UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

MAGISTRSKO DELO

RAZVOJ APLIKACIJ Z ORODJI ZA POPIS PROCESOV Application development with business process tools

Kandidat(ka): Nataša Čerin Študent(ka) izrednega študija Študijski program 2.stopnje »Ekonomske in poslovne vede« Študijska usmeritev: Management informatike in elektronskega poslovanja Mentor: dr. Simona Sternad Zabukovšek

Maribor, februar 2017

i

POVZETEK

Okolje, v katerem živimo danes, je za organizacije vse bolj kompleksno in konkurenčno. Izzivi, zahteve po prilagajanju in optimizaciji, s katerimi se srečujejo današnje organizacije, se razlikujejo od izzivov in zahtev, s katerimi so se srečevale organizacije v preteklosti. Od organizacij v današnjem času se zahteva, da so fleksibilna in temeljijo na znanju in ustvarjalnosti zaposlenih. Obvladovanje poslovnih procesov je ena ključnih konkurenčnih prednosti današnjih organizacij. V majhnih in srednje velikih organizacijah je to področje največkrat zanemarjeno in služi le kot osnova za pridobivanje najrazličnejših certifikatov. Organizacije se v večini zelo zavedajo pomena obvladovanja svojih poslovnih procesov, vendar je za to potrebno precej časa in sredstev. V magistrski nalogi smo predstavili pregled razvoja popisov poslovnih procesov, metodologij in produktov skozi čas in razvoj. Cilj magistrske naloge je prikazati, kako lahko organizacije s pomočjo modernih orodij, ki so bila na začetku zasnovana za popise procesov, razvijejo lastne aplikacije, s katerimi enostavno obvladujejo poslovne procese, imajo dokumentirane poslovne procese, merijo poslovne procese, in ne nazadnje, jim služijo kot osnova za izboljšanje in preoblikovanje poslovnih procesov. V nalogi sta podrobneje predstavljena dva brezplačna produkta, ProcessMaker in Bonitasoft. Predstavljeni so koraki za implementacijo ter dobre prakse uvedbe tovrstnih produktov. S pomočjo brezplačnih aplikacij lahko danes podjetja naredijo velik korak pri obvladovanju svojih poslovnih procesov, potrebno je le zagotoviti človeške resurse in management mora biti temu naklonjen. Ključne besede: procesi, aktivnosti, popisi procesov, BPMS, BPMN.

ABSTRACT

Today’s environment is becoming increasingly complex and competitive from the organization’s perspective. The challenges and adaptation and optimization needs which today’s organizations have are different from the challenges and needs which organizations had in the past. Today’s organizations are expected to be flexible and to have their operations built around the knowledge and creativity of its employees. Business process management is a key competitive advantage of today’s organizations. In small and medium-sized organizations, this area is often ignored and simply serves as a basis for obtaining various certificates. Most organizations are acutely aware of the importance of managing their business

ii

processes, but this requires a great deal of time and resources. This master’s thesis presents an overview of the development of business process documentation, methodologies and products through time. The aim of the present thesis is to show how organizations can use modern tools, which were originally designed for process documentation, to develop their own applications in order to help them simplify their business process management, document their business processes, measure their effects, and finally to provide a foundation for improving and redesigning their business processes. The thesis includes a detailed presentation of two freeware products, ProcessMaker and Bonitasoft, with steps for implementation and best practices in introducing these types of products. With the aid of freeware applications, today’s companies are able to make significant progress in the management of their business processes, where they must simply add the necessary human resources and support from the management. Keywords: processes, activities, process documentation, BPMS, BPMN.

iii

KAZALO

1 UVOD ____________________________________________________ 1 1.1 Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ____________________________________________________ 3 1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 4 1.4 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 5 2 POSLOVNI PROCESI _______________________________________ 6 2.1 Opredelitev poslovnih procesov _____________________________________________________ 6 2.1 Pregled skozi čas __________________________________________________________________ 8

2.1.1 Doba znanstvenega managementa ______________________________________________ 8 2.1.2 Zgodnja doba informacijske tehnologije __________________________________________ 8 2.1.3 Era metodologij in delovnih tokov dokumentov ____________________________________ 8 2.1.4 Doba inženiringa poslovnih procesov in integracij aplikacij __________________________ 11 2.1.5 Obdobje Managementa poslovnih procesov ______________________________________ 12 2.1.6 Pregled metodologij skozi čas _________________________________________________ 14

2.2 Poznavanje procesov v podjetjih danes _______________________________________________ 15 3 MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV ______________________ 19 3.1 Osnove managementa poslovnih procesov ___________________________________________ 19

3.1.1 Procesi ____________________________________________________________________ 21 3.1.2 Aktivnosti _________________________________________________________________ 24 3.1.3 Akterji managementa poslovnih procesov _______________________________________ 29

3.2 Business Process Management Suite ________________________________________________ 32 3.2.1 Opredelitev BPMS ___________________________________________________________ 32 3.2.2 Uspeh pri projektih/merljivi rezultati ____________________________________________ 34 3.2.3 BPMS _____________________________________________________________________ 38 3.2.4 BPMS in upravljanje delovnih tokov _____________________________________________ 39 3.2.5 BPMS in Business Process Analysis _____________________________________________ 40

3.3 Business Process Management Notation _____________________________________________ 41 3.3.1 Business process notation in njegova uporaba v dizajniranju poslovnih procesov ________ 41 3.3.2 Elementi notacije ___________________________________________________________ 43 3.3.3 Uporaba business process notacije _____________________________________________ 47

3.4 Programske rešitve BPMS _________________________________________________________ 48 3.5 Ponudniki programskih rešitev BPMS _______________________________________________ 50

4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE V PRAKSI __________ 51 4.1 Uvajanje managementa poslovnih procesov __________________________________________ 51 4.2 Izdelava prenove procesa v praksi z brezplačnimi orodji ________________________________ 53 4.3 Primeri izdelave procesov _________________________________________________________ 53

4.3.1 Primer izdelave procesa s produktom ProcessMaker _______________________________ 53 4.3.2 Primer izdelave procesa s produktom BonitaSoft __________________________________ 61 4.3.3 Primerjava med produkti ProcessMaker in Bonita _________________________________ 66

5 SKLEP __________________________________________________ 68 6 SEZNAM LITERATURE _____________________________________ 70

iv

KAZALO SLIK

SLIKA 1: PREPROST DIAGRAM ...................................................................................................................... 9 SLIKA 2: PORTERJEVA VREDNOSTNA VERIGA ............................................................................................. 10 SLIKA 3: TEORIJE SKOZI ČAS ........................................................................................................................ 15 SLIKA 4: STALNO IZBOLJŠANJE PROCESOV ................................................................................................. 20 SLIKA 5: RAVNI PROCESOV ......................................................................................................................... 22 SLIKA 6: SIMBOL ZA AKTIVNOST ................................................................................................................. 26 SLIKA 7: ZAČETEK IN ZAKLJUČEK PROCESA ................................................................................................. 26 SLIKA 8: ČAKAJOČA AKTIVNOST ................................................................................................................. 26 SLIKA 9: VEČOPRAVILNOST ......................................................................................................................... 26 SLIKA 10: PODPROCES ................................................................................................................................ 27 SLIKA 11: SUPER AKTIVNOST ...................................................................................................................... 27 SLIKA 12: TRANSAKCIJSKA AKTIVNOST ....................................................................................................... 27 SLIKA 13: KONEKTOR »FORK« - SIMULTANI ................................................................................................ 28 SLIKA 14: KONEKTOR »FORK« - POGOJNI ................................................................................................... 28 SLIKA 15: KONEKTOR »JOIN« - SIMULTANI ................................................................................................. 28 SLIKA 16: KONEKTOJ »JOIN« - PARCIALNI ................................................................................................... 28 SLIKA 17: KONEKTOR »JOIN« - CIKLIČNI ..................................................................................................... 29 SLIKA 18: DIAGRAM FUNKCIONALNE UPORABE »DVIG GOTOVINE« ......................................................... 29 SLIKA 19: DIAGRAM FUNKCIONALNE UPORABE Z VEČ AKTERJI V POVEZAVI ............................................. 31 SLIKA 20: DIAGRAM FUNKCIONALNE UPORABE Z VKLJUČITVIJO ............................................................... 31 SLIKA 21: NIVOJI RAZVOJA MANAGEMENTA POSLOVNIH PROCESOV V PODJETJU .................................... 34 SLIKA 22: GRADNIKI BPMS REŠITEV ........................................................................................................... 39 SLIKA 23: PRIMER ENOSTAVNEGA DIAGRAMA PROCESA ........................................................................... 42 SLIKA 24: PRIMER PRIVATNEGA MODELA PROCESOV ................................................................................ 42 SLIKA 25: PRIMER JAVNEGA MODELA PROCESOV ...................................................................................... 42 SLIKA 26: DOGODKI BREZ VMESNIKA IN Z VMESNIM DOGODKOM ........................................................... 44 SLIKA 27: AKTIVNOSTI ................................................................................................................................ 44 SLIKA 28: DIAGRAM AKTIVNOSTI ............................................................................................................... 45 SLIKA 29: PRIMER PROCESA ....................................................................................................................... 45 SLIKA 30: BAZEN ......................................................................................................................................... 46 SLIKA 31: STEZA .......................................................................................................................................... 46 SLIKA 32: IZDELAVA NOVEGA PROCESA ..................................................................................................... 53 SLIKA 33: POIMENOVANJE NOVEGA PROCESA ........................................................................................... 54 SLIKA 34: PRIČETEK PROCESA - START ........................................................................................................ 54 SLIKA 35: PROCES NABAVE ......................................................................................................................... 55 SLIKA 36: ORODJARNA ............................................................................................................................... 56 SLIKA 37: VNOS SPREMENLJIVKE ............................................................................................................... 56 SLIKA 38: SEZNAM SPREMENLJIVK ............................................................................................................. 57 SLIKA 39: KREIRANJE OBRAZCA .................................................................................................................. 58 SLIKA 40: VNOS POLJ V OBRAZEC ............................................................................................................... 58 SLIKA 41: VNOS TABELARIČNEGA POLJA IN TEKSTOVNIH POLJ .................................................................. 59 SLIKA 42: OBRAZEC ZA PREDLOG NAROČILA .............................................................................................. 59 SLIKA 43: DEFINIRANJE POLJA ZA BRANJE .................................................................................................. 60 SLIKA 44: DEFINIRANJE POTI POGOJNE AKTIVNOSTI.................................................................................. 60 SLIKA 45: IZDELAVA NOVEGA PROCESA ..................................................................................................... 61 SLIKA 46: DEFINIRANJE TIPA AKTIVNOSTI .................................................................................................. 62 SLIKA 47: DIAGRAM PROCESA ODOBRITVE/ZAVRNITVE PREDLOGA .......................................................... 62 SLIKA 48: DEFINIRANJE AKTERJEV .............................................................................................................. 63 SLIKA 49: DEFINIRANJE TESTNEGA UPORABNIKA ...................................................................................... 63 SLIKA 50: DEFINIRANJE POŠTNEGA NASLOVA ............................................................................................ 64 SLIKA 51: VNOS SPREMENLJIVKE ............................................................................................................... 64

v

SLIKA 52: DEFINIRANJE LASTNOSTI POSAMEZNEGA VNOSNEGA POLJA .................................................... 65 SLIKA 53: SPECIFIKACIJA POGOJEV TOKA PODATKOV ................................................................................ 66

