Makalah Chapter 11

CHAPTER 11

MANAGING CONFLICT AND NEGOTIATING

Tujuan pembelajaran bab 11 ini adalah:

1. Define the term conflict, distinguish between functional and dysfunctional conflict, and

identify three desired outcomes of conflict.

2. Define personality conflicts, and explain how they should be managed.

3. Discuss the role of in-group thinking in intergroup conflict, and explain what can be

done to avoid cross-cultural conflict.

4. Explain how managers can program functional conflict, and identify the five conflict

handling styles.

5. Identify and describe at least four alternative dispute resolution (ADR) techniques.

6. Draw a distinction between distributive and integrative negotiation, and explain the

concept of added-value negotiation.

I. A Modern View of Conflict

Conflict (konflik) adalah suatu proses dimana satu kelompok menganggap bahwa

keputusannya ditentang atau dipengaruhi secara negatif oleh kelompok lainnya. Kata

‘menganggap’ dapat diartikan bahwa penyebab konflik dan isu bisa merupakan sebuah

kenyataan atau hanya imajinasi seseorang. Konflik dapat menguat atau melemah dengan

berjalannya waktu.

i. Functional versus Dysfunctional Conflict

Perbedaan antara Functional dan Dysfunctional Conflict terletak pada kepentingan

organisasi atau perusahaan terpenuhi. Konflik fungsional untuk memenuhi kepentingan

organisasi, sering disebut pada manajemen konflik merupakan konflik yang konstruktif

1Chapter 11 : Managing Conflict and Negotiation

GALUH HEMASTITI 65B REGULER 1465044

MAGISTER MANAGEMENT UGM ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

dan kooperatif. Hal tersebut ditandai oleh adanya konsultasi, fokus pada isu-isu, saling

menghormati dan saling memberi dan menerima manfaat. Sedangkan konflik

disfungsional merupakan tantangan bagi kepentingan organisasi.

ii. Antecedents of Conflict

Dengan mengertahui penyebab terjadinya konflik, manajer mengantisipasi konflik dan

mengambil langkah-langkah untuk mengatasinya apabila konflik tersebut merupakan

konflik disfungsional.

1. Ketidak cocokan kepribadian atau sistem nilai

2. Batas-batas pekerjaan yang tidak jelas

3. Persaingan untuk mendapatkan sumber daya yang terbatas.

4. Pertukaran informasi atau komunikasi yang tidak cukup

5. Kesalingtergantungan dalam pekerjaan

6. Kompleksitas organisasi

7. Peraturan-peraturan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas/tidak masuk akal

8. Batas waktu penyelesaian pekerjaan yang sulit dipenuhi

9. Pengambilan keputusan secara kolektif yang terlalu banyak.

10. Pengambilan keputusan melalui konsensus

11. Harapan-harapan yang tidak terpenuhi

12. Tidak menyelesaikan atau menyembunyikan konflik

Seorang manajer proaktif sebaiknya membaca dengan cermat hal ini untuk dapat

mengambil tindakan yang tepat.

iii. Why People Avoid Conflict

The Coward’s Guide to Conflict, berpendapat bahwa kita mengindari konflik karena kita

takut dengan kombinasi hal-hal berikut : kesalahan, penolakan, kehilangan hubungan,

kemarahan, dipandang egois, berkata hal yang salah, gagal, menyakiti orang lain,

mendapatkan apa yang anda mau, dan kedekatan.


iv. Desired Outcomes of Conflict

Di dalam organisasi, manajemen konflik lebih dari sekedar pencarian kesepakatan.

Apabila sebuah kemajuan akan diciptakan dan meminimalisasi adanya konflik

disfungsional, agenda yang lebih luas harus dibuat. Dean Tjosvold menyebutkan ada tiga

hal yang diharapkan dari konflik :

- Kesepakatan yang adil dan setara adalah yang terbaik.

- Hubungan yang lebih kuat. Pihak yang berkonflik, yang saling mempercayai lebih

memungkinkan untuk mengakhiri konflik mereka.

- Pembelajaran. Konflik fungsional dapat meningkatkan kesadaran diri yang lebih besar

dan penyelesaian masalah yang kreatif.

II. Major Forms of Conflict

i. Personality Conflict

Merupakan pertentangan antar pribadi berdasarkan ketidaksukaan pribadi dan atau

ketidaksetujuan. Kepribadian adalah kesatuan dan karakteristik yang stabil yang

menciptakan identitas setiap orang. Konflik personal sering diawali dengan gesekan yang

kecil seperti “workplace incivility”. Ketidaksopanan dalam bekerja adalah bentuk

perilaku kerja yang kontra produktif. Hal itu didefinisikan sebagai perilaku yang

menyimpang yang dilakukan untuk menyakiti orang dengan cara melanggar norma untuk

saling menghormati.


ii. Intergroup Conflict

Merupakan konflik yang terjadi diantara kelompok kerja, tim dan departemen.

Kekohesifan dalam jumlah tertentu dapat menjadikan sekelompok individu ke dalam tim

yang solid. Namun, terlalu banyak kekohesifan dapat menyebabkan pemikiran kelompok

dengan keinginan untuk sejalan tetapi mengesampingkan pemikiran yang kritis. Prioritas

manajer pada konflik antar kelompok adalah mengidentifikasi dan menghilangkan

hubungan negative diantaranya.

iii. Cross Cultural Conflict

Berbisnis dengan orang-orang dari budaya yang berbeda merupakan sesuatu yang umum

terjadi di ekonomi global, seperti Joint Ventures, Outsourcing dan Aliansi. Karena

adanya asumsi yang berbeda tentang bagaimana cara berpikir dan bertindak sehingga

potensi untuk konflik antar budaya sangat besar. Konsultan internasional dapat

membantu menguraikan konflik personal dan konflik antar kelompok dari berbagai

konflik yang terjadi di budaya nasional yang berbeda.


iv. Work – Family Conflict

Muncul ketika tekanan atau ketidakseimbangan antara peran pada pekerjaan dengan

peran di dalam keluarga. Jam kerja yang panjang dan beban kerja yang berat merupakan

pertanda langsung akan terjadinya konflik pekerjaan-keluarga, dikarenakan waktu dan

upaya yang berlebihan dipakai untuk bekerja mengakibatkan kurangnya waktu dan energi

yang bisa digunakan untuk melakukan aktivitas-aktivitas keluarga.

a. Keseimbangan kerja-keluarga dimulai di rumah.

Dalam sebuah studi kasus menyatakan bahwa seseorang bisa mendapatkan level

jabatan yang tinggi juga didukung oleh bagaimana keluarga dan saudara mensupport.

b. Perusahaan memiliki filosofi yang dipercaya, bahwa keluarga yang mendukung lebih

penting.

Organisasi sebaiknya mulai menyadari bahwa memperhatikan keluarga dari pegawai

juga cukup penting. Tidak hanya cukup dalam pelayanan kesehatan, tapi bagaimana

pegawai merasa nyaman dalam memanfaatkan.

c. Adanya fleksibilitas informal jam kerja dalam mengizinkan orang untuk bekerja di

rumah sangat penting untuk meningkatkan keseimbangan kerja-keluarga.

d. Atasan mendukung dan rekan dapat saling membantu.

e. Pentingnya keseimbangan kerja-keluarga sangat bervariasi dari generasi ke generasi.

III.Managing Conflict

i. Progamming Functional Conflict

Terkadang komite dan kelompok pembuat keputusan menjadi begitu terperangkap dalam

detail dan prosedur yang tidak substansial yang dicapai. Alternatif lain konflik dapat

diselesaikan dengan mengangkat pendapat yang berbeda tanpa mempertimbangkan

perasaan pribadi para manajer. Trik ini dilakukan untuk mendapatkan kontribusi, untuk

mempertahankan ataupun mengkritik ide-ide berdasarkan fakta yang relevan daripada

berdasarkan pilihan personal atau kepentingan politik.

a. Devil’s Advocacy

Merupakan seseorang yang bertugas menjalankan peran mengkritik, untuk membuka

dan menemukan semua hal yang dapat menjadi penolakan terhadap suatu konflik.


b. The Dialectic Method

Mengembangkan debat dari pandangan yang berlawanan untuk memahami masalah

dengan baik. Metode ini menyarankan para manajer untuk mengembangkan debat

yang terstruktur dari pandangan yang berlawanan untuk membuat suatu keputusan.

Hanya saja metode ini dapat mengalihkan isu yang sedang dihadapi.

Pada gambar diatas, tampak bagaimana devil’s advocacy mengubah proses

pengambilan keputusan pada langkah 2 dan 3. Sedangkan dialectic method pada

langkah 3 dan 4 terpisah dari proses pengambilan keputusan normal.

ii. Alternative Styles for Handling Dysfunctional Conflict.

Lima gaya penanganan konflik yang lain dapat diplot pada kotak 2x2. Perhatian untuk

diri sendiri dari tinggi ke rendah terdapat pada sumbu horizontal, sedangkan perhatian

untuk orang lain dari rendah ke tinggi membentuk sumbu vertikal.


a. Integrating (Problem Solving) : Pihak yang tertarik untuk menyelesaikan dan

meningidentifikasi masalah secara kooperatif, menghadapi masalah,

mengidentifikasi, menghasilkan, dan mencari solusi alternatif.

b. Obliging (Smoothing) : menyisihkan perbedaan dan menekankan kesamaan.

c. Dominating (Forcing) : menggunakan otoritas formal untuk melakukan penyelesaian.

d. Avoiding : melakukan penarikan diri dari masalah.

e. Compromising : pendekatan memberi dan menerima yang melibatkan perhatian

cukup untuk diri sendiri dan orang lain.

iii. Third Party Interventions: Alternative Dispute Resolution

Perselisihan antara karyawan, antara karyawan dan atasan dan antara perusahaan terlalu

sering berakhir panjang dan mahal di pengadilan. Alternative Dispute Resolution menurut

pengacara Kanada, adalah menggunakan metode yang lebih cepat, metode user-friendly

untuk menyelesaikan sengketa, bukan secara tradisional. Juga merupakan cara

menghindari tuntutan hukum yang mahal dengan penyelesaian konflik infomal atau

melalui mediasi atau arbitasi.

a. Facilitation : pihak ketiga (biasanya manajer) secara formal memerintah pihak yang

bertikai untuk menyelesaikan masalah secara langsung dengan cara yang konstruktif

dan positif.

b. Conciliation : pihak ketiga yang netral berlaku sebagai wakil komunikasi antar pihak

yang bertikai.

c. Peer review : rekan kerja yang dipercayai diseleksi berdasarkan kemampuan mereka

untuk tetap obyektif menyimak kedua pihak yang bertikai dalam pertemuan yang

informal dan tertutup.

d. Ombudsman : seorang dalam perusahaan yang dihormati dan dipercaya,

mendengarkan keluhan secara tertutup, dan mencari solusi.7

Chapter 11 : Managing Conflict and Negotiation

e. Mediation : pihak ketiga yang netral dan terlatih, secara aktif membimbing pihak

yang bertikai dalam mencari solusi yang inovatif.

f. Arbitration : pihak yang bertikai sepakat untuk menerima keputusan dari seorang

arbiter netral di dalam pengaturan seperti pengadilan formal.

IV. Negotiating

Negotiating (negosiasi) merupakan proses pengambilan keputusan yang memiliki proses

memberi dan menerima, melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan yang memiliki

preferensi yang berbeda.

i. Two Basic Types of Negotiation

a. Distributive Negotiating

Merupakan negosiasi yang berupaya dalam menyelesaikan permasalahan untuk

membagi sumber daya dan dalam negosiasi ini terdapat satu pihak yang kalah dan

satu pihak yang menang.

b. Integrative Negotiating

Merupakan negosiasi yang berjalan dan berdasarkan pada asumsi mencari

penyelesaian dan dalam negoisasi ini diciptakan penyelesaian menang menang

diantara pihak yang terlibat.

ii. Added-Value Negotiation

Secara kooperatif mengembangkan suatu multi-kesepakatan sambil membangun

hubungan jangka panjang.

a. Clarify interests : setelah masing-masing pihak mengidentifikasi kebutuhan berwujud

atau tidak berwujud, kedua pihak bertemu untuk membahas keinginan masing-masing

dan menemukan dasar yang sama untuk negosiasi.


b. Identify opinions : marketplace dari value tercipta saat pihak yang bernegosiasi

membahas elemen yang diinginkan dari value.

c. Design alternative deal packages : selama membuat tujuan untuk beberapa

penawaran, masing-masing pihak memadukan dan menyesuaikan unsur-unsur value

dari kedua belah pihak dalam kombinasi yang bisa diterapkan.

d. Select a deal : masing-masing pihak analisis kesepakatan yang diusulkan oleh pihak

lain.

e. Perfect the deal : bersama-sama membahas masalah yang belum terselesaikan,

mengembangkan kesepakatan yang tertulis, serta membangun hubungan untuk

negosiasi di masa depan.

V. Kesimpulan

Konflik dalam organisasi bisa terjadi dalam diri individu pegawai, antar individu, dalam

kelompok, antar kelompok dan antar organisasi, baik secara vertikal maupun horizontal

sebagai akibat adanya perbedaan karakteristik individu, masalah komunikasi dan struktur

organisasi. Konflik dapat bersifat fungsional dan disfungsional. Negoisasi adalah bagian

penting dalam menyelesaikan konflik. Agar konflik dapat memberikan manfaat yang optimal

dalam negoisasi dan menggurangi efek negatifnya, konflik dapat dikelola dengan melakukan

pencegahan dan penanganan konflik sehingga tujuan dalam negoisasi dapat tercapai.


Documents

Makalah Chapter 11