BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar BelakangDalam sebuah organisasi, tidak dapat dipungkiri pastilah membutuhkan seorang pemimpin. Pemahaman tentang esensialia kepemimpinan semakin diperkaya oleh banyak orang yang dalam perjalanan hidupnya diberi atau memperoleh kesempatan untuk menduduki jabatan-jabatan pimpinan,baik pada tingkat rendah, tingkat menengah maupun pada tingkat puncak.Apabila sebuah organisasi tidak memiliki seorang pemimpin pastilah organisasi tersebut tidak akan berjalan dengan baik. Tidak ada seseorang yang dapat mengatur jalannya organisasi tersebut, sehingga tujuan organisasi tersebut tidak akan tercapai.Hal inilah yang mendorong penulis untuk membuat makalah mengenai kepemimpinan.

1.2 Rumusan MasalahAdapun rumusan masalah yang akan debahas dalam makalah ini adalah:a. Apakah perbedaan antara leadership atau kepemimpinan dengan manajemen?b. Apa sajakah peranan manajer?c. Apa sajakah penemuan-penemuan klasik tentang kepemimpinan?d. Apa sajakah teori teori kepemimpinan?e. Apa sajakah gaya kepemimpinan?f. Apa itu kekuasaan dan kepemimpinan?g. Apa itu konflik dalam kepemimpinan?h. Apakah tipologi kepemimpinan itu?i. Apa saja fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakiki?j. Apa saja model kepemimpinan berdasarkan teori situasional?k. Apakah dinamika kepemimpinan itu?

1.3 Tujuan PenulisanBerdasarkan rumusan masalah tersebut, maka dapat diketahui tujuan dari pembuatan makalah ini adalah:a. Untuk mengetahui perbedaan antara leadership atau kepemimpinan dengan manajemenb. Untuk mengetahui peranan manajerc. Untuk mengetahui penemuan-penemuan klasik tentang kepemimpinand. Untuk mengetahui teori teori kepemimpinane. Untuk mengetahui gaya kepemimpinanf. Untuk mengetahui kekuasaan dan kepemimpinang. Untuk mengetahui konflik dalam kepemimpinanh. Untuk mengetahui tipologi kepemimpinan itui. Untuk mengetahui saja fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakikij. Untuk mengetahui saja model kepemimpinan berdasarkan teori situasional?k. Untuk mengetahui dinamika kepemimpinan itu

1.4 Manfaat PenulisanAdapun manfaat dari penulisan makalah ini adalah memberikan informasi mengenai kepemimpinan.

1.5 Metodologi PenulisanDalam penulisan makalah ini penulis menggunakan metode studi pustaka, yaitu dengan mencari buku yang memuat hal-hal mengenai kepemimpinan.BAB II2.1 Perbedaan antara Leadership atau Kepemimpinan dengan ManajemenKepemimpinan dan manajemen sering disamakan pengertiannya oleh banyak orang. Meskipun begitu diantara keduanya ada perbedaan yang perlu diketahui. Pada hakikatnya kepemimpinan memiliki arti yang lebih dibanding dengan manajemen. Manajemen merupakan jenis pemikiran yang khusus dari kepemimpinan di dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan bisa saja karena berusaha mencapai tujuan seseorang atau kelompok, dan bisa saja sama atau tidak selaras dengan tujuan organisasi.Kepemimpinan bisa terjadi di mana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang-orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu. Seorang ulama dapat diikuti oleh orang lain dan memiliki pengaruh yang besar terhadap orang-orang di daerahnya, tidak harus terlebih dahulu diikat oleh aturan-aturan atau ketentuan-ketentuan organisasi yang sering dinamakan birorasi. Dari contoh tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan mempunyai ciri tidak harus terjadi dalam suatu organisasi tertentu. Selain itu juga tidak dibatasi oleh kalur komunikasi struktural, melainkan bisa menjalin jalur network yang meresap secara luas melampaui jalur struktural.Apabila kepemimpinan dibatasi oleh tata krama birokrasi atau dikaitkan dalam suatu organisasi tertentu, maka dinamakan manajemen. Fungsi-fungsi perencanaan, pengaturan, motivasi dan pengendalian yang sering dipertimbangkan oleh pengarang-pengarang manajemen sebagai fungs pokok yang tak terpisahkan, menjadi pokok perhatian yang harus dijalankannya. Fungsi-fungsi ini relevan pada setiap organisasi dan tingkat hierarki manajemen yang ada dalam organisasi tersebut.

Dari penjelasan diatas , maka dapat saja terjadi seorang manajer berperilaku sebagai seorang pemimpin, asalkan dia mampu mempengaruhi perilaku orang-orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Tetapi seorang pemimpin belum tentu harus menyandang jabatan manajer untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Dengan kata lain, seorang leader atau pemimpin belum tentu seorang manajer, tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai seorang leader atau pemimpin.