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema Uporaba popisov procesov se je skozi zgodovino spreminjala, spreminjale so se metodologije in programska oprema, ki služi popisom procesov. Magistrska naloga predstavlja pregled popisov in metodologij skozi čas, s poudarkom na uporabi brezplačnih orodij, ki skozi metodologijo popisa procesov privedejo do pravih aplikacij. Cilj magistrske naloge je opisati, kako lahko podjetje, brez velikih finančnih vložkov in brez najema svetovalcev, izboljša svoje poslovne procese in implementira rešitve, ki so uporabnikom v pomoč, ne pa dodatno breme. Orodji, ki ju bomo preučili, in z njima prikazali praktično uporabo, sta ProcessMaker in BonitaSoft. Prenovo poslovnih procesov poznamo že več kot 20 let. Prepoznavanje pomembnosti poslovnih procesov, se je razširilo v zadnjih letih. Glede na to, da so vsa podjetja informacijsko več ali manj opremljena, so postali procesi v podjetjih zelo pomembni. Management poslovnih procesov predstavlja skupek aktivnosti, ki so potrebne za definiranje, optimizacijo, preverjanje in integracijo poslovnih procesov podjetja z namenom, da podjetje deluje učinkovito in uspešno. Zaradi nekontrolirane informatizacije procesov v podjetjih in brez jasnega poznavanja poslovne verige, so v zadnjih letih podjetja razvila in implementirala vrsto rešitev, katere služijo za doseganje ciljev. Problem, ki pa se je pojavil s takšno nekontrolirano implementacijo aplikacijskih rešitev, za podporo posameznih procesov ali delov procesov, je ne-integracija in delno pokrivanje procesov. Zadnja leta so se podjetja začela zavedati problema informacijske in podatkovne razpršenosti in so zato začela vlagati v konsolidacijo in integracijo, tako poslovnih procesov kot informacijskih rešitev, ki služijo za podporo le-tem. Nepoznavanje poslovnih procesov, se v veliki meri pokaže, ko želijo podjetja implementirati celovite informacijske rešitve (angl. Enterprise Resource Planning v nadaljevanju ERP) in druge informacijske produkte, ki se dotikajo enega ali več poslovnih procesov. Podjetja se danes odločajo za popise poslovnih procesov zaradi (Indihar & Skobir, 2005):

boljšega razumevanja poslovnih procesov,

da bi dobili celotno sliko poslovanja,

da bi imeli nadzor nad delovanjem podjetja in merjenja učinkovitosti,

zaradi želje po izboljšanju kakovosti poslovanja,

da bi s pomočjo popisa procesov odkrili slabosti ter jih izboljšali,

zaradi ISO standarda,

zaradi potrebe pri uvajanju ERP rešitev.

2

Kadar govorimo o poslovnih procesih in o prenovi le-teh, govorimo o življenjskem ciklu poslovnih procesov. Življenjski cikel prenove poslovnih procesov se deli na (Jochen M., Ryndina, & Harald, 2007):

definiranje vlog in povezav med vlogami,

definiranje procesa,

optimizacija procesa,

razvoj,

integracija,

predaja v življenje,

uporaba,

meritve. V magistrski nalogi izhajamo iz problema nepoznavanja poslovnih procesov v organizaciji, načinih evidentiranja in prepoznavanja poslovnih procesov, predlogih za izboljšanje in uporabo orodij, ki omogočajo upravljanje s procesi, upoštevajoč zgoraj predstavljen življenjski cikel prenove poslovnih procesov. Na trgu obstaja veliko metodologij in orodij, ki služijo za popise procesov. Vsako leto izide veliko knjig, ki opisujejo najrazličnejše teorije prenove poslovnih procesov. Danes se podjetja srečujejo z velikim izzivom, katero metodologijo izbrati in posledično, katero orodje je za to primerno. V veliki meri stojijo za tem velika finančna sredstva, saj so orodja, ki jih narekujejo posamezne metodologije, zelo draga. Glede na omejena finančna sredstva v večini podjetij in na željo po maksimizaciji vloženega kapitala, smo prikazali uporabo in razvoj informatizacije poslovnih procesov, s pomočjo dveh brezplačnih orodij, kot sta Bonitasoft in ProcessMaker. Za uporabo teh dveh produktov ni potrebno programersko znanje, potrebno je znanje iz obvladovanja in razumevanja poslovnih procesov. Pomemben dejavnik pri prenovi poslovnih procesov je tudi človek, ki je v organizaciji zadolžen za ta segment. Danes se podjetja še ne zavedajo pomena zaposlenih, kateri obvladajo te veščine. Izkušnje narekujejo, da so zaradi narave dela, širine znanja in izkušenj, za to področje primerni ljudje, ki imajo dobro znanje iz ekonomskih veščin, splošne razgledanosti in poznavanja področja informatike. Magistrsko nalogo smo zasnovali tako, da smo preučili, kako so se skozi zgodovino spreminjale teorije popisov in prenove poslovnih procesov. Opisali smo, kako lahko podjetja hitro in učinkovito izboljšajo svoje poslovne procese. Podjetja lahko s pomočjo teorije, ki jo v večini primerov uporabljamo pri implementaciji informacijskih rešitev, prispevajo k bolj učinkovitemu delu organizacije. Glede na to, da se podjetja zavedajo težav obvladovanja procesov, je na trgu poplava metodologij in orodij, ki obljubljajo izboljšanje procesov. Kako danes posluje podjetje in kako je podjetje organizirano, je v veliki meri odvisno od informacijske tehnologije. Informacijska tehnologija predstavlja danes eno od ključnih prednosti poslovne uspešnosti podjetja (Božnar & Kern, 2002). Podjetja lahko s preprostimi informacijskimi rešitvami in s pravilnim definiranjem poslovnih procesov, bistveno izboljšajo svojo produktivnost ter organizacijo v podjetju, in hkrati povečajo zadovoljstvo uporabnikov.

3

Božnar in Kren (2002) sta tudi zapisala, da gre pri prenovi poslovanja za temeljito preučitev procesov ter očiščenje vsega, kar proizvodu oz. storitvi ne daje vrednosti. Problem družb je, da delujejo po inerciji. Management se pogosto ne zaveda, da lahko enostavni procesi v podjetju terjajo dosti energije in dela. S pomočjo teorije prenove poslovnih procesov, smo analizirali enostavne poslovne procese in jih poskušali izboljšati ter informacijsko podpreti. V 90-ih so podjetja veliko vlagala v informacijsko tehnologijo (Smith & Fingar, 2003), da bi dosegla boljše poslovanje podjetja. Podjetja so vlagala v informacijsko tehnologijo zelo razpršeno, brez upoštevanja poslovnih procesov celotnega podjetja. Razlog za razpršeno vlaganje v informacijsko tehnologijo je bil pogosto v tem, da so se v podjetju odvijali procesi, ki so nedefinirani in ne prispevajo k poslovnemu rezultatu podjetja. Praksa v slovenskih podjetjih pravi, da se podjetja konstantno srečujejo z zahtevo po avtomatizaciji poslovnih procesov. V kolikor se podjetje loti avtomatizacije poslovnega procesa, bo pospešilo izvajanje le-tega. V kolikor se podjetje loti prenove poslovnega procesa, lahko poveča učinkovitost podjetja (Rant, 2002). Parcialna in delna implementacija informacijskih rešitev ne more prispevati k povečanju učinkovitosti poslovanja. Ponudniki ERP rešitev se srečujejo s podjetji, ki uporabljajo na desetine informacijskih rešitev, da lahko obvladujejo svoje procese. Praviloma te informacijske rešitve niso ali pa so zelo slabo povezane med seboj. Nepravilno oz. delno poznavanje poslovnih procesov, je tako pripeljalo podjetja do tega, da je bilo potrebno podatke večkrat vnašati v različne sisteme, prihajalo je do neskladij med enimi in drugimi sistemi ter povečala se je možnost napak. Da bi bila lahko informatizacija poslovnih procesov uspešna, je potrebno poslovne procese predhodno temeljito analizirani ter preučiti možnosti prenove poslovnih procesov (Božnar & Kern, 2002). Dejstvo je, da ne moremo z eno programsko rešitvijo pokriti vseh poslovnih procesov v podjetju. Pomembno je, da podjetja znajo identificirati katere procese pokrivajo s katerimi aplikacijami, kje so stične kontrolne točke ter kako procese speljati na način, da so čim bolj avtomatizirani.

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave Vsaka organizacija ali vsako podjetje deluje na podlagi procesov. Procesi so ključni ali pa podporni. Delovanje podjetja sloni na procesih, da lahko dosega uspešnost in učinkovitost poslovanja. Panoga, ki pokriva ta segment, je management poslovnih procesov. Jeston in Nelis (2008) definirata management poslovnih procesov, kot doseganje ciljev organizacije skozi izboljševanje in upravljanje ter nadzorovanje ključnih poslovnih procesov. Podobno definicijo managementa poslovnih procesov je podal Harmon (2014), ki definira management poslovnih procesov kot disciplino upravljanja, ki se osredotoča na izboljševanje učinkovitosti organizacije, z upravljanjem njenih poslovnih procesov.

4

Namen magistrske naloge je opisati in analizirati prenovo poslovnih procesov z uporabo brezplačnih orodij in implementacijo informacijskih rešitev, ki ne predstavljajo velikih stroškov za organizacijo. Postavljeni so naslednji cilji:

pregled literature s področja prenove poslovnih procesov,

preučitev življenjskega kroga prenove poslovnih procesov,

pregled brezplačnih orodij, ki skozi management poslovnih procesov omogočajo razvoj aplikacij,

predlog za informatizacijo procesa z orodjem Bonita,

predlog za informatizacijo procesa z orodjem ProcessMaker,

primerjava orodij Bonita in Process Maker. Postavljene so naslednje hipoteze: H1: Kljub temu, da na trgu obstaja veliko orodij in metodologij za učinkovito prenovo poslovnih procesov, je težko izbrati pravo orodje. H2: S pomočjo brezplačnih orodij za prenovo poslovnih procesov, lahko podjetja pokrijejo svoje enostavne poslovne procese brez velikega finančnega vložka. H3: Prepoznavanje in poznavanje poslovnih procesov podjetju omogoča, da prihrani pri vložkih v informacijsko tehnologijo. H4: Danes podjetja za pokrivanje svojih potreb, uporabljajo več različnih informacijskih orodij, ki so med seboj nepovezana. To predstavlja nezadovoljstvo, dodatno delo in povečano možnost napak.

