. Micileîntreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte ridicată, ca urmare a traditiei de a dezvolta miciafaceri, mai întâi în agricultură, apoi si în domeniul serviciilor si chiar în cel al activitătiiindustriale. O caracteristică a întreprinderilor italiene, indiferent că sunt mari sau mici, constă înpromovarea relatiilor de tip familial. Astfel de relatii sunt caracteristice desigur mai multîntreprinderilor mici. Pornind de aici se pot identifica o serie de particularităti în ceea ce priveste managementul.

13

În primul rând managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cuatitudinile si comportamentul oficialitătilor, fiind în acord cu problemele de natură politică. Încadrul companiilor private apare o diferentiere între marile întreprinderi, unde ocupareaposturilor managerile este rezervată aproape în exclusivitate celor cu studii superioare care detin o diplomă. În micile întreprinderi problema ocupării posturilor de manageri este mai usorrezolvată din cauza prezentei de obicei a familiei proprietare si a sferei mai restrânse din care se poate face alegerea.Pentru a întelege mai bine functionarea întreprinderii italiene si comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la traditiile familiale din contextual italian. Astfel conducătorul companiei detine puterea în ceea ce priveste adoptarea deciziilor, elpracticând mai mult un stil de management autocratic, care însă nu derivă atât din statutul formal dat de postul pe care-l ocupă, cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca si în cadrul unei familii, organizatia asteaptă din partea angajatilor săi loialitate, iar ea, la rândul ei, oferă sprijin acestora chiar în afara locului de muncă. Chiar dacă procesul decizional este centralizat, decidentii caută să se asigure că deciziile pe care le adoptă sunt acceptate de către subordonatiPreferinta pentru relatiile personale se extinde si în afara organizatiei la legăturile acesteia cu alte organizatii. Există perceptia că anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind întelegerilor mutuale,respectului dintre indivizi, acestea fiind adevăratele conditii pentru conducerea afacerilor.Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Dacă se constituie într-o formă scrisăeste doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri, deoarece, în realitate, proprietarul respectivmanagerul superior este cel care se ocupă de activitatea de planificare.Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se concentrează peo planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie de oportunităti legate de o crestere a veniturilor sau a cotei de piată, fie o nisă de piată.Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura organizatorică

14

functională, după care urmează structura divizională, specifică întreprinderilor mari. Una dintreparticularitătile apărute în managementul resurselor umane este predominanta relatiilor informale. Acestea se manifestă în cadrul echipelor de muncă constituite pe baza sentimentuluide dependentă reciprocă. Putem spune că angajatii italieni manifestă sentimentul obligatiilorreciproce, respectiv se constituie o echipă si va functiona doar dacă s-a stabilit o relatieinterpersonală înainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca aceasta să nu seformeze din membrii cu acelasi rang, întrucât italienii nu agreează ideea împărtirii egale aputerii.Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizează prin eficientă, în sensul că se acordă întotdeauna importantă profitului, iar în cazul aparitiei unor pierderi se iauimediat măsuri de redresare pe termen scurt.

Managementul în FrantaCea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care influentează puternicmanagementul de la nivelul organizatiilor, o reprezintă interventia statului în afaceri printendinta de stabilire a principalelor directii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea înanumite sectoare ale economiei. Această implicare a condus la rezultate notabile în diferitedomenii cum sunt productia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic.Traditional, în Franta predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pânăla stergerea diferentelor între manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firmă siproprietarul său. În teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizatănotiunea de patron, cu sensul de proprietar, decât cea de manager. În acest context, una dintrecele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii, cum este

15

cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fărălegătură cu familia proprietară, este în Franta de dată mult mai recentă decât în SUA sau Anglia.În organizatiile din această tară predomină un management autoritar, managementulavând un nivel înalt de competentă tehnică în raport cu alti manageri. Ei acordă o mareimportantă detaliilor, nu acceptă ignoranta într-un anumit domeniu, respectiv, odată făcută oafirmatie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distantă fată de angajati. Există din parteaangajatilor un respect fată de autoritate, care se bazează pe respectul fată de competenta dată de diplomele obtinute. Totusi, subordonatii pot critica sau pot să nu fie de acord cu solutiile sideciziile managerilor. Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc înaintea celei economice.În general francezii sunt înclinati către o gândire ratională, potrivit căreia o argumentare logicăadmite o singură concluzie, de unde si tendinta de a considera că există o singură cale, cea maibună de a rezolva o problemă. Buna pregătire obtinută în cadrul educational determină managerii la un rationament matematic si înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratelerăspunsuri.Organizarea structurală este strâns legată de perceptia managerilor francezi de a acceptasuperioritatea muncii intelectuale, de legătura acesteia cu pozitia socială si de tendintafrancezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comandă, cuniveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si specializati pe diferite domenii.Structurile sunt în general simple sau functionale, fiind apreciate ca cele mai înalte structuri.Piramida ierarhică alungită se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic sipaternalist în adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizării muncii la ei, prin echipă

16

se întelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel maiimportant pentru alegerea lor fiind competenta într-un anumit domeniu. Ele functionează foartebine când sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de conducător întrucât relatiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relatii de rivalitate, explicatde unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din învătământul francez.Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:

dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;⇒aplicarea unor structuri birocratice;⇒stilul tradiŃionalist, de conservare a bogătiei acumulate de înaintasi;⇒prioritatea necondiŃionată, definită de creativitatea tehnică si ⇒

tehnologică;sursa promovării constituită pe baza competenŃelor prezentate.⇒

Managementul în SpaniaDin punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii 30de ani, înregistrând printre cele mai înalte rate de crestere economică. Actualmente, Spania este considerată a cincea producătoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare atât calitativă cât si cantitativă. Managementul întreprinderilor spaniole a fost influentat de o serie de particularităti ale dezvoltării economiei, între care: dezvoltarea inegală a diferitelor regiuni, dependenta de tehnologiile din străinătate, dependenta în sectoarele cheie de investitiile străine. Diversitatea managementului spaniol se concretizează în stilul de management si în practicile manageriale diferit utilizate.Sistemul economic se caracterizează prin 2 mari categorii de firme:- firme traditionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter privat;- firme moderne apărute începând cu anii ’80.În prima categorie de firme, planificarea nu este o practică curentă existând o distantă mare fată de putere si, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate lacomandă de subordonati. Nici la nivelul firmelor mari traditionale nu se pune problemaprognozei întrucât nu există încredere în aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost uncontrol concentrat pe cifra de afaceri si cash-flow.

17

În cazul firmelor moderne se folosesc consultanti în procesul de planificare. Conducereaacestor firme este asigurată de persoane instruite în cadrul unor tări străine precum SUA, caurmare, valorile împărtăsite de acestia sunt mult mai apropiate de aceste tări.Orientarea către costurile pe termen scurt si mai putin către investitiile pe termen lung areprezentat o altă motivare a politicii pietei libere si a culturii manageriale anti-stat. Deasemenea atât în sectorul de stat, cât si în cel privat s-a înregistrat o crestere a interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea către consumator si către cresterea participării la conducerea organizatiei. Toate aceste noi orientări au ca scop cresterea flexibilitătii întreprinderilor în vederea adaptării lor mai rapide la cerintele pietei

18