Maksim Kuzin_intensiv "Digital Producer"

#1 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОДЮСИРОВАНИЕ

#1 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОДЮСИРОВАНИЕ

Проект — временное

предприятие,

предназначенное для

создания уникальных

продуктов, услуг или

результатов.

Менеджер проекта — лицо,

ответственное

за достижение

целей проекта в

созданных условиях,

обеспечивающих

возможность их

достижения.

Продюсер —

человек, создающий

и поддерживающий

условия для

производства проекта.

#1 Управление проектами и продюсирование

#1.2 МЕНЕДЖЕР. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Базовые действия менеджера:• Определение требований

• Удовлетворение потребностей

• Уравновешивание конкурирующих ограничений

Управление — это баланс между

конкурирующими ограничениями:• Объем работ

• Бюджет

• Ресурсы

• Время

• Качество

• Риски

Управление проектом — приложение знаний, навыков, инструментов

и методов к работам проекта для удовлетворения требований,

предъявляемых к проекту.


#1.3 МЕНЕДЖЕР. СИСТЕМА ЗНАНИЙ

PMBOK — систематизированная база

знаний по управлению проектами —

предлагает 42 процесса, объединенные

в 5 групп:

• Инициация

• Планирование

• Исполнение

• Мониторинг и управление

• Завершение

Уровеньвзаимодействия

процессов

Группапроцессовинициации

Группапроцессовпланирования

Группапроцессовисполнения

Группа процессовмониторинкаи управления

Группапроцессовзавершения

Начало ОкончаниеВремя

Взаимодействие групп процессов в рамках фазыили проекта


#1.4 ПРОДЮСЕР. ДИДЖИТАЛ

Айс:«Сделал первый

сайт в 12 лет.

Поставил фотошоп,

дримвейвер.

Заработал 200 баксов»

Не айс:«Глубоко разбираюсь в

управления проектами,

маркетинге и сайтах.

3 года работал

маркетологом в крупнейшем

саратовском интернет-

магазине электроники»

Предпочтительный бекграунд:Опыт работы на

производственной

должности (дизайнер,

верстальщик, программист)

Опыт работы PM’ом в веб-

студии


#1.4 ПРОДЮСЕР. ДИДЖИТАЛ

Коммуникации

Говорить на языке клиента

Говорить на языке

дизайнеров/креаторов

Говорить на языке

программистов

Технологии

Знать новые тренды

Знать популярные кейсы

Понимать из чего,

кем и как они сделаны

Письменная речь

Писать лаконичные

и емкие письма

Писать технические тексты

Писать отчеты и рисовать

таблички

BASIC SKILLS:


#1.5 ПРОДЮСЕР. ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Ожидания клиента и обещанияТолько

реализуемое.

ДеньгиПотратить

столько, чтобы все

заработали.

РесурсыЕсли нужен енот —

найди его.

ПроектРезультат

соответствует

ожиданиям.

Основные функции:• Понимать бриф и предлагать решение

• Формировать и поддерживать отношения с клиентом

• Оценивать и контролировать бюджет

• Находить и организовывать всех нужных людей

• Производить проект

#2 SKILL SET ДИДЖИТАЛ ПРОДЮСЕРА

#2 Skill Set ДИДЖИТАЛ ПРОДЮСЕРА

Бренд-менеджер —

конкретный человек, важно

понимать его контекст:• KPI — повышение уровня

продаж продукта

• Ответственность перед руководителем

• Соответствие глобальной политике бренда

• Увеличение эффективности: меньше тратить — больше получать

Проект работает на цели компании,

но и вы и клиент — люди.

Люди работают с людьми.

#2 Skill Set диджитал продюсера

#2.2 SKILL SET. SCOPE

Обеспечивать условия для производства проекта и производить его:

Устанавливать отношения с клиентом и управлять ими

Понимать ограничения и влиять на них

Находить ресурсы

Управлятьпроектом

#2 Skill Set диджитал продюсера

#2.3 Skill Set. ПЕРСОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

Управлять событиями — основной навык

Управлять собойНевозможно управлять другими людьми,

не умея управлять собой.

Управлять эмоциямиНе означает быть безэмоциональным.

Управлять контекстомУвеличивать вероятность наступления

нужных событий.

Управлять временемЭто невосполнимый ресурс.

Управлять знаниямиРаспространяя продуктивную точку зрения.

Управлять людьмиВдохновлять, не прося ничего взамен.

#3 ПОИСК И МЕНЕДЖМЕНТ УДАЛЕННЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

#3 ПОИСК И МЕНЕДЖМЕНТ УДАЛЕННЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Сколько людей на рынке?

Дизайнеры

re:vision 13 000

free-lance 4 000

Программисты

free-lance 5 200

weblancer 1 100

Менеджеры

free-lance 840

Вам подходит 20% этих людей.

Это:

2 600 дизайнеров800 программистов168 менеджеров

#3 поиск и менеджмент Удаленных исполнителей

#3.2 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСК РЕСУРСОВ — ЗАЧЕМ

Рынок растет, а вместе с ним растет и спрос и конкуренция за ресурсы

Ресурсы – это то, на чем вы зарабатываете

Вы собираетесь заниматься этим долго


#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСК РЕСУРСОВ — РЕСУРСНАЯ СТРАТЕГИЯ

Цель: обеспечить необходимое количество требуемых ресурсов.

Люди приходят и уходят —

пул необходимо пополнять

В среднем команда проекта — 5 человек

5 проектов параллельно — 25 человек

Запас на риски — 60%

Размер пула: 40 человек. Это 1% всех подходящих вам ресурсов


#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСК РЕСУРСОВ — ОБЛАКО РЕСУРСОВ

Цель: построить самовосполняющийся пул исполнителей

ПоискРаз в неделю отсматривайте

тематические площадки

и собирайте контакты

исполнителей

понравившихся работ

КонтактНесколько раз в неделю

пишите исполнителям в

скайп и разговаривайте

о процессе создания

понравившейся вам работы.

Задавайте конкретные и

каверзные вопросы.

КлассификацияДелайте наблюдения о том,

к какой конкретно работе

пригоден человек.

Делайте наблюдения

о психологических и

этических характеристиках

человека.

Разработайте типологию и

соотносите людей с типами.


#3.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОНИТОРИНГ И ПОИСК РЕСУРСОВ — ОБЛАКО РЕСУРСОВ

Цель: построить самовосполняющийся пул исполнителей

Будьте всегда в поле зренияОбщайтесь с каждым исполнителем пару

раз в неделю по 5 минут

Просите и давайте рекомендацииРекомендуйте своих исполнителей другим

продюсерам

Спрашивайте о знакомых у своих

исполнителей


#3.4 ИСПОЛНИТЕЛИ. АНАЛИТИКА

Накапливайте статистику — это позволяет быстро принимать

верные решения.

ТочностьОтношение фактически

затраченного времени к

оценке

Норма 1,2—1,4

ДоступностьОтношение количества

недопустимо долгих реакций

на входящие коммуникации

к общему числу обращений

Чем меньше — тем лучше

РезультативностьСреднее количество

итераций внутренних

правок (инициируемых

вами, а не клиентом) на

один отправленный клиенту

результат

Норма 1—2


#3.4 ИСПОЛНИТЕЛИ. АНАЛИТИКА

Накапливайте статистику — это позволяет быстро принимать

верные решения.

ЭффективностьСредняя доля затрат в клиентском

бюджете на работы исполнителя

Норма для компаний: 30—40%

Предсказуемость бюджетаСуммарное отношение всех

выплаченных исполнителю денег к

сумме его первоначальных оценок всех

произведенных работ

Норма 1—1,2


#3.5 ИСПОЛНИТЕЛИ. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Модель — упрощенное представление реальной системы и

протекающих в ней процессов

Процесс создания обязательств• Фиксация

договоренностей

• Возникновение

персональной

ответственности

Модель коммуникацийСтруктурированные

коммуникации сужают

пространство для

корыстных манипуляций и

экономят время

Реакция на фактыИдентификация некоторых

явлений обязана

однозначно вызывать

жесткую реакцию с вашей

стороны, даже если проще

оставить все как есть


#3.6 ИСПОЛНИТЕЛИ. ОТЛИЧИЯ КОМПАНИЙ И ЧАСТНЫХ ЛИЦ

Возможность замены ресурсаКомпания - даЧастное лицо – нет

Возможность расширения ресурсовКомпания - даЧастное лицо – нет

Наличие процесса эскалации проблемКомпания - даЧастное лицо – нет

Наличие менеджераКомпания - даЧастное лицо – нет

Разделение рисковКомпания - даЧастное лицо – нет

Необходимость формализации задачиКомпания - даЧастное лицо – нет

Работа с конкретно выбранным исполнителемКомпания - нетЧастное лицо – да

Возможность длительно отложенного платежаКомпания – даЧастное лицо – нет

Личная вовлеченностьКомпания – нетЧастное лицо – да

#4 УСПЕШНЫЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ УДАЛЕННЫМИ ИСПОЛНИТЕЛЯМИ

#4 Успешные практики Управления Удаленными исполнителями

#4.1 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ. ПРИОРИТЕТЫ

Цель: обеспечить своему проекту наивысший приоритет

Исполнитель работает в среднем над 3—5 проектами

Практика 1: Ежедневные утренние совещания в строго назначенное времяИсполнитель вынужден подстроить свои

планы под вас. Слоты вашего проекта

становятся точкой отсчета для процессов

планирования исполнителя.

Практика 2: Success feeДоговориться с исполнителем о конкретной

стоимости и сроках работ.

Исполнитель приступает к работе.

После этого предлагается дополнительный

бонус, завязанный на kpi (срок/качество),

который он получает в случае успеха.


#4.2 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ. ЛОЯЛЬНОСТЬ

Цель: обеспечить желание работать именно с вами

Исполнитель работает в среднем с 5—10 продюсерами в квартал

Практика 1: Букирование времени• Заранее договоритесь с исполнителем о работе

над вашим проектом.

• Зафиксируйте сроки и стоимость.

• До начала работ договоритесь о том, что в

оговоренный период исполнитель в любом

случае будет держать время, отведенное на ваш

проект, свободным, даже если задачи поступать

не будут.

• Гарантируйте оговоренную оплату, даже если

работы не будет.

Практика 2: Рекомендации и признание• Указывайте исполнителя, конкретизируя

часть работы, которую он выполнял,

публикуя информацию о проекте.

• Публично рекомендуйте своих

исполнителей.

• Обязательно транслируйте положительный

фидбек клиента.


#4.3 ИСПОЛНИТЕЛИ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ. СТИМУЛИРОВАНИЕ

Цель: добиться соблюдения договоренностей

ВАЖНО:Жесткость и грубость – разные вещи.Внимательно следите за своими действиями – ни в коем случае не допускайте грубости.

Иногда исполнители работают хуже, чем обещают, задерживая сроки и не поставляя результат заявленного качества.

Практика 1: Повышение уровня давления• Задавайте вопросы, касающиеся сути и деталей работы, требующие развернутого ответа.

• Фиксируйте краткосрочные договоренности (4 часа – 1 день).

• С каждым случаем несоблюдения краткосрочной договоренности, плавно повышайте

уровень давления, коммуницируйте более жестко.

• Будьте предельно пунктуальны и корректны.




ВАЖНО:Необходимо действительно запустить работы другим исполнителем.


Практика 2: Параллельный исполнитель• Явно обозначьте исполнителю, что у вас нет возможности не сделать проект в срок

и с должным уровнем качества, поэтому вы параллельно начинаете производить

работы другим исполнителем.

• Обозначьте, что в любом случае работа будет оплачена.





Практика 3: Поиск решения исполнителем• Четко сформулируйте условия, в которых находитесь вы.

• Четко воспроизведите конкретные договоренности с исполнителем.

• Сформулируйте текущее состояние проекта и ваш прогноз его развития без

решительных изменений.

• Попросите исполнителя сформулировать экшен план для вас, который позволит

успешно завершить проект.

#5 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

#5 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Результат планирования оказывает сильнейшее влияние на ход всего проекта.

Включает в себя:• Декомпозицию работ

• Оценку трудоемкости

• Оценку бюджета

• Планирование тайминга

• Планирование ресурсов

• Оценку рисков

• Стратегию принятия решений

#5 планирование производства

#5.2 ПЛАНИРОВАНИЕ. ДЕКОМПОЗИЦИЯ — ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Результат — определены и описаны:• Все этапы работ

• Все необходимые ресурсы

Точка отсчета — ресурсы либо работы.Иногда удобнее одно, иногда —

другое.

Цель декомпозиции — увидеть весь объем работ и типы ресурсов.


#5.3 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ — ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Цель: достоверно оценить объем ресурсов,

необходимый для производства проекта.

Оценка трудоемкости делается

в идеальных часах.

Идеальный час — мера эффективно

затрачиваемого ресурсом времени

на исполнение задачи.


#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ — ПРАКТИКА

Цель: получить гарантированную оценку полной трудоемкости

Подготовка:1. Описать задачу письменно

2. Выбрать минимум по 2 юнита каждого типа

Шаг 1 (Грубая оценка):1. Отправить каждому юниту на почту запрос на быструю грубую оценку всего проекта

(всего дизайна для дизайнера, всей разработки для программиста)

2. Получить и сохранить результат оценки каждого (a).


#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ — ПРАКТИКАШаг 2 (Детальная оценка):1. Предоставить каждому юниту wbs и попросить оценить каждый этап.

2. Получить и сохранить результат оценки (b)

Шаг 3 (Анализ):1. Сравнить сумму оценок из b с оценкой a для каждого юнита, посчитать отклонения.

2. Нужно для дальнейшей аналитики характеристик юнита

3. Посчитать разницу между оценками a разных юнитов и между суммами оценок b разных юнитов

4. Если максимальная разница не превышает 25%, использовать детализированную оценку b юнита, у которого она максимальна

5. Если разница больше 25%, собрать всех вместе и вынести на обсуждение. Прийти

совместно к уточненной оценке.


#5.4 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА ТРУДОЕМКОСТИ — ПРАКТИКА

Шаг 4 (Финализация):1. В зависимости от прошлого опыта работы с юнитом, клиентом,

проектами такого типа, определить размер буфера и прибавить его к оценке.

2. Зафиксировать финальный wbs и размер буфера.


#5.5 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА БЮДЖЕТА

Цель: определить необходимый и достаточный

для полного производства проекта бюджет

Базовые принципы бюджетирования удаленных ресурсов:1. Всегда знать рейт, перед оценкой – получать актуальное значение

2. Всегда знать способ перечисления денег

3. Собирать статистику разницы между стартовым и финальным бюджетом и динамику изменения рейта

Рейт — стоимость

идеального часа

работы ресурса


#5.5 ПЛАНИРОВАНИЕ. ОЦЕНКА БЮДЖЕТА

Внимательно учесть все косвенные и неочевидные расходы:• Хостинг

• Покупка прав

• Налоги

• Комиссии на финансовые операции

Четко понять тип бюджета:• Жестко фиксированный

Возможности увеличить не будет.

Оценить по верхнему краю

с запасом на риски.

• Динамический Оценить наиболее вероятное значение, заложить минимальный буфер на риски.


#5.6 ПЛАНИРОВАНИЕ. ТАЙМИНГ – ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Цель 1 – оценить сроки производства проекта в реальном времени

Цель 2 – зафиксировать график производства работ

Результат —

детальный тайминг

Синдром студента —

исполнитель приступает

к работе максимально

поздно.

Закон Паркинсона —

работа занимает все

отведенное на нее время.


#5.7 ПЛАНИРОВАНИЕ. ТАЙМИНГ — ПРАКТИКА

Critical Chain — подход, основанный на разуме и математике

Контроль длительности этаповКаждая задача в WBS

занимает не менее 5% и не

более 20% общего объема

работ на проекте.

Выделение критической цепиЗадачи, лежащие на

критической цепи,

контролируются по времени

старта и завершения и

могут быть дополнительно

защищены буфером.

Оценка длительностиОценку длительности каждой

задачи, полученную от

исполнителя, необходимо

разделить на 2 и

использовать в тайминге это

значение.

Проектный буферВ конце проекта добавить

буфер длительностью до

100% от длительности работ в

тайминге.


#5.8 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ – ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Цель –

гарантированно

обеспечить проект

всеми необходимыми

ресурсами

Процессы:

До начала проекта 15%

15%

70%

Среднесрочное планирование

Тактическое управление


#5.9 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ – ДО НАЧАЛА ПРОЕКТА

Цель – выбрать наиболее эффективные ресурсы, соответствующие

проектным ограничениям (бюджет, сроки, качество).

Выбрать План АНаиболее

эффективный план с

допустимым уровнем

рисков.

Разработать План ВЗапасной план,

учитывающий в

первую очередь

риски Плана А.

Разработать План ПереключенияОписанный алгоритм

перевода проекта с

ресурсов Плана А на

ресурсы Плана В.

Разработать План Локальной ЗаменыОписанный для

каждого ресурса

алгоритм замены на

запасной без полного

переключения.


#5.10 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ — СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕЦель – адаптировать план под реальный

контекст для достижения целей проекта

Идеально для диджитал проектов – раз в неделюБюджет времени – 1,5 час

Снять показатели• Текущая продуктивность

каждого юнита и динамика

ее изменения

• Текущая результативность

каждого юнита и динамика

ее изменения

• Сработавшие риски у

каждого юнита

Актуализировать состояние ресурсов• Все ли доступны для

дальнейшей работы

• Нет ли необходимости

замены или переключения

на План В

• При необходимости

осуществить переключение

или локальную замену

Зафиксировать ресурсыЗанести в расписание

ресурсов слоты проекта

Зафиксировать задачиОпределить и зафиксировать

актуальный план работ на

период


#5.11 ПЛАНИРОВАНИЕ. РЕСУРСЫ — ТАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕЦель – обеспечить достижение целей

среднесрочного планирования

Идеально для диджитал проектов – 3 раза в деньБюджет времени – 1,5 час в день

Утренний брифинг• Актуализация кросс-

проектного плана каждого

юнита на день

• Расстановка приоритетов

задач внутри проекта для

каждого юнита

• План защиты проектных

слотов

Дневной преконтроль• Пинг каждого юнита

• Оценка текущего прогресса

• Управляющее воздействие

Вечерний контроль• Оценка фактической

результативности

• План компенсации отставания

• План следующего дня

#6 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

#6 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Проект — последовательность событий

Успешный ход проекта — все запланированные события поставляют запланированный результат.

Ущерб — невозможность наступления запланированного события с ожидаемым результатом.

Риск — конкретное предполагаемое событие, способное нанести ущерб проекту.

#6 Управление рисками

#6.2 ОЦЕНКА РИСКОВ

Цель — спрогнозировать нежелательные варианты развития

событий и минимизировать ущерб от их наступления

Шаг 1 (Категоризация):1. Оценить и выписать значимые виды ущерба, который может быть нанесен проекту.

2. Оценить и выписать степени тяжести наносимого ущерба.

3. Оценить и выписать типы вероятности наступления событий.

Шаг 2 (Идентификация):1. Оценить и выписать все события (риски), наступление которых может нанести

ущерб проекту.


#6.2 ОЦЕНКА РИСКОВ

Шаг 3 (Классификация):Поставить в соответствие каждому риску тип вероятности его наступления, степень

тяжести и тип наносимого им ущерба.

Шаг 4 (Планирование):Разработать четкий план реагирования на каждый тип рисков.

Результат: реестр рисков и план реагирования


#6.3 СТРАТЕГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

СкоростьРешения принимаются быстро

ПоследовательностьРешения дополняют друг друга и не

противоречат

ВерностьБольшая часть решений инициирует

положительные изменения

Самурай принимает решение за 7 вдохов.

#7 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА И УСПЕШНЫЙ ЗАПУСК

#7 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА И УСПЕШНЫЙ ЗАПУСК

Продюсирование проекта – это логика и эмоции:

#1 Управление отношениямиСубъективная алогичная цель:

все спокойны и счастливы.

#2 Управление производствомОбъективная логическая цель:

KPI достигнуты.

#7 Управление ходом проекта и Успешный запУск

#7.2 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА. ТИПОВЫЕ ОШИБКИ

Достигать логическими инструментами цель из алогичной плоскости Клиент:

«Мне не подходит этот дизайн».

На самом деле

«не подходит» = «не нравится»

Преследовать субъективный интерес, достигая логическую цель Продюсер:

«Этот дизайн отлично попадает в аудиторию

и увеличивает конверсию»

На самом деле он просто нравится

продюсеру.


#7.2 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА. ТИПОВЫЕ ОШИБКИ — СИМПТОМЫ

Повышенное напряжение в коммуникацияхДоговориться о чем-либо стало занимать

более чем в 2 раза больше итераций и

времени.

Напряжение в командеВзаимные претензии.

Долго не принимаются решенияПоследнее решение было принято

несколько дней назад.

Автократия и диктатураЕдиноличные решения продюсера, не

находящие поддержки у других членов

команды.


#7.3 УПРАВЛЕНИЕ ХОДОМ ПРОЕКТА. УСПЕШНЫЙ ЗАПУСК — ПРАКТИКА

Цель – в момент официального релиза иметь стабильно работающий проект

Практика 1: Личное тестированиеФинальное тестирование проводите лично.

Практика 2: Пре-релизС самого начала анонсируйте команде дату

запуска проекта клиентом на 2—3 дня

раньше действительной.

СПАСИБО!

МАКСИМ КУЗИН[email protected]

Documents

Maksim Kuzin_intensiv "Digital Producer"