2.2 Peran ManajerPeranan menjawab pertanyaan apa yang sebenarnya dilakukan oleh seorang manajer di dalam menjalankan kewajiban-kewajibannya. Suatu peranan dirumuskan sebagai suatu rangkaian perilaku yang teratur, yang timbul karena suatu jabatan tertentu atau karena adanya suatu kantor yang mudah dikenal. Kepribadian seseorang barangkali juga amat mempengaruhi bagaimana peranan harus dijalankan.Peranan timbul karena seoran manajer memahami bahwa ia tidak bekerja sendirian. Dia mempunyai lingkungan yang setiap saat ia perlukan untuk berinteraksi. Tiap manajer mempunyai lingkungan yang berlainan, namun peranan yang harus dimainkan pada hakikatnya tidak ada perbedaan. Baik manajer tingkat atas,tengah maupun bawah akan mempunyai jenis peranan yang sama, hanya berbeda lingkungan yang akhirnya membuat bobot peranan itu sedikit berbeda.Ada empat peranan manajemen yang harus dilaksanakan oleh manajer jika organisasi yang dipimpinnya bisa berjalan secara efektif. Empat peranan itu menurut Ichak Adizes adalah: memproduksi, melaksanakan, melakukan informasi, dan memadukan (integrating). Sedangkan menurut Henry Mintzberg ada 3 peranan utama yang dimainkan oleh setiap manajer dimana pun letak hierarkinya. Dari 3 peranan itu, kemudian diperrinci menjadi 10 peranan. Manajer atas tengah dan bawah melakukan peranan ini. Peranan itu antara lain:1. Peranan hubungan antar pribadi (Interpersonal role)Ada dua gambaran mum yang dihubungkan dengan peranan ini, yakni hal yang bertalian dengan status dan otoritas manajer, dan hal-hal yang bertalian dengan pengembangan hubungan antar pribadi.karena manajer memiliki jabatan yang tinggi maka eksesnya manajer tersebut harus selalu mengadakan kontak tertentu pada pihak-pihak luar. Hubungan antarpribadi ini mau tidak mau harus dijalankan oleh manajer sebagai suatu peranannya.Peranan ini oleh Mintzberg dibagi atas tiga peranan yang merupakan perincian lebih lanjut dari peranan antarpribadi ini. Tiga peranan tersebut adalah:a. Peranan sebagai figurehead yakni suatu peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal. Peranan ini sangat dasar dan sederhana. Karena otoritas formalnya, maka manajer dianggap sebagai simbol, dan berkewajiban untuk melaksanakan serangkaian tugas-tugas. Ada sebagian tugas-tugas tersebut yang bersifat konstan setiap saat, tetapi adakalanya yang bersifat inspirasional.b. Peranan sebagai pemimpin(leader), dalam peranan ini manajer bertindak sebagai pemimpin. Ia melakukan hubungan interpersonal dengan yang dipimpin, dengan melakukan fungsi-fungsi pokoknya diantaranya memimpin, memotivasi, mengembangkan, dan mengendalikan. Dalam organisasi informal biasanya, pemimpin diikuti karena mempunyai kekuasaan karismatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam organisasi formal, pemimpin yang diangkat dari atas sering kali tergantung akan kekuasaan yang melekat pada jabatannya. c. Peranan manajer sebagai pejabat perantara (liaison manager), disini manajer melakukan peranan yang berinteraksi dengan teman sejawat, staf, dan orang lain yang berada di luar organisasinya, untuk mendapatkan informasi. Oleh karena organisasi yang dipimpin manajer itu tidak berdiri sendiri, maka manajer meletakkan peranan liaison dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah kelompok atau individu tertentu di luar organisasinya. Homans menyebut peranan seperti ini sebagai hubungan pertukaran ( exchange relationship ) yakni manajer memberikan sesuatu agar mendapatkan sesuatu pula.2. Peranan yang berhubungan dengan informasi (informational role)Peranan interpersonal diatas meletakkan posisi manajer pada posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Sebagai kelanjutan dari peranan interpersonal, Mintzberg merancang peranan kedua yakni berhubungan dengan informasi ini. Peranan itu terdiri dari peranan-peranan sebagai berikut.a. Sebagai monitor, peranan ini mengindentifikasikan seorang manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi, agar ia mampu untuk mengembangkan suatu pengertian yang baik dan organisasi yang dipimpinnya, dan mempunyai pemahaman yang komplit tentang lingkungannya. Manajer mencari informasi agar dapat mendeteksi perubahan-perubahan, mengidentifikasikan persoalan-persoalan dam kesempatan yang ada, untuk membangun pengetahuan tentang lingkungannya,menjadi tahu kapan suatu informasi harus diberikan untuk keperluan pembuatan keputusan. Dengan demikian manajer akan memperoleh informasi seluas mungkin dari berbagai sumber baik dari luar maupun dari dalam organisasinya. Informasi yang diterima manajer dapat dikelompokkan menjadi lima kategori: Internal operations Peristiwa-peristiwa di luar organisasi (external events) Informasi dari hasil analisis Buah pikiran dan kecenderungan Tekanan-tekananb. Sebagai disseminator , peranan ini melibatkan manajer untuk menangani proses transmisi dari informasi-informasi kedalam organisasi yang dipimpinnya. Ia melakukan penyampaian informasi dari luar ke dalam organisasinya, dan informasi yang berasal dari bawahan atau staffnya ke bawahan atau staff lainnya. Informasi yang disebarkan oleh manajer ini dapat dibedakan menjadi dua tipe, yakni : kenyataan dan nilai. Informasi berdasarkan kenyataan ini diterima manajer karena jabatan atau otoritas formalnya, dan dia bisa meneruskan keoada stafnya menurut kenyataannya menangani hal-hal yang bersangkutan dengan informasi tersebut. Sedangkan informasi berdasarkan nilai adalah informasi yang berhubungan dengan referensi atau acuan-acuan tertentu yang perlu diketahui oleh staf atau bawahannya.c. Sebagai juru bicara (spokesman), peranan ini dimainkan manajer untuk menyampaikan informasi keluar lingkungan organisasinya. Bedanya dengan disseminator ialah spokesman memberikan informasinya keluar untuk lingkungannya, sedangkan disseminator hanya ke daam organisasi.3. Peranan pembuat keputusan (decisional role)Peranan ini membuat manajer harus terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya. Proses pembuatan strategi ini secara sederhana dinamakan sebagai suatu proses yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan.Mintzberg berkesimpulan bahwa sebagian besar tugas manajer pada hakikatnya digunakan secara penuh untuk memikirkan sistem pembuatan strategi organisasinya. Dengan kata lain manajer terlibat secara substansial di dalam setiap pembuatan keputusan organisasinya. Keterlibatan ini terjadi karena: (1) secara otoritas yang formal manajer adalah satu-satunya yang diperbolehkan terlibat untuk memikirkan tindakan-tindakan yang penting atau yang baru dalam organisasinya; (2) sebagai pusat informasi manajer dapat memberikan jaminan atas keputusan yang terbaik, yang mencerminkan pengetahuan yang terbaru dari nilai-nilai organisasi; (3) keputusan-keputusan yang strategis akan lebih mudah diambil secara terpadu dengan adanya satu orang yang dapat melakukan kontrol atas semuanyaAda empat peranan manajer yang dikelompokkan ke dalam pembuatan keputusan berikut:a. Peranan sebagai entrepreneur,dalam peranan ini manajer bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang dari banyak perusahaan-perusahaan yang terkendali dalam organisasib. Peranan sebagai penghalau gangguan (disturbance handler), peranan ini membawa manajer untuk bertanggung jawab terhadap organisasi ketika organisasinya terancam nahaya.c. Peranan sebagai pembagi sumber dana (resource allocator), disini manajer diminta untuk memutuskan kemana sumber dana akan didistribusikan ke bagian-bagian dari organisasinya.d. Peranan sebagai negosiator, peranan ini meminta manajer untuk aktif berpartisipasi dalam arena negosiasi.

2.3 Penemuan-penemuan klasik tentang kepemimpinanA. Studi iowaStudi ini dilakukan pada tahun 1930 oleh Ronald Lippit dan Ralph K. White di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa. Dalam sebuah penelitian terhsfsp klub hobi anak-anak berumur 10 tahun. Tiap klub diminta memainkan 3 style kepemimpinan, otokratis,demokratis, dan semaunya sendiri (laissez faire). Pemimpin yang otoriter cenderung menimbulkan perhatian individual ketika memberikan pujian dan kritik, tetapi lebih bersikap impersonal dan berkawan dibandingkan dengan bermusuhan secara terbuka. Pemimpin yang demokratis mendorong kelompok diskusi dalam tiap pengambilan keputusan, pemimpin ini mencoba untuk bersikap obyektif di dalam pemberian pujian dan kritik. Pemimpin yan semaunya sendiri (laissez faire) memberikan kebebasan mutlak kepada kelompok, pemimpin ini pada hakikatnya tidak memberikan contoh kepada kelompoknya.Pengendalian dalam experiman itu meliputi hal-hal berikut:1. Sifat anak laki-laki tersebut2. Tipe-tipe aktivitas yang dilakukan3. Perangkat fisik dan kelengkapannya4. Karakteristik fisik dan kepribadian pemimpinPengendalian atas empat hal tersebut digunakan agar pengeksperimen dapat menyatakan dengan derajat jaminan yang sama bahwa gaya kepemimpinan telah menyebabkan perubahan dalam variabel-variabel kepuasan dan frustasi-agresi.Sayangnya penelitian iowa tidak mengungkapkan pengaruh langsung dari gaya kepemimpinan terhadap produktivitas. Namun suatu hasil yang penting yang terlihat adalah dicapainya suatu perilaku kelompok yang produktif.5 tahun kemudian dalam eksperimen kedua, satu dari lima kelompok otokratis memberikan reaksi-reaksi agresif yang sama. Empat kelompok lain menunjukkan sikap-sikap yang agresif. Peneliti menegaskan bahwa kelompok-kelompok yang apatis , ketika pemimpin yang otokratis keluar ruangan, maka meletuslah sikap agresinya. Suasana kepemimpinan laissez faire sebenarnya menghasilkan sejumlah besar perbuatan agresif kelompoknya. Gaya kepemimpinan demokratis berada diantara satu agresif dan empat apatis dalam kelompok tersebut. B. Penemuan ohioPada tahun 1945, biro penelitian bisnis dari universitas negeri ohio melakukan serangkaian penemuan di bidang keemimpinan. Suatu sistem riset mulai dari para ahli psikologi, sosiologi, dan ekonomi mengembangkan dan menggunakan kuesioner deskripsi baru pemimpin (LBDQ) untuk menganalisis kepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok. Studi ohio memulai dengan premis bahwa tidak ada kepuasan atas rumusan atau definisi kepemimpinan yang ada. Staf peneliti dari ohio merumuskan kepemimpinan sebagai suatu perilaku individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu grup kearah pencapaian tujuan tertentu. Dalam hal ini pemimpin memiliki deskripsi perilaku atas dua dimensi, yakni : struktur pembuatan inisiatif dan perhatian.Struktur pembuatan inisiatif menunjukkan perilaku pemimpin dalam menentukan hubungan kerja antara dirinya dengan yang dipimpin, dan usahanya dalam menciptakan pola organisasi, saluran komunikasi, dan prosedur kerja yang jelas. Sedangkan perilaku perhatian menggambarkan perilaku pemimpin yang menunjukkan kesetiakawanan, bersahabat, saling mempercayai, dan kehangatan dalam hubungan kerja antara pemimpin dan bawahan. Perilaku pemimpin dapat pula merupakan kombinasi dari kedua dimensi tersebut.C. Studi kepemimpinan michiganPada saat yang hampir bersamaan dengan universitas ohio, pusat survei universitas michigan melakukan suatu penelitian. Tujuannya untuk menentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompok. Penelitian dilakukan di Newark, New Jersey pada perusahaan prudential. Hasilnya menunjukkan bahwa pengawas-pengawas pada seksi produksi tinggi lebih menyukai:1. Pengawasan dari pengawas-pengawas mereka bersifat terbuka dan tidak terlalu ketat2. Sejumlah otoritas dan tanggung jawab yang ada dalam pekerjaan mereka3. Menggunakan sebagian besar waktunya dalam pengawasan4. Memberikan pengawasan terbuka pada bawahannya dibandingkan pengawasan yang ketat5. Berorientasi pada pekerja daripada berorientasi pada produksiPada umumnya pengawasan karyawan seperti yang diuraikan di atas telah meberikan patokan untuk pendekatan hubungan kemanusiaan secara tradisional bagi kepemimpinan. Hasil-hasil dari penemuan prudential diatas telah banyak dikutip untuk memberikan teori-teori hubungan kemanusiaan.