1.3 Predpostavke in omejitve Gospodarstvo teži k izboljšanju poslovnih procesov, saj tako želijo izboljšati uspešnost in učinkovitost svojega delovanja. Večina se zaveda, da je hitro prilagajanje in izboljševanje procesov pomembno. Predpostavke na katerih gradimo so:

podjetja so informacijsko opremljena,

zaposleni so informacijsko pismeni. Omejitve predstavljajo dostop do podatkov v podjetju, zato smo se pri pripravi v veliki meri osredotočili na podatke iz knjižnih virov, javno dostopne raziskave, lastne izkušnje in internet. V praktičnem delu magistrske naloge je predstavljena omejitev uporabe orodij in aplikacij, ki so prosto dostopna na internetu. Platforma, katera nam služi kot osnova za prenovo procesa, je ProcessMake in Bonita.

5

1.4 Predvidene metode raziskovanja V teoretičnem delu magistrske naloge so obdelani teoretični pojmi z metodo komplikacije in deskriptivnim pristopom, na ta način bodo združena teoretična izhodišča obravnavane tematike. Uporabljena bo tudi metoda analize in sinteze vsebine relevantnih pisnih in elektronskih virov ter primarnih in sekundarnih virov. Raziskovalni del magistrske naloge je aplikativne narave, vezan na prikaz uporabe dveh različnih produktov pri avtomatizaciji poslovnih procesov.

6

2 POSLOVNI PROCESI

2.1 Opredelitev poslovnih procesov Kadar govorimo o poslovnih procesih, je govora o skupku dejavnosti načrtovanja, spremljanja in izvajanja poslovnega procesa. Izraz se običajno nanaša na upravljanje poslovnih in proizvodnih procesov. Upravljanje poslovnih procesov in prenova poslovnih procesov so med seboj zelo povezani, vendar različni. Delovanje organizacije ponazarja skupek procesov. Cilj organizacije je, kako preko vhodov zagotoviti izhode, ki bi zadovoljevali potrebe (Harmon, 2003). Kadar govorimo o delovanju organizacije, govorimo o poslovnih procesih. Poslovni proces predstavlja povezava med izvajalskimi in nadzornimi aktivnostmi, katerih posledica je dobrina ali storitev. Začetki obvladovanja poslovnih procesov segajo v leto 1990, ko je Alan Brache objavil svoje delo Improving Performance - How to manage the White Space on the Organization Chart (1995). V svojem delu navaja pomen ločevanja med organizacijsko ravnjo, procesno ravnjo in delovno ravnjo. Opozoril je, kako pomemben dejavnik uspeha pri ugotavljanju ponudnikovih in kupčevih potreb, je procesna raven v organizaciji. Opisal je, kako pomembno je izboljšati procese, meriti procese in nenazadnje kako upravljati procese v organizaciji. Po letu 1995, ko je internet dobil veliko vlogo pri prodaji izdelkov in iskanju informacij, so se začele razvijati nove tehnike in strategije, katerih cilj je bil izboljšanje poslovnih procesov, preko katerih bi lahko pridobili prednosti, ki jih je ponujal internet. Leta 2001 je Cutter Cunsotium objavil analizo Who` s Proffiting from Business Process Redising (Harmon, Business Process Change. A Manager`s Guide to Improving, Redisigning, and Automating Processes, 2003). Analiza je pokazala, da se je v sredini 90-ih let, manj kot polovica podjetij zavedala pomena prenove poslovnih procesov. Leta 2001 se je s poslovnimi procesi in prenovo le-teh, ukvarjalo že 83 % podjetij, na katerih se je izvajala anketa. 67 % podjetij, kateri so po letu 2000 pričeli s prenovo poslovnih procesov, so to počeli zaradi potrebe interneta in implementacije informacijskih rešitev povezanih z internetom. Poslovni proces sestavlja zaporedje opravil, ki jih je potrebno izvesti, da je rezultat končni izdelek ali storitev. Vsak proces ima svoj vhod in izhod, ki predstavljata začetek in konec poslovnega procesa. Uspešnost procesa se običajno meri s stroški, časom ali kvaliteto. Kot proces se šteje vsaka aktivnost, ki se izvaja, vendar so potrebne le tiste aktivnosti, ki povečujejo dodano vrednost končnega izdelka ali storitve (Kovačič & Bosilj V, Management poslovnih procesov : prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri , 2005). Kovačič in Bosilj (2005) sta v knjigi »Management poslovnih procesov: prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri« definirala osnovne značilnosti poslovnega procesa:

vsak proces ima svoj cilj,

vsak proces naj bi imel svojega lastnika,

7

vsak proces ima začetek in konec,

v proces vstopajo vhodi in izstopajo izhodi,

proces je sestavljen iz zaporedja korakov,

proces ima merljive značilnosti,

da bi lahko nek proces obstajal, mora imeti znanje kupcev in dobavitelje.

Da bi lahko govorili o poslovnih procesih, bomo opredelili osnovno terminologijo po Kladniku (2006): Odjemalci so kupci, ki prejemajo izhode, ki so lahko izdelki ali storitve. Izdelek ali storitev je uporabna, če lahko najde odjemalca. Odjemalci so za izdelek ali storitev pripravljeni plačati. Izhod so lahko izdelki ali storitve, ki se proizvajajo v nekem poslovnem procesu za nekega odjemalca. Vhodi oz. vhod je lahko izdelek, storitev ali pa delo. Vhodi se skozi poslovni proces preoblikujejo v izhode. Vhode zagotavljajo dobavitelji. Dobavitelj zagotavlja neke izdelke, storitve ali pa delo, ki so potrebni organizaciji, da izdela nek izdelek ali pa ponudi storitev na trgu. Zahteve pri poslovnih procesih se pojavijo tako na strani vhodov, kot na strani izhodov. Zahteve na strani vhodov zagotovijo dobavitelji, zahteve na strani izhodov pa so pričakovani proizvodi ali storitve kupcev. Povratna informacija se nanaša na zadovoljstvo nad organizacijo, ki opravlja nek poslovni proces s strani dobaviteljev in kupcev. V okviru modela poslovnega procesa moremo ločevati med poslovnimi procesi in izhodi. Primer: Proces izdelave računalnika. Izdelovanje računalnika in sestavljanje računalnika je poslovni proces. Izhod iz procesa izdelave računalnika je računalnik. Podjetje lahko proizvaja tudi storitve. V primeru informatike je lahko storitev poslovni proces, instalacija operacijskega sistema pa izhod. Storitev je neotipljiva in je ne moremo shraniti ali prenašati (Kladnik, 2006). V kolikor govorimo o podjetju, v katerem se odvija proizvodnja, lahko zatrdimo, da na vhodu uporablja oprijemljive materiale, ki se skozi različne procese preoblikujejo v izhode. Kadar govorimo o podjetju, ki svojim odjemalcem ponuja storitve, govorimo o neoprijemljivih izhodih. Da lahko podjetje ponudi nek izdelek ali storitev, bo uporabilo nek poslovni proces, ki ima svoj začetek in konec.

8

2.1 Pregled skozi čas Pomen poslovnih procesov in prenove poslovnih procesov se je skozi zgodovino hitro spreminjal. Prvi zapisi, kjer se omenja poslovne procese, segajo že v leto 1880. 80-ta bi lahko poimenovali leta znanstvenega managementa (Mark, Henrik, & August-Wilhelm, 2014).

Doba znanstvenega managementa V letu 1880 je Frederich Winstow Taylor pričel z uvajanjem znanstvenega pristopa pri izboljšanju procesov v proizvodnji. Frederich Winstow Taylor je bil pripadnik klasične organizacijske teorije. Veljal je za utemeljitelja teorije znanstvenega vodenja. Osredotočal se je na organizacijo delavnih nalog posameznika v posameznih fazah proizvodnje. V proizvodni proces je vpeljal norme. Norme so bile osnova za plačilo. Osnovna ideja je bila, da s povečano specializacijo in delitvijo dela, lahko povečamo učinkovitost proizvodnih procesov (Henk W., 1999). Leta 1908 je Henry Ford predstavil svoj nov model avtomobila – Ford Model T. To je bil pomemben korak, saj je Ford vpeljal prvo proizvodno linijo. Osnovna vizija njegovega podjetja je bilo osredotočenje na potrošništvo. Cilj je vzpostaviti poceni množično proizvodnjo dobrin, ob tem pa dobro plačati zaposlene. Poleg tega, da je uspel znižati stroške proizvodnje z uvedbo tekočega traku, je uvedel sistem franšiz, preko katerih je obvladoval prodajo svojih dobrin po vsej Severni Ameriki in v večjih mestih na vseh drugih celinah (Thomas H, 1993).

Zgodnja doba informacijske tehnologije Leta 1967 je S. Williams napisal članek z naslovom »Business Process Modeling Improves Administrative Control«. Njegova ideja je bila, da bi tehnike, katere so se uporabljale za boljše razumevanje sistemov za fizično kontrolo, uporabljali za popise poslovnih procesov (Battista, Dello Stritto, Giordano, Iannone, & Schiraldi, 2014). Nekdanji izvršni direktor Motorole Art Sundry je leta 1970 javno skritiziral slabo kvaliteto izdelkov. To je vodilo k rojstvu nove tehnike Six Sigma. Six Sigma je skupek tehnik in orodij, katerih cilj je izboljšanje procesa. Six Sigma teži k izboljšanju kvalitete izhodnih produktov preko odkrivanja in odpravljanja vzrokov napak in minimiziranju možnih vzrokov, da bi v procesu do njih sploh lahko prišlo (Harry, 2014).

Era metodologij in delovnih tokov dokumentov V letih 1982–86 je W. Edwards Deming objavil svoje delo »Out of Crisis with key principles for tranforming business effectiveness« (Haller, 1993). Leta 1986 je Bill Smith uradno vpeljal metodologijo Six Sigma v Motoroli (Harry, 2014).

