1

Prof. univ. dr. ION PETRESCU

MANAGEMENT COMPARAT

2

Procesare text: Maria Stănculescu, Mihai Flanja Grafică: Mihai Flanja Corecturi: Elena Lungu Conf. univ. dr. Stelian Pânzaru

ISBN 973-725-263-2

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2005

3

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Prof. univ. dr. ION PETRESCU

MANAGEMENT COMPARAT

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2005

4

5

PREFAŢĂ

Din ce în ce mai mult omenirea zilelor noaste este concepută

şi tratată ca un sistem economic mondial al statelor aflate în strânse interrelaţii. În acest sistem, fiecare ţară îşi îndeplineşte propriul său rol economic. În ultimii ani, numeroşi manageri, oameni de afaceri şi economişti, politologi şi geoeconomişti acordă o atenţie din ce în ce mai mare managementului comparat, pe care îl consideră ca ştiinţa ce le oferă capacitatea de a-şi însuşi rapid şi eficace elementele de noutate şi performanţă în realizările celorlalte ţări, capabile să influenţeze pozitiv nivelul de civilizaţie şi dezvoltare economică precum şi standardul de viaţă al populaţiei propriei lor ţări.

Această experienţă permite managerilor să-şi înnoiască şi modernizeze mecanismele şi instrumentele de gestiune, precum şi structurile manageriale, orientându-şi atenţia spre atragerea efectivă a personalului organizaţiei în procesul de realizare a obiectivelor strategice şi tactice.

Apărute în contextul managerial naţional, subiectele econo-miei de piaţă – întreprinderile private – apelează nu numai la teoria şi practica managerială naţională, ci şi la cea generalizată prin managementul comparat. La baza acestora stau principiile adapta-bilităţii, eficienţei şi răspunderii sociale. Dar, utilizarea managemen-tului comparat în România trebuie să ţină seama de particularităţile economiei de tranziţie. Este nevoie să se asigure o simbioză între teoria managementului social şi a celui de piaţă, care se produce în procesul de realizarea a economiei sociale de piaţă. În al doilea rând, aceste particularităţi sunt condiţionate de necesitatea de a se ţine seama de mentalitatea specifică a managerului şi a angajatului român.

Ca urmare, în această etapă este nevoie de manageri bine pregătiţi în plan profesional şi managerial. Aceştia, apelând la ele-mentele de bază ale managementului naţional şi a celui comparat, pot să ridice întreprinderile româneşti la un nivel normal de eficienţă şi capacitate concurenţială.

Asemenea specialişti se pregătesc în Facultatea de Management a Universităţii Spiru Haret. Planul de învăţământ al specializării de management, alături de disciplinele fundamentale manageriale, include şi pe cea a managementului comparat. În consecinţă, volumul de faţă

6

se înscrie în literatura de management, în cadrul căreia se defineşte prin obiectul de studiu şi prin mediul de referinţă.

Conceptele prezentate au în acelaşi timp, relevanţă pentru toate firmele româneşti.

Problematica managementului comparat este abordată dintr-o perspectivă interculturală, care se constituie ca principală sursă de înnoiri în plan conceptual şi operaţional în domeniul manage-mentului.

Un loc aparte în lucrare îl acordăm managementului european. Cartea pune la dispoziţia celor interesaţi noţiuni care au fost concepute şi utilizate de teoreticienii şi practicienii de management din ţările Uniunii Europene. Această parte a volumului apare pe fondul unui amplu şi intens proces de pregătire a aderării României la Uniunea Europeană. Cartea aduce în atenţie faptul că se poate valorifica experienţa celor ce s-au înrolat mai devreme în acest front.

Domeniul de tratare a problemelor de management comparat este larg, cuprinzând aspecte manageriale, juridice, politice, demo-grafice, politologice, sociologice, etice ş.a.

Lucrarea este alcătuită în forma clasică a unei cărţi de mana-gement: prefaţă, patru părţi cu 14 capitole, urmate de o postfaţă şi bibliografie.

În ceea ce priveşte tehnica de redactare am folosit un sistem de ordonare specific disciplinei: am apelat la procedeul trimiterii la subsol, care aduce precizări şi face completări necesare înţelegerii problemei tratate, modalitate care îşi poate dovedi utilitatea.

Manualul se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care cuprinde arsenalul teoretic, metodologic şi aplicativ al manage-mentului comparat. Dar, nu numai un instrument de lucru, ci şi un mijloc de cunoaştere aprofundată a managementului comparat, a principalelor sale concepte.

AUTORUL

7

Partea I

Bazele teoretico - metodologice ale managementului comparat

1. Noţiuni fundamentale şi concepte principale utilizate în managementul

comparat 2. Probleme metodologice ale managementului comparat

8

9

5

PREFAŢĂ

Din ce în ce mai mult omenirea zilelor noaste este concepută

şi tratată ca un sistem economic mondial al statelor aflate în strânse interrelaţii. În acest sistem, fiecare ţară îşi îndeplineşte propriul său rol economic. În ultimii ani, numeroşi manageri, oameni de afaceri şi economişti, politologi şi geoeconomişti acordă o atenţie din ce în ce mai mare managementului comparat, pe care îl consideră ca ştiinţa ce le oferă capacitatea de a-şi însuşi rapid şi eficace elementele de noutate şi performanţă în realizările celorlalte ţări, capabile să influenţeze pozitiv nivelul de civilizaţie şi dezvoltare economică precum şi standardul de viaţă al populaţiei propriei lor ţări.

Această experienţă permite managerilor să-şi înnoiască şi modernizeze mecanismele şi instrumentele de gestiune, precum şi structurile manageriale, orientându-şi atenţia spre atragerea efectivă a personalului organizaţiei în procesul de realizare a obiectivelor strategice şi tactice.

Apărute în contextul managerial naţional, subiectele econo-miei de piaţă – întreprinderile private – apelează nu numai la teoria şi practica managerială naţională, ci şi la cea generalizată prin managementul comparat. La baza acestora stau principiile adapta-bilităţii, eficienţei şi răspunderii sociale. Dar, utilizarea managemen-tului comparat în România trebuie să ţină seama de particularităţile economiei de tranziţie. Este nevoie să se asigure o simbioză între teoria managementului social şi a celui de piaţă, care se produce în procesul de realizarea a economiei sociale de piaţă. În al doilea rând, aceste particularităţi sunt condiţionate de necesitatea de a se ţine seama de mentalitatea specifică a managerului şi a angajatului român.

Ca urmare, în această etapă este nevoie de manageri bine pregătiţi în plan profesional şi managerial. Aceştia, apelând la ele-mentele de bază ale managementului naţional şi a celui comparat, pot să ridice întreprinderile româneşti la un nivel normal de eficienţă şi capacitate concurenţială.

Asemenea specialişti se pregătesc în Facultatea de Manage-ment a Universităţii Spiru Haret. Planul de învăţământ al specializării de management, alături de disciplinele fundamentale manageriale, include şi pe cea a managementului comparat. În consecinţă, volu-

6

mul de faţă se înscrie în literatura de management, în cadrul căreia se defineşte prin obiectul de studiu şi prin mediul de referinţă.

Conceptele prezentate au în acelaşi timp, relevanţă pentru toate firmele româneşti.

Problematica managementului comparat este abordată dintr-o perspectivă interculturală, care se constituie ca principală sursă de înnoiri în plan conceptual şi operaţional în domeniul manage-mentului.

Un loc aparte în lucrare îl acordăm managementului european. Cartea pune la dispoziţia celor interesaţi noţiuni care au fost concepute şi utilizate de teoreticienii şi practicienii de management din ţările Uniunii Europene. Această parte a volumului apare pe fondul unui amplu şi intens proces de pregătire a aderării României la Uniunea Europeană. Cartea aduce în atenţie faptul că se poate valorifica experienţa celor ce s-au înrolat mai devreme în acest front.

Domeniul de tratare a problemelor de management comparat este larg, cuprinzând aspecte manageriale, juridice, politice, demo-grafice, politologice, sociologice, etice ş.a.

Lucrarea este alcătuită în forma clasică a unei cărţi de mana-gement: prefaţă, patru părţi cu 14 capitole, urmate de o postfaţă şi bibliografie.

În ceea ce priveşte tehnica de redactare am folosit un sistem de ordonare specific disciplinei: am apelat la procedeul trimiterii la subsol, care aduce precizări şi face completări necesare înţelegerii problemei tratate, modalitate care îşi poate dovedi utilitatea.

Manualul se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care cuprinde arsenalul teoretic, metodologic şi aplicativ al manage-mentului comparat. Dar, nu numai un instrument de lucru, ci şi un mijloc de cunoaştere aprofundată a managementului comparat, a principalelor sale concepte.

AUTORUL

7

Partea I

Bazele teoretico - metodologice ale managementului comparat

1. Noţiuni fundamentale şi concepte principale utilizate în

managementul comparat 2. Probleme metodologice ale managementului comparat

8

9

Capitolul 1

NOŢIUNI FUNDAMENTALE ŞI CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

Ultimele decenii se caracterizează prin evoluţii deosebit de

intense şi inovative în planul managementului comparat. Aceste evoluţii se regăsesc atât în teoria managerială, cât şi în practica managerială. Ele reflectă dezvoltările ştiinţifice, tehnice, informa-ţionale, ecologice, educaţionale, economice, caracterizate adesea prin dinamism, complexitate şi intensitate ridicată şi se manifestă ca un puternic factor de potenţare şi accelerare a acestora. În dezvol-tarea fiecărei ţări identificarea, analizarea, promovarea şi valorifica-rea tendinţelor ce se manifestă în managementul comparat prezintă o deosebită importanţă pentru creşterea funcţionalităţii şi performan-ţelor tuturor categoriilor de organizaţii precum şi pentru punerea în valoare a numeroaselor oportunităţi de afaceri ce apar în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi la societatea infor-maţională. Se manifestă în permanenţă şi se amplifică în momente cruciale. Această largă proliferare care se explică prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiin-ţifice.

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

Alături de domenii semnificative de abordare din perspectivă comparată precum dreptul sau literatura comparată, managementul comparat îşi manifestă nu numai viabilitatea ştiinţifică, ci şi deose-bita utilitate practică.

Domeniu de cercetare relativ nou, managementul comparat are ca obiect de studiu teoria organizaţiei, eficientizarea procesului de management, profesionalizarea crescândă a managementului, extinderea programelor de formare şi perfecţionare a managerilor. O asemenea problematică este tratată în sute de publicaţii de speciali-

10

tate. În planurile de învăţământ ale facultăţilor cu profil economic sunt incluse cursurile de management comparat. Anual, la nivel naţional şi mondial se organizează numeroase manifestări ştiinţifice pe teme de management comparat. Toate acestea demonstrează notorietatea, viabilitatea ştiinţifică şi utilitatea practică a manage-mentului comparat.

1.1.1. Definiţia şi trăsăturile caracteristice ale managementului comparat

Conceptul de management comparat are semnificaţii multiple

şi se foloseşte mult în teorie şi practică. Esenţialul în analiza şi tratarea acestui concept îl constituie determinarea conţinutului, a elementelor şi direcţiilor care-i stabilesc trăsăturile. Dat fiind caracte-rul complex al managementului comparat, au apărut numeroase şi variate definiţii ale acestui concept.

Potrivit opiniei lui Wiliam Newman „managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor din practica managerială locală din diferite ţări”1.

Un alt punct de vedere în definirea conceptului de manage-ment comparat îl are Raghu Nath care consideră că „în mod larg managementul comparat se concentrează asupra similităţilor şi deo-sebirilor dintre sistemele de management şi economice din diferite contexte”2.

În comparaţie cu precedenta, definiţia lui R. Nath are meritul că extinde sfera de abordare a managementului comparat în afara practicii. Prezintă însă şi câteva insuficienţe de natură definiţională, localizate în domeniul obiectului comparaţiei: nu se ţine seama de contextele culturale naţionale diferite şi nu se referă la toate tipurile de organizaţii (economice, ştiinţifice, tehnice, educaţionale şi de altă natură).

O definiţie ştiinţifică mai cuprinzătoare, mai clară, şi mai exactă ne oferă Edwin Miller, care arată că: ”managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o bază multina-

1 Newman, W. H., Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, În: Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978 2 Nath, R., Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachussets, 1988, p. 1

11

ţională, axându-se asupra detectării, identificării, clasificării, măsu-rării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de management”1. Se cuvine să reţinem elementele definitorii pe care le are în vedere E. Miller pentru conturarea obiectului de studiu al managementului comparat. Ele pot fi rezumate astfel:

concentrarea asupra proceselor, conceptelor şi tehnicilor de management, ceea ce limitează sfera de cuprindere numai la teoria şi practica managementului;

comparaţia trebuie făcută între ţări sau culturi; obiectivul comparaţiei îl constituie evidenţierea atât a

similarităţilor, cât şi a deosebirilor dintre procesele, conceptele şi tehnicile de management.

Pornind de la definiţiile de mai sus, profesorul Ovidiu Nicolescu consideră că: „Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţio-nează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how manage-rial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”2. Componentele definiţionale incluse în această definiţie se referă la obiectul comparaţiei (se au în vedere numai elementele de manage-ment), la specificul examinării care se ancorează pe multinaţional, la reliefarea similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de management, la obiectivele de natură pragmatică cantonate pe transferul de know-how managerial şi la amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

1.1.2. Scurt istoric axat pe necesitatea şi utilitatea

abordării problemelor referitoare la apariţia şi dezvoltarea managementului comparat

Pentru a înţelege conţinutul şi esenţa proceselor de manage-

ment comparat, specialistul în materie, practician sau om de ştiinţă, are obligaţia de a cunoaşte acest trecut frământat şi laborios. Aceas-

1 Miller, E., Comparative Management. Conceptualization: An Assessement, In: Advances in International comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984 2 Nicolescu, O., Management comparat, Ediţia a II-a, adăugită, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 30

12

ta pentru faptul că ”fără fundament istoric cunoştinţele noastre sunt incomplete iar judecarea fenomenelor din prezent este precară şi lipsită de maturitate”1.

Dezvoltarea cercetărilor de management a fost influenţată, pe de o parte, de perspectiva abordării sistematice a problematicii managementului2 şi, pe de altă parte, de elaborarea contextuală a managementului3. Ambele abordări au impulsionat numeroase investigaţii referitoare la asemănările şi deosebirile dintre sistemele de management din diferite ţări sau culturi. Au apărut şi argumentări referitoare la necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat. Fără a intra în detalii, ne referim în continuare la argu-mentarea structurată de Raghu Nath în felul următor:

procesele de comparare sunt de neevitat, iar consecinţa se regăseşte în conturarea managementului comparat;

existenţa unor puternice interdependenţe internaţionale în toate domeniile de activitate şi mai ales pe tărâmul economic necesită ca investigarea proceselor de management implicate să se sprijine pe o bază informaţională superioară care să influenţeze des-făşurarea proceselor economice internaţionale;

studierea realităţilor manageriale nu numai din ţara proprie ci şi din numeroase alte ţări conduce la înţelegerea necesităţii abor-dării diversităţii economice de natură internaţională;

extinderea sferei de variabile reţinute ca urmare a exa-minării culturale a proceselor de management dintr-o anumită ţară prin comparare cu alte ţări are consecinţe asupra managementului comparat în sensul amplificării unor trăsături ale elaborărilor teo-retice şi rezolvărilor pragmatice (profunzimea investigaţiilor, nuan-ţarea soluţiilor şi acurateţea examinărilor);

însuşirea cunoştinţelor de management comparat contri-buie la formarea şi dezvoltarea gândirii şi aptitudinilor manageriale

1 Rusu, D., Cunoştinţele de management în cultura economiştilor. În: Forum, nr. 2, 1971, p. 25 2 Numeroşi specialişti şi mai ales Katz şi Kahn au pus bazele teoriei sistemelor deschise, potrivit căreia organizaţia are obligaţia să se menţină într-o permanentă relaţie cu mediul extern care fiind diferit de la o cultură la alta şi de la o ţară la alta supune managementul la influenţe diferite 3 Recunoscând influenţa mediului asupra organizaţiilor şi managementului acestora, adepţii abordării contextuale susţin că sistemul de management trebuie să fie compatibil cu particularităţile oamenilor, cu specificul mediului în care funcţionează organizaţia

13

cu implicare directă asupra cunoaşterii şi influenţării realităţilor naţio-nale.

Argumentarea expusă anterior transformă managementul comparat în sursă a puterii capabilă să contribuie la integrarea şi eficientizarea activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice şi manage-riale în plan internaţional.

Pe de altă parte, dezvoltarea progresului tehnic, a celui econo-mic şi strădania pentru progresul social au transformat treptat managementul comparat într-o ştiinţă, într-un instrument de cunoaş-tere şi organizare a fenomenelor economice şi sociale. Au fost depuse stăruinţe pentru căutarea de soluţii, mereu mai aproape de esenţa fenomenelor de management comparat. În acest câmp de preocupări un loc aparte revine analizei istorice pe care o oferă tratarea etapelor de cristalizare şi dezvoltare teoretică şi pragmatică a managementului comparat. Încercăm în continuare o sistematizare a acestor etape, după cu urmează:

etapa primelor cristalizări teoretice ale managementului comparat, apărută şi derulată prin anii ’50 ai secolului al XX-lea se concretizează prin formularea unor teorii urmate şi de aplicaţii prag-matice în cadrul unor studii comparative în viziune plurinaţională efectuate în Statele Unite ale Americii. De menţionat că în cadrul investigaţiilor respective apar primele concepte specifice de mana-gement comparat vizând realitatea managerială din mai multe ţări;

etapa de avânt a managementului comparat cuprinsă între 1965 şi 1972, cu următoarele trăsături caracteristice:

are loc intensificarea efortului de cercetare ştiinţifică (în perioada menţionată se publică peste 11.000 de studii şi articole);

în planurile de învăţământ a numeroaselor universităţi nord-americane, din Europa şi din Japonia se introduce disciplina management comparat;

au fost elaborate remarcabile lucrări de către Lawrence şi Lorsch1, Farmer şi Richman2, Harbinson şi Myers3, Boddewyn4,

1 Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., Organization and Environment, Homewood III: Irwin, 1969 2 Farmer, R. N., Richman, B. M., Comparative Management and Economic Progress, Homewood III: Irwin, 1965 3 Harbinson, F., Myers, C. A., Management in the Industrial World, New York, McGraw – Hill, 1959 4 Boddewyn, J., Comparative, Concepts in Management. Administration and Organization, New York University Graduate School of Business, Mineo, 1966

14

Ajiferuke şi Boddewyn1, Barret şi Bass2, Davis3 ş.a.; este studiat sistemul de management japonez şi pusă

în evidenţă concluzia că japonezii nu au copiat sistemul de mana-gement din S.U.A., dezvoltând un sistem adaptat propriului mediu natural şi cultural şi amplificând preocupările pentru studiul culturii şi a influenţei acesteia asupra managementului organizaţiilor.

etapa de relativă stagnare între 1973 – 1980, caracterizată prin diminuarea interesului universitarilor faţă de managementul comparat şi orientarea acestora către problematica managementului general şi de specialitate incluse în planurile de învăţământ ale şco-lilor de afaceri, care capătă o largă extindere în această perioadă. Starea de relativă stagnare a fost generată şi de atitudinea nefavo-rabilă a unor manageri din companiile multinaţionale, pornind de la greşita lor apreciere de irelevanţă a cunoştinţelor de management comparat;

etapa unui nou avânt al preocupărilor de management compa-rat, datând după anul 1980 şi caracterizată prin următoarele trăsături:

sunt remarcate evoluţii semnificative pe planul calitativ ale cercetărilor de management comparat;

sunt evidente succesele obţinute în unele ţări şi, în mod deosebit, în Japonia şi se insistă asupra cauzelor care le-au generat de natură managerial – comparativă;

îşi fac apariţia numeroase cărţi de referinţă sub semnă-tura a prestigioşi autori, ca de pildă: G. Hofstede4, Harris şi Moran5, Farmer şi McGoun6, Nath7, Adler8 ş.a., prilej de definire a princi-palelor curente şi orientări în domeniul managementului comparat;

1 Ajiferuke, M., Boddewyn, J., Culture and Other Explanatores Variables in Comparative Management Studies, Academy of Management Journal 24, 1981 2 Barret, G. V., Bass, B. M., Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, În: Management Thinking Research and Trening, New York, 1970 3 Davis, S. M., Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. J. Prentice – Hall, 1971 4 Hofstede, G., Culture’s Consequences: National Differences, În: Thinking and Organizing, Beverly Hills, Calife: Sage, 1980 5 Harris, Ph., Moran, J. R., Managing Cultural Differences, Houston: Gilf, 1979 6 Farmer, R., McGoun, E., Advences in International Comparative Management, vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988) 7 Nath, R., Comparative Management, a Regional View, Bolinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988 8 Adler, N., Cross – cultural Management Rescarile. The Ostrich and the Trend, Academy of Management Review, 8(3): 226 – 32, 1983

15

ia sfârşit dominanţa absolută a managementului S.U.A. asupra creativităţii în domeniul teoriei şi practicii manageriale, în general şi a celei de management comparat, în special.

1.1.3. Elemente de provocare ştiinţifico – pragmatică în obiectivele, conţinutul şi dimensiunile managementului

comparat

În lucrările lor, specialişti de mare prestigiu au sesizat şi au scos în evidenţă rolul esenţial al oamenilor aflaţi în situaţia de a decide pentru succesul dezvoltării social – economice a diferitelor unităţi organizaţionale. Evident, aceste abordări se făceau în funcţie de limitele corespunzătoare cunoştinţelor, inteligenţei, experienţei, intuiţiei şi bunului simţ al oamenilor acelor timpuri.

Nu încape îndoială că preocuparea pentru managementul ştiinţific este un produs şi al aplicării bazelor teoretico-pragmatice ale managementului comparat.

Managementul comparat ca teorie şi practică constituie de fapt o cale ştiinţifică de rezolvare a problemelor puse conducerii în condiţiile complexităţii, interdependenţelor şi schimbărilor care caracterizează lumea modernă dinamică. În asemenea condiţii, cunoaşterea obiectivelor, conţinutului şi dimensiunilor managemen-tului comparat se dovedeşte a fi o chestiune deosebit de importantă şi necesară.

În acest cadru, specialiştii şi-au prezentat opiniile cu privire la obiectivele specifice, în a căror realizare se implică managementul comparat, după cum urmează:

William Newman stabileşte următoarele scopuri pe care să le îndeplinească managementul comparat:

descoperirea problemelor şi tehnicilor manageriale ce par a avea o valabilitate universală în toate ţările;

identificarea condiţiilor locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială adaptare a elementelor de management declarate ca universale;

asistarea directorilor corporaţiilor multinaţionale pentru a înţelege diferenţele dintre atitudinile şi practicile de management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activi-

16

tăţii economice1. Un punct de vedere diferit asupra scopurilor managemen-

tului comparat prezintă Richard Farmer, care le sistematizează în felul următor:

explorarea relaţiilor relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;

analiza comportamentelor diferite ale personalului în procesele de management din diverse ţări;

stabilirea cum se conduce eficient într-o altă ţară; descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a performan-

ţelor economice care ţin de apanajul managementului2. Acestea fiind obiectivele3, ele trebuie să fie îndeplinite, în

care scop managementul comparat se va ocupa practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Dintre acestea reţinem pe cele mai semnificative categorii de probleme:

procesele, funcţiile şi principiile managementului; sistemul de management al firmelor în ansamblul lor; cultura organizaţională; strategia şi politica firmei; structura organizatorică; sistemul informaţional; sistemul decizional; controlul în activitatea managerilor; metodele, tehnicile şi procedurile de management; participarea şi comunicarea în activitatea managerilor; întreprinzătorii şi cadrele de conducere; echipa managerială; consultanţa în management; managementul activităţii de cercetare-dezvoltare; managementul aprovizionării şi desfacerii; managementul resurselor umane; eficienţa managementului; ştiinţa managerială şi profilul managerului;

1 Newman, W., Op. cit., p. 18 – 19 2 Farmer, R., Op. cit, vol. I, p. X – XI 3 Este recomandabil ca obiectivele expuse de William Newman şi Richard Farmer să fie luate împreună

17

stilul de muncă al managerului; metodologia cercetării manageriale; formarea şi perfecţionarea gândirii şi aptitudinilor manage-

rului. Pe marginea acestor teme, este necesar ca în abordarea lor

să se asigure un consistent conţinut managerial (în sensul situării pe primul plan a specificităţii managementului) dublat de o puternică dimensiune de mediu (pornindu-se de la ideea că esenţa manage-mentului comparat constă în cercetarea şi rezolvarea pe bază multinaţională a proceselor de management). Numai asigurând res-pectarea celor două cerinţe se poate pune în evidenţă relaţiile semnificative dintre management şi contextul cultural implicat.

1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR ŞCOLI ŞI MODELE DE MANAGEMENT COMPARAT

În cele ce urmează ne propunem să punem în evidenţă schemele de gândire şi modalităţile de tratare a problematicii de management comparat. Degajarea acestor elemente este în măsură să ne permită să ne situăm şi să indicăm anumite căi ale viitorului managementului comparat. Tot din studiul acestui material vom avea posibilitatea să reţinem că, la ritmul evoluţiei ştiinţei şi tehnicii, managementul comparat a urmat evoluţia sa permanentă şi institu-ţională.

1.2.1. Tipologia şcolilor de management comparat

Printre oamenii de ştiinţă care s-au preocupat de clasificarea şcolilor de management comparat menţionăm pe următorii: Ph. W. Shay1, B. Hodge şi H. J. Johson2, H. Koontz şi C. O’Donnell3, Ion

1 Shay, Ph., Ştiinţa conducerii. Istoric şi dezvoltare actuală, În: H. R. Maynard, Conducerea activităţii economice (I), Ed. Tehnică, 1970, p. 58 – 66 2 Hodge, B., Johson, H., Management and Organizational Behaviour, New York, John Wilwi Sons, Inc, 1970, p. 24 – 38 3 Koontz, H., O’Donnell, C., Management, McGraw Hill Book Company, 1968, p. 42 – 54

18

Petrescu1, Ovidiu Nicolescu2, Eugen Burduş3, H. Schollhamer4, E. Miller5, R. Nath6 ş. a.

În timp ce Ph. Shay împarte şcolile de management comparat în şapte grupe (şcoala procesului de management, şcoala empirică, şcoala comportamentului uman, şcoala sistemului social, şcoala teoriei deciziilor, şcoala matematică şi şcoala dinamicilor), B. Hodge şi H. J. Johson delimitează trei şcoli (şcoala clasică, şcoala neocla-sică şi şcoala organizării moderne), iar H. Koontz şi C. O’Donnell identifică şase şcoli de management comparat (şcoala procesuală, şcoala empirică, şcoala comportamentului uman, şcoala sistemului social, şcoala teoriei deciziei, şcoala matematică).

Printr-o abordare multidisciplinară orientată pe gruparea şcolilor în raport cu natura conceptelor şi metodelor utilizate precum şi cu priorităţile acordate funcţiilor manageriale, Ion Petrescu gru-pează teoriile asupra managementului comparat în patru şcoli (clasi-că, psihosociologică, cantitativă şi sistemică).

Hans Schollhammer delimitează patru şcoli (socio-economică, ecologică, comportamentistă şi eclectic-empirică), iar Edwin Miller introducând o serie de aspecte noi, împarte şcolile de management comparat în trei grupe (şcoala dezvoltării economice şi a mediului, şcoala comportamentistă şi şcoala relaţiei dintre întreprindere, management şi mediul său).

Tipologia şcolilor de management comparat aparţinând lui Raghu Nath, susţinută şi de Ovidiu Nicolescu şi Eugen Burduş, delimitează cinci şcoli (şcoala dezvoltării economice, şcoala mediu-lui, şcoala comportamentistă sau behavioristă, şcoala sistemelor deschise şi şcoala rolului principal al culturii în management.

1 Petrescu, I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p. 66 - 80 2 Nicolescu, O., Management comparat, Ediţia a II-a adăugită, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 36 – 44 3 Burduş, E., Management comparat internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 110 – 115 4 Schollhamer, H., The Comparative Management Theory Jungle, Academy of Management Journal, vol. 12, No1, 1969 5 Miller, E., Comparative Management Conceptualization: An Assessement, În: Advences in International Comparative Management, vol. I, 1984 6 Nath, R., Comparative Management. A Regional View, Bolinger Publishing company, Cambridge, Massachusetts, 1988

19

1.2.2. Sensuri, semnificaţii şi particularităţi în prezentarea principalelor şcoli de management comparat

Fără intenţia de a face o trecere în revistă de natură exhaus-tivă, ne propunem ca în continuare să prezentăm în mod succint şcolile de management comparat care s-au impus în literatura de specialitate şi anume:

Şcoala dezvoltării economice, cu următoarele sublinieri: se bazează pe primele studii teoretice1 şi cercetări empi-

rice de management comparat realizat între 1950 şi 1960; consideră că teoria şi practica managementului sunt uni-

versal valabile, putând fi aplicate în orice organizaţie, indiferent de cultura în cadrul căreia funcţionează;

analizele comparative vizează mai mult performanţele economice şi mai puţin managementul practicat în ţările supuse analizei;

prezintă două merite deosebite: în primul rând, pune în evidenţă rolul managementului comparat în procesul de dezvoltare a societăţii şi de adâncire a diviziunii internaţionale a muncii; în al doilea rând, dă un impuls dezvoltării managementului, subliniindu-i rolul în procesul de dezvoltare a societăţii omeneşti;

îi sunt proprii următoarele limite: tratează în mod unilate-ral managementul, insistând în mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijează în totalitate managementul la nivelul firmei, atât de important pentru dezvoltarea economică a oricărei ţări; ocoleşte aspectele microsociale şi aplică în mică măsură cunoştin-ţele de management comparat.

Şcoala mediului sau environmentalistă, având următoarele caracteristici:

devine dominantă între 1960 şi 1970; reprezentanţii de seamă care au contribuit la constituirea

şi dezvoltarea acestei şcoli sunt Richard Farmer şi Barry Richman2; investigaţiile, realizate la nivel macroeconomic, susţin că

1 Menţionăm lucrarea macroeconomică a lui Frederich Harbinson şi Charles Myers Education Manpower and Economic Growth, apărută în 1964 în Ed. McGraw Hill, New York şi în care autorii subliniază influenţa managementului asupra dezvoltării economice 2 Farmer, R., Richman, B., Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

20

eficienţa managementului reprezintă o funcţie a factorilor de mediu extern de natură culturală, economică, politică şi educaţională;

meritul deosebit al acestei şcoli constă în faptul că abordarea mediului asigură un cadru de analiză şi tratare cuprin-zătoare a fenomenelor de management comparat care se implică printr-un caracter multidimensional în tratarea economico-mana-gerială a proceselor ce se desfăşoară în organizaţie şi societate;

ca limite principale ale acestei şcoli reţinem: supraesti-marea rolului factorilor externi, în dauna managementului situat pe o poziţie pasivă de receptare a influenţelor acestora; neglijarea cuanti-ficărilor referitoare la intensitatea corelaţiei dintre mediu şi manage-ment în cadrul analizelor teoretice şi a investigaţiilor empirice.

Şcoala comportamentistă sau behavioristă, a cărei trăsături sunt redate în continuare:

denumită behavioristă, a relaţiilor umane sau comporta-mentistă, este o şcoală psihosociologică care îşi face apariţia şi se dezvoltă între 1965 şi 1975, ca răspuns la şcolile precedente care au neglijat factorul uman;

reprezentanţii acestei şcoli (care aparţin, de regulă, cer-curilor universitare) sunt: E. Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R. Lickert, M. Gvişiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter şi alţii. Ei aduc în prim-planul preocupărilor variabilele comportamentale, denumite uneori şi culturale;

principalele contribuţii ale acestei şcoli constau în următoarele: subliniază rolul fundamental al factorului uman în des-făşurarea proceselor manageriale; pune în evidenţă diferenţele sem-nificative dintre ţări şi în cadrul acestora între diferite grupe etnice sau ocupaţionale pe tărâmul managerial; atrage atenţia asupra necesităţii implicării transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul;

ca insuficienţe reţinem, în primul rând, ignorarea as-pectelor de eficienţă a întreprinderilor şi, în al doilea rând, neglijarea în plan metodologic a activităţilor de adaptare şi validare a instru-mentelor investigaţionale la solicitările cercetărilor transnaţionale.

Şcoala sistemelor deschise, având ca elemente concep-tuale şi de manifestare, după cum urmează:

se constituie şi se dezvoltă între 1970 şi 1980, perioadă

21

în care are loc o largă proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială;

reprezentanţii şcolii sunt valoroşi exponenţi ai manage-mentului comparat: Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov, Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff ş. a.;

studiile efectuate de către reprezentanţii acestei şcoli se caracterizează prin următoarele trăsături:

se utilizează o gamă largă de concepte şi metode ce provin din alte ştiinţe ca analiza economică, sociologie, politologie, finanţe, statistică, matematică, drept, informatică, logică şi multe altele;

componentele multidisciplinare de natură conceptuală şi metodologică sunt folosite pentru abordări complexe şi echilibrate a relaţiilor dintre cele cinci funcţii ale managementului;

premisa teoretico-metodologică a şcolii se bazează pe conceptualizarea organizaţiei, managementului, precum şi a mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise care se regăsesc într-o continuă şi intensă interacţiune;

ca merite ale şcolii reţinem: atât în teorie cât şi în practică, mai ales în analize şi în concluzii, sunt luate în atenţie numeroase variabile ale mediului organizaţiei (furnizori, clienţi, consumatori, guvern); se practică o sistematizare riguroasă a demersurilor teoretico-metodologice şi a prezentării rezultatelor obţi-nute; conceptul de sistem este ataşat definiţiei sistemului ca un ansamblu de elemente aflate în interacţiune în vederea realizării unui scop dinainte stabilit;

ca limite ale şcolii sistemelor deschise menţionăm, în primul rând, tratarea aproximativă, fără precizie şi rigurozitate a unei părţi a variabilelor avute în vedere şi, în al doilea rând, insuficienta valoare predictivă a rezultatelor oferite de către investigatori.

Şcoala de management comparat axată pe rolul „culturii”, care se caracterizează, în principal, prin următoarele:

se conturează după 1980, fiind ultima şcoală de mana-gement comparat;

reprezentanţii de seamă ai şcolii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars şi alţii;

termenul de cultură nu este definit cu rigurozitate, astfel:

22

John Child şi A. Kieser definesc culturile ca structuri ale gândirii şi modalităţilor de acţiune răspândite pe scară largă în cadrul populaţiei şi organizaţiilor;

Geert Hofstede consideră că „esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării noastre, pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri”1;

esenţa abordărilor privitoare la cultură se bazează pe tra-tarea managementului comparat în strânsă legătură cu elementele culturii, ale cărei dimensiuni diferite în plan teritorial sau social expli-că diferenţele ce se manifestă în sistemele de management impli-cate;

G. Hofstede caracterizează cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism, distanţa faţă de putere mare/mică, contro-lul incertitudinii intens/redus şi masculinitate/feminitate;

F. Trompenaars susţine că orice cultură poate fi carac-terizată cu ajutorul a şapte dimensiuni: universalism/particularism, individualism/colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut câşti-gat/atribuit, concepţia asupra timpului secvenţială/ sincronă şi relaţia omului cu natura de stăpânire a naturii/ de armonie cu natura;

ca merite ale acestei şcoli menţionăm: pune în relaţie managementul în diferite ţări cu diferenţele culturale dintre ele; reţine semnificaţia efectelor sinergice ale mediului, în special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond.

1.2.3. Dimensiuni şi orientări, finalitate şi generalizare în modelele de management comparat

Modelele de management comparat şi abordările majore ce le însoţesc sunt diverse datorită variabilelor diferite ce sunt luate în considerare, modului de tratare a interdependenţelor dintre variabile şi a concluziilor ce se detaşează. În continuare, redăm cele mai semnificative dintre aceste modele de management comparat, ast-fel:

Modelul Farmer–Richman, având următoarele caracteristici: 1 Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, California, 1980, p. 27

23

autorii îşi elaborează modelul pe patru puncte de refe-rinţă:

managementul organizaţiei, preocupat de coordona-rea resurselor umane şi materiale;

constrângerile exogene, regăsite în cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic, sociologic, educaţional, specifice mediului în care există şi funcţionează organizaţia;

eficienţa managerială relativă, în viziunea mana-gementului comparat;

eficienţa organizaţiei influenţată de frecvenţă. în construcţia modelului, în timp ce managementul este

tratat ca o variabilă dependentă, mediul este considerat ca o vari-abilă independentă;

insuficienţa modelului este dată de faptul că nu surprinde şi nu se implică în ansamblul de variabile ce trebuie avute în vedere în cadrul investigaţiilor de management comparat, ceea ce l-a deter-minat pe H. Schollhammer să-l caracterizeze ca pe ”un model ecolo-gist, o creatură pasivă a constrângerilor externe”

utilitatea modelului Farmer – Richman constă în faptul că a pus bazele metodologice ale managementului comparat şi a sensibilizat opinia publică cu privire la semnificaţia deosebită a mediului în dezvoltarea managementului şi în transferul cunoştin-ţelor manageriale pe mapamond.

Modelul Negandhi – Prasad, creat astfel: se pleacă de la variabilele cuprinse în modelul anterior şi

se încearcă să se depăşească limitele apărute în urma tratării pasive a managementului;

la baza modelului se aşează trei premise metodologice: necesitatea punerii în evidenţă a rolului activ a mana-

gementului şi a filozofiei sale de viaţă economico-socială, concepute ca variabile independente, similară cu factorii de mediu;

tratată în interacţiune cu mediul ambiant, firma joacă un rol semnificativ atât economic cât şi social;

fenomen complex, mediul necesită o abordare dife-

24

renţiată sub trei aspecte şi anume: mediu organizaţional1, mediu instrumental2 şi mediu societal3;

modelul susţine semnificaţia filozofiei managementului comparat, în principal, în atitudinea managerilor faţă de personalul organizaţiei, furnizori, guvern;

meritul modelului constă în aceea că ia în considerare managementul ca o variabilă independentă, cu putere de influenţă similară cu a factorilor de mediu.

Modelul Tung, care porneşte de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate de către predecesori (supralicitarea anumitor variabile şi neglijarea relaţiilor dintre diferitele variabile) şi aşează la baza modelului său patru categorii de variabile:

variabilele de mediu sau extraorganizaţionale care le influenţează pe celelalte trei categorii;

variabilele intraorganizaţionale se concretizează în strategii, structuri, obiective şi tehnologii;

variabilele personale sunt redate de atributele persona-le ale personalului organizaţiei şi de climatul organizaţional (acesta din urmă este influenţat şi influenţează majoritatea celorlalte variabile);

variabilele de rezultate divizate în evaluările economice şi evaluările neeconomice.

Modelul Harold Koontz, din a cărui accepţiune reţinem: activităţile firmei se divid în manageriale şi nonmana-

geriale, care influenţează în diferite măsuri eficienţa firmei; activităţile firmei sunt influenţate de variabile endogene

şi exogene (ştiinţa managementului, funcţiile firmei, resursele umane şi financiare, constrângerile de mediu);

autorul deosebeşte eficienţa organizaţiei generată de factorii de management şi cea datorată factorilor nonmanageriali.

Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundată analiză a literaturii de management comparat existentă până în anul 1981, se caracterizează prin următoarele:

1 Mediul organizaţional consemnează elemente caracteristice ale firmei, respectiv mărimea firmei, tehnologia, climatul organizaţional, resursele sale umane, materiale, financiare, şi informaţionale şi care sunt tratate în raport cu managementul ca variabile de imput 2 Mediul instrumental are în vedere acea parte a factorilor de mediu regăsiţi ca agenţi economici sau politici a căror relaţii cu firma pot fi identificate şi evaluate cu uşurinţă 3 Mediul societal sau mediul monosocial de la nivelul ţării, include factori generali de natură politică, economică, juridică identificaţi în modelul precedent

25

autorul a identificat în lucrarea sa1 şase probleme semni-ficative în abordarea culturii şi anume:

cultura nu este riguros definită; frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar

cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent se consideră că aceasta este situaţia;

factorii culturali sunt trataţi, de regulă, ca variabile ce explică şi determină situaţiile manageriale sau modul lor de mani-festare;

sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi sunt relevante pentru organizaţii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaţionale şi manageriale ce sunt influenţate;

problemele conceptuale şi operaţionale continuă să nu rezolve măsurarea (evaluarea) culturii;

cultura intră, ca sursă de explicare a evoluţiilor organizaţionale şi manageriale, în competiţie cu „teoria contingency libere de cultură” (această afirmaţie este valabilă numai pentru o parte a teoriilor contingency) şi cu cele economice axate pe modurile de producţie.

în cadrul modelului cultura este tratată ca un ansamblu de condiţii normative şi preferenţiale, la care se pot adăuga şi influenţele altor variabile nonculturale;

pentru punerea în evidenţă a rolului culturii este necesar să fie identificate caracteristicile culturale ale unei ţări şi pe această cale să se explice diferenţele organizaţionale şi manageriale;

potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi comunicării manage-riale, precum şi a atitudinilor şi mai puţin manifeste în domeniul strategiei generale şi organizării formale;

caracterizat printr-o optică ştiinţific fundamentată şi printr-o complexitate superioară, modelul este acceptat de majori-tatea specialiştilor.

1 Child, J., Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, In: L. Cummings, B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 – 306

26

Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizată astfel:

nu a fost formalizată ca model; utilizează concepte proprii de o largă recunoaştere în

rândul specialiştilor; autorul situează la baza concepţiei sale patru dimen-

siuni1, cărora le atribuie caracteristici concomitent complementare şi diverse. Redăm în continuare conţinutul noţional al acestor dimen-siuni:

1) Dimensiunea individualism/colectivism, cu următoarele ca-racteristici:

vizează raporturile individului cu celelalte fiinţe umane; societăţile au o poziţie diferită faţă de individualism, în

sensul că unele îl aprobă, iar celelalte îl dezaprobă; în societatea unde predomină individualismul, legăturile

dintre membrii sunt reduse, iar acolo unde domină valorile colec-tiviste indivizii conlucrează între ei;

pe planul managementului se observă că în ţările în care predomină colectivismul se realizează mai uşor un mana-gement funcţional la nivel de organizaţie, în timp ce în ţările unde predomină individualismul gradul de implicare a indivizilor în satisfacerea necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, iar realizarea unui management eficace este dificilă.

2) Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii mare / mică, prezintă mai multe trăsături şi anume:

se porneşte de la teza că „prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşi exploatează în mod diferit calităţile naturale şi fizice”;

inegalităţile individuale duc la diferenţe mari în bogăţie şi putere, care, la rândul lor, sunt instituţionalizate de către societate;

societăţile se divid: unele încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii (şi sunt con-siderate că posedă o cultură cu distanţa puterii redusă), iar altele institu-ţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, fără să încerce să le diminueze (se apreciază că au o cultură cu o distanţă a puterii mare);

1 Ulterior, Hofstede, împreună cu Michael Bond, a adăugat o a cincea dimensiune: abordarea pe termen scurt/ lung, detaliată în G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 92 – 98

27

în plan managerial, în organizaţiile unde ca-drele de conducere superioare patronează un grad ridicat de putere, personalul accentuează dependenţa sa faţă de acestea, iar în situaţiile opuse salariaţii participă activ la adoptarea deciziilor care vizează performanţele muncii.

3) Evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii intens/redus are următoarele specificităţi:

incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei uma-ne;

societăţile adoptă poziţii diferite: unele consideră că incertitudinea face parte din viaţă (se consideră că are un grad redus de acceptare a riscului), altele însă pledează în sensul evitării incertitudinii prin adoptarea de reguli şi proceduri (devin intolerabile faţă de imprevizibil);

în plan managerial, în societăţile cu o puternică evitare a riscului se practică planificarea şi soluţionarea de sarcini, în timp ce în societăţile cu un grad redus de evitare a incertitudinii se apelează mai puţin la planificare, organizare, control şi se acceptă comportările ambigue în programarea obiectivelor şi sarcinilor;

4) Raporturile masculinitate/feminitate se prezintă astfel: se bazează pe măsurarea diviziunii rolurilor între sexe; societăţile de tip masculin pun accent pe valori

(subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţa faţă de alţii), în timp ce societăţile feminine încurajează cooperarea între oameni, conser-varea mediului, orientarea spre asigurarea calităţii vieţii;

sub aspect managerial, în societăţile de tip masculin sunt promovate strategiile şi politicile ofensive şi se insistă pe exploatarea oportunităţilor generate de mediul ambiant, în vreme ce în societăţile feminine strategiile sunt centrate pe firme, sunt mai puţin ofensive, dinamismul acţional este mai echilibrat.

5) Abordarea pe termen scurt/lung, are la bază următoarele trăsături:

este centrată pe poziţia faţă de abordarea timpului, în sensul că orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, elaborarea de documente organizatorice în vederea construirii relaţiilor funcţionale, în timp ce orientarea pe termen scurt vizează siguranţa şi stabilitatea, respectul faţă de tradiţii;

prin raportare la management, dacă ne referim la orientarea pe termen lung, perseverenţa, tenacitatea în urmărirea

28

unui scop sunt de natură să conducă la succes în obţinerea de resurse, iar dacă avem în vedere orientarea pe termen scurt cons-tatăm că orientarea spre siguranţa personală şi stabilitate atacă şi descurajează iniţiativa, inovarea, asumarea de riscuri, flexibilitatea managerială.

1.3. ARGUMENTE ŞI INFORMAŢII CU PRIVIRE LA ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Problemele de management comparat constituie un impe-rativ acut, de natură să determine eşecul sau succesul aplicării unui mecanism economico-social. Managerii au devenit conştienţi de faptul că managementul comparat poate constitui un obiect de studiu, reprezintă o disciplină care poate fi învăţată; dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi predată. În acest context nevoia de cunoaş-tere a rolului şi funcţiilor managementului comparat devine evidentă. 1.3.1. Apelul la experienţă în abordarea premiselor teoriei

şi practicii managementului comparat

Cunoaşterea premiselor managementului comparat de către omul de ştiinţă – cercetător ştiinţific a problematicii de management comparat, precum şi de către orice manager este esenţială, deoa-rece îi ajută să înţeleagă principalele cauze care au generat şi favorizat avântul economico-social de mari proporţii al ultimelor decenii. În acelaşi timp, cunoaşterea premiselor teoriei şi practicii managementului comparat contribuie la înţelegerea rolului şi func-ţiilor acestei noi discipline. Îi revine lui Richard Farmer meritul de a fi formulat premisa fundamentală prin bine cunoscuta sa aserţiune ”managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”1 şi cu misiunea imperativă ce se detaşează în planul unui management transnaţional – ajungerea la bogăţie se poate realiza

1 Farmer, R., Advances in International Comparative Management, JAJ Press Greenwich, Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X

29

numai pe baza cunoaşterii managementului din ţările bogate şi transpunerea raţională a elementelor sale fundamentale la specificul naţional. Problema esenţială constă în trecerea de la teorie la practică, cu ample trăsături de complexitate şi multidimensionalitate. De aici şi nevoia ca procesul managerial – comparatist de adaptare a teoriei la practică, să se bazeze pe o tratare sistemico – contex-tuală, cu o arie de extindere de la microsisteme prin tranzitare la mezosisteme, macrosisteme şi, în sfârşit, asamblându-se la mon-dosisteme. Procesul de abordare pragmatică trebuie să fie interdis-ciplinar, în care scop se recomandă să se apeleze la ştiinţele cu care se interinfluenţează managementul (cele economice, sociolo-gice, psiho-logice, politice, tehnologice, ecologice, juridice, informa-tice, statistice, matematice, logice ş. a.

Tratarea teoretico – pragmatică a managementului în viziune comparatistă necesită fixarea pe trăsăturile esenţiale ale formelor sale de manifestare – diversitatea, noutatea şi dinamismul care însoţesc conţinutul şi dinamica fenomenal – managerială în plan global. Aceste elemente caracteristice puse în relaţia directă dintre universal şi particular trebuie avute în vedere în procesul de particularizare şi adoptare a soluţiilor ce decurg din managementul comparat aplicat unei ţări, unei firme sau unei instituţii sociale.

O premisă – cerinţă formulată de Edwin Miller are în vedere prevenirea tendinţelor de copiere din partea oamenilor de ştiinţă şi a managerilor. Este necesar să se facă apel la creativitate şi inovaţii manageriale, la acţiuni de conştientizare şi asumare a riscului gene-rat de situaţii manageriale complexe.

Sublinierea de mai sus nu atacă premisa fundamentală ci, dimpotrivă, îndeamnă la aprecierea cunoştinţelor de management comparat, care, în anumite situaţii poate implica o importanţă vitală. Este potrivit să ne referim la sublinierea lui Richard Farmer cum că importul de cunoştinţe de management poate fi mult mai productiv decât cel de tehnologii; este adesea mai uşor să conduci mai bine decât să îmbunătăţeşti tehnologiile”1. Rezultă că este recomandabil să se practice un transfere sistematic de know-how managerial atât la nivel guvernamental cât şi al firmelor.

Implicaţi în problematica premiselor managerial – comparatiste

1 Farmer, R., Op. cit., p. 9

30

Uma Sekaran şi Carol Snogdrass se referă în una din lucrările lor1 la relaţia dintre eficienţa organizaţională şi managementul comparat pe care o susţin astfel: „eficacitatea organizaţională este probabil să fie maximă atunci când există o potriveală sau o congruenţă între factorii culturali, structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. Rezultă că eficacitatea în diferite culturi reprezintă o funcţie a factorilor culturali, pe care managementul comparat o poate sesiza şi încuraja.

1.3.2. Transferul internaţional de know-how managerial, ca esenţă a managementului comparat

Practica economico-socială europeană şi mondială subliniază

semnificaţia majoră pe care informaţiile şi cunoştinţele le au pentru progresul ţărilor respective. Numeroşi oameni de ştiinţă pledează în acest sens. Astfel, Jean Jaques Servan Schreibner consideră că promovarea informaticii reprezintă o cale principală de înfăptuire a progresului omenirii2, iar R. Vitro3 tratează dezvoltarea societăţii ca un proces informaţional, pentru ca Alvin Tofler4 să susţină că a treia sursă a puterii ce tinde să devină predominantă o reprezintă în viitor informaţia. La rândul său, profesorul M. Drăgănescu5, argumentează că informaţia şi comunicaţiile constituie tot mai mult o forţă de producţie, iar informaţia acumulată o parte a avuţiei naţionale. Managementul comparat vizează, pe de o parte, asemănări şi deosebiri între diferitele modele naţionale de management şi, pe de altă parte, esenţa filozofiilor manageriale, a valorilor, atitudinilor şi practicilor ce pot fi transferate şi utilizate de către alte modele.

În plan definiţional, conceptul de know-how întruneşte „cunoştinţe cu un pronunţat caracter aplicativ, utilizate în soluţiona-rea problemelor de specialitate şi caracterizate printr-o pronunţată compexitate6.

1 Sekaran, U., Snogdrass, C., A Model for Examining Organizational Effectivenes Cross – Cultural, În: Farmer, R., McGrown, E., Advences in International Comparative Management, vol. 2, 1986, p. 211 2 Schreibner, J. J. S., Sfidarea mondială, Ed. Politică, Bucureşti, 1982, p. 251 – 266 3 Vitro, R., The Information Engine, In: Managing International Development, nr. 1, 1984 4 Tofler, A., Powershift, Antet, Bucureşti, 1995 5 Drăgănescu, M., Informaţia, parte a avuţiei naţionale, În: Revista Economică, nr. 28, 1984 6 Nicolescu, O., Noutăţi în managementul internaţional, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1993, p. 19

31

Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate în felul următor:

sub aspectul conţinutului include un ansamblu de cunoş-tinţe şi de experienţe profund dinamice, complexe şi moderne;

managerii de anumite culturi, preiau cunoştinţe şi expe-rienţe din alte culturi şi apelând la competenţe teoretico-metodolo-gice, le adaptează condiţiilor concrete ale modelului de care aparţin. În felul acesta, managerii asigură legătura între sursele de noi cu-noştinţe şi practică, constituindu-se în factori de accelerare a proce-sului de transfer de cunoştinţe şi experienţe1.

în procesul de transfer de cunoştinţe pot să apară două genuri de bariere:

interpersonale: limba, nesincronizarea, discrepanţe şi ambiguităţi în materie de statut, diferenţe de puncte de vedere în materie de percepţie şi definire a rolului interlocutorului, imagine autoconstructivă;

intersistemice: existenţa de scheme codificate, suspi-ciuni, orgolii locale, structuri sociale, norme, atitudini, valori.

Direcţiile de acţiune în vederea transferului de know-how managerial sunt prezentate în continuare:

cunoaşterea canalelor de transfer şi a sistemului de inter-relaţii care se stabilesc între furnizorii de cunoştinţe şi beneficiari;

determinarea conţinutului procesului de transfer şi a nive-lului acestuia (se transferă întregul model sau numai o parte);

conceperea şi realizarea procesului de transpunere în practică prin modelarea unei anumite metode manageriale;

cunoaşterea şi influenţarea caracterului evolutiv al siste-melor şi practicilor manageriale.

1.3.3. Utilitatea managementului comparat pe planul practicii

Studiile de management asupra proceselor manageriale şi

culturale din diverse ţări contribuie la evidenţierea unor similarităţi şi

1 Kipping, M., Bjoznar, O., (coord.), The Americanization of European Business. The Marshall Plan and the Transfer of U.S. Management Models, Ed. Routledge, London, 1998, p. 48

32

diferenţieri, pe baza cărora se elaborează teorii privitoare la evolu-ţiile managementului în viziunea culturală transnaţională. În felul acesta managementul comparat ne apare ca un domeniu ştiinţific bine conturat, capabil să răspundă unor acute necesităţi.

Complexul proces de intensificare a afacerilor determină, în primul rând, amplificarea ansamblului managerial şi, în al doilea rând, antrenarea managerilor în acţiunile de preluare a experienţei celorlalte modele, îndeosebi cunoştinţele şi metodele manageriale moderne.

Procesul de transfer de cunoştinţe manageriale este amplu şi complex. În acest proces este posibil să apară atât disfuncţionalităţi cât şi riscuri. Acestea pot fi implicate în toate funcţiile managemen-tului comparat. Ele trebuie cunoscute, depistate cauzele şi adoptate măsuri de eradicare. Numai în felul acesta în planul practicii se poate demonstra utilitatea managementului comparat.

Utilitatea managementului comparat şi transferul internaţional de elemente manageriale prezintă numeroase faţete. Astfel, sub aspect educaţional orientările şi consecinţele se urmăresc în planul ridicării nivelului de pregătirea managerilor şi a specialiştilor firmei. Un nivel ridicat de utilitate îl regăsim în domeniul managerial, în care problema semnificativă constă în cunoaşterea conducerii sistemelor similare din alte ţări, corelată cu factori culturali implicaţi. Şi în plan social managementul comparat îşi dovedeşte utilitatea, contribuind la îmbunătăţirea climatului de muncă şi de viaţă din fiecare ţară. Referindu-se la domeniul economic, cunoştinţele de management comparat pot contribui la creşterea eficienţei şi eficacităţii întreprinderilor, localităţilor şi ţărilor în care sunt folosite. Şi, nu în ultimul rând şi în domeniul politic managementul comparat influen-ţează pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici.

Aspectele de utilitate sunt evidente. Ele se întrepătrund. Ca urmare, managerii, beneficiari ai transferului de cunoştinţe mana-geriale trebuie să aibă grijă ca, indiferent de filierele parcurse la efectuarea procesului de transfer, modelelor selecţionate să li se asigure compatibilitatea cu cultura ţării proprii. Sub semnul respec-tului faţă de modelele şi experienţele altor state apare necesar ca preluarea elementelor pozitive să se facă cu atenţie iar implemen-tarea să aibă loc în mod creativ în propriul model şi numai dacă nu vin în contradicţie cu propria cultură.

33

Capitolul 2

PROBLEMELE METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

În zilele noastre, dezvoltarea managementului comparat con-

tribuie atât la transformarea aspectelor vieţii ştiinţifice moderne, cât şi la implementarea întregului proces de modelare a realităţii mana-geriale. Gradul de complexitate atins de mecanismele şi procesele de management comparat necesită din ce în ce mai mult consul-tarea sporită a cercetărilor ştiinţifice în materie, care dispun nu numai de cunoştinţe, ci şi de instrumente de lucru necesare în soluţionarea unui număr tot mai mare de situaţii.

2.1. OBIECTUL ŞI PARTICULARITĂŢILE CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

Pornim de la aserţiunea că munca cercetătorului din domeniul

managementului comparat este o activitate ce comportă exigenţă intelectuală ridicată şi necesită un spirit orientat înspre acţiune. Cei ce acţionează pe acest tărâm investesc o apreciabilă energie mentală pentru a-şi însuşi un model conceptual de organizare şi desfăşurare a muncii de cercetare ştiinţifică în managementul comparat. Un loc aparte în acest cadru îl deţine cunoaşterea obiectivului şi particularităţilor cercetării ştiinţifice în managementul comparat.

2.1.1. Direcţii şi modalităţi de abordare a obiectivelor cercetării managerial - comparative

Tendinţele actuale în tehnologie, industrie, urbanizare, compe-

titivitate, pe plan naţional şi internaţional obligă pe manager să caute principii, soluţii şi modalităţi manageriale nu numai prin raţionamente şi intuiţii proprii ci şi pe calea cercetării ştiinţifice.

Cercetarea ştiinţifică în domeniul managementului comparat are menirea să servească progresului economic, social şi ecologic al

34

personalului, întreprinderii, localităţii şi ţării. Ea este pusă în slujba creşterii eficienţei economice şi sociale, a bunăstării şi civilizaţiei.

2.1.1.1. Conţinutul conceptului de metodologie a cercetării

în managementul comparat

Proces nou, de o complexitate deosebită, constituirea econo-miei de piaţă necesită mutaţii economice, sociale şi politice, a căror operaţionalizare este condiţionată, în principal, de conţinutul şi calitatea managementului. Se are în vedere un nou tip de manage-ment, bazat pe sistemul de valori proprii economiei de piaţă a ţării respective, care, prin concepte, instrumentar şi mod de aplicare, este chemat să asigure remodelarea şi funcţionarea competitivă a firmelor. În acest proces, deosebit de amplu şi complex, îşi dove-desc utilitatea abordările de management comparat. Acestea, tratate în plan tipologico – metodologic se împart în două mari grupe: teoretice şi empirice.1 Studiile teoretice vizează emiterea anumitor ipoteze, pentru ca apoi cu ajutorul unor concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii să emită, verifice şi să codifice informaţiile în materie de management comparat. Sub aspect tipologic, abordările de natură teoretică sunt de două feluri: (1) concentrate pe conceptualizare, care apelând la demersuri deductive îmbracă formă de modele sau tipologii de management comparat şi se constituie ca instrumente utilizate în vederea descoperirii, explicitării şi evaluării metodice a proceselor manageriale în viziune transnaţională; (2) orientate spre sintetizarea informaţiilor ce privesc fenomenele şi relaţiile manageriale comparative. Abordările metodologice empirice tratează informaţiile faptice sub formă de procese de descriere, analiză şi evaluare a fenome-nelor manageriale internaţionale, dintr-o ţară (sau mai multe ţări) într-o optică transnaţională. Studiile empirice pot fi unidimensionale (se axează pe un domeniu restrâns şi tratează un număr redus de probleme) şi multidimensionale (se axează pe mai multe domenii şi probleme aflate în interrelaţie). În fiecare din ambele tipuri menţio-

1 Schollhammer, H., Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research. În Management Intenational Review. vol 34, nr. 1994

35

nate se pot practica trei tipuri de tratare: (1) descriptivă (se concen-trează îndeosebi asupra obţinerii şi furnizării de date primare şi fapte verificate empiric, dar neanalizate prin planul relaţiei cauzale sau al interdependenţelor); (2) analitico – interpretativă (spre deosebire de precedenta, procedează şi la evaluarea şi interpretarea informaţiilor şi faptelor, în strânsă corelaţie cu ipotezele investigaţiei); (3) normativ – generalizatoare (utilizează informaţiile de bază prin gene-ralizarea unor prescripţii cu caracter normativ). În paralel, metodologia cercetării ştiinţifice în managementul comparat este prezentă şi permanent implicată în progresele ştiinţei manageriale şi în cadrul unor relaţii strânse cu celelalte domenii ale ştiinţei.

2.1.1.2. Managementul comparat, ca ştiinţă. Contextul de justificare ştiinţifică a managementului comparat

Înţelegerea şi însuşirea problemelor fundamentale ale metodo-

logiei cercetării ştiinţifice în managementul comparat implică prezen-tarea principalelor trăsături definitorii ale ştiinţei, în general şi a celei de management comparat, în special.

Ansamblu de cunoştinţe sistematizate şi verificate de practică, ştiinţa presupune studierea diferitelor obiecte şi fenomene din natură şi societate, având drept scop culegerea şi sistematizarea faptelor şi datelor. Ştiinţa urmăreşte studierea legilor care guvernează faptele şi pe baza cărora se pot elabora previziuni ştiinţifice.

Metodologia cercetării ştiinţifice în managementul comparat, ca model de cercetare a realităţii manageriale, ocupă un loc impor-tant în cadrul ştiinţei managementului. Alături de materialul faptic acumulat, de ipotezele confirmate şi neconfirmate, de rezultatele observaţiilor şi experienţelor şi de generalizările teoretice făcute pe baza materialului faptic şi confirmate de practică, metodologia cercetării ştiinţifice în managementul comparat influenţează perma-nent ştiinţa managementului, generându-i o dinamică specifică.

Problemele teoretice ale managementului comparat pot contribui la creşterea eficienţei acţiunilor practice concepute şi transpuse în fapte de către manageri. În acest proces, teoria ştiinţi-fică îndeplineşte numeroase funcţii care pot fi sistematizate în felul următor:

36

sintetizează şi rezumă într-un limbaj propriu un vast mate-rial de informaţie;

capacitatea de mijlocire a comunicării cunoştinţelor, pre-cum şi de organizare şi de sistematizare a acestora;

posibilitatea de a oferi explicaţii pentru o serie extinsă de evenimente sau fenomene şi de a prevedea căile şi modalităţile concrete de desfăşurare a fenomenelor;

asigurarea intervenţiei active şi a controlului desfăşurării evenimentelor, în cazul nostru a celor de management comparat.

În drumul spre cucerirea unui statut ştiinţific, managementul comparat îşi defineşte un număr de concepte generale, cu care operează: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaţia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul.

2.1.1.3. Epistemologia managerial – comparatistă. Integrarea managementului comparat în practică. Rolul paradigmelor

în cercetarea ştiinţifică de management comparat Statornicirea managementului comparat ca ştiinţă a adus cu

sine o serie de probleme referitoare la metodologia interpretării fenomenelor manageriale şi orientării către cunoaşterea ştiinţifică a vieţii manageriale. Scopul cercetării ştiinţifice în managementul comparat este de a explica structura managerial – comparatistă, schimbările în managementul comparat. Cu ajutorul cunoaşterii ştiinţifice se reuşeşte să se determine natura fenomenelor şi proce-selor manageriale şi formularea unor aplicaţii de valoare adecvate.

În concordanţă cu cele de mai sus, natura obiectului inves-tigaţilor manageriale poate da sens diferitelor „legi” manageriale, prin care înţelegem legăturile presupuse şi apoi verificate dintre elementele unei scheme abstracte, care la un nivel de obiectivitate determinat, constituie structura fenomenului managerial.

Aplicată managementului comparat, teoria cunoaşterii urmă-reşte să analizeze procesele gândirii cu ajutorul cărora oamenii de ştiinţă reuşesc să stăpânească realitatea managerială pe care managerii trebuie s-o înfrunte. La rândul său, epistemologul, după ce a înţeles procesul real al cercetării din domeniul managementului

37

comparat, este preocupat să formuleze norme intrinseci rezultate din înţelegerea faptelor manageriale, pe care le pune în legătură directă cu scopurile vizate de investigaţiile în domeniul managementului comparat.

Obiectivul epistemologiei manageriale îl reprezintă studierea managementului comparat şi, în acest cadru, studierea scopurilor sale, a mijloacelor sale specifice de care dispune, a şanselor sale de succes ori de eşec. În acest scop se apelează la cifrări şi descifrări multiple, se observă şi se studiază eşantioane, acţiuni şi situaţii asociate. Au loc operaţii mintale, se încearcă deducţii, se fac comparaţii, se elaborează tipologii, se procedează la optimizări, se studiază motivaţii şi se formulează acţiuni şi mijloace de transfer de cunoştinţe şi experienţe de management comparat.

În managementul comparat sunt utilizate paradigmele interac-ţioniste (în care actele actorilor manageriali sunt acţiuni orientate către un scop) şi paradigmele deterministe (în care actele actorilor manageriali sunt tratate ca fiind comportamente), fenomenele şi procesele de management comparat fiind studiate din ambele perspective, cu luarea în considerare în context investigaţional.

2.1.1.4. Modelul şi sistemul în cercetarea ştiinţifică de management comparat

În stadiul actual de dezvoltare a firmelor, managementul

comparat şi cercetarea lui ştiinţifică apelează la modele şi la abordarea sistemică a fenomenelor managerial – comparative.

Cu ajutorul modelului cercetării ştiinţifice clasifică activităţile de management comparat, definesc problemele fundamentale ale domeniului investigat, pun în evidenţă direcţii noi în care s-ar putea dezvolta managementul comparat în viitor.

În zilele noastre tabloul obiectivelor şi rezultatelor manage-mentului comparat este complet modificat. El ajută la descoperirea problemelor şi formularea lor corectă, stabilirea scopurilor, a obiec-tivelor şi priorităţilor, precum şi la abordarea sistemică, raţională în vederea obţinerii de rezultate reale.

În viitorii ani, vor apare mutaţii în managementul comparat, care vor amplifica rolul şi sfera de utilizare a modelului în cercetarea ştiinţifică de management comparat. Se vor schimba restricţiile,

38

sistemul de control, structura, puterea şi retorica sa, urmând să se verifice cât din potenţialul şi din promisiunile sale (cercetarea opera-ţională, teoria statistică, teoria deciziei, teoria sistemelor, cibernetica, prelucrarea automată a datelor, teoria informaţiei, informatica, teoria responsabilităţii, ş.a.) vor fi în stare să se transforme în realizări consistente care să permită ca modelul să fie predictiv.

Managementul comparat, privit ca un ansamblu coerent de subsisteme care se pătrund şi se intercondiţionează îşi justifică utilitatea în sistemul de management comparat – mediu.

Fiecare din subsistemele care formează întreprinderea, loca-litatea, ţara, reprezintă obiect al managementului comparat. Dome-niul managementului comparat implică conceptul de sistem întrucât caracterul universal al teoriei sistemelor ne dă o nouă perspectivă de abordare a unităţilor componente. Analiza sistemului de manage-ment comparat utilizat din ce în ce mai mult de către cercetătorii ştiinţifici şi de către manageri este în măsură să surprindă atât relaţiile existente între managementul comparat şi întreprindere, localitate, ţară beneficiară de serviciile sale, cât şi structura lui internă, specifică, componentele sale şi modul lor specific de inteac-ţiune. Pe această bază pot fi stabilite liniile directoare, întregul ansamblu de probleme ale strategiei manageriale, care să-i asigure managementului comparat eficacitate sporită.

2.1.1.5. Obiectivitatea şi căile de asigurare în cercetarea ştiinţifică de management comparat

Problema esenţială în cercetarea de management comparat

constă în obiectivitatea cu care sunt depistate faptele şi acurateţea cu care sunt formulate enunţurile referitoare la acestea. În fapt, ne aflăm în faţa unei probleme fundamentale, de realizarea căreia depind conţinutul şi eficienţa investigaţiilor de management com-parat. Nu putem omite faptul că orice cercetător ştiinţific poartă în el prejudecăţi, sisteme de semnificaţii, etaloane de valoare şi uneori chiar clişee prefabricate şi orientări intelectuale prestabilite. Ne aflăm în faţa unor factori de reacţie intelectuală şi afectivă care, în final, se constituie ca elemente componente ale personalităţii cercetătorilor ştiinţifici. Acţionând sub presiunea mediilor sociale, în anumite situaţii cercetătorul ştiinţific resimte influenţa cadrului său

39

cultural şi social interiorizat, cu consecinţe negative în raportul dintre idealul obiectivităţii nutrit de orice om de ştiinţă şi obiectivitatea idealului formulat de gândirea acestuia. Pentru combaterea unei asemenea stări de lucruri apare necesară depăşirea stării de naivitate scientistă, printr-o conduită corectă în tratarea factorilor care condiţionează obiectivitatea în investigaţiile ştiinţifice.

În acest sens, este nevoie să se realizeze fidelitatea faţă de realitatea de management comparat, pe baza evaluării capabile să asigure simţul şi semnificaţia faptelor prin evitarea căutărilor orientate în anumite interese. Se vor evita exagerările, iar întreaga muncă a cercetătorului să fie animată de aspiraţiile sale către exactitate şi corectitudine ştiinţifică.

2.1.1.6. Răspunderea socială în investigarea de management comparat

Transformările profunde în domeniul funcţiei sociale a

managementului social şi în sensul investigaţiilor ştiinţifice impun cerinţe noi în faţa cercetătorilor ştiinţifici ce activează în acest domeniu, în planul răspunderilor lor sociale.

Răspunderea socială a omului de ştiinţă poate să se manifeste în cazul soluţionării diferitelor probleme de management comparat. În activitatea sa, cercetătorul ştiinţific este dator să asigure o legătură corectă între răspunderea sa socială şi înţelegerea gnoseologică şi logico - metodologică a problemelor abordate. Ea se exprimă înainte de toate în caracterul şi conţinutul exigenţelor pe care omul de ştiinţă le situează în munca pe care o desfăşoară.

Răspunderea socială a cercetătorului din domeniul manage-mentului comparat ne apare ca o condiţie esenţială a aprecierii obiective a rezultatelor muncii sale, a înaintaşilor şi colegilor săi. Ea se manifestă, de asemenea, în combaterea tendinţelor de a ridica la nivel de investigaţie ştiinţifică abordările speculative.

Înţelegerea managementului comparat influenţează în mod profund procesul de formare şi dezvoltare a răspunderii sociale a cercetătorului ştiinţific. În acest proces, răspunderea socială a omului de ştiinţă ne apare ca factorul determinant în formarea poziţiei sale moral – etice, a convingerilor sale cu privire la direcţiile,

40

obiectivele şi modalităţile concrete de organizare a investigaţiei de management comparat.

2.1.2. Particularităţi ale cercetării ştiinţifice de management comparat

Cunoaşterea în managementul comparat este preocupată în

principal de verificarea adevărului enunţurilor şi teoriilor sale. În desfăşurarea ei trebuie să se ţină seama de specificul investigaţiilor de management comparat. Particularităţile acestei cercetări se regăsesc în obiectul investigaţiei ştiinţifice, în obiectivele pe care şi le fixează, prin modul în care îşi defineşte problematica de investigare, îşi culege datele şi conturează soluţiile.

În concret, particularităţile cercetărilor de management com-parat constau în următoarele:

sunt caracterizate de o complexitate amplă generată de faptul că implică componente manageriale aparţinând mai multor culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale;

în conceperea şi realizarea cercetărilor de management comparat se operează cu elemente de echivalenţă1, operaţie pe cât de importantă, pe atât de utilă;

cercetările de management comparat necesită un volum de muncă mai mare şi mai divers, ceea ce necesită antrenarea unui număr cât mai mare de investigatori pe o durată de timp mai mare;

necesitând un volum superior de muncă şi un număr mare de deplasări, investigaţiile de management comparat sunt deosebit de costisitoare;

operaţiunile de proiectare şi organizare a cercetării de management comparat, este deosebit de complexă şi dificilă, ceea ce înscrie o altă caracteristică şi anume dificultatea investigaţiilor de acest gen.

1 În managementul comparat prin echivalenţă se înţelege activitatea de evitare a apariţiei de distorsiuni prin apelarea la concepte şi metode care să permită formularea unor concluzii corecte, în concordanţă cu specificul cultural implicat

41

2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITĂŢII ŞI ETAPIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

În managementul comparat desfăşurarea eficientă a activităţii

de cercetare ştiinţifică a devenit un factor hotărâtor de progres. Rolul şi necesitatea ei sunt puse în evidenţă de complexitatea activităţii lor de investigare, aflate sub influenţa puternică a conjuncturii interna-ţionale şi a imperativelor generate de poziţia ştiinţifică, care a deve-nit o principală forţă de producţie.

Mai mult decât atât. Într-o lume deosebit de complexă, cu un grad ridicat de interconectare în care revoluţia tehnico–ştiinţifică cunoaşte evoluţii spectaculoase, nu se poate vorbi de dezvoltare macro şi microeconomică fără implicarea creativităţii în cercetarea de management comparat.

Trăsătura specifică de complexitate a investigaţiilor de mana-gement comparat ridică numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte îl deţine etapizarea studiilor complexe de management comparat. Apelăm, în acest scop, la abordarea lui Nancy T. Adler şi prezentăm, pe scurt, etapele unui studiu complex de management comparat astfel:

se începe cu stabilirea scopurilor teoretice şi pragmatice ale investigaţiei, etapă care include următoarele faze:

definirea scopului teoretic (se are în vedere dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor avute în vedere);

precizarea scopurilor practice (se conturează sau se dezvoltă unele abordări manageriale sau comportamente sociale corespondente diferitelor culturi);

formularea obiectivelor studiului, cu două momente sem-nificative:

definirea culturilor considerate (parcursul respectivu-lui moment se identifică cultura cu ţara respectivă, omogenitatea/ eterogenitatea polulaţiei prin raportare la cultură, ataşarea culturii la una din variabile independentă/dependentă/reziduală;

clasificarea aspectelor comportamentale în univer-sale/ specifice;

constituirea echipei multiculturale de cercetare; conturarea abordărilor echivalente şi a celor identice,

pe baza cărora urmează să se desfăşoare cercetarea preconizată (se au în vedere, în principal, stilurile manageriale).

42

în etapa a doua se conturează tematica studiului care trebuie să respecte mai multe cerinţe de delimitare;

desfăşurarea repetată pentru aspectele identice în cazul temelor de natură teoretică cu un înalt grad de abstractizare şi pentru problemele echivalente cu un caracter mai concret;

precizarea conceptului (conceptelor), să prezinte acelaşi conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură supusă cercetării;

importanţa subiectului să fie aceiaşi; locul şi specificitatea subiectului să fie egale în cadrul

culturilor considerate; etapa a III-a se referă la eşantionarea subiecţilor ce urmea-

ză a fi investigaţi şi necesită a fi soluţionate câteva probleme majore: adoptarea de măsuri care să asigure validitatea demer-

sului ştiinţific şi a rezultatelor obţinute; conceperea unei dimensiuni judicioase a eşantionului; realizarea concordanţei între selecţia culturilor de inves-

tigat şi dimensiunile teoretice ale cercetării; alegerea corectă a tipului de eşantion:

eşantioane reprezentative fiecărei culturi (în cazul cercetărilor teoretice de mari proporţii);

eşantioane pereche similare (în situaţia în care se operează cu obiective pragmatice şi subiecte de întindere mai mică);

independenţa eşantioanelor se va asigura pe măsura posibilităţilor;

traducerea materialelor utilizate în cercetare reprezintă obiectivul celei de a IV-a etape, evidenţiate în asigurarea echiva-lenţei traducerilor, pe baza reflectării diferenţelor culturale implicate;

în etapa a V-a se procedează la măsurarea şi instru-mentalizarea fenomenelor de management, acordându-se atenţie următoarelor probleme:

realizarea echivalenţei variabilelor şi a scărilor de evaluare;

utilizarea de sisteme de corelare simultană a caracte-risticilor variabilelor considerate;

asigurarea echivalenţei limbajului utilizat; identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezulta-

telor cercetării şi eradicarea acestora;

43

administrarea desfăşurării investigaţiei se desfăşoară pe parcursul celei de a VI-a etape şi necesită respectarea câtorva recomandări majore:

preîntâmpinarea/minimizarea efectului Heisenberg1; proiectarea şi conducerea cercetării în aşa fel încât să se

asigure ca răspunsurile primite la stimuli şi situaţii similare din cadrul diverselor culturi supuse analizei să aibă aceleaşi dimensiuni pe planurile esenţiale ale investigaţiei (familiarizarea subiecţilor, tensiunea psihologică, efectul experimentatorului, comportamentul subiecţilor, modalitatea prezentării scopului şi realizării cercetării);

în etapa a VII-a se procedează la analiza şi interpretarea informaţiilor, care trebuie subordonate în permanenţă realizării obiectivelor urmărite prin desfăşurarea investigaţiei;

şi, în sfârşit, cea de a VIII-a etapă se referă la formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor şi se urmăreşte să se realizeze următoarele cerinţe:

în cazul investigaţiilor teoretice teoriile formulate să fie coerente prin raportare la ipotezele investigaţiei, iar valorificarea să se facă sub formă de comunicări sau referate ştiinţifice;

în cazul cercetărilor aplicative valorificarea să îmbrace forma metodologiilor, recomandărilor sau soluţiilor manageriale. 2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

PRIN METODE ŞI TEHNICI ŞTIINŢIFICE Metodele şi tehnicile ştiinţifice constau dintr-un mod strict

specific de a dezvolta şi rezolva problemele de management comparat. Ele reprezintă o cercetare, apoi o cale şi un sistem prin care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid în două categorii:

metode şi tehnici manageriale generale, despre care vom reţine următoarele:

reprezintă un ansamblu de căi, reguli şi procedee cu ajutorul cărora se exercită managementul general;

1 Potrivit efectului Heisenberg, modul de a decide şi acţiona a colectivităţilor se modifică, datorită faptului că acestea se află sub observaţia specialiştilor - investigatori

44

necesitatea lor este dictată de dinamica interrelaţiei dintre problematica de management general şi cea de management comparat;

scopul utilizării constă în optimizarea folosirii capacităţii de investigare şi în eficientizarea comportamentului personalului implicat în cercetarea managerial – comparată;

conţinutul lor este redat de succesiunea de analize, suite de operaţii sau procese, combinaţii, soluţii şi condiţii favorabile/defa-vorabile;

cele mai frecvent folosite în studiile de management comparat sunt următoarele: analiza factorială, analiza succesivă a variantelor, brainstorming-ul, metoda comparativă, metoda corela-ţiei;

metode şi tehnici specifice care, la rândul lor se divid în: tehnici nonmetrice care, apelând la imput-uri obişnuite1 şi

utilizând anumite proceduri bazate pe corelare prezintă rezultate sub forma de output-uri grafice caracterizate de sugestivitate în analiza fenomenelor de management comparat şi cu luarea în atenţie a valorilor înregistrate în culturile avute în vedere;

grile de evaluare pluriculturală care urmăresc să identi-fice caracteristici privitoare la persoane sau grupuri ce aparţin mai multor culturi care se analizează comparativ în concordanţă cu anumite proceduri speciale.

2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL – COMPARATISTE

Bazată pe un complex de criterii de natură metodologică2 tipologia stabilită de Nancy Adler3 delimitează următoarele tipuri de studii de management comparat şi anume:

studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu următoarele caracteristici:

1 Imput-urile sunt reprezentate de variabile şi/sau caracteristicile manageriale şi culturale implicate 2 Complexul de criterii de natură metodologică include: numărul de culturi implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privitoare la geneza similarităţilor şi diferenţelor de management implicate, gradul de universalitate al concluziilor, ş.a. 3 Adler, N., A Tipology of Management Studies Involving Culture, În Journal of Interac-tional Business Studies, vol XIV, nr. 2 , 1983

45

au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu impli-carea unor cercetători din cadrul respectivei culturi;

cultura nu este tratată ca un factor, respectiv ca o varia-bilă ci ca o constantă;

studiile se ocupă de toate problemele manageriale semnificative, şi ca atare, sunt foarte cuprinzătoare.

studii de tip etnocentric, având următoarele destinaţii şi trăsături caracteristice:

pornind de la semnificaţia implicării celei de a doua culturi, acest tip de studii organizează iniţial investigaţii în cadrul unei culturi, de către cercetătorii ce-i aparţin, şi le repetă în a doua cultură;

instrumentalizarea este identică, cu excepţia, limbii utilizate, se apelează la acelaşi set de instrucţiuni şi se între-buinţează aceleaşi metode pentru analiză şi concluzionare;

sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat .

studii policentrice, despre care vom reţine: sunt studii pe aceeaşi temă desfăşurate de către echi-

pe naţionale de cercetători şi practicieni, pe aceeaşi temă în mai multe culturi;

în plan teoretic urmăresc să identifice o structură de relaţii care reflectă o anumită cultură;

se preconizează ca prin studiul policentric să se genereze/reconfirme teorii care se pot aplica fiecărei culturi;

sub aspect metodologic se utilizează metode inductive, rezultatele fiind mai mult de natură descriptivă decât evaluativă;

situează în prim plan elementele de specific şi dife-renţiere şi, în felul acesta, se manifestă o contrapondere a studiilor etnocentrice;

evidenţiază specificul naţional şi, în felul acesta, repre-zintă o complementaritate la precedentele studii, oferind contribuţii benefice asupra transferului internaţional de management.

studii comparative, a căror caracteristici le vom prezenta mai jos:

utilizând echipe de cercetători plurinaţionale au ca obiectiv să investigheze fenomenele şi procesele manageriale din mai multe ţări, contrapunând atât similarităţile cât şi deosebirile;

vizează identificarea elementelor de universalitate;

46

delimitează comportamentele specific culturale de cele universale;

apelează la o metodologie de mare complexitate; oferă soluţii de o calitate substanţială.

studii geocentrice care prezintă următoarele caracteristici: corporaţiile multinaţionale figurează ca arie de investi-

gare; urmăresc să descopere similarităţile culturilor în cadrul

cărora operează corporaţiile multinaţionale; utilizează o metodologie clasică.

studii sinergetice, având următoarele trăsături: vizează comportamentul oamenilor în cadrul organiza-

ţiilor multi şi transnaţionale; au ca obiect al investigaţiilor legităţile care guvernează

interacţiunea persoanelor care aparţin diferitelor culturi; utilizează asemănările şi deosebirile culturale şi de

management ca surse ale creşterii şi dezvoltării; în plan metodologic se sprijină pe modele de interac-

ţiune în cadrul colectivităţilor transnaţionale; armonizează înţelegerea şi generarea celui mai bun

echilibru între metodele culturale specifice şi universale de manage-ment;

urmăreşte pregătirea constructivă şi echilibrată a viito-rului organizaţiilor, pe baza dezvoltării structurilor şi modelelor specifice, transnaţionale.

În concluzie, cu ajutorul acestor studii se aprofundează şi se dezvoltă managementul comparat, pe baza efectuării transferului internaţional de know-how managerial. Pentru aceasta este nevoie să se cunoască şi să se influenţeze nivelul lor de realizare, pentru ca, pe această cale, să se stabilească modalităţile de perfecţionare.

47

Partea a II - a Management european

3. Convergenţe manageriale în Uniunea Europeană 4. Trăsături definitorii ale managementului în Marea Britanie 5. Potenţialul, resursele şi imaginea modelului francez de

management 6. Noţiuni de bază privitoare la modelul german de management 7. Alte modele vest europene de management 8. Modelul de management est-european şi din Federaţia Rusă.

48

49

Capitolul 3

CONVERGENŢE MANAGERIALE

ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

În zilele noastre, participarea la mecanismele de integrare economică reprezintă o expresie de netăgăduit a nevoii de securi-tate economică şi de progres economic al fiecărui stat. Subliniind locul şi rolul principiilor democratice în acest proces, profesorul Emilian Dobrescu1 arată că „numai o Uniune Europeană care respectă identitatea fiecărei ţări membre, care prosperă prin dife-renţele dintre ele şi este puternică prin instituţiile sale va putea permite mersul înainte pe calea progresului economic şi social şi demnităţii”.

3.1. AFACERILE EUROPENE ŞI MANAGEMENTUL PIEŢEI UNICE

3.1.1. Europa – Bloc economic orientat către export;

Uniunea Europeană – sistem pluricultural unic de integrare internaţională

Sistemul europenizării se accelerează, europenizarea repre-

zentând un sector de concentrare. Fuziunile şi achiziţiile transfron-taliere se multiplică. Companiile transnaţionale sunt în creştere, extinzându-şi rolul în economia europeană. Expansiunea economiei europene este stimulată de liberalizarea politicilor şi deschiderea pieţelor naţionale. Asistăm la o specializare pe diverse segmente ale sistemului de producţie europeană.

Din cele opt ansambluri regionale ale lumii două aparţin Euro-pei. Este vorba, în primul rând, de Europa Occidentală, în care se include Uniunea Europeană şi ţările vecine industrializate şi, în al doilea rând, de Europa Centrală şi fosta URSS, respectiv vechile ţări comuniste şi vechile republici sovietice. 1 Dobrescu E. Macromodels of the Romanian Transition Economy, Expert Publishing House, Bucharest, 1996

50

3.1.1.1. Europa Occidentală – cel mai mare bloc economic

Reprezintă unul dintre actorii principali de pe scena europeană şi mondială, în sensul că deţine o cincime din volumul comerţului mondial, este pe locul întâi în lume la exportul de bunuri şi servicii şi reprezintă o sursă importantă de investiţii străine directe. În plus, reprezintă principala piaţă de export pentru un număr de peste 130 de ţări din întreaga lume.

În legătură cu semnificaţia deosebită şi cu particularităţile specifice se impune ca Europa Occidentală să fie analizată din numeroase puncte de vedere, dintre care cele mai semnificative ne apar următoarele:

se întinde pe o suprafaţă de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaţie de 455 milioane şi un PIB de peste 9225 miliarde de euro;

noua extindere, de la 1 mai 2004 , prin intrarea a 10 ţări (Polonia, Ungaria, Republica Cehă, Slovacia, Slovenia, Lituania, Letonia, Estonia, Malta, Cipru) ridică serioase probleme politice, instituţionale, financiare şi socio-economice, de natura repunerii în discuţie a politicii agricole comunitare, a dezbaterilor despre viitorul politicii regionale comunitare sau a reformei instituţiilor1. În concret noua extindere se manifestă ca o ruptură calitativă majoră, carac-terizată prin următoarele:

numărul ridicat de noi candidaţi, cu semnificative probleme de natură politică şi instituţională;

apariţia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului2);

întârzierea socioeconomică masivă determinată de faptul că la o creştere a suprafeţei Uniunii cu 23% şi a populaţiei cu 20%, PIB-ul creşte doar cu 4,5 %;

nivelurile de exigenţă calitativă sunt ridicate când se adresează unor structuri fragile, ceea ce face ca statele să le pună în aplicare cu preţul unor tensiuni interne greu de suportat.

are loc o micşorare a consumului, investiţiilor şi comerţului, ca urmare a urcării preţului la petrol şi îndoielilor legate de conflictul irakian. În aceste condiţii, euro atinge cel mai ridicat nivel din ultimii

1 Gamblin, A., Economia lumii 2004, Ed. Ştiinţelor sociale şi politice, 2004 2 Divizarea Ciprului pune Uniunii Europene problema relaţiilor sale geopolitice cu Turcia

51

patru ani, ceea ce face ca urmările să fie suportate de comerţul european. În zona euro1, exporturile au crescut doar cu 1,2%, iar importurile au scăzut cu 0,3%;

stagnarea economică a Uniunii Europene ridică probleme Pactului european de stabilitate şi creştere în sensul că dacă aces-ta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea să cadă în recesiune;

în domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor financiare, cu o plată unică către exploatări;

se adoptă o „foaie de drum” în scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naţional şi cel comunitar;

se pune în funcţiune o politică europeană a locurilor de muncă bazată pe elaborarea până în anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toţi şomerii înainte de a patra lună de şomaj şi de asigurare a formării profesionale înainte de a douăsprezecea lună.

3.1.1.2. Europa Centrală şi fosta URSS

Se impune o abordare separată, pe care o vom face în cele ce urmează.

Europa Centrală şi de Est, cu următoarele probleme semni-ficative:

extinderea europeană istorică cu 10 noi ţări duce la creşte-rea populaţiei, sporirea ponderii economice din punct de vedere al PIB-ului şi al relaţiilor comerciale, Uniunea Europeană devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare piaţă unică, depăşind Statele Unite ale Americii,

după extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult de 500 Km. În felul acesta, Uniunea Europeană dobândeşte o nouă graniţă cu cinci noi state (Croaţia, Serbia, România, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economică pot genera riscul unei noi „cortine” în estul şi sudul mai îndepărtat al Europei între ţările bogate şi cele sărace;

1 Zona euro include 12 state membre (Irlanda, Olanda, Belgia, Luxemburg, Austria, Finlanda , Germania, Franţa, Portugalia, Spania, Italia, Grecia) şi 3 state non-membre (Regatul Unit, Suedia, Danemarca)

52

decizia de a mări NATO-ul pentru noi provocări1 necesită redefinirea Organizaţiei în gestiunea noilor ameninţări, mai ales de tip terorist;

summit-ul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaţia europeană a Balcanilor de Vest, fără însă să furni-zeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare în Uniunea Europeană ;

statele CSI2, care trebuie analizate sub următoarele aspecte: spaţiul post sovietic generează noi organizări regionale. Se

are în vedere crearea „Uniunii în 4” care include Rusia, Ucraina, Bielorusia, Kazahstan şi prin care se urmăreşte relansarea ideii unei veritabile zone vamale integrate;

în afara Uniunii celor 4, mai există „Uniunea celor două” (Rusia-Bielorusia) şi Forumul Economic centrasiatic (Kazahstan, Kirghistan, Uzbekistan, Tadjikistan) care nu au reuşit să adopte adevărate reguli de funcţionare comune asociate organismelor de gestiune şi de control;

statele membre sunt stăpânite de motive de neînţelegeri îndeosebi de intervenţia în Irak;

organismul concurent al CSI, cunoscut sub denumirea de GUUAM3 încearcă să iniţieze organe de coordonare în patru domenii (lupta împotriva terorismului, protecţia frontierelor şi a vămilor, situaţiile de urgenţă, educaţia);

organizaţia Cooperării din Shanghai4 este preocupată de formalizarea existenţei sale ca o adevărată organizaţie regională de securitate;

În concluzie, se întăreşte capacitatea Uniunii Europene de a influenţa cursul evenimentelor în lume, ceea ce va ajuta Europa să facă faţă provocării pe care o reprezintă globalizarea.

1 Pe 21 şi 22 noiembrie 2002, summit-ul de la Praga a decis să primească şapte noi membri şi anume: Slovacia, Slovenia, Lituania, Letonia, Estonia, Bulgaria şi România 2 Comunitatea Statelor Independente (Armenia, Azerbaidjan, Georgia, Kirghistan, Moldova, Tadjikistan, Turkmenistan) 3 Acronicul membrilor Georgia, Uzbekistan, Ucraina, Azerbaidjan, Moldova 4 Fondată de Rusia, China, Kazahstan şi Tadjikistan pentru a lupta împotriva ameninţărilor „islamiste” şi pentru a dirija cooperările regionale

53

3.1.2. Europa între integrare şi fragmentare

Europa celor 25, procesul de extindere în sine răstoarnă echilibrele geopolitice, internaţionale, economice, sociale şi terito-riale. Costul politicii agricole comunitare şi a politicii regionale este subestimat, iar esenţa celor două politici trebuie refăcută în întregime.

În acelaşi timp, trecerea de la 15 la 25 de membri impune o reformă radicală a organizării politice şi internaţionale a Uniunii, şi pentru a-şi adapta structurile concepute.

Noua extindere se prezintă ca o integrare asimetrică, în care problemele cele mai spinoase (agricultura şi politica regională) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond conceptual se manifestă două tendinţe total opuse:

tendinţa de integrare, de unificare a Europei, în spiritul tratatului de la Maastricht;

tendinţa a doua, de fragmentare a continentului, ilustrată de însăşi dezmembrarea fostelor conglomerate Uniunea Sovietică, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare că această tendinţă a fost mai puternică. Aprecierea este ilustrată de evenimentele din Europa de Est. În timp ce pe harta continentului au apărut 14 state noi, în Uniunea Europeană au intrat numai trei ţări. Fragmentarea Europei este accentuată, în plus, de tendinţele de autonomizare, în principal pe criterii etnice, tendinţă manifestată în principal în estul continentului (Rusia, Iugoslavia, Republica Moldova), cât şi în vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).

3.1.3. Integrarea europeană şi dezvoltarea managerială

Procesul de lărgire a Uniunii Europene, prin integrarea unor ţări caracterizate prin grade de dezvoltare diferite impune cu acuitate creşterea preocupărilor în domeniul dezvoltării manageriale, ca factor de susţinere a procesului în sine. Principalele domenii manageriale vizează: managementul dezvoltării întreprinderilor, componentele manageriale ale pieţei forţei de muncă, manage-mentul eficienţei investiţiilor, managementul transferului de tehnolo-gii, managementul dezvoltării IMM-urilor, ş.a.

54

3.1.3.1. Uniunea Europeană şi managementul Integrarea europeană reprezintă un proces contemporan

complex de evoluţie a economiei europene, bazat pe o treaptă calitativ superioară a interdependenţelor dintre economiile naţionale, concretizat în crearea unor entităţi economice comune.

Obiectivele integrării europene constau în mişcarea liberă a mărfurilor, capitalurilor şi persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, în vederea realizării unei uniuni economice şi politice.

Fiind un proces complex de remodelare a fizionomiei econo-miei europene, ţelul final al integrării – uniunea economică şi politică - poate fi atins treptat prin parcurgerea graduală a mai multor etape.

Cauzele principale ale integrării sunt: apariţia şi adâncirea contradicţiei dintre posibilităţile de

sporire a producţiei şi capacitatea restrânsă de absorţie a pieţelor naţionale;

necesitatea valorificării optime a potenţialului de care dispune capitalul prin asigurarea unui spaţiu adecvat de plasament;

interesele agenţilor economici dintr-o regiune dată de a se apăra cu forţe comune împotriva ameninţărilor concurenţilor internaţionali mai puternici;

constituirea companiilor transnaţionale, care determină eforturi de optimizare la nivel superior a dimensiunilor de scară.

Succesul integrării depinde în mare măsură de managementul european care se va concepe şi aplica. Acesta este obligat să repună în drepturi caracterul de piaţă comună a Uniunii Europene în paralel cu stimularea caracterului său statal, politic şi birocratic. Managementul va trebui să dezvolte rolul pieţei de mecanism de stabilire a preţurilor, micşorând locul şi rolul armatei de birocraţi care calculează ratele de schimb închipuite astfel încât compromisul între grupurile de influenţe să fie cât mai larg.

Managementul european este chemat să restabilească şi rolul concurenţei. Este nevoie de concurenţă între diversele sisteme agricole şi nu de subvenţionare a unor moduri de agricultură arhaice. Este benefică concurenţa între legislaţii şi nu de uniformi-zare de reglementări. De asemenea, nu trebuie neglijată nici concu-renţa fiscală între ţări.

55

3.1.3.2. Convergenţa managerială - problemă vitală

Conceptul de convergenţă are sensuri multiple, formând obiectul unor preocupări teoretice şi pragmatice de mare importanţă şi utilitate. În numeroasele definiţii date convergenţei regăsim esenţa fenomenului – apropierea între ţări sau state sub aspect economic şi social. Prin referire la integrarea europeană, adepţii conceptului de convergenţă îl ataşează realizării criteriilor stabilite la Maastricht. Alţi specialişti consideră ca esenţial pentru definirea conceptului de convergenţă apropierea între ţări în ceea ce priveşte dezvoltarea, ritmurile PIB, echilibrul economic, nivelul de trai şi modul comun de organizare, precum şi apropierea unor variabile monetare şi finan-ciare către o normă de natură să stabilizeze preţurile, apropierea de rata creşterii echilibrate pe termen lung, un mod comun de orga-nizare a economiei şi multe altele.

3.1.4. Managementul pieţei unice

3.1.4.1. Prezentarea generală a Pieţei Europene

Piaţa unică a Uniunii Europene poate fi definită ca o zonă fără frontiere interne, în care este asigurată circulaţia liberă a mărfurilor, serviciilor şi capitalurilor. Ea se bazează pe o economie a pieţei deschise, în care concurenţa şi coeziunea economică şi socială trebuie să acţioneze deplin.

Piaţa unică a Uniunii Europene este o realitate complexă şi dinamică. Ea este o categorie a economiei de schimb, cu un conţinut amplu şi o largă sferă de cuprindere. Apare ca un ansamblu de mijloace de comunicaţie, se constituie ca un mecanism prin care se realizează cererea şi oferta de mărfuri şi, în final, întregul sistem economic european, orientând evoluţia tuturor activităţilor economice.

Instrumentele care garantează libera circulaţie a produselor pe piaţa unică sunt următoarele: principiul recunoaşterii naţionale a produselor comercializate legal, bazate pe transparenţă şi încre-dere, recunoaşterea reciprocă a competenţelor laboratorului de etalonare şi verificare, armonizarea tehnică a legislaţiei.

56

Managementul pieţei unice, potrivit instrumentului esenţial - Directiva 83/189 CEE, garantează transparenţa cerută şi respectă specificaţiile tehnice naţionale, făcând posibilă eliminarea sau reducerea, în măsura posibilităţilor, a dificultăţilor cauzate de aceste măsuri în comerţul din cadrul pieţei unice.

Pentru preluarea acquis-ului comunitar sunt necesare: prelua-rea Directivelor europene, armonizarea legislaţiei naţionale cu cea a ţărilor membre ale Uniunii Europene şi adoptarea Standardelor europene în standarde naţionale.

3.1.4.2. Exigenţe ale Pieţei Unice pentru economia României

Opţiunea fundamentală de integrare a României în Uniunea Europeană şi, implicit, în piaţa ei unică, ca expresie a interesului naţional, a fost înscrisă în Programul Revoluţiei Române din decem-brie 1998, şi reafirmată în timp de toate forţele politice ale ţării, de societatea civilă şi larg acceptată de populaţia ţării.

România a depus cererea de aderare la Uniunea Europeană pe 2 iunie 1995. Procesul de aderare impune respectarea unor principii fundamentale. Consiliul European de la Copenhaga din anul 1993 a stabilit criteriile ce trebuie îndeplinite de statele candidate în vederea aderării la Uniunea Europeană şi anume:

criteriile politice: stabilitatea instituţiilor care garantează democraţia; statul de drept; drepturile omului; respectarea drepturilor şi protecţia minorităţilor;

criteriile economice: existenţa unei economii de piaţă funcţionale; capacitatea de a face faţă concurenţei şi forţelor de piaţă

din cadrul Uniunii; criteriul de acquis comunitar:

capacitatea de a-şi asuma obligaţiile de membru, inclu-siv acceptarea obiectivelor Uniunii politice, economice şi monetare.

Conţinutul şi trăsăturile esenţiale ale Programului economic de preaderare sunt prezentate în cele ce urmează:

reprezintă un cadru de dialog economic direct, multilateral şi pe o bază definită de Comisia Europeană şi reprezentanţii statelor

57

membre, pe de o parte, şi, respectiv, statele candidate, pe de altă parte;

pe această cale se creează cadrul pentru pregătirea graduală a statelor candidate în vederea participării, începând cu data aderării, la procedurile de coordonare a politicilor economice şi de supraveghere bugetară multilaterală în virtutea acquis-ului privind Uniunea Economică şi Monetară;

are ca obiectiv general îndeplinirea criteriilor economice de aderare la Uniunea Europeană prin stabilirea unui cadru coerent de politici economice pe termen mediu, cu accent special pe compo-nenta de finanţe publice;

rolul său fundamental este de planificare pe termen mediu a reformelor necesare îndeplinirii criteriilor economice de aderare la Uniunea Europeană;

primul termen de depunere a Programului economic de preaderare al României a fost 1 octombrie 2001. El este considerat credibil şi realist din punct de vedere al ipotezelor de dezvoltare economică asumate, iar transparenţa şi obiectivele au fost apreciate pozitiv de către Comisia Europeană; s-au făcut şi două recomandări majore:

să se asigure un grad mai ridicat de detaliere în ce priveşte termenele de realizare a măsurilor preconizate şi costurile financiare presupuse;

să se fundamenteze mai detaliat scenariile macroeco-nomice pe termen mediu;

Putem conchide că Programul economic de preaderare a României reflectă angajamentul ţării noastre de a pune în aplicare reformele economice necesare integrării în Uniunea Europeană.

3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL – UMANE ŞI

ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Interesul pentru dimensiunile culturale, social – umane şi etice ale managementului european creşte rapid. Şi cu toate acestea se constată o lipsă acută de informaţie empirică asupra subiectului. Subiectul în sine este de mare utilitate pentru cei interesaţi de managementul european. În cele ce urmează încercăm să asigurăm

58

fundamentul înţelegerii adecvate a acestei problematici atât de necesare.

3.2.1. Dimensiunile culturale ale managementului european

3.2.1.1. Cultura în procesul managerial european

În sistemul managementului european, procesul managerial

ocupă un loc central. În timp ce mecanismul caracterizează osatura fundamentală a sistemului managementului european, iar structura – elementele componente ale acestui sistem şi relaţiile lor comune, procesul managerial caracterizează sistemul managerial european în mod complet şi în toată complexitatea sa.

Prin procesul managerial european înţelegem activitatea subiecţilor managementului acestuia reuniţi într-o anumită structură spre atingerea scopurilor economiei europene pe calea realizării anumitor funcţii, cu utilizarea unor metode corespunzătoare şi a prin-cipiilor managementului european.

Esenţa procesului managerial european constă în concreti-zarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaţiu şi se realizează sub forma unor combinaţii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale.

Procesul şi structura managementului european sunt strâns legate între ele. Această legătură se manifestă în influenţarea lor reciprocă. În concret, ele se regăsesc în principii, funcţii, mecanis-mul şi metodele managementului european.

Perfecţionarea legăturilor procesului şi structurii managemen-tului european presupune punerea de acord a nevoilor în schimba-rea procesului cu posibilităţile structurii manageriale. Soluţionarea acestei probleme necesită utilizarea mijloacelor moderne de mode-lare matematică şi a tehnicii contemporane manageriale. Acestea permit să se ţină seama de legăturile ce se realizează în schimbarea care are loc dintre procesul şi structura managerială orientată spre perfecţionarea ei complexă.

În continuare ne von referi la rolul culturii în procesul mana-gerial european.

59

Se înţelege prin cultură totalitatea cunoştinţelor de care dispune la un moment dat societatea. Cultura reprezintă expresia civilizaţiei materiale şi spirituale generale a unui popor. În sens larg, cultura cuprinde atât cultura materială (tehnica, mijloacele de comunicaţie, construcţiile, îmbrăcămintea, în genere toate bunurile materiale şi tehnicile necesare producerii lor) cât şi cultura spirituală (creaţiile din domeniul ştiinţei, literaturii, artelor etc., nivelul educaţiei şi al moralităţii, al conştiinţei). În sens restrâns, prin cultură se înţe-lege cultura spirituală. În acest context, se are în vedere necesitatea de a poseda cunoştinţe variate într-un anumit domeniu. În cazul pe care îl abordăm, cunoştinţe vaste şi variate în domeniul manage-mentului european.

Cultura organizaţională ne apare ca „unul din domeniile la modă ale managementului, cu o istorie relativ recentă. Interesul pentru această cultură s-a declanşat în deceniul al VII – lea din secolul trecut, în urma performanţelor firmelor nipone explicate într-o măsură importantă prin cultura lor specifică.

După opinia profesorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu1, cultura organizaţională „rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”.

Investigaţiile efectuate după 1980 au arătat că în cadrul culturii organizaţionale acţionează, ca o semnificativă componentă şi resursă, cultura managerială. Aceasta este strâns legată de exis-tenţa şi dezvoltarea economiei de piaţă. „Ea se caracterizează prin aceea că este rezultatul participării maxime a managerilor la consti-tuirea ei şi că tot managerii sunt cei care apelează şi beneficiază de avantajele şi serviciile pe care le oferă pe parcursul întregului proces managerial”2.

Rolul culturii manageriale creşte pe măsură ce se avansează pe drumul tranziţiei la economia de piaţă. Este necesar să reţinem şi o altă trăsătură a culturii manageriale şi anume aceea a legăturii strânse pe care o stabileşte cu practica, ceea ce îi oferă capacitatea de concretitudine, orientarea precisă spre anumite scopuri, carac-terul de generalitate şi continuitate.

1 Nicolescu , O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 2 Petrescu, I., Management, Ediţia a II – a revăzută şi adăugită, Ed. Tipocart, Braşov, 1993

60

Funcţiile culturii manageriale ale firmei sunt redate în continuare:

impunerea unui anumit sens al identităţii; contribuie la stabilizarea sistemului social; atribuie semnificaţii de referinţă şi contribuie la modelarea

de comportamente. În plan definiţional, cultura managerială ne apare ca un an-

samblu de postulate despre acţiunea colectivă, recunoscute de toţi, fiind exprimate printr-un sistem de valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente ale managerilor dintr-o firmă şi care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul firmei, influenţând în paralel conţinutul culturii organizaţionale şi performanţei unităţii respective.

3.2.1.2. Relaţia management european – cultură, exprimată în

modele Managementul european este, înainte de toate, o disciplină

economică de sinteză, care în ultimul timp, se angajează tot mai pregnant în domenii de activitate situate dincolo de limitele economicului. În acest sistem contextual, managementul european se intersectează cu fenomenul cultural în cadrul corporaţiei transnaţionale.

Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce în ce mai pronunţată şi mai complexă, cu perspective noi de dezvoltare în viitor.

Esenţa managementului european este dată de transferul european de know – how managerial pe fondul varietăţii contactelor cu angajaţii din filialele existente în zona unor culturi diferite de cea în care s-a născut şi evoluează organizaţia – mamă. În această problematică se porneşte de la premisa fundamentală potrivit căreia, în relaţia management european – cultură, managementul repre-zintă scopul, iar cultura – mijlocul. În acest context managementul european are valoare intrinsecă predominantă în comparaţie cu fenomenul cultural.

La baza procesului de modelare managerială europeană stă decizia Europei unificate care din 1993 permite lucrătorilor din Uniunea Europeană să muncească liber în toate statele membre. De aici nevoia ca lucrătorii respectivi să se adapteze la stiluri de

61

management diferite de ale lor, impuse de transferul sau recrutarea în străinătate.

Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reţinem: participarea la decizii a salariaţilor organizaţiei, dimensiune

în raport de care ţările Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Franţa, Belgia, Portugalia, Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distanţă ierarhică, legat de un nivel înalt de centralizare a autorităţii şi autocraţiei managementului;

inovaţia, prezentă la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiţiei şi conservatorismului care caracterizează Germania, Elveţia, Danemarca, Olanda şi Luxemburg;

atitudinea în raport cu riscul îi situează pe elveţieni printre europenii defavorabili riscului, alături de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizaţi cu riscurile şi la care îi includem şi pe francezi şi italieni;

performanţa are un puternic impact asupra conţinuturilor şi stilului de prezentare a organizaţiei. Acesteia i se acordă o atenţie deosebită de către germani, suedezi, danezi şi britanici, elveţieni în oponenţă cu Grecia, Portugalia, care nu au integrată performanţa în sistemul de valori;

individualismul prezent îndeosebi la francezi, englezi, italieni şi belgieni, spre deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uşor în echipă;

atitudinea faţă de conflict îi departajează pe cei din ţările nordice, unde politica social - democrată se bazează pe noţiunea de consens, de latini, cu predispoziţie spre stări conflictuale.

3.2.2. Dimensiunile social-umane ale managementului european

Evoluţia Uniunii Europene ale loc în interesul cetăţenilor, prin

apărarea modelului social pe care îl promovează şi prin contribuţia pe care o aduce noii ordini mondiale, ca reacţie directă la promo-varea unei lumi globalizate a secolului XXI.

3.2.2.1. Modelul social european şi guvernarea socială

În zilele noastre se afirmă majorităţi de centru şi centru –

dreapta în ţări precum Austria, Italia, Portugalia, Danemarca, Franţa

62

şi Olanda. Importante ţări europeane sunt conduse de guverne socialiste şi social – democrate.

Se doreşte ca între dimensiunile economice şi sociale ale modelului social european să existe un echilibru, în care scop se insistă pe următoarele acţiuni:

integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene în viitorul tratat constituţional, cu accent pe respectarea drepturilor civile şi sociale;

consolidarea modelului social – european, prin diversifi-carea serviciilor de interes general şi a formelor de protecţie socială;

accesul liber la serviciile sociale reprezintă unul din drepturile de bază al cetăţeanului;

promovarea solidarităţii, în general şi în special cu acele popoare ale lumii care au nevoie de sprijinul Uniunii Europene;

intensificarea procesului de creştere, dezvoltare şi bunăstare socială prin integrarea în ceea ce priveşte problema mediului înconjurător;

crearea unei economii de piaţă care să asigure protecţia consumatorilor şi coeziunea socială;

extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civilă să accepte principalele orientări de politică socială.

3.2.2.2. Europenizarea politicilor sociale Iniţial, conceptul de europenizare a fost utilizat în legătură cu

domenii precum comunicarea, cultura şi economia. Ulterior s-a extins şi la domeniul politic, militar şi social.

Problematica europenizării a fost relativ recent raportată la politicile sociale, la statul bunăstării. Literatura de specialitate analizează europenizarea în sfera politicilor sociale prin impactul proceselor similare din economie şi politică asupra politicilor sociale sub următoarele aspecte: competiţia europeană a modelelor de politici sociale; europenizarea conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice şi sociale şi a politicilor de rezolvare a lor.

În plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea socială europeană, reglementări sociale europene, resurse sociale europeane şi abilitarea actorilor sociali.

63

În politicile sociale europene nu se mai operează cu indivizi săraci, ci cu state sărace, cu redistribuirea bunăstării între state.

Există reprezentări politice europene (Comisia Europeană, Consiliul de Miniştri al Uniunii Europene, Parlamentul European).

Deşi în politicile sociale europenizarea nu este suficient de avansată comparativ cu economia, există totuşi acorduri europene de factură socială, care se fundamentează pe Declaraţia drepturilor omului. În procesul european de redistribuire a bunăstării este angrenată Uniunea Europeană, din bugetul căreia 10% este alocat Fondului Social European.

Pe fondul acestor evoluţii pozitive, există însă şi probleme insuficient sau total nesoluţionate, pe care le expunem în cele de mai jos:

nu se pot transfera total responsabilităţile guvernelor naţio-nale asupra unor organisme internaţionale, deoarece nu sunt resur-se suficiente şi nici cadrul politic adecvat;

generozitatea ţărilor bogate faţă de cele sărace este ex-trem de limitată;

fenomenul de migraţie exagerată către cele bogate este de natură să blocheze sistemele economice şi cele de protecţie socială naţionale, care funcţionează acceptabil;

procesul de armonizare a modelelor de protecţie socială (în interiorul Uniunii Europene) este dificil datorită diferenţelor impor-tante dintre ele.

3.2.2.3. Statul social european şi implementarea politicilor sociale în statele Uniunii Europene

Statul social de tip european este o construcţie politică

specifică societăţii moderne. El apare ca un produs instituţional rezultat din acţiunea complexă a factorilor de natură geopolitică, tehno – economică, demografică şi socială asupra culturii, actorilor politici şi economici şi altele, părţi de organizaţii patronale, sindicate, mişcări sociale şi organizaţii internaţionale paneuropene.

Rolul statului, comunităţilor şi al indivizilor în reglementarea problemelor sociale au evoluat în permanenţă în funcţie de contextul cultural – naţional şi istoric.

Pe acest fond diferit şi nuanţat de natură istorică, social – culturală şi de dezvoltare tehno–economică apare necesar ca utiliza-

64

rea conceptului de „stat social european” să se facă cu precauţie, din două motive: în primul rând, că elementele ideologice europene identice sunt puţin numeroase şi, în al doilea rând, faptul că la nivelul Uniunii Europene şi al Consiliului Europei, dezvoltarea unei politici sociale comune se află doar într-un stadiu preliminar.

În ceea ce priveşte proiectarea şi implementarea politicilor sociale în statele Uniunii Europene constatăm că în perioada postbelică problema a fost soluţionată de guvernele naţionale. După 1970 şi, în mod deosebit în zilele noastre, diferenţele naţionale de politică socială au fost parţial reduse în favoarea unei convergente graduale către modelele politice de succes. Iniţiativele de integrare economică au fost completate cu o dimensiune socială prin introdu-cerea, în 1997, în Tratatul asupra Uniunii Europene, a unui capitol dedicat politicii sociale şi creării de locuri de muncă. Blocată între 1991 şi 1997 de opoziţia guvernelor conservatoare ale Marii Britanii, implementarea unei politici comune de reducere a şomajului se face în prezent prin intermediul strategiei europene de creare a locurilor de muncă, program anual, centrat pe creşterea capacităţii, adaptabi-lităţii şi flexibilităţii forţei de muncă, pe încurajarea antreprenoriatului şi pe asigurarea şanselor egale de acces pe piaţa muncii. Această strategie este operaţionalizată anual în obiective sectoriale specifice. Ea este implementată de guvernele statelor membre prin intermediul Planurilor naţionale de creare a locurilor de muncă. Şi nu numai atât: strategia este consolidată de Pactul european de creare a locurilor de muncă la conceperea căruia participă sindicatele, ministerele, asociaţiile patronale, Comisia Europeană şi Banca Centrală Europeană.

3.2.3. Dimensiunile etice ale managementului european

3.2.3.1. Natura şi esenţa

Etica managementului european este ştiinţa care tratează

conduita şi comportamentul factorului uman care activează în sfera managementului european, în concret a managerilor.

Orice demers teoretic în domeniul managementului european are consistenţă în măsura în care parcurge traseul realitate-compor-tament–etică. În ceea ce priveşte realitatea managerială căreia i se ataşează valorile etice specifice managementului european, aceasta

65

este un rezultat al practicii sociale. Ea priveşte în exclusivitate relaţiile dintre manager, echipă şi salariaţi, se identifică prin punerea în evidenţă a unei sfere ocupaţional distincte, la care se ataşează, prin consecinţă, o anumită profesiune sau meserie.

În a doua jumătate a secolului XX şi-a făcut apariţia şi în Europa Occidentală o nouă tendinţă în dezvoltarea societăţii şi anume pătrunderea standardelor şi normelor eticii în management. Normele, standardele şi exigenţele de natură etică primesc o trăsă-tură sistemică sub forma unui ansamblu de idei interconectat, concepţii şi exigenţe faţă de personalul managerial, salariaţi şi firma în întregime. În realitate, constatăm la unele firme rămâneri în urmă şi insuficienţe destul de semnificative în planul exigenţelor specifice ale eticii. Au loc manifestări şi acţiuni neetice, fenomene anormale, de genul corupţiei şi mitei. De aceea, scopul strategiei de formare, selecţie şi promovare a managerilor vizează nu numai atragerea în organele manageriale a unor personalităţi care stăpânesc cunoştinţe şi sisteme de analiză, un stil de gândire performant, dar au şi o ţinută etică impecabilă.

3.2.3.2. Baze şi probleme

Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse

de către sociologie. Există o etică profesională generată de natura profesională a managementului european şi o etică managerială, care ocupă un anumit loc în rândul categoriilor manageriale.

În felul acesta, etica managementului european poate fi tratată din unghiul de vedere a trei ştiinţe.

În zilele noastre, managementul european se distinge ca un institut social care influenţează viaţa economică şi socială a firmelor europeane. Acest institut ne apare ca un sistem de conducere social-economică şi care influenţează direcţiile de dezvoltare, cultu-ra, valorile morale modul de viaţă ş.a. Nivelul şi natura comportării etice depinde în felul acesta de nivelul manifestării acestui institut social.

Problema eticii managementului european este o chestiune amplu dezbătută. Activizarea studierii problemei eticii manage-mentului european este mai actuală ca oricând. Se conturează încă o schimbare socială a cărei esenţă constă în necesitatea de a recu-

66

noaşte dificultatea problemei eticii managerului şi firmei şi necesitatea definirii unor concluzii de natură organizaţională.

3.2.3.3. Etica managementului european ca etică profesională

Prin raportare la managementul european, etica poate fi

definită ca reflecţie sistematică asupra consecinţelor morale ale deciziilor. Consecinţele morale pot fi trasate în termenii de perfor-manţă/neperformanţă pentru fiecare beneficiar al deciziei. Aceştia sunt salariaţii din interiorul sau exteriorul firmei care, potenţial, pot fi afectaţi de decizia luată. Gama poate fi extinsă de la decidenţii înşişi până la "spectatorii nevinovaţi".

Prin raportare la managementul european, etica se referă la aplicarea standardelor morale la situaţiile concrete ale acestora.

În managementul european etica este prezentă ca un însoţitor permanent şi omniprezent. Orice activitate se exercită prin oameni, care reprezintă inima şi sufletul firmei şi ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală. În practica exercitării managementului european, problemele de etică apar în procesul de comunicare şi participare, în cel de ascultare, în concre-tizarea sistemului informaţional - decizional, în managementul pro-ducţiei, al aprovizionării cu resurse materiale, în managementul activităţii de marketing şi desfacere a produselor la export, în activitatea financiar-contabilă şi în mod deosebit în managementul personalului organizaţiei.

În managementul european, etica este creată şi susţinută de cultura organizaţională, politica firmei şi de etica individuală a managerului. În acest cadru un loc aparte îl deţine politica mana-gerială de lucru cu informaţia, respectiv stabilirea corectă şi completă a acelora care au acces la informaţie, când este necesar ca informaţia să fie deblocată şi în ce situaţie informaţia urmează să fie distrusă. Factorul de influenţă cel mai important îl reprezintă caracterul etic individual al managerului şi al modului său de a exercita profesiunea.

3.2.3.4. Firma europeană, etica şi mediul

Firma europeană se constituie, există şi funcţionează datorită conlucrării dintre elementele componente ale mediului intern, ale

67

scopurilor, structurii, funcţiilor, tehnologiei şi personalului. Fiecare manager, indiferent pe treapta pe care se găseşte,

este preocupat să realizeze scopurile, misiunile, respectând exigen-ţele tehnologice şi regulile de management al personalului organiza-ţiei.

Pentru asigurarea nivelului etic necesar în funcţionarea mediu-lui intern al firmei se adoptă diferite măsuri, ca de pildă:

prelucrarea codului etic al firmei (secţiei, atelierului); organizarea periodică de cursuri de teoria şi practica

managementului european; constituirea unui grup de supraveghere a respectării nor-

melor etice şi de soluţionare a problemelor şi conflictelor generate de nerespectarea normelor etice.

Mediul extern al firmei cuprinde un mare număr de elemente: concurenţi şi clienţi, consumatori ai produselor şi serviciilor, furnizorii de materii prime şi materiale şi surse de resurse de lucru şi investitori, acţionarii, organele administraţiei de stat. În anumite limite, asupra firmei mai influenţează şi alţi factori ca: starea şi nivelul dezvoltării economiei, nivelul de dezvoltare şi particularităţile culturii, obiceiurile naţionale, deprinderile, gusturile, stările de spirit şi aşteptările Uniunii Europene şi ale pieţei sale.

Trebuie amintită şi categoria "responsabilitate socială" şi formele ei de manifestare în relaţiile economice europene şi, implicit, în sistemul de management european al acestor relaţii.

Concepţia şi esenţa responsabilităţii sociale constă înainte de toate în etică, adică în recunoaşterea divizării acţiunilor, comporta-mentelor salariaţilor în etice şi neetice. Etica managementului euro-pean evaluează comportarea firmei în întregul ei şi a managerilor atât în raport cu mediul extern al firmei, cât şi în raport cu mediul intern. Aici regăsim şi esenţa responsabilităţii sociale a firmei şi a managerilor.

Filtrul etic al managementului european trebuie să vegheze şi acţioneze şi asupra scopurilor şi mijloacelor de realizare a acestora.

3.2.3.5. Etica universală şi etica managementului european La fel ca orice individ, fiecare manager deţine un anumit bagaj

de obiceiuri şi tradiţii. Cu toate acestea, impulsurile morale, deşi au

68

un caracter universal nu sunt atât de puternice. Şi nu există îndoieli că managementul european simte nevoia unei motivaţii mai pronunţate, mai ales când acţiunea impulsului moral nu este suficient de performantă. De asemenea, în scop de exemplificare, se poate vorbi în mod analog de acţiunea concurenţei ca stimul, care mobilizează personalul firmei să lucreze mai performant.

Sarcina managerului constă în realizarea unui complex de motivaţii, care să stimuleze principiile morale, deoarece pieţele pot să existe numai atunci când se creează o anumită ordine morală. În felul acesta, codul moral reprezintă premisa dezvoltării relaţiilor de piaţă, care include respectul pentru contactele de afaceri şi formea-ză anumite determinări morale ale dezvoltării concurenţei pe piaţă.

Din această cauză, nu este nici recomandabil şi nici posibil să se "ocolească" normele morale în procesul de organizare şi mana-gement european deoarece firma şi colaboratorii ei există şi acţionează într-un climat de etică nu numai europeană ci şi universală. Climatul firmei este influenţat atât de manager, cât şi de colaboratori. Prezintă o importanţă deosebită influenţa climatului firmei asupra activităţii şi comportării managerului şi personalului, creând într-o anumită măsură noile norme etice care se transformă în norme personale de conduită etică.

3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN Acest subcapitol vizează o introducere în managementul

european. După ce am prezentat afacerile europene şi manage-mentul pieţei unice şi dimensiunile culturale, social – umane şi etice ale managementului european ne propunem să abordăm în cadrul acestui capitol starea actuală a managementului european, mai con-cret eterogenitatea managementului în ţările europene, să poziţio-năm managementul european între necesitate şi posibilitate, să-l conceptualizăm, să-i conturăm trăsăturile specifice şi caracteristicile economico – sociale ale contextului european.

69

3.3.1. Managementul european, complex de modele naţionale

3.3.1.1. Contextul managerial european şi caracteristicile

sale economico – sociale

Transpunerea în viaţă a obiectivului fundamental al unificării europene1 vizează o economie europeană integrată în care institu-ţiile cu puteri decizionale la nivel macroeconomic, revizuindu-şi stra-tegiile economice, de producţie, comerciale, de investiţii, sociale şi juridice să asigure progresul economic şi social al fiecărei ţări membre şi a Uniunii Europene în întregime. Soluţionarea acestei probleme fundamentale poate fi înţeleasă, motivată şi realizată prin folosirea judicioasă a competenţei manageriale. Performanţa mana-gerială la nivelul ţărilor şi al Uniunii Europene se constituie ca unicul răspuns la tendinţa de a face mai mult, de a obţine o eficienţă superioară. Problema care se pune constă în a identifica condiţiile locale din fiecare perimetru naţional şi de a găsi elementele de management care se pot adapta la situaţiile specifice, la factorii de mediu. Se urmăreşte ca, pe această cale, să se descopere modali-tăţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de apanajul managementului2. Este nevoie de o direcţionare logică şi unitară a demersurilor de management naţional analizat şi tratat în contextul managerial european. O asemenea examinare scoate în evidenţă semnificative inegalităţi în ceea ce priveşte intensitatea şi calitatea abordărilor.

Precizând că esenţa managementului european este investi-garea şi soluţionarea fenomenelor de management în graniţele Uniunii Europene, profesorul Ioan Mihuţ3, insistă pe necesitatea de operaţionalizare a acestei esenţe, printr-o permanentă corelare a aspectelor manageriale investigate cu mediul din ţara respectivă şi din celelalte contexte naţionale considerate şi prin apelarea la modul

1 Obiectivul fundamental al unificării europene a fost formulat în preambulul Tratatului de la Roma din 1957 şi anume de a pune bazele înfiinţării Pieţei comune prin asigurarea printr-o „acţiune comună a progresului economic şi social al ţărilor membre, prin eliminarea tuturor barierelor ce divizează Europa” 2 Farmer, R., Richman, B., Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965 3 Mihuţ, I., Euromanangement, Ed. Economică, Bucureşti, 2002

70

cel mai potrivit de abordare din punctul de vedere al manage-mentului european.

3.3.1.2. Consolidarea în timp a modelului european de management Pol de putere economică a lumii, Uniunea Europeană se

remarcă prin desfiinţarea barierelor fizice (graniţelor), a barierelor tehnice – prin unificarea standardelor şi a barierelor comerciale şi fiscale, prin crearea uniunii vamale şi comerciale, unificarea taxei pe valoarea adăugată, liberalizarea mişcării capitalului şi a forţei de muncă, introducerea monedei unice.

În baza unei abordări culturale de detaliu, Geert Hofstede1 constată că împărţirea culturii manageriale în Uniunea Europeană trebuie făcută pe cinci grupe culturale: engleză, în care se includ Marea Britanie şi Irlanda, nordică în care sunt cuprinse Suedia, Danemarca, Finlanda,Olanda, germanică cu Germania şi Austria, latină, cuprinzând Franţa, Belgia, Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia şi grupa sud – estică în care intră Grecia. Ne aflăm în faţa unui mozaic de modele naţionale definit de diferite limbaje de comuni-care, tradiţii, obiceiuri, concepţii şi norme dar şi performanţe econo-mice – toate cu caracteristici specifice moştenite istoric şi care se deosebesc de la o naţiune la alta. Pornind de la modelul cultural Hofstede şi pe baza aprecierilor a 51 de manageri din ţări membre în Uniunea Europeană2, profesorul Ioan Mihuţ3 configurează în mod sugestiv, în patru trepte „mozaicul” european, prezentat fig. 3.1.

Alături de diferenţele culturale, la care ne-am referit mai devre-me, se manifestă în mod pronunţat şi diferenţe de natură manage-rială pe care le prezentăm mai jos:

practicând un management mai apropiat de SUA decât de Europa, orientarea pe termen scurt şi pe interesele acţionariatului, relaţii umane directe, pragmatice, Marea Britanie se constituie ca o excepţie de la caracteristicile manageriale europene;

1 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed Economică, Bucureşti, 1996 2 Consemnate de R. Calori şi Ph. De Woot în cartea An European Management Model, Prentice Hall International, Hertfordshire 1994 3 Mihuţ, I., Op cit.

71

operând cu structuri manageriale mai strict ierarhizate,

Sudul Europei practică un management mai individualizat şi intuitiv dominat de intervenţionism statal;

Fig. 3.1. „Mozaicul european” şi interferenţe în tipologia mondială a modelelor de management (după Mihuţ, I., 2002)

72

pledând pentru un intervenţionism statal mai redus, mai mult liberalism, Nordul Europei se sprijină pe un management participativ, cu un

grad mai ridicat de organizare, cu mai mult formalism şi planificare orientativă flexibilă;

specific pentru managementul francez sunt următoarele trăsături:

relaţiile între stat şi firme sunt destul de strânse; sunt prezente caracterul birocratic şi elitist şi planifi-

carea indicativă; apar diferenţe semnificative între managementul practi-

cat în Nordul şi Sudul Franţei; în cazul Germaniei regăsim elemente fundamentale pentru

conturarea unui model, şi anume: sistemul de codeterminare şi management participativ

cu reprezentanţii salariaţilor; spirit de echipă şi disciplină; orientarea pe performanţă şi pe termen lung;

în ţările scandinave constatăm: managementul este diferit de cel german; orientarea de

bază vizează calitatea vieţii lucrătorilor; urmăreşte omogenizarea veniturilor; pledează pentru mai mult leadership;

trăsătura de bază a managementului în ţările mici constă în armonie şi convergenţă cu modelul european de management, mai concret în deschiderea acestuia înspre influenţele culturale şi manageriale străine, astfel:

Belgia resimte influenţele modelului francez; Olanda se află sub influenţa dominantă a modelului

german şi în mai mică măsură de practicile modelului britanic. În prezent, Uniunea Europeană, având în componenţă 25 de

state, pledează pentru adâncirea procesului de integrare şi impri-marea ideii de schimbare, de căutare a unor soluţii care să imprime discursului politic, cât şi acţiunilor concrete de promovare a valorilor europene – democraţia, respectarea drepturilor omului, protecţia socială a celor defavorizaţi, protecţia minorităţilor, economia de piaţă şi securitatea pe întreg spaţiul european.

Asemenea obiective impun, în mod necesar, consolidarea unui model european de management. Despre argumentele de susţinere

73

a necesităţii instituirii unui model european de management, în care să fie incluse ţările recent integrate, precum şi România şi Bulgaria – candidate la integrarea în Uniunea Europeană, în cele ce urmează.

3.3.2. Managementul european între necesitate şi posibilitate

Numeroşi oameni de ştiinţă se întreabă: putem vorbi de un

management european? Răspunsurile sunt diferite, mai mult sau mai puţin echilibrate în planul nuanţării. Nota dominantă se axează pe consideraţia că modelul european de management reprezintă o aspiraţie firească şi raţională. Problema fundamentală care se pune este ca managementul european să devină pe deplin competitiv cu modelele american şi japonez. Pentru aceasta este nevoie să fie îndeplinite condiţiile „unităţii în diversitate”, singura soluţie în amplifi-carea capacităţii competitive cu acestea.

La numeroasele şi temeinicele argumente care susţin necesi-tatea creării unui model de management european, unii specialişti1 fac obiecţii, sistematizate în felul următor:

conceptul de constituire a lumii pe blocuri economice sau alianţe politice contravine nevoii unei strategii globale;

marile companii europene au mai mult o identitate naţiona-lă, caracterul european provenind doar din folosirea unor specialişti sau manageri din mai multe ţări europene;

existenţa unei tendinţe spre internaţionalizare la compa-niile europene;

posibilitatea apariţiei unor conflicte de interese în interiorul economiei europene, ca urmare a diferenţelor de ritm în procesul de internaţionalizare a diferitelor laturi ale economiei ţărilor europene.

Constatăm că obiecţiile enunţate anterior sunt legate în principal, în primul rând, de concepţia potrivit căreia internaţionali-zarea este mult mai importantă decât constituirea unei identităţi europene şi, în al doilea rând, de susţinerea că originea naţională are adesea o importanţă considerabilă pentru avantajul competitiv al unei companii2.

1 Ohmal, K., Triad Power: The Coming of Global Competition, London, McMilan, 1985 2 Burduş, E., Management comparat internaţional, Ed Economică, Bucureşti, 2001

74

Problema esenţială care se află în dezbatere este aceea a unui model cultural de management, în cazul nostru – european. Pledând pentru necesitatea şi posibilităţile unui management euro-pean, K. Turley şi H. Wirdenius1 susţin că diferenţele dintre expe-rienţa şi teoria în domeniul managementului din Europa şi cele din SUA şi Japonia fac necesară şi posibilă o alternativă a manage-mentului european.

Un punct de vedere asemănător regăsim şi la profesorul Jules J. J. Van Dijek2 care susţine că un model cultural de management poate fi aplicat la o naţiune precum cea japoneză, care are o istorie unică, dar este posibil să se distingă şi o serie de valori care pot fi considerate „europene”, care să constituie fundamentul conturării unui model de management care să se regăsească, dacă nu în totalitate măcar în linii generale, în toate ţările europene, constituin-du-se astfel ca o alternativă la managementul din SUA şi Japonia. Condiţia majoră pe care o pune autorul citat este de a găsi acele valori, norme şi comportamente care sunt specifice modului de viaţă european.

Preocupat de crearea unui model de management european B. Strumpel3, a studiat valorile şi comportamentele specifice modului de viaţă european şi le-a identificat prin prisma caracteristicilor comune ale ţărilor europene. În final, a scos în evidenţă o serie de concluzii pe care le redăm mai jos:

sistemele politice democratice din ţările europene dezvol-tate promovează noi elemente şi forme democratice de participare a indivizilor şi grupurilor la întreaga viaţă economico – socială;

se constată la numeroase ţări europene, şi mai ales la cele nordice, o dezvoltare economică tehnologică ridicată, însoţită de participarea indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la reconsiderarea regularizării morale, la impactul acesteia în domeniul economic, social şi politic;

se manifestă în contextul european şi mai ales în ţări ca Danemarca, Olanda, Germania, o amplificare a relaţiilor sociale multiple în afara muncii şi familiei, între parteneri, asociaţii;

1 Turkley, K., Wirdenius, H., Towards European Management, London, Pitman, 1989 2 Van Dijek, J. J., Transnational Management in an Evolving European Context În: European Management Journal, nr 1 / 1990 3 Strumpel, B., Industrial Societies after 1970, Berlin, de Gruyter, 1989

75

pe baza creşterii valorii autorealizării are loc o egalizare a şanselor pentru tot mai mulţi oameni, indiferent de ţara de origine;

au loc schimbări şi în calitatea vieţii, care tinde să devină „o nouă religie”, context în care valori ca pacea, drepturile omului, protecţia mediului natural, lupta împotriva sărăciei reprezintă noi puncte de vedere în orientarea cetăţenilor ţărilor europene, mai ales occidentale, care poate avea semnificaţia unei noi dimensiuni morale.

Din cele de mai sus rezultă că specialiştii preocupaţi de defini-rea unui model distinct de management european consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la bază valori şi componente specifice modului de viaţă european.

3.3.3. Conceptul, caracteristicile specifice şi fundamentele modelului european de management

Este de netăgăduit faptul că, în ultimul deceniu şi jumătate,

Uniunea Europeană a devenit cea mai puternică grupare econo-mică mondială.

Sub impactul acestor mutaţii s-au dezvoltat şi preocupările specialiştilor de a defini distinct un model de management european având la bază valori şi componente specifice modului de viaţă european. Constituit din variabile politice, economice, sociale mediul european al afacerilor exercită pronunţate influenţe asupra orientă-rilor şi atitudinilor din domeniul managementului. Pe structura între-prinderilor devenite transeuropene se concep strategii de afaceri de factură europeană. Procesele de management se integrează tot mai mult în contextul european, resursele umane devin din ce în ce mai mobile în spaţiul european, iar activităţile de învăţare şi comunicare devin din ce în ce mai comune pentru toate ţările europene. De remarcat că toate componentele enumerate (strategiile, structurile, procesele de management, resursele umane) se constituie într-un management al diversităţii, caracteristice Uniunii Europene şi Pieţei sale unice. Astfel, ne aflăm în faţa unui proces general de transeuro-penizare în care un loc aparte îl ocupă managementul european.

În legătură cu elementele fundamentale de sinergie în cons-trucţia Modelului European de Management se impun câteva sublinieri:

76

factorii fundamentali cu capacitate de influenţare pozitivă asupra procesului de constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice, consolidarea culturii europene, sistemele educaţionale naţionale, mediul juridic comuni-tar, modelele naţionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizării afacerilor şi susţinerea partene-riatului social) trebuie analizaţi şi trataţi individual şi apoi în sistem interdisciplinar, în cadrul conceptual de management european. Se va avea în vedere mecanismul care conectează osatura funda-mentală, cât şi structura, cu toate elementele componente ale acestui sistem şi relaţiile lor comune. Se va ţine seama şi de parametrii temporali ai managementului european, precum şi componentele sale pe planul dezvoltării şi modificării în spaţiu;

sub aspect comportamental, oricare din factorii funda-mentali poate genera manifestări pozitive şi negative. Urmărind finalităţi esenţialmente pozitive, factorii de decizie sunt chemaţi să studieze direcţiile favorabile ale sinergiei constructive şi să le stimuleze. În acest plan, exemplele sunt numeroase şi convingă-toare;

în ultimul deceniu şi jumătate s-au constituit fonduri desti-nate investiţiilor în afaceri cu mare potenţial de dezvoltare viitoare (Eurosuezul creat de un consorţiu compus din patru bănci europene, a unui fond pentru sprijinirea transnaţionalelor de succes pe piaţa globală şi cunoscut sub numele de „Euro – Synergies”. Putem adăuga şi alte companii care sunt în proprietatea a două sau mai multe ţări europene ca, de pildă, Shell, Unilever, SAS sau Programul Eramus din domeniul învăţământului superior şi multe altele);

indiferent de sfera de apartenenţă (micro sau macroeco-nomică) de natura mediului (social, politic, cultural) factorii funda-mentali ce concură la definirea modelului european de management trebuie valorificaţi în sinergie şi în mod sistematic. Vor fi studiate interconexiunile şi obiectivele strategice ale managementului european, cu performanţe şi eficienţă economico – socială. Manage-mentul european ca sistem funcţionează într-un mediu dinamic pe care îl modelează şi care, la rândul său, îl influenţează pe primul;

elementele de influenţă menţionate anterior urmăresc ca în final să asigure viabilitatea modelului european de management. Nu trebuie uitat însă că aceasta depinde în mare măsură de succesul Uniunii Europene pe plan economic şi social. Pentru aceasta este

77

necesar ca realizările în modelele naţionale să fie generalizate şi însuşite, transformându-se în „bun comun” prin adaptare raţională şi judicios orientată.

3.3.4. Principiile managementului european În prezent, şi nu numai, modelul european de management se

confruntă cu probleme dificile şi complexe. În asemenea situaţii managerii europeni simt nevoia unui set de principii după care să se ghideze pentru a alege deciziile corecte. Ele trebuie acceptate cu discernământ, prin implicarea profundă a gândirii manageriale.

În stadiul actual, în legătură cu faptul că în contextul uman unde este aplicat managementul european condiţiile sunt rareori identice, nu există un consens european în legătură cu natura princi-piilor şi nici nu se poate afirma că acestea ar fi valabile în toate ţările şi în toate situaţiile. Acesta este şi motivul care l-a determinat pe Philip Sadler1 să recomande ca în locul termenului de „principii” să se utilizeze noţiunea de „orientări” concepute ca seturi de generali-zări potenţial utile, legate de factori care duc la succes în manage-ment.

Încercând să depăşim dificultatea obiectivului pe care ni l-am propus2, formulăm în continuare câteva principii legate de manage-mentul european şi care întrunesc astăzi o acceptare generală:

întreprinderea europeană este un sistem complex şi deschis, cu subsisteme tehnice, economice şi sociale, care implică o gamă largă de activităţi interconectate şi generatoare de modificări conexe şi care pot supravieţui pe termen lung numai în condiţiile unui echilibru între aşteptările şi necesităţile unor grupuri interne de interes (acţionarii, managerii, personalul) şi cerinţele şi restricţiile impuse organizaţiei de către pieţele sale (clienţi, furnizori, sindicate, guvern, grupuri externe de presiune, strategiile şi tacticile concu-renţilor);

managementul european vizează exploatarea profitabilă a cunoştinţelor (cunoaşterea produsului, know - how-ul tehnologic şi 1 Sadler, P., Principiile managementului, În Manual Gower de Management, Ed CODECS, 2001 2 Menţionăm ca dificultăţi volumul mare de literatură existent astăzi, numeroase divergenţe între teorii şi specializări şi fragmentarea cunoştinţelor

78

cunoaşterea pieţei) şi, pe această bază, are menirea de a asigura ca nivelul investiţiilor întreprinderii în achiziţionarea de cunoştinţe noi să fie suficient pentru a obţine competitivitatea necesară pentru realiza-rea creşterii economice;

obiectivul fundamental al managementului european îl reprezintă asigurarea supravieţuirii viitoare a întreprinderii prin stimularea inovaţiei de succes (a produselor şi a proceselor) şi dezvoltarea, în acest scop, a aptitudinii manageriale de realizare a unui climat novator şi creativ, bazat pe o informare asupra pieţei, şi capacitatea de a descoperi oportunitatea unor produse noi, cu implicaţiile necesare (generarea fondurilor necesare pentru cerce-tare – dezvoltare şi investiţii în utilaje şi echipamente noi);

tratarea procesuală a managementului european se bazează pe realizarea obiectivelor prin intermediul altora, respectiv prin motivarea şi angajarea personalului, asigurarea satisfacţiei muncii, dezvoltarea capacităţii de a acţiona ca lider şi recunoaşterea meritelor;

succesul în managementul european este dat de cone-xiunea dintre elaborarea raţională a deciziilor logice şi activităţile de rezolvare a problemelor pe baza experienţei şi a proceselor intuitive de judecată.

Pe baza acestor generalizări sunt în prezent fundamentate principiile managementului european. Dacă în viitor vor interveni schimbări radicale în natura mediului economic, tehnic şi social, atunci vor fi necesare modificări sau completări ale principiilor mana-gementului european.

3. 3.5. Filozofie, valori şi comportamente în managementul european

3.3.5.1. Scurtă pledoarie pentru filozofie în managementul

european Filozofia managementului european o regăsim atât la teore-

ticieni, la oamenii de ştiinţă, fiind concretizată în concepte de bază utilizate pentru conceperea de legi, principii reguli, metode şi tehnici

79

managerial - europene1, cât şi la practicieni, la managerii europeni care o folosesc pentru a obţine sporirea eficienţei proceselor de management. Pe scurt, filozofia managementului european contri-buie la fundamentarea, proiectarea şi funcţionarea sistemelor de management din cadrul întreprinderilor europene. Se apelează în acest scop la numeroase variabile. Una dintre acestea apelează la premisele teoriilor „X” sau „Y” formulate de către D. McGregor. Se are în vedere concepţia că oamenii potrivit „Teoriei X” sunt în general delăsători în muncă şi că ei reacţionează doar la stimulente de natură materială, că ei trebuie constrânşi, controlaţi şi chiar ameninţaţi pentru a-i face să-şi îndeplinească sarcinile. Există şi opusul – „Teoria Y”, ale cărei precepte filozofice şi psihosociale pot fi utilizate cu succes în managementul european, punându-se un accent mai mare pe stimulentele de natură psihosocială, pe elemen-tele de natură informală, pe luarea în considerare a opiniei angaja-ţilor în diferite probleme.

Filozofia managerial – europeană operează şi cu alte variabile: stilul de management practicat, autoritatea în adoptarea deciziilor, interesele care orientează activitatea managerilor, orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare managerială, performanţa în diferite contexte, atitudinea managerilor faţă de salariaţi. Toate sunt de natură să influenţeze procesul de concepere, proiectare şi punere în funcţiune a siste-melor de management european, influenţându-le componentele, de la modul de exercitare a funcţiilor managementului, la organizare structurală, procesul motivaţional şi cel de adoptare a deciziilor şi utilizarea unor sisteme, metode şi tehnici de management european.

În firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicită a organizaţiei care permite stabilirea obiectivelor şi a modului de atingere a lor. Ea cuprinde, de regulă, principii generale şi comportamentul tuturor factorilor ce trebuie să se conformeze acestor principii pentru a se uniformiza acţiunea.

Elementele filozofiei se regăsesc la nivelurile strategice ale organizaţiei. Asigurarea competitivităţii firmei fiind o activitate trans-funcţională şi la nivelul ei se poate defini o filozofie. Este de reţinut că definirea unei strategii pentru competitivitate poate fi făcută corect doar înţelegând locul ei în cadrul filozofiei firmei. În legătură 1 Petrescu, I., Management, Ediţia a II – a revăzută şi adăugită, Ed Tipocart, Braşov, 1993

80

cu semnificaţia ce i se atribuie, este de dorit ca strategia pentru competitivitate să fie chiar într-o formă scrisă şi să fie cunoscută în interiorul şi exteriorul firmei. Realizarea acestei cerinţe presupune definirea unei filozofii din care să se deducă viziunea, misiunea şi strategia.

Elaborarea filozofiei pentru competitivitate necesită, aşa cum am arătat mai sus, conturarea unei viziuni asupra stării viitoare a sistemului. Viziunea, prin definiţie este o imagine, un tablou al viitorului către care se tinde.

Crearea viziunii pentru competitivitate cade în sarcina mana-gerului general. Acesta trebuie să cunoască şi viziunile adunării generale a acţionarilor şi ale salariaţilor şi pe această bază să creeze viziunea firmei. Pentru formarea acesteia sunt necesare informaţii din domenii variate: despre produse, tehnologii, proiecte, persoane. Întregul proces se bazează pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului şi se referă la oameni, utilaje, cunoştinţe, afaceri. Viziunea firmei privitoare la competitivitate se întăreşte prin încrederea acordată de ceilalţi manageri şi de majoritatea salariaţilor. În felul acesta se poate modifica raportul salariatului cu firmele şi facilita asumarea riscurilor.

Pentru transformarea viziunii într-un plan se parcurg următoarele etape:

evaluarea stării prezente, proces prin care se creează un cadru de referinţă pentru planificare, se poate aprecia potenţialul actual al sistemului productiv propriu, potenţialul sistemului productiv al concurenţilor şi se pot identifica mijloacele disponibile şi căile de rezolvare;

implicarea tuturor managerilor şi compartimentelor la acţiu-nile stabilite;

implementarea, respectiv realizarea proiectelor şi a tuturor activităţilor prevăzute în planul strategic.

Filozofia competitivităţii cere să existe o relaţie de apreciere reciprocă între manageri şi executanţi, care să pornească de la încrederea reciprocă şi să o dezvolte, prin comunicare şi participare Ia procesul managerial.

Filozofia competitivităţii se sprijină şi pe competenţele pe care trebuie să le aibă managerul şi anume: atenţia acordată clientului; înnoirea continuă a produselor, a metodelor utilizate şi a structurilor organizatorice; stimularea la salariaţi a unui sentiment de mândrie

81

generat de participarea lor la realizarea ei. Este nevoie ca managerul să înveţe să asculte, să ştie cum să inoveze şi să înveţe cum să lucreze cu oamenii pentru a-i mobiliza la competitivitate.

3.3.5.2. Crearea valorii şi „remotivarea” personalului Vechea dezbatere între obţinerea profitului în termen scurt şi

strategia pe termen lung este în curs să-şi schimbe natura. Actualitatea anilor ‘80 din secolul trecut oferă argumente pentru confruntarea acestor opinii. Se întrevede o radicalizare a modelului american de capitalism, căruia i se opune modelul european mai respectuos faţă de persoana umană, mai pretabil faţă de perfor-manţa bursieră, mai puţin obsedat de rezultate. O carte apărută la începutul anului 1996 a marcat în mod pronunţat populaţia patronală1. Potrivit opiniei autorului, există deja două modele de capitalism dar ele nu sunt repartizate de o manieră geografică. În toate ţările există firme care se orientează spre un profit "virtuos" format pe noţiunea de loialitate şi altele care se mulţumesc cu un "profit distinctiv". Intervine şi Peter Drucker cu sublinierea sa: "ieri, trebuia să cumperi mai ieftin şi să vinzi mai scump; de azi încolo trebuie să se adauge valoare"2.

Devin evidente trei cerinţe. instrumentele de măsură ale performanţei trebuie reinven-

tate; după debarasarea de vechile instrumente de planificare

strategică din anii ‘60-’70 ai secolului XX, firmele sunt în căutare de noi axe directoare care să le călăuzească spre viitor pe termen mediu;

devine necesară încheierea unui nou contract de încredere între firmă şi salariaţi, ţinându-se seama de faptul că după primul şoc petrolier de la mijlocul anilor '70 ai secolului trecut, climatul în interiorul firmelor occidentale s-a degradat puternic3.

În situaţia creată, managerii sunt conştienţi că se află în faţa unor mutaţii care traversează firmele, care le solicită să se orienteze 1 Reichheld, Fr., L 'effet de loyalité, Dunod, 1996 2 Drucker, R, Les nouvelles réalités. Inter-Éditions, Paris, 1989 3 Ducatte, J-C, Aprés la crise, des nouveaux modes d'organization du travail, Les Éditions d'Organization, 1994

82

în următoarele direcţii: valorificarea capitalului material, preocuparea pentru amplificarea valorii adăugate şi gestiunea cunoştinţelor, definirea unei relaţii noi bazate pe încrederea între salariaţi şi firmă.

3.3.5.3. Impactul comportamental în managementul european

În literatura de specialitate conceptului de comportament managerial îi sunt atribuite accepţiuni diferite. Ca urmare, nu s-a reuşit să se cristalizeze o definire cu caracter general şi definitiv. Una din cauze, şi poate cea mai importantă, a fost generată de faptul că iniţial s-a atribuit psihologiei rolul de unic şi competent mijloc de studiu al comportamentului managerului. Ulterior au intervenit economiştii, care au legat conţinutul noţiunii de comporta-ment managerial de maximizarea profitului, pentru ca mai apoi (începând cu anii '50) oameni de ştiinţă ca H.A. Simon, R.M. Cyret şi J.G. March să opineze că de studiul comportamentului managerial se ocupă o parte a ştiinţei organizării întreprinderii.

Conţinutul noţiunii de comportament managerial este legat, în principal, de următoarele aspecte:

maximizarea obiectivului propus, prin alegerea celei mai bune modalităţi de utilizare a resurselor;

asigurarea funcţionării coerente a procesului managerial şi a structurilor economice ale firmei;

luarea în consideraţie a tuturor constrângerilor, cu accent pe definirea relaţiilor concrete dintre firmă şi piaţă, precum şi a consecinţelor generate de constrângerile mediului social şi ale politi-cilor economice promovate de stat;

elaborarea unor politici realiste şi avantajoase pentru uni-tate privind concurenţa, care vizează fie creşterea cantităţii vândute, fie scăderea costului de producţie, fie simultan realizarea ambelor obiective.

În sens restrâns, comportamentul reprezintă o reacţie totală a unui organism prin care el răspunde la o situaţie trăită, în funcţie de stimulările mediului şi de tensiunile sale interne şi ale cărui mişcări succesive sunt orientate într-o direcţie semnificativă de manifestare a performanţelor.

În sens larg, comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie ale organismului, în interacţiunea acestuia cu mediul

83

înconjurător. Comportamentul performant se poate analiza. Din punctul de vedere al managementului performanţei se desprind, în general două tipuri: unul lipsit de performanţă, care dă dispoziţii şi sarcini fără a aprecia realităţile şi eforturile, punând preţ pe obliga-tivitatea formală a îndeplinirii sarcinilor şi păstrând o ţinută formală; altul, performant, în care managerul nu apare totdeauna într-o ţinută oficială, ci într-una prietenoasă, apreciind realist eforturile şi realiză-rile. Cele două tipuri nu se exclud, ci se completează, dând naştere la o gamă largă de situaţii şi posibilităţi de aplicare în funcţie de împrejurări şi de oameni. Din împletirea lor rezultă aria muncii managerului, conturată prin şase trăsături esenţiale: feedback-ul, dozarea libertăţii de acţiune, realitatea muncii, orientarea realizărilor, mobilitate şi personalitate.

Comportamentul performant se hrăneşte din valori sigure: autenticitatea şefilor, respectul pe care ei îl arată personalului, capacitatea de a înţelege evenimentele şi de a recunoaşte greşelile, motivaţia lor intrinsecă, viziunea pe care o întruchipează, informarea permanentă a echipelor, exemplificarea, transparenţa, deschidere în situaţia unor contradicţii, respectarea ideilor aparţinând celor ce nu gândesc ca ei, capacitatea de a se interesa de fiecare persoană în parte.

Învăţarea comportamentului performant este îndelungată, dureroasă şi trece prin clipe bine definite.

3.4. ÎNTREPRINDEREA ÎN CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN

Dezvoltarea Uniunii Europene se caracterizează printr-un permanent dinamism al proceselor evolutive ce au loc în întreprin-derile europene. În paralel cu scurgerea timpului se petrec numeroa-se evenimente, iar etapele şi fazele procesuale se desfăşoară cu repeziciune. Aceste procese sunt caracteristice pentru toate sferele de activitate ale întreprinderilor europene.

3.4.1. Elemente moderne în abordarea contextuală a

întreprinderilor europene

Conceptul de întreprindere are o mare utilizare în ţările Uniunii Europene. Întreprinderile europene reprezintă una sau mai multe

84

unităţi care au funcţia economică principală de a crea bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţa europeană şi nu numai. Noţiunea de întreprindere se extinde asupra unităţilor din industrie, agricul-tură, construcţii, comerţ, servicii, care se pot afla în proprietate privată, publică sau mixtă. Aceste forme de proprietate coexistă în funcţionalitatea lor ca sistem al proprietăţii economice moderne, care susţine mecanismele pieţei unice europene.

3.4.1.1. Întreprinderea europeană, centru de organizare a afacerilor

Întreprinderea europeană reprezintă unitatea economică de bază, principală, în cadrul economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea şi gestionarea factorilor de producţie, în vederea obţinerii de bunuri şi servicii necesare existenţei umane. Procesul de adâncire a diviziunii sociale a muncii şi al autonomizării proprietăţii în ţările Uniunii Europene a determinat apariţia între-prinderilor europene, ca organism complex, promotor al liberei iniţiative economice pe piaţa europeană şi mondială.

Fiecare întreprindere europeană îşi desfăşoară activitatea în mod independent dar, în acelaşi timp, acestea sunt legate între ele prin schimbul de activităţi efectuate îndeosebi în cadrul economiei Uniunii Europene. În acest sens, întreprinderea europeană poate fi privită ca o „asociere sub o conducere unitară a diferiţilor factori de producţie – muncă, capital şi forţe naturale – pentru un scop econo-mic anumit, într-o organizare închisă şi independentă, al cărui conducător, maistru, fabricant sau orice alt patron are dreptul să dispună după propria sa chibzuinţă de forţele sale.

Principalele trăsături ale întreprinderii europene, ca centru de organizare a afacerilor, sunt:

existenţa patrimoniului, care permite întreprinderii euro-pene asumarea riscului producţiei şi a unităţii ei, în situaţia în care întreprinderea are mai multe componente cu autonomie tehnică;

realizarea profitului şi maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricărei întreprinderi europene;

asigurarea autonomiei şi independenţei depline în gestio-narea patrimoniului, ceea ce permite întreprinderii europene să participe la circuitul economic naţional, european şi mondial de valori materiale şi spirituale;

85

caracterul dinamic, complex şi diversificat al întreprinderii europene, care permite unităţii ca, sub impulsul progresului tehnico-ştiinţific şi tehnologic, să-şi adapteze permanent funcţiile şi integra-rea organică în structura de ansamblu a economiei Uniunii Europe-ne;

inegalitatea din planul distribuţiei forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între diferitele categorii de întreprinderi europene în sensul că cele mijlocii şi mari asigură esenţialul în ceea ce priveşte numărul de angajaţi şi cifra de afaceri îndeosebi în sectoare de mare intensitate a capitalului (industrii extractive, energetic, manu-facturiere de înaltă tehnologie, cât şi în servicii financiare, de teleco-municaţii şi transport aerian);

se percep diferenţe semnificative între ţări, ceea ce pune în evidenţă existenţa unei mari rivalităţi a culturii întreprinderii naţio-nale, care joacă un rol major în modul de organizare a economiilor;

realizarea pieţei unice şi a monedei unice exercită un impact decisiv asupra funcţionalităţii şi evoluţiei întreprinderilor euro-pene şi a managementului acestora.

Principalele funcţii ale întreprinderii în sistemul economic al Pieţei Unice Europene sunt:

de cercetare – dezvoltare, vizând realizarea rapidă a viito-rului cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii;

de producţie, prin care se urmăreşte să se asigure desfă-şurarea normală a producţiei de bunuri materiale şi de servicii şi combinarea eficientă a factorilor de producţie, în concordanţă cu obiectivele activităţii întreprinderii;

comercială, prin care se asigură realizarea activităţilor de organizare tehnico - materială şi de desfacere a producţiei;

financiar - comercială, incluzând activităţi cu pronunţat caracter de sinteză, control şi corecţie, pe baza utilizării eficiente a mijloacelor de care dispune întreprinderea, comensurarea cheltuie-lilor şi a veniturilor, evidenţierea rezultatelor financiare;

de personal, orientată spre selectarea, încadrarea, promo-varea, perfecţionarea şi salarizarea personalului;

de conducere, prin care se urmăreşte ordonarea activităţilor în cadrul întreprinderii, pe calea delimitării şi sistematizării acestora pe grupe de activităţi omogene şi specializate.

86

3.4.1.2. Întreprinderea europeană şi mediul ambiant

Studiul implicaţiilor economico-manageriale ale problemelor de mediu vizează obiective mereu în mişcare, cu o temă de noi subiecte, standarde şi schimbări. Multe dintre acestea au un carac-ter european, fie din cauza dependenţelor culturale fie, mai frecvent, din cauză că obiectul influenţelor este distribuit pe această regiune.

Indiferent de tipul ei, întreprinderea europeană funcţionează într-un sistem închis, potrivit teoriei generale a sistemului.

Firma ca sistem este un ansamblu de subsisteme, organizat pe baza legăturilor de condiţionare între ele, a cărui funcţionare, desfăşurată într-un mediu dinamic cu care interacţionează reciproc (prin intercondiţionări) permite atingerea unui obiectiv.

Abordată ca sistem, întreprinderea europeană are urmă-toarele caracteristici:

reunind mijloacele de producţie şi forţa de muncă prin intermediul cărora realizează produse, lucrări, servicii, cores-punzător comenzii sociale, întreprinderea europeană reprezintă un sistem socio-economic;

se manifestă ca un sistem dinamic, cu o anumită traiectorie de evoluţie, care îi asigură şi viabilitatea;

reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente (oameni, mijloace de muncă, obiecte ale muncii) care acţionează în interrelaţii determinate de existenţa obiectivelor proprii întregului sistem, întreprinderea europeană ne apare ca un sistem complex;

prezenţa unor factori perturbatori ataşează întreprinderii europene trăsătura de sistem probabilistic;

este un sistem deschis, organic adaptativ şi relativ stabil, determinând linia de comportare în limitele unui echilibru dinamic;

făcând faţă diferitelor influenţe din interior şi exterior cu ajutorul intervenţiei managerilor, întreprinderea europeană se comportă ca un sistem autoreglabil şi autoorganizatoric.

Studierea mediului ambiant şi a interrelaţiilor dintre acesta şi întreprinderea europeană, în contextul Pieţei Unice Europene, repre-zintă o problemă fundamentală. La soluţionarea ei un rol aparte revine managementului, capabil să asigure o cunoaştere realistă şi completă a variabilelor exogene şi endogene care influenţează întreprinderea europeană.

87

Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul întreprinderii europene poate fi argumentată în felul următor:

cunoaşterea evoluţiei mediului ambiant contribuie la integrarea armonioasă a întreprinderii europene în sistemul econo-mic al Pieţei Unice Europene, prin modificarea factorilor de mediu;

contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor şi politicilor de întreprindere, prin fundamentarea ştiinţifică a aces-tuia;

luarea în considerare a factorilor de mediu influenţează întregul ansamblu de asigurare a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care întreprinderea europeană are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa normală;

cunoaşterea şi influenţarea evoluţiilor factorilor de mediu ajută la asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, la adoptarea şi aplicarea de decizii pertinente.

Prin definiţie, mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene întreprinderii europene, de natură economică, tehnică, politică şi demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psihologică, educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra întreprinderi europene sau a unor componente ale acesteia sunt redaţi în continuare.

În tratarea acestor factori se recomandă a se ţine seama de câteva direcţii şi modalităţi de influenţare:

factorii mediului ambiant ai întreprinderii europene trebuie abordaţi într-o viziune sistemică, cu luarea în considerare a numeroaselor interrelaţii ce se stabilesc între ei;

factorii economici reprezintă categoria cea mai importantă şi exercită un impact major asupra întreprinderii europene. Sunt incluşi în acest ansamblu piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor. Adaptarea întreprinderilor europene la cerinţele Pieţei Unice Europene necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţii de marketing;

factorii de management exogeni întreprinderii europene (strategia naţională şi europeană economică, sistemul de organi-zare a economiei naţionale şi a Uniunii Europene, modalităţile de

88

coordonare, mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte întreprinderea europeană, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale cu care se operează) influenţează în mod pronunţat atât construirea întreprin-derii europene, cât şi funcţionalitatea şi eficacitatea acestora;

factorii tehnici şi tehnologici (nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea europeană are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare) exercită, de asemenea, o influenţă importantă asupra întreprinderilor europene, a managementului acestora;

factorii demografici (numărul populaţiei, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a vieţii) exercită un impact semnificativ asupra întreprinderii europene, prin influenţarea calităţii şi eficienţei întregii activităţi desfăşurate;

factorii socio-culturali (structura socială a populaţiei, ocroti-rea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea) influenţea-ză direct sau indirect întreprinderea europeană, orientarea ei în acţiunile sale economice şi manageriale;

factorii politici (politica economică, socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica externă) acţionează asupra întreprin-derilor europene, influenţând atât sursele şi modalităţile de constru-ire, cât şi obiectivele şi mijloacele economice şi manageriale de realizare a lor;

factorii ecologici (resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna) trebuie să fie luaţi în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate nu numai într-un sistem naţional, ci şi european;

factorii juridici (legile, decretele, hotărârile guvernamentale, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturilor şi primăriilor) se manifestă atât în privinţa constituirii întreprinderilor europene, cât şi în funcţionarea şi dezvoltarea lor.

Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra întreprinderilor europene trebuie să fie temeinic cunoscuţi de către manageri şi pe baza aceasta să se stabilească cele mai adecvate modalităţi orga-nizatorice, informaţionale, decizionale, care să contribuie la promo-varea unui instrumentar managerial capabil să asigure adaptarea permanentă la cerinţele mediului naţional şi al Uniunii Europene.

89

3.4.2. Tipuri de întreprinderi europene

3.4.2.1. Gruparea întreprinderilor

Peisajul economiilor moderne este dominat de organizaţii specializate, îndeosebi de întreprinderi mici, mijlocii şi mari, în cadrul cărora se obţine aproximativ toată producţia unei naţiuni1.

În opinia lui P. Samuelson şi W. Nordhaus2 existenţa întreprin-derilor are la bază următoarele cauze principale:

economia producţiei de masă vizează realizarea unei producţii eficiente care necesită fabrici şi utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale, financiare, umane, informaţionale, asigurate la timp, de calitate şi în cantitatea cerute;

sporirea resurselor pentru asigurarea unei producţii pe scară largă sau crearea de noi proiecte;

organizarea procesului de producţie, realizată prin mana-geri.

Direcţia Generală a Comisiei Europene nr. XXII, care se ocupă cu politica de întreprindere, comerţ, turism şi economie socială a propus următoarea grupare a întreprinderilor, în funcţie de numă-rul de salariaţi3:

fără personal salariat, zero salariaţi; întreprinderi foarte mici sau microîntreprinderi, 1 până la

9 salariaţi; întreprinderi mici, 10 până la 49 salariaţi; întreprinderi mijlocii, 50 până la 249 salariaţi; întreprinderi mari, 250 de salariaţi şi peste.

În economiile ţărilor din Uniunea Europeană, majoritatea activităţii economice este deţinută de corporaţiile private, având următoarele caracteristici:

corporaţia poate activa atât în interiorul cât şi în afara unei ţări şi este deţinută de un număr de acţionari;

1 Cf. Comănescu, M., Op. cit. 2 Samuelson, P., Nordhaus, W., Microeconomics, Fifteenth Edition Ed. Mc. Graw Hill, New York, 1997 3 Les Entreprises en Europe, Quatrieme raport, Commision Europėenne, Eurostat, Luxemburg, 1996

90

are o identitate legală, este o persoană juridică care în numele şi în propriul său interes poate cumpăra, vinde, împrumuta valori, produce bunuri, prestează servicii, deţine relaţii cu alte orga-nizaţii şi instituţii;

beneficiază de dreptul răspunderii limitate, prin care inves-tiţia deţinătorului este strict limitată la o anumită sumă;

acţionarii controlează ei înşişi compania, adună dividen-dele în conformitate cu fracţiunea din părţile pe care le deţin, aleg directorii şi decid prin vot asupra celor mai importante probleme;

managerii sunt cei care conduc de fapt corporaţia; reprezintă un dezavantaj major în sensul că sunt supuse

unei duble taxe: mai întâi, pe profitul corporaţiei şi apoi pe câştigul sau dividendele individuale.

Remarcăm că sub aspectul activităţii economice în a doua jumătate a secolului al XX-lea, au început să cunoască o dezvoltare remarcabilă organizaţiile mondiale, ale căror dimensiuni definitorii le redăm în continuare:

organizaţiile mondiale se caracterizează, în primul rând, prin dispersia geografică, care se referă la activitatea lor pe arii globale, mondiale şi la problematica specifică (schimbul valutar, costurile de transport, legislaţia, obiceiurile, tradiţiile şi altele legate de distanţa şi de graniţele naţionale);

cea de a doua dimensiune fundamentală a firmei mondiale – multiculturalismul - semnifică faptul că în afaceri interacţionează mai multe culturi prin referire concretă la salariaţi sau la populaţia consumatorilor.

3.4.2.2. Joint-venture, strategie adoptată la nivelul întreprinderii

europene Unii specialişti1 definesc joint-venture-ul ca fiind un acord între

două sau mai multe persoane fizice sau juridice de a împărţi costurile şi beneficiile de producţie şi pun în evidenţă următoarele trăsături caracteristice:

reprezintă o strategie adoptată la nivelul general al între-prinderii prin care se urmăreşte câştigarea unei cote de piaţă inter-

1 Raink, L., Post, J., Mahon, J., Management. Functions and Responsabilities, Ed. Business School Press, Boston, 1992

91

naţională; este o formă de parteneriat preferabilă altora datorită, pe

de o parte, riscurilor de mai mică anvergură asumate şi, pe de altă parte, marii sale mobilităţi;

este preferat în ţările în care procentajul deţinut de firmele străine este limitat de lege;

prin comparaţie cu investiţiile străine directe, prezintă câteva avantaje deosebit de semnificative: 1) un nivel scăzut al costurilor şi mai puţine riscuri; 2) obţinerea unei sinergii culturale în cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modalităţi mai ieftine, mai rapide şi mai eficiente de a intra pe noi pieţe; 4) reducerea punctelor slabe individuale prin completarea cu punctele forte ale partenerilor.

3.4.2.3. Elemente specifice în organizarea şi funcţionarea

regiilor autonome În organizarea regiilor autonome se au în vedere următoarele

criterii, dintre care cele mai importante ne apar următoarele: obiectul de activitate vizează activităţi de producţie sau

prestări de servicii care nu se pot realiza în condiţii de eficienţă normală datorită necesităţii unor tehnologii specifice sau a unor investiţii de capital cu costuri ridicate;

de regulă, contribuie la producerea unor bunuri sau prestări de servicii esenţiale pentru apărarea ţării şi siguranţa naţională;

mijloacele financiare necesare bunei funcţionări se asigură din venituri realizate din activităţile proprii şi, la nevoie, sunt finanţate de la bugetele statului sau ale unităţilor administrativ - teritoriale;

sunt întreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri şi servicii comerciale, de piaţă şi pentru care statul nu este singurul consumator;

deţin poziţia de monopol într-un anumit sector de activitate şi asigură statului posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit.

3.4.2.4. Experienţa europeană în materie

de întreprinderi mici şi mijlocii Impunerea conceptului şi sistemului de întreprinderi mici şi

mijlocii este şi rodul unei experienţe de lungă durată la nivel euro-

92

pean. Experienţele ţărilor din Uniunea Europeană demonstrează că întreprinderea mică şi mijlocie a creat locuri de muncă şi a făcut investiţii, chiar în perioade marcate de recesiune şi aceasta pentru motivul că sectorul mic şi mijlociu se poate constitui într-o adevărată forţă, care reacţionează rapid şi eficace la schimbări, produce după metode inovative, intensifică strategiile de marketing, angajează oameni, contribuie la evitarea unor prăbuşiri conjuncturale sau structurale.

În contextul dezvoltării durabile, aplicarea practicilor pentru extinderea întreprinderilor mici şi mijlocii ţine seama de următoarele principii şi aspecte:

principiul precauţiei, potrivit căruia dezvoltarea întreprin-derilor mici şi mijlocii trebuie să identifice căile de creştere a bunăs-tării şi folosirea resurselor naturale comune, astfel încât resursele regenerabile să poată fi menţinute, iar cele neregenerabile să fie folosite în mod raţional, evitându-se epuizarea acestora;

principiul respectării cu prioritate a mediului şi a condiţiilor impuse de protecţia acestuia;

utilizarea unor tehnici adecvate de analiză; conceperea unor politici multidimensionale atât ca preocu-

pări, cât şi ca orizont care să prevină perturbările exogene, investi-ţiile excesive, creşterea costului forţei de muncă, saturarea cererii, nesiguranţa investiţiilor;

deschiderea spre noi oportunităţi, prin crearea unor sisteme de relaţii reciproc profitabile.

Se urmăreşte ca, pe această cale, să se dezvolte o nouă clasă de mijloc, flexibilă şi mai adaptabilă la realităţile vieţii, o însănătoşire a societăţii prin asigurarea libertăţii în acţiunile competiţionale de piaţă. În felul acesta se asigură un rol important întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea economică şi socială a ţărilor ce aparţin Uniunii Europene, în folosirea capacităţilor creative, utilizarea resurselor şi crearea veniturilor generale. Totodată, întreprinderile mici şi mijlocii care se creează şi se dezvoltă într-un climat în care procesul europenizării are repercusiuni asupra lor, contribuie la revizuirea completă a sistemului relaţional cu furnizorii şi clienţii prin schimbări organizatorice şi ajustări structurale. În acelaşi timp, se încurajează inovaţia, care stimulează schimbarea, prin promovarea unui sistem de evaluare reală şi protecţie a rezultatelor şi printr-un

93

sistem nou de învăţare şi instruire adaptat noilor tehnologii, aplicabil şi în întreprinderile mici şi mijlocii.

Unele investigaţii1 subliniază că există aspecte semnificative care relevă importanţa şi locul ocupat de sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii în economiile naţionale ale ţărilor membre ale Uniunii Europene, menţionând ca semnificative:

relansarea economică în Europa se realizează prin extin-derea şi intensificarea exporturilor, domeniu în care întreprinderile mari au avantaje mari faţă de întreprinderile mici şi mijlocii;

prin crearea de noi locuri de muncă întreprinderile mici şi mijlocii se constituie ca o forţă în economia europeană;

politicile de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul ţărilor membre ale Uniunii Europene pun în evidenţă o tendin-ţă din ce în ce mai accentuată de apropiere a acestora;

absorbirea de către întreprinderile mici şi mijlocii a pieţei muncii într-o manieră flexibilă asigură pătrunderea eficientă pe piaţă şi atragerea forţei de muncă în condiţii avantajoase şi operative.

În ceea ce priveşte experienţa europeană de implementare a politicii de sprijinire a sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii reţinem trei modele: 1) coordonarea procesului de către minister (agenţie centrală), iar implementarea programelor fiind disipată în alte instituţii guvernamentale sau neguvernamentale (este cazul Olandei şi Germaniei); 2) existenţa unei instituţii responsabile cu implementarea programelor, fără să existe un organism central de definire a politicilor în domeniu (Spania, Portugalia, Grecia), 3) atât funcţia de definire a politicilor, cât şi aceea de implementare a pro-gramelor sunt lăsate la latitudinea diferitelor ministere implicate (Italia, Franţa, Belgia, Luxemburg, Marea Britanie, Danemarca).

3.4.3. Caracteristici specifice ale întreprinderilor din ţările Uniunii Europene

Caracteristicile fundamentale a întreprinderilor din statele

membre ale Uniunii Europene constau în dinamism, complexitate şi

1 Ionescu, Cl., Întreprinderile mici şi mijlocii în contextul dezvoltării regionale. În: Pârlog, C. şi Constantin, D. L., În: Dezvoltare regională şi integrare europeană, Ed. OSCAR PRINT, Bucureşti, 2003

94

diversitate1. Numărul lor depăşeşte 16 milioane, cu peste 150 milioane de persoane. Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă 99,8% din total, ele formând osatura economiei Uniunii Economice2.

În cadrul Uniunii Europene, distribuţia forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între diferitele categorii de întreprinderi este foarte inegală, astfel:

întreprinderile mici şi mijlocii deţin partea majoritară a activelor şi realizează esenţa bogăţiei naţionale; în acest context, micile întreprinderi deţin o treime din angajaţi şi o pătrime din cifra totală de afaceri;

întreprinderile mijlocii şi mari asigură esenţialul în ceea ce priveşte numărul de angajaţi şi cifra de afaceri în special în sectoare de mare intensitate.

În ţările membre ale Uniunii Europene, industria extractivă şi cea manufacturieră au ponderea cea mai importantă - 34% din forţa de muncă.

Practica de a face apel la prestatorii externi, pe baza diferen-ţierii sectoriale între industrie şi servicii şi prin externalizarea a o serie dintre activităţile lor auxiliare (contabilitate, informatică) este mai puţin dezvoltată în Europa3.

Întreprinderile mici şi mijlocii au o pondere superioară în Uniunea Europeană în comparaţie cu S.U.A. Ele se regăsesc masiv în toate sectoarele de activitate, mai ales în comerţ, activitatea hotelieră şi alimentară, industria manufacturieră şi extractivă, pre-cum şi în serviciile financiare şi mai puţin numeroase în construcţii şi în serviciile pentru persoane şi întreprinderi.

În viitor, întreprinderea europeană va evolua într-un context economic supus globalizării cu repercusiuni asupra mediului aces-teia. Piaţa Unică Europeană va avea şi în continuare un impact pozitiv asupra creşterii economice. Antrenând reducerea costurilor şi crearea unui cadru stabil şi uşurând operaţiile comerciale în exterior, introducerea monedei unice (euro) va reprezenta şi în viitor o opor-tunitate pentru întreprinderile europene. În plus, dezvoltarea comer-ţului electronic, utilizat pentru furnizarea de produse şi servicii 1 Comănescu, M., Op. cit. 2 Activités en faveur des PME et de l’artisanat. Edition 1998. Politique d’Entreprise, Comission Européene, Luxemburg, 1998 3 Economic Report of the President Transmited to the Congress, Feb. 1998, Washington, 1998

95

consumatorului final se constituie ca o ocazie unică a legării, la un cost relativ redus, a celor 18 milioane de întreprinderi europene la piaţa mondială. Procesul poate fi realizat prin dezvoltarea competit-ivităţii europene, capabilă să reacţioneze şi să se adapteze rapid mediului, pe baza unor acţiuni concrete, ferme, concertate la nivel european de către un management european judicios orientat şi aplicat cu consecvenţă.

96

Capitolul 4

TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI ÎN MAREA BRITANIE ÎNTR-O VIZIUNE COMPARATIVĂ

Ţară cu o „conştiinţă insulară”, fostă imperiu economic al lumii,

în prezent importantă putere economică regională, Marea Britanie priveşte cu scepticism înspre Europa Continentală, cu care se armo-nizează anevoios nu numai în plan cultural, ci şi managerial1.

4.1. PRINCIPII, BAZE CONSTITUŢIONAL – JURIDICE ŞI TRĂSĂTURI SPECIFICE ALE MODELULUI BRITANIC DE

MANAGEMENT

4.1.1. Contextul englez al apariţiei managementului şi managerilor

Apariţia managementului, în general, şi a managerilor ca o

categorie profesională distinctă, în special, trebuie abordată în contextul englez de creştere a mărimii şi complexităţii activităţilor industriale şi prin extinderea activităţilor administrative ale statului. În concret, este necesar ca întreaga problematică să fie analizată cu luarea în considerare a separării calităţii de proprietar de controlul asupra activităţilor desfăşurate în întreprindere şi apariţia în acest fel a profesiunii de manager care însă nu era proprietar.2 Concen-trându-se pe acest aspect al managementului britanic, profesorul Eugen Burduş3 constată că factorii de cauzalitate a apariţiei managerilor ca o categorie profesională distinctă în Marea Britanie au fost sesizaţi astfel:

A.A. Berle care considera că acest proces a fost favorizat, pe de o parte, de către transferul puterii de influenţă şi al controlului dinspre proprietar către manageri (ca urmare a creşterii mărimii întreprinderii şi implicit a numărului de acţionari) şi, în al doilea rând, 1 Despre modelul britanic de management, vezi cartea Profesorului Mihuţ, I., Euromanagement, Ed. Economică, Bucureşti, 2002. 2 Cf. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braşov, 1997 3 Burduş, E., Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

97

datorită schimbărilor care s-au produs în domeniul comportamentului (în sensul că, spre deosebire de „managerul-proprietar”, noii manageri, care nu mai erau proprietari, asigurau mai bine corelarea intereselor proprietarilor cu ale angajaţilor);

aspecte suplimentare în constatarea şi explicarea contex-tului britanic al apariţiei managerilor aduce J.K. Galbraith care se referă la trecerea puterii din mâna proprietarilor la o structură mult mai largă de tehnocraţi (în care includea, alături de manageri şi specialişti şi alte persoane care deţineau posturi cheie în întreprin-dere). Acest punct de vedere trebuie completat cu opinia şi a altor specialişti care constată că în companiile engleze moderne, alături şi în ciuda influenţei puternice pe care o au managerii, continuă să fie dominante interesele proprietarilor;

numeroase şi utile puncte de vedere în acest domeniu regăsim şi în lucrările lui P.S. Florence. Esenţialul susţinut în aceste lucrări constă în sublinierea relaţiei inverse care se manifestă între mărimea companiei prin prisma veniturilor şi procentul de proprietari de acţiuni în conducerea acesteia. Se ajunge la această susţinere datorită faptului că deşi procentul directorilor-proprietari în cadrul marilor companii a scăzut foarte mult, el rămâne totuşi încă impor-tant la nivelurile superioare ale managementului. Printre factorii care au generat aceste schimbări se menţionează:

inflaţia, creşterea şomajului şi recesiunea economică pro-vocate de şocul petrolier din anii ’70 ai secolului trecut;

căutarea de noi alternative la firma capitalistă tradiţională în profesionalizarea managementului, în baza transformărilor din domeniul ideologiei valorilor;

schimbările în domeniul legislaţiei, potrivit cărora mana-gerii puteau să obţină profit din acţiuni;

consecinţele exercitate de către noile tehnologii asupra ansamblului forţei de muncă sub aspect ergonomic, organizaţional şi funcţional-profesional.

4.1.2. Principii şi baze constituţional-juridice şi tradiţionale

În Anglia Constituţia este flexibilă în sensul că nu există cons-

tituţie scrisă, în care să fie statuate principiile constituţionale privitoa-

98

re la sursele generale de drept şi în acest cadru ale dreptului admi-nistrativ.

Ca atare, managerii britanici, în activitatea pe care o desfă-şoară, trebuie să ia în considerare absenţa separării formale dintre dreptul privat şi dreptul cutumiar (jurisprudenţial). Şi, în consecinţă, controlul juridic al acţiunii manageriale este exercitat de tribunalele ordinare.

Baza constituţională pentru aceste principii este dată de A.V. Dicey, care derivă principiile respective din doctrina suveranităţii legii. Această doctrină impune:

regula că executivul este circumscris de lege şi toate acţiu-nile arbitrare ar trebui excluse;

principiul egalităţii dinaintea legii, care exclude posibilitatea unei ordini legale separate sau un sistem de justiţie separat pentru acţiunea administrativă;

concluzia prin care, Constituţia este reprezentantul drep-tului privat, aşa cum este pus în practică de tribunalele ordinare şi întărit peste Coroană şi demnitarii acesteia.

Plecând de la aceste trăsături caracteristice, profesorul Ion Mihuţ formulează următoarele principii fundamentale şi definitorii, în acelaşi timp pentru modelul britanic de management:

cultul pentru vestigiile trecutului şi conservarea măreţiei trecutului;

considerarea clasei de mijloc ca resursă de promovare în funcţii de management;

manifestarea individualismului în procesul decizional şi a tradiţionalismului în acţiune;

extinderea relaţiilor manageriale formalizate, bazate pe încredere reciprocă;

În prezent, pe lângă controlul exercitat de tribunalele ordinare a câştigat în importanţă revizuirea juridică a acţiunii de către tribunalele speciale. Există peste 2000 de tipuri de tribunale (Curţi) stabilite în primul rând ca rezultat al promulgării unei legislaţii a proprietăţii, în domeniul asigurării sociale şi dreptului muncii.

Se impun câteva sublinieri şi cu privire la aplicarea principiului legalităţii în activitatea managerială. Sub aspect general, se pleacă de la ideea supremă că statul trebuie să fie guvernat de lege. El are obligaţia să stabilească cu precizie limitele competenţelor sale sub forma legii, aşa cum face în privinţa libertăţilor cetăţenilor.

99

Consecinţele statului guvernat de lege le regăsim sub forma de caracteristică esenţială în principiul legalităţii activităţii, care, împreună cu divizarea organizaţională a puterii statului în trei elemente componente, urmăreşte să asigure garantarea libertăţii managerului faţă de intervenţia directă a statului. Ne aflăm în faţa unei dezvoltări care a condus la o supunere a managerilor faţă de lege. Vom sublinia chiar că principiul legalităţii activităţii mana-geriale este elementul cardinal în practica de management britanic. Indiferent de domeniul de activitate managerială puterile manageru-lui sunt limitate de lege. Restricţia legală se aplică oriunde libertatea sau proprietatea sunt încălcate. În concret, gradul de libertate de care se bucură managerii britanici în luarea de decizii este proporţional cu extinderea puterilor de control pe care tribunalele le consideră necesare în fiecare domeniu al autorităţii manageriale.

4.2. INFLUENŢA STRUCTURII STATALE ŞI ADMINISTRATIVE ASUPRA MANAGEMENTULUI

4.2.1. Date generale

Marea Britanie cu nume oficial Regatul Unit al Marii Britanii şi Irlandei de Nord are o suprafaţă de 241.110 km2 şi o populaţie de 59.126.000 locuitori (1998). Populaţia pe km2 este de 242,3 locuitori, iar media anuală de creştere a populaţiei este de 2,2%. Populaţia sub 15 ani reprezintă 19,3% iar populaţia peste 65 ani în jur de 15,9%. Speranţa de viaţă la bărbaţi este de 74,7 ani, iar la femei 79,7 ani. Rata de alfabetizare este de 99,0%, iar indexul dezvoltării umane se ridică la 93,2%. În anul 1997 rata natalităţii reprezenta 12,3%o, rata mortalităţii era de 10,8%o, iar rata mortalităţii infantile se ridica la 11,9%o. În acelaşi an sporul natural, respectiv fecun-ditatea era de 1,6%o. În anul 2001, rata de urbanizare era de 89,5%. Se prevede ca în anul 2025 populaţia să crească la 64.800.000 locuitori. În anul 2000, rata şomajului era de 3,8%. În anul 2001, principalii indicatori ai economiei Marii Britanii se prezentau astfel: VNB era de 1476,8 mld. US $; VNB/loc se ridica la 25120 US $, iar evol/anPIB/loc. (1990-2001) reprezenta 2,5%. În anul 1995 partea venitului era repartizată în felul următor: 10% cei mai săraci, respectiv 2,1% şi 10% cei mai bogaţi, adică 27,5%. În

100

anul 1996 structura PIB era următoarea: consumul individual cu 64,5% din total; consumul public cu 18,4%, iar investiţiile însumau 17,1%.

Structura forţei de muncă se prezenta în 1997 în felul următor: în agricultură lucrau 2%, în industrie 27%, iar în servicii peste 68%. În acelaşi an, şomerii reprezentau 7,1% din forţa de muncă, iar rata anuală a şomajului în perioada 1990-1997 era de 8,6%.

Viaţa de familie în anul 1998 avea următoarele caracteristici: existau 21,3 milioane de gospodării, iar media de persoane la o gospodărie era de 2,7. Numărul de căsătorii la 100 de persoane era de 6,6, iar numărul de divorţuri 3,2. Costul vieţii în decembrie 1998 era de 113, prin comparaţie cu cel din New York luat ca 100.

Marea Britanie păstrează o creştere dublă faţă de cea a Uniunii Europene (1,8% în anul 2002), dar oboseşte repede în anul 2003. În această situaţie guvernul a mărit împrumuturile şi a întrevăzut un deficit bugetar de peste 3% în anul 2004. Obiectivul a fost de a creşte cheltuielile publice din 2000 până în 2004 de la 39 la 41% din PIB. Creşterea s-a bazat pe consumul gospodăriilor şi pe cheltuielile statului în urcare.

În perioada 2002-2003 industria manufacturieră a pierdut 42.000 locuri de muncă, în condiţiile în care producţia a scăzut cu 4% în 2002.

Ca urmare a creditului ieftin are loc o puternică explozie imo-biliară.

Regatul Unit a fost încercat în ultimii trei ani de mai multe greve ale sectorului public, care a suferit de subinvestiţii şi de subîn-cadrare. În această situaţie, guvernul s-a angajat să aloce până în anul 2006 peste 100 mld. lire.

4.2.2. Sistemul administrativ şi caracteristicile modelului britanic de management

Monarhie constituţională ereditară, Marea Britanie nu are o

Constituţie scrisă. Principiile de guvernare, aşa cum am subliniat mai devreme, se bazează pe tradiţii, convenţii şi proceduri specifice. În decursul timpului, ca urmare a schimbărilor şi situaţiilor intervenite în societate s-au operat modificări.

101

Reprezentant al poporului, Parlamentul, ca putere supremă, poate modifica complet prevederile constituţionale. Parlamentul reprezintă şi Curtea Constituţională. Parlamentul controlează exe-cutivul şi are puterea de a respinge deciziile Curţii legislative. Puterea legislativă în Marea Britanie este exercitată de un parlament bicameral, format din:

Camera Comunelor, cu 659 de membri, aleşi prin vot direct, pentru un mandat de maxim 5 ani; între membri 120 sunt femei, iar 9 sunt reprezentanţi ai minorităţilor etnice;

Camera Lorzilor, cu peste 1200 pairi, între care pairii ereditari şi pairii pe viaţă.

Puterea executivă este exercitată de guvern, condus de primul ministru, de obicei liderul celui mai bine reprezentat partid în Camera Comunelor. Miniştrii din cadrul guvernului sunt şi membrii ai Parlamentului, ai Camerei Comunelor sau Camerei Lorzilor.

Sistemul legislativ nu face o distincţie clară între sectorul public şi privat, cum se întâmplă în majoritatea ţărilor europene, dar în Anglia a fost creat un grup distinct de legi care definesc clar specificul activităţilor publice, administrative.

Managementul se desfăşoară potrivit legilor britanice şi decizii-lor Curţii Uniunii Europene. Spre deosebire de celelalte ţări europe-ne, nu există un Cod Civil. Legile civile reunesc elemente din legile comune, statute şi din legi ale Uniunii Europene. Modelul britanic de management, bazat pe anumite legi, se realizează în două moduri distincte, ţinând seama de:

impactul legislaţiei Uniunii Europene şi deciziile Curţilor; dezvoltarea unui domeniu de legi în cadrul Marii Britanii.

În exercitarea managementului britanic un loc aparte deţine Comisia Publică de Contabilitate, constituită pe lângă Camera Comunelor. Această comisie cercetează toate acţiunile care implică resurse financiare.

4.3. POLITICA EUROPEANĂ A MARII BRITANII

ŞI CONSECINŢELE EI ASUPRA MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT

Marea Britanie a depus mai multe cereri de aderare. În 1961 a

fost depusă prima cerere, dar a fost respinsă prin veto-ul Franţei. Cea de a doua cerere a fost avansată în 1967, împreună cu alte trei

102

ţări (Norvegia, Danemarca şi Irlanda). De data aceasta, cererea a fost acceptată de către Asociaţia Europeană a Liberului Schimb. S-a stabilit ca intervalul de alinie-re la Dispoziţiile Comunităţii să includă o perioadă de 4 ani şi jumătate pentru produsele industriale şi 5 ani pentru produsele agricole. Tratatul prevedea şi alinierea din mers la realizarea Uniunii Economice şi monetare, în care scop au fost adoptate reglementări specifice în domeniul circulaţiei forţei de muncă, serviciilor şi capitalului. La C.E.C.O. a aderat imediat, deoa-rece fusese asociată în condiţii speciale la această organizaţie încă din 1954.

În interiorul Comunităţii, poziţia Marii Britanii a fost marcată în permanenţă de nemulţumiri şi revendicări. Acestea s-au concretizat în numeroase cereri de revizuire a Tratatului de la Roma şi a diferitelor politici formulate pe plan comunitar, ca, de pildă, problema contribuţiei la buget sau reforma politicii agricole comunitare. Pe parcurs, în urma dezbaterilor, au fost modificate modalităţile de contribuţie la bugetul comunitar şi s-au confirmat derogări de la politica agricolă, modificări care s-au constituit în satisfacţii pentru Marea Britanie.

În anul 1973 a avut loc aderarea Marii Britanii la Comunitate. Acest pas a avut semnificative consecinţe pe linia atingerii unor interese naţionale pentru Marea Britanie: în primul rând, s-a influenţat procesul de oprire şi inversare a tendinţei de declin pe care o traversa economia în acel moment, iar, în al doilea rând, oferea noii intrate posibilitatea să-şi menţină statutul de mare putere, chiar şi după destrămarea imperiului colonial. Şi cu toate acestea, Marea Britanie s-a comportat ca un partener dificil. Atitudinea sa a fost determinată de modelele sale comerciale şi investiţionale, de grijile privind suveranitatea, precum şi de îndoiala asupra avantajelor economice reale oferite de partici-parea la Comunitate. O asemenea atitudine a fost determinată de poziţia euroscepticilor britanici, care continuă să se opună unei adânciri a integrării. Printre principalele forţe şi instituţii care au influenţat guvernul să susţină participarea Marii Britanii la Uniunea Europeană se înscrie şi managementul britanic. Managerii britanici, în calitatea lor de componenţi ai mediului de afaceri, au fost în favoarea implicării mai intense a Marii Britanii în Uniunea Europeană. Argumentul principal care a determinat această poziţie a

103

managerilor britanici a fost susţinut de faptul că peste 50% din comerţul Marii Britanii se desfăşoară în cadrul Uniunii Europene, iar fluxul investiţional în Estul îndepărtat situează Anglia pe primul loc în cadrul Uniunii Europene.

4.4. BAZELE DIFERENŢELOR CULTURALE ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI BRITANIC

Format din Marea Britanie şi Irlanda de Nord, Regatul Unit este o societate multiculturală. Marea Britanie este alcătuită din Anglia, Scoţia şi Ţara Galilor. Statul este unitar, dar are câteva caracteristici principale şi anume: inexistenţa unui sistem unitar de legi şi Curţi, a unui sistem unitar de poliţie şi guvernare locală, ca şi diferenţe semnificative în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor administraţiei centrale.

Cultura religioasă creştină este dominantă. Creştinismul britanic a fost divizat în secolul al XV-lea în două biserici: catolică şi protestantă (anglicană). De-a lungul secolelor, protestantismul englez a devenit principala forţă în instaurarea şi dezvoltarea capita-lismului britanic, cu impact semnificativ asupra structurilor politice, economice şi sociale. Devenită majoritară prin forţa împrejurărilor, religia protestantă a încurajat expansionismul geografic, mobilitatea socială, orientarea spre piaţă, achiziţionarea de bunuri şi egocen-trismul. Aşa se face că managerul englez, se consideră „centrul lumii sale” şi acţionează în plan managerial cu respect faţă de putere, atunci când aceasta este exercitată în concordanţă cu preve-derile legale.

Societatea britanică, divizată în clasa de mijloc şi clasa muncitoare se manifestă printr-un accentuat individualism generat de educaţia din familie şi principiile protestante care se regăseşte în comportamentul managerilor britanici. De reţinut că se cere un com-portament conformist, specific mediului social căruia îi aparţin.

În privinţa sistemului politic britanic reţinem că acesta este dominat de succederea la putere a două partide: Conservator şi Laburist. Există şi alte partide ca Partidul Liberal - Democrat şi Partidul Naţional Scoţian, Partidul Naţional Galez, Partidul Naţional Irlandez, Partidul Verzilor, care nu au acces la putere, datorită sistemului electoral care nu este de reprezentare. Conservatorismul

104

care caracterizează sistemul politic britanic se manifestă în viaţa politică, economică şi socială, prin respectul tradiţiei în funcţionarea instituţiilor, a camerelor Parlamentului, a Guvernului, prin promo-varea tradiţiilor monarhice, prin cultivarea atitudinii de admiraţie faţă de realizările trecutului colonial şi altele.

Contextul economic britanic prezintă următoarele specificităţi: capitalismul comercial s-a dezvoltat iniţial, iar în secolul al

XVIII-lea a devenit capitalism industrial, pentru ca în secolul următor să se formeze capitalismul liberal. Sub efectele revoluţiei industriale şi ale expansiunii coloniale se conturează o perioadă favorabilă care permitea întreprinderilor britanice să realizeze profituri mari, datorită faptului ca se aprovizionează cu resurse materiale ieftine;

bazată pe o structură de proprietate mixtă (publică şi privată) şi pe un capitalism cu o mixtură între controlul de stat şi liberalism, societatea britanică actuală şi mediul afacerilor manifestă încredere într-o economie corporată, condusă preponderent de către o elită tehnocrată;

început în secolul al XX-lea, odată cu destrămarea impe-riului colonial, declinul economic al britanicilor a fost major în anii ’70, ca urmare a atitudinilor şi comportamentelor manageriale tra-diţional-conservatoare;

cultura managerială britanică este puternic influenţată de valorile clasei de mijloc, de unde se recrutează şi se promo-vează majoritatea managerilor;

structurile britanice sociale şi de putere funcţionează pe baze informaţionale şi de comunicare orizontale;

în loc să fie creativ, inovator, şi să orienteze investiţiile majore în tehnică şi tehnologie de vârf, capitalismul britanic a prefe-rat câştiguri speculative rapide.

Pe planul activităţii manageriale se constată prezenţa tradiţio-nalismului şi conservatorismului în management, cu următoarele manifestări esenţiale:

tradiţionalismul, manifestat prin conservarea puterii monar-hice şi a structurii sociale pe două clase, alimentează o nostalgie pentru timpurile trecute. Aşa cum susţine profesorul Robert Dubin, economia britanică şi-a bazat dezvoltarea pe „cauze pierdute”, mani-festate printr-o reţinere faţă de stilul de management american. Este vorba de rezistenţă la schimbare, generată de trei surse de natură managerială şi anume:

105

atitudinea şi profesionalismul managerilor britanici caracterizat prin teama de risc şi nivelul moderat de calificare profesională;

stilul specific managementului britanic bazat pe criterii individualizate de evaluare a personalului, dependenţa de încrede-rea şi loialitatea subordonaţilor şi alocarea defectuoasă a resurselor;

structura socială a managementului, bazată pe recru-tarea potrivit apartenenţei de clasă şi caracterizată de faptul că elita managerială ignoră creativitatea şi iniţiativa personalului cu statut social inferior.

sub aspectul raportării faţă de timp, spre deosebire de managementul american, britanicii, şi în acest cadru, şi managerii abordează trecutul ca o confirmare a superiorităţii activităţilor pre-zente. În concret, se consideră că realizările prezente sunt o conse-cinţă a dezvoltării trecute.

4.5. MANAGEMENTUL PERSONALULUI ÎN MODELUL BRITANIC

În ultimii ani, funcţiunea de personal a cunoscut schimbări

profunde determinate în special de contextul economic şi socio-po-litic. În prezent, funcţiunea se caracterizează în principal prin aceea că integrează din ce în ce mai mult o viziune strategică.

Schimbările în funcţiunea britanică de personal, la care ne refeream mai sus, au fost numeroase şi bogate în semnificaţii în perioada anilor ’90 ai secolului trecut.

Ele au fost generate de pensionarea managerilor marilor orga-nizaţii care a determinat creşterea numărului „vânătorilor de capete”. Profilul funcţiunii evoluează, în egală măsură. Astfel, în prezent se caută „specialişti capabili să intervină la cel mai înalt nivel în strategia previzională a întreprinderii, în definirea structurii organi-zatorice, în motivarea resurselor umane şi maximizarea produc-tivităţii”.

Se înfiinţează centre de profit, se reorganizează comitetele de direcţii. Se urmăreşte ca pe această cale să se creeze adevărate echipe manageriale în care sunt incluse cadre superioare de valoare, direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiec-tivelor strategice ale organizaţiilor ce le-au fost încredinţate. Respon-

106

sabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi în cadrul comitetelor de direcţie atât la întreprinderile mari, cât şi la cele mici şi mijlocii.

În prezent, întreprinderile britanice consideră personalul orga-nizaţiei ca o primă resursă strategică. Managerii de personal sunt implicaţi din ce în ce mai mult în conceperea, definirea şi realizarea politicii generale a unităţii. Mai bine de două treimi din întreprinderile britanice dispun de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care îl detaliază în planuri de acţiune pe termene bine definite, cu întindere între doi şi cinci ani.

Există preocupări la firmele britanice de a realiza în mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al orga-nizaţiei. Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent.

În domeniul managementului personalului, gândirea manage-rială este dezvoltată în Marea Britanie. Învăţământul şi cercetarea promovează noi idei în acest domeniu de natură să favorizeze înscrierea practicii de personal într-o viziune strategică.

4.6. STILUL ŞI VALORILE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT

Valorile şi stilul managerial britanic sunt pătimaşe şi influenţate

de atitudini şi comportamente convenţionale, formalizate. Clasifi-carea lui Geert Holfstede realizată în 1980 în studiul comparativ cu patru dimensiuni pune în evidenţă o anumită continuitate a însuşi-rilor de caracter ale englezilor, subliniate de G. Gozez în cartea sa Exploring English Caracter, apărută în 1955. În lucrare sunt eviden-ţiate următoarele trăsături de caracter ale englezilor: conservato-rismul, tenacitatea, conformismul, libertatea şi individualismul, agre-sivitatea şi violenţa, conştiinţa de clasă, pragmatismul, orientarea rurală, ordinea şi disciplina.

Pe aceiaşi temă, M. Tayeb1 tratează în special caracteristicile care definesc cultura şi climatul managerial britanic. În urma inves-tigaţiilor autorul ajunge la concluzia că pe primele locuri se situează: asumarea responsabilităţii, încrederea, onestitatea, autocontrolul,

1 Tayeb, M., Teză de doctorat cu tema Naţiunile şi organizaţiile, susţinută la Asthon University, 1984

107

independenţa, comportamentul bun în situaţii de criză şi disciplina. Potrivit cercetărilor, la mijlocul clasamentului se situează trăsăturile caracteriale de a fi raţional, tolerant şi interesat de problemele comunităţii, iar pe ultimele locuri se situează agresivitatea, rezistenţa la schimbare, respectul pentru opinia celorlalţi, modestia şi încre-derea în destin.

Studiul lui Holsftede ne permite să înţelegem mai bine valorile şi stilul managerial britanic: păstrează o distanţă redusă faţă de putere (din 100 de puncte înregistrează numai 35), suportă mai uşor decât alţii incertitudinea (cu 35 de puncte, comparativ cu Franţa care înregistrează 86 puncte sau Italia cu 75 puncte), sunt cei mai individualişti (cu 89 puncte se situează deasupra Olandei, Italiei, Franţei şi Germaniei) şi se înscriu alături de Germania pe o cultură preponderent masculină (66 puncte) care implică ambiţie şi agresivitate mărite.

Caracteristicile stilului managerial britanic, subliniate de studiile menţionate anterior, se regăsesc în principal la nivelul personalului de conducere, în procesul decizional şi în comportamentul acţional al managerilor.

4.7. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI DIN MAREA BRITANIE

4.7.1. Specificul dimensiunii şi organizării structurale

a întreprinderilor britanice

Majoritatea întreprinderilor din Anglia sunt organizate sub formă de holding. Entitate juridică şi instrument de management, holdingul prezintă numeroase trăsături caracteristice:

are o structură flexibilă descentralizată în materie decizio-nală, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri;

dispune de un sediu social, în care activează un număr restrâns de persoane, de obicei principalii reprezentanţi ai proprie-tarilor de acţiuni, care coordonează mai multe filiale, din care o parte aparţin de firma mamă-proprietară;

descentralizarea managementului este realizată la nivelul filialelor, de regulă specializate pe un produs, are un consiliu de

108

administraţie propriu în compunerea căruia intră salariaţi ai filialei şi ai firmei mamă;

schimburile între filiale sunt restrânse, fiecare filială produ-când şi vânzând sub propria sa marcă;

funcţionalitatea lor este afectată de scăzuta integrare late-rală a compartimentelor funcţionale şi comunicaţiile deficitare;

managementul holdingului britanic acţionează ca un „ban-cher” în sensul că alocă fonduri filialelor şi le solicită performanţe economice în producţie şi în vânzări;

managementul participativ este reprezentativ şi la nivelul filialelor care adoptă decizii majore în propriul consiliu de adminis-traţie.

Structura holdingului britanic se caracterizează printr-o flexibilitate pronunţată. Ea se manifestă în numeroase direcţii: în alocarea fondurilor către filiale, în stabilirea criteriilor şi a indicilor de performanţă, în regruparea filialelor în cadrul diviziilor, în analiza eficienţei activităţilor tehnico-productive şi economico-financiare şi stabilirea celor care se menţin sau care se elimină. Pe acest parcurs managerial conducerea filialelor îşi asumă răspunderea de a conce-pe, îndruma, orienta şi exploata funcţiile ce-i revin (financiară, mar-keting, producţie, personal) şi de a se comporta ca un întreprinzător orientat spre realizarea strategiei stabilite de către societatea holding în vederea atingerii performanţelor preconizate.

Se poate constata, în final, că alături de efectele pozitive în domeniul eficienţei manageriale generate de flexibilitatea strategic – structurală, organizarea structurală a întreprinderilor britanice pre-zintă şi o limită de natură să micşoreze efectul de sinergie, datorită faptului că membrii filialelor schimbă între ei puţine idei şi mai ales puţină experienţă.

4.7.2. Statutul de manager în abordările britanice

În structurile manageriale britanice statutul de manager este

atribuit numai managementului de vârf şi celui de mijloc. În această privinţă abordările britanice sunt categorice, excluzând din categoria managerilor pe conducătorii locurilor de muncă (maiştri şi şefi de echipă). Aceştia sunt consideraţi ca direct productivi şi executanţi ai managerilor de mijloc.

109

În managementul britanic regăsim două categorii de manageri: manageri profesionişti, categorie predominantă, care inclu-

de pe licenţiaţii cu studii superioare din managementul de vârf şi pe specialiştii cu calificare înaltă din managementul de mijloc;

managerii „amatori talentaţi” fără a deţine o pregătire uni-versitară adecvată, dar datorită conştiinciozităţii şi responsabilităţii cu care acţionează se dovedesc eficienţi în anumite situaţii concrete. Mai mult chiar, aceştia se mândresc, considerându-se continuatorii culturii manageriale tradiţionale.

Poziţia specialiştilor faţă de cele două categorii de manageri este categorică: se combate amatorismul, chiar dacă este însoţit de un anumit talent şi se pledează pentru profesionalism. Se consideră că valorile majore din cultura managerială britanică (onestitate, loiali-tate, francheţe, încredere, autocontrolul, autodisciplina, politeţea) nu sunt suficiente în competiţia cu managementul internaţional şi cel european, unde se apelează în principal la profesionalism şi la abilităţile comunicative, respectiv capacitatea de a comunica multicultural, de a vorbi mai multe limbi străine şi altele. În literatura de specialitate britanică se insistă asupra necesităţii ca managerii să-şi actualizeze în permanenţă cunoştinţele manageriale şi interdisciplinare. Numai în felul acesta poate fi depăşită orientarea spre interiorul organizaţiei, respectiv orientarea spre producţie şi problemele sociale şi să se acorde prioritatea cuvenită orientării de piaţă.

În Marea Britanie recrutarea personalului pentru poziţii mana-geriale se face în felul următor:

managerii fără studii superioare sunt selectaţi şi promovaţi din rândurile angajaţilor firmei, cu condiţia să fi manifestat la un nivel superior calităţi manageriale şi talent managerial;

admiterea la şcolile de business (MBA) implică obligaţia fiecărui candidat de a fi parcurs câţiva ani de activitate. La absolvire, în funcţie de cererea de pe piaţa muncii şi de mărimea salariului oferit, absolventul se poate reîntoarce la vechiul loc şi aici cu posibilitatea de a fi avansat, sau poate opta pentru angajare la altă firmă;

pentru poziţiile manageriale de vârf recrutarea se poate face pe următoarele căi:

prin promovarea din interior;

110

prin recrutarea din mediul extern, respectiv de pe piaţa muncii, în care scop se apelează la:

anunţuri publicitare în ziarele naţionale; firme sau agenţii private specializate.

Principalele trăsături ale sistemului britanic de selecţie a managerilor sunt redate mai jos:

se constituie ca obiectiv esenţial al selecţiei alegerea persoanei potrivite pentru postul managerial scos la concurs;

se apelează la interviu, ca metoda cea mai utilizată de selecţie şi se folosesc mai rar testele de cunoştinţe şi personalitate, acestea din urmă folosindu-se îndeosebi pentru selecţia managerilor de vârf;

examenul medical este obligatoriu pentru ocuparea tuturor posturilor manageriale.

Deşi faţă de majoritatea populaţiei, managerii sunt mult mai bine pregătiţi, ei au totuşi o calificare mai slabă în comparaţie cu omologii lor din alte ţări europene. Cauza principală constă în aceea că managerilor englezi nu li se cere neapărat o pregătire universi-tară specifică. Ca urmare, mai bine de o treime dintre aceştia este pregătită în domeniul tehnic.

Pentru combaterea acestei stări au fost luate numeroase măsuri de natură să extindă preocupările pentru pregătirea şi perfec-ţionarea managerilor britanici. A fost creat Institutul Britanic pentru Management şi s-a constituit Fundaţia pentru Educaţia în Manage-ment. Mai multe universităţi asigură o pregătire la nivelul de licenţă şi post-licenţă în domeniul managementului. S-a schimbat şi atitudinea întreprinderilor privitor la pregătirea managerilor. Astfel, marile întreprinderi şi-au majorat simţitor cheltuielile pentru formarea personalului managerial. Mai bine de jumătate din întreprinderi dispun de centre proprii de pregătire în domeniul managementului. Peste 4/5 dintre marile firme întocmesc programe de pregătire în management.

Indiferent de forma de pregătire pentru a deveni manager este nevoie de o carieră într-una din funcţiunile manageriale, evaluată în mod exigent şi un stagiu de pregătire în domeniul managementului.

O problemă destul de delicată este cea cu privire la valorizarea managerilor, în sensul că nivelul de salarizare a managerilor britanici este mai scăzut decât cel practicat în alte ţări occidentale, el situându-se în urma managerului din SUA, Franţa, Germania, Italia

111

şi Olanda. S-a încercat o corecţie de compatibilizare cu salariile managerilor din Uniunea Europeană, însă şi după această intervenţie salariile medii ale managerilor britanici au rămas tot mai mici.

4.8. RELAŢIILE MANAGEMENT-SINDICATE ÎN ÎNTREPRINDERILE BRITANICE

În Marea Britanie, managerii includ ca o componentă impor-

tantă a activităţii lor relaţia cu subordonaţii, cu grupurile de interese care se manifestă în cadrul întreprinderii, inclusiv cu interesele reprezentate de sindicate. În general, aceste raporturi sunt tensionate, deoarece în Marea Britanie funcţionează principiul de diviziune socială „ei şi noi” care acţionează aşa-zisa conştiinţă de clasă. Potrivit acesteia managerii se consideră că aparţin de drept clasei de mijloc, în timp ce lucrătorii direct productivi aparţin clasei muncitorilor cu trena de consecinţe: statut inferior şi câştiguri mici. Aceste stări de lucru au urmări în planul relaţiilor industriale în sensul că fac să persiste conflictele de interese între cele două clase.

În multe privinţe managerii beneficiază de avantaje superioare celor ce se acordă muncitorilor, în concret: salarii mai mari, condiţii mai bune de muncă, respect social superior, locuri speciale de servit masa, pauze pentru ceai sau cafea, un număr mai mare de zile de concediu, maşini de lux, locuri de parcare speciale, orar de muncă flexibil şi multe altele. Poziţia sindicatelor muncitorilor faţă de aceste facilităţi este de acceptare, considerându-le ca simboluri ale aparte-nenţei la o clasă specială.

În Anglia, abordările managerilor faţă de sindicate se grupează în:

pluraliste, caracterizate prin aceea că se recunoaşte o corelare a diverselor interese de grup şi individuale din cadrul între-prinderii, inclusiv a intereselor sindicatelor. Acest tip de abordare presupune, de asemenea, ca nivelul recompenselor şi condiţiile de muncă să se stabilească prin înţelegeri colective de muncă şi cu participarea sindicatelor;

unilaterale, care presupune ca structura centralităţii din ca-drul întreprinderii să se concentreze pe politici şi obiective comune.

112

Către finele secolului trecut s-au înregistrat schimbări în dome-niul pieţei muncii şi al produselor care au condus la apariţia unei legislaţii a muncii, prin care se definea locul şi rolul managementului şi sindicatelor în adoptarea diferitelor strategii ale întreprinderilor. În final, s-a ajuns la o extindere a autonomiei întreprinderilor şi o diminuare a influenţei sindicatelor.

Privitor la relaţiile management-sindicate, acestea se deose-besc în funcţie de sectorul de activitate, prin prisma formei de proprietate. Atitudinea managerilor din sectorul privat faţă de sindicate este mai ostilă decât în sectorul public. De reţinut că în sectorul public managerii sunt constituiţi şi ei în sindicate.

O trăsătură generală a sindicatelor din Marea Britanie constă în faptul că ele sunt dezbinate politic şi sunt mai bine organizate decât în alte ţări din Uniunea Europeană. Se constată o armonizare destul de accentuată a ideologiei sindicatelor cu ideologia Partidului Laburist.

Sindicatele din marea Britanie sunt organizate pe ramuri, subramuri şi profesii. Sunt şi întreprinderi în care nu există sindicate.

Putem concluziona că în comparaţie cu mişcarea sindicală din alte ţări occidentale, uniunile sindicale din Marea Britanie rămân încă puternice. Dacă la aceasta adăugăm şi promovarea în între-prinderile britanice a unei noi culturi organizaţionale care a influenţat în mai bine atitudinea şi comportamentul managerilor, regăsim principalii factori care au contribuit ca economia şi societatea britanică să înceapă să funcţioneze competitiv. Problema majoră pentru managerii britanici constă în a se apropia cât mai rapid de abordările pragmatice ale managerilor americani pentru ca în final să ridice la un grad superior de competitivitate nivelul indicatorilor de performanţă şi a celor de penetrare pe piaţa globală.

113

Capitolul 5

POTENŢIALUL, RESURSELE ŞI IMAGINEA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT

Lider al spaţiului francofon, membră fondatoare a Uniunii

Europene, a doua ţară ca mărime în Europa, Franţa este o mare putere economică şi militară. Ea are o cultură de valoare universală, ştiinţă de vârf şi management competitiv. Modelul francez de mana-gement se caracterizează în primul rând, prin intervenţia statului în afaceri, mai precis în stabilirea principalelor direcţii de dezvoltare economică şi chiar prin implicarea în anumite sectoare ale econo-miei şi, în al doilea rând prin faptul că rolurile managerilor funcţionali şi rolurile managerilor integratori nu se combină niciodată.

5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUŢIONAL – JURIDIC

ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ

5.1.1. Câmpul influenţelor constituţionale

În comparaţie cu Constituţia anterioară, Constituţia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaşează ca principală trăsătură poziţia puternică a Executivului. Acesta are o structură duală şi constă din Preşedintele Republicii şi Guvern. Preşedintele Republicii este ales de popor. Guvernul este condus de Primul-ministru.

Relaţia dintre guvern şi parlament este guvernată de art. 34 şi următoarele ale Constituţiei. De reţinut că numai acele probleme foarte importante care sunt prevăzute în acele articole pot fi supuse legilor adoptate de parlament. Potrivit articolului 37 din Constituţia Franceză, guvernul poate fi împuternicit să emită ordonanţe în aceste domenii printr-o lege adoptată în parlament. În legătură cu toate celelalte probleme, guvernul are puterea, acţionând indepen-dent, de a emite ordonanţe.

În Franţa, tribunalele nu pot delibera asupra constituţionalităţii legilor adoptate de parlament, ci numai Consiliul Constituţional.

Constituţia Franţei defineşte, în primul rând, competenţele şi poziţia executivului în relaţia cu legislativul şi Curţile, iar, în al doilea

114

rând, stabileşte limitele în care administraţia poate acţiona împotriva cetăţenilor.

5.1.2. Teorii, sisteme şi principii juridice cu efecte asupra managementului francez

În legătură cu natura fragmentară a legislaţiei existente şi a

dreptului cutumiar, jurisprudenţa este cea care contribuie la dezvol-tarea dreptului francez. Astfel jurisprudenţa Consiliului de Stat reuşeşte să dezvolte teoria despre diferitele forme de acţiune mana-gerială (actul managerial cu particularităţile sale faţă de celelalte acte juridice; contractul de management, cu specificitatea sa faţă de contractul civil), precum şi convenţiile referitoare la substanţa şi forma pentru acţiunea managerială.

Garanţia legalităţii activităţii manageriale este exercitată, în primul rând, de către tribunale. Cel mai puternic mijloc procedural pentru testarea legalităţii actelor manageriale este recursul pentru exces de putere, prin care cerinţele/revendicările/reclamaţiile se pot baza pe lipsa de juridicitate, defecte procedurale şi formale, încălca-rea statutelor sau abuz de putere discreţionară.

În dreptul francez, un loc aparte îl deţine libertatea de acţiune care reconciliază cererile manageriale cu căutările individului pentru protecţia legală. G. Braibant redă conceptul de libertate de acţiune într-o singură frază şi aceasta succintă: „Le pouvoir discretionnaire se definit pour l’administration par sa liberté d’appreciation, d’action et de decision”. În cazul libertăţii de decizie, un element semnificativ de care se bucură managerul este acela că numai el are autoritatea de a determina oportunităţile unei anumite direcţii de acţiune. Deşi deciziile sunt luate în funcţie de situaţie şi de cazuistică, se pot discerne şi linii directoare pentru procesul de control al actului mana-gerial.

5.2. TENDINŢE ÎN SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENŢA STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE

5.2.1. Date generale

Franţa, cu numele oficial Republica Franceză (République

Française), are o suprafaţă de 551.500 km2 şi o populaţie de

115

59.500.000 locuitori. Populaţia pe km2 este 108,2 locuitori. În perioa-da 1990-2000 media anuală de creştere a populaţiei a fost de 4,1%. În totalul populaţiei, cei sub 15 ani reprezintă 19,5%, iar persoanele peste 65 ani în jur de 15%. Numărul de bărbaţi la 100 de femei este de 95,1. Speranţa de viaţă, la bărbaţi este de 75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. În anul 2002 rata natalităţii era de 13,1%o, iar rata mortalităţii de 8,9%o, rata mortalităţii infantile în anul 2000 fiind de 4,5%o. În acelaşi an, sporul natural era de 1,9%o. În anul 2003 rata şomajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca în anul 2025 populaţia Franţei să crească la 64.200.000 locuitori.

În anul 2001 venitul naţional brut era de 1.380,7 mld. US $, iar venitul naţional brut/locuitor era de 22730 US $. În perioada 1990-2001 evoluţia/an a produsului naţional brut a fost de 1,5%. În anul 1995 partea venitului provenită de la 10% cei mai săraci era de 2,8%, iar cea de la 10% cei mai bogaţi reprezenta 25,1%. Privitor la originea produsului intern brut se constată că 2,4% provine din agricultură, 28,4% din industrie, iar 69,2% de la servicii. În ceea ce priveşte structura produsului intern brut 59,7% este destinat consumului individual, 19,6% consumului public, şi 16,8% pentru investiţii. Balanţa raportului dintre exporturi (1.769,9 mld. FF) şi importuri (1.784,4 mld. FF) ne apare ca echilibrată.

Structura forţei de muncă se prezintă astfel: din totalul forţei de muncă 5% lucrează în agricultură, 27% în industrie şi 68% în servicii.

Privitor la viaţa de familie reţinem: 2,8 mil. de gospodării, media de persoane la o gospodărie fiind de 2,5. Numărul de căsă-torii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numărul de divorţuri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieţii, comparat cu cel din New York (luat cu 100) este de 117.

5.2.2. Sistem şi structuri statale şi administrative şi relaţia lor cu managementul întreprinderilor franceze

Potrivit Constituţiei promulgate la 6 octombrie 1958 şi amenda-

tă ultima dată în 1999, Franţa este republică prezidenţială. Puterea legislativă este exercitată de un parlament bicameral, format din Senat şi Adunarea Naţională.

116

Puterea executivă este exercitată de Preşedinte, care numeş-te Consiliul de Miniştri, condus de un Prim Ministru.

În Franţa, organizarea administrativă este caracterizată de un grad înalt de centralizare, care datează din vechiul regim şi a devenit încă mai pronunţată de-a lungul domniei lui Napoleon. Cu toate acestea, începând din 1970 se manifestă o nouă orientare către descentralizare, adică de cedare a puterii de decizie de la Stat spre autorităţile administrative autonome.

În acelaşi timp are loc şi o deconcentrare, de transfer al puterii de decizie de la departamentele centrale la cele subordonate şi locale. În acest cadru general, implementarea acţiunilor este reali-zată, în principal, de către personalul civil recrutat şi selectat după o examinare corespunzătoare.

În 1982, procesul de descentralizare a fost mai accentuat şi au fost delegate o serie de sarcini către autorităţile teritoriale, în special pentru domeniile educaţiei, sistematizării teritoriului şi protecţiei sociale.

Administraţia centrală directă (funcţia publică a statului) are o structură ierarhică. Este condusă de Preşedintele Republicii şi de primul-ministru. Miniştrii conduc fiecare minister specific. Statul este reprezentat în departamente de un comisar (împuternicitul Repu-blicii). Acesta din urmă a luat locul prefectului, care, până la reformele din 1982-1983 a exercitat dubla funcţie: de reprezentant al Statului şi de funcţionar executiv al Guvernului.

Administraţia indirectă, respectiv funcţia publică teritorială, se exercită de către autorităţile publice teritoriale (municipii, departamente şi regiuni).

Începând din 1988 a fost lansată o politică amplă de modernizare a sectorului public, care a vizat indirect şi activitatea managerială. S-au stabilit mutaţii în politica de personal, s-a dezvoltat dialogul social cu sindicatele şi s-au definit direcţii şi modalităţi de servire mai bună a clienţilor.

5.3. PARTICULARITĂŢILE CULTURALE ALE FRANŢEI ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA MODELULUI FRANCEZ

DE MANAGEMENT Există o „cale franceză” care a permis Franţei ca în ierarhia

mondială să se situeze ca cea de-a patra putere economică a lumii

117

după SUA, Japonia, şi Germania. Alături de analize şi reorganizări a politicii financiar-bancare, a celei monetare, a pieţei muncii, a comerţului exterior şi interior, a sistemului de preţuri, un rol deosebit l-au avut şi elementele culturale specifice societăţii franceze. Astfel, s-a ţinut seama de faptul că sub aspectul tradiţiilor culturale şi particularităţilor economice între nordul şi sudul Franţei sunt diferen-ţe mari şi, în consecinţă s-a conceput şi realizat procesul de dezvol-tare a acestora ca două regiuni distincte. Şi de aici, s-a ajuns la strategia asigurării unităţii prin diversitate pe calea unei guvernări centralist – dirijiste.

În felul acesta s-au creat condiţii ca pe fondul elementelor cul-turale specifice franceze să se creeze propria cultură a întreprinderii, pe care au denumit-o „identitatea întreprinderii”. La baza acestui proces au fost aşezate următoarele constatări-cerinţe:

întreprinderea nu este o comunitate organică sau psiholo-gică, ci este un loc al tensiunilor şi conflictelor cauzate de faptul că nu există întreprindere fără putere;

activitatea economică colectivă este complexă, însoţită de întreaga trenă de urmări de natură juridică, politică, psihosocială, managerială;

coerenţa internă a grupului uman aflat în permanentă schimbare, nu este niciodată asigurată;

corupţia puterii este o tentaţie permanentă; imperativul de supravieţuire a întreprinderii se impune în faţa

forţelor centrifuge. Şi toate acestea s-au realizat pe fondul general al stilului şi

valorilor managementului francez, pe care le redăm, pe scurt, în cele ce urmează:

modelul tradiţional de management francez potrivit aprecierilor făcute de M. Crozier este o „combinaţie de componente birocratice şi aristocratice”, cu următoarele trăsături:

păstrează elementele originare şi evolutive ale clasei manageriale;

apartenenţa la clasa managerială este recunoscută prin tradiţie şi legislaţie şi este recompensată cu salarii foarte mari şi privilegii de reprezentare în organismele puterii administrative locale şi legislative;

preşedinţii companiilor franceze sunt incluşi printre „bogaţii Franţei”;

118

indivizii sunt dependenţi de modul de funcţionare a structurilor riguros ierarhizate şi de deciziile acestora, în concret;

structurile ierarhice promovate în managementul francez generează şi dezvoltă inegalitatea şanselor de acces la putere;

structurile ierarhice franceze sunt pronunţat birocratizate, ceea ce creează dificultăţi de carieră, în sensul că promovarea pe posturi se face după criterii restrictive, ereditare, de castă profesio-nală şi apartenenţa la clasa bogată.

Pentru a stabili componentele şi graniţele impactului cultural asupra managementului francez, este suficient să urmărim înca-drarea cvadridimensională a lui Geert Hofstede.

Hofstede a încadrat Franţa în rândul ţărilor cu un individualism pronunţat pe un fond de distanţă ierarhică peste medie, cu un puternic control al incertitudinii şi un indice mediu de masculinitate. Se impun câteva sublinieri privitoare la fiecare dimensiune pe care le facem mai jos:

din punctul de vedere al primei dimensiuni (individualism – colectivism) Franţa se încadrează în grupa ţărilor cu un indivi-dualism pronunţat, ţară în care cele mai bune rezultate le dau motivaţiile materiale. În acest scop se determină obligaţiile indivi-duale şi se exercită un control riguros asupra îndeplinirii lor. Organi-zarea întreprinderilor se bazează pe relaţii şi interese personale, preocuparea firmei faţă de angajaţii săi fiind puţin reprezentată;

privitor la indicele de distanţă faţă de putere, situarea aces-teia peste medie caracterizează leadership-ul francez ca cel mai aristocratic şi centralizat, care se datorează menţinerii unui grad încă ridicat de centralizare şi inegalităţii pronunţate la nivelul societăţii. Angajaţii francezi acceptă tendinţa de amplificare a acestor fenomene;

referitor la cea dea treia dimensiune, Franţa face parte din grupul ţărilor cu un grad ridicat de control al incertitudini. Salariaţii din întreprinderile franceze aspiră la eliminarea nesiguranţei privind viitorul lor. Din motive de siguranţă socială ei acceptă prezenţa şi intervenţia autorităţii;

în privinţa ultimei dimensiuni (masculinitate–feminitate) se constată că în Franţa are loc o echilibrare între elementele de feminitate cu cele de masculinitate, încadrându-se astfel în limitele normalităţii implicate de viaţa contemporană.

119

5.4. ORIENTĂRI ŞI ATITUDINI ÎN ABORDAREA ROLULUI STATULUI ÎN ECONOMIE ŞI CONSECINŢE ASUPRA

MANAGEMENTULUI FRANCEZ

În art. 2 din Constituţie se prevede că Franţa este o republică indivizibilă, laică, democrată şi socială.

Constituţia din 1958 recunoaşte principiile Declaraţiei Dreptu-rilor Omului şi ale Constituţiei din 1946 şi stă la baza organizării şi funcţionării Guvernului Francez. Ea a stat şi la baza reformei constituţionale din 1962, potrivit căreia Preşedintele Republicii este ales de către toţi cetăţenii francezi prin vot direct universal.

În Franţa statul joacă un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie îndelungată. Direcţiile şi modalităţile de intervenţie a statului francez în economie s-au extins după cel de-al doilea război mondial. Prezentând o motivaţie temeinic justificată, pornită din nevoia de a promova o dezvoltare economică impetuoasă şi de a reduce şi stopa diversitatea diferenţelor culturale regionale şi provinciale, Guvernul francez în anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut a fundamentat o nouă orientare strategică de promovare a gigantis-mului şi ascensiunii puterii centrale. În sprijinul noii orientări strate-gice au fost adoptate măsuri deosebit de semnificative şi utile, dintre care menţionăm:

crearea Comisariatului General al Planificării care, în calitate de organism guvernamental de analiză şi fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri indicative de dezvoltare economică a tuturor ramurilor economice;

în etapa următoare, în anii ’60 ai secolului trecut direcţia strategică a dirijismului statal francez a vizat dezvoltarea tehnică şi tehnologică proprie pentru industriile nucleară, electrică şi aeros-paţială;

orientarea spre producţia de masă şi consolidarea pe această cale a unei economii franceze puternice a determinat guvernul francez să promoveze o strategie naţională de dezvoltare a două – trei firme mari pe ramură, orientate pe strategii globale.

În prezent, pentru a face faţă noilor condiţii impuse de Uniunea Europeană, statul francez este preocupat de modernizarea structu-rală a societăţii şi economiei. Privatizările devin extrem de încuraja-toare pentru restructurarea proprietăţii şi a economiei.

120

5.5. LEGISLAŢIA MUNCII ŞI POLITICA DE PERSONAL În Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că

managementul personalului întreprinderilor este guvernat de o serie de legi în domeniul încadrării, remunerării, duratei zilei de muncă, contractelor de muncă, plata concediilor şi altele. Din acest punct de vedere, Franţa este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia întreprinderii la formarea personalului şi la participarea salariaţilor la profit. Sub acest aspect, o iniţiativă a guvernului a reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă, care încurajează întreprinderile în a reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă. Ca urmare, până în ianuarie 2000 durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore.

Politica franceză de personal prezintă particularităţi în primul rând în domeniul sistemului educaţional, pe care le prezentăm mai jos:

sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistra-tificare şi orientare elitistă, astfel:

sistemul educaţional francez este complex şi diversi-ficat;

sistemul de educaţie continuă este sofisticat, iar comi-siile se organizează în universităţi, şcoli de profil, firme de consul-tanţă sau chiar în întreprinderi;

forţa de muncă direct productivă pentru industrie, comerţ, finanţe se califică prin învăţământul secundar, cu o desfăşurare pe şapte ani, respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază consi-derată de specialişti şi beneficiari ca fiind completă;

efectele sistemului educaţional francez constau în următoa-rele:

prin asimilarea de noi specializări profesionale influen-ţează mobilitatea forţei de muncă;

prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminu-ează rata şomajului;

permite utilizarea superioară a forţei de muncă. În al doilea rând, politica franceză de personal prezintă diferen-

ţe semnificative în sistemul de angajare, după cum urmează: nu apelează la interviu, ci se bazează pe studierea CV-ului

şi parcurgerea stagiului de probă;

121

în cazul în care se apelează la selecţie, aceasta parcurge trei faze:

citirea şi analiza CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de perso-

nalitate, de inteligenţă şi analiză grafologică; aplicarea chestionarului biografic în cazul candidaţilor

care au parcurs primele două faze. În concluzie, în economia franceză se remarcă respectul şi

înaltul statut acordat de societate pentru competenţă şi profesio-nalism.

5.6. SINDICATELE ÎN ÎNTREPRINDERILE FRANCEZE ŞI RAPORTURILE LOR CU ADMINISTRAŢIA

Relaţiile managementului cu sindicatele întâmpină unele

dificultăţi legate de elementele specifice ale managementului din întreprinderile franceze şi anume distanţa mare faţă de putere şi numărul mare de niveluri ierarhice. La acestea mai trebuie adăugat şi un alt aspect: deşi, în contextul francez, angajaţii, patronii şi statul sunt consideraţi ca parteneri sociali, din numeroase cauze, în realitate foarte rar se ajunge la un consens între aceştia.

În diferite perioade, gradul de sindicalizare în Franţa a variat între 9 şi 12%, fiind cel mai mic din Europa.

În Franţa, şi cadrele de conducere pot face parte din sindicate, în care scop îşi au propriile organizaţii, care însă niciodată nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra patronatului.

Patronatul francez este un organism serios care, în practica negocierilor sociale franceze, după ce a parafat un contract colectiv de muncă cu sindicatele, asigură aplicarea integrală şi la termen a acestuia.

În timp mişcarea sindicală franceză a slăbit, datorită mai multor cauze, dintre care reţinem ca semnificative:

preluarea şi îndeplinirea de către instituţiile statului a nume-roase obiective sindicale, profund implicate în viaţa nu numai econo-mică, dar şi socială din Franţa;

formarea la personalul francez a convingerii că poate obţine mai mult de la administraţie (printr-o poziţie de loialitate individuală faţă de patron), decât de la sindicate;

122

fragmentarea mişcării sindicale franceze în mai multe confederaţii şi uniuni independente, de natură să-i slăbească unitatea de acţiune.

În general, activitatea sindicală franceză oscilează între interes şi proteste violente, situaţii în care guvernul intervine ca arbitru. De asemenea, orientarea şi acţiunile sindicatelor franceze se caracterizează prin pluralism manifestat în materie de organizare şi participare la protecţia socială a membrilor de sindicat. Deşi acţiunile sindicatelor franceze sunt atipice şi imprevizibile, reorientarea surplusului strategic de la solidaritatea de clasă, la solidaritatea socială exercită o semnificativă contrapondere la puterea patronatului.

5.7. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR FRANCEZE

Managementul întreprinderilor franceze este profund influenţat

de contextul generat de dirijismul statal în economie cu puternice urmări asupra mediului afacerilor. Stilului managerial francez îi sunt proprii individualismul şi autoritarismul. Procesul de adoptare a deciziilor se sprijină pe metode participative. Deşi structurile biro-cratice sunt puternice, sunt numeroase situaţiile în care acestea demonstrează eficienţă şi profesionalitate.

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Modelul francez de management este definit de următoarele principii fundamentale care domină economia, procesul informa-ţional-decizional, strategia şi obiectivele majore ale întreprinderilor.

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redăm în cele ce urmează:

mixul de interese publice şi particulare, de grup sau individuale sunt influenţate de „dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul structurate birocratic”;

modelul francez de management se caracterizează, în al doilea rând, pe menţinerea unui „stil tradiţional şi conservarea bogăţiei acumulată de înaintaşi” şi repercutat în strategia şi politicile

123

de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritar-birocratice, dirijismul statal, asigurarea priorităţii ştiinţei etc;

cel de-al treilea principiu vizează „prioritate necondiţionată creativităţii tehnice şi tehnologice”, orientare strategică potrivit căreia Franţa trebuie să devină independentă tehnologic şi militar;

şi în sfârşit, cel de-al patrulea principiu „competenţa cadrelor” – sursă de promovare a schimbărilor.

5.7.2. Organizarea structurală a întreprinderilor franceze

În întreprinderile franceze structurile organizatorice sunt „de comandă”. Bazată pe sistemul educaţional, organizarea structurală este legată şi dependentă de percepţia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale şi de tendinţa acestora de a da ordine.

Structurile organizatorice ale întreprinderilor franceze au numeroase niveluri ierarhice, iar diferenţele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe, generate de numeroase şi puternice tendinţe de autonomie a individului. Este încurajată specializarea şi descurajată delegarea, coordonarea se practică în mică măsură, numărul managerilor de nivel superior este mare.

Structurate pe funcţiuni, firmele franceze prezintă un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenaţi şi consultaţi numeroşi specialişti. Sistemul managerial încărcat este confruntat şi cu numeroase probleme de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior şi de natură să afecteze moralul personalului, în general. Din această cauză apar frecvente ostilităţi faţă de superiori.

5.7.3. Despre managerii francezi

În Franţa, diferenţele dintre manager şi proprietar sunt aproape şterse ca urmare a faptului că predomină afacerile familiale. Noţiunea de „patron” este frecvent utilizată, iar sensul este mai mult de proprietar, decât de manager. În felul acesta se explică şi faptul că în componenţa managerilor francezi intră moştenitorii unor familii.

124

În Franţa, termenul de manager are un sens mai restrictiv decât în ţările anglo-saxone, deoarece se foloseşte numai pentru conducătorii care iau decizii ce angajează întreprinderea.

Se poate intra în categoria de manageri pe două căi: în primul rând, prin obţinerea unei diplome în urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, după bacalaureat; în al doilea rând, prin promovarea în interiorul întreprinderii pe baza cunoştinţelor, experienţei, vechimii în muncă.

Rolul managerilor francezi este esenţial în conducerea între-prinderilor, caracterizându-se printr-un autoritarism specific. În această poziţie, managerii francezi îşi manifestă competenţa legiti-mându-se printr-o înaltă calificare obţinută în şcoala superioară. Ei se bucură de o reputaţie profesională bună, pornindu-se de la apre-cierea că ar fi cei mai bine educaţi manageri din Europa.

Ca formaţie profesională, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri, absolvenţi ai şcolii politehnice.

Managerii întreprinderilor franceze se manifestă, de obicei, prin autoritarism, cea ce face ca şi sfera afacerilor să fie adminis-trată centralizat.

Managerii francezi preferă specializarea, deleagă puţin, apelează mai puţin la coordonare.

Managerii funcţionali sunt subordonaţi direct Preşedintelui – Director General, ceea ce prezintă avantajul folosirii cunoştinţele de specialitate. Această practică de a folosi specializarea directorilor de departamente, cuprinde atât compartimentele funcţionale, cât şi compartimentele operaţionale, folosind cunoştinţele de specialitate în exercitarea funcţiilor managementului în domeniul lor de compe-tenţă.

Managerii de nivel superior se departajează de managerii de pe nivelurile ierarhice medii şi inferioare. Plecând de la înalta lor pregătire, ei se consideră creierele firmelor lor.

Firmele franceze acordă o importanţă din ce în ce mai mare candidaţilor la posturile de manageri. În afara pregătirii iniţiale în cadrul marilor şcoli şi universităţi, în contextul francez se pune un accent sporit pe pregătirea managerilor în cadrul întreprinderilor, care pot să-şi organizeze propriile cursuri interne sau să apeleze la instituţii specializate cum sunt camerele de comerţ, cabinetele de consultanţă, asociaţii sectoriale, şcoli private şi altele.

125

Capitolul 6

NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVITOARE LA MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT

Republică federală caracterizată de o structură administrativă

policentrică, un sistem de cooperare la nivel federal şi o puternică poziţie a Cancelarului Federal, Germania practică un management dintre cele mai eficiente din lume, cu performanţe economice durabile şi rezultate excepţionale obţinute într-un context economic special şi pe un fond cultural – religios specific.

6.1. CONTEXTUL TRANZIŢIILOR GERMANE ŞI A

MODELULUI GERMAN DE MANAGEMENT

6.1.1. Date demografice, economice şi

influenţe centrale

Germania, cu nume oficial Republica Federală Germania are o suprafaţă de 356.980 km2. În anul 2002 populaţia însuma 82.400.000 locuitori, densitatea pe km2 fiind de 230,8. Media anuală de creştere a populaţiei în perioada 1990 – 2000 a fost de 4,1%o, populaţia sub 15 ani reprezintă 16,2% iar cea peste 65 de ani însuma 15,5%. Numărul de bărbaţi la 100 de femei era de 94,8. Speranţa de viaţă la bărbaţi se ridică la 73, 2 ani, iar la femei la 79,8 ani. În anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 10,0%o iar mortalitatea infantilă de 4,4%o. Pentru anul 2025 se prevede ca populaţia să atingă 78.000 de locuitori.

Economia celei de-a treia puteri a lumii înregistrează creşteri modeste: 0,6% în 2001, 0,2% în 2002 şi 0,3% în 2003. Deficitul statului a reprezentat în jur de 3,8% din PIB, cu mult peste pragul de 3% prevăzut în pactul european de stabilitate. Scăderea cererii inter-ne, care a dat înapoi cu 1,5% în 2002, după un recul de 0,8% în 2001, determină întreprinderile germane să se orienteze spre export.

Numărul şomerilor a crescut din mai 2001, când era de 9,2%, la 4,495 mil. în aprilie 2003 adică la 10,8% din populaţia activă.

126

Teoreticienii şi practicienii în managementul german sunt profund animaţi de ideea că cea mai bună modalitate de a conduce reprezintă o preferinţă culturală. Ei au în vedere, în principal, că principiile, metodele şi tehnicile de management se aplică oamenilor care sunt profund influenţaţi în comportamentul lor de cultură.

Diferenţele culturale şi influenţa asupra managementului au fost subliniate de diferiţi specialişti. Printre aceştia şi G. Hofstede, care referindu-se la Germania, prezintă un coeficient mediu de indi-vidualism, o distanţă faţă de putere redusă, un control al incertitudinii mediu spre intens şi un coeficient mediu spre ridicat de masculi-nitate.

6.1.2. Cadrul constituţional al activităţii manageriale

Prin legea Fundamentală din 23 mai 1949 Republica Federală Germania este constituită ca un stat cu structură federală, demo-cratic, bazat pe principiul legalităţii şi al justiţiei sociale. În comple-tarea acestor principii structurale fundamentale se înscriu în mod special drepturile fundamentale, incluzând principiul egalităţii şi prevederile privitoare la organizare.

Acestea stau la baza întregii activităţi manageriale, ca furnizor principal de produse şi servicii. În plus, la cea de-a 43 – a Conferinţă a juriştilor germani din 1960, în cadrul unui set uniform de regle-mentări s-au inclus şi prevederi care să guverneze întregul proces managerial german. În acest cadru, reglementările relevante au fost simplificate şi raţionalizate şi s-au alcătuit şi reglementări exprese de management participativ.

Structurile managementului participativ german se bazează pe art.120 a. („realizarea nivelării sarcinilor”) al Constituţiei Germaniei, care prevede funcţionarea unui „oficiu de echilibrare” a puterii federale şi a landurilor. În întreprinderile germane, pentru funcţiona-rea managementului participativ, se constituie consilii de suprave-ghere în care, se realizează un anumit echilibru de putere dintre partenerii de muncă: acţionarii, salariaţii nesindicalizaţi, salariaţii sindicalizaţi şi echipa managerială, respectiv directorii. Părţile sunt reprezentate în mod echilibrat. Consiliul de supraveghere aprobă strategia şi schimburile majore de orientare strategică, exercită func-ţia de supraveghere în balansarea intereselor, stabilirea nivelului

127

veniturilor, numirea şi demiterea managementului de vârf şi suprave-gherea standardelor de comportament etic.

Un loc aparte în procesul decizional îl deţine Consiliul manage-rial (directoratul). Acesta este format din maximum cinci directori, având responsabilităţi echilibrate pe linia fiecărei funcţiuni. Consiliul managerial realizează planificarea strategică flexibilă, evaluează performanţele manageriale, informează Consiliul de supraveghere şi acţionarii cu privire la situaţia financiară a întreprinderii, alocă resursele şi consolidează imaginea pozitivă a firmei.

În privinţa libertăţii de decizie, mai concret a condiţiilor faptice pentru decizia managerială sunt prevederi legale care să prevină măsurile discreţionare. Pe de altă parte, libertatea de acţiune repre-zintă şi un domeniu de variante posibile de management, pe care conducerea le poate adopta în aplicarea prevederilor constituţionale. Decizia urmăreşte ca toate componentele sale să fie în mod egal legale şi, în acelaşi timp, să fie şi adecvate la un scop sau un interes. Aceste consideraţii formează domeniul rezervat manage-rului, în interiorul căruia îşi poate lua deciziile, liber de constrângerile statutare şi de controlul judecătoresc.

6.1.3. Sistemul administrativ şi organizarea statală, la baza modelului german de management

Germania este o republică parlamentară cu o Constituţie

adoptată în 1949. Legislaţia bicamerală cuprinde: Adunarea Federală (Bundestag), cu 672 de membri aleşi

pe 4 ani prin sistemul de reprezentare proporţională şi majoritate simplă;

Consiliul Federal (Bundesrat), cu 62 de membri aleşi de cele 16 guverne statale, fiecare având între 3 şi 6 locuri în funcţie de populaţie.

Şeful Statului este Preşedintele federal, ales pe 5 ani de o convenţie federativă specială.

Guvernul federal exercită autoritatea executivă şi este condus de Cancelarul federal, ales de Adunarea Federală. Cancelarul pro-pune miniştrii federali care sunt numiţi de Preşedintele federal.

128

Structura administrativă a Germaniei este policentrică, prezintă un sistem de cooperare la nivel federal şi o puternică poziţie a Cancelarului Federal.

Aparatul administrativ german are trei niveluri: federal, al landurilor şi local. În principiu, în realizarea propriilor sarcini constitu-ţionale, fiecare nivel are autonomie din punct de vedere legal. Elaborarea legilor se constituie ca atribuţie principală a Guvernului Federal. Sarcinile administrative federale sunt transcrise landurilor.

Ca republică federală, Germania este formată din 16 state sau landuri din care 11 au fost redivizate după 1945 pentru a forma Germania de Vest în 1949, iar cinci landuri din Germania de Est au fost reconstituite în iulie 1990 şi au devenit parte din Germania la 3 octombrie 1990. Landurile se deosebesc ca mărime şi structură politică. Fiecare land are Constituţie, Parlament şi Guvern propriu. Şeful statului german este Preşedintele Federal, ales de Convenţia Federală.

6.1.4. Modelul german de tranziţie şi reformă economică 6.1.4.1. Tranziţia de la economia de comandă de tip naţional –

socialist la economia socială de piaţă în R.F.Germania Alături de constituirea Republicii Federale Germania ca stat

federal, democrat şi social s-a introdus în Germania o nouă cons-trucţie federală la nivel macroeconomic şi social, sub denumirea ”economie socială de piaţă”. Pentru unii economia socială de piaţă ar reprezenta o invenţie genială a marketingului politic, pentru alţii ar fi o formă a economiei de piaţă specifice Germaniei Occidentale, iar pentru cei ce aparţin celei de-a treia categorii nu ar fi altceva decât idealul unei economii de piaţă permanent coordonate şi eficiente. În realitate, ne aflăm în faţa unui model de management macroeco-nomic, cu puternice accente liberale. Guvernanţii au datoria de a asigura în mediul afacerilor libera iniţiativă şi libertatea de a dispune de capital, libertatea alegerii de către consumatori a bunurilor de consum, precum şi libertatea cetăţenilor de a-şi alege profesiunea şi locul de muncă. Obiectivul pe termen lung al sistemului îl reprezintă asigurarea bunăstării pentru toţi. Pentru aceasta statul, instituţiile sale trebuie să-şi asume un rol nepărtinitor, dar stimulativ. Se

129

urmăreşte ca pe această cale să se creeze un mediu liber al afacerilor pentru ca acestea să funcţioneze corect. Alături de concurenţa loială, controlul preventiv asupra formării preţurilor de monopol, se mai au în vedere respectarea drepturilor fundamentale ale consumatorului şi supravegherea ecologică a mediului şi a potenţialului de poluare ale companiilor industriale. În plan social se are în vedere să se asigure pentru cetăţenii germani egalitatea şanselor, să fie împiedicate nedreptăţile, fiind protejaţi social cei dezavantajaţi.

6.1.4.2. Funcţiile, subiecţii şi metodele în miracolul economic vest - german în perioada postbelică

Rezultat al tranziţiei din 1948, miracolul economic german este

rezultatul managementului economiei sociale de piaţă germane practicat în perioada 1950 – 1990. Acesta s-a concretizat în rapida reconstrucţie a Germaniei de Vest şi în ridicarea nivelului de trai al populaţiei la standarde superioare. Aceste succese au fost asigurate de dublarea în fiecare deceniu a productivităţii muncii şi generată de mai mulţi factori dintre care reţinem: hărnicia, înalta calificare şi disciplina poporului german; capacitatea de asumare a riscului antreprenorial de către întreprinzătorii germani; dezvoltarea teoriei şi extinderea practicii utilizării unui management al economiei sociale de piaţă orientate spre susţinerea cercetării – dezvoltării, realizarea unor produse de înaltă calitate, ca răspunsuri rapide la cerinţele pieţei de consum şi a salariaţilor privind condiţiile de muncă, stimu-larea funcţiunii comerciale şi a specializării flexibile. La influenţa acestor factori este nevoie să adăugăm şi mentalitatea managerială proprie culturii germane şi materializată în adoptarea de strategii de îmbunătăţire continuă a calităţii şi de reducere a costurilor prin economisirea resurselor productive. Un rol major l-a jucat şi poziţia sindicatelor germane care în anii ’50 ai secolului trecut au adoptat strategia ”veniturilor moderate” şi a realizării unor relaţii de muncă benefice, prin creşterea productivităţii. În vederea impulsionării înaintării ţării spre o societate postindustrială, înalt informatizată în anii ’80 au crescut eforturile investiţionale în industria comunicaţiilor, biotehnologiilor, electronică, producţia de calculatoare şi soft, biro-tică, robotică şi alte ramuri de vârf. În această perioadă, sub

130

impulsul progresului tehnic şi tehnologic prezentat mai sus, s-a realizat o importantă reconversie profesională care a condus la creşterea numărului de noi locuri de muncă, în paralel cu o substan-ţială creştere a bunăstării generale. În aceste condiţii, indicatorii economici şi sociali au devenit foarte competitivi ceea ce a făcut ca la începutul anilor’ 90 ai secolului trecut Germania să devină lider necontestat în cadrul Uniunii Europene, în care eficienţa se regăsea sub ambele ei forme (economică şi socială).

6.1.4.3. Costul unificării RFG cu RDG din perspectivă managerială şi istorică

La unificare (octombrie 1990) RDG număra în jur de 8000 de

întreprinderi de stat. Problema care se punea la acea dată era de privatizare rapidă a acestora. Acest lucru s-a făcut în doi ani şi jumătate prin vinderea întreprinderilor către investitori din fosta RFG şi din străinătate. S-a apelat şi la metoda preţului simbolic de preluare pe o marcă germană în cazul întreprinderilor greu vanda-bile. Au fost desfiinţate sau asimilate de sistemul organizaţional şi instituţional capitalist toate structurile organizatorice politice, mana-geriale şi sindicale ale fostului sistem comunist. Moneda RDG a fost înlocuită cu moneda RFG, iar managerii fostelor întreprinderi de stat au fost păstraţi pe funcţii şi determinaţi să-şi schimbe gândirea şi comportamentul în spiritul eficienţei, debirocratizării, disciplinei şi renunţării la abordări sentimentale în relaţiile cu executanţii.

În procesul de unificare a RFG cu RDG costurile implicate au determinat o suprasolicitare a efortului investiţional şi a performan-ţelor economiei germane, astfel:

unificarea a atras după sine o perioadă de recesiune economică, de creştere a şomajului şi de scădere a parităţii monedei naţionale în comparaţie cu dolarul. În timp ce în ianuarie 1992 şomajul în Germania de Vest cuprindea doar 6,9% din forţa de muncă activă, în Germania de Est rata şomajului atinsese peste 17%. În aceeaşi perioadă, Produsul Intern Brut în Germania de Est se situa la mai puţin de jumătate faţă de cel din RFG, iar productivi-tatea muncii reprezenta doar 29% din nivelul productivităţii realizate în economia socială de piaţă vest – germană.

pentru asimilarea şi modernizarea structurilor economiei din fosta RDG au fost alocate de către Germania de Vest atât capital

131

sub forma unor gigantice investiţii cât şi know – how, ceea ce a permis ca în câţiva ani să se realizeze o apropiere a condiţiilor tehnice sub aspectul calităţii şi economice, în planul productivităţii din cele două economii germane.

6.1.4.4. Teorie şi modele, sisteme şi structuri în

managementul economiei sociale de piaţă germane

Pe piaţa europeană şi pe cea globală managementul şi economia germană sunt competitive. Managerii germani acordă clienţilor o poziţie privilegiată. Ei supraveghează relaţia firmă produ-cătoare - client prin monitorizarea vânzărilor. Clienţilor li se recu-noaşte statutul de “suveran”, iar ofertanţii se supun exigenţelor exprimate de aceştia. Ca urmare, managementul economiei sociale de piaţă şi-a confirmat eficienţa şi pragmatismul, contribuind la dez-voltarea unei economii puternic focalizate pe export. În paralel cu participarea intensă la diviziunea internaţională a muncii s-a realizat şi o creştere rapidă a bunăstării populaţiei.

Succesul economiei germane s-a obţinut, pe de o parte, datorită unui management competent şi, pe de altă parte, efortului conştiincios al lucrătorilor germani înalt calificaţi, ordonaţi şi disci-plinaţi. Principalii parteneri ai procesului muncii, respectiv manage-mentul şi sindicatele, au acţionat pe planul relaţiilor sociale fiind în permanenţă animaţi de principiul solidarităţii germane.

Modelul de management german a combinat în mod optim factorii de influenţare pozitivă a cetăţenilor, respectiv religia cu explicarea transcedentală a destinului, dreptul, prin apelarea la drepturile constituţionale şi la legile de protecţie socială şi tehnologia, producătoare de progres şi bunăstare.

6.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERILOR GERMANE

În întreprinderile germane sistemul organizatoric constă în an-

samblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

132

Organizarea structurală se concretizează în principal prin structura organizatorică. În cadrul structurii organizatorice se detaşează două componente principale:

structura managerială, concepută ca ansamblul manage-rilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de resurse umane necesare desfăşurării activităţii com-partimentelor de producţie;

structura de producţie, în compunerea căreia intră ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale de producţie şi prestări de servicii.

În Germania funcţionează două tipuri de societăţi comerciale: societăţi deschise, care se încadrează în categoria marilor firme şi societăţi închise, care au sub 500 de salariaţi şi se încadrează în rândul firmelor mici şi mijlocii. Alături de acestea, mai există şi grupuri industriale care se caracterizează prin existenţa unui porto-foliu extins de activităţi economice cu trăsături comune. La acest nivel, se fundamentează strategiile majore, care apoi sunt transmise unităţilor componente. Există şi holdinguri industriale, constituite din filiale sau unităţi grupate în funcţie de ramura de activitate. Este nivelul la care se realizează planificarea strategică, se definesc operaţiunile comerciale majore, se alocă resursele financiare şi umane. Celelalte activităţi manageriale funcţionează descentralizat.

În întreprinderile din Germania se întâlnesc structuri organi-zatorice pe funcţiuni şi structuri pe divizii.

Structura organizatorică funcţională este alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale. Managerul nu mai trebuie să fie “universal” pregătit, beneficiind de asistenţa compar-timentelor funcţionale. La rândul lor, executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale, înregistrându-se multiple subordonări.

Întreprinderea germană care adoptă o structură funcţională poate fi publică sau privată, societate cu răspundere limitată sau societate pe acţiuni.

Ea este condusă de către un “directorat”, format din doi până la cinci directori. În contextul organizării funcţionale, răspunderea directoratului se extinde la domeniul de specialitate al funcţiunii

133

respective în care este specializată persoana, adică producţie, vânzări, finanţe etc.

Pe fiecare funcţiune se pot organiza mai multe compartimente care se subordonează directorului care conduce funcţiunea respec-tivă.

Structurile divizionale din întreprinderile germane prezintă următoarele trăsături:

prevăd la nivelul managementului superior un ”directorat”, care se deosebeşte funcţional de cel ce se regăseşte în cadrul structurilor funcţionale, în sensul că membrii directoratului specific structurilor divizionale îşi împart responsabilitatea în mod egal.

în Germania, directoratul, ca organism de management participativ, se numeşte ”Vorstand” sau ”Geschaftsführer” şi se caracterizează prin aceea că membrii acestuia îşi subordonează compartimentele de la nivel central şi diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice.

cea mai importantă particularitate a organizării structurale de acest tip constă în faptul că membrii directoratului, în calitate de conducere superioară din cadrul organizării structurale divizionale, îşi împart în mod egal atât responsabilitatea, cât şi competenţa;

structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane şi cuprind mai multe funcţiuni decât la nivelul diviziei;

există şi întreprinderi în care s-a accentuat descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar în astfel de situaţii diviziile vor fi considerate centre de profit.

6.3. STRUCTURĂ, PROCES ŞI STILURI ÎN MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT

6.3.1. Elemente pragmatice în principiile

fundamentale ale managementului german

Procesul managerial german şi în acest cadru, orientarea strategică, acţiunile tactice, stilul şi raporturile de lucru cu sindi-catele, subordonaţii, echipa managerială, se ghidează după câteva principii fundamentale pe care le prezentăm în cele ce urmează:

134

� aşezarea în construcţia şi funcţionarea structurilor organi-zaţionale ale întreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare;

� manifestarea concretă de către managerii germani a profe-sionalismului, prin promovarea competenţei şi managementului pe bază de rezultate;

� dezvoltarea şi statuarea în managementul german a princ-ipiului de preţuire a disciplinei, hărniciei şi creativităţii personalului organizaţiei;

� cultivarea relaţiilor umane şi asigurarea bunăstării sociale.

6.3.2. Dimensiuni specifice ale managerilor germani

6.3.2.1. Particularităţi psihosocioprofesionale

În concordanţă cu modelul de management german, recru-tarea managerilor se face din rândul specialiştilor funcţionali. În decursul carierei lor de manageri, specialiştii respectivi sunt pregătiţi pentru a-şi dezvolta gândirea şi aptitudinile manageriale şi alte calităţi care să le permită îndeplinirea unor roluri de integratori, necesare la nivelurile superioare ale managementului întreprinderii. În acest fel, managerii germani pot lucra atât în structuri centralizate, cât şi în cele descentralizate.

În practicarea profesiunii de manager participă tehnicieni, economişti, jurişti, psihologi, sociologi şi alţii. O mare parte dintre aceştia deţin titlul de “doctor în ştiinţe”.

Specialiştii antrenaţi în managementul german sunt foarte buni profesionişti, mai mult ”specialişti”, decât ”generalişti”. Ei practică un management nesofisticat, caracterizat prin abordări stereotipice simple. Gândirea şi aptitudinile lor manageriale sunt orientate spre soluţionarea unei problematici extinse: planificare şi control, analize preponderent cantitative, abordări de marketing şi strategii de afa-ceri. Indiferent de domeniul tratat, domină orientarea spre asigura-rea bunăstării generale prin realizarea de condiţii de muncă ergono-mice, care să contribuie la obţinerea performanţei întreprinderii.

Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mândri de poziţia pe care o deţin şi de munca pe care o prestează. Ei practică un stil managerial interactiv şi formalizat. Managerii germani

135

sunt sociabili şi comunicativi. Informarea se realizează prin reciprocitate corespunzând nevoilor impuse de procesul decizional.

În modelul german, managerul de vârf este orientat, în principal, spre descoperirea şi valorificarea în plan organizaţional a componentelor menite să asigure performanţa întreprinderii prin designul ofertei, producţia de calitate, creşterea productivităţii şi diminuarea costurilor, asigurarea ritmicităţii vânzărilor şi obţinerea profitului. Pentru realizarea acestui demers, managementul de vârf stabileşte şi comunică obiectivele, defineşte standardele de perfor-manţă, coordonează activităţile şi evaluează rezultatele finale, efectuând în mod corect şi la timp plata performanţei atinse de către personalul întreprinderii.

În managementul german apare ca potrivită şi dominantă metoda managementului pe bază de rezultate.

În plan psihosocioprofesional, managerii germani se disting prin competenţa profesională deosebită, capacitatea de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele. Ei sunt buni cunoscători ai legislaţiei în vigoare, pe care o respectă şi o invocă ca argument de negociere. Prezentă în conduita managerială, disciplina şi ordinea germană se fundamentează pe libertate şi respect faţă de lege, pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare.

În vederea corelării strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerii germani iau în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei, cât şi cerinţa personalului privind condiţiile de muncă. Ei pun în prim plan nevoia de autorealizare care influen-ţează practicile manageriale privind diviziunea muncii, coordonarea sau chiar elaborarea strategiei.

Caracterizat printr-un ridicat grad de centralizare, sistemul german de control utilizează un numeros corp de specialişti şi funcţionari. În controlul managerial german are loc o combinaţie a două strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) şi cultural.

Ca răspuns la schimbările majore produse pe pieţele europene şi mondiale, în condiţiile unor realizări tehnologice şi tehnice de excepţie, managerii germani pledează pentru un nou sistem de management pentru activităţile de producţie – denumit specializare flexibilă. Ei insistă pe dezvoltarea tehnică a specializării flexibile, în concret pe maşinile cu comandă numerică, echipamentele şi unelte-

136

le cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibile şi roboţi.

6.3.2.2. Modalităţi de pregătire

În Germania există o tradiţie în alternativa pregătirii persona-lului între formarea iniţială de bază şi cea în cadrul întreprinderii.

Caracteristica principală a pregătirii managerilor în Germania este dată de extrema ei diversificare, ceea ce face să existe mai multe posibilităţi de ocupare a unui post de manager la diferitele niveluri ierarhice ale managementului întreprinderii. Rezultă că un manager poate fi angajat într-o întreprindere germană, la mai multe niveluri, în funcţie de pregătirea de care dispune, după cum urmea-ză:

primul nivel, cel mai de jos la care întreprinderea angajea-ză este după terminarea unui învăţământ general, care se încheie cu un certificat de studii. Pentru încadrarea pe un post de manager trebuie parcurse câteva stadii intermediare (cel de ucenic, muncitor calificat, maistru sau o calificare în domeniul comercial);

al doilea nivel de angajare implică terminarea şcolii inter-mediare care se finalizează printr-o diplomă de sfârşit de studii, pe baza căreia se găseşte mai uşor un loc de muncă şi se accede mai repede într-un sistem dual de muncă şi pregătire, sau se poate urma o şcoală tehnică;

cel de-al treilea nivel de angajare este marcat de obţinerea unei diplome după terminarea liceului sau a unei şcoli tehnice şi care îi dă dreptul la angajare şi acela de a se înscrie la o universitate sau la un institut politehnic;

al patrulea nivel de încadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, în care se include şi învăţământul de comerţ, cu durata de patru ani. În acest cadru se poate realiza şi o pregătire în domeniul managementului internaţional, mai ales în cadrul cursurilor de afaceri europene;

diploma de studii universitare corespunde celui de-al cinci-lea nivel de încadrare, stadiu în care se asigură candidatului un post de nivel superior.

cel mai înalt nivel de încadrare – cel de-al şaselea cores-punde diplomei de doctorat, necesară posturilor de niveluri superioa-

137

re ale managementului. În marile întreprinderi germane două treimi din managerii de nivel superior sunt titulari ai unei diplome de doctor.

Pregătirea în cadrul întreprinderii are următorul specific: personalul care dispune de o diplomă universitară sau de o

şcoală politehnică nu beneficiază de o pregătire după intrarea în întreprindere;

întreprinderile mici şi mijlocii organizează iniţierea noilor angajaţi prin implicarea acestora în problematica activităţilor ce se desfăşoară în întreprinderile respective;

marile întreprinderi organizează în interior programe com-plete de dezvoltare a carierei;

în majoritatea întreprinderilor germane managerii şi subor-donaţii lor sunt supuşi unor evaluări anuale sau cel mult la doi ani, prilej cu care se urmăresc performaţele şi, pe baza lor, se elabo-rează planuri de carieră.

6.3.3. Managementul personalului în întreprinderile germane

Managementul personalului în întreprinderile germane

prezintă următoarele caracteristici: nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situează

Germania pe primul loc în Europa; durata scăzută a timpului de lucru, Germania situându-se

din acest punct de vedere pe ultimul loc în Europa şi în întreaga lume;

productivitatea ridicată a resurselor umane, considerate una dintre cele mai înalte din întreaga lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor individuale;

conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund stimulatoare dezvoltării, încurajarea climatului favorabil investiţiilor străine, aplicarea unei politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii;

crearea unui model original de management al perso-nalului care evidenţiază profesionalismul şi dezvoltarea competen-ţelor specializate într-un context social favorabil formării profesio-nale;

138

prezenţa redusă a managerilor de resurse umane în cadrul comitetelor directoare;

managerii de vârf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, adică cele de natură morală;

sistemul de motivare este meritocratic, bazându-se în cea mai mare măsură pe performanţele salariaţilor.

6.4. RELAŢIA DINTRE MANAGEMENT ŞI SINDICATE

6.4.1. Orientări, dimensiuni şi implicaţii

În Germania, activităţile şi lupta sindicală au o tradiţie deosebită. Ele sunt organizate pe ramuri industriale şi activităţi specifice din instituţii. Regăsim sindicate şi în alte domenii de activi-tate (mass–media, politic, agricultură, şi altele). Gradul de sindicali-zare este destul de ridicat, el atingând în jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall cu peste 3,6 milioane de membri. În general, sindicatele germane, alături de reprezentanţii salariaţilor nesindicalişti, au reprezentanţi în consiliile muncitoreşti, care îşi asumă misiunea de a apăra, fără discriminare, interesele tuturor angajaţilor.

Sindicatele acţionează pentru toţi salariaţii, sau companiile ce aparţin ramurii respective indiferent de mărimea sau structura producţiei. În final, în funcţie de situaţia economică, definitivarea înţelegerilor colective de muncă se realizează la nivelul companiei.

După încheierea înţelegerilor colective de muncă dintre parteneri, managementul întreprinderilor germane este obligat să acţioneze pentru satisfacerea condiţiilor impuse de către sindicate în paralel cu acţiunile de reducere a costurilor şi de creştere a competitivităţii.

Prin reglementările din domeniul muncii (regăsite în Constitu-ţie, legi şi acte normative, provenite din interpretarea deciziilor judiciare, înţelegerile colective dintre management şi sindicate, contracte de muncă) se urmăreşte să se aplice ideea de parteneriat inclusă în conceptul de economie socială de piaţă.

În întreprinderile germane, un rol aparte în reglementarea relaţiilor dintre management şi sindicate îl joacă Consiliul Muncito-rilor. Membrii săi sunt aleşi de către angajaţi pe baze democratice şi

139

au obligaţia majoră de a apăra interesele acestora. În acest scop, consiliul are dreptul ca în problemele legate de situaţia muncitorilor să obţină informaţii, să fie ascultat şi consultat.

6.4.2. Câteva consideraţii privitoare la dreptul la grevă

În Germania, Legea muncii şi protecţiei sociale este în mod dominant influenţată de convingerea, manifestată încă din secolul al XIX-lea, că munca în societăţile capitaliste se caracterizează prin conflicte profunde între interesele salariaţilor şi interesele patronilor şi că revine guvernului îndatorirea de a concilia aceste conflicte. În acest spirit, dreptul la grevă este statuat în Constituţie, fiind protejat de către instituţiile guvernamentale.

În fapt însă, datorită „parteneriatului social” între patronat şi sindicate care funcţionează bine, ţine în stare de normalitate întreaga situaţie şi, ca urmare se apelează la proteste sociale prin greve destul de rar. O asemenea stare de lucruri este influenţată de calitatea negocierilor anuale între parteneri care sunt foarte serioa-se. Nu rareori, ele continuă la nevoie pe o perioadă mai lungă de timp, adică până se ajunge la un compromis, care se consemnează în contractul colectiv de muncă.

De regulă, grevele se declanşează numai în acele situaţii când patronatul încalcă înţelegerile convenite de comun acord.

Asistăm la funcţionarea normală a relaţiilor dintre partenerii de muncă. Desigur că obţinerea unei asemenea stări de normalitate implică numeroase şi semnificative costuri materiale, care au fost asumate de către partenerii sociali şi care pot fi redate astfel:

costul timpului consumat în şedinţele organismelor partici-pative de către reprezentanţii salariaţilor şi ai sindicatelor în situaţiile când şedinţele se desfăşoară în timpul programului de lucru;

costul de susţinere a funcţionării organismelor participative sub formă de salarii, publicaţii, telefoane şi altele;

cheltuielile periodice generate de alegerile în organismele participative;

costul instruirii şi pregătirii profesionale specifice a celor aleşi ca reprezentanţi ai intereselor partenerilor sociali.

Însumate, aceste costuri se ridică la valori semnificative. Ele merită a fi alocate şi utilizate, deoarece rezultatele depăşesc orice

140

aşteptare, integrându-se în mod armonios în sistemul democraţiei sociale germane. Ele sunt de natură să completeze şi amplifice valenţele managementului german al economiei sociale de piaţă.

141

Capitolul 7

ALTE MODELE VEST-EUROPENE DE MANAGEMENT

Merită a fi supuse unui studiu comparativ şi alte modele de

management practicate în ţări europene şi interpretate într-o viziune realistă şi utilă celor ce se dedică unui asemenea domeniu. În felul acesta încercăm să asigurăm un grad adecvat de acoperire a diversităţii culturale şi manageriale europene, de la care manage-mentul românesc are de învăţat, pe drumul spre performanţa com-petitivă la care s-a angajat.

7.1. MANAGEMENTUL CORPORATIST ÎN OLANDA

Olanda se impune prin performanţele sale manageriale, economice, comerciale, prin cea mai mare densitate a populaţiei de pe continentul european. În cadrul unui mediu economic foarte competitiv, guvernarea olandeză corporatistă a societăţii şi econo-miei, bazată, îndeosebi, pe parteneriat şi realizarea convergenţei de interese s-a constituit ca o bază viabilă şi de succes pentru modelul de management olandez.

7.1.1. Baza constituţională, juridică şi administrativă a managementului olandez

Baza activităţii manageriale în Olanda o reprezintă Constituţia

din 17 februarie 1983. Constituţia din 1815, care fusese în vigoare până la acea dată, în ciuda nenumăratelor amendamente, şi-a pierdut o mare parte din autoritate. În multe departamente, înfăp-tuirea noii Constituţii a produs ajustări la realitatea constituţională existentă. Nu au fost făcute modificări fundamentale privind tipul de stat sau forma de guvernământ – monarhie constituţională şi parlamentară, responsabilitate ministerială individuală - şi au fost menţinute prioritatea dreptului statuar şi independenţa justiţiei. De o importanţă particulară pentru activitatea managerială o are prezenţa şi amplificarea principiilor următoare: principiul legalităţii acţiunilor şi

142

al libertăţii de acţiune, principiul autorităţii fiscale a statului, principiul administrării competente, principiul statutului unităţilor descentralizate şi altele. Se cuvine şi o altă subliniere semnificativă: din 1983, un comitet legislativ stabilit de guvern a fost angajat în munca de formulare a unui set de prevederi referitoare la principiile şi regulile ce patronează juridic activitatea managerială.

Conform Constituţiei, Olanda este o monarhie constituţională ereditară. Puterea legislativă este exercitată de un parlament bica-meral, Statul General, format din Prima Cameră (75 de membri, aleşi indirect de către membrii celor 12 Consilii Provinciale, pentru un mandat de 4 ani) şi Camera a Doua (150 de membri, aleşi prin vot direct, pentru un mandat de 4 ani).

Puterea executivă este exercitată de Consiliul de Miniştri, condus de un prim-ministru numit de suveran.

7.1.2. Tradiţii istorice

Orientarea spre toleranţă, compromis şi pragmatism se înscrie nu numai ca o tradiţie ci şi ca o componentă a culturii organiza-ţionale contemporane. Simţul de parteneriat este multiplu reprezen-tat. El este însoţit de dezbateri şi confruntări publice. Deviza „aveţi încredere în noi”, politica înseamnă mai mult „bussines este accep-tată şi apoi răspândită în rândul electoratului.

Integrarea în spiritul şi componentele democraţiei pluraliste s-a realizat lent, dar sigur, pe parcursul unei îndelungate perioade. De la nivelul macroeconomic a coborât la cel microeconomic, influenţând sistemele, metodele, tehnicile şi chiar procesele de management practicate, inspirându-i orientarea de fond participativ-corporatistă. S-a urmărit şi s-a reuşit ca, pe această cale, să se obţină o armonizare a mediului afacerilor cu interesele pieţei muncii, normal statuate în utile politici publice.

Modelul de guvernare olandez care inspiră şi modelul de management olandez se sprijină pe democraţia pluralistă olandeză care, la rândul ei, se sprijină pe trei „stâlpi” principali ai societăţii: protestant, catolic şi socialist. O bază extrem de solidă, capabilă să dezvolte toleranţa şi să genereze răbdarea, aşteptarea şi împăcarea cu starea socială existentă, este generată de restructurări şi reforme care şi-au impus necesitatea în anii de cumpănă.

143

7.1.3. Olanda, putere economică creată şi dezvoltată de un management judicios conceput şi aplicat

Deviza - „asimilare şi adaptare la culturile naţionale şi locale,

învăţând mereu de la străini şi folosind cunoştinţele şi experienţa acestora” - a permis marilor companii olandeze să devină mari com-panii europene, capabile să integreze trainic şi eficace influenţele străine în propriile culturi organizaţionale.

Statuând o legislaţie nerestrictivă, oferind stimulente fiscale pentru nou-veniţii în afaceri, asigurând reţele de distribuţie func-ţionale, punând la dispoziţie forţă de muncă cu o înaltă calificare capabilă să realizeze o productivitate înaltă, Olanda a devenit un mediu economic atractiv şi căutat de investitorii străini.

Dar nu numai atât: Olanda a reuşit să realizeze în anii ’90 ai secolului trecut un adevărat miracol economic. Ca puncte forte ale acestui miracol menţionăm:

accelerarea procesului de internaţionalizare a afacerilor; generalizarea unor practici de organizare şi gestiune efici-

entă a resurselor; practicarea unui stil consensual în politica reformelor, care a

atras după sine stabilitate politică; adoptarea de măsuri progresive de politică socială; oferirea de creşteri salariale moderate; reducerea deficitelor bugetare, prin rate tot mai scăzute ale

inflaţiei şi şomajului; operarea de restructurări rapide în ramurile industriale

tradiţionale (chimică, textilă, încălţăminte, hârtiei, construcţiei navale, cărbunelui) ceea ce a permis să se conserve capacitatea concu-renţială a acestora pe pieţele internaţionale.

7.1.4. Orientarea managementului olandez spre problemele sociale

Trăsătura dominantă a modelului olandez de management

constă în ancorarea sa pe problemele sociale. S-a folosit în acest scop momentul trecerii de la un stat liberal

bazat pe guvernarea legii la un stat al bunăstării, ceea ce a presupus dezvoltarea de noi instituţii pentru asigurarea de servicii şi

144

în scopuri de planificare. S-a ajuns ca la nivelul Uniunii Europene să fie studiate componentele teoretice şi practice ale politicii olandeze, în vederea adaptării şi valorificării lor în ţările membre. S-a adoptat o asemenea poziţie în cadrul Uniunii Europene deoarece practicile olandeze au demonstrat în fapt capacitatea managerială de a stăpâni acţiunea acestor fenomene în economia reală.

În vederea creării şi menţinerii statului bunăstării s-a conce-put şi realizat o politică naţională de creare de locuri de muncă orientată spre diminuarea ratei şomajului şi a costurilor de susţinere socială şi creşterea beneficiilor ce pot fi acordate. S-a urmărit ca în acest fel să se asigure un impact social favorabil asupra salariilor adecvate forţei de muncă active, cu efecte pozitive asupra sistemului de protecţie socială.

7.1.5. Probleme praxiologice în sistemul de management olandez

Sistemul de management olandez este definit şi caracterizat

de următoarele principii fundamentale: aşezarea consensului şi armonizării intereselor la baza

instrumentului corporatist; dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ şi

informaţional structurat; manifestarea deschiderii către internaţionalizare şi a intere-

sului pentru culturi manageriale străin; orientarea managementului corporatist către acţiuni de

protecţie şi conservare a bunăstării economice şi sociale. Sprijinindu-se pe aceste principii, managementul olandez şi-a

perfecţionat stilul şi conduita în conducerea afacerilor şi-a eficien-tizat acţiunile structurilor manageriale democratic-participative. Rezultatele economico-sociale au răspuns aşteptărilor.

Sistemul de management practicat în societatea olandeză se bazează pe toleranţă, compromis şi pragmatism şi ţine seama de trăsăturile vieţii politice olandeze, caracterizată prin absenţa manifestărilor turbulente, şi prezenţa spiritului conciliator. Sunt încu-rajate dezbaterile şi confruntările publice. De asemenea, sistemul de management olandez, de natură participativ-corporatistă, se acomo-dează cu democraţia pluralistă.

145

Managementul practicat în Olanda la nivel microeconomic urmăreşte transpunerea în măsuri a următoarelor obiective strate-gice:

pregătirea societăţii olandeze şi, în acest cadru, a firmelor, pentru era postindustrială;

dezvoltarea unui management al conflictelor sociale şi orientarea componentelor acestuia spre susţinerea performanţei economice în vederea amplificării progresului şi a bunăstării sociale;

redistribuirea autorităţii politice spre a se armoniza relaţia între capital şi piaţa muncii;

În felul acesta, managementul olandez se înscrie pe traiectoria dezvoltării durabile, structurile sale devin funcţionale, răspunzând cerinţelor puse de piaţa muncii şi de economia reală olandeză.

7.1.6. Managerul olandez Profesiunea de manager constituie zona de concentrare şi

iradiere a teoriei şi practicii de management olandez, cu semnifica-tive implicaţii în domeniul atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii manageriale.

Managerul olandez – om de afaceri ţine seama de faptul că Olanda a dezvoltat un mediu de afaceri deosebit de complex, în care el are obligaţia să înveţe de la alţii să se adapteze, păstrându-şi identitatea proprie. Rămânând în spaţiul afacerii, subliniem că managerii olandezi nu manifestă interes şi preocupare privind pier-derea naţionalităţii afacerii. În teoria şi practica managerială olan-deză se concentrează atenţia şi efortul de a se obţine profitul acolo unde apar oportunităţile.

Stilul managerial olandez este unul participativ, cu nuanţele posibile: democratic, colegial, cu adaosuri comportamentale sub diferite forme (toleranţă, răbdare, autocontrol, onestitatea şi respec-tul pentru interlocutori. Acestea exercită o influenţă asupra profe-siunii şi stabilesc elementele de legătură şi interinfluenţarea dintre stil şi afaceri în concepţia managerială olandeză.

Managerul olandez se detaşează, de asemenea, şi prin alte trăsături personale: autodisciplina, autocontrolul, discreţia şi modes-tia. Nu manifestă ambiţia carieristului, ci abordează cariera în strânsă legătură cu activitatea performantă şi competitivă. Obiectivul

146

major al managerului olandez constă în implicarea totală pentru realizarea intereselor firmei. În paralel, el acordă atenţie şi intere-selor familiei, problemelor legate de comunitate, activităţilor de re-creere şi odihnă. Este adversarul mitei şi corupţiei şi dezaprobă luxul şi extravaganţa. Respectă legea, adevărul şi cuvântul ce-l rosteşte.

Managerul olandez este un exemplu de moralitate în colectivul său de lucru şi în societate. El are o comportare ireproşabilă, o atitudine fermă, corectă şi dreaptă faţă de subalterni. Spiritul de responsabilitate faţă de munca sa şi faţă de subalterni este, de asemenea, o trăsătură morală foarte importantă a managerului olandez.

Preocuparea pentru ridicarea nivelului de calificare profesio-nală este permanentă şi judicios orientată. Ea vizează un vast diapazon de cunoştinţe.

Aceste trăsături conferă stilului de muncă al managerului olandez posibilitatea de a asigura un climat prielnic pentru inovare, consecvenţă în aplicarea ideilor noi, promovarea acţiunilor morale şi eficiente.

7.2. MODELUL SUEDEZ DE MANAGEMENT

Din motive obiective, legate de nevoia de consultare a informa-ţiilor în vederea stimulării ideilor şi iniţiativelor lor, managementul suedez a devenit participativ. Ca urmare, piaţa muncii se prezintă relativ armonios echilibrată şi se desfăşoară pe baza unei solidarităţi sociale specifice şi a unui nivel ridicat de organizare instituţională, atât a patronatului, cât şi a vieţii sindicale. În acelaşi timp, manage-mentul suedez confirmă utilitatea combinaţiei între unele virtuţi tradi-ţionale şi practicile manageriale actuale, capabile să valorifice consecinţele pozitive ale aderării la Uniunea Europeană şi ale globa-lizării.

7.2.1. Dimensiunile contextuale ale

managementului suedez

Regatul Suediei are o suprafaţă de 449.964 km2 şi o populaţie (în anul 2002) de 8.900.000 locuitori, densitatea, în acelaşi an, fiind de 19,8 locuitori pe km2. În deceniul 1990-2000 media anuală de

147

creştere a populaţiei a fost de 4,1%. În anul 2000 natalitatea a fost de 10,2 %o, mortalitatea (în 2001) a fost de 10,5%o, iar mortalitatea infantilă a fost de 3,4 %o. Pentru anul 2025 se prevede ca populaţia să atingă cifra de 9.500.000 locuitori. Speranţa de viaţă la femei este de 82 de ani, iar la bărbaţi 77 de ani.

În 2001 venitul naţional brut a însumat 225,9 mld. US$, reve-nind pe locuitor 25.400 dolari. În perioada 1990-1997 media reală de creştere a produsului intern brut a fost de 0,9%, iar originea PIB a îmbrăcat următoarea participare: agricultura 2,2%, industria 30,5% din care manufacturile 25,5%, iar serviciile 67,3%. Structura produsului intern brut se prezenta astfel: consum individual 50,6%, consum public 24,6%, investiţii 15,5%. În anul 1998 exporturile s-au ridicat la 673,0 mld. US$, iar importurile 542,0 mld. US$,.

Forţa de muncă a Suediei are următoarea structură: agricul-tura 3%, industria 26%, serviciile 71%. În cadrul forţei de muncă şomerii reprezintă 6,5%. În perioada 1990-1997 rata anuală a şomajului a fost de 7,5%.

Viaţa socială a Suediei se caracterizează prin toleranţă, egalitarism, armonie şi civilizaţie. Pe fondul mentalităţii şi principiilor morale suedeze a fost creat „statul bunăstării”, la baza căruia este aşezat procesul de redistribuire egală în societate a fondurilor desti-nate asigurării unei vieţi decente şi civilizate a tuturor cetăţenilor. Sistemul instituţiilor de prosperitate socială care gestionează starea de bunăstare specific suedeză s-a creat pe următoarele căi:

crearea unui sector public special şi responsabil pentru moni-torizarea şi asigurarea nivelului ţintă de bunăstare generală;

creşterea progresivă a ponderii contribuţiilor patronale, prin-cipala sursă de finanţare a protecţiei sociale;

intervenţia substanţială a statului în privinţa pensiei de bază; asigurarea regimului de protecţie socială prestabilit, a asis-

tenţei medicale, a alocaţiilor familiale; acoperirea riscurilor şi asigurarea bunăstării personale şi a

vieţii decente a cetăţenilor. Prin aşezarea acestora ca obiectiv primordial al activităţii publice, s-a asigurat respectarea următoarelor drepturi: la muncă, la locuinţă, educaţie, drepturi egale pentru bărbaţi şi femei, dreptul la securitate socială şi la un cadru favorabil desfăşurării vieţii.

148

Modelul social-democrat suedez se caracterizează prin stabili-tatea relaţiilor dintre forţa de muncă şi cei care o utilizează, care să asigure creşterea bunăstării şi securităţii tuturor membrilor societăţii.

Caracteristicile principale ale acestui model sunt reprezentate de următoarele:

participarea comună a guvernului, organizaţiilor şi angaja-ţilor la realizarea obiectivelor social-democratice de a reduce dife-renţele din domeniul salarizării, mai ales dintre bărbaţi şi femei, de a reduce şomajul şi de a creşte productivitatea şi profitul;

prin acest model s-a încercat o conciliere între liberalismul economic şi între justiţia şi protecţia socială, a cărui practicare a adus suedezilor decenii de remarcabilă prosperitate, astfel:

pe piaţa muncii sunt reglementate procedurile de nego-ciere cu patronatul, de preavizare şi de concediere;

era de aur a modelului suedez, care a permis Suediei să treacă de la sărăcie la bunăstare, a durat mai bine de 30 de ani şi a fost marcată de câteva etape:

prosperitatea suedeză a început cu reforma în agricul-tură, prin stimularea de către stat a fermierilor de a obţine parcele de pământ arabil şi de a primi resurse financiare ieftine pentru investiţii şi dezvoltare;

ridicarea calităţii ofertei suedeze pe piaţa mondială a făcut ca balanţa comercială să fie mereu excedentară;

înregistrarea unor rezerve valutare impresionante. Succesele pe linia îmbunătăţirii condiţiilor de muncă şi de organizare pe baze de autonomie structurală de natură să amplifice satisfacţia lucrătorilor şi creativitatea individuală şi de echipă sunt caracteristicile de succes ale culturii manageriale suedeze. Aceasta a contribuit la definirea modelului de gândire şi acţiune specific clasei manageriale.

Şi în cazul Suediei, dimensiunea culturală a managementului aparţine şi depinde de cultura naţională căreia îi aparţine.

În cultura naţională suedeză se regăseşte un sistem de concepte, de modele de valori, de procese şi acţiuni, de simboluri şi practici care au evoluat de-a lungul timpului. În concret, sunt incluse filozofia, valorile, credinţele şi atitudinile specifice. Ca trăsături esenţiale ale culturii manageriale suedeze reţinem:

149

constituirea ei ca o pârghie pentru aplicarea strategiei, în care scop se pot organiza acţiuni pentru realizarea acestei schimbări a culturii manageriale;

crearea culturii manageriale prin dezvoltarea unor valori şi convingeri, concentrarea în cadrul firmei a unui portofoliu de situaţii de referinţă care se constituie ca istorie a afacerilor firmei, asigurarea stabilităţii, caracterul organizat al afacerilor, orientarea culturii manageriale a firmei asupra cerinţelor consumatorilor şi întărirea periodică a valorilor şi normelor culturale.

De-a lungul timpului, cultura managerială suedeză a devenit deosebit de performantă, datorită următorilor factori: orientarea firmelor spre piaţa internaţională, situarea în centrul atenţiei a resursei umane înalt calificate şi încurajarea creativităţii şi promo-varea inovaţiei. Toate acestea s-au desfăşurat sub semnul unui cult al competenţei şi hărniciei.

7.2.2. Bazele constituţionale, administrative, statale şi de autoritate ale managementului suedez

Potrivit Constituţiei intrate în vigoare la 01.01.1975 Suedia este

o monarhie constituţională ereditară. Constituţia suedeză se sprijină pe patru legi de bază:

Legea referitoare la modalităţile de guvernare, datând din 1974;

Legea pentru succesiune, elaborată în 1810; Legea libertăţii presei, introdusă în 1949; Legea referitoare la libertatea de exprimare.

Din constituţie şi legile fundamentale decurg principiile suvera-nităţii naţionale, democraţiei reprezentative şi parlamentare.

În Constituţie sunt prevăzute două modalităţi de exercitare directă a democraţiei. Puterea legislativă se exercită de către parla-mentul unicameral. Parlamentul este ales de către populaţie şi ocu-pă cea mai importantă poziţie în aripa guvernamentală. El îşi exercită autoritatea, bazându-se pe principii democratice prin inter-mediul Cabinetului.

În Suedia, Parlamentul poate propune o lege, iar pentru aceasta se organizează un referendum consultativ. Parlamentul este format din 349 de membri, aleşi prin vot direct, pentru un mandat de

150

4 ani. Dintre aceştia 310 sunt reprezentanţi ai districtelor electorale, iar 39 sunt rezervate partidelor, proporţional cu rezultatele obţinute în alegeri.

În Suedia Şeful Statului este Regele. El este neimplicat în politică şi nu are drept de exercitare a puterii politice. Are doar funcţii onorifice şi anume: este reprezentantul oficial al Statului; deschide sesiunea anuală a parlamentului; nu poate participa la dezbateri în Parlament; nu are drept de semnătură pentru nici una din deciziile guvernului. Regele propune pe noul Prim Ministru, informaţie care ulterior este preluată de Purtătorul de Cuvânt al Parlamentului.

Aparatul administrativ al Suediei prezintă următoarele caracte-ristici:

structura administrativă este duală, orientată şi sprijinită pe politica ministerelor şi numeroase agenţii executive;

descentralizarea puternică cu responsabilităţi mari distri-buite în plan local şi regional;

în actul decizional administrativ acţionează două instituţii: Cabinetul şi Comitetele Guvernamentale, astfel:

în deciziile Cabinetului se exercită puterea executivă a Guvernului;

Comitetele Guvernamentale elaborează propuneri care vizează activităţile din diferite domenii.

s-a intensificat colaborarea dintre sectorul public şi cel privat, devenind foarte complexă, îndeosebi la nivel local;

structurile guvernamentale sunt foarte mari, integrând aproape 32% din totalul forţei de muncă;

la nivel districtual şi municipal îşi desfăşoară activitatea în jur de 70% din angajaţii sectorului public.

Puterea executivă este exercitată de Cabinet, condus de Primul Ministru, desemnat de Rege şi aprobat da Parlament. Ceilalţi membri ai Cabinetului sunt numiţi de Primul ministru. Biroul Primului Ministru este format din aproximativ 55 de persoane şi este divizat în două:

Unitatea de Informare Politică şi Consultanţă care reuneşte reprezentanţii politici, organizaţi după principii deosebit de clare;

Departamentul de Legislaţie, format din persoane fără ori-entare politică, cu dreptul de a se implica în toate procedurile consti-tuţionale şi legale, precum şi în derularea şedinţelor Cabinetului.

151

Cabinetul în prezent este format din 13 miniştri cu un număr aproximativ de 1700 de angajaţi, de obicei membri ai Parlamentului. Ei au întâlniri foarte dese, iar în fiecare joi desfăşoară şedinţe într-un cadru formal în care se iau şi decizii. Între membrii Cabinetului există un înalt nivel de coordonare a politicii şi permite formarea unei viziuni sistemice asupra proceselor de management.

De regulă, ministerele sunt de dimensiuni mici, unele nede-păşind 200 de persoane. Sarcina principală a ministerelor constă în a participa la procesul de fundamentare a politicii Guvernului. Miniştrii adoptă decizii şi pregătesc propunerile care urmează a fi transmise Parlamentului pentru analiză şi adoptare.

Guvernul Central este reprezentat la nivel regional prin Birouri-le Administrative de District, conduse fiecare de către un Guverna-tor, numit de guvern pe şase ani. Birourile acţionează, în special, pe probleme de planificare regională, de coordonare şi de administrare la nivel de district.

7.2.3. Relaţiile Suediei cu Uniunea Europeană

O trăsătură specifică a Suediei, a relaţiilor sale cu Uniunea Europeană, constă în faptul că acestea au fost tot timpul reţinute şi restrânse, ca urmare a neutralităţii sale tradiţionale. Din această cauză, aderarea nu a fost luată în considerare mult timp. Schim-bările ce au avut loc în Europa la începutul anilor ‘ 90 ale deceniului trecut au determinat reprezentanţii Suediei să ceară aderarea. Procedurile de negociere au fost uşurate de faptul că Suedia preluase de-a lungul anilor multe din prevederile şi regulile comuni-tare. În felul acesta, s-a amplificat motivaţia economică, politică şi socială care au dus Suedia la concluzia că aderarea la Uniunea Europeană este benefică şi necesară.

Negocierile s-au încheiat pe 30 martie 1994 şi apoi acordurile politice au primit forma legală prin redactarea textelor Tratatului şi Actelor de aderare.

Textele au fost aprobate la sesiunea finală a Conferinţei pe 12 aprilie 1994. Ratificarea acordului de către Parlament a intervenit pe 4 mai. Tratatele de aderare şi actele finale adiţionale au fost sem-nate pe 24 iunie.

152

Între timp a fost organizat referendumul asupra aderării la Uniunea Europeană. Pe 13 noiembrie 1994 populaţia Suediei a votat pentru accesiune cu 52,3% din voturi pentru.

În privinţa pieţei unice, Suedia a acceptat întregul corpus de legislaţie referitoare la cele 4 libertăţi implicate.

Suedia a fost total integrată în politica agricolă încă din prima zi a aderării. În anumite condiţii, Suedia a primit permisiunea să acorde ajutoare de stat fermierilor din zona sa.

Aderarea Suediei la Uniunea Europeană a sporit dinamismul acesteia şi prezenţa sa pe scena mondială.

7.2.4. Particularităţile managementului suedez

Pentru a prezenta particularităţile managementului suedez vom apela la următoarea grupare:

managementul macroeconomic suedez, având următoa-rele trăsături caracteristice:

are ca obiective: utilizarea completă şi eficace a forţei de muncă; obţinerea unei stabilităţi relative a preţurilor şi a pute-

rii de cumpărare; asigurarea unei repartiţii echilibrate a veniturilor; realizarea echilibrului balanţei de plăţi.

elaborează politici corespunzătoare de susţinere a fiecărui obiectiv şi programe de reconversie profesională rapidă, de recalificare şi de stimulare a mobilităţii geografice;

controlează inflaţia prin indexarea anuală a preţurilor şi creşterea salariilor medii reale ale lucrătorilor;

se bazează pe o foarte puternică influenţă a sindicatelor; armonizează în interior politica economică cu cea socială; acţionează în spiritul unui pragmatism organizaţional.

managementul întreprinderilor suedeze, despre care vom reţine:

practică şi obţine rezultate remarcabile prin utilizarea unui sistem de elaborare de programe de conversie profesională, de recalificare şi de stimulare a mobilităţii;

153

preia povara funcţionării modelului de management în contextul specific economiei suedeze, asigurând profituri şi costuri de susţinere;

misiunea motivatoare extrinsecă a managementului întreprinderilor este îngreunată de fiscalitatea exagerată aplicată la profiturile organizaţiilor şi pe veniturile forţei de muncă active;

întâmpină dificultăţi pe planul competitivităţii externe şi al performanţei economice în general;

managementul întreprinderii suedeze este realizat de către manageri profesionişti.

Identitatea managementului suedez este definită de următoa-rele principii:

practicarea unui management participativ- consensual, cen-trat pe concordanţa socială;

sprijinirea pragmatismului organizaţional pe descentralizarea deciziei;

orientarea timpului şi focalizarea lui pe afaceri în condiţii de planificare riguroasă a acestuia;

exploatarea caracteristicilor leadership-ului informal şi a autorităţii competenţei ;

În întreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate urmă-toarele metode manageriale:

managementul prin proiecte, care se utilizează, de regulă, în managementul unor întreprinderi mari care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şi multidisciplinară;

managementul pe produs, a cărui necesitate şi utilitate este impusă de scurtarea duratei de viaţă a produselor, generate de următorii factori: descoperirile, invenţiile, accelerarea fluxului de mărfuri pe pieţe.

managementul pe bază de rezultate, prin care se asigură desfăşurarea şi evaluarea managerului suedez, potrivit realizării obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi concordanţei acestora cu obiectivele generale ale întreprinderii. Această metodă permite managerului să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenţia sa. Managerul este cel care fixează obiectivele şi tot al este cel care, comparându-le cu rezultatele obţinute, se poate alerta atunci când se produc abateri şi interveni cu măsuri corective de redresare.

154

Putem concluziona în final că practicile şi cultura managerială suedeză sunt pătrunse de un pragmatism organizaţional deosebit şi de cultul competenţei, factori semnificativi ai succesului şi perfor-manţei.

7.2.5. Managerii suedezi

Managerii suedezi consideră că factorul uman este mult mai important decât tehnologia, având mari implicaţii asupra produc-tivităţii muncii. Ei îşi bazează munca pe tradiţiile şi caracteristicile culturii suedeze, orientându-se către societate. Profesionişti de înaltă calificare, buni organizatori, oneşti şi eficienţi în sistemul rela-ţional, ei au dobândit un statut bine definit şi recunoscut social.

Stilul managerial suedez promovează relaţii industriale şi de afaceri corecte faţă de personal şi clienţii întreprinderii. Se insistă pe dezvoltarea unui climat de încredere cu partenerii sociali şi de afaceri.

Managerii suedezi manifestă un ridicat simţ al răspunderii faţă de nevoia de performanţă, faţă de opinia publică şi autorităţi. Ei pledează şi acţionează pentru performanţă economică şi succes managerial, în care scop orientează firmele spre piaţa internaţională, situează factorul uman înalt calificat în centrul atenţiei, încurajează creativitatea şi promovează iniţiativa.

Evitarea stărilor conflictuale şi asigurarea „păcii sociale” se constituie ca preocupări majore ale managerilor suedezi. Ei preţu-iesc consensul şi-l tratează ca pe o garanţie a concordiei sociale.

Managerii suedezi promovează un pragmatism organizaţional rar întâlnit. Aplică cu succes principiul delegării de autoritate şi descentralizării deciziei. Ei îşi concentrează energiile creative pe amplificarea capacităţii concurenţiale prin realizarea unui bun raport calitate/preţ al ofertei şi al unui timp producător mai redus, regăsit în productivitate.

În exercitarea profesiunii sale, managerul suedez îşi asumă responsabilităţile pe care le incumbă poziţia pe care o deţine. Asumarea responsabilităţilor este guvernată de o etică profesională şi în mod deosebit de cea a afacerilor care dau conţinutul întregului proces.

155

7.2.6. Raporturile management – sindicate

Managementul suedez s-a bazat şi se bazează pe o foarte puternică influenţă a sindicatelor. În cadrul Uniunii Europene Suedia este ţara cu cel mai înalt grad de sindicalizare a forţei de muncă.

Mişcarea sindicală suedeză este organizată pe centrale diferite pentru muncitori şi funcţionari. Confederaţia Generală a Muncii este cea mai mare organizaţie sindicală. Ea grupează 90% din totalul muncitorilor şi include 23 de federaţii cu peste 1200 de secţiuni şi aproximativ 12.000 de nuclee locale de întreprinderi.

Managementul de vârf (directorii generali şi directorii executivi) şi conducătorii din departamentele ministeriale nu pot fi membri în organizaţiile de sindicat. Explicaţia constă în faptul că aceştia reprezintă şi negociază interesele patronatului în convenţiile colec-tive încheiate la scară naţională cu sindicatele.

Sindicatele suedeze veghează ca să se menţină calitatea relaţiilor dintre forţa de muncă şi cei care o utilizează, să se asigure stabilitatea bazată pe înţelegerea modului de distribuire a resurselor şi în final, să se menţină bunăstarea şi securitatea tuturor membrilor societăţii.

7.3. FUNCŢIONALITATEA ŞI LIMITELE MANAGEMENTULUI SPANIOL

În ultimele trei decenii, Spania a cunoscut o dezvoltare specta-

culoasă, datorită în mare parte, internaţionalizării capitalului, implicării statului în protejarea producţiei interne şi managementului practicat, ea a înregistrat în această perioadă una dintre cele mai înalte rate de creştere dintre ţările dezvoltate. În prezent, Spania ca producătoare de automobile ocupă locul 5, iar în privinţa turismului se detaşează de ţările concurente printr-o pronunţată dezvoltare calitativă şi cantitativă.

Unele particularităţi ale dezvoltării economice (dezvoltarea inegală a diferitelor regiuni, dependenţa de tehnologiile din străină-tate şi de sectoarele cheie ale investiţiilor străine) au influenţat în mare măsură orientările, conţinutul, funcţionalitatea şi limitele mana-gementului spaniol.

156

7.3.1. Contextul spaniol al dezvoltării managementului

Spania cu nume oficial Regatul Spaniei, are o suprafaţă de

505.990 km2 şi o populaţie (în 2002) de 41.300.000 locuitori, densitatea fiind de 81,6 locuitori pe km2. În anul 2001 natalitatea era de 10 %o, mortalitatea de 9%o, iar mortalitatea infantilă a fost de 4,5 %o. În acelaşi an, fecunditatea era de 1,2%o. Pentru anul 2025 se prevede o populaţie de 44.300.000 locuitori.

Populaţia sub 15 ani reprezintă 16,3%, iar cea peste 65 ani 15,4%.

Numărul de bărbaţi la 100 de femei este de 95,9. Speranţa de viaţă la bărbaţi este de 74,9 ani, iar la femei de

81,8 ani. În anul 2001 venitul naţional brut era de 588,0 mld. US$,

revenind pe locuitor 14.300 US$. În perioada 1990-2001 evoluţia anuală a PIB/loc a fost de

2,2%. Potrivit Constituţiei, Spania este monarhie constituţională ere-

ditară. Constituţia spaniolă în art. 24(1) garantează dreptul la protecţie legală efectivă şi cuprinzătoare în exerciţiul drepturilor şi intereselor legitime, implicit cele manageriale. Protecţia legală este garantată de Curtea Constituţională, înfiinţată în 1979. În domeniul supravegherii extra-judecătoreşti, menţionăm cea a Avocatului Poporului.

Conform Constituţiei, Puterea Legislativă este exercitată de parlamentul bicameral, Adunarea Naţională, compusă din:

Senat, cu 208 membri aleşi prin vot direct şi 47 aleşi de parlamentele regionale;

Congresul Deputaţilor, cu 350 membri, aleşi prin vot direct. Parlamentul reprezintă populaţia Spaniei. El are autoritate

legislativă, aprobă bugetul anual şi controlează activităţile guver-nului. Congresul este superior Senatului deoarece are mai multe atribuţii specifice şi poate revoca deciziile celorlalte Camere.

În Spania puterea executivă este exercitată de Consiliul de Miniştri, condus de preşedinte (prim ministru), desemnat de Rege şi aprobat de Adunarea Naţională. Ceilalţi miniştri sunt numiţi de Primul Ministru.

157

7.3.2. Aspecte economice, sociale şi manageriale în procesul de integrare europeană

Pregătirile politice şi economice au început în jurul anului

1959, odată cu orientarea economiei Spaniei spre comerţul şi investiţiile străine. Solicitarea statutului de membru asociat a fost exprimată în 1962. Discuţiile au durat în jur de cinci ani, pentru ca în 1967 să se ajungă la încheierea unui acord comercial preferenţial.

Negocierile s-au prelungit până în 1985, perioadă în care Spania a încheiat un acord de liber schimb cu Asociaţia Economică a Liberului Schimb.

În Spania, discuţiile în legătură cu implicaţiile economice ale intrării în Comunitatea Europeană au fost destul de puţine. Probleme s-au ridicat abia după intrarea în Comunitate, fiind nevoită să facă faţă creării pieţei unice. Statul spaniol a fost obligat să implementeze un volum mare de acte legislative legate de piaţa unică. Şi toate acestea pe fondul armonizării legislaţiei potrivit prevederilor acordurilor de aderare încheiate.

Alăturarea Spaniei în iunie 1989 la mecanismul ratelor de schimb a fost uşurată de întărirea pesetei ca urmare a influxului masiv de investiţii străine directe şi de capital privat împrumutat. Produsul naţional brut pe locuitor a crescut de la 72% din media comunitară în 1986 la 78% în 1991. Şomajul însă a rămas relativ constant, Spania situându-se ca ţara cu cel mai înalt nivel al şomajului din Comunitatea Europeană.

Câteva măsuri rigide adoptate de statul spaniol (creşterea contribuţiei la asigurările sociale plătibilă de angajatori) au fost de măsură să descurajeze pe întreprinzători.

În încheiere, se poate concluziona că participarea Spaniei la Uniunea Europeană a accelerat creşterea economică şi schimbările structurale, aducând o creştere a bunăstării majorităţii locuitorilor din ţările respective.

7.3.3. Particularităţile managementului spaniol

Pe parcursul dezvoltării sale managementul spaniol a fost

influenţat de câţiva factori de natură macroeconomică şi anume: apariţia şi manifestarea unor mari diferenţe între regiunile

ţării, ca urmare a dezvoltării economice şi politice inegale, ceea ce

158

a condus ca în prezent caracteristicile moderne ale regiunii Catalane şi ale Ţării Bascilor să nu se regăsească în alte regiuni ale Spaniei;

prezenţa unor ritmuri diferite de dezvoltare a unor sectoare de activitate a condus la apariţia unor diferenţe care se manifestă cu pregnanţă în domeniul construcţiei de autovehicule care este mult mai dezvoltat decât cel al electronicii;

implicarea unor cerinţe de natură economico-socială pentru orientarea managementului către satisfacerea cerinţelor regionale şi către un stil paternalist, datorită faptului că majoritatea salariaţilor sunt încadraţi în întreprinderi mici şi mijlocii;

asumarea de către statul spaniol a unui rol semnificativ în influenţarea directă sau indirectă a proceselor de dezvoltare a eco-nomiei naţionale.

În acest context, managementul spaniol prezintă trăsături specifice concretizate în stilul de management şi în practicile mana-geriale. Le vom prezenta în cele ce urmează.

Stilul de management practicat în întreprinderile spaniole se caracterizează prin relaţiile semnificative care se stabilesc între stil şi afaceri. Interrelaţia respectivă este legată de calităţile şi personalitatea managerilor spanioli care trebuie să se regăsească în comportamentul manifestat în acţiuni. În condiţiile organizării moder-ne a întreprinderilor spaniole, stilul de management se sprijină pe patru componente (metodele de stabilire a criteriilor de apreciere a performanţelor, tacticile de delegare, metodele de punere de acord a necesităţilor personalului cu realizările obţinute, metodele de realizare în practică a rolului de manager – om de afaceri).

Specific pentru stilul managerial spaniol este orientarea majoră spre influenţarea practică a salariaţilor pe baza statutelor, a principiilor şi a normelor activităţii în întreprinderea respectivă. În acest scop se apelează la metode şi modalităţi de acţiune pe care managerul să le aplice în relaţia cu salariaţii. De reţinut că, sub aspectul conţinutului şi a formelor de manifestare, contactul dintre manageri şi salariaţii întreprinderii are un caracter funcţional, în sensul că partenerii de contact trebuie să-şi îndeplinească atribuţiile şi rolul.

În prezent, în Spania se depun eforturi insistente pentru per-fecţionarea stilului de management, determinate de caracteristicile procesului managerial spaniol. Sunt vizate următoarele componente: comportamentul managerial în afaceri, cu accent pe utilizarea de

159

către manager a sistemului informaţional-decizional în afaceri; maximizarea rezultatelor, prin extinderea mijloacelor de comunicare şi diminuarea efectelor concurenţei şi incertitudinii în afaceri. Pentru perfecţionarea stilului de management se organizează seminarii speciale, cu utilizarea unor instrumente de măsurare şi aplicaţii de intervenţie în modificarea stilului de management.

În Spania extinderea ariei de aplicare a managementului a determinat o serie de mutaţii existenţiale în practica managerială, în motivarea şi finalitatea acţiunilor şi activităţilor manageriale.

Ca principale trăsături ale practicii de management spaniole menţionăm:

orientarea spre performanţă, prin centrare pe oameni, întreaga politică socială fiind dirijată spre realizarea unei producţii de calitate şi eficienţă sporite;

situarea criteriului de competenţă şi valoare la baza proce-sului de promovare şi salarizare;

dezvoltarea funcţiei de control, cu accent pe controlul cali-tăţii totale;

acordarea unei maxime receptivităţi ideilor noi, creativităţii şi inovaţiilor;

tratarea sistemului informaţional ca principal factor de dezvoltare şi succes a întreprinderilor spaniole.

În numeroase întreprinderi spaniole se adoptă programe de iniţiere şi schimbare a practicii manageriale. Programele respective urmăresc iniţierea, aprofundarea, sistematizarea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor participanţilor la practica de management spaniol. În acelaşi timp, se urmăreşte să se asigure perfecţionarea unei serii de calităţi individuale necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii practicii manageriale în cadrul întreprinderii.

În paralel cu dezvoltarea economică rapidă a Spaniei, funcţiu-nea de personal a cunoscut evoluţii importante, trecând de la o abordare juridic-administrativă, la o concepţie modernă şi adaptată noului context economic. Ea se manifestă ca o tendinţă reactivă la cerinţele pieţei muncii. În Spania, piaţa muncii este deosebit de complexă. Ca urmare şi funcţiile pe care le îndeplineşte în cadrul economiei spaniole moderne sunt numeroase şi semnificative.

Tendinţa reactivă la cerinţele pieţei muncii este pusă în evidenţă şi de sistemul de corelaţii dintre piaţa forţei de muncă şi celelalte pieţe. Reactivitatea pe care o implică vizează, în principal,

160

interinfluenţarea dintre piaţa forţei de muncă şi piaţa mijloacelor de producţie. Managementului personalului îi revine sarcina de a optimiza aceste legături, pe baza unor eforturi pentru corelarea şi remodelarea relaţiilor economice, cu accent pe asigurarea funcţio-nalităţii şi operaţionalităţii acestora.

Este nevoie, în acelaşi timp, să se intervină şi asupra scopu-rilor managementului personalului şi mai ales asupra scopurilor organizaţionale (orientate spre asigurarea eficienţei întreprinderii), scopurilor personale (de garantare a siguranţei locului de muncă şi de respectarea prevederilor stipulate în contractul individual de muncă) şi a scopurilor economico-sociale (scopul tehnico-ştiinţific, scopul comercial şi de producţie, scopul social).

Concepţia modernă privitoare la managementul personalului în întreprinderile spaniole, manifestată ca o tendinţă reactivă la cerinţele pieţei a obligat pe teoreticienii şi practicienii în domeniu să conceapă un management al tendinţelor transmiţând şi câteva sem-nale de alarmă. Se solicită să se manifeste o preocupare mai amplă pentru: conceperea şi aplicarea strategiei managementului perso-nalului întreprinderii, prin utilizarea unui set de premise şi condiţii; asigurarea resurselor şi eficienţei managementului personalului, apelând la evaluarea riguroasă a competenţei; diversificarea forme-lor şi metodelor de raţionalizare a muncii şi de modernizare a perso-nalului.

În Spania, sindicatele sunt organizate ca şi în celelalte ţări europene pe ramuri, subramuri şi meserii. Gradul de reprezentare sindicală este scăzut, ponderea membrilor de sindicat în totalul forţei de muncă fiind de 15-20%. În schimb, conducerile sindicale exercită o puternică influenţă în cadrul înţelegerilor colective, mai ales asupra condiţiilor de plată. Procedura de negociere patronat – sindicate prevede că în situaţia în care negocierea nu dă satisfacţie sindica-telor se asigură sindicatelor o serie de acţiuni menite să asigure realizarea scopului propus.

În contextul spaniol, relaţiile management – sindicate se carac-terizează printr-un nivel ridicat al conflictelor. Această trăsătură nu este generată de lipsa reformelor legislative în domeniu, ci de nivelul scăzut al încrederii dintre manager şi salariaţi şi de prezenţa unor insuficienţe în domeniul managementului participativ (angajaţii sunt puţin atraşi la soluţionarea problemelor întreprinderilor). Arta dialogului social este puţin însuşită atât de către patronate, cât şi de

161

sindicat. În practică, se realizează puţine dialoguri sociale cons-tructive, capabile să conducă la progres. Sunt numeroase situaţiile când toleranţa nu se manifestă. Cazurile de apelare la argumente convingătoare sunt puţine.

Deşi drepturile de personal au un caracter negociabil, totuşi dialogul social în acest domeniu nu este temeinic şi nici rezultativ. Cu toate că sunt definite criteriile ce stau la baza stabilirii şi acordării drepturilor de personal, limitele minime şi maxime ale acestora, condiţiile în care se acordă, totuşi obligaţiile reciproce ale partenerilor nu se respectă. Şi de aici, numeroase stări conflictuale, cu întreaga trenă de consecinţe.

Specialiştii care studiază aceste manifestări recomandă cu insistenţă perfecţionarea relaţiilor dintre managementul întreprin-derilor şi sindicatele spaniole.

7.4. STRUCTURĂ, PROCES ŞI STIL ÎN MODELUL ITALIAN DE MANAGEMENT

Ţară puternic industrializată a lumii, membru al grupului G7,

Italia prezintă un tablou general favorabil, în care punctele forte (extinsele investiţii realizate au reuşit să reînnoiască echipamentele şi tehnologia din întreprinderi; menţinerea stabilităţii monetare; puternica agresivitate economică asupra pieţei Europei de Est; calitatea excelentă a managementului resurselor umane) sunt uneori influenţate negativ de unele deficienţe structurale. Aceste trăsături care particularizează Italia faţă de celelalte ţări europene dezvoltate au influenţat şi influenţează managementul italian. Direcţiile şi moda-lităţile de influenţare a managementului şi manifestarea acestuia în exercitarea funcţiilor întreprinderilor italiene sunt expuse în cele ce urmează.

7.4.1. Date generale şi diferenţiale

Italia, cu nume oficial Republica Italiană, are o suprafaţă de

301270 km2 şi o populaţie (în 2002) de 58.100.000 locuitori. În acelaşi an, densitatea era de 192,9 locuitori pe km2. În perioada 1990-2000 media anuală de creştere a populaţiei a fost de 0,5%. În totalul populaţiei, cei sub 15 ani reprezintă 14,8%, iar cei peste 65

162

de ani însumează 16,8%. Numărul de bărbaţi la 100 de femei este de 94,4.

În anul 2000 natalitatea era de 9,4 %o, mortalitatea se ridica la 9,7%o, iar mortalitatea infantilă (în 2001) reprezenta 4,6 %o. În 2001, fecunditatea era de 1,3%o. Pentru anul 2025 se prevede ca populaţia Italiei să numere 57.500.000 locuitori. Speranţa de viaţă la femei este de 83 de ani iar la bărbaţi este de 77 de ani.

Economia italiană se confruntă cu un imobilism cauzat de conjugarea dificultăţilor economiei internaţionale şi a problemelor interne. În anul 2001 venitul naţional brut însuma 1.123,28 mld. US$, revenind pe locuitor 19.390 US$.

Cifrele de afaceri ale marilor întreprinderi sunt în scădere, îndeosebi în ramura metalo-mecanică, care şi-a pierdut şi energia şi competitivitatea. Până şi dinamicele întreprinderi mici şi mijlocii italiene se confruntă cu numeroase probleme. Vânzările scad, iar exporturile către zona euro s-au diminuat cu 5%.

În ciuda unei inflaţii îmblânzite de 2,6% şi a rezultatelor agricole pozitive, blocajele structurale continuă să persiste. Biro-craţia rămâne importantă, iar consumul s-a diminuat în pofida unei uşoare scăderi a preţurilor. Economia subterană continuă să reprezinte 27% din PNB.

7.4.2. Bazele constituţionale, administrative şi de autoritate

Potrivit Constituţiei, Italia este republică parlamentară. Ca

rezultat al evoluţiei de la un stat liberal la un stat al bunăstării, atitudinile faţă de separaţia puterilor s-au schimbat. Această orien-tare şi-a găsit exprimarea cea mai clară în Constituţie. Parlamentul nu îşi mai mărgineşte activitatea la elaborarea legilor generale şi cu caracter abstract. El face uz din ce în ce mai mult de legi care stabilesc măsuri detaliate. Guvernul nu mai este un simplu corp executiv, ci ia parte la legislaţie.

În Italia, principiile constituţionale referitoare la drepturile şi obligaţiile managerilor şi la management în general şi-au găsit expresia concretă în dreptul judecătoresc şi în scrierile teoretice. Protecţia juridică faţă de managementul italian este garantată de articolele 24(1), 113(1) şi 113(2) din Constituţie. În concordanţă cu

163

aceste măsuri de protecţie, managerii au dreptul să facă apel la tribunalele ordinare şi administrative chiar şi împotriva actelor autorităţilor publice.

Italia, ca republică parlamentară, este constituită ca un stat independent, cu o importantă delegare de autoritate la nivelurile inferioare ale structurii administrative, respectiv cel regional, al provinciilor şi municipalităţilor.

La nivel naţional, puterea legislativă este exercitată de un parlament bicameral format din:

Senat, cu 35 membri aleşi pentru un mandat de cinci ani şi 10 senatori de drept;

Camera Deputaţilor, având 650 de membri, aleşi prin vot direct, pentru un mandat de cinci ani.

Consiliul de Miniştri este principala instituţie de fundamentare a deciziilor. El exercită şi putere legislativă, aprobând decrete şi hotărâri în cadrul Consiliului.

În anul 1970 s-au constituit provinciile, în număr de 92. În fiecare provincie există un Prefect al Republicii, numit de Consiliul de Miniştri. El acţionează ca reprezentant al guvernului în provincie şi este subordonat Ministrului Public.

Fiecare din cele 8097 de municipalităţi are un secretar munici-pal ataşat, care se subordonează direct Ministrului Public. Ca funcţionar public de stat, acesta supraveghează şi coordonează administraţia la nivel local.

La nivelul provinciilor şi municipalităţilor guvernarea se reali-zează de către Consiliul şi Junta (executivul). Populaţia rezidentă de pe teritoriul respectiv alege Consiliul, pentru o perioadă de cinci ani. La rândul său, Consiliul alege Şeful executivului, care este Primarul municipalităţii şi Preşedintele Juntei. Pentru fiecare regiune Guver-nul numeşte un Comisar Guvernamental. El controlează funcţiile administrative delegate de stat regiunilor şi coordonează la nivel regional funcţiile statului şi administraţiei regionale. De asemenea, examinează compatibilitatea conţinutului legilor regionale.

7.4.3. Obiectul şi natura întreprinderilor italiene

În Italia, structura de producţie se sprijină pe numeroase

întreprinderi mici şi mijlocii, care îşi desfăşoară activitatea pe lângă

164

şi datorită întreprinderilor mari, pe poziţia de „vârf de lance” în com-petiţia internaţională.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt concentrate pe specializări în bazinele industriale.

Orientarea populaţiei active către întreprinderile mici sau mijlocii este pusă în evidenţă de faptul că doi din trei italieni lucrează în asemenea întreprinderii. Este edificator şi procentul de creştere: în perioada 1988 -1998, numărul întreprinderilor mici şi mijlocii a crescut cu 19,2%, ating la finele etapei 4,56 milioane de lucrători.

În Italia activează trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli şi Olivetti), care

acoperă o mare parte a sectorului economic; companiile holding proprietate de stat, cu un mare număr

de angajaţi (cea mai mare dintre companiile holding de stat, Institu-tul pentru Reconstrucţie număra în 1994 peste 350.000 de angajaţi);

întreprinderile mici care, potrivit tradiţiei italiene de a dezvolta mici afaceri în agricultură şi în domeniul serviciilor şi chiar în activităţi industriale reuşesc să deţină o pondere foarte mare, fiind considerate „motorul” economiei italiene.

Indiferent că sunt mari sau mici, întreprinderile italiene promo-vează relaţiile de tip familial. Dominante în întreprinderile mici, rela-ţiile familiale sunt prezente şi în întreprinderile mari, deoarece acestea se găsesc în proprietatea unor familii care le-au creat, care încă deţin majoritatea acţiunilor şi care încă ocupă poziţii înalte în cadrul acestora.

În ultimele decenii asistăm la diminuarea numărului de angajaţi în marile întreprinderii, ceea ce determină pe salariaţi să-şi găseas-că alte oportunităţi chiar mai slab plătite.

7.4.4. Managementul italian între specificitate şi semnificaţie

Particularităţile managementului italian şi în mod special orien-

tarea spre oameni şi preţuirea factorului uman, sunt frecvent subliniate pentru a explica dinamismul economiei. Practicarea unui management participativ, judicios conceput şi riguros aplicat, se constituie ca un factor major de dinamizare a economiei italiene.

165

În acest proces complex şi continuu, managerii italieni exploa-tează valenţele manageriale ale transparenţei în participarea salaria-ţilor la managementul întreprinderilor orientat spre afaceri, spre dezvoltarea firmei.

În practica managerială, managerii italieni urmăresc efectul pozitiv al participării asupra calităţii acţiunilor vizate şi a motivării salariaţilor. Ei merg şi mai departe şi stabilesc limita optimă a extinderii participării în management. Specialiştii şi, deopotrivă, şi managerii studiază şi ţin seama de factorii care determină natura şi proporţiile participării la managementul întreprinderilor italiene. Ei ţin seama de dimensiunea colectivă dintre sistemul de interese şi participarea la managementul întreprinderii şi de varietatea de nuanţe pe care managerul trebuie să le surprindă, să le analizeze cauzele şi să le influenţeze în mod corespunzător.

În întreprinderile italiene, apelându-se la principiile şi practicile managementului participativ, sunt atrase în acţiuni concrete mase largi de salariaţi la actul de decizie, în procesul de producţie, în întrajutorarea şi transmiterea deprinderilor profesionale. În felul acesta se reuşeşte să se asigure la nivelul întreprinderilor italiene a unităţii de acţiune, a spiritului de colectivitate, care, împreună, contribuie la dinamizarea economiei italiene.

În ultimele decenii ale secolului trecut managementul persona-lului din firmele italiene a suferit profunde schimbări calitative. În principal, procesul trebuie pus în legătură cu integrarea în stadiul de dezvoltare postindustrială a Italiei şi cu acţiunea unui şir întreg de factori de natură economică, politică şi social-culturală şi pe care îi redăm mai jos:

ridicarea rolului personalului în producţie, generată de utilizarea în activitatea de producţie a noilor tehnici, tehnologii şi metode;

schimbarea posibilităţilor de control asupra personalului şi creşterea autocontrolului şi autodisciplinei;

modificarea orientării şi dinamicii cererii şi a producţiei orientate spre atingerea acesteia, în condiţiile ascuţirii concurenţei pe piaţa europeană şi mondială;

larga utilizare a formelor colective de organizare a muncii la nivelul întreprinderilor italiene

166

dezvoltarea democraţiei în producţie şi în societate sub influenţa democraţiei în limitele statului şi pe calea culturii şi adoptării legilor;

creşterea preţului forţei de muncă. Investigatorii din institutele italiene de formare şi perfecţionare

a managerilor constată şi pun în evidenţă insuficienţe în domeniul managerial. Ei atrag atenţia că se resimte lipsa unor manageri profe-sionişti capabili să asigure o deschidere puternică spre economia europeană şi mondială. Se recomandă ca soluţie tratarea profesiunii de manager – om de afaceri din viziunea personalităţii eficiente. Se urmăreşte, în principal, amplificarea forţelor personalităţii manageri-ale, ameliorarea relaţiilor interpersonale dintre manager şi echipa managerială, dintre aceştia şi angajaţi, precum şi optimizarea vieţii de grup.

Specialiştii italieni susţin, de asemenea, necesitatea ca viziunea strategică a managerilor să urmărească şi să asigure competitivitatea întreprinderilor indiferent de natura şi mărimea lor. Se recomandă ca vectorul de creştere să orienteze concret schimbările strategice, iar sinergia să vizeze capacitatea întreprin-derilor de a face eficiente intrările de produse pe piaţă îndeosebi în domenii noi de creştere.

7.4.5. Managementul italian între continuare şi restructurare

În Italia, există două categorii de manageri fiecare având un

comportament specific şi anume: manageri care dirijează activitatea întreprinderilor proprie-

tate de stat, cu un comportament care ţine seama de exigenţele şi atitudinile oficialităţilor şi concordă cu problemele de natură politică. Din cauza ineficienţei sectorului şi activitatea managerială pe care o desfăşoară acest grup de manageri este caracterizată ca ineficientă. Justificându-şi filozofia, strategia şi comportamentul, managerii din întreprinderile de stat susţin că nu urmăresc cu orice preţ profitul, ci pledează în concepte şi acţiuni pragmatice dominate de valorile creştine, ca, de pildă, justiţia socială şi ajutorarea celor în nevoie;

managerii din cadrul companiilor private se divid, la rândul lor, în două categorii:

167

manageri ai marilor întreprinderi, a căror selecţie se face din rândul specialiştilor cu studii superioare şi care deţin titlul ştiinţific de doctor;

manageri ai micilor întreprinderi, proveniţi dintre membrii familiei proprietare sau dintr-o sferă mai restrânsă din care se poate face selecţia.

Potrivit unui studiu, rezultă că în totalul managerilor investigaţi raportul dintre managerii de nivel superior şi cei de nivel mediu era de 1:3, iar media de vârstă era de 48 de ani. O mare parte dintre managerii de nivel superior au absolvit şi studii postuniversitare în străinătate. Cu prilejul aceluiaşi studiu au rezultat concluzii semnifi-cative referitoare la organizarea structurală. Astfel, s-a constatat că managerii italieni preferă structura organizatorică funcţională, faţă de structura divizională, raportul dintre ele fiind de 5:1.

Natura şi regulile comportamentale în organizarea şi funcţio-narea întreprinderilor italiene se bazează pe tradiţiile familiale din contextul italian. Se practică un stil de management preponderent autocratic în sensul că managerul întreprinderii deţine puterea de adoptare a deciziilor. De pe această poziţie se aşteaptă şi se obţine loialitatea personalului întreprinderii şi chiar mai mult acceptarea de către acestea a deciziilor adoptate de către manager.

Pentru generalizarea experienţelor şi trăsăturilor pozitive ale stilului de management , precum şi pentru eradicarea lacunelor şi insuficienţelor din domeniu, în Italia se apelează din ce în ce mai mult la şcolile de afaceri, a căror orientare generală este spre pragmatism şi eficienţă, spre relaţii umane fructuoase şi profitabile.

168

Capitolul 8

MANAGEMENTUL ÎN ŢĂRILE EUROPEI DE EST ŞI ÎN

FEDERAŢIA RUSĂ

Schimbările profunde care au avut loc în Europa de Est au fost iniţiate în 1985, odată cu venirea la conducerea Uniunii Sovietice a lui Mihail Gorbaciov. Acesta, prin „transparenţă” în viaţa social-politică (glasnosti) şi „restructurarea economică” (perestroika) a pus bazele procesului de reformare a economiilor din ţările est-eu-ropene. Au urmat schimbări rapide, profunde şi pozitive în Europa Centrală şi de Est şi în Uniunea Sovietică. Evenimentele de sem-nificaţie fundamentală au reuşit să pună capăt dominaţiei sovietice şi să deschidă calea ţărilor din Europa Răsăriteană şi din Federaţia Rusă spre economie concurenţială caracteristică tranziţiei de la socialism la capitalismul modern.

8.1. MODELUL DE MANAGEMENT EST-EUROPEAN

8.1.1. Reformele şi procesul de extindere a Uniunii

Europene către ţările Europei de Est

În perioada anilor ’70 şi ’80 din secolul trecut, economiile din ţările Europei de Est au fost supuse unei accentuate descreşteri a veniturilor naţionale şi a investiţiilor, datorită unei productivităţi a muncii redusă. În paralel, a avut loc o scădere pronunţată a nivelului de trai al populaţiei ceea ce a condus la extinderea explozivă a economiei paralele şi la o profundă criză socială.

Se înregistrează şi o puternică demotivare a forţei de muncă, ca urmare a colectivizării a peste 90% a factorilor de producţie. Se generalizează situaţia de monopol, datorită concentrării industriei în mari combinate. În felul acesta sunt atacate iniţiativa şi creativitatea, iar efectele negative ce le însoţesc diminuează limitele şi conţinutul procesului de dezvoltare.

Se înţelege de la sine că în asemenea situaţie, noţiunea de reformă putea să aibă o dublă semnificaţie, respectiv două căi total

169

diferite: pe de o parte, se putea viza o adaptare a sistemului exis-

tent, prin modificări care să-l facă mai competitiv; pe de altă parte, cea de-a doua cale presupunea o revoluţie, menită să schimbe radical şi complet sistemul care, o perioadă de peste 40 de ani, s-a dovedit a fi neeficient din punct de vedere economic.

S-au făcut numeroase şi semnificative încercări de adaptare, mai ales prin anii ’70 ai secolului trecut. S-a urmărit să se realizeze o modernizare importantă, investindu-se sume mari pentru cumpă-rarea din Vest a unor tehnologii moderne. Consecinţele nu au fost pe măsura preţurilor plătite şi a îndatorării la care au fost supuse ţările respective. Persistenţa unor dereglări structurale, precum şi eficienţa scăzută a proprietăţii de stat s-au constituit ca bariere de natură organizatorico-economică.

Şi-a dovedit necesitatea, potenţa şi utilitatea cea de-a doua cale: schimbarea revoluţionară a sistemului economic şi politic. S-a abandonat economia de comandă centralizată şi s-a optat pentru economia de piaţă, cu întreaga ei trenă de urmări favorabile. Însă, trecerea la economia de piaţă trebuie să se sprijine pe stabilitatea macroeconomică şi pe o suită de reforme structurale. Apărea ca un proces deosebit de complex şi dificil, a cărui derulare s-a făcut diferit de la o ţară la alta.

O primă şi profundă dificultate a fost generată de crearea unui mediu macroeconomic propice unei creşteri noninflaţioniste. Se punea problema să se realizeze o reformă monetară profundă în limitele programelor de stabilizare. Măsura era impusă de absenţa unor monede veritabile, a căror putere era artificială, iar convertibi-litatea era parţială.

Stabilizarea macroeconomică, atât de necesară, trebuia înso-ţită de măsuri structurale, orientate spre următoarele direcţii:

liberalizarea, în general şi a preţurilor, în special, pentru ca acestea să poată să îndeplinească rolul de regulator între cerere şi ofertă, furnizând, în acelaşi timp, informaţiile de bază privitor la economia naţională;

încurajarea şi asigurarea dezvoltării concurenţei prin privatizare, scoaterea din poziţie a monopolurilor şi creşterea pon-derii întreprinderilor mici şi mijlocii;

orientarea şi deschiderea pieţei interne către exterior, prin asigurarea locului şi rolului ce i se cuvine în cadrul concurenţei

170

externe şi a procesului de globalizare, prin integrarea lor în cadrul pieţei europene şi mondiale.

Mai erau necesare şi alte două măsuri cu semnificaţie naţio-nală: 1) pe de o parte, crearea cadrului juridic adecvat apariţiei de noi întreprinderi şi favorizării iniţiativei private; 2) pe de altă parte, era necesar să se constituie o piaţă financiară, a unui sector axat pe o bancă centrală şi pe un număr mare de bănci comerciale, care să aibă posibilitatea să finanţeze o economie descentralizată.

Europa de Est, ţările ei, s-au aflat într-un proces complex de transformare, în faţa cărora şi-au manifestat atenţia şi interesul şi ţările occidentale. Ele erau preocupate de perspectivele de piaţă pe care le oferea liberalizarea economiilor fostelor ţări socialiste, precum şi de investiţiile cu care pot interveni în economia respec-tivelor ţări.

Dificultatea etapei era generată de necesitatea ca în ţările Europei de Est să se schimbe regimul politic, să se modifice radical anumite structuri economice, comportamente şi mentalităţi, pe scurt, să se realizeze reforme deosebit de complexe. În concret, era nevoie ca ţările din Est „să reînveţe democraţia şi economia de piaţă” să înveţe cum să se confrunte cu inflaţia. Şi totul pe o paletă de sarcini majore implicate de transformarea completă a sistemului lor economic.

Angajate în acest proces ţările est-europene au obţinut atât rezultate favorabile cât şi eşecuri.

În efortul lor ţările din Răsăritul Europei în plină tranziţie au primit ajutorul celorlalte state, al Uniunii Europene, a instituţiilor inter-naţionale, printre care Fondul Monetar Internaţional, Banca Mondia-lă, Banca Europeană de Investiţii, Banca Europeană pentru Recons-trucţie şi Dezvoltare. Ajutorul a îmbrăcat numeroase şi diverse forme: sprijin de natură alimentară, financiară şi tehnică; reeşalona-rea în condiţii mai bune a datoriilor sau reducerea acestora; deschiderea pieţelor occidentale pentru ţările din Estul Europei, prin ridicarea barierelor comerciale ş.a.

Apelând la istoricul relaţiilor Comunităţii Europene cu ţările Europei de Est, vom constata că primele încercări datează încă din 1972. În acel an, Comunitatea s-a orientat spre normalizarea relaţiilor, îndeosebi a celor comerciale, dar încercările au eşuat. Iniţiativele au urmat în noiembrie 1974, eşuate de asemenea, în iunie 1988 şi în vara anului 1989. Între octombrie 1988 şi martie

171

1991 au fost semnate acorduri cu Ungaria, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Uniunea Sovietică, Bulgaria şi România, iar la începutul anului 1992 aceste acorduri au fost negociate cu cele trei ţări baltice şi cu Albania.

Mai mult decât acordurile de comerţ şi cooperare se dovedesc a fi acordurile de asociere. A fost înfiinţat Consiliul de Asociere, ca forum de dezbatere a problemelor de politică externă.

Primele Acorduri de Asociere au fost încheiate la Bruxelles pe 16 decembrie 1991 cu Ungaria, Polonia şi Cehoslovacia. O altă serie a cuprins semnarea de acorduri de asociere cu România, la 1 februarie 1993 şi cu Bulgaria la 8 martie 1993. În 1995 au fost semnate Acorduri Europene cu Estonia, Letonia şi Lituania şi apoi cu Slovenia.

Acordurile Europene conţin prevederi referitoare la unele do-menii de bază: dialogul politic, libertatea de mişcare a forţei de muncă, apropierea legislativă libera circulaţie a mărfurilor, coope-rarea economică şi financiară, cooperarea culturală şi crearea instituţiilor care să coordoneze realizarea acestora.

Plecând de la stadiul atins de relaţiile Uniunii Europene cu ţările est-europene şi având în vedere posibilitatea de a fi îmbună-tăţite relaţiile respective, Consiliul European de la Copenhaga a lansat ideea ca ţările din această zonă care îşi exprimă dorinţa să poată deveni membre ale Uniunii Europene în momentul în care vor fi pregătite să-şi asume obligaţiile ce decurg din calitatea de mem-bru, pe baza îndeplinirii unor cerinţe de natură economică şi politică.

La solicitarea reuniunii Consiliului European de la Dublin, Comisia propune aprofundarea strategiei de preaderare pentru toate ţările din Europa de Est, indiferent de stadiul pe care l-au atins în procesul de tranziţie.

Procesul general de lărgire include începerea negocierilor de aderare cu fiecare ţară din Europa de Est. Extinderea în această parte a Europei prezintă interes din punct de vedere politic, în sensul că integrarea acestor ţări se va constitui ca factor de menţinere a păcii şi democraţiei. În plan economico-social integrarea deschide perspective de bunăstare şi securitate. În plus, procesul de extin-dere către ţările est-europene presupune, înainte de toate, o liberali-zare şi o integrare a pieţelor sub forma pieţelor produselor şi serviciilor, a pieţelor de capital şi a pieţelor muncii.

172

8.1.2. Managementul est-european şi cultura organizaţională

Numeroşi specialişti susţin, şi pe bună dreptate, că cea mai

bună modalitate de a conduce, reprezintă o preferinţă culturală, deoarece modul de a acţiona al indivizilor şi organizaţiilor depinde de înţelesul pe care-l dau mediului.

Cultura organizaţiei, pe care o punem în legătură cu mana-gementul est-european reprezintă o evoluţie complexă cu adânci rădăcini în istoria fiecărui popor. Cultura oferă organizaţiei posibili-tatea de a-şi preciza identitatea. De reţinut că identitatea, reprezen-tată de cultură, corespunde ansamblului caracteristicilor organizaţiei, care, la rândul lor îi dau specificitate, stabilitate şi coerenţă.

În organizaţiile est-europene, cultura organizaţională generea-ză forţe care pot influenţa în mod pronunţat echilibrul organizaţional, mai ales în sistemul social, în sensul că prin cultură se pune în evidenţă ceea ce este important şi dorit şi se determină limitele comportamentale rezultate din constatarea a ceea ce este de dorit şi a ceea ce este acceptabil.

O tipologie a relaţiilor de muncă şi a organizaţiilor din Europa de Est a fost realizată de profesorul Yochanan Altman. Autorul caracterizează cultura din ţările est-europene prin „ieşirea” din comunism, respectiv dintr-o economie centralizată. Deşi vin cu moş-teniri diferite, ele se confruntă cu aceeaşi problemă – necesitatea instituţionalizării mecanismelor democratice şi a economiei de piaţă. În cazul lor sunt prezentate fostele valori care guvernau relaţiile în cadrul grupurilor, în general şi ale celor de muncă, în special, consi-derându-se că ele au o influenţă suficient de puternică şi astăzi.

8.1.3. Orientări, principii şi comportamente în managementul din ţările Europei de est

8.1.3.1. Orientări în managementul est-european

din perspectiva integrării europene

Integrarea economică reprezintă subiectul major care preocu-pă toţi factorii decizionali est-europeni, atât la nivel microeconomic, cât şi macroeconomic. Procesul, complex şi dificil, generează

173

preocupări noi şi modifică comportamente şi atitudini. Din acest punct de vedere populaţia se împarte în trei grupe:

optimiştii, care tratează procesul integrării ca o necesitate inevitabilă, care se poate realiza mai repede decât prevăd statis-ticile;

pesimiştii, care consideră că integrarea necesită o perioadă destul de îndelungată;

realiştii, care apreciază ca posibil procesul de redresare a economiei şi consideră că schimbarea reprezintă unica direcţie spre integrarea economică, pe care o acceptă şi o susţin.

Schimbarea se manifestă şi în managementul est-european. Se recomandă managerilor să reacţioneze în faţa noului şi, chiar mai mult, să-l provoace. De aici, şi noile orientări în managementul est-european, în contextul mediului specific de afaceri, precum şi măsuri de flexibilizare a managementului, de schimbare a organizării întreprinderilor şi de creştere a echităţii în afaceri.

Apare ca necesară schimbarea organizării procesuale cât şi cea structurală a întreprinderilor. Schimbarea va cuprinde structura conţinutului funcţiunilor întreprinderilor. Schimbări se recomandă şi în privinţa stilului de management, în privinţa locului şi rolului mana-gerului, în aprecierea eficienţei economice a întreprinderii, precum şi în modul de abordare a relaţiilor de afaceri.

8.1.3.2. Politici manageriale de susţinere a creşterii competitivităţii întreprinderii

În marea lor majoritate, managerii întreprinderilor est-europene

îşi stabilesc ca obiectiv principal dezvoltarea şi consolidarea capaci-tăţii concurenţiale a firmelor pe care le conduc. Potrivit unui sistem de pieţe deschise şi concurenţiale, acţiunea vizează următoarele componente: accelerarea adaptării întreprinderii la schimbările struc-turale, încurajarea unui mediu favorabil iniţiativei şi dezvoltării aface-rilor, dezvoltarea cooperării între întreprinderi, favorizarea unei exploatări mai bune a potenţialului şi politicilor de inovare, cercetare şi dezvoltare tehnologică.

În acest scop sunt concepute şi puse în aplicare programe care conţin o gamă largă de măsuri care vizează protejarea şi

174

consolidarea poziţiei concurenţiale ale firmelor precum şi stimularea antrenării acestora în afaceri economice internaţionale.

Alături de cele de mai sus, sunt adoptate şi măsuri care se pot constitui în elemente de referinţă pentru fundamentarea unor politici privind dezvoltarea internaţională a afacerilor şi, în primul rând, a exporturilor. Redăm o parte dintre acestea:

promovarea comerţului exterior şi în mod deosebit a expor-tului, în concordanţă cu regulile şi principiile unei economii de piaţă funcţionale;

elaborarea de programe ce vizează finanţarea, accesul la pieţe şi la informaţii, precum şi creşterea competitivităţii pe plan internaţional;

implicarea unor instituţii private în susţinerea întreprinderilor mici şi mijlocii;

orientarea internaţională a programelor ce vizează tehno-logia, serviciile de îndrumare şi consultanţă, accesul la informaţii, finanţarea, demarajul întreprinderii, constituirea de reţele transfron-taliere;

acordarea unui sprijin direct întreprinderilor exportatoare, prin furnizarea de informaţii asupra pieţelor străine, consultanţă, asis-tenţă pentru stabilirea de contacte în străinătate, finanţare;

oferirea de asistenţă destinată ameliorării capacităţilor între-prinderii sub forma de programe de formare pentru utilizarea a noi tehnici de fabricare, a tehnicilor de gestiune a informaţiilor, îmbu-nătăţirea calificării personalului angajat;

adaptarea mecanismelor de piaţă la evoluţia contextului comercial.

Politicile menţionate mai sus se constituie ca instrumente de intervenţie pentru orientarea funcţionării corespunzătoare a meca-nismelor pieţei, prin sprijinirea capacităţii de alocare şi utilizare efici-entă a resurselor.

Rezultă că, din acest punct de vedere, întreprinderile est-europene se confruntă cu un exerciţiu dificil, care reclamă voinţă managerială, experienţă, capacitate de concepere şi aplicare a politicilor unităţii. Să ne referim doar la un singur caz: politica concurenţei. Aceasta cuprinde măsuri destinate să promoveze mediul concurenţial sau să prevină diminuarea caracterului concu-renţial al pieţelor, ceea ce presupune prudenţă privind concentrările

175

economice puternice şi crearea instrumentelor legale pentru asigurarea accesului la fuziuni şi pentru controlul concentrărilor.

În sfârşit, despre politica comercială externă, capabilă să stimuleze exporturile ca „locomotivă” a creşterii întreprinderii; rezul-tatele ne arată că în ultimul deceniu al secolului trecut s-au pierdut pieţe externe tradiţionale. Şi-au făcut apariţia conjuncturi nefavo-rabile. Deficitul de competitivitate a numeroase produse au produs efecte negative asupra volumului, structurii şi orientării activităţii de comerţ exterior la numeroase întreprinderi. S-a deteriorat structura exporturilor şi a importurilor. În acest domeniu este necesară rezolvarea a numeroase probleme importante, dintre care am selec-tat: acordarea reglementărilor din ţările est-europene cu aquis-ul comunitar privind creditele de export; încheierea de acorduri de comerţ liber cu ţări ca Rusia, Lituania, Letonia, Estonia, Egipt, Israel ş.a.

8.1.3.3. Orientarea managementului social

Indiferent de configuraţia traseelor de aderare la Uniunea Europeană a ţărilor est-europene, procesul în sine implică costuri importante cu influenţe semnificative asupra componentei sociale. De aceea, este necesar ca fiecare ţară din Estul Europei să-şi pună întrebarea: Care este „efectul de aderare la Uniunea Europeană?”

Dar, la început să-l definim. El reprezintă ansamblul consecin-ţelor dorite şi nedorite, directe sau indirecte pe care le generează acţiunile umane intenţionale, individuale şi colective în procesul de aderare la Uniunea Europeană. Consecinţele sunt numeroase. Ele pot fi de natură economică, socială, spiritual-culturală, religioase, politice etc. şi se răsfrâng asupra întregii populaţii a ţării.

Suportul "efectului de aderare la Uniunea Europeană" este dat de costul aderării cu întreaga trenă de consecinţe dorite de natură să împlinească viaţa şi să asigure bunăstare, sănătate, linişte şi siguranţă, dar şi de efecte nedorite, indezirabile.

Aderarea la Uniunea Europeană presupune nu numai o trans-formare radicală a organismului economic, ci şi a celui social, ceea ce implică semnificative costuri economice şi sociale. De aceea noţiunea de cost al aderării la Uniunea Europeană trebuie abordată într-o dublă accepţiune: în primul rând, este vorba de costul

176

economic, cuantificabil financiar, iar în al doilea rând, avem în vedere costul social, care include riscuri, şocuri, privaţiuni şi lipsuri, sarcini complexe şi inedite, mai concret, un sacrificiu prezent de natură morală, psihică, fizică şi materială pentru plusul de prosperitate de mâine.

Aşa cum ne convinge realitatea trăită şi suportată, în plan social, aderarea ţărilor est-europene la Uniunea Europeană este însoţită de îngrijorări şi frământări. Ele pot să ia amploare datorită unei insuficiente pregătiri a populaţiei pentru ceea ce înseamnă aderarea la Uniunea Europeană. În fapt, pentru marea majoritate a populaţiei, aceasta apare ca o adevărată necunoscută.

Aderarea ţărilor est-europene la Uniunea Europeană, ca alternativă la relaxarea politicii macroeconomice, cere îmbunătăţirea competitivităţii economice. La nivel macroeconomic trebuie evitate deficitele fiscale nesustenabile sau supraaprecierea monedei, ceea ce nu este posibil fără întreprinderi puternice. În condiţiile aderării inevitabile la Uniunea Europeană, firmele est-europene sunt chemate să-şi amelioreze capacitatea de a face faţă creşterii permanente a concurenţei interunionale. Pentru aceasta, măsurile de politică economică ar trebui să aibă ca obiectiv protejarea competiţiei corecte. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere că austeritatea necesară pentru a coborî inflaţia nu poate fi obţinută dacă protecţia socială este prea generoasă. În această situaţie, se cere să se asigure coerenţa generală a politicilor economice cu cele sociale. Apare nevoia de a se concepe un criteriu adecvat în definirea protecţiei sociale. Se pare că în această situaţie singurul criteriu raţional este existenţa resurselor necesare. Cerinţa este clară: cele destinate protecţiei sociale să fie sustenabile şi echilibrele macroeconomice să fie menţinute în limitele normalului. Rezultă că, din cauza problemelor legate de administrarea ei, direcţionarea protecţiei sociale este o sarcină complexă şi dificilă şi aceasta pentru simplul motiv că administrarea corespunzătoare a schemelor de asistenţă socială în condiţiile aderării la Uniunea Europeană cere personal calificat şi costuri ridicate.

Infrastructura socială, înţeleasă ca ansamblu al ramurilor şi genurilor de activitate destinate să satisfacă necesităţile populaţiei în domeniul vieţii, în general, şi al educaţiei şi instrucţiei în special trebuie stimulată, în vederea dezvoltării ei.

177

În zilele noastre, realitatea macrosocială ne convinge din ce în ce mai mult că Uniunea Europeană continuă să fie mai degrabă un concept insuficient înţeles de majoritatea oamenilor. În măsura în care aceştia se găsesc în Uniune ea este privită ca o problemă care priveşte guvernele, comitetele specializate şi pe experţi. Deşi există o apreciere destul de generală a avantajelor economice aduse de Uniune, se percepe o influenţă prea mică a Uniunii Europene asupra vieţii cotidiene a cetăţenilor.

Să ne referim şi la competenţele instituţiilor special constituite şi să le analizăm aportul.

Comitetul economic şi social este un organ pur consultativ, iar aria problemelor sociale este puţin reprezentată. Domeniul în care poate influenţa conţinutul legislaţiei comunitare este cel al chestiu-nilor cu un caracter tehnic, în timp ce domeniul social pune mai puţin în valoare experienţa membrilor săi.

Destul de modeste sunt şi activităţile Fundaţiei Europene pentru îmbunătăţirea Condiţiilor de Trai şi de Muncă şi ale Agenţiei Europene pentru Siguranţă şi Sănătatea Muncii, rezumându-se la crearea unor reţele care să se lege de cele naţionale, pentru a facilita furnizarea de informaţii în domeniile respective.

În centrul politicii sociale a Uniunii Europene se află Fondul Social European, creat potrivit articolului 123 din Tratatul de la Roma. Obiectul acestui fond urmăreşte să sporească posibilităţile de angajare pentru lucrătorii comunităţii şi să contribuie astfel la ridica-rea nivelului de trai. Se urmăreşte, de asemenea, ca prin acest fond să se faciliteze angajarea lucrătorilor şi să se sporească mobilitatea geografică şi profesională a acestora în cadrul Comunităţii.

Celălalt element principal al politicii sociale a Uniunii este Carta Socială a Drepturilor Angajaţilor, semnată la Strasbourg în decembrie 1989. Carta însăşi n-a avut decât un efect declarativ. Ea avea să fie urmată de un Program de Acţiune Socială cuprinzând 47 de propuneri legislative care, dacă ar fi fost adoptate de Consiliul de Miniştri ar fi devenit obligatorii pentru toate statele membre. Dar aceasta nu s-a realizat.

În ceea ce priveşte Europa Socială, date fiind priorităţile mai ales economice care au stat la început Ia baza construcţiei comunitare, această componentă a fost mult timp considerată o "rudă săracă” a procesului de integrare.

178

Bugetul Uniunii Europene este modest în raport cu cel al statelor membre, nedepăşind 2,5% din suma bugetelor naţionale. Potrivit datelor de care dispunem, fiecare cetăţean al Uniunii Europene a plătit Uniunii în medie 220 euro şi probabil de 50 de ori mai mult propriei sale ţări. În ciuda acestei disponibilităţi, bugetul Uniunii Europene a constituit o sursă de confruntări periodice între statele membre şi între acestea, Comisie şi Parlament

În ciuda creşterii masive a şomajului, cheltuielile de natură socială, în ultimii 20 de ani, au înregistrat o creştere mică. Cea mai mare parte a cheltuielilor se face prin intermediul Fondului Social European, care cofinanţează programul de instruire şi recalificare şi acordă asistenţă pentru recrutarea de personal.

Pentru eradicarea acestor insuficienţe majore considerăm că viziunea managerială în abordarea componentei sociale a proce-sului de aderare la Uniunea Europeană poate să exercite un rol activ, reglator, de directivare şi de influenţare acţională.

Genurile acţiunilor manageriale ar urma să ţină seama de particularităţile obiectivelor ce se au în vedere. Ca urmare, am putea distinge un management tehnico-tehnologic, studiat de către ştiinţele tehnice, şi un management social, tratat de ştiinţele sociale, organi-zaţionale şi economice.

În acest context, particularitatea fundamentală a manage-mentului social constă în faptul că în esenţa sa omul se află în poziţia de subiect şi obiect. În plus, managementul social în procesul de aderare la Uniunea Europeană, este bogat în semnificaţii. Sub aspect organizaţional - structural, problema centrală care se pune constă în a da răspuns la problemele majore: "Cine trebuie să realizeze componenta socială a procesului de aderare?"; "Ce organe şi subunităţi organizaţionale trebuie să se ocupe efectiv de acestea?"; "Care este eficienţa activităţii lor, a funcţionării acestora?"

În acelaşi timp, managementul componentei sociale a aderării la Uniunea Europeană se construieşte ca un proces ce include un ansamblu de elemente. În acest proces este necesar să se realizeze unitatea în abordarea scopurilor, misiunilor şi deciziilor privitoare la orientarea utilizării resurselor informaţionale, materiale, de muncă, financiare şi de timp. De asemenea, în procesul pe care îl avem în vedere se folosesc diferite metode şi instrumente manageriale care să contribuie la obţinerea rezultatelor preconizate.

179

În legătură cu semnificaţia managementului social în procesul de aderare la Uniunea Europeană considerăm necesar să se dezvolte tehnologiile inovaţionale de realizare a acestuia. Avem în vedere, în primul rând, relaţiile organizaţionale care trebuie să pătrundă în întreaga Comunitate şi în special componentele sale sociale.

Viitorul, incert, trebuie considerat ca raţiunea de a fi a prezen-tului, care îi creează premisele, ceea ce presupune o serioasă analiză instituţională şi construirea de scenarii managerial-sociale, folosind metode de analiză calitativă şi cantitativă în context de risc şi incertitudine.

Strategia de management social va trebui să constea în articularea perspectivelor evoluţiei tehnologiilor cu practica manage-rială, vizând procesul decizional de valorificare a potenţialului Uniunii Europene în domeniul social.

8.1.3.4. Managementul pieţei muncii în ţările est-europene

În zilele noastre în ţările est-europene ocuparea forţei de muncă tinde să-şi depăşească statutul de rezultantă a funcţionării celorlalte pieţe, de absorbant al dezechilibrelor acestora. Ea s-a transformat în finalitate economică şi socială cu consecinţe nume-roase la nivel social, comunitar şi individual.

Ţările din Estul Europei dispun de un însemnat potenţial de muncă. Cu mici variaţii de la o ţară la alta, populaţia în vârstă de 18-65 de ani a rămas în ultimii 14 ani relativ stabilă. Tranziţia acestor ţări la economia de piaţă se caracterizează printr-o criză prelungită a ocupării. Această criză este multidimensională în sensul că include, în primul rând, o criză a volumului şi dimensiunilor ocupării (s-a redus populaţia activă civilă şi cea ocupată, cererea de forţă de muncă este inferioară ofertei, atât sub aspect global cât şi structural, a scăzut rata de activitate a populaţiei, în al doilea rând, o criză a structurilor de ocupare (evoluţiile structurii de ocupare sunt asime-trice, necompetitive, ineficiente; sectorul secundar şi sectorul de servicii înregistrează un spor negativ). Criza ocupării îmbracă şi alte forme: subocuparea, munca cu timp parţial, cronicizarea fenome-nului de descurajare (generată de criza politicilor şi mecanismelor de ocupare a forţei de muncă), prezenţa unor fenomene de criză şi în

180

domeniul dialogului, parteneriatului şi concertării sociale şi, în sfârşit, criza sistemului informaţional şi al transparenţei.

Putem concluziona că, în ansamblul ţărilor din Estul Europei, starea ocupării forţei de muncă nu răspunde exigenţelor progresului economic şi ale dezvoltării umane durabile. Apare necesar, deci, să se acţioneze pentru revigorarea ocupării, prin orientarea spre un model de ocupare competitiv şi eficient în plan economic şi social. La realizarea acestui obiectiv trebuie să concure guvernările de la toate nivelurile ierarhice din ţările est-europene, precum şi organi-zaţiile patronale şi sindicale. Se impune cu necesitate să fie schimbate filozofia, comportamentul şi deciziile cu privire la ocupa-rea forţei de muncă, combaterea şomajului, întărirea consensului şi coeziunii sociale.

8.1.3.5. Managementul ecologic între orientare şi rezultate

În ţările Europei de Est au fost concepute programe naţionale de acţiune pentru protecţia mediului. Acestea sunt concepute ca o componentă a programului de restructurare şi dezvoltare şi se referă la:

protecţia şi conservarea naturii, a diversităţii biologice şi utilizarea durabilă a componentelor acesteia, dezvoltarea şi buna administrare a reţelei naţionale de arii protejate, în acord cu strategiile, politicile şi practicile puse în aplicare la nivel european şi internaţional;

aplicarea fermă a legislaţiei de mediu, adoptată de fiecare ţară;

stimularea producţiei eco-eficiente şi a consumului durabil; descentralizarea sistemului industrial; introducerea şi utilizarea instrumentelor economice pentru

protecţia mediului. Se insistă, şi uneori cu rezultate semnificative, ca accentul

politicii de mediu să se deplaseze dinspre acţiunile corective spre cele preventive. Ca acţiuni ce se au în vedere menţionăm: utilizarea unor instrumente semnificative de fundamentare a deciziilor de protecţie a mediului (prin dezvoltarea sistemelor de control integrat al mediului, a sistemului informaţional de mediu şi a sistemului de raportare a evoluţiei stării mediului); promovarea standardelor ISO

181

14000 şi EMAS în scopul realizării unor produse şi servicii eco-eficiente; stabilirea la nivelul comunităţilor locale a unor componente de protecţie a mediului; încurajarea politicilor preventive de protecţie a mediului la nivelul agenţilor economici; stimularea activităţilor care reduc evacuările de poluante în mediu.

8.1.3.6. Modernizarea procesului de exercitare a profesiunii prin formarea şi perfecţionarea managerilor

La fel ca şi în alte ţări europene şi în cele din Europa de

Est antrenamentul şi lansarea în activitatea managerială a celor mai buni specialişti, a managerilor de profesie, permanent adaptaţi cerinţelor prezente şi viitoare ale întreprinderii şi implicit a pieţelor de desfacere reprezintă o cerinţă.

Pornind de la condiţionarea istorică, care a format tipul de mentalitate şi terminând cu cerinţele profesionale impuse de spaţiul naţional, european şi mondial, managerii est-europeni sunt confrun-taţi cu o avalanşă de informaţii şi exigenţe care uneori generează confuzie, mai ales în ţările din Europa de Est în care structurile sociale şi economice sunt departe de a se armoniza şi înţelege reciproc.

În asemenea situaţie, problema formării şi perfecţionării mana-gerilor capătă o semnificaţie deosebită. În procesul de redresare a economiei naţionale şi de deschidere spre economia de piaţă şi pe fondul rapidităţii schimbărilor, înnoirilor în domeniul managerial, tehnic şi tehnologic întreprinderile est-europene resimt lipsa unor manageri profesionişti, capabili să conducă sectoarele esenţiale ale acestora.

Problemele care decurg din exigenţele expuse şi-au găsit, în mare parte, soluţii datorită faptului că sistemul de pregătire a managerilor a fost scos de sub incidenţa mecanismului birocratic. Aşezarea întregului proces pe o bază conceptuală sistemică a determinat o reorientare către componentele personalităţii mana-gerilor (în formare sau perfecţionare), prin studierea ştiinţifică a elementelor care condiţionează potenţialul lor. Pornindu-se de aici, s-a trecut la dezvoltarea acelor calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi a căror transpunere în managementul întreprinderii să se finalizeze în creşteri semnificative a eficienţei şi rentabilităţii.

182

Trebuiau înlăturate unele carenţe care persistau în acest domeniu. Era insuficient conceput şi dezvoltat procesul de formare şi planificare a carierei manageriale. Era nevoie să fie combătută şi eradicată concepţia potrivit căreia pregătirea şi planificarea carierei reprezintă o activitate pe care întreprinderea o realiza pentru angajaţii săi. Argumentele erau deosebit de clare. În realitate şi aşa cum se subliniază în investigarea de specialitate, planificarea carierei nu generează beneficii numai în favoarea angajaţilor, ci şi a întreprinderii însăşi.

În ţările est-europene au apărut probleme şi în privinţa susţinerii formării profesionale continue la nivel microeconomic. Dintre acestea, unele au fost soluţionate operativ şi temeinic funda-mentat. Astfel, cam târziu, dar s-au constituit totuşi consilii naţionale de formare profesională a adulţilor, cu autoritate administrativă auto-nomă, cu rol consultativ în promovarea politicilor şi strategiilor privind formarea profesională a adulţilor. Atribuţiunile sunt judicios concepute şi au o cuprindere largă, incluzând:

evaluarea pe termen mediu şi lung a problematicii referi-toare la formarea profesională a adulţilor;

avizarea proiectelor de acte normative care privesc proce-sul de formare profesională

colaborarea cu instituţiile guvernamentale, cu autorităţile administrative, naţionale şi internaţionale, care desfăşoară activităţi în domeniul formării profesionale;

elaborarea de studii, sinteze şi analize în domeniul formării profesionale pe domenii de activitate, profesii, meserii şi specialităţi, în plan regional şi la nivelul întregii ţări;

participarea la fundamentarea unor programe, acţiuni şi măsuri în domeniul formării profesionale a adulţilor;

stabilirea şi definirea elementelor necesare pentru funda-mentarea politicilor şi strategiilor în domeniul formării profesionale a adulţilor în concordanţă cu cerinţele economiei de piaţă;

prezentarea de propuneri şi recomandarea de modalităţi de finanţare şi implementare a activităţii de formare profesională, resurse financiare, materiale şi umane.

În ultimii ani s-au manifestat plenar şi în ţările est-europene cele două caracteristici ale managementului şi anume dinamismul şi complexitatea.

183

Modernizarea procesului de formare şi perfecţionare a managerilor în ţările est-europene a început să fie realizată din perspectivă anticipativă, în plan practic – acţional şi din perspectiva evaluării procesului respectiv. Mai mult, în acţiunile de modernizare se apelează şi la didactică şi la managementul educaţional, efortu-rile încercând să răspundă cerinţelor actuale şi de perspectivă în materie de formare şi perfecţionare a managementului est-euro-pean.

Este locul să subliniem şi să facem şi dovada că întregul proces de formare şi perfecţionare a managerilor est-europeni are o bază naţională temeinică. Pentru ilustrare vom prezenta pe scurt tradiţia românească din planul preocupărilor şi activităţilor teoretice şi practice din domeniul managementului.

Începuturile culturii manageriale în România apar în ultimele decenii ale secolului al XlX-lea sub două forme: a) prelucrarea concepţiilor clasicilor managementului; b) elaborarea unor lucrări şi studii economice româneşti originale.

Pornind de la analiza problemelor economico-sociale de bază, de la realitatea românească a acelei etape, gânditorii români din secolele trecute au dovedit originalitate şi înaltă competenţă ştiinţifică în abordarea unei chestiuni de majoră semnificaţie şi anume: propăşirea naţiunii române pe calea industrializării ţării.

În concepţia economiştilor români din secolele trecute problemele manageriale erau abordate în strânsă corelaţie cu problematica creării şi dezvoltării unei puternice industrii şi a verigii sale de bază — întreprinderea industrială.

Pe acest fond economic au fost abordate în continuare unele probleme manageriale, legate îndeosebi de întreprinderea indus-trială şi de raţionalizarea şi organizarea muncii administrative în ţara noastră.

Un alt domeniu important al managementului şi anume cel al finanţelor şi contabilităţii a fost tratat cu competenţă şi profund spirit ştiinţific. Sub aceeaşi conduită de preţuire a tradiţiei manageriale din România, vom prezenta în continuare câteva acţiuni pe planul practicii manageriale.

Prima încercare de introducere a unor măsuri pe linia organizării ştiinţifice într-o întreprindere din România datează din 1907. Avem în vedere experimentul efectuat la Ţesătoria românea-scă de bumbac din Piteşti. Referindu-se la acest experiment, Ed.

184

Launder, reprezentantul Belgiei în Consiliul Internaţional al Organizării Ştiinţifice, în scrisoarea pe care a adresat-o către Institu-tul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii, considera că acesta reprezintă prima încercare de aplicare a sistemului lui Taylor în Europa.

În 1918 a luat fiinţă Asociaţia Generală a Inginerilor din Ro-mânia care, încă de la înfiinţarea sa a manifestat numeroase şi in-teresante preocupări în domeniul organizării ştiinţifice a muncii.

La 3 februarie 1927, s-au pus bazele Institutului românesc de organizare ştiinţifică a muncii. Aşa cum rezultă din statut, scopul acestui institut era „de a da posibilitatea tuturor acelora ce se interesează de organizarea ştiinţifică a muncii să coopereze la introducerea şi dezvoltarea în România a celor mai bune metode pentru a economisi timpul, a utiliza în modul cel mai avantajos materialul, utilajul, energia naturală şi umană, spre binele şi folosul întreprinzătorului, al muncitorului şi al consumatorului". Şi tot din statut mai reţinem că obiectivul principal al institutului era de a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei.

Luptând cu indiferenţa multora, institutul a desfăşurat o activi-tate rodnică. Împreună cu Direcţia orientării profesionale şi orga-nizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii a iniţiat o serie întreagă de acţiuni. Dintre acestea reţinem: publicarea periodicului „Buletinul' I.R.O.M." care includea în paginile sale unele noutăţi de ordin teoretic şi practic din domeniul conducerii autohtone şi străine; traducerea unor lucrări de specialitate; experimentarea de metode şi tehnici îndeosebi de organizare a muncii, investigaţii desfăşurate în laboratoarele psihotehnice create în Valea Jiului, Bucureşti şi alte unităţi şi zone industriale.

În centrul atenţiei institutului se găsea problema introducerii şi răspândirii normelor de raţionalizare. În vederea transpunerii în fapt a acestor intenţii, s-a înfiinţat la început Comisia românească de normalizare, iar în anul 1930 a fost creat Oficiul de raţionalizări şi normalizări. Atribuţiile acestui Oficiu sunt redate de Aurel Vijoli în felul următor: (1) de a studia reorganizarea pe bază raţională a administraţiilor publice şi a încuraja raţionalizarea în domeniul privat; (2) de a colabora cu Oficiul central de licitaţii la întocmirea condiţiilor care trebuie să Ie îndeplinească furniturile de stat.

185

Institutul românesc de organizare ştiinţifică a muncii era orga-nizat şi îşi desfăşura activitatea în patru secţiuni: industrială, agri-colă, psihotehnică şi administrativă. În cadrul Institutului, specialiştii de diferite formaţii profesionale şi ştiinţifice abordau numeroase şi semnificative probleme.

În anul 1925 a fost înfiinţat Institutul de ştiinţe administrative al României. Principalul obiectiv al acestui institut consta în studiul problemelor de raţionalizare şi organizare ştiinţifică a activităţilor în administraţia de stat. Trebuie reţinut faptul că Institutul a tipărit o publicaţie trimestrială de deosebit prestigiu atât în ţară, cât şi în străinătate. Ne referim la „Revista de drept public", care între anii 1926—1943 a apărut cu regularitate. Pe lângă institut a funcţionat Centrul de pregătire tehnică profesională. În cadrul acestui centru au fost prefigurate elementele de bază ale managementului adminis-trativ.

Institutul românesc de organizare ştiinţifică a muncii a desfă-şurat o activitate neobosită şi pe tărâm internaţional. A fost printre primele care s-a afiliat la Consiliul internaţional de organizare şti-inţifică, înalt for ştiinţific creat în anul 1924. Institutul românesc a participat cu regularitate la congresele trienale ale acestei presti-gioase organizaţii ştiinţifice internaţionale în domeniul managemen-tului. Toate acestea au permis ca numeroşi manageri să organizeze acţiuni pentru implementarea şi extinderea managementului. Exem-plificăm cu conducerea unei mari întreprinderi şi anume Malaxa. Aici s-au aplicat o serie de concepte şi metode avansate pentru perioada respectivă. Ca urmare, se înregistrează un nivel avansat de compe-titivitate atât pe piaţa internă, cît şi pe cea europeană.

Rezultă că în perioada interbelică, datorită eforturilor depuse de către numeroşi şi competenţi oameni de ştiinţă şi practicieni au fost obţinute rezultate meritorii în management, s-a desfăşurat o activitate sistematică de management teoretic şi practic.

După cel de-al doilea război mondial, dictatura comunistă a desfiinţat organismele manageriale existente în perioada antebelică. Această stare necorespunzătoare de lucruri va dăinui până în anul 1965, an după care va reîncepe o perioadă de reînviorare a problemei organizării ştiinţifice a întreprinderilor. Se înfiinţează instituţii cu profil de cercetare şi învăţământ în domeniul manage-mentului. Se are în vedere Institutul de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul Muncii, Centrul de perfecţionare a

186

pregătirii cadrelor de conducere din întreprinderi (CEPECA) şi altele. Dar toate acestea au durat doar câţiva ani. O parte din insti-tuţii au fost desfiinţate, iar altora li s-a restrâns activitatea simţi-tor. Situaţia s-a agravat şi mai mult între 1975 şi 1989 perioadă în care teoria şi practica managerială a stagnat şi chiar a regresat.

După revoluţia din decembrie 1989, în cadrul procesului de trecere la economia de piaţă, a devenit necesar procesul de moder-nizare a structurilor manageriale ale unităţilor economico-sociale ro-mâneşti. S-a considerat în mod just că programul de trecere la economia de piaţă nu va putea fi înfăptuit fără o pregătire modernă a conducerilor din întreprinderi, fără o revoluţie şi în acest domeniu. În acest context a fost înfiinţat Institutul Român de Management (IROMA) prin Hotărârile Guvernului României nr. 299 din 22 martie 1990 şi 962 din 11 august 1990.

Continuând pe plan superior activităţile fostei CEPECA în condiţiile restructurării economiei naţionale, a descentralizării şi autonomizării cerute de trecerea la economia de piaţă, Institutul Român de Management joacă un rol major. Principalele obiective ale IROMA sunt: (1) asistarea guvernului şi a altor organe centrale în problemele de conducere şi organizare în economie şi în administraţia de stat; (2) ridicarea nivelului de pregătire a cadrelor de conducere situate la diferite trepte de organizare, ca şi a specia-liştilor implicaţi în asistarea deciziilor conducerii; (3) perfecţionarea specialiştilor în informatică în vederea promovării metodelor şi teh-nicilor moderne în activităţile de conducere; (4) realizarea unor activităţi de consultanţă în management şi informatică ca şi a altor servicii menite să îmbunătăţească activitatea de management în ţara noastră.

Asistăm la o extindere a învăţământului superior de manage-ment, în cadrul academiei şi institutelor de studii economice au fost create facultăţi şi catedre de management. Au luat fiinţă facultăţi de tip privat în acest domeniu. Unele camere de comerţ şi industrie organizează cursuri de management, utilizând experţi din ţară şi din străinătate. Se organizează şi cursuri de management post-liceal. Se depun stăruinţe pentru ca învăţământul managerial să pătrundă şi în licee. Ne aflăm, deci, în faţa unor preocupări care vizează dezvoltarea învăţământului de management în cadrul unui sistem care să corespundă, în diferitele sale trepte şi faze tuturor cerinţelor. Se urmăreşte ca pe această cale să se realizeze un învăţământ de

187

management general, progresiv, specific, specializat, continuu şi desfăşurat în strânsă legătură cu practica şi teoria redresării şi dinamizării economiei naţionale.

În prezent, în ţările est-europene procesul de formare şi perfecţionare managerială continuă şi stăruie să se ridice la nivelul exigenţelor Uniunii Europene. Se organizează anchete în vederea evaluării dimensiunilor, naturii şi costurilor formării continue propuse de către întreprindere propriilor managerii şi salariaţi. Se organizează stagii de formare şi perfecţionare externe, interne şi combinate. Peste 60% dintre întreprinderi oferă posibilitatea formării şi perfecţionării prin participare la conferinţe, seminarii, ateliere, etc. Se extind autocunoaşterea şi autoînvăţarea, prin învăţământul deschis la distanţă, cursurile prin corespondenţă şi altele.

Potrivit unor surse furnizate de publicaţiile Comisiei Europene, managerii şi cadrele superioare participă în cea mai mare parte la stagiile de formare profesională continuă, confirmând astfel faptul că persoanele cu cel mai înalt grad de calificare sunt şi cele care participă la o formare profesională suplimentară de-a lungul întregii vieţi.

În concluzie, formarea şi perfecţionarea managerilor est-europeni prezintă anumite puncte comune cu cea practicată în interiorul Uniunii Europene, dar mai trebuie încă lucrat pentru a se ajunge în situaţia de a fi o poartă de intrare către aceasta.

8.2. MANAGEMENTUL ŞI MANAGERII DIN FEDERAŢIA RUSĂ

În literatura de specialitate din ţara noastră, abordarea de faţă

reprezintă o primă încercare. O facem din dorinţa ca managerii români care se preocupă să refacă şi să extindă legăturile economico-comerciale cu firmele din Federaţia Rusă să cunoască stadiul dezvoltării managementului şi trăsăturile de oameni de afaceri ale managerilor ruşi. Vom începe cu o succintă prezentare a stării demografice şi a problematicii economice.

8.2.1. Scurte date demografice, economice şi

administrative

Rusia, cu numele oficial Federaţia Rusă are o suprafaţă de 17.075.400 km2 şi o populaţie în anul 2002 de 143.500.000 locuitori.

188

Densitatea în anul 2002 era de 8,4 locuitori pe km. În anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 15,6%o şi mortalitatea infantilă de 15%o. Populaţia de peste 65 de ani reprezintă 11,9%, iar cea sub 15 ani se ridică la 21,1%. Speranţa de viaţă la femei este de 72 ani, iar la bărbaţi de 59 ani. Numărul de bărbaţi la 100 de femei este de 88,1. Se prevede ca în anul 2025 populaţia să scadă la 129.100.000 locuitori.

Structura forţei de muncă se distribuie astfel: 15% lucrează în agricultură, 34% în industrie şi 51% în servicii. În 1998 şomerii reprezentau 11,5% din forţa de muncă. În perioada 1990-1997 rata anuală a şomajului a fost de 7,50%.

Viaţa de familie se prezintă astfel: numărul de gospodării se ridică la 52,3 mil., media de persoane la o gospodărie fiind de 2,8. Numărul de căsătorii la 1000 de persoane este de 6,3, iar cel de divorţuri de 3,8. În decembrie 1998, costul vieţii era de 69 în comparaţie cu New York-ul luat cu 100.

În 2001 economia Federaţiei Ruse se prezenta astfel: venitul naţional brut însuma 253,4 mld. US$, revenind pe un locuitor 1750 US$. Originea PIB era următoarea: 6,4% din agricultură, 37,9% din industrie, 55,7% de la servicii. Sub aspectul structurii 51,2% era destinat consumului individual, 20,8% pentru consumul public şi 21,8% pentru investiţii. Exporturile totalizează 71,3 mld. US$, iar importurile 43,7 mld. US$.

În ceea ce priveşte partea venitului în 2002 constatăm că 10% din cei mai săraci contribuiau cu 1,8%, în timp ce 10% din cei mai bogaţi se înscriau cu 36,0%.

Datele de mai sus, precum şi altele furnizate pe linia statisticii naţionale ne permit să subliniem că Rusia este în căutarea unui suflu.

Avem în vedere creşterea PIB (+4,3% în 2002) care este inferi-oară celei din 2001 (+5%), deja în scădere faţă de anul precedent.

În 2002 preţurile medii la hidrocarburi, au fost ridicate atunci când deznodământul conflictului irakian lăsa să se înţeleagă o repliere a acestor venituri. Inflaţia în 2002 (+15,1%) a fost mai mică decât în 2001 (18,6%), dar rămâne ridicată.

Una din problemele semnificative ale economiei ruseşti este dependenţa sa tot mai îngrijorătoare de sectorul de extracţie şi de industria de primă transformare (metalurgia şi chimia de bază) care,

189

la fel ca în cazul hidrocarburilor, sunt foarte sensibile la mediul general.

Pentru a influenţa aceste tendinţe, preşedintele Putin a lansat un set de reforme care vizează diversificarea economiei, favorizând industriile de transformare, dintre care agroindustria, agricultura şi serviciile. Acest program vizează, de asemenea, ca printr-o politică de creştere a veniturilor să se redinamizeze cererea internă.

Veniturile din privatizare au crescut considerabil. De pildă, în 2002 ele însumau mai mult de 3 mld. dolari, ca urmare a vânzării părţilor deţinute de stat în companiile petroliere Slovneft şi Lukoil. Acest lucru s-a continuat şi în 2003 cu vânzarea părţilor din mai mul-te bănci şi combinate metalurgice mari (Magnitogorsk, Krasnoiarsk şi Novosibirsk) care au adus mai mult de 1 mld. dolari. Pe de altă parte, experţii indică faptul că fuga capitalurilor este în scădere, trecută de la o medie de 20 mld. dolari pe an, în anii ‘90 la o sumă cuprinsă între 7 şi 15 mld. în 2002, potrivit estimărilor.

Oligarhii ruşi au început să investească mai mult în ţara lor, apreciere confirmată de faptul că opt mari grupuri controlează 85% din valoarea principalelor 64 întreprinderi private ruseşti.

Strategia guvernamentală constând în privatizarea în mod sistematic a firmelor ruseşti în marile privatizări influenţează negativ investiţiile străine. Posibila creare a unei noi întreprinderi majore petroliere prin alianţa între firma rusă TNK şi cea engleză BP, semnat în iunie 2003, cu perspectiva ulterioară a unui gazoduct „arctic” spre Marea Britanie prin regiunea baltică arată că acest sector s-ar putea deschide, în ciuda reticenţelor interne. În acelaşi plan, progresează şi proiectul unui alt oleoduct de la Angarsk spre China, cu o eventuală ramură spre Japonia.

Sub aspectul sistemului administrativ, potrivit Constituţiei intrate în vigoare în 1993, Rusia este o republică prezidenţială, un stat federal multietnic. Puterea legislativă este exercitată de un parlament bicameral, Adunarea Federală, alcătuit din Consiliul Federaţiei (178 membri, câte doi reprezentanţi din fiecare unitate teritorială a Federaţiei) şi Duma de Stat (450 de membri, aleşi prin vot direct, pentru un mandat de 4 ani). Puterea executivă este exercitată de către Guvern, condus de Preşedinte. Preşedintele Statului are, de asemenea largi atribuţii executive. El numeşte Preşedintele Guvernului, cu aprobarea Dumei de Stat şi-l poate

190

demite. Preşedintele, Şef al statului, este ales prin vot direct, pentru cel mult două mandate consecutive de 4 ani.

8.2.2. Particularităţile formării

şi dezvoltării managementului rusesc

8.2.2.1. Cultura de afaceri rusească Literatura rusă de specialitate subliniază că factorul uman, cel

ce contribuie la constituirea organizaţiei, are un scop fundamental – realizarea intereselor personale concrete şi anume: creşterea consumului şi a calităţii vieţii, promovarea pe o treaptă mai înaltă şi mai sigură, utilizarea cunoştinţelor, talentelor personale, a calităţilor şi aptitudinilor în calitate de argumentaţie privitoare la rolul său în societate. Se subliniază, de asemenea, că organizaţia poate să funcţioneze normal numai în condiţiile în care este bine condusă şi orientată să obţină eficienţa necesară pe segmentul ei de piaţă. Atât în teorie cât şi în practica managerială rusă se cere ca organizaţia să se modeleze în concordanţă cu schimbările ce se produc pe piaţă şi sub influenţa altor condiţii exterioare. Se cere ca resursele de care dispune organizaţia să fie astfel utilizate încât să conducă la o creştere a profitului. Se adaugă la obţinerea profitului şi alte obiec-tive: accesul liber la informaţie, asigurarea timpului liber şi a posibi-lităţii de a se participa la creaţie şi inovaţie, crearea condiţiilor necesare pentru soluţionarea problemelor familiale şi altele. În această multitudine de obiective, patronul este preocupat, în principal, de obţinerea profitului care reprezintă pentru el nu numai un scop, ci şi rezultatul unei activităţi de succes şi condiţie pentru supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.

În practica managerială rusească se regăsesc numeroase exemple; îndeosebi la începutul reformei economice, când profitul era tratat ca scop de către patroni necivilizaţi care îl utilizau în practici speculative.

În viziunea unor specialişti ruşi cultura de afaceri este tratată ca un sistem de relaţii, exprimate în norme comportamentale, valori şi cunoştinţe. În acest cadru, cunoştinţele reprezintă informaţiile despre valorile actuale şi cele potenţiale şi, de asemenea, conş-tientizarea a ceea ce vrea omul; la rândul lor, normele includ mijloa-cele şi modalităţile de însuşire şi stăpânire a valorilor, regulile de

191

comportament în procesul de atingere a scopului. Alţi specialişti susţin că bazele culturii de afaceri sunt

constituite de relaţiile patronului sau managerului cu următoarele: afacerea şi personalul implicat şi personalitatea acestuia, alţi oameni (parteneri şi consumatori), societatea în persoana statului, comu-nitatea de afaceri şi, de asemenea, relaţiile cu natura şi problemele ecologice pe care le generează.

Ca surse ale normelor de comportare în afaceri sunt menţio-nate: familia, şcoala, facultatea, grupul de prieteni, mijloacele de informare (radioul, televiziunea, ziarele, revistele). La acestea se adaugă experienţa în afaceri şi cea managerială.

Se arată că Rusiei, la fel ca şi oricărei ţări, îi este proprie cultura sa de afaceri, deoarece câteva milenii ea s-a dezvoltat în graniţele teritoriului său unic şi în procesul de constituire a marii naţiuni ruse.

În legătură cu întinderea teritorială şi influenţa diferitelor popoare vecine, în spaţiul de afaceri rusesc s-au statornicit câteva tipuri de comportamente. Se menţionează că în nordul Rusiei a apărut „tipul Novgorod”, asemănător ca valori şi comportament cu cel european. În sudul Rusiei cultura s-a găsit sub influenţa statului, în persoana cneazului, deoarece nimeni altul nu a avut posibilitatea să exercite influenţe şi să schimbe agoniseala omului sau a familiei. S-a apelat la modelele civilizaţiei răsăritene, cu mari curţi de primire, în care afaceriştii se ocupau nu numai de comerţ, ci şi trăiau.

Ca urmare, în obiceiurile de afaceri şi-au făcut loc viclenia, şpaga şi furtul.

În Rusia în mod tradiţional, oamenii bogaţi nu erau iubiţi, deoarece modalităţile de îmbogăţire erau considerate de către masele largi ca incorecte, neumane. Nivelul scăzut al culturii de afaceri proprii feudalismului rus pe cale de dispariţie a făcut obiectul de derâdere în povestirile lui A.S. Puşchin. În aceste povestiri şi în alte lucrări era prezentat caracterul primitiv al acestei culturi şi aspectul absurd al utilizării practice a acesteia în condiţiile economiei de piaţă.

În consecinţă, treptat cultura de afaceri din vechea Rusie a condus la constituirea a trei tipuri de conducători de întreprinderi: conducătorii industriei de stat, conducătorii firmelor particulare şi „mujicii capitalişti”.

192

La sfârşitul secolului XX s-au format organizaţii de ramură ale conducătorilor de întreprinderi sub forma uniunilor oamenilor de afaceri, care s-au transformat în „state majore” ale capitalului rus şi instrumente de apărare a intereselor acestora în guvern.

În acelaşi timp, cultura de afaceri din Rusia a rămas în mod evident în urma celei europene şi nord-americane. Acea situaţie a fost generată de incultura oamenilor de afaceri ruşi, stare care a avut următoarele consecinţe: salarii scăzute, ziua de lucru foarte lungă şi dezacordul muncitorilor. Dar, aceste componente econo-mice şi sociale ale moralităţii ruseşti au fost înăbuşite prin reglementări administrative care, la rândul lor, au împiedicat pro-gresul social, economic şi civil.

Se consideră, în acelaşi timp, că un rol însemnat în formarea culturii de afaceri l-a avut divizarea bisericii ruse când partizanii vechiului ritual s-au desprins de biserica oficială. Aceştia deja au constituit baza dezvoltării capitalismului rus în asemenea ramuri ca: textilă, piscicolă, industria lemnului. Alte ramuri productive s-au dezvoltat sub influenţa guvernului şi cu sprijinul financiar al acestuia, mai ales sub forma unor comenzi militare. Pe bună dreptate, specialiştii susţin că, în principal, cultura de afaceri într-un mare număr de ramuri ale economiei ruseşti s-a format şi dezvoltat în economia rusă, deoarece industriaşii ruşi nu căutau direcţia axată pe piaţă, ci dreptul de manoperă, aflat sub control statal. S-au dezvoltat în economia rusă şi un anumit gen de relaţii patriarhale sub influenţa adepţilor la ritualul vechi. Paternalismul şi-a exercitat influenţele şi în conducerea întreprinderilor.

De aici şi misiunea comunităţii oamenilor de afaceri şi, îndeosebi, a managerilor de a apăra, de a-şi asigura nu numai spatele ci şi flancurile în acţiunile pe care le desfăşoară pentru dezvoltarea afacerilor şi implicit a întreprinderilor, să organizeze temeinic depăşirea stărilor de risc şi să conducă ieşirea din stările de criză, pentru progresul şi succesul afacerilor în care s-au angajat.

8.2.2.2. De la cultura afacerilor la legea concordanţei

dintre mentalitate şi management

Tranziţia la economia de piaţă a pus în faţa teoreticienilor şi practicienilor din managementul rus o sarcină fundamentală – formarea modelului rus de management. Realizarea acestei misiuni

193

atât de importante depindea din multe puncte de vedere de nivelul de dezvoltare pe teritoriul rusesc a producţiei marfă destinată pieţei. Era necesar să se stabilească modelul rus de management sau să se copieze experienţa apusului, sau să fie adaptată la condiţiile mentalităţii ruseşti.

Cei ce au fost chemaţi să aleagă una din cele două căi au analizat şi au concluzionat: tratarea simplistă de a copia totalmente experienţa apuseană conţine un mare pericol. Se avea în vedere utilizarea fără adaptare la condiţiile ruseşti a teoriei privatizării sau a „terapiei de şoc”. O altă problemă dificilă consta ca în cadrul alegerii sistemului adoptat să nu se greşească în înclinarea balanţei de partea modelului european sau a celui american, care, în mare măsură, se deosebesc între ele. Era mai mult decât evidentă concluzia că în fiecare dintre modele există o doză de risc în utilizarea teoriei şi practicii, ţinând seama de mentalitatea naţională şi particularităţile economico-sociale ale dezvoltării respectivelor ţări. Ca urmare, ţinându-se seama de legea concordanţei manage-mentului şi mentalităţii s-a decis să se formeze managementul rusesc, care să aibă un conţinut specific propriu, forme şi metode, de asemenea, proprii.

Psihologul social rus I. Kuzimin1 a stabilit că mentalitatea reprezintă un mod de organizare a activităţii intelectuale, considerată din punct de vedere al structurilor logice şi al valorilor afective directoare, cum sunt convingerile şi credinţele. El a precizat că mentalitatea mijloceşte orientarea specifică în ambianţa socială şi înţelegerea sau interpretarea evenimentelor.

Un alt psiholog social rus M. Orlov2 defineşte mentalitatea ca pe un ansamblu al predispoziţiilor, atitudinilor, deprinderilor, orien-tărilor intelectuale şi morale, cognitive şi afective, comune membrilor unei colectivităţi. În continuare autorul face precizarea că această colectivitate poate să fie o societate, un grup social, ori o categorie de indivizi. De asemenea, mai face o completare şi anume că mentalitatea este ceva latent, un ansamblu de stări care se exprimă prin opinii, construcţii intelectuale, credinţe, reprezentări specifice.

Reţinem şi o altă subliniere a psihologului social rus M. Orlov: omul nu poate fi liber în afara societăţi; el este dependent de

1 Kuzimin, I., Psihotehnologia i effectivnâi menedjment , M. TBS, 1994 2 Orlov, I., M. Samopoznanie i samovospitanie karaktera, M. Prosveşcenie, 1981

194

aceasta, de sine, de mentalitatea sa. În această situaţie, omul se găseşte întotdeauna într-un sistem ierarhic: sau conduce sau se subordonează. Chiar în stare de singurătate el îşi conduce compor-tamentul, faptele sale, în concordanţă cu mentalitatea sa. Ca atare, subliniază autorul, conducerea reprezintă o formă aparte, o expresie a mentalităţii. Din această cauză relaţia „mentalitate-management”, concordanţa şi contradicţia dintre ele se manifestă ca esenţă şi consecinţă, ca formă şi conţinut al activităţii manageriale a mana-gerilor naţionali. Se merge şi mai departe şi se atenţionează că nerespectarea acestei legi poate conduce la apariţia unor crize economico-sociale de lungă durată.

Prin raportare la modelul ideal de management pentru Rusia, se recomandă celor interesaţi să ţină seama de următoarele trăsături contradictorii ale mentalităţii ruseşti1:

mentalitatea grupală (procesele de muncă, în care domină colectivul) presupune următoarele particularităţi în management :

unitate de adoptare a deciziilor; răspunderea grupală; salarizarea după rezultatele finale ale grupului; controlul colectiv.

mentalitatea individuală (procesele de muncă şi cele eco-nomice în marea lor parte sunt orientate spre piaţă) determină managementul prin cele ce urmează:

orientarea spre persoană; salarizarea individuală, potrivit contribuţiei personale; implicarea capacităţii de creaţie personală pentru

dezvoltare şi carieră. mentalitatea dominată de dragostea de muncă (tradiţiile

muncii înverşunate în folosul familiei şi societăţii, fără constrângeri deosebite);

mentalitatea de lenevie (existenţa unei pături mari de oameni, care consideră că munca nu este necesară chiar pentru satisfacerea nevoilor proprii, a trântorilor, şi, de asemenea, a oame-nilor care sfidează munca şi nu vor să lucreze).

În afara acestor trăsături A.G. Porşnev, recomandă să se aibă în vedere latura contradictorie dintre autoritarism şi anarhism, prag-

1 Porşnev, A.G., (pod. red.) Menedjment: teoria i praktica v Rossii, M., Izd. FBK-Press, 2003

195

matism şi nepragmatism, dogmatism şi orientarea spre nou, perseverenţă şi neperseverenţă, ateism (mergând până la nihilism) şi religiozitatea populaţiei ruseşti. Ţinând seama de extremismul naturii ruseşti, autorul citat recomandă să se aibă în vedere că această trăsătură nu aduce numai rezultate negative, ci, dimpotrivă. Se aduc şi exemplificări de cuceriri de mari proporţii care stau în puterea unei mari naţiuni: asimilarea armei atomice; pătrunderea în cosmos; victoria în Marele Război pentru Apărarea Patriei. Se dă şi explicaţia: toate acestea nu au fost întâmplătoare ci au fost generate de manifestarea capacităţii de orientare şi acţiune extremistă şi de răbdarea nemăsurată a naturii ruseşti, capabilă să meargă până la sacrificiu. Se atrage atenţia ca mentalitatea să fie folosită în interesul individului, colectivului şi societăţii, îmbogăţind astfel cultura de afaceri contemporană.

În legătură cu mentalitatea rusească, în lucrarea citată, se fac şi referiri istorice. Se arată că mentalitatea la începutul reformei social-economice nu a prezentat suficiente trăsături progresive. Se explică şi cauza apariţiei unei asemenea mentalităţi de tip postsovietic – scăderea valorilor de bază (o casă/apartament bun, un venit corespunzător, sănătate fizică şi familie puternică). Aceste valori s-au dovedit a fi deosebit de productive în întreaga lume. Ele orientează şi antrenează pe oameni în munca fizică şi intelectuală, îi determină să-şi caute profesiuni de prestigiu, şi să-şi clădească o viaţă pe baze sănătoase. Se constată însă că aceste valori încă din perioada totalitarismului au fost înlocuite cu „surogate”, ceea ce explică faptul că oamenii au încetat să mai fie stăruitori în muncă, a scăzut efortul de creaţie şi inovaţie, deoarece nu sunt preţuiţi în mod corespunzător de către societate. Şi-au făcut apariţia alte forme de relaţii: neglijenţa faţă de calitatea muncii şi productivitate, lenea, egoismul, risipa resurselor, care au contribuit la exploatarea psihologică şi fizică în condiţiile totalitarismului. Deteriorarea valorilor fundamentale şi normelor de relaţii au intrat în componenţa mentalităţii naţiunii. Ele sunt contraproductive, nu au contribuit la dezvoltare şi progres şi nu au dirijat pe oameni spre acţiuni combative, ca modalitate de realizare a scopurilor personale. În asemenea situaţie, managerii ruşi au datoria de a folosi noţiunea şi componentele valorilor de bază, a mentalităţii şi culturii de afaceri pentru a îndrepta pe angajaţi pe drumul comportării eficiente şi a dezvoltării întreprinderii şi societăţii, în întregul ei. În întreprinderile

196

ruseşti asemenea elemente intră în componenţa culturii manageriale şi a culturii de afaceri a personalului şi constituie premisele unui management eficient capabil să asigure creşterea profitabilităţii organizaţiei.

Managerii întreprinderilor ruseşti sunt antrenaţi în prezent în lupta cu elementele contraproductive ale mentalităţii ruseşti, îndeosebi, tendinţa de a trăi pe seama altuia, atitudinile de para-zitism ale generaţiilor mai vechi de lucrători. Aceste elemente sunt distructive pentru indivizi şi pentru grupurile sociale din întreprinderi. Pentru a le eradica, specialiştii recomandă managerilor ruşi să dezvolte în întreprinderile lor o atmosferă de lucru, de pragmatism, de conlucrare. Asemenea procese sunt deja abordate şi studiate în cursurile de management strategic, management inovaţional, mana-gementul personalului şi managementul eficienţei economice şi sociale.

De adăugat că şi mentalitatea rusească, în plan istoric, acţionează ca o sursă dinamică a dezvoltării naţionale, care, având tendinţe spre individualism, poate să-şi croiască drum spre condiţiile de formare a pieţei naţionale.

8.2.2.3. Trăsăturile caracteristice ale managementului rusesc

În Rusia, spiritul de întreprinzător şi managementul întreprin-

derilor particulare adesea au trăsături specifice însuşi omului de afaceri sau managerului general şi rădăcinilor lor sociale. Dacă acesta provine din negustorii – de veche mentalitate, atunci în com-portamentul său vor prevala relaţiile paternalist, relaţiile de rudenie şi feudale, când lucrătorii se considerau ca membri ai marii familii de producţie, în care decizia şi comportamentul în afaceri aparţin tatălui – stăpân al întregii afaceri. Asemenea trăsături caracteristice sunt prezente în managementul regiunii industriale Maliţovski, a cărei manifestare datează în secolele XVII-XX pe teritoriul guber-niilor Kalujskaia şi Brianskaia.

Dacă întreprinzătorul provine din nobilime sau ţărănime, iar afacerea este sprijinită de stat, sub forma comenzilor militare, atunci managementul în aceste întreprinderi se caracterizează prin tră-sături profund administrative de natură negativă: dispreţul total faţă de oameni, exploatarea severă a oamenilor şi a celorlalte resurse

197

ale întreprinderii, risipa mijloacelor din înzestrare şi a veniturilor, utilizarea actelor formale.

În perioada sovietică, principalele trăsături ale conducerii se prezentau după cum urmează:

� administrarea în limitele planificării general-statale exis-tente;

� nivelul scăzut al culturii organizaţionale şi a celei de afaceri, generată de un salariu scăzut şi tendinţe de nivelare a veniturilor.

Disciplina de stat severă avea un caracter extrem şi în cadrul întreprinderilor se manifesta sub forma supravegherii, exercitate de către contabilul şef într-o măsură mai mare decât directorul. Dezvoltarea întreprinderilor se baza pe subvenţii, şi nu pe propriile venituri. Acest comportament general a influenţat negativ iniţiativa personalului şi capacitatea creativă a acestuia. În calitate de conducători activau reprezentanţii partidului, care în deciziile majore reflectau necesităţile de partid şi nu pe cele de gestiune economică sau financiară. În aceste condiţii conducătorii corecţi şi plini de iniţiativă îşi asumau riscul de a-şi manifesta creativitatea şi corec-titudinea faţă de personal. Conducătorii de întreprinderi frecventau rar cursuri speciale de conducere sistemică a organizaţiei. Marea majoritate a directorilor proveneau din rândurile inginerilor, care cunoşteau tehnologia şi latura inginerească a producţiei. În consecinţă, deciziile conducătorilor aveau un caracter tehnocrat şi formal, cu influenţă asupra îngustării procesului de scădere a eficienţei producţiei sovietice.

Din această cauză, se apreciază1 că procesul de restructurare economico-financiară s-a desfăşurat atât de greu, în mod nepro-fesional, cu insuficienţe în planul administraţiei şi neatragerii facto-rului uman.

Investigaţiile desfăşurate de către reputaţi economişti şi sociologi2 permit să se contureze trăsăturile caracteristice ale afacerilor şi oamenilor de afaceri, precum şi ale managerilor. Întrucât cultura de afaceri la diferite grupuri de întreprinzători se diferenţiază,

1 Razu, M.A., Organizaţia menedjmenta, M. AKDI, 1994 2 Marcenco, I.R., Kakoü rukovoditeli nam nujen, M. Economika, 1993; Skot, D.G., Konfliktâ, puti ih preodolenia, Kiev, Vneshtorgizdat, 1991, Ivanţevici, P., Celoveceskie resursâ upravlenia, M. Delo, 1993

198

se pot detaşa câteva tipuri de portrete sociale ale oamenilor de afaceri şi ale managerilor. Se pot detaşa următoarele tipologii , care ocupă o anumită ierarhie de afaceri:

întreprinzătorii (patronii şi conducătorii de întreprinderi)-1,3%; autoocupaţii (activitate lucrativă individuală) -1,3%; întreprinzătorii (combină afacerile particulare cu munca sala-

riată) –5,3%; managerii (gestionează capital străin) - 3,7%; Rezultă că pătura oamenilor de afaceri ruşi reprezintă 11,6%

din populaţia activă. Comportamentul de afaceri al întreprinzătorilor ruşi este influenţat în mod pronunţat de provenienţa socială, adică de principiile, normele şi valorile acelei sfere de activitate, în care ei s-au format profesional. A.G. Porsknev1 distinge următoarele grupe principale:

grupurile nomenclaturiste (constau din foşti lucrători din aparatul de stat, conducători de organizaţii politice şi sociale);

grupuri subnomenclaturiste (foşti conducători de servicii, secţii de întreprinderi industriale, de construcţii, instituţii ştiinţifice);

lucrători şi specialişti de rând (specialiştii din subunităţile întreprinderilor, diferitelor instituţii, precum şi muncitorii, care şi-au schimbat domeniul de activitate, dar şi statutul juridic);

traficanţii (afaceriştii) economiei „din umbră” (despre care se cunoaşte puţin; se ştie că aceştia au acţionat încă înainte de reformele economice).

Formarea oamenilor de afaceri contemporani în Rusia s-a desfăşurat în câteva etape, ceea ce a influenţat trăsăturile caracte-ristice ale comportamentelor diferitelor tipuri de întreprinzători: com-somolistul, directorul roşu, inginerul formator şi alţii.

I. Ghercinova2 prezintă următoarea etapizare: primul stadiu (1986-1988) caracterizat printr-un grad

avansat de risc politic şi juridic, atunci când au încercat să se desfăşoare „umbriştii” în confruntare cu entuziaştii şi comsomoliştii – liderii organizaţiilor de tineret, din centrele ştiinţifico-tehnice şi care au pus bazele în regim de experimente în materie de întreprinzători legali;

1 Porsknev, A.G., Upravlenie organizaţiei, M. INFRA-M. 1998 2 Ghercinova, I.N., Menedjment, M. Iuniti, 1997

199

stadiul al doilea (1988-1990), în care începători din rândul specialiştilor şi a conducătorilor obişnuiţi au încercat să lanseze mici întreprinderi personale (cooperative). Atunci, mulţi conducători, nomenclaturişti de partid şi gestionari au folosit capitalul lor politic pentru crearea unor întreprinderi mici sau în cooperare, prin care proprietatea de stat a trecut în mod semilegal la cea nestatală;

stadiul al treilea (1991-1993), cu următoarele trăsături: a avut loc legalizarea definitivă a sectorului privat al economiei; se înregistrează o dezvoltare de masă a relaţiilor comerciale, financiare şi de credit; au apărut primele holdinguri şi bănci comerciale; structurile respective sunt folosite de foşti „impresari” pentru realizarea numeroaselor şi riscantelor proiecte, dintre care sunt sortite succesului doar unul din zece.

stadiul al patrulea (1994-1998), în care privatizarea în masă a întreprinderilor mari şi mijlocii a impus prezenţa şi acţiunea unor manageri cu multă experienţă. Aceştia au fost recrutaţi din rândul noilor întreprinzători de factură pragmatică: foştii comsomolişti şi directori roşii, care, alături de pregătirea lor de bază, au primit o a doua pregătire economică, financiară şi managerială.

Rezultă că, la început de secol, în Rusia, mediul întreprinzător este destul de pestriţ prin includerea oamenilor de afaceri şi a managerilor cu calificări şi statute sociale de diferite niveluri. Aceasta complică organizarea cooperării între oamenii de afaceri şi manageri, ca purtători a diferite culturi de afaceri. Aceste probleme sunt studiate în cursurile: Comunicarea în afaceri, psihologie mana-gerială, eficienţa managerială, comportarea organizaţională ş.a.

8.2.3. Calităţile profesionale şi personale ale managerului rus

8.2.3.1. Ştiinţa managerială rusă şi profilul managerului rus

A.N. Krâlov1, reputat specialist în sociologie managerială,

stabileşte câteva direcţii fundamentale în relaţia dintre ştiinţa mana-gerială rusă şi profilul managerului rus. El susţine că în etapa de tranziţie la economia de piaţă activitatea managerială reprezintă un

1 Krâlov, A.N., Teoria i praktika menedjmenta komunikaţii, M. 2002

200

proces integral cu o ascendentă permanentă pe multiple planuri şi subliniază necesitatea ca activitatea managerului rus să-şi modifice conţinutul, metodele şi mijloacele.

Munca managerului rus, susţine autorul citat, presupune un complex de cunoştinţe teoretice şi de deprinderi practice. Acestea dau posibilitate managerului să înţeleagă bazele teoretice ale activităţii manageriale, să-şi creeze un fond de documentaţie de specialitate, să-şi contureze standarde privind performanţele, con-duita şi criteriile etice.

În opinia sociologului rus activitatea managerului presupune o vocaţie în vederea; căreia trebuie acumulate cunoştinţe, sunt necesare aptitudini şi atitudini ce urmează a fi folosite pentru a organiza, conduce, îndruma activitatea salariaţilor întreprinderii.

Managementul întreprinderii ruseşti este o relaţie complexă între calităţile manageriale ale personalului de conducere, organi-zaţie şi mediu. Managementul rusesc are în prezent un contur precis, iar ştiinţa şi arta managerială rusă poate fi învăţată. Munca managerului se exercită pe baza unor principii şi cerinţe, care pot fi controlate, îndrumate şi chiar măsurate. Această activitate are particularităţi distincte, care pot fi însuşite, formate, urmărite şi analizate.

8.2.3.2. Autoconducerea şi autocunoaşterea în exercitarea

profesiunii de manager

În viziunea lui L. Vorobiev1, profesiunea de manager repre-zintă „un univers greu de cuprins şi care pe măsură ce înaintează pe acest tărâm, devine al celui care doreşte să-l cunoască şi să-i aplice principiile, cerinţele şi metodele sale”. Mergând mai departe şi referindu-se la managerul valoros, autorul constată că acesta „trăieşte în permanenţă cu ideea că profesiunea de manager reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învăţătură, aplicare şi reluare. Tocmai de aceea, managerul care doreşte să-şi pună în evidenţă valoarea este necesar să înţeleagă că orele profesiunii sale manageriale trebuie trăite cât mai intens”

Referindu-se la relaţia dintre profesiune şi autocunoaştere, în

1 Vorobiev, L.A., Menedjment organizaţii, Dizain PRO, 1998

201

tratatul său despre organizaţie şi management, D. M. Gvişiani1 arată că „autocunoaşterea reuneşte senzorialul şi logicul, empiricul şi teoreticul, desfăşurându-se în ordinea interacţiunii dintre manager şi profesiunea lui. Autocunoaşterea valorii reprezintă cunoaşterea de sine a managerului, cu stăpânirea directă a unor informaţii cât mai complete şi reale despre propria persoană. Autocunoaşterea valorii manageriale include conştientizarea propriilor statusuri, percepţia socială adecvată a propriei persoane, ca şi a relaţiilor sale cu colaboratorii, o cât mai reală imagine despre sine”. O asemenea autocunoaştere a valorii managerului, adăugăm noi, este însă posibilă numai printr-o bună cunoaştere a valorii membrilor echipei manageriale şi a celorlalţi salariaţi, prin raportarea valorii proprii la valorile celorlalţi, ca şi la imaginea pe care şi-au format-o ceilalţi despre valoarea managerului. În legătură cu cele de mai sus, D. M. Gvişiani subliniază că gradul de autocunoaştere a propriei valori indică maturizarea psihosocială a managerului.

Prin autocunoaştere psihosociologul rus înţelege ”procesul complex de dezvăluire a esenţei propriei valori”. Şi în literatura rusă se precizează că autocunoaşterea poate fi empirică şi ştiinţifică. În ceea ce ne priveşte susţinem cel de al doilea tip de autocunoaştere, cel ştiinţific, deoarece încearcă şi în bună măsură reuşeşte să elimine subiectivismul empiric, permiţând ca managerul să devină conştient de valoarea proprie. Apelarea la autocunoaşterea ştiinţifică oferă managerului posibilitatea să-şi cunoască trăsăturile de personalitate şi efectele regăsite în comportamentul său, precum şi de a da relaţiilor sale interpersonale un caracter deschis şi sincer.

Suntem de acord cu punctul de vedere al autorului care susţine că în management, cunoaşterea de către manager a propriei valori prin evaluare şi autoevaluare trebuie înţeleasă sub două aspecte: unul vizează studiul detaliat al capacităţilor cognitive, respectiv memoria, gândirea, limbajul, percepţia şi tratarea lor ca mecanisme de preluare a informaţiei pentru formarea şi dezvoltarea valorii manageriale; al doilea vizează perspectiva tuturor compo-nentelor valorii manageriale şi urmăreşte detectarea ştiinţifică a factorilor cognitivi şi a mecanismelor prin care se poate influenţa comportamentul, personalitatea, motivaţia, şi prin acestea, valoarea managerului. 1 Gvişiani, D.M., Organizaţia i upravlenie , M, Izd-vo MGTU im. Baumana, 1998

202

Privitor la raporturile dintre profesiune şi autoconducere, în literatura rusă de specialitate există numeroase lucrări care abordează această problemă. Ne-a reţinut atenţia lucrarea sociolo-gului rus V.G. Podmarkov ”Introducere în sociologia industrială”1. Autorul, în urma investigării a 95 de manageri ruşi, constată că „fiecare manager este o entitate, alcătuită din diferite aptitudini, talente, temperament şi pregătire profesională. Dacă un manager este dotat cu asemenea calităţi cum sunt flexibilitatea, hotărârea, energia şl inteligenţa şi are la bază o bună pregătire, el dispune de toată "materia primă" a personalităţii, necesară pentru dezvoltarea şi perfecţionarea aptitudinii de autoconducere. Rezultă deci, că pentru a putea răspunde exigenţelor care se pun în faţa aptitudinii de autoconducere, este necesară o serie de calităţi cumulate sub forma unor trăsături de profil pe care trebuie să le întrunească managerul. Aceste cerinţe se referă atât la calificarea profesională, cât şi la unele trăsături individuale de ordin biologic-social”

Făcând o comparaţie cu calificarea specialiştilor autorul constată că în întreprinderea rusească calificarea profesională a managerilor constă într-un vast diapazon de cunoştinţe. Fiecare manager deţine o specialitate care îi influenţează comportamentul managerial şi care-i îngustează într-o anumită măsură sfera de preocupări. Diferitele cunoştinţe de specialitate (de inginerie, economie, ştiinţe juridice etc.) trebuie să se integreze în deciziile manageriale strategice. Studiile de specialitate efectuate de facultatea de management a Universităţii „Bauman” subliniază că în cadrul structurii unui manager, ponderea predominantă a cunoş-tinţelor de specialitate este invers proporţională cu eficienţa activităţii manageriale. De aici, nevoia ca managerul rus alături de cunoş-tinţele de ordin tehnic-de producţie, să aibă şi o temeinică pregătire în domeniul managementului, să cunoască teoriile şi principiile ştiinţei managementului, să stăpânească şi să aplice metodele şi tehnicile oferite de această ştiinţă.

În relaţia cu problema pe care o abordăm aici - aptitudinea de autoconducere – managerul rus având pregătirea la care ne-am referit mai sus, dobândeşte posibilitatea de a aplica în practică teoria managerială la acest domeniu aptitudinal.

1 Podmarkov, V.G., Vvedenie v promâşlenuiu soţiologhiu, M. , Mâsli 1995

203

V.G. Podmarkov se referă în lucrarea sa şi la trăsăturile de caracter, care-şi imprimă influenţa asupra aptitudinii de autocon-ducere şi arată că ele se reflectă în principal în trăsăturile morale şi psihologice pe care trebuie să le posede managerul rus. Aceasta presupune înainte de toate: independenţă în muncă, respectiv autonomie funcţională, capacitatea de a lucra cu echipa mana-gerială şi cu salariaţii, discernământ în luarea deciziilor, claritate, spirit combativ, capacitate de autocontrol, sentiment de responsa-bilitate şi dorinţă de autoperfecţionare continuă.

8.2.3.3. Structura personalităţii managerului rus

Managerul rus, potrivit opiniei psihologului S.M. Vasilevskii1, este plasat într-un sistem de atribuţii şi răspunderi cu numeroase moduri de contact, cu o bogată şi diversificată problematică. Ca atare, managerul rus nu poate fi unilateral. El trebuie să cunoască bazele generale ale managementului rus cu aplicaţia acestuia în ramura în care activează, problemele teoretice şi practice ale profesiunilor exercitate de către salariaţii săi, noţiuni de psihologia, sociologia, logica, ergonomia muncii industriale, sau a ramurii respective. De asemenea, este nevoit să stăpânească şi cunoştinţe de jurisdicţia muncii şi protecţiei sociale, de igiena şi protecţia muncii şi multe altele.

Fizionomia managerului rus potrivit constatărilor autorului citat mai sus constituie subiect de cercetare pentru numeroşi specialişti, în scopul de a se contura clar şi complet conţinutul caracterologiei acestuia.

Caracterologia managerului - calităţi, însuşiri, aptitudini, atitudini, cunoştinţe - apare în concepţia lui Vasilevskii ca o preocu-pare deosebit de importantă. Din acest punct de vedere devine necesar să fie reţinute solicitările cărora este chemat să le facă faţă managerul rus, cunoştinţele şi aptitudinile, responsabilităţile, efor-turile, condiţiile de lucru şi altele.

În psihosocioprofesiogramele ruseşti se susţine că în scopul realizării obiectivelor muncii sale managerul rus trebuie să posede o temeinică pregătire managerială, ştiinţifică, o ridicată capacitate 1 Vasilevski, S.M., Vvedenie v teoriu i tehnicu psihologhiceskih, pedagogiceskih i psihotehniceskih issledovanii, Minsk, Guizdat, 1991

204

organizatorică. Cu alte cuvinte, este vorba de o sumă de calităţi, aptitudini şi atitudini, care se obţin prin efort şi se conservă şi mai greu în condiţiile mutaţiilor multiple şi complexe care caracterizează viaţa managerială rusă în prezent.

Caracterologia managerului rus cuprinde, aşadar, calităţile, însuşirile, aptitudinile, atitudinile şi cunoştinţele, care însumate determină capacitatea şi profilul managerului. În acest cadru un loc important revine cunoştinţelor, rezultate dintr-o pregătire organizată şi bine dirijată. Caracterologia managerului rus serveşte drept criteriu în selecţionarea şi aprecierea pe baze ştiinţifice, formarea, perfecţionarea şi aprecierea judicioasă a stilului de lucru şi de comportare a acestuia.

În lucrarea mai sus citată, calităţile managerului rus sunt împărţite în mai multe grupe, având drept criteriu, pe de o parte, calităţile subiective, respectiv cunoştinţe manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de altă parte, conţinutul activităţii, priceperii în activitatea managerială, cunoştinţe şi capacitatea de a lucra cu factorul uman etc.

Printre trăsăturile managerului rus sunt enunţate şi inteligenţa, energia, perspicacitatea, capacitatea de a lua hotărâri, spiritul de iniţiativă. Un loc important revine şi altor trăsături: stabilitatea emoţională, intuiţia, supleţea intelectuală, pasiunea pentru lucrul cu salariaţii, receptivitatea faţă de progresul tehnic şi social, since-ritatea, bunăvoinţa, integritatea, spiritul de dreptate. Sunt situaţii când managerul rus este nevoit să facă dovada şi altor trăsături: toleranţa, dorinţa de a asculta, rapiditatea în aprecieri şi în descoperirea părţilor bune ale salariaţilor, capacitatea de a comuni-ca eficace cu factorii de decizie ai întreprinderii, sau cu liderul sindical.

Printre calităţile managerului trebuie să se regăsească „spiritul de disciplină, devotamentul faţă de activitatea şi obiectivele întreprinderii, spiritul de răspundere, respectul faţă de salariaţi, efortul de perfecţionare în teoria şi practica managerială”1.

Dintre acestea un loc important revine următoarelor: capaci-tatea intelectuală, eficacitatea în managementul rus, elanul şi capacitatea de exprimare.

1 Vasilevskii, S.M., Op. cit.

205

Prin capacitate intelectuală S.M. Vasilevskii înţelege puterea de a depista necesitatea unei îmbunătăţiri, elaborarea unui plan de acţiune, a fixa şi adapta cu uşurinţă ideile altora. Factorii deter-minanţi ai capacităţii intelectuale sunt: inteligenţa, discernământul, spiritul inovator şi vederile largi.

Inteligenţa, pentru S.M. Vasilevskii reprezintă latura creatoare a gândirii managerului rus. Ea reprezintă, în acelaşi timp, capacitatea generală a managerului de a se adapta, în mod conştient, la noile cerinţe ale muncii manageriale ruseşti.

O altă trăsătură necesară managerului, menţionată în lucrarea psihologului rus este gândirea. „Ea se sprijină, de regulă, pe logică, care poate ajuta pe manager să găsească metode de lucru adecvate pentru obţinerea de cunoştinţe sau de informaţii sigure. Gândirea se manifestă ca activitate de cunoaştere a realităţii între-prinderii ruseşti sub forma unor operaţii personale, dintre care cele mai importante sunt analiza şi sinteza”.

Referindu-se la capacitatea intelectuală a managerului rus, S.M. Vasilevskii susţine că aceasta este determinată şi de alţi factori. Discernământul este acea calitate de a întrebuinţa inteligenţa într-un anumit fel şi în anumite împrejurări. Spiritul inovator înseamnă ideea, plus realizarea ei. Ideea simplă este creativitatea, iar înnoirea apare atunci când ideea este tradusă în fapte. Vederile largi se pot evidenţia în contactul personal.

Autorul menţionează şi o altă capacitate esenţială a mana-gerului rus şi anume eficacitatea în munca de conducere, care se referă la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de a respecta şi de a fi respectat şi deprinderea de a lua decizii şi de a organiza transpunerea lor în fapt. În legătură cu aceasta managerul rus trebuie să posede şi calităţi voliţionale: iniţiativă, intuiţia, fermi-tatea, perseverenţa, independenţa de sine, stabilitatea scopurilor, stăpânirea de sine, autocontrolul.

În acelaşi timp, managerul rus trebuie să se caracterizeze prin stabilitate emoţională, sinceritate, seriozitate, încrederea în sine, energia, capacitatea de acţiune şi comportament ireproşabil.

Se subliniază şi o a doua cerinţă: calităţile intelectuale pe care le reclamă activitatea managerului rus trebuie armonios îmbinate cu calităţile morale ca modestie, cinste, generozitate, spirit de lucru în echipă. În final, se formulează necesitatea ca în

206

formarea managerului rus să se ţină seama de factorii esenţiali şi anume: însuşirile, comportamentul şi stilul de muncă.

Se face şi o recomandare ca fiecare manager să-şi analize-ze calităţile şi să le compare cu cerinţele care au fost expuse anterior. Concluziile autorului completate şi de eventuale testări de specialitate indică direcţiile spre care este necesar să se concen-treze efortul de perfecţionare a fiecărui manager rus şi la care ne von referi în continuare.

Şi specialiştii ruşi1 susţin că în economia de piaţă selecţia, antrenarea şi lansarea în afaceri a celor mai buni specialişti, a managerilor de profesie permanent adaptaţi cerinţelor prezente şi viitoare ale întreprinderii şi implicit a pieţelor de desfacere reprezintă o cerinţă majoră. Şi aceasta pentru faptul că în economia rusească, managementul afacerilor apare ca un imperativ acut, de natură să determine succesul sau insuccesul aplicării unui mecanism economic în cadrul întreprinderii. Activităţile ce se desfăşoară în acest scop solicită intens pe manager, îl obligă să gândească şi să înveţe, contribuie la dezvoltarea întreprinderilor. Pentru succesul acestei dezvoltări managerul rus trebuie să înveţe şi să acţioneze.

Antrenaţi în afaceri, în procesul de rezolvare a problemelor de afaceri, managerii ruşi trebuie să înveţe să dobândească un sens clar al misiunii şi rolului lor. Apare necesar ca ei să înţeleagă în mod corespunzător că în prezent şi cu atât mai mult în viitor managementul afacerilor reprezintă o profesie, iar succesul în practi-carea acesteia depinde de numeroşi factori, dintre care esenţiali apar capacitatea, timpul şi efortul depus pentru formarea şi perfecţionarea ca manager - om de afaceri.

8.2.3.4. Stilul de muncă al managerului rus între angajare şi eficienţă

T. Şibutanin2 susţine că stilul de muncă al managerului rus rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care el la manifestă în mod diferit: a) angajarea personală faţă de obiectivele întreprinderii; b) cooperarea care se stabileşte cu salariaţii şi cu ajutoarele directe. Autorul face şi precizările necesare: în primul

1 Vihanskii, O.S., Menedjment: celovek, strategia, organizaţia, proţess, M, MGM, 1995 2 Şibutanin, T., Soţialnaia psihologhia, Samara, BAHRAH, 1999

207

rând, că angajarea personală a managerului rus se referă la preocuparea pentru îndeplinirea atribuţiilor şi sarcinilor, ambiţia de a obţine rezultate superioare, şi în al doilea rând, privitor la cooperare, care după opinia sa se exprimă în preocuparea managerului rus pentru funcţionarea optimă a întreprinderii, cu accent deosebit pe cunoaşterea şi soluţionarea problemelor umane. În acelaşi timp, autorul subliniază şi cerinţa ca managerul rus să fie preocupat şi de eficienţa muncii pe care o desfăşoară, de eficienţa stilului său de muncă.

T.V. Naumova1, specialistă în psihosociologie experimentală, studiind rolul stilului de muncă al managerului rus în ridicarea eficienţei activităţii acestuia prezintă câteva puncte de vedere referitoare la modul specific de activitate al managerului rus, la stilul său de conducere şi la constituirea acestuia ca factor major în rezolvarea problematicii vaste a întreprinderii. Reţinem dintre aces-tea unele sublinieri care ni se par semnificative pentru tema de faţă:

succesul managementului întreprinderii nu depinde numai de capacităţile strict profesionale ale managerului, de cunoştinţele tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci şi de capacitatea şi expe-rienţa lui în a şti cum să le pună în aplicare în mod practic, cum să le facă operaţionabile în firma pe care o conduce;

stilul de muncă al managerului rus imprimă climatul care se dezvoltă în întreprindere ca rezultat al modului specific în care se practică comunicarea şi informaţia, organizarea şi transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial;

în procesul managerial pot să apară dificultăţi cauzate de diverşi factori situaţionali perturbatori. În această situaţie, mana-gerul rus în calitate de promotor al stilului de conducere trebuie să fie în stare să asigure colectivului un comportament ataşat şi coerent, să-i insufle încrederea necesară confruntării cu aceste greutăţi;

problemele îmbunătăţirii stilului de muncă al managerului rus, a sporirii eficienţei acestuia fac parte componentă din preocupările actuale ale ştiinţei managementului rus care îşi propune optimizarea în general a întregii activităţi manageriale. Sub 1 Naumova, T.V., Rânocinoe reformâ v rossickom izmereni, i În Soţiologhinceskie issledovania, 1998, nr. 1

208

acest aspect ştiinţa managementului rus este chemată să analizeze mecanismele sociale şi psihologice care constituie baza desfăşurării unui stil eficient şi să înarmeze pe toţi managerii ruşi cu aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personală a principiilor de conducere, mijloace care să-i ajute pe aceştia să-şi construiască un stil corespunzător unei activităţi eficiente.

În concluzie, asocierea în prezentarea a două fenomene care marchează tot mai mult viaţa economică şi socială a Federaţiei Ruse – managementul şi managerii – se anunţă dominante la începutul mileniului trei. Credem că este firească şi naturală consideraţia noastră finală. Înţelegerea acestor fenomene, a modalităţii lor de acţiune şi a proceselor pe care le antrenează se constituie ca factori cheie la scara acţiunii întregii naţiuni.

209

Partea a III-a Managementul în S.U.A.

9. Puncte de plecare, particularităţi culturale, strategii şi

organizare managerială în S.U.A. 10. Elemente specifice ale managementului întreprinderilor din

S.U.A 11. Resursele umane şi managementul acestora în firmele

nord-americane

210

211

Capitolul 9

PUNCTE DE PLECARE, PARTICULARITĂŢI CULTURALE, STRATEGII ŞI ORGANIZARE MANAGERIALĂ ÎN S.U.A.

Nu numai în trecut, ci şi în prezent, managerii americani se

confruntă cu numeroase şi palpitante provocări. Aflaţi într-o confrun-tare permanentă cu aceste provocări, ei au obţinut compensaţii pe măsura competenţei lor profesionale. Este un adevăr de necontes-tat, la care mai trebuie să adăugăm că societatea americană nu ar fi putut exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar fi putut să progreseze fără manageri care să ghideze organizaţiile. Probabil că de la această constatare a plecat Peter Drucker când a susţinut că managementul eficient este principala resursă a ţărilor dezvol-tate1. Pentru a fi eficient managerul trebuie să cunoască modul în care sunt transpuse în practică funcţiile de management, să organi-zeze judicios utilizarea resurselor organizaţiei pentru identificarea obiectivelor acesteia.

9.1. PUNCTE DE PLECARE

9.1.1. Date generale

Statele Unite ale Americii au o suprafaţă de 9.363.520 km2 şi o populaţie de 287.400.000 locuitori (2002)2. Populaţia pe km2 este de 30,7 locuitori, iar media anuală de creştere a populaţiei este de 2,1%. Capitala ţării, Washington, numără 3.685.000 locuitori. În anul 2001 rata urbanizării era de 77,4%. Speranţa de viaţă la femei este de 80 ani, iar la bărbaţi de 74 ani. În anul 2001 rata natalităţii era de 15‰, iar a mortalităţii era de 9‰. Mortalitatea infantilă reprezenta 6,6‰. Se prevede că în anul 2025 populaţia să crească la 346.000.000 locuitori. În anul 2001 rata şomajului era de 7,3%.

În anul 2001 principalii indicatori ai economiei Statelor Unite ale Americii se prezentau astfel: VNB era de 9780,8 mld. US$, VNP/ loc. Se ridica la 34280 US$, iar evol./an PIB/ loc. 1990 – 2001 repre- 1 Drucker, P., Management’s New Role, În: Harvard Business Review (noiembrie/ decembrie 1969), 54 2 Date suplimentare şi detalii în Gamblin, A., (coord.), Economia lumii 2004, Ed. Ştiinţelor sociale şi politice, 2004

212

zenta 2,1%. În anul 1997 partea venitului era repartizată în felul următor: 10% cei mai săraci, respectiv 1,8% şi 10% cei mai bogaţi, adică 30,5%.

La începutul anului 2003 efectele scandalurilor bursiere asupra şomajului s-au estompat1. Se menţine un procent ridicat în sectorul manu-facturier, ceea ce face ca în ultimii trei ani în acest sector să fie pierdute mai mult de 2,6 mil. locuri de muncă. Ca urmare, în prezent sectorul manufacturier reprezintă numai 16,9% din activi-tatea economică. În iunie 2003 salariul mediu săptămânal s-a majo-rat la 514,08 dolari2, salariul minim pe oră fiind stabilit la 5,15 dolari.

Pentru a favoriza relansarea consumului, a investiţiilor şi a locurilor de muncă, guvernul Bush insistă pe reducerea impozitelor prevăzute de Legea pentru creştere şi slujbe. Investiţiile sunt însă în scădere, deoarece investitorii sunt prudenţi, semn al unei încrederi destul de relative. Se încearcă măsuri de favorizare a investiţiilor (deducerile generale care merg până la 50% din amortizările anumitor investiţii şi diminuarea impozitelor pe investiţiile în echipa-ment pentru micile întreprinderi) însă rezultatele nu corespund aşteptărilor.

Balanţa comercială este, în continuare, negativă. Deficitul anual se ridică la peste 300 mld. US$ (2,8% din PNB. Se preco-nizează să scadă treptat, astfel că în anul 2008 să ajungă la 190 mld. dolari (1,4% din PNB). Datoria va atinge în 2008 aproape 5000 mld. dolari, adică echivalentul a 36,4% din PNB.

În plan politic, Statele Unite ale Americii sunt dominate de două mari partide – Democrat şi Republican. Acestea, de mai bine de 200 de ani se succed la diferite intervale la conducerea ţării. Prin raportare la activitatea economică cele două partide se comportă diferit: în timp ce Partidul Democrat manifestă ostilitate faţă de interesele cercurilor economice puternice, marile companii şi bănci, îndeosebi, Partidul Republican se dovedeşte a fi susţinătorul activi-tăţii economice, în special marilor grupuri economice nord-ameri-cane. În realitate, nota comună constă în sprijinirea activităţii econo-mice. Ceea ce le diferenţiază sunt premisele teoretice şi politice parţial diferite. Astfel, Partidul Democrat acordă mai multă atenţie agenţilor economici mici şi mijlocii şi implicaţiilor sociale ale

1 În anul 2002 pierderile au fost evaluate la 500.000 locuri de muncă 2 Faţă de anul precedent creşterea a fost de 8%

213

evoluţiilor economice, cu accent pe protecţia categoriilor sociale sărace sau defavorizate de mutaţiile tehnico-economice. Pe de altă parte, Partidul Republican consideră ca prioritare interesele econo-mice ale agenţilor economici puternici şi mai puţin semnificativă problematica protecţiei economice şi sociale a populaţiei cu venituri reduse. 9.1.2. Afacerile nord-americane şi managementul acestora

9.1.2.1. Afaceri şi management în stil american

Nord-americanii consideră afacerea ca pe o tranzacţie cu fina-

litate financiară1. Oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii sunt preocu-

paţi de succesul în afaceri pe termen lung. În acest scop, ei depun multă muncă şi îşi dezvoltă cunoştinţele în domeniul manage-mentului afacerilor. Ei studiază îndeosebi mediul în care acţionează, care se manifestă din ce în ce mai dur şi mai ostil.

În faţa unei asemenea situaţii firmele nord-americane se comportă diferit: firmele mari îşi angajează specialişti în domenii, în timp ce întreprinzătorii obişnuiţi încearcă să acopere singuri aceste cunoştinţe. Şi unii şi alţii îşi actualizează în permanenţă afacerile. Evaluează realizările pe care le compară cu planurile, analizează cauzele abaterilor şi caută căile de remediere, adaptându-şi afacerile la noile condiţii apărute, pentru ca în acest fel să se asigure că îşi vor atinge scopurile finale.

Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel:

afacerea reprezintă un produs nou, însoţit de o serie de riscuri care pot fi prevenite numai pe baza credibilităţii reciproce;

ca produs, afacerea se elaborează împreună cu clientul, în care scop este nevoie de o anumită bază-standard de date;

vânzarea afacerii se face de către o persoană juridică, care ţine seama de „rolul” fiecărui „actor al afacerii”;

considerată ca o „aventură”, afacerea se derulează, de obi-cei, pe termene medii şi lungi.

1 Godin, S., Conley, C., Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p. 3

214

Organizarea şi dezvoltarea afacerilor în S.U.A. se bazează pe libertatea individului de a desfăşura o activitate economică din care să obţină un profit, care, la rândul lui, se constituie ca sursă a creşterii şi dezvoltării.

În plan istoric, în dezvoltarea capitalismului mercantil în spa-ţiul american un rol aparte a revenit coloniştilor englezi care au triat America ca domeniu de preluare a surplusului de populaţie, ca modalitate de dezvoltare a comerţului maritim, ca sursă de materii prime şi ca potenţială piaţă de desfacere. În felul acesta s-au dezvoltat sub aspect economic şi demografic regiuni ca Virginia, Massachusetts sau Carolina. Alături de acest factor, la dezvoltarea afacerilor în S.U.A. un rol aparte l-a avut efortul şi iniţiativa individuală şi descentralizată a populaţiei. Cu timpul, conceptele de libertate personală şi proprietate privată s-au constituit ca principale valori. Pe această bază se desfăşoară procesul de conturare a afacerilor americane, având următoarele etape semnificative1:

în prima etapă au fost create în colonii companii pe bază de acţiuni, dar care aveau sediul în ţara de origine (spre exemplu Anglia), de unde se stabilea în mare parte viitorul companiei;

în etapa a doua, după o pierdere de autoritate de către sediul central al companiei, se poate vorbi de o perioadă de tranzi-ţie, caracterizată prin numeroase destabilizări ale activităţilor econo-mice din colonii, dar şi printr-o conturare a şanselor dezvoltării unor afaceri proprii în aceste teritorii noi;

etapa a treia s-a caracterizat printr-o creştere a stabilităţii afacerilor din aceste teritorii, dar pe fundalul lărgirii autorităţii din colonii în detrimentul autorităţii centrale;

etapa a patra, de maturizare a afacerilor pe tărâm ameri-can, s-a caracterizat printr-o creştere accentuată a independenţei proprietarului colonial, care dispunea de capital, bunurile erau în proprietatea lui, constituindu-se chiar un consorţiu egal cu cel al partenerilor britanici.

Procesul în sine de conturare a afacerilor americane nu a decurs în linişte. Pe parcurs au apărut numeroase conflicte între întreprinderile din ţara de origine şi companiile britanice. De aseme-nea, ca urmare a influenţelor particularităţilor diferitelor regiuni din America şi-au făcut apariţia şi diferenţe între companiile coloniale.

1 Burduş, E., Management comparat internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 153

215

Între timp, sub semnul revoluţiei industriale, în S.U.A. se cons-tituie sistemul american de fabricaţie care asigură dezvoltarea unor domenii industriale (textile, prelucrarea pieilor, siderurgie, construc-ţia de nave). În baza Constituţiei se creează condiţii pentru desfăşu-rarea afacerilor în context american. Astfel, se protejează dreptul la proprietate al coloniştilor, se întăreşte sistemul monetar federal, se adoptă sistemul standardizat de unităţi de măsură, se creează sistemul poştal naţional. În această etapă, omul de afaceri, întreprin-zătorul, se poziţionează ca motor al sistemului de producţie ameri-can. El începe să dispună de capital din ce în ce mai mult, îşi formează o viziune clară şi precisă asupra afacerilor şi-şi constituie experienţa în managementul întreprinderilor. În consecinţă, are loc o creştere a producţiei şi productivităţii muncii, ceea ce conduce la consolidarea convingerii că bogăţia se realizează nu numai din comerţ, ci şi din activitatea productivă. În felul acesta ia naştere concepţia americană asupra afacerilor, care situează în prim plan individualismul, realismul, libertatea, responsabilitatea morală, opti-mismul, spiritul de aventură, asumarea riscului, concurenţa, şansele egale, democraţia şi responsabilitatea socială.

În centrul valorilor care stau la baza afacerilor în context american stă în primul rând proprietatea privată, ca unică sursă de asigurare a oamenilor cu bunuri şi servicii, şi, în al doilea rând, motivaţia pentru profit, a cărui esenţă constă în dorinţa de a desfăşura activitatea economică cu scopul obţinerii de profit1.

O altă particularitate a contextului S.U.A. al afacerilor constă în dimensiunea mare a pieţei interne şi încurajarea concurenţei între-prinderii.

Managementul afacerilor nord-americane promovează ideea că în orice firmă comunicarea şi participarea prezintă o importanţă capitală. Adoptarea unor decizii de afaceri reuşite devine imposibilă fără o comunicare şi participare perfectă între managerul general şi membrii echipei manageriale şi între aceştia şi personalul organiza-ţiei. În felul acesta se vizează eficienţa economică a subalternilor, aportul acestora la rentabilitate.

1 În S.U.A. profitul se constituie ca mecanism central. Motivaţia pentru profit o regăsim la proprietari care, pe această cale îşi sporesc capitalul investit, la manageri unde profitul apare ca un barometru al competenţei profesionale. În general, în S.U.A. profitul reprezintă criteriul de apreciere a întregii activităţi desfăşurate

216

Implicarea firmelor mici în rezultatele obţinute în afaceri depin-de în mare măsură de experienţa managerului general şi a ajutoa-relor sale imediate. Posedând o idee şi un plan de afaceri bine pus la punct, este nevoie ca şi a doua condiţie să fie pe măsură: baza construcţiei şi dezvoltării afacerilor să fie solidă. Managerul se va sprijini pe proprietatea unică sau pe proprietatea pe bază de parteneriat sau corporaţie (societate pe acţiuni). Marea majoritate a firmelor din Statele Unite ale Americii funcţionează în acest sistem, deoarece el reprezintă forma cea mai simplă şi mai directă de proprietate. În vederea înfiinţării unei astfel de firme este necesară aprobarea comercială de la Consiliul Local. În cazul în care firma urmează să funcţioneze sub alt nume, atunci este nevoie să se completeze un dosar cu nume fictiv, care se obţine, de regulă, de la Consiliul Regional. În acest scop, se plăteşte o taxă pentru publi-carea comunicatului într-unul din ziarele de largă circulaţie, şi, în felul acesta, să se facă cunoscut adevăratul proprietar al firmei. Procedându-se astfel nu se mai plătesc taxe suplimentare, nu este nevoie de aparatul de conducere (directori, şefi de servicii) şi nici de acţiuni, iar taxele pe venit se înscriu în acte pe nume proprii. Pierderile de început pot fi acoperite din alte venituri, ceea ce este valabil şi pentru celelalte cheltuieli ale firmei.

Rezultă că, pentru început, este simplu şi, ca atare, recoman-dabil să se procedeze urmând calea proprietăţii unice. În cazul în care se doreşte să se dezvolte firma şi să se extindă afacerile, se trece la angajarea de personal, se închiriază sau se cumpără terenuri. Se recomandă ca în asemenea situaţie să se procedeze la o estimare corectă a riscurilor. Se va ţine seama de tipul şi dimen-siunile firmei ce urmează a fi deschisă.

Reprezintă o problemă pentru proprietarii unici dificultatea de a împrumuta bani, deoarece în situaţia împrumutului, acesta se garantează cu toate posesiunile proprii.

În parteneriatul în afaceri, nu singur partenerul constituie pro-blema, ci structura firmei. Fiecare dintre parteneri poată şi răspun-derea faptelor celuilalt. Există numeroase variante de parteneriat: limitat, nominal, cu parteneri la vedere sau anonimi. De aceea, se recomandă ca în vederea înfiinţării unei firme pe bază de parteneriat să se consulte şi un jurist. Avantajele pe care le prezintă varianta de parteneriat se regăsesc în materie de impozitare şi în posibilitatea de a transfera partenerului veniturile şi pierderile.

217

Cea mai bună modalitate de structurare a unei firme şi, în acelaşi timp, cea mai elegantă construcţie instituţională o reprezintă corporaţiile (societăţile cu răspundere limitate). Ele sunt mai malea-bile, mai adaptabile şi mai flexibile decât orice altă formă de orga-nizare a afacerilor. Caracteristica deosebită a acestei structuri orga-nizaţionale este răspunderea limitată. Patronii nu sunt răspunzători pentru acţiunile lor. Corporaţia se poate dezvolta pe măsură ce se dezvoltă afacerea, devenind, în timp, tot mai complexă şi diversi-ficată.

Oamenii de afaceri nord-americani acţionează în mod liber, pe baza proprietăţii private, în concordanţă cu legea cererii şi ofertei. Concurenţa se manifestă ca o confruntare deschisă, loială, în cadrul căreia vânzătorii şi cumpărătorii învaţă, printr-un proces de „tatonări şi erori” să-şi analizeze situaţia pe piaţă.

Privitor la funcţiile şi responsabilităţile întreprinzătorului în domeniul afacerii, Peter Drucker1 apreciază că acesta – poate îndeplini, în cadrul oricărui tip de organizaţii funcţia inginerului comercial2 şi a purtătorului de afaceri3.

Începând cu anul 1990, în teoria şi practica afacerilor nord-americane se impune necesitatea apelării la planul de afaceri. Acesta este utilizat ca document care sintetizează rezultatele activi-tăţilor de cercetare, concepere şi dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi întreprinderi, a unui nou produs sau a unui nou serviciu. Planul de afaceri este conceput ca o schemă de acţiune construită logic şi presupune o gândire de perspectivă asupra unei afaceri.

9.1.2.2. Afacerile nord-americane sub influenţa politicului

Termenul de „politică” este folosit într-un mod destul de precis şi de multă vreme în Statele Unite ale Americii. Relaţiile dintre politic şi afaceri se manifestă încă de la elaborarea Constituţiei S.U.A.. Asigurarea prin Constituţie a unei semnificative protecţii asu-pra drepturilor de proprietate a reuşit să stimuleze dezvoltarea

1 Drucker, P., Managing for Results, Editions d’Organisation, Pan Management Series, 1977, 12 2 Sensul de inginer nu are conotaţie tehnică, ci se referă la aptitudinile întreprinzătorului de a oferi soluţii comerciale care să răspundă cerinţelor clientului 3 Purtătorul de afaceri este persoana care conduce afacerea încredinţată, în totalitate sau parţial, până la finalizarea contractului

218

afacerilor. În acelaşi timp, pe această cale s-a reuşit să se întă-rească ordinea fiscală, credibilitatea financiară şi, pe această cale, s-a contribuit la dezvoltarea activităţilor economice, în general, şi a celor industriale, în special.

Spre deosebire de trecut1, în zilele noastre în economia S.U.A. în complexa societate industrială se impune şi este acceptat rolul şi poziţia guvernului de implicare în numeroase domenii, dintre care se detaşează ocuparea forţei de muncă şi utilizarea unor resurse de bază ale ţării.

Răspunzând nevoii de protecţie împotriva practicilor de afaceri, statul nord-american a constituit numeroase agenţii guver-namentale ca, de pildă, Comisia Federală pentru Comerţ, Comisia de Securitate şi Schimburi, Administraţia pe Alimente şi Medica-mente. După cel de-al doilea război mondial şi până în 1970, guvernul federal a intervenit în numeroase rânduri şi direcţii ca regulator al creşterii economice. Tot în acea perioadă, pe baza prevederilor Constituţiei, guvernul îşi manifestă puterea în domeniul reglementării comerţului cu alte state şi în materie de poluarea mediului ambiant, în producţia de energie, în domeniul sănătăţii, protecţiei consumatorului, învăţământ, precum şi în relaţiile mana-gement – sindicate. De asemenea, în S.U.A. au fost adoptate numeroase legi pentru asigurarea unei concurenţe loiale2. Asupra relaţiilor de afaceri din S.U.A. exercită influenţe:

Preşedintele S.U.A. asistat de către Consiliul Economic3 poate recomanda Congresului anumite măsuri legislative sau poate influenţa opinia publică referitor la diferite grupuri sociale;

Stabilite de către Congres, Agenţiile Administrative Fede-rale exercită o influenţă determinantă asupra relaţiilor de afaceri din Statele Unite ale Americii. Este cazul afacerilor private din domeniul serviciilor de natură financiară sau al asigurărilor;

1 Ne referim la faptul că în Statele Unite ale Americii în secolele XVIII şi XIX capitalismul se găsea sub efectul doctrinei „laissez faire”, care oferea oamenilor o mare libertate de acţiune 2 Avem în vedere Legea Sherman, Legea Clayton, Legea Comisiei Federale de Comerţ, Legea Robinson – Patman şi Politica antitrust adoptată în 1980 3 Consiliul Economic este format din trei consilieri aprobaţi de Senat şi asistă pe Preşedinte în diferite probleme economice

219

Guvernul se implică în diferite afaceri. Astfel, la nivel fede-ral guvernul coordonează producţia şi distribuţia de energie precum şi activitatea din domeniul militar al apărării;

Şi guvernele Statelor componente participă la afaceri in-trând în concurenţă cu cele private. Astfel, municipalităţile, de regu-lă, gospodăresc propriile producţii de energie, apă şi alte utilităţi.

9.2. PARTICULARITĂŢILE CULTURII NORD-AMERICANE ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI

La fel ca şi alte culturi şi cultura nord-americană posedă

propriile sale modele unice de comportament, care par străine oamenilor din alte medii culturale. Cultura nord-americană reprezintă un fenomen colectiv deoarece este acceptată de oameni care trăiesc sau au trăit în mediul social nord-american, unde a fost învăţată. În sistemul managementului nord-american, cultura joacă un rol major în procesul managerial.

Determinată de nevoi teoretice şi practice, categoria de „pro-ces” reflectă parametrii temporali ai managementului nord-american, componentele sale pe planul dezvoltării şi modificării în spaţiu. Din punctul de vedere al practicii, necesitatea studierii procesului managerial nord-american este pusă în evidenţă de creşterea deo-sebită a rolului parametrilor temporali ai managementului nord-american în epoca progresului tehnico – ştiinţific şi a regionalizării şi globalizării economiilor. La rândul său, teoria managerială nord-americană, implicată în studierea trăsăturilor dinamice, intensifică şi dezvoltă aceste preocupări.

Interrelaţia dintre cultură şi procesul managerial se bazează pe principii, funcţii, mecanismul şi metodele managementului nord-american.

Principiile formulează cerinţele atât faţă de parametrii struc-turali, cât şi faţă de procesul funcţionării şi dezvoltării manage-mentului S.U.A.. Întrucât realizarea acestor principii depinde de existenţa unor verigi corespunzătoare în sistemul managementului nord-american şi al legăturilor dintre ele, precum şi de funcţionarea reală a acestor verigi, apare necesar ca legătura dintre procesul şi structura managementului să caracterizeze atât organizarea mana-gerială cât şi funcţiile sale care joacă un rol asemănător şi în

220

conceperea structurii sistemului managerial nord-american şi în realizarea procesului respectiv.

Mecanismul managerial nord-american, ca totalitate a pârghi-ilor de influenţare, reflectă în egală măsură atât trăsăturile structu-rale ale managementului, cât şi particularităţile procesului său.

În managementul nord-american alegerea metodelor repre-zintă factorul cel mai important al procesului managerial şi influenţează în mod simţitor realizarea sa. În acelaşi timp, particula-rităţile structurii sistemului managerial nord-american determină în mare măsură utilizarea metodelor. În fapt, structura reprezintă baza constructivă a managementului nord-american. Ca atare, atunci când este just formulată, structura influenţează realizarea raţională şi eficientă a procesului managerial nord-american. Pentru a înţelege rolul culturii în procesul managerial nord-american este necesar să ne oprim, la început, asupra conceptului de cultură.

În studiile de management, conceptul de cultură înregis-trează mai multe definiţii. Astfel, Ragu Nath1 susţine că se poate pune semn de egalitate între conceptul de cultură şi cel de naţiune. H. Oden, în lucrarea sa2, prezintă punctele de vedere a doi specia-lişti: Kelly care subliniază sinonimitatea dintre cultură şi conceptele de mentalitate şi acţiune şi C. Kluckhohn, potrivit căruia cultura reprezintă modul structurat de gândire, simţire şi de ripostă într-un grup uman, însuşit şi tradus, mai ales, prin simboluri şi care repre-zintă identitatea sa specifică, incluzând obiectele concrete produse de grup.

Profund ancorat pe problematica managementului structurilor multiculturale, Geert Hofstede3 concepe cultura ca pe o programare colectivă a spiritului uman care permite distingerea membrilor unei categorii de oameni de membrii altei categorii. În viziunea sa, cultura include sistemul de valori care se numără printre cele mai semnifi-cative elemente ale culturii. Acelaşi autor susţine „cultura se învaţă

1 Nath, R., Comparative Management. A regional View, Ed. Cambridge Press, Massachusetts, 1984 2 Oden, H., Managing Corporate Culture, Inovation and Intrapreneurship, Ed. Quorum Books, London, 1998 3 Hofstede, G., Bollinger, D., Les differences culturelles dans le management, Ed Organisation, Paris, 1986

221

nu se moşteneşte. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia.

Cultura trebuie să fie deosebită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală de pe altă parte (fig. 9.1.), deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale.”1

Punând în evidenţă poziţia managerilor faţă de cultură W. Hall2 arată că aceştia consideră cultura ca fiind programarea gândirii colective care distinge membrii unui grup uman de altul, agregarea interactivă a caracteristicilor care influenţează răspunsul unui grup uman la mediul său, în toate componentele.

Cultura societăţii nord-americane reflectă interacţiunea com-plexă a valorilor3, atitudinilor1, şi în mod deosebit, a comportamen- 1 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale – Software-ul gândirii, Ed Economică, Bucureşti , 1996 2 Hall, W., Managing Cultures. Making Strategic Relationships Work. Ed John Willy & Sons, London 1995 3 În plan sociologic valorile sunt expresia unor principii generale, orientări fundamentale şi, în primul rând, ale unor preferinţe şi credinţe colective. Ordonate sistematic, valorile se organizează într-o viziune asupra lumii şi apar frecvent asemenea unei date ireductibile, unui nucleu stabil, unui ansamblu de variabile independente. În abordare psihologică, noţiunea de valoare este esenţialmente subiectivă, variind în funcţie de individ şi de situaţie şi fiind legată de satisfacerea trebuinţelor. Un obiect nu are valoare decât în măsura în care este dezirabil. Din punctul de vedere al filozofiei o teorie a valorii îşi propune să arate care dintre lucrurile din lume sunt bune, dezirabile şi importante. Valorile sunt credinţe relativ

PERSONALITATE

CULTURĂ

NATURĂ UMANĂ

Specifică individului Moştenită şi învăţată

Specifică pentru grup sau categorie

Învăţată

Universală Moştenită

Fig. 9.1. Trei niveluri ale unicităţii în programarea mentală umană (după Hofstede, G., 1998)

222

telor2, reflectate de membrii ei. Din figura 9.2. rezultă că indivizii exprimă cultura şi calităţile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viaţă şi lumea care îi înconjoară. Privitor la valori se susţine că acestea afectează atitudinile indivizilor privind forma de compor-tament considerată mult mai potrivită şi efectiv reală în orice situaţie dată.

Şi, în sfârşit, definiţia dată culturii de Cliford Geertz ne apare, de asemenea, semnificativă. El consideră că în general cultura este un „sistem de concepţii moştenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunică, perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinile faţă de valori”.

Managementul nord-american este influenţat şi de cultura organizaţională. Conceptul de cultură organizaţională a fost definit de numeroşi specialişti. Vom prezenta câteva dintre acestea. Astfel, R. Griffin3 defineşte cultura organizaţională ca pe un set de valori

generale care ori definesc ceva ce este drept, corect, incorect, ori specifică preferinţele generale. Ca valori ale vieţii nord-americane reţinem: individualismul, tendinţa spre realizare personală, devotamentul faţă de muncă, pragmatismul, morala şi umanismul, libertatea. 1 Atitudinea reprezintă modalitatea relativ constantă de raportare a individului sau grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria persoană. Ea este un invariant vectorial al conduitei, exercitând o funcţie direcţională şi evaluativă şi nu una instrumental - lucrativă 2 Comportamentul ne apare ca un ansamblu al reacţiilor adaptative, obiectiv – observabile, pe care un organism, prevăzut cu sistem nervos, le execută ca răspuns la stimulii din ambianţă, care, de asemenea, sunt obiectiv – observabili 3 Griffin, R., Management, Houston Miflin Co., 1990

CULTURĂ

VALORI COMPORTAMENT

ATITUDINI

Fig. 9.2. Orientarea culturală a unei societăţi

223

aparţinând organizaţiei care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă sensul pe care şi-l propun, modalitatea de acţiune şi ceea ce ei consideră a fi important. La rândul său, Stanley Davis1 consi-dera cultura organizaţională ca fiind un ansamblu de valori şi cerinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii, cu anumite semnificaţii şi care oferă reguli pentru un comportament acceptat.

Dimensiunile culturii organizaţionale stabilite de Geert Hofstede sunt redate în continuare:

orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă; orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în

raport cu orientarea profesională intra şi extraorganizaţională; orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem

închis; orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un

control intens; orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă

(prescriptivă). Managerii sunt datori să cunoască nu numai dimensiunile

culturale organizaţionale, ci şi principalele variabile care influenţează cultura organizaţională a firmelor pe care le conduc.

Elementele definiţionale prezentate anterior conduc la conclu-zia că managementul, ca activitate practică, este influenţat de particularităţile culturale ale contextului în care se concepe, se pro-iectează, se dezvoltă şi se aplică. În această aserţiune includem şi managementul nord-american, bazat pe particularităţile culturii americane. Urmărim, în continuare, elementele specifice manage-mentului întreprinderilor nord-americane, prin raportare la încadra-rea în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede şi anume:

în S.U.A. societatea, cultura şi managementul se găsesc sub dominaţia unui pronunţat individualism, generat şi stimulat de libertatea de acţiune individuală şi de iniţiativa lor economică;

prin prisma dimensiunilor culturale evidenţiate de către G. Hofstede, contextul S.U.A. se caracterizează astfel:

distanţa faţă de putere este redusă şi se explică prin

1 Stanley, D., Managing Corporate Culture, Harper and Row Publishers, 1984

224

orientarea americanilor spre diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, practicându-se încurajarea şi recompensarea persoanelor valoroase şi asigurarea de şanse egale pentru toţi membrii societăţii;

prezenţa unei valori medii prin raportare la dimensiunea evitării incertitudinii este asigurată de faptul că nord-americanii acţionează pe multiple planuri pentru minimalizarea riscului asociat viitorului;

sub aspectul intensităţii relaţiilor dintre indivizi, S.U.A. se caracterizează prin individualism accentuat, explicat de faptul că fiecare membru al societăţii se bucură de o mare libertate de acţiu-ne, completată de stimularea iniţiativei particulare şi a rezultatelor individuale;

prin raportare la rolurile dintre bărbaţi şi femei se deta-şează pronunţata masculinitate care caracterizează societăţile nord-americane.

managementul nord-american acordă o atenţie deosebită şi încurajează valorile manageriale şi cultura organizaţională şi promovează măsuri pentru echilibrarea aspectelor tehnico-econo-mice cu cele umane în management.

Plecând de la dimensiunile culturale evidenţiate de către G. Hofstede şi F. Trompenaars, un alt specialist în domeniu, S. Rouen oferă o caracterizare de ansamblu a managementului nord-ameri-can, astfel: „Managementul din S.U.A. prezintă un pronunţat prag-matism punând accent pe maximizarea profitului, eficienţa organi-zaţională şi creşterea productivităţii. Este individualistic şi orientat spre acţiune, cu o ridicată toleranţă la risc şi o redusă evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternică, acordând priorităţi autorealizării individuale, capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup şi a participării, prezentând o distanţă mică faţă de putere. Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate. În ultimii ani indicele intensităţii masculinităţii este moderat, cu o preferinţă pentru consideraţie şi conducători sensibili la latura umană. Nord-americanii cred în autodeterminare, finalizată în decizii bazate pe date precise şi în planificare. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obţinute"1.

1 Rouen, S., Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181

225

9.3. VIZIUNEA ANTICIPATIVĂ PRIN STRATEGIE ŞI MANAGEMENT STRATEGIC

În managementul nord-american, ansamblul proceselor şi

relaţiilor manageriale se exercită într-o viziune anticipativă. În felul acesta se trece de la elaborarea relativ simplă unistadială a strate-giei la derularea unui proces complex multistadial, în care strategia se elaborează, se aplică şi influenţează realmente performanţele manageriale şi economice ale firmei.

Prin definiţie, managementul strategic reprezintă mecanismul prin care strategia se implementează continuu şi, concomitent se reactualizează în funcţie de evoluţiile endogene şi exogene firmei.

Managementul strategic ne apare ca un proces prin care managementul se asigură că organizaţia dispune şi beneficiază de folosirea unei strategii adecvate.

Procesul de management strategic se manifestă pe parcursul a cinci etape succesive şi continue pe care le redăm mai jos:

analiza mediului; stabilirea direcţiei în care se îndreaptă organizaţia; conceperea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic.

Atât oamenii de ştiinţă cât şi managerii nord-americani susţin în plan conceptual şi factual performanţa firmelor pe pieţe compe-titive. Ei pledează pentru avantajul concurenţial în lupta pentru creştere şi diversificare. În legătură cu semnificaţia deosebită a avantajului concurenţial specialiştii în domeniu îl situează în centrul viziunii anticipative şi acţionează în acest sens prin strategii şi management strategic. Pe această cale se acţionează în vederea căutării unei poziţii concurenţiale favorabile. Strategia concurenţială a firmelor nord-americane urmăreşte să stabilească o poziţie profitabilă şi sustenabilă, faţă de forţele care asigură concurenţa în cadrul ramurii. În acest scop, în alegerea strategiei concurenţiale sunt vizate două probleme majore: prima, se referă la atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilităţii pe termen lung şi factorii care o determină; a doua problemă vizează factorii determinanţi ai poziţiei concurenţiale relative dintr-o ramură economică. În elaborarea strategiei concurenţiale ambele probleme trebuie soluţionate în mod dinamic, prin modelare în cadrul firmelor

226

participante. Avantajul concurenţial, vizat prin strategie, trebuie să decurgă

din valoarea pe care o firmă este capabilă s-o creeze pentru cumpă-rătorii săi astfel încât să fie mai mare decât costurile înregistrate de firmă pentru crearea ei.

Strategia concurenţială implică înţelegerea complexă a regu-lilor concurenţei care determină atractivitatea ramurii şi, implicit, a firmei. Prin strategia concurenţială se urmăreşte să se facă faţă regulilor implicate şi numai atât, să se încerce şi reuşească modifi-carea regulilor în favoarea firmei.

Regulile concurenţei, la care ne-am referit mai sus, sunt reprezentate prin cinci forţe concurenţiale: intrarea unor concurenţi noi, ameninţarea produselor substituente, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor şi rivalitatea dintre concurenţii existenţi.

În S.U.A. cele cinci forţe sunt favorabile în numeroase ramuri dintre care reţinem: a produselor farmaceutice, a băuturilor răcori-toare şi a serviciilor de publicare a bazelor de date.

În prezent, preocuparea fundamentală a firmelor nord-ameri-cane vizează asigurarea viabilităţii strategiei concurenţiale. În acest scop, fiecare firmă îşi defineşte bariere care să facă dificilă imitarea strategiei sale.

În acelaşi scop numeroase firme nord-americane mari şi mijlocii îşi concep şi aplică strategii de restructurare, cu ajutorul cărora îşi produc schimbări în structura de producţie şi organiza-ţională, în domeniul obiectului de activitate, al managementului general şi, îndeosebi, al managementului resurselor umane. Se apelează la strategii de extindere a fuziunilor unor firme, cu efecte semnificative în direcţii ca: diminuarea costurilor de tranzacţie; utilizarea în comun a unor elemente de infrastructură, amplificarea capacităţii financiare şi convenţionale, creşterea puterii de nego-ciere, micşorarea cheltuielilor de conducere administrativă, ş.a.

De asemenea, în cadrul unor asociaţii de tip holding se utili-zează strategii de autonomizare cu efecte vizibile în planul diminuării deosebit de pronunţate a presiunii birocratice şi, în deosebi, al redresării şi eficientizării întreprinderilor membre.

În practica managerială a firmelor nord-americane se constată preocupări judicios orientate şi cu efecte semnificative în planul eficienţei orientate spre proiecţii realiste a viitorului organizaţiilor

227

respective. Se apelează în acest scop la studii de diagnosticare, analize SWOT, studii de piaţă, studii ecologice. Prin referire la mediul în care operează firma se identifică şi se iau în considerare prognozele ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale. În acest cadru de preocupări, se intensifică legăturile dintre reengi-neeringul managerial şi managementul strategic. În felul acesta, se asigură condiţiile necesare pentru implementarea strategiei şi se asigură oportunităţile pentru ca demersul strategic să se desfăşoare pe noi coordonate.

9.4. CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE NOI ÎN VIZIUNE NORD-AMERICANĂ

9.4.1. Dimensiunile şi organizările structurale specifice ale

întreprinderilor nord-americane

9.4.1.1. Întreprinderile mici şi mijlocii alături de marile întreprinderi

Asistăm în ultimele două decenii la o dezvoltare specta-culoasă a întreprinderilor mici şi mijlocii. Procesul se constituie ca o trăsătură caracteristică a stadiului actual de evoluţie a economiei moderne a S.U.A. Are loc o extindere apreciabilă a gamei activită-ţilor desfăşurate de această categorie de întreprinderi, o penetrare pe largi fronturi în industriile de înalt randament şi rafinament tehnologic. Şi încă o trăsătură caracteristică a procesului: are loc o preluare progresivă şi substanţială în managementul mecanismelor specifice actelor de conducere practicate în marile întreprinderi.

În prezent, autorităţile publice nord-americane sunt preocupate să găsească soluţii optime de stimulare a creării de noi întreprinderi, de regulă mici, să asigure o judicioasă complementaritate dimensio-nală între întreprinderile mici, mijlocii şi mari, şi să cultive spiritul antreprenorial de consolidare a unui mediu economic şi social favorabil afirmării creatoare şi eficiente a iniţiativei private. Ca urma-re, datorită orientării americanilor, s-a ajuns ca, în zilele noastre, peste 95% dintre întreprinderile nord-americane să fie întreprinderi mici şi mijlocii.

În concepţia Comitetului pentru Dezvoltare Economică din S.U.A. întreprinderile mici se caracterizează prin independenţa ma-

228

nagementului întreprinderii (asigurat de către proprietarii firmei), provenienţa capitalului este de natură individuală sau grupată, orientarea activităţilor desfăşurate de întreprindere spre satisfacerea intereselor locale şi antrenarea unui număr mic de angajaţi în activitatea micii întreprinderi.

Experienţa S.U.A. pune în evidenţă avantajele pe care le prezintă întreprinderile mici: mare flexibilitate, costuri reduse şi constante, apropiere, mare şi favorabilă faţă de furnizori şi beneficiari, receptivitate la nou şi capacitate generatoare de inovaţii.

Cu toate acestea, micile întreprinderi se confruntă şi cu anumite dificultăţi: managerilor acestor firme le lipseşte capacitatea de coordonare a eforturilor angajaţilor; ei întâmpină destul de frecvent dificultăţi în asigurarea resurselor financiare sau în organizarea procesului de plată a taxelor.

9.4.1.2. Caracteristicile organizării structurale a firmelor nord-americane

Înaltul grad de formalizare reprezintă caracteristica majoră a

organizării structurale a firmelor nord-americane. Această trăsătură este gene-rată de coeficientul ridicat de individualism specific contextului nord-american. De aici şi cerinţele care se pun în faţa procesului de proiectare a structurilor organizatorice: se practică precizarea în detaliu a obiectivelor pe care întreprinderea trebuie să le realizeze, nu numai la nivelul ansamblului firmei, ci şi fiecare com-ponentă organizatorică în parte.

În întreprinderile nord-americane se practică următoarele tipuri de structuri organizatorice:

structura organizatorică funcţională, cu următoarele carac-teristici:

subdiviziunile organizatorice de natură compartimentale şi departamentele sunt organizate pe funcţiuni ale întreprinderii, fiind conduse de manageri specializaţi în domeniu şi subordonaţi;

se practică în întreprinderile în care se fabrică un pro-dus sau un grup de produse;

dintre următoarele avantaje care însoţesc această structură reţinem câteva mai semnificative: pregătirea de specialitate a managerilor de departamente contribuie la sporirea eficienţei activităţilor pe care le coordonează; prezenţa pe posturi a unor

229

specialişti din domeniul funcţiunilor întreprinderii este de natură să simplifice pregătirea acestora; uşurează activitatea de control;

ca dezavantaje menţionăm: responsabilitatea pentru realizarea profitului se centralizează la nivelul managementului superior; nu este încurajat procesul de formare a managerilor generalişti, din care să fie recrutat personalul de conducere supe-rioară; apariţia unor dificultăţi de coordonare la nivelul funcţiunilor întreprinderii.

structura organizatorică pe produs, pe care o prezentăm în cele ce urmează:

se utilizează în întreprinderile care fabrică mai multe produse sau familii de produse;

pentru fiecare produs sau familii de produse se orga-nizează câte o subdiviziune organizatorică sub forma de departa-ment, divizie sau fabrică, fiecare dintre acestea fiind apoi organizate pe compartimente funcţionale şi operaţionale;

managementul de nivel superior prezintă câteva servicii centrale (îndeosebi de marketing, resurse umane, aprovizionare-desfacere şi finanţe) având în subordine managerii diviziilor sau fabricilor organizate pe produse/ familii de produse;

ca avantaje menţionăm: concentrarea efortului pe produs sau familii de produse; extinderea responsabilităţii pentru profit şi la nivelul managerilor de divizii; asigură procesul de formare a managerilor generalişti; şi cel mai important, contribuie la dezvol-tarea şi diversificarea produselor;

dezavantajele constau în următoarele: creşte nevoia de manageri generalişti; se complică procesul de centralizare a infor-maţiilor referitoare la rezultate; apar dificultăţi în planul coordonării şi controlului exercitat de managementul de vârf.

structura organizatorică teritorială prezintă câteva trăsături specifice:

activităţile companiei sunt structurate pe zone geogra-fice, prin organizarea de divizii, cu compartimente funcţionale şi operaţionale;

ca avantaje prezentăm: preluarea responsabilităţii de către managementul mediu şi inferior; asigură dominanţa pieţei locale şi asigură o coordonare eficientă la nivelul regiunii; contribuie la realizarea de succese economice din operaţiunile locale şi la formarea de manageri generalişti;

230

dezavantajele constatate pot fi redate astfel: creşte efortul financiar generat de numărul mare de manageri generalişti implicaţi şi de menţinerea unor compartimente funcţionale la nivelul central şi al fiecărei regiuni; apar dificultăţi în organizarea controlului de către managementul de nivel superior.

structura organizatorică matriceală, caracterizată prin: se utilizează în întreprinderile care promovează progre-

sul tehnic prin realizarea de proiecte de valorificare a rezultatelor cercetării;

se creează colective de proiect, conduse de managerul de proiect care are în subordine un grup de specialişti cu sarcini de realizare a unui produs nespecific profilului întreprinderii;

în privinţa subordonării, ea este dublă în sensul ca fiecare persoană este subordonată atât conducătorului ierarhic direct, cât şi managerului de proiect;

avantajul constă în faptul că respectiva structură înles-neşte desfăşurarea a două genuri de activităţi: una curentă şi alta referitoare la înnoirea produselor şi tehnologiilor.

structura de tip reţea, despre care vom reţine: este o formă nouă de organizare care se va dezvolta

mai ales în domeniul afacerilor; implică crearea unei unităţi centrale, sub forma unei

între-prinderi distincte care are rolul de a coordona activitatea altor unităţi specializate în domenii de producţie sau comerciale;

unitatea centrală îşi asumă rolul de a dezvolta relaţiile cu publicul şi de a armoniza contribuţiile unităţilor specializate în vederea satisfacerii solicitărilor clienţilor.

structura organizatorică familială se caracterizează prin aceea că se regăseşte în domenii ca serviciile, pescuitul, agricultura şi se utilizează în cadrul întreprinderilor mici care se află în proprietatea unei familii, situaţie în care, de regulă, patronul este şi managerul întreprinderii.

9.4.1.3. Remodelarea structurii organizatorice, ca formă de manifestare pragmatică a mecanismului operaţional

Componentele procesuale devin vizibile şi operatorii, deci se

operaţionalizează, prin elementele structurii organizatorice, adică prin posturi, funcţii, compartimente şi relaţii organizatorice.

231

Acest proces se realizează pe parcursul a două etape: etapa întâi, de fundamentare teoretică şi metodologică a

noilor soluţii organizatorice, având următoarele faze: faza de concepere a principiilor de structurare

organizatorică (participarea managerială, supremaţia obiectivelor, asigurarea unităţii de decizie şi acţiune, aplicarea independenţei organizatorice minime, apropierea managementului de execuţie, realizarea permanentă a managementului, obţinerea de economii de comunicaţii şi de armonizare în definirea posturilor şi funcţiilor, respectarea cerinţelor postului, apelarea la colective intercom-partimentale, asigurarea flexibilităţii subsistemului organizatoric şi a eficienţei structurii organizatorice, determinarea variantei optime a subsistemului organizatoric şi reprezentarea acestuia în documente);

faza de elaborare a criteriilor de organizare, concepute şi tratate ca cerinţe cu caracter concret privitoare la modul de constituire a elementelor care alcătuiesc structura organizatorică. Acestea servesc la definirea componentelor primare ale structurii organizatorice şi la interrelaţionarea acestora. Reţinem dintre cele mai semnificative: asigurarea omogenităţii conţinutului proceselor de muncă, definirea frecvenţei legăturilor între sarcini, stabilirea semni-ficaţiei sarcinilor şi atribuţiilor, repartizarea precisă şi raţională a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor manage-riale, asigurarea coordonatei dintre calificarea şi competenţa perso-nalului şi natura şi complexitatea obiectivelor şi sarcinilor ce urmează a se efectua, sublinierea semnificaţiei competenţei mana-geriale şi recunoaşterea importanţei managementului organizaţional;

faza de fundamentare a reproiectării structurii organiza-torice pe strategia organizaţiei, respectiv pe misiunea organizaţiei, obiectivele strategiei, opţiunile strategiei, resursele prevăzute în strategie, temenele preconizate în strategie şi avantajul competitiv.

etapa a doua, de proiectare propriu-zisă a subsistemului organizatoric, cu următoarele faze:

faza de determinare a volumului de muncă şi delimitare a conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor;

faza de grupare a posturilor în compartimente; faza de grupare a compartimentelor şi reglementare a

raporturilor dintre ele; faza de consemnare a structurii organizatorice;

232

faza de evaluare a subsistemului organizatoric al firmei.

9.4.2. Structura organizatorică pe baza centrelor de gestiune

Pentru a se desfăşura activităţi în condiţii de competitivitate şi

fezabilitate se organizează acţiuni organizatorice orientate către client şi schimbare şi structurate pe centre de gestiune. La baza acestui procedeu sunt aşezate următoarele principii – cerinţe:

stabilirea limitelor şi precizarea responsabilităţilor pentru cheltuielile efectuate;

fundamentarea cheltuielilor pe locurile lor de formare şi controlul efectuării lor;

departajarea cheltuielilor din domeniul activităţilor de pro-ducţie de cele legate de produs;

conturarea sistemului de alocare a resurselor şi de urmărire a modului de utilizare a acestora;

împărţirea pe centre de gestiune trebuie să se bazeze pe organizarea existentă în cadrul întreprinderii;

cuprinderea în cadrul centrelor de gestiune a tuturor domeniilor de activitate a întreprinderii;

conducerea centrului de gestiune de către responsabilul acestuia.

Centrele de gestiune vizează costurile (specifice secţiilor sau atelierelor de producţie care exprimă eficienţa prin indicatori măsu-rabili), cheltuielile discreţionare (care pot fi stabilite în funcţie de un plan de activitate de producţie), cifra de afaceri (vizează maximi-zarea cifrei de afaceri), profitul (ca diferenţă între cifra de afaceri şi sursa cheltuielilor de producţie), rentabilitatea (nu numai în funcţie de vânzări, ci şi în funcţie de capitalul utilizat).

De regulă, centrele de gestiune se constituie pe baza unei activităţi de producţie, a unui proces de tehnologie sau a unui domeniu de activitate. Împărţirea activităţii întreprinderii pe baza centrelor de gestiune se face în concordanţă cu organigrama existentă în firmă şi se sprijină pe auto-stabilizare (vizează menţinerea unei anumite stări prin adaptare la schimbările influente) şi autoorganizare (urmăreşte crearea stabilităţii în situaţii noi).

233

9.5. ABORDAREA CONTEXTUALĂ A ÎNTREPRINDERII NORD-AMERICANE

9.5.1. Tipologia întreprinderilor în S.U.A.

În plan definiţional, întreprinderea nord-americană reprezintă o

formă de organizare a activităţii private, în care factorii de producţie sunt folosiţi pentru realizarea de produse sau servicii destinate vânzării şi, pe această cale, să se obţină profitul scontat.

În plan tipologic, în S.U.A. există trei tipuri de întreprinderi şi anume:

întreprinderea proprietate personală, care prezintă urmă-toarele particularităţi:

în S.U.A. este tipul cel mai răspândit de întreprindere; reprezintă cea mai simplă formă de organizare a

afacerilor; se caracterizează prin faptul că proprietarul este unul

singur care exercită un control complet asupra operaţiunilor şi care poartă răspunderea pentru datoriile şi obligaţiile întreprinderii;

acest tip de întreprindere se regăseşte în agricultură, servicii şi comerţul cu amănuntul;

are dimensiuni mici, este puţin profitabilă, prezintă o flexibilitate ridicată, costurile constante sunt reduse şi dovedeşte receptivitate mare faţă de inovaţii.

întreprinderea societară, al cărei conţinut prezintă urmă-toarele aspecte:

apare ca o formă de organizare prin care două sau mai multe persoane se înţeleg să pornească o afacere în calitate de coproprietari;

coproprietarii participă la formarea societăţii cu bani, proprietăţi sau muncă, îşi împart în proporţii stabilite la crearea societăţii atât profitul, cât şi pierderile şi îşi asumă răspunderea pentru obligaţiile legale, inclusiv cu averile personale;

managementul acestui tip de întreprindere se asigură în mod egal de către toţi partenerii.

corporaţia, care se caracterizează prin următoarele trăsă-turi:

responsabilităţile proprietarilor corporaţiei sunt stabilite la nivelul investiţiilor făcute în întreprindere;

234

corporaţia poate funcţiona nelimitat; prin vânzarea acţiunilor de care dispun proprietarii, se

asigură transferul proprietăţii asupra corporaţiei; managementul este de calitate, datorită specializării

asigurate managerilor; există o separaţie a rolurilor între conducători şi proprie-

tari; proprietarii aleg un Comitet de directori care exercită

controlul asupra corporaţiei şi primesc anual un raport financiar referitor la operaţiunile din anul precedent.

În general, organizarea structurală a întreprinderilor nord-americane se caracterizează prin ponderea mare a forţei de muncă de înaltă calificare, cu urmări asupra nivelului ridicat al productivităţii muncii.

9.5.2. Responsabilitatea socială a întreprinderii

nord-americane

Întreprinderile din S.U.A., alături de obiective strategice şi tactice din domeniul economic, includ şi obiective de natură socială, ca, de pildă:

practicarea unei informări corecte privitoare la calitatea şi condiţiile de utilizare a produselor;

conceperea de măsuri orientate spre protejarea mediului înconjurător;

asigurarea unui comportament nediscriminator în relaţiile cu partenerii de afaceri;

oferirea de bune condiţii pentru comunitatea în care func-ţionează întreprinderea.

Un model general acceptat de responsabilitate socială a firmei a fost conceput de către Keith Davis1. În modelul său, Davis prezintă o listă de cinci principii care descrie de ce şi cum trebuie să adere firmele la obligaţia de a întreprinde acţiuni care să protejeze şi să sporească atât bunăstarea societăţii, cât şi pe cea a organizaţiei:

1 Davis, K., Five Propositions for Social Responsability, Business Horizons, (iunie 1975), p. 9-24

235

În principiul 1 se susţine că responsabilitatea socială apare datorită puterii sociale, şi se pleacă de la premisa că firma are o influenţă, sau putere, semnificativă asupra unor probleme sociale esenţiale, cum ar fi angajarea minorităţilor şi poluarea mediului. În sprijinul acestui principiu Davis consideră că întrucât firma are această putere asupra societăţii, societatea poate şi trebuie să facă firma responsabilă de condiţiile sociale care rezultă din exercitarea puterii sale. Tot pe marginea acestui principiu Davis explică faptul că sistemul juridic al societăţii nu aşteaptă mai mult de la firme decât aşteaptă de la fiecare cetăţean care îşi exercită puterea personală;

Cel de-al doilea principiu obligă firmele să opereze ca un sistem permisiv în ambele direcţii, fiind deschise la comunicare cu societatea şi dezvăIuirea către public a operaţiunilor lor. Cerinţa fundamentală a acestui principiu, este că firmele trebuie să fie dispuse să asculte ce trebuie întreprins pentru a sprijini şi a spori bunăstarea societăţii;

În principiul al treilea se prevede că avantajele sociale ale unei activităţi, produs sau serviciu şi costurile implicate să fie calculate amănunţit şi luate în considerare atunci când se iau decizii privind respectiva activitate, produs sau serviciu. Două cerinţe se desprind din acest principiu: în primul rând faptul că fezabilitatea tehnică şi profitabilitatea economică nu sunt singurii factori care trebuie să influenţeze procesul de luare a deciziilor din cadrul unei firme, şi în al doilea rând necesitatea ca firmele să ia în considerare, atât consecinţele pe termen lung, cât şi cele pe termen scurt ale tuturor activităţilor lor înainte de a le întreprinde;

Principiul 4 cere ca toate costurile sociale ale fiecărei activităţi, produs sau serviciu să fie trecute asupra consumatorului şi argumentează că nu se poate aştepta ca firmele să finanţeze complet activităţi care pot fi avantajoase din punct de vedere social dar care sunt dezavantajoase din punct de vedere economic. Soluţia este una singură şi anume: costul menţinerii activităţilor dezirabile din punct de vedere social de către o firmă trebuie trecut pe seama consumatorilor prin preţuri mai mari pentru bunurile şi serviciile legate de aceste activităţi;

Principiul 5 tratează firmele sub aspectul spiritului civic şi le stabileşte responsabilitatea de a se implica în anumite probleme sociale care depăşesc domeniul obişnuit al operaţiunilor lor. Principiul este argumentat de faptul că dacă o firmă dispune de

236

cunoştinţele necesare pentru a rezolva o problemă socială care ar putea să nu o privească direct, ar trebui să fie responsabilă de ajutarea societăţii pentru rezolvarea respectivei probleme.

În S.U.A. numeroase firme sunt implicate deja în activităţi de responsabilitate socială. În practica realizării există multe contro-verse privind necesitatea sau chiar oportunitatea unei astfel de implicări. Se aduc diferite argumente pro şi contra implicării firmelor în activităţi de responsabilitate socială.

O serie de specialişti susţin că firmele trebuie să se implice în activităţi de responsabilitate socială întrucât profitabilitatea şi creşterea merg mână în mână cu tratarea responsabilă a salariaţilor, clienţilor şi comunităţii. În esenţă, acest argument susţine că între-prinderea unor acţiuni de responsabilitate socială este un mijloc de a obţine un profit mai mare de către organizaţii1. Există şi poziţii opuse. Cel mai bine cunoscut argument contra implicării firmelor în activităţi de responsabilitate socială a fost conceput de către Milton Friedman, unul dintre cei mai distinşi economişti americani. Friedman susţine ca obligarea managerilor de a fi responsabili simultan faţă de proprietarii firmelor pentru îndeplinirea obiectivelor legate de profit, precum şi faţă de societate pentru sporirea bunăstării societăţii conduce la un conflict de interese care ar putea să determine eşecul firmei. Conform lui Friedman, acest eşec se va produce aproape întotdeauna dacă firma este obligată continuu să îndeplinească acţiuni responsabile din punct de vedere social care intră direct în conflict cu obiectivele organizaţiei2. Friedman nu se opreşte aici. El susţine, în plus, că a le cere managerilor firmelor să îndeplinească obiective responsabile din punct de vedere social ar putea fi, de fapt, lipsit de etică, întrucât îi obligă pe manageri să cheltuiască bani pentru o serie de persoane, bani care de drept aparţin altor persoane3.

Indiferent de argumentul sau de combinaţia de argumente

1 Waddock, a., Graves, B.S., Finding the Link Between Stakeholder Relations and Duality of Management, Journal of Investing 6, nr. 4 (iarna 1997), p. 20-24 2 Punctul de vedere al lui Friedman rezultă cu claritate din articolul Freedom and Philanthropy. An Interview with Milton Friedman, În: Business and society Review (toamna 1989), p. 11-18 3 Friedman, M., Does Business Have social Responsability?, În: Bank Administrative, aprilie 1971, p. 13-14

237

îmbrăţişată de manageri, ei trebuie, în general, să depună un efort concertat pentru:

a întreprinde toate activităţile de responsabilitate socială cerute de lege şi pe care le vom exprima mai jos;

a lua în considerare întreprinderea voluntară a unor activităţi de responsabilitate socială care nu sunt solicitate de lege, dar care constituie un standard minim de responsabilitate socială pe care managerii trebuie să-l respecte;

a informa toate persoanele implicate de măsura în care organizaţia lor se va implica în întreprinderea activităţilor de responsabilitate socială.

Referindu-ne la activităţile de responsabilitate socială constatăm că legislaţia S.U.A. solicită ca firmele să întreprindă activităţi de responsabilitate socială. De fapt, o serie de agenţii guvernamentale au fost înfiinţate special pentru a urmări cum se respectă legislaţia privind activităţile de responsabilitate socială. De exemplu, Agenţia de Protecţie a Mediului are autoritatea de a cere firmelor să adere la anumite standarde de responsabilitate socială privind mediul. Alte legi care impun întreprinderea activităţilor de responsabilitate socială sunt Legea salariilor nediscriminatorii din 1963, Legea şanselor egale de angajare din 1972, Legea siguranţei pe autostrăzi din 1978 şi Amendamentele la Legea privind un aer nepoluat din 19901.

9.5.3. Întreprindere suplă, ca întreprindere nord-americană a viitorului

În ultimii ani, în S.U.A. se conturează un nou tip de organi-zaţie microeconomică – firma suplă. Numeroşi specialişti şi mai ales James Womack şi Daniel Jones2 pledează pentru întreprinderea suplă, pe care o consideră ca fiind întreprinderea viitorului. Autorii citaţi depăşesc stadiul pledoariei şi prezintă într-o altă lucrare3 bazele întreprinderii suple:

1 Salmon, J., We’re All Corporate Polluters’ Now. În: Wall Street Journal, 2 iulie 1977, p. 14 2 Womack, J., Jones, D., The Machine that Changed the World, Harper collins, 1991 3 Womack, J., Jones, D., From Lean Production to the Lean Entreprise. In: Harvard Business Review, nr. 2, 1994

238

constituirea liniilor de producţie flexibile care se caracte-rizează în felul următor:

renunţă la fazele iniţiale ale procesului de producţie; generează fluxul de fabricaţie continuă (care include

proiectarea, fabricaţia, distribuirea produselor), a cărui trăsătură esenţială constă în capacitatea de recombinare a muncitorilor în echipe interfuncţionale cerute de specificul activităţilor ce urmează a fi efectuate. Efectele sunt deosebit de vizibile în sensul că la o linie de fabricaţie flexibilă, echipamentele, spaţiul, eforturile umane, cele de timp şi cheltuielile generale se diminuează la mai puţin de jumătate;

statuarea vectorului sau curentului valorii, cea de a doua componentă şi care asigură o creştere substanţială a performanţelor pe mai multe căi:

alcătuirea propriu-zisă a lanţului valorilor din activităţi strict ordonate, în care procesele de producere, vindere şi asigurare a service-ului sunt aşezate într-o succesiune sigură;

asigurarea constituenţilor vectorului valoric prin desem-narea unui grup de persoane, funcţiuni şi firme independente în plan juridic, dar sincronizate operaţional şi care printr-un management participativ să contribuie la susţinerea de maximum de valoare.

În constituirea şi realizarea întreprinderii suple se confruntă necesităţile şi interesele principalelor elemente componente, astfel:

salariaţii îşi apără siguranţa postului ocupat, iar rezolvarea constă în mutarea accentului şi interesului individual de la post la carieră;

activităţile sau funcţiunile sunt diminuate sub aspectul specificităţii şi importanţei, stare conflictuală care se soluţionează prin repartizarea specialiştilor funcţionali în echipele multifuncţionale;

obstacolul generat de tendinţa spre autonomie a compa-niilor componente se poate raporta printr-o raţională diviziune a muncii inter-companiilor implicate.

Interesele diferite menţionate anterior se pot bucura şi de o armonizare generală cu ajutorul unei strategii specifice de valo-rificare a avantajului competitiv comun. Pe această cale sunt identi-ficate activităţi suplimentare care să susţină relaţiile dintre companii, funcţiuni şi indivizi şi, în felul acesta, să se genereze performanţe competitive.

239

9.5.4. Întreprinderea dinamică

O formă evoluată, cu profunde implicaţii teoretico-prag-matice, care în ultimul deceniu a luat mare amploare o constituie întreprinderea dinamică. Acest tip de întreprindere răspunde în bună măsură complexităţii globale a secolului XXI, orientate spre perfor-manţă şi eficienţă. Pentru ca o întreprindere să se încadreze în tipul de firmă dinamică trebuie ca pe o perioadă de minimum trei ani să înregistreze un ritm rapid de creştere a veniturilor şi profiturilor care să depăşească media ramurii din care face parte şi economiei naţionale. Nu se ţine seama de mărimea firmei şi, ca atare, întreprin-derea dinamică se poate regăsi şi în grupul întreprinderilor mici şi mijlocii. Mediul lor deschis se regăseşte în contribuţia la crearea de locuri de muncă şi la sporirea PIB. În S.U.A. există un număr mare de firme dinamice, întrecând numărul celor din Uniunea Europeană şi Japonia luate împreună. Se impun a fi reţinute următoarele trăsături ale întreprin-derilor dinamice:

numărul şi procentul întreprinderilor dinamice mici sunt net superioare întreprinderilor dinamice mari;

proporţia întreprinderilor dinamice scade o dată cu vârsta lor;

întreprinderile dinamice se regăsesc la toate sectoarele economiei; un procent mai mare de întreprinderi dinamice se regăsesc în sectoarele în care procentul firmelor cu o dezvoltare moderată este redus;

între ţări există mari diferenţe în ceea ce priveşte ramurile în care se constată o pondere mai mare a întreprinderilor dinamice;

procentul locurilor de muncă create de ele este net supe-rior procentului lor în total firme;

coeficientul de creare a locurilor de muncă de către întreprinderile dinamice mici este superior coeficientului de creare a locurilor de muncă de către întreprinderile mari;

intensitatea mare a cheltuielilor şi activităţilor de cercetare-dezvoltare a întreprinderilor dinamice, net superioară mediei celorlalte întreprinderi.

Faţă de cele constatate şi expuse mai sus, se recomandă ca în fiecare ţară să se examineze situaţia de ansamblu a firmelor,

240

identificându-se firmele dinamice şi, în funcţie de caracteristicile lor, să şi adopte măsurile de politică economică ce pot să le amplifice performanţele. O atare abordare accelerează trecerea la economia bazată pe cunoştinţe.

241

Capitolul 10

ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR DIN S.U.A.

Ultimele decenii se caracterizează prin evoluţii deosebit de

intense şi inovative în planul managementului, în special în Statele Unite ale Americii. Evoluţiile la care ne referim se regăsesc atât în teoria managerială, cât şi în practica managerială. Ele pun în evi-denţă dinamismul, complexitatea şi intensitatea dezvoltărilor ştiinţi-fice, tehnice, informaţionale, ecologice, educaţionale, economice care influenţează managementul întreprinderilor nord-americane.

10.1. FACTORII INFLUENŢI AI EVOLUŢIEI ŞI PERFORMANŢELOR MANAGEMENTULUI NORD-AMERICAN

Conceptele, principiile, metodele, tehnicile managementului întreprinderilor nord-americane sunt influenţate de două grupe de factori, pe care le prezentăm în continuare:

O primă categorie este alcătuită din factorii ai căror evoluţii sunt favorizante creşterii funcţionalităţii şi eficienţei managementului. Între aceştia menţionăm următorii:

ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico – tehnic exprimat prin creşterea rapidă a numărului de bre-vete pentru produse şi tehnologii, proliferarea inovaţiilor tehnice, multiplicarea accelerată a pachetelor de programe pentru calculator, multe cu parametri calitativi superiori etc.;

ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resur-selor umane, ca urmare atât a creşterii gradului de cuprindere a populaţiei în procesul de învăţământ, cât şi a prelungirii duratei medii de şcolarizare, a proliferării cursurilor şi programelor de perfecţio-nare în aproape toate domeniile de activitate, rezultat al adoptării principiului învăţării continue;

larga proliferare a computerelor şi informaticii în ultime-le trei decenii – de la 10.000 în 1960, la 100.000 în 1970, 300.000 în 1976, la 800.000 în 1980, peste 1.000.000 în 1990 şi peste 5.000.000 în 2000, la care se adaugă sute de milioane de compu-tere personale – PC.

242

intervenţia statului în vederea creării unui mediu favori-zant întreprinderilor naţionale, care se intensifică în condiţiile unei evoluţii economice complexe interne şi internaţionale;

dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la scară regională şi de mapamond în contextul globalizării mondiale. Exemplele cele mai elocvente le reprezintă rundele gatt şi uniunea europeană;

definită drept schimbarea fundamentală de la o econo-mie bazată predominant pe resurse fizice, la economia bazată predominant pe cunoştinţe, revoluţia cunoştinţelor oferă multe posibilităţi noi de acţiune managerilor.

Din a doua categorie de factori, care au o influenţă restric-tivă asupra eficienţei managementului, menţionăm:

instabilitatea şi fluiditatea monetară ce se reflectă în evoluţiile accelerate, adesea inedite şi de mari proporţii de pe piaţa monetară internă şi, îndeosebi, internaţională;

intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi – pentru numeroase ţări – pe piaţa internă, manifestându-se aşa-nu-mita hiperconcurenţă sau supraconcurenţă;

dificultăţi majore şi obstacole imprevizibile în asigura-rea anumitor materii prime şi combustibili;

terorismul mondial care a înregistrat în ultimii ani o intensificare şi o extindere fără precedent, aproape imposibil de anticipat cu numai zece sau cinci ani în urmă;

ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor, know-how-ului produselor şi serviciilor, variabilă ce reprezintă faţeta negativă a rapidelor progrese ştiinţifice, tehnice, economice, educaţionale şi afectează în mod direct potenţialul şi performanţa salariaţilor, care au fost, sunt şi vor rămâne principala resursă a firmei.

10.2. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI DIN S.U.A.

Caracteristica pentru Statele Unite ale Americii este perma-

nenta preocupare de promovare a proprietăţii private şi a spiritului de întreprinzător. Rezultanta economică a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existenţa unui foarte puternic sector privat, care domină absolut în economia acestei ţări. De reţinut însă

243

că, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, în S.U.A. există un substanţial sector public. În mod corect Douglas Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath apreciază că: „Economia S.U.A. se bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private şi publice”1. Aşa se şi explică după opinia lor relativa stabilitate economică a S.U.A. comparativ cu majoritatea celorlalte ţări occidentale.

Redăm în continuare principalele trăsături economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A.

piaţa internă a S.U.A. este foarte mare datorită nu numai dimensiunii ţării, din punct de vedere al populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea oficială, este foarte redusă;

o altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o cons-tituie existenţa unui puternic sector bancar. Existenţa unei aseme-nea forţe financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul companiilor;

referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în general trebuie spus că are la bază o legislaţie cuprinzătoare foarte bine pusă la punct. Respectându-se fundamentele concepţiei clasice privind libera întreprindere, se stabilesc însă în mod precis zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării.

10.3. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR NORD-AMERICANE ŞI TRĂSĂTURILE LOR SPECIFICE

Redăm mai jos trăsăturile definitorii ale managementului între-

prinderilor nord-americane: potrivit încadrării în abordarea cuadrodimensională a lui

Hofstede, S.U.A. se caracterizează printr-un pronunţat individualism, printr-o distanţă redusă faţă de putere, printr-o valoare medie raportată la dimensiunea evitării incertitudini şi printr-o pronunţată masculinitate.

1 Allen, D.B., Miller, E.L., Nath, R., North America in Comparative Management (editată de Raghu Nath), Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988

244

sub aspectul opţiunilor strategice predilecte reţinem: larga răspândire a întreprinderilor de dimensiuni mici; accentuata intelectualizare şi informatizare a întreprin-

derilor nord-americane asigură angajarea şi utilizarea de forţă de muncă calificată;

orientarea crescândă spre robotizare, datorită marilor utilităţi pe care le prezintă;

tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale, datorită marilor avantaje pe care acestea le oferă.

structurile organizatorice se realizează predominant pe verticală, în condiţiile priorităţii elementelor ierarhice.

se acţionează complex în vederea integrării pronunţate a elementelor informaţional – decizionale, astfel:

se asigură o separare pronunţată între activităţile de management şi cele de producţie;

informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv şi sunt interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice;

în cadrul proceselor decizionale se apelează la mana-gementul prin obiective, managementul prin proiecte, manage-mentul pe produs, managementul prin bugete, tabelul decizional, arborele decizional ş. a.;

procesele informaţional – decizionale din întreprinderile nord-americane se caracterizează printr-un grad relativ ridicat de formalizare şi instrumentalizare.

privitor la multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani se impun următoarele sublinieri:

rolul cel mai important este acela de alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funcţiei de decident al managerului;

urmează rolul de diseminator de informaţii şi de mânui-tor al disfuncţionalităţilor din companie;

rolurile de întreprinzător şi de monitor al activităţilor sunt urmate de rolurile de expert tehnic, contactor de persoane, purtător de cuvânt şi de reprezentare;

referitor la latura umană a managementului se deta-şează comunicare verbală şi în scris, flexibilitatea comporta-mentală, aptitudinea de a asculta pe ceilalţi şi stăpânirea de sine în condiţii de stres. Pe plan secund sunt aşezate abilităţile concep-tuale, urmate de cele tehnice;

245

prin referire la caracteristicile muncii de management sunt evidenţiate conciziunea, varietatea abordărilor şi fragmen-tarea pronunţată a zilei de muncă.

nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din S.U.A. este cel mai ridicat, situându-se pe primul loc. Se impun câteva sublinieri:

directorii generali posedă o diplomă avansată de doctor sau licenţiat (master) în domeniul managementului;

veniturile directorilor de companii sunt alcătuite din: salarii, primă, dividende, alte venituri cuprinse în planurile de stimulare ale companiei, acţiuni acordate gratuit de companie;

în ultimele două decenii creşterile au fost foarte mari. au loc implementări în întreprinderile nord-americane de

elemente specifice managementului nipon şi anume: apelarea la cercurile de calitate; gestiunea stocurilor în timp real.

relaţiile managementului cu sindicatele se prezintă astfel: în numeroase ramuri există sindicate puternice; la baza organizării lor se află principiile ocupaţiei sala-

riaţilor şi ramurii de activitate a companiei; negocierile se desfăşoară la două niveluri:

negocieri la nivel de ramură, subramură sau domenii; negocieri între conducerea sindicatului respectiv şi

reprezentanţii managerilor companiilor implicate. relaţiile au caracter adversial; ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o anu-

mită măsură.

10.4. MANAGERUL GENERAL CA PRINCIPAL FACTOR DE SCHIMBARE

În ultimele decenii, în firmele nord-americane au loc nume-roase şi intense schimbări. Acestea sunt generate de către mana-gerii generali, care se situează, pe de o parte, ca iniţiatori originali ai schimbărilor sau, pe de altă parte, ca fortificatori ai schimbărilor iniţiate de alţii. Sub aspectul obiectivelor, o mare parte din schimbări vizea-ză introducerea, modernizarea sau înlocuirea elementelor informa-

246

tive, iar sub aspectul întinderii, schimbarea este tratată ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, care implică direct sau indirect întreaga organizaţie. Schimbările parcurg două etape: prima, de dezamorsare, de „dezgheţ” a mecanismelor existente, urmată de cea de a doua de „îngheţare” a sistemului, în sensul încadrării, funcţionării sistemului în regulile deja prestabilite.

10.5. SEPARAREA ÎNTRE ACTIVITĂŢILE DE MANAGEMENT ŞI CELE DE EXECUŢIE ÎN RELAŢIA CU ELEMENTELE

INFORMAŢIONAL – DECIZIONALE

O caracteristică a întreprinderilor nord-americane de dimen-siuni mari şi mijlocii constă în departajarea destul de pronunţată între activităţile de management şi cele de execuţie. În această situaţie, procesele informaţional – decizionale trec în sfera de preo-cupări a personalului de conducere, pentru ca executanţii din com-partimentele de producţie să fie foarte puţin implicaţi în acest domeniu. Urmări se regăsesc şi în privinţa participării, mai ales celei decizionale care este destul de redusă. Privitor la informaţii, acestea se difuzează în cadrul între-prinderilor în mod subiectiv. Informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice, ceea ce sporeşte viteza şi calitatea deciziilor. În întreprinderile nord-americane, produsele informaţional – decizionale se caracterizează printr-un grad ridicat de formalizare şi instrumentalizare, cu efecte pozitive asupra creşterii profitului.

10.6. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCŢIEI, CA FORMĂ SPECIFICĂ DE MANAGEMENT

Managementul integrat al producţiei reuneşte, în mod inter-dependent, trei abordări manageriale eficace ale activităţilor de producţie:

tehnologia de prelucrare avansată şi care, realizează acti-vităţile de producţie, având la bază un solid fundament informatic;

gestiunea stocurilor în timp real care asigură o diminuare

247

substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare şi concomitent costurile aferente;

managementul calităţii totale se bazează pe principiul exe-cută bine de la început, perfecţionează elementele implicate şi satis-face necesităţile clienţilor. În esenţă, managementul integrat al producţiei creează un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată, ca urmare a eliminării barierelor dintre etapele, funcţiile şi scopurile producţiei. Cea mai importantă trăsătură definitorie a managementului integrat al producţiei constă în dezvoltarea de relaţii sinergetice în firmă, obţinute ca urmare a faptului că obiectivele privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau aprovizionare se sprijină şi influenţează reciproc.

10.7. PROLIFERAREA UTILIZĂRII INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL MODERN

Problema existenţială constă în folosirea cât mai extensivă şi mai eficace a elementelor metodologico – manageriale. Se acţio-nează în următoarele direcţii:

se înregistrează o tendinţă rapidă de îmbogăţire a numă-rului şi ponderii elementelor metodologice sofisticate (încorporează informaţii, proceduri, reguli cu o pronunţată specificitate şi cu o complexitate relativ ridicată, a căror înţelegere, însuşire şi aplicare necesită efort şi cunoştinţe speciale din partea managerilor);

computerizarea în domeniul sistemelor, metodelor şi tehni-cilor manageriale îmbracă trei forme:

se apelează la sistemele expert manageriale, tabelul de bord computerizat, tabelul decizional computerizat;

utilizarea planului de afaceri, arborelui decizional; utilizarea, în cazul operaţionalizării, a unor metode

manageriale clasice, de programe folosite de firmă, de folosinţă generală pentru a prelucra mai rapid anumite categorii de informaţii. Computerizarea instrumentarului managerial prezintă numeroase avantaje: diminuarea timpului şi eforturilor implicate de efectuarea de sarcini de rutină, amplificarea vitezei şi exactităţii prelucrării informaţiilor, extinderea gradului de aprofundare a analizelor sis-temelor manageriale.

248

dobândirea dimensiunii participative de către sistemul metodologico – managerial al întreprinderii nord-americane, cu următoarele sublinieri:

dimensiunea participativă constă în implicarea sistema-tică a unui număr mare de manageri şi specialişti în proiectarea, adaptarea şi utilizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manage-riale;

ca forme de manifestare a dimensiunii participative reţi-nem:

constituirea de echipe pluridisciplinare pentru proiectarea sau adaptarea de sisteme şi tehnici manageriale;

atragerea de grupe de salariaţi în folosirea compo-nentelor sistemului metodologico – managerial.

ca avantaje specificăm: creşterea raţionalităţii instru-mentarului managerial folosit, fundamentarea mai temeinică şi mai riguroasă a soluţiilor manageriale, scăderea rezistenţei la schim-bare.

creşterea caracterului motivaţional al managementului cu următoarele modalităţi de manifestare:

apelarea la şedinţă, delegare, analiza diagnostic; motivarea personalului prin: îmbogăţirea posturilor,

lărgirea postului, planul carierei, acordarea de bonusuri; extinderea managementului prin obiective; ca avantaje reţinem: amplificarea eforturilor depuse de

personalul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite, dezvoltarea spiritului de echipă;

extinderea viziunii sistemice asupra conceperii şi utilizării instrumentarului managerial sub următoarele forme:

conceperea şi utilizarea reengineeringului, managemen-tului prin obiective, managementului prin bugete, managementului prin proiecte, managementului pe produs, managementului prin excepţie, managementului participativ;

imprimarea unei viziuni sistemice metodelor şi tehnicilor manageriale sub aspect structural – constructiv şi operaţional;

avantajul semnificativ constă în creşterea sinergiei obţinute la nivel organizaţional.

249

10.8. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE

Specific firmei nord-americane, procesul de intensificare a caracterului inovaţional al managementului este generat şi influenţat, pe de o parte, de revoluţia ştiinţifico – tehnică şi, pe de altă parte, de creşterea fără măsură a concurenţei. Aşa cum subliniază W. Mastenbrock1, inovarea a cuprins toate domeniile întreprinderii nord-americane prin înnoirea proceselor şi relaţiilor manageriale, precum şi a activităţilor conduse. Antiteză a managementului clasic, managementul inovaţional în firma S.U.A. îmbracă următoarele forme de manifestare:

conceperea şi realizarea unor strategii şi politici globale de firmă, pe baza cărora se elaborează şi aplică strategii inovaţionale;

desfăşurarea de acţiuni de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor şi procedurilor de soluţionare a problemelor referitoare la inovaţii;

cultivarea şi extinderea de compartimente cu un extins şi pronunţat caracter inovaţional;

apelarea la metode şi tehnici de stimulare a creativităţii (brainstormingul, tehnica Delphi, Philipps G.G., ş. a.).

La implementarea mecanismului inovaţional managerii nord-americani acordă o atenţie deosebită cunoaşterii şi preîntâmpinării factori-lor de risc. În acelaşi timp, ei practică organizarea virtuală, bazată pe acordarea de stimulenţi pentru inovare şi schimbare. De asemenea, se acţionează pentru extinderea implementării parcurilor ştiinţifice (care constau în concentrare în anumite zone de industrii de înaltă tehnologie, centre de cercetare şi universitare, servicii sociale şi care, pe bază de colaborare, creează cât mai multe ino-vaţii care se introduc apoi în circuitul economic). Efectele pozitive ale caracterului pronunţat inovaţional al managementului nord-american sunt numeroase şi semnificative, astfel:

influenţează procesul de modernizare a sistemelor de management, înscriind întreprinderea pe traseul ştiinţei şi tehno-logiei;

1 Mastenbrock, W., Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management, În: Business Horizons, nr. 4, 1966

250

influenţează ritmul şi eficacitatea înnoirii activităţilor întreprinderii, prin eradicarea decalajelor dintre potenţialul tehnic al firmei şi capacitatea inovaţională a managementului acesteia;

stimulează caracterul previzional şi participativ al mana-gementului;

contribuie la menţinerea şi dezvoltarea potenţialului com-petiţional al firmei;

Inovaţia în managementul S.U.A. prezintă câteva particularităţi de care managerii ţin seama, şi anume:

spre deosebire de inovaţia tehnică, unde se acţionează pentru modificarea modului de concepere sau realizare a unei tehnologii sau a unui produs, în management obiectul inovaţiei îl reprezintă activitatea oamenilor;

inovaţia în management are un pronunţat caracter multidis-ciplinar;

spre deosebire de inovaţia tehnică inovaţia de mana-gement îmbracă forme variate de la o întreprindere la alta;

inovaţia în management cunoaşte un ritm alert de uzură morală;

inovaţia în management este rezultatul eforturilor reuşite ale unei echipe, cu un număr mare de variabile implicate în proce-sele de management.

10.9. MANAGEMENTUL DE TIP MOTIVAŢIONAL ÎN ÎNTREPRINDERILE S.U.A.

În ultimul timp, în practica managementului din întreprinderile

S.U.A. se constată elemente de substanţă în direcţia influenţării motivării personalului. Se vizează, în felul acesta, creşterea poten-ţialului şi performanţelor întreprinderii prin adoptarea de decizii şi acţiuni care ţin seama de interesele salariaţilor întreprinderii şi ale stakcholderilor.

Printre factorii generatori ai diversificării şi intensificării motivării personalului în întreprinderile nord-americane reţinem:

modificarea poziţiei managementului asupra naturii umane, prin înţelegerea mai completă a intereselor, aspiraţiilor şi compor-tamentului salariatului;

251

descoperirea naturii multidimensionale a personalului, prin identificarea mai multor scări motivaţionale;

evidenţierea relaţiei strânse dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinute.

În concordanţă cu aceşti factori se adoptă şi măsuri în urmă-toarele planuri:

se accentuează pregătirea psihosociologică a managerilor; se creează compartimente cu profil psihosociologic; se concep politici speciale de motivare a personalului

întreprinderii; se adoptă metode şi tehnici de management pentru

valorificarea complexă a potenţialului uman; se extinde sfera de cuprindere a motivării; se dezvoltă firmele de consultanţă în management.

Ca urmare, managementul motivaţional generează numeroase efecte pozitive şi anume:

se dezvoltă starea de spirit orientată spre obţinerea de performanţă;

se amplifică leadershipul tuturor categoriilor de manageri; se intensifică participarea la acţiuni de operaţionalizare a

strategiei de firmă; se îmbunătăţesc rezultatele economice ale întreprinderii.

10.10. DEZVOLTAREA LATURII FORMATIVE A MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE

Managerii întreprinderilor nord-americane se preocupă de per-

fecţionarea pregătirii personalului din subordine, pentru ca, pe această cale, să poată să-şi îndeplinească în condiţii optime sarcinile de serviciu. Preocuparea este pusă în legătură directă cu procesul de educaţie permanentă, iar numărul beneficiarilor în S.U.A. este foarte mare. Câteva laturi formative ale managementului firmei nord-americane se impun a fi reţinute:

se urmăreşte se dezvolte potenţialul creativ al personalului firmei;

se asigură climatul de încredere capabil să contribuie la învăţarea din greşeli, precum şi din soluţionarea problemelor;

252

se influenţează comportamente ce vizează creşterea nivelului de pregătire a salariaţilor, trataţi ca vector principal al dezvoltării întreprinderii;

se accentuează asupra funcţiei educaţionale a mana-gementului care asigură trecerea de la poziţia de salariaţi compe-tenţi la poziţia de organizaţie competentă;

se manifestă în organizaţia bazată pe cunoştinţe, respectiv firma care se concentrează asupra perfecţionării salariaţilor, pe care îi orientează spre inovare, anticipare şi pregătire a viitorului.

Caracterul formativ al managementului întreprinderii nord-americane se realizează prin numeroase modalităţi concrete şi anume:

conceperea strategiei educaţionale a firmei prin care se definesc obiectivele formative pe termen lung, principalele modalităţi de realizare şi resursele alocate;

stabilirea obiectivului principal de ridicare continuă a nivelului de pregătire a personalului;

constituirea compartimentului de calificare şi perfecţionare a pregătirii personalului, cu următoarea sferă de atribuţii:

testarea şi evaluarea pregătirii personalului; organizarea calificării muncitorilor în cadrul întreprinderii

sau în afara acesteia; realizarea de programe de perfecţionare a pregătirii

specialiştilor şi a managerilor; asigurarea participării personalului la cursuri de

perfecţionare desfăşurate în institute sau centre specializate; organizarea de complexe sisteme de informare şi docu-

mentare a personalului; pregătirea managerilor pentru a utiliza la metodele dele-

gării, diagnosticării, Delphy, şedinţa în viziune participativă; extinderea procesului de învăţare organizaţională bazat pe

crearea unei culturi organizaţionale centrate pe autoperfecţionare individuală şi de grup.

Dintre numeroasele efecte benefice ale intensificării activită-ţilor de pregătire din cadrul firmelor reţinem câteva:

creşterea nivelului de pregătire a resurselor umane; sporirea gradului de implicare superioară a managerilor şi

executanţilor în derularea activităţilor firmei; diminuarea comportamentelor ilicite ale personalului;

253

antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea obiecti-velor firmei.

10.11. CONTURAREA DIMENSIUNII INTERNAŢIONALE A MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII ÎN S.U.A.

Dimensiunea internaţională a managementului întreprinderii în S.U.A. este generată de următorii factori:

adâncirea diviziunii internaţionale a muncii prin internaţio-nalizarea şi globalizarea activităţilor economice şi multiplicarea rela-ţiilor internaţionale;

extinderea posibilităţii de utilizare a avantajelor tehnologiei informaţionale moderne, cu accent pe stocarea, transmiterea şi utili-zarea informaţiilor în orice condiţii de timp şi de spaţiu;

dezvoltarea rapidă şi puternică a telecomunicaţiilor, ceea ce oferă firmelor posibilitatea de a comunica cu uşurinţă prin utilizarea Internetului, E-mail-ului, Euronetului.

Dimensiunea internaţională a managementului întreprinderii nord-americane operează în următoarele direcţii:

elaborarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a firmelor cu luarea în studiu a evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a ciclului de viaţă internaţional al produselor, prin apelarea la investigaţii de marketing pe pieţele altor ţări;

apariţia în teoria şi practica managementului a manage-mentului comparat şi managementului internaţional care, analizând managementul din diferite ţări, asigură transferul managerial de know-how şi cunoştinţe în domeniu urmărit;

dezvoltarea sistemelor informatice manageriale concepute în viziune internaţională;

sprijinirea procesului de extindere a firmelor în al căror management şi funcţionare sunt antrenaţi parteneri economici din mai multe ţări;

specializarea pe activităţi internaţionale în viziune multiculturală;

însuşirea de către personalul de conducere a trăsăturilor stilului managerial internaţional.

254

Dezvoltarea caracterului internaţional al managementului prezintă numeroase avantaje care, împreună, contribuie la creşterea competitivităţii firmelor pe plan naţional şi internaţional.

10.12. PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI FIRMELOR NORD-AMERICANE

Profesiunea de manager ocupă un loc central în cadrul mana-

gementului întreprinderilor nord-americane. Ea vizează trans-formarea realităţii manageriale în scopul obţinerii de rezultate economice, tehnice şi sociale în cadrul unităţii. Prin profesiunea sa managerul nord-american exprimă relaţiile sale funcţionale. Şi tot profesiunea sa asigură eficienţa actelor manageriale, aflându-se la o îngemănare competent realizată între teorie şi practică.

Managementul profesionist răspunde la cerinţele practicii sociale, caracterizată prin complexitate şi dinamism.

În viziunea nord-americană profesionalizarea managementului semnifică efectuarea proceselor manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite teoretic şi cu experienţă în domeniul managementului capabile să coordoneze eforturile organizaţiei spre performanţe şi competitivitate. Rezultă că în S.U.A. investigaţiile asupra profesionalizării managementului se desfăşoară sub aspectul raporturilor concrete dintre manager, sistemul economico – pro-ductiv al întreprinderii şi sensul final al acţiunilor sociale. Întregul proces de profesionalizare este tratat nu numai dintr-o perspectivă general – teoretică, nu ca un deziderat, ci şi din una mai concretă, legată de activitatea şi nevoile managerului, de întreprinderea în care lucrează şi de mediul acesteia.

Managementul profesionist este un creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare, ceea ce implică, alături de cunoştinţe numeroase şi diversificate, o serie întreagă de calităţi şi aptitudini.

Profesiunea de manager s-a format în S.U.A. datorită comple-xităţii managementului nord-american, a diversificării şi a marii sale mobilităţi. Au fost parcurse mai multe etape:

dezvoltarea înţelegerii bazelor teoretice ale activităţilor manageriale curente;

crearea fondului de documentaţie de specialitate;

255

apariţia centrelor de pregătire a managerilor; conturarea standardelor privind performanţele, conduita şi

criteriile etice; transpunerea în teorie a elementelor comune ale profesiunii

de manager, însoţită de apariţia şi dezvoltarea metodei de abordare profesională a managementului în întreprinderea în care se practică.

Cele de mai sus ne permit să subliniem că, atât în teorie, cât şi în practică, economia americană recunoaşte managementul ca o profesie, iar managerul ca un profesionist.

Managerul – profesionist nord-american urmăreşte unul sau mai multe scopuri, unul sau mai multe obiective, este dinamic, mani-festă receptivitate faţă de schimbări, acordă atenţie problematicii manageriale de natură organizaţională, din domeniul planificării, al motivării, al participării, al procesului decizional şi al controlului.

Abordarea profesiunii de manager în toată complexitatea ei implică o tratare sistemică, integratoare, cu luarea în considerare a obiectului profesiunii, a stării de presiune şi conflictuale care o însoţeşte. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât coordonatele domi-nante ale exercitării profesiunii de manager trebuie tratate într-un context multidimensional, cu luare în considerare a componentelor organizaţionale, informaţionale, decizionale şi motivaţionale ale profesiunii respective. În acest context, studierea aprofundată a muncii managerului în exercitarea profesiunii sale implică abordarea efectivă a realizării obiectivelor întreprinderii, metodele şi tehnicile utilizate, comportamentul şi ţinuta etică.

Rolul managerului în exercitarea profesiunii de manager constă în influenţarea subordonaţilor în procesul stabilirii şi, îndeo-sebi, a realizării obiectivelor întreprinderii.

În practicarea profesiunii lor managerii ne apar ca persoane preocupate permanent. Ei îşi asumă un ritm alert de muncă, şi sunt nemulţumiţi cu ceea ce au realizat. Activitatea lor este intensă şi generatoare, în majoritatea cazurilor, de stres.

Profesiunea de manager înseamnă conducere, raţionalizare, simplificare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare, dezvoltare, structuri organizatorice raţionale, instruire şi calificare orientate spre dezvoltare, capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului întreprinderii.

Profesiunea de manager reprezintă un univers greu de cuprins şi care, pe măsură ce se înaintează pe acest tărâm, devine al celui

256

care doreşte să-l cunoască şi să-i aplice principiile, cerinţele şi metodele sale.

Managerul valoros este acela care trăieşte în permanenţă cu ideea că profesiunea de manager reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învăţătură, aplicare şi reluare. Tocmai, de aceea, managerul care doreşte să-şi pună în evidenţă valoarea este nece-sar să înţeleagă că orele profesiunii sale manageriale trebuie trăite cât mai intens.

257

Capitolul 11

RESURSELE UMANE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA ÎN FIRMELE NORD-AMERICANE

La început de secol XXI managerii din S.U.A. consideră că

succesul organizaţiilor pe care le conduc depinde în mare măsură de capitalul uman, de personalul firmei.

În S.U.A. problema cunoaşterii personalului, a căilor şi mijloa-celor de modelare a salariaţilor în vederea optimizării potenţialului lor creator ocupă un loc prioritar în ansamblul preocupărilor ştiinţei şi practicii managementului organizaţiei.

11.1. AMPLIFICAREA ROLULUI RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDEREA DIN S.U.A.

Atât teoreticienii, cât şi practicienii nord-americani consideră că

în dezvoltarea ţării lor un rol major revine factorului uman, persona-lului organizaţiei. Împreună ei subliniază ideea esenţială că procesul de dezvoltare economică a S.U.A. depinde în mare măsură de gradul de pregătire şi utilizare a factorului uman, de rolul creator şi dinamizator al personalului în desfăşurarea vieţii economice. Fac-torul uman se manifestă în permanenţă şi se amplifică în momente cruciale, istorice. Intervenţia directă sau indirectă a resurselor umane condi-ţionează existenţa producţiei şi a celorlalte activităţi economice şi asigură valorificarea mijloacelor de producţie de care dispune socie-tatea, făcând posibilă şi satisfacerea nevoilor ei. Resursele de muncă se referă la acele caracteristici ce defi-nesc capacitatea oamenilor de a munci, respectiv abilităţi înnăscute sau dobândite, cunoştinţe care, împreună cu tradiţiile şi experienţele în producţie constituie principala formă de acumulare în avuţie. Componentă principală a forţelor de producţie, forţa de muncă reprezintă factorul activ al vieţii economice, indiferent de treapta de dezvoltare atinsă, forţa de muncă intervine direct sau indirect în producţie şi celelalte activităţi economice, precum şi valorificarea mij-loacelor de producţie.

258

Recunoaşterea importanţei factorului uman în S.U.A. a fost pusă în evidenţă de studiile întreprinse la fabrica Hawthorne. Concluziile care au fost desprinse au condus pe manageri spre o nouă direcţie de cercetare şi acţiune managerială. Evident, factorul uman din organi-zaţie necesita o analiză mult mai detaliată, întrucât el putea să contribuie semnificativ la creşterea sau la micşorarea producţiei. Managerii şi-au dat seama că trebuiau să cunoască această influenţă astfel încât să-i maximizeze efectele pozitive şi să-i minimizeze efectele negative. Aşa cum constată St. Jones, această încercare de a cunoaşte oamenii a rămas şi astăzi un element important în cercetarea organizaţiilor1

Studiile întreprinse la Hawthorne au impulsionat mişcarea pentru relaţii umane, o abordare a managementului orientată asupra oame-nilor în care este studiată interacţiunea lor în organizaţii pentru a vedea impactul pe care aceasta îl are asupra succesului organizaţiei. Obiectivul final al acestei abordări este acela de a spori succesul organizaţiei prin construirea unor relaţii adecvate cu oamenii. Altfel spus, când managerul stimulează o productivitate ridicată şi angaja-mentul salariaţilor faţă de organizaţie şi de obiectivele sale, se spune că relaţiile umane sunt eficiente; când managementul contribuie la o productivitate scăzută şi la existenţa unor salariaţi neimplicaţi, se spune că relaţiile umane sunt ineficiente. Calificarea în domeniul relaţiilor umane este definită drept capacitatea de a lucra cu oamenii într-un mod care să contribuie la sporirea succesului organizaţiei. Pentru a influenţa favorabil participarea factorului uman la procesul de creştere economică se cere un efort special de cunoaştere a oame-nilor din organizaţie pe tot parcursul activităţii lor.

Mişcare pentru relaţii umane şi-a adus câteva contribuţii importante la studiul şi practica managementului. Susţinătorii acestei abordări a managementului au scos permanent în evidentă necesita-tea de a folosi metodele umane în conducerea oamenilor. Abraham Maslow, probabil cel mai bine cunoscut om de ştiinţă care şi-a adus contribuţia la dezvoltarea mişcării pentru relaţii umane, considera că managerii trebuie să cunoască nevoile fiziologice, de siguranţă, sociale, de respect şi de autorealizare ale membrilor organizaţiei. Douglas McGregor, un alt important om de ştiinţă care şi-a adus

1 Jones, St., Worker Interdependence and Output: The Hawthorne Studies Reevaluated, În: American Sociological Review (aprilie 1990), p. 176-190

259

contribuţia la dezvoltarea mişcării, a scos în evidenţă o filosofie de management construită pe baza convingerii că oamenii se pot autoîndruma, acceptă responsabilitatea şi consideră munca la fel de normală ca şi joaca.

Datorită eforturilor neobosite ale unor teoreticieni ca Maslow şi McGregor, managerii din S.U.A. înţeleg mai bine componenta umană a organizaţiilor şi modul de a lucra adecvat cu aceasta pentru a spori succesul organizaţiei.

Accentuarea rolului primar al factorului uman în procesul de dezvoltare economico–financiară nu trebuie să ducă însă la o subeva-luare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a activităţii de dezvoltare economico–financiară implică abordarea factorului uman în strânsă interdependenţă cu resursele materiale, financiare şi informaţionale.

În concordanţă cu funcţia creatoare a factorului uman în procesul de dezvoltare economico – financiară, apare necesară instruirea tuturor salariaţilor unităţii spre a participa activ, pe măsura posibilităţilor şi capacităţilor fiecăruia, la managementul întregii activităţi a organizaţiei.

11.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – DE LA DEFINIŢIE LA APLICAŢIE

Preocupat de conceptul de management al resurselor umane,

Michael Armstrong1 se opreşte asupra definiţiei, scopurilor, variante-lor, elaborării iniţiale a conceptului şi a contribuţiilor ulterioare, a rezervelor şi reacţiilor, la activităţile şi cerinţele de bază.

Potrivit opiniei autorului, „Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca o abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai preţuite active ale unei organizaţii: oamenii, care, muncind în organizaţie, contribuie individual şi colec-tiv la realizarea obiectivelor acesteia. Principalele caracteristici ale abordării MRU sunt:

satisface nevoia de a avea o abordare strategică a mana-gementului resurselor umane care să asigure concordanţa dintre

1 Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003, p. 3-26

260

strategia de afaceri şi strategia de RU; se adoptă o concepţie cuprinzătoare şi coerentă în privinţa

aplicării unor politici şi practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de muncă, prin elaborare unor politici şi practici RU inte-grate (configurare sau grupare);

se accentuează importanţa ideii de a obţine angajamentul asumat faţă de misiunea şi valorile organizaţiei – este o abordare "orientată spre angajamentul asumat";

angajaţii sunt văzuţi ca active ale organizaţiei sau capital uman, în care se investeşte prin asigurarea posibilităţilor de învăţare şi dezvoltarea unei "organizaţii care învaţă";

resursele umane sunt văzute ca sursă de avantaj compe-titiv, în conformitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse;

abordarea relaţiilor cu angajaţii este unitaristă, nu plura-listă: se consideră că angajaţii au aceleaşi interese cu angajatorii, în loc de a presupune că aceste interese nu trebuie neapărat să coincidă;

realizarea şi aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de execuţie”1.

Managementul resurselor umane vizează mai multe scopuri: scopul general este de a garanta că întreprinderea poate

să se bucure de succes prin intermediul factorului uman; de a asigura întreprinderea că obţine şi păstrează forţa de

muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială şi bine motivată;

contribuie la întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat prin introducerea unor strategii şi modele, la care ne vom referi în continuare.

11.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

În plan definiţional, managementul strategic al resurselor uma-ne, ca ramură a managementului resurselor umane, urmăreşte să asigure capacitatea concurenţială a potenţialului uman al organi-zaţiei, prin luarea în consideraţie a schimbărilor trecute şi viitoare şi

1 Armstrong, M., Op. cit., p. 3-4

261

a mediului său extern şi intern, care-i permit să se dezvolte şi să-şi realizeze scopurile în perspective îndepărtate. Scopul managementului strategic al resurselor umane constă în asigurarea unei stări coordonate şi adecvate a mediului extern şi intern al procesului de formare a potenţialului uman al organizaţiei pentru o perioadă lungă de timp. Prin capacitatea concurenţială a potenţialului uman al organi-zaţiei se înţelege ansamblul de aptitudini şi atitudini a factorului uman de a face faţă concurenţei opuse de către potenţialul uman al unor organizaţii similare. Capacitatea concurenţială a resurselor umane se asigură printr-un nivel ridicat al profesionalismului şi al competenţei, a calităţilor personale, a iniţiativei şi a gradului înalt de motivaţie a potenţialului uman. Managementul strategic al resurselor umane are patru sensuri:

recursul la planificare; abordare coerentă a proiectării şi gestiunii sistemelor de

personal, pe baza unei politici a raporturilor de muncă şi a unei strategii privind forţa de muncă şi adesea întemeiată pe principiile unei "filozofii";

armonizarea activităţilor şi politicilor de MRU cu o anume strategie economică explicită;

considerarea oamenilor din organizaţie ca o "resursă strategică" pentru dobândirea "avantajului competitiv".

Managementul strategic al resurselor umane permite să se rezolve numeroase sarcini, dintre care reţinem:

asigurarea organizaţiei cu potenţialul uman necesar în concordanţă cu strategia ei;

formarea mediului intern al organizaţiei astfel ca prin cultu-ra interorganizaţională, orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a nevoilor să se consolideze baza şi condiţiile care să stimuleze repro-ducerea şi realizarea potenţialului uman în concordanţă cu impera-tivele strategiei organizaţiei;

funcţionarea eficace a structurilor organizatorice a mana-gementului organizaţiei, implicit a managementului resurselor uma-ne, cu accent pe asigurarea flexibilităţii structurilor organizatorice;

soluţionarea contradicţiilor în problemele de centralizare – descentralizare a managementului resurselor umane.

262

11.4. MODELE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modelele sunt forme simplificate ale funcţiilor sau activităţilor managementului resurselor umane şi care uşurează procesul de înţelegere temeinică a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau relaţiilor considerate esenţiale în acest domeniu. Prezentăm în continuare câteva modele ale managementului resurselor umane:

modelul armonizării în contextul MRU, având următoarele dimensiuni:

conceptul a fost promovat de Şcoala Michigan; se susţine necesitatea „armoniei” dintre sistemele de

resurse umane şi structura organizaţiei; ciclul resurselor umane cuprinde: selecţia (ca armonizare

a resurselor umane disponibile cu posturile de muncă), evaluarea (managementul performanţei), recompensele (bine aplicate), dezvol-tarea (a unei forţe de muncă de înaltă calitate).

modelul general Harvard, cu următoarele trăsături: are la bază convingerea că problemele managementului

clasic al personalului pot fi rezolvate numai dacă managerii generali promovează angajaţi implicaţi în interesele întreprinderii;

consideră oamenii ca potenţiale active de valoare; admite importanţa „compromisurilor”; managementul resurselor umane este mai de grabă

treaba conducerii manageriale, decât a funcţiei de personal în particular.

modelul Heneman, a cărui complexitate şi superioritate sunt redate în continuare:

managementul resurselor umane urmăreşte să influen-ţeze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii;

sunt aşezate, la baza modelului trei categorii de variabile deosebit de importante sau trei componente fundamentale, şi anume:

principalele activităţi din domeniul resurselor umane care reflectă politicile, programele şi metodele folosite;

263

rezultatele ce trebuie obţinute în domeniul resurselor umane, care reprezintă contribuţii la îndeplinirea obiectivelor orga-nizaţionale;

influenţele externe care, în concepţia autorilor modelu-lui, includ condiţiile economice, piaţa muncii, legile şi reglementările, sindicatele.

modelul Fisher, cu următoarele caracteristici: complexitatea şi gradul de specificitate a modelului

Fisher depăşesc limitele unor modele anterioare, deoarece acestea ilustrează modul în care activităţile sau funcţiile resurselor umane influenţează sau susţin mediul organizaţional, angajaţii, posturile, precum şi rezultatele organizaţionale în general şi ale posturilor în special;

funcţiile resurselor umane din cadrul modelului elaborat de Fisher şi colaboratorii săi reprezintă, de fapt, secţiuni sau capitole ale problematicii resurselor umane;

de asemenea, modelul Fisher acordă o atenţie deosebită nu numai eficienţei cuantificabile, ci şi celei mai puţin cuantificabile, ceea ce denotă o înţelegere mai complexă a finalităţilor manage-mentului resurselor umane.

11.5. ROLUL FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE

În orice organizaţie nord-americană funcţiunea de resurse umane tratează probleme legate de managementul şi dezvoltarea forţei de muncă. Se are în vedere, în principal, proiectarea şi dezvoltarea organizaţională, managementul cunoştinţelor, planifica-rea resurselor umane, relaţiile cu angajatorii, protecţia muncii şi a sănătăţii, protecţia socială, administrarea resurselor umane, respec-tarea cerinţelor legale, asigurarea egalităţii şanselor şi probleme referitoare la raporturile de muncă. Sensul general al funcţiunii de resurse umane este de a garanta următoarele:

că managerii soluţionează în mod eficace toate problemele care ţin de gestionarea şi dezvoltarea forţei de muncă, precum şi de relaţiile dintre conducerea managerială şi angajaţi;

că, pe numeroase planuri, funcţiunea de resurse umane contribuie hotărâtor la crearea unui mediu în care oamenii pot să-şi

264

valorifice la maximum capacităţile şi să-şi fructifice potenţialul, atât în propriul lor beneficiu, cât şi al organizaţiei;

că funcţiunea de resurse umane poate duce la excelenţă acţionând în următoarele moduri:

acţionează ca o parteneră cu managerii superiori şi de execuţie în materializarea strategiei, ajutând la îmbunătăţirea planificării, din etapa discuţiilor în sala de consiliu şi până în etapa aplicării pe piaţă;

se comportă ca o expertă în organizarea şi executarea muncii, asigurând eficienţa administrativă necesară pentru redu-cerea costurilor în condiţiile de menţinere a calităţii;

se constituie ca o promotoare a intereselor angajaţilor, reprezentându-le viguros preocupările în faţa conducerii superioare, dar străduindu-se în acelaşi timp să le stimuleze contribuţia, respectiv să le sporească angajamentul asumat faţă de organizaţie şi capacitatea de a produce rezultatele scontate;

adoptă rolul de agent de transformare permanentă, modelând procese şi o cultură care, acţionând împreună, să îmbu-nătăţească aptitudinea pentru schimbare a organizaţiei. Asupra rolului resurselor umane exercită influenţe numeroase variabile contextuale, ceea ce face ca rolul factorului uman să prezinte diferenţe de la o organizaţie la alta, ca de pildă:

sensul şi intensitatea valorilor şi convingerile conducerii manageriale superioare în legătură cu necesitatea unei funcţiuni de resurse umane specializate şi a măsurii în care aceasta poate să contribuie la realizarea obiectivelor de profit;

conţinutul şi valenţele strategiei economice a întreprinderii şi factorii decisivi ai succesului, precum şi gradul în care conducerea superioară crede că este mai probabil să se atingă obiectivele strategice şi să se acorde factorilor decisivi ai succesului atenţia cuvenită, atunci când există o funcţiune de resurse umane specializată;

felul structurii organizaţiei, de exemplu centralizată sau descentralizată, omogenă sau divizionalizată, ierarhică sau aplati-zată;

dimensiunile culturii organizaţionale în general şi a compor-tamentelor sale (normele, valorile şi stilul managerial);

locul şi rolul de factori potenţatori ai tehnologiei şi activităţilor şi competenţelor de bază ale organizaţiei, sau ale capi-

265

talului uman utilizat de organizaţie, adică aptitudinile, motivaţia şi angajamentul asumat al angajaţilor ei;

gradul în care se practică o politică de cedare a respon-sabilităţii pentru chestiunile de resurse umane către managerii de execuţie;

prezenţa structurii tradiţionale şi a puterii funcţiunii de re-surse umane;

prezenta experienţă competentă în domeniul de speciali-zare şi în cel al administrării afacerilor, credibilitatea şi atuurile politice ale şefului funcţiunii de resurse umane şi ale membrilor de bază ai acesteia. Managerii superiori şi managerii de execuţie din firmele nord-americane simt nevoia implementării marketingului în funcţiunea de resurse umane. În acest scop, investigaţiile specialiştilor susţin necesitatea înţelegerii nevoilor întreprinderii şi factorii favorizanţi ai succesului. Se impun sub aspectul necesităţii adoptării mai multe acţiuni care pot fi etapizate în următoarea ordine:

studierea şi concretizarea nevoilor întreprinderii; punctele de vedere ale managerilor referitoare la nevoile

întreprinderii, pe baza identificării problemelor de resurse umane şi clasificării acestora pe trepte de semnificaţie;

estimarea posibilităţilor de procurare a resurselor umane, implicate în soluţionarea nevoilor întreprinderii şi însoţite de acţiunile de motivare şi recompensare implicate de activităţile de formare şi dezvoltare a personalului şi al relaţiilor cu angajaţii;

includerea şefilor funcţiunilor de resurse umane în componenţa Consiliului director al întreprinderii şi antrenarea practi-cienilor de resurse umane în acţiuni de ascultare a oamenilor de la toate nivelurile organizaţiei;

elaborarea de planuri de marketing pe baza datelor cerce-tării de piaţă şi crearea produselor şi serviciilor care să satisfacă necesităţile identificate;

evaluarea economiilor preconizate şi recompensarea celor cu merite în obţinerea succeselor respective;

convingerea managerilor cu privire la utilitatea pentru între-prindere a procesului sau serviciului de care are nevoie întreprin-derea. Nu mai puţin bogată în semnificaţie prin raportare la rolul funcţiunii de resurse umane este activitatea de întocmire, justificare

266

şi protejarea bugetului de resurse umane. Bugetul de resurse umane se întocmeşte cu respectarea următoarelor etape:

definirea obiectivelor şi planurilor funcţiunii; previzionarea nivelurilor de activitate necesare pentru

realizarea obiectivelor şi planurilor, în funcţie de directivele bugetare ale companiei şi de ipotezele adoptate privind volumele viitoare de activitate, precum şi de eventualele obiective în materie de reducere a cheltuielilor indirecte sau de menţinere a lor la acelaşi nivel;

evaluarea resurselor (umane şi financiare) necesare pentru a face posibilă realizarea volumelor de activitate;

calcularea costurilor pentru fiecare domeniu de activitate – suma acestor costuri va da bugetul total. În ultimul timp, în numeroase firme nord-americane se proce-dează la externalizarea unor activităţi de resurse umane, plecându-se de la principiul că întreprinderea îşi concentrează competenţa internă de specialitate pe funcţia sa primară şi îşi procură toate elementele de susţinere necesare de la diverse surse aflate la periferia organizaţiei. Astfel, în 1998 Institutul de Personal şi Dezvoltare al S.U.A. consideră că pot fi externalizate următoarele genuri de activităţi:

instruirea şi formarea angajaţilor; recrutarea; monitorizare şi consultanţă pentru sistemele de protecţie a

muncii şi a sănătăţii; protecţia socială a angajaţilor şi activităţile de consiliere; creşele şi grădiniţele pentru copiii angajaţilor; administrarea salariilor; servicii de consultanţă juridică specializată; servicii de medicina muncii şi de întreţinere a condiţiei

fizice. În acelaşi timp, specialiştii recomandă ca anterior adoptării deciziei de externalizare să se efectueze o analiză temeinică, să se procedeze la o evaluare foarte prudentă şi competentă, insistân-du-se pe studii de eficienţă şi de calitatea prestărilor. O atenţie deosebită se va acorda alegerii furnizorilor de servicii. Se va ţine seama de calitatea şi reputaţia firmei ofertante şi de costul avansat, nivelul de servire asigurat. În cadrul furnizorilor de servicii un loc aparte îl deţin consul-tanţii de management. Rolul lor constă în a oferi informaţii de spe-

267

cialitate şi resurse care să sprijine procesele de dezvoltare şi schim-bare. În alegerea şi utilizarea eficace a consultaţiilor se parcurg următoarele etape:

definirea necesităţii economice şi stabilirea valorii adău-gate ce urmează a fi furnizată de consultanţi;

prezentarea motivaţiei apelului la consultanţi, din punctul de vedere al serviciilor lor de specialitate, al obiectivităţii şi al capa-cităţii lor de a pune în aplicare resurse care n-ar putea fi obţinute în alt mod – însoţită de precizarea dacă a fost stabilită în termeni de cost-beneficiu, şi justificarea motivului pentru care se recurge la consultanţi externi şi nu la resurse interne;

definirea clară a obiectivelor demersului, sub aspectul rezultatelor finale;

solicitarea de oferte de la trei sau patru firme de consul-tanţi independenţi;

alegerea consultanţilor privilegiaţi, pe baza ofertei şi a unui interviu; – criteriile trebuie să fie: gradul în care consultanţii înţeleg necesitatea, relevanţa şi acceptabilitatea normelor de prestare propuse şi a programului de activitate, capacitatea firmei de consultanţă şi a consultanţilor individuali de a se achita de obligaţiile asumate, dacă respectivii vor fi capabili să se adapteze la cultura şi stilul managerial al organizaţiei, măsura în care este probabil să fie acceptaţi de oamenii cu care urmează să lucreze şi costul;

obţinerea de referinţe înainte de confirmarea numirii ca furnizor acceptat;

negocierea şi semnarea unui contract încheiat obligatoriu în scris şi prin care se stabilesc normele de prestare, datele şi duratele de timp şi costurile aferente, modalităţile de plată şi procedurile în caz de reziliere;

convenirea unui program detaliat de proiect; monitorizarea atentă a derulării contractului, fără a deranja

în mod nejustificat activitatea curentă a consultaţiilor şi evaluarea rezultatelor.

11.6. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE ÎN PLANIFICAREA STRATEGICĂ A FIRMEI AMERICANE

Viaţa economică şi socială în firmele americane se caracte-

268

rizează prin amplificarea complexităţii. Adâncirea diviziunii sociale a muncii necesită utilizarea eficientă a resurselor umane alături de cele materiale şi financiare, alături de necesitatea participării în condiţii avantajoase la diviziunea internaţională a muncii. Aceşti factori au condus în ultima perioadă la creşterea rolului activităţii de planificare strategică. Creşte şi rolul responsabilului de resurse umane care poate furniza planificatorului – strateg analize privind pericolele şi oportunităţile, precum şi punctele forte şi slabe în materie de resurse umane. Responsabilul de resurse umane întru-neşte condiţiile care îi permit să participe la procesul de decizie stra-tegică şi, în funcţie de scenariul reţinut, aliniază practicile de gestiune a resurselor umane, aşezate în planul coerenţei. Sistemul de planificare strategică a resurselor umane prezintă următoarele componente:

formularea strategiei, în care se urmăreşte să se asigure o sinergie între scenariul strategic şi resursele umane;

precizarea contribuţiei resurselor umane la formularea strategiei, cu ajutorul a două analize:

analiza generală a ameninţărilor şi oportunităţilor din domeniul resurselor umane care pot să apară ca urmare a unor schimbări generale, demografice, economice, tehnologice, sociale;

analiza punctelor forte/slabe ale resurselor umane, pe bata studierii unor domenii legate de:

aspecte demografice (sex, vârstă, şcolarizare); aspecte privind statutul de muncă, vechimea, expe-

rienţele anterioare ale lucrătorilor, nivelul productivităţii muncii; aspecte legate de carieră (motivaţie, potenţial) sau aspecte salariale (ierarhizarea posturilor, salariul de

bază). validarea funcţională a resurselor umane, cu ajutorul unor

analize detaliate, specifice, după cum urmează: analiza impactului produs de resursele umane, cu accent

pe identificarea posturilor cheie şi a lucrărilor cheie care garantează succesul punerii în aplicare a scenariilor propuse;

analize specifice ale punctelor forte/slabe ale resurselor umane, care permit o evaluare după două norme:

nivelul de resurse pe care îl cere punerea în aplicare a scenariului strategic propus şi

269

nivelul de resurse utilizat de concurenţii care urmează acelaşi scenariu strategic ce permite identificarea avantajelor concurenţiale.

analize specifice ale ameninţărilor şi oportunităţilor de resurse umane, în care scop se procedează în felul următor:

se identifică revendicările sociale; se ierarhizează revendicările sociale utilizând două

criterii: convergenţa fiecărei revendicări cu tendinţele mediu-

lui şi intensitatea presiunii pentru fiecare revendicare.

consolidarea funcţională a resurselor, prin care se urmă-reşte a se asigura coerenţa sistemelor de gestiune a resurselor umane şi a se elabora o strategie globală în acest domeniu.

11.7. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL AL RESURSELOR UMANE DIN ÎNTREPRINDERILE NORD-AMERICANE

În plan definiţional, managementul internaţional al resurselor umane ne apare ca procesul de angajare şi dezvoltare a oamenilor din organizaţiile internaţionale care operează la nivel mondial. Pro-cesul la care ne-am referit mai sus presupune un efort la scară inter-naţională, care constă în formularea şi implementarea unor strategii, politici şi practici de procurare şi dezvoltare a resurselor umane, de management al carierei şi de remunerare, care să poată fi aplicate unei forţe de muncă internaţionale. Aici pot să intre: în primul rând, cetăţeni ai ţării în care îşi are sediul organizaţia, trimişi să lucreze ca personal detaşat sau cu însărcinări pe termen scurt în străinătate; în al doilea rând, cetăţeni ai ţării în care se desfăşoară operaţiunile organizaţiei (personal local); în al treilea rând cetăţeni ai unei terţe ţări (personal străin), care lucrează pentru organizaţie într-o ţară străină fără a fi nici personal local, nici personal detaşat din ţara de origine a organizaţiei. Trăsăturile caracteristice ale managementului internaţional al resurselor umane sunt redate în continuare:

cosmopolitismul în sensul că oamenii tind să fie ori membri ai unei elite pretenţioase şi plurilingve care se ocupă de coordonare la nivel înalt şi se află permanent în mişcare, ori angajaţi detaşaţi în

270

străinătate, care sunt uneori obligaţi să plece în altă parte după perioade de câţiva ani şi pot întâmpina probleme serioase la repa-triere;

cultura care prezintă mari diferenţe în materie de prove-nienţă culturală;

remunerarea care ridică cerinţe speciale pentru determi-narea salariilor şi avantajelor salariale ale personalului detaşat în străinătate şi ale cetăţenilor ţării gazdă;

comunicarea care necesită întreţinerea unei bune comu-nicări între toate părţile componente ale organizaţiei, din toată lumea;

consultanţa care apare ca necesitate sporită de a aduce experţi care să abordeze cerinţele locale;

competenţa care implică dezvoltarea unei game mai ample de competenţe pentru cei care trebuie să lucreze peste graniţele politice, culturale şi organizaţionale;

coordonarea bazată pe proiectarea unor metode formale şi informale de coordonare, care să determine diversele componente ale activităţii internaţionale să conlucreze mai strâns împreună. Problema esenţială care se pune în faţa firmelor nord-ame-ricane este de a se integra şi de a-şi concentra activităţile globale, în paralel cu separarea şi adoptarea de activităţi locale. Este necesar să se asigure capabilităţile necesare pentru „a gândi global şi a acţiona local, apelându-se la următoarele modalităţi de acţiune:

departajarea activităţilor de bază de activităţile secundare; îmbinarea armonioasă a consecvenţei, acceptarea flexi-

bilităţii; dezvoltarea capacităţii de recunoaştere globală pe piaţă a

mărcilor, în paralel cu respectarea obiceiurilor locale; obţinerea puterii de influenţă, în paralel cu realizarea con-

centrării; îndrumarea şi încurajarea învăţării şi crearea de cunoştinţe

noi; stimularea perspectivei globale, în paralel cu asigurarea

răspunderii locale.

271

11.8. PROCESUL DE MOTIVARE ÎN FIRMELE DIN S.U.A.

Firmele din S.U.A. sunt preocupate să cunoască ce trebuie făcut pentru a ajunge, prin oameni, la niveluri susţinute de înaltă performanţă, de a găsi modalităţi optime de motivare a angajaţilor, prin stimulente, recompense, prin munca pe care o fac şi contextul organizatoric în care depun această muncă. Întrucât procesul motivaţiei este deosebit de complex este nevoie ca abordările motivaţionale să se întemeieze pe ipoteze com-plexe, temeinic fundamentate. Salariaţii bine motivaţi sunt cei care îşi stabilesc scopuri clar definite şi desfăşoară acţiuni de la care se aşteaptă să-i conducă la atingerea scopurilor respective. Dar nu toţi salariaţii sunt auto-mo-tivaţi şi, ca atare, le revine managerilor sarcina majoră în a-şi utiliza aptitudinile de motivare pentru a-i determina pe angajaţi să dea tot ce au mai bun şi pentru a exploata judicios procesele motivaţionale asigurate de organizaţie. Procesul de motivare pleacă de la nevoi (se creează dorinţa de a realiza sau a obţine ceva), se stabilesc obiective apte să satisfacă aceste necesităţi şi dorinţe şi se alege o cale de conduită despre care se crede că va duce la atingerea obiectivelor. Continuând pe alt plan procesul de motivare, specialiştii sunt preocupaţi să stabilească relaţia dintre motivaţie şi performanţă. S-au stabilit ca elementare condiţii pentru asigurarea satisfacţiei profesionale un sistem echitabil de remunerare, posibilităţi reale de promovare, un management participativ şi atent la nevoile, dorinţele şi sentimentele oamenilor ş. a. În realitate, gradul de satisfacţii atins de indivizi depinde în foarte mare măsură de propriile nevoi şi aşteptări şi de mediul de muncă. Cercetările de specialitate constată că banii, sub formă de retribuţie sau altă modalitate de remunerare reprezintă cea mai evidentă recompensă extrinsecă. Banii reuşesc să asigure mijlocul de atingere a mai multor scopuri diferite. Direct sau indirect, ei sunt legaţi de satisfacerea multor trebuinţe.

Ajungând să simbolizeze numeroase obiective impalpabile, banii dobândesc o putere de motivare deosebit de semnificativă. Remunerarea se constituie ca factorul dominant în alegerea anga-jatorului şi în crearea ataşamentului faţă de slujba obţinută.

272

11.9. POLITICILE PRIVITOARE LA RAPORTURILE DE MUNCĂ ÎN ÎNTREPRINDERILE NORD - AMERICANE

Raporturile de muncă sunt definite de politicile şi procedurile

de resurse umane, iar practicile privind angajarea de personal tre-buie să reflecte aspectele fundamentale ale raporturilor de muncă.

În principal, practicile legate de angajare se referă la urmă-toarele aspecte:

termenii şi condiţiile contractelor de muncă trebuie să aibă în vedere elementele care urmează a fi incluse în contractul de muncă şi anume:

contractele individuale cuprinzând o clauză referitoare la funcţia în care este încadrată persoana în cauză, precum şi numele sau funcţia persoanei căreia i se subordonează;

elementele înscrise în contractul de muncă în formă scrisă se referă, de regulă, la următoarele:

denumirea funcţiei; atribuţii - se preferă de multe ori o clauză flexibilă, de

genul: "Angajatul va îndeplini atribuţii şi se subordonează în funcţie de necesităţile stabilite de companie de la o perioadă la alta" sau, în anumite cazuri, "Angajatul va lucra în diverse locaţii, conform cerinţelor companiei";

data de la care începe încadrarea permanentă şi baza de calcul a muncii prestate;

nivelul de salarizare, indemnizaţiile, plata pentru orele suplimentare şi munca în schimburi, modalitatea de plată şi progra-marea plăţilor;

programul de lucru, inclusiv pauza de masă, orele suplimentare şi organizarea lucrului în schimburi;

reguli privind concediile şi zilele libere: numărul de zile de concediu anual plătit; calculul drepturilor băneşti pentru concediu; drepturile de concediu; cumulul de zile libere şi plata concediului; programarea concediilor; numărul de zile de concediu care pot fi luate într-o

tranşă; decalarea drepturilor de concediu; zilele de sărbătoare oficiale;

273

cazurile de îmbolnăvire: plata pentru timpul nelucrat; perioada plătibilă; deduceri din contul asigurărilor sociale; rezilierea contractului pe caz de boală prelungită; notificarea cazului de boală (certificatul medical);

perioada de preaviz pentru angajat şi din partea acestuia; procedee privind sesizările şi reclamaţiile (sau referiri la

acestea); aplicarea de măsuri disciplinare (sau referiri la acestea); reguli de muncă (sau referiri la acestea); condiţiile de încetare a raporturilor de muncă; reguli privind înscrierea în sindicat (dacă se aplică); termeni speciali privind drepturile pentru patente şi

proiecte, informaţiile confidenţiale şi restricţiile de ordin profesional după încetarea angajării;

dreptul angajatorului de a schimba termenii contractului, cu condiţia respectării procedurii de notificare.

clauzele de mobilitate, drept pe care poate să-l invoce angajatorul şi în baza căruia angajatul trebuie să lucreze în orice locaţie indicată de companie, fără însă ca angajatul să fie împiedicat să-şi îndeplinească obligaţiile prevăzute în contract;

proceduri privind transferul în muncă, despre care se fac următoarele precizări:

procedurile trebuie să definească situaţiile în care anga-jaţii pot fi mutaţi în altă muncă, precum şi regulile privind plata drep-turilor băneşti, transferul şi instruirea lor;

în cazul transferurilor în masă, procedurile pot să pre-vadă consultări reciproce sau discuţii cu reprezentanţii angajaţilor.

procedurile de promovare în muncă au în vedere următoarele:

precizarea modalităţilor prin care conducerea companiei selectează, pe criterii de competenţă, candidaţii pentru funcţiile superioare;

crearea de condiţii pentru ca angajaţii să-şi poată orienta cariera în raport cu posibilităţile oferite de companiei şi pe măsura calităţilor lor profesionale;

274

procedura de promovare trebuie să fie explicită, însuşită atât de conducere, cât şi de angajaţi şi să includă următoarele prevederi de bază:

posturile disponibile, pentru care se pot face pro-movări, trebuie comunicate compartimentului de personal;

posturile vacante trebuie aduse la cunoştinţa tuturor; managerii de sector au dreptul să respingă propune-

rile de promovare într-un termen rezonabil şi numai dacă persoanele vizate au lucrat în sectoarele respective o perioadă, să zicem, mai mică de un an sau dacă sectoarele pe care le conduc au avut în ultimul timp pierderi mari din cauza promovărilor şi transferurilor;

şansele de promovare trebuie să fie egale pentru toţi, indiferent de rasă, credinţă, sex sau stare civilă.

asigurarea prezenţei la serviciu urmăreşte să se ţină sub control întârzierile la serviciul şi absenteismul, în care scop se practică mai multe metode:

metoda cea mai recomandată este controlul exercitat de şefii de echipă;

pentru reducerea absenteismului trebuie studiate cauzele generatoare şi adoptate măsuri. Cauzele pot fi grupate astfel:

factori specifici postului (munci foarte repetitive, stresul, transferurile frecvente, stilul managerial, condiţiile materiale de muncă, mărimea colectivului de muncă);

factori de ordin personal (valorile personale, vâr-sta, sexul, caracterul);

factorii legaţi de prezenţă (nivelul de salarizare şi stimulentele acordate, sistemul de plată a concediilor medicale, normele colective de muncă).

Fenomen costisitor şi dezorganizator, absenteismul trebuie combătut. Dintre metode reţinem:

implicarea directă a conducerii în reducerea costurilor generate de absenteism;

acordarea de încredere plecându-se de la concluzia că absenteismul poate fi limitat efectiv dacă, de la bun început, angajaţilor li se arată încredere; companiile care preferă acest princi-piu acordă angajaţilor indemnizaţii de boală, punând bază pe angajamentul şi motivaţia lor (şi acţionând intens în acest sens) pentru reducerea la minimum a abuzurilor, dar îşi rezervă dreptul să

275

le retragă dacă absenţele pe caz de boală ating un nivel inac-ceptabil;

deoarece, metoda bazată pe încredere nu dă mereu rezul-tatele scontate, e nevoie de date concrete şi exacte privind situaţia absenţelor şi cu acest scop se practică metoda de obţinere de informaţii;

adoptarea unei politici clare privind prezenţa la serviciu plecând de la ideea că organizaţia trebuie să-şi comunice poziţia privind absenteismul şi să stabilească reguli precise privind acordarea indemnizaţiei pentru cazurile de boală;

instruirea periodică a managerilor şi şefilor de echipe cu probleme referitoare la definirea responsabilităţilor acestora în com-baterea absenteismului şi precizarea măsurilor aplicabile;

interviuri cu ocazia revenirii la lucru prilej de a se purta discuţii prin care managerii salută revenirea angajatului la serviciu şi de a se interesa eventual, de cauzele care au determinat absenţa şi ce ar trebui să facă angajatul şi managerul pentru ca asemenea situaţii să nu se repete;

comunicare adecvată prin care angajaţii sunt informaţi pe diverse căi asupra importanţei eliminării absenteismului;

servicii de consiliere care se oferă în timpul interviurilor prilejuite de revenirea la lucru şi când angajaţi primesc sfaturi privind problemele care le afectează prezenţa;

măsuri disciplinare în aplicarea cărora trebuie procedat corect şi cu imparţialitate.

managementul diversităţii are următoarele baze şi compo-nente:

se bazează pe ideea că forţa de muncă provine dintr-o populaţie cu structură variată;

diversitatea ţine de vârstă, mediu de origine, sex, rasă, stare de sănătate, caracteristici personale şi stil de lucru;

luarea în considerare a deosebirilor asigură un climat de muncă productiv;

cerinţa esenţială constă în a asigura ca fiecare angajat să-şi poată valorifica potenţialul şi să-şi aducă o contribuţie maximă la reuşita organizaţiei;

dintre măsurile adoptate de organizaţiile care practică un bun management al diversităţii menţionăm:

276

garantarea şi acordarea de drepturi şi stimulente egale pentru muncitorii angajaţi cu norme parţiale (în raport cu muncitorii permanenţi);

practicarea unei flexibilităţi în privinţa ţinutei vestimentare adoptate la lucru;

acordarea de înlesniri pentru cei care au probleme familiale, de exemplu, concedii de maternitate/ paternitate mai lungi;

acordarea de indemnizaţii egale pentru partenerii de viaţă, indiferent de orientarea sexuală a angajaţilor;

asigurarea de echipamente specializate; acordarea de asistenţă (însoţitori etc.) angajaţilor cu

nevoi speciale (de exemplu persoanelor care comunică prin semne); formarea de experţi care să asigure instruirea pe

probleme privind egalitatea de şanse; abandonarea criteriilor de vârstă la angajarea de

personal; asistenţă pentru îngrijirea copiilor; concedii de studii pentru personalul angajat.

vârsta şi angajarea în muncă necesită adoptarea de măsuri care să prevină discriminările pe criterii de vârstă, ţinându-se seama de următoarele constatări:

destul de frecvent vârsta este un fals prezicător al performanţei în muncă;

sunt numeroase situaţii când măsurarea capacităţilor fizice şi intelectuale în funcţie de vârstă poate să inducă în eroare;

în prezent, spre deosebire de trecut, tot mai mulţi oameni duc o viaţă activă şi sănătoasă, indiferent de vârstă;

includerea vârstei în criteriile de angajare este arareori justificată şi, ca atare se recomandă să nu se mai practice o asemenea discriminare;

mentalităţile sociale pot să favorizeze în continuare practicile desuete privind recrutarea, promovarea, instruirea, dispo-nibilizarea şi pensionarea personalului;

prevenirea abuzului de substanţe la locul de muncă, cu următoarele precizări:

se au în vedere alcoolul, drogurile şi alte substanţe care pot cauza probleme cum sunt absenteismul, scăderea performan-ţelor şi raporturi interpersonale tensionate;

277

formele de manifestare sunt diferite: reacţii intempestive la critică, irascibilitate, evitarea colegilor, agresarea fizică sau ver-bală a colegilor;

pentru preîntâmpinare se pot adopta numeroase măsuri, ca de pildă:

asigurarea ca angajaţii identificaţi pot primi sfaturi şi asistenţă;

acordarea de concedii pentru tratament suficient de lungi, în conformitate cu normele organizaţiei privind cazurile de îmbolnăvire, cu condiţia ca angajatul să coopereze fără rezerve;

crearea de condiţii pentru discutarea problemei de îndată ce este evident sau există temeri că problemele generate de abuzul de substanţe afectează deja performanţa în muncă;

dreptul angajatului de a fi însoţit Ia discuţie de un prieten sau reprezentant al angajaţilor;

dreptul la confidenţialitate deplină; agenţiile spre care angajatul poate fi îndrumat pentru

ajutor sau angajamentul de a asigura servicii de specialitate similare când angajatorii dispun de condiţii proprii de tratament şi consultanţă;

menţinerea drepturilor de muncă pe o durată de timp rezonabilă, în vederea urmăririi tratamentului, inclusiv dreptul ca angajatul să revină la vechiul loc de muncă sau într-un post alternativ corespunzător, dacă se dovedeşte că este apt;

corelaţia dintre politica privind abuzul de substanţe şi procedurile disciplinare;

politica în caz de recidivă (recidivele vor fi tratate cu toată consideraţia, fiecare situaţie fiind evaluată în mod separat);

procedura de monitorizare, evaluare şi analiză a poli-ticii;

stabilirea responsabilităţilor privind aplicarea în prac-tică a politicii şi selectarea persoanei desemnate să răspundă direct de implementarea ei;

punerea în practică a unui program de educare a angajaţilor, precum şi a unui program de instruire a personalului cu răspunderi în acest domeniu, pentru a dobândi aptitudinile şi cunoş-tinţele necesare îndeplinirii sarcinilor stabilite prin politica respectivă.

278

11.10. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

În întreprinderile din S.U.A. comunicarea prezintă o importanţă capitală, în deosebi în managementul resurselor umane. Aceasta constă mai presus de orice, în relaţii interpersonale. A conduce resursele umane înseamnă a comunica, înseamnă înainte de toate, a transmite idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor. În sensul cel mai larg, scopul comunicării este de a efectua schimbări, de a influenţa acţiuni. Toate activităţile care includ facto-rul uman fac apel la comunicare. Aceasta tinde să influenţeze sau să modifice percepţiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile nu numai ale individului ci şi ale grupurilor de indivizi. În legătură cu semnificaţia deosebită a comunicării, a domenii-lor şi obiectivelor vizate de aceasta în întreprinderile nord-americane se concep strategii de comunicare, care se bazează pe analize referitoare la:

ce doreşte conducerea să spună, problematică grupată pe trei direcţii:

să-i facă pe angajaţi să înţeleagă şi să accepte ce se preconizează de către întreprindere să se efectueze în domeniile care îi afectează;

să obţină adeziunea angajaţilor pentru obiectivele, planurile şi valorile organizaţiei;

să-i introducă pe angajaţi în problematica ce urmează a se constitui ca o contribuţie pe care o pot aduce la succesul îndeplinirii şi în folosul lor propriu sub forma câştigurilor care îi aşteaptă.

ce vor angajaţii să audă şi să comenteze despre: schimbarea metodelor şi a condiţiilor de muncă; modificarea regimului orelor suplimentare şi al lucrului în

schimburi; situaţii ce pot afecta salarizarea sau siguranţa locurilor de

muncă; schimbarea termenelor şi condiţiilor de angajare.

Sistemele de comunicare sunt numeroase. Redăm în conti-nuare pe cele mai utile şi mai frecvent practicate:

279

comunicarea prin intranet prezintă avantajul că poate fi folosită şi pentru comunicarea în dublu sens (angajaţii pot fi solicitaţi să răspundă la întrebări sau sondaje);

publicaţiile, sub forma de pliante sau jurnale interne tipărite color, reprezintă un mijloc obişnuit de informare a angajaţilor pe probleme ce privesc firma; ele sunt utilizate frecvent şi în scopuri publicitare;

buletinele informative apar mai frecvent şi au un conţinut mai apropiat de preocupările imediate ale angajaţilor;

foile volante se folosesc pentru a transmite operativ angajaţilor informaţii care nu suferă amânare;

avizierele reprezintă un mijloc de comunicare facil dar pentru a fi şi eficace trebuie scoase materialele depăşite;

implicarea angajaţilor în comisiile consultative şi altele reprezintă un canal de comunicare în sens dublu;

înregistrările video apar ca mijloace necostisitoare de difu-zare a unor mesaje personale. În general, comunicarea conferă managementului resurselor umane contribuţia participativă. Ea constituie elementul de coeziune, de transmisie şi de schimb de informaţie între persoane, în circulaţia de impresii şi comenzi, în împărtăşirea unor stări afective, şi cu finalitatea expresă de a obţine efecte în reprezentările şi opiniile indivizilor, în practicile sociale pe care le efectuează, pentru înde-plinirea obiectivelor firmei.

280

Partea a IV-a Managementul japonez

12. Particularităţile culturale şi economico – sociale ale Japoniei şi influenţa lor asupra modelului nipon de management 13. Dimensiuni specifice ale managementului resurselor umane în întreprinderile japoneze 14. Managementul japonez între întreţinere şi inovare

281

282

Capitolul 12

PARTICULARITĂŢILE CULTURALE ŞI ECONOMICO – SOCIALE ALE JAPONIEI ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA

MODELULUI NIPON DE MANAGEMENT

Succesele nemaiîntâlnite realizate de economia japoneză sunt puse în legătură directă cu performanţa generată de calitatea managementului întreprinderilor nipone.

Sistemul de management japonez este recunoscut de cercurile de afaceri şi guvernamentale din ţările vestice ca factorul major generator al succesului economic pe care l-a obţinut Japonia, pe plan economic, în ultimele trei decenii.

Înţelegerea factorilor de reuşită ale firmelor japoneze şi a economiei nipone în general ne obligă să ne aplecăm asupra spe-cificului cultural din Japonia şi a relaţiilor de interinfluenţare dintre acestea şi managementul utilizat în cadrul întreprinderilor japoneze.

12.1. BAZELE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI

JAPONEZ În căutarea originilor culturale ale managementului japonez

vom pleca de la omogenitatea comportamentului organizaţional prezentă în cadrul întreprinderilor nipone şi regăsită în ponderea deosebit de mare a populaţiei care aderă la aceleaşi valori, norme şi concepţii despre viaţă. Oferim mai jos mai multe concepte specifice culturii nipone cu influenţe asupra managementului japonez:

conceptul IE, potrivit căruia „o persoană trebuie să-şi sacri-fice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte”;

conceptul MURA care semnifică „o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială”;

conceptul BOZOKU, în sensul de „ansamblul de gospodării sau de familii între care se stabilesc relaţii economice”;

conceptul AMAE, care reprezintă „o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare între membrii unei colectivităţii”;

conceptul IEMOTO, care se manifestă ca „un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre master (stăpân) şi discipol, exprimate în termeni de autoritate şi disciplină”;

283

conceptul OYABUN – KOBUN, care desemnează relaţiile ce se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.

Pentru a înţelege mai bine conceptele prezentate mai sus este necesar să prezentăm şi semnificaţiile componenţei culturii japone-ze. Redăm câteva dintre acestea:

comunitatea pedepseşte pe cei care nu se integrează în comunitate;

rolul de bază al conducătorului de grup constă în a stinge conflictele care apar printre membrii grupului;

relaţiile interpersonale în contextul japonez presupun un anumit ataşament emoţional;

considerarea întreprinderii ca fiind constituită din toţi oame-nii săi se manifestă ca o exigenţă pentru reuşită, cu două sublinieri:

în vederea supravieţuirii competitive, întreprinderea tre-buie să se adapteze din mers la mediu;

omul, nefiind o maşină, nu comunică tot ce ştie şi nu depune tot efortul decât dacă are încredere în regulile jocului (să simtă că întreprinderea îi aparţine şi lui şi că de activitatea acesteia depinde şi propria lui situaţie).

particularităţile culturale fac din contextul japonez un uni-cat, care îşi pune amprenta asupra întregului mod de viaţă nipon, implicit asupra managementului întreprinderilor japoneze.

12.2 PARTICULARITĂŢILE ECONOMICO - SOCIALE ALE CONTEXTULUI MANAGERIAL JAPONEZ

Problema care se pune constă în a găsi modalităţile de

înţelegere completă a managementului întreprinderilor japoneze. Redăm în continuare câteva dintre acestea care reuşesc să iden-tifice şi să caracterizeze contextul japonez.

12.2.1. Sistem şi structură statală, de firmă şi

organizaţii profesionale

În Japonia guvernul şi agenţiile sale deţin un rol major. Siste-mul de management la nivel naţional prezintă următoarele trăsături caracteristice:

284

elementele decizionale şi organizatorice formale şi infor-male sunt puse la punct şi vizează elaborarea strategiei economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori implicaţi în imple-mentarea sa;

între guvern şi centrele economice japoneze (Ministerul de Industrie şi Comerţ Internaţional, Ministerul de Finanţe) are loc o intensă cooperare;

fondul cultural japonez admite supremaţia statului şi consi-deră că numai statul poate depune eforturi pentru educarea şi infor-marea privitoare la perspectivele şi orientările în economie;

guvernul japonez consideră întreprinderea privată ca ins-trument util şi eficace pentru dezvoltarea economică a ţării şi are dreptul să publice liste cu industriile care trebuie să dispară de pe scena economică;

ministerele economice elabozează ghiduri privind regle-mentarea utilizării producţiei şi stabilesc preţurile cartelurilor, iniţiază activităţi pentru limitarea concurenţei în anumite sectoare şi promovează acţiuni economice de anvergură;

ca principale modalităţi de acţiune guvernamentală pentru protejarea industriilor şi comerţului menţionăm:

formarea de carteluri pentru obţinerea de produse com-plexe la preţuri competitive pe piaţa externă;

reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă natură;

diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;

selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia niponă;

finanţarea unor activităţi de cercetare dezvoltare; acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse: furnizarea de capital pentru noile investiţii; finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare a mun-

citorilor. Pe de altă parte, cercurile economice, marile întreprinderi îşi

manifestă influenţa majoră asupra politicii economice a guvernului.

285

12.2.2. Semnificaţia strategiei în dezvoltarea economică a Japoniei

Şi în cazul Japoniei, dezvoltarea sa economică a fost posibilă

şi se poate realiza numai pe baza dezvoltării tehnologiilor. Şi, de aici, obligaţia întreprinderilor japoneze de a adopta strategii proprii, care să vizeze nu numai conducerea proceselor de producţie, ci şi căile de introducere a progresului tehnic în toate segmentele de activitate. Printre acestea trebuie să se regăsească şi calitatea pro-ducţiei care, la rândul ei, depinde de nivelul tehnologiilor. La fel se pune problema şi în cazul noilor produse care nu pot fi obţinute fără să se apeleze la tehnologii de vârf.

Prin definiţie, tehnologia constă în aplicarea corectă a cunoş-tinţelor ştiinţifice şi tehnice la concepţia, dezvoltarea şi fabricarea unui produs, ceea ce evidenţiază faptul că ea contribuie ca factor decisiv în succesul sau eşecul unei întreprinderi.

Conceput ca aplicare a cuceririlor ştiinţei şi tehnicii în practica economică, progresul tehnic este rodul unei ample activităţi de cercetare – dezvoltare, a unui proces continuu de creativitate şi inovare.

Strategia şi politicile de perfecţionare a tehnologiilor se cons-tituie ca o componentă importantă a strategiei generale de dezvol-tare a firmei şi acţionează în strânsă legătură cu exigenţele din domeniul ştiinţei, orientate spre creşterea competitivităţii interna-ţionale.

Prin raportare la dezvoltarea tehnologiilor, procesul de elabo-rare a strategiei trebuie să parcurgă următoarele etape:

etapa întâi, de analiză a potenţialului tehnologic al firmei şi aprecierea gradului de performanţă pe plan concurenţial, prin inven-arierea tehnologiilor aplicate şi compararea cu cele utilizate de con-curenţi;

în etapa a doua se procedează la previzionarea evoluţiilor tehnologiilor prin elaborarea de studii de prognoză în scopul asigu-rării unei baze utile de informaţii pentru luarea unor decizii corecte;

etapa a treia de alegere a strategiei tehnologice, pe baza unor metode specifice de optimizare a deciziilor.

Tehnologia se constituie ca punct de pornire al avantajelor concurenţiale ale întreprinderii japoneze. Dar, nu toate tehnologiile care intervin în desfăşurarea unei activităţi au acelaşi impact concu-

286

renţial. Problema care se pune este de a se face juste alegeri tehnologice şi alocări de resurse, pe baza unor strategii tehnologice veritabile. Pentru aceasta, firmele japoneze obişnuiesc să porneas-că de la un diagnostic al patrimoniului lor tehnologic şi de la analize complexe a poziţiilor lor concurenţiale în diferite segmente care compun portofoliul lor de activitate.

În practica de exploatare a tehnologiilor, cele mai multe firme japoneze adoptă comportamente intermediare, în sensul că le folo-sesc pentru conceperea, dezvoltarea, fabricarea şi vânzarea produ-selor pe anumite pieţe şi, în paralel, transferă tehnologiile respective către alte întreprinderi care le vor folosi în cadrul activităţilor lor, pe alte pieţe. În alegerea între diferitele opţiuni posibile managerii japonezi elaborează politici coerente, care se bazează atât pe criteriul strategic, cât şi pe cel tehnologic. Ei apelează în acest scop la legile de analiză cu ajutorul cărora reuşesc să izoleze dimen-siunea tehnologică şi să o articuleze cu dimensiunea strategică.

În stabilirea modalităţilor de dezvoltare a firmelor, managerii japonezi îşi sprijină elementele de analiză şi decizie atât pe bazele tehnologice cele mai puternice, cât şi pe prezenţa comercială cea mai solidă. Caracteristic pentru o parte din întreprinderile japoneze este punerea în aplicare a unor strategii bazate pe tehnologii gene-rice, cu ajutorul cărora îşi creează un potenţial tehnologic şi indus-trial propriu, solid şi coerent, pe care îl utilizează pentru produse foarte diverse, pe pieţe variate.

Se întâlnesc în Japonia şi întreprinderi care apelează la o logică comercială, în care axul principal al dezvoltării lor este cli-entul, tehnologia constituindu-se într-un mijloc cu ajutorul căruia este satisfăcut clientul. Pe această cale, firma trece destul de repede de la o tehnologie la alta şi dobândeşte treptat competenţe tehnice necesare pentru a-şi extinde gama de produse şi pentru al servi în final pe client.

În Japonia strategia şi politicile aplicate în domeniul tehnolo-giilor se constituie ca bază şi punct de plecare în procesul de creş-tere a exportului nipon pe alte pieţe. În felul acesta s-a creat modelul general japonez denumit „intensificarea cunoaşterii structurii indus-triale”, s-a instituit la nivel guvernamental „Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie” pentru ca în final, guvernul să-şi asigure un loc central în domeniul tehnologiilor utilizate în contextul japonez. Toate acestea la un loc sunt de natură să ajute întreprinderile japoneze în

287

demersul de acceptare a noilor tehnologii şi de introducere rapidă în fabricaţie a noilor produse şi vânzarea acestora.

12.2.3. Morala la baza societăţii

În Japonia morala, ca ansamblu al deprinderilor, sentimentelor,

convingerilor, atitudinilor şi normelor care privesc raporturile dintre individ şi colectivitate (familie, clasă, naţiune, societate, etc.) se manifestă dominarea în fapte şi în modul de comportare. Ea se manifestă în Japonia ca o unitate între conştiinţă şi comportare.

Raportul dintre morală şi drept a ridicat probleme deosebite la începutul Erei Meiji, în legătură cu faptul că japonezii, antrenaţi deja în importul de tehnologii şi industrii occidentale, au resimţit nevoia să apeleze la Codul Civil Francez. În concret, în vocabularul japonez atât de bogat nu se găsea un cuvânt care să exprime în plan semantic conceptul de drept. Şi aceasta pentru faptul că întreaga societate japoneză era construită pe bază de morală. Conştiinţa morală, ca factor de reflectare a existenţei sociale şi a moravurilor societăţii în ansamblu sau a diferitelor clase sociale se afla sub influenţa, sub înrâurirea celorlalte forme ale suprastructurii orân-duirii, a culturii materiale şi spirituale japoneze. Toate faptele morale, normele, atitudinile se apreciau în funcţie de categoriile specifice fundamentale ale moralei japoneze: binele şi răul, datoria, dreptatea şi nedreptatea. Funcţia socială esenţială a moralei japoneze constă în folosirea aprobării sau dezaprobării morale pentru întărirea şi păstrarea relaţiilor sociale fundamentale existente.

În condiţiile în care la baza societăţii japoneze erau aşezate numai principiile morale s-a simţit nevoia inventării unui termen care să aibă semnificaţia de „drept”. S-a inventat astfel termenul „keuri”.

Cu timpul, problema funcţionării unei societăţi mai mult pe bază de morală decât pe drept a ridicat probleme nu numai pentru japonezi, ci şi pentru occidentali. Mai mult, semnificaţia generală a moralei înţeleasă ca „o listă de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior” nu era suficientă şi nici pozitivă în procesul de înţelegere a modului de funcţionare a societăţii nipone. Trebuie avut în vedere că în contextul nipon, morala trebuie înţeleasă ca „arta de a trăi în grup, prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţiilor şi să se apere interesul pe termen lung, prin inter-mediul regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe experienţă

288

şi adevăr, insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social”.

Manifestările concrete în societatea japoneză sunt evidente. Este vorba de angajarea pe viaţă, avantajele sociale, deciziile adop-tate prin consens, care apar şi se manifestă ca datorii ale întreprin-derilor. Pe de altă parte, îşi fac prezenţa şi se manifestă ca datorii ale salariaţilor devotamentul faţă de muncă, perfecţionarea neîn-treruptă, stăpânirea egoismului, manifestarea spiritului de compro-mis. Consecinţele sunt evidente asupra modului de asigurare de către statul japonez a nivelului de administraţie, de educaţie, de sănătate şi de protecţie socială care se soluţionează în mod cores-punzător în condiţiile unei prelevări fiscale mult inferioare ţărilor occidentale.

12.2.4. Caracterizarea contextului japonez în viziunea lui

G. Hofstede şi a lui F. Trompenaars

Managementul japonez este, înainte de toate, o disciplină economică de sinteză, care, în ultimul timp, se angajează tot mai pregnant, în domenii de activitate situate dincolo de limitele econo-micului. În acest sistem contextual managementul japonez influenţat de toate particularităţile economico – sociale ale contextului nipon, se intersectează cu fenomenul cultural, resimţind influenţa particu-larităţilor culturale, constatate şi exprimate de către specialiştii în domeniu prin prisma dimensiunilor culturale1.

Caracteristicile contextului japonez al dimensiunilor culturale evidenţiate de către F. Trompenaars sunt redate în figura 12.1.

Reţinem din această caracterizare următoarele: societatea japoneză este mai degrabă o societate particu-

laristă, în care predomină relaţiile mutuale dintre persoane, trăsătură aşezată la baza tuturor relaţiilor care se stabilesc între membrii societăţii2;

1 Se au în vedere influenţele exercitate asupra componentelor sistemului de management al între-prinderilor japoneze ale raportărilor către universalism/particularism, societate afectivă/neutră sau specifică/difuză, statutul se câştigă/atribuie, modul de orientare a membrilor societăţii spre trecut/ prezent/viitor, distanţa faţă de putere, orientarea către sine/colectiv, modul de distribuire a rolurilor între bărbaţi/femei 2 Această caracteristică îşi are originile în numeroasele particularităţi culturale, între care relaţiile „oyabun – kobun”, fenomenul „amae”, conceptul „mura”, ş.a.

289

Fig. 12.1. Dimensiunile culturale ale Japoniei evidenţiate de către F.

Trompenaars

sub aspectul exprimării trăirilor, rezultă caracterul neutru al culturii societăţii nipone, în sensul că indivizii, de regulă, îşi ascund trăirile, sentimentele;

contextul japonez prin raportare la gradul de implicare în spaţiul vital al unei persoane se caracterizează astfel:

se constată preponderenţa persoanelor de tip G care consideră spaţiul privat mult mai mare, iar spaţiul public mai mic;

delimitarea dintre cele două spaţii este destul de ambi-guă;

în consecinţă, cultura apare ca mai mult difuză; consecinţa şi respectiv cerinţa în planul relaţiilor de afa-

ceri subliniază necesitatea cunoaşterii mai temeinice dintre persoa-ne înainte de a intra în afaceri;

apar şi alte exigenţe în plan relaţional astfel:

UNIVERSALISM PARTICULARISM

NEUTRU AFECTIV

Obligaţia

JaponiaOrientarea emoţională

Japonia Gradul de implicare

SPECIFIC DIFUZ

Japonia Legitimarea statutului

CÂŞTIGAT ATRIBUIT

Japonia

290

dezvoltarea pregătirii prin rotaţia posturilor la locurile de muncă;

stabilirea unor relaţii personale şi organizarea schim-bului permanent de informaţii asupra obiectivelor întreprinderii între membrii organizaţiei respective.

din punctul de vedere al modului de acordare a statutului unei persoane, cultura japoneză prezintă următoarele trăsături:

se caracterizează mai mult printr-un statut acordat pe bază de vârstă, sex, pregătire, apartenenţă la un anumit grup sau clasă socială;

detaliem trăsătura prin câteva sublinieri specifice: nediminuându-se semnificaţia rezultatelor individuale,

în contextul nipon primează situarea persoanei în funcţie de anumite criterii, între care vechimea, pregătirea, ş.a.;

în planul consecinţelor, nivelul veniturilor salariaţilor unei întreprinderi se concepe în funcţie de vechime şi de pregătire;

tot astfel se procedează şi în cazul grupării salariaţilor dintr-o întreprindere în diferite categorii (permanente, semiperma-nente sau sezonierii).

La rândul său, G. Hofstede caracterizează contextul japonez (reprezentarea grafică în figura 21.2.) în felul următor:

prin raportarea la distanţa faţă de putere, aceasta este spre mare, deoarece în contextul japonez regăsim două categorii de elemente:

elemente care justifică o distanţă mare, ca, de pildă: primatul absolut al ierarhiei, respectul faţă de superiori, relaţiile de tip „oyabun – kobun”;

elemente care explică o distanţă mică faţă de putere sub forma fenomenului „amae” sau a conceptului „mura”.

prin prisma controlului incertitudinii contextul japonez se caracterizează printr-un grad ridicat de intensitate generat de faptul că japonezii manifestă preocuparea de preîntâmpinare şi evitare a riscului evenimentelor viitoare. În consecinţă, managementul japo-nez este preocupat şi acordă o atenţie deosebită măsurilor de preîntâmpinare prin elaborarea de strategii şi investiţii pe termen lung şi prin practicarea angajării pe viaţă;

sub aspectul orientării către sine sau către colectivul din care face parte domină manifestarea către colectivism, datorită

291

Fig. 12.2. Încadrarea contextului japonez prin prisma dimensiunilor

culturale în viziunea lui G. Hofstede

numeroaselor particularităţi culturale generate de fenomenele „amae”, „IE”, „mura”, sau de conceptul „ON”, ca expresie şi manifes-tare a obligaţiunilor şi îndatoririlor ce decurg din schimburile sociale voluntare. Se impune însă o completare şi anume: în ultima vreme, datorită influenţei culturilor accidentale, şi-au făcut apariţia unele elemente de individualism;

din punctul de vedere al dimensiunii masculinitate/femini-tate, societatea japoneză se caracterizează prin masculinitate, datorată de diferenţierea deosebită a rolurilor în societate şi mani-festării categorice în practica angajării pe viaţă numai a bărbaţilor sau în cea de ocupare a posturilor de manageri îndeosebi de către bărbaţi.

MARE MICĂ

INTENS REDUS

Distanţa faţă de putere

Japonia Controlul incertitudinii

Japonia Intensitatea relaţiilor dintre indivizi

INDIVIDUALISM COLECTIVISM

Japonia Repartizarea rolurilor în societate

MASCULINITATE FEMINITATE

Japonia

292

12.3 TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR NIPONE

12.3.1. Întreprinderea japoneză în context managerial

12.3.1.1. Concept, interes şi motivaţii

Dezvoltarea Japoniei se caracterizează printr-un permanent

dinamism al proceselor evolutive ce au loc în întreprinderile nipone. În paralel cu scurgerea timpului, se petrec numeroase evenimente, iar etapele şi fazele procesuale se desfăşoară cu repeziciune. Aces-te procese sunt caracteristice pentru toate sferele de activitate ale întreprinderilor japoneze. Sistemul de producţie şi desfacere a produselor şi serviciilor este însoţit de o extindere pronunţată a legăturilor economice, în contextul unor schimbări rapide ale con-juncturii pieţei.

Dezvoltarea întreprinderilor japoneze depinde în mare măsură de capacitatea lor de adaptare la dinamismul schimbărilor ce sunt proprii mediului lor ambiant. În acest spirit, întreprinderile japoneze reuşesc să soluţioneze o problemă majoră cu care se confruntă toate organizaţiile din lume şi anume aceea de armonizare a intereselor fiecărui component al întreprinderii cu interesele orga-nizaţiei în ansamblu.

În toate întreprinderile la fel ca în întreaga societate niponă conceptul de interes are profunde caracteristici specific japoneze. Astfel, interesul este conceput şi tratat ca o relaţie psihică conve-nabilă şi importantă între individ şi obiectele materiale, sociale şi spirituale din mediul înconjurător. Este o relaţie conştientă şi de corespondenţă dintre obiecte, activitate, fapte sau persoane cu cerinţele proprii individului, întreprinderii şi societăţii nipone, în gene-ral. Această relaţie este dinamică, orientată preferenţial asupra unor domenii de cunoaştere, idei, practici şi fenomene sociale, şi grupuri umane ori întreprinderi. Interesul este durabil şi angajează întreaga activitate internă a individului şi a întreprinderii. În structura perso-nalităţii angajatului japonez interesul formează una din compo-nentele de bază ale motivaţiei superioare.

O asemenea concepţie despre interese şi motivaţii contribuie în Japonia la reducerea numărului de stări conflictuale şi la căutarea de către fiecare salariat nipon a interesului comun. La baza unui

293

asemenea comportament, sunt aşezate, pe de o parte, loialitatea specială a japonezilor luaţi ca salariaţi şi, pe de altă parte, sistemul de managementul resurselor umane, despre care vom vorbi în capitolul următor.

În Japonia, conceptul de întreprindere are o mare utilizare. Întreprinderile nipone reprezintă una sau mai multe unităţi care au funcţia economică principală de a crea bunuri şi servicii destinate vânzării. Noţiunea de întreprindere se extinde asupra unităţilor din industrie, agricultură, construcţii, comerţ, servicii, care se pot afla în proprietate privată, publică sau mixtă. Aceste forme de proprietate coexistă în funcţionalitatea lor ca sistem al proprietăţii economice japoneze, care susţine mecanismul pieţei nipone.

12.3.1.2. Trăsăturile şi comportamentele acţionariatului nipon

Acţionariatul japonez beneficiază de prevederi clare referitoare la relaţia de apartenenţă a întreprinderilor cărora le-au asigurat capi-talul şi în felul acesta au contribuit la crearea şi existenţa întreprin-derii. Asumându-şi riscul investiţiei, acţionarii participă la însuşirea profitului realizat de întreprindere, sub formă de dividende. În Japonia, dividendele sunt distribuite printr-un procentaj din valoarea nominală a acţiunilor deţinute1. O asemenea modalitate de distri-buirea a dividendelor subliniază faptul că odată satisfăcut acest drept în raport cu nivelul de posedare de acţiuni, acţionarul nipon nu mai are o influenţă pronunţată asupra modului de desfăşurare a activităţii întreprinderii.

În întreprinderile în care proprietarii sunt reprezentaţi de mana-geri, aceştia din urmă reprezintă interesele acţionarilor – proprietari. În această situaţie, consiliul de administraţie al întreprinderii japo-neze este format din manageri de carieră, unii dintre aceştia prove-nind chiar din afară2.

În situaţia întreprinderilor familiale japoneze acţionarii preferă să facă împrumuturi mari la bănci, cu ajutorul cărora, să-şi poată redresa firma.

1 În S.U.A. şi în ţările occidentale dividendele sunt distribuite printr-un procentaj din profit 2 O asemenea componenţă a consiliului de administraţie o regăsim în cadrul întreprinderilor componente ale grupurilor economice

294

În cazul în care întreprinderea este în dezvoltare, acţionarii japonezi fac apel la capital de la terţi, cu riscul pierderii majorităţii acţiunilor.

În legătură cu modul de distribuire a dividendelor, preţul acţiunilor nu este tratat ca un obiectiv, ci mai degrabă ca o urmare a unui management eficient. Ca urmare, întreprinderile nipone nu mai resimt presiunile pentru o creştere constantă şi pe termen scurt a profitului pe acţiune. Managerii, având mai multă libertate de acţiune, se orientează spre obiectivele pe termen lung. În felul acesta, în companiile nipone, majoritatea fondurilor provin din împru-muturi de la bănci şi din emisiunea de acţiuni. Şi consecinţa ce decurge de aici o regăsim în implicarea băncilor în adoptarea deciziilor în cadrul companiilor japoneze.

12.3.1.3. Elemente specifice în organizarea şi funcţionarea

întreprinderilor nipone

Înainte de război, existau în Japonia mari conglomerate de origine familială dirijate de o societate „holding” care, potrivit modelului occidental, deţinea poată puterea, în sensul că avea parti-cipaţii în companiile componente ale grupului, acestea din urmă având posibilitatea să deţină, la rândul lor, participaţii în alte companii.

După război, a avut loc un larg program de reforme demo-cratice, potrivit căruia holdingurile au fost dizolvate, iar societăţile din compunerea acestora au devenit independente din punct de vedere financiar şi managerial, cu dreptul de a-şi elabora propriile strategii şi de a intra în relaţii contractuale cu celelalte întreprinderi.

În prezent, în Japonia se constată un cult faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţi de gestiune. Caracteristic contextului nipon este apariţia de noi întreprinderi denumite de niponi ca între-prinderi de „înmugurire” care conlucrează împotriva importului şi pătrunderii firmelor străine.

Sub aspectul organizării structurale în întreprinderile japoneze se manifestă deosebit de profund percepţia că Japonia este o „societate organizaţională” modernă.

295

Spre deosebire de organizarea structurală din ţările occiden-tale1 modelul japonez de organizare a întreprinderilor este satul cu valorile lui dominante (consensul, armonia, grupul) şi cu practicile lor specifice concretizate în relaţiile informale, promovarea pe bază de vechime, identificarea obiectivelor la nivelul grupului, ş.a.

Specificitatea niponă în organizarea structurală şi în utilizarea eficientă a personalului se manifestă şi rezultă din primatului acordat acestuia, după cum urmează:

întreprinderea în Japonia este considerată ca fiind angajaţii; filosofia managementului şi culturii organizaţionale pe care

se bazează organizarea structurală a întreprinderilor japoneze plea-că de la munca în echipă, în care predomină normele privind armo-nia şi grupismul;

unele principii de organizare structurală împrumutate din managementul american au fost adaptate la specificul cultural japo-nez;

în structura organizatorică a întreprinderii japoneze, încadra-rea personalului şi îndeosebi a managerilor au la bază mai mult vechimea;

accentul se pune pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor;

implicarea managerilor în activităţile de producţie este pregnantă în întreprinderile japoneze;

executanţii participă la soluţionarea unor probleme importan-te, ca, de pildă, cele referitoare la calitatea produselor;

sistemul de înregistrare a sugestiilor influenţează climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze ceea ce este de natură să dezvolte încrederea şi comunicarea între departamente, precum şi între manageri şi subordonaţi.

12.3.2. Sistemul decizional pe bază de consens în

managementul japonez

Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens2 reprezintă

1 Organizarea structurală din întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea de tip militar şi, în consecinţă, utilizează o terminologie militară (strategie, tactică, unităţi de afaceri, logistică, divizie, ş.a.) 2 Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens poartă denumirea specifică de „ringisei”

296

modalitatea cea mai specifică şi eficace de exercitare a managementului japonez. Procesul a fost studiat de profesorul canadian Taieb Hafsi1 care sublinia că „în domeniul deciziilor se întâlnesc toate virtuţile sistemului de conducere japonez – accent pe perspectiva globală şi situarea interesului de ansamblu a întreprin-derii deasupra propriului interes”.

Principalele caracteristici ale procesului decizional prin con-sens pot fi redate în felul următor:

prin apelarea la fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens se urmăreşte să se opereze schimbări în strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru din cadrul său;

în plan tipologic procesul decizional este de tipul de jos în sus, în sensul că este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate;

etapele deciziei manageriale prin consens sunt următoa-rele:

formularea propunerii decizionale; vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale; aprobarea deciziei; implementarea deciziei.

în concret, se procedează în felul următor: în situaţia în care un component al unei întreprinderi tratează o problemă importantă şi urmăreşte să prezinte o variantă de rezolvare, anunţă pe şeful său de secţie care la rândul său, organizează o şedinţă în care se prezintă problema şi varianta de rezolvare sub formă de decizie. La nevoie, se declanşează procesul de obţinere a consen-sului şi în cadrul întreprinderii în care scop, şeful secţiei informează pe şeful departamentului din care face parte cu toate datele şi solu-ţiile propuse de salariatul său. Se obţine la început consensul persoanelor din departament implicate direct şi indirect în rezolvarea problemei abordate, după care se trece la obţinerea consensului la nivelul firmei. În acest scop, şeful departamentului iniţiator al deciziei convoacă o şedinţă cu reprezentanţii celorlalte departamente impli-cate. De data aceasta se efectuează un aprofundat schimb de infor-maţii asupra variantei de decizie. Grupul de iniţiativă al secţiei redac-

1 Hafsi, T., Les entreprises japonaises ont – elles un avantage competitif en situation de complexitė ? În Cahier de recherche, nr. 51, 1989

297

tează un document în care se prezintă varianta decizională, de asemenea informaţiile colectate, se solicită aprobarea tuturor cadre-lor de conducere din întreprindere, care confirmă sub semnătură acordul fiecăruia. După aceasta, documentul se înaintează manage-rului general care dă aprobarea finală a deciziei respective. Decizia se înregistrează, după care se trece la implementarea acesteia;

fundamentarea şi adoptarea deciziei prin consens prezintă două avantaje majore şi anume:

se obţine un grad major de implicare în managementul firmei japoneze;

se accelerează procesul de aplicare a deciziei.

12.3.3. Managementul funcţional în întreprinderile japoneze

12.3.3.1. Managementul producţiei

Studiile de management comparativ pun în evidenţă faptul că

în Japonia procesul de înlocuire a maşinilor, instalaţiilor, echipa-mentelor se derulează de două ori mai repede decât în S.U.A. sau Marea Brittanie. Succese deosebite se înregistrează în Japonia în numeroase domenii ca producţia de motoare, construcţiile de nave sau producţia de bunuri de consum electronice, şi în mod deosebit, în domeniul prelucrării firului sau în industria textilă de bumbac.

În întreprinderile japoneze, în domeniul producţiei se folosesc modalităţi reprezentative, printre care:

sistemul „Just in Time”, despre care von reţine: promotorul acestui sistem, Taiichi Ohno subliniază că

„sistemul de la Toyota s-a născut din necesitatea de a găsi un sistem pentru a fabrica, în serii mici şi pe aceleaşi instalaţii, un mare număr de modele de autoturisme”1;

obiectivul prim al lui T. Ohno a constat în reducerea timpului de trecere de la fabricarea unui model la altul, cu urmări pozitive asupra costurilor;

întrucât creşterea seriei de fabricaţie la o cerere cons-tantă, conduce la creşterea substanţială a stocurilor, s-a recurs la

1 Ohno, T., Toyota Production Szstem: Aiming at an Off – Scale Management, Tokyo Diamond, 1978

298

afectarea unui muncitor la mai multe maşini, ceea ce a atras o reacţie din partea sindicatului;

a apărut la ingineri ideea de a nu programa decât montajul final şi de a lăsa cererea de piese să se solicite în amonte de la un stadiu la altul. În felul acesta, fiecare stadiu de fabricaţie nu trebuie să producă decât ceea ce era necesar următorului. Acesta, cu ajutorul unei cartele de comandă de producţie, denumite „kamban”, face cunoscut necesarul stadiului precedent;

funcţionarea normală a sistemului necesită o organizare foarte bună a locurilor de muncă (amplasarea acestora şi deter-minarea corectă a relaţiilor dintre locurile de muncă, în concordanţă cu tehnologia de fabricaţie);

sistemul se deosebeşte de cel clasic, în care compo-nentele necesare la montaj sunt „împinse” către atelierele de premontaj şi de montaj. În sistemul „Just in Time” aceste compo-nente sunt „trase” către fazele finale ale procesului tehnologic;

consecinţele apelării la acest sistem constau în dublarea productivităţii muncii şi vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante, fără a creşte intensitatea muncii. De asemenea, flexibilitatea manage-mentului în coordonare se asigură prin constituirea unor stocuri care să asigure continuitatea fabricaţiei.

12.3.3.2. Robotizarea în context japonez

În întreprinderile japoneze, roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri ca, de pildă, în construcţii, la reglarea traficului auto, în spitale, etc. Efectele benefice ale robotizării le întâlnim la împrăştierea insecticidelor, la controlul şi împachetarea de ouă, tăierea copacilor în păduri şi, îndeosebi, în industria prelucrătoare.

În Japonia roboţii au pătruns nu numai în întreprinderile mari (pentru asigurarea flexibilităţii în programarea producţiei de pe aceiaşi linie de asamblare) ci şi în micile întreprinderii (pentru crea-rea posibilităţii de egalizare a costurilor de producţie). Ca urmare, Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune, decât toate ţările vestice împreună.

Se dezvoltă producţia de roboţi care pot executa mai multe operaţii, a căror ordine este stabilită de un sistem de control cu care sunt prevăzuţi. Se dezvoltă şi cei mai avansaţi roboţi care sunt prevăzuţi cu anumiţi senzori care-i fac capabili ”să vadă”, „să audă”

299

şi să „simtă”, utilizaţi, în principal, în întreprinderile japoneze produ-cătoare de echipamente electronice.

12.3.3.3. Managementul marketingului în întreprinderile nipone

Esenţa managementului marketingului constă în separarea mai mare a responsabilităţilor pentru producţie şi pentru marketing prin crearea unor firme comerciale specializate, denumite Sogos-hosha 1. Totul a pornit de la opţiunea întreprinderilor producătoare japoneze de a-şi vinde produsele lor prin comercianţi cu amănuntul care aveau legături cu firme din S.U.A. care au ajuns să vândă produse japoneze. În felul acesta, producătorii japonezi au reuşit să obţină un avantaj concurenţial pentru consumatorii locali. Se apelează în acest scop la companiile comerciale, concept definit şi utilizat de către japonezi ca „o organizaţie industrială specific japo-neză, aproape inexistentă în altă parte. Există practic mii de com-panii comerciale în Japonia, care se clasifică după diferite criterii”2. Aceste companii comerciale japoneze au ca obiect principal comer cializarea produselor şi serviciilor, produse realizate în Japonia pe piaţa internă sau internaţională. Ele întocmesc documentele de import şi export, oferă consultanţă în domeniul transportului, efec-tuează cercetări de piaţă pentru clienţi, ş.a.

Companiile comerciale japoneze dispun de o puternică bază informaţională referitoare la structura marilor grupuri economice şi la particularităţile pieţelor din întreaga lume. Ele se constituie ca o bază solidă în fundamentarea strategiilor firmelor japoneze şi sunt foarte competitive, datorită, în principal, calităţii managementului practicat.

12.3.3.4. Locul şi rolul strategiei în managementul întreprinderilor japoneze

Competitivitatea întreprinderilor japoneze, indiferent de natura

şi mărimea lor îşi are sorgintea în calitatea strategiilor pe care le 1 Sogo – semnifică „totul în jurul”, iar Shosha – „companie de comerţ industrial” 2 Ozawa, T., Multinationalism, Japanese Style: The Political Economy of Outward Depedency, Princenton, N.T. Princenton University Press, 1979

300

adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a performanţelor între-prinderilor japoneze de conţinutul strategiilor explică numeroasele cercetări, studii, cursuri şi consultanţe, având drept obiect strategiile. În felul acesta, strategia se impune ca o componentă esenţială a managementului japonez atât sub aspect teoretic cât şi pragmatic.

În baza unor judicioase strategii, întreprinderile japoneze apar ca principalele concurente pe plan mondial. Ele deţin o mare putere economică, care le situează între principalele cele mai mari între-prinderi din lume. În felul acesta, creşte interesul pentru particu-larităţile strategiilor practicate în cadrul întreprinderilor japoneze.

La baza strategiilor întreprinderilor japoneze sunt aşezate următoarele principii fundamentale:

preocuparea de supravieţuire în perspectiva unei creşteri continue, fără să se adapteze preţul la piaţă, ci de reducere perma-nentă a preţului şi în felul acesta să se facă presiuni asupra creşterii cererii, cu urmări favorabile asupra creşterii continue a activităţilor productive desfăşurate;

extinderea şi permanentizarea interesului pentru activităţile concurenţilor, proces bazat pe două mari maniere de comportament:

„a fi mai bun şi a nu accepta să fii în urmă”; „dacă nu eşti mai bun, să fii diferit”.

crearea şi exploatarea maximă a unui avantaj concurenţial ca, de pildă, avantajul pe care îl au prin salariile mai reduse care se plătesc în întreprinderile japoneze sau avantajul de a se exploata calitatea superioară a produselor, combinată cu prezentarea unei game variate de produse şi a selecţiei produselor pentru o anumită piaţă ţintă;

conceperea unei strategii financiare şi a unei politici de personal în strânsă corelaţie cu principiile expuse mai sus şi cu anumite concepte fundamentale referitoare la nivelul de îndatorare şi la atitudinea japonezilor faţă de dividende şi de profit1.

Întreprinderile japoneze au şi o politică de personal în acord cu orientarea către creştere şi competitivitate, dar despre toate acestea vom vorbi în capitolul următor.

1 Particularităţile japoneze constau în faptul că întreprinderile apelează mult mai mult la o finanţare prin împrumut şi acceptă mai mult riscurile financiare decât competitoarele occidentale

301

Capitolul 13

DIMENSIUNI SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE JAPONEZE

În întreprinderile japoneze resursele umane sunt preţuite în mod deosebit, fiind considerate ca principala componentă a forţelor de producţie. Pe bună dreptate, se apreciază că procesul de dezvol-tare economică depinde în mare măsură de gradul de pregătire şi utilizare a factorului uman, de rolul creator şi dinamizator al persona-lului în desfăşurarea vieţii economice.

13.1. CREŞTEREA ROLULUI RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDEREA JAPONEZĂ

În actuala etapă, în procesul de creştere a activităţii econo-mice în întreprinderea japoneză se amplifică şi rolul factorului uman. Acesta contribuie în mod esenţial la valorificarea maximă a tuturor mijloacelor materiale şi băneşti, a tuturor posibilităţilor oferite de baza tehnico-materială a firmei japoneze. Mijlocul principal în înfăptuirea acestui obiectiv major, de care depinde dezvoltarea mai rapidă a întreprinderii japoneze, îl reprezintă folosirea potenţialului uman la întreaga lui valoare. Într-o asemenea viziune, pentru a influenţa favorabil participa-rea factorului uman la procesul de creştere şi dezvoltare a întreprinderilor japoneze, managerii, restul personalului de condu-cere depun un efor special de cunoaştere a oamenilor pe tot parcur-sul activităţii lor, de la angajare până la pensionare, procedând la o cunoaştere concretă, individualizată, diferenţiată, pentru fiecare om şi fiecare colectiv de muncă în parte. Această practică se impune ca urmare a faptului că resursele umane sunt neomogene în structură, cu componenţi având calificări, specializări şi poziţii ierarhice variate şi trăsături de personalitate diferite. În scopul amplificării rolului resurselor umane în activitatea întreprinderilor japoneze managerii apelează la numeroase instru-mente de acţionare printre care un rol semnificativ revine sistemului de norme, structurilor organizaţionale care permit şi facilitează inte-grarea oamenilor în activităţi sociale utile, cooperarea şi schimbul de

302

activităţi, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplifi-carea şi adâncirea potenţelor umane în procesul dezvoltării eficace a întreprinderii japoneze. În firmele japoneze relaţia iniţiativă – normativitate capătă valenţe deosebite. Eficienţa acestei relaţii se probează într-o pers-pectivă umană, prin crearea unui climat care permite materializarea tuturor iniţiativelor. În aceste condiţii are loc procesul de amplificare a creativităţii sociale, atât în direcţia cuprinderii personalului în activităţi creatoare, cât şi în sensul extinderii procesului creator la un număr mai mare de tipuri de activităţi. În procesul de creştere a rolului resurselor umane în între-prinderea japoneză un loc aparte îl deţine microgrupul. În prezenţa unor elemente de identitate ca pregătire, nivel profesional, condiţii sociale, caracter, microgrupul se formează mai repede, se căleşte şi se sudează şi în felul acesta se obţine o eficienţă acţională mai mare. În firmele japoneze o atenţie deosebită se acordă eficienţei acţiunilor grupurilor. Se ţine seama de un adevăr şi anume că eficienţa grupului depinde şi de numărul muncitorilor, în sensul că grupurile cu o componenţă prea numeroasă creează greutăţi în antrenarea lor la procesul de dezvoltare economică, iar grupurile prea mici nu sunt corespunzătoare scopului de dezvoltare economi-că, deoarece nu se creează o influenţă tonifiantă a colectivului asu-pra fiecărei persoane. În Japonia atât în literatură cât şi în practică se consideră că resursele umane constituie una din cele mai importante investiţii ale întreprinderii nipone. Astfel, investiţia în resursele umane se constituie ca o cale sigură de a garanta supravieţuirea întreprinderii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. În acest sens, cheltuielile cu resursele umane sunt considerate ca fiind nu simple costuri ce trebuie minimizate, ci investiţii strategice ce trebuie abordate ca variabile critice în succesul sau insuccesul oricărei întreprinderi japoneze. În viziunea managerilor japonezi succesul şi insuccesul pe termen lung al întreprinderii, depind, în cele din urmă, de existenţa unor oameni potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit, în condiţiile în care pe piaţa muncii cererea şi oferta pot avea implicaţii deosebite şi pot crea dificultăţi. În esenţă, specialiştii japonezi, fie ei teoreticieni sau practi-cieni, consideră că succesul întreprinderilor nipone, gradul lor de

303

competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de creativitate a acestora.

13.2. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN FIRMELE JAPONEZE

13.2.1. Accentul pe definiţii motivaţionale

În Japonia, în definirea managementului resurselor umane se apelează în principal la definiţii motivaţionale potrivit cărora managementul personalului organizaţiei reprezintă un proces neîn-trerupt, orientat spre instrumentarea pozitivă a scopurilor motivaţiei oamenilor pentru a obţine de la aceştia o participare maximală în activitatea întreprinderii şi rezultatele finale semnificative. Specialiştii mai apelează şi la definiţii descriptive (care caracterizează manage-mentul resurselor umane ca pe un gen independent de activitate a specialiştilor – manageri a căror scop principal constă în creşterea eficienţei producţiei şi aplicarea unor reguli de recrutare, selectare şi promovare a personalului şi la soluţionarea problemelor legate de formarea şi calificare personalului), definiţii teleologice (care prezintă managementul resurselor umane ca pe un complex de măsuri manageriale, care asigură concordanţe caracteristicilor cantitative şi calitative ale personalului şi direcţionarea comportării personalului spre scopurile şi misiunile întreprinderii) şi definiţii descriptivo – tele-ologice (care se străduiesc să combine caracteristica scopurilor ma-nagementului resurselor umane cu tratarea unui număr însemnat de funcţii). Indiferent de specificul său, definiţiile japoneze ale manage-mentului resurselor umane se referă la scop, cu ajutorul căruia explică esenţa trăsăturilor caracteristice şi generalizează specificul componentelor definiţionale nipone. În principal, în firmele japoneze scopurile managementului resurselor umane sunt de natură organizaţională (situate în mod tradiţional în centrul managementului resurselor umane şi cu extin-deri şi asupra managementului general), scopuri personale (de ga-rantare a siguranţei locului de muncă şi de respectare a prevederilor stipulate în contractul individual de muncă) şi scopuri economico – sociale.

304

13.2.2. Managementul pe bază de competenţă

O altă particularitate semnificativă a managementului resur-selor umane care se practică în firmele nipone constă în aceea că se bazează pe competenţă. Conceptul de competenţă a atins în managementul japonez un grad avansat de importanţă deoarece se referă în mod esenţial la performanţă. El are legătură directă cu factorii care determină niveluri înalte de contribuţie individuală şi, prin urmare, de eficacitate organizaţională. În practica managerială sunt consideraţi salariaţi competenţi, aceia care la locul lor de muncă se ridică la înălţimea aşteptărilor de performanţă, prin utilizarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi atributelor personale în vederea atingerii obiectivelor şi standardelor specificate pentru rolurile lor. În viziunea japoneză elementele din care se constituie competenţele sunt următoarele:

motivele, concepute şi tratate ca tipar fundamental al nevoilor care motivează, dirijează şi selectează comportamentul unui salariat;

trăsăturile, respectiv înclinaţiile generale ale angajatului spre a se comporta sau a reacţiona într-un anumit mod; de exemplu, siguranţă de sine, stăpânire de sine, rezistenţă la stres, "tărie de caracter";

concepţia despre sine, prin raportare la atitudinile sau valorile salariatului;

cunoştinţe de fond, despre realităţi concrete sau proce-duri, fie ele tehnice sau interpersonale;

aptitudini cognitive şi comportamentale, din grupa celor invizibile (de exemplu, judecată deductivă sau inductivă) sau din grupa celor observabile (de exemplu, ascultare activă).

Pentru a se diferenţia personalul cu rezultate de înalt nivel de cel mai puţin eficace, în întreprinderile japoneze se apelează la indicatori pozitivi sau negativi. În continuare, prezentăm un exemplu de indicatori pozitivi pentru tipul de competenţă „îndrumarea, încurajarea, şi motivarea salariaţilor şi a grupurilor de lucru să obţină un rezultat dorit”:

acţiunile desfăşurate pentru a determina echipa să atingă un nivel înalt de performanţă;

capacitatea de a defini clar obiective, planuri şi aşteptări;

305

posibilitatea de a urmări permanent performanţa şi de a oferi un feedback judicios;

preocuparea de a întreţine relaţii eficace cu indivizii şi cu echipa ca întreg;

preocuparea de a crea un sentiment al scopului comun în cadrul echipei;

priceperea de a întării moralul echipei şi de a motiva efectiv pe membrii individuali ai echipei, recunoscându-le contribuţia de valoare, dar în acelaşi timp luând măsurile necesare pentru a-i stimula pe performerii mai puţin eficace.

13.2.3. Proceduri specifice

În întreprinderile japoneze procedurile folosite în manage-mentul resurselor umane prezintă, de asemenea, câteva particula-rităţi. Prin definiţie, procedurile utilizate în managementul resurselor umane definesc modul în care trebuie să acţioneze managerii în situaţiile în care aplică anumite măsuri, cu efect asupra angajaţilor întreprinderii.

Trăsătura specifică managementului resurselor umane din firmele japoneze constă în aceea că adoptarea sau elaborarea pro-cedurilor referitoare la resursele umane se practică în consultare cu angajaţii şi, după caz, cu reprezentanţii lor. Se urmăreşte, în princi-pal, ca angajaţii să cunoască modul de aplicare a acestei proceduri, publicate sub forma unui document separat. La rândul lor, managerii de execuţie sunt instruiţi în legătură cu modul de aplicare a procedurilor. Un loc aparte în cadrul procedurilor concrete în manage-mentul japonez al resurselor umane îl deţin procedurile privind reclamaţiile. Acestea explică în ce constă politica referitoare la reclamaţii şi modalităţile de soluţionare. Prezentăm în continuare această procedură:

politica, potrivit căreia, angajaţii au dreptul: să prezinte sesizări privind problemele care îi nemulţu-

mesc şefului direct sau managerului coordonator, care sunt obligaţi să-i asculte cum se cuvine;

să se adreseze managerului coordonator pentru contes-tarea deciziilor luate de şeful sau managerul direct;

306

să fie însoţiţi de un coleg de muncă ales de ei, atunci când prezintă o reclamaţie sau fac apel împotriva unei decizii.

procedura urmăreşte să asigure rezolvarea reclamaţiei cât mai aproape de locul ei de provenienţă şi se desfăşoară potrivit următoarelor filiere:

la început, angajatul ridică problema în faţa şefului de echipă sau a managerului coordonator, fiind eventual însoţit de un coleg ales de el;

în situaţia în care angajatul nu este satisfăcut de decizia luată, poate solicita să fie primit de un cadru de conducere mai mare în grad decât şeful sau managerul care a primit iniţial reclamaţia. Primirea va avea loc în termen de cinci zile lucrătoare de la data cererii de audienţă, la ea urmând să participe managerul, şeful de personal, angajatul care contestă decizia şi, dacă doreşte, repre-zentantul său. Şeful de personal va consemna în scris rezultatul discuţiei şi va remite tuturor celor interesaţi copii ale documentului respectiv;

în cazul în care angajatul este în continuare nemulţumit, el poate să depună o contestaţie la directorul coordonator. Şedinţa pentru examinarea contestaţiei se va ţine în termen de cinci zile lucrătoare de la depunerea contestaţiei, la ea urmând să participe directorul coordonator, şeful de personal, angajatul care a făcut contestaţia şi, dacă doreşte, reprezentantul său. Şeful de personal va consemna în scris rezultatul discuţiei şi va remite copii tuturor celor interesaţi.

13.2.4. Prognoza şi planificarea resurselor umane

Amplificarea complexităţii vieţii economice şi sociale în Japonia, a adâncirii diviziunii sociale a muncii, a necesităţii utilizării eficiente a resurselor umane, alături de cele materiale şi financiare, ca şi necesitatea participării în condiţii avantajoase la diviziunea internaţională a muncii, reprezintă factorii care au condus în ultima perioadă la creşterea rolului activităţii de prognoză şi planificare a resurselor umane. În concepţia managerială japoneză prognoza şi planificarea resurselor umane deţin un loc aparte în construcţia şi dezvoltarea întreprinderii. În această viziune procesul de construcţie şi dezvol-

307

tare a organizaţiei japoneze cuprinde două etape esenţiale, fiecare din ele implicând mai multe faze:

Etapa de cunoaştere ştiinţifică a proceselor şi fenome-nelor are în vedere dezvoltarea economică şi socială care, la rândul ei, cuprinde:

faza cercetărilor analitice; faza optimizării proceselor şi formulării deciziilor de

strategie economico – socială. Etapa de realizare a transformărilor care să ducă în viitor

la atingerea scopurilor şi obiectivelor stabilite, cu următoarele faze: întocmirea planurilor ce cuprind opţiunile stabilite; îndeplinirea efectivă a planurilor; controlul asupra modului de realizare.

În cadrul acestui proces personalul organizaţiei japoneze deţine un loc important şi deosebit de bogat în semnificaţii. În legătură cu aceasta se acordă o atenţie deosebită fundamentării deciziilor în managementul personalului. Întreaga problematică este concepută şi tratată într-o viziune prospectivă, cu atacarea simul-tană a strategiei generale şi funcţionale, a orientărilor de bază şi a etapelor pe care le va parcurge organizaţia în procesul de creştere economică.

Specialiştii japonezi definesc planificarea resurselor umane ca pe un proces prin care se asigură identificarea cerinţelor de resurse umane ale unei întreprinderi şi elaborarea planurilor de îndeplinire a cerinţelor respective.

Prognoza şi planificarea resurselor umane se bazează pe convingerea că oamenii reprezintă cea mai importantă resursă strategică a unei întreprinderi (figura 13.1.). Pe calea prognozei şi planificării se armonizează resursele cu necesarul pe termen mai lung al întreprinderii. Abordarea se face atât în termeni cantitativi, cât şi în termeni calitativi. Prognoza şi planificarea resurselor umane fac parte integrantă din prognoza şi planificarea activităţii economice a întreprinderii şi se interinfluenţează în permanenţă.

Sub aspectul etapizării, prognoza şi planificarea resurselor umane cuprinde următoarele etape:

previzionarea necesarului viitor de personal (previzionarea cererii);

previzionarea disponibilităţii viitoare de personal (previzio-narea ofertei);

308

întocmirea unor planuri de armonizare a cererii cu oferta.

Ca obiective ce se urmăresc în prognoza şi planificarea resurselor umane întreprinderile japoneze înscriu:

atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele de specialitate şi competenţele necesare;

anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;

Strategia economică

Strategia de procurare a resurselor umane

Previzionarea cererii şi a ofertei

Planuri de resurse umane

Procurare

Flexibilizare

Păstrare

Planificare pe bază de scenarii

Analiza fluctuaţiei de forţe de muncă

Fig. 13.1. Procesul de prognoză şi planificare a resurselor umane

309

dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile şi bine pregătite, contribuindu-se astfel la capacitatea organizaţiei de a se adapta la un mediu nesigur şi schimbător;

reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când există un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor;

îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile.

Dezvoltarea organizaţie japoneze creează noi locuri de muncă, lărgeşte diviziunea socială a muncii, aria de ocupare a personalului.

Un factor deosebit de activ în acest ansamblu îl reprezintă puterea acţiunii personalului, care creşte mereu ca rezultat al progresului ştiinţific şi tehnic. În acest context puterea salariaţilor japonezi de a modifica propria lor condiţie de existenţă se amplifică într-un mod impresionant.

În faţa numeroaselor posibilităţi oferite de tehnica şi ştiinţa contemporană, urmărirea doar a rezultatelor imediate ale hotărârilor nu este suficientă în procesul managerial general şi în manage-mentul previzional al necesarului de personal, în special.

În acest context, studiile ce se elaborează în domeniul prognozei şi planificării personalului trebuie să aibă în vedere atât creşterea numerică a acestuia, cât mai ales mutaţiile structurale, care creează continuu situaţii noi, deosebite, în raport cu care experienţa, rutina devin ineficiente. Originalitatea vieţii economice, ca şi particularitatea majoră a etapei implică modificarea rapidă şi calitativă a structurii personalului.

Devansarea cunoaşterii evenimentelor pe termen lung, explorarea alternativelor de dezvoltare, desprinderea tendinţelor de evoluţie a populaţiei şi forţei de muncă, în corelare cu creşterea economică, oferă managerilor japonezi o fundamentare ştiinţifică în elaborarea deciziilor de natură economică şi socială, în general, şi a celor referitoare la personal, în special.

13.2.5. Recrutarea şi selecţia în viziune japoneză Specialiştii japonezi sunt preocupaţi să elimine anumite confuzii şi să facă distincţie între recrutare şi selecţie. Din punctul lor

310

de vedere, recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant şi include examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa adec-vată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze.

Selecţia este pasul următor, constând din evaluarea – prin diverse metode – a candidaţilor şi alegerea celor/celui mai potrivit pentru post, urmată de oferta de angajare.

În Japonia, scopul general al procesului recrutare şi selecţie trebuie să fie acela de a obţine, cu costuri minime, efectivul necesar de angajaţi, de calitatea necesară, pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei. Cele trei etape ale recrutării şi selecţiei sunt:

definirea cerinţelor – întocmirea fişelor şi specificaţiilor posturilor; stabilirea termenilor şi condiţiilor contractului de muncă;

atragerea candidaţilor – trecerea în revistă şi evaluarea unor surse alternative de candidaţi, din interiorul şi exteriorul com-paniei, publicarea anunţului de angajare, utilizarea agenţiilor şi con-sultanţilor de specialitate;

selectarea candidaţilor – trierea cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea candidaţilor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obţinerea referinţelor; pregătirea con-tractelor de muncă.

În managementul personalului organizaţiei japoneze recruta-rea personalului reprezintă o componentă esenţială. În legătură cu această semnificaţie fiecare organizaţie japoneză adoptă o strategie a recrutării care se integrează armonios în strategia generală a unităţii, în concepţia managementului general în acest domeniu. În viziunea japoneză activităţile de recrutare trebuie să încea-pă cu o cunoaştere aprofundată a posturilor care urmează să fie ocupate astfel încât gama largă de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă în mod inteligent. Tehnica folosită în mod obişnuit pentru a dobândi această cunoaştere este cunoscută sub numele de analiza postului. În esenţă, analiza postului urmăreşte să stabilească fişa postului (activităţile impuse de un post) şi specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru respectivul post). În continuare, prezentăm o sinteză a particularităţilor proce-sului de recrutare şi selecţie în întreprinderile japoneze, astfel:

311

angajarea pe viaţă a salariaţilor, trăsătura specifică domi-nantă a managementului nipon al resurselor umane, despre care subliniem câteva elemente esenţiale:

determinarea este puternică şi se regăseşte în tradiţiile şi cultura japoneză;

procentul angajaţilor pe viaţă în întreprinderea japo-neză variază între 25 – 40%; micile întreprinderi nu-l practică; femei-le şi muncitorii necalificaţi sunt excluşi de la angajarea pe viaţă;

se aşteaptă de la muncitori să fie capabili să lucreze în întreprindere până la sfârşitul vieţii;

potrivit normelor specifice japoneze: muncitorul poate obţine câştiguri financiare bune prin

muncă continuă la aceeaşi întreprindere; patronul are obligaţia de a asigura muncă salariaţilor

permanenţi şi de a avea grijă de ei; campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi se desfăşoară

anual, în luna aprilie; în procesul de selecţie se acordă prioritate generaliştilor,

adică persoanelor capabile şi dornice să execute orice sarcini; se testează capacitatea de a lucra în echipă şi de a lăsa

în plan secund propriul eu; anual, se elaborează planul de selecţie a întreprinderii, cu

următoarele precizări cantitative: se recrutează anual 6% din personalul actual pentru a

acoperi pensionările (în jur de 2%) şi a încuraja procesul de dezvoltare a întreprinderii.

în concepţia japoneză recrutarea personalului este privită ca o investiţie pe termen lung;

contractul de angajare se face pe termen nelimitat. Indiferent de durata angajării procesul de recrutare şi selecţie

în Japonia se face pe baza competenţelor, care trebuie să înde-plinească următoarele criterii:

obligatoriu se va concentra pe domenii în care candidaţii şi-au demonstrat deja competenţa personală, de-a lungul vieţii profesionale sau pe parcursul anilor de studii universitare, ca de pildă: capacitate de conducere, muncă în echipă, iniţiativă;

să reuşească să pună în valoare potenţialul candidatului de a avea o bună performanţă pe post, insistându-se în mod special pe motivaţie în direcţia realizărilor;

312

oferă posibilitatea de a evalua în cadrul unui interviu direc-ţionat spre instanţe comportamentale, axându-se pe managementul echipei ca un domeniu esenţial de competenţă, în care scop, li se poate cere să dea exemple de cum au reuşit să creeze o echipă omogenă şi s-o determine să treacă la acţiune;

oferă posibilitatea de a fi utilizate drept criterii în cadrul unui centru de evaluare. În ultimul timp în întreprinderile japoneze se acordă o atenţie deosebită îmbunătăţirii recrutării şi selecţiei. În acest scop, recrutarea este abordată în lumina managementului personalului organizaţiei, ceea ce presupune exercitarea unui grad sporit de atenţie în căutarea persoanelor care să corespundă cerinţelor organizaţiei ca întreg, nu numai necesităţilor particulare ale postului. Iar aceste cerinţe includ asumarea angajamentului personal şi capacitatea de a munci cu eficacitate în cadrul unei echipe.

Necesitatea unei abordări mai sofisticate a recrutării, în direcţia acestor principii, constituie o caracteristică a manage-mentului personalului organizaţiei. Prima cerinţă este atenţia mărită în specificarea competenţelor şi caracteristicilor comportamentale cerute angajaţilor. Cea de a doua este să se folosească o gamă mai amplă de metode, pentru identificarea candidaţilor compatibili cu specificaţia. Trebuie avut în vedere că în Japonia opiniile despre caracterul şi compatibilitatea candidatului sunt mai puţin sigure şi de aceea ele sunt tratate cu prudenţă, din motive evidente: angajatorii curenţi sau anteriori care emit referinţe tind să evite remarcile extrem de critice, fie pentru că vor să manifeste compasiune, fie pentru că le e teamă să nu fie acuzaţi de calomnie (în Japonia referinţele se bucură de un regim confidenţial doar atâta vreme cât nu sunt date cu rea intenţie, iar informaţiile oferite sunt corecte).

Un loc aparte îl deţine în procesul de recrutare şi selecţie asigurarea legalităţii recrutării. Se pleacă de la ideea că fiecare candidat doreşte ca în finalul procesului de recrutare să fie angajat. Angajarea în Japonia implică câteva cerinţe legale, care trebuie să se constituie în linii directoare şi pe care Ie enunţăm în continuare:

înainte de începerea activităţii trebuia să se încheie un con-tract legal între patron şi salariat;

la angajare se notifică condiţiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea uneia sau mai multora să se consemneze într-un act adiţional;

313

nivelul salariului este cel prevăzut în contractul colectiv de muncă;

se analizează şi se acţionează în domeniul condiţiilor de microclimat şi al protecţiei sociale;

prin respectarea regulilor şi procedurilor stabilite prin con-tract se va asigura întărirea disciplinei şi ordinii în organizaţie.

13.2.6. Asimilarea şi integrarea noilor angajaţi în întreprinderea japoneză

În firmele nipone asimilarea şi integrarea noilor angajaţi ocupă un loc deosebit de semnificativ. Este conceput de mult şi se practică cu o severă rigurozitate un adevărat sistem de integrare, cu numeroase componente, având un grad ridicat de specificitate. În Japonia integrarea apare ca un proces social deosebit de complex şi în aceeaşi măsură de important deoarece cadrul în care fiecare salariat trăieşte îi dă sentimentul că prin activitatea sa cotidiană îşi realizează vocaţia, îşi pune în valoare pregătirea şi experienţa profesională, îşi poate dezvolta aptitudinile şi forma deprinderile, îşi afirmă capacitatea creatoare, personalitatea. Deci în firmele nipone integrarea poartă o pregnantă amprentă a climatului psihosocial-profesional care depinde în cele din urmă de caracterul relaţiilor care se stabilesc între oameni. În viziunea managerială japoneză integrarea este concepută şi tratată ca acumulare de valori comune propuse de mediul integrator, din care decurg normele de comportament care, acceptate şi practicate de către mediul ce se integrează, conduc la integrarea în respectivul grup social.

Aşa cum subliniază specialiştii japonezi acest proces are un conţinut ce vizează multiple sfere ale vieţii umane şi constă în adaptarea părţilor Ia întreg, ştiut fiind faptul că individul nu poate fi înţeles dacă este analizat izolat şi de aceea el este, în mod necesar, raportat la grupul social din care face parte. Se apreciază, de asemenea, că un anumit grad al integrării este o condiţie necesară împlinirii funcţiei sociale respective. Evaluarea gradului de integrare nu se poate face nici prin intuiţie, nici printr-o valoare implicată, nici prin însumarea sau catalogarea elementelor integrării. Potrivit litera-turii de specialitate cerinţele de bază ale integrării în firmele japone-ze sunt:

314

menţinerea cooperării - ceea ce semnifică existenţa unui grup de persoane apte să funcţioneze una în raport cu cealaltă, rolurile şi statuturile lor fiind bine coordonate;

satisfacerea necesităţilor membrilor sau grupurilor care cooperează;

satisfacerea cerinţelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societăţi este rezultatul găsirii de către grupul sau firma respectivă a mijloacelor sistematice şi acceptabile de a-şi atinge scopurile.

În acelaşi timp, problema integrării se pune pe trei niveluri: acela al schemelor de comportament – coordonarea com-

portamentului fiecărui individ cu cel al comportamentului membrilor grupului;

la nivelul instituţiilor – cooperarea lor cu minimum de conflict;

la nivelul integrării întregii societăţi. Altă problemă care se pune este de a şti cum se efectuează

şi cum se menţine, care sunt factorii integrării sociale. Unii sociologi japonezi deosebesc în seria acestor factori pe cei esenţiali şi pe cei auxiliari.

Printre factorii esenţiali sunt menţionaţi următorii: consensul asupra valorilor, în sensul că activitatea comu-

nă şi continuă, solidaritatea oricărei societăţi sau grup social cer ca oamenii să împărtăşească un anumit corp de valori şi norme;

similitudinea de funcţii, de roluri sociale prin care indivizii sau grupurile sociale care fac împreună aceleaşi activităţi sunt încli-naţi să se apropie. Gradul de voluntariat al cooperării este foarte im-portant pentru eficienţa cooperării;

diversitatea rolurilor îndeplinite de fiecare individ, partici-parea lor la diferite roluri socioculturale dezvoltă la aceştia spiritul de sociabilitate, îi face mai apţi pentru integrare.

Ca factori auxiliari sunt apreciaţi următorii: presiunea externă, necesitatea de a coopera pentru înde-

plinirea unor scopuri care individual nu pot fi realizate; aplicarea unor tehnici şi mecanisme menite să asigure

integrarea, astfel sistemul autorităţii şi al ascultării, statutul social, stimulentele pozitive şi reacţiile ajută la păstrarea integrităţii grupului.

315

Alături de aceste baze teoretice în cadrul sistemului japonez de integrare a noilor salariaţi în întreprindere se acordă atenţie următoarelor componente:

elementele de particularitate ale educaţiei spirituale ale persoanelor care compun grupul şi îi influenţează buna funcţiona-litate, cu următoarele sublinieri:

se începe întregul proces educaţional cu influenţarea caracterului;

se recomandă fiecăruia instrumentele pentru integrare în noua comunitate (sub forma de exerciţii de meditaţie, vizite la baze militare ş.a.) şi nu se aplică forţa şi sancţiunile pentru adap-tarea comportamentelor;

au fost create centre speciale de pregătire în vederea adaptării la viitoarele sarcini de serviciu;

se efectuează exerciţii de introducere la noii salariaţi a unei atitudini de acceptare a necesităţilor vieţii de întreprindere;

se elaborează în fiecare întreprindere manuale de integrare, având următorul conţinut:

strategia integrării noilor angajaţi; sistemul de organizare a procesului; instrucţiuni de abordare şi îndeplinire.

se stabileşte tutorele profesional al noului angajat.

13.2.7. Evaluarea performanţelor personalului organizaţiei japoneze

În firmele japoneze managerii sunt interesaţi în obţinerea de

cunoştinţe pe linia teoriei şi măsurării performanţelor salariaţilor lor, pe care le pun în legătură directă cu succesele sau insuccesele din activitatea acestora. Se vizează în principal succesul profesional, măsurarea acestuia, pe marginea căruia se fac ierarhizări şi compa-raţii.

În economia japoneză, fiecare organizaţie vizează dezvoltarea sa pe care o poate realiza numai prin creşterea produc-tivităţii muncii. De regulă, managerul japonez stabileşte şi factorii care influenţează acest proces pe care-i sintetizează apoi prin referire la calitatea şi cantitatea produselor. Aceşti factori se referă la:

316

muncă, ca factor care determină cantitatea şi calitatea producţiei;

informaţiile şi materialele, ale căror flux poate, de aseme-nea, să fie caracterizat în termeni de cantitate şi calitate;

capitalurile tehnic şi financiar, socotite cantitativ şi calitativ; calitatea combinării acestor factori, transpusă în limbaj

managerial ca aptitudinea de a le pune în operă într-o manieră de asemenea cât mai original posibil realizată.

Aceştia fiind factorii de bază, în faţa fiecărui manager japonez se pune problema de a stabili modalităţile cele mai eficace pentru a ameliora performanţa în organizaţia sa, adică de a asigura căile şi posibilităţile de a creşte atât cantitatea, cât şi calitatea producţiei în unitatea pe care o conduce.

În acest sens practica managerială japoneză recomandă câteva direcţii şi modalităţi de acţiune:

pentru sporirea cantităţii se poate apela la intensifica-rea muncii, la creşterea capitalului şi a materiilor;

pentru a influenţa calitatea muncii şi a informaţiilor, a capitalului şi a procesului de combinare a acestor factori se acţionează îndeosebi asupra personalului, a performanţei sociale.

În literatura de specialitate japoneză se insistă pe interacţiunea dintre competenţă şi performanţă.

În legătură cu semnificaţia competenţei şi a performanţei constatăm că în organizaţiile japoneze managerii le evocă frecvent, considerându-le şi tratându-le ca indici importanţi ai realizării norme-lor de producţie şi ai sporirii productivităţii muncii. Mai mult, în abor-darea lor practică li se acordă un rol deosebit atât în organizarea grupurilor de lucru, cât şi în stabilirea salariilor sau în acţiunile de orientare, selecţie şi formare profesională. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât managerii japonezi pun competenţa şi performanţa în legătură directă cu reuşita profesională pe care o concep şi o tratează ca un standard sau etalon postulat prin care se poate evalua eficienţa profesională a personalului. În acest scop în firmele japoneze se acordă atenţie deosebită evaluării competenţei şi performanţei, apelându-se la criterii, respectiv complexe de atribute care definesc reuşita profesională. De obicei în întreprinderile japoneze criteriul care defineşte competenţa şi performanţa în activi-tatea profesională este alcătuit din elemente specifice având funcţiu-nea de a exprima gradul în care personalul care execută activitatea

317

respectivă reuşeşte să întrunească cerinţele detaliate şi impuse de exigenţele şi particularităţile activităţii practicate.

În managementul japonez al personalului organizaţiei noţiu-nea de evaluare apare ca o activitate complexă, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componenţilor unui sistem, consideraţi separat în calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor trasate, a acor-dării de recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfec-ţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare a aces-tora.

În practica managerială japoneză pentru evaluarea profesio-nală se foloseşte adesea noţiunea de apreciere a personalului. Metoda evaluării meritelor este diferenţiată de evaluarea profesională. În timp ce evaluarea profesională apreciază ocupaţia sau funcţia, oferind elementele necesare pentru determinarea diferenţelor dintre ocupaţii, evaluarea meritelor măsoară perfor-manţele salariatului în scopul determinării contribuţiei sale relative la locul de muncă. Cu alte cuvinte, metoda evaluării meritelor consti-tuie o apreciere sistematică asupra trăsăturilor salariatului la locul de muncă şi are ca scop să determine contribuţia şi valoarea sa pentru organizaţie, cu accent pe calitatea activităţii, capacitatea de a învăţa, spiritul de colaborare, iniţiativă etc. Specialiştii japonezi ne previn că în procesul de evaluare a meritelor pot să apară aprecieri subiective. Pentru evitarea unor asemenea situaţii şi efectuarea unei evaluări a meritelor riguroasă, se cere să se respecte următoarele cerinţe esenţiale:

sistemul de evaluare a meritelor trebuie să fie conce-put judicios;

personalul care face evaluarea să fie temeinic instruit, să posede capacitatea de a interpreta cu atenţie şi fineţe performanţele salariaţilor şi de a propune managerului japonez măsurile cons-tructive ce se impun în fiecare caz în parte;

criteriile de evaluare ale salariaţilor să fie diferenţiate în funcţie de natura posturilor deţinute de persoanele respective, de potenţialul organizaţiei şi de obiectivele sale;

evaluarea se va efectua de-a lungul unei perioade sufici-ent de lungi pentru a fi edificatoare;

318

metodele şi tehnicile utilizate să aibă în vedere specificul fiecărui post;

evaluarea să se bazeze numai pe informaţii certe, verifi-cabile;

rezultatul evaluării va fi comunicat persoanelor în cauză, împreună cu recomandările necesare. În firmele japoneze se folosesc concomitent două tipuri de evaluări:

evaluarea formală care se realizează de două ori pe an în perioadele anterioare acordării bonusurilor sau primelor;

evaluarea informală care se practică pe bază de experien-ţă şi intuiţie de către şefii ierarhici, în urma observaţiilor şi constată-rilor cotidiene. Indiferent de tipul de evaluare, în acest proces în organiza-ţiile japoneze se au în vedere următoarele:

comensurarea capacităţii de a reacţiona în special în adap-tarea deciziilor;

nivelul de manifestare a simţului responsabilităţii; aprecierea capacităţii de a anticipa şi a preveni problemele

dificile; prin referire la manageri se fac următoarele precizări:

capacitatea de a conduce; manifestarea charismei şi implicarea acesteia în proce-

sul de conducere a întreprinderii; potenţialul de a învăţa; posibilitatea de a lucra în armonie cu alţii şi de a

menţine o atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul grupului; capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii; dezvoltarea capacităţii subordonaţilor.

13.2.8. Pregătirea şi vechimea, la baza sistemului de salarizare în întreprinderile japoneze

În întreprinderile japoneze salarizarea personalului reprezintă activitatea care vizează stabilirea drepturilor băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului colectiv şi individual de muncă. Pe piaţa japoneză a forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un instrument de bază în

319

dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii şi ofertei de forţă de muncă. Sistemul de salarizare în firmele japoneze prezintă următoa-rele trăsături specifice:

vechimea în întreprindere reprezintă criteriul fundamental în stabilirea mărimii salariilor, în încadrarea pe funcţii şi în cazul promovărilor. În concret, salariile cresc foarte repede, o dată cu vechimea în întreprindere. Aşa se face că salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare;

primele („bonusurile”) reprezintă o formă suplimentară cu ajutorul cărora sunt stimulaţi salariaţii pentru performanţe bune. Ca mărime, primele se ridică la nivelul a 2 – 3 salarii lunare şi se acordă de două ori pe an;

se acordă supliment de salarii în funcţie de situaţia familia-lă sub forma sporurilor pentru muncă grea, muncă periculoasă şi ore suplimentare (20.000 de yeni pentru soţie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5000 de yeni pentru al doilea copil), la care se adaugă şi alocaţiile de transport;

se constituie ca o categorie de venituri indirecte acordarea de împrumuturi cu dobândă redusă acordate de firme salariaţilor săi;

fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli (organizarea de petreceri şi invitaţii la restaurant) ce urmează a fi folosit pentru a asigura desfăşurarea normală a activităţii sale şi pentru a dezvolta relaţiile întreprinderii cu alte firme;

şi sistemul de pensionare prezintă particularitatea, că i se acordă pensionatului o primă specială în mărime de 50 – 60 salarii lunare;

în deceniul ultim, salariile în Japonia au crescut simţitor.

13.2.9. Instruirea personalului în viziune japoneză

În întreprinderile japoneze instruirea este concepută şi abordată ca o modificare formală şi sistematică a comportamentului, prin învăţarea survenită ca rezultat al educaţiei, al activităţilor de învăţământ, al dezvoltării şi al unei experienţe practice planificate. În Japonia, scopul fundamental al instruirii este de a ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele prin adăugare de valoare la prin-cipala sa resursă, angajaţii. A instrui înseamnă a investi în oameni pentru a-i ajuta să obţină performanţe mai bune şi pentru a le per-

320

mite să-şi utilizeze cât mai eficient capacitatea înnăscută. Instruirea are următoarele obiective principale:

să dezvolte aptitudinile şi competenţele angajaţilor şi să le îmbunătăţească performanţele;

să contribuie la dezvoltarea angajaţilor în cadrul organiza-ţiei astfel încât viitoarele necesităţi de forţă de muncă ale acesteia să fie satisfăcute, pe cât posibil, din interior;

să reducă timpul necesar învăţării pentru angajaţii numiţi pe un post nou prin angajare, transfer sau promovare, asigurând dobândirea competenţei necesare cât mai rapid posibil şi cu cât mai puţine cheltuieli. La baza întregului proces de instruire a personalului din întreprinderile japoneze este situată abordarea strategică a instruirii. Strategia privind instruirea personalului în viziune japoneză presu-pune o analiză pe termen lung a aptitudinilor, cunoştinţelor şi competenţelor necesare angajaţilor. În acest context instruirea şi dezvoltarea constituie o parte integrantă a procesului managerial. Managementul performanţei impune ca managerii japonezi să analizeze periodic, împreună cu echipele şi angajaţii din subordine, performanţele obţinute, comparativ cu obiectivele convenite, factorii care au afectat performanţele şi totodată necesităţile de instruire şi de dezvoltare rezultate în urma acestei analize. Satisfacerea acestor necesităţi constituie o activitate comună a managerilor, echipelor şi angajaţilor individuali, în cadrul îndrumării metodice, al consilierii şi al activităţilor relevante de învăţare şi instruire. Managementul japo-nez al performanţei se concretizează în planuri de dezvoltare perso-nală şi în contracte sau acorduri de învăţare. Specialiştii japonezi în teoria învăţării au formulat şi condiţiile de bază pentru a se conferi eficacitate procesului de instruire şi anume:

angajaţii trebuie să se simtă motivaţi să înveţe în sensul că ei trebuie să fie conştienţi că actualul lor nivel de cunoştinţe, aptitudini sau competenţe, ca şi atitudinea sau comportamentul din prezent, trebuie îmbunătăţite pentru ca activitatea profesională să continue să le ofere satisfacţii şi lor, şi celorlalţi;

trebuie stabilite standarde de performanţă pentru angajaţii care învaţă; în concret angajaţilor trebuie să li se fixeze obiective şi standarde pe care ei înşişi să le considere acceptabile şi pe care să le utilizeze pentru a evalua cum progresează;

321

angajaţii care învaţă trebuie să dispună de îndrumare, deoarece ei au nevoie de recomandări, indicaţii şi feedback referitor la progresele înregistrate;

trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate, recomandate de formatori care dispun de o gamă largă de materiale şi instru-mente de instruire;

activitatea de învăţare trebuie să ofere satisfacţii celor care învaţă. Dacă învăţarea le satisface una sau mai multe nevoi, angajaţii pot învăţa chiar şi în cele mai dificile circumstanţe. Pe de altă parte, până şi cele mai bune scheme de instruire riscă să eşueze dacă angajaţii nu le consideră utile pentru ei înşişi.

Ca modalităţi principale de pregătire a personalului din între-prinderile japoneze menţionăm:

rotaţia posturilor, cu următoarele trăsături specifice: pregătirea personalului nu este orientată spre speciali-

zare; se apelează foarte rar la organisme exterioare între-

prinderii; rotaţia posturilor prezintă o ciclicitate anuală, se efec-

tuează, de regulă, în luna aprilie (lună în care au loc pensionările şi angajările, dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi acţiunea de promovare);

metoda rotaţiei posturilor prezintă numeroase avantaje: cunoaşterea temeinică şi cuprinzătoare a între-

prinderii; constituirea rezervei de cadre de conducere genera-

liste, cu o bogată experienţă şi largă perspectivă; dezvoltarea relaţiilor de prietenie în cadrul întreprin-

derii, consolidarea grupurilor de lucru; extinderea acţiunilor de experimentare a calităţilor

personalului, ca bază a procesului de rotaţie şi promovare a salariaţilor întreprinderii.

13.2.10. Relaţia management – sindicate în întreprinderile japoneze

În Japonia arta dialogului social nu este simplă şi nu se realizează de la sine. Un dialog social constructiv, menit să conducă la progres, presupune exerciţiu democratic, realizat în timp, în condi-

322

ţii de toleranţă şi acceptare ori respingere cu argumente convingă-toare a poziţiei partenerului de dialog, în manieră inteligibilă pentru a evita conflictele cu impact negativ. După cum am subliniat, la nivelul întreprinderii japoneze principalii parteneri de dialog asigură decizia şi acţiunea în realizarea obiectului de activitate. De arta şi consistenţa dialogului depinde în mare măsură existenţa, dezvolta-rea şi performanţa organizaţiei, satisfacerea intereselor profesionale, materiale şi sociale ale salariaţilor organizaţi în sindicate ori repre-zentaţi în condiţiile legii. Relaţia management – sindicate în întreprinderea japoneză prezintă următoarele particularităţi:

natura relaţiilor este de oponenţă; organizarea sindicatelor nipone este centrată pe întreprin-

dere şi nu pe profesii; între sindicat şi management predomină dialogul cu ajuto-

rul căruia se procedează la acorduri şi previziuni referitoare la între-prindere;

o componentă esenţială a negocierilor o vizează salariile, discuţiile au loc în luna mai, se desfăşoară între liderii sindicali şi compartimentul personal, iar, în caz de necesitate intervine condu-cerea superioară a întreprinderii;

demonstraţiile sindicale au loc în pauzele de masă; se strigă lozinci sau se defilează pe culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarde de protest;

destul de rar se ajunge la grevă, care reprezintă un blam atât pentru sindicat cât şi pentru conducerea superioară a între-prinderii;

de menţionat, în mod special, că sindicatele au în permanenţă în vedere interesele întreprinderii, pe termen lung, prin apelarea la acorduri raţionale şi eficiente privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor. Se poate concluziona că, atât personalul angajat, cât şi persoanele autorizate să execute o meserie sau o profesie în mod individual ori asociate, se pot organiza în sindicate în scopul apărării intereselor profesionale ale sindicatelor, a lor şi ale întreprinderii, ale dezvoltării, pe termen lung, a acesteia.

323

Capitolul 14

MANAGEMENTUL JAPONEZ ÎNTRE ÎNTREŢINERE ŞI INOVARE

Managementul japonez este profund ancorat în perfecţio-nare, într-o perfecţionare de tip japonez, total diferită de viziunea proprie ţărilor europene sau americane. Este vizată atât teoria cât şi practica managerială. Sunt identificate, analizate, promovate şi valo-rificate componentele ce urmează a fi perfecţionate sub umbrela unui Kaizen continuu.

14.1. CONCEPTUL KAIZEN

14.1.1. Priorităţile şi valorile Kaizen

Aşa cum subliniază în lucrarea sa M. Imai1, Kaizen este un termen managerial utilizat curent, care sintetizează esenţa manage-mentului japonez şi vizează perfecţiunea continuă a managemen-tului şi a activităţilor firmelor, a ideilor personalului inclusiv a managerilor şi a ucenicilor lor. Filozofia Kaizen consideră că modul de viaţă – la serviciu, în societate ori acasă merită şi trebuie să fie constant perfecţionat. El acoperă majoritatea practicilor japoneze care au atins deja faima mondială. Esenţa metodei Kaizen constă în perfecţionare. În general, perfecţionarea poate fi treptată sau bruscă. În Japonia perfecţionările se fac treptat, potrivit metodei Kaizen. În felul acesta perfecţionarea în Japonia constă în conceptul Kaizen, natural şi evident însuşite de managerii japonezi. Conceptul Kaizen explică motivele pentru care întreprinderile din Japonia nu pot să rămână aceleaşi mult timp, spre deosebire de cele americane sau europene care staţionează exact la fel timp de unul sau mai multe decenii. Metoda Kaizen ajută pe învăţaţi, jurnalişti, oameni de afaceri şi pe cercetătorii managementului japonez să înţeleagă „miracolul economic” nipon de după război şi să facă legătura din această

1 Imai, M., Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, N.Y. Random House Business Division, 1986, p. 1 – 15

324

metodă şi mişcarea productivităţii, controlul calităţii totale, activităţile în grupuri mici, sistemul sugestiv, automatizarea, roboţii industriali, relaţiile de muncă cu accent pe sistemul de angajare pe viaţă, salarii bazate pe vechime şi sindicate de întreprindere, mituri ale managementului japonez. Pe scurt, Kaizen ne apare ca un concept ce acoperă majoritatea practicilor japoneze care au atins nu numai faima, ci şi recunoaşterea mondială. În felul acesta, Kaizen este o abordare multilaterală, pe care specialistul japonez Masaachi Imai o reflectă sub forma cunoscutei „umbrele” (fig. 14.1).

Kamban1

Fig. 14.1. Umbrela Kaizen (după M. Imai, 1996)

1 Kamban este un cuvânt care înseamnă indicatoare, fişe sau bonuri, piese care se folosesc în producţia just-in-time şi care semnifică faptul că anumite activităţi au avut loc şi că anumite piese au parcurs o anumită cale. În plan mai general, Kamban reprezintă un sistem specific de organizare a interrelaţiilor dintre locurile de muncă plasate de filiera fluxului de fabricare.

Orientarea spre consumatori Controlul total al calităţii Robotică Cercurile de calitate Automatizarea Disciplina la locul de muncă Întreţinerea totală a

echipamentelor

Perfecţionarea calităţii Sistemul just-in-time Metoda zero defecte Activităţile grupurilor mici Relaţii management –

sindicate de colaborare Ridicarea productivităţii muncii Conceperea noilor produse

325

Strategia Kaizen cere ca nici o zi să nu treacă fără o anume perfecţionare care trebuie făcută în firmă. În felul acesta firmele japoneze generează un mod „orientat – spre proces” de gândire şi de strategii de dezvoltare care asigură îmbunătăţirea continuă a calităţii oamenilor implicaţi la toate nivelurile de ierarhie organiza-torică. Convingerea despre necesitatea şi permanenţa perfecţionării este adânc înrădăcinată în mentalitatea japoneză. Se simte nevoia ca fiecare zi să însemne perfecţionare, iar metoda Kaizen răspunde acestei cerinţe, devenind un mod de viaţă.

14.1.2. Kaizen şi managementul

În concepţia managerială niponă1, managementul prezintă două componente semnificative şi anume:

întreţinerea managerială a întreprinderii, cu următoarele semnificaţii:

întreţinerea vizează direcţionarea activităţilor şi sarci-nilor curente de natură tehnică, managerială şi de operaţionalizare a standardelor privind desfăşurarea proceselor de muncă;

sub aspectul semnificaţiei, întreţinerea managerială urmăreşte ca personalul managerial să execute sarcinile ce i-au fost stabilite astfel ca fiecare salariat să poată respecta standardele de muncă;

poziţia personalului faţă de respectarea standardelor poate să se prezinte în felul următor:

deşi este capabil să respecte standardele, nu o face, şi în această situaţie, managementul, sub semnul asigurării disciplinei muncii, trebuie să adopte măsuri care să-l oblige să o facă;

o parte din personal nu poate să respecte standardele, ceea ce îi obligă pe manageri să organizeze o pregătire suplimentară, sau să modifice standardele de muncă pentru a putea fi aplicate şi respectate de toţi executanţii.

rezultă că întreţinerea managerială urmăreşte să operaţionalizeze standardele de muncă prin pregătirea şi discipli-

1 Imai, M., Gemba Kaizen: The Common – Sense Approach in Business Management, N.Y.: Random House Business Division, 1997

326

narea salariaţilor. Întreţinerea managerială se deosebeşte de perfecţionarea managerială (despre care vom trata în continuare) prin aceea că aceasta din urmă se ocupă de îmbunătăţirea standar-delor. Pentru o înţelegere mai bună redăm în figura nr. 14.2. modul în care se implică eşaloanele manageriale ale firmei în aceste procese. Managementul superior Managementul mediu Managementul inferior (de supervizare) Executanţii

Fig. 14.2. Percepţiile japoneze asupra modului de implicare a managementului firmei în întreţinerea şi perfecţionarea

managerială (după Imai, M., 1986)

perfecţionarea managerială vizează procesele cu ajutorul cărora se îmbunătăţesc standardele de muncă. Aceste procese se divid, la rândul lor, în:

Kaizen care semnifică perfecţionarea de detaliu, care se efectuează în firmă în mod curent şi care nu modifică starea acesteia;

inovaţiile, care au în vedere perfecţionările profunde din firmă şi antrenează investiţiile majore în tehnologiile noi şi/sau echipamente1. În figura nr. 14.3. punem în evidenţă viziunea niponă privitoare la relaţiile dintre inovare, Kaizen şi întreţinerea manage-rială.

Întreprinderile nipone care se bazează numai pe întreţinere fără să-şi orienteze preocupările spre Kaizen şi inovaţie sunt slabe şi ineficiente. Ele nu înţeleg că perfecţionarea este impusă manage-rului de către condiţiile de piaţă şi concurenţă, situaţii în care mana-gementul nu ştie ce drum să aleagă.

1 Imai, M., Op. cit., p. 6

Perfecţionare

Întreţinere

327

Managementul superior Managementul mediu Managementul inferior Executanţii

Fig. 14.3. Raporturile dintre inovare, Kaizen şi întreţinere managerială în viziune niponă (după Imai, M., 1986)

Întrucât metoda Kaizen reprezintă un proces continuu care implică pe toţi lucrătorii organizaţiei, toate eşaloanele organizaţio-nale au obligaţia să se implice în realizarea conceptului de Kaizen. În tabelul nr. 1 redăm direcţiile şi modalităţile de implicare în Kaizen.

Tabelul nr. 1. Implicarea eşaloanelor organizaţionale în realizarea

Kaizen-ului (după Imai, M., 1986)

Eşalon organizaţional

Nr. crt.

Managementul superior

Managementul mediu şi specialiştii

Managementul inferior Muncitorii

0. 1. 2. 3. 4.

1.

Decide introducerea kaizen-ului în firmă ca o strategie globală

Repartizează şi im- plementează obiec- tivele Kaizen stabilite de managementul superior prin politici de demolare şi acţiuni manageriale intercompartimentale

Foloseşte Kaizen-ul în exercitarea rolurilor func-ţionale

Se angajează în operaţionalizarea Kaizen-ului prin sistemul suges-tiilor şi activităţii în grupuri mici

2.

Direcţionează şi asigură suport pentru Kaizen prin alocarea resurselor

Foloseşte Kaizen-ul în realizarea proceselor funcţionale de specialitate

Formulează programe de aplicare a Kaizen-ului şi îndrumă mun-citorii în imple-mentarea lor

Muncesc în mod disciplinat la locurile lor de muncă

Inovare

Kaizen Întreţinere

328

3.

Stabileşte politicile de aplicare a Kai- zen-ului şi obiectivele intercomparti-mentale de realizat

Stabileşte, menţine şi actualizează stan-dardele de muncă

Îmbunătăţeşte comunicaţiile cu muncitorii şi susţine un moral ridicat

Se angajează, într-un continuu proces de auto-dezvoltare devenind mai buni "rezolvatori" de probleme

4.

Asigură realizarea obiectivelor Kaizen prin aplicarea politi-cilor şi controa-le

Asigură conştienti- zarea salariaţilor asupra necesităţii, conţinutului şi avan-tajele Kaizen-ului prin cursuri de pre-gătire intensivă

Sprijină activi-tăţile grupurilor mici (cum ar fi cercurile de calitate) şi Sistemul de sugestii individuale

Fortifică abilităţile şi experienţa aferente fiecărui titular de post prin pregătire intercomparti-mentală

5.

Elaborează sisteme, pro-ceduri şi struc-turi pentru operaţionaliza-rea Kaizen-ului

Ajută salariaţii să-şi perfecţioneze abilităţile şi instrumentele pentru a rezolva problemele care apar

Introduce disci-plina în ateliere

-

6. - - Furnizează sugestii pentru Kaizen

-

14.1.3. Kaizen şi managementul calităţii totale

Astăzi, în Japonia calitatea este conceptul cel mai frecvent utilizat atât în limbajul academic, cât şi în cel de afaceri. Abordările cu privire la calitate sunt diferite în funcţie de etapele de influenţare şi de cele prin care trece produsul. Se acceptă definirea multidi-mensională a calităţii care vizează: performanţa, caracteristicile, siguranţa, conformitatea, durabilitatea, serviciile, estetică, calitatea percepută. În ultimul timp, din motive de simplitate şi pragmatism, se consideră ca dominantă definirea calităţii din punctul de vedere al clientului ca „respectare sau depăşire a cerinţelor prezente şi viitoa-re ale consumatorului”.

329

Atât oamenii de ştiinţă1 cât şi managerii japonezi pledează ca în permanenţă calitatea să fie îmbunătăţită, pe baza unei succesiuni de activităţi de ameliorare continuă, proces cunoscut sub denumirea de „spirala calităţii” în Kaizen.

Ca momente care au influenţat favorabil nivelul calitativ al producţiei şi produselor (de la produse de slabă calitate, dar cu pre-ţuri mici, la ocuparea primului loc din punct de vedere al calităţii în multe domenii) reţinem:

în perioada 1946 – 1948, Japonia era considerată ca slab performantă în materie de comerţ exterior. A intervenit un eve-niment şi anume Războiul Coreei din 1948 când armata americană, pentru importul din industria Japoniei îşi impune propriile norme de calitate. Efectul a depăşit domeniul cerinţelor militare şi s-a extins asupra nivelului calitativ al tuturor produselor japoneze;

urmează momentul „1954” când profesorul J.M. Juran introduce în Japonia conceptul de „Gestiune a calităţii” cu următorul conţinut şi semnificaţie:

pleca de la gruparea cheltuielilor ocazionat de produ-cerea unor produse de calitate pe categorii;

momentul semnificativ îl reprezintă întocmirea unui bilanţ al calităţii, ceea ce era de natură să permită o îmbunătăţire a ansamblului activităţilor legate de calitatea produselor şi producţiei;

a pus bazele pentru conturarea sistemului de „Mana-gementul calităţii totale” prin care sunt implicate toate funcţiunile firmei în efortul pentru calitate.

o etapă importantă o reprezintă perioada de după 1961 când profesorul Kaoen Ishikana, de la Universitatea din Tokyo, plecând de la conceptele din domeniul relaţiilor umane (concepute de Maslow, Hertzberg, McGregor ş.a.) pune bazele şi dezvoltă siste-mul „Cercurilor de calitate”2.

S-a ajuns ca în prezent în Japonia să se stabilească o relaţie directă între calitate şi profitabilitate. Se demonstrează cu date concludente că non-calitatea este foarte scumpă. Au fost elaborate tehnici moderne utilizate în managementul calităţii, denumite „tehnici

1 Isami, M., The Japanese Economy: What makes It Tick, Tokyo, The Simul Press, 1990 2 Cercurile de calitate sunt mici grupuri de muncitori care se reunesc voluntar sub conducerea unui şef de echipă, cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector

330

şi instrumente pentru date nenumerice”. În concepţia managemen-tului calităţii totale, exigenţele exprimate de piaţă se transformă în exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi ale celor din execuţie.

În ultimul timp, s-a trecut de la „cele 7 instrumente clasice” la „Noul Şapte” introdus în managementul calităţii totale şi care se prezintă în felul următor1:

diagrama de relaţii, care se prezintă ca o tehnică de lucru ce dă posibilitatea de a se descoperi şi vizualiza legăturile logice dintre idei şi care se realizează prin participarea unui grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming. Construirea diagramei se realizează în cadrul a mai multe etape:

etapa întâia, de descriere şi formalizare a problemei; etapa a doua, de identificare a cauzelor care au gene-

rat problema şi stabilirea legăturii principale de tip cauză – efect; în etapa a treia, se evidenţiază legăturile de acelaşi

tip, în cadrul fiecărui cuplu cauză – efect identificat, şi se trece la stabilirea unor asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de detaliere;

etapa a patra, de identificare a circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată.

diagrama matriceală în managementul calităţii totale contribuie la actualizarea, vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi, prin parcurgerea următoarelor etape:

etapa întâia, de definire a tipului de matrice care a fost utilizat (în funcţie de obiectivul urmărit şi a elementelor selecţionate, dintr-o activitate anterioară);

etapa a doua, de conturare a relaţiilor dinte elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiei dintre elemente;

etapa a treia, stabilire a punctajului pe linie, în funcţie de ponderile şi valorile date simbolurilor grafice folosite;

etapa a patra, analiza rezultatelor şi formularea con-cluziilor.

diagrama afinităţilor se foloseşte în analiza şi clasificarea unor probleme complexe din domeniul calităţii, ceea ce implică următoarele etape:

1 Kazno, S., Trevor, M., Tetsuo, A., (eds.), Japonese and European Management, Tokyo, University of Tokyo Press, 1989

331

etapa întâia, de prezentare şi formalizare a problemei; etapa a doua, de expunere a opiniilor cu privire la

problema prezentată, de către membrii grupului de analiză şi înre-gistrare a acestora pe fişe;

etapa a treia în care se procedează la gruparea fişe-lor pe categoriile propuse de participanţi;

etapa a patra, de identificare a afinităţilor între catego-riile propuse;

etapa a cincea, de determinare a ordinii de apariţie a categoriilor;

etapa a şasea, de construire a diagramei afinităţilor. diagrama în arbore, a cărei realizare se bazează, în prin-

cipiu, pe extinderea conceptului de analiză funcţională promovată de metoda „analiza valorii”, prin parcurgerea următoarelor etape:

în etapa I-a se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti (de obicei într-o şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea „Cum?", de exemplu „Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X?". Soluţiile propuse se înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (spe-cifice şedinţelor de brainstorming);

în etapa a II-a soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţile şi obiectivul comun;

în etapa a III-a diagrama este structurată pe obiec-tivele urmărite (două, trei obiective);

în ultima etapă dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor urmărite.

diagrama săgeată oferă posibilitatea de a se planifica desfăşurarea în timp a unei acţiuni şi stabilirea drumului critic prin parcurgerea etapelor următoare:

etapa I-a în care se procedează la definirea activită-ţilor pe care le presupune realizarea proiectului;

etapa următoare de stabilire a relaţiilor de ordine între activităţi;

etapa a III-a de stabilire a duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a activităţilor;

etapa a IV-a de trasare a diagramei şi marcarea dru-mului critic.

332

diagrama programului procesului de decizie este utilizată pentru prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea evoluţiei Universităţii din Tokyo în vederea stabilirii şi vizualizării etapelor unei acţiuni, începând cu momentul declanşării şi până la atingerea obiectivului;

prezentarea în tabel, ca instrument de aprofundare şi relevare statistică cantitativă, permite specialiştilor să definească o situaţie cu un grad de precizie şi aprofundare maxim.

Menţionăm că cele „7 noi instrumente” reuşesc să rezolve mai multe probleme sofisticate cum ar fi dezvoltarea noului produs, îmbunătăţirea facilităţilor, îmbunătăţirea calităţii şi reducerea costurilor.

În Japonia mişcarea de managementul calităţii totale este considerată ca o parte componentă a metodei Kaizen. Aceasta reprezintă una dintre cele mai remarcabile realizări în managemen-tul secolului XX.

Cartelul calităţii totale în Japonia reprezintă o mişcare centrată pe perfecţionarea performanţei manageriale la toate nive-lurile şi vizează:

asigurarea calităţii; reducerea costurilor; realizarea cotelor de producţie; realizarea planurilor de livrare; siguranţa; dezvoltarea noilor produse; îmbunătăţirea productivităţii; managementul furnizorului.

De curând, în Japonia managementul calităţii totale se extinde şi asupra marketingului vânzărilor şi al service-ului, dez-voltării organizării, managementului multi-funcţional, desfăşurarea politicilor. Pe scurt, managementul foloseşte controlul calităţii totale ca instrument de perfecţionare a performanţelor generale.

În plus, eforturile de managementul calităţii totale sunt direcţionate spre zone semnificative ca educaţia, dezvoltarea şi sistemelor şi desfăşurarea calităţii.

333

14.1.4. Kaizen şi sistemul de propuneri

În activitatea managerială a organizaţiilor japoneze relaţiile cu salariaţii şi, în mod deosebit, procesul de culegere, triere şi stimulare a propunerilor salariaţilor prezintă o importanţă capitală1.

Cu ajutorul sistemului de propuneri, organizaţiile încearcă să-şi determine angajaţii să manifeste interes nu numai faţă de sarcinile proprii de muncă, ci şi faţă de problemele unităţii, partici-pând activ la rezolvarea lor. În acest scop, angajaţii sunt stimulaţi să facă propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii din diferite sectoare ale organizaţiei. Pe această cale, se urmăreşte valorificarea capa-cităţii creatoare ale angajaţilor.

Spre deosebire de practica managerială americană2 în Japonia, sistemul de propuneri face parte integrantă din sistemul de management, iar numărul şi conţinutul propunerilor făcute de către personalul organizaţiei este tratat ca un criteriu în revizuirea performanţelor supraveghetorului muncitorilor. La rândul său, mana-gerul supraveghetor trebuie să-i ajute încât să sprijine muncitorii în emiterea cât mai multor propuneri. În acest plan, întreprinderile japoneze care au un program Kaizen au un sistem de control al calităţii, concentrat cu un sistem de propuneri. În felul acesta, rolul cercurilor pentru controlul calităţii este mai bine înţeles dacă le abordăm ca sistem de propuneri orientate spre grup pentru a se obţine perfecţionări.

Formarea conceptului de propunere a salariaţilor are în managementul japonez un trecut îndelungat, care se dezvoltă în conţinut şi sensuri. Se adâncesc aspectele care pot duce la o mai temeinică înţelegere a acestui fenomen managerial, a trăsăturilor şi aspectelor lui multiple, a relaţiilor cu numeroase alte procese manageriale şi al abordării lui din unghiul de vedere al mai multor ştiinţe, ca, de pildă, logica, psihologia, psihologia socială, epistemo-logia, metodologia, etica şi axiologia etc.

1 Despre acest subiect facem trimitere la lucrarea lui Konke Kadeyo, Kriticeskii analiz obşcepriniatâh, Vzgliadov na problemâ iaponskoi ekonomiki, M., A.O. „Iaponia segodnia”, 1991 2 Iwas, N., Sources of comeptitive Asymmetries Between the United States and Japan, În: Rapkin, D.P., Avery, W.P., (eds.) National Competitiveness in a Global Economy, 1995, p. 41 – 54

334

Propunerea în managementul personalului organizaţiei japo-neze este abordată ca o acţiune conştientă, ca o reacţie sau o conduită de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune o părere, o soluţie, un proiect etc. discuţiei şi aprobării grupului din care face parte sau unui şef ierarhic.

În viaţa organizaţiei japoneze propunerile, reprezintă judecăţi care se găsesc în strânsă relaţie cu adevărul şi au caracteristicile gândirii raţionale. Ele se constituie şi ca acte de angajare faţă de organizaţie, implicând atitudinea de fermitate în menţinerea conţinutului formulării prezentate. Propunerile, în viziune niponă, generează analize şi discuţii, chiar controverse, care vizează ten-dinţe spre obiectivitate. În acelaşi timp, propunerea apare ca o expresie de raţionalitate şi care înţelege să se justifice şi să se apere. Ea nu poate fi impusă prin forţă. Pentru a fi admisă, propune-rea trebuie să convingă, să demonstreze raţionalitatea sa relativă.

Realitatea firmei japoneze subliniază faptul că propunerile apar şi se înfruntă îndeosebi acolo unde există situaţii complexe. Ele au o determinare şi o semnificaţie deosebită, fiind generate şi dictate de interese individuale sau grupale.

Managementul japonez recunoaşte eforturile angajaţilor orientate spre perfecţionare şi îşi manifestă interesul în mod vizibil ori de câte ori este posibil faţă de aceste instrumente manageriale. În mod frecvent numele celor ce fac propuneri sunt afişate pe pereţii locurilor de muncă pentru a stimula pe angajaţi să prezinte cât mai numeroase şi semnificative propuneri. Se urmăreşte ca fiecare propunere valoroasă să fie implementată cu operativitate şi, în final, să ducă la un standard revizuit. O cifră este utilă şi evidentă: anual, muncitorii japonezi furnizează 1,5 milioane de propuneri, din care 95% sunt puse în practică.

În prezent, sistemul de propuneri este în aplicare la cele mai multe firme mari producătoare. Potrivit informaţiilor furnizate de Asociaţia Japoneză a resurselor umane, subiectele de bază pentru propuneri sunt următoarele, aşezate în ordinea semnificaţiei:

perfecţionarea muncii fiecăruia; economii ale energiei, materialelor şi altor resurse; perfecţionarea în mediul de muncă; perfecţionări ale utilajelor şi proceselor; perfecţionări ale şabloanelor şi uneltelor; perfecţionări ale muncii de birou;

335

perfecţionări ale calităţii produselor; idei pentru produse noi; servicii pentru clienţi şi relaţii publice (cu clienţii); altele.

Se pledează pe ideea de a-i face pe muncitori conştienţi de conceptul Kaizen şi de a înţelege că sistemele de sugestii oferă ocazia muncitorilor să discute cu supraveghetorii, precum şi între ei. În acelaşi timp, ei oferă o posibilitate managementului de a-l ajuta pe muncitor să se descurce cu problemele.

În felul acesta sugestiile reprezintă o ocazie valoroasă pentru comunicaţia pe doua căi în atelier, precum şi pentru dezvoltarea proprie a muncitorului.

Vorbind în mod general, managerii din Japonia au mai multe probleme în implementarea sugestiilor angajaţilor decât întimpină managerii din ţările vestice. Managerii japonezi sunt dispuşi să facă modificări dacă acestea contribuie la oricare dintre următoarele scopuri:

să facă munca mai uşoară; să înlăture dificultăţile din muncă; să înlăture neplăcerile din muncă; să facă munca mai sigură; să facă munca mai productivă; să îmbunătăţească calitatea produselor; să economisească timpul şi costurile.

14.2. MANAGEMENTUL FUNCŢIONAL KAIZEN

14.2.1. Managementul multifuncţional şi dezvoltarea politicii

În plan conceptual, managementul multifuncţional şi dezvol-tarea politicii reprezintă două componente cheie ale managemen-tului strategic al calităţii totale1. În gândirea managerial – japoneză, activitatea managerială este divizată în două:

1 Detalii şi referinţe despre managementul Kaizen în Imai, M., Kaizen, McGraw Hill Book Company, New York, 1986, p. 88 - 117

336

managementul serviciilor, care vizează activitatea curen-tă din afaceri orientată spre obţinerea de rezultate şi fuziuni;

managementul Kaizen, se referă atât la managementul multifuncţional cât şi la dezvoltarea politicii.

Managementul multifuncţional asigură coordonarea activităţii diferitelor unităţi pentru realizarea scopurilor multifuncţionale ale sistemului Kaizen şi dezvoltarea politicii de manifestare a concep-tului Kaizen.

În numeroase firme, managementul înseamnă filtrarea poli-ticii manageriale în organizaţie, aşa cum se arată în figura 14.4.

Aşa cum rezultă din figura 14.4., zona managementului Kaizen, respectiv, scopul acestuia este transmis organizaţiilor func-ţionale liniare prin desfăşurarea politică în două modalităţi: direct prin manageri de linie şi indirect prin organizaţiile interfuncţionale. Desfăşurarea Managementul politicii de rutină Calitate Managementul Cost Organizare liniară Inter-funcţional Programare

Fig. 14.4. Activitatea managerială japoneză şi diviziunile sale fundamentale (după Imai, M., 1986)

Managementul KAIZEN

Managementul serviciilor

KAIZEN Servicii

Activităţi ale grupurilor mici

Propuneri individuale

337

Activităţile micilor grupuri şi schemele pentru încurajarea pro-punerilor individuale suportă influenţele Kaizen la nivelul locului de muncă, iar scopurile acestor activităţi sunt stabilite prin definirea şi desfăşurarea politicii.

Aderarea managementului japonez la conceptele manage-riale cheie din managementul interfuncţional prezintă următoarele orientări:

desfăşurarea politicii este exprimată în direcţiile conce-pute şi direcţionate în managementul de vânzări şi prezintă urmă-toarele particularităţi:

în concepţie niponă, termenul „politică” este utilizat pentru a descrie orientările managementului pe termen mediu şi lung, precum şi ţintele anuale ale obiectivelor;

politica se referă atât la obiectivele anuale, cât şi la cele pe termen mai lung;

politica se compune atât din obiective şi măsuri, precum şi din finalităţi şi mijloace, astfel:

obiectivele sunt, de regulă, indici cantitativi, stabiliţi de managementul de vârf (obiectivele pentru vânzări, profit şi cotă de piaţă);

măsurile apar sub formă de programe specifice de acţiune pentru a atinge anumite scopuri;

sloganul este un obiectiv care nu este exprimat în termeni de măsuri specifice.

la începutul anului, managementul de vârf concepe poli-ticile şi scopurile anuale, pe baza planurilor şi strategiilor pe termen lung. Se operează cu două categorii de obiective:

obiective legate de factori (profitul, cota de piaţă, produse);

obiective legate de perfecţionări generale sub forma de variante sistem şi prin activităţi interfuncţionale.

atingerea scopurilor reprezintă o prioritate pentru mana-geri, la fel ca şi obiectivul de întărire şi perfecţionare a organizaţiei şi a sistemelor sale şi împreună se constituie ca un răspuns la cerinţele externe (presiunile acţionarilor pentru profituri) şi la preocupările de perfecţionare a culturii şi a competitivităţii.

338

14.2.2. Managementul interfuncţional

De regulă, firma japoneză este organizată pe funcţii verticale, cum ar fi cercetare – dezvoltare, producţie, inginerie, finanţe, vânzări şi servicii administrative1. Pe această cale, în con-cret, printr-o asemenea organizare funcţională, se deleagă respon-sabilităţile şi se urmăresc obiectivele referitoare la profit şi cele ce vizează perfecţionarea generală în zone semnificative (educaţia personalului, satisfacţia clientului şi serviciul asigurat acestuia, asi-gurarea calităţii, controlul costurilor şi al valorii, dezvoltarea noului produs etc.). Aceste obiective implică eforturi interfuncţionale care interesează pe linie orizontală întreaga organizaţie. În concordanţă cu această viziune calitatea cerută este asigurată de toate departamentele funcţionale şi nu numai de departamentul de control al calităţii şi de cel de asigurare a calităţii. Aici se manifestă şi rolul managementului interfuncţional de mijloc major de organizare a realizării scopurilor de perfecţionare a activităţilor firmei. Firma are multe scopuri ca, de pildă, maximizarea profiturilor acţionarilor, oferirea de locuri de muncă, producerea de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor clienţilor şi participarea la soluţionarea solicitărilor comunităţii în care funcţionează organizaţia. Prin raportare la planul intern, managerii de linie şi cadrele de conducere răspund şi organizează îndeplinirea obiectivelor propriilor departamente (inginerie, producţie, marketing, administraţie). În aceste condiţii, pe bună dreptate, se pune întrebarea: între interesele interne şi externe, adesea conflictuale, unde ar tre-bui să se plaseze calitatea? Pentru a se da un răspuns realist este nevoie de o ierarhizare a scopurilor variate ale managementului şi de raportarea acestora faţă de scopurile managementului inter-funcţional. În concret, sistematizăm răspunsul, apelând la experi-enţa companiei Toyota:

cel mai important scop al companiei este de a realiza profit, iar obiectivele implicate sunt de natură interfuncţională (cali-tatea, costul şi programarea cantităţii şi livrării). Celelalte funcţii ale managementului (planificarea producţiei, design, producţie, aprovi-zionare/ vânzare, marketing) sunt chemate să contribuie la realizarea celor trei obiective; 1 Iwao, N., The Japanese Firm in Transition, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1988

339

în acest proces strategia generală şi planificarea preced scopurile interfuncţionale şi sunt implicate şi alte activităţi funcţio-nale care să servească la îndeplinirea scopurilor;

se defineşte, de asemenea, criteriul de bază pentru rezolvarea problemelor generate de managementul interfuncţional;

se au în vedere problemele de programare; urmează problemele referitoare la competitivitate (ca-

litatea şi costurile); după care se soluţionează problemele legate de

pregătirea fabricaţiei, comercializare, producţie, marketing şi servi-cii. De reţinut că managementul interfuncţional a apărut din necesitatea de a înlătura barierele comunicării interdepartamentale. În legătură cu locul şi rolul comunicării în managementul inter-funcţional se impun a fi reţinute câteva aspecte:

managementul interfuncţional constă, mai presus de orice, în relaţii interpersonale, bazate pe comunicare, pe transmitere de idei, sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoar-cere a informaţiilor.;

scopul comunicării este de a efectua schimbări orientate spre perfecţionări, de a influenţa acţiunile manageriale;

comunicarea tinde să influenţeze sau să modifice per-cepţiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, viziunile indivi-dului sau grupului de lucru;

în managementul interfuncţional comunicarea conferă managementului contribuţia participativă, constituind elementul de coeziune între factorii de conducere;

comunicarea constituie calea principală de atragere a salariaţilor la exercitarea activităţilor necesare realizării obiectivelor firmei. Se impun câteva sublinieri şi cu privire la obiectivele inter-funcţionale, după cum urmează:

introducerea obiectivelor interfuncţionale îi ajută pe ma-nageri să obţină o balanţă bună a activităţii lor;

obiectivele interfuncţionale sunt stabilite ca strategii ale companiei;

obiectivele interfuncţionale trebuie determinate înainte de stabilirea obiectivelor departamentului;

340

managerul general şi comitetul interfuncţional stabilesc obiectivele pentru fiecare funcţie (calitate, cost, programare) şi dezbat problemele referitoare la dezvoltarea noului produs, facilităţi, producţie şi vânzare:

calitatea şi costul sunt privite ca obiective primare ale managementului, iar pentru îndeplinirea rolului lor, fluxul de activităţi interfuncţionale de la planificarea producţiei spre vânzare este divi-zat în următorii opt paşi:

planificarea produsului; proiectarea produsului; pregătirea fabricaţiei; comercializarea; producţia în masă; inspecţia; vânzările şi serviciile; auditul calităţii.

programarea, ca a treia funcţie majoră, se referă la respectarea obiectivelor privind volumul şi livrarea.

obiectivele interfuncţionale se stabilesc după ce s-au conturat strategiile anuale ale firmei.

14.2.3. Procesul de internalizare a politicilor pentru Kaizen

În managementul japonez conceptul de „politică” descrie obiective sau orientări anuale, precum şi pe termen mediu sau larg1. Înainte cu multe luni de stabilire a obiectivelor anuale se proce-dează la o consultare preliminară între managementul general şi managerii secţiilor. În vederea soluţionării detaliilor, informaţiile sunt transmise către eşaloanele inferioare şi superioare care îşi expun punctele lor de vedere. Se ţine seama şi de performanţa anului precedent în formularea noilor obiective. De asemenea, se înlo-cuieşte lista tuturor problemelor curente la fiecare afacere. După ce au fost conturate obiectivele anuale ale manage-mentului firmei, acestea sunt transmise la toate nivelurile mana-geriale. 1 Naomi, M., Economic Policy Management: a Japanese Approach, Tokyo, Chuo University Press, 1990

341

Privitor la distribuţia politicii apar ca semnificative urmă-toarele aspecte:

în cazul în care anumite politici nu sunt puse în practică de către managerii de la nivelurile inferioare, înseamnă că ele nu au valoare şi nimeni nu este tras la răspundere;

în distribuţia politicii se stabilesc priorităţi cu ajutorul diagramei Pareto:

se apelează la stabilirea priorităţilor, deoarece resur-sele ce pot fi mobilizate sunt limitate.

transmiterea politicii este concepută şi tratată ca o modalitate de a o internaliza la niveluri mai joase, în care scop apare necesar să fie respectate următoarele cerinţe:

trebuie să existe o clară înţelegere a rolului fiecărui manager în atingerea rezultatelor stabilite şi perfecţionarea pro-ceselor;

managerii diferitelor niveluri trebuie să aibă o clară înţelegere a punctelor de control numite pentru a îndeplini obiective;

sistemul managementului de rutină (reparaţii) trebuie bine stabilit în companie. Procesul de internalizare a politicilor pentru Kaizen, se sprijină pe politica de dezvoltare, care se constituie ca o breşă de mare semnificaţie, deoarece atrage managerii de nivel inferior la stabilirea şi dezvoltarea obiectivelor. Este o confirmare a credinţei japonezilor că munca colectivă este esenţială în angajarea la îndeplinirea obiectivelor. Se obişnuieşte ca managerul să păstreze o listă completă a formelor acestei politici de dezvoltare la întocmirea căreia participă toţi managerii. Pe baza listei respective managerul de divizie urmă-reşte modul de îndeplinire a politicii de dezvoltare.

14.2.4. Desfăşurarea şi auditul politicii

Desfăşurarea politicii în orice firmă japoneză se derulează între obiective şi măsuri, începând cu conducerea de la vârf în jos către supraveghetori şi muncitorii din atelier1.

1 Masahiko, A., Dore, R., (eds.), The Japanese Firm. The Sources of Competitive Strength, Oxford University Press, 1994

342

Acţionând ca un factor de legătură între managementul de proces orientat şi rezultatele orientate, desfăşurarea politicii oferă prilejul unor dezbateri semnificative între managerii de la diferite niveluri şi asigură condiţiile necesare ca fiecare manager să înţe-leagă clar obiectivele ce-i revin şi trebuie să fie îndeplinite. Mai mult, în felul acesta ei îşi manifestă angajarea şi devotamentul în această direcţie. În cazul în care apar anormalităţi, sub forma unor abateri de la scopul stabilit, se organizează auditul politicii, care defineşte cauzele şi indică acţiunile corective ce urmează a fi adoptate. Întrucât în limba japoneză termenul de „audit” are mai mult conotaţii de „inspecţie”, teoreticienii şi practicienii niponi preferă să folosească termenul de „diagnosticare a politicii”. Auditurile nu sunt însă eliminate din practica firmelor japoneze. Se practică audituri la toate nivelurile de conducere, înce-pând cu auditurile aplicate pentru conducerea la vârf, mergând până la auditul pentru managerii de divizie. Auditurile se efectuează în scopul de a se verifica dacă politicile care au fost desfăşurate între diferite niveluri ale conducerii s-au realizat în mod corect. Auditurile şi diagnosticurile sunt utilizate pentru a scoate în evidenţă procesele care au dus la anumite rezultate şi, în felul acesta să ajute pe oameni să recunoască avantajele ce însoţesc eforturile pe care le-au depus şi, în nici un caz, nu se constituie ca modalităţi de critică a rezultatelor. De regulă, preşedintele unei companii efectuează auditul o dată sau de două ori pe an la toate diviziile majore ale companiei. În cadrul auditului sunt reţinute toate abaterile negative sau pozitive, sunt puse în evidenţă cauzele care le-au generat şi sunt studiate cu atenţie.

343

14.3. KAIZEN ŞI REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE

14.3.1. Problema în managementul japonez

14.3.1.1. Locul şi rolul rezolvării problemelor manageriale

De regulă, Kaizen începe cu o problemă sau mai precis cu recunoaşterea că există o problemă. Pe bună dreptate, se apreci-ază că acolo unde nu există o problemă, lipseşte potenţialul pentru perfecţionare în afaceri. Problema constă în orice inconvenient care împiedică pe oameni să progreseze, să participe la schimbarea orientată spre dezvoltarea firmei1. Esenţial pentru managementul japonez este faptul că apariţia problemei şi constatarea efectelor ei nu-i deranjează nici pe manageri şi nici pe salariaţi. Dimpotrivă, pentru ei adoptarea unei poziţii de căutare a problemelor reprezintă o situaţie normală, de natură să le stimuleze atenţia şi preocuparea de depistare şi soluţionare în favoarea firmei. Se adoptă o poziţie plină de responsabilitate care se mani-festă în prevenirea fenomenului de „pasare” a problemei de la o persoană la alta sau a celui de „tergiversare”. Poziţia generală în managementul japonez constă în a transforma problema într-o valoroasă oportunitate pentru perfec-ţionare. În felul acesta, punctul de plecare spre perfecţionare îl reprezintă identificarea problemei. Rezultă că în managementul japonez rezolvarea proble-melor deţine un rol deosebit de important. Această concluzie este legitimă şi necesară. Este de presupus că însuşi specificul muncii manageriale japoneze stimulează dezvoltarea cu precădere anumi-tor laturi ale procesului de rezolvare a problemelor. Cu alte cuvinte, particularităţile multora dintre obiectivele şi problemele manageriale, operarea propriu-zisă cu acestea conferă gândirii managerului japonez un caracter specific. Se are în vedere că în managementul

1 Juro, J., Kosai, Y., (eds.), The Japanese Experience of Economic Reforms, New York, St. Martin Press, 1993

344

japonez gândirea managerială şi, în acest cadru, şi rezolvarea problemelor manageriale reprezintă cunoaşterea generalizată şi mijlocită a realităţii manageriale, prin rezolvarea de sarcini mana-geriale cu caracter problematic.

14.3.1.2. Situaţia problematică şi strategia de perfecţionare

Atracţia pentru probleme reprezintă o tendinţă naturală a managementului japonez de a dezvălui probleme şi implicaţii, de a construi raţionamente care în conţinut şi formă depind numai de gândirea proprie, fără să existe pentru aceasta un criteriu sigur. Pentru manageri, în general şi pentru managementul japonez, în special, problema apare ca un obstacol cognitiv, ca o dificultate teoretică sau practică. Problema în sine reprezintă un sistem de întrebări asupra uneia sau mai multor necunoscute. Înainte de problemă apare situaţia problematică, definită în literatura de specialitate japoneză ca o structură generativă de probleme, când managerul constată că procedeele obişnuite, uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insufucienţe din gândirea sa. De regulă, situaţia problematică se manifestă ca o neconcordanţă între mijloace şi scopuri, între cerinţele situaţiei, pe de o parte, şi posibilităţile managerului, pe de altă parte. Pentru managerul japonez, situaţia problematică are struc-tura unei acţiuni complexe, care implică o bază anticipativ – orienta-tivă şi un ansamblu de modalităţi executive ce urmează a fi elaborate sau perfecţionate şi puse în aplicare. Specialiştii japonezi în domeniu consideră că pentru ca o situaţie managerială să devină problematică este necesar ca procedeele uzuale să nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau situaţia respectivă să genereze un conflict conceptual şi de stări de frustraţie, stări specifice care dispar numai ca urmare a găsirii soluţiei optime de către manageri.

14.3.1.3. Viziunea japoneză privitoare la problematizare şi problematică

În managementul japonez, prin problematizare se înţelege o operaţie intelectuală de sesizare, inducere şi formulare a proble-

345

melor manageriale, iar prin problemă – o situaţie în care, fiind date anumite ipoteze, se cere să se determine alte date cu ajutorul metodelor specifice manageriale. Constatăm că problematizarea apare ca o modalitate de tip euristic, constând din prezentarea cunoştinţelor în formă de probleme şi din organizarea învăţării şi educaţiei intelectuale pe baza rezolvării de probleme de cele mai diverse tipuri de către manageri. În viziunea japoneză, problema se prezintă ca o dificultate cognitivă care implică un conflict cognitiv şi motivaţional efectiv, iar problematicul – ca un ansamblu de probleme privitoare la un anumit domeniu, fenomen sau proces. Realitatea niponă pune probleme de patru categorii:

probleme în care raţionamentul este foarte simplu şi prin aceasta neatractiv din punct de vedere al problematicii, în sine;

probleme care nu sunt de pură gândire, dar în legătură cu faptul că datele sunt mai complexe, iar fiecare în parte neriguros definite, apare necesar ca managerul să apeleze la raţionamentul logic pe care să-l împletească cu raţionamentul probabilistic şi chiar cu intuiţia;

probleme care sunt de competenţa gândirii creatoare de tip managerial;

probleme de perspicacitate managerială. Domeniul managerial japonez, cu noţiunile sale specifice, oferă posibilitatea de a se construi o imensă mulţime de probleme, practic inepuizabilă. Ele se caracterizează prin calitatea problemelor şi prin interesul pe care îl suscită.

14.3.2. O mare problemă: Kaizen şi relaţiile muncitori – conducere

În abordarea relaţiilor muncitori – conducere specialiştii japo-nezi în materie de Kaizen1 consideră necesară o analiză nepărtini-toare la ceea ce au făcut sindicatele în numele protejării drepturilor membrilor săi. Concluziile la care au ajuns analiştii japonezi pot fi redate în felul următor:

1 Woronoff, J., Japan: The Coming Social Crisis, Tokyo, Lotus Press, Eight Edition, 1985

346

sindicatele, opunându-se cu perseverenţă perfecţionării, de multe ori, au reuşit numai să priveze pe membrii lor de o şansă de împlinire, de autoperfecţionare;

prin respingerea perfecţionării la locul de muncă, sindi-catele au lipsit muncitorii de posibilitatea de a munci mai bine şi mai eficient într-un proces perfecţionat sau pe o maşină îmbunătăţită;

muncitorii, sub influenţa sindicatelor, au reţineri când li se oferă ocazia de a desfăşura activităţi noi, capabile să ofere noi opor-tunităţi şi noi provocări în viaţă;

în situaţiile în care conducerea a propus schimbări în sensul atribuirii altor lucrări muncitorilor, sindicatele, de teama reducerii numărului de membri sau de creştere a şomajului în rândul membrilor, s-au opus, argumentând că ar duce la exploatare şi ar reduce din drepturile sindicale ale muncitorilor;

membrii sindicatului au fost limitaţi la operaţii fragmen-tate şi au pierdut oportunităţi importante de a învăţa şi de a-şi însuşi aptitudini noi legate de munca lor, oportunitatea de a atinge noi performanţe şi de perfecţionare ca salariaţi. Depăşind aceste consideraţii – concluzii filozofia Kaizen privitoare la relaţiile muncitori – conducere se sprijină pe doi piloni fundamentali şi anume:

dezvoltarea unui individ şi exersarea aptitudinilor de muncă aduce beneficii atât companiei cât şi individului;

oamenii caută în mod constant auto – perfecţionarea şi sensul real pentru oportunitate este să se ofere oportunitate pentru dezvoltare. În consecinţă, persoanele interesate de îmbunătăţirea muncii lor ar trebui să manifeste interes faţă de procesele din amonte care furnizează materiale sau semifabricate şi, în acelaşi timp, faţă de produsele din aval, făcând eforturi pentru a produce numai materiale sau produse bune. Susţinătorii acestui principiu apelează la proverbul că „nu poţi face o omletă bună din ouă stricate”, atrag atenţia asupra corelaţiei similare dintre munca unui individ şi munca persoanei colaborator; cu alte cuvinte, cel interesat de Kaizen trebuie să-l implice în acţiune şi pe colegul său. În consecinţă, se cere lucrătorului japonez să manifeste

347

disponibilitatea de a se ocupa şi de „zonele gri”1. În acest sens, muncitorii trebuie astfel instruiţi încât, în desfăşurarea activităţii lor, să poată lucra cu flexibilitate şi în aceste „zone gri” şi să nu fie interpretată participarea lor în acest domeniu ca „furt al muncii altei persoane”, ci ca o contribuţie umană pozitivă pentru Kaizen şi în avantajul tuturor. În Japonia, sunt numeroase căile prin care activităţile Kaizen pot fi introduse în fabrică. Redăm mai jos câteva dintre acestea:

prima şi cea mai comună este aceea prin care muncitorul îşi schimbă modul de lucru, făcându-l mai productiv, mai eficient, mai sigur şi pe această cale introducându-se perfecţionarea la locul de muncă; în această etapă se procedează la revizuirea normelor curente de lucru;

a doua cale constă în îmbunătăţiri aduse echipamentelor cum ar fi: introducerea mecanismelor simple şi schimbarea ampla-samentului echipamentelor;

a treia cale se manifestă sub formă de perfecţionări ale sistemelor şi procedurilor;

a patra cale constă într-o combinaţie a primelor trei. Câteva învăţăminte se pot detaşa din marea problemă „Kaizen şi relaţiile muncitori – conducere”. Le prezentăm în conti-nuare:

acceptarea muncii organizate este esenţială pentru suc-cesul Kaizen;

muncitorii trebuie să fie pregătiţi să accepte instruirea necesară pentru perfecţionarea alocării forţei de muncă drept rezul-tat al metodei Kaizen;

este nu numai important, dar şi necesar ca uniunea dintre muncitori şi management să fie foarte bine sudată, în care scop ambele părţi trebuie să fie realiste şi flexibile în abordarea metodei Kaizen; În concluzie, Kaizen a fost introdus cu succes în locurile de muncă japoneze datorită efortului continuu al managementului pentru a oferi sprijin muncitorilor şi reacţiei pozitive şi constructive a

1 În teoria şi practica japoneză se consideră că fiecare muncă în care este implicat mai mult decât un muncitor are „zone gri”, care nu aparţin nici unuia în mod individual. La soluţionarea problemei trebuie să participe toţi şi să nu se lase soluţionarea de pe unul pe altul

348

muncitorilor, ca răspuns la perfecţionarea productivităţii şi activităţii colectivelor mici care au accentuat implicarea voluntară în Kaizen.

14.4. KAIZEN ŞI SCHIMBAREA MENTALITĂŢII

14.4.1. Clientul, ca ultim judecător al calităţii

Pe bună dreptate, atât oamenii de ştiinţă, cât şi practicienii japonezi consideră că toate eforturile managementului pentru Kaizen se rezumă la două cuvinte: satisfacţia clientului. Indiferent ce face şi cât face managementul, nu contează nimic, dacă nu asigură creşterea satisfacţiei clientului1. În Kaizen, satisfacţia clientului este măsurată cu indicatori ca programare, calitate şi cost. Managementul stabileşte priorităţile şi organizează realizarea. Clienţii sunt trataţi în Japonia ca substanţa vitală a oricărei firme. Sunt numeroase firmele care sunt capabile să-şi adapteze performanţele la exigenţele clienţilor, sub aspectul calităţii, eficienţei sau serviciilor personale acordate. Managerii japonezi înţeleg că îmbunătăţirea calităţii nu este o chestiune de preferinţă şi că sănătatea şi supravieţuirea firmei depind de aceasta. Filozofia „Clientul, ca ultim judecător al calităţii” este temeinic fundamentată şi realizată. Firmele japoneze îşi formulează strategii corespunzătoare pentru a o pune în aplicare. Strategia ocupă un loc central, deoarece defineşte cultura internă a companiei şi imaginea externă pe care şi-o doreşte. Strategia servirii clienţilor este amplu popularizată în cadrul firmei şi este însoţită de o structură organizaţională receptivă la problemele clienţilor. Mentalitatea „clientul ca ultim judecător al calităţii” asigură firmei japoneze orientarea către satisfacerea exigenţelor clienţilor.

14.4.2. Relaţiile cu furnizorul

În Japonia, îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii a devenit una din priorităţile de vârf ale managementului orientat pe Kaizen.

1 Pentru adâncirea problematicii vezi Okimoto, D.J., Iaponschi opât gosudarstvennogo meşatelstva v functionapovanie rânska, M: AO „Iaponia Segodnia”, 1991

349

Politica de aprovizionare, concepută de managerii japonezi, vizează următoarele direcţii majore:

realizarea producţiei destinate livrării exact la momentul potrivit1;

managementul calităţii totale; micşorarea gamei de furnizori; promovarea unei furnizări continue; înfiinţarea unor asociaţii de tip parteneriat cu furnizorii; stabilirea unor criterii mai bune de măsurare a nivelului

de inventar optim; găsirea şi dezvoltarea unor surse de aprovizionare care

pot asigura livrări mai rapide; îmbunătăţirea modului de plasare a oamenilor; îmbunătăţirea calităţii informaţiilor puse la dispoziţia

furnizorului; stabilirea unui mai bun sistem de distribuţie fizică; mai buna înţelegere a necesităţilor interne ale furni-

zorului. În teoria şi practica managementului japonez al aprovizio-nării, una din funcţiile agenţilor de cumpărare constă în dezvoltarea criteriului de verificare a puterii relative a furnizorului sub aspectul preţului, cooperării, calităţii, livrării, tehnologiei şi competiţiei generale. Firmele japoneze acordă şi premii speciale pentru furnizori şi distribuitori prin luarea în considerare a politicilor acestora şi a sistemului lor de management, precum şi a accentului pus pe asigurarea calităţii, costul controlului livrări, dezvoltarea tehnologiei, educaţia , siguranţa şi controlul mediului. Producătorii japonezi depun eforturi considerabile pentru ca asistenţa acordată furnizorilor să conducă la iniţierea de programe de managementul calităţii totale şi la implementarea diferitelor programe Kaizen. Ca urmare, furnizorii reuşesc să-şi îmbună-tăţească procedurile de lucru, la un cost mic şi fără cheltuieli, ceea ce conduce la realizări cum sunt îmbunătăţirea produselor, o mai bună identificare a materialelor noi.

1 În original Just in Time, concept de origine japoneză, care presupune ca livrările şi aprovizionările să se facă exact în momentul şi la cantitatea cerută de procesul de producţie, ceea ce permite eliminarea stocurilor

350

Multe firme japoneze se întâlnesc lunar cu furnizorii pentru a analiza subiecte cum sunt educaţia angajaţilor, materialele noi, sisteme de distribuţie, îmbunătăţirea liniilor de producţie şi un sistem de controlul calităţii mai bun. Se obişnuieşte ca producătorii şi furnizorii japonezi să formeze echipe comune care să lucreze asupra dezvoltării de noi produse, economisirea materialelor şi conservarea energiei. Nume-roşi manageri de firme producătoare destul de frecvent utilizează principalii lor furnizori pentru a discuta problemele cheie care îi interesează. Relaţiile cu furnizorii vizează, în principal, sistemul „exact la timp”, deoarece comenzile nu constau numai în calitate, dar şi în livrări punctuale. Legăturile strânse şi angajamentele de comun acord sunt, de asemenea, esenţiale. Acest lucru ajunge până la activităţi comune pentru soluţionarea problemelor, în care clientul şi furnizorul se străduiesc să obţină îmbunătăţiri ale produsului şi reduceri ale costului. Aşa se procedează în Japonia şi totul se face în avantajul reciproc al clientului şi al furnizorului. În final de capitol, încercând să recapitulăm, vom spune că beneficiile metodei Kaizen sunt evidente pentru cei ce l-au introdus. Kaizen contribuie la îmbunătăţirea calităţii şi mărirea productivităţii, ajută la ridicarea punctului de echilibru (profit – pierderi) şi face ca managementul să devină mai atent la nevoile clienţilor şi să construiască un nou sistem care să ţină seama de cerinţele clienţilor. Kaizen este, în acelaşi timp, o sursă de apropiere umană, deoarece îndeamnă ca toată lumea să participe la el. Se bazează pe contribuţia fiecăruia la îmbunătăţirea locului de muncă, unde fiecare parcurge o treime din viaţă. Strategia Kaizen acordă atenţie atât procesului cât şi rezultatelor. Închei, manifestându-mi convingerea că sistemul Kaizen este valabil şi în România1, în întreaga sa perspectivă, deoarece managerii şi personalul organizaţiilor româneşti poartă cu ei capacitatea profesională, dorinţa de perfecţionare şi succese economice şi sociale.

1 În urmă cu 13 ani, bunul meu coleg, prof. dr. ing. Sergiu Gherasim, Managerul general al S.C. „Rulmentul” S.A. Braşov, îşi manifesta credinţa în virtuţile Kaizen şi convingerea sa privitoare la posibilitatea reală de a-l implementa şi în firmele româneşti

351

Bibliografie

Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Ed. Dacia, Cluj, 1998.

Albert, M., Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureşti,1994.

Albu, C., (coord.), Implicaţiile Acordului de asociere a României la Uniunea Europeană asupra exporturilor româneşti de produse industriale, Studiu IEM, decembrie 1997

Alekseevskii, V.S., Vvedenie v rossiiskii menedjment, Ed. Manuskriptum, 2001.

Alexandru, I., Drept administrativ comparat, Ed. Lumina Lex, Bucureşti,2000.

Andreff, W., De la désintégration à une nouvelle intégration internationale de l’ex-URSS et de l’Europe de l’Est, În: Marie Lavigne (coord.), Capitalisme à l’Est, un accouchement difficile, Ed. Economica, Paris, 1994.

Andreff, W., Pays de l’Est et Union européenne: convergence ou congruence?, În: Convergence et diversité à l’heure de la mondialisation, coordonné par J-P. Faugère, G. Caire, B. Bellon, B. Chavance, C. Voisin, Ed. Economica, Paris, 1997.

Androniceanu, A., Management public internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

Angelescu, C., (coord.), Convergenţe economice în Uniunea Europeană, Ed. Economică, Bucureşti, 2002.

Anthony, P., Managing Culture, Ed. Open University Press, Philadelphia, 1994.

Aromar, Marketing. Management, anul XII, vol. 4-5/2003. Aromar, Marketing. Management, anul XIV, vol. 1-2/2004. Bacali, L., Promovarea marketingului în managementul românesc,

Ed. Economică, Bucureşti, 1999. Badrus, G.,Rădăceanu, E., Globalitate şi management, Ed. All Beck,

Bucureşti, 1999. Bal, A., Trăsături generale ale procesului de tranziţie la economia de

piaţă în ţările foste comuniste, În Popa, I., (coord.), Tranziţie şi reformă, Ed. Economică, Colecţia Temper, Bucureşti, 2001.

352

Bal, A., Perspectivele integrării depline a ţărilor est-europene în Uniunea Europeană, Material prezentat la Institutul de Economie Mondială, Bucureşti, iunie, 1996.

Balli, N., Ioan-Franc, V., România şi Republica Moldova, vol. I, Ed. Expert, Bucureşti, 2004.

Banai, M., Gayle, D.J., Great Britain, În vol. Peterson, R.B., (Ed.), Managers and National Culture, Quorum Books, Westport, 1993

Băleanu, C., Managementul îmbunătăţirii continue, Ed. Expert, Bucureşti, 1996

Barsoux, J-L., Lawrance, P., Management in France, Cassell Educational Ltd., London, 1992

Bärdo, I., Macroeconomie, Perspectivă europeană, Ed. All Beck, 2002

Bewster, Ch., Hegewisch, A., Lockart, T., Holden, L., The European Human Resource Management, Guide, Academic Press, London, 1992

Bibu, N.A., Management comparat. Abordare interculturală, abordare modernă, Ed. Mirton, Timişoara, 2000

Bîrsan, M., Integrarea economică europeană. Introducere în teorie şi practică, vol. I, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 1995

Bîrsan, S., Cultură organizaţională şi dezvoltare managerială, Ed. Briliant, Bucureşti, 1999

Bloom, H., Calori, R., De Woot, Ph., L’Art du Management Européen, Editions d’Organisation, Paris, 1994

Boboc, I., Comportament organizaţional şi managerial, vol. I, Ed. Economică, Bucureşti, 2003

Bolişakov, A.S., Sovremennâi menedjment, Piter, 2002 Borza, A., Managementul resurselor umane în context european,

Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999 Boşavina, P.N., Etika menedjmenta, M. Finansâi Statistika, 2001 Brémond, J., Gelédani, A., Dicţionar economic şi social, Ed. Expert,

Bucureşti,1995 Brewster, C., HRM: The European dimension, În : Human Resource

Management: A Critical Text, Ed. Routledge, London, 1995 Burduş, E., ( coord.), Managementul schimbării organizaţionale, Ed.

Economică, Bucureşti, 2000 Burduş, E., Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 Burduş, E., Management comparat internaţional, Ed. Economică,

Bucureşti, 2001

353

Calori, R., de Woot, Ph., (Ed), A European Management Model, Prentice Hall International, Hertfordshire, 1994

Cassis, Y., Gourvish, T., (Ed.), Management and Business in Britain and France, Carendon Press, Oxford, 1995

Castillo, M., Les pays d’Europe Centrale et Orientale: l’association avant l’adhésion?, Droit et pratique du commerce international, vol. 20, Nr. 3/1994, 1994

Cazes, S., Coquet, B., Fayolle J., Le Cacheux, J., Lerais, F., Elargir l’Union européenne aux pays d’Europe Centrale et Orientale, Revue de l’OFCE nº 57, 1996

Cazes, S., Coquet, B., Lerais, F., Intégrer les pays de l’est à l’Union européenne? Une approche macroéconomique, În: J. Le Cacheux, Europe la nouvelle vague. Perspectives économiques de l’élargissement, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1997

Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafărul, 2003

Cioran, E., Schimbarea la faţă a României, Ediţia a IV-a (Ediţia I-1936), Ed. Humanitas, Bucureşti, 1993

Clark, T., European Human Resource Management, Ed. Blackwell, Business, New York, 1996

Comănescu, M., Management european, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

Coomans, G., L’emploi en Europe à l’horizon 2015. Evolution démographique et reflex du chomage, În: Futuribles. Analyse et prospective, nr. 234, septembre, 1998

Czarniawska-Jorges, B., Sweden: A Modern Project, a Postmodern Implementation, În: Hickson, D.J., Management in Western Europe, N.Y. De Gruyter, 1993

Daun, Å., Mentalitatea suedeză, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1995 Dăianu, D., Încotro se îndreaptă ţările postcomuniste?, Ed. Polirom,

Iaşi, 2000 Dăianu, D., Vrânceanu, R., România şi Uniunea Europeană: inflaţie,

balanţă de plăţi, creştere economică, Ed. Polirom, Iaşi, 2002 Dânin, A., Soţialnâii profili rossiiskoga menedjera, Asoţiaţia

menedjerov, 2004 Deaconu, A., ş.a., Comportamentul organizaţional şi gestiunea

resurselor umane, Ed. ASE, 2002

354

De Ferrière le Vayer, M., Cristofle: A Family Firm, În: vol. Management and Business in Britain and France, Carendon Press, Oxford, 1995

De la Serre, F., Lequesne, Ch., Rupnik, J., L’Union européenne: ouverture à l’est?, Politique d’aujourd’hui, Presses Universitaires de France, Paris, 1994

Delors, J., Le Nouveau Concert Européen, Ed. Odile Jacob, Paris, 1992

De Vos, R., Capitalismul generos, Ed. Amaltea, 2001 Deissenberg, C., Owen, R., Ulph, D., (coord.), European Economic

Integration, Supplement to the Review of International Economics, Oxford, 1997

Diaconescu, M., Comerţul exterior al ţărilor din Europa Centrală şi de Est în perioada de tranziţie, În: Popa, I., (coord.), Tranziţie şi reformă, Ed. Economică, 2001

Diaconescu, M., Asocierea României la Uniunea Europeană, Ed. Economică, 2003

Dobrescu, E., Postolache, T., Consemnări economice, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1990

Donaldson, B., Managementul vânzărilor, Codecs, 2001 Done, I., Salariul şi motivaţia muncii, Ed. Expert, Bucureşti, 2000 Drucker, P., Managementul strategic, Ed. Teora, 2001 Dubin, R., Management in Britain – Impressions of a Visiting

Professor, Journal of Management Studies, vol. 7, Nr. 2, 1970 EAPN, Lutter contre la pauvreté et l’exclusion en Europe. Guide

d’action et description des politiques sociales, Ed. Syros, Paris, 1996

European Commission, Social Protection in Europe 1997, Luxembourg, 1998

Franciuk, U.I., Mojet li menedjment zamenit soţialnoe upravlenie, În: Soţiologhiceskie issledovania, 1999, Nº 2

Gamblin, A., Economia Lumii 2004, Ed. Ştiinţelor Sociale şi Politice, 2004

Ghercikova, I.N., Menedjment, Iuniti, 2004 Gladdish, K., Governing from the centre: politics and policy in The

Nederlands, London Hurst, 1991 Gonciarov, V.J., Menedjment, Misanta, 2003 Gvişiani, D.M., Organizaţia i upravlenie , M, Izd-vo MGTU im.

Baumana, 1998

355

Hadenius, S., Swedish Politics During the 20th Century – Conflict and Consensus, Svenska Institute, 1997

Hickson, D.J., (Ed.), Management in Western Europe, N.Y. de Gruyter, Berlin, 1993

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

Idu, N., (coord.), Analiză comparativă a stadiului negocierilor în vederea aderării la Uniunea Europeană a statelor candidate din Europa Centrală şi de Est, Studiu Institutul European din România, martie, 2001

Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Ed. Economică, 2001

Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

Istocescu, A., Management antreprenorial, Ed. ASE, 2003 Ivantzevici, D., Celoveceskie resursâ upravlenia, M., Delo, 1993 Johns, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1998 Kirkbride, P., Human Resource Management in Europe.

Perspectives for the 1990, Ed. Routledge, London, 1994 Knorring, V.I., Osnovâ iskusstva upravlenia, Delo, 2000 Korotkov, E.M., Konţepţia menedjmenta, M., Delo, 1996 Krâlov, A.N., Teoria i praktika menedjmenta kommunikaţii, M., 2002 Kuzimin, I., Psihotehnologia i effectivnâi menedjment, M., TBS, 1994 Lafta, D.K., Menedjment, Knorus, 2004 Lane, Ch., Management and Labor in Europe, Eduard Elgar,

Aldershot, 1989 Lapin, N.I., Problemâ soţiologhiceskogo analiza organizaţionâx

sistem, M., Politizdat, 1975 Lawrence, P., Management in the Netherland, Clarendon Press,

Oxford, 1991 Leck, D., Manual de management, Codecs, 2001 Le Saget, M., Managerul intuitiv, Ed. Economică, 1999 Lessem, R., Neubauer, F., European Management Systems.

Towards unity out of cultural diversity, Ed. Mc Graw – Hill Book, London, 1993

Leygues, J.Ch., Les politiques internes de l’Union Européenne 1994-1999, L.G.D.J., Paris, Collection „Systémes”, 1994

Le Wità, B., French Bourgeois Culture, Cambridge University Press, 1988

356

Littorin, S.O., Suedia – creşterea şi declinul statului bunăstării sociale, Ed. STAFF, Institutul Român de Studii Umanistice „Libertatea”, Bucureşti, 1994

Makridakis, S., Single Market Europe, Bass Publisher, Oxford, 1991 Maliţa, M., Zece mii de culturi, o singură civilizaţie, Ed. Nemira, 1998 Manea, Gh., Incidenţa politicilor ecologice din Uniunea Europeană

asupra României, În: Tribuna Economică, nr. 46, 47, 48/1994 Marcenko, I.P., Kakoi rukovoditeli nam nujen, M., Economika, 1993 Marica, Em.G., Filozofia bunului simţ, Centrul de Studii Transilvane,

Cluj-Napoca, 1998 Marian, L., (coord.), Etica şi responsabilitatea managerială, Ed. Efi-

Rom, Târgu-Mureş, 2001 Măţăuan, G., Evaluarea programelor sociale, Ed. Expert, Bucureşti,

1999 Mihuţ, I., Cop, M., Consumatorul şi managementul ofertei, Ed.

Dacia, Cluj-Napoca, 1996 Mihuţ, I., Euromanagement, Ed. Economică, 2002 Miron, D., (coord.), Economia integrării europene, Ed. ASE,

Bucureşti, 2001 Miron, D., Comerţ internaţional, Ed. ASE, 2003 Mockler, R.J., Management strategic multinaţional, Ed. Economică,

2001 Naumova, T.V., Rânocinâe reformă v rossickom izmerenii, În:

Soţiologhiceskie issledovania, 1998, Nº 1 Nichiforov, A.D., Upravlenie kacestvom, Drofa, 2004 Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea Europeană, Statele

Unite ale Americii şi Japonia, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 Orlov, I.M., Samopoznanie i samovospitanie karaktera, M.,

Prosvescenie, 1985 Pavlova, L.N., Financovâi menedjment, Iuniti, 2003 Pârlog, C., Constantin, D.L., Dezvoltarea regională şi integrarea

europeană, Ed. Oscar Print, 2003 Petrescu, I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991 Podmerkov, V.G., Vvedenie v promâşlennuiu soţiologhiu, M.,

Ubicas, 2004 Poliak, T.G., Financovâi menedjment, Iuniti, 2000 Porşnev, A.G., (pod ed.), Menedjment: teoria i praktica v Rossii, M.,

Izd. FBK-Press, 2003

357

Panikin, A.I., Şestoe dokazalstvo. Priznania russkogo fabrikanta, M., Paniinter, 1998

Popa, I., ş.a., Management internaţional, Ed. Economică, 1999 Previşcan, M., Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Ed.

Mirton, Timişoara, 2001 Profiroiu, M., Popescu, I., Politici europene, Ed. Economică, 2003 Purcărea, Th., Ioan-Franc, V., Marketing, Ed. Expert, Bucureşti Puwak, H., Managementul extinderii Uniunii Europene, Ed. Expert,

Bucureşti, 2004 Puwak, H., Romania in the Enlarged European Union, Ed. Expert,

Bucureşti, 2004 Ristea, A., (coord.), Marketing, Crestomaţie de termeni şi concepte,

Ed. Expert, Bucureşti, 2004 Rojanschi, V. ş.a., Abordări economice în protecţia mediului, Ed.

ASE, 2003 Ronen, S., Comparative and Multinational Management, Wiley

Series in International Business, USA, Canada, 1986 Sălceanu, C., Comunicaţii şi relaţii interumane în management, Ed.

Anka, 1997 Skot, D.G., Konfliktâ, puti ih preodolenia, Kiev, Vneshtorgizdat, 1991 Stancu, I., Managementul calităţii totale, Ed. Cartea Universitară,

2003 Stănciulescu, G., L’administration française, Étude de cas, Ecole

Nationale d’Administration, Paris, 1992 Stănciulescu, G., Androniceanu, A., Sisteme comparate de

administraţie publică europeană, Ed. Economică, 2001 Stiglitz, I.E., Globalizarea. Speranţe şi deziluzii, Ed. Economică,

2003 Stoliarov, I.I., (otv. pred.), Gosudarstvetinoe regulirovanie rânocinoi

ekonomiki, M., Delo, 2001 Sută, N., (coord.), Integrarea economică europeană, Ed.

Economică, Colecţia Temper, Bucureşti, 1999 Symes, V., Levy, C., The future of Europe: problems and issues for

the 21th century, Macmillan Press, Basingstone, 1997 Şcerbina, V.V., Soţialnâe teorii organizaţii, M., INFRA, 2002 Şepeli, V.M., Kommunikaţionnâi menedjment, Gardarit, 2000 Şibutanin, T., Soţialnaia psihologhia, Samara, BAHRAH, 1999 Thurley, K., Wirdenius, H., Towards European Management, Ed.

Pitman, London, 1990

358

Vasilevskii, S.M., Vvedenie v teoriu i tehnicu psihologhiceskih, pedagogiceskih i psihotehniceskih issledovanii, Minsk, Guizvat, 1991

Wallin, U., Întâlnind Suedia, editată de Administraţia Naţională de imigraţie, Norrköping, octombrie, 1986

Warner, M., Campbell, A., German Management, În: vol. Hickson, D.J., (Ed.), Management in Western Europe, Walter de Gruiter, Berlin, 1993

Zaiţ, D., (coord.), Management intercultural, Ed. Economică, 2002 Zaman, Gh., Reforma instituţională a Uniunii Europene Extinse,

Centrul de Informare şi Documentare Economică, 2003

359

CUPRINS Prefaţă 5

Partea I Bazele teoretico - metodologice ale managementului

comparat………………………………………………….

7 Capitolul 1. Noţiuni fundamentale şi concepte principale

utilizate în managementul comparat…………….

9 1.1. Conceptul de management comparat.......................... 9

1.1.1. Definiţia şi trăsăturile caracteristice ale managementului comparat......................................

10

1.1.2. Scurt istoric axat pe necesitatea şi utilitatea abordării problemelor referitoare la apariţia şi dezvoltarea managementului comparat..................

11 1.1.3. Elemente de provocare ştiinţifico – pragmatică în

obiectivele, conţinutul şi dimensiunile managementului comparat......................................

15 1.2. Orizontul de studiu al principalelor şcoli şi modele de

management comparat..............................................

17 1.2.1. Tipologia şcolilor de management comparat......... 17 1.2.2. Sensuri, semnificaţii şi particularităţi în

prezentarea principalelor şcoli de management comparat.................................................................

19 1.2.3. Dimensiuni şi orientări, finalitate şi generalizare în

modelele de management comparat.............

22 1.3. Argumente şi informaţii cu privire la rolul şi funcţiile

managementului comparat.........................................

28 1.3.1. Apelul la experienţă în abordarea premiselor

teoriei şi practicii managementului comparat..........

28 1.3.2. Transferul internaţional de know-how managerial,

ca esenţă a managementului comparat..................

30 1.3.3. Utilitatea managementului comparat pe planul

practicii ...................................................................

31 Capitolul 2. Problemele metodologice ale managementului comparat..................................

33

2.1. Obiectul şi particularităţile cercetării ştiinţifice în managementul comparat...........................................

33

2.1.1. Direcţii şi modalităţi de abordare a obiectivelor cercetării managerial-comparative..........................

33

360

2.1.1.1. Conţinutul conceptului de metodologie a cercetării în managementul comparat........

34

2.1.1.2. Managementul comparat, ca ştiinţă. Contextul de justificare ştiinţifică

a managementului comparat .........................

35 2.1.1.3. Epistemologia managerial-comparatistă.

Integrarea managementului comparat în practică. Rolul paradigmelor în cercetarea ştiinţifică de management comparat .............

36 2.1.1.4. Modelul şi sistemul în cercetarea ştiinţifică

de management comparat ............................

37 2.1.1.5. Obiectivitatea şi căile de asigurare în cercetarea ştiinţifică de management comparat...................…….

38 2.1.1.6. Răspunderea socială în investigarea de management comparat............................

39

2.1.2. Particularităţi ale cercetării ştiinţifice de management comparat ....................................

40

2.2. Complexitatea activităţii şi etapizarea studiilor de management comparat.............................................

41

2.3. Realizarea studiilor de management comparat prin metode şi tehnici ştiinţifice....................................

43

2.4. Tipologia studiilor managerial-comparatiste............. 44 Partea a II - a Management european.................................................

47

Capitolul 3. Convergenţe manageriale în Uniunea Europeană......................................................................

49

3.1. Afacerile europene şi managementul pieţei unice....... 49 3.1.1. Europa – Bloc economic orientat către export;

Uniunea Europeană – sistem pluricultural unic de integrare internaţională...........................................

49 3.1.1.1. Europa Occidentală – cel mai mare bloc

economic.......................................................

50 3.1.1.2. Europa Centrală şi fosta URSS.................... 51

3.1.2. Europa între integrare şi fragmentare................... 53 3.1.3. Integrarea europeană şi dezvoltarea managerială 53

3.1.3.1. Uniunea Europeană şi managementul......... 54 3.1.3.2. Convergenţa managerială - problemă vitală 55

3.1.4. Managementul pieţei unice.................................... 55

361

3.1.4.1. Prezentarea generală a Pieţei Europene...... 55 3.1.4.2. Exigenţe ale Pieţei Unice pentru economia

României........................................................

56 3.2. Dimensiunile culturale, social-umane şi etice ale managementului european..................................

57

3.2.1. Dimensiunile culturale ale managementului european................................................................

58

3.2.1.1. Cultura în procesul managerial european 58 3.2.1.2. Relaţia management european – cultură,

exprimată în modele......................................

60 3.2.2. Dimensiunile social-umane ale managementului

european ...............................................................

61 3.2.2.1. Modelul social european şi guvernarea

socială............................................................

61 3.2.2.2. Europenizarea politicilor sociale 62 3.2.2.3. Statul social european şi implementarea

politicilor sociale în statele Uniunii Europene........................................................

63 3.2.3. Dimensiunile etice ale managementului european 64

3.2.3.1. Natura şi esenţa ........................................... 64 3.2.3.2. Baze şi probleme.......................................... 65 3.2.3.3. Etica managementului european ca etică

profesională....................................................

66 3.2.3.4. Firma europeană, etica şi mediul.................. 66 3.2.3.5. Etica universală şi etica managementului

european........................................................

67 3.3. Bazele teoretice ale managementului european.......... 68

3.3.1. Managementul european, complex de modele naţionale.................................................................

69

3.3.1.1. Contextul managerial european şi caracteristicile sale economico – sociale.......

69

3.3.1.2. Consolidarea în timp a modelului european de management.............................................

70

3.3.2. Managementul european între necesitate şi posibilitate...............................................................

73

3.3.3. Conceptul, caracteristicile specifice şi fundamentele modelului european de management.....................................................

75 3.3.4. Principiile managementului european.................... 77

362

3.3.5. Filozofie, valori şi comportamente în managementul european........................................

78

3.3.5.1. Scurtă pledoarie pentru filozofie în managementul european...............................

78

3.3.5.2. Crearea valorii şi „remotivarea” personalului 81 3.3.5.3. Impactul comportamental în managementul

european........................................................

82 3.4. Întreprinderea în context managerial european........... 83

3.4.1. Elemente moderne în abordarea contextuală a întreprinderilor europene.........................................

83

3.4.1.1. Întreprinderea europeană, centru de organizare a afacerilor.................................

84

3.4.1.2. Întreprinderea europeană şi mediul ambiant 86 3.4.2. Tipuri de întreprinderi europene............................ 89

3.4.2.1. Gruparea întreprinderilor............................. 89 3.4.2.2. Joint-venture, strategie adoptată la nivelul

întreprinderii europene.................................. 90

3.4.2.3. Elemente specifice în organizarea şi funcţionarea regiilor autonome......................

91

3.4.2.4. Experienţa europeană în materie de întreprinderi mici şi mijlocii.............................

91

3.4.3. Caracteristici specifice ale întreprinderilor din ţările Uniunii Europene...........................................

93

Capitolul 4. Trăsături definitorii ale managementului în Marea Britanie într-o viziune comparativă……………

96

4.1. Principii, baze constituţional – juridice şi trăsături specifice ale modelului britanic de management..........

96

4.1.1. Contextul englez al apariţiei managementului şi managerilor.............................................................

96

4.1.2. Principii şi baze constituţional-juridice şi tradiţionale..............................................................

97

4.2. Influenţa structurii statale şi administrative asupra managementului...........................................................

99

4.2.1. Date generale....................................................... 99 4.2.2. Sistemul administrativ şi caracteristicile modelului

britanic de management ........................................

100 4.3. Politica europeană a Marii Britanii şi consecinţele ei

asupra modelului britanic de management..................

101

363

4.4. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa lor asupra managementului britanic...............................................

103

4.5. Managementul personalului în modelul britanic.......... 105 4.6. Stilul şi valorile modelului britanic de management..... 106 4.7. Particularităţi ale managementului din Marea Britanie 107

4.7.1. Specificul dimensiunii şi organizării structurale a întreprinderilor britanice..........................................

107

4.7.2. Statutul de manager în abordările britanice........... 108 4.8. Relaţiile management – sindicate în întreprinderile

britanice........................................................................

111 Capitolul 5. Potenţialul, resursele şi imaginea modelului

francez de management……………………………….

113 5.1. Extinderea domeniului constituţional – juridic asupra

managementului francez..............................................

113 5.1.1. Câmpul influenţelor constituţionale........................ 113 5.1.2. Teorii, sisteme şi principii juridice cu efecte

asupra managementului francez.............................

114 5.2. Tendinţe în sistemul managerial sub influenţa

structurilor statal-administrative....................................

114 5.2.1. Date generale........................................................ 114 5.2.2. Sistem şi structuri statale şi administrative şi

relaţia lor cu managementul întreprinderilor franceze..................................................................

115 5.3. Particularităţile culturale ale Franţei şi influenţa lor

asupra modelului francez de management..................

116 5.4. Orientări şi atitudini în abordarea rolului statului în

economie şi consecinţe asupra managementului francez..........................................................................

119 5.5. Legislaţia muncii şi politica de personal..................... 120 5.6. Sindicatele în întreprinderile franceze şi raporturile

lor cu administraţia........................................................

121 5.7. Particularităţi ale managementului întreprinderilor

franceze........................................................................

122 5.7.1. Bazele sistemului de management francez.......... 122 5.7.2. Organizarea structurală a întreprinderilor

franceze..................................................................

123 5.7.3. Despre managerii francezi.................................... 123

Capitolul 6. Noţiuni de bază privitoare la modelul german de management.............................................................

125

364

6.1. Contextul tranziţiilor germane şi a modelului german de management...........................................................

125

6.1.1. Date demografice, economice şi influenţe centrale...................................................................

125

6.1.2. Cadrul constituţional al activităţii manageriale...... 126 6.1.3. Sistemul administrativ şi organizarea statală, la

baza modelului german de management................

127 6.1.4. Modelul german de tranziţie şi reformă

economică...............................................................

128 6.1.4.1. Tranziţia de la economia de comandă de tip

naţional – socialist la economia socială de piaţă în R.F.Germania.......................................

128 6.1.4.2. Funcţiile, subiecţii şi metodele în miracolul

economic vest - german în perioada postbelică

129 6.1.4.3. Costul unificării RFG cu RDG din

perspectivă managerială şi istorică...................

130 6.1.4.4.Teorie şi modele, sisteme şi structuri în

managementul economiei sociale de piaţă germane............................................................

131 6.2. Organizarea structurală a întreprinderilor germane.... 131 6.3. Structură, proces şi stiluri în modelul german de

management………………………………………………

133 6.3.1. Elemente pragmatice în principiile fundamentale

ale managementului german...................................

133 6.3.2. Dimensiuni specifice ale managerilor germani...... 134

6.3.2.1. Particularităţi psihosocioprofesionale............ 134 6.3.2.2. Modalităţi de pregătire............................ 136 6.3.3. Managementul personalului în întreprinderile

germane........................................................

137 6.4. Relaţia dintre management şi sindicate....................... 138

6.4.1. Orientări, dimensiuni şi mplicaţii............................ 138 6.4.2. Câteva consideraţii privitoare la dreptul la grevă... 139

Capitolul 7. Alte modele vest-europene de management...............................................................

141

7.1. Managementul corporatist în Olanda......................... 141 7.1.1. Baza constituţională, juridică şi administrativă a

managementului olandez........................................

141 7.1.2. Tradiţii istorice.......................................................

142

365

7.1.3. Olanda, putere economică creată şi dezvoltată de un management judicios conceput şi aplicat..........

143

7.1.4. Orientarea managementului olandez spre problemele sociale..................................................

143

7.1.5. Probleme praxiologice în sistemul de management olandez..............................................

144

7.1.6. Managerul olandez................................................ 145 7.2. Modelul suedez de management................................. 146

7.2.1. Dimensiunile contextuale ale managementului suedez.....................................................................

146

7.2.2. Bazele constituţionale, administrative, statale şi de autoritate ale managementului suedez.............

149

7.2.3. Relaţiile Suediei cu Uniunea Europeană............... 151 7.2.4. Particularităţile managementului suedez.............. 152 7.2.5. Managerii suedezi................................................. 154 7.2.6. Raporturile management – sindicate.................... 155

7.3. Funcţionalitatea şi limitele managementului spaniol... 155 7.3.1. Contextul spaniol al dezvoltării managementului.. 156 7.3.2. Aspecte economice, sociale şi manageriale în

procesul de integrare europeană............................

157 7.3.3. Particularităţile managementului spaniol............... 157

7.4. Structură, proces şi stil în modelul italian de management.................................................................

161

7.4.1. Date generale şi diferenţiale.................................. 161 7.4.2. Bazele constituţionale, administrative şi de

autoritate.................................................................

162 7.4.3. Obiectul şi natura întreprinderilor italiene.............. 163 7.4.4. Managementul italian între specificitate şi

semnificaţie............................................................

164 7.4.5. Managementul italian între continuare şi

restructurare...........................................................

166 Capitolul 8. Managementul în ţările Europei de Est şi în

Federaţia Rusă...............................................................

168 8.1. Modelul de management est-european...................... 168

8.1.1. Reformele şi procesul de extindere a Uniunii Europene către ţările Europei de Est.....................

168

8.1.2. Managementul est-european şi cultura organizaţională........................................................

172

366

8.1.3. Orientări, principii şi comportamente în managementul din ţările Europei de est..............…

172

8.1.3.1. Orientări în managementul est-european din perspectiva integrării europene......................

172

8.1.3.2. Politici manageriale de susţinere a creşterii competitivităţii întreprinderii...........................

173

8.1.3.3. Orientarea managementului social............... 175 8.1.3.4. Managementul pieţei muncii în ţările est-

europene........................................................

179 8.1.3.5. Managementul ecologic între orientare şi

rezultate.........................................................

180 8.1.3.6. Modernizarea procesului de exercitare a

profesiunii prin formarea şi perfecţionarea managerilor....................................................

181 8.2. Managementul şi managerii din Federaţia Rusă....... 187

8.2.1. Scurte date demografice, economice şi administrative..........................................................

187

8.2.2. Particularităţile formării şi dezvoltării managementului rusesc..........................................

190

8.2.2.1. Cultura de afaceri rusească.......................... 190 8.2.2.2. De la cultura afacerilor la legea

concordanţei dintre mentalitate şi management..................................................

192 8.2.2.3. Trăsăturile caracteristice ale

managementului rusesc.................................

196 8.2.3. Calităţile profesionale şi personale ale

managerului rus.............................................

199 8.2.3.1. Ştiinţa managerială rusă şi profilul

managerului rus.............................................

199 8.2.3.2. Autoconducerea şi autocunoaşterea în

exercitarea profesiunii de manager................

200 8.2.3.3. Structura personalităţii managerului rus...... 203 8.2.3.4. Stilul de muncă al managerului rus între

angajare şi eficienţă.......................................

206 Partea a III-a Managementul în S.U.A................................................

209

Capitolul 9. Puncte de plecare, particularităţi culturale, strategii şi organizare managerială în S.U.A. ……..

211

9.1. Puncte de plecare........................................................ 211

367

9.1.1. Date generale........................................................ 211 9.1.2. Afacerile nord-americane şi managementul

acestora.....................................................................

213 9.1.2.1. Afaceri şi management în stil american........ 213 9.1.2.2. Afacerile nord-americane sub influenţa

politicului.........................................................

218 9.2. Particularităţile culturii nord-americane şi influenţa lor

asupra managementului...............................................

219 9.3. Viziunea anticipativă prin strategie şi management

strategic........................................................................

225 9.4. Concepte organizaţionale noi în viziune nord-americană............................................................

227

9.4.1. Dimensiunile şi organizările structurale specifice ale întreprinderilor nord-americane.........................

227

9.4.1.1. Întreprinderile mici şi mijlocii alături de marile întreprinderi.........................................

227

9.4.1.2. Caracteristicile organizării structurale a firmelor nord-americane.................................

228

9.4.1.3. Remodelarea structurii organizatorice, ca formă de manifestare pragmatică a mecanismului operaţional..............................

230 9.4.2. Structura organizatorică pe baza centrelor de

gestiune.................................................................. 232

9.5. Abordarea contextuală a întreprinderii nord-americane............................................................

233

9.5.1. Tipologia întreprinderilor în S.U.A............................ 233 9.5.2. Responsabilitatea socială a întreprinderii nord-americane........................................................

234

9.5.3. Întreprindere suplă, ca întreprindere nord-americană a viitorului........................................

237

9.5.4. Întreprinderea dinamică........................................... 239 Capitolul 10. Elemente specifice ale managementului

întreprinderilor din S.U.A………………………………

241 10.1. Factorii influenţi ai evoluţiei şi performanţelor

managementului nord-american...................................

241 10.2. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.....................................................................

242

10.3. Managementul întreprinderilor nord-americane şi trăsăturile lor specifice.................................................

243

368

10.4. Managerul general ca principal factor de schimbare 245 10.5. Separarea între activităţile de management şi cele de execuţie în relaţia cu elementele informaţional – decizionale ..................…...................

246 10.6. Managementul integrat al producţiei, ca formă

specifică de management.............................................

246 10.7. Proliferarea utilizării instrumentarului managerial

modern..........................................................................

247 10.8. Intensificarea caracterului inovaţional al

managementului firmei nord-americane.......................

249 10.9. Managementul de tip motivaţional în întreprinderile din S.U.A..................................................................

250

10.10. Dezvoltarea laturii formative a managementului firmei nord-americane...................................................

251

10.11. Conturarea dimensiunii internaţionale a managementului întreprinderii în S.U.A........................

253

10.12. Profesionalizarea managementului firmelor nord-americane.....................................................

254

Capitolul 11. Resursele umane şi managementul acestora în firmele nord-americane………………….

257

11.1. Amplificarea rolului resurselor umane în întreprinderea din S.U.A...............................................

257

11.2. Managementul resurselor umane – de la definiţie la aplicaţie.........................................................................

259

11.3. Managementul strategic al resurselor umane............ 260 11.4. Modele în managementul umane.............................. 262 11.5. Rolul funcţiunii de resurse resurselor umane...... 263 11.6. Integrarea resurselor umane în planificarea

strategică a firmei americane........................................

267 11.7. Managementul internaţional al umane din întreprinderile nord-americane.............................

269

11.8. Procesul de motivare în firmele din S.U.A................. 271 11.9. Politicile privitoare la raporturile de muncă în

întreprinderile nord – americane.................................

272 11.10. Comunicarea în managementul resurselor umane 278

369

Partea a IV-a Managementul japonez..........................................

281

Capitolul 12. Particularităţile culturale şi economico – sociale ale Japoniei şi influenţa lor asupra modelului nipon de management.................................

282 12.1. Bazele culturale ale managementului japonez.......... 282 12.2 Particularităţile economico - sociale ale contextului

managerial japonez......................................................

283 12.2.1. Sistem şi structură statală, de firmă şi

organizaţii profesionale.....................................

283 12.2.2. Semnificaţia strategiei în dezvoltarea

economică a Japoniei.......................................

285 12.2.3. Morala la baza societăţii.................................. 287 12.2.4. Caracterizarea contextului japonez în viziunea

lui G. Hofstede şi a lui F. Trompenaars............

288 12.3 Trăsături definitorii ale managementului

întreprinderilor nipone...................................................

292 12.3.1. Întreprinderea japoneză în context managerial 292

12.3.1.1. Concept, interes şi motivaţii.................. 292 12.3.1.2. Trăsăturile şi comportamentele

acţionariatului nipon.................................

293 12.3.1.3. Elemente specifice în organizarea şi

funcţionarea întreprinderilor nipone........ 294

12.3.2. Sistemul decizional pe bază de consens în managementul japonez........................

295

12.3.3. Managementul funcţional în întreprinderile japoneze............................................................

297

12.3.3.1. Managementul producţiei...................... 297 12.3.3.2. Robotizarea în context japonez............. 298 12.3.3.3. Managementul marketingului în

întreprinderile nipone...............................

299 12.3.3.4. Locul şi rolul strategiei în

managementul întreprinderilor japoneze

299 Capitolul 13. Dimensiuni specifice ale managementului

resurselor umane în întreprinderile japoneze ……..

301 13.1. Creşterea rolului resurselor umane în întreprinderea

japoneză.......................................................................

301 13.2. Particularităţile managementului resurselor umane

în firmele japoneze.......................................................

303

370

13.2.1. Accentul pe definiţii motivaţionale..................... 303 13.2.2. Managementul pe bază de competenţă......... 304 13.2.3. Proceduri specifice........................................... 305 13.2.4. Prognoza şi planificarea resurselor umane....... 306 13.2.5. Recrutarea şi selecţia în viziune japoneză........ 309 13.2.6. Asimilarea şi integrarea noilor angajaţi în

întreprinderea japoneză....................................

313 13.2.7. Evaluarea performanţelor personalului

organizaţiei japoneze........................................

315 13.2.8. Pregătirea şi vechimea, la baza sistemului de

salarizare în întreprinderile japoneze................

318 13.2.9. Instruirea personalului în viziune japoneză....... 319 13.2.10. Relaţia management – sindicate în

întreprinderile japoneze.....................................

321 Capitolul 14. Managementul japonez între întreţinere şi

inovare……………………………………………………

323 14.1. Conceptul Kaizen....................................................... 323

14.1.1. Priorităţile şi valorile Kaizen.............................. 323 14.1.2. Kaizen şi managementul................................... 325 14.1.3. Kaizen şi managementul calităţii totale............. 328 14.1.4. Kaizen şi sistemul de propuneri........................ 333

14.2. Managementul funcţional Kaizen............................... 335 14.2.1. Managementul multifuncţional şi dezvoltarea

politicii...............................................................

335 14.2.2. Managementul interfuncţional........................... 338 14.2.3. Procesul de internalizare a politicilor pentru

Kaizen...............................................................

340 14.2.4. Desfăşurarea şi auditul politicii......................... 341

14.3. Kaizen şi rezolvarea problemelor manageriale.......... 343 14.3.1. Problema în managementul japonez................ 343

14.3.1.1. Locul şi rolul rezolvării problemelor manageriale..............................................

343

14.3.1.2. Situaţia problematică şi strategia de perfecţionare............................................

344

14.3.1.3. Viziunea japoneză privitoare la problematizare şi problematică................

344

14.3.2. O mare problemă: Kaizen şi relaţiile muncitori – conducere..................................................................

345

371

14.4. Kaizen şi schimbarea mentalităţii............................... 348 14.4.1. Climatul, ca ultim judecător al calităţii............ 348 14.4.2. Relaţiile cu furnizorul..................................... 348

Bibliografie........................................................................ 351

372

Bun de tipar: 30.03. 2005; Coli tipar: 23,25 Format: 16/70×100

Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine Splaiul Independenţei, Nr. 313, Bucureşti, S. 6, O. P. 83

Tel./Fax.: 410 43 80; www.spiruharet.ro e-mail : contact@edituraromaniademaine.ro