2.4 Teori teori kepemimpinanA. Teori sifat (trait theory)Keith davis merumuskan empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap kepemimpinan organisasi1. Kecerdasan. Pada umumnya pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dari yang dipimpin.2. Kedewasaan. Pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil karena mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas sosial.3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secara relatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi4. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya.B. Teori kelompokTeori ini memiliki dasar perkembangan yang berakarr pada psikologi sosial. Teori kelompok beranggapan bahwa supaya kelompok bisa mencapai tujuan-tujuannya, harus terdapat suatu pertukaran yang positif diantara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Suatu hasil penelitian ulang yang sempurna menunjukkan bahwa para pemimpin yang memperhitungkan dan membantu pengikut-pengikutnya mempunyai pengaruh yang positif tehadap sikap, kepuasasn, dan pelaksanaan kerja. Penelitian lain juga menyatakan bahwa para bawahan juga dapat mempengaruhi pemimpinnya.

C. Teori situasional dan model kontijensiGaya kepemimpinan ini dapat diterangkan sebagai berikut:1. Hubungan kemanusiaan atau gaya lunak (lenient) dihubungkan pemimpin yang tidak melihat perbedaan yang besar diantara teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan suatu gambaran yang relatif menyenangkan kepada teman kerja yang paling sediki disenangi (LPC)2. Gaya yang berorientasi tugas (hard nosed) dihubungkan dengan pemimpin yang melihat suatu perbedaan besar di antara teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit disukai(ASO) dan memberikan suatu gambaran yang paling tidak menyenangkan pada teman kerja yang paling sedikit diskusi (LPC)D. Model kepemimpinan kontijensi dari fiedlerFiedler mengembangkan suatu model yang dinamakan model kontijensi kepemimpinan yang efektif. Model ini berisi tentang gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Situasi tersebut diterangkan oleh Fiedler dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut:1. Hubungan pemimpin anggota2. Derajat dan struktur tugas3. Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritasFielder berpendapat bahwa tipe kepemimpinan yang berorientasi pada tugas bisa berhasil dalam situasi yang sangat menyenangkan. di dalam kondisi-kondisi yang sangat menyenangkan di mana pemimpin mempunyai kekuasaan, dukungan informal, dan tugas yang relatif tersusun secara baik, maka kelompok siap untuk diarahkan dan meminta di perhatikan berbuat apa saja. Ambillah contoh kapten sebuah penerbangan di saat terakhir mau mendarat. Kita sulit meminta kepadanya untuk berdiskusi terlebih dahulu dengan anak buahnya memperdebatkan bagaimana caranya mendarat.E. Teori jalan kecil tujuan (path goal theory)Teori ini menggunakan kerangka teori motivasi. Menurut versi House teori path goal memasukkan empat tipe kepemimpinan yaitu:1. Kepemimpinan direktif. Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otokratis2. Kepemimpinan yang mendukung. Tipe ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, dan mempunyai perhatian kemanusiaan kepada para bawahan3. Kepemimpinan partisipatif. Pada tipe ini pemimpi berusaha meminta saran-saran dari bawahannya4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berpartisipasi.Usaha yang lebih spesifik yang dapat dicapai oleh pemimpin antara lain:1. Mengetahui dan menumbuhkan kebutuhan-kebutuhan para bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang bisa dikontrol pemimpin2. Memberikan inisiatif kepada bawahan yang mampu mencapai hasil dalam bekerja3. Membuat suatu jalan yang mudah dilewati oleh bawahan untuk menaikkan prestasinya melalui latihan4. Membantu para bawahan dengan ,enjelaskan apa yang bisa diterapkan darinya5. Menaikkan kesempatan-kesempatan untuk pemuasan bawahan yang memungkinkan terjadinya efektifitas kerja.

F. Pendekatan social learning dalam kepemimpinanPenekanan pendekatan ini terletak pada peranan perilaku kepemimpinan,kelangsunganm dan interaksi timbal balik diantara semua variabel-variabel yang ada. Contoh pendekatan ini secara terperinci adalah:1. Pemimpin menjadi lebih mengetahui variabel-variabel mikro dan makro yang mengendalikan perilakunya2. Pemimpin bekerja bersama-sama dengan bawahannya untuk menentukan serangkaian perilaku kontijen yang berkepribadian dan yang dapat mengatur perilaku bawahan3. Pemimpin bersama bawahan berusaha menemmukan cara yang dapat digunakan untuk mengatur perilaku individu guna menghasilkan hasil-hasil produktif dan lebih menguatkan organisasi

2.5 Gaya kepemimpinanA. Gaya kepemimpinan kontinumGaya ini termasuk klasik. Orang pertama yang mengenalknan adalah Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Ada tujuh model gaya pembuatan keputusan yang dilakukan pemimpin.1. Pemimpin membuat keputusan kemudianmengumumkan kepada bawahannya2. Pemimpin menjual keputusan3. Pemimpin memberikan pemikiran-pemikiran atau ide-ide dan mengundang pertanyaan-pertanyaan4. Pemimpin memberikan keputusan sementara yang kemungkinan dapat berubah5. Pemimpin memberikan persoalan, meminta saran-saran, dan membuat keputusan6. Pemimpin merumuskan batas-batasnya, dan meminta kelompok bawahan untuk membuat keputusan7. Pemimpin mengizinkan bawahan melakukan fungsi-fungsinya dalam batas-batas yang telah dirumuskan oleh pimpinan B. Gaya managerial gridManajerial grid diperkenalkan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton. Dalam pendekatan manajerial grid, manajer berhubungan dengan dua hal, yakni produksi di suatu pihak dan orang-orang di pihak lain. Manajerial grid menekankan bagaimana manajer memikirkan produksi dan hubungan manajer serta memikirkan produksi dan hubungan kerja dengan manusianya. Manajer harus mengetahui kualitas keputusan atau kebijakan-kebijakan yang diambil, memahami proses dan prosedur, melakukan penelitian dan kreativitas, memahami kualitas pelayanan stafnya, melakukan efisiensi kerja, dan meningkatkan volume dari suatu hasil. Menurut Blake dan Mouton ada empat gaya kepemimpinan yang ekstrem yaitu:1. Pada Grid 1.1, manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-oranga yang bekerja dengannya2. Pada Grid 9.9, manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya.3. Pada grid 1.9, gaya kepemimpinan manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk selalu memikirkan orang orang yang bekerja pada organisasinya.4. Pada grid 9.1, kadangkala manajer disebut manajer yang menjalankan tugas otokratis.Selain empat gaya ekstrem, ada satu gaya yang berada di tengah-tengah. Manajer semacam ini termasuk dalam grid 5.5. dalam hal ini manajer mempunyai pemikiran yang medium baik pada prodiksi maupun pada orang-orang.C. Tiga dimensi dari reddinJika dalam manajerial grid, blake dan moulton mengidentifikasikan gaya-gaya kepemipinan yang tidak secara langsung berhubungan dengan efektivitas, maka William J. Reddin, seorang professor dan konsultan dari kanada menambahkan tiga dimensi tersebut dengan efektivitas dalam modelnya yakni hubungannya pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Gaya efektif:1. Eksekutif2. Pecinta pengembangan3. Otokratis yang baik4. BirokratGaya yang tidak efektif:1. Pecinta kompromi2. Missionari3. Otokrat4. Lari dari tugasD. Empat sistem manajemen dari likertRensin Likert mengembangkan empat sistem manajemennya berdasarkan suatu proses penelitian yang bertahun-yahun. Menurutnya pemimpin dapat berhasil jika bergaya participative management, yakni berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan pada komunikasi. Likert merancang empat sistem kepemimpinan dalam manajemen sebagai berikut:1. Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya sebagai exploitive authorative. Manajer ini sangat otokratis dan sedikit percaya kepada bawahannya, suka mengeksploitasi bawahan, dan bersikap paternalistik2. Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hatu (benevolent authoritative)3. Sistem 3, dalam sistem ini gaya ke[emimpinan lebih dikenal dengan sebutan manajer konsultatif.4. Sistem 4, oleh Likert sistem ini dinamakan pemimpin yang bergaya kelompok berpartisipatif. Manajer mempunyai kepercayaan yang sempurna kepada bawahannya.Menurut likert, manajer yang termasuk sistem 4 mempunyai kesempatan untuk lebih sukses sebagai pemimpin.

Kepemimpinan situasionalKepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard didasarkan pada saling berhubungannya hal-hal berikut ini:1. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan2. Jumlah dukungan sosio emosional yang diberikan oleh pimpinan3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.Gaya dasar kepemimpinanAda dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya yakni perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung.Perilaku mengarahkan dapat dirumuskan sebagai sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi satu arah, perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya mendengar, menyediakan dukungan dan dorongan, dan memudahkan interaksiTinggi dukungan dan rendah pengarahanG3Tinggi pengarahan dan tinggi dukunganG2

Rendah dukungan dan rendah pengarahanG4Tinggi pengarahan dan rendah dukunganG1

Dalam gaya 1 (G1) pemimpin meberikan instruksi yanh spesifik tentang peranan dan tujuan bagi pengikutnya, dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka. Dalam gaya 2 (G2) pemimpin mau menjelaskan keputusan dan kebijaksanaan yang ia ambil dan mau menerima pendapat dari pengikutnya. Pada gaya 3 (G3) pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan para pengikutnyadan mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaikan tugas. Dalam gaya 4 (G4) pemimpin mendelegasikan keputusan dan tanggungjawab pelaksanaan tugas kepada pengikutnya.Perilaku gaya dasar kepemimpinan dalam pengambilan keputusangaya kepemimpinan dasar dalam pembuatan keputusan adalah :1. instruksiPemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberitahu mereka tentang apa, bagaimana, bilamana dan dimana melaksanakan berbagai tugas2. konsultasiKonsultasi lebih merujuk ke komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahannya. Pengambilan keputusan tetap pada pemimpin, namun ia menerima masukan-masukan dari para bawahan.3. partisipasidalam gaya ini pemimpin saking bertukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan4. delegasidalam gaya ini pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian proses pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan.

2.6 Kekuasaan dan kepemimpinan

Pengertian kekuasaanMenurut max weber, kekuasaan adalah suatu kemungkinan yang membuat aktor di dalam suatu hubungan sosial berada dalam suatu jabatan untuk melaksanakan keinginannya sendiri dan yang menghilangkan halangan. Russel mengartikan kekuasaan sebagai suatu produksi dari akibat yang diinginkan. Bierstedt mengatakan bahwa kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan kekuatan. Wrong membatasi kekuasaan hanya pada suatu kontrol atas orang yang berhasil. Dengan demikian kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa digunakan. Penggunana kekuasaan selalu mengakibatkan perubahan dalam kemungkinan bahwa seseorang atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan.

Sumber dan bentuk kekuasaanFrench dan Raven membagi lima sumber kekuasaan yakni: kekuasaan paksaan (coercive power), kekuasaan keahlian (expert power), kekuasaan legitimasi (legitimate power), kekuasaan referensi (referent power), dan kekuasaan penghargaan (reward power). Berikutnya raven bekerja sama dengan Kruglanski, menambahkan kekuasaan keenam yakni kekuasaan informasi (information power). Pada tahun 1979 Hersey dan Goldsmith mengusulkan kekuasaan yang ke tujuh yakni Kekuasaan hubungan (connection power)Kekuasaan paksaan didasarkan atas rasa takut. Pemimpin yang mempunyai kekuasaan jenis ini mempunyai kemampuan untuk mengenakan hukuman,dampratan, atau pemecatan.Kekuasaan legitimasi. Kekuasaan ini bersumber pada jabatan yang dipegang oleh pemimpin. Semakin tinggi posisi pemimpin, semakin tinggi pula kekuasaan legitimasinya. Seorang yang tinggi kekuasaan legitimasinya, mempunyai kecenderungan untuk mempengaruhi orang lain karena ia merasa mempunyai hak dan wewenang.Kekuasaan keahlian. Kekuasaan ini bersumber dari keahlian,kecakapan, atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang diwujudkan lewat rasa hormat, dan pengaruhnya terhadap orang lain.Kekuasaan penghargaan. Kekuasaan ini bersumber atas kemampuan untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain, misalnya gaji,promosi, atau penghargaan jasa. Kekuaaan ini sangat bergantung pada seseorang yang mempunyai sumber untuk memberikan hadiah terrsebut.Kekuasaan referensi. Kekuasaan ini bersumber pada sifat-sifat pribadi dari seorang pemimpin. Pimpinan yang selalu tampil dengan kepribadian yang jujur, satu kata dengan perbuatan, taat kepada agama, loyal pada undang-undang negara, bergaya hidup sederhana, dan mementingkan kepentingan orang banyak.Kekuasaan informasi. Kekuasaan ini bersumber karena adanya ekses informasi yang dimiliki oleh pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya.Kekuasaan hubungan. Kekuasaan ini bersumber pada hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik diluar atau di dalam organisasi.Aplikasi sumber sumber kekuasaan pada kepemimpinan situasionalKepemimpinan situasional melahirkan gaya kepemimpinan yang didasarkan atas kematangan pengikutnya, dan sumber-sumber kekuasaan yang melahirkan bentuk-bentuk kekuasaan.Kekuasaan paksaan. Pengikut yang rendah kematangannya biasanya memerlukan pengarahan yang kuat agar menjadi produktif. Gaya kepemimpinan yang cocok kepada pengikut seperti ini ialah sering diberikan instruksi.Kekuasaan hubungan. Ketika seorang pengikut mulai beranjak dari tingkat kematangan rendah ke sedang, perilaku mengarahkan masih diperlukan dan menaikkan, perilaku mendukung (supportive) juga sangat penting.Kekuasaan penghargaan. Pengikut yang berada pada tingkat kematangan yang berkembang dari rendah ke sedang sering membutuhkan sejumlah perilaku dukungan dan pengarahan yang besar. Gaya konsultasi sering memperkuat kekuasaan penghargaan ini.Kekuasaan legitimasi. Gaya yang cocok untuk mempengaruhi secara efektif pada kekuasaan ini adalah gaya konsultasi dan partisipasi.Kekuasaan referensi. Gaya partisipasi dapat digunakan secara efektif apabila pemimpin mempunyai kekuasaan referensi. Pengikut pada tingkat kematangan sedang ke tinggi hanya membutuhkan sedikit pengarahan.Kekuasaan informasi, gaya kepemimpinan yang dapat memotivasi pengikut secara efektif pada rata-rata diatas tingkat tingkat kematangan ialah partisipasi dan delegasi. Kekuasaain informasi akan banyak menolong dengan menggunakan gaya kepemimpina tersebut karena orang yang berada pada tingkat kematangan ini memandang pemimpin sebagaii orang yang mempunyai informasi untuk dipelihara dan menyempurnakan pelaksanaan kerja.Kekuasaan keahlian. Pengikut yang sudah berkembang pada satu tungkat kematanga nyang tinggi sering hanya memerlukan sedikit pengarahan dan dukungan. Di sini setiap pengikut siap untuk menjawab gaya kepemimpinan delegasi dan kekuasaan keahlian dari pemimpinnya.

2.7 Konflik dan kepemimpinanDalam diri seseorang biasanya terdapat hal-hal berikut:1. sejumlah kebutuhan dan peranan yang bersaing2. beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhan itu dilahirkan3. banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan4. terdapat baik aspek aspek yang positif dan negatif yang menghalangi tujuan-tujuan yang diinginkan.Konflik bisa terjadi ketika suatu kelompok atau seseorang dalam usahanya mencapai tujuannya secara relatif terhalang oleh pencapaian tujuan kelompok atau orang lain.dengan demikian kepentingan orang atau kelompok tersebut terasa terhalang oleh kepentingan orang atau kelompok lain.Konflik antarpribadiKonflik ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik ini bisa mempengaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut. Konflik atarpribadi bisa terjadi apabila dua orang atau lebih berinteraksi satu sama lain dalam melaksanakan pekerjaan, bisa berupa beda dalam berpandangan terhadap suatu hal.Salah satu kerangka yang semakin terkenal untuk menganalisis dinamika interaksi antara diri seseorang dengan orang lain ialah Johari Window.Model ini dapat digunakan untuk menganalisis konflik antarpribadi.Dalam istilah yang sederhana, diri (self) dapat diartikan sebagai aku dan orang lain dapay pula diartikan sebaga kamu dalam interaksi antara dua orang. Berikut ringkasan empat sel dari Johari Window.1. Membuka diri (open self) dalam bentuk interaksi ini seseorang mengetahui tentang dirinya dan orang lain. Dalam hal ini umumnya terdapat keterbukaan dan kerjasama.2. Menutup diri (hidden self) dalam situasi seperti ini seseorang mengerti dirinya namun tidak mengetahui tentang orang lain. Hasilnya orang itu akan menutup diri dari orang lain karena rasa takut akan bagaimana kalau orang lain itu bereaksi.3. Mebutakan diri (blind self) dalam situasi ini seseorang mengetahui orang lain tetapi tidak mengetahui dirinya sendiri. Orang ini kemungkinan tidak berniat menyakiti orang lain.4. Tidak menemukan diri (undiscovered self) situasi seperti ini merupakan potensi situasu yang paling eksplosif. Seseorang tidak tahu baik dirinya sendiri maupun orang lain. Dengan kata lain teradapat misunderstanding dan konflik antarpribadi dapat dipastikan merupakan hasil interaksinya.

Strategi pemecahan konflik antarpribadiBanyakk cara memecahkan persoalan-persoalan konflik antarpribadi ini, misalnya membuka diri, menerima umpan balik, menaruh percaya pada orang lain, atau tidak menutup diri mengenai informasi dirinya. Selain itu dapat pula dengan menggunakan strategi sama-sama merugi (lose-lose), kalah menang (win-lose), dan sama-sama beruntung (win-win)Sama-sama merugi(lose-lose), kedua pihak dalam pendekatan ini sama-sama kehilangan. Pendekatan dapat dilakukan dengan beberapa bentuk. Pertama ialah kompromi atau mengambil jalan tengah. Kedua, memberikan perhatian salah satu dari pihak-pihak yang konflik. Ketiga ialah menggunakan pihak ketiga di luar pihak-pihak yang konflik. Cara terakhir adalah menggunakan peraturan yang ada untuk memecahkan persoalan yang ada untuk memecahkan persoalan yang menjadikan konflik tersebut.Kalah-menang (win-lose), dalam suati kebudayaan yang bersaing, satu pihak yang berada dalam situasi konflik akan berusaha memaksakan kekuatannya untuk menang dan mengalahkan pigak lain. Berikut ringkasan ciri-ciri dari situasi kalah-menang:1. Terdapat pihak yang jelas antara kami-mereka diantara pihak-pihak yang konflik2. Pihak-[ihak yang konflik langsung saling mengerahkan energinya untuk menciptakan suatu suasana kemenangan dan kekalahan3. Pihak-pihak yang konflik melihat persoalan dari pandangannya masing-masing.4. Penekanan yang diutamakan ialah pada pemecahan persoalan, bukannya untuk mencapai tujuan, cita-cita, atau halauan5. Konflik bersifat pribadi dan penilaian6. Tidak terdapat perbedaan dari proses kegiatan pemecahan konflik dari kelompok lainnya7. Pihak yan konflik menggunakan pandangan jalan pintas dari persoalan-persoalan yang ada.

Menang-menang (win-win), strategi pemecahan konflik menang-menang sesuai dengan keinginan-keinginan manusia dan organisasi. Energi dan kreativitas lebih banyak ditujukan untuk memecahkan masalah-masalah dibandingkan dengan untuk mengalahkan pihak lain. Strategi ini dihubungkan dengan pertmbangan-pertimbangan yang lebih baik, pengalaman-pengalaman organisasi yang menguntungkan, dan lebih banyak menawarkan cara musyawarah yang menyenangkan.Konflik organisasiKonflik organisasi sebenarnya adalah konflik antar pribadi dan konflik alam pribadi yang mengambil tempat dalam suatu organisasi tertentu. Secara konsepsual ada empat sumber dari konflik organisasi yaiktu:1. Suatu situasi yang tidak menunjukkan keseimbangan tujuan-tujuan yang ingin dicapai2. Terdapatnya sarana-sarana yang tidak seimbang, atau timbulnya proses alokasi sumber- sumber yang tidak seimbang.3. Terdapatnya suatu persoalan status yang tidak selaras4. Timbulnya persepsi yang berbeda

Dalam teori organisasi klasik terdapat empat struktur yang seringkali menjad tempat terjadinya konflik yaitu:1. Konflik hierarki: pada berbagai macam tingkat hierarki dalam organisasi terdapat kemungkinan timbulnya konflik2. Konflik fungsional: terdapat kemungkina terjadi konflik fungsional diantara berbagai bagian organisasi yang mempunyai fungsi-fungsi tertentu3. Konflik lini-staf: terjadi kemungkinan konflik antara pejabat-pejabat lini dan staf. Konflik seperti ini terjadi ketika pejabat-pejabat staf tidak memiliki otoritas formal atas pejabat-pejabat lini4. Konflik formal-informal: terdapat kemungkinan konflik antara satuan-satuan organisasi formal dan informal. Misal terjadi pelaksanaan ketentuan-ketentuan organisasi informal tidak seimbang dengan ketentuan-ketentuan organisasi formal.Strategi pemecahan konflik dalam organisasiSecara tradisional pendekatan konflik dalam organisasi dapat dilakukan secara sederhana dan optimistik. Pendekatan dapat didasarkan dengan asumsi-asumsi berikut:1. Konflik pasti dapat dihindari2. Konflik timbul karena ada pemainnya yang menyebabkan terjadinya konflik tersebut3. Bentuk otoritas yang legalistik seperti penyelesaian lewat saluran formal sangat ditekankan4. Kambing hita diterima sebagai suatu yang tidak bisa dihndariPendekatan lain yang disarankan oleh Louis Pondy adalah:1. Pendekatan tawar-menawar2. Pendekatan birokratis3. Pendekatan sistemStrategi lainyang dapat digunakan untuk menghadapi konflik secara praktis antara lain dikemukakan oleh Kilman dan Thomas sebagai berikut:1. Ciptakan batas diantara pihak-pihak yang konflik2. Membantu pihak-pihak yang konflik untuk mengembangkan suatu cara yang lebih baik dengan melihat dalam diri masing-masing dan bagaimana dirinya dapat mempengaruhi orang lain.3. Menata kembali struktur organisasu, sehingga konflik bisa dihindarkanDemikian beberapa cara intervensi terhadap konflik dalam organisasi. Konflik tidak selalu jelek. Secara umum konflik memang menimbulkan tekanan, namun kadang-kadang konflik dapat mengakibatkan inovasi perubahan. Konflik dapat menambah semangat orang-orang untuk beraktivitas. Oleh karena itu sebaiknya konflik diselesaikan dengan baik, bukannya dilawan.2.8 Tipologi KepemimpinanMeski pun belum terdapat kesepakatan bulat tentang tipologi kepemimpinan yang luas dikenal dewasa ini, lima tipe kepemimpinan yang diakui keberadaannya ialah: Tipe yang otokratikDilihat dari segi persepsinya, seorang pemimpin yang otokratik adalah seseorang yang sangat egois. Egoismenya yang sangat besar akan mendorongnya memutarbalikkan kenyataan yang sebenarnya sehingga sesuai dengan apa yang secara subjektif diinterpretasikannya sebagai kenyataan.Berdasarkan nilai-nilai demikian, seorang pemimpin yang otoriter akan menunjukkan akan menunujukan berbagai sikap yang menonjolkan keakuan-nya antara lain dalam bentuk:a. Kecendrungan memperlakukan para bawahan sama dengan alat-alat lain dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai harkat dan martabat mereka.b. Pengutamaan orientasi terhadap terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahan,c. Pengabaian peranan dengan cara memberitahukan kepada para bawahan tersebut bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan para bawahan itu diharapkan dan bahkan dituntut untuk melaksanakannya saja.Tipe yang PaternalistikTipe pemimpin yang paternalistik banyak terdapat terdapat di lingkungan masyarakat yang masih bersifat tradisional, umumnya dimasyarakat yang agraris. Popularitas pemimpin yang paternalistik di lingkungan masyarakat yang demikian mungkin sekali disebabkan oleh beberapa oleh beberapa faktor, seperti:a. Kuatnya ikatan primordialb. extended family systemc. Kehidupan masyarakat yang komunikasid. Peranan adat istiadat yang sangat kuat dalam kehidupan bermasyarakate. Masih dimungkinkannya hubungan pribadi yang intim atara seorang anggota masyarakat dengan anggota masyarakat lainnya

Tipe yang karismatikAda karakteristik yang khas mengenai pemimpin uyang karismati yatu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang kadang-kadang sangat besar. Tegasnya seorang pemimpin yang kharismatik adalah seorang yang dikagumi oleh banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tertentu itu dikagumi. Penampilan fisik ternyata bukan ukuran yang berlaku umum karena ada pemimpin yang dipandang sebagai pemimpin yang kharismatik yang kalau hanya dilihat dari penampilan fisiknya saja sebenarnya tidak atau kurang memiliki daya tarik. Usia pun tidak selalu dapat dijadikan tolak ukur.Hanya saja jumlah pemimpin yang tergolong kharismatik tidak besar dan mungkin jumlah yang yang sedikit ini pulalah yang menyebabkan sehinggak kurangnya data empiris yang dapat digunakan untuk menganalisis secara ilmiah karakteristik pemimpin yang kharismatik. Karena itu yang dapat dilakukan adalah mengakui bahwa adanya pemimpin yang kharismatik dari waktu kewaktu tertentu dan beruntunglah organisasi yang mendapat pemimpin yang demikian.

Tipe yang laissez faireSama dengan pemimpin yang kharismatik tidak banyak literatur yang membahas tentang pemimpin yang laissez faire. Meskipun demikian, hal- hal berikut dapat dikemukakan tentang karakteristik utamanya, dengan menggunakan kriteria persepsi tentang peranan, nilai-nilai yang dianut, sikapnya dalam hubungannya dengan para bawahannya, perilaku organisasinya dan gaya kepemimpinan yang biasa digunakannya.Dapat dikatakan bahwa persepsi seorang peimpin yang laissez faire tentang perannya sebagai seorang pemimpin berkisar pada pandangannya bahwa pada umumnya organisasi aka berjalan lancaar dengan sendirinya karena para angga organisasi tersiri dari orang orang yang sudah dewasayang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran-sasaran apa yang ingin dicapai, tugas pimpinan tidak perlu terlalu sering melakukan intervesi dalam kehidupan organisasional.Singkanya pemimpin yang laissez faire melihat perannya sebagai polisi lalu lintas. Dengan memilih sebagai pemimpin laissez faire seorang pemimpin cenderung pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan.Pandangan para pemimpin laissez faire, nilai yang tepat dalam hubungan atasan bawahan adalah nilai yang didasarkan kepada saling mempercayai yang besar.Dengan telah mencoba mencoba mengidentifikasikan karakteristik utaa seorang pemimpin yang laissez faire ditinjau dari kriteria persepsi, nilai, sikap dan perilaku di atas, mudah menduga bahwa gaya sikap dan perilaku diatas, mudah menduga bahwa gaya kepemimpinan yang digunakannya adalah sedemukian rupa sehingga:a. Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensifb. Pengambilan keputusan diserahkan kepasa para pejabat pemimpin yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya secara langsung,c. Status quo organisasional tidak tertanggu,d. Pertumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak yang inovatif dan kreatif diserahkan kepada para organisasi-organisasi yang bersangkutan sendiri.e. Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai,intervensi pimpinan dalam perjalanan organisasi berada dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimum.

Tipe yang demokratikBaik dikalangan ilmuwan maupun di kalangan praktisi terdapat kesepakatan bahwa tipe pemimpin yang ideal dan paling didambakan adalah pemimpin yang demokratik. Memang umum diakui bahwa pemimpin yang demokratik tidak selalu merupakan pemimpin yang efektif dalam kehidupan organisasi karena ada kalanya, dalam hal bertindak dan mengambil keputusan, bias terjadi keterlambatan sebagai konsekuensi keterlibatan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan tersebut.Tetapi dengann berbagai kelemahannya, pemimpin yang demokratik tetap dipandang sebagai pemimpin terbaik karena kelebihan kelebihannya mengalahkan kekurangan-kekurangannya.

2.9 Fungsi- Fungsi Kepemimpinan yang Hakiki Penelitian dari banyak ilmuwan dan pengalaman dari banyak praktisi menunjukkan bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang pada akhirnya dinilai dengan menggunakan kemampuan mengambil keputusan sebagai kriteria utama.Pendekatan yang lumrah digunakan menilai kemampuan seseorang mengambil keputusan yang efektif ialah pendekatan yang memenuhi lima persyaratan, yaitu:a. Kualitatif, dalam arti mutu kepuasan yang diambilb. Ketepatan model pengambilan keputusan yang dipilih sesuai dengan situasi dan kondisi yang dihadapi,c. Ketepatan teknik pengambilan keputusan yang digunakan sesuai dengan sifat permasalahan yang ingin dipecahkan atau sasaran yang ingin dicapai,d. Penerimaan para pelaksana keputusan tersebut sedemikian rupa sehingga keputusan yang diambil terlaksana menurut jiwa dan semangat keputusan tersebut tanpa diwarnai oleh persepsi dan interupsi yang subyektif dari para pelaksana,e. Terbukti mendekatkan organisasi kepada tujuan yang telah ditetapkan untuk dicapai.

1. Pemimpin sebagai penentu arahArah yang hendah ditempuh oleh organisasi menuju tujuannya harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan sari segala sarana dan prasarana yang tersedia itu. Arah yang dimaksud tertuang dalam strategi dan taktik yagn disusun dan dijalankan oleh organisasi yang bersangkutan. Perumus dan penentu strategi serta taktik tersebut adalah pemimpin dalam organisasi tersebut.Tergantung pada hierarki jabatan pemimpin yang diduduki oleh seseorang dalam suatu organisasi, keputusan yang diambil dalam organisasi dapat digolongkan sebagai:a. Keputusan strategikBerciri pokok:1. Jangka waktunya jauh kedepan,2. Dampaknya terhadap kehidupan organisasional kuat,3. Cakupannya bersifat menyeluruh karena menyentuh seluruh segi dan tingkat organisasi.b. Keputusan yang bersifat taktikc. Keputusan yang bersifat teknis,d. Keputusan operasional.Berciri pokok:1. Jangka waktunya yang semakin pendek2. Dampaknya hanya dirasakan kuat secara incremental3. Cakupannya terbatas dan hanya menyangkut segi-segi atau bagian-bagian tertentu saja dari organisasi.

2. Pemimpin sebagai Wakil dan Juru Bicara OrganisasiPada tingkat negara, yang merupakan suatu organisasi, pemeliharaan hubungan dewasa ini sudah diterima sebagai keharusan mutlak, baik pada tingkat regional maupun pada tingkat global dan menyangkut berbagai segi kepentingan, seperti kepentingan ekonomi, pertahanan, dan keamanan, politik, dan bahkan juga kepentingan sosial dan budaya. Pimpinan negaralah yang bertindak sebagai wakil dan juru bicara negaranya dalam berhubungan dengan negara-negara lainnya.Hal senada juga terjadi pada suatu organisasi niaga atau perusahaan, baik yang menghasilkan barang maupun jasa. Banyak pihak di luar organisasi dengan siapa hubungan yang baik mutlak perlu dipelihara, apakah itu para pelanggan atau konsumen, atau pihak yang sering disebut clientele group juga pihak pihak yang sering disebut stakeholder yang terdiri dari:a. Para pemilik modalb. Pemasok bahan mentah atau bahan bakuc. Para penyalur, yaitu distributor dan agend. Lembaga-lembaga keuangan, seperti banke. Instansi pemerintahan yang mempunyai kewenangan mengatur dan memberikan pelayanan dalam bidang dimana perusahaan bergerak.Juru bicara dalam hubungan dengan piha-pihak tersebut adalah pimpinan perusahaan.Begitu pula dengan organisasi politik, yang harus menjalin hubungan dengan berbagai pihak. Pemeran utama dalam pemeliharaan hubungan tersebut adalah pimpinan organisasi politik yang bersangkutan.Sebagai wakil dan juru bicara resmi organisasi, funsi pimpinan tidak terbatas sebagai pemelihara hubungan baik saja, tetapi harus membuahkan perolehan dukungan yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya.3. Pimpinan sebagai Komunikator yang EfektifTidak dapat disangkal bahwa salah satu fungsi pimpinan yang bersifat hakiki adalah berkomunikasi secara efektif. Demikian pentingnya komunikasi yang penting itu salam usaha peningkatan kemampuan memimpin seseorang sehingga dapat dikatakan bahwa penguasaan teknik-teknik komunikasi dengan baik merupakan condition sine qua non bagi setiap pejabat pimpinanBahkan ada pendapat yang mengatakan bahwa timbulnya perselisihan, perbedaan paham dan bahkan konflik, terutama disebabkan oleh tidak adanya komunikasi yang efektif antara pihak-pihak yang saling berhubungan. Apakah itu melalui tulisan, komunikasi yang dilakukan secara lisan, dengan endengarkan atau dengan cara-cara lain.Model dasar komunikasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Komunikator sebagai sumber pesan perlu memperhatikan empat hal yaitu:1. Ketrampilan dalam menyusun pesan sehingga jelas baginya sendiri yang pada gilirannya memudahkan kegiatan kondensasi,2. Sikap yang tepat dalam penyampaian pesan tersebut berdasarkan nilai-nilai sosial sosial yang berlaku, terutama nilia- nilai sosial dianut oleh pihak penerima pesan tersebut,3. Pengetahuan yang mendalam tentang latar belakang, tingkat pendidikan dan kedudukan penerima pesan, baik dalam organisasi maupun yang menyangkut piha-pihak diluar organisasi,4. Respons apa yang diharapkan dari penerima pesan.

4. Pemimpin sebagai MediatorPimpinan sebagai mediato difokuskan pada penyelesaian situasi konflik yang mungkin timbul dalam suatu organisasi, tanpa mengurangi pentingnya situasi konflik yang mungkin timbul dalam hubungan keluar dihadapi dan diatasi.Dalam sebuah organisasi dapat timnul situasi konflik dan faktor-faktor penyebabnya pun dapat beraneka ragam. Situasi konflik biasanya timbul karena tiga faktor utama yaitu:a. Persepsi subjektif tentang kemungkinan timbulnya tantangan dari pihak lain dalam organisasi,b. Kelangkaan sumber daya dan dana,c. Adanya asumsi bahwa dalam organisasi terdapat berbagai kepentingan yang diperkirakan tidak dapat atau sulit diserasikan.Sering dikatakan bahwa terdapat empat penybab terjadinya konflik dalam organisasi:a. Karena komunikasi yang berlangsung dalam organisasi buanlah komunikasi yang efektif,b. Ketidakterbukaan terhadap satu sama lain,c. Ketidaksalingpercayaan antara satu orang denga orang lain dalam organisasi,d. Karena kelompok pimpinan tidak responsive terhadap kebutuhan dan aspirasi para bawahannya.5. Pemimpin sebagai IntegratorAdanya pembagian tugas, sistem alokasi daya, dana dan tenaga kerja, serta diperlukanya spesialisasi pengetahuan dan ketrampilan dapat menimbulkan sikap, perilaku dan tindakan yang berkotak-kotak dan oleh karenanya tidak boleh dibiarkan berlangsung terus. Dengan perkataan lain diperlukan integrator terutama pada hierarki puncak organisasi. Integrator itu adalah pimpinan.

2.10 Model Kepemimpinan Berdasarkan Teori SituasionalSalah satu parameter keberhasilan manajerial ditemukan dalam pandangan yang menyatakan bahwa ciri-ciri kepemimpinan yang digabung dengan perilaku tertentu masih harus disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi organisasional yang dihadapi dengan memprhitungkan faktor waktu dan ruang.Diantara berbagai faktor siuasional yang ditemukan berpengaruh pada gaya kepemimpinan tertentu, antara lain ialah:a. Kompleksitas tugas yang harus diselenggarakan,b. Jenis pekerjaan, misalnya apakah bersifat rutin atau inovatif,c. Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan,d. Persepsi, sikap dan gaya yang digunakan oleh para pejabat pimpinan yang menduduki hirarki jabatan yang lebih tinggi,e. Norma-norma yang dianut oleh kelompok kerja yang ada dibawah pimpinan yang bersangkutan,f. Rentang kendali yang paling tepat untuk diterapkan,g. Ancaman yang datang dari luar organisasi yang mesti dihadapi, misalnya dalam bentuk persaiang bagi suatu organisasi niaga,h. Tingkat stress yang mungkin timbul sebagai akibat beban tugas, tingkat tanggung jawab, desakan waktu dan faktor-faktor lainnya yang dapat ,menimmbulkan ketegangan,i. Iklim yang terdapat dalam organisasi.

a. Model Kontinuum Otokratik-DemokratikAndai kata didunia ini hanya ada dua model kepemimpinan, yaitu yang otokratik disatu pihak dan yang demokratik dipihak lain, pendekatan yang diperlukan untuk menganalisis efektivitas kepemimpinan barangkali hanya cukup dengan pendekatan keperilakuan saja.Misalnya dalam mengambil keputusan. Seorang pemimpin yang otokratik akan mengambil keputusan sendiri, kemudian menyampaikan kepusan tersebut kepada para bawahannya yang pada gilirannya diharapkan menjalankan keputusan tersebut. Sedangkan, sorang pimpinan yang demokratikm akan berbagi wewenang pengambilan keputusan denga para bawahannya dalam arti bahwa para bawahan diikut sertakan dalam seluruh proses pengambilan keputusan.

Kontinuum dimaksud dapat digambarkan sebagai berikut:

2.11 Dinamika KepemimpinanA. Hubungan Manusiawi dalam KepemimpinanDi muka bumi ini setiap manusia tidak hidup sendiri-sendiri, terpisah antara individu yang satu dengan individu yang lain. Setiap manusia yang menginginkan kehidupan yang bersifat manusiawi harus berusaha menjalin hubungan antar sesamanya. Hubungan itu tidak cukup hanya dalam batas saling kenal-mengenal, tetapi lebih jauh lagi berupa hubungan saling tolong-menolong, saling membantu, dan saling isi-mengisi, sehingga terwujud pergaulan yang harmonis.Hubungan manusiawi dimaksud tidak sekedar berarti komunikasi lisan atau tertulis, akan tetapi meliputi juga sikap dan gaya yang ditampilkan pimpinan dalam pergaulan sehari-hari dengan orang-orang yang dipimpinnya. Pergaulan itu juga tidak terbatas hanya di dalam kelompok/organisasi, tetapi juga jika kedua belah pihak berada di luar kelompok/organisasinya.Kedua bentuk hubungan manusiawi tersebut adalah:a. Hubungan manusiawi efektif (positif) yakni komunikasi dan perlakuan yang menimbulkan rasa senang dan puas antar kedua belah pihak. Kondisi seperti itu akan menimbulkan tanggapan berupa rasa ikut memiliki (sense of belonging) terhadap kelompok/organisasi dan seluruh kegiatannya. Respon itu akan diiringi dengan rasa ikut bertanggung jawab (sense of responsibility) dan kemauan untuk ikut berpartisipasi (sense of participation), baik pada orang-orang yang dipimpin maupun para pemimpin unit masing-masing.b. Hubungan manusiawi tidak efektif (negatif) yakni komunikasi dan perlakuan yang menimbulkan perasaan tidak senang, tidak puas, dan saling menolak/menjauh antara kedua belah pihak. Kondisi seperti itu akan menimbulkan respon merasa tidak ikut bertanggung jawab, merasa seperti orang luar atau merasa tidak memiliki kelompok/organisasi dan kegiatannya. Berikutnya tampak juga respon tidak memiliki kemauan untuk berpartisipasi dalam mewujudkan eksistensi kelompok/organisasinya.

B. Proses Pengambilan KeputusanKegiatan kelompok orang dalam bentuk kerja sama sebagai wujud hubungan manusiawi yang efektif, untuk mencapai suatu tujuan, pada dasarnya merupakan pelaksanaan keputusan-keputusan. Tujuan kelompok yang dirumuskan secara tegas, jelas dan terinci, jika mungkin bersifat tertulis, merupakan pedoman bagi pemimpin dalam membuat keputusan dan kebijaksanaan. Di sisi lain tujuan itu pun sebenarnya adalah keputusan, yang sangat prinsipiil sifatnya, karena akan mewarnai seluruh keputusan lainnya yang akan diwujudkan menjadi kegiatan-kegiatan organisasi/kelompok.Keputusan dari seorang pemimpin tidak muncul secara tiba-tiba, tetapi berlangsung sebagai suatu proses. Dalam kenyataannya prose situ mungkin terjadi didalam diri pemimpin sendiri, tetapi mungkin pula ditetapkan dengan mengikutsertakan orang-orang yang dipimpin, atau beberapa orang lainnya yang berkedudukan sebagai pembantu pemimpin.Tahapan proses pengambilan keputusan:1. Menghimpun data melalui pencatatan bahkan mungkin berupa kegiatan penelitian. Data tersebut dikembangkan dengan mengikuti perubahan-perubahannya, sehingga data yang telah dihimpun mungkin bertambah, berkurang atau bahkan harus dibuang dan diganti dengan yang sama sekali baru.2. Melakukan analisis data, baik melalui proses berpikir kritis maupun diskusi-diskusi dan bahkan perhitungan-perhitungan matematik dan statistik.3. Menetapkan keputusan yang ditempuh dengan memilih salah satu diantara beberapa alternatif yang mungkin atau terbaik untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Dapat juga memilih salah satu dari beberapa alternatif tindakan/kegiatan terbaik yang dapat dilaksanakan. Pilihan biasanya berorientasi pada resiko, dengan menetapkan keputusan paling baik yang resikonya paling kecil. Namun jika yang terbaik resikonya terlalu besar, maka pilihan dapat dijatuhkan pada alternatif laiinya yang resikonya kecil.4. Mengoperasionalkan keputusan menjadi kegiatan atau tindakan dengan mengamati hasilnya dan kemungkinan adanya resiko yang tidak diramalkan sebelumnya.5. Selama berlangsungnya kegiatan sebagai pelaksanaan keputusan akan diperoleh data operasional baru. Data tersebut mungkin langsung dipergunakan dalam kegiatan analisis ulang, sehingga terjadi perubahan keputusan yang dapat berupa perbaikan, mengganti atau membatalkan keseluruhan dan membuat keputusan baru yang berbeda dari sebelumnya. Apabila terjadi penggantian atau perbaikan keputusan, maka kegiatan operasional akan mengalami perubahan. Sedangkan data operasional setelah melalui analisis ulang ternyata tidak berpengaruh pada keputusan, maka sebagai data baru masuk ked ala pencatatan untuk pengambilan keputusan yang lain.C. Pengendalian dalam KepemimpinTujuan rapat sebagai kegiatan pengendalian dalam kepemimpinan:1. Untuk mengumpulkan informasi, pemikiran (pengetahuan), fakta-fakta (pengalaman), pendapat-pendapat (inisiatif, kreativitas dan gagasan-gagasan) dan saran-saran (kritik) dalam melaksanakan program kerja organisasi. Pemimpin tidak bekerja sendiri sebagai penguasa yang otoriter, tetapi malah memperoleh dukungan penuh dari anggota kelompok/organisasi.2. Untuk mengevaluasi pelaksanaan program kerja organisasi, agar diketahui kelemahan atau kekurangannya dalam rangka mencapai tujuan kelompok/organisasi. Dapat dilakukan usaha-usaha perbaikan untuk dilaksanakan dalam program kerja berikutnya.3. Untuk memecahkan masalah-masalah bersama, mengingatkan semakin banyak yang ikut serta memikirkannya, maka akan lebih baik hasilnya, karena semakin banyak sudut pandang yang menyorotinya. Pembuatan keputusan yang akan menjadi kebijaksanaan, sebagai hasil pemecahan masalah bersama, akan lebih sempurna apabila dibahas dan ditinjau dari berbagai segi dan bermacam-macam kepentingan. Keputusan-keputusan seperti itu akan menjadi pengendali yang efektif, di samping juga akan mengurangi terjadinya berbagai konflik yang tidak diinginkannya, bilamana anggota tidak merasa ikut menetapkannya.4. Untuk menyampaikan informasi, instruksi, dan memberikan bimbingan serta arahan, sehingga setiap anggota memperoleh materi yang sama pada waktu yang sama, dari orang yang sama dan disampaikan dengan cara yang sama.5. Untuk berdiskusi, bertanya jawab, menghimpun umpan balik (feed back) dan memberikan penjelasan-penjelasan, guna mengurangi dan menghindari jurang komunikasi (communication gap) antara pimpinan dan anggota kelompok/organisasi. Komunikasi perlu terus dibina dan dikembangkan secara manusiawi, untuk menimbulkan perasaan dihargai dan diterima sebagai bagian di dalam organisasinya.

BAB IIIPENUTUPKesimpulanDidalam sebuah organisasi amat sangat diperlukan sosok seorang pemimpin. Antara pemimpin dan manajemen memiliki perbedaan. Manajer mempunyai peran tersendiri. Banyak terdapat mengenai penemuan- klasik tentang kepemimpinan. ada beberapa gaya kepemimpinan yang biasa digunakan para pemimpin. Didalam kepemimpinan terdapat kekuasaan dan terkadang terjadi konflik yang disebabkan beberapa faktor. Ada banyak tipologi kepemimpinan serta model kepemimpinan berdasatkan teori situasional. Terdapat pula dinamika kepemimpinan dalam sebuah organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Sinagar, Sondang.P. 1998. Teori dan Praktek kepemimpinan. Jakarta: PT RINEKA CIPTAThoha, Miftah. 2006. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada Nawawi, Hadari; Hadari, M.Martini.1992. Kepemimpinan. Yogyakarta: Gajah Mada University Press

48 | Pengantar Manajemen