9

Tudi na Japonskem so sledili izboljšanju delovnih procesov. Masaaki Imai je leta 1986 uradno vpeljal v Kaizen metodologijo, ki je sledila izboljšanju procesov. To je bila osnova, ki je Japonsko pripeljala do konkurenčnega uspeha (Dahan & Hauser, 2001). Veliko različnih trendov je privedlo do naraščajočega poudarka, na razumevanju poslovnega subjekta kot sistema v 80-ih letih. Nekateri izhajajo iz raziskav in študij kontrolnih sistemov poslovanja. Nekateri pa kot posledica poudarka na sistemih toka v računalniških sistemih. Hkrati pa so mnogi teoretiki poslovnih procesov prispevali k razvoju teorije o prenovi poslovnih procesov. Omeniti velja Ludwiga von Bertalanffy, Stafford Pivo in Jay W. Forrester ter novejše teoretike, kot sta John D. Sterman in Peter M. Senge (Harmon, Business Process Change. A Manager`s Guide to Improving, Redisigning, and Automating Processes, 2003). Bistvo prepoznavanja organizacije kot sistema je razmišljanje, da je vse povezano z vsem in da obstaja povratna zanka. Preprost sistemski diagram je prikazan na Sliki 1.

Slika 1: Preprost diagram

Vir: (Harmon, 2003) Zamisel o obvladovanju podjetja kot sistema je tako preprosta, še posebej danes, ko je le-ta tako običajna, da je za nekatere težko razumeti, kako pomembna je res bila ta ideja. Gre za preskok k sistemskemu razmišljanju in poudarku na povezavah, odnosih in tokovih. Prepoznavanje poslovnega subjekta kot sistema, temelji na ideji, da je posamezni zaposlen, enota ali aktivnost, del večjega podjetja. Na koncu ti subjekti, ki delujejo skupaj, ustvarijo nek rezultat. Temelje današnjega razmišljanja o poslovnih procesih je leta 1985 Porter zapisal v knjigi z naslovom Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Vpeljal je zamisel o vrednostni verigi, ki pravi, da morajo organizacije razmišljati o procesih kot celovitih entitetah. Organizacije morajo začeti svojo poslovno verigo z razvojem novih izdelkov, z naročili in zadovoljstvom strank. Porter je zapisal, da morajo menedžerji ustvariti procese - vrednostne verige, ki naj vsebujejo vse aktivnosti od vključene, v povečevanje

10

vrednosti izdelka ali storitve, ki jih prodaja organizacija, do vrednosti, ki jo kupec zaznava in jo je pripravljen plačati (Harmon, 2001). Porterjeva ideja o vrednostni verigi je, da vsaka aktivnost v verigi dodaja določeno vrednost h končnemu izdelku. Opozoril je tudi na aktivnosti, ki same po sebi ne prinašajo neke vrednosti, ampak prinašajo neko posredno pospeševanje in tako prispevajo k drugim aktivnosti. Za izdelavo kompletne vrednostne verige je potrebno upoštevati vse procese, podprocese in aktivnosti, ki prispevajo k ceni, katero je kupec pripravljen plačati za nek izdelek ali storitev. Porter loči procese na (Porter, 1985):

temeljne (manipulacija z vhodi in izhodi, proizvodnja, prodaja in marketing ter vzdrževanje),

podporne (nabava, razvoj proizvodnje, kadrovski resursi, poslovna infrastruktura).

Slika 2 predstavlja diagram, ki ga je Porter večkrat uporabil pri generični ponazoritvi vrednostne verige.

Slika 2: Porterjeva vrednostna veriga

Vir: (Harmon, Business Process Change. A Manager`s Guide to Improving, Redisigning, and Automating Processes, 2003)

Po Porterju je ključ za pridobitev konkurenčne prednosti vrednostna veriga. Kot rezultat njegovega dela, se je razvil nov pristop dela v računovodstvu. Nov pristop dela v računovodstvu »Activity-Based Costing«, je temeljil na določanju dejanske vrednosti izdelka. Gary Rummler je bil drugi večji guru na področju poslovnih procesov v 80-ih. Rummler je vrsto let sodeloval pri usposabljanju zaposlenih na področju motiviranja. Sčasoma je razvil tehnologijo »Human Performance Tehnology«, ki

11

temelji na tem, kako strukturirati poslovne procese na način, da bodo zaposleni bolj učinkovito izvajali svoje naloge (Pershing, 2006).

Doba inženiringa poslovnih procesov in integracij aplikacij Veliko novih pristopov preučevanja in prenove poslovnih procesov se je pojavilo v sredini 90-ih. Novi pristopi so nastali kot posledica programske opreme. Nekatera podjetja so takrat uporabljala programsko opremo, poimenovano sistemi za upravljanje delovnih tokov za avtomatizacijo aplikacij. Dejansko pa je šlo zgolj za sisteme upravljanja delovnih tokov, ki so kontrolirala pretok dokumentov od enega zaposlenega k drugemu. Originalni dokument se je digitaliziral ter poslal v odobravanje preko določenih pravil. Sistemi za upravljanje delovnih tokov so postali zelo priljubljeni za avtomatizacijo procesov, ki temeljijo na dokumentih (Jeston & Nelis, 2008). V istem obdobju so prodajalci ERP rešitve, kot so SAP, People Soft, Oracle, and J. D. Edwards, začeli organizirati svoje aplikacije v module. Osnovna ideja je bila predstaviti module in prikazati, kako poslovni proces potuje skozi različne module. Pri ERP sistemih so glavno vodilo bili sistemi za upravljanje delovnih tokov, ki niso bili zasnovani na dokumentih, ampak na prenosu informacij in kontroli od enega zaposlenega k drugemu (Harmon, 2007). SAP je v tistem času ponujal module, kot so sprememba matičnih podatkov kupcev in dobaviteljev, odprte terjatve, management odbitkov, avansna plačila itd. SAP je vedno, poleg implementacije svojih rešitev, ponudil poslovni zemljevid, saj je preko tega prikazal, kako je finančni modul povezan z drugimi poslovnimi procesi (Rashid, Hossain, & Patrick, 2002). Devenport je takrat zelo podpiral uporabo ERP aplikacij, kot način za izboljšanje poslovnih procesov v podjetjih. Hkrati pa se je August-Wilhelm Scheer, teoretik za programsko opremo, zavzemal za uporabo ERP aplikacij ter napisal več knjig, ki so vzpodbujala uporabo metodologije za modeliranje procesov, poimenovane ARIS (Harmon, 2007). V tistem času je čedalje večji pomen pri povezovanju zaposlenih, kupcev in dobaviteljev dobival internet, z uporabo elektronske pošte in spleta. Že na začetku 90-ih sta Hammer in Davenport napisala knjigo, kjer sta opisala najbolj popularno tehniko za izmenjavo velikih količin podatkov med podjetji (angl. Electronic data interchange, v nadaljevanju EDI). Velika podjetja so uporabljala EDI tehnologijo za izmenjavo podatkov s svojimi dobavitelji. EDI je bil zelo zahteven za implementacijo in cenovno neugoden za vzdrževanje. Z internetom se je to zelo spremenilo. Podjetja niso več potrebovala lastnih vodov, ampak so za prenos podatkov lahko uporabila internet (Harmon, 2003). V tem času se je razvila tudi metodologija management celovitega zagotavljanja kakovosti (angl. Total quality management - TQM). Za metodologijo managementa celovitega zagotavljanja kakovosti je značilno, da zajema celotno organizacijsko strukturo podjetja. Osnovni cilj, katerega zasleduje metodologija managementa celovitega zagotavljanja kakovosti, je povečanje dobička in kakovosti produktov, ki jih podjetje ponuja.

12

Leta 1993 sta Michael Martin Hammer in James Champy objavila knjigo z naslovom Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution. Michael Martin Hammer velja za enega od ustanoviteljev metodologije re-inženiringa poslovnih procesov (angl. Business process reingineering, v nadaljevanju BPR). Knjigo sta prodala v 2.5 milijona izvodih in je več kot leto veljala za najuspešnejšo knjigo v ZDA (Kreitner, 2009). Leta 1993 so uradno ustanovili konzorcij Workflow Management Coalition (v nadaljevanju WMC). Koalicija je bila ustanovljena s ciljem definiranja standardov povezanih z obvladovanjem delovnih tokov. Koalicijo so sestavljala podjetja, kot so IBM, Hewlett-Packard, Fujitsu, ICL, Staffware in še 300 najrazličnejših podjetij, ki so se ukvarjala z informacijsko tehnologijo. Koalicija je leta 1995 objavila svoj standard »Worflow reference model« (Workflow Management Coalition, 2016). V sredini 90-ih se je porodila ideja o re-inženiringu poslovnih procesov BPR. Osnovna ideja re-inženiringa poslovnih procesov je bila izboljšati učinkovitost in produktivnost podjetij. BPR teoretiki, kot so Champy, Davenport in Hammer so vztrajali pri ideji, da je v organizaciji potrebno razmišljati v smislu celovitih procesov. Pri re-inženiring poslovnih procesov gre za celotno preoblikovanje procesa, s ciljem drastične izboljšave kazalcev učinkovitosti. Re-inženiring poslovnih procesov v 90-ih, je dejansko pomenil prenovo poslovnih procesov s pomočjo informacijske tehnologije. Zaradi avtomatizacije procesov s pomočjo informacijske tehnologije, je za re-inženiring poslovnih procesov v 90-ih veljalo, da se zmanjšujejo potrebna delovna mesta.

Obdobje Managementa poslovnih procesov Leta 1999 je David W. McCoy, svetovalec, zaposlen pri Gartnerju, na neki od konferenc o poslovnih procesih, pričel govoriti o managementu poslovnih procesov (Harmon, 2007). Jeston in Nelis (2008) sta zapisala, da gre pri managementu poslovnih procesov za upravljanje poslovnih procesov. Management poslovnih procesov sta definirala kot doseganje ciljev organizacije preko izboljšav, upravljanje in nadzorovanje ključnih poslovnih procesov podjetja. Podrobnejša razlaga definicije: Doseganje: v strateškem planu organizacije so zapisani cilji organizacije. V kolikor je govora o izvedbi projekta, govorimo o realizaciji vrednosti poslovne priložnosti, v skladu z opredeljenim poslovnim primerom. Cilji: cilji implementacije managementa poslovnih procesov zajema področje od strateških ciljev organizacije, do ciljev posameznega poslovnega procesa. Management poslovnih procesov ni cilj, management poslovnih procesov je sredstvo za dosego nekega cilja.

