Makalah Amsp Kelompok 3 - Adi_endy_yosep

8/16/2019 Makalah Amsp Kelompok 3 - Adi_endy_yosep

1/40

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang atas rahmat dan

karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.

Terimakasih pula kami ucapkan kepada dosen kami, Ibu r. !j. Mediaty, ".E., M."i.,

#k., $#., yang telah memberikan kepercayaan kepada kami untuk menyusun modul ini.

"emoga ilmu yang telah beliau berikan dapat berman%aat bagi kami, terutama dalam

melaksanakan praktik-praktik audit di sektor publik.

Makalah yang berjudul kti'itas, Manajemen #kti'itas, dan Manajemen (iaya) ini

berisi materi mengenai akti'itas, manajemen akti'isa, dan konsep manajemen biaya yang

kami sadur dari beberapa sumber bacaan. "elain itu, kami juga mengaitkan materi ini

dengan sektor publik di Indonesia.

Namun demikian, kami menyadari bah*a tulisan ini jauh dari kesempurnaan. +leh

karena itu, kami mengharapkan berbagai saran yang bersi%at membangun demi

kesempurnaan tulisan ini di masa mendatang.

#khir kata semoga makalah ini dapat memberi man%aat bagi pembaca umumnya dan

kami khususnya.

Makassar, Maret /

Penulis

1


2/40

#0T#1 I"I

2ata Pengantar i

a%tar Isi ii

BAB I: Pendahuluan 1

#. 3atar (elakang

(. 1umusan Masalah

$. Tujuan Penulisan

BAB II: Pembahasan 2

A. Perkembangan Manajemen Biaa 2

. e%inisi #kti'itas

. Pengaruh #kti'itas Terhadap (iaya...................................................................4

B. !umber "aa #$erasi: Memahami Peran dan A%uran Baru &

. e%inisi Manajemen #kti'itas 5

. 2arakteristik Manajemen #kti'itas 6

'. Pr(ses) Ak%i*i%as) dan !umber "aa: Mem$er%ajam Iden%i%as #rganisasi 21

. Pengenalan

. Perencanaan "umber aya untuk Manajemen (iaya

7. Estimasi (iaya

8. Penganggaran (iaya

4. Pengendalian (iaya 7

". Tak%ik "iren+anakan: P(la) Par%isi$asi) Kinerja 2,

E. !%ra%egi Kuan%um: Release) Realian+e) and Re*ersal 2,

-. Akun%ansi un%uk Kesejah%eraan mum 2,

BAB III: Penu%u$ /1

2esimpulan 7

a%tar Pustaka

2


3/40

BAB I

PEN"A0AN

A. a%ar Belakang

B. Rumusan Masalah

. (agaimana pengaruh akti'itas terhadap konsumsi biaya9

. (agaimana karakteristik dan proses manajemen akti'itas9

7. #pa dan bagamana konsep manajemen biaya diterapkan menurut manajemen

akti'itas di sektor publik9

'. Tujuan Penulisan

. Mengetauhi pengaruh akti'itas terhadap konsumsi biaya

. Memahami karakteristik dan proses manajemen akti'itas

7. Memahami konsep manajemen biaya di dalam proses manajemen akti'itas di

sektor publik.

1


4/40

BAB II

PEMBA0A!AN

A. PERKEMBANGAN MANAEMEN BIA3A

1. Perkembangan !is%em Manajemen Biaa dengan Pers$ek%i4 Miles%(ne

a. Tahapan Perkembangan "istem Manajemen (iaya

Pada tahun 665, 1obin $ooper dan ". 2aplan menguraikan empat tahap e'olusi

sistem manajemen biaya dalam biaya dan e%ek. :ary $okin telah memperluas model

$ooper dan 2aplan meliputi lima tahap sebagaimana disajikan dalam gambar . berikut

ini.

:ambar .

Tahapan Perkembangan "istem Manajemen dengan Perspekti% Milestone

:ambar tersebut telah menjadi perkembangan sistem manajemen biaya dan kinerja

&Milestone ;ie*).

b. Stage 1 dan 2 Budget and Finance

E


5/40

numbers” . +rang dalam organisasi seperti ini belum belajar untuk melihat hal-hal di luar

penganggaran. "ektor pendidikan dan pemerintahan jatuh pada tahap ini.

"istem di tahap (stage 2) mengintegrasikan sebuah pandangan organisasi yang

memperkenankan manajemen untuk melihat hal-hal di luar penganggaran, tetapi amanat

kinerja keuangan menggantikan mandat penganggaran sebagai sumber in%ormasi utama

yang bedampak kepada prioritas pengambilan keputusan.

+rganisasi telah belajar materi eksternal mengenai “basic fiscal self-control” , tetapi

belum belajar untuk melihat in%ormasi manajemen di luar laporan keuangan, neraca, dan

anggaran. Tahap keuangan tidak balance, pandangan yang tidak lengkap yang

menggunakan keuntungan sebagai pengukuran utama.

+. Stage 3 Oerations

"ebagai sebuah deret ukur alami, organisasi-organisasi tahap 7 (stage 3)

membandingkan keuntungan sebagai sumber daya yang menghasilkan. Mereka memulai

proses, dan memperkenankan keuangan dan anggaran untuk menyisakan panduan

tentati% dan laporan hasil.

:ambar .

Tahap Perkembangan "istem Manajemen (iaya

:ambar . mengembangkan model perkembangan organisasi di luar penjelasan

sederhana dari pandangan milestone. Pada gambar ini, tahap 7 menjadi &operasi)

daripada hanya “customi!ed"stand alone” . +rganisasi-organisasi tahap 7 telah belajar

untuk melihat hal-hal di luar perspekti% keuangan dan %okus terhadap in%ormasi operasi

3


6/40

dari pandangan akuntansi berbasis akti'itas dan konsumsi sumber daya untuk

melengkapi dampak penganggaran dan in%ormasi keuangan terhadap prioritas

pengambilan keputusan.

+rganisasi telah mempelajari bagaimana caranya membandingkan dan

mengkoordinasikan man%aat catatan sumber daya anggaran dan catatan kinerja

keuangan keseluruhan dengan akti'itas aktual dan pola peman%aatan sumber daya.

Stand alone acti#it$-based costing , akuntansi konsumsi sumber daya, dan sistem

pengukuran kinerja memperkenankan organisasi untuk menyajikan kembali lingkungan

internal dengan istilahnya sendiri daripada hanya identi%ikasi eksklusi% berupa anggaran,

neraca, atau laporan rugi=laba. "elama proses ini, manajemen belajar bagaimana

menggunakan %okus in%ormasi baru untuk mengembangkan akti'itas dan pola

peman%aatan sumber daya.

d. Stage % Strategic &ntegration

+rganisasi-organisasi tahap 8 telah belajar menggunakan database anggaran

yang terintegrasi, keuangan, operasi, dan in%ormasi strategis untuk menciptakan dampak

yang lebih besar terhadap prioritas pengambilan keputusan. "istem-sistem yang berdiri

sendiri (the stand-alone s$stems) dapat dikoordinasikan dan bekerja bersama ketika

strategi menempatkan suatu peran sistem dan aturan interaksi di antara konteks operasi

organisasi secara keseluruhan. Manajemen strategis menyediakan kesempatan

perkembangan pertama untuk memperkenalkan dan merealisasikan tujuan organisasi

jangka panjang. Manajemen strategi dapat, tentu saja, diperkenalkan setiap saat selama

siklus hidup perkembangan organisasi, tetapi proses pengambilan keputusan relati%

impoten tanpa sebuah penganggaran, keuangan, dan in%ormasi operasi dan pega*ai,

yang terintegrasi, yang memahami hubungan antara sumber daya in%ormasi ini dan

proses.

+rganisasi tahap 8 telah belajar untuk mengintegrasikan kapasitas in%ormasi

tahap-tahap a*al dan menguji intensi jangka panjang dengan rencana strategik mereka.

2onsekuensinya, daripada terisolasi dengan e%isiensi internal perusahaan, jebakan umummetode kualitas yang tidak dapat diterapkan, sistem in%ormasi terintegrasi secara strategis

mempersilahkan organisasi-organisasi tahap 8 untuk mengerapkan pembelajaran

organisasi dalam cara yang dapat dipraktikan yang menciptakan nilai secara internal

maupun eksternal. Identik dengan tahap perkembangan operasi konkret Piaget,

organisasi menggunakan aturan dan peran untuk mengintegrasikan banyak sistemnya

kedalam suatu kesatuan yang utuh. Misalnya balance scorecard , yang merupakan contoh

kede*asaan struktur aturan=peran yang paling sehat.

e. Stage ' olistic

4


7/40

ast* but not least , organisasi-organisasi di tahap 4 telah belajar untuk melihat

dirinya sendiri secara holistik dalam konteks %okus global Piaget, arena semua

kemungkinan. alam tahap perpisahan ini, perspekti% holistik menyimpang jauh di luar

perhatian geogra%is, dan arena semua kemungkinan meluas jauh di luar pilihan-pilihan

kesempatan. +rganisasi-organisasi tahap 4 melihat akti'itas mereka baik jangka pendek

dan jangka panjang, sumber daya, dan strategi sebagai sebuah bagian ekosistem

ekonomi. #martya "en, pemegang nobel ekonomi, menjelaskan bagaimana beberapa

perusahaan yang telah mencapai tahap perkembangan ini sesungguhnya telah mengelola

perkembangan sebagai sebuah kolam sumber daya kebebasan.

2. andasan Perkembangan !is%em Manajemen Biaa

"etelah membaca uraian tahap-tahap perkembangan manajemen biaya dengan

perspekti% milestone di atas, dalam makalah ini kita akan melihat lebih detail apa dan

bagaimana perkembangan itu terjadi untuk setiap tahapan, khususnya untuk tahap 7, 8,

dan tahap 4. 2ita tidak lagi melihat tahap dan karena dua tahap itu masih merupakan

manajemen biaya kon'ensional. Tidak rele'an lagi jika kita masih mempelajari hal

tersebut. #kan tetapi supaya tidak membingungkan, tidak ada salahnya jika kita

melandasi perkembangan tahap-tahap itu mulai dari tahap dan .

ari perspekti% yang paling umum ke perspekti% yang paling detail, sistem

akuntansi kon'ensional dari sebagian besar organisasi dapat dikarakterisasi melalui lima

teknik dan kategori element, yaitu>

- "istem akuntansi keuangan (financial accounting s$stem)+

- "istem akuntansi manajemen (managerial accounting s$stem)+

- "istem akuntansi biaya (cost accounting s$stem)+

- ?enis-jenis biaya dan biaya-biaya (cost t$es dan costs)+ dan

- "istem penganggaran dan biaya standar (budget and standard cost s$stem),

a. 0irst Thing 0irst

+rganisasi tidak secara %ormal mengelola kinerja non%inansial sampai mereka

mulai berada di tahap 7. alam tahap dan , pendekatan yang umum adalahmanajemen dengan jumlah akuntansi keuangan dan biaya. "edangkan di tahap 7,

operasi meraih perhatian manajemen, tetapi biasanya dengan alat-alat yang

kon'ensional. 3ogika yang tidak bisa dibantah bah*a akti'itas non%inansial menghasilkan

hasil %inansial adalah materi perkembangan di tahap dan .

b. Pentingnya Pro%it> Mende%inisikan Tujuan Manajemen (iaya

"ebagai landasan a*al, eksekuti% dan menajer organisasi harus membangun

landasan praktik akuntansi biaya=manajemen yang menyajikan pengambilan keputusan

dan operasi, pertama, dan yang kedua adalah akuntansi keuangan sebelum pindah kesistem yang lebih matang.

5


8/40

Perhitungan laba adalah %okus utama akuntansi keuangan dan akuntansi biaya.

3aba dan komponen-komponennya dilaporkan dalam %ormat akuntansi keuangan, yaitu

laporan laba rugi. Pro%itabilitas dengan berbagai interpretasinya merupakan indikator

kinerja ter%okus yang mendapatkan perhatian lebih daripada indikator kinerja lainnya.

Tetapi jika pengukuran ini menggambarkan hasil, pengukuran apa yang menunjukkan

dimensi-dimensi kinerja untuk proses yang menggerakkan hasil-hasil itu9 @lasan singkat

mengenai dua cabang utama akuntansilah yang sedikit banyak mampu menja*ab

pertanyaan itu, yaitu akuntansi keuangan dan akuntan manajemen.

#kuntansi keuangan dan akuntansi manajemen memiliki perbedaan, diantaranya

yang paling utama adalah berdasarkan paradigma pengguna in%ormasi. 2ita melihat lebih

jauh mengenai akuntansi manajemen yang dengan istilah lainnya kita menyebut

akuntansi biaya, karena akuntansi manajemen dan biaya memelihara dua prinsip umum

yang sama, tetapi pada praktiknya organisasi mengolahnya lebih signi%ikan. @ntuk

memahaminya bagaimana sistem biaya berjalan, beberapa istilah dasar meliputi sebagai

berikut>

- $ost

- $ost accounting

- $ost and espense distinction

- $ost management

- $ost management system

- $ost type

- $ost o% good sold A$+:"B C cost o% goods manu%actured

"istem Manajemen (iaya mengatur arah untuk prioritas konsumsi sumber daya

dan membuat koreksi dengan memberikan tekanan pengetahuan terhadap operasi.

Tujuan utapa sistem manajemen biaya adalah untuk memahami si%at dan perilaku biaya,

sehingga dapat mengelola aset bernilai dengan bijak melalui optimalisasi sumberdaya

yang terbatas.

c. #kuntansi (iaya dan +perasialam tahap , prosedur kon'ensional seperti alokasi o'erhead berdasarkan satu

atau lebih dri#er , secara inheren mengubah kemurnian hasil %inansial. esain sistem

manajemen biaya merupakan sebuah proses yang direncanakan dengan sangat hati-hati

yang menghindari rincian-rincian yang tidak rele'an dan mengintegrasikannya dengan

sistem keuangan. esain manajemen biaya mengharuskan ketelitian, re'iue berkala

untuk mengetahui keberlanjutan rele'ansinya, untuk mengulangi pertanyaan>

- #kuntansi biaya ada untuk maksud sederhana> Menyediakan in%ormasi biaya yang

akurat

6


9/40

- Maksud manajemen biaya sudah jelas> mempromosikan perkembangan struktur

biaya.

d. "istem Manajemen 2inerja dan Pengendalian

+rganisasi dengan sistem manajemen biaya di tahap hanya menggunakan

sistem akuntansi keuangan. ?ika seperti itu adanya, maka pengukuran kinerja

non%inansial adalah suatu hal yang terpisah-pisah dan terisolasi dari domain %ungsional

organisasi. "etiap orang ingin mencatat skor, dan tanpa sistem pengukuran %ormal,

manajer yang baik akan menciptakan papan skornya sendiri. Misalnya, seorang manajer

produksi yang kompeten selalu memiliki sebuah sistem pengendalian dalam tempat

berdasarkan prinsip kualitas, teori keterbatasan (theor$ of constraints), atau beberapa

paradigma lainnya.

Perusahaan-perusahaan yang berkembang ke tahap 7 hampir selalu

mengarahkan rintangan penting yang sama> eerca$aan eslusif terhada enguuran

iner.a untu mana.emen dan masud auntabilitas, "ekali lagi, ringkasnya, tanggung

ja*ab utama dari akti'itas akuntansi biaya adalah secara konseptual> men$ediaan

informasi bia$a $ang aurat . "edangkan tanggung ja*ab manajemen sudah jelas>

/enduung engembangan dalam strutur bia$a. 2edua hal ini tidaklah mudah dicapai,

namun ketika sebuah sistem biaya sudah merupakan bagian yang integral dari sistem

pengendalian manajemen dan sistem pengukuran kinerja, maka tanggung ja*ab menjadi

lebih dimungkinkan dan esensial.

"ekali lagi uraian di atas merupakan landasan dari materi yang selanjutnya akan

dibahas. Materi tersebut antara lain>

- "umber daya operasi> memahami peran dan aturan baru

- Proses, akti'itas, dan sumber daya> mempertajam identitas organisasiD

- Taktik direncanakan> pola, partisipasi, dan kinerjaD

- "trategi kuantum> release* reliance* and re#ersal+ dan

- #ccounting %or common *ealth

2elima materi itu adalah gambaran perkembangan sistem manajemen biaya dalam tahap7, 8, dan 4.

B. !MBER "A3A #PERA!I: MEMA0AMI PERAN "AN ATRAN BAR

Materi ini merupakan sebuah perlintasan jalan dan merupakan a*al dari tahap 7

sistem manajemen biaya. Tahap 7 juga merupakan jembatan antara perilaku

preoperasional (reoerational stage) dan operasional konkrit (concrete oerational

stage).

7


10/40

:ambar .7

inamika perkembangan tahap transisi =7

Partama-tama, aturan dasar menyisakan dimensi preoprasional, dalam sebuah

model perkembangan yang konsisten, pencapaian pembelajaran dan milestone yang

diperlukan untuk membentangkan kapasitas operasional konkrit adalah nampak dari

latform tahap . #turan dan peran mengambil posisi penting di titik ini.

:ambar .8

2arakteristik arah biaya terhadap kinerja

"ecara khusus, dalam konteks biaya dan kinerja karakteristik perkembangan ini

adalah perkembangan dari konsep biaya %undamental menuju kinerja dasar yang lebih

komprehensi%. :ambar .8 di atas menjelaskan karakteristik pende*asaan manajemen

kinerja yang menandai titik a*al berkurangnya %okus terhadap biaya.

1. Tiga "imensi In4(rmasi Manajemen Biaa

Perspekti% biaya %inansial merupakan langkah pertama yang diperlukan, tetapi

perspekti% in%ormasi ini si%atnya terbatas, seperti seorang pilot dengan hanya satu mata.

Perlu pandangan binocular untuk mendukung persepsi lebih mendalam. Manajemen

biaya pada tahap 7 menggunakan perspekti% in%ormasi yang kedua, yaitu operasi dan

proses, dengan dimensi dukungan keputusan yang diperluas yang mana perspekti%

8


11/40

operasi menambah perspekti% historical-cost-alone. imensi operasi=proses meningkatkan

pilihan dan %leksibilitas manajemen mengenai bagaimana sumber daya digunakan.

2. Prinsi$ Akun%ansi !umber "aa #$erasi(nal

Perspekti% sumberdaya operasional memberikan seseorang *a*asan untuk

melangkah=menyeberangi jembatan antara tahap dan tahap sistem manajemen biaya.

2hususnya, perspekti% ini adalah cara yang lebih komprehensi% untuk melihat dan

mengelola biaya, dalam hal ini biaya sebagai sumber daya (cost as resources).

:ambar .4

Memahami perbedaan biaya mengembangkan *a*asan operasional #kuntansi sumber daya operasional menyediakan sebuah jembatan konseptual

untuk lebih mende*asakan praktik manajemen biaya, sebagaimana perluasan perspekti%

biaya %inansial dengan dua prinsip %undamental>

- "umber daya menjadi bahan bakar akti'itas perolehan laba yang penting sekali.

- ipandu dengan desain strategi dan organisasi, operasi, dan akti'itas, akan

menjalankan proses yang menghasilkan laba dan kesuksesan pasar.

In%ormasi yang dihasilkan dengan perspekti% akuntansi operasi sumber daya

meliputi>

9


12/40

- Penempatan proses oprasional dalam konteks cross-functional model of wealth

creationD

- Penggunaan proses operasioal sebagai %okus manajemen yang utama daripada

hasil-hasil %inansial.

/. #$erasi dan Keuangan: !ebuah !ejarah !ingka% 0ubungan ang Panjang

i saat banyak para ahli memberi kesan bah*a banyak organisasi akti% dalam

berskperiment dengan sesuatu yang baru, sistem akuntansi biaya yang mature,

kebanyakan organisasi menlanjutkan pengambilan keputusannya berdasarkan in%ormasi

manajemen dari sistem=gaya tahun 6Fan. Mereka merasa nyaman dengan pengukuran

kinerja keuangan berbasis pro%itabilitas. Meskipun demikian, disamping kesuksesan,

masalah-masalah yang berkaitan dengan pengukuran kinerja jangka pendek seperti 1+I

telah menjadi bukti yang menyakitkan di tahun 65an.

"emua ini menjadi pertanyaan> &?ika model %inansial bukan merupakan sumber

daya terbaik dalam menyajikan in%ormasi manajemen, lantas apa9) ?a*abannya adalah>

campuran holistic dari keuangan, operasional, strategi, dan perspekti% perkembangan

yang mendorong integrasi %ungsional, kejelasan tujuan organisasi, dan eksekusi strategis

yang dapat diprediksi.

:ambar ./

0okus terhadap in%ormasi manajemen sumber daya yang sama

:ambar ./ di atas mengilustrasikan bagaimana perspekti% akuntansi sumber

daya operasional membantu organisasi untuk memulai kede*asaan, perspecti% holistic.

Eksekuti% dan manajemen tahap dalam hal transisi ini dapat menggambarkan tujuhatribut sumber daya operasional>

10


13/40

- Pertama dan terutama, organisasi dipandang sebagai jaringan hubunganyang

terintegrasi dengan pertalian kinerja antara organisasi, proses, dan struktur

akti'itas.

- 2eputusan utama manajemen dibuat dengan kebaikan %ungsi utama yang

dipertimbangkan.

- 2eputusan dibuat dalam pola pikir peman%aatan sumber daya yang bijaksana,

sebagai la*an kata dari perspekti% cost cutting .

- Eksekuti% sedang ingin melupakan keuntungan personal jangka pendek ketika di

saat yang sama memiliki kesempatan yang baik untuk menciptakan kehidupan

yang panjang dan sehat bagi in'estor, eksekuti%, pega*ai, dan pelanggan.

- 2as dan likuiditas bersi%at intagible. Manajemen menentukan kesehatan organisasi

dengan pengukuran dalam area ini, selain dengan menggunakan laporan

pendapatan tradisional dan pengukuran 1+I.

- (udaya organisasi mendorong kerja sama 's kompetisi, dan mencari aliansi dan

situasi yang saling menguntungkan (win-win situations).

- "truktur multidi'isional berisi lebih banyak indikator kinerja kunci non%inansial dari

pada pengukuran %inansial.

"elanjutnya kita kita akan melihat perbedaan antara perspekti% kon'ensional

dengan perspekti% sumber daya operasional pada beberapa contoh titik kunci misalnya

persediaan, caacit$ management , dan e0ense item management .

5. Pengendalian dan aba

Mengubah persepsi pengendalian adalah salah satu area manajer untuk

mengarahkan kapalnya ke arah dinamika perkembangan antara tahap dan 7. (erapa

derajat optimal struktur pengendalian organisasi untuk menghasilkan laba yang besar9

Tidak ada ja*aban pasti, akan tetapi, sebuah pengujian operasi inti melalui lensa

akuntansi sumber daya operasional akan menitikberatkan setiap organisasi dalam arah

yang benar ketika mencoba menja*ab pertanyaan itu.

"ecara %inansial, tidak ada perbahan kecuali perubahan proses rutin. Proses tidakberupa kecuali terdapat sebuah alasan untuk melakukannya. Ini artinya organisasi harus

mende*asakan di luar sistem pengendalian keuangan kon'ensional, dan harus memulai

bekerja dengan desain dan strategi organisasi yang pada akhirnya akan menghasilkan

perkembangan proses dan strategi yang jelas.

'. PR#!E!) AKTI6ITA!) "AN !MBER "A3A: MEMPERTAAM I"ENTITA!

#RGANI!A!I

Setiap organisasi memiliki informasi keuangan, mulai dari kesederhanaan

pemeriksaan mendaftar untuk laporan tahunan glossy !ormat informasi

11


14/40

keuangan

diran"ang untuk men#adi umum dikenali dan di$andingkan antara perusahaan

Sementara di mana%mana, laporan keuangan tidak mem$edakan organisasi

dasar

keunggulan kompetitif &auh se$elum persiapan keuangan, aspek lain

mem$edakan pemenang dari pe"undang, dan pertum$uhan dari penurunan

Sum$er, kegiatan, dan

proses terdiri platform penting untuk diferensiasi produk dan layanan

yang dapat menye$a$kan per$edaan organisasi proses yang sangat $aik

$erdasarkan sum$er daya yang tepat dilaksanakan melalui kegiatan $entuk

masyarakat luas

identitas perusahaan '(etika $enar%$enar, positif harus ada dalam semalam'

)!ederal *+press dan '&ust do it' )-ike "ontoh proses dan sum$er daya

$erseni di$uat men#adi langsung mengenali identitas%identitas $ah.a semua

karya.an $isa

merangkul dan mener#emahkan sesuai dengan tanggung #a.a$ mereka

sendiri Sama seperti indi/idu

men#adi terkenal karena kemampuan yang menara di atas rata%rata kiner#a

)ayne retky dan hoki, alai ama dan kepemimpinan yang .elas asih, #adi

#angan organisasi naik ke menon#ol untuk layanan luar $iasa yang sangat $aikdan produk )ole+

untuk #am tangan yang, ar/ard untuk %nya

prestasi tinggi $erkorelasi dengan kemampuan untuk $ela#ar dan $eradaptasi,

serta

dengan lingkungan partisipasi alam $agian : ; dari $a$ ini,

imperati/eis theparti"ipation diperkenalkan


15/40

luar untuk meli$atkan masyarakat dan $udaya (urang matang


16/40

"a"at sini

adalah $ah.a apa yang $eker#a di salah satu organisasi sering gagal sama

sekali lain

*ksekutif dan mana#er transisi ke


17/40

inisiatif dari yang tersedia yang meningkatkan $iaya pengam$ilan keputusan

mana#emen, serta .a.asan untuk memilih mereka

2. Perkembangan Berkelanju%an dan Eliminasi Pemb(r(san

Bh.al keputusan menentukan $er$agai #enis dan tingkat informasi

diperlukan= rin"i dan agregat, se#arah dan prediktif, strategis dan proses,

glo$al dan lokal (onsep per$aikan terus%menerus dan konsekuensinya, lim$ah

eliminasi, men#adi terkenal dengan gerakan


18/40

utama hasil keuangan= pelanggan, kualitas, dan operasi internal

Bdenti@kasi ini memi"u mun"ulnya metode operasi $er$asis, terutama,


19/40

telah pindah terus #auh dari konsistensi dan sta$ilitas menu#u pola pikir

adaptasi dan per$aikan terus%menerus i antara mereka akuntan yang telah

mengam$il

per$aikan paradigma terus menerus ke #antung, masih ada $anyak orang yang

$egitu

si$uk $iaya proses penangkapan se"ara detail $ah.a mereka tidak pernah

$erhenti untuk mempertanyakan nilai proses itu sendiri atau kegiatan

$erharga yang terkandung dalam

mereka engan kata lain, ke"enderungan yang kuat tetap untuk

menggam$arkan apa isin sama "ara%"ara lama daripada mem$ayangkan apa

yang $isa akanBni adalah yang paling nyata dan hadir $ahaya untuk

pengem$angan dari


20/40

untuk le$ih

lima tahun menun#ukkan hu$ungan yang #elas antara


21/40

operasi profesional $aik

mengakui nilai : : $enar%$enar tidak sesuai dengan salah satu $isnis

yang le$ih $esar

kategori seperti proses atau strategi uku Aegangan dan sur/ei metode

$iasanya

tu"k : hati%hati dalam $agian yang dise$ut sesuatu seperti 'tren

mana#emen'

: $enar%$enar tidak "o"ok $isnis kon/ensional atau kategori akuntansi

karena

itu adalah salah satu yang pertama dari semakin pendekatan $er$asis ilmu

pengetahuan $erdasarkan sistem $erpikir, pendekatan yang $elum $enar%

$enar mem$entuk dan $erakar dalam mana#emen organisasi se$elum


22/40

paralel tiga su$sistem perkem$angan paling $erpengaruh selama


23/40

kecerdikan mereka sendiri untuk menemukan masalah ang menebabkan karena

organisasi tidak memiliki mendukung struktur taktis untuk menelidiki dan menemukan

apa ang salah. Sejauh ini, di a+al %ahap titik pada CMS perkembangan perjalanan

asumsi ang sehat, petualang mindsetorang telah memiliki beberapa menenangkan

menjelajahi dan bereksperimen karena mereka mencari pola ang bermakna antara biaa

dan operasional proses. Banak penelidikan telah muncul +a+asan baru dan pelajaran.

Beberapa paling prestasi penting pada a+al %ahap mencakup

G (epuasan menero$os keuangan%satunya penghalang

G Bnisiasi dialog lintas fungsional, dan kegem$iraan penemuan

interdisipliner kola$oratif

G Aengetahuan dan pengalaman yang diperoleh dari eksperimen dengan

menarik

teknik seperti yang di#elaskan dalam a$ 6

G >rang%orang di seluruh organisasi telah menemukan $ah.a mereka #auh

le$ih

dari kepala lain untuk menghitung, $os harus ditakuti, atau hanya satu item

$iaya le$ih

di atas kepala

G Hang paling penting, se$agai orang%orang di semua tingkatan organisasi

$ela#ar untuk mengu$ah hari %hari operasi dan pemanfaatan sum$er daya

dengan "ara yang "epat diter#emahkan ke dalampro@t, organisasi men#adi

le$ih terfokus dan disenga#a Ba menemukan yangyang $erarti melihat ke

depan dan mengidenti@kasi "ara%"ara khusus untuk mem$uat dirinya le$ih

$aik Saya tmen#adi strategis

1. Taktik Direncanakan

Semakin cerdas organisasi men#adi semakin memanfaatkan rentang yang

le$ih $esar

metode mana#emen dan taktik engan pengalaman yang le$ih $esar,

pengetahuan mun"ul

yang methode "ampuran dan taktik $eker#a ter$aik Bni $erarti men"iptakan

niat yang #elas

$erdasarkan tum$uh rasa identitas organisasi Se$uah pernyataan identitas

mun"ul

mungkin terdengar seperti ini= (ami digunakan untuk men#adi penyedia murah

21


24/40

dan $ersaing pada harga, tapi sekarang kita akan mengu$ah proses internal

kami sehingga kami dapat men#amin kualitas and gi/e layanan pelanggan

kami mereka nilai karena kita ingin men#aga mereka elihat $ah.a

pernyataan ini dapat dinyatakan se$agai premis atau asumsi, sepan#ang $aris,

'&ika kita +, kami $erharap yresults 'rtikulasi niat yang #elas terse$ut adalah

langkah pertama menu#u pem$entukan strategi anya se$uah perusahaan

itulah yang pertama Aeter Senge dise$ut '>rganisasi pem$ela#aran' dapat

mengem$angkan #enis kompetensi Se$uah organisasi yang tersandung dalam

#angka pan#ang adalah salah satu yang $erupaya #a.a$an yang $enar tunggal

dan $er$uat #ahat orang%orang yang menyimpang dari yang sederhana, #angka

pendek, solusi $iaya%tero$sesi

>rganisasi dengan kesempatan dan kaya informasi lingkungan

mem$utuhkan

disiplin niat fo"usthat #elas dan strategi resmi laporan menyediakan

!okus ini memfasilitasi pilihan taktik eskipun fokus disiplin yang paling

sering

dise$ut strategi, ada kerangka ker#a memfokuskan lain seperti proses, misi,

dan

penglihatan Sayangnya, strategi kata mem$a.a $anyak arti yang $er$eda,

danorang menyalahgunakan kata atau menggunakannya se"ara $ergantian

dengan istilah terkait= tu#uan, tu#uan, target, /isi, atau misi, yang masing%

masing memiliki, makna yang tepat yang $er$eda di praktek Strategi #elas

mengartikulasikan niat tingkat tinggiD -amun, strategi mungkin tetap

panggilan #arak #auh untuk tindakan #ika taktik yang mendukung dan kegiatan

yang ditargetkan tidak "epat mengikuti ekanisme fokus seperti strategi

menyediakan referensi diri pola untuk diikuti, sekitar yang kelompok dan

indi/idu dapat mengatur peker#aan pola mereka memberikan kara+an. enam

umumna akrab, perkembangan inovati! taktik ini setiap menunjukkan pola ang

memungkinkan orang untuk melihat sumber daa internal dan hubungan timbal balik

proses dengan cara baru ang mendukung sumber daa ang optimal menggunakan dan

perubahan proses. 0etika digunakan dengan benar, masingmasing dari enam alamat taktik

baik keuntungan dan imperati! partisipasi. $ari %ahap melalui semua tahap

perkembangan berikutna, dua ang paling penting biaa dan in!ormasi kinerja repositori

menjadi kara+an dan proses, berla+anan dengan data komputer. $alam organisasi

belajar, orang terus menemukan cara ang lebih baik untuk memberikan produk / laanan

22


25/40

dan segera mentrans!er +a+asan pembelajaran baru mereka dalam pekerjaan mereka.

orang cerdas membangun proses cerdas.

2. Value Engineering

Cntuk memahami rekayasa nilai, latar $elakang singkat dalam analisis

nilai sangat mem$antu -ilai istilah rekayasa )I* dan analisis nilai )I adalah

istilah sinonim

untuk taktik mana#emen dengan $iaya dan mana#emen kiner#a implikasi yang

signi@kan eneral *le"tri" adalah salah satu perusahaan pertama yang

menggunakan rekayasa nilai, a.alnya menerapkannya pada proses pem$elian

pada tahun 1947

erakar pada disiplin rekayasa dengan "ara tu#uan $ersama, I* terhu$unglangsung ke


26/40

produk, $ukan akuntan '

eski $egitu, I* memiliki dampak signi@kan pada struktur $iaya, di mana

terkemuka

indikator, nilai pelanggan dan manufaktur e@siensi, diasumsikan menye$a$kan

peningkatan hasil keuangan lagging

3. Target Costing

%arget biaa (%C) adalah ja+aban langsung ke kesalahan biaaplus pricing dan

kontributor langsung ke imperati! keuntungan. $iin!ormasikan oleh kondisi pasar, %C

taktik menggunakan prinsip berbasis rekaasa untuk mengelola biaa dan sumber daa.

taktik manajemen target biaa bertujuan untuk memungkinkan harga ang menghasilkan

tingkat tertentu dari laba ketika digunakan selama produk perencanaan / laanan dan

pengembangan tahap atau upaa desain ulang. 1obin Cooper dan 1egine Slagmulder

memiliki sejarah panjang pengalaman dalam pengembangan %C dan aplikasi taktis.

Mereka mende!inisikan %C sebagai 2endekatan terstruktur untuk menentukan biaa di

mana produk ang diusulkan dengan !ungsi ditentukan dan kualitas harus diproduksi

dalam rangka untuk menghasilkan diinginkan tingkat pro!itabilitas selama siklus hidupna

pada harga jual diantisipasi. 3ni sebanak alat manajemen laba karena biaa manajemen. 2

pabrikan 4epang adalah di antara ang pertama untuk menggunakan taktik %C dalam

pencarian mereka untuk menguntungkan proses manu!aktur inovasi berbagai bah+a produk gabungan, kualitas, dan ekonomi. $alam contoh sterling Stage pembelajaran dan

pengembangan, mereka menggunakan menargetkan biaa taktik untuk meningkatkan cara

orang belajar untuk membuat produksi sistem cerdas dari a+al sampai akhir. $alam

hubunganna dengan praktek %5M dan lean dan taktik tangkas, selaras target costing

taktik memungkinkan 4epang untuk menembus pasar barat cepat dan menguntungkan.

produsen Amerika 6tara sebagian ditutup kesenjangan kompetiti! diciptakan oleh 4epang

ketika mereka mulai meman!aatkan %C taktik. 7ang mengatakan, beberapa perusahaan

ang mengadopsi taktik %C membuat kesalahan besar ketika mereka

menggunakan %C sebagai alat pengurangan biaa terisolasi. Sebagai taktik terpadu ang

strategis orchestrates (8) in!ormasi pre!erensi pelanggan, (&) dinamika pasar, () produk

pengembangan, dan (9) manajemen produksi, target costing menjadi berbahaa

Metode bila digunakan untuk tujuan pemotongan biaa konvensional. Menggunakan taktik

%C dengan in!ormasi ang tidak lengkap dalam salah satu dari empat daerah ini

menghasilkan risiko.

24


27/40

4. Life Cycle erformance an! Costing

Sangat pengakuan $ah.a produk dan #asa memiliki siklus hidup adalah

langkah $esar dalam kematangan $isnis yang paling umum pengalaman


28/40

produk,

siapa tahu dari pengalaman $ertahun%tahun, $ah.a garis harus diiinkan

untuk mati dengan

marta$at Se$aliknya, opsi

saham, pertumbuhan pendapatan, nilai tambah ekonomi AE;#B, return on aset

bersih, dan sebagainya.

alam setiap konsep kerangka kerja, dalam praktiknya biaya dan kinerja

manajemen tetap merupakan suatu hal yang utama namun menyajikan konteks tujuan

strategis dan identitas organisasional. Pada "tage 8 ini, kinerja jauh lebih utama dari padabiaya karena suatu standar kinerja dan kekonsistenannya terhadap hal tersebut akan

menjelaskan identitas perusahaan.

"istem Management (iaya A$M"=$ost Management "ystemB telah berkembang

menjadi "istem 2olaborasi 2inerja dan (iaya AP$P"=Per%ormance and $ost Partnership

"ystemB sebagaimana +rganisasi "tage 8 belajar untuk mengintegrasikan sistem

management biaya dan sistem management kinerja menjadi perspekti% manajemen

tunggal yang komprehensi%.

1. $tage 4 (ori)on

Metode "tage 8 mencakup keseluruhan %okus pada tujuan strategis. "tage 8

sendiri tidak hanya pada tujuan strategis tetapi juga strategi yang digunakan untuk

mencapainya, tidak peduli metode manajemen biaya atau kinerja yang digunakan. "ecara

alamiah, kompetensi organisasional yang telah diperoleh pada perkembangan "tage 8 ini

memba*a kepaduan dan solidaritas internal perusahaan. i pihak eksternal, perbedaan

identitas perusahaan dengan para kompetitor akan nampak secara otomatis dari

kematangan pola pikir.

26


29/40

"eseorang yang memiliki pola pikir "tage 8 akan memilki suatu pandangan yaitu

menciptakan suatu hubungan partnership yang baik antara pelanggan, pemasok, dan

utamanya pega*ai. "edangkan persaingan adalah %okus yang kedua. Perhatian pada

partnership dan relationship tidak akan mudah ditiru oleh para pesaing.

(eberapa perusahaan ber%ikir bah*a mereka telah mencapai "tage 8. (eberapa

dari perusahaan-perusahaan tersebut mendasarkan pada penilaian sendiri pada

implementasi teknologi in%ormasi seperti E1P Aenterprise-*ide resource planningB. Yang

perlu digarisba*ahi disini adalah mengelola perusahaan melalui sistem in%ormasi berbeda

dengan tahap pengembangan berkelanjutan. Perusahaan yang menilai sendiri bah*a

telah mencapai "tage 8 seharusnya dapat menja*ab pertanyaan berikut ini>

• #pakah perusahaan telah beroperasi dan mengelola pelanggan, mitra, dan

pega*ai sebagai unit yang terintegrasi9

• #pakah perusahaan secara proakti% menerapkan tujuan khusus pada instrument-

instrument sumber daya9

• #pakah perusahaan secara berkelanjutan berkoordinasi dengan semua akti%itas

pembentuk laba9

?adi, meskipun banyak orang ingin mengontrol organisasi dan manusia di

dalamnya, mereka tidak bisa menguntungkan melakukannya untuk *aktu yang lama. an

itulah Esensi dari "tage 8 ini di*akili oleh di*akili oleh tiga dinamika perkembangan

utama yang beroperasi di semua tingkatan karya*an>• 1elease AlepaskanB> hilangkan kontrol

• 1eliance AkepercayaanB> "etelah ilusi kontrol diletakkan di belakang, orang siap

mengandalkan client = pelanggan yang memberikan pekerjaan dan jasa.

• 1e'ersal ApembalikanB> "eperti tersirat oleh dinamika kepercayaan, "tage 8

sengaja bergerak dari bagian ba*ah hirarki piramida kon'ensional ke bagian atas,

dan bagian atas menjadi bagian ba*ah.

Pembalikan adalah suatu perubahan mendasar yang memerlukan penjelasan

lebih lanjut. Yang penting, berbeda dengan hierarki, tampilan pembalikan tidak

menyarankan peringkat dan subordinasi. Melainkan mencerminkan pekerjaan

yang sebenarnya dan tanggung ja*ab yang diperlukan untuk me*ujudkan prestasi

strategis. 2onkretnya, orang-orang yang mengelola, bertatap muka dengan

pelanggan dan menyediakan produk dan jasa menjadi segitiga ujung tombak yang

diluncurkan ke pasar. 2abar baik bagi kepemimpinan adalah bah*a mereka bisa

melakukan apa yang mereka harus benar-benar baik di lakukan> Memastikan

sumber, mendukung upaya kolaborasi dan kemitraan, memelihara kompetensi

27


30/40

baru, memungkinkan spesialis untuk melakukan pekerjaan mereka, dan konseling

dan membimbing pada inter'al yang tepat.

2. $trategic Cost Management

Para eksekuti% mendesain suatu organisasi dengan sengaja atau tidak adalah

untuk menampilkan pro%il tertentu> seperti entitas dengan misi tertentu, entitas penghasil

laba, operasi militer, atau tim atletik yang kompetiti%. Praktisi Manajemen (iaya "trategis

A"$M="ocial $ost ManagementB melihat, langsung, dan membimbing organisasi sebagai

struktur biaya yang dirancang untuk menghasilkan nilai melalui strategi yang didukung

oleh alokasi sumber daya yang tepat. "$M dide%inisikan sebagai Gpenerapan teknik

manajemen biaya sehingga mereka secara bersamaan meningkatkan posisi strategis

perusahaan dan mengurangi biaya). esain organisasi idealnya mencerminkan struktur

biaya strategis, dengan sumber daya yang lebih jelas dalam kegiatan prioritas, dan

kurang dalam kegiatan yang yang hanya mempertahankan atau bahkan pentahapan

keluar produk dan jasa Akegiatan kurang bernilai tambahB.

"trategi menuntut integrasi. ari atas ke ba*ah, eksekuti% harus mengatur

eksekusi strategis melalui proses dan kegiatan yang terintegrasi, didukung oleh sumber

daya yang sesuai. Yang mencakup sumber daya in%ormasi. 2ebanyakan eksekuti% berada

dalam organisasi di mana proses in%ormasi dan sistem sudah ada. engan demikian,

desain dan implementasi taktik dari Tahap 7 atau 8 atau sistem koordinasi harus

mengambil %ungsi dan sistem IT yang ada ke rekening. Tanpa terkecuali, "$M sangat

bergantung pada koherensi strategis dan teknologi in%ormasi yang terkoordinasi.

Titik yang rele'an adalah bah*a menghubungkan sistem manajemen biaya yang

telah matang untuk proses bisnis dan keuangan yang ada adalah sebuah karya seni

manajemen, layaknya sebuah teknologi. "ecara khusus, praktisi "$M secara strategis

memilih dan meman%aatkan taktik untuk meningkatkan atau mengganti sistem

kon'ensional. Misalnya, dalam konteks "$M, #($=M mampu memberikan dampak yang

besar bagi organisasi terhadap struktur biaya. 2etika metode dan taktik seperti ini secarastrategis diterapkan, mereka mendukung perbaikan manajemen akan pemrosesan,

produksi, pelayanan, pelanggan, pemasok, sumber daya, dan kapasitas.

Pendekatan Manajemen biaya strategis mengacu pada manajemen sumber daya

dari perspekti% biaya dan strategi. (iaya memberikan penekanan keuangan. 2ombinasi ini

memungkinkan para praktisi "$M untuk secara langsung dapat mempengaruhi hasil

keuangan melalui alokasi sumber daya berdasarkan pilihan-pilihan strategis manajemen.

alam sistem biaya dan keuangan, pendekatan "$M dapat meningkatkan kualitas

penganggaran AbudgetingB, keputusan trans%er pricing, product costing and pricing danpengukuran limbah. Perbaikan aspek keuangan ini adalah akibat langsung dari in%ormasi

28


31/40

sumber daya yang lebih lengkap dan seperangkat prioritas manajemen untuk

pengambilan keputusan lintas %ungsi.

ari perspekti% sistem in%ormasi, hampir semua sistem E1P sekarang berisi modul

biaya dan manajemen kinerja. Modul ini menggunakan database biaya yang sama

terhadap pelaporan manajemen biaya dan keuangan. Modul keuangan mem%asilitasi

pelaporan pro%it dari segmen dan perusahaan secara keseluruhan, sedangkan modul

biaya memberikan perhatian pada manajemen internal terkait pelanggan, produk,

keuntungan pemasok. 0ungsi-%ungsi ini menjelaskan dasar-dasar teknologi in%ormasi

$M" "tage 8 yang sesuai untuk mendukung "$M.

3. Value *ase! Management

Manajemen (erbasis Nilai A;(M=;alue (ased ManagementB adalah konsep yang

lebih baru dibandingkan dengan "$M A"trategic $ost ManagementB. Pada a*alnya

pengurangan biaya adalah satu-satunya sesuatu yang baik sebagai suatu nilai yang

dipertahankan atau ditingkatkan, namun %okus lain selain biaya. (aru-baru ini pandangan

dan harapan telah beralih pada konsep nilai. Tetapi arti dari istilah nilai bisa merosot

dengan cepat apabila dide%inisikan terlalu sempitD khususnya, ketika terbatas pada

kekayaan pemegang saham. "ekali lagi, setiap taktik berdasarkan nilai-harus melayani

tujuan yang lebih tinggi> identitas organisasi yang kuat dan pelaksanaan niat strategis.

@ntuk mengilustrasikan, pertimbangkan produsen elektronik besar, Mc:regor, Inc

Anama samaranB, yang saat ini menggunakan balanced scorecard untuk mengelola

menuju tujuan strategis. Meskipun scorecard berisi sejumlah baik ukuran %inansial dan

non %inansial, semua orang di perusahaan tahu bah*a imbal hasil pemegang saham

adalah ukuran utama kinerja organisasi dan menjadi perhatian besar manajemen.

Eksekuti% Mc:regor telah sepakat untuk menggunakan prinsip-prinsip manajemen nilai

untuk mengeksekusi strategi merekaD Namun, mereka menyadari bah*a mereka terlalu

terpaku pada imbal hasil pemegang saham. Para eksekuti% masih belum pasti bagaimana

memba*a tindakan non%inansial menjadi seimbang dalam menghadapi pemegang sahamterbesar Atidak akti% dalam bisnisB dan tuntutan imbal hasil mereka untuk terus meningkat.

?alan menuju penciptaan nilai merupakan salah satu pembelajaran.

(isnis dan perdagangan telah tertarik pada nilai, selama berabad-abad, tetapi

baru di akhir abad kedua puluh, konsep nilai menjadi eksplisit dide%inisikan. #($ = M dan

THM di antara metode %ormal pertama yang dirancang untuk menghilangkan limbah dan

memusatkan perhatian pada kegiatan bernilai tambah dan tidak bernilai tambah dan

prosesnya.

alam arti yang paling mendasar, ?ames 2night memberikan de%inisi kerja yangbaik dari manajemen berbasis nilai sebagai Gpendekatan sistematis untuk menciptakan

29


32/40

nilai pemegang saham.G "ebagai kolega manajemen nilai, Paul "harman percaya bah*a

manajemen biaya berada di ba*ah payung besar dari manajemen berbasis nilai>

Gmanajemen berbasis nilai A;(MB adalah super-sistem pengukuran dan manajemen, di

mana manajemen biaya adalah ba*ahan.G (rian Maskell menjelaskan manajemen

berbasis nilai-segi praktis.

?ika perusahaan yang %okus pada nilai yang mereka ciptakan untuk pelanggan,

mereka harus memiliki metode untuk mengakui dan menge'aluasi nilai tersebut.

+rganisasi harus jelas memahami terkait nilai mereka dan bagaimana nilai dapat

diterapkan setiap hari untuk kepentingan pelanggan mereka dan untuk sinyal karya*an

mereka untuk lebih meningkatkan nilai yang diciptakan dan untuk mengurangi limbah. Ini

mensyaratkan bah*a riset pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pelanggan

kegiatan diintegrasikan dengan penilaian rinci dari implikasi keuangan.

?adi, seperti manajemen biaya strategis, manajemen berbasis nilai-adalah payung

konseptual yang mengkoordinasikan berbagai taktik dan sistem untuk mencapai ujung-

ujungnya. (erbeda dengan (alanced "corecard, belum ada yang datang dengan model

yang diterima secara luas untuk ;(M.

5. erformance Measurement an! Management $ystems

Pengukuran kinerja dan sistem manajemen adalah desain struktur organisasi yang

komprehensi% mengkoordinasikan semua organisasi sumber daya, proses, operasi, dan

keputusan strategis ke dalam sistem bimbingan terpadu. paradigma manajemen kinerja

datang dalam berbagai rasa Adan merekB, tetapi mereka semua berbagi tiga karakteristik

umum>

• In%ormasi keuangan dan biaya ber%ungsi sebagai salah satu unsur dalam suatu

keseimbangan, menghubungkan sumber daya in%ormasi %inansial dan non%inansial.

• perbaikan terus-menerus, yang diukur oleh sistem, menjadi bagian dari kehidupan

sehari-hari manajemen untuk semua karya*an, kegiatan, dan %ungsi.

• "istem manajemen kinerja menyelaraskan seluruh karya*an, unit bisnis, dan

konstituen dengan beberapa cara, tujuan manajemen pusat diartikulasikan secara

seksama.

Pengukuran dapat mengubah sikap. 2etika organisasi mencapai tingkatan

kematangan manajemen sumber daya operasional dan *a*asan yang tinggi, para

eksekuti% mulai lebih rajin meminta kejelasan dan kesepakatan tentang tujuan manajemen

pusat karena mereka dapat melihat sumber daya yang ada digunakan dengan baik atau

tidak.

Empat %okus manajemen pusat yang paling sering dibangun untuk %ondasi dari

desain sistem in%ormasi kinerja> kepatuhan anggaran ATahapan dan B, perbaikan

30


33/40

proses ATahap 7B, penciptaan nilai bagi konstituen yang diidenti%ikasi ATahap 7 dan 8B, dan

strategi ATahap 7 dan 8B.

Terdapat tiga sistem pengukuran kinerja yang mencapai perspekti% manajemen

yang lebih seimbang dan komprehensi%>

. Pertama, sistem manajemen kinerja berpusat, pada Tahap 7 tingkat kematangan,

menggunakan arsitektur in%ormasi intelijen yang menangkap dan

menghubungkan dinamika kinerja saling tergantung organisasi di tiga lapisan

pengukuran luas>

• +rganisasi keseluruhan

• Proses yang mendukungnya

• 2egiatan yang mendukung proses Alihat E


34/40

jaringan proses produkti% yang mencerminkan cara bah*a sistem kehidupan menyimpan

in%ormasi dalam proses dan indi'idu itu sendiri.

Target %inansial dapat merugikan kesehatan suatu perusahaan. 2etika

kepentingan %inancial menggantikan prinsip-prinsip kehidupan, kebebasan, dan mengejar

kebahagiaan, kejahatan melingkupi suatu sistem dan dibiarkan maka akan berdampak

pada kebangkrutan atau kematian perusahaan. Enron pada memberikan bukti untuk

sebagai katalis bagi pembangunan dan mendorong untuk melakukan sesuatu dengan

cara baru dan lebih baik. 2ita akan melihat apa yang akan kita lihat, tetapi sesuatu lain

yang jelas hilang selain kegagalan target keuangan untuk berhasil mengatur pekerjaan

manusia.

2epentingan atau keharusan mengelola diri sendiri yang mendorong perilaku

"tage 4 adalah elemen- kedua yang hilang, karena telah cukup de*asa untuk mengenali

dan menerapkannya di lingkungan yang didominasi oleh keharusan keuntungan. Pada

intinya, mengorganisir diri ini penting berarti bah*a hanya identitas organisasi saling

berkelanjutan selama jangka panjang sebuah identitas yang tidak hanya melihat dirinya

dalam hal hubungan timbal balik tapi satu yang memberikan rakyatnya kebebasan dan

*e*enang untuk membantu organisasi berkembang pada tingkat lokal dari akti'itas

pribadi.

Tidak ada kebutuhan bisnis pro%esional yang secara statistik telah di'alidasi

mempelajari untuk membuktikan bah*a dengan semua strategi dan taktik yang tersedia,

praktek manajemen saat ini masih kehilangan sesuatu yang penting. 2ita semua tahu

unsur yang hilang. ?a*aban untuk pertanyaan> G(iaya apa yang dikeluarkan9G (iaya

tersebut diukur dalam kehidupan manusia, kebebasan dan kebahagiaan. ?.. Marriott

mengatakan dengan cara seperti bisnis yang lebih klasik ketika ia mencatat, G2onsep

membuat karya*an merasa benar-benar baik tentang diri mereka sendiri tampaknya

hilang dari %iloso%i banyak perusahaan. Pedulikan orang-orang Marriott dan mereka akan

mempedulikan tamu Marriott. Meskipun terdapat *a*asan seperti ini, sebagian besar

organisasi terus mempekerjakan orang yang tidak puas."angat mudah untuk melihat orang yang tidak puas karena orang diduga

menampilkan ketidakpuasan mereka. Mani%estasi dari organisasi yang tidak puas sedikit

lebih sulit untuk memastikan karena mereka memani%estasikan dalam *eb dari hubungan

timbal balik antara proses dan kegiatan, dan hubungan utama bersama mereka untuk

maksud organisasi dan identitas. Tanpa hubungan dan keharusan mengorganisir diri,

orang tidak dapat melihat bagaimana tindakan dalam sistem-mekanis dan manusia

berdampak satu sama lain. +rganisasi "tage 4 melakukan sebagian besar pekerjaan

pembangunan antara manusia dan sistem mekanik. Mereka mendorong pengalaman danpembelajaran serta hubungan antara orang-orang, proses, dan kegiatan dengan cara

32


35/40

yang memungkinkan orang untuk meningkatkan kinerja disetiap kesempatan. alam

konteks perkembangan ini, peningkatan yang terjadi ketika kesempatan muncul bukan

sebagai hasil dari praktik penargetan hasil yang membosankan.

"ingkatnya, dua hambatan yang paling signi%ikan ke terobosan "tage 4 adalah AB

penggunaan target keuangan dalam proses operasional, dan AB kegagalan untuk

melepaskan kendali kontrol Ayaitu, rilisB yang memungkinkan keharusan mengorganisir diri

untuk berkembang.

ari peran penting bah*a in%ormasi memainkan dalam kinerja organisasi "tage 8,

ini tentu menimbulkan dua pertanyaan> AB In%ormasi apa lebih baik dari target keuangan

dan pengukuran9 AB (agaimana pengendalian dipindahkan dari struktur in%ormasi

terpusat ke tangan orang yang bekerja9

Pada gilirannya, tahap kogniti% organisasi pembangunan jelas ditentukan oleh

kerangka moral, pemenuhan kebutuhan, dan tingkat kematangan identitas diri. 2etika

organisasi Aatau indi'iduB beroperasi pada tahap yang tidak de*asa dari moral,

pemenuhan kebutuhan, dan pengembangan identitas, mereka akan memaksakan sistem

kontrol manajemen buatan, kaku yang menghambat pengembangan lebih lanjut dari

kedua organisasi dan indi'idu yang membentuk itu.

2. "e*el($men% Im$li+a%i(ns: earning Parn%ershi$ 6ersus "(mina%i(n Pa%%ern

Eksplorasi kemampuan indi'idu dan organisasi tidak berakhir. "eseorang yang

lebih penasaran menguji dan menyelidiki sesuatu yang belum diketahui dengan mudah.

Pembelajaran dan pembangunan tidak dapat dipisahkan. Tapi kebiasaan pola perilaku

manusia dan budaya yang menghambat pembelajaran dan pengembangan mati perlahan

daripada berkembang menjadi sesuatu yang lebih. (egitu pula dengan pola desain

organisasi dominan saat ini> hirarki dengan pola yang dominasi. Masa depan biaya dan

manajemen kinerja pembangunan memegang lebih banyak kesempatan sebagai struktur

hirarkis dan dinamika dominasi menghasilkan hubungan kemitraan dan dinamika

mengorganisir diri. "ebagai sistem tertanam dalam serangkaian sistem yang jauh lebihbesar, hierarki kepentingan sendiri dengan 'isi jangka pendek yang mempekerjakan

praktek yang merusak dalam jangka panjang akan mengganggu integritas sistem yang

lebih besar di mana mereka tinggal, mungkin secara permanen.

Kerusakan $erkembangan dan Akun%abili%as un%uk biaa9biaa eks%ernal

Teori pasar menetapkan bah*a produsen menanggung biaya penuh dari setiap

produk dan internalisasi biaya-biaya ke dalam harga jual. !al ini menunjukkan gagasan

bah*a biaya dapat mengeksternalisasi. (iaya-biaya eksternal adalah unsur-unsur biaya

penuh yang ditrans%er kepada orang lain yang tidak terlibat dalam transaksi penjualan.

33


36/40

illiam $hristopher menempatkan biaya-biaya eksternal ke dalam gambaran yang lebih

besar dari *a*asan "tage 4.

"ebagian besar organisasi secara sederhana tidak memiliki kematangan untuk

membuat perubahan yang konsisten dengan kesejahteraan hidup jangka panjang yang

lebih besar dan sistem budaya di mana mereka melakukan urusan mereka. ?umlahnya

memang lebih sedikit tetapi organisasi yang lebih matang telah belajar pelajaran

perkembangan aturan dan peran panggung kogniti% dan hukum dan tahap ketertiban

moral. +rganisasi yang lebih matang harus memodelkan tindakan yang bertanggung

ja*ab dengan ad'okasi dan memberlakukan sistem baru pelaporan bisnis ekologi *ajib

-terutama pada e


37/40

membuat keputusan manajemen sumber daya in%ormasi yang juga memperhitungkan

kebaikan komunitas manusia dan seluruh planet ini9 #pakah kita memahami akhir dari

semua ini dan sarana yang digunakan untuk kelanjutan kesehatan umat manusia9

#pakah kita benar-benar memahami apa tujuan akhir kita jika kita terus menggunakan

cara saat ini9 ?ika tanggung ja*ab kepemimpinan utama membimbing dan memastikan

kesehatan dan umur panjang, apa implikasi untuk pengelolaan yang bijaksana sumber

daya yang terbatas9

Pengukuran yang seimbang ini tidak akan membingungkan dengan tindakan lain

dari nilai, salah paham cara dan tujuan kegiatan usaha, atau melupakan pentingnya

kelompok-kelompok lokal karena mereka mendukung kesuksesan global.

+rang yang cukup tua yang mengingat rincian sehari-hari rutinitas bisnis hanya 4

tahun yang lalu yang dapat merasakan langkah mengintensi%kan dunia dan perubahan

organisasi. Pertanyaan yang tersisa adalah> (agaimana kita masing-masing akan menjadi

bagian dari perubahan yang akan datang sehingga kita melindungi sistem yang lebih

besar yang mendukung kegiatan kita terlibat untuk membuat keuntungan dan memenuhi

kebutuhan pengembangan pribadi dan organisasi kita9

35


38/40

BAB III

PENTP

A. Kesim$ulan

ari pembahasan masalah tersebut dapat diambil kesimpulan diantaranya>

.

.

36


39/40

"A-TAR P!TAKA

"tenJel, $atherine and "tanJel, ?oe. 7. From ost to erformance /anagement 4

Bluerint for Ogani!ational 5e#eloment, @"#> ?ohn illey C "ons, Inc.

37


40/40

Akuntansi Manajemen Sektor Publik

FROM COST TO PERFORMANCEMANAGEMENT

DISUSUN OLEH:

di esmana

*ndy ulyo Arastyo

Hosep :aesario

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2016

Documents

Makalah Amsp Kelompok 3 - Adi_endy_yosep