Embed Size (px)
Citation preview
CUPRINS
CUPRINS........................................................................................................................3
CAPITOLUL 1...............................................................................................................6
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI..................................................................6
1.1. CONCEPT ŞI DEFINIRE.........................................................................................6
1.2. CE ÎNSEAMNĂ A FI MANAGER..............................................................................9
1.3 ROLURI ŞI ACTIVITĂŢI SPECIFICE MANAGERILOR..............................................15
1.4. FUNCŢIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT......................................................17
1.5. CONCEPŢIA SISTEMICĂ ÎN ECONOMIE...............................................................20
1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor.........................................................20
1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor......................................................24
CAPITOLUL 2.............................................................................................................27
REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI.................................27
2.1. EVOLUŢIA ŞTIINŢEI MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL.............................27
2.2. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI CONTEMPORAN........................................35
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROBLEMATICII MANAGEMENTULUI (ADAPTAT
DUPĂ RICHARD L. DAFT , MANAGEMENT, EDIŢIA A 7-A, THOMSON LEARNING CO.).........36
2.3. MANAGEMENTUL ROMÂNESC FAŢĂ DE EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI PE PLAN
MONDIAL...............................................................................................................................42
2.3.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada.......................43
1900-1948.............................................................................................................43
2.3.2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)..................46
2.3.3. România şi tranziţia la economia de piaţă de după 1990........................48
CAPITOLUL 3.............................................................................................................52
TIPURI DE ORGANIZAŢII.......................................................................................52
3.1 DESPRE TEORIA FIRMEI......................................................................................52
3.1.1. Teoria firmei..............................................................................................52
3.1.2. TEORIA FALIMENTULUI.....................................................................55
3.2 DENUMIRI ŞI SINTAGME UTILIZATE...................................................................57
3
3.3. DEFINIREA SOCIETĂŢILOR COMERCIALE..........................................................61
3.4. CONSTITUIREA SOCIETĂŢILOR COMERCIALE ÎN ROMÂNIA...............................63
3.5. POZIŢIA SOCIETĂŢILOR COMERCIALE ÎN SISTEMUL ECONOMIC ROMÂNESC.....68
CAPITOLUL 4.............................................................................................................71
4.1.1. Reflectarea diferenţelor culturale în management..................................75
4.1.2. Universalism / particularism.....................................................................76
4.1.3. Individualism / colectivism........................................................................78
4.1.4. Afectiv / neutru..........................................................................................81
4.1.5. Specific / difuz...........................................................................................82
4.2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ............................................................................88
4.3. ORIENTAREA CULTURII ÎN SPIRITUL DE ÎNALTĂ PERFORMANŢĂ......................90
4.4. ETICA AFACERILOR............................................................................................92
CAPITOLUL 5 MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE...............95
5.1. MISIUNEA FIRMEI..............................................................................................95
5.4. OBIECTIVELE FIRMEI........................................................................................98
6.1. SUN TZU ŞI THE ART OF WAR.................................................................107
6.2. CONCEPŢIA STRATEGICĂ – CONDIŢIE A DEZVOLTĂRII....................................115
6.3.1. CLARIFICĂRI PREALABILE............................................................................125
6.3.2. EVOLUŢIA FIRMELOR ÎN AFACERI................................................................125
6.3.3. ETAPE ALE EVOLUŢIEI MANAGEMENTULUI STRATEGIC...............................128
6.3.4. SINTEZA PRINCIPALELOR STRATEGI DE MANAGEMENT...............................130
CAPITOLUL 7...........................................................................................................134
PROCESUL DECIZIONAL......................................................................................134
7.1. DECIZIA – CONŢINUT, FACTORI ŞI CATEGORII................................................134
7.2. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL............................................................137
7.3. DECIZII ŞI IRAŢIONALITATE............................................................................138
7.3.1. Aspecte introductive................................................................................138
7.3.2. Raportarea la iraţional în lucrări de prestigiu, de la Arrow la Popper.140
CAPITOLUL 8...........................................................................................................143
STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT......................................143
8.1. ORGANIZAREA CA PROCES DE DIVIZIUNE A MUNCII.......................................143
4
8.2. CONŢINUTUL STRUCTURII ORGANIZATORICE..................................................145
8.3. ELABORAREA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE.............................................149
8.4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE........................................................153
CAPITOLUL 9...........................................................................................................160
MOTIVARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENT........................................160
9.1. CONŢINUTUL ŞI NATURA MOTIVAŢIEI..............................................................160
9.2. MOTIVAŢIA INDIVIDUALĂ................................................................................162
9.3. MOTIVAŢIA ORGANIZAŢIONALĂ.......................................................................167
CAPITOLUL 10.........................................................................................................173
STILURI DE MANAGEMENT................................................................................173
10.1. CONŢINUT ŞI FACTORI DE INFLUENŢĂ..........................................................173
10.2. DE LA STILURI DE MANAGEMENT LA “LEADERSHIP”....................................175
10.3. SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT...................182
CAPITOLUL 11.........................................................................................................186
COMUNICAREA MANAGERIALĂ........................................................................186
11.1. PROCESUL COMUNICĂRII MANAGERIALE......................................................186
11.2. REŢELE DE COMUNICARE..............................................................................191
CAPITOLUL 12.........................................................................................................196
CONTROLUL MANAGERIAL................................................................................196
12.1. ASPECTE INTRODUCTIVE...............................................................................196
12.2. CONTROLUL CA PROCES.................................................................................197
12.2.1. Stabilirea standardelor..........................................................................198
12.2.2. Măsurarea performanţei.......................................................................199
12.2.3. Introducerea măsurilor corective.........................................................200
12.3. TIPURI DE CONTROL......................................................................................201
12.3.1. Eficienţa controlului.............................................................................203
5
CAPITOLUL 1
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
1.1. Concept şi definire
Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management”
s-a cristalizat treptat ca o exprese directă a necesităţi unei mai bune utilizări a
resurselor la nivel de organizaţie. Unii autori consideră că primele cristalizări ale
managementului trebuiesc identificate încă din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a
specialiştilor situează individualizarea managementului în jurul anului 1900, deci cu
aproximativ 1 secol în urmă. Pentru a contura problematica managementului, respectiv
aspectele esenţiale specifice acestui domeniu, trebuie să facem distincţie între:
– noţiunea de organizaţie, ca noţiune ce include orice structură organizată a
unei colectivităţi umane (firmă, asociaţie, primărie, spital, club etc.);
– noţiunea de firmă (întreprindere, companie), ca tip particular de organizaţie,
care este orientată spre obţinerea de profit în urma activităţii desfăşurate (are scop
lucrativ).
O altă distincţie naţională este cea între „ştiinţa managementului” şi
managementul ştiinţific la nivel de firmă. Aceasta întrucât atunci când utilizăm
sintagma “managementul firmei”, explicit sau nu, avem în vedere altceva decât un
management empiric, bazat exclusiv pe experienţă şi logică.
Aşadar, ştiinţa managementului vizează tot ceea ce implică cunoştinţe de
management, indiferent că se raportează la firmă sau alt tip de organizaţie. Pe de altă
parte, managementul firmei se ocupă exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la
nivel de firmă.
Astăzi cunoştinţele de management sunt indispensabile în afaceri (şi nu numai),
indiferent de dimensiunea întreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a
devenit un factor fundamental al progresului în societatea modernă, factorul care poate
contribui decisiv la succesul în plan economic în ţările în curs de dezvoltare (sau/şi
tranziţie cum este România). “Managementul este unul dintre factorii esenţiali care
explică de ce o ţară este bogată sau săracă” spune Richard Farmer1
1 R. Farmer – Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984
6
Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă
(intuiţie, talent, imaginaţie etc.) dar, pe măsura acumulării experienţei şi a formulării
unor noi concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai
pregnant caracteristicile unei ştiinţe. Deasemenea, există o opinie destul de răspândită
între cei care lucrează în economia reală, în sensul că managementul reprezintă
predominant o activitate practică, de un anume tip, şi că înglobează mai puţin elemente
ce ţin de artă sau ştiinţă. Localizarea conceptului de management între artă, ştiinţă şi
practică se prezintă în tabelul următor:
Management
Artă Ştiinţă Practică
Bazarea pe calităţi
personale (intuiţia, bun
simţ, imaginaţie,
capacitatea de reacţie,
talent);
Observarea
evenimentelor şi
acumularea experienţei;
Folosirea exclusivă
a experienţei (procesul este
similar conducerii unui
automobil privind numai
prin oglinda retrovizoare);
Soluţionarea
problemelor după metoda
“încercărilor şi erorilor”;
Orientarea
preponderentă pe termen
scurt;
Capacitatea redusă
de inovare şi adaptarea la
Bazarea pe calităţile
personale şi cunoaşterea
completă a realităţii;
Analiza proceselor,
identificarea principiilor şi
legislaţilor;
Corelarea
experienţei cu cercetarea
prospectivă a evoluţiei
factorilor interni şi externi;
Analiza permanentă
a diverşilor factori de
influenţă;
Orientarea
predominantă pe termen
lung;
Informarea completă
şi complexă;
orientarea spre
acţiune, creativitate şi
adaptare.
Managementul se
bazează exclusiv pe
experienţă şi talent;
O persoană se naşte
sau nu cu calităţi de
manager;
Cunoştinţele de
management şi raportarea
la manuale au efecte
nesemnificative;
Diversele teorii
decizionale sunt aproape
deliberat ignorate;
O decizie bună este
decizia luată la timp;
Eforturile se
concentrează pe termen
scurt şi rezultate imediate;
Modelarea şi
simularea proceselor
economice este rar sau
7
schimbare; deloc aplicată;
Profitul este
singurul obiectiv vizat de
manager
Sursa: Panaite C. Nica(coordonator), Managementul firmei, Ed. Condor S.R.L.;
Mihuţ Ioan, Management general, Ed. Carpatică, 2003.
Între diversele definiţii privind managementul, amintim:
Dicţionarul Larouse defineşte managementul ca fiind “.. ştiinţa tehnicilor de
conducere a întreprinderii”.
I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de definire şi îndeplinire
a unor scopuri prin realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii – planificarea,
organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul – pe fondul utilizării unor resurse
date.2
J. Gerbier consideră că managementul reprezintă “... arta de a conduce, de a
administra”.
A. Mackensie prin management înţelege “... procesul în care managerii
operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele
prin alţii”.
În concepţia sistemică asupra firmei (când firma este privită ca un SISTEM
DESCHIS), în vederea definiri managementului se face apel la două noţiuni
(categorii):3
– relaţiile de management;
– procesele de management.
a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii
unui sistem, cât şi între aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul
materializării actului de conducere. Ca sistem, firma este considerată a fi compusă din
subsisteme (vezi paragraful 1.3.):
– subsistemul tehnologic;
2 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 3
3 O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17-21
8
– subsistemul organizatoric;
– subsistemul informaţional;
– subsistemul decizional;
– subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).
b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se
materializează prin procese de muncă, procese care se compun din:
– procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează
nemijlocit asupra obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de
activitate al firmei;
– procese de management, prin care o parte a forţei de muncă acţionează
asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv comun.
În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor
de management ce au loc la nivel de firmă (organizaţie).
Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea sau procesul de
planificare, organizare, conducere şi control al membrilor unei organizaţii în vederea
utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie.
Resursele pot fi: materiale (maşini, utilaje, materii prime etc.), financiare (capital
avansat), umane (forţa de muncă numeric şi calificarea ei), informaţia (materia primă
pentru fundamentarea DECIZIEI) şi timpul.
1.2. Ce înseamnă a fi manager
Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii;
putem spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii
lucrează cu alţi oameni. Noţiunea de “alţi oameni” include:
- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident;
- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.).
Prin manageri desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de
conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi
responsabilitate privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale
firmei.
9
Referindu-ne la firmă (după autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate)
managerii din structura acesteia se pot situa pe 3 nivele:
O persoană poate deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o
anumită funcţie de manager pentru a cărei exercitare cu succes îi sunt necesare
anumite cunoştinţe şi abilităţi esenţiale
Categorii de manageri Funcţii concrete şi abilităţi esenţiale
Manageri superiori 1. Funcţii: preşedinte, director general,
CEO(Chief Executive Officer),
vicepreşedinte, director comercial(dacă
este subordonat în mod direct directorului
general şi nu există funcţia de
vicepreşedinte).
2. Aptitudinea esenţială: Conceptuală, de
orientare strategică a organizaţiei
Aptitudinea de a rezolva problemele din
punct de vedere al întregii organizaţii,
concepute ca un sistem.
10
3
1
2
managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-MANAGERII);managerii de nivel mediu;
managerii de nivel inferior (supervizorii)
non-manageri(executanţi)4
Manageri mijlocii 1. Funcţii: manager de divizie,
director de producţie (când există şi
funcţia de vicepreşedinte), şef de
departament, şef de serviciu(dacă are în
subordine şefi de birou).
2. Aptitudinea esenţială:
Capacitatea de a dezvolta relaţii umane
Aptitudinea de a asigura eficacitatea
activităţilor, de a coordona şi de a
dezvolta relaţii inter-personale
armonioase.
Manageri de primă linie 1. Funcţii: manager zonal de vânzări,
asistent al managerului de resurse umane,
şef echipă de proiect, şef de birou,
supervizor.
2. Aptitudinea esenţială: Cunoştinţe
profesionale
Aptitudinea de a folosi instrumente şi
metode, de a aplica în mod corect
cunoştinţe specifice şi de a conduce
procesele.
Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.
Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
Aptitudinile conceptuale constau în capacitatea managerilor de a asigura
orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele
stabilite, de a formula şi implementa strategii eficiente şi eficace4.
Aptitudinile conceptuale îi permit managerului să:
4 Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
11
Perceapă modul încare activităţile specifice diverselor funcţii ale
managementului se interacţionează;
Sesizeze principalele tendinţe ale mediului şi să orienteze organizaţia astfel
încât să poată valorifica oportunităţile şi să se protejeze de ameninţări;
Identifice impactul unor modificări procedurale în unele componente structurale
asupra performanţelor organizaţionale.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperării şi
comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi armonizarea
intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de climat
este propice dezvoltării unei culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi
inovare, constituind bazele „organizaţiei care învaţă” (learning organization)5.
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale de
specialitate pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi
concrete sau în îndrumarea personalului din subordine, care execută aceste operaţii şi
are nevoie de sprijinul managerului6.
Oricărui manager, de la şeful de birou al unei mici firme până la preşedintele
unei mari corporaţii internaţionale, îi revin trei categorii globale de responsabilităţi:
I. ORIENTARE STRATEGICĂ (să orienteze firma în timp, după un anumit
plan conceput, pentru a-şi atinge MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE );
II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (să creeze un climat favorabil conlucrării şi
dezvoltării relaţiilor inter-umane);
III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (să direcţioneze activitatea specifică
unui domeniu, în care firma este prezentă).
Cele trei responsabilităţi ce revin managerului diferă de la un nivel ierarhic la
altul:
5 Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
6 Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
123
1
2
4
Există în mod evident o corelaţie imediată între structurarea piramidei
organizaţionale pe diverse nivele ierarhice, localizarea managerilor pe aceste nivele şi
principalele responsabilităţi globale sau aptitudini ale persoanelor ce ocupă aceste
funcţii:
Sursa. Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte şi aplicaţii,
Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
Deci, la nivelele ierarhice superioare sunt esenţiale capacitatea de orientare
strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din top-management,
fiind în plan secundar calităţile lui ca specialist în acel domeniu.
Acceptând ideea că nu este posibilă creşterea liniară a unei societăţi comerciale
– şi cu atât mai puţin o creştere de tip exponenţial – formulăm două întrebări:7
7 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
13
3
1
2
4
Managerisuperiori
Managerimijlocii
Manageri de primă linie
Non-Manageri
41
44
43
42
– Ce ar trebui să facă managerii pentru a preveni şi atenua manifestarea
situaţiilor de criză în derularea afacerilor?
– Care este rolul procesului de management în contextul unui astfel de demers?
Deşi nu putem formula răspunsuri unicat la întrebările ridicate, se desprinde concluzia
că responsabilităţile globale ale managerilor necesită o tratare mai analitică şi că
sesizăm o legătură directă între activitatea zilnică a managerilor şi procesul de
management.
După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a
forţei de muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a
salariaţilor activează pe diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele
persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea)
resurselor lor şi a altora în vederea atingerii unor scopuri (ţeluri).”8 Peter Drucker şi
mulţi alţii – cum ar fi, de pildă, Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în
repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine managerilor organizaţiilor de afaceri în
consolidarea societăţii moderne. Managerii sunt “… în esenţă liantul, catalizatorul,
forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o organizaţie”.9 Prin
aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe termen lung
sau spre declin şi, eventual, faliment.
8 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 2
9 Warren Bennis – Two Views of Leadership, Harvard Business Review, Nr. 1/1996
14
1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor
Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei,
Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii distincte – roluri
pe care trebuie să le “joace” orice manager:10
domeniu interpersonal:
- reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese;
- acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce
decurg din poziţia de conducător;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine în
legătură firma cu “exteriorul”;
domeniu informaţional:
- culege şi sintetizează informaţiile din interiorul şi exteriorul firmei;
- propagă informaţiile în cadrul firmei;
- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei;
domeniu decizional:
- acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor; gândeşte conceptual şi analitic;
- alocă resursele pentru a atinge anumite obiective;
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a
orienta strategic firma, de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist
într-un anume domeniu.11 Dar materializarea acestor sarcini globale de către manageri
– ca individ şi-n cadrul echipelor din care fac parte – este departe de a fi simplă şi se
particularizează aproape pentru fiecare caz în parte. Discutând despre statutul/poziţia
managerilor în organizaţiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin
consideră că fiecare manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele complexe ce se
structurează în timp.12 El prezintă grafic poziţia unui manager în organigrama firmei,
astfel:13
10 H. Mintzberg – Le manager an quotidien: les dis rôles du cadre, Ed. d'Organization, 1984
11 L. Bittel – Il corso McGraw-Hill di management in 36 ore, Ed. Sperling & Kupfer, Milano, 1992
12 W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168
15
Prin urmare, inclusiv anumiţi factori non-dependenţi de manageri (colegii,
organizarea, tehnologia etc.) îşi pune amprenta asupra comportamentului manifestat şi
succesului atins în materializarea sarcinilor ce le revin.
Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, într-o abordare
mai detaliată putem identifica următoarele activităţi ce revin unui manager:14
managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lor
proprie dar şi pentru cea a subordonaţilor lui;
managerul asigură creşterea şi expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi
creşterea performanţelor ei în timp;
managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în
contextul alocării resurselor disponibile;
o mare parte din activitatea managerilor constă în ADOPTAREA DE
DECIZII curente şi de perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii;
managerul asigură satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, cu
sindicatele etc.;
managerii reprezintă un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei,
cât şi-n relaţiile cu persoane din afara ei; trebuie să-şi dezvolte un stil de management
performant, trebuie să direcţioneze corect firma etc.
1.4. Funcţiile procesului de management
13 W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIT, 1971. De menţionat că regăsim aceeaşi schiţă grafică într-o altă
lucrare a lui W. Reddin – Managerial Effectiveness, Ed. McGraw-Hill, 1970, pag. 128
14 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 9-11
16
Manager
Superior
Subordonaţi
Organizare
Tehnologie
Colegi
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de Henry
Fayol (previziune, organizare, comandă, coordonare şi control). De atunci şi până în
prezent, delimitarea pe funcţii – iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie – în
analiza managementului firmei a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta
de management.
Departajarea sau divizarea activităţilor ce compun procesul de management
(actul de conducere) de la nivelul firmei se face relativ diferit de la un autor la altul în
literatura de specialitate; cel mai frecvent întâlnim funcţiile:
– PREVEDERE – COORDONARE (CONDUCERE)
– ORGANIZARE – CONTROL
Alături de cele patru funcţii invocate – asociate procesului de management –
suficient de frecvent întâlnim şi funcţia de antrenare a salariaţilor prin motivarea lor.
Totodată, îndeosebi în literatura americană frecvent este inclusă şi funcţia de “staffing”
(dotare cu personal de specialitate, bine calificat etc.).
În analiza noastră vom accepta departajarea procesului de management astfel:15
- funcţia de previziune ;
- funcţia de organizare;
- funcţia de conducere;
- funcţia de control.
Sintetic, conţinutul celor patru funcţii ale procesului de management sau ale
managementului firmei se prezintă după cum urmează:16
previziunea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a
restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici
adecvate; în cadrul activităţii specifice acestei firme se precizează misiunea şi
obiectivele firmei se adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante
strategice, se studiază permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe
care activează firma, etc.
15A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi
Freeman – Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R.
Daft – Management, sixth Edition , 2002 etc.
16 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
17
organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se
grupează activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se
stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control, această
funcţie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor
modalităţi adecvate de comunicare şi control în structura organizaţiei;etc
conducerea: în cadrul acestei funcţii se organizează funcţionarea
subsistemelor componente, se pun de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de
salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; aceeaşi funcţie
include stabilirea de proceduri clare de training şi motivare a salariaţilor, de integrarea
muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe maxime. Un atribut esenţial al
funcţiei de conducere este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită
decizii de rutină cât şipentru orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare
decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de informaţii.
controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare şi evaluare
a rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic,
săptămânal, lunar, semestrial, anual, etc.) compararea rezultatelor cu obiectivele
propuse/standard adoptarea din timp de măsuri de corecţie etc.
În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau
cinci funcţii are influenţe deosebite în plan pragmatic – şi ar putea, deci, contribui la
prevenirea situaţiilor de criză – dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces şi
feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot contribui la atenuarea perioadelor de criză
din viaţa firmei (acest caracter sistemic se încearcă a surprinde în figura nr. 1.1.). După
opinia noastră, complexitatea actului de conducere derivă din faptul că fiecare acţiune
sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiţionează permanent cu toate
acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan intercondiţionarea se manifestă
faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu acţiunile şi deciziile
actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei.17 Altfel spus, plecând de la procesul de
management (figura 1.1.), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei organizaţii
de afaceri nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor
implicaţi pentru materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile
17 A. Burciu – Op. cit.
18
managementului firmei şi pe toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă
intensitatea diferă pe nivele ierarhice.
Fig.1.1. – Procesul de management
Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second
Edition, Kogan Page Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright © All rights reserved.
Concluzionând, remarcăm că celor patru funcţii ale managementului firmei le
pot fi asociate anumite caracteristici/trăsături comune:
– activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta
diferenţiindu-i net de personalul de execuţie;
– aceste funcţii se exercită în orice firmă, indiferent de profilul şi dimensiunea
ei, de sectorul economic în care se localizează, de măsura în care conducerea firmei
doreşte sau nu seă se raporteze la teoria managementului;
– pe nivele ierarhice, ponderea celor 4 funcţii diferă destul de notabildispre
vârf înspre baza piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales
prevederea, organizarea şi unele atribuţii ale funcţiei de conducere; în zona de mijloc a
piramidei organizaţionale se exercită în deosebi funcţiile de organizare, conducere şi
control, iar la baza piramidei predomină funcţia de control curent al operaţiunilor cu
atribuţii parţiale de conducere.
1.5. Concepţia sistemică în economie
1.5.1. Concepţia clasică asupra sistemelor
Amintim că unele elemente ce prefigurau teoria generală a sistemelor sunt
întâlnite încă din lucrările unor personalităţi din antichitate.18 Dar bazele acestei teorii
18Afirmând că “întregul este mai mult decât suma părţilor” Aristotel prefigura noţiunea de sistem. Un
recunoscut expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaţie filosofică) arată că bazele teoriei
19
Previziune Organizare ConducereControl
Feedback
generale au fost fundamentate în anii 1928-1950 de către L. von Bertalanffy, un biolog
german, care este recunoscut unanim ca fiind “părintele” teoriei generale asupra
sistemelor. Pentru Bertalanffy, o mulţime de elemente M formează un sistem atunci
când pe această mulţime se realizează o relaţie R ce exprimă o legătură de ordine în
sistem şi are proprietăţile P bine determinate. “Există multe definiţii ale noţiunii de
sistem – spune R.G. Coyle – una dintre cele mai cunoscute fiind aceea că un sistem
este o colecţie a unor părţi organizate - conectate pentru un anume scop”.19
După opinia noastră, prin sistem desemnăm un concept transpus în planul
gândirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparţinător lumii reale,
transpunerea urmând o structură logică predefinită.20
Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar
criteriile luate în considerare sunt multiple, funcţie de obiectivele urmărite de
utilizator; totuşi două criterii de clasificare s-au impus pregnant:
după domeniul de aplicare, caz în care atenţia noastră se concentrează
asupra sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate în mod curent în economie;
după conectarea sistemelor la mediul în care acestea funcţionează, caz în
care se departajează două categorii:
– sistemele închise
– sistemele deschise
Sistemele închise se definesc prin aceea că sunt “izolate” sau neconectate la
mediul în care ele funcţionează; altfel spus, nu se manifestă cunoscuta relaţie de
dependenţă între “intrările” de la un moment dat faţă de “ieşirile” anterioare, în
contextul funcţionării lor normale. Arhitectura generală a unui sistem închis se poate
trasa schematic ca în figura nr. 1.2.
Fig. 1.2. – Modelul de bază al unui sistem închis
sistemelor se întâlnesc în lucrările lui Platon, Nietzsche, Descartes , Hobbes, Leibniz, Kant etc.
19 R. G. Coyle – Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 3
20 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
20
PROCES DE TRANSFORMARE
INPUTS OUTPUTS
Sistemele deschise se definesc prin antiteză cu cele analizate anterior, respectiv
sunt sistemele conectate la mediul în care acestea funcţionează, relaţia de feedback
fiind o condiţie admisă de utilizator pentru funcţionarea lor normală. Evident că, în
acest caz, arhitectura generală a unui sistem deschis se completează prin includerea
relaţiei de feedback, aşa cum sugerează figura nr. 1.3. (completarea este aparent banală
dar implicaţiile teoretice şi practice sunt esenţiale).
Fig. 1.3. – Modelul de bază al unui sistem deschis
În general, în economie specialiştii operează frecvent cu sisteme
socio-economice deschise, categorie care a polarizat atenţia în mod special datorită
valenţelor majore în soluţionarea unor probleme complexe. Ca exemple de astfel de
sisteme putem aminti: omul, un grup social, o organizaţie, o ramură a economiei etc.
În acest domeniu (economia), operatorii se află permanent în faţa unor probleme
complexe, soluţionarea acestora fiind mult favorizată de perspectiva sistemică prin
care decidentul abordează fiecare problemă ca un sistem socio-economic deschis.
Astfel de sisteme au întotdeauna “un comportament dinamic”, în sensul că pe măsura
trecerii timpului”... variabilele cu care măsurăm starea lor... fluctuează în mod
semnificativ.”21 Fluctuarea invocată derivă îndeosebi de dependenţa firmei abordată ca
sistem, faţă de mediul exterior ei.22 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firmă
primeşte anumite intrări pe care le transformă, apoi livrează anumite ieşiri în mediul 21 E. Scarlat – Dinamica sistemelor, ASE Bucureşti, 1994, pag. 9
22 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 9
21
PROCES DE TRANSFORMARE
INPUTS OUTPUTS
FEEDBACK
său exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului.23 Grafic, relaţiile descrise se
prezintă astfel:24
Fig. 1.4.
Pe de altă parte, două direcţii în evoluţia concepţiei clasice asupra sistemelor –
delimitarea dintre “sistem general” şi “subsistem”, în paralel cu divizarea sistemelor –
şi-au pus în mod egal amprenta asupra procesului de cunoaştere a individului faţă de
realitatea concretă. Fără a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscută
dintre:
– un sistem (general) denotând ansamblul unei entităţi de referinţă;
– un subsistem, ca parte componentă a sistemului (general) sau ca parte a
entităţii de referinţă.
“Sistemul general poate fi divizat în mai multe moduri în subsisteme. E important de
subliniat că diviziunea pe subsisteme nu este o operaţie arbitrară ci depinde de punctul
de vedere şi de scopul urmărit”.25 În domeniul economic, uzual firma (societatea
comercială) este considerată ca fiind sistemul general iar divizarea pe subsisteme
componente pleacă de la două criterii de bază:26
– criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaţional,
decizional, al relaţiilor umane);
23 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
24 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
25 Gh. Boldur-Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura Academiei Române,
1992, pag. 28
26 Idem.
22
Mediu ambiant
Proces de transformare
Revitalizarea sistemului
Intrări Ieşiri
– criteriul funcţional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producţie, comercial,
financiar-contabil, de personal).
Dincolo de aspectele sintetice prezentate mai sus, este important a sublinia
impactul deosebit pe care l-a avut dezvoltarea conceptului de sistem asupra unor
domenii concrete din ştiinţă sau societate (exemplu: dezvoltarea ciberneticii), inclusiv
asupra diferitelor domenii din economie. În cadrul acestor dezvoltări succesive din
teoria generală asupra sistemelor acumulările au fost uneori doar de “nuanţă”, însă
global, inclusiv sub raport aplicativ, rezultatele au fost extrem de benefice pentru
progresul cunoaşterii. O tendinţă recentă asociată dezvoltării conceptului de sistem
clasic este delimitarea unui nou tip de sistem şi anume sistemul holonic, asupra căruia
ne concentrăm atenţia în subparagraful următor.
1.5.2. Concepţia holonică asupra sistemelor
În dezvoltarea teoriei generale a sistemelor – de la data fundamentării ei de
către L. von Bertalanffy şi până în prezent – opinăm că se pot identifica două
perioade:27
– perioada dintre 1930-1980 în care s-a dezvoltat şi îmbogăţit foarte mult
concepţia clasică asupra sistemelor;
– perioada anilor '80 şi până în prezent care este dominată de concepţia
holonică asupra sistemelor, concepţie ce poate oferi noi perspective în procesul
cunoaşterii, inclusiv în economie.
Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dată de către Arthur Koestler în
anul 1967 în lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din maşină) şi este o
derivare a termenului din limba greacă holos care înseamnă “un întreg dedus din
părţi”.28 Utilizând noţiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme
operând în cadrul altor sisteme; ulterior, alţi specialişti au preluat această noţiune
păstrând în linii generale sensul iniţial (deşi termenul nu apare în dicţionarele
uzuale).29 În esenţă, un sistem holonic este un sistem de referinţă în cadrul căruia
funcţionează alte două sau mai multe sisteme autonome.30 Altfel spus, două sau mai
multe sisteme autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine definite şi pentru a 27 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
28 A. Koestler – The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 1967
23
atinge obiective bine determinate, pentru a forma un nou sistem de referinţă, respectiv
sistemul holonic. Noul sistem holonic, având rolul de integrator, optimizează
funcţionarea şi rezultatele atinse de sistemele încorporate.
În aparenţă, definirea sistemului holonic se apropie sau chiar se identifică faţă
de unele dintre abordările privind sistemele clasice. În realitate considerăm că se poate
vorbi doar de o comparabilitate între cele două noţiuni. Astfel, sistemul holonic
integrează două sau mai multe sisteme autonome, adică n sisteme; funcţie de valoarea
lui n avem două situaţii distincte:31
n=2, situaţie ce constituie un caz particular al sistemului holonic, care se
apropie extrem de mult de sistemul clasic (se poate şi suprapune complet);
n>2, situaţie ce constituie cazul specific al sistemului holonic şi-n care
diferenţele faţă de concepţia clasică asupra sistemelor sunt reale şi evidente.
Dacă ne raportăm doar la cazul specific (n>2) putem desprinde trăsăturile esenţiale
ale sistemului holonic, prin care acesta se diferenţiază de sistemul clasic:32
– sistemul holonic este în toate cazurile un sistem deschis;
– noţiunea clasică de sistem, aparent de “generalitate excesivă” (Coyle, 1977;
Boldur, 1992), rămâne valabilă dar cu introducerea anumitor limitări în procesul de
operare cu sisteme holonice;
– într-un sistem holonic, “desprinderea” şi “ataşarea” de sisteme autonome
poate avea loc atât în plan abstract cât şi-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru
sistemul clasic;
– între subsistemele componente ale unui sistem general şi sistemele autonome
ale unui sistem holonic există puncte de comparaţie dar şi diferenţe reale (rol, funcţii,
proprietăţi, optimizare etc.);
29 Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond BPR - Towards the Holonic
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 şi următoarele.
30 Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond BPR - Towards the Holonic
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995
31 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
32 Idem.
24
– optimizarea în cadrul concepţiei holonice vizează atât sistemele componente
cât şi sistemul de referinţă (integrator), aspect ce nu este obligatoriu în cazul
sistemului clasic;
– principial, la baza operării cu sisteme holonice se află distribuirea unor
sisteme autonome în cadrul sistemelor umane sau, mai precis, există un tip particular
de holon denumit sistemul activităţii umane, la care se raportează optimizarea tuturor
celorlalte sisteme holonice.33
Urmare a aspectelor arătate privind specificul unui sistem holonic – cât şi prin
comparaţie cu modelul de bază al unui sistem clasic deschis – se poate contura
arhitectura generală a unui sistem holonic, ca în figura nr. 1.5. Aşa cum rezultă din
opiniile unor specialişti renumiţi (Stacey, 1992; McHugh s.a., 1995), concepţia
holonică asupra sistemelor echivalează cert cu un pas înainte în dezvoltarea teoriei
sistemelor; mai mult, s-au făcut deja resimţite influenţele acestei concepţii în alte
domenii, inclusiv în economie (spre exemplu: dezvoltările din teoria firmei, având ca
rezultat firma holonică).
Fig.1.5. – Modelul de bază al unui sistem holonic (deschis)
Notă:
– SI= sistemul integrator
– S1, S2,..., Sn = sistemele autonome
33 Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond BPR - Towards the Holonic
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995
25
SI .
.
.
S1
S2
Sn
INPUTS OUTPUTS
FEEDBACK
CAPITOLUL 2
REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
2.1. Evoluţia ştiinţei managementului pe plan mondial
Deşi este o ştiinţă relativ tânără, ştiinţa managementului a avut un impact
deosebit asupra dezvoltării societăţii umane. Trebuie să recunoaştem însă că acest
impact a fost mult mai evident în ţările occidentale şi relativ mai modest îndeosebi în
ultimii 50 de ani în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa
fundamentală, acum peste 40 de ani, Peter Drucker spunea: “Apariţia
managementului ca o instituţie esenţială, distinctă şi deschizătoare de drumuri este
evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori s-a întâmplat dacă s-a întâmplat
vreodată ca o nouă instituţie de bază, un nou grup conducător, să se fi manifestat
atât de repede cum managementul o face de la începutul acestui secol. Doar rareori în
istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi
în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atât de neînsemnată opoziţie, tulburare
sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. Managementul va
rămâne instituţia dominantă şi de bază probabil tot atât timp cât însăşi civilizaţia de
Vest va supravieţui”.34 Indiscutabil, aprecierea formulată de Drucker s-a confirmat pe
deplin, din anii '50 şi până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea
socială se va accentua şi mai mult în secolul viitor (fapt subliniat de Drucker mai
recent, în The New Realities, 1990).
Aceeaşi instituţie a managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată
decât oricând ca factor de sprijin – în cadrul “civilizaţiei de Est”. Ţările central şi
est-europene aflate în plin proces de tranziţie şi reformă către economia de piaţă
printre care şi România au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic
cât şi practic, sperându-se într-o contribuţie majoră a acestui factor la construirea
unei noi societăţi. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa managementului
s-au manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui Taylor şi Fayol,
34 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, pag. 1
26
perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul
aplicării managementului
În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura
de specialitate oferă mai multe clasificări (W. Shay, E. Dale. I. Petrescu, P. Nica,
Haimann ş.a., Stoner şi Freeman, H. Koontz şi C. O’Donnell etc.), deosebirile între
autori fiind suficient de accentuate, astfel:
Profesorul Petrescu grupează “teoriile asupra managementului ştiinţific” în
patru şcoli:35
– şcoala clasică (F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, L. Gulick, L. Urwick,
M.Follet, O. Gélénier etc.);
– şcoala psihologică (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J. Leavitt, M.
Weber, R. Lickert, H. Simon etc.);
– şcoala cantitativă (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev etc.);
– şcoala sistemică (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J.
Ansoff etc.).
În alte lucrări, evoluţia gândirii şi practicilor manageriale este grupată pe şcoli şi
curente asociate acestora, astfel:36
– şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific,
administrativ şi birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M.
Weber, L. Urwick etc.
– şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg
etc.)
– managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R.
Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).
Autorii Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de management după
cum urmează:37
35 I. Petrescu – Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991 pag. 71 şi următ. Contribuţiile personalităţilor reprezentând fiecare şcoală sunt bine cunoscute şi nu vom insista asupra lor. Pe de altă parte, contribuţiile unor personalităţi la dezvoltarea managementului sunt indirect abordate în structura lucrării noastre atunci când invocăm opinii/lucrări ale lui Fayol, Drucker, McGregor, Lickert, Maslow, Peters, Waterman etc.
36 P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 29-4037 Th. Haimann, W. Scott, P. Connor – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston,
1985, pp. 19-38
27
– managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth
etc.);
– şcoala birocratică (Weber);
– abordarea asupra procesului de management (Fayol);
– şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);
– teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);
– teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham,
Follett etc);
– abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters,
Mintzberg, Ohmae etc).
În sfârşit, mai amintim clasificarea lui Stoner şi Freeman privind evoluţia ştiinţei
managementului, care discută despre teoria clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala
cantitativă şi managementul modern (regăsim şi în acest caz aproximativ aceleaşi
nume impuse pe fiecare şcoală).38
În cadrul fiecărei şcoli (etape) amintite există o serie de curente specifice (care
se vor sublinia parţial), fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate
în management, astfel:
Şcoala clasică
În cadrul acestei şcoli, identificăm trei curente de bază ale concepţiei de început
(clasice) asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi:
– managementul ştiinţific (reprezentat de Frederick W. Taylor);
– managementul administrativ (reprezentat de Henry Fayol);
– managementul birocratic (reprezentat de Max Weber).
Managementul ştiinţific
F. W. Taylor (1856-1915) analizează îndeosebi conducerea atelierelor din
cadrul firmei industriale. În lucrarea sa fundamentală, “Principiile managementului
ştiinţific” (The Principles of Scientific Management), 1911, expune, în esenţă, 11
principii şi o formulare cu caracter de lege:39
38 J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewod Cliffs, 1992, pp. 26-58; vezi şi lucrările: M. Mescon ş.a. – Management, Third Edition, Harper & Row, 1988; L. Megginson – Management, Fourth Edition, Harper Collins, 1992.
39 F. W. Taylor - The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
28
# 11 principii:
1. înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu
metode fundamentate ştiinţifice;
2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi antrenarea lor;
3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de
organizare a întregii activităţi;
4. diviziunea între munca intelectuală şi munca fizică;
5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de specialiştii tehnici;
6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente
componente (sistemul MTM);
7. evidenţă asupra timpului lucrat şi normarea muncii (MTM);
8. standardizarea SDV, a proceselor tehnologice etc.;
9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiilor tehnologice;
10. salarizarea în acord pe bază de indicatorii specifici;
11. delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie.
# Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei
este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat
conform aportului adus la realizarea obiectivelor
Alături de F. W. Taylor în contextul aceluiaşi curent şi-au adus contribuţii
semnificative F. Gilbreth şi L. Gilbreth (studiul timpului de muncă, motivarea etc.) şi
H. Emerson (aplicarea unor concepte teoretice).
29
Managementul administrativ
Henry Fayol (1841-1925) s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea
individuală, iar în lucrarea Administration industrielle et générale (Administrare
industrială şi generală), 1911, dezvoltă 14 principii de management:40
1. diviziunea muncii;
2. autoritate;
3. disciplină;
4. principiul unităţii de comandă (fiecare salariat primeşte instrucţiuni pentru o
operaţie doar de la o singură persoană);
5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur
manager şi după un singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;
7. remunerarea corectă;
8. centralizarea;
9. ierarhia;
10. comenzile (materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit);
11. echitatea (şefii sunt corecţi cu subordonaţii);
12. stabilitatea personalului;
13. iniţiativa liberă, chiar dacă survin greşeli;
14. spirit de echipă (comunicare verbală şi nu scrisă).
Managementul birocratic
Max Weber (1864-1920) este creatorul acestui curent prin lucrarea The Theory
of Social and Economic Organizations în care, sintetic, se argumentează:41
– munca va fi divizată; se defineşte clar autoritatea şi responsabilitatea;
– posturile se organizează ierarhic;
– actele administrative şi deciziile se emit numai în scris;
– selectare a-şi promovarea au loc numai pe bază de calificare, experienţă etc.;
– managementul este separat de proprietari.
În concepţia clasică au existat şi o serie de abordări comune (unele dezvoltate
ulterior de alţi specialişti):
40 H. Fayol – Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 196641 P. Nica, coord. – Op. cit.
30
– H. Fayol şi Urwick ajung la concluzia că numărul de persoane subordonate
unui manager nu trebuie să fie mai mare de 3-4 salariaţi;
– Concluzia invocată va fi infirmată mai târziu de H. Simon, care va arăta că
un număr redus de subordonaţi antrenează un număr prea mare de nivele ierarhice în
structura organigramei.
Şcoala relaţiilor umane
În cadrul acestei şcoli este preferabil a expune doar anumiţi reprezentanţi
principali, cât şi unele lucrări devenite clasice în management, astfel:
Elton Mayo (1880-1949) studiază comportamentul uman în organizaţie/firmă;
împreună cu alţi profesori de la Harvard el va face experimente originale la Western
Electric Company (SUA) între 1927-1932. Astfel, Mayo încearcă să identifice factorii
ce influenţează performanţele muncitorilor, în care sens a supravegheat în timp
rezultatele şi comportamentul a două grupuri de muncitori:42
– un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de
lucru);
– un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (aceiaşi parametri).
Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia
că performanţele cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict supravegheaţi; se
consemnează strict rezultatele; simt că aparţin unei echipe; fiecare participă la gândirea
acţiunilor ce se vor desfăşura.
Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la Universitatea Wisconsin
(SUA), a inventat noţiunea de “ierarhie a nevoilor” şi a fundamentat o teorie a
motivaţiei, în intenţia de a explica motivarea individului şi comportamentul acestuia
într-o organizaţie. Teoria motivaţiei elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper
esenţial în toate lucrările de management privind comportamentul organizaţional.
Totodată, Maslow a încercat să demonstreze valabilitatea în practică a teoriei X şi Y
ale lui Duglas Mc Gregor, demers ce nu a fost însă finalizat.
Lucrarea fundamentală a lui Maslow este “Motivaţie şi personalitate” (1970),
lucrare în care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului
în muncă .42 P. Nica, coord. – Op. cit.
31
Friderick Herzberg (n. 1923- ), psiholog, profesor la Universitatea din Utah, SUA,
a dezvoltat o teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează individul în
muncă în:43
– factorii igienici (influenţă indirectă asupra motivării);
– factorii motivatori (influenţă directă asupra motivării).
Lucrarea fundamentală a lui Herzberg “Motivaţia muncii”, 1959, în care-şi
expune rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context
organizaţional.
Managementul modern
În cadrul acestui curent sau şcoli de management, care s-a manifestat pregnant
după 1950, avem ca principali reprezentanţi:
Herbert Simon (n. 1916 -), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant,
laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), are drept lucrare fundamentală
Administrative Behaviour (Comportament administrativ), 1947. În teoria sa privind
deciziile, el arată că raţionalitatea acţiunii umane are unele limite determinate de:
– reflexele şi zestrea genetică a individului;
– scopurile vizate, respectiv motivarea individului;
– cunoaşterea situaţiei respective;
– informaţiile de care dispune individul.
Pe această bază, H. Simon stabileşte trei etape în procesul de luare a deciziei:
– stabilirea situaţiilor care impun luarea deciziei;
– construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune;
– selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.
Peter F. Drucker (n. 1909 -), economist, profesor (management, filozofie,
economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of
Management, 1954, în care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale. P.
Drucker are şi alte peste 20 de lucrări în management şi economie (Conceptul de
Corporaţie; Executivul Eficient; Conducerea în Timpuri Turbulente; Conducerea
pentru rezultate etc.). După opinia lui Drucker, managementul este funcţia esenţială a
timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica şi mai mult 43 F. Hezberg – The Motivation to Work, Harper & Row, New York, 1959
32
în viitor. Cele 5 principii care stau la baza managementului, conform cu Drucker,
sunt:44
– stabilirea obiectivelor firmei;
– organizarea producţiei şi a muncii;
– motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;
– stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;
– dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Thomas Peters şi Robert Waterman sunt celebri în literatura de management prin
lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în domeniul
afacerilor în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion de firme
considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi se scot 12
firme din Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe parcurs nu
vor îndeplini criteriile o parte şi vor rămâne 43, azi circa 15). Autorii încearcă să
identifice ce elemente sunt comune în managementul celor 43 firme, respectiv care
sunt regulile sau principiile ce conduc la succes în afaceri. Drept concluzii la studiul
realizat de Peter şi Eaterman:45
– orientarea spre acţiune;
– apropierea de consumator/client;
– o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia;
– creşterea productivităţii prin motivarea complexă;
– credinţa comună în câteva valori cheie;
– orientarea către afaceri “cunoscute”;
– forme simple de organizare (mai ales la vârf);
– dependenţa şi independenţa simultană a proprietarilor.
Keuichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management,
amintim între lucrările sale: Spiritul strategistului, 1982; Triada puterii, 1985. Ideea de
bază a lui Ohmae este că în planificarea strategică se poate utiliza atât analiza cât şi
intuiţia.
44 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 195545 Th. Peter. R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
33
2.2. Problematica managementului contemporan
Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare. Pe măsura dezvoltării societăţii
omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat,
managementul fiind considerat o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie
bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creştere, de cunoştinţe
ştiinţifice. Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea
oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare companie
multinaţională. 46
Managementul influenţează toate fazele organizaţiei moderne. Societatea nu ar
putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără
manageri care să ghideze organizaţiile. Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci
când a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor
dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.
In afară de cunoaşterea semnificaţiei pe care o are munca managerială pentru
societate, managerii de viitor trebuie să ştie ce cuprinde sarcina managementului.
Pentru aceasta este necesară o prezentare a elementelor de bază ale sarcinii de
management prin analizarea rolului şi a definiţiei managementului, a procesului de
management care are legătură cu funcţiile managementului şi cu îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei, precum şi a nevoii de a gestiona eficace şi eficient resursele
organizaţiei.
In mod esenţial, rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile înspre
atingerea obiectivelor. Toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri
sau obiective, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea si folosirea resurselor
organizatorice astfel încât organizaţiile lor să-şi atingă scopurile47.
Managerii îndreaptă o organizaţie spre scopurile sau obiectivele sale prin
stabilirea activităţilor pe care le execută membrii organizaţiei. Dacă activităţile sunt
proiectate eficient, producţia fiecărui salariat va contribui la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei. Managerii se străduiesc să încurajeze activităţile individuale care vor
46 Nica, P., Prodan, A., Coste, V., Ciobanu, I. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 199447 Certo, Samuel C. - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 22
34
conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să descurajeze activităţile
individuale care vor împiedica realizarea acestora.
Teoria managementului care s-a conturat de-a lungul ultimelor două secole a
urmat şi ea o serie de etape care au fost hotărâtoare în afirmarea sa ca ştiinţă de
importanţă capitală în orice domeniu – economic, social şi politic. Richard Daft, în
lucrarea „Management” face o prezentare a problematicii managementului şi a
evoluţiei acestuia până în prezent48 .
Privire de ansamblu asupra problematicii managementului (adaptat după Richard L. Daft , Management, ediţia a 7-a, Thomson Learning Co.)
Problemele cu care se confruntă astăzi organizaţiile sunt complexe şi în continuă
schimbare. Aşa cum se observă şi în figura de mai sus, centrul de greutate al ştiinţei
managementului s-a modificat, în funcţie de contextul social şi economic, de la
preocupări legate de organizarea riguroasă a producţiei la organizaţia care învaţă.
În ultima perioadă practica economică a determinat conturarea unor teorii şi
factori importanţi de management. Acestea răspund unor noi probleme cărora
managerii din trecut nu au trebuit să le facă faţă şi se referă în principal la
48 Daft, Richard L. – Management, Thomson Learning, Seventh Edition 2003, p. 30
35
1
930Perspectiva umanistică
1
9901
890Clasic 1
940
2
0002
010
Influenta tehnologiei
asupra muncii 1
990
201
0
Organizaţia care învaţă
1
950
2000
Teoria sistemelor
1
970Contingency Views
2000
1
980Managementul Calităţii
Totale2
000
1
940Perspectiva managementului
ştiinţific1
990
competitivitatea firmelor, la accelerarea ritmului progresului tehnic, la complexitatea
crescândă a nevoilor de consum şi la creşterea efectelor globalizării.
Teoria sistemelor
Organizaţia ca sistem – Daft Richard L. – Management, Thompson Education
Un sistem reprezintă o serie de părţi interdependente care funcţionează ca un
întreg pentru anumite scopuri. De exemplu, pentru a înţelege modul în care
funcţionează organizaţia, va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale
interdependente. Teoria generală a sistemului foloseşte cunoştinţele diferitelor domenii
de specialitate, care pot contribui la o cunoaştere deplină a acestuia.
Informaţiile din orice domeniu, contribuie la o mai bună cunoaştere a
operaţiunilor sistemului de management sporind succesul activităţilor şi ducând la
îndeplinirea scopurilor.
Organizaţia care învaţă
O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea,
dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului
pentru a reflecta noile cunoştinţe. Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea
sistemică a problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa
altora, precum şi pe transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei.
Managerii care încearcă să construiască o organizaţie care învaţă trebuie să creeze un 36
mediu înclinat spre învăţare şi să încurajeze schimbul de informaţii între toţi membrii
organizaţiei.
Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management
sau un mod fundamental de a percepe şi a privi managementul. Peter Senge a început o
analiză serioasă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth
Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization. De atunci s-au înregistrat
progrese importante în dezvoltarea acestui concept.
Figura următoare 49 identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care
învaţă: echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi
responsabilităţi, libera circulaţie a informaţiei.
Abordarea etică a afacerilor
Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, managerii au nevoie de o anumită
atitudine faţă de complexitatea şi incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme
etice.50. Orice proces poate presupune următoarele etape menite să asigure o conduită
etică:
- managerii trebuie să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă.
- managerii trebuie să identifice factorii de decizie şi indivizii sau grupurile de
indivizi care vor fi afectaţi.
- managerii trebuie să evalueze posibilele efecte ale acţiunii, cunoscând faptul că
fiecare alternativă va avea impact diferit asupra factorilor de decizie.
49 Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 200350 idem 15, pag. 38
37
Investirea cu autoritate a angajaţilor
Structură bazată pe echipă
Organizaţia care
învaţă
Circulaţia liberă ainformaţiei
- luarea deciziei.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică,
abuzurile identificate indică nevoia de a repoziţiona şi redefini o serie de standarde
etice.
Diversitatea forţei de munca
O alta problemă cu care se confruntă managerii secolului XXI este coordonarea
eforturilor de muncă a diverşilor membri ai organizaţiei pentru a duce la bun sfârşit
ţelurile organizaţiei51 Organizaţiile de astăzi se caracterizează printr-o diversitate a
forţei de muncă, o forţă de muncă care este mai mult eterogenă în ceea ce priveşte
genul, rasa, etnia, vârsta şi alte caracteristici care reflectă diferenţele. „Forţa de muncă
2020” a scos în evidenţă faptul că în Statele Unite forţa de muncă va continua procesul
de diversificare etnică, chiar dacă într-un ritm mai lent. Diversitatea forţei de muncă
este un fenomen care a afectat organizaţiile şi în perioada anterioară. Era vorba însă de
un procent mai mic de indivizi iar organizaţiile, cele mai multe dintre ele, ignorau
acest aspect. Fenomene contemporane cum ar fi creşterea imigrării spre Italia,
creşterea numărului de femei care lucrează în Japonia, a tinerilor angajaţi în muncă în
Italia, au impus luarea în considerare a diversităţii resurselor umane. Provocarea ce stă
în faţa managerilor este de creea o organizaţie favorabilă pentru diversele grupuri de
angajaţi, care au stiluri de viaţă, nevoi familiale şi stiluri de muncă diferite.
Antreprenoriatul
Activitate în continuă creştere, antreprenoriatul este un proces în care un individ
sau un grup de indivizi, realizează eforturi organizate pentru a beneficia de oportunităţi
existente pe piaţă pentru împlinirea dorinţelor şi nevoilor prin inovare.52. Aceasta
implică descoperirea oportunităţilor şi a resurselor în vederea exploatării lor.
Antreprenoriatul reprezintă urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor pe care
nimeni nu le-a văzut sau nu le-a acordat atenţie până atunci. Aspectul cel mai
51 idem 15, pag. 3952 idem 15, pag. 50
38
important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare. Antreprenoriatul implică
schimbare, revoluţionare, introducerea unor produse sau servicii noi sau a unor
modalităţi noi de a face afaceri. Ultimul aspect, la fel de important în antreprenoriat
este creşterea. Antreprenorii o urmăresc deoarece ei nu sunt mulţumiţi ca organizaţia
lor să stagneze sau să rămână la aceeaşi dimensiune.
Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)
E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în
care o organizaţie utilizează link-uri electronice, prin intermediul părţilor constituente
(angajaţi, manageri, consumtori, clienţi, furnizori şi parteneri), totul în vederea
eficientizării şi atingerii efective a scopurilor. Include comerţul electronic, care este de
fapt componenta de vânzare şi de marketing a e-business-ului.
Calitatea şi excelenţa performanţei53
Abordările referitoare la calitate rămân o direcţie deosebit de importantă.
Managerii şi angajaţii din organizaţiile de succes sunt conştienţi de importanţa calităţii.
Ei înţeleg legătura de bază dintre avantajul competitiv şi abilitatea de a furniza tot
timpul bunuri şi servicii de calitate clienţilor lor. Cele mai de seamă culturi
organizaţionale includ calitatea în centrul valorilor şi totodată întăresc angajamentul
faţă de calitate în toate aspectele legate de mediul muncii.
Fiecare efort făcut este sintetizat în managementul calităţii totale (TQM),ce
urmăreştere obţinerea calităţii în toate operaţiunile începând de la achiziţia resurselor,
până la procesele de transformare şi sistemele de muncă, şi tot mai departe până la
ultima fază – când produsul este livrat clienţilor.
Conştiinţa globală
53 Schermerhorn – Management, pag. 7
39
„Cea mai mare parte a presiunii cu privire la calitate şi excelenţa
performanţelor este creată de forţele fenomenului de globalizare şi de către economia
globală extrem de competitivă”54.
Consultantul japonez în management Kenichi Ohmae sugerează faptul că
graniţele naţionale ale afacerilor din lumea întreagă au dispărut. Mai mult de atât, ele
au dispărut destul de rapid. Tot mai multe produse sunt proiectate într-o anumită ţară,
în timp ce părţile componente şi asamblarea acestora sunt executate în alte ţări. Toate
acestea rezultă din forţa globalizării.
O nouă categorie de manager, şi anume managerul global, este din ce în ce mai
căutat, managerii ce încearcă să conducă într-un context global confruntându-se cu
provocări formidabile. O serie dintre aceste provocări se datorează nivelului
tehnologic, diferenţelor culturale între salariaţii din diverse ţări, nivelul tehnologic
diferit de la o ţară la alta etc.
2.3. Managementul românesc faţă de evoluţia managementului pe plan
mondial
Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit
diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării
diferă îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:
– perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile
apărute în domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de
formare a unei şcoli proprii de management;
– perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care pe
ansamblu se constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în
management la nivel mondial;
– perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru
dezvoltarea şcolii româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este
pertinent în managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile
României.
54 Schermerhorn – pag. 6
40
O sinteză grafică privind raportarea evoluţiei managementului românesc la
evoluţia acestei ştiinţe pe plan mondial se prezintă în figura nr. 2.3.
41
Figura nr. 2.3. – Managementul românesc raportat la evoluţia ştiinţei managementului
pe plan mondial
EVOLUŢIA MANAGEMENTUL MANAGEMENTULUI ROMÂNESC
2000 2000
1900V. MadgearuV. SlăvescuP.P. DulfuC. BungeţeanuM. ManoilescuD. GustiGh. Zane etc.
1945 A. Kaufmann H.N. Teodorescu C. Zamfir etc.
1990
42
PERIOADA
PREINDUSTRIALĂ
REVOLUŢIA INDUSTRIALĂ 1790
MANAGEMENTUL ŞTIINŢIFIC 1895
(Taylor, Gantt etc.)
ŞCOALA BIROCRATICĂ 1920
(Weber)
ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE 1927
(Mayo, Dickson,
McGregor, Lickert)
CONCEPŢIA SISTEMICĂ
ÎN MANAGEMENT 1960
(Forrester, Drucker, Popov etc.)
MANAGEMENTUL MODERN 1980
(Simon, Drucker, Peters, Mintzberg,
Ohmae etc.)
2000
2.3.1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada
1900-1948
Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele
vehiculate în sfera managementului încă de la începutul actualului secol. Ideile
revoluţionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia
ţărilor europene, inclusiv a României. Pentru ţara noastră, aceste preocupări s-au
manifestat atât în plan teoretic cât şi în plan pragmatic, încă înainte de primul război
mondial. Spre exemplu, în plan teoretic, în cadrul Academiei de Înalte Studii
Comerciale şi Industriale Bucureşti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu
introducea cursul Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale prin
care se contura obiectul ştiinţei managementului ce se dezvolta în acea perioadă pe
plan mondial. Totodată, în planul aplicării noilor concepte apărute pe plan mondial,
România a fost prima ţară din Europa (conform scrisorii către Institutul Român pentru
Organizarea Ştiinţifică a Muncii, adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în
Consiliul Internaţional al Organizării Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui
Taylor la Ţesătoria românească de bumbac Piteşti55.
Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice
a muncii şi al conducerii şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat
vizibil pe parcursul perioadei interbelice.56 Intensificarea acestor preocupări s-a
materializat în acţiuni şi măsuri concrete de dezvoltare a şcolii româneşti de profil şi
de aplicare a noilor concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom aduce
în acest sens câteva exemple edificatoare:57
55 M. Belea – Preocupări de organizare ştiinţifică a producţiei în România perioadei interbelice, Viaţa economică, IV, 1968, pag. 6; subliniem că în acea perioadă se utilizau conceptele de “organizare şi conducere” ca echivalent a ceea ce numim astăzi management. Pentru uşurinţa exprimării vom folosi şi noţiunea de management. Totodată, subliniem că sistemul MTM – Methodes Times Measuremenet – a fost dezvoltat sub forma MTM 1-2-3 şi aplicat pe larg după 1940, atât în Occident cât şi-n fostele ţări socialiste. Vezi în acest sens lucrările: C. Roşca, coord. – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1982, pp. 253-286; P. Burloiu – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1990, pag. 496 şi următoarele.
56 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217-218
57 C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu – Op. cit., pp. 218-222; I. Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations d’entre les deux guerres de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie d’Histoire, Tome XVIII, 1979
43
S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii
(IROM), în 1927, care va sprijini şi coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a
unor concepte în domeniul conducerii şi administrării întreprinderilor.
În acea perioadă, s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a
muncii, atât pentru muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere
(întreprinderea Malaxa, zona minieră de pe Valea Jiului etc.).
Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a
publicat Buletinul IROM etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea
managementului în România, atât sub raport teoretic cât şi în practica afacerilor.
În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe
lângă care a funcţionat un centru de pregătire profesională; totodată, acest institut a
contribuit la promovarea unor discipline de organizare a muncii.
Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma
unor concepte/discipline de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi
administrare raţională a întreprinderilor – datorează extrem de mult unor reputaţi
oameni de ştiinţă, aşa cum au fost:
– V.M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis
pentru dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din
România (a scris lucrări de pionerat în acest domeniu: Teoria şi tehnica
întreprinderilor comerciale şi industriale, 1915; Introducere în studiul practic al
întreprinderilor industriale şi comerciale, 1916 etc.)58;
– V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la
dezvoltarea unor discipline de organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări:
Finanţarea întreprinderilor economice, 1927; Problema coaliţiunilor industriale.
Cartele şi trusturi, 1927 etc.)59
– P.P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar
a scris şi lucrări remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia
58 După C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Studiul întreprinderilor în învăţământul superior economic (perioada interbelică), Anuar, Tomul III, Centrul de Ştiinţe Sociale, Universitatea “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1986, pp. 217-222
59 După C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.; I.Saizu – La Roumanie dans le contexte des preoccupations d’entre les deux guerres, de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie d’Histoire, Tome XVIII, 1979, pp. 575-593
44
întreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii şi organizării muncii naţionale,
1928 etc.)60
– C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul
organizării muncii la nivelul întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris
lucrări de referinţă pe această temă: Întreprinderile particulare. Principii de
organizare. Preţul de revenire, 1934; Întreprinderi comerciale şi industriale.
Organizare. Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.61;
– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi
promovat noile tendinţe din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de
ştiinţe economice, organizare şi raţionalizare, 1934; etc.)62;
– desigur, pot fi amintite şi alte personalităţi ce au contribuit la promovarea
managementului în România perioadei interbelice: D. Gusti, Gh. Marinescu, E.
Anastasiu, I. Răducanu, V.I. Isopescu, Agr. Popescu, D.R. Brătulescu, I.V. Tarţa, Gh.
Zane etc.63
Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea
război mondial, faţă de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea
perioadă. De fapt, atât în practica cât şi-n teoria de management, în perioada vizată
România s-a înscris în tendinţa normală de conectare a realităţilor româneşti la valorile
confirmate pe plan mondial. Dacă această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de
instaurarea economiei centralizate la finele celui de-al doilea război mondial, probabil
că arhitectura dezvoltării socio-economice a României ar fi avut o configuraţie diferită
de cea cunoscută.64
2.3.2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)
După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în
România, conform “principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează
piaţa, rolul firmei în economie, managementul la nivel de organizaţie etc. – toate
acestea au fost înlăturate expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident în prima 60 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.61 După C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu – Op. cit.62 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.63 C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu – Op, cit.64 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
45
jumătate a perioadei analizate, când sistemul de guvernare instituit “...a desfiinţat
organismele manageriale existente în perioada antebelică”.65 “A fost o perioada de
regres în planul teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare
preocupările pentru management au fost reduse ca amploare. ..” şi au avut un
corespondent relativ modest în practica întreprinderilor româneşti.66 În cea de-a doua
jumătate a perioadei analizate, începând din anii '70 şi până în decembrie 1989,
România a manifestat la începutul perioadei o anumită deschidere spre Occident,
deschidere care a fost extrem de benefică în toate domeniile, inclusiv în management.
În învăţământul superior, în cercetarea ştiinţifică, cât şi la nivelul unor instituţii de stat
a fost reconsiderat rolul managementului. S-au înfiinţat unele instituţii şi organisme ce
au coordonat eforturile de asimilare a noutăţilor şi de aplicare în management: Centrul
de perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din întreprinderi; Institutul de
conducere şi organizare a producţiei şi a muncii (Ministerul Muncii); cabinetele din
teritoriu pentru organizarea muncii etc. În cadrul aceloraşi eforturi de asimilare a
noutăţilor în management s-au elaborat cursuri de conducere şi organizare a
întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări importante în acest domeniu: Enciclopedia
conducerii întreprinderilor (1981); Dezvoltarea umană a întreprinderi (coord. Zamfir,
1980); Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne (Olteanu,1979); Bazele
conducerii întreprinderii (Mihut,1981); etc.
Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi-n aplicarea
managementului la nivel microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi
restrictiv. Această tendinţă favorabilă privind teoria şi practica managementului în
România, iniţiată din anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei economiei
centralizate, “... în care teoria şi practica managerială a stagnat şi chiar a regresat”67.
Totuşi, pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea
managementului în România putem concluziona:68
“Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor
de management al întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi
instrumentarul managementului din ţările dezvoltate”;
65I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 8866O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, 1995, pag. 3767I. Petrescu – Management, Editura Holding, 1991, pag. 8968O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 51
46
aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se
facă într-un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice
unor domenii din ştiinţa managementului;
s-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei,
decalaj ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate.
2.3.3. România şi tranziţia la economia de piaţă de după 1990
În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din
economie, începând din 1990 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de
cel anterior pentru aplicarea şi difuzarea managementului in România. În acest
context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot
sprijini şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti după modelul unei economii
moderne de piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile economiei
româneşti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin
care să se coordoneze toate eforturile de valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa
managementului şi de aplicare creatoare la nivel de firmă. Desigur, importul de tehnică
şi tehnologie de ultimă oră, pe fondul restructurării şi regândirii componentei
materiale a întreprinderilor româneşti regii autonome şi societăţi comerciale cu
capital de stat, în primul rând sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de
economia românească. Dar credem că în egală măsură şi cu efecte cel puţin la fel de
benefice se impune “a gândi” importul de “cunoştinţe”, inclusiv importul de
management.
Examinând atent perioada parcursă din 1990 şi până în prezent, rezultă că, pe
fondul materializării procesului de reformă din economia românească şi-n paralel cu
implementarea treptată a noului sistem economic, se conturează deja şi începe să
devină funcţional noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât şi la nivel
de firmă. Acest lucru a fost posibil prin eforturi susţinute de asimilare a unor
principii, concepte şi metode de management în dublu plan:
– teoretic şi instituţional;
– practica firmelor româneşti.
47
? Între principalele direcţii urmate în plan teoretic şi instituţional, vizând
promovarea şi difuzarea managementului în România după 1990, amintim :
Restructurarea învăţământului superior şi-a cercetării ştiinţifice din acest
domeniu, au constituit primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului
în România. În cadrul acestei direcţii urmate, s-a format deja baza instituţională
necesară pregătirii viitorilor specialişti în management cât şi training-ului actualilor
manageri români.
Organizarea în România a numeroase conferinţe, cursuri şi seminarii în
management, cu sprijinul unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o
măsură remarcabilă la difuzarea largă a acestei ştiinţe pe ansamblul societăţii; se
acreditează, astfel, funcţia socială şi rolul conducător specifice instituţiei
managementului.
Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba
română, ca şi traducerile unor lucrări de referinţă din literatura mondială de
management şi alte domenii economice (Drucker, Blum, Blaug, Jolibert, Dubois,
Kubr, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Lester, King, Schneider, Porter,
Hausman etc.) – ambele direcţii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe
termen lung a managementului romanesc.
Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management,
alături şi de unii specialişti ce oferă pe cont propriu astfel de servicii (reprezentare
prin: “Asociaţia Consultanţilor în Management din România” AMCOR; afiliată la
“Federaţia Europeană a Asociaţilor de Consultanţă în Management” FEACO) –
sunt expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant în management în
economia românească. Această profesie va reprezenta “axul” punerii de acord între
teorie şi practică în managementul românesc.
* Prin efort propriu la nivel guvernamental dar şi urmare a sprijinului unor
instituţii internaţionale (PNUD, ONUDI, BIRD, BERD, Banca Mondiala, FMI, CEE
etc.), după 1990, în România s-a dezvoltat o reţea instituţională notabilă având drept
scop promovarea directă sau indirectă a managementului la diferite nivele
socio-economice. Dintre astfel de instituţii amintim: Institutul Român de
48
Management, pe structura fostului CEPECA; Institutul “MANAGER” Bucureşti;
Fundaţia Internaţională de Management FIMAN etc.
În sfârşit, mai amintim eforturile făcute de România pe direcţia promovării
învăţământului şi cercetării în domeniul informaticii; această direcţie va sprijini
indirect modernizarea practicilor de organizare şi conducere de la nivelul societăţilor
comerciale, îndeosebi în perspectiva mileniului următor. Dacă, aşa cum spun Hammer
şi Champy, tehnologia informatică va revoluţiona practicile de management, atunci
devine evidentă importanţa promovării domeniului amintit.
? În ceea ce priveşte aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul
firmelor şi altor organizaţii din societatea românească de după 1990, se poate
constata un anumit decalaj faţă de asimilarea în plan teoretic şi faţă de cerinţele
practice. Până în prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de management al
economiei naţionale şi s-a produs un transfer de competenţe spre societăţile
comerciale cu capital de stat. Totuşi, implementarea unui nou tip de management la
nivel de firmă – atât cele cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ
mai lentă.69
Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine
tot mai semnificativă (circa 68% din PIB în prezent) şi pe măsură ce se accentuează
concurenţa, tendinţa de asimilare şi aplicare a unui management modern la nivel de
firmă se va accentua tot mai mult.
Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor
moderne de management la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât
direct cât şi indirect, o îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în administrarea curentă a
afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienţi – spune
acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de performanţă al întregii organizaţii.”70 Pentru a
rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie
să vizeze eficienţa maximă în combinarea unui volum dat de resurse.71 Întreprinzătorii
români pot spera să atingă eficienţa maximă – implicit o performanţă superioară în
afaceri – pe măsura creşterii calităţii managementului aplicat.72 Atingerea acestui
69 V. Dan, coord. – Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 199770 P. Drucker – Eficienţa factorului decizional, traducere din engleză, Editura Destin, 1994, pag. 22671 R. Dornbusch, S. Fischer – Macroeconomie, Ed. H Mulino, Italia, 198872 B. Pădure – Cartea economiştilor, vol. I-II, Ed. TE, Bucureşti, 1993
49
deziderat presupune, la rândul ei, nu numai difuzarea largă a managementului în
economia românească ci şi inovarea permanentă şi experimentarea cu privire la
principii, metode sau tehnici utilizate în administrarea afacerilor.
50
CAPITOLUL 3
TIPURI DE ORGANIZAŢII
3.1 Despre teoria firmei
3.1.1. Teoria firmei
În literatura economică mondială întâlnim un număr mare de abordări explicite
sau implicite pe marginea acestui subiect, dar nu s-a conturat încă un punct de vedere
comun privind trăsăturile de definesc un tip ideal sau optim de firmă. În fapt, dată fiind
diversitatea extrem de mare sub care regăsim firma în economia reală – ca sectoare de
localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune – este extrem de dificil de-a
“acoperi” printr-un singur model abstract de firmă o realitate atât de diversă. Iar dacă
această realitate diversă nu poate fi simplificată într-atât încât să fie inclusă într-un
singur model teoretic, atunci, după cum afirmă Lipsey, economiştii ar avea nevoie de
zeci de teorii diferite sau chiar de “... o teorie pentru fiecare tip de firmă”, situaţie în
care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest subiect.73
Prin contribuţii teoretice tot mai bine fundamentate – de la Smith la Marshall şi
de la Keynes la Samuelson – marii economişti au extins perspectiva teoretică de
abordare a firmei. Prin încercarea de a explica creşterea, comportamentul şi
organizarea firmei reale s-a vizat conturarea acelui model optim de firmă, model care
să fie utilizat apoi ca element de referinţă. Amintim că ceea ce numim firmă
însumează două componente aflate într-o interdependenţă profundă:
– componenta umană
– componenta materială
Axul la care s-au raportat cercetătorii în teoria firmei nu a fost întotdeauna
median între cele două componente. În plus, firma reală (creşterea şi dezvoltarea ei,
producţia şi preţul obţinut, finanţarea, formele juridice de constituire, managementul
aplicat etc.) va rămâne dependentă de elemente exterioare ei:
– piaţa pe care activează;
– tipul de concurenţă cu care se confruntă;73R. Lipsey ş.a. – Economics, Harper Row, New York, 1990, pag. 177
51
– ramura economică în care se localizează;
– sectorul economic;
– conjunctura economică (evoluţia ciclică);
– economia naţională şi politica publică.
S-a făcut demarcarea între comportamentul activ şi comportamentul pasiv
manifestat de firmă74. Referindu-se la firma industrială, Hay şi Morris tratează patru
grupe de probleme75:
– structură (costuri, concentrare, diferenţiere produse şi bariere de intrare);
– obiective (maximizare profit – alternative);
– conducerea curentă (stabilire preţuri, marketing, finanţare, investiţii,
cercetare–dezvoltare şi fuziuni);
– performanţă (profitabilitate, eficienţă, creştere şi bunăstare).
Plecând de la premisa comportamentului activ manifestat de firmă, Hay şi Morris
introduc noi fapte în analiză pentru a defini firma în economia industrială. “Primul şi
cel mai fundamental fapt este acela că firmele nu pot să aibă ele însele obiective.
Numai oamenii pot avea obiective”76.
“În orice mare organizaţie trebuie să existe, înainte de toate – spune Galbraith –
un foarte bine dezvoltat sens al scopului comun”.77 Similar, au fost necesare
reevaluarea şi redefinirea rolului factorului uman în atingerea obiectivelor
organizaţionale. “… Odată ce au apărut semne ale unei expansiuni economice
considerabile – spune Robbins – este aproape cert că va urma o scădere bruscă şi o
depresiune”; nu putem prezice când va surveni depresiunea şi cât va dura, aceasta fiind
funcţie de “cum vor acţiona voinţele umane după apariţia respectivelor semne”.78
După Marea Depresiune, direcţiile de analiză în teoria firmei s-au multiplicat.
Unele opinii mai puţin ortodoxe au fost iniţial ignorate. Este cazul concepţiei lui
Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune – după expresia sa – o teorie
realistă şi novativă vizând soluţionarea contradicţiei aparente dintre alocarea
resurselor prin mecanismul preţurilor şi rolul antreprenorului într-o economie
74Donald A. Hay, Derrek J. Morris – Op. cit., pag. 3375Donald A. Hay, Derrek J. Morris – Op. cit, pp. 32-231.76Donald A. Hay, Derrek J. Morris – Op. cit., pag. 23077 K. Galbraith – The Culture of Contentment, Penguin Books, 1992, pag. 67.78 L. Robbins – An Essay on the Nature and Significance of Economic Science, 1935; citat după D.
Hausman – Filosofia ştiinţei economice, Editura Humanitas, 1993, pag. 119.
52
concurenţială.79 Cea mai remarcabilă contribuţie a lui Coase, prin lucrarea Natura
firmei, rezidă în introducerea explicită în analiză economică a conceptului de costuri
de tranzacţionare (costurile de organizare a unei anumite activităţi diferă de la o firmă
la alta, deci o firmă apare şi rămâne în afaceri în condiţiile în care costurile sale
operaţionale, pentru a obţine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din
cadrul altor firme şi celor aferente unor tranzacţii de piaţă, pentru a obţine acelaşi
rezultat).80 Profesorul Coase şi-a publicat articolul Natura firmei în 1937, însă a fost
nevoie de o jumătate de secol pentru a-şi impune opinia (în 1991 primeşte Premiul
Nobel pentru articolul invocat). Concepţia lui Coase se concentrează îndeosebi în a
explica contextual apariţia unei firme în afaceri, dar ea nu ignoră rolul
managementului – ce induce costuri operaţionale diferite de la o firmă la alta – pentru
a explica evoluţia firmei în afaceri pe un orizont de timp.81
Concepţia holonică asupra firmei, adică firma holonică, este probabil cea mai
recentă şi argumentată contribuţie adusă în teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli
şi Wheeler III) dezvoltă această concepţie în lucrarea amintită: Beyond Business
Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise (1995) 82. În esenţă, două
sau mai multe companii se pot integra într-o reţea (sistem) holonică plecând de la
cerinţele impuse de clienţii comuni şi de la ceea ce fiecare produce perfect.83
3.1.2. TEORIA FALIMENTULUI
Un rol major în teoria falimentului revine factorului juridic, factor ce diferă în
reglementarea instituţiei falimentului într-o ţară sau alta. Situaţia existentă în România,
79 R.H. Coase – The Nature of the Firm, Economica nr. 4/1937: după O.E. Williamson, S.G. Winter (editors) – The Nature of the Firm, Oxford University Press, 1991; trad, în limba română: Natura Firmei, Ed. Sedona, 1997, pp. 25-81
80 Idem81 Idem.82Patrick McHugh, Georgio Merli, William A. Wheeler III – Beyond Business Reengineering – Towards
the Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995 83 Tipurile de reţele holonice ce se pot forma sunt: reţele verticale; reţele orizontale; reţele regionale;
reţele impuse de necesitate (externă); reţele autopromovate. Primele astfel de reţele holonice sunt create deja în
Japonia, SUA, Italia, Germania, Elveţia etc. Exemple: EDI Bank (SUA), în aprilie 1994 a inaugurat un sistem
holonic în cadrul unui “consorţiu” format din 13 bănci americane; firme mici şi mijlocii din Italia; mari companii
din Japonia; Ford Motor Company şi Chrysler Corporation (1992–1993).
53
totodată de cadrul juridic instituit prin Legea nr. 64/1995, a fost analizată pe scurt în
capitolul anterior. Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din două
perspective: perspectiva juridică şi perspectiva economică.
Reglementarea juridică a falimentului într-o ţară sau alta este dependentă de
apartenenţa ei la un anumit sistem de drept:
* Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modernă
arată că principial se vizează protecţia firmei aflată în dificultate la un moment dat,
faţă de intenţiile exprimate direct sau nu de creditori (se pleacă de la premisa că firma
în evoluţia ei ciclică în viaţă poate traversa şi momente de criză, nefiind recomandată
“forţarea” ei prin lege de a dispare ca entitate socio-economică). În aceste ţări regăsim
acreditată ideea că falimentul este doar un moment în ciclul de viaţă al firmei şi, deci,
rămâne o soluţie marginală specifică de activare a mecanismului economiei de piaţă.
* Sistemul de drept latin (Franţa, România etc.), unde exigenţa legiuitorului în
reglementarea instituţiei falimentului prin legea scrisă diferă de la o ţară la alta
(inclusiv premisele economice de la care se pleacă).84 Oricum, în tratarea falimentului
prin legea scrisă (parte complexă a sistemului juridic de ansamblu), credem că trebuie
să se plece de la premisa economică că societatea în ansamblul ei este interesată în
existenţa firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dacă afacerile ei
evoluează ciclic şi nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma trebuie protejată în
cea mai mare măsură, atâta timp cât intenţiile şi dorinţele/obiectivele decidentului
superior aflat în vârful piramidei – vizăm acum Consiliul de Administraţie, Comitetul
director, şeful CEO, alţi reprezentanţi din top management – sunt şi rămân oneste şi se
identifică cu opţiunea/obiectivele salariaţilor, cu opţiunea altor grupuri de interes şi cu
cea a societăţii în ansamblu.
Prin legea scrisă, în derularea procedurii de faliment, se reglementează două
momente/instituţii distincte:
– moratoriu (când se dispune de către instanţă o suspendare pe termen scurt a
executării silite);
– concordat (când creditorii se pun de acord în renunţarea la cererile lor iniţiale
iar instanţa anulează procedura declanşată).
84 A. Capriel – Procedura reorganizării şi lichidării judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1995
54
Putem spune că ambele instituţii vizează protecţia firmei aflată în dificultate şi
echivalează esenţialmente cu concesii speciale făcute firmei aflate în faza de declin a
ciclului propriu în afaceri, urmând ca după redresare şi pe parcursul fazei de
consolidare aceasta să-şi onoreze toate obligaţiile faţă de creditori. Totodată, suntem
de părere că analiza falimentului, atât perspectiva juridică a ambelor sisteme de drept
cât şi perspectiva economică, ar trebui să trateze diferit cele două situaţii posibile:
situaţiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului
(exemple: fraude, situaţii de tipul bancrutei etc.);
situaţiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (intenţiile
sunt oneste dar factorii obiectivi împing firma spre faliment).
Din perspectivă economică, teoria falimentului se concentrează îndeosebi
asupra situaţiilor din cea de-a doua grupă. Pentru astfel de situaţii, teoria economică a
analizat şi-n bună măsură a şi reuşit să ofere instrumente/modele de estimare cât mai
corectă a riscului de faliment al unei întreprinderi.85
În general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate
de plată la un moment dat a unei firme (debitor), stare confirmată oficial. Unii autori
definesc falimentul ca fiind “...o stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau
juridice recunoscută ca atare de un organ judecătoresc”86. “Dacă o firmă nu poate să
facă plăţile pe care ea le datorează, ea este falimentară. Creditorii acesteia (adică
furnizorii de materiale neplătiţi, muncitorii neplătiţi, proprietarii şi deţinătorii de
obligaţiuni) au dreptul să forţeze firma să-şi vândă unele dintre activele ei sau chiar
toate pentru a-şi plăti debitele.”87
3.2 Denumiri şi sintagme utilizate
Prezentăm în continuare situaţia existentă în SUA şi Anglia:88
(a) În SUA, formele juridice de organizare ale proprietăţii sunt (Haitani, 1986;
Samuelson, 1995):
85 Prezentarea unor astfel de instrumente/modele a fost făcută în capitolul anterior.86V. Popescu – Bursa şi tranzacţii cu titluri financiare, ASCCR, Bucureşti, 1992, pag. 15487J. Craven – Introduction to Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford, 1984, pag. 26288 După ce prezentăm şi trăsăturile celor cinci forme de societăţi comerciale definite de legea română, în
cadrul paragrafului următor, se încearcă o astfel de comparaţie pe forme juridice între situaţia din România, Anglia şi SUA (figura 1.3.)
55
Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se
caracterizează prin: formalităţi minore de înfiinţare, orice sumă de bani drept capital,
veniturile sunt integral ale proprietarului, răspunderea este nelimitată etc.;
Partnership (asociaţia sau parteneriatul dintre două sau mai multe
persoane) este practic o “societate comercială” formată de două sau mai multe
persoane, dintre care cel puţin una este asociat principal, care răspunde nelimitat
pentru datoriile angajate de societate. Caracteristicile de bază sunt: costul scăzut de
înfiinţare, răspunderea este nelimitată, capitalul este divizat în acţiuni sau “părţi
sociale” etc.;
The Corporation (corporaţia), este forma juridică de bază în economia
SUA şi se caracterizează prin: procedură mai complexă de înfiinţare, capitalul divizat
în acţiuni, răspunderea limitată a proprietarilor, existenţa mai lungă în timp,
conducerea specializată etc. Comparativ cu legislaţia românească, corporaţia este
comparabilă ca trăsături cu societatea pe acţiuni;
Joint-Stock Company care este comparabilă ca trăsături esenţiale cu
forma de “corporation”, dar diferă de aceasta în primul rând prin faptul că aportul de
capital se aduce sub forma unor “pachete de acţiuni”, asocierea având un caracter
anonim.
(b) În Anglia, trebuie să facem mai întâi distincţie între89:
Public Limited Companies, care oferă acţiunile spre vânzare publică, deci au
un caracter deschis şi pot fi cu capital de stat, particular sau mixte; în acest caz legea
reglementează expres aportul în natură, minimul de capital vărsat la subscriere,
alegerea administratorilor, documentele contabile etc. Această formă juridică de
companii adaugă obligatoriu sigla PLC la denumire.
Private Companies, care nu oferă acţiunile spre vânzare publică, nu le
transferă şi au un caracter închis (pot fi doar cu capital particular); adaugă la denumire
Limited sau LTD atunci când sunt cu răspundere limitată; în acest caz acţiunile sale nu
se cotează la bursă, nu se fac subscripţii publice, sunt restricţii mai mici privind aportul
de capital, relaţiile cu administratorii, documentele contabile etc.
89G. A. Cole – Management: theory and practice, DP Publications, London, 1990, pag. 30 şi următ.; D.D. Şaguna, M.R. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, Ed. Oscar Print Bucureşti, 1996, pag. 32 şi următoarele.
56
O a doua distincţie ce trebuie făcută este aceea că the public limited companies
sau PLC sunt totdeauna cu răspundere limitată iar the private companies pot fi: cu
răspundere limitată sau cu răspundere nelimitată (unlimited). Conform legislaţiei din
Anglia (Partnership Act, 1980; Companies Act, 1985 etc.), formele juridice de
constituire a proprietăţii sunt comparabile cu SUA, respectiv: Sole traders
(comercianţi individuali), Partnerships (asociaţi sau partenariate) şi Limited
companies (companii cu răspundere limitată) care se formează pentru a deveni de
regulă Incorporated. Conform Legii societăţilor comerciale din Regatul Unit al Marii
Britanii (Companies Act, 1985), cele cinci tipuri de societăţi comerciale sunt:90
public company limited by shares (societatea publică pe acţiuni cu
răspundere limitată) care este similară cu SA din dreptul comercial românesc şi cu
“corporation” din dreptul comercial american;
private company limited by shares (societatea privată pe acţiuni cu
răspundere limitată) ce corespunde aproximativ cu SRL din România;
private unlimited company having a share capital (societatea privată cu
capital social şi răspundere nelimitată) formă ce prezintă unele trăsături comparabile
cu SNC din dreptul nostru comercial (PUCHSC);
private unlimited company not having a share capital (societatea privată
fără capital social şi răspundere nelimitată), formă de asemenea similară cu SNC din
România (PUCNHSC);
private company limited by guarantee and without share capital
(societatea privată fără capital social şi cu răspundere limitată la o garanţie) formă
juridică inexistentă în legislaţia noastră sau în dreptul comercial american.
Drept concluzii la cele arătate, rezultă că există unele diferenţe formale între
maniera de consacrare prin legislaţia dintr-o ţară sau alta a celor cinci forme de
structuri societare. Totuşi, în conţinut, este posibilă o comparaţie între ţări a formelor
de structuri societare legiferate (comparaţie la care ne oprim la finele următorului
paragraf).
Între diverse sintagme sub care întâlnim în economia mondială organizaţia de
tip lucrativ amintim următoarele:
90 D.D. Şaguna, M.R. Nicolescu – Societăţile comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996, pag. 36 şi următ.
57
1. Noţiunea de întreprindere , noţiune care este probabil între primele ce
desemnează în economia acel tip de organizaţie ce este constituită pe criteriul
profitului şi care urmează să combine factorii de producţie (munca, pământul şi
capitalul – conform concepţiei de început în teoria economică) pe criterii de eficienţă
şi profitabilitate. Conceptul de întreprindere se întâlneşte şi în prezent în diverse ţări
prin el desemnându-se în deosebi firmele/organizaţiile de afaceri din domeniul
producţiei materiale.
2. Noţiunea de firmă întâlnite îndeosebi în ţările de drept anglo-saxon (SUA.
Anglia etc.) prin aceasta desemnând o afacere de dimensiuni medii sau mici localizată
îndeosebi în domeniul serviciilor.
3. Noţiunea de societate comercială este specifică îndeosebi ţărilor de drept
latin şi presupune asocierea de persoane sau/şi capitaluri pentru a forma o entitate
economică de tip lucrativ.
Trebuie să mai amintim că în practică (ca şi-n teorie, de altfel) se întâlneşte
frecvent categoria de societate mixtă. Această noţiune acoperă două sensuri:
de societate mixtă constituită cu capital particular şi public (al statului),
în proporţii diferite;
de societate mixtă cu participare străină de capital (când partenerii sunt
din ţări diferite).
4. Noţiunea de companie desemnează acea entitate economică constituită prin
asocierea de capitaluri între două sau mai multe persoane fizice sau juridice.
5. Noţiunea de corporaţie prin care înţelegem firmă/companie de dimensiuni
mai mari acţionând în două sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activează nu
numai pe piaţa internă a unei ţări ci şi pe diverse pieţe externe prin diverse forme de
penetrare, de internaţionalizare a afacerii.
6. Noţiunea de holding, ca tip aparte de societate comercială, companie care a
acumulat în mod legal un procent important din acţiunile altor companii, prin aceasta
controlând sau influenţând activitatea curentă a firmelor incluse în holding.
Exercitarea dreptului de influenţă prin pachetul de acţiuni deţinut permite
holding-ului să impună strategia şi politica comercială pentru firmele componente.
Această influenţă sau impunere vizează mai ales chestiuni financiare şi comercializare
58
ale produselor realizate. În Anglia şi SUA societăţile controlate de holding se numesc
„subsidiaries”. Principalele tipuri de holding întâlnite:
- holdingul industrial;
- holdingul financiar;
- holdingul bancar.
7. Compania transnaţională (TNC – transnational companies) este organizată
ca o societate pe acţiuni având sediul central într-o ţară şi un număr redus de filiale în
străinătate; operează îndeosebi în activităţi de export şi conexe, care necesită investiţii
directe minore în străinătate.
8. Compania multinaţională (MNC – multinational companies), societate pe
acţiuni, activează în mai multe ţări, realizează o pondere mare din cifre de afaceri în
străinătate şi recurge la investiţii diverse majore în străinătate.
9. Compania globală, societate pe acţiuni ce operează în industrii/activităţi
devenite globale.
10. Firma tip „Joint Venture” este o societate comercială mixtă (capital din ţări
diferite pentru unirea eforturilor într-o afacere riscantă, ce necesită un capital de risc).
11. Societatea mamă (parent company) desemnează o firmă înfiinţată prin
cumpărarea pachetelor majoritare de acţiuni de la alte societăţi mici.
12. Societatea fiică (subsiadiary) are pachetul majoritar controlat de o societate
strategică (mamă).
3.3. Definirea societăţilor comerciale
În definirea şi problematica societăţilor comerciale, ca entitate specifică, s-au
formulat în timp opinii diferite. Aceste opinii au evoluat, s-au completat plecând de la
doctrina juridică şi aplicarea în practică. În esenţă, natura contractuală bazată pe
asocierea liberă a membrilor societăţilor comerciale se păstrează încă din anii 1700-
59
1800 î.e.n. şi până în prezent91. Imaginea completă a ceea ce numim astăzi “societatea
comercială”, apare ca o completare a elementelor menţionate (natura contractuală şi
asocierea liberă) cu elemente noi privind:
– săvârşirea unor acte de comerţ, ca obiect de activitate;
– realizarea de beneficii în urma asocierii (dividende);
– aducerea de către asociaţi a unui aport în bani sau bunuri;
– completarea naturii contractuale şi comerciale printr-o natură de tip
instituţional;
– funcţionarea acestei structuri socio-economice într-un cadru stabilit de lege.
Faţă de conceptul de “întreprindere”, cel de “societate comercială” are o sferă
mai largă de includere şi, în plus, forme mai diverse de structurare în economia reală.
Prin urmare, credem că noţiunea de societate comercială defineşte o entitate de natură
contractuală specifică, constituită în limita legii, prin voinţa şi cu aportul asociaţilor
pentru a desfăşura acte de comerţ din care să obţină profit.
Acest rol derivă din următoarele funcţii sau atribute ce revin societăţilor
comerciale92:
funcţia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control,
sucursale, filiale etc.), care urmează să combine factorii de producţie pe criterii de
eficienţă;
funcţia de antrenare a unui management specific (organigrama societăţilor
comerciale, puterea de decizie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea
asociaţilor, autoritatea conferită factorilor de decizie, contractul de management etc.);
funcţia de concentrare a capitalului, atât la constituire cât şi pe parcursul
funcţionării (lansarea de acţiuni şi obligaţiuni);
funcţia de reevaluare a activelor fixe şi circulante, în condiţii de inflaţie,
pentru stabilirea preţului de piaţă al firmei etc. (cel puţin pentru societăţile de
capitaluri);
91Corneliu Bîrsan, coord. – Societăţile comerciale, organizarea, funcţionarea, răspunderea şi TVA, Casa de editură şi presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1993, pag. 5
92 Precizăm, din nou, că noţiunea de "funcţii" ale societăţilor comerciale este impusă de literatura juridică, fiind necesară diferenţierea acestei noţiuni faţă de "funcţiunile" firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de personal şi financiar-contabilă) cât şi, eventual, faţă de "funcţiile" managementului firmei (previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare şi control-evaluare). A se vedea şi nota anterioară.
60
funcţia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin însuşi capitalul
social al societăţii;
funcţia de potenţare a intereselor asociaţilor, prin nelimitarea dividendelor,
ceea ce contribuie la activarea mediului concurenţial;
funcţia lucrativă (realizarea de profit), care generează mediu concurenţial şi
constituie un obiectiv de bază al oricărei afaceri.
În calitate de persoană juridică (subiect de drept), societăţile comerciale intră în
raporturi juridice cu alte subiecte de drept, pentru a exercita drepturi şi a-şi asuma
obligaţii în nume propriu. Pentru a deveni subiect de drept şi a angaja raporturi
juridice, o societate comercială trebuie să îndeplinească următoarele condiţii93:
să dispună de o structură şi o organizare de sine stătătoare (organe de
conducere, de control, mod de organizare etc.);
să dispună de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniţial şi cel
realizat ulterior);
să adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire;
să dispună de un sediu (cel central înscris în statut, care determină şi
naţionalitatea, la care se adaugă sucursale, filiale etc.);
să beneficieze de o naţionalitate (prin care se raportează la un sistem de
drept).
Clasificarea societăţilor comerciale, implicit formele de funcţionare sub care se
regăsesc în economia reală, se poate face după mai multe criterii: obiectul de activitate,
întinderea răspunderii, modul de împărţire a capitalului între asociaţi etc. Cel mai
important criteriu de clasificare considerăm a fi natura asocierii, după care întâlnim:
– societăţi de persoane;
– societăţi de capitaluri.
Pe baza acestui criteriu (corelat cu întinderea răspunderii, modul de împărţire a
capitalului între asociaţi, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimităm cele
cinci forme principale de existenţă a societăţilor comerciale în economia mondială, în
momentul de faţă:94
93Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag. 16 şi următoarele94 Acestea sunt formele juridice de societăţi comerciale în toate ţările de drept comercial de tip latin
(Belgia, Franţa, Italia, Portugalia, Spania etc.), conform cu D. Şaguna, M. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996
61
– societatea în nume colectiv;
– societatea în comandită simplă;
– societatea în comandită pe acţiuni;
– societatea pe acţiuni;
– societatea cu răspundere limitată.
Primele două tipuri sunt societăţi de persoane (în care elementul personal
primează), următoarele două sunt societăţi de capitaluri (în care primează capitalul
adus ca aport), iar societatea cu răspundere limitată are o poziţie intermediară.
3.4. Constituirea societăţilor comerciale în România
Cea mai importantă lege vizând societăţile comerciale (constituirea, organizarea
şi funcţionarea lor ca un agent economic cu o structură particulară faţă de fostele
unităţi de stat), rămâne Legea nr. 31/1990, care abrogă art. 77-220 şi art. 236 din
Codul comercial român. “Traducerea în practică a reglementărilor menţionate a
determinat ca societatea comercială să devină elementul structural de bază al
sistemului economic” în ţara noastră95. Putem sintetiza principalele elemente
caracteristice ce diferenţiază cele cinci forme de societăţi comerciale ce se găsesc, în
prezent, în economia românească.
Societăţile în nume colectiv (SNC) sunt societăţi de persoane, în care
predomină elementul personal şi mai puţin valoarea capitalului adus ca aport; se
caracterizează prin aceea că obligaţiile sociale pe care şi le asumă societatea se
garantează cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor
asociaţilor. În principiu, societatea este administrată de către toţi asociaţii, organul
suprem de decizie fiind dat de “ansamblul asociaţilor”96 (deşi nereglementat expres de
lege acest “organ” poate fi prevăzut în statut), iar părţile sociale ale asociaţilor nu
circulă ca titluri de valoare. De obicei, acest tip de societate comercială are dimensiuni
şi putere economică reduse (deşi legea nu prevede restricţii privind numărul de asociaţi
şi valoarea capitalului), dar are continuitate în timp. În economia românească, în
95Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag.896Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag.141
62
temeiul art. 2, Legea nr. 31/1990, societăţile în nume colectiv s-au constituit prin aport
de capital particular în unele domenii (servicii, comerţ, mica industrie etc.) şi deţin
circa 6% din numărul total al societăţilor comerciale înregistrate până în prezent.
Societăţile în comandită simplă (SCS) sunt societăţi de persoane, în care
predomină elementul personal ca şi în cazul societăţilor în nume colectiv; se
caracterizează esenţial prin reunirea a două categorii diferite de asociaţi: comanditaţii
şi comanditarii. Obligaţiile sociale pe care le angajează societatea se garantează cu
patrimoniul social dar cu răspunderea diferită a asociaţilor:
comanditaţii răspund nelimitat şi solidar, deoarece ei organizează şi
conduc societatea, gestionează şi administrează afacerile curente, sunt factorul de
management al firmei;
comanditarii răspund numai în limita aportului adus, deoarece nu se
amestecă în administrarea societăţii, nu sunt cunoscuţi de terţi etc.
Administrarea societăţii în comandită simplă se face numai de asociaţii
comanditaţi (art. 58, Legea nr. 31/1990), nefiind admisă numirea unor administratori
din afară (ca în cazul societăţilor în nume colectiv) şi cu atât mai puţin administrarea
de către comanditari. Părţile sociale ale asociaţilor nu circulă ca titluri de valoare.
Numărul asociaţilor şi mărimea capitalului nu sunt limitate de lege, dar acest tip de
societate este mai puţin extins faţă de celelalte forme societare (0,2 % la finele anului
1997).
Societăţile în comandită pe acţiuni (SCA) se constituie ca societăţi de
capitaluri şi nu de persoane şi sunt similare cu societăţile în comandită simplă, cu
diferenţa că aportul asociaţilor se divide în acţiuni. În acest caz, Legea nr. 31/1990
(art. 8) stabileşte că numărul acţionarilor nu poate fi mai mic de 5 iar valoarea
capitalului social mai mică de 1 milion lei (cu modificările aduse de Ordonanţa
Guvernamentală). Acest tip de societate este puţin reprezentat în ţările dezvoltate,
inclusiv în România (2 societăţi la începutul anului 1998). În ceea ce priveşte circulaţia
părţilor sociale, funcţionarea, dizolvarea, lichidarea – situaţia este comparativă cu
societatea pe acţiuni.
63
Societăţile pe acţiuni (SA) sunt societăţi de capitaluri şi se caracterizează
prin aceea că obligaţiile sociale se garantează cu patrimoniul social, acţionarii fiind
obligaţi numai la vărsarea sumelor subscrise pentru acţiuni. În acest caz, răspunderea
asociaţilor este limitată la valoarea acţiunilor pe care le deţin. Această formă de
societate are un caracter anonim, în sensul că nu se cunosc proprietarii, deoarece
acţiunile – atât cele nominative cât şi cele la purtător – sunt negociabile şi se transmit
de la o persoană la alta.
Conform Legii nr. 31/1990 (art. 62), valoarea minimă a unei acţiuni este de
1.000 lei. Fiecare acţiune dă dreptul la un vot în adunarea generală a acţionarilor, ca
organ suprem de decizie, şi la o cotă parte din profit, numită dividend. Pentru nevoi de
finanţare curentă, societăţile pe acţiuni pot emite obligaţiuni care sunt în esenţă titluri
de credit ce urmează a fi răscumpărate ulterior de societate, contra unei dobânzi sau
unui comision. Ca şi-n cazul societăţilor în comandită pe acţiuni, Legea nr. 31/1990
(art. 8, alin. 1) stabileşte la 5 numărul minim de acţionari şi la 1 milion lei valoarea
minimă a capitalului subscris (cu modificările aduse ulterior).
O altă caracteristică a acestui tip de societate comercială este dată de tendinţa de
preluare a controlului de unii acţionari sau de către unul în detrimentul majorităţii
acţionarilor, prin achiziţionarea de pachete de acţiuni (din momentul deţinerii a 51%
din acţiuni controlul este total). Această tendinţă specifică face ca în condiţiile
extinderii acestei forme societare într-o economie să se armonizeze interesul particular
cu controlul public, cel puţin într-o anumită măsură, deşi în timp controlul din partea
micilor acţionari se diluează (Haitani, 1986; Lipsey, 1990; Samuelson, 1995). Date
fiind implicaţiile acestei forme societare în plan economico-social, principiile de
organizare, funcţionare şi răspundere sunt stabilite de lege, statutul şi contractul de
societate completând doar aceste principii97 . Această situaţie este valabilă pentru
România, dar şi pentru ţările occidentale şi cele aflate în tranziţie.98 “Sunt autori care,
pe bună dreptate, înscriu societăţile anonime între marile invenţii ale omenirii şi
apreciază că capitalismul modern nu s-ar fi dezvoltat fără ele”99.97Corneliu Bîrsan, coord. – Op. cit., pag. 150 şi următoarele98 A se vedea: D.D. Şaguna, M. Nicolescu – Societăţi comerciale europene, 1996; R. Frydman, coord. –
Procesul de privatizare în Europa centrală, 199499Vasile C. Nechita, coord. – Op. cit., vol. I, pag. 94. Autorul face trimitere la W. Lippmann care scria:
"Capitalismul modern nu s-ar fi putut dezvolta dacă societatea pe acţiuni n-ar fi existat". Aprecieri similare
64
În România, societăţile pe acţiuni deţin 4% din totalul numărului de
înmatriculări de societăţi comerciale, dar puterea lor economică este considerabilă faţă
de celelalte forme juridice de societăţi comerciale.
Societăţile cu răspunde limitată (SRL) reprezintă o formă intermediară între
societăţile de persoane şi cele de capitaluri şi se bazează pe principiile de constituire,
organizare, funcţionare şi răspundere a celor două forme societare.
În ţara noastră, conform Legii nr. 31/1990 (art. 34), se pot constitui societăţi de
acest tip de maximum 50 de asociaţi şi cu capital minim de 100.000 lei, divizat în părţi
sociale de minimum 5.000 lei (limita minimă a capitalului a fost modificată prin
ordonanţa invocată anterior). Se caracterizează prin aceea că obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social al societăţii, iar asociaţii răspund numai în limita
părţilor sociale ce le revin. Fiecare parte socială dă dreptul la un vot în adunarea
generală a asociaţilor (art. 141, Legea nr. 31/1990), deci funcţionează ca o acţiune.
Societatea cu răspundere limitată este gestionată curent de unul sau mai mulţi
administratori, asociaţi sau nu la societate (art. 145, Legea nr. 31/1990). Acest tip de
societate nu poate emite obligaţiuni (art. 145, legea menţionată), iar părţile sociale sunt
negociabile şi se transmit, în principiu, numai între asociaţi. În prezent, în România,
acest tip de societate comercială deţine o pondere absolută în totalul înscrierilor de
societăţi la Registrul Comerţului (circa 90%).
Pentru societăţile comerciale, organizaţiile cooperatiste şi asociaţiile familiale
se poate face o comparaţie, pe forme juridice, cu situaţia din SUA şi Anglia, care a fost
invocată anterior; o astfel de comparaţie se sugerează grafic de către noi în figura nr.
3.1.
Figura nr. 3.1 – Schiţa situaţiei comparative a formelor juridice ale
proprietăţii (firme) între România şi SUA – Anglia
ROMÂNIA SUA ANGLIA
AF + PF SOLE
– PROPRIETORSHIPS
– SOLE TRADERS
– PARTNERSHIPS
S SNC PUCHSC + PUCNHSC
privind această structură societară întâlnim şi la R. Barre, J.K. Galbraith sau P.A. Samuelson.
65
O
C
I
E
T
Ă
Ţ
I
C
O
M
E
R
C
I
A
L
E
SRL
SCS
SCA – PARTNERSHIPS – PARTNERSHIPS
SRL
– PRIVATE COMPANY
LIMITED BY
SHARES
SA
– CORPORATIONS
– JOINT-STOCK
COMPANIES
– PLC BY SHARES
RA + OC
Evident că, în cazul unei astfel de comparaţii pe forme juridice de firme – ca
aceea din figura 3.1. – “suprapunerea” completă nu este posibilă între două sau mai
multe forme de societăţi comerciale din două sau mai multe ţări. În analiza noastră din
figura menţionată am avut în vedere doar trăsăturile principale ce definesc un tip sau
altul de societate comercială. Spre exemplu, forma juridică de SRL din legea română
suportă anumite comparaţii dacă firma are un asociat unic şi alte comparaţii dacă este
înfiinţată de zece sau douăzeci de asociaţi. Similar şi pentru alte forme juridice, pot fi
sesizate trăsături particulare statuate de legea română faţă de dreptul comercial
american sau cel englez.
66
3.5. Poziţia societăţilor comerciale în sistemul economic românesc
Se pune problema determinării locului şi implicit rolului ce revin societăţilor
comerciale comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel
microeconomic:
– regiile autonome;
– organizaţiile cooperatiste;
– asociaţiile familiale şi persoanele fizice.
În ambele cazuri, poziţia derivă nu atât din numărul societăţilor comerciale în
total agenţi economici, cât din corelarea unor indicatori cum ar fi:
– valoarea capitalului social subscris şi vărsat la data înfiinţării pentru
ansamblul societăţilor comerciale;
– valoarea unor active acumulate, ce revin societăţilor comerciale;
– valoarea bunurilor şi serviciilor realizate de aceste firme pe principalele
sectoare economice;
– numărul de salariaţi ce revin structurilor societare, din total populaţie activă
ocupată;
– condiţiile de profitabilitate în care activează aceste structuri socio-economice;
– structura şi formele de societăţi comerciale care predomină, implicit sistemul
de management antrenat;
– contribuţia acestor agenţi economici în PNB/PIB, ca pondere deţinută faţă de
regiile autonome şi alte categorii de firme non-societare etc.
Putem concluziona că, abordate global, societăţile comerciale deţin în prezent
circa 2/3 din sistemul economic românesc, iar potenţial pot să-şi amplifice această
poziţie în viitor.
Dacă unele regii autonome vor fi transformate în societăţi comerciale, atunci
avem temei să credem că ponderea structurilor societare va atinge circa 3/4 pe
ansamblul economiei româneşti.
67
Sectorul cooperatist din România ocupă o pondere semnificativă în sistemul
economic naţional, prin cele două structuri organizatorice: cooperaţia de consum
(CENTROCOOP) şi cooperaţia meşteşugărească (UCECOM). Aceste două sectoare
au contribuţii semnificative mai ales în comerţ, servicii şi mai puţin în industrie.
Ponderea acestui sector s-a diminuat faţă de anul 1990, atât valoric cât şi fizic, în
principal datorită expansiunii sectorului particular. Ambele sisteme (CENTROCOOP
şi UCECOM) deţin la nivel de ţară, în momentul de faţă deţin în ansamblul sistemului
economic din România o pondere de 2-3%, pondere dată de valoarea activelor şi
realizările înregistrate în comerţ, servicii şi producţie.
Poziţia pe care o deţin asociaţiile familiale şi persoanele fizice independente
autorizate să desfăşoare activităţi lucrative este relativ minoră (probabil sub 1% într-un
calcul ce ar cumula valoarea capitalului, ponderea în comerţ, servicii, producţie etc.),
motiv pentru care este de preferat a trata această categorie de agenţi economici ca
făcând parte din rândul organizaţiilor cooperatiste.
Concluzii sintetice:
(a) dacă se are în vedere doar PIB ca indicator macroeconomic sintetic,
atunci:100
– primul loc revine societăţilor comerciale (de stat, particulare şi mixte) care
contribuie cu circa 65%;
– pe locul doi se situează regiile autonome cu circa 15% contribuţie;
– diferenţa de 20% este acoperită de sectorul particular din agricultură,
organizaţii cooperatiste, asociaţii familiale etc.
(b) dacă luăm în calcul un număr mai mare de indicatori analitici (capital social,
salariaţi, ponderi pe sectoare etc.) atunci în linii generale se păstrează concluziile
privind importanţa şi rolul aferent societăţilor comerciale, respectiv acestea
controlează circa 2/3 din sistemul economic românesc; totodată, dacă vom asista la
transformarea unor regii în societăţi comerciale, atunci structurile societare vor
controla până la 3/4 din economia românească.
100 Pe termen lung, îndeosebi urmare a transformării unor regii autonome în societăţi comerciale este de presupus că ponderea structurilor societare în PIB va ajunge până la circa 75%, pe când ponderea regiilor se va diminua, probabil la 5-7%.
68
Pentru a materializa poziţia estimată de către noi ca fiind aferentă societăţilor
comerciale, considerăm că factorii de decizie de la nivelul acestora trebuie să vizeze o
serie de obiective cum ar fi:
implementarea unui nou tip de management şi conducerea curentă prin
intermediul managerilor specializaţi;
apropierea de piaţă (client) deoarece, după cum afirmă Drucker, “scopul
oricărei afaceri este acela de a crea un client”101.
modernizarea aparatului productiv, importul de tehnologie, depăşirea
blocajului financiar etc.;
redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregătirea şi motivarea
salariaţilor etc.
101P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955, pag. 32
69
CAPITOLUL 4
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI ETICA AFACERILOR
4.1 Conceptul de cultură
În limbaj uzual, punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie.
Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală, mai puţin Germania, unde
se face distincţie între:102
- civilizaţie, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;
- cultură, care implică valori, idealuri, calităţi intelectuale, artistice şi morale ale
societăţii.
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de
vechime, religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii.103 Asociat popoarelor
avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea
cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII.104
În epoca contemporană, deşi opiniile unor istorici divergente, se discută de
existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:105
SINICĂ: 1500 î.e.n., include China şi parte din SE Asiei, precum Coreea şi
Vietnam; o componentă majoră este confucianismul şi budismul;
JAPONEZĂ: 100-400 e.n., urmaşă a civilizaţiei chineze, include parţial budismul
+ confucianism;
OCCIDENTALĂ: 700-800 e.n., include Europa, America de Nord şi Parţial
America Latină; moşteneşte filozofia greacă, dreptul roman;
LATINO-AMERICANĂ: America Latină;
ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală; include Rusia, România etc.,
după 1500 e.n.;
ISLAMICĂ: 600-700 e.n., Africa Centrală şi subcontinent; include culturile arabă,
turcă, persană, malaieziană etc.;
102 Idem11;103 Idem12;104 Idem13;105 Idem14;
70
HINDUSĂ: începând din 1500 î.e.n., apoi extinsă înspre Asia; este esenţa
civilizaţiei indiene; include parţial budismul;
AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană, alte zone în care
civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică.
Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei
naţiuni/popor – identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.n.)
Europa, America de Nord, Australia, Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea,
religia, limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice,
comerciale şi de altă natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în
perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile clasice, deşi statele rămân
actori principali în afacerile internaţionale.106
În lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă divide
şi uneşte, spune acelaşi Huntington.107 La momentul actual, spune Huntington,
diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice, politice sau ideologice; aceste
diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în
competiţia globală.108
Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce
definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în
cadrul organizaţional: adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca
zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. În esenţă, vom putea considera ca
acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică:
106 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon
Schumpter, 1997;107 Idem16;108 Idem17;
71
ELEMENTE
CULTURALE
CHEIEvechime
istorie
religie
limbă
tradiţii
obiceiuri
valori
sânge
politică
CIVILIZAŢIE
+
Alte componente
Mentalităţi
+COMPORTAMENTUL
ORGANIZAŢIILOR
Relaţii interumane
Atitudine faţă de timp
Atitudini faţă de natură
Fig.1
Fig. 4.1.
La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul
ca domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că
există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această
modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. Dacă
generalizăm, ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare, notată P; respectiv,
o astfel de problemă admite o singură soluţie, notată WS?
Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o
anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la
rezultate catastrofale într-o altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’);
aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”, adică fără a se
adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru?
Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din
managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri?
Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o
problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna
funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. Altfel spus, diferenţele
culturale între indivizi (educaţie, valori, mentalităţi, concepţii etc.) au asociate
diferenţe de metode WS de soluţionare a problemelor P de management.
72
Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi
de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul
Burdoş, pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură, este nevoie să
analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele
componente culturale ce definesc o civilizaţie. Astfel, funcţie de gradul de vizibilitate,
autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:109
- stratul exterior;
- stratul de mijloc;
- stratul interior.
Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei
straturi culturale:110
Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituţiile, piaţa, moda;
Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup
social; condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici;
109 E. Burduş – Management comparat, pag. 14 – 15;110 Idem19;
73
Simboluri, produse
Valori şi norme
Concepţiide bază despre
viaţă
Fig. 4.2. Sursa:E. Burduş – Management
comparat
Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană; conduce la o
anume atitudine a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării resurselor
de care dispune grupul/colectivitatea.
Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim:
G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face
să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem
parte.”111
E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni
rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent.”112
Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric,
exprimate simbolistic, prin care oamenii comunică, perpetuează şi-şi dezvoltă
cunoştinţele şi atitudinea faţă de viaţă.
4.1.1. Reflectarea diferenţelor culturale în management
O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la
diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii.113
Conform cu F. Trompenaars, director al centrului olandez de studii
internaţionale în afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei
aspecte:114
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
- atitudinea faţă de natură.
F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte
dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P
111 G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980;112 E. Schein – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;113 E. Burduş – Management comparat, pag. 16;114 F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London,
1993;
74
problema universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile
interumane; ea generează singură cinci dimensiuni culturale:
La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:
- a şasea – atitudinea faţă de timp;
- a şaptea – atitudinea faţă de natură.
4.1.2. Universalism / particularism
Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm
comportamentul altei persoane.115 Survin două alternative “pure” de a judeca pe
ceilalţi, alternative ce se localizează la două extreme:
obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură, adică la un
set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice;
obligaţia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le cunoaştem şi
suntem apropiaţi.
Prin prisma acestei dimensiuni:
- o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că
în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută
necondiţionat prietenul;
- o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că
el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii.
115 E. Burduş – Management comparat, pag. 17;
75
Relaţiileinterumane
Universalism, particularismIndividualism, colectivismNeutru / afectivSpecific / difuzStatut câştigat / Statut atribuit
Este greu de formulat o concluzie general valabilă, dar pe baza unor cercetări se
consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi
dezvoltate economic; particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile
comunităţi rirale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. O
analiză pe ţări arată că:116
Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor atât când
este vorba de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X), cât şi-n
deosebi, când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi
diferite. Astfel, există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri
ce aparţin predominant de universalism sau particularism, conform sintezei din Tabel
nr.4.1.117
Tabel nr. 4.1
UNIVERSALISM PARTICULARISM
- accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe
relaţii;
- contractul este un cadru de acţiune;
- avem încredere în persoane ce-şi respectă
cuvântul şi contractul;
- întotdeauna există un singur adevăr;
- o afacere încheiată trebuie respectată.
accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli;
contractul poate fi uşor modificat;
- avem încredere în persoane ce-şi onorează
înţelegerile mutuale;
- în afaceri / reuşită primează relaţiile.
116 E. Burduş – Management comparat;117 E. Burduş – Management comparat;
76
CanadaSUAElveţiaGermania
Anglia
a)
predomină universalismul
VenezuelaCoreea de SudIndoneziaRusia(România)
b)
predomină
particularismul
Sursa: E. Burduş – Management comparat
4.1.3. Individualism / colectivism
Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce
doreşte fiecare dintre noi, ca individ, şi obiectivele/interesele grupului din care facem
parte (firma).118
Individualismul presupune „orientarea către sine”, deci predomină „eul”; o
persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să
identifice ce anume doreşte celălalt, funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea.
Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”, deci plasează
interesul de grup înaintea propriului interes/dorinţe.
Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:119
O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi
individuale şi oportunităţi, atunci nivelul de trai va fi mai bun;
O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că, dimpotrivă, grija faţă de
grup sporeşte calitatea vieţii individuale, chiar dacă se îngrădeşte libertatea
individuală.
Conform unor cercetări, există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau
individualism:
118 E. Burduş – Management comparat;119 E. Burduş – Management comparat;
77
SUACanadaSpaniaAustralia
a)predomină individualismul
FranţaGreciaEgipt KuweitCoreea de SudTailanda
b)
predomină colectivismul
Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această
dimensiune culturală; adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism;
exemplul clasic în acest sens este Japonia:120
Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se
reflectă în practica managementului internaţional îndeosebi:121
- procesul de luare a deciziilor;
- procedurile de motivare a salariaţilor;
- organizarea structurală a firmei.
Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se
prezintă în tabelul nr.4.2:122
Tabel nr.4.2
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- recursul frecvent la termenul EU;
- luarea deciziilor prin reprezentanţi;
- indivizii îşi asumă şi îndeplinesc
obligaţiile;
- vacanţe petrecute individual/doi.
- recursul frecvent la noţiunea NOI;
- deciziile funcţie de interesul de grup;
- asumarea unor obligaţii de grup;
- vacanţe petrecute în grup.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
120 E. Burduş – Management comparat, pag.20;121 E. Burduş – Management comparat;122 E. Burduş – Management comparat;
78
COLECTIVISM
până la 1950
INDIVIDUALISM
2003
JAPONIApeste medie
Fig. nr.3
Managerilor ce aparţin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesaţi de
anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură
(individualism):
Tabel nr.4.3Tabel nr.4.3
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- pregătirea pentru decizii
rapide;
- se pot menţiona succesele
proprii pentru a impune respectul
interlocutorilor;
- încercaţi să faceţi o afacere
rapidă.
- timp pentru consultări şi obţinerea
unor acorduri;
- persoana are o poziţie importantă în
companie dacă este însoţit de diverşi
consilieri;
- încercaţi să stabiliţi unele relaţii.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
4.1.4. Afectiv / neutru
Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă
la baza unei alte dimensiuni culturale:123
- pentru unii, fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare
emoţională; ei aparţin de cultura neutră;
- pentru alţii, preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin …,
zâmbete etc.); ei aparţin de cultura afectivă.
123 E. Burduş – Management comparat;
79
Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare,
simţăminte, însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi
măsură starea psihologică parcursă.
Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul
procesului de comunicare inter-indivizi.124 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale
avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul
nr.4.4.):
Tabel nr.4.4Tabel nr.4.4
NEUTRĂ AFECTIVĂ
- oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc;
- emoţiile se reflectă doar ocazional;
- comunicarea este monotonă, aproape
plictisitoare.
- Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi
gândirile (verbul şi nonverbul);
- Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau
autocontrol;
- Comunicarea este declamativă şi
dramatică
Sursa: E. Burduş – Management comparat
4.1.5. Specific / difuz
În funcţie de atitudinea noastră la contactul fizic sau mental cu “ceilalţi” şi de
gradul de admisibilitate a celuilalt în viaţa noastră personală, întâlnim:
124 E. Burduş – Management comparat;
80
O cultură de tip specific (cu relaţii specifice), numită şi cultură de tip U;
în acest caz, spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat
persoanei. De exemplu, faţă de persoana din cultura tip U, dacă “eu” am folosit
calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă
că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul privat. Conform psihologului
Kurt Lewin, acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor; reprezentarea
grafică poate fi redată ca în figura nr. 4.1.
O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze), numită şi cultura de tip G; în
acest caz, persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul
81
Fig. nr. 4.1. Cultura de tip U
Privat
Calculator
Maşină
CasăPublic
Public Public
PRIVAT PRIVAT
Fig. nr. 4.2. Relaţiile specifice în
cultura U
Public
PRIVAT
Fig. nr.4.3. Cultura de tip G
“altora” este restricţionat sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-I
foloseşti maşina, casa etc.). Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G
este specifică îndeosebi germanilor; reprezentarea grafică este redată în figura nr.4.3.
Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă şi-n viaţa cotidiană:125
- în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a
ţine seama de titluri, funcţii etc.;
- în Germania: titlul de doctor se foloseşte şi la universitate, dar şi la magazin,
pe stradă etc.
Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când
analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale, fie ea de afaceri sau de
altă natură. Astfel, într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la
general, pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la
particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr.4.5:
a) Abordarea într-o cultură specifică:
125 E. Burduş – Management comparat, pag. 27
82
PublicPublic
PRIVATPRIVAT
Fig. nr.4.4. Relaţiile difuze în cultura de tip
G
PA
RTI
CU
LA
R
G
E
N
E
R
A
L
b) Abordarea într-o cultură difuză:
Astfel într-o cultură specifică (SUA, Olanda etc.) se abordează întâi partea
esenţială a afacerii, adică preţul, cantitatea etc., apoi se încearcă să se cunoască mai
bine partenerul şi să se convină relaţia de durată; într-o cultură difuză (Japonia, Franţa
etc.) afacerea se abordează de la general la particular, deci întâi se construiesc relaţii
generale, de încredere reciprocă.
Sintetic, putem spune că:
În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o
cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni
(specific/difuz):
Tabel nr.4.5.Tabel nr.4.5.
CULTURĂ SPECIFICĂ CULTURĂ DIFUZĂ
- studiază principiile din organizaţia cu
care faci afaceri;
- fii rapid, la obiect, eficient;
- structurează întâlnirea pe intervale;
- nu faceţi apel la titluri.
- studiază istoria şi contextul organizaţiilor
cu care faci afaceri;
- fii răbdător şi caută căi diverse de a
acţiona;
- lasă lucrurile să decurgă de la sine;
83
SUAAngliaOlandaAustralia
Elveţia
a)
cultură specifică (tip U)
JaponiaChinaIndonezia SingaporeTailandaEgiptFranţa
Mexic
b)
cultură difuză (tip G)
Fig. nr. 4.5.
PARTICULAR
GENERAL
- respectă titlul persoanei şi vârsta.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
4.1.6. Statut câştigat / statut atribuit
În diverse zone/ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite
un anume statut social unei persoane:
în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor
personale, discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT;
în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei
sociale, educaţie, vârstă etc.; discutăm de un STATUT ATRIBUIT.
Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul
de acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi
statutul se câştigă. În sinteză, putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune
culturală:
Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi, respectiv, titluri se
prezintă în tabelul nr.6:
Tabel nr.4.6Tabel nr.4.6
STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT
- se foloseşte titlul numai când reflectă
competenţa;
- respectul superiorului se bazează pe
performanţa lui;
- top managerul este non-omogen ca vârstă,
- Se foloseşte titlul pentru a indica statutul
în organizaţie;
- Respectul superiorului se bazează pe
poziţia deţinută;
- Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai
84
SUACanadaNorvegia
a)statut câştigat
JaponiaAustria
Coreea de Sud
b)
statut atribuit
sex. în vârstă şi de pregătire generală.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
4.1.7. Atitudinea faţă de timp
Această dimensiune culturală îşi propune să reflecte modul în care diverse
persoane percep scurgerea timpului:
Pentru unii: timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani;
evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul;
Pentru alţii: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi
preia în mod inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.
Astfel, specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi
asociate acestei dimensiuni:126
- cultura orientată spre trecut;
- cultura orientată spre prezent;
- cultura orientată spre viitor.
Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor
companii se va influenţa:
- organizarea compartimentelor de planificare, producţie şi marketing;
- stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor;
- stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.
Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului,
se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr.7):
Tabel nr.4.7Tabel nr.4.7
Perceperea secvenţială a
timpuluiPerceperea sincronă a timpului
- motivarea este legată de gradul de
participare în realizarea obiectivelor;
- se elaborează planuri pentru
- Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea
relaţiilor cu superiorii, clienţii;
- Se discută cu angajaţii obiectivele;
126 E. Burduş – Management comparat;
85
dezvoltarea carierei angajaţilor;
- se porneşte de la premisa că linia
dreaptă este drumul cel mai scurt
pentru a atinge un obiectiv.
- trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul
pentru prosperitatea firmei
Sursa: E. Burduş – Management comparat
4.1.8. Atitudinea faţă de natură
Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi,
implicit, a similarităţii şi diferenţelor între culturi.127 Există două extreme ale atitudinii
omului faţă de natură:
în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o
domine;
în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în
legile naturii şi să evolueze în armonie cu ea.
De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o
cultură ce urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei
dimensiuni (tabelul nr.8):
Tabel nr.4.8Tabel nr.4.8
Controlul asupra naturii Armonie cu natura
- încercaţi să urmăriţi realizarea
propriilor obiective;
- se aplică principiul “unii câştigă, alţii
pierd”.
- urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile;
- se caută căile prin care câştigă ambele părţi.
Sursa: E. Burduş – Management comparat
127 E. Burduş – Management comparat;
86
4.2. Cultura organizaţională
În conexiune directă cu definirea misiunii firmei se află conceptul de cultură
organizaţională, respectiv cultura specifică de management a unei organizaţii de
afaceri.128 Funcţie de istoria sa proprie, abordarea specifică a problematicii cu care se
confruntă şi practicile de conducere aplicate curent, orice firmă îşi formează în timp o
cultură proprie de management. Cultura organizaţională este filozofia firmei privind
modul de conducere a afacerilor, respectiv gândirea managerilor, standardele etice
aplicate, atitudinile managerilor şi tradiţia, întâmplările, evenimentele prin care a trecut
firma.129
În sfera culturii organizaţionale a firmei se include elemente derivând din:
– domeniul de activitate în care este firma;
– managementul aplicat;
– stilurile de management adoptate de manageri;
– etica managerilor în afaceri;
– atitudinea faţă de risc şi competiţie;
– atitudinea faţă de consumatori (clienţi);
– atitudinea faţă de salariaţi;
– atitudinea faţă de alte grupuri de interes (bănci, administraţie);
– propria imagine pe care şi-o formează firma în raport cu ceea ce face.
Unele dintre elementele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei,
altele pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză atentă. Prin urmare, analiza culturii
manageriale trebuie făcută la două niveluri:130
nivelul de suprafaţă (vizibil);
nivelul de adâncime (nesesizabil),
Nivelul de suprafaţă include elemente observabile (cum ar fi modul de a se
îmbrăca, sloganuri, simboluri) iar nivelul de adâncime include: sistemul de valori,
întâmplări etc. În sinteză, elementele invocate se prezintă astfel:131
128 D. Look (editeur) – Handbook of Management, Gower, 1992129 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993130 P. Nica, coord. – Op. cit.131 P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 84-90
87
a) Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale:
înglobează concepţiile şi normele stabilite pentru membrii organizaţiei de la care
aceştia nu au voie să se abată. Acest sistem se află în corespondenţă directă şi-şi pune
amprenta asupra concepţiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori
însumează interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi
standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitate în practicele de
marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc.
Odată definite valorile principale la care se raportează firma, ele se înscriu
într-un cod şi se aduc la cunoştinţa salariaţilor.
b) Sloganurile: definirea într-o firmă sintetică a culturii organizaţionale care se
comunică la salariaţi, clienţi etc. într-o formă expresivă (slogan).
c) Simbolurile, întâmplările, eroii, modul de a se îmbrăca al salariaţilor,
ceremoniile organizate cu ocazia unor momente festive pe care le traversează firma
etc. sunt alte elemente vizibile sau mai puţin vizibile ale culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională, cu toate elementele ei componente, poate fi formată şi
dirijată în timp spre înalta performanţă prin participarea tuturor membrilor
organizaţiei.
4.3. Orientarea culturii în spiritul de înaltă performanţă132
Orientarea culturii organizaţionale spre rezultate şi înaltă performanţă se
realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a salariaţilor, cu realizarea
sentimentului de „mulţumire”, o puternică influenţă având-o practicile manageriale din
firmele japoneze. Managementul trebuie să fie orientat, în mod deliberat, spre politici
şi practici care să se inspire din realizările de excepţie ale propriilor salariaţi. Pentru
succesul dezvoltării unei astfel de culturi, salariaţii trebuie trataţi cu respect şi
încurajaţi să aibă iniţiativă, să fie creativi în tot ceea ce fac. în acest scop, este necesar
ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare şi să le acorde subordonaţilor
suficientă autonomie pentru a excela. Orientarea culturii manageriale în spiritul de
înaltă performanţă are două caracteristici de bază: orientarea spre acţiune şi
promovarea climatului inovativ.132 P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte şi Aplicaţii, Editura Universităţii Al. I. Cuza Iaşi 2003
88
Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi orientează valorile
spre acţiune. Ei nu-şi irosesc timpul în discuţii sterile şi banii pentru crearea unor
soluţii exotice. Managerii acestor firme „fac, stabilesc, experimentează”.
Şeful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere
afirmă: „Noi spunem salariaţilor noştri să facă cel puţin zece greşeli pe zi. Dacă nu au
făcut asta, înseamnă că nu au încercat destul să-şi perfecţioneze munca lor”. Charles
Knight d'Emerson afirma: „Aptitudinea eşecului este necesară. Nu veţi putea inova
dacă nu sunteţi capabil să acceptaţi eroarea”. Campionii trebuie să facă un mare număr
de tentative şi experimentări pentru a reuşi.
Hewlett-Packard a creat o listă de concepte şi valori ale culturii manageriale
care au fost esenţiale pentru succesele firmei de după anul 1970. Cunoscută sub
numele de „Calea H-P” (The H-P Way), aceasta include următoarele reguli:
• crede în oameni;
• acordă libertate de acţiune şi recunoaşte rezultatele de performanţă;
• acţionează cu responsabilitate în beneficiul organizaţiei;
• stimulează colaborarea şi ajutorul reciproc dintre salariaţi;
• sprijină formarea relaţiilor neformale şi adresează-te prin folosirea
prenumelui;
• dezvoltă comunicaţii deschise;
• străduieşte-te pentru ridicarea performanţelor, dăruindu-te.
Aceste valori sunt reflectate în activităţile şi atribuţiile zilnice. Unităţile sunt de
mici dimensiuni, astfel încât indivizii să se poată cunoaşte, iar birourile sunt în
permanenţă deschise. Managerii îşi manifestă disponibilitatea de a merge şi a se întâlni
în permanenţă cu salariaţii.
Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).
La J.C. Penney Company se consideră că regula de „aur” care duce la succesul
promovării unei astfel de culturi este următoarea: „Tratează salariaţii şi consumatorii
aşa cum ţi-ar place fie însuţi să fii tratat”. Aici, termenul de salariat este înlocuit cu cel
de asociat.
89
Promovarea climatului inovativ. Indivizii şi grupurile de salariaţi sunt
încurajaţi să-şi dezvolte ideile, să fie creativi, să aibă iniţiativă şi pentru aceasta firmele
cheltuiesc sume importante. Oamenii cu idei sunt sprijiniţi şi încurajaţi să încerce în
toate direcţiile, acordându-li-se autonomie în experimentare. Pentru stimularea unui
climat inovativ, managerii încurajează încercările şi tolerează eventualele nereuşite. De
exemplu, la IBM se acordă premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care
au avut insuccese sunt încurajaţi pentru a încerca din nou. Stimularea climatului
inovativ presupune ca managerii să adopte cât mai puţine decizii de detaliu. Ei trebuie
să conducă strategia firmei, dar să nu dicteze asupra modului în care va fi realizată
fiecare operaţiune în parte.
Managerii trebuie să efectueze o cât mai corectă evaluare a fiecărei situaţii şi
pentru aceasta ei au de îndeplinit câteva condiţii:
• să fie flexibili, ţinând deschise mai multe opţiuni;
• să pună cât mai multe întrebări;
• să solicite informaţii de la specialişti;
• să încurajeze subordonaţii pentru a participa la dezvoltarea alternativelor şi la
propunerea de soluţii;
• să fie orientaţi spre găsirea unor soluţii de consens.
4.4. Etica afacerilor
În ultimii ani, îndeosebi la nivelul marilor corporaţii occidentale, se discută cu
insistenţă despre necesitatea ca managerii să adopte o conduită etică în administrarea
afacerilor. Aceasta înseamnă că materializarea sarcinilor ce revin managerilor –
oricum ar fi ele clasificate – nu poate avea loc în orice condiţii şi/sau fără respectarea
unor valori recunoscute de societate. Înseamnă că obţinerea de profit şi creşterea
economică de către firme nu poate avea loc pe seama manevrelor oneroase, incorecte
şi care produc prejudicii actuale sau viitoare unor grupuri de interes (proprietari,
salariaţi, clienţi, furnizori, comunitate etc.). Spre exemplu, “agresivitatea” unor
organizaţii de afaceri faţă de mediul înconjurător, poluarea conştientă a acestuia, nu
pot fi justificate şi acceptate indiferent de profitul obţinut sau poziţia unor firme pe
90
ansamblul sistemului economic naţional.133 În general spus, conduita managerilor în
afaceri – ca parte componentă a stilurilor de management – ar trebui să nu abdice de la
respectarea unor anumite “reguli de joc”. Etica în afaceri, deci şi comportamentul etic
al managerilor, sunt influenţate de anumiţi factori:
– caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor;
– legi şi alte acte normative impuse în materie de afaceri;
– cutume formate de-a lungul timpului şi care tind a deveni “reflexe
condiţionate” ale comportamentului unei comunităţi de afaceri;
– coduri de etică, regulamentele de organizare a firmelor etc.;
– perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor.
Pentru firmele româneşti, managerii nu au realizat încă ca fiind o problemă
comportamentală etica în afaceri (obţinerea de succes pe termen lung va implica luarea
în analiză şi a acestui aspect).
Firma este responsabilă moral şi etic faţă de :
– proprietari;
– salariaţi;
– clienţi (consumatori);
– comunitate (protecţia mediului, sprijin pentru educaţie, cultură etc.).
Într-o abordare mai analitică, etica în afaceri este determinată de următorii
factori:134
Reglementările guvernamentale, prin care se conturează cadrul general al
comportamentului ce trebuie manifestat în afaceri. Acestea cuprind:
– acte normative;
– practici comerciale;
– procedee şi uzanţe;
– norme de protecţie şi de fabricare etc.
Codurile de etică, prin care se definesc regulile şi principiile specifice
firmei după care se orientează ea în afaceri. Toate firmele de renume, din întreaga
lume, au elaborat astfel de coduri de etică: se adresează salariaţilor şi partenerilor de
133 E. Sasson, C. Sasson – Management del’ambiente – la nouva priorita strategica per gli anni novanti, Ed. Il sole 24 ore, Milano, 1993
134 P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 93-98
91
afaceri ca o carte de vizită prin care se creează o imagine despre modul în care firma
înţelege să facă afaceri.
Regulamentele firmei, care se adresează doar salariaţilor şi includ:
regulamentul de organizare şi funcţionare (în baza organigramei), regulamentul de
ordine interioară, alte norme.
Caracteristicile individuale ale fiecărui salariat (setul de valori la care se
raportează individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariaţilor,
implicit al firmei.
Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în
practică, comportamentul concret pe care-l manifestă firma la un moment dat, astfel:
dacă profitul este acceptabil sau spre creştere:
– sunt resurse şi se pot acorda fonduri pentru protecţia mediului, premierea
salariaţilor, bonificaţii pentru clienţi etc.;
– este mai mică tendinţa de a se implica în afaceri neclare şi/sau situate la
limita legalităţii şi eticii;
dacă profitul este în scădere sau firma este într-o perioadă de criză:
– se reduc fondurile pe diverse destinaţii;
– creşte tendinţa de a angaja anumite afaceri mai puţin etice sau dubioase
(îndoielnice din punct de vedere al prevederilor legale etc.).
92
CAPITOLUL 5
MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE
5.1. Misiunea firmei
Misiunea firmei reprezintă viziunea managerilor asupra ceea ce firma va face
pe termen lung. În esenţă, în procesul definirii misiunii firmei:
– se declară activităţile pe care le va întreprinde firma şi orientările de bază în
management;
– se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este firma? Ce
face ea? Încotro se îndreaptă?135
Fără o precizare clară a ceea ce doreşte sau nu să facă în domeniul său, fără a
defini sensul pe care îl va da activităţii sale în viitor, o firmă nu poate deveni leader în
acel domeniu. Trebuie avută în vedere condiţionarea ce se manifestă între următoarele
trei concepte distincte:
Se deduce că, înainte de a-şi formula obiective şi/sau strategii, decidenţii
superiori trebuie să-şi formuleze clar misiunea ce revine firmei administrate (de
remarcat că această chestiune preocupă într-o mică măsură sau deloc managerii
români). Există multiple abordări pe acest subiect, opinia generală fiind că misiunea
firmei se asociază direct cu valorile în care crede firma, comportamentul manifestat în
afaceri şi strategiile propuse. Întrucât despre gândirea strategică în afaceri discutăm
distinct (capitolul următor), ne vom limita deocamdată la a evidenţia relaţia misiune–
valori–comportament în afaceri. Într-o excelentă lucrare privind misiunea firmei – A
Sense of Mission (Sensul misiunii) – A. Campbell şi alţii discută de conotaţia
filozofică inerentă în definirea misiunii unei afaceri.136 Ei propun un model ce ar trebui
135 P. Nica, coord. – Op. cit.136 A. Campbell, M. Devine, D. Young – A Sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd, London,
1990, pag. 26
93
MISIUNEAFIRMEI
OBIECTIVE STRATEGII
să stea la baza definirii misiunii oricărei organizaţii de afaceri, model ce poate fi redat
astfel:137
Aparent banal, modelul schematizat mai sus (preluat de autori de la Ashride,
firma McKinsey & Co) oferă, credem, cel mai potrivit ghid pentru manageri în
tentativa identificării/definirii misiunii firmei (ca ţel pe termen lung şi doctrină explicit
formulată).138 “Orice afacere are o doctrină – spune Toffler – şi ea este cel puţin la fel
de importantă ca şi sistemul ei contabil ori ca sistemul autorităţii”; această doctrină se
va fundamenta pe forţele ce modelează viitorul şi pe relaţiile dintre organizaţie şi
mediul său, “inclusiv factorii social şi politici”.139 Ceea ce-şi propune ca specific firma
să devină pe termen lung sau misiunea constituie punctul de plecare în definirea
obiectivelor, urmând ca ulterior să se stabilească anumite căi pentru a atinge
obiectivele (strategii).
În general, se consideră că, în prealabil definirii obiectivelor organizaţionale,
managerii trebuie să răspundă la întrebări de tipul (Humble, 1972; Morrisey, 1976;
Odiorne, 1979; Mali, 1986 etc.):
– În ce afacere suntem şi pentru ce existăm ?
– Care este domeniul/sectorul în care ne localizăm?
– Care este poziţia noastră în acest domeniu?137 A. Campbell, M. Devine, D. Young – Op. cit., pag. 26138 A. Campbell, M. Devine, D. Young – Op. cit.139 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, 1996, pp. 10-34.
94
SCOPUL(De ce există compania?)
COMPORTAMENT ŞI STANDARDE(Politici şi comportamente asociate competenţelor
şi valorilor distincte.)
STRATEGIE(Poziţie şi competenţe
distincte)
VALORI(În ce anume crede
compania)
– Care sunt clienţii sau utilizatorii noştri ?
– Care sunt produsele/serviciile noastre principale ?
– Care sunt pieţele noastre principale?
– Care este situaţia/poziţia noastră pe piaţă ?
– Ce politici de distribuţie sunt aplicate?
– Care este istoricul firmei şi proiectarea lui pentru viitor pe 5–10 ani (CICLUL
AFACERILOR) ?
– Care este istoricul sectorului nostru şi cum va evolua în următorii 5-10 ani?
– Ce schimbări au intervenit şi/sau vor interveni în domeniu?
– Care sunt interesele economice principale?
– Care sunt punctele noastre forte şi cele slabe faţă de concurenţi?
– Ce considerente speciale avem faţă de acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi,
publicul general, alte grupuri de interese ?
– Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de
management, procesul de inovare etc.)?
Este evident că, dacă decidenţii procedează la formularea unor astfel de
întrebări – alături de altele similare – şi reuşesc să contureze răspunsuri acceptabil de
riguroase, atunci ei vor avea ulterior şanse maxime de a identifica şi defini corect
obiectivele organizaţiei de afaceri. Pe această bază de identificare şi definire a
obiectivelor organizaţionale, decidenţii vor reuşi apoi să formuleze cele mai potrivite
strategii manageriale de atingere a acelor obiective.
Primul pas în a defini misiunea firmei este de a defini tipul de afacere în care
este implicată firma:
– o firmă poate desfăşura două sau mai multe categorii de activităţi;
– o afacere (activitate) se poate defini din punctul de vedere al produsului
executat, al ramurii, al clienţilor la care se adresează etc.
De regulă, formularea misiunii se face concis şi raportat la:
– produsul realizat de firmă;
– piaţa pe care activează firma.
O misiune definită corect la un moment dat trebuie analizată permanent sub
impactul pe care-l impune schimbarea în afaceri. Dacă intervine un context favorabil
95
sau dacă condiţiile externe impun, managerii trebuie să redefinească misiunea şi să dea
un nou curs orientării globale a activităţii firmei: trecere de la un produs la altul, dintr-
un domeniu de bază în domenii adiacente, de pe un segment de piaţă pe altul etc.
(exemplu Philips Morris, leader în producţia mondială de ţigarete, s-a reorientat parţial
spre industria alimentară).
Timpul este dimensiunea fundamentală în management, respectiv redefinirea
misiunii trebuie pregătită cu grijă şi trebuie anticipată pe cât posibil evoluţia în afaceri
impusă de schimbarea rapidă a mediului.140
Misiunea definită (cât şi-n caz de redefinire) se aduce oficial la cunoştinţa
salariaţilor, moment la care se reliefează:
– punctul de vedere al top managerilor privind orientarea pe termen lung;
– ajutorul şi sprijinul acordat de administraţie pentru ceilalţi manageri şi
salariaţi pentru a se integra în direcţia dorită;
– scopul urmărit de organizaţie şi modul cum se pregăteşte pentru a se adapta
cu succes în viitor.
5.4. Obiectivele firmei
În finalul prezentului capitol, vom reveni la relaţia de condiţionare dintre
misiunea firmei – obiective – strategii în afaceri. Mai precis, vom considera că firma
şi-a definit misiunea – cu luarea în considerare a unor aspecte ce ţin de cultura
managerială şi etica afacerilor – urmând a-şi stabili obiectivele vizate, cu localizare pe
domenii.
Este oportun să precizăm că prin afacere desemnăm, în continuare, orice
structură socio-economică de tipul unei societăţi comerciale sau companii ce
funcţionează într-un mediu concurenţial.
În accepţiunea economică, prin obiectiv înţelegem scopul sau ţelul propus de o
firmă pentru a fi atins într-o anumită perioadă de timp. Uneori, putem substitui
noţiunea de obiectiv cu noţiunea de scop sau sarcină vizate a fi atinse la finele unui
anumit interval de timp.141 La nivel de organizaţie, prin stabilirea unor obiective clare
140 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993141 *** Dicţionar de conducere şi organizare, Ed. Politică, 1985, pag. 167 şi următoarele.
96
se furnizează un sens al direcţiei de urmat, se favorizează concentrarea eforturilor şi se
asigură anumite ghiduri după care se vor orienta deciziile curente şi evaluarea
progreselor succesive.142 Unele aprecieri generale privind obiectivele la care se rapor-
tează orice organizaţie, se impun a fi făcute distinct, deoarece143:
– oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie
de obiective, mai mult sau mai puţin riguros definite;
– în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea profitului ca
unic obiectiv vizat de firmă;
– plecându-se de la obiective clare organizaţionale, se pot stabili apoi
priorităţile şi aloca optim resursele.144
După cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau
obiective; acestea se reflectă numai prin intermediul factorului uman.145 Pentru a fi
posibilă creşterea şi îndeplinirea menirii sale, este necesar ca – prin intermediul
membrilor ce o compun – orice organizaţie să-şi precizeze clar ţelurile vizate, atât ca
entitate în ansamblul ei, cât şi structural. În ceea ce priveşte obiectivele unei
organizaţii de afaceri, se recomandă ca acestea să fie structurate pe următoarele nivele:
– întreaga organizaţie (corporaţie);
– divizii, dacă este cazul;
– unităţi şi subunităţi componente (afaceri);
– domenii funcţionale;
– compartimente din structură;
– la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil.
Pe de altă parte, prezintă importanţă analiza domeniilor în care urmează a se
stabili obiectivele vizate de firmă. Drucker propune opt domenii în care firma trebuie
să-şi definească obiective clare146. În opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt
fundamentale şi trebuiesc delimitate explicit pentru orice organizaţie de afaceri,
indiferent de obiectul ei de activitate sau de dimensiunea sa. Plecând de la aceste opt
142 J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, 1992, pag. 186.143 În acelaşi sens, sistemului de obiective organizaţionale.144 A. Olaru – Marketing, Ed. Porto-Franco, Galaţi, 1996, pag. 36145 A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999146 P. F. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955, pp. 59-84
97
domenii, decidentul trebuie să formuleze obiective clare vizate de firmă şi care, pe cât
posibil, să poată fi măsurate147:
Detalierea domeniilor fundamentale (în care se vor stabili obiectivele concrete)
se prezintă astfel:148
poziţia pe piaţă şi menţinerea ei:
– situaţia actuală pe piaţa existentă, ca procent şi valoare, competitori direcţi şi
indirecţi etc.;
– situaţia unor noi pieţe pentru actualele produse ale firmei;
– produse ce ar trebui abandonate datorită tehnologiilor, datorită unor factori
sociali etc.;
– produse noi pe piaţa actuală şi/sau pe noi pieţe (număr, categorii, valoare,
cote etc.);
– obiective legate de canalele de distribuţie, service etc.;
inovaţia (deşi măsurarea este dificilă în acest domeniu):
– procese îmbunătăţite şi/sau noi de fabricaţie, costuri implicate etc.;
– produse şi servicii îmbunătăţite ce pot fi oferite;
– produse şi servicii noi cerute de piaţă, clienţi, posibilităţi de satisfacere etc.;
– inovări posibile în procesele tehnologice, marketing, conducere şi
organizare etc.
147 P. Drucker – Op. cit., pp. 59-84.148 P. Drucker – Op. cit.
98
– poziţia pe piaţă şi menţinerea ei;
– inovaţia;
– productivitatea;
– resursele fizice şi financiare;
– profitabilitatea.
– performanţa şi dezvoltarea
managerilor;
– performanţa şi dezvoltarea
muncitorilor;
– responsabilităţile publice.
TANGIBILE(măsurabile)
INTANGIBILE (mai greu de cuantificat)
– performanţa şi dezvoltarea managerilor;
– performanţa şi dezvoltarea muncitorilor;
– responsabilităţile publice.
productivitatea:
– obiective ce reflectă direct modul de utilizare a resurselor de orice tip;
– creşterea ratei valorii adăugate din total vânzări;
– creşterea ratei valorii ce va rămâne ca profit din total valoare adăugată.
resursele fizice şi financiare:
– situaţia actuală privind spaţiile utilizate, categorii de maşini şi instalaţii etc.;
– sursele proprii de finanţare, completarea acestora, noi proceduri de
amortizare etc.;
– noi dotări tehnologice şi de oricare alt tip, pe obiective precise.
profitabilitatea:
– decidentul va trata profitul ca o consecinţă a reuşitei de a menţine şi
dezvolta o piaţă, ca un premiu de risc şi/sau ca un cost necesar pentru a
rămâne în afacere;
– obiective ce reflectă clar eficienţa finală, capitalul reinvestit etc.
referitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificilă deoarece şi
metodele de măsurare sunt mai puţin riguroase; se va pleca de la situaţia concretă ce
caracterizează firma.
De regulă, obiectivele organizaţionale au un caracter strategic şi se definesc pe
termen lung; din acestea derivă sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la rândul
lor, sunt definite şi alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau compartimente din
structura firmei.149 Conform lui Reddin, strategia companiei se distribuie pe cel mai
lung interval de timp; din ea derivă planul de afaceri al firmei pe cel puţin cinci ani,
apoi obiectivele anuale pe ansamblul organizaţiei, pe departamente şi pe manageri.150
Grafic, Reddin prezintă derivarea descrisă astfel:151
149 P. Nica, coord. – Op.cit., pag. 124.150 W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIM, 1971, pag. 227.151 W. Reddin – Op. cit.
99
G. A Cole opinează că obiectivele pe termen lung ale firmei se vor stabili în
următoarele domenii152:
Dacă se compară opinia lui Drucker cu cea lui Cole, se remarcă o anumită
concordanţă în ceea ce priveşte domeniile în care se vor localiza obiectivele
corporatiste, dar se remarcă şi unele diferenţe. Din perspectivă pragmatică, situaţia
concretă ce caracterizează o anumită firmă, cât şi perioada parcursă în evoluţia ei, sunt
de natură a avea o mare importanţă în demersul decidentului de a selecta principalele
domenii de localizare a obiectivelor organizaţionale. După opinia noastră, este
recomandabil să se procedeze mai întâi la evidenţierea domeniilor globale sau de
interes major pentru organizaţie, urmând ca apoi în cadrul fiecărui domeniu global să
se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise. O posibilă
delimitare de acest fel poate fi următoarea:153
În măsura în care se pun de acord şi se echilibrează domeniile de interes major
pentru organizaţie, prin aceasta se favorizează echilibrarea domeniilor delimitate şi
aferente celor globale; în mod implicit se creează premisa ajungerii la un echilibru
între obiectivele propriu-zise. Desigur, reiterăm din nou că delimitarea domeniilor
principale, plecând de la cele de interes major, se face întotdeauna şi în funcţie de
152 G. A. Cole – Management: Theory and Practice, DP Publications Ltd., 1990, pag. 122153 A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
100
OBIECTIVE
TEHNIC
ECONOMIC
SOCIAL
DOMENII
TEHNIC
ECONOMIC
SOCIAL
ECHILIBRARE- CORELARE
– cota/poziţia pe piaţă;
– profitabilitate;
– volumul vânzărilor;
– producţia;
– cercetarea–dezvoltarea;
– stocurile, inventarierea etc.
– resursele (fizice, financiare,
umane)
Majoritar sunt
TANGIBILE
situaţia concretă ce caracterizează firma respectivă; o exemplificare în acest sens, aşa
cum o vedem noi, se prezintă în figura nr. 4.1.
Din punctul nostru de vedere, ţinând seama de aspectele aduse în discuţie până
acum cu privire la obiectivele organizaţionale, considerăm că:
– obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului
şi se definesc cel mai frecvent pe termen lung;
– obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plecând de la domeniile
principale în care ele se localizează;
– din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene
medii şi scurte de timp, obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi/sau subunităţi
şi/sau compartimente;
– stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de
planificare strategică, dar cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, întâlnim situaţii
în care un obiectiv corporatist se identifică cu un nivel din planul strategic);
– în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este
obligatoriu ca obiectivele pe termen lung să fie “actualizate” anual.
Totodată, mai subliniem că formularea obiectivelor corporatiste sau strategice –
plecând de la misiune sau doctrină – se va baza pe o analiză detaliată a ceea ce
Hammer şi Champy numesc forţe acţionând separat şi în conjuncţie, respectiv clienţii,
competiţia şi schimbarea; aceste forţe n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt
astăzi “... în mod remarcabil diferite de ceea ce erau înainte”.154
Este evident că nu putem formula “un răspuns precis la o întrebare vagă” –
după cum amintea un autor impus în managementul prin obiective – şi, prin urmare, nu
putem să pretindem “îndeplinirea precisă a unor obiective vagi”.155 Mai simplu spus, în
definirea obiectivelor organizaţionale se recomandă a se evita formulările generale sau
confuze de tipul “vom maximiza profitul”; pe cât posibil acestea se vor formula clar,
precis, explicit şi raportate la o anume perioadă de timp (exemple de obiective definite
corect am amintit în figura 5.1). Sau, aşa cum spune acelaşi Drucker, este esenţial
pentru firmă ca, atunci când îşi formulează obiectivele proprii, acestea să fie definite
cu o claritate de cristal, să nu lase loc la interpretări, să fie măsurabile, să fie realiste, 154 M. Hammer, J. Champy – Reenginering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, 1996., pag. 41.155 W. McNairn – Can the setting of objectives be impruved by management science; lucrarea
Beck/Hillmar A Practical Approach to OD through MBO, Addison Wesley, 1972, pag. 241 şi următoarele.
101
să fie motivatoare şi să forţeze inovarea ca resursă inepuizabilă; în plus, piaţa şi
clientul cu ceea ce el consideră “valoare” se vor situa pe primul loc în ierarhia
preocupărilor decidentului.156
156 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, London, 1955, pp .32-84.
102
Figura nr. 5.1. – Exemple de obiective, cu localizare pe domenii
DOMENII DELIMITATE EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE
EC
HIL
IBR
E –
CO
RE
LA
RE
DO
ME
NIU
L T
EH
NIC
– cercetarea-dezvoltarea
– producţia
– productivitatea
– calitatea totală
OB
IEC
TIV
E T
EH
NIC
E – minimum cinci patente brevetate anual în domeniul TCM
– minimum 90% gradul de utilizare a capacităţilor de producţie
– minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ
– lansarea programului TQ până la 30.10.98 în secţia montaj
DO
ME
NIU
L E
CO
NO
MIC
– atitudinea antreprenorială
– poziţia pe piaţă
– aprovizionarea şi resursele fizice
– marketingul şi vânzările
– finanţarea
– investiţiile
– profitabilitatea
– calitatea managerilor
– calitatea salariaţilor
– relaţiile cu acţionarii
– managementul aplicat
OB
IEC
TIV
E E
CO
NO
MIC
E
– trimestrial, un raport despre “succese neprevăzute” pe fiecare direcţie generală
(Drucker)
– creşterea cotei de piaţă de la 32–34% până la 30.12.98
– menţinerea furnizorilor A şi B
– sporirea cu 40% a vânzărilor produsului P2 până la finele anului
– ieşirea din blocajul financiar până la 30.12.98 printr-o emisiune de obligaţiuni pe
termen de cinci ani, în valoare de …
– pentru următorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net anual
– minimum 22% rata anuală a profitului
– training pentru 10 manageri, anual
– training pentru 120 persoane cu funcţie de execuţie, anual
– reinvestirea dividendelor cuvenite pe următorii cinci ani
– lansarea în termen de două luni a unui program de MBO, incluzând managerii
superiori până la nivelul directorilor executivi
103
DO
ME
NIU
L S
OC
IAL – comunitatea locală
– la nivel naţional
– problematica ecologică
OB
IEC
TIV
E S
OC
IAL
E – susţinerea anuală cu ... lei pentru clubul local de fotbal
– sponsorizarea simpozionului … cu suma de … lei
– montarea până la 30.10.98 a sistemului de filtraj aer de tipul ECOSIST la secţia
de forjă
Sursa: A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
104
CAP. 6 STRATEGII DE MANAGEMENT
6.1. SUN TZU ŞI THE ART OF WAR
Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filozof chinez a scris
lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar, un
manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu
prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină
seama orice general înţelept:
1. Evaluarea strategică;
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraţii tactice;
5. Eficienţa;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaţie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaţiilor.
Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri
în diverse limbi şi, plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui
Sun Tzu), a „intrat” treptat în lumea occidentală. Una dintre cele mai reuşite
interpretări pentru afaceri The Art of War aparţine lui Dean Lundell** Conform cu
Vezi Lionel Giles – Arta războiului, 1910** D. Lundell – The Art of War, The McGraw - Hill, 1997
105
Lundell, ideea fundamentală a lucrării lui Sun Tzu este aceea de a câştiga fără a trebui
să lupţi, chiar dacă acest concept este oarecum contradictoriu.
În sinteză, interpretarea dată de Dean Lundell pentru fiecare din cele 13 concepte
enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează:
6.1. Evaluarea strategică sau înţelegerea imaginii de ansamblu
Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune, este o
chestiune de supravieţuire, de viaţă sau de moarte, deci trebuie studiat minuţios şi
înţeles. Lumea se schimbă rapid, nu mai avem economii naţionale ci un sistem
economic global, în care trebuie să cunoşti politica băncii centrale, ce înseamnă
guvernare liberală sau conservatoare, performanţă economică, ratele de schimb, rata
dobânzilor etc. – spune Lundell „Ca nişte soldaţi pe câmpul de luptă” – spune acelaşi
analist – „banii vor părăsi o piaţă proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă bună; deci
trebuie să faci o evaluare strategică”.
Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori:
a. Calea, adică direcţia în care se îndreaptă piaţa, curentul sau trendul ce poate fi
sesizat, „simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată, numai decidenţii neinformaţi pot face
aprecieri greşite).
b. Vremea sau cerul, adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă,
lăcomie, teamă sau disperare).
c. Terenul sau pământul, adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de
timp, distanţă, accesibilităţi şi pericol. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul din
evoluţia ei ciclică?
d. Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate şi înţelepciune (care
sunt influenţele, cauza şi efectele previzibile etc.)
e. Disciplina, adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor; presupune o
gestionare prudentă a banilor şi riscurilor; schematizat putem considera:
106
f. Esenţa artei războiului rezidă în a induce în eroare adversarul:
- dacă eşti puternic arată că eşti slab;
- încearcă să întinzi capcane inamicului;
- dacă inamicul îţi este superior pe toate planurile, atunci evită-l.
„Generalul care chibzuieşte îndelung la cartierul general spune Sun Tzu – va
câştiga lupta, în timp ce cel care face puţine calcule/ analize va pierde”
6.2. Conflictul sau sincronizarea în tranzacţii
Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial, survin
momente de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate
rezulta un final catastrofal.
Pe fondul unui război de uzură, spune Sun Tzu, este de dorit:
Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o singură
carte (în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş)
Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului
(sursele de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general înţelept, spune
Sun Tzu, îşi răsplăteşte soldaţii, încercând a imprima o mentalitate de
învingător.
107
O singură concepţie sau viziune strategică
Diverse nivele de decizie şi putere de a aloca resurse
6.3. Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacţii
După spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ţară)
fără distrugeri majore, deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi
importante, direct sau colateral. În afaceri, aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan
amănunţit de atac, a decide atent momentul intrării în acţiune, a evita angajamentul
total faţă de un concurent superior, a avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi
minime.
Acelaşi gânditor arată că pentru a câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti
pe tine însuţi şi să-ţi cunoşti inamicul; survin două situaţii posibile:
te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul, este de prevăzut 50%
şanse de succes;
nu te cunoşti pe tine însuţi şi nu-ţi cunoşti nici adversarul, vor exista 0%
şanse de succes.
6.4. Consideraţii tactice sau cum să fii stabil într-un mediu schimbător
Războinicul înţelept evită înfrângerea, nu se angajează în lupta finală,
temporizează sau câştigă timp – spune Sun Tzu – apoi stă în aşteptare până când
inamicul devine vulnerabil, deoarece condiţiile se schimbă permanent. În afaceri
aceasta sugerează o strategie de aşteptare şi o acumulare de resurse financiare pentru a
fi gata la momentul potrivit, oferit de piaţă, deoarece condiţiile de ansamblu ale pieţei
sunt într-o permanentă/rapidă schimbare.
De asemenea, Sun Tzu spune că te aperi când ai mijloace insuficiente şi
să ataci numai când ai forţele necesare. Această sugestie sprijină micii investitori sau
jucătorii individuali care – spune Dean Lundell – trebuie să evite a acumula „bani buni
peste bani răi”, fiind preferabil a aştepta „ziua de mâine”.
Nu este nevoie de iscusinţă, inteligenţă sau forţă – spune Sun Tzu –
pentru a ridica o frunză, a deosebi soarele de lună sau a prevedea victoria atunci când
ea este evidentă.
108
În tranzacţii sau investiţii câştigă cel care are un plan de acţiune bazat pe
abordarea „ce se întâmplă dacă?”, dă dovadă de o disciplină de fier şi respectă un set
de reguli proprii.
6.5. Eficienţa sau valorificarea oportunităţilor
Sun Tzu arată că a comanda un număr mare de oameni echivalează cu a
comanda câţiva subordonaţi (împărţire pe „echipe” şi descentralizarea pe nivele
ierarhice), care vor putea acţiona ca o echipă omogenă, rapid adaptabilă la nou,
nonconvenţională şi inventivă în tot ceea ce face; această echipă poate exploata orice
oportunitate pe care o oferă piaţa, ea devine din ce în ce mai eficientă.
6.6. Puncte slabe şi puncte forte sau când să ataci şi când să te retragi
Un general iscusit – spune Sun Tzu – ocupă primul terenul şi-l determină pe
inamic „să vină” şi să atace pe un anumit câmp de bătălie. În afaceri, aceasta
înseamnă: „a lăsa piaţa să vină în sprijinul strategiei sale”, a supraveghea permanent
„mişcările” altor competitori, a păstra secret planul final de acţiune, a identifica orice
breşă de piaţă, a fi rapid în decizie şi acţiune.
Fie în război, fie în afaceri, cei care au viziune/gândire strategică concep un
plan distinct pentru a afla care sunt punctele forte şi punctele slabe ale adversarilor
principali.
După spusele lui Sun Tzu, războiul este ca apa, deci se schimbă aşa cum apa îşi
adaptează forma la pământul pe care-l străbate. Prin urmare, în afaceri este nevoie a
urmări zilnic traseul sinuos al pieţei şi a acţiona după această evoluţie sinuasă/ciclică
(dar ceea ce a funcţionat săptămâna sau luna trecută s-ar putea să nu mai dea roade
astăzi).
Cel mai iscusit strateg militar – spune Sun Tzu – îşi schimbă modul de gândire
şi tactica funcţie de adversarul concret, de mentalitatea şi gândirea acestuia, de
„tiparul” său cultural, de profunzimea gândirii/educaţiei sale (asistăm la veritabile
partide de şah mental între competitorii principali existenţi pe piaţă).
109
6.7. Executarea manvevrelor sau cum să-ţi gestionezi poziţia
După opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu decât arta manevrei pentru a
induce în eroare adversarul (se oferă informaţii false, se „intoxică” spionii adversarului
etc.)
De asemenea, Sun Tzu recomandă recurgerea la aliaţii de încredere, la călăuze
locale pentru mişcarea trupelor în teren; deci sunt admisibile orice „instrumente”
pentru evaluarea corectă a situaţiei şi a ataca la cel mai potrivit moment al zilei
(dimineaţa pieţele sunt mai active, la prânz mai liniştite etc.), „Răbdarea este o calitate
greu de atins pentru mulţi oameni de afaceri şi investitori” – spune Dean Lundell.
6.8. Flexibilitate sau recurs la tranzacţii de mai multe feluri
Există drumuri care nu trebuie urmate şi armate care nu trebuie atacate, spune
Sun Tzu (un inamic aflat pe poziţii „la înălţime” etc.); deci este imperativ pentru un
investitor să rămână pe piaţa pe care o cunoaşte cel mai bine.
Un general iscusit – spune Sun Tzu – este flexibil şi cântăreşte cu grijă
beneficiile potenţiale şi riscurile asumate. În afaceri, a fi flexibil implică a accepta şi
erorile de calcul, a te retrage temporar, a aloca o sumă de bani pe mai multe opţiuni.
Sun Tzu arată că un general poate avea 5 defecte periculoase:
- nepăsarea;
- timiditate;
- irascibilitate;
- slăbiciune;
- grija excesivă faţă de trupe.
Aceste 5 defecte sunt perfect valabile şi pentru manageri sau investitori.
6.9. Stratageme sau ocuparea poziţiei
Simplificând diverse opinii teoretice întâlnite în manuale, vom considera drept
acceptabil de riguros următoarea delimitare (naţională):
110
Prin urmare, putem considera că stratagemele sunt acţiuni inovative, de noutate,
“construite” rapid pe baza unor informaţii din domenii/pieţe conexe celui vizat.
Sun Tzu recomandă a nu purta lupta într-un râu, a aşeza tabăra pe loc uscat, a
evita terenurile accidentale. În afaceri aceasta se „traduce” astfel: a nu investi pe
pieţele în acalmie, a nu face tranzacţii la miezul zilei, a evita schimbările suspecte de
preţ, a nu subestima posibilităţile pieţei şi a gândi permanent în persepctivă.
6.10. Terenul sau cunoaşterea pieţei faţă de posibilităţile tale
Sun Tzu spune că există şase feluri de teren:
- accesibil;
- înşelător;
- temporizator;
- îngust;
- accidentat;
- îndepărtat.
Pe terenul accesibil pot accede uşor ambii adversari, primul care ocupă o
poziţie favorabilă va învinge. Pentru afaceri, terenul înşelător echivalează cu o piaţă pe
care se fac tranzacţii mici şi modificări imprevizibile de preţ. Pe terenul/piaţa
temporizatoare se recomandă aşteptarea, primul adversar care „se mişcă” va pierde
operaţiunea.
111
STRATEGIE GENERALĂ
A B C D
Diverse TACTICI posibile pentru a aplica o
strategie
Pr
incipalS
ubsidiar
S
ubsidiar
Stratageme pentru a favoriza una sau mai
multe tactici
Când pieţele evoluează între limite foarte strânse perioade prelungite trebuie să
nu omitem sfatul lui Sun Tzu despre „terenul îngust” (echivalează cu o trecătoare în
care, dacă eşti surprins, vei fi distrus pentru totdeauna).
Există, spune Sun Tzu, şase dezastre ce pot duce un general la înfrângere:
- fuga;
- insubordonarea;
- prăbuşirea;
- ruina;
- dezorganizarea;
- deruta.
„Când trupele sunt tari, iar ofiţerii slabi, armata este nesupusă; când ofiţerii sunt
puternici, iar trupele sunt slabe, înfrângerea este certă” – spune Sun Tzu (deducem că
se sugerează un echilibru permanent între cei ce împrimă tendinţa pe o piaţă, între
manageri şi salariaţi, între „şefi” şi subordonaţi). Un ofiţer furios se va arunca în luptă
pe baza unui plan pripit conceput, lăcomia întunecă întotdeauna judecata clară, deci se
recomandă a evita deciziile disperate, a planifica riguros, a te cunoaşte pe tine însuţi şi
adversarul.
6.11. Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire
După spusele lui Sun Tzu, după cum se află în ofensivă sau defensivă, există
nouă contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate
recurge la aceste măsuri, funcţie de evoluţia războiului/pieţei, dacă reuşeşte să
conducă armata ca şi cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie să
înveţe tacticile şi stratagemele posibile, însă îndeosebi trebuie să înţeleagă psihologia
pieţei; să-şi folosească instituţia, flerul şi să recurgă la flexibilitate pentru lucru în
echipă cu alţii.
În enumerarea celor 9 situaţii sau contramăsuri, Sun Tzu discută de 9 tipuri de
teren (se adaugă la cele 6 tipuri: teren încercuit, teren al morţii, teren cheie, teren de
convergenţă etc.)
112
6.12. Atacul cu foc
Această concepţie despre război a lui Sun Tzu, dacă se raportează la afaceri,
implică numai „competitorii de prim rang” care recurg la mijloace dure, dar legale,
pentru a da lovitura de graţie ( a nu merge împotriva pieţei, a evita să fii „prins” la
mijloc de doi lideri, a nu lupta dacă nu eşti în pericol, a nu face tranzacţii pentru a te
distra etc.)
6.13. Culegerea informaţiilor
Generalul înţelept, spune Sun Tzu, obţine rezultate de excepţie apelând la spioni
şi orice altă sursă de informaţii. Prin urmare, puterea reală stă în informaţii şi nu într-o
poziţie temporar câştigătoare, atinsă pe o piaţă.
6.2. Concepţia strategică – condiţie a dezvoltării
Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul
în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor
aflate la dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea
asigurării succesului într-o luptă”157. Succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin
exploatarea tuturor condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor
nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să minimizeze eventualele influenţe
negative ale acestora.
Igfor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care
ghidează comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii158:
1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei (regulile
care reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producţie trebuie
puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra
concurenţilor, toate aceste reguli formând cuplul produs-piaţă sau strategia
comercială);
157 Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 23
158 Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17
113
2. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă;
3. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari
orientări operaţionale.
În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993) strategia este „direcţia şi scopul unei
organizaţii pe termen lung, care potriveşte într-un mod ideal resursele cu mediul său
extern în schimbare, şi, în particular, cu piaţa sa, cu clienţii pentru a atinge aşteptările
acţionarilor”159. Similară acestei opinii ce aparţine autorilor cărţii “Abordări moderne
în managementul şi economia organizaţiei” (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M.
ş.a.) este şi concepţia lui Armstrong care afirmă că managementul strategic al
resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării
strategiilor de resurse umane care determină organizaţia să îşi atingă obiectivele160.
Marea majoritate a specialiştilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de
direcţionare în îndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane
trebuind să fie în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi.
Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate de
profitabilitate, de creştere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă şi
utilizarea unei gândiri sintetice în elaborarea deciziilor strategice.
Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat într-
o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiţie a progresului deoarece, aşa cum
afirma Ioan Ciobanu (1998), „o naţiune se bucură de succes economic dacă posedă un
mediu propice îmbunătăţirilor şi inovaţiilor”.161
Managementul strategic se impune ca o modalitate specifică de a pune în
practică, de a operaţionaliza toate aceste mutaţii de anvergură produse în
managementul firmei pe plan mondial. “Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie
efectuate la nivelul firmei astfel încât necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant
naţional şi internaţional să fie valorificate eficient, managementul strategic este o nouă
159 Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001, pag. 32
160 Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 32161 Ioan Ciobanu – Management Strategic, Editura Policrom, Iaşi 1998, pag. 14
114
stare de spirit, în care prezentul se îmbină armonios cu viitorul, iar noţiunea de
strategie devine elementul central al deciziilor şi acţiunilor manageriale”162.
Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor şi al
subordonaţilor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung şi mediu, modalităţile
de realizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe
fondul luării în considerare a multiplelor influenţe exercitate de factorii mediului.
Organizaţiile există pentru a duce la îndeplinire anumite scopuri şi obiective.
Pentru a-şi atinge obiectivele firmele trebuie să decidă care structură i se potriveşte cel
mai bine. Odată aleasă natura structurii, trebuie atraşi şi reţinuţi suficient de mulţi
angajaţi pentru a putea pune în practică obiectivele şi pentru a implementa strategiile.
Specialiştii din domeniul managementului anilor 1960 şi în special Alfred
Chandler163 au evidenţiat legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie
(„organizaţia va fi dimensionată conform strategiei”) şi au clasificat strategiile de
creştere care determinau modificări în structura firmei în următoarele tipuri: strategii
ce vizează expansiunea volumului, dispersia geografică, integrarea verticală şi
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenţat timp de două decenii
teoria strategiilor de management. În 1978, Galbraith şi Nathanson164 au elaborat
tehnici specifice de dimensionare a organizaţiei în funcţie de strategie şi tehnici de
adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare şi de retribuire,
tipurile de carieră şi stilurile de management, definind totodată punctul cel mai sensibil
al managementului care în opinia lor era de a dimensiona structura formală şi sistemul
resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele strategice ale organizaţiei.
162 Lukacs, E – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000, pag. 22
163 Chandler, A. – The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13164 Sandu, P. – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 155
115
Huczynski şi Buchanon au analizat şi ei factorii care influenţează managementul
resurselor umane în procesul de planificare, organizarea şi luare a deciziilor. Gruparea
elaborată de ei este denumită PESTLE, datorită iniţialelor factorilor incluşi în analiză.
Aceasta implică identificarea factorilor politici, economici, sociali, tehnologici,
legali şi ecologici care afectează organizaţia165.
Figura de mai jos include o multitudine de variabile care influenţează compania
în ansamblul său şi managementul resurselor umane în particular. Simpla informare
asupra condiţiilor de mediu nu este suficientă. Ea constituie doar o parte a unui proces
complex care trebuie să conducă la analiză, la sinteză şi în final la elaborarea de decizii
în domeniul general al afacerii şi în special în domeniul specific al resurselor umane.
165 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow, 2001, p. 44
116
Fiecare organizaţie este liberă să îşi elaboreze un algoritm propriu de cercetare a
mediului extern.
Figura nr. 6.2.1. - Factorii PESTLE care influenţează organizaţia
Sursa: Adaptat după Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour
– An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 45
Milkovich propune însă un model detaliat în 5 etape166:
1. Scanarea mediului extern;
2. Monitorizarea mediului
166 Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human Resource Management, Homewood, Boston,
1991, p. 2
117
ORGANIZAŢIA
Politic:-politica de guvernare, ideologie;-terorism-grupuri de interes-politici şi activităţi ale sindicatelor
Economic:-modele ale creşterii economice-comportamentul concurenţilor-comportamentul furnizorilor-preţuri pe piaţa materiilor prime-rate de schimb-regimul taxelor-nivelul salariilor
Social:-trendul demografic;-preferinţe în stilul de viaţă-valori sociale-atitudini ale muncii-trenduri discriminatorii-mobilitatea muncii-abilităţi disponibile
Tehnologic:-politica de guvernare, ideologie;-terorism-grupuri de interes-politici şi activităţi ale sindicatelor
Legal:-legi specifice-armonizare la nivel european şi naţional-legi internaţionale-acorduri comerciale internaţionale-drepturile omului-reglementări locale
Politic:-politica de guvernare, ideologie;-terorism-grupuri de interes-politici şi activităţi ale sindicatelor
3. Selectarea informaţiilor
4. Cercetarea problemelor şi comunicare rezultatelor
5. Dezvoltarea planurilor.
Figura nr. 6.2.2. – Etape de analiză a mediului extern
Sursa: adaptat după Boudreau, T., Milkovich, J.W. „Human Resources
Management”, Homewood, Boston 1991, p. 26
6.2.1. SCANAREA MEDIULUI presupune realizarea periodică a unor sondaje,
identificarea şi interpretarea evenimentelor relevante şi a condiţiilor din mediul extern
companiei. Scopul principal este de a răspunde la întrebarea: „Ce se întâmplă , ce
evenimente vor surveni şi cum mă vor afecta?”
Evaluarea condiţiilor de mediu pentru scopurile generale ale afacerii şi pentru
trasarea strategiei de afaceri este un proces întâlnit în cadrul multor firme. Din păcate
este relativ puţin utilizat pentru domeniul resurselor umane, acest fapt fiind recunoscut
de numeroşi specialişti.
Aceeaşi metodă de „scanare a mediului” este descrisă de Huczynski ca fiind
„tehnicile utilizate în analiza mediului extern al organizaţiei”167, care implică o colecţie
de informaţii relevante de la diferite surse: statistici guvernamentale, materiale
publicate, diferite adrese de web, cercetări ale specialiştilor, analize demografie,
cercetări de piaţă etc. Scanarea poate fi condusă la diferite nivele de detaliu, de la arii
167 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow,2001, p. 37
Monitorizarea mediului
Selectarea informaţiilor
Comunicarea rezultatelor
Dezvoltarea planurilor
Analiza şi cercetarea
118
mai largi până la cele mai specifice şi vizează un număr de tehnici utilizate pentru
identificarea şi predicţia impactului şi trendurilor externe şi ale dezvoltării influenţelor
asupra funcţionării interne a organizaţiei.
6.2.2. MONITORIZAREA MEDIULUI
Problemele pot fi monitorizate prin publicaţii generale şi de specialitate.
Un instrument util poate fi redactarea unui jurnal la nivel regional care să cuprindă
informaţii din domenii referitoare la condiţiile economice şi de afaceri, trendul pe piaţă
pentru diferite afaceri, resurse umane disponibile, indicatori ai dezvoltării sociale etc.
6.2.3. SELECTAREA INFORMAŢIILOR
Monitorizarea pune la dispoziţie informaţii numeroase, care trebuie să mai
urmeze un proces de selecţie ce presupune separarea informaţiilor necesare din
ansamblul de date.
6.2.4. CERCETAREA PROBLEMELOR
În cadrul unei companii, informaţia va fi analizată şi apoi luată în considerare în
cadrul planurilor de afaceri. Din toate informaţiile, doar o parte este posibil să fie
utilizate pentru domeniul resurselor umane, de la caz la caz şi de la o întreprindere la
alta. Cadrul cercetării va conduce la determinarea unor tendinţe pe piaţa regională a
muncii, proiectarea în viitor a politicilor de resurse umane etc.
6.2.5. DEZVOLTARE PLANURILOR
Una dintre tehnicile utilizate în analiza diagnostic este analiza SWOT (Puncte
tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări), care are ca scop identificarea
problemelor. Acestei etape îi urmează dezvoltarea planurilor şi formularea
obiectivelor, cu luarea în considerare a informaţiilor analizate în primele etape.
119
O altă variantă este cea din modelul următor, în care analiza datelor, la rândul
ei, trece printr-o succesiune de paşi.
Modelul din figura 2.3. a fost elaborat de Lorenz Schrenk168 care recomandă,
pe lângă parcurgerea paşilor prezentaţi utilizarea unei matrice în analiza mediului
extern, care analizează intensitatea influenţelor pe trei categorii de urgenţe: scăzută,
medie, ridicată, cu indicarea unui plan de urgenţă în cazul incidenţei situaţiei de
urgenţă ridicată.
168 Lorenz P. Schrenk - „Environmental Scanning” în „Human Resources Management: Envolving Roles and Responsabilities”, ASPA-BNA Series, vol. 1, ed. Lee Dyer, Washington 1988, p. 1.
120
Procesul de analiză a datelor din mediul extern
Figura nr. 6.2.3. – Scanarea mediului extern
Ultimei etape din figura 2.3.– dezvoltarea planurilor - îi corespunde în modelul
lui Schrenk – extrapolarea datelor, limitarea factorilor şi diseminarea soluţiilor.
Acest ultim pas este foarte importante deoarece scopul cercetării şi al analizei
condiţiilor externe este îmbunătăţirea deciziilor manageriale.
Drept urmare rezultatul investigării mediului extern trebuie trimis celor care
vor trebui să le aplice în luarea deciziilor.
Rapoarte scrise, memo-uri, seminarii, sunt metode care pot fi utilizate în
diseminarea cercetărilor şi studiilor întreprinse asupra mediului extern.
Managementul strategic presupune în primul rând a veni în întâmpinarea
evoluţiei economice a organizaţiei, prin anticiparea acesteia şi prin luarea unor decizii
care sunt menite să optimizeze rezultatele.
Proiecţia datelor-extrapolarea datelor-limitarea factorilor
Proiecţia datelor-extrapolarea datelor-limitarea factorilor
Predicţia consecinţelor
-probleme cheie ale organizaţiilor-analiza impactului brut
Predicţia consecinţelor
-probleme cheie ale organizaţiilor-analiza impactului brut
Identificarea problemei-stabilirea priorităţilor implicaţiilor-imput din partea factorilor de decizie
Identificarea problemei-stabilirea priorităţilor implicaţiilor-imput din partea factorilor de decizie
Clasificarea problemelor-extrapolarea datelor-limitarea factorilor-diseminarea soluţiilor
Clasificarea problemelor-extrapolarea datelor-limitarea factorilor-diseminarea soluţiilor
121
Definirea trendului pe piaţă-evaluarea datelor-analize statistic-prezentări grafice
122
6.3.1. Clarificări prealabile
Strategiile de management bine fundamentate, sunt de natură cel puţin
principial de a preîntâmpina “perioadele delicate” din viaţa firmei şi, totuşi, realitatea
de zi cu zi din lumea afacerilor atestă permanente prăbuşiri chiar a unor companii
considerate invulnerabile. Drumul proiectat în afaceri pentru o firmă ar trebui, credem,
să includă voit şi uşoare “coborâşuri”, după perioade de dezvoltare accentuată; mai
mult, decidentul ar trebui să conceapă aceste declinuri temporare ca făcând parte în
mod normal din viaţa întreprinderii şi-n consecinţă să le domine prin strategii,
măsuri şi instrumente oferite de teoria economică şi de management.169
6.3.2. Evoluţia firmelor în afaceri
Fiecare firmă ce a reuşit să pătrundă şi să rămână în afaceri are o istorie
proprie. Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii intrarea în afaceri a
micilor companii se lovesc de rigorile mediului concurenţial şi rămân anonime,
eşuând înainte de “a-şi forma un nume”. Prin consolidarea începutului în afaceri şi a
poziţiilor succesive dobândite de firmele medii şi mari, unele istorii de acest fel devin
mai cunoscute.
Societăţile comerciale româneşti sunt caracterizate în ansamblu de un context
particular, tot aşa cum particulare sunt caracteristicile procesului de tranziţie de la
economia de comandă la economia modernă de piaţă.170 Această istorie specifică a
societăţilor comerciale româneşti se diferenţiază pe cele două categorii:171
–societăţi comerciale rezultate prin transformarea întreprinderilor de stat (Legea
15/1990) şi care urmează procedura de privatizare;
–societăţi comerciale nou înfiinţate cu capital particular, naţional sau străin.
169 A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999170 J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher – Şocul pieţei, Ed. Economică, Bucureşti, 1995; trad. din engleză
după The Market Shok.171 După cum subliniam în primul capitol, atenţia noastră se concentrează asupra societăţilor comerciale
din România. Aceasta nu înseamnă însă excluderea din analiză a altor agenţi economici non-societari. Mai precis, atunci când spunem “firmă” ne gândim în primul rând la societăţile comerciale, dar în subsidiar avem în vedere regiile autonome şi organizaţiile cooperatiste. Invers, noţiunea de “societate comercială” o utilizăm interşanjabil cu noţiunea de firmă.
123
Totuşi, ambele categorii de societăţi comerciale din economia românească se
confruntă treptat cu rigorile pieţei şi cu o concurenţă tot mai dură, pe măsură ce
mecanismul instituţional specific devine funcţional. Un impact major în acest sens
revine reglementărilor exprese introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura
reorganizării şi lichidării judiciare. Altfel spus, drumul pe care-l vor parcurge în
continuare în viaţa lor societăţile comerciale româneşti – dar şi alte categorii de firme
– rămâne sub semnul întrebării, devenind perfect comparabil cu evoluţia oricărei
firme aflate în mediu concurenţial. Umbra sumbră a falimentului planează potenţial
asupra oricărei firme.172 “Astăzi”, deci într-o perioadă anume, evoluţia afacerilor este
favorabilă ceea ce înseamnă salarii substanţiale, fonduri de protocol, conferinţe,
sponsorizări etc. iar “mâine”, care poate însemna peste doi sau trei ani, aparent fără
o explicaţie raţională, situaţiile de criză survin brusc şi întrerup viaţa sau evoluţia
normală a firmei în lumea afacerilor. Atunci când situaţiile de criză survenite în
afaceri se finalizează prin lichidarea şi, deci, falimentarea firmei, apar implicaţii
negative pentru întreg sistemul economic naţional, care echivalează cu: şomaj pentru
salariaţi, litigii pentru administraţie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bănci etc.
În general, în ţările occidentale, recurgerea la falimentul şi lichidarea firmei constituie
o soluţie marginală; se discută preponderent de măsuri intermediare de reorganizare
sub control judiciar pentru firmele aflate în dificultate.
Din punctul nostru de vedere, vom considera că viaţa sau evoluţia în afaceri a
unei firme se derulează după un model fragmentat ca cel prezentat de noi în figura nr.
3.2., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Dincolo de aceste
consideraţii, rămâne evident faptul că dificultăţile, situaţiile de criză şi perspectiva
falimentului însoţesc permanent fiecare “pas” marcat de firmă pe drumul ei în viaţă
sau fiecare etapă din evoluţia propriilor afaceri localizate într-o economie
concurenţială.173 Cum şi-n ce măsură pot fi prevenite şi evitate astfel de situaţii? Ce
anume oferă, din acest punct de vedere, teoria economică şi ştiinţa managementului
pentru decidenţii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat răspunsuri
globale şi fără nuanţări la astfel de întrebări; cert este doar faptul că nu există reţete
172Afirmaţia este valabilă pentru fiecare societate comercială românească de la data la care a intrat/va intra sub control particular. Totodată, mai subliniem că pe parcursul lucrării am utilizat frecvent termenul de faliment, datorită faptului că oferă o anume comoditate în exprimare; după caz, termenul a fost asociat uneori ansamblului de proceduri de reorganizare a firmei sub control judiciar.
173 G. Koenig – Management stratégique, Ed. Nathan, France, 1990
124
sau soluţii universale cu aplicare garantată, care să poată fi oferite “de-a gata” unui
întreprinzător, manager sau antreprenor. Totuşi, învăţând din experienţa şi greşelile
altor firme, plecând de la conceptele şi principiile consacrate de teorie, fundamentând
fiecare plan, strategie formulată şi decizie importantă, optând deschis pentru noutate şi
cunoaştere managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condusă să rămână în
afaceri pe termen lung, inclusiv să-şi apropie marea performanţă. Între toate acestea,
gândirea strategică pe un orizont cât mai mare de timp ocupă un loc special pentru a
modela evoluţia şi viitorul unei firme.174
Figura nr. 6.3.2. – Evoluţia “fragmentată” a afacerilor unei firme în economia
reală
174 H. Varian – Microeconomic Analysis, Third Edition, Norton, USA, 1992
125
T
imp
Perioade posibile de criză
Creştere/
dezvoltare
t
0
t
1
t
2
t
3
t
4
t
5
… t
n-2
t
n-1
t
n
6.3.3. Etape ale evoluţiei managementului strategic
În ultimul timp, expresia “strategie în afaceri a devenit expresie cheie în toate
cărţile scrise despre aceasta” spune acelaşi Peter Drucker.175 Termenul de “strategie”
a fost pentru prima oară utilizat în lucrările economice, cu referire la conducerea şi
evoluţia în afaceri a marilor companii, de către Alfred Chandler în Strategy and
Culture, în anul 1962.176 Aproximativ în aceiaşi perioadă, o analiză strălucită asupra
strategiei afacerilor a oferit şi Peter Drucker prin lucrarea Managing for Results,
apărută în anul 1964.177 Ulterior, un număr mare de lucrări în management s-au
concentrat asupra acestui subiect oferind dacă nu reţete sau soluţii universale de
proiectare a evoluţiei unei afaceri cel puţin un suport de proiecţie fundamentat al
viitorului dorit şi posibil al firmei.178 Aplicarea gândirii strategice în afaceri nu
echivalează automat cu un viitor fără griji pentru firme, dar este foarte probabil ca
lipsa totală a unor strategii de management să echivaleze cu lipsa oricărui viitor pentru
firmă. “Noi ştim două lucruri cu privire la viitor” spune Drucker:
– “Acesta nu poate fi cunoscut”
– “Acesta va fi diferit de ceea ce există acum şi de ceea ce noi aşteptăm în
prezent”.179
Implicaţiile acestor afirmaţii aparent simple ale lui Drucker scot în evidenţă
faptul că rareori ar putea avea succes încercările de predicţie a unor evenimente
viitoare, dar avem datoria să încercăm a anticipa “efecte viitoare ale evenimentelor ce
au avut loc deja în mod irevocabil”.180 Altfel spus, în gândirea strategică deoarece nu
este posibil de eliminat riscurile şi incertitudinea în evoluţia unei afaceri managerii
175P. Drucker – Innovation and Entrepreneurship (1986), trad. în limba română, Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 141
176A.D. Chandler, Jr. – Strategy and Culture, Cambridge, Mass, MIT Press, 1962177P. Drucker – Managing for Results, William Heinemann Ltd, London, 1964. În esenţă lucrarea
tratează despre ceea ce ulterior a fost dezvoltat de un mare număr de autori ca "strategii în afaceri" sau "strategii de management" sau "management strategic" (deşi, în prezent sunt opinii care delimitează strategiile de management de managementul strategic)
178Amintim selectiv lucrări cunoscute dedicate strategiilor în afaceri: J, Henry, T. Eceles – European Cases in Stategic Management, Chapman, 1993; L. Rue, P. Holland – Strategic management: Concepts and Experences, McGraw-Hill, 1986; I. Ciobanu – Strategii de management (1994); O. Nicolescu – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, 1996; J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha - La stratégie des entreprises Japonaises, Les Edition d’Organisation, 1987;R. Stace – The Chaos Frontier, Butterworth Heinemann, 1991; R. Lynch – Corporate Strategy, Pitman, 1997; G. Johnson, K. Scholes – Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1993; A. Dixit, B. Nalebuff – Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991; C. Hickman, M. Silva – Creating Excellence, Unwin, 1989 etc.
179 P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162180 P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968
126
nu trebuie să încerce a proiecta viitorul ca fiind “în roz”, “fericit” sau “foarte
probabil”.
Spre exemplu, teoria economică oferă numeroase modele pentru explorarea
viitorului pe o bază formalizată, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung “...
prin intermediul unui număr de scenarii”.181 Dar, în final, analiza şi selecţia între
variante strategice revine tot factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar
acest demers. După opinia lui Drucker, ceea ce-şi poate propune un manager este “...
de a identifica şi, în mod ocazional, de a estima corect riscul posibil de asumat şi de a
exploata incertitudinea”.182 “Scopul muncii de proiectare a viitorului este nu de a
decide ce ar trebui să fie făcut mâine, ci ce ar trebui să fie făcut astăzi pentru a avea
un mâine”.183 Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea menţionată şi
până la opinii şi concepte mai recente formulate în cuprinsul unor lucrări de prestigiu
de management strategic înregistrăm o amplificare fără precedent a problematicii
tratate. Unii autori identifică în evoluţia managementului strategic patru faze/etape
distincte astfel:184
– faza I - planificarea financiară de bază (se punea accentul exclusiv pe latura
financiară a activităţii)
– faza II - planificarea bazată pe profunzime (s-au luat în calcul toate resursele
firmei)
– faza III - planificarea orientată pe mediu extern (decidenţii se raportează la
clienţi, concurenţă etc.)
– faza IV - managementul strategic (se include întreaga problematică specifică
lucrărilor actuale de strategii în afaceri).
181 D. Caracota – Metode şi modele de previziune macroeconomică, ASE Bucureşti, 1991, pag. 111182 P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162183 P. Drucker – Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968184Frederick W. Gluck s.a. – Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business
Reviews, iulie-august, 1980; Citat după Leslie W. Rue şi Phyllis G. Holland – Strategic Management: Concepts and Experences, McGraw – Hill, Inc., New York, 1986, pag. 55
127
6.3.4. Sinteza principalelor strategi de management
După cum se cunoaşte, fundamentarea strategiei de management de către firmă
are loc în principal în două planuri distincte:185
– la nivel de organizaţie, adică pe ansamblul firmei;
– la nivel de afaceri, adică pe activităţi şi domenii în care firma este implicată.
Strategiile organizaţionale se elaborează la nivel de top management şi
“...precizează ce domenii de afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele
firmei între aceste domenii”.186 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de
alternative strategice la care poate recurge societatea comercială, include
următoarele:187
� Strategiile de creştere rezidă în principal în creşterea cifrei de afaceri realizată
de firmă; în această categorie se includ:
– strategia concentrării (extinderea în acelaşi domeniu de afaceri prin: creşterea
cotei de piaţă deţinută; dezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului;
integrarea orizontală prin absorbirea unor firme din domeniu);
– strategia integrării verticale (extinderea în amonte – deci în domeniile
furnizorilor – sau în aval – deci în domeniile clienţilor);
– strategia diversificării (extinderea activităţii firmei în afaceri complet diferite
de domeniul curent sau aflate într-o legătură indirectă cu acesta).
Desigur, “creşterea economică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri”
dar a forţa această creştere dincolo de orice limită de normalitate poate antrena un
efect de bumerang; mai ales lansarea în aparente oportunităţi de afaceri şi extinderea
excesivă a activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung.188 Altfel
spus, pentru oricare tip de strategie de creştere s-ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o
anumită prudenţă.
185 J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions d’organisation, Paris, 1987.
186P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 126187L. W. Rue şi P.G. Holland – Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw-Hill, Inc.,
New York, 1986, pag. 120 şi următoarele.188 John Whitney – Strategig Renewal for Business Units, Harward Business Review, Nr. 4/1996, pag.
84 şi următoarele.
128
� Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui
statut dobândit de firmă într-o “nişă” a pieţei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu
atrage concurenţi potenţiali. În acest caz, modificarea atitudinii pe piaţă şi apelarea la
nou privind produsele, pieţele sau tehnologiile la care urmează să recurgă firma, vor fi
modeste; implicit, cifra de afaceri va rămâne stabilă sau va creşte moderat. Pentru
firma ce adoptă o strategie de acest tip, putem afirma că modelul ei de evoluţie se
apropie de modelul ideal de evoluţie sau de creştere al unei companii, dar această
creştere de tip liniar ascendent rămâne permanent sub un unghi foarte mic. În plus,
firmele ce practică această strategie “se aleg cu banii” – după cum spune Drucker – dar
vor rămâne în anonimat pentru ca “...nimeni să nu fie tentat să concureze”.189
� Strategiile defensive sau de descreştere implică o reducere parţială sau, mai rar,
totală a activităţii; adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare a
unor factori obiectivi cu influenţe restrictive pe termen scurt; totodată, adoptarea poate
avea loc în lipsa unor soluţii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate în acest
caz sunt:
– strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de
afaceri sau a operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare,
reduceri de salarii şi/sau sporuri şi premii etc.);
– strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar
implică vânzarea completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este soluţie de revers
pentru situaţia în care strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această variantă
strategică implică divizarea companiei în unităţi autonome de afaceri;
– strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică
iniţierea din proprie iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere
judecătorească, dacă legea în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecţie
preventivă faţă de o eventuală solicitare a creditorilor;190
– strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul
unei companii şi acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;
189P. Drucker – Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. în limba română: Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 155
190 Această strategie este accesibilă parţial societăţilor comerciale româneşti, deoarece Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizării şi lichidării judiciare oferă acest mijloc de protecţie al firmei aflate în dificultate, dar nu instituie un regim de favoare pentru firma care ar proceda astfel. Suntem convinşi că, în viitor, pe măsura consolidării instituţiei falimentului în practica economică şi judiciară din România, legea menţionată va suferi îmbunătăţiri şi completări semnificative. Vezi în acest sens Ordonanţa de eliminare a blocajului financiar, 1997, act normativ ce aduce unele modificări la Legea 64/95.
129
– strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei
acţionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea
creditorilor.
� Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite –
în mod simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluţia
dorită firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze
printr-o flexibilitate ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei funcţie de
oportunităţile şi restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.
Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru
fiecare domeniu distinct de afaceri în care firma este implicată, stabilindu-se “...
acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu.”191
Principalele alternative strategice la care poate apela compania în acest caz sunt:192
� dominarea globală prin costuri, ce rezidă în esenţă în a oferi produse şi servicii
la cele mai mici preţuri de pe piaţă, pe baza unui set de măsuri de reducere a costurilor
(de producţie, de distribuţie etc.);
� diferenţierea produsului sau serviciului este o alternativă strategică prin care se
individualizează produsul în viziunea clienţilor ca fiind un unicat (marcă, calitate,
performanţe tehnice etc.);
� concentrarea asupra unui anume segment de piaţă pe baza celor două strategii
anterioare şi alte variante strategice asociate, pentru a obţine şi păstra supremaţia pe
acel segment.
Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii şi
alternative strategice, literatura de management este bogată în a oferi alte criterii de
clasificare, modalităţi de implementare sau soluţii de adaptare.193 Considerăm însă că,
esenţial pentru a rămâne în afaceri pe termen lung, este ca firma să dispună de o
strategie fundamentată, să fie extrem de rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze
flexibilitatea sub presiunea impusă de schimbare.
Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia
modernă, gândirea strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas
înainte” faţă de concurenţă. “Managementul strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu 191P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 137192L.W. Rue, P.G. Holland – Op. cit., pag. 136 şi următoarele.193Se discută de strategii ofensive şi defensive, de strategii interindustrii – intraindustrie –
interîntreprinderi, de strategii financiare; se discută, în egală măsură, de modalităţi de implementare şi adaptare a strategiilor de management.
130
poate fi învăţat numai din manuale”.194 Drumul spre succes în afaceri al firmei este
“sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o rezultantă a unui complex de factori exogeni şi
endogeni. “Problemele strategice cu care managerii se confruntă sunt în mod tipic
complexe şi multidimensionale, caracterizate prin nivele înalte de incertitudine şi
implicând probleme nu numai economice şi de pieţe, ci şi probleme de personalitate şi
percepţie, social-psihologice, politice şi de cultura organizaţiei”.195 Materializarea
strategiei – ca, de altfel, şi a procesului de management – necesită creativitate dar şi o
judecată critică din partea managerilor, judecată “... care este născută de experienţă”.196
194 J.J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993, pag. 10
195 J.J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993196 J.J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993
131
CAPITOLUL 7
PROCESUL DECIZIONAL
7.1. Decizia – conţinut, factori şi categorii
Managementul se exercită în practică, se aplică curent, prin materializarea în
mai multe planuri. Unul dintre planurile esenţiale în care se manifestă managementul
aplicat este activitatea de luare şi aplicare a DECIZIILOR (sistemul decizional al
firmei).
Definim decizia ca fiind alegerea raţională a unei variante de acţiune între două
sau mai multe posibilităţi pentru a atinge un obiectiv în anumite condiţii de RESURSE
alocate. Prin urmare, într-o abordare globală, activitatea decizională implică trei
elemente de bază:
- obiective vizate;
- stabilirea variantelor posibile pentru atingerea obiectivelor;
- selectarea unei variante printr-un proces raţional.
Decizia este un act specific activităţii umane, respectiv se iau decizii,
permanent, în orice domeniu de activitate, datorită unor probleme ce survin în evoluţia
normală a acestor activităţi.
Decizia managerială este decizia prin care se influenţează nemijlocit acţiunea
altor (altei) persoane din organizaţie. Problemele ce survin curent în activitatea firmei
şi impun adoptarea de decizii sunt determinate, la rândul lor, de două categorii de
factori:197
factori interni (faţă de firmă) cum ar fi:
– obiectivele şi standardele de performanţă stabilite;
– cunoştinţele şi abilităţi managerilor şi altor salariaţi;
– limitarea resurselor alocate;
– motivarea personalului etc.;
– dificultatea unor sarcini de realizat etc.
factori externi (faţă de firmă) cum ar fi:
– schimbarea rapidă a condiţiilor de piaţă;
– acţiunea concurenţilor;197 P. Nica, coord. – Op. cit.
132
– evoluţia şi cursul schimbărilor în ramura economică, domeniu etc.;
– factorii legaţi de mediul ambiant;
– restricţiile legislative impuse etc.
Prin adoptarea unei decizii sau a unei set de decizii şi aplicarea lor, managerii
trebuie să înlăture (soluţioneze) problemele apărute “din interior” sau “din exterior”.
Orice decizie în activitatea de management trebuie să se fundamenteze pe o
bază informaţională adecvată; în lipsă de informaţii este dificil sau imposibil de
adoptat decizii eficiente.
În special managerii de la toate nivelele ierarhice au dreptul exclusiv dar şi
responsabilitatea să adopte decizii manageriale: care implică cel puţin două persoane,
managerul (decidentul) şi una sau mai multe persoane care vor executa. Executarea
poate reveni personalului de execuţie sau altor manageri şi care, la rândul lor, pot lua
decizii şi “transmite sarcinile în jos” . În toate cazurile, aceste decizii se pot adopta:
– individual (de fiecare manager);
– în cadrul unor grupuri formale (Consiliul de Administraţie, Comisii,
Comitetele de Direcţie etc.).
Problemele decizionale cu care se confruntă managerii în economia mondială
cresc permanent în complexitate; este nevoie a se apela cât mai mult la decizii de grup
(sau un management participativ) când se poate fructifica experienţa şi pregătirea
diferită a mai multor specialişti din sectoare diferite.198
Dar, paradoxal, nu orice problemă simplă se reduce la a se soluţiona prin decizii
de grup, deoarece acest tip de decizie necesită timp de adoptare, costuri mai mari,
întârzieri în adoptare şi aplicare (comparativ cu decizia individuală).
Clasificarea deciziilor pe diferite tipuri se face după mai multe criterii:199
a) După importanţa problemelor ce trebuiesc soluţionate:
– decizii strategice (vizează probleme generale ale activităţii firmei şi pe
termen lung);
– decizii tactice (se rezolvă aspecte concrete, de mică importanţă şi cu un
anumit grad de repetabilitate).
b) După gradul de cunoaştere al fenomenului sau procesului studiat:
198 J. A. Stoner, ş.a. – Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, UK, 1992
199 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 157-158
133
– decizii în condiţii de certitudine (efectele variantelor de acţiune sunt certe,
riscul asumat este neglijabil);
– decizii în condiţii de risc (efectele pot fi estimate probabilistic, se asumă
riscuri majore);
– decizii în condiţii de incertitudine (evoluţia fenomenului este complet
incertă).
c) După natura criteriilor de optimizare:
– decizii unidimensionale: când ne raportăm la un singur criteriu de
optimizare;
– decizii multidimensionale: când ne raportăm la două sau mai multe criterii
de optimizare.
d) După domeniul concret al activităţii privind obiectul deciziilor:
– decizii de cercetare-dezvoltare;
– decizii comerciale;
– decizii de producţie;
– decizii financiar-contabile;
– decizii de personal.
În activitatea curentă la nivel de firmă regăsim decizia managerială în două
ipostaze:200
ca act decizional: pentru probleme curente, de rutină şi repetitive, care se
desfăşoară într-o perioadă scurtă de timp;
ca proces decizional: includem deciziile mai complexe, ce vizează probleme
majore ale firmei, se adoptă pe o bază informaţională largă, necesită timp mai
îndelungat de elaborare etc.
Definim procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor sau etapelor de
pregătire, adoptare, aplicare şi evaluare a deciziilor manageriale.
7.2. Structura procesului decizional
Structurarea procesului decizional pe etape sau activităţi componente cunoaşte
uşoare diferenţieri în abordarea unor specialişti.200 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993
134
Pe baza modelului dinamic a lui Morris, se pot identifica şase etape ale
procesului decizional:201
a) Identificarea şi definirea problemei ce impune a se lua o decizie (strategică):
prin stabilirea gradului de importanţă, de noutate şi complexitate, a compartimentelor
implicate etc. Drucker consideră că formularea corectă a problemei este fundamentală
în activitatea de management decizional; ea va determina direct celelalte etape.
b) Formularea unor precizări suplimentare privind obiectivul de atins, inclusiv
prin corelarea şi integrarea cu alte obiective.
c) Stabilirea variantelor de acţiune (sau decizionale): este etapa în care se
identifică toate modalităţile posibile de realizare a obiectivului. Mai precis, în această
etapă se adună toate informaţiile disponibile pentru acea situaţie concretă, se face apel
la alte situaţii comparabile, la experienţă etc. (până când se conturează toate variantele
posibile).
d) Alegerea celei mai convenabile variante considerată a fi soluţia optimă şi cu
efecte favorabile maxime, dintre toate variantele posibile; este etapa în care se ia
decizia propriu-zisă.
e) Aplicarea deciziilor: este etapa în care se pregăteşte atent implementarea
deciziei, prin discuţii cu personalul implicat, manageri, compartimente etc.
f) Evaluarea rezultatelor obţinute: este etapa în care se stabileşte în ce grad
obiectivele vizate au fost atinse, cauzele ce au generat eventuale abateri, ce factori
imprevizibili au acţionat etc.
În abordarea altor specialişti, studierea procesului decizional include (Lee şi
Moore):202
– formularea problemei ce necesită o soluţie optimă;
– dezvoltarea modelelor pe variante posibile de urmat;
– rezolvarea modelelor şi optimizarea soluţiei pentru varianta reţinută;
– implementarea soluţiei alese.
201 Citat după P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993
202 M. Lee, J. Moore – Introduction to Decision Science, New York, 1975
135
7.3. Decizii şi iraţionalitate
7.3.1. Aspecte introductive
Dorim a sublinia explicit că subiectul tratat de către noi nu constituie o noutate
în sine – deoarece, după cum vom vedea, asupra lui s-au “oprit” nume consacrate cum
ar fi: K. Arrow, J. Kornai, B. Roy, P.V. Kopnin, Georgescu Roegen etc. – dar
considerăm că oferim o perspectivă nouă privind tratarea acestui subiect. După cum
vom vedea, în esenţă, sugerăm o atitudine mai flexibilă privind evaluarea realităţilor
din practica decizională în paralel cu formalizarea condiţiilor în care decidentul se
poate sprijini pe experienţă, intuiţie şi imaginaţie (demers în contextul căruia
propunem a defini conceptul de “iraţionalitate limitată” în paragraful “Conexiuni
posibile către un nou concept”).
În cadrul concepţiei sistemice asupra firmei, la care ne-am referit anterior, firma
este tratată ca un sistem deschis, conectat la mediul în care funcţionează, după cum
arătăm în figura 1.3. Acest tip de sistem deschis denotând firma în general l-am numit
sistem condus (a cărui funcţionare decidentul doreşte explicit sau nu a o optimiza).
Economiştii sunt preocupaţi în mod deosebit de rolul decidentului în cadrul
organizaţiei şi orice instrument de sprijin ce poate facilita optimizarea funcţionării
sistemului condus de acesta. În cadrul acestui sistem condus, orice decizie generează o
acţiune ce are drept rezultantă un anumit efect sau consecinţă, aşa cum sugerăm în
figura 7.1.
Figura 7.1. – Succesiunea decizie – acţiune – efect
136
Decizie Acţiune
Efect
Sursa: [Bol, 92]
În fapt în figura 6.1. avem schematizată structura unui proces cu buclă feed-back
unde “... fiecare ciclu începe cu un proces de decizie care este determinat de efectul
ciclului anterior”203.
Definim procesul decizional ca fiind ansamblul activităţilor pe care le depune
un decident pentru a soluţiona o problemă decizională prin raportare la un anume
sistem de valori. Există două perspective fundamentale, din care poate şi trebuie să fie
abordat procesul de decizie:
– perspectiva descriptivă (din care se încearcă a surprinde procesul de decizie
aşa cum are el loc în practică);
– perspectiva normativă (din care se propun norme sau modele formale după
care ar trebui să se structureze procesul de decizie în practică).
“Cele două perspective nu sunt strict exclusive, se poate chiar spune că modelele
decizionale normative se sprijină pe buna cunoaştere a proceselor de decizie, deci pe
perspectiva descriptivă, distincţia dintre ele rămâne însă valabilă şi este esenţială
(s.n.)”204. În prezenta lucrare, ne situăm preponderent dar nu exclusiv în perspectiva
descriptivă de analiză a procesului decizional şi încercăm a acredita următoarele idei:
– experienţa, intuiţia şi imaginaţia pot avea o influenţă pozitivă în practică, în
finalizarea cu succes a unui proces decizional (deşi toate trei componente nu pot fi
formalizate şi incluse într-un model normativ);
– atingerea utilităţii maxime (eficienţă maximă) de către decident poate fi
rezultatul unei iraţionalităţi aparente limitate bazată pe experienţă, intuiţie şi
imaginaţie;
– promotorii modelelor şi procedeelor de formalizare a procesului decizional
(perspectiva normativă) ar trebui să manifeste o atitudine mai flexibilă faţă de
203 Gh. Boldul-Lătescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, 1992
204 Gh. Boldul-Lătescu – Op. cit.
137
materializarea actului de decizie (nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce
automat la utilitate maximă).
Subliniem că în teorie s-a argumentat pe deplin faptul că există un tip particular
de sistem holonic, denumit sistemul activităţii umane (SAU), la care se raportează
optimizarea tuturor celorlalte sisteme (în cazul nostru din economie)205. Prin urmare,
rezultă că orice proces decizional se raportează la un sistem de valori derivat din
experienţa istorică acumulată şi practica socială corespunzătoare unui anume nivel de
dezvoltare al civilizaţiei umane. Această subliniere este absolut necesară deoarece
delimitarea raţional – iraţional nu poate face abstracţie de un anume sistem de
referinţă, inclusiv în cazul analizării procesului decizional. Desigur, procesul
decizional este o activitate specific umană şi trebuie să rămână în esenţa sa – subliniem
explicit – bazat pe raţionalitate (exclusiv din perspectiva normativă şi cel puţin
preponderent din perspectiva descriptivă). Deci procesul decizional, în cadrul
organizaţiei sau în planul particular al fiecărui individ, trebuie să urmeze o structură
logică predefinită nefiind admisă adoptarea deciziei la întâmplare, fără a respecta
reguli minime de eficienţă şi raţionalitate.
7.3.2. Raportarea la iraţional în lucrări de prestigiu, de la Arrow la Popper
De altfel, această idee, aşa cum am menţionat anterior, este departe de a fi
nouă; ea revine frecvent chiar în lucrările ştiinţifice de înaltă ţinută, deşi uneori credem
că s-a absolutizat raportarea la iraţional. Sunt, deci, motive întemeiate pentru a
reaminti pe scurt principalele opinii în acest sens (al iraţionalităţii unor “secvenţe” sau
chiar al ansamblului procesului decizional), deşi uneori cele două perspective se
suprapun (nu la toţi autorii delimitarea normativ-descriptiv este suficient de clară):
? Profesorul Keneth Arrow (SUA), laureat al premiului Nobel pentru economie
în anul 1972, a elaborat o teorie celebră privind deciziile colective, după care, într-un
număr suficient de mare de cazuri, o astfel de decizie, nu poate să satisfacă condiţiile
de raţionalitate prevăzute206.
205 P. McHugh, G. Merli and A. Wheelere III William – Beyong BPE Towadrs the Holonic Entreprise,
Ed. John Wiley & Sons Ltd., Baffins Lane, Chichester, UK, 1995
206 K. J. Arrow – Social Choice and Individual Value, Willey and Sons Inc., New York, 1966
138
? Un cunoscut informaticean american, J. Gall, critică deschis formalizarea
procesului decizional, considerând că apelarea la informatică şi-n general la structuri
raţionale pentru a fundamenta deciziile este de natură de a dezorienta decidenţii.207 Nu
putem contesta faptul că, cel puţin uneori, modele normative sofisticate fie nu sunt
înţelese de decidenţii din economia reală, fie pur şi simplu sunt ignorate. În concepţia
lui Gall, deşi pare atras de modalităţile în care sistemele funcţionează, el
concluzionează totuşi că apelarea la astfel de “construcţii logice” echivalează frecvent
cu insuccese în practica socială.208 Astfel de sisteme, consideră el, mai mult derutează
decidenţii nicidecum să-i ajute în adoptarea unor decizii eficiente.209
? Economistul János Kornai (Ungaria), în cunoscuta lucrare Anti-equilibrium,
consideră că în practica economică se impune regula că deciziile se iau pe bază de
rutină sau chiar la întâmplare.210 În fapt, Kornai critică direct unele tendinţe din teoria
economică care se îndepărtează complet de realitatea practică şi decad într-un
“formalism logic fără conţinut”, tendinţe care sunt preocupate aproape exclusiv de
eliminarea contradicţiilor din structura raţionamentelor logice formulate dar neglijează
realitatea concretă din economie.211
? Un loc particular în această scurtă trecere în revistă ocupă economistul N.
Georgescu-Roegen, care în celebra sa lucrare (Legea entropiei şi procesul economic),
plecând de la cele mai cunoscute lucrări despre raţionalitate, îşi formulează propria sa
opinie, excelent argumentată. Astfel, N. Georgescu - Roegen, este sceptic în ceea ce
priveşte raţionalitatea socială, mai ales pentru că nu există un comportament raţional în
baza unui criteriu normativ, fiind deci imposibil de construit o societate raţională.212
Totuşi, deşi noţiunile utilizate de oameni sunt marcate de “penumbră” (“majoritatea
timpului toţi vorbim fără noimă” - spune el), prin apelarea la dialectică şi sarcina fixată
ca economişti, N. Georgescu - Roegen se raportează în final la structuri logico-
raţionale.213
207 J. Gall.– Systematics, How Systems Work and Especially How Thei Fail, Wiley and Sons, New York,
1978
208 J. Gall – Op. cit.209 J. Gall – Op. cit.210 J. Kornai – Op. cit.211 J. Kornai – Op. cit.212 Georgescu N. Roegen – Op. cit.213 Georgescu N. Roegen – Op. cit.
139
? Tot un loc particular în sinteza noastră ocupă Karl Popper, specialist reputat
în logica ştiinţei. Acesta consideră că descoperirea ştiinţifică reprezintă prin excelenţă
“un moment iraţional” către care nu se poate ajunge pe “nici un drum logic”, fiind
bazat exclusiv pe cea mai pură INTUIŢIE.214 El recomandă o atitudine critică în
utilizarea structurilor raţionale în general; aspect valabil şi pentru cazul nostru,
respectiv abordarea procesului decizional.215
Aceste abordări relevă că baza normativă de înţelegere şi explicare a practicii
decizionale este departe de a fi unitară. Oricum, vom concluziona parţial că, din
perspectiva practicii sociale, nu orice influenţă a iraţionalului trebuie catalogată ca
fiind negativă şi, pe de altă parte, nu orice model de formalizare a deciziei antrenează,
în procesul de materializare a acesteia, neapărat efecte favorabile.
214 K. Popper – Logica cercetării, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1981
215 K. Popper – Op. cit.
140
CAPITOLUL 8
STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENT
8.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii
Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor pentru îndeplinirea
obiectivelor unei firme şi atribuirea fiecărei grupe unui manager, având autoritatea
necesară pentru orientarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor ce realizează aceste
activităţi.216
În esenţă, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a
responsabilităţilor şi a autorităţii. Se realizează, în acelaşi timp, o cât mai eficientă
comunicare în şi între grupuri prin definirea cât mai clară a canalelor de comunicaţii.217
A organiza activitatea unei firme înseamnă, înainte de toate, a realiza o
diviziune a muncii, atât pe verticală, cât şi pe orizontală.218
Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme. Cele mai
importante principii ale organizării vizând autoritatea sunt următoarele:219
1. Principiul delegării de autoritate către managerii care au capacitatea de a
realiza obiectivele.
2. Principiul universabilităţii responsabilităţii de la managerii de pe linie
(managerii inferiori) până la şeful executiv (director general, preşedinte etc.). În
virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolviţi de responsabilitatea organizării
activităţii subordonaţilor.220
3. Principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate.
Responsabilitatea pentru acţiunile proprii şi cele ale subordonaţilor nu poate fi mai
mare dar nici mai redusă decât autoritatea delegată.
216 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993217 I. Ursachi, coord. – Op. cit.218 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 233219 P. Nica, coord. – Op. cit.220 D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992
141
4. Principiul unicităţii conducerii. Cu cât sunt mai clare raporturile între
superior şi subordonat, se reduce riscul unor instrucţiuni contradictorii, iar sentimentul
responsabilităţii individuale faţă de rezultate este mai puternic.
5. Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu,
deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinţele managerilor
superiori de a lua hotărâri care aparţin sferei de autoritate delegate nivelurilor ierarhice
sau ale managerilor inferiori de a “trimite” problemele spre rezolvare de către şefii
ierarhici au implicaţii negative.
Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată
este mai eficientă, realizându-se prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi
compartimente.221
La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare
a activităţilor înrudite (natura activităţilor, produsele realizate sau serviciile prestate,
clienţii, zona geografică). În raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură
funcţională, pe unităţi de afaceri (produse/clienţi), pe clienţi sau geografică. Alteori, la
departamentarea unei firme pot fi luate în considerare două sau mai multe criterii, iar
structurile pot fi matriciale, pe unităţi strategice de profit sau de tip conglomerat.222
Cele mai importante principii ale organizării vizând departamentarea unei firme
sunt următoarele:223
1. Principiul echilibrului. Pentru a fi eficientă, o structură trebuie să asigure
echilibrul între diferite obiective, modalităţi de a “vedea” misiunea firmei şi
responsabilităţile managerilor.
2. Principiul flexibilităţii. Cu cât structura este mai flexibilă, mai adaptabilă în
funcţie de impactul unor factori externi, cu atât ea poate răspunde mai prompt la acele
mutaţii impuse de îndeplinirea obiectivelor şi promovarea strategiilor adecvate.224
3. Principiul facilităţilor pe care le oferă relaţiile de conducere. Sistemul de
departamentare a unei firme şi modalităţile de delegare a autorităţii pot favoriza
promovarea unui climat orientat spre acţiune şi spiritul de înaltă performanţă. Suportul
motivaţional şi loialitatea salariaţilor por fi îmbunătăţite pe aceeaşi cale.
221 Th. Haimann s.a. – Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, USA, 1985222 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994223 P. Nica, coord. – Op.cit.224 Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, 1982
142
8.2. Conţinutul structurii organizatorice
Ca rezultat al organizării, prin diviziunea muncii pe verticală şi orizontală, se
obţine structura organizatorică a unei firme. Aşadar, unităţile de muncă
(compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii şi ansamblul relaţiilor de
autoritate şi cooperare constituie structura organizatorică a unei firme. În aceste
condiţii, structura organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin posturi/locuri
de muncă, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice şi relaţii
interumane.225
Posturile
Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de
vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent şi organizat,
conform particularităţilor unui loc de muncă.226 Postul reprezintă cea mai simplă
subdiviziune organizatorică. În raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi
împărţite în două categorii:
– posturi de conducere, care au o sferă largă de responsabilităţi şi autoritate,
implicând sarcini de conducere a altor posturi;
– posturi de execuţie, cu responsabilităţi şi autoritate limitate, restrânse la
executarea unor lucrări sau rezolvarea unor probleme, neimplicând
coordonarea altor posturi.
225 P.Nica, coord. – Op. cit.226 I. Ursachi – Op. cit.
143
Sfera de autoritate
Sfera de autoritate, numită în unele lucrări normă de conducere sau pondere
ierarhică, reprezintă numărul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de către un
manager.227 Pe baza studiilor întreprinse în mai multe firme s-a constatat că un
manager poate coordona în mod corespunzător patru posturi de conducere sau 20
posturi de execuţie. Rezultă că, din punctul de vedere al complexităţii activităţii de
coordonare, un post de conducere (C) echivalează, în medie, cu cinci posturi de
execuţie (X).228
Deci: 1 C = 5 X.
În cazul posturilor de conducere a căror subordonaţi au la rândul lor persoane în
subordine, aceasta din urmă contribuie în medie la saturarea sferei de autoritate a
postului superior, în plus faţă de norma simplă, cu circa 0,2 pentru fiecare subordonat
al subordonatului direct, dacă acesta este manager, şi în mod corespunzător cu 0,04
pentru fiecare subordonat executant.229
Nivelurile ierarhice
Nivelele ierarhice se numără începând cu prima poziţie situată sub şeful
executiv al organizaţiei (preşedinte, director general etc.). În cazul societăţilor
comerciale pe acţiuni din România, calcularea numărului de nivele ierarhice se face ca
în figura nr. 7.1.
227 I. Puiu, coord. – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970228 P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 237229 P. Nica, coord. – Op. cit.
144
Figura nr. 7.1. – Nivelele ierarhice în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni
În cadrul activităţii de proiectare a organigramei, numărul optim de nivele
ierarhice se poate determina pe baza relaţiei: 230
, unde:
P– numărul de salariaţi ai firmei
n – amplitudinea sferei de autoritate.
Totuşi, în practica activităţii de proiectare/adaptare a organigramei, decidenţii
se raportează frecvent la specificul organizaţiei de referinţă şi perioada parcursă în
afaceri. Din această perspectivă, credem că recurgerea la un program de MBO oferă o
soluţie implicită pentru stabilirea numărului optim de nivele ierarhice ale
organigramei, mai ales pentru marile companii. Astfel, credem că în contextul
aplicării MBO, există o relaţie de condiţionare ce limitează la maximum patru
numărul de nivele ierarhice ale organigramei.
Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de
şeful executiv (directorul general) al firmei managerii diferitelor compartimente de
muncă situaţi pe aceleaşi linii ierarhice. După poziţia pe care o au faţă de şeful
executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:231
230 I. Puiu, V. Ionescu, A. Vulcu – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970, pag. 145
231 P. Nica, coord. – Op. cit.
145
A.G.A.
Consiliul de Administraţie
Comitetul de Direcţie
Preşedinte
NIVEL I
NIVEL II
Vicepreşedinte A Vicepreşedinte B Vicepreşedinte C
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum şi informaţiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se
numesc linii sau filiere ierarhice.
Compartimentele
Compartimentele reprezintă acele componente formate dintr-un număr de
salariaţi ai firmei, subordonaţi unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent
acelaşi tip de activităţi.232
O caracteristică esenţială a compartimentului este aceea că el se creează în
scopul îndeplinirii unor activităţi şi atribuţii cu caracter permanent. Această
caracteristică vizând permanenţa activităţilor este foarte importantă pentru că, de
regulă, există tendinţa constituirii unor noi compartimente ori de câte ori apare o nouă
problemă sau volumul şi complexitatea activităţilor sunt în creştere. Aici ar putea fi
avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform căreia o structură este cu
atât mai bună cu ea este mai simplă.233
Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, astfel:234
– după activităţile specifice îndeplinite, pot exista compartimente de:
pregătirea, programarea şi urmărirea producţiei; aprovizionare; personal etc.;
– după domeniul funcţional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de
producţie, comerciale, financiar-contabile sau de personal;
– după volumul de activitate şi numărul de personal pot exista:
servicii, birouri, grupe etc., pentru compartimentele funcţionale;232 I. Ursachi – Op. cit.233 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955234 P. Nica, coord. – Op. cit.
146
A
CB D
E F G H
I J KFilieră ierarhică
1
0
2
3
fabrici, secţii, ateliere şi formaţii de lucru, pentru compartimentele de
producţie.
Relaţiile
Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent, între posturile şi
compartimentele unei firme. Din punctul de vederea la naturii lor, relaţiile care apar în
procesul de conducere se pot împărţi în:235
– relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme şi regulamente;
– relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;
– relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.
8.3. Elaborarea structurilor organizatorice
Structura organizatorică a unei firme este influenţată de o multitudine de factori
de natură economică, politică, tehnologică şi socială. Un puternic impact asupra
structurii organizatorice îl au competitorii, guvernul, grupurile publice de presiune,
furnizorii şi clienţii.236 Adesea, experţii în management au încercat să găsească o
metodă de elaborare a configuraţiei optime a structurii organizatorice, dar au ajuns la
concluzia că o astfel de metodă, general valabilă, ar putea duce la crearea unei structuri
birocratice şi inflexibile, în care oamenii şi factorii de mediu ar fi neglijaţi.237
În elaborarea structurii organizatorice, echipa de analişti/manageri trebuie să
aibă în vedere că nu există o organizaţie ideală şi nici reguli universal valabile. Cea mi
bună structură organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor
prezente ale firmei.238 Structura organizatorică are un caracter dinamic, schimbările
sunt nu numai inevitabile, dar şi tipice. Adaptarea structurii se face în funcţie de
necesităţile interne şi de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatorică
trebuie să fie orientată pe activităţi-cheie pentru obţinerea rezultatelor-cheie.
Figura nr. 8.2. – Factorii care influenţează structura organizatorică
235 O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995236 P. Nica, coord. – Op. cit., pag. 248237 P. Nica, coord. – Op. cit.238 P. Nica, coord. – Op. cit.
147
Abordând problematica organizării structurale, James Stoner consideră că
variabilele care afectează organizarea structurală a unei firme sunt: strategia, mediul
înconjurător, tehnologia, resursele umane şi vârsta organizaţiei (schematic, situaţia se
prezintă în figura 8.2.). Primul obiectiv al echipei de manageri este deci să stabilească
o legătură între structura organizatorică şi aceste variabile.239
a) Strategia
James Stoner consideră că impactul strategiei unei firme asupra structurii sale
organizatorice se concretizează în următoarele:240
– strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de bază ale
structurii organizatorice (sarcini de un înalt nivel tehnic);
– strategia influenţează alegerea celorlalte sarcini; pe rând, toate acestea
influenţează structura;
– strategia determină caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu.
Structura va fi astfel organizată încât să permită îndeplinirea strategiei firmei. În
această privinţă există puţine reguli “tari” care trebuie respectate, întrucât organizarea
internă a fiecărei firme este rezultatul multor decizii de circumstanţă istorică.241 Este
necesar însă a orienta design-ul structurii organizatorice în jurul factorilor-cheie şi a
obiectivelor critice care provin din misiunea firmei.
Corelarea structurii organizatorice cu strategia firmei se poate realiza prin
următoarele proceduri:242
– identificarea posturilor-cheie şi a cerinţelor ce trebuiesc îndeplinite pentru
implementarea cu succes a strategiei;
239 J. Stoner s.a. – Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, UK, 1992240 J. Stoner s.a. – Op. cit.241 P. Nica, coord. – op. cit.242 P. Nica, coord. – op. cit.
148
MEDIU TEHNOLO
GIE
STRATEGIIRESURSE UMANE
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
– înţelegerea modului în care posturile strategice critice, unităţile
organizaţionale şi personalul firmei contribuie la îndeplinirea strategiei;
– constituirea unor unităţi strategice critice pe afaceri funcţionale în
configuraţia blocului structural;
– determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecărei unităţi
organizatorice şi a costurilor de descentralizare a deciziilor;
– determinarea modului de coordonare ale diferitelor subunităţi structurale.
În toate aceste acţiuni nu pot fi adoptate soluţii generale întrucât importanţa
activităţilor diferă de la firmă la alta. Problemele pe care echipa de proiectare a
structurii organizatorice trebuie să le rezolve sunt, în principal, următoarele:243
Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi. Înainte de gruparea diferitelor activităţi este
necesar a se analiza fluxul material, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi, canalele de
distribuţie, nevoia de autoritate centralizată, determinată de asigurarea coordonării.
Relaţiile dintre activităţi vor servi, mai departe, la gruparea pe unităţi organizaţionale.
Gruparea activităţilor în subunităţi organizaţionale distincte. Pentru a realiza o cât
mai eficientă grupare, se va analiza măsura în care activităţile strategice, de importanţă
majoră pentru succesul firmei, vor fi individualizate în compartimente distincte,
vizibile în cadrul organigramei.
Determinarea gradului de autoritate şi independenţă ce trebuie acordate fiecărei
subunităţi. Aceste unităţi/subunităţi vor trebui să aibă o centralizare pentru strategia
organizaţională şi o descentralizare a competenţelor decizionale pentru probleme
operative. O atenţie deosebită trebuie acordată activităţilor şi unităţilor organizaţionale
cu rol “cheie” în strategia firmei. Acestea nu vor fi subordonate sau incluse în cadrul
unor compartimente/unităţi cu activităţi de rutină sau de importanţă redusă.
Determinarea gradului de autoritate în luarea deciziilor şi a independenţei fiecărei
unităţi trebuie să fie corelate cu un proces riguros şi eficient de selectare a managerilor.
Asigurarea unui sistem de coordonare a activităţii a subunităţilor. Modalitatea de
coordonare a activităţii organizatorice se stabileşte în corelare cu poziţia lor în ierarhia
firmei. Întregul proces de negociere şi de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru
fiecare unitate organizaţională se realizează printr-un ansamblu de operaţii coordonate,
care vizează toate unităţile organizatorice.
b) Mediul extern243 P. Nica, coord. – op. cit.
149
Mediul extern al firmei are un rol notabil în elaborarea structurii organizatorice
şi în dezvoltarea ulterioară a acesteia. În funcţie de gradul de stabilitate a factorilor de
influenţă pot exista două tipuri de mediu: mediu stabil şi mediu dinamic, care, la
rândul său poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexităţii sale,
mediul poate fi simplu sau complex.
c) Natura activităţilor şi a tehnologiilor
Woodwand a analizat 100 de firme pentru a stabili legătura dintre procesele
tehnologice şi structurile organizatorice. Toate firmele au fost clasificate, în funcţie de
activităţile lor productive, în trei grupe: producţia de unicate şi se serie mică; producţia
de serie mare şi de masă; procese de producţie sau producţia automatizată. Ca rezultat
al studiului său, Woodwand conchide că:244
– Tehnologia mai complexă cere un număr mai mare de manageri şi de
niveluri ierarhice, ducând la alungirea structurii organizatorice şi la creşterea gradului
de coordonare şi supervizare.
– Timpul de control al managerilor de pe prima linie creşte de la producţia de
unicate la producţia de masă, descrescând la producţia automatizată.
– Cel mai mare număr de manageri din cadrul firmelor cu complexitate
tehnologică ridicată solicită să presteze şi alte activităţi cu caracter administrativ.
Semnificaţia acestor concluzii este aceea că, pentru fiecare tip de tehnologie,
structura organizatorică prezintă aspecte specifice.
d) Resursele umane
Îndemânările, experienţa şi atitudinea angajaţilor au un rol important în
definirea configuraţiei structurale a unei firme. Managerii de pe nivelul superior pot
selecta strategii specifice şi pot dezvolta firma în concordanţă cu aspiraţiile, valorile şi
abilităţile personalului ei.245 Cei mai mulţi dintre top-manageri sunt conştienţi că
structura organizatorică trebuie să fie adaptată dezvoltării continue a firmei lor pentru
a nu pierde poziţia în mediul competitiv.
8.4. Tipuri de structuri organizatorice
244 După P. Nica, coord. – op. cit.245 P. Nica, coord. – op. cit.
150
Principalele tipuri de structuri organizatorice întâlnite în practica afacerilor
sunt:
a) Structura funcţională
Acest tip de structură organizaţională (figura nr. 8.3.) poate fi utilizată în
firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile “cheie” sunt bine
definite prin scopuri şi specializare. Poate fi aplicată şi în firmele integrate vertical,
care sunt dominant orientate spre producţie.246
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să
traverseze unităţile funcţionale, întrucât managerii aflaţi în posturi funcţionale, datorită
pregătirii lor:247
– au tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
– nu vorbesc, de regulă acelaşi “limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;
– tind să fie preocupaţi de propriul “imperiu”, promovându-şi propriile
interese;
– apar o serie de conflicte între managerii pe funcţii ale întreprinderii
(producţie, comercială, financiar-contabilă).
b) Structura geografică
Acest tip de structură (figura nr. 8.4.) este specific firmelor cu o scară largă de
activitate, a căror strategie diferă de la o arie geografică la alta. Structura geografică
est aplicată în companiile de energie electrică, ciment, lanţuri de restaurante sau
activităţi de poştă şi telecomunicaţii.
Responsabilităţile fiecărui manager de arie geografică vizează planificarea,
dezvoltarea şi conducerea afacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele
strategie ale firmei.248 Managerii pe ţări au responsabilitatea obţinerii profitului.
Figura nr. 8.3. – Structura funcţională
246 P. Nica, coord. – op. cit.247 D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992248 P. Nica, coord. – op. cit.
151
Director general
Director comercial
Director tehnic
Director financiar-contabil
Director de personal
Plan-dezvoltare
Oficiul juridic
AprovizionareVânzăriMarketing
Cercetare-dezvoltare
ProducţieC.T.C.
PreţuriFinanciarContabilitate
PersonalRelaţii de muncăSalarizare
152
Tabelul nr. 8.1 – Avantajele şi dezavantajele structurii geografice
Avantaje Dezavantaje1. Permite adaptarea strategiei la
necesităţile fiecărei ţări/zone geografice.
2. Delegarea responsabilităţii profitului/pierderilor către cel mai de jos nivel strategic.
3. Perfecţionarea coordonării funcţionale cu cerinţele pieţei.
4. Avantaje pentru economia operaţiunilor locale.
1. Dificultăţi serioase în menţinerea imaginii şi reputaţiei de la arie la alta, când managerii exercită o autoritate puternică.
2. Poate duce o dublare a personalului funcţional la nivel de firmă şi zone geografice.
Sursa: P. Nica, coord. – op. cit.
Figura nr. 8.4. – Structura geografică
Sursa: P. Nica, coord. – op. cit.
153
Director general
Servicii funcţionaleFinanţe-
contabilitateMarketingJuridicCercetare-
dezvoltare
Directorzonă geografică
A
Directorzonă geografică
B
Directorzonă geografică
C
Directorzonă geografică
D
Servicii funcţionalePersonalContabilitate
Producţie Inginerie Marketing
c) Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii)
Structura pe unităţi descentralizate de profit presupune gruparea activităţilor pe
afaceri şi linii de producţie. Acest tip de structură, folosită pentru prima dată de către
Du Pont şi General Motors în anul 1920, este aplicată în prezent în peste 60% din
firmele americane mari.249
Acest tip de structură (figura nr. 8.5.) permite implementarea strategiei prin
gruparea activităţilor-cheie împreună cu alte afaceri sub acelaşi acoperiş funcţional.250
Crearea unităţilor separate de afaceri este însoţită de descentralizarea activităţii la
nivelul fiecărei divizii. Fiecare unitate acţionează ca un centru de profit.
Figura nr. 8.5. – Structura pe unităţi descentralizate de profit
Sursa: P. Nica, coord. – op. cit.
Descentralizarea unităţilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru
firmă, deoarece nu există nici un mecanism pentru coordonarea strategică privind
activităţile care traversează mai multe divizii.251 Datorită acestui fapt, pentru realizarea
unei viziuni de ansamblul, este necesar un mecanism de coordonare strategică.
249 P. Nica, coord. – op. cit.250 Idem.251 P. Nica, coord. – op. cit.
154
Director general
Servicii funcţionaleCercetare-
dezvoltareFinanţe-
contabilitatePersonalMarketingJuridic
Director afacerea/ produsul A
Director afacerea/ produsul B
Director afacerea/ produsul C
Compartimente funcţionale
Compartimente funcţionale
Compartimente funcţionale
d) Structura pe unităţi strategice de afaceri
O astfel de organizare structurală permite reunirea diviziilor în grupuri mai
mari, numite unităţi strategice de afaceri, pe baza unor considerente strategice ale
firmei (figura nr. 7.6.). Întrucât coordonarea activităţii unei unităţi strategice de afaceri
se asigură de către un manager superior (vicepreşedinte, director general adjunct), este
posibilă planificarea strategică a diviziilor care deservesc acelaşi grup de clienţi, ce au
un anumit specific al activităţii de producţie şi comercializare sau servesc la realizarea
aceloraşi obiective strategice ale firmei.252
Structura pe unităţi strategice de afaceri a fost aplicată pentru prima dată la
General Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate în 43 unităţi
strategice de afaceri care, la rândul lor, au format şase sectoare.253
Figura nr. 8.6. – Structura pe unităţi strategice de afaceri
e) Structura matriceală
Structura matriceală, ca formă specifică de organizare, are două sau mai multe
canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate bugetară şi două sau mai
multe surse de apreciere a performanţelor şi recompenselor salariaţilor (figurile nr. 7.
7.).254
252 Idem.253 P. Nica, coord. – op. cit.254 P. Nica, coord. – op. cit.
155
Director general (Preşedinte)
Servicii funcţionaleFinanţe-
contabilitatePersonalMarketingJuridicCercetare-
dezvoltare
VicepreşedinteUnitatea strategică
de profit 1
VicepreşedinteUnitatea strategică
de profit 2
VicepreşedinteUnitatea strategică
de profit 3
Unităţi descentralizate de profit
Unităţi descentralizate de profit
Unităţi descentralizate de profit
În cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) şi liniile funcţionale
formează un grilaj de autoritate care se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate
(celulă a matricei). Subordonaţii au în mod continuu o subordonare multiplă, atât pe
linie de produs sau proiect, cât şi faţă de managerul compartimentului funcţional.255 În
felul acesta se creează un nou tip de climat organizaţional, în care principiul unităţii de
comandă nu mai este respectat, datorită existenţei mai multor “şefi direcţi” şi a mai
multor canale de raportare.256 Întrucât o astfel de structură are un caracter complex, pot
apare şi unele confuzii, managerilor inferiori şi executanţilor nefiindu-le suficient de
clar către cine şi ce trebuie raportat.
Figura nr. 8.7. – Structura matriceală
Sursa: P. Nica, coord. – op. cit.
255 P. Nica, coord. – op. cit.256 P. Nica, coord. – op. cit.
156
Director general
Manager afacere/ produs/ proiect 1
Director comercial
Director finanţe
Director producţie
Director de personal
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Manager afacere/ produs/ proiect 2
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Manager afacere/ produs/ proiect 3
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Manager afacere/ produs/ proiect 4
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
Specialişti funcţionali
f) Structura de tip conglomerat
Adesea, marile companii, cu o producţie diversificată, utilizează o structură de
tip conglomerat, în care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii
de constituire a design-ului structural (figura nr. 8.8.).257
Figura nr. 8.8. – Organizarea de tip conglomerat
Sursa: P. Nica, coord. – op. cit.
Principalul avantaj al unei astfel de structuri constă în adaptabilitatea
organizatorică la specificul activităţii unităţii componente.
257 P. Nica, coord. – op. cit.
157
Preşedinte
Personal la nivel de corporaţie
1 2 3
Divizia uleiuri(structură funcţională)
Divizia de produse farmaceutice(structură pe produs)
Divizia de mase plastice(structură matriceală)
CAPITOLUL 9
MOTIVARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENT
9.1. Conţinutul şi natura motivaţiei
Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul spre un scop; acesta, odată atins va determina satisfacerea
unei necesităţi. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare
reciprocă.258
Deseori, motivaţia este prezentată ca fiind esenţa filozofiei manageriale dar
pentru mulţi manageri ea rămâne o enigmă. Spre deosebire de bani, tehnologii sau alţi
factori de producţie, oamenii reprezintă pentru firmă mult mai mult.259 Sistemul lor de
nevoi, gradul lor de motivaţie şi satisfacţie vor determina întotdeauna performanţele
individuale şi organizaţionale. De aceea, managerul trebuie să “pună de acord, în
cadrul firmei sale, performanţele economice cu talentele individuale ale angajaţilor”,
să îndeplinească rolul de catalizator.260
Două seturi de factori determină motivaţia angajatului firmei în obţinerea
performanţei (figura nr. 9.1.):
– factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sisteme de valori);
– factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea
sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control-supraveghere, comunicarea,
feedback-ul, timpul liber).
Prin urmare, cele două categorii de factori interacţionează afectând nivelul
comportamentului motivat. Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţele
comportamentului, poate sau nu să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţa în
muncă.261
Lucrările de specialitate elaborează teoriile motivaţionale în vederea
evidenţierii avantajelor şi dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire în
258 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1994, pp. 302-303259 D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992260 P. Nica, coord. – Op. cit.261 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993
158
definirea strategiilor organizaţionale. Există teorii care examinează factorii
organizaţionali şi teorii care au la bază factori individuali. Altele mai recente combină
cele două tipuri de factori în explicarea comportamentului uman. Cu toate acestea,
definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei firme nu este o problemă
simplă, rezolvabilă prin aplicarea unei reţete sau a unui model.262 Ceea ce poate face
managerul este să arate în ce context atingerea obiectivelor firmei înseamnă şi
satisfacerea nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivalează cu
certitudinea că el va obţine, executând o muncă în condiţiile date, elemente ce-I vor
satisface propriile nevoi la un moment dat.263
Figura nr. 9.1. – Factori ce determină motivaţia angajatului firmei
Sursa: P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993
Astfel este evidentă implicaţia sistemului de valori asupra motivaţiei.264 Aceasta
va da o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului salariaţilor şi va influenţa
gradul de libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicaţie a
diferenţelor dintre motivaţia managerială de tip americano-occidental şi cea de tip
japonez.265
Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult decât altul, în
aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensă, ne gândim că diferenţa de productivitate
are la bază diferenţa dintre oameni reflectată de factorii individuali.266
262 P. Nica, coord. – Op. cit.263 P. Nica, coord. – Op. cit.264 D. Lock – Op. cit.265 P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 304-305266 P. Nica, coord. – Op. cit.
159
Factori individuali:nevoiatitudiniinteresecomportamentesistemul de valori
Factori organizaţionali:sistemul de
salarizareprecizarea
sarcinilorgrupul de muncăsistemul de
controlcomunicarefeedback
Comportament individual motivat (iniţiat, direcţionat, menţinut)
Recompensă sau concurenţă
Satisfacţie individuală
9.2. Motivaţia individuală
Abordarea teoriilor privind motivaţia individuală presupune definirea a trei
elemente principale: interesele, atitudinile şi nevoile.267
Interesele reprezintă activităţile spre care voinţa individului se orientează, cu
scopul de a obţine ceea ce este avantajos sau folositor pentru acesta. Pentru a spori
motivaţia, managerii pot angaja sau avansa lucrătorii corespunzător intereselor lor.
Dacă managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate în design-ul
postului pentru a asigura motivarea continuă a angajatului.268
Atitudinile afectează, de asemenea, motivaţia personală şi sunt predispoziţii de
acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane.269 Astfel, o persoană
care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va
munci mai bine pentru că are încredere în vederea atingerii scopurilor. O persoană care
va considera că munca ce o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută, deci
şi performanţe minime.
267 P. Nica, coord. – Op. cit.268 P. Nica, coord. – Op. cit.269 P. Nica, coord. – Op. cit.
160
Figura nr. 9.2. – Relaţia nevoi-motivare
Sursa: R. Steers, L. Porter – Motivation and Work Behavior, New York, Mc. Graw-Hill, 1975
Nevoile sunt dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei. Teoriile
motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni şi este pe deplin explicabil, pentru că
nevoile nesatisfăcute sunt energizantele comportamentului uman (vezi schema din
figura 9.2.).270
Deşi în teoria psiho-sociologică există o multitudine de abordări privind
motivaţia individuală, ne vom opri în continuare numai asupra acelora care au
implicaţii directe asupra teoriei şi practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei
nevoilor, teoria achiziţiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.
a) Teoria ierarhiei nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală
a nevoilor, a fost propusă prima dată de psihologul Abraham Maslow. Având în
vederea opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cele cinci categorii.
Nevoile fiziologice şi nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar
esenţiale pentru existenţă. Fiecare tip de nevoi include mai multe categorii; spre
exemplu: nevoile fiziologice cuprind nevoile de hrană, apă, aer, îmbrăcăminte etc.
Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei,
avându-se în vedere următoarele ipoteze:
– O nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerând un anumit comportament.
Aceasta este funcţia energizantă. De exemplu: o persoană însetată va căuta apă, o
persoană singură va căuta acceptare socială etc.;271
– Când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie motivatorul
primar. De exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor
270 P. Nica, coord. – Op. cit.271 După P. Nica, coord. – Op. cit.
161
Nevoi nesatisfăcute
Energie(acţiune)
Comportament motivat
Scop (rezultat)
Nevoi satisfăcute
fiziologice şi de securitate, atenţia lui se va îndrepta asupra timpului liber sau asupra
altor obiective;272
– Nevoia este prepotenţată; înseamnă că nevoia de pe nivelul imediat următor
nu poate deveni o forţă motivatoare activă când precedenta nevoie (de pe nivelul
imediat inferior) nu este satisfăcută suficient;
– Oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze continuu.
Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi
satisfacă mai ales nevoile de ordin superior.
Deşi acest model al ierarhiei nevoilor lasă nelămurite o serie de probleme legate
de comportamentul uman, el constituie o bază pentru înţelegerea complexităţii
relaţiilor dintre oameni.
b) Teoria achiziţiei succeselor
Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de Mc. Clelland şi face parte tot din
categoria teoriilor privind motivaţia individuală. În această opinie, comportamentul
este orientat pe baza nivelului de aspiraţie.273
Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea,
prietenia sau realizarea sunt căi de luptă pentru a-l obţine. Nivelul de aspiraţie
defineşte acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta şi care sunt
determinate de performanţele obţinute anterior.274 Evaluarea performanţelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex dependent
atât de persoanele în cauză, cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra
caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).
Mc. Clelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi
individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.275
Indivizii la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia cea
mai înaltă şi autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin munci ce vizează atingerea
acestui obiectiv.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi satisfacţii
pe baza lor. Ei vor fi, astfel, motivaţi prin faptul că munca le oferă contacte
272 P. Nica, coord. – Op. cit.273 P. Nica, coord. – Op. cit.274 P. Nica, coord. – Op. cit.275 P. Nica, coord. – Op. cit.
162
frecvente cu colegii. Indivizii cu nevoi înalte de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri
de muncă izolate.
Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care fac parte,
parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre succes.
În sinteză preferinţele în muncă a persoanelor cu nevoi dominante pentru
realizare, afiliere şi putere sunt prezentate în tabelul nr. 9.1.276
Tabelul nr. 9.1.
Nevoia individuală PreferinţeNevoia de realizare Responsabilitatea individuală
Scopuri provocatoare şi realizabileControlul performanţei
Nevoia de afiliere Relaţii interpersonaleOportunitatea comunicării
Nevoia de putere Controlul angajaţilorAtenţiaRecunoştinţă
Sursa: P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993
c) Teoria ERG
Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existenţiale (existance), nevoi relaţionale (relatedness),
nevoi de împlinire (growth).277
Nevoile existenţiale sunt: securitatea muncii, condiţii de muncă, ore
rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că
acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile
relaţionale.278
Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu: familia, colegii de muncă,
şefii, subordonaţii şi alţii. Caracteristica de bază a acestor nevoi este că satisfacerea
lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.279
Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative,
stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să
completeze devenirea umană.280 Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de
realizare a capacităţilor şi talentelor personale.
276 P. Nica, coord. – Op. cit.277 P. Nica, coord. – Op. cit.278 P. Nica, coord. – Op. cit.279 D. Lock (editor) – Op. cit.280 P. Nica, coord. – Op. cit.
163
d) Teoria X-Y-Z
În cartea sa “The Human Side of Entreprises”, Mc. Gregor a conturat două
modele ale comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi
asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X pleacă de la o ipoteză extremă, consacrată de optica tradiţională asupra
individului faţă de muncă. În esenţă, această concepţie tradiţională consideră:
– individul obişnuit este rău natural şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de
muncă şi o va evita dacă el va putea”;281
– datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie să fie obligaţi,
controlaţi, pedepsiţi etc. – pentru a le direcţiona efortul spre “realizarea obiectivelor
organizaţionale”;282
– individul obişnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea, are ambiţii mici
etc.
Concluzia lui McGregor este că această concepţie trebuie abandonată definitiv,
întrucât cel puţin parţial ipotezele pe care se sprijină sunt eronate (această “stare”
caracteriza mediul afacerilor din SUA în anii 20-30 dar este încă suficient de prezentă
în cadrul firmelor româneşti). Autorul propune apelarea la o nouă concepţie, noi
strategii manageriale, descentralizarea puterii şi sistemul MBO.283
Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a
autorului faţă de individ în procesul muncii. În esenţă, această optica idealistă
sugerează că:
– omului obişnuit “nu-i dispace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental
poate deveni, în anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;284
– aplicarea de control extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării
efortului spre obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola şi
conduce pentru a atinge “obiectivele pentru care s-a angajat”;285
– angajarea faţă de obiective este o funcţie a răsplatei asociate etc.;
– omul obişnuit, sub anumite condiţii, va căuta responsabilitatea;
– trebuie exploatată capacitatea de a antrena imaginaţia şi creativitatea
individului în soluţionarea problemelor;281 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960, pag. 32282 D. McGregor – Op. cit.283 D. McGregor – Leadership and Motivation, Edited by W. Bennis and E. Schein, MIT Press, 1966284D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47285Idem
164
– în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului este
“doar parţial folosit”.286
Concluzia lui McGregor este că premisele specifice teoriei Y pot oferi
“scheletul” unei noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin
care să se integreze obiectivele individuale şi organizaţionale. Teoriile dezvoltate de
McGregor, cât şi opiniile sale în general, au fost primite cu deosebit interes de
teoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor
cercetări şi experimentări desfăşurate în diferite ţări occidentale.287
Teoria Z a fost fundamentată de către W. G. Ouchi şi se doreşte a fi o replică
sau o soluţie de “apropiere” a celor două extreme specifice teoriei X şi teoriei Y ale lui
McGregor.288 Această teorie are la bază studiile făcute de autor asupra caracteristicilor
principale de management aplicat în cadrul organizaţiilor de afaceri din Japonia şi
SUA. În esenţă, Ouchi consideră că omul nu este nici “bun” nici “rău” în mod natural,
el fiind în primul rând o fiinţă raţională ce poate fi controlată şi dirijată în cadrul
organizaţiei sau în general prin raţiune; altfel spus, pe o bază raţională individul
obişnuit va fi “integrat” spre obiective comune, va accepta argumentele etc. În fapt,
teoria Z se localizează într-o “zonă mediană” faţă de teoriile X–Y, zonă situată într-un
plan paralel.
9.3. Motivaţia organizaţională
Dintre abordările vizând motivaţia organizaţională, cele mai relevante privind
teoria şi practica managerială sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg şi teoria
condiţionării operante a lui Skinner.
a) Teoria factorilor duali
Cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei-igienei, teoria lui Herzberg a
avut la bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor care afectează motivaţia. După
interviurile luate la 200 de ingineri şi economişti, Herzberg a ajuns la concluzia că
286Idem287 D. McGregor – The Profesional Manager, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York,
1964288W. G. Ouchi – Théorie Z. Faire face au défi Japonais, Interéditions, 1982
165
există 2 grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de munca sa:
motivatori şi igienici.
Când lipsesc factorii motivatori, stagnează atât satisfacţia, cât şi motivaţia.
Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivaţie. Lipsa factorilor igienici produc
insatisfacţii în muncă; existenţa lor elimină insatisfacţia, dar nu determină o creştere
autonomă a satisfacţiei sau motivaţiei. După cum rezultă din figura 9.3., motivatorii
sunt factori asociaţi cu satisfacţia, iar igienicii sunt factori asociaţi cu insatisfacţia.
Herzberg arată că satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud reciproc ci se continuă. O
persoană cu insatisfacţie poate trece prin stadiul neutru de mulţumire spre satisfacţie.289
Deşi teoria are anumite limite, ea a avut rol important în dezvoltarea unor
metode şi programe manageriale. Dintre acestea, programul “Job enrichment” sau
“Programul de îmbunătăţire a muncii” a implicat restructurări în muncă prin spoirea
rolului factorilor motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente esenţiale în
aplicarea acestui program: feedbackul rezultatelor performante, înţelegerea importanţei
psihologiei şi programării propriei munci, responsabilitatea lucrătorilor pentru
costurile muncii, flexibilitatea ierarhiei manageriale (comunicare deschisă),
contabilizarea rezultatelor de către fiecare angajat.
b) Teoria condiţionării operante
Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă
dacă va fi plătit. Această idee nu este nouă. Managerii tradiţionali au încercat să
influenţeze munca prin recompensă. Totuşi încercările lor au fost deseori inconsistente
şi neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi
performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste
condiţii, performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor.290
Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:
stimuli comportament consecinţe comportament viitor.
Modul nostru de reacţie sau de nereacţie la comportamentul altuia influenţează
acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane ne
influenţează comportamentul.291 Procesul de operare condiţionată presupune existenţa
unor ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi, consecinţele
comportamentului trebuie să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în 289 P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 311-316290 P. Nica, coord. – Op. cit.291 P. Nica, coord. – Op. cit.
166
recompense sau consecinţe pozitive iar rezultatele slabe să determine consecinţe
negative.
167
Figura nr. 9.3. – Modelul factorilor duali
Sursa: P. Nica, coord. – Op. cit.
În management, acest proces este deosebit de important. Grija principală a
managerilor va trebui să fie aceea de a încuraja comportamentele pozitive din
organizaţii. Realitatea arată deseori o frecvenţă mult prea ridicată a raporturilor bazate
pe constatarea “a ceea ce nu merge”, în timp ce ceea ce decurge bine este considerat
normal, fără a face o apreciere.292 Această atitudine poate duce la degradarea relaţiilor
de muncă şi la diminuarea performanţelor individuale.
Criticile acestei teorii au polarizat opiniile în două categorii: unele care cred
puternic în valabilitatea sa şi altele care cred că aceasta este o abordare manipulată şi
puţin valabilă în înţelegerea comportamentului. Teoria condiţionării operante, în ciuda
292 P. Nica, coord. – Op. cit.
168
Satisfacţie extremă
FACTORIDE SATISFACŢIE (MOTIVATORI)
RealizareRecunoaştereResponsabilitateMunca în sinePromovare
Factori de influenţă asupra gradului de satisfacţie
Satisfacţie neutră
FACTORI DE INSATISFACŢIE
Condiţii de muncă
Plata şi securitatea
Politica companiei
SupervizoriiRelaţii
interpersonale
Factori de influenţă asupra gradului de insatisfacţie
Insatisfacţie extremă
criticilor, este importantă pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie să-şi
plătească angajaţii pe baza meritelor pentru a nu descuraja motivaţia intrinsecă.293
Fiecare dintre teoriile studiate este bazată fie pe factorii individuali, fie pe cei
organizaţionali. De aceea că propunem spre analiză o teorie a cărei geneză este
interacţiunea dintre aceşti factori.
e) Teoria performanţelor aşteptate
Denumită şi teoria lui Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali
cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei. Spre exemplu, factorii igienici din
teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de bază din teoria Maslow, în timp ce factorii
motivaţionali îi pot satisface nevoile individuale de ordin superior.
Idea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire
la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între
comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului,
sistemul de recompensare, performanţe etc.). Relaţia comportament-performanţă este
caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul efort-performanţă (aşteptare); raportul
performanţă-recompensă (instrumentalitate); valenţa (figura nr. 10.4.).294
Figura nr. 9.4. – Modelul performanţelor aşteptate
Aşteptarea (A) se referă la evaluarea de către angajat a posibilităţii de atingere a
performanţei prin munca depusă, ea fiind influenţată de factori individuali şi
organizaţionali. Factorii individuali intervin atunci când angajaţii simt că succesul este
determinat de abilitatea dovedită în prestarea muncii, oricât efort ar cere aceasta.
Factorii organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje suficiente,
materiale, condiţii pentru realizarea muncii. Performanţa este astfel greu de realizat.
293 P. Nica, coord. – Op. cit.294 P. Nica, coord. – Op. cit.
169
Efort depus pe post
Nivelul atins în performanţa
postului
Realizări sau recompense pentru performanţa atinsăaşteptare instrumen-
talitate
Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă
la recompensele dorite. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa
atinsă poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin
posibilităţi. Într-o muncă plătită cu ora, performanţa are o instrumentalitate nulă
raportată la salar, dar raportată la promovare poate avea o altă valoare.
Valenţa (V) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrători diverselor
rezultate aşteptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne
(mândria de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea
responsabilităţii).
În virtutea acestei teorii, forţa motivaţională poate fi definită ca o funcţie de
cele trei mărimi:
Este funcţia complexă a sumei de produse care, fiecare la rândul lui, reprezintă
un rezultat atins (intern sau extern). Existenţa între elemente a produsului arată că este
suficient ca unul din ele să fie nul pentru ca funcţia să fie nulă. Acest model al
motivaţiei sugerează că efortul individual nu este funcţie simplă de recompensă.
Angajaţii trebuie să simtă că au abilitatea corespunzătoare pentru a obţine performanţa
în muncă.
170
CAPITOLUL 10
STILURI DE MANAGEMENT
10.1. Conţinut şi factori de influenţă
Managerii, alături de ceilalţi salariaţi ai firmei, au un rol decisiv în atingerea
obiectivelor de către firmă şi obţinerea eficienţei firmei. Rolul managerilor ca factor
activ, dinamizator al activităţii întreprinderii este subliniat pregnant de Drucker în
“The Practice of Management” 1954:295
– fără manageri resursele firmei ar rămâne resurse şi nu ar deveni niciodată
bunuri sau servicii;
– astăzi, accentul se pune şi pe personalul de execuţie.
În comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă modalităţi
diferite de realizare a funcţiilor de conducere şi atitudini diferite cu subordonaţii sau
colaboratorii. Particularităţile de comportament întâlnite de la un manager la altul se
caracterizează prin stilul propriu de management al fiecăruia.
Stilul de management: = modalitatea prin care un manager îşi va exercita
atribuţiile ce-i revin în planificare, organizare,
antrenare şi coordonare a activităţii de care
răspunde;
= se defineşte mai ales prin atitudinea faţă de
subordonaţi;
= reflectă modul de a gândi şi a acţiona al
managerului.
Stilul de management este legat direct de echipa de lucru (grup).
Un stil eficient de management implică:296
– planificarea în relaţia cu grupul;
– iniţierea de contacte, transmiterea sarcinilor, elaborarea de standarde de
performanţe;
295 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955296 P. Nica, coord. – Op. cit.
171
– controlul privind îndeplinirea standardelor, progreselor obţinute etc.;
– sprijin în dezvoltarea spiritului de echipă;
– informare de la grup şi către grup.
Două atitudini fundamentale se îmbină pentru a contura un anumit stil
managerial:
responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei;
cooperarea dintre manageri şi ceilalţi salariaţi pentru obţinerea rezultatelor
globale.
Stilul optim de management constituie capacitatea de a se adapta la situaţii
concrete, de a deduce elementele esenţiale ale situaţiei şi de a trata diferenţiat
probleme aparent similare. Remarcăm că survine diferenţa dintre:
MANAGER LIDER
Printr-un stil adecvat adoptat, managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita
de autoritate formală conferită de poziţia lui în ierarhia firmei şi devine un lider.297
Liderul = face ceea ce situaţia o impune a fi făcut la un moment dat şi capătă,
prin aceasta, autoritate informală.298
Factorii ce influenţează stilul de management sunt, în principal:299
– calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv
personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.;
– poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul de exercitare a puterii în
cadrul fiecărei firmei;
– autonomia, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-
i revin fără a apela la şeful ierarhic;
– legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de
subordonaţi;
– motivaţia ce revine managerilor.
10.2. De la stiluri de management la “leadership”
Profesiunea de manager implică deopotrivă avantaje (poziţie în societate,
venituri substanţiale, satisfacţii personale etc.) dar şi unele dezavantaje (stres, program
297 I. Ursachi – Op. cit.298 D. Lock (editor) – Op. cit.299 P. Nica, coord. – Op. cit.
172
“continuu”, răspundere pentru munca altora, evenimente incontrolabile etc.). Din
exterior, poate apare, ca o profesiune simplă şi atractivă, dar complexitatea şi
personalitatea actului de conducere se relevă complet numai în contextul practicării
efective. Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse şi care se succed rapid,
într-un mediu concurenţial definit de schimbare, managerul – pe oricare treaptă a
organizaţiei s-ar afla (şef de compartiment, director, preşedinte etc.) – trebuie să facă
faţă, în economia modernă, unor cerinţe tot mai ample.
Evident, amplitudinea cerinţelor şi răspunderea implicită ce revin managerilor
cresc spre vârful “piramidei” (organigrama), fiind în relaţie invers proporţională cu
autoritatea formală atribuită la nivelul organizaţiei.
În România, profesiunea de manager se delimitează de alte profesiuni şi-şi
formează un statut specific abia în prezent (de exemplu, aplicarea Legii nr. 66/1993,
privind contractul de management).
Selectarea şi promovarea managerilor pe baza unor teste complexe (de
exemplu, “Tests for the output – oriented manager”, de W. J. Reddin, 1991, la care ne
vom referi pe parcurs), cât şi dezvoltarea stilurilor de management aplicate – sunt
aspecte ce necesită o difuzie rapidă la nivelul societăţilor comerciale şi regiilor
autonome din România. Discutând despre stiluri manageriale, profesorul O. Nicolescu
apreciază că, “ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de
abilitatea de a dirija oamenii în momentul de faţă în economia românească se pot
identifica trei tipuri de manageri”:
– participativi;
– participativi-autoritari;
– autoritari.
În schimb, în ţările dezvoltate, profesiunea de manager şi-a conturat deja un
statut bine definit, în practică şi-n egală măsură în teorie. Distribuţia puterii în
organizaţie, ce fac şi mai ales ce ar trebui să facă managerii, factori motivatori asupra
managerilor şi asupra celorlalţi salariaţi, modalităţi de perfecţionare şi adaptare a
stilurilor de management, muncă în echipă, sisteme sau metode de management etc. –
sunt subiecte distincte ce ocupă, fiecare, un loc important în literatura mondială de
management.
173
În fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis în ce măsură o persoană
(alături de experienţă, calificare pe un domeniu, diplome etc.) dispune sau nu de
aptitudini pentru a deveni un manager competent şi eficace (avem în vedere stabilirea
acelui profil general al managerului). Iar de la această evaluare şi până la formarea
unui manager – prin dezvoltarea şi adaptarea calităţilor personale, experienţei etc. – ca
un veritabil “leader” în domeniul său, drumul este anevoios şi implică un volum
remarcabil de muncă.
Teoretic, doi manageri diferiţi ca aptitudini, experienţă, calificare etc. vor putea
accede la acelaşi rezultat (obiectiv) prin două variante distincte de a materializa actul
de conducere (atingerea aceluiaşi obiectiv nu implică însă şi consum identic de
resurse). Afirmaţia rămâne valabilă şi pentru situaţia în care am situa faţă în faţă doi
manageri comparabili ca aptitudini, experienţă, calificare etc.
S-ar putea aduce drept completare afirmaţia că cel mai bun criteriu de a evalua
capacitatea unui manager rămâne aprecierea pe baza rezultatelor concrete obţinute.
Dar, în bună măsură, acest criteriu de evaluare a managerilor rămâne un criteriu
post-factum. Oricum. În ambele cazuri ipotetice luate în considerare (comparaţia dintre
doi manageri), identificăm faptul că există o manieră proprie dependentă de natura
individului, de a înţelege şi de a materializa actul de conducere. Identificăm totodată,
faptul că există anumite aspecte “volatile” (le-am numi noi) – parte dintre aceste
asociate stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte componente
ce definesc competenţa şi eficacitatea managerului – aspecte ce scapă unei cuantificări
foarte riguroase, aşa cum se întâmplă şi-n alte situaţii specifice managementului
teoretic ce implică direct natura umană.
În esenţă, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau chestionare (inventare)
orientate pe următoarele domenii:
– cunoştinţe generale despre procesul de comunicare;
– introducerea schimbării în organizaţie;
– supervizarea membrilor unei echipe;
– realizarea personală (nevoi fizice, de securitate, respect etc.);
– dezvoltarea relaţiilor umane şi adaptarea în raporturile cu superiorii, colegii
şi subordonaţii;
– procesul de comunicaţie în organizaţie;
174
– raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z;
– gestiunea timpului de lucru;
– încadrarea într-un stil fundamental de management (tip de manager);
– sarcinile managerilor, respectiv încadrarea într-un stil general de
management (orientat după sarcini);
– cercetare şi interes faţă de productivitatea întreprinderii.
În final, plecându-se de la un punctaj acordat după criterii bine delimitate, pe
fiecare test – iar ponderea fiecărui test este diferită în evaluarea globală . se poate
formula o concluzie suficient de pertinentă privind profilul general al managerului sau
competenţa şi eficienţa acestuia.
Fără a afirma că o astfel de evaluare ar fi perfectă, subliniem totuşi că cele mai
prestigioase firme din lume (IBM, SIMENS, FORD, General Motors etc.) apelează la
teste de acest tip în activitatea de selectare şi promovare a managerilor.
Revenind la trecerea în revistă propusă pentru principalele stiluri de
management, vom sublinia mai întâi că, în majoritatea cazurilor, la baza delimitărilor
întâlnite în literatura de specialitate se află trei criterii:
– eficacitatea în managementul aplicat;
– orientarea după sarcini;
– orientarea după relaţii umane.
De regulă, pe baza primului criteriu are loc o ierarhizare a diferitelor “grupe”
de stiluri de management sau, altfel spus, o clasificare globală în:
– stiluri eficace de management:
– stiluri mai puţin eficace de management.
Clasificarea detaliată a stilurilor de management – cele mai frecvent întâlnite –
are la bază celelalte două criterii, fie considerate împreună, fie separat. Pe baza
cumulată a celor două criterii, în literatura de specialitate întâlnim două situaţii:
Deşi delimitarea între “Tipuri de manageri” şi “stiluri de management” nu
este foarte clară, totuşi includem într-o grupă separată patru stiluri de management
denumite şi “stiluri fundamentale” (tipuri de manageri):
– RELAŢIONAR (-accent pe resurse umane, informal, tolerant);
– INTEGRAT (preferă munca în echipă, conciliant, motivator);
– IZOLAT (conservator, munca administrativă, precis);
175
– DEDICAT (activ, independent, controlează).
Pe de altă parte, întâlnim uzual ca fiind incluse într-o grupă separată opt
stiluri generale de management, denumite simplu “stiluri de management”:
– BIROCRAT (ordine şi regulamente, raţional, echilibrat);
– DEZVOLTATOR (antrenează echipa, deleagă sarcini, comunică);
– EXECUTIV (coordonează bine, se implică);
– AUTOCRAT BINEVOITOR (iniţiative, se implică, obţine rezultate);
– MISIONAR (agreabil, pasiv, evită angajarea);
– DEZERTOR (fuge de responsabilităţi, fără iniţiative);
– AUTOCRAT (critică, rezultate imediate, dur);
– DIPLOMAT (cedează uşor, idealist, decizii de rutină).
Metodologic, putem grupa stilurile de management delimitate anterior, de-o
manieră relativ acceptabilă, astfel (relaţia indirectă a acestora cu stilurile fundamentale
de management se deduce din figura nr. 1.):
– stiluri eficace (Birocrat, Dezvoltator, Executiv, Autocrat, Binevoitor);
– stiluri mai puţin eficace (Misionar, Dezvoltator, Autocrat, Diplomat).
Sub aspect pragmatic însă, recomandarea unui stil de management denumit
anume (Birocrat, Dezvoltator etc.) ca implicând automat un management performant,
rămâne sub semnul întrebării.
176
Figura nr. 10.1 – Matricea principalelor stiluri de management
Managerul se poate anteperfecţiona şi deveni mai eficace, plecând de la situaţia
concretă în care se află (sector economic, firmă, nivel ierarhic, experienţă, pregătire
etc.) şi aplicând un program continuu de cunoaşterea şi adaptare prin muncă:
– autocunoaşterea sau cunoaşterea de sine însuşi;
– efectuarea unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menţionate
anterior);
– estimarea profilului general ca manager, la un moment dat;
– localizarea stilurilor de management faţă de Teoriile X-Y-Z şi alte
componente de bază ale profilului general ca manager;
– reflectarea asupra unor eventuale mijloace derivate din situaţia concretă
respectivă, pentru dezvoltarea eficacităţii;
– training pe domeniul respectiv;
– dezvoltarea cunoştinţelor generale, cultură etc.;
– plan selectiv (domenii din management, economic etc.) de urmat anumite
seminarii, cursuri, conferinţe etc.;
– selectiv, pe domenii, apelarea la cei mai buni consultanţi în management,
economie etc.;
177
DEZVOLTATOR EXECUTIV
BIROCRAT
RELAŢIONAR INTEGRAT
DEDICATIZOLAT
AUTOCRAT
BINEVOITOR
MISIONAR DIPLOMAT
AUTOCRATDEZERTOR
Stiluri eficace de management
Stiluri mai puţin eficace de
management
– aplicarea unor noutăţi în management;
– aprofundare (studiu) domenii ca: psihologie, sociologie, comunicare,
comportament organizaţional, relaţii umane etc.;
– selectare subiecte “fierbinţi” şi discutarea cu alţii (prietenii, colegii,
psihologii etc.);
– învăţarea din experienţa altora;
– modificare treptată de comportament în sensul vizat;
– inovare continuă în tot ceea ce face;
– practicarea unui management situaţional;
– vizarea poziţiei de “leader” în ceea ce face;
– vizarea materializării actului de conducere;
– vizarea “excelenţei” în afaceri;
– alte soluţii (de exemplu, orientarea spre altă profesie!).
Dezvoltarea aptitudinilor de ansamblul ale managerului implică simultan şi
dezvoltarea stilurilor de management aplicat, către un stil de management performant
(spre “partea superioară” a grilei din figura nr. 1 sau, prin raportare la alte clasificări,
spre stiluri eficace de management, oricare ar fi denumirea sub care se definesc
acestea).
În lucrarea “Manager l’intelligence de votre entreprise”, M. Bommensath
consideră următoarele:
– Caracteristicile unui “leader” sunt: competenţă personală (temperament,
comunicare etc.) conceptuală obţinută prin pregătire (cunoştinţe esenţiale, autodidact
etc.), menire şi realizări (direcţionează “inteligenţa” firmei, comunicare etc.).
– “Leader”-ul abordează conducerea de-o manieră specifică şi aplică anumite
instrumente (alege momentul bun, cercuri de calitate etc.).
– Denumirea sub care întâlnim un anumit tip de “leader” poate fi diferită:
Dezvoltator, Antreprenot etc.
În lucrarea “Great ideas in management” autorul consideră că un “leader” este
definit de caracteristici cum ar fi: putere de muncă, entuziasm, generozitate, integritate
etc.
178
În lucrarea “La recherche de l’Excelence en France” se consideră că “toate
întreprinderile performante poartă amprenta leader-ului lor”, iar acesta este “un om
susceptibil de a fi un model” care se caracterizează pe scurt prin următoarele:
– talent, viziune, cultură originală etc.;
– “leader-ul încarnează întreprinderea”;
– ştie să se facă cunoscut;
– deleagă larg sarcinile;
– “filtrează” deciziile majore;
– atrage persoane competente drept colaboratori;
– formează o echipă eficace;
– provine, de regulă, din cadrul firmei şi mai rar din afară;
– stabilitate în întreprindere.
Concluzionând, leader-ul este tipul modern de manager ce aplică un stil
performant de management, vizând excelenţa în afaceri. Desigur că este dificil de
încadrat acest “model” de manager în anumite tipare sau de oferit reţete standard după
care s-ar asimila mediat maniera lui proprie de a trata în afaceri.
În legătură directă cu “leader-ul” se află conceptul de “leadership” – concept ce
exprimă, în primul rând, tocmai maniera specifică leader-ului de a înţelege şi
materializa actul de conducere în ansamblul lui.
În lucrarea menţionată, W. J. Duncan localizează conceptul de “leadership” în
sfera delimitată de:
– artă;
– stil;
– ştiinţă.
După opinia noastră, conceptul de “leadership” are o sferă de cuprindere mai
largă decât stilul de management specific leader-ului, incluzând pe acesta (care este
relativ mai vizibil din exterior) dar şi reflectări ale altor componente de bază ce
definesc profilul general al managerului (reflectarea acestor competenţe este mai puţin
vizibilă din exterior).
În plus, conducerea de tip “leadership” reflectă direct maniera specifică de a
aplica managementul leader-ului firmei, dar reflectă indirect şi elemente din
179
materializarea actului de conducere de către ceilalţi membri ai echipei care-l
înconjură pe leader.
10.3. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
Sistemele de caracterizare a stilurilor de management pot fi:
– unidimensionale;
– multidimensionale.
a) Caracterizarea unidimensională a stilurilor de management se poate face
după două criterii:
1. Atitudinea faţă de responsabilitate, criteriul pe baza căruia se împart stilurile
de management:300
Stil persuasiv: manageri care refuză promovarea lor pe funcţii superioare,
iar, decizii puţin eficiente, au complexe de inferioritate, evită
responsabilităţile.
Stil dominant: managerii urmăresc ocuparea unor posturi superioare, sunt
persoane active, dinamice; au păreri bune despre ei însăşi; generează
tensiuni şi conflicte, evită recunoaşterea unor erori proprii etc.
Stil indiferent: nu manifestă un interes anume în ierarhia lor în cadrul firmei,
sunt ponderaţi; posibil eficienţi etc.
2. Autoritatea managerilor, criteriul pe baza căruia se împart stilurile de
management în:301
Stil autoritar: refuză orice sugestie sau contribuţie a subalternilor, generează
apatie, dezinteres şi randament scăzut.
Stil democrat: manageri ce acceptă participarea subalternilor la stabilirea
obiectivelor şi repartizarea sarcinilor, au randament superior, reduc
tensiunile.
Stilul permisiv: cei care evită orice intervenţii în a organiza şi conduce
grupul, considerând că se va ajunge la organizarea conducerea oportună.
300 P. Nica, coord. – Op. cit.301 P. Nica, coord. – Op. cit.
180
AUTORITAR
DEMOCRATPERMISIV
majoritarpaternalist
permisiv cu discuţii
fals democratautentic democrat
incompetentbinevoitor
b) Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face
după mai multe criterii, dar mai importante sunt patru, astfel:302
1. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor, criteriul după care putem delimita
şapte stiluri de management; grafic acestea se prezintă după cum urmează:
3. Interesul pentru oameni şi rezultate, este un criteriu studiat de R. Blacke şi J.
Mounton, care prin intermediul unei reţele constituite de la 1 la 9 au interpretat
cinci stiluri de bază:
302 P. Nica, coord. – Op. cit.
181
Încrezut – Nechibzuit
Speculativ
Dispus la risc
ECHILIBRAT
EzitantŞovăielnic
Fricos
Aria
deciziilor
iVolumul de informaţii
IO
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8
9
1.1 9.1
1.9 9.9
5.5
IR
Stilul 1.1 = interesul cel mai scăzut şi pentru oameni şi pentru rezultate, efort
minim + rezultate foarte slabe.
Stilul 1.9 = preocupat mai ales de oameni, dar neglijează rezultatele
atmosfera este bună dar rezultate sub potenţial.
Stilul 9.1 = doreşte performanţe maxime dar neglijează factorii umani.
Stilul 9.9 = îmbină preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinţelor
umane pozitiv, fără compromisuri.
Stilul 5.5 = doreşte un echilibru între IO – IR dar vor apare compromisuri +
rezultate medii.
3. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă este un criteriu de analiză a
stilurilor de management, criteriu dezvoltat de W. Reddin sub forma unui model
tridimensional; este comparativ cu cel anterior, dar se introduce o nouă dimensiune
(interesul pentru eficienţă); rezultă opt stiluri manageriale:303
– altruist = manifestă interes dar este idealist;
– delăsător = este tipul cel mai negativ de manager;
– autocrat = urmăreşte îndeplinirea sarcinilor dar nu ştie să lucreze cu
oamenii; este neeficient;
– ezitant = ezită în a acţiona şi lua decizii, ajunge la compromisuri; este
neeficient;
303 W. Redin – Op. cit.
182
– promotorul = încredere în oameni, este eficient, favorizează cooperarea, are
însă un orizont redus;
– birocratul = nu are idei, este însă eficient deoarece respectă ordinele şi
regulamentele; suficient de eficient;
– autocratul consecvent = este încrezut, eficace, atinge ceea ce vrea şi este
ascultător dar nu antrenează subordonaţii în suficientă măsură;
– realizatorul = este considerat a fi adevăratul manager, obţine randamente
maxime, este foarte eficient; standarde ridicate, apelează la delegare etc.
4. Comportamentul şi atitudinea este un criteriu de analiză a stilurilor de
management considerat a fi definit de două tendinţe dominante:
– tendinţa de comportament, generată de orientarea spre stilul democratic sau
autoritar;
– tendinţa de atitudine, generată de acceptarea Teoriei X sau Y a lui Douglas
McGregor.
Evaluarea stilurilor de management
Evaluarea stilurilor de management se poate face prin metoda comparaţiilor
multiple care presupune ca etape:
– stabilirea variabilelor după care se va face aprecierea, implicit a
caracteristicilor – criterii ce stau la baza variabilelor;
– stabilirea unor instrumente de măsură (exemplu: chestionar cu un anumit tip
de codificare);
– stabilirea procedurii de calcul.
Astfel de evaluări nu pot fi perfect riguroase dar sunt încercări fundamentate de
a compara stilurile manageriale practicate.
183
CAPITOLUL 11
COMUNICAREA MANAGERIALĂ
11.1. Procesul comunicării manageriale
Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, către
un primitor de informaţii. Comunicarea poate fi:
– între indivizi (interpersonală);
– la nivelul structurilor organizatorice.
Procesul de comunicare include:
transmiterea mesajului (gând, idee, ordin etc.) către receptor (primitor);
un tip de canal utilizat (forma scrisă, telefon, telex etc.) sau transmitere oral;
pregătirea primitorului pentru a primi mesajul;
decodificarea sau transmiterea mesajului de primitor;
verificarea de către receptor dacă mesajul a fost înţeles corect.
Întregul flux al procesului de comunicare va fi sub influenţa unor factori care
ţin de emitent – canal – primitor, cât şi de timpul afectat de manager pentru
comunicare, de mediu, de poziţie, de distanţa în spaţiu etc. Sinteza etapelor ce revin
procesului de comunicare:304
304 P. Nica, coord. – Op. cit.
184
Cu referire la comunicarea interpersonală orice manager este interesat, de
regulă, de cauzele care fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionate
de o anumită manieră. Astfel spus, calitatea comunicării poate să fie afectată negativ
de o serie de factori:305
a) Comunicarea nu este planificată, în unele situaţii realizându-se întâmplător,
fără o pregătire prealabilă şi fără selectarea unor informaţii. Pregătirea prealabilă şi
fundamentarea pe informaţii sigure conduce la o îmbunătăţire a procesului de
comunicare.306
b) Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizează procesul de comunicare, în
principal generând o recepţie eronată, ca şi o serie de controverse între participanţi.
Exemple:
– “intervenţia guvernamentală”:
= abuz
= coordonare
= sprijin sau ajutor
– “venituri totale”:
= încasări totale sau fără TVA
= diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare
305 P. Nica, coord. – Op. cit.306 D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, 1992
185
Gând
Codificare
Canal de comunicare
Primire mesaj
Decodificare
Înţelegere mesajInfluenţă factori situaţionali
Verificarecalitate
Emitent
Primitor
= diferenţa între încasări şi costuri.
c) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, fără a
se apela la comunicarea directă, faţă în faţă, va influenţa negativ procesul de ansamblu
prin limitarea schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete, inclusiv a
factorului afectiv. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele de
comunicare de TV cu circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în
ansamblul procesului de management al firmei, în cazul de faţă al comunicării.307
d) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care la gândit, chiar dacă
pentru emitent mesajul este făcut clar, logic constituit. Această formulare neadecvată
(lipsa unei idei principale, folosirea în exces a unor detalii etc.) se va răsfrânge
nefavorabil asupra procesului de comunicare.
a) Lipsa de atenţie a primitorului în urmărirea mesajului şi evitarea aprecierilor
premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului
de comunicare.
b) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul de purtare a
discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării. Aceasta generează reţinere şi
suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri
adevărate dar neplăcute pentru emitent.
c) Trecerea informaţiei de la o persoană la alta, antrenează şi o depreciere a
informaţiei:308
– supraveghetorii reţin 60% din informaţiile primite de la managerii superiori;
– personalul de execuţie reţine circa 50% din informaţiile primite de la
supraveghetori.
Unele studii arată că pierderea informaţiilor este, până la al cincilea nivel
ierarhic:309
307 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993308 P. Nica, coord. – Op. cit.309 P. Nica, coord. – Op. cit.
186
d) Atunci când comunicarea are rolul de a determina o schimbare în activitatea
salariaţilor, stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influenţa
negativ şi procesul de comunicare pe parcursul perioadei respective.
În afara factorilor ce pot potenţial să influenţeze nefavorabil procesul de
comunicare în general, alte două aspecte reţin preocuparea managerilor:
– comunicarea la nivelul organizaţiei;
– formele specifice de comunicare.
Comunicarea la nivelul organizaţiei, presupune analiza:310
– vitezei de transmitere a mesajului;
– sensul de efectuare a comunicării.
Viteza de transmitere a mesajului poate fi:
– viteză mică: transmitere mai lentă (probleme curente, mai cunoscute etc.);
– viteză mare: transmitere mai rapidă (probleme noi survenite, schimbări
rapide de mediu);
– este dependentă de tipul canalului folosit pentru transmitere.
Sensul de efectuare a comunicării poate fi:
– de sus în jos, specifică managementului tradiţional, mai puţin eficace, luând
forma unor instrucţiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice sau
scrisori, buletine informative etc.;
– de jos în sus, care porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei
sub formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii etc.
(dezavantajul că poate fi denaturată voit pe parcurs);310 D. Lock (editor) – Op. cit.
187
100
%60%
50%
40%
30%
20%
– lateral (când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic) sau încrucişat
când antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei.
În practică cele trei sensuri de efectuare a comunicării se suprapun.311
Formele de comunicare în cadrul organizaţiei includ:
– comunicarea scrisă;
– comunicarea orală;
– comunicarea nonverbală.
Comunicarea scrisă prezintă avantajul unei pregătiri atente a mesajului, dar
necesită timp pentru materializare. Mesajul scris trebuie să îndeplinească unele
condiţii:312
– să folosească cuvinte scurte şi obişnuite;
– să folosească pronumele personale;
– să se bazeze pe exemple;
– să se exprime logic şi direct.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea
efectuată de manageri şi are avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact
direct care amplifică, de obicei, încrederea în raportul manageri – salariaţi. Se
materializează fie prin întâlniri directe între două persoane (manageri sau manager –
subordonat), fie prin întâlniri de grup, când managerul superior prezintă oral
problemele avute în vedere.
Comunicarea nonverbală: include transmiterea unor mesaje sau completarea
unui mesaj deja transmis prin forme de comportament sau mişcări ale corpului
(exemple: expresii ale feţei, stări emoţionale, inflexiunea vocii etc.)
311 P. Nica, coord. – Op. cit.312 P. Nica, coord. – Op. cit.
188
11.2. Reţele de comunicare
O reţea de comunicare este o situaţie structurată precis în care indivizii transmit
informaţia într-un anumit mod prestabilit.313 Reţelele de comunicare, în cadrul
organizaţiei, se vor constitui:
– reţele de comunicaţii formale, care urmează structura organizatorică şi linia
ierarhică prestabilită (oficială);
– reţele comunicaţii informale, după structura grupurilor informale în cadrul
firmei şi a legăturilor ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii
unui grup informal.
Reţele de comunicaţii formale pot fi, la rândul lor:314
– rigide: salariaţii sunt descurajaţi de la discuţii în afara ordinii conferită de
reţea, cu superiorul său sau alt membru;
– flexibile: se admit completări şi se încurajează comunicarea între nivele
(grupe) chiar dacă formal acestea nu sunt structurate.
Principalele tipuri de reţele de comunicare, în cadrul organizaţiei, sunt:315
a) centralizată cu grad ridicat: fiecare de la A E comunică doar cu
managerul de la centru; structura grafică se prezintă astfel:
b) suficient de centralizată, când membrii echipei comunică doi câte doi, schiţa
grafică fiind următoarea
313 P. Nica, coord. – Op. cit.314 P. Nica, coord. – Op. cit.315 P. Nica, coord. – Op. cit.
189
A M D
B
C
E
F
E
A
B
D C
M
c) sub formă de “Y”, care implică o anumită descentralizare a comunicării, fie
între manager şi ceilalţi, fie între toţi participanţii;
d) sub formă de cerc, când fiecare persoană comunică cu alte două persoane,
grafic structura fiind:
e) sub formă de cerc dar cu un schimb complet liber de informaţii şi
comunicare între membri, respectiv cu structura grafică:
190
A
E
B
CD
A B
C
D
M
Fiecare din cele cinci tipuri de reţele de comunicare sunt specifice unui număr
relativ mic de participanţi şi pot avea rol diferit în funcţionarea organizaţiei:
– modelele a) şi b) sunt specifice şi utile atunci când se doreşte a colecta
informaţii pe probleme de rutină ale organizaţiei;
– modelele c) şi d) sunt recomandabile, mai ales, când se doreşte a rezolva
probleme noi, complexe care implică dialogul între participanţi;
– modelul e) poate fi considerat ca o variantă ideală de comunicare, rar
întâlnită în practică, deoarece relaţia de autoritate şi responsabilitate
afectează participarea completă la comunicare a tuturor indivizilor.
Într-o formulare simplă, putem considera că:
Deci, în consecinţă, managerul sau cel care doreşte să păstreze puterea şi să-şi
conserve poziţia în timp va prefera să păstreze informaţia şi conştient sau nu va apela
mai ales la tipul a) – b) de comunicare.316 Structurarea reţelelor de comunicare în
cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă şi complexă dacă numărul participanţilor
creşte la 10-20-40 de persoane. În cazul grupurilor mari, volumul de informaţii
transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile) posibile sunt mai numeroase şi
este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.317
În practică, alături de reţelele formale se formează reţele informale. În cadrul
reţelelor informale, zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă
rapid şi poate fi de calitate.318 În mod obişnuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din
316 P. Nica, coord. – Op. cit.317 D. Lock (editor) – Op. cit.318 P. Nica, coord. – Op. cit.
191
INFORMAŢIA PUTERE=
E
A
B
CD
mai mult de 15 persoane devine dificilă; se preferă organizarea formală pe grupuri de
lucru sau compartimente mai reduse de 15 membri.
Îmbunătăţirea comunicării manageriale în cadrul organizaţiei se poate face prin
perfecţionarea ei şi luarea unor măsuri specifice în mai multe direcţii sau căi.319
a) Perfecţionarea abilităţii de a vorbi şi de a asculta este urmărită de manageri,
mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi şi transmite
competent mesajele orale prin exerciţii, cursuri speciale etc.). Managerii acordă mai
puţină atenţie dezvoltării capacităţii de a asculta, deşi este la fel de importantă ca
prima.
K. Davis, consideră că receptorul sau primitorul informaţiilor poate spori
calitatea comunicării dacă încurajează emitentul şi aplică unele reguli:
– nu se vorbeşte simultan cu emiţătorul;
– se creează relaxarea emiţătorului;
– se doreşte o a fi ascultat;
– nu se apelează la distracţii în timpul transmiterii mesajului;
– se încearcă comunicarea nonverbală cu emiţătorul;
– se pun întrebări;
– se păstrează calmul etc.
b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager
este o cale de a îmbunătăţi comunicarea; se face după cazul sau situaţia concretă
întâlnită, prin adaptarea la condiţii existente:
– discuţii directe;
– telefon;
– rapoarte scrise etc.
c) Analiza şi luarea în considerare a unor diferenţe privind comunicarea între
bărbaţi şi femei:
– stilurile sunt diferite;
– predomină stilul masculin, deoarece tradiţional funcţiile de conducere au
fost ocupate de bărbaţi;
– comunicarea feminină este mai puţin decisivă, dar mult mai adecvată în
management.
319 P. Nica, coord. – Op. cit.
192
d) Firmele ce activează pe piaţa externă trebuie să ia în considerare diferenţele
ca atare de limbă şi gradul de cunoaştere, ca bariere în calea unor comunicări
complete:
– cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.;
– cele asiatice: mai dificile, cunoaşterea este relativ mai limitată.
193
CAPITOLUL 12
CONTROLUL MANAGERIAL
12.1. Aspecte introductive
Pierderea controlului afacerilor, într-o economie de piaţă, poate avea ca efect nu
numai nerealizarea de profituri, dar se poate solda şi cu mari pierderi. Deci controlul
este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a iniţia acţiuni
corective.320 Între plan şi control există o strânsă interdependenţă.321 Controlul fără un
obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fără control este lipsit de unul
din principalele mijloace de realizare.
Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a
obiectivelor întreprinderii.322
A controla înseamnă a stabili standardele de performanţă folosite pentru a
măsura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este să determine,
dacă oamenii şi diferitele componente ale sistemului ce alcătuiesc firma sau
organizaţia respectivă fac CE trebuie şi CUM trebuie, cu alte cuvinte determină dacă şi
cum se realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor stabilite
(planificate) a se realiza.323
Prin planificare se aleg obiectivele şi se stabilesc strategiile şi tacticile de
realizare. Controlul trebuie să asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin
supravegherea, în timp, a performanţelor indivizilor, compartimentelor ca şi a întregii
organizaţii.324
În sinteză, deci, controlul, în management, este efortul sistematic de stabilire a
standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor
informaţionale de reacţie (informare, avertizare), de comparare a performanţelor
(realizărilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a
abaterilor şi măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării tuturor măsurilor
320 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 191 şi următ.321 D. Lock (editor) – Op. cit.322 P. Nica, coord. – Op. cit.323 I. Ursachi – Op. cit.324 I. Ursachi – Op. cit.
194
necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor firmei în realizarea, în condiţii de
maximă eficienţă, a obiectivelor acesteia.325
În această definiţie am subliniat cuvântul “comparare” pentru că pune în
evidenţă intercondiţionarea reciprocă dintre activitatea de planificare şi cea de control,
cu alte cuvinte dintre pregătirea acţiunii, efectuarea totală sau parţială a acesteia,
respectiv informaţiile despre efectul acestor acţiuni.326
Funcţia de control, ca funcţie a managementului, este enumerată ultima nu
pentru că ar fi cea mai puţin importantă ci pentru că tot ce intră în conţinutul celorlalte
funcţii trebuie să preceadă, în timp, controlul. În general cu cât o acţiune este mai bine
pregătită cu atât acţiunile corective vor fi mai reduse ca frecvenţă şi volum. Atât
pregătirea cât şi efectuarea acţiunii şi a controlului sunt consumatoare de resurse şi,
deci, sunt supuse legii eficienţei în raport de efectul lor asupra realizării obiectivelor.327
12.2. Controlul ca proces
Bucla de reacţie a procesului de control are menirea să asigure managementul
cu informaţii despre progresul realizat la diferite nivele ale planului, obiectivelor,
strategiilor şi tacticilor precum şi la nivelul performanţelor individuale. Bucla de
reacţie (feedback-ul) indică progresul realizat în îndeplinirea planurilor, dar poate
indica şi necesitatea ajustării planurilor (figura nr. 12.1.).
325 D. Lock (editor) – Op. cit.326 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993327 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
195
Figura nr. 12.1 – Procesul de control ca sistem
Sursa: I. Ursachi – Op. cit.
Se poate considera, în esenţă, că procesul de control constă din trei etape
principale:328
1. Stabilirea standardelor folosite în măsurarea progresului sau lipsei de
progres, în realizarea obiectivelor;
2. Măsurarea performanţelor, înregistrând abaterile faţă de standarde;
3. Întreprinderea de acţiuni de corectare şi eliminare a abaterilor;
12.2.1. Stabilirea standardelor
Standardele sunt, într-un înţeles mai larg, norme ce reglementează principalele
caracteristici ale unui produs, regulile de verificare a calităţii acestuia, sau volumul de
muncă sub raport cantitativ şi calitativ într-un interval de timp; sau reguli ce descriu
modul de efectuare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare, toate acestea
folosindu-se la aprecierea calităţii sau performanţelor.329
Standardele sau normele pot fi de provenienţă internă sau externă.330
Standardele sau normele de siguranţă în funcţionare, de exemplu, pot fi impuse de
reglementări guvernamentale sau de specificaţiile producătorilor. Prin standardele
tehnice se stabilesc toleranţele pentru dimensiunile pieselor ce compun o maşină,
328 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993329 I. Ursachi, coord. – Op. cit.330 A, Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
196
INTRĂRI PROCESE IEŞIRI
ObiectivePlanuri strategicePlanuri tacticeExperienţăProiectarea
sistemului de CONTROL
Stabilirea standardelor
Măsurarea performanţei
Determinarea abaterilor
Acţiuni colective
nivelele acceptabile ale calităţii, numărul de piese fabricat, într-o oră la o maşină sau
linie de producţie (norme de producţie) etc.
Un aspect important pe care trebuie să-l aibă în vedere un manager care
stabileşte şi aplică standarde, norme sau reguli într-un sistem de control este acela că
acestea sunt adresate operatorilor umani care trebuie să ştie exact CE trebuie să facă,
CUM să facă şi să dispună de informaţii corecte şi la timp dacă rezultatele obţinute
sunt conforme sau nu cu cerinţele.331
12.2.2. Măsurarea performanţei332
Primul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor, instrumentelor
sau mijloacelor de măsurare. Al doilea pas presupune măsurarea realizărilor sau
performanţelor şi stabilirea dacă acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau
standardelor stabilite. Controlul presupune comparaţia dintre ceea “ce este” şi ceea ce
“trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparaţii se încadrează între limitele
prestabilite nu trebuie întreprinsă nici o acţiune. Dacă rezultatele măsurării sau
verificării arată tendinţe de îndepărtare de la zona de acceptare sau sunt neacceptabile
se impun măsuri adecvate. Măsurătorile trebuie efectuate cu regularitate
predeterminată pentru a descoperi orice deviaţii cât mai repede posibil, evitând în
acelaşi timp efectuarea de măsurători nenecesare.
Neîncadrarea în norme sau standarde pune în discuţie mai multe probleme: dacă
standardele sunt realiste, dacă ele sunt legate de caracteristici de calitate adevărate
(percepute ca atare de client) sau dacă, într-adevăr, indică utilizarea necorespunzătoare
a echipamentelor, personalului sau capitalului organizaţiei respective, cu toate
implicaţiile negative aferente.333
Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite semnalizarea rapidă a
apariţiei unor cauze speciale (defectarea maşinii, materiale necorespunzătoare sau alte
asemenea) dar nu precizează natura acestora şi gradul de influenţează a fiecărui cauze.
O investigaţiei atentă şi riguroasă poate conduce în multe cazuri, nu numai la
331 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993332 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993333 P. Nica, coord. – Op. cit.
197
înlăturarea cauzelor dar şi la apariţia unor noi standarde şi reguli, mai ales de natură
preventivă.334
12.2.3. Introducerea măsurilor corective
Să revenim la dilema controlului: managementul constată sau i se semnalează o
abatere de la standard. Determinarea acţiunii concrete de întreprins depinde de trei
lucruri:335
1) de standard;
2) de precizia măsurii prin care s-a determinat abaterea;
3) de interpretarea dată de persoane sau dispozitivul de investigare, de cauzelor
abaterii.
Standardul poate fi prea strict. Măsurătorile pot fi inexacte din cauza utilizării
necorespunzătoare a aparatului de măsură sau a defectării acestuia. În final, se poate
face o judecată greşită asupra naturii acţiunii corective de întreprins.336
Acţiunile corective, în caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise în avans
prin intermediul politicilor, procedurilor şi practicilor. Atunci când acestea există, ele
ajută la scurtarea timpului de reacţie la apariţia problemelor. Din păcate, nu pentru
toate situaţiile de abatere pot fi prevăzute şi prescrise soluţii în avans, cu toate că
numărul situaţiilor de tratare automatizată a abaterilor poate fi foarte mare.337
În final, trebuie să acordăm mare atenţie celui mai important aspect al
procesului de introducere a acţiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile
apărute. Este uşor să presupunem că ştim de ce au apărut anumite fenomene. Dar de
câte ori nu am încercat să rezolvăm probleme care nu există?
334 I. Ursachi, coord. – Op. cit.335 I. Ursachi, coord. – Op. cit.336 I. Ursachi, coord. – Op. cit.337 I. Ursachi, coord. – Op. cit.
198
12.3. Tipuri de control
Care sunt tipurile de control şi care este scopul fiecăruia? Munca desfăşurată
într-o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt recepţionate materiile
prime şi materiale, documentaţiile sau informaţiile telefonice şi telegrafice; anumite
perioade de prelucrări, transformări şi un punct final în care se expediază produsele.
Trecerea succesivă prin aceste etape este un ciclu (de producţie) care se reia pentru
fiecare produs sau lot de produse.338 În fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate
anumite tipuri de control, respectiv control de recepţie, control interfazic sau
interoperaţional şi control final. Când eliminarea materialelor neconforme cu cerinţele
sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese
necorespunzătoare, vorbim de control preventiv.339 Controlul final este preponderent
sau tipic postoperativ iar controlul interoperaţional este atât preventiv cât şi
postoperaţional, dar este o concretizare practică a cerinţei de detectare cât mai devreme
posibil a apariţiei abaterilor sau erorilor. Aşa încât putem vorbi de trei categorii de
control:340
1) control preventiv;
2) control direct (ON-LINE);
3) control postoperativ sau final.
Controlul preventiv341
Este mai uşor să previi decât să tratezi spune o veche zicătoare, care, trebuie
completată cu (un relativ mai nou) Murphy-ism “Dacă ceva se poate strica atunci se
va strica”, pentru a avea o bază “ideologică” modernă în filozofia managerială. Având
în vedere amintita “lege” a lui Murphy, multe din întreprinderile japoneze şi-au făcut o
deviză din a-l da afară pe Murphy din compania lor sau cu alte cuvinte, de a dezvolta o
filozofie managerială bazată pe elaborarea şi folosirea unui sistem de reguli şi
dispozitive de prevenire a posibilităţilor de apariţie a erorilor şi defectelor.
338 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993339 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993340 Idem.341 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
199
Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau
imposibilă apariţia deviaţiilor de la norme. Grilajele de la geamuri, lacătele şi
încuietorile de la uşi, sistemele de alarmă, paznicii şi prevenirea furturilor servesc
acestui scop. Dar sunt o mulţime de asemenea exemple, de reguli şi norme de
prevenire în cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu, fişa postului. Ne aducem aminte
că, prin aceasta, se stabileşte conţinutul muncii de efectuat, relaţiile de muncă
necesare, responsabilităţile şi autoritatea.
Ca mijloc de control, fişa postului serveşte la prevenirea situaţiei în care o
persoană total necalificată poate să primească postul respectiv şi, prin aceasta, să se
economisească bani şi timp şi să se evite “performanţe” necorespunzătoare. Controlul
materialelor primite evită efectuarea de cheltuieli inutile în cazul în care acestea ar fi
necorespunzătoare pentru întrebuinţare.
O ilustrare bună a controlului preventiv este zicala “Croitorul bun măsoară de
zece ori şi taie o singură dată.”
Controlul direct (de reglaj)342
Controlul direct este destinat să detecteze şi să anticipeze deviaţiile de la
standarde în diferite puncte ale desfăşurării procesului. El mai poate fi asimilat ca un
proces de reglare (ajustare), deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurării
procesului sau activităţii respective. Corecţiile şi ajustările pot fi efectuate pe măsură
ce sunt necesare. Există două categorii de control direct (de reglaj): control de
diagnostic şi control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic încearcă să
determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este rău dar nu şi de ce.
Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simţuri. Desigur, cel mai bun
diagnostic poate fi pus când o persoană este familiarizată cu situaţia respectivă şi îşi
foloseşte intuiţia şi experienţa în descoperirea a ceea ce nu-i în regulă.
Controlul terapeutic “simte” atât ce, cât şi de ce s-a întâmplat ceva şi apoi
hotărăşte acţiunea corectivă. Cutiile de viteză automate sunt exemple de sisteme de
control terapeutic încorporate în sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru
controlul direct este faptul că atât controlul, cât şi corecţia au loc în timpul procesului
şi nu la una sau mai multe zile după aceea.
342 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
200
Controlul postoperativ (final)343
Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului.
Informaţiile obţinute nu mai pot fi folosite, de regulă, asupra produsului respectiv (să-i
întocmească, eventual, certificatul de “deces”) dar pot şi trebuie folosite pentru
următorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul lui este evitarea repetării
greşelilor la produse, lucrări sau servicii similare.
12.3.1. Eficienţa controlului344
Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale el trebuie să răspundă
următoarelor cerinţe:
1. Să fie oportun şi necostisitor;
Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile
ocazionate de acesta. Este o legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.
2. Să fie acceptabil pentru cei la care se aplică;
Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei la care se aplică le
resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă
oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.
3. Să fie adecvate obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi;
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu
natura obiectelor, poziţia ierarhică şi personalitatea celor a căror realizări sunt
controlate. Există astfel diferenţe între metodele şi gradul de detaliere a controlului
exercitat de un director adjunct, de un maistru sau de un şef al serviciului financiar.
4. Să fie strategic;
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de
activităţi strategice (de cea mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate
controla toate aspectele activităţii sale. Deci controlul trebuie să se concentreze asupra
excepţiilor pozitive şi negative ale factorilor critici (de mare importanţă) în realizarea
obiectivelor cuprinse în planuri. Ceea ce se numeşte “Conducerea prin excepţii”
presupune un control concentrat pe excepţiile (abaterile) semnificative de la
performanţele planificate.
343 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993344 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
201
5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la
persoanele ce au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maxim de randament;
6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist);
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi
aplicat. Contrar aparenţelor însă la simplitate nu se poate ajunge în totdeauna cu
uşurinţă, ci dimpotrivă printr-un efort perseverent şi sistematic. Există în orice caz o
regulă generală de precedenţă: întâi simplificaţi şi apoi automatizaţi - valabilă evident
şi în cazul sistemelor de control.
7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la
aceleaşi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie
să facă: să prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii
necesare acţiunilor corective şi viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele
pozitive pe care le generează.
202