13

Organizacija: posamezen del poslovnega sistema (npr. organizacijska enota) ali skupek posameznih delov poslovnega sistema, ki tvorijo celoto. Izboljševanje: narediti poslovni proces bolj učinkovit, hitrejši, boljši in zmogljivejši. Upravljanje: predstavlja proces organiziranja ključnih komponent procesa, kot so delovna sila, znanja, motivacija, merila, proces sam, struktura procesa ter podporni sistemi. Nadzorovanje: izvajanje kontrole in meritev nad celovitim procesom. Poslovni: cilj implementacije managementa poslovnih procesov je učinek na poslovanje organizacije. Implementacija mora doprinesti neko konkretno korist, katero se da izmeriti. Management poslovnih procesov se osredotoča na glavne poslovne procese v podjetju, manj pa na podporne. Proces: management poslovnih procesov obsega vse aktivnosti, ki se izvajajo s ciljem, izpolniti zahteve deležnikov v poslovnem procesu. Pomembno je, da se obravnava nek proces od njegovega začetka do konca, vključujoč vse procese, podprocese in deležnike, ki so s samim procesom kakorkoli povezani. Podobno definicijo managementa poslovnih procesov je zapisal tudi Paul Harmon (2007). Management poslovnih procesov je opredelil kot disciplino upravljanja, ki se osredotoča na izboljševanje učinkovitosti organizacije preko upravljanja njenih poslovnih procesov. Pogosto se izraz management poslovnih procesov uporablja pri programski opremi, ki pomaga pri izvedbi prenove poslovnih procesov v podjetju, vendar je management poslovnih procesov več od tega. Management poslovnih procesov predstavlja celovit pristop k upravljanju organizacije. Osredotoča se na modeliranje poslovnih procesov, razvoj, uvedbo in izvajanje le-teh. Kadar se podjetje odloči, da bo avtomatiziralo nek proces v podjetju, je zelo pomembno, da predhodno poskrbi za izboljšanje poslovnega procesa. Vse več je organizacij, kjer prihaja do spoznanja, da zgolj ustrezna informacijska podpora poslovanju ne more izboljšati produktivnosti. Čeprav imajo organizacije dobre informacijske sisteme, je izboljšanje poslovnih procesov težka naloga. Podjetja poskušajo doseči prednost pred drugimi predvsem z avtomatizacijo procesov in obvladovanjem dokumentacije. Zakaj se podjetja lotijo predvsem avtomatizacije poslovnih procesov in ne prenove poslovnih procesov pred samo avtomatizacijo, je predvsem v nepoznavanju procesov s strani managementa. Managerji se zavedajo dejstva, da bi lahko procese izboljšali, vendar se zaradi nepoznavanja specifik raje odločijo za avtomatizacijo trenutnega procesa. Avtomatizacija obstoječega poslovnega procesa je najpreprostejša rešitev. Drugi razlog, za ne spreminjanje poslovnih procesov pred avtomatizacijo je dejstvo, da se managerji ne spopadajo z bistvom problema, ampak se omejujejo na opazovanje z višine, ljudi v procesih pa obravnavajo kot nedotakljive. Prav zaradi tega je uvedba novih tehnologij preprostejša od npr. celovite analize in prenove procesov. Avtomatizirane rešitve po navadi ne prinašajo želenih rezultatov. Bill Gates je zapisal misel, ki dobro predstavi zakaj je temu tako: Prvo pravilo kakršnekoli tehnologije je, da avtomatizacija neke učinkovite operacije povečuje njeno

14

učinkovitost. Drugo pravilo pa pravi, da avtomatizacija neučinkovite operacije povečuje njeno neučinkovitost (Stancombe, 2015). Danes v podjetjih največkrat velja prepričanje, da so že v preteklosti izboljšali svoje procese, zato lahko preidejo takoj k avtomatizaciji le-teh. Preprosti način, da ugotovimo ali je poslovanje nekega podjetja učinkovito, je število preglednic, ki se uporabljajo v podjetju. Način, kako to ugotovimo, je zelo enostaven. Preveriti velja, koliko procesov je podprtih s pomočjo preglednic. Zelo veliko podjetij, bi z ukinitvijo preglednic zelo težko poslovalo. Uporaba preglednic za upravljanje s poslovnimi procesi je neustrezna. Dogaja se, da ima vsak uporabnik pri sebi svojo različico preglednice. Nadzor nad verzijami, ki so shranjene pri uporabnikih, je skoraj nemogoč, problematična je skupna raba preglednic in beleženje sprememb. Druga vprašanja, s pomočjo katerih bi lahko ocenili ustreznost obstoječih procesov, so (Jeston & Nelis, 2008):

ali prihaja do uvajanja ločenih programskih rešitev po dislociranih enotah,

ali je management osredotočen na doseganja kratkoročnih ciljev, ali na izboljševanje poslovnih procesov,

ali v podjetju obstaja merjenje na podlagi periodičnega vzorčenja,

ali je management osredotočen na nižanje stroškov,

ali management obravnava procese znotraj vidika organizacije itd. Za podjetja bo vedno bolj pomembno področje aktivnega upravljanja poslovnih procesov. V ospredje stopa izgradnja omrežij za povezovanje z drugimi subjekti, za kar naj bi bilo porabljenih kar okoli 35 % vseh sredstev, namenjenih upravljanju in povezovanju procesov. V ospredje prihajajo sistemi za sestavljanje storitev iz že pripravljenih gradnikov (angl. Integrated Composition Environment - ICE), ki bodo vse bolj odtehtali namensko kodiranje rešitev (Djurdjič, 2010).

Pregled metodologij skozi čas V tem poglavju smo zaradi lažjega razumevanja predstavili najbolj izstopajoče tehnike, ki so se pojavile, in so v večini še vedno v uporabi. Na Sliki 3, je razviden potek prepoznavanja in razvoja teorij o poslovnih procesih skozi čas.

15

Slika 3: Teorije skozi čas

Vir: (Harmon, 2007)

2.2 Poznavanje procesov v podjetjih danes Kot smo opisali v predhodnih poglavjih, obstaja veliko število različnih tehnik in metodologij za popise procesov in izboljšavo le-teh. Vse te metodologije in produkti stežka zajemajo bistva procesnega gibanja. Pravo poznavanje procesov sestavljajo dejavnosti, ki se pojavljajo v organizacijah, ki skušajo preko spoznavanja in preoblikovanja svojih poslovnih procesov preoblikovati organizacijo na bolje.

16

Podjetja, ki razumejo procesno delovanje ali pa so se srečala z ISO certifikacijo, so morala pripraviti dokumentacijo za popise procesov. Raziskava podjetja BPTrends, ki je izvedla raziskavo na vzorcu 108 podjetij, je pokazala, da samo peščica podjetij, ki ima jasno sliko pomena procesov, redno in sproti vzdržuje procesno dokumentacijo. Anketno vprašanje se je glasilo Ali so vaši poslovni procesi dokumentirani in ali se sproti ažurirajo? V Tabeli 1 so prikazani odgovori na zastavljeno vprašanje skozi leta. Večina podjetij ima sistem za vodenje dokumentacije, le redki od njih pa sproti vzdržujejo dokumentacijo. Rezultati iz leta 2015 so zelo podobni tistim iz leta 2013. Največ organizacij le redko posodablja procesno dokumentacijo (Harmon, 2016).

Tabela 1: Ali so procesi v podjetju dokumentirani in ali je dokumentacija vzdrževana?

2005 2007 2009 2011 2013 2015

Nikoli 3 % 3 % 3 % 4 % 4

Redko (1-30 %) 46 % 55 % 46 % 38 % 49 % 50 % 54

Občasno (31-60 %) 24 % 24 % 30 % 31 % 29 % 29 % 31

Pogosto (61-99 %) 23 % 14 % 17 % 22 % 17 % 14 % 15

Vedno 4 % 4 % 5 % 5 % 2 % 4 % 4

Skupaj 108

Vir: (Harmon, 2016) Vprašanje, katero so pri BPTrends leta 2011 vključili v svojo raziskavo, nam daje jasno sliko o tej raznolikosti tehnik in metodologij. Podjetja so povprašali ali uporabljajo standardne metodologije za popis procesov v celotnem podjetju ali različne pristope. Rezultati anketnega vprašanja so prikazani v Tabeli 2.

Tabela 2: Uporaba standardnih metodologij za popis procesov v podjetjih

Ali vaše podjetje uporablja standardno metodologijo za popis poslovnih procesov?

2011 2013 2015

Ne, uporabljamo več različnih metodologij 28 % 37 % 36 %

Ne, vendar razmišljamo o vpeljavi standardne metodologije 32 % 31 % 34 %

V celotnem podjetju uporabljamo standardizirano metodologijo za popis procesov 40 % 32 % 30 %

Vir: (Harmon, 2016) Zrelost podjetij pri uporabi procesnih metodologij merimo na osnovi »Capability Maturity Model Integration« – CMMI. Ta pristop izračunavanja zrelosti podjetij pri uporabi procesnih metodologij, je prvotno razvil Software Engineering Institute na (SEI) Univerzi Carnegie Mellon. Zrelost organizacij se ocenjuje na podlagi vprašalnika. CMMI lestvica deli podjetja v pet različnih faz zrelosti (By SCAMPI Upgrade Team, 2006):

17

1. faza. Ni organiziranih procesov. Organizacije, ki so v prvi fazi zrelosti, niso odvisne od procesov. Delovanje organizacije je vezano na načrte in delo se organizira po potrebi. Po navadi takšne organizacije vodijo managerji, ki prilagajajo delovanje organizacije na osnovi potreb. Za takšne organizacije je značilno, da nimajo jasnih načrtov, planov in podatkov. 2. faza. Nekaj organiziranih procesov. Kadar organizacije pričnejo z razmišljanjem o procesih, prenovi in standardizaciji, se prvo lotijo procesov, ki so najpogosteje v uporabi. V tej fazi organizacije ne koncertirajo celotne organizacije kot procesne organizacije, ampak se lotijo posameznih procesov. Organizacije, ki se nahajajo v drugi fazi zrelosti pri uporabi procesnih metodologij, imajo procesno podprtih nekaj glavnih procesov. 3. faza. Večina procesov je organiziranih. Organizacije, ki so v tretji fazi, imajo v večini vse procese podprte. Za te organizacije je značilno, da management in podporni procesi delujejo na način, da nudijo podporo glavnim poslovnih procesom. Večina teh organizacij ima narejeno arhitekturo, s pomočjo katere lahko prikažejo delovanje celotne organizacije. 4. faza. Procesi so vodeni. V organizacijah so zaposleni procesni managerji, kateri skrbijo za izvajanje procesa, merjenje procesa in zadovoljstvo strank. Procesni managerji nadzorujejo merjenja in podajajo predloge za spremembe in optimizacije procesov. 5. faza. Organizacija se konstantno izboljšuje. Za organizacije, ki se nahajajo v peti fazi zrelosti je značilno, da so procesi bistvo organizacije. Tovrstne organizacije imajo vzpostavljen proces, s katerim nadzorujejo in izboljšujejo vse procese v organizaciji, kjer je to mogoče. V Tabeli 3 so prikazana povprečja pri odgovorih ameriških podjetij za leto 2013 in 2015. Rezultati v letih 2013 in 2015 se ne razlikujejo od rezultatov pridobljenih v 2005 in 2009. Na podlagi zbranih rezultatov težko predvidevamo, da so podjetja postala bolj zrela pri razumevanju svojih procesov. Ankete so pokazale, da se skozi leta število organizacij, ki sodijo v segment zrelih organizacij, ni veliko spremenilo. V kolikor primerjamo Tabelo 1 in Tabelo 3, lahko ugotovimo, da večina podjetij sodi v drugo skupino zrelosti pri uporabi procesnih metodologij.

Tabela 3: Merjenje zrelosti podjetij pri uporabi procesnih metodologij

Nikoli Občasno Pogosto Večkrat Vedno

Dokumentirani procesi 4 % 50 % 29 % 14 % 4 %

Standardni procesi 9 % 48 % 20 % 20 % 1 %

Vrednostna veriga 7 % 44 % 26 % 19 % 5 %

Merjenje glavnih procesov 14 % 59 % 20 % 11 % 6 %

Konsistenten IT 3 % 59 % 17 % 18 % 3 %

Definirane kompetence 8 % 47 % 28 % 14 % 3 %

Izobražen management 18 % 56 % 13 % 11 % 2 %

18

Management uporabi podatke 13 % 60 % 16 % 8 % 3 %

izboljšanje procesov 12 % 54 % 18 % 13 % 4 %

Povprečje v 2015 10 % 53 % 20 % 14 % 4 %

Povprečje v 2013 11 % 51 % 25 % 13 % 3 %

Vir: (Harmon, 2016) Mnogi management poslovnih procesov tesno povezujejo s programsko opremo namenjeno managementu poslovnih procesov. V resnici pa ni nujno, da je eno z drugim tako močno povezano. Podjetja lahko veliko naredijo, že če so vezana na svoje procese, brez uporabe informacijskih orodij namenjenim managementu poslovnih procesov. Po drugi strani pa vsak od managerjev želi, da so poslovni procesi informacijsko podrti. Informacijska podpora poslovnim procesom omogoča nadzor, merjenje in hitro prepoznavanje ozkih grl v samem procesu. Nadzor nad procesi in merjenje sta dve glavni prednosti, ki jih že od leta 2003 ponujajo prodajalci programske opreme za management poslovnih procesov (angl. Business Process Management Software, v nadaljevanju BPMS). Pogosto lahko opazimo, da je veliko organizacij kupilo BPMS orodja, še preden so bile organizacije dovolj zrele, da bi lahko učinkovito uporabljala ta orodja. Da bi lahko organizacija imela korist od avtomatizacije poslovnih procesov s pomočjo orodij, mora najprej razumeti in preoblikovati svoje poslovne procese, tako da so učinkoviti in merljivi. Na trgu lahko opazimo pritisk ponudnikov BPMS rešitev, enako kot smo pred leti lahko opazovali pretiske ponudnikov ERP rešitev. V kolikor organizacije niso dovolj zrele na področju obvladovanja poslovnih procesov in želje po razumevanju, je investiranje v tovrstne izdelke brezpredmetno in največkrat le zapravljanje denarja in časa. Po podatkih iz raziskave, ki jo vsako leto izvaja BPTrends, lahko opazimo, da je od leta 2007, prodaja BPMS orodij, konstantno počasi naraščala. Na podlagi napovedi, se je v letu 2011 pričakovalo strmo povečanje prodaje orodij, vendar do tega ni prišlo (Harmon, 2016).

19

3 MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV

3.1 Osnove managementa poslovnih procesov Procesi so v organizacijah bistvenega pomena, saj organizacije preko procesov dejansko ustvarjajo izdelke ali storitve, ki jih nato ponudijo kupcem ter za to prejmejo plačilo. Organizacije se zavedajo, da obstajajo procesi, ki so neučinkoviti v praksi in bi jih bilo smiselno prenoviti na način, da bi podpirali in omogočali uspešnejše poslovanje. Da bi lahko organizacija preoblikovala svoje procese, jih morajo najprej dobro spoznati. Šele na to lahko sledi optimizacija poslovnih procesov (Erjavec, Popovič, Škrinjar, & Trkman, 2011). Management poslovnih procesov pomeni skupek aktivnosti, ki definirajo optimizacijo, nadzor in integracijo procesov podjetja, s ciljem povečanja učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Zapisanih je kar precej definicij managementa poslovnih procesov. Zapisali smo le nekatere:

Management poslovnih procesov predstavlja poslovni pristop k upravljanju s poslovnimi procesi. Prepoznavanje, upravljanje in spreminjanje poslovnih procesov se izvaja s strani uporabnikov, ki za svoje delo uporabljajo orodja za podporo managementu poslovnih procesov. Orodja poskrbijo, da so procesi strukturirani v jeziku, ki je razumljiv vsem deležnikom in služi kot osnova za informatizacijo poslovnih procesov (Smith & Fingar, 2003).

Harmon (2003) je opredelil management poslovnih procesov kot disciplino, ki se osredotoča na izboljšanje poslovanja organizacije preko upravljanja poslovnih procesov.

Miers in Harmon (2006) sta predstavila management poslovnih procesov kot poseben pristop k upravljanju s prenovo poslovanja, kateri zajema prenovo poslovnih procesov in odpravlja napake. Pri tem pa vključuje spoznanja s področja modeliranja procesov, simulacije procesov, upravljanja z delovnimi tokovi, e-poslovanja in uporabo programskih rešitev.

Management poslovnih procesov lahko enačimo z managementom sprememb, kateri nam pomaga pri prenavljanju poslovnih procesov in poslovanja. Management sprememb zajema cikel sprememb delovanja poslovnih procesov, ki ga sestavljajo (Kovačič, Jalič, Indihar Štemberger, & Groznik, 2004):

- identifikacija; - modeliranje; - analiziranje, - informatizacija - spremljanje, - optimizacija in - opustitev procesov.

20

Osnova managementa poslovnih procesov leži v dejstvu, da vse organizacije, ne glede na velikost ali sektor, uporabljajo poslovne procese, ki pokrivajo celoten življenjski cikel procesov v podjetju. Upravljanje življenjskega cikla procesov predstavlja strateški vidik manipuliranja z informacijami, s procesi, vhodi in izhodi. Začne se z definiranjem vlog in odnosi med deležniki, ki vodijo k oblikovanju procesa. Ko je poslovni cikel vzpostavljen, se prične s ciklom izboljšav. Cikel izboljšanja nekega procesa zajema optimizacijo procesa, razvoj procesa, integracijo, razvoj in uporabo, z baziranjem na novo, stalno izboljševanje istega procesa, kot je prikazano na sliki spodaj.

Slika 4: Stalno izboljšanje procesov

Kompleksnost in pomen notranjih in zunanjih procesov lahko primerjamo z živčnim sistemom v človeškem telesu; učinkovito in pravilno delovanje daje jamstvo za večjo zmogljivost in konkurenčnost. Takšno delovanje daje osnovo za hiter odziv, na hitro spreminjajoče se zahteve trga (Šlebnik, 2017). Podjetja so pod vse večjim pritiskom na stroške, hkrati pa morajo izpolnjevati vedno večje in nove zahteve glede kakovosti svojih produktov in storitev. Osnovna ideja je, da lahko podjetje preko managementa poslovnih procesov in informacijske tehnologije, izpolni zahteve trga in se tako razvija. Sistem managementa poslovnih procesov je sestavljen iz (Harmon, 2007):

analiziranja poslovnih procesov in optimizacije le teh,

dokumentiranje poslovnih procesov in implementacija avtomatizacije s pomočjo informacijskih rešitev,

monitoring in merjenje indikatorjev uspešnosti (angl. Kay Performance Indicator - KPI).

Definiranje porcesa

Optimizacija procesa

Razvoj

Integracija

Implementacija

Uporba

Meritve

Defiiranje vlog in

povezav

21

Vse to omogoča organizacijam, da vzdržijo združitve in pripojitve in kljub temu dobro vzdržujejo in kljubujejo notranjim in zunanjim potrebam. Management poslovnih procesov predlaga prijem od spodaj navzgor (angl. bottom-up), ki omogoča analizo realnega poslovanja podjetja, da bi nato lahko implementirali informacijske rešitve. Ta mehanizem predstavlja prelom glede na dosedanje razmišljanje, ko je veljala logika dela od zgoraj navzdol (angl. top-down), kjer je glavno vlogo pri definiranju procesov v organizaciji imel manager (Sumanth, 1997). Management poslovnih procesov lahko na splošno delimo na naslednje življenjske faze (Jeston & Nelis, 2008):

Preučevanje organizacije; analizira se cilje organizacije in organizacijo delovanja. Cilj te faze je razčlenitev aktivnosti in delovnih procesov v organizaciji.

Izdelava poslovnega procesa; s pomočjo programske opreme, ki je namenjena za popise procesov, se popiše procese, ki so prisotni v organizaciji ali pa posameznega procesa, katerega želimo izboljšati in informacijsko podpreti.

Izvedba; zajema operativni del izvedbe s pomočjo orodij za management poslovnih procesov.

Podpora; analiza procesov s pomočjo indikatorjev, preko katerih se lahko izvajajo meritve.

Optimizacija; na podlagi meritev in pregleda izvedbe procesov, se predlaga spremembe poslovnih procesov.

V zadnjih letih se je na trgu pojavilo kar nekaj orodij za podporo managementu poslovnih procesov. Skupne lastnosti teh orodij po večini so (Münch, Yang, & Schäfer, 2010):

gre za orodja, pri katerih lahko preko grafičnega vmesnika oblikujemo poslovne procese,

gre za pomožne aplikacije, ki s pomočjo vmesnikov pomagajo pri integraciji z ostalimi informacijskimi rešitvami,

so kot nek izvedben motor, zadolžen za vodenje procesnega toka in hranjenje podatkov,

omogočajo poslovno poročanje na osnovi meritvenih procesov in podatkov, kateri so shranjeni.

Procesi Vsak izdelek, ki je predmet komercialne dejavnosti, je rezultat niza aktivnosti namenjen njegovi zasnovi. Informacijska tehnologija ima ključno vlogo pri upravljanju teh dejavnosti in omogoča izvajanje aktivnosti na usklajen način. V mnogih podjetjih še vedno obstaja prepad med poslovno organizacijo podjetja in informacijsko tehnologijo, ki je prisotna. Približevanje teh dveh področij omogoča, da lahko podjetje zagotovi hitro tehnično podlago za nove funkcionalnosti, ki vodijo k ustvarjanju proizvodov, bližje potrebam organizacije in strank. To pomeni, da se lahko organizacija hitreje prilagaja trgu in je trg tako bolj konkurenčen v svojem poslovnem sektorju.

22

Ključ za dosego tega cilja je upoštevanje, da vse aktivnosti organizacije spadajo v enega ali več poslovnih procesov; potrebno je določiti poslovni proces kot niz usklajenih dejavnosti, v okviru organizacijske strukture in tehnik. S tem se olajša razumevanje medsebojnih odnosov, uresničenje ter omogoči izvedbo poslovnih ciljev podjetja. Aktivnosti podjetja se lahko izvajajo neposredno, tako da jih zaposleni izvede s pomočjo informacijske tehnologije, ali pa jih je mogoče aktivirati samodejno, brez posredovanja zaposlenih. Proces je skupek osnovnih aktivnosti, ki se izvajajo v zaporedju, da bi dosegli nek cilj (Grover & Kettinger, 1998). Obstaja več tipologij poslovnih procesov, najpomembnejše so:

fizični procesi (na primer pretok materiala v proizvodnem podjetju),

informacijski procesi (na primer obdelava podatkov),

poslovni procesi, ki jih sestavlja več različnih funkcij, povezanih v skupek s ciljem ustvarjanja produkta.

Poslovni proces je sestavljen iz niza aktivnosti, ki so med seboj povezane. Prične se na neki določeni točki, da bi lahko dosegel nek izhod, ki je lahko izdelek ali storitev, namenjen strankam ali uporabnikom. Poslovni procesi po navadi definirajo tako poslovno strategijo na visoki ravni, kot tudi operativne poslovne procese (Weske, 2017). Med tema dvema ekstremoma obstajajo različne ravni opredelitve poslovnega procesa, predstavljene na Sliki 5. Procesi na najvišjem nivoju predstavljajo strategijo podjetja, identificirajo dolgoročne smernice, ki omogočajo dolgoročno preživetje v svojem segmentu delovanja.

Slika 5: Ravni procesov

Poslovna strategija

Cilji

Organizacijski poslovni procesi

Opreativni poslovni procesi

Informacijska podpora procesom

23

Drugi nivo predstavlja shema, kjer se poslovna strategija podjetja razgradi na operativne cilje podjetja. Tej cilji so zastavljeni tako, da se po potrebi lahko razdelijo na pod cilje. Na tretji ravni najdemo organizacijske poslovne procese. Gre za tehnično opredelitev poslovnih procesov, ki so največkrat tekstovno opisani. Opisujejo tako vhode kot izhode v poslovne procese, ter povezave z drugimi poslovnimi procesi v organizaciji. Organizacijskim poslovnim procesom sledijo operativni poslovni procesi. Operativni poslovni procesi so po navadi zelo dobro dokumentirani in opredeljeni. Slednji so osnova za management poslovnih procesov, ker vsebujejo informacije o delujočih procesih in tehnične specifikacije ter povezave z okoljem organizacije, v katerem se izvajajo. Druga vrsta klasifikacije se nanaša na povezave, ki jih ima en proces z drugim procesom. Poslovni proces, ki nima povezave z drugimi procesi, imenujemo »intra« proces. Primarni cilj takšnih procesov je izboljšanje internih procesov z izločanjem aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti k procesu. Definira se shema organizacijskih virov, za katere se določijo posamezne aktivnosti na osnovi kompetenc. Ko en proces posega v drugi proces, lahko govorimo o procesni koreografiji. V primeru, ko so procesi del koreografije, potrebujejo orodja, tehnike in protokole, da lahko delujejo kot celota. Dodatno klasifikacijo procesov lahko naredimo na osnovi nivoja (Harmon, 2003):

avtomatizacije,

ponavljajočih se aktivnosti,

strukturiranja. Poznamo poslovne procese, ki so v celoti avtomatizirani in ne potrebujejo človeškega posega. V tem primeru govorimo o avtomatiziranih poslovnih procesih. Obstajajo procesi, ki jih ni možno avtomatizirati in je nujno, da jih opravi človek. Na primer ročni vnos podatkov v obrazec, da bi se določena operacija lahko izvedla. Neki drugi procesi zahtevajo ročne in avtomatske aktivnosti. Za takšne procese so bile razvite tehnologije, ki omogočajo nadzor in sinhronizacijo obeh tipov aktivnosti. Glede na stopnjo ponavljanja se je možno odločiti, kateri tip tehnologije je najbolj primeren za podporo takšnemu poslovnemu procesu. Kadar se srečamo s procesi z visoko stopnjo ponavljanja, se zahteva tehnologija, ki omogoča modeliranje in izvedbo avtomatiziranih procesov (Bracchi, Francalanci, & Motta, 2010). Ko govorimo o procesih, kjer je malo oz. ni ponavljanja, govorimo o sodelujočih poslovnih procesih. Uporaba informacijskih tehnologij pri takšnih procesih nima cilja optimizacije procesa, ampak spremljanje procesa in odkrivanje vzročnih povezav med različnimi procesi v podjetju. Zaključek tega dela procesa je klasifikacija poslovnih procesov glede na njihovo stopnjo strukturiranja. Definira se delovni tok procesa proizvodnje, poslovni proces, kjer model v celoti opiše vse aktivnosti in povezave med njimi v celovit sistem. Na ta način se opiše poslovni proces, ki je v celoti strukturiran. Pri teh poslovnih procesih so definirane vse ovire procesa odločanja, na način, da

24

nobena odločitev ne more biti definirana preko ročnih posegov. Za takšen tip procesov velja, da imajo visoko stopnjo ponovljivosti. Za ta način so zelo primerni tradicionalni delovni tokovi. Razlika med klasičnimi delovnimi tokovi in novo procesno metodologijo je, da proces ne zahteva deteljne strukture. Sistemi omogočajo, da lahko človek, z ročnim posegom, spremeni delovni tok na podlagi odgovornosti in sposobnosti. Za te sisteme je značilna nizka stopnja oblikovanja in visoka stopnja prilagodljivosti (Agliata, Calabretta, & Daino, 2015).

Aktivnosti Osnovni elementi procesa so aktivnosti. Aktivnosti so lahko osnovne ali kompleksne. Osnovne aktivnosti so točno definirane, kompleksne aktivnosti pa predstavljajo točno določene naloge in so lahko sestavljene iz skupka aktivnosti, katere je potrebno izvesti (Storelli, 2016). V tem primeru govorimo o več nivojskih procesih, kateri so pogosto sestavljeni iz procesov in podprocesov. V nadaljevanju tega poglavja smo opisali karakteristike aktivnosti, katere so opredeljene z imeni, opisi in vlogami. Proces je sestavljen iz skupka aktivnosti, katere morajo biti izvedene na osnovi določenih predispozicij in pogojev, kateri definirajo vrstni red posameznih operacij oz. aktivnosti. Posamezno aktivnost lahko definiramo kot proces, katerega ni možno dodatno razčleniti in se izvaja kot celota. Proces definira aktivnost oz. izvedbo te aktivnosti s strani nekega vira. Vir je generično ime, ki se ga definira za osebo, napravo ali skupino ljudi in naprav, ki opravljajo posamične aktivnosti. Vir je odgovoren za izvedbo posamezne aktivnosti. Dve ali več aktivnosti, ki se opravljajo v določenem zaporedju, predstavljajo zaporedje aktivnosti. Takrat, ko je viru prepuščeno odločanje med izvedbo dveh ali več aktivnosti, govorimo o možnosti izbire med aktivnostmi. Obstajajo pa tudi aktivnosti, katere je možno izvajati paralelno. V primerih, ko je za eno aktivnost predpogoj dokončanje predhodne aktivnosti, govorimo o zaporedju aktivnosti. Aktivnosti je možno tudi ponavljati. V tem primeru govorimo o iteracijah aktivnosti (Ewy, W, & Gmitro, 2009). Če povzamemo, aktivnosti, na osnovi procesov, lahko delimo na (Kovačič, Jalič, Indihar Štemberger, & Groznik, 2004);

zaporedne aktivnosti,

izbirne aktivnosti,

paralelne aktivnosti in

iteracije. Programska oprema, opisana v četrtem poglavju, omogoča modeliranje prav teh mehanizmov in izvajanje takšnih poslovnih procesov. Sistemi, ki ponujajo možnost oblikovanje takšnih poslovnih procesov imenujemo Business process Management System - BPMS oz. Business process managament suites. Management poslovnih procesov je posledica konvergence različnih področij, kot so modeliranje poslovnih procesov, kakovost vodenja, nadzor kvalitete, porazdeljeni računalniški sistemi, upravljanje delovnih tokov in prenove poslovnih procesov.

25

Gartner je definiral management poslovnih procesov kot sistem, sestavljen iz storitev in orodij, ki podpirajo poslovne procese s pomočjo analiz, definicij, izvedbe, nadzora in administracije (Brocke, 2010). WMC je podal definicijo managementa poslovnih procesov, da je delovni tok avtomatizacija poslovnega procesa v celoti ali le delno, kjer se dokumenti, informacije in naloge prenašajo od enega udeleženca k drugemu za dosego skupnega cilja, na osnovi niza prevzetih pravil (WMC, 2016). Delovni tok je mogoče razumeti tudi kot sestavni del poslovnega procesa, s tem, da je tvorjen z zaporedjem aktivnosti, specifičnih za določeno aplikacijo, ki se izvaja kot niz aktivnosti, ki se odvijajo avtomatsko in ročno. Razlika med definicijama, ki sta ju podala Gartner in WMC, je v izvedbi in vodenju poslovnega procesa s pomočjo programskih rešitev. Management poslovnih procesov pozna tri osnovne module (Bracchi, Francalanci, & Motta, 2010):

Proces zasnovan na podatkih; podarja pretok podatkov in/ali dokumentov pri izvedbi nekega procesa. Na primer: DFD (angl. Data Flow Diagram).

Proces zasnovan na aktivnostih; opisuje aktivnosti, formalizira dejavnosti in interakcije. Na primer: WIDE (angl. Workflows on an Intelligent and Distributed database Environment) in UML (angl. Unified Modeling Language).

Proces zasnovan na komunikaciji; spodbuja interakcijo med deležniki po fazah. Na primer: UML interakcijski diagram.

Model WIDE omogoča opis procesa kot skupek aktivnosti, povezanih med seboj preko omejitev in točk združitve. Model WIDE je sestavljen iz (Cichocki, Ansari, Rusinkiewicz, & Woelk, 1998):

procesnega modela,

podatkovnega modela in

organizacijskega modela. Procesni model WIDE je zasnovan na formalizaciji nadzornega toka aktivnosti posameznega procesa. Podatkovni tok je modeliran kot skupek aktivnosti in povezovalnikov, ki definirajo vrstni red posameznih aktivnosti. Poleg posameznih aktivnosti in povezovalnikov delovni tok lahko vključuje tudi:

modularne enote, distribucijske in transakcijske enote, ki izolirajo dele, ki se lahko obravnavajo samostojno in

izjeme, ki kompleksno opisujejo anomalije. Poskuša se formalizirati takšne koncepte, da lahko nato preidemo na grafično predstavitev. Če povzamemo, opravila so aktivnosti, ki sestavljajo proces. Posamezna aktivnost je uprizorjena s simbolom pravokotnika. Aktivnost ima sledeče karakteristike (Bracchi, Francalanci, & Motta, 2010):

enolično ime,

opis,

vloge (spretnosti, potrebne za izvedbo opravila),

skupek povezanih podatkov in

26

pred definirane aktivnosti (primer: zaustaviti, zaključiti). Slika 6 predstavlja grafično ponazoritev aktivnosti (angl. task).

Slika 6: Simbol za aktivnost

Instanca delovnega toka predstavlja izvedbo procesa. Ena aktivnost je lahko večkrat aktivirana v sklopu enega delovnega toka. Število aktivacij posamezne aktivnosti predstavlja lastnost aktivnosti pri različnih instancah. Obstaja več različnih tipov aktivnosti, za katere se uporabljajo specifični simboli:

Začetek in zaključek procesa (Slika 7)

Slika 7: Začetek in zaključek procesa

Čakajoča aktivnost (aktivnost, ki ne izvaja aktivnosti), ima oznako c (Slika 8);

o čaka se podatke, o določen čas o ali izvedbo zunanjih dogodkov.

Slika 8: Čakajoča aktivnost

Večopravilnost oz. vzporedno delovanje (Slika 9); o j: aktivnosti sprožene paralelno in o k: instance, ki morajo biti zaključene hkrati, da bi se aktivnost lahko

zaključila.

Slika 9: Večopravilnost

27

Podproces; preoblikuje podatke, lahko je uporabljen tudi v drugih delovnih tokovih (Slika 10).

Slika 10: Podproces

Super aktivnost, podobno kot podproces, vendar nima vhodnih podatkov in ima enake variable kot proces, kateri jo vsebuje (Slika 11).

Slika 11: Super Aktivnost

Transakcijska aktivnost ima specifike transakcije (Slika 12).

Slika 12: Transakcijska aktivnost

Omenili smo že, da obstaja več tipov povezovalnikov, ki definirajo vrstni red izvajanja aktivnosti. Obstajajo dva tipa povezovalnikov, povezovalniki »Fork« in povezovalniki »Join«.

Povezovalniki »Fork«,prikazan na Sliki 13. o Simultani (aktivnosti so aktivirane hkrati).

28

Slika 13: Konektor »Fork« - simultani

o Pogojni (povezovalnik vsebuje pogoj, ki onemogoča pričetek) Prikazan na Sliki 14.

Slika 14: konektor »Fork« - pogojni

Povezovalniki »Join«. o Simultani (naslednik je aktiviran, ko so vse predhodne aktivnosti

realizirane).Prikazan na Sliki 15.

Slika 15: Konektor »Join« - simultani

o Parcialni (naslednik je aktiviran, ko se zaključi k predhodnih aktivnosti). Prikazan na Sliki 16.

Slika 16: Konektoj »Join« - parcialni

o Ciklični (naslednik je aktiviran, ko je ena ali več predhodnih

aktivnosti zaključenih). Prikazan na Sliki 17.

29

Slika 17: Konektor »Join« - ciklični

Akterji managementa poslovnih procesov Razpoložljive tehnologije nam omogočajo modeliranje procesov z opredelitvijo posameznih akterjev, aktivnosti ali vključene programske opreme. Akter je lahko posamezni uporabnik sistema, naprava, podatkovna baza ali drug sistem, ki s sistemom komunicira, izmenjuje podatke in iz njega pridobiva rezultate. Akter je operativno, individualno ali programsko sredstvo. Pri uporabi UML diagramov je pomembno, da razumemo koncept akterjev. Primer uporabe je funkcionalnost uporabe nekega sistema, ki jo uporabnik lahko izvede. Na primer, kadar pomislimo na bančni bankomat, so možne funkcionalne uporabe dviga gotovine in pregled stanja. Kljub temu pa obstajajo aktivnosti, ki jih ni mogoče definirati kot funkcionalne uporabe (Motta & Pignatelli, 2008). Pomislimo na algoritem, ki izvaja izračun. Ta izračun ne more biti definiran kot funkcionalnost uporabe bankomata, je pa aktivnost, ki je sprožena s strani akterja pri dvigu gotovine. Zaključimo lahko s trditvijo, da je funkcionalnost uporabe le v primerih, ko ima uporabnik vidno korist od tega. Primer funkcionalne uporabe zaznamuje iteracija akterja in programske opreme. Če se vrnemo na primer bankomata, akter izbere opcijo dviga gotovine. Bankomat izda gotovino, kar je lahko predstavljeno kot funkcionalna uporaba. V diagramih funkcionalne uporabe, kjer uporabnik izvede operacijo, definiramo kot akterja. V UML diagramih je akter predstavljen kot risba človek, funkcionalnost uporabe pa je vstavljena v elipso. Linija, ki povezuje akterja s funkcionalno uporabo, se imenuje komunikacijska linija. Ta linija je edina povezava med akterjem in funkcionalno uporabo. Na Sliki 18 je predstavljen enostaven diagram, ki ponazarja zgoraj opisano.

Slika 18: Diagram funkcionalne uporabe »Dvig gotovine«

30

Na Sliki 18 je prikazan zelo jasen in kompakten diagram. Težava diagrama, ki je tako kompakten, je v tem, da ne navaja informacij o poteku aktivnosti za definirano funkcionalno uporabo. Pri uporabi tovrstnih diagramov je dobro, da se poleg slike napiše besedilo, ki podrobno opiše možna delovanja omenjene funkcionalne uporabe. Primer opisa funkcionalne uporabe, katerega smo izrisali na Sliki 18:

Naslov funkcionalne uporabe; definira ime funkcionalne uporabe, katero želimo opisati. V našem primeru je to dvig gotovine.

Število primerov uporabe; označuje številčenje primera uporabe. V projektih, kjer je veliko število primerov uporabe je številčenje nujno.

Akterji; vnese se spisek akterjev, ki so povezani s funkcionalno uporabo.

Predpogoji; so pogoji, kateri morajo biti izpolnjeni, preden se lahko prične proces funkcionalne uporabe. V opisanem primeru je to vnos PIN številke s strani akterja.

Glavni scenarij uporabe; v tej sekciji opišemo točen potek primera uporabe, vključujoče vse podrobnosti. Primer glavnega scenarija za zgoraj opisano funkcionalno uporabo dviga gotovine;

o Funkcionalna uporaba se prične, ko akter izbere na zaslonu bankomata opcijo za dvig gotovine.

o Sistem na zaslonu prikaže možne izbire zneska gotovine ali pa možnost ročnega izbora vrednosti.

o Akter izbere vrednost. o Sistem izda gotovino v želeni vrednosti. o Sistem vrne plačilno kartico akterju.

Sekundarni scenarij uporabe; v tej sekciji se opiše morebitne sekundarne scenarije. Pri sekundarnih scenarijih zadostuje kratek opis, katerega je možno povezati z drugim primerom uporabe. Primer sekundarnega scenarija uporabe je, ko akter ročno vpiše znesek gotovine, katero želi dvigniti iz bankomata.

Zaključni pogoji: pogoj, ki mora biti izpolnjen, da je funkcionalna uporaba zaključena.

Pri diagramih funkcionalne uporabe je v centru diagrama akter in naziv generalne uporabe. Koncept te relacije je enak konceptu dedovanja med razredi. Specializacija akterja je neke vrste detajlnejša specializacija istega akterja (Bracchi, Francalanci, & Motta, 2010). Možno je, da imamo več diagramov funkcionalne uporabe, kjer je v drugem diagramu funkcionalne uporabe detajlnejši opis uporabe. Na Sliki 19 je prikazan UML diagram funkcionalne uporabe, kjer uporabimo detajlnejši opis.

31

Slika 19: Diagram funkcionalne uporabe z več akterji v povezavi

Relacije pri primerih uporabe lahko predvidevajo vključitve in izključitve. Prva omogoča vključitev scenarija uporabe v scenarij funkcionalne uporabe, na katerega se nanaša. Če bi uporabili prispodobo, vključitev scenarija lahko primerjamo z vključitvijo šifranta v neko aplikacijo. Pri UML diagramih je relacija vključitve predstavljena s prekinjeno črto, na koncu katere je puščica, ki je obrnjena proti primeru uporabe, katero želimo vključiti. Črta vsebuje naziv »vključeno«. Primer vključitve uporabe, pri primeru dviga denarja iz bankomata; predpostavlja se, da lahko akter na bankomatu dvigne denar, ali pa izpiše stanje. Pogoj, da bi se lahko ena ali pa druga operacija izvedla, je vnos PIN-a in kontrola ali je PIN pravilen. V tem opisanem primeru bi bilo brezpredmetno opisovati dvakratno preverjanje točnosti, saj z relacijo vključitve velja preverjanje PIN-a za oba primera funkcionalne uporabe bankomata. Primer uporabe vključitve je narisan na Sliki 20.

Slika 20: Diagram funkcionalne uporabe z vključitvijo

Zasnova sistemov z uporabo te logike je zelo pomembna za vzdrževanje robustnosti aplikacij in za vzdrževanje kode. Če bi spremenili mehanizem za preverjanje PIN-a, bi popravili diagram preverjanja PIN-a. V primeru, da pri diagramih funkcionalne uporabe ne bi uporabljali vključene relacije, bi mogli popraviti vse diagrame funkcionalne uporabe, kjer se uporablja preverjanje PIN številke. Iz tega lahko povzamemo, da je priporočljivo za osnovne operacije, ki se pojavljajo v več primerih funkcionalne uporabe, narediti ločen primer funkcionalen uporabe, ter ga nato z relacijo vključevanja vključiti v osnovno funkcionalno uporabo. Zadnja relacija, ki jo opisujemo, je relacija razširjene uporabe. Tudi ta tip relacije je zelo uporaben, saj omogoča razširitev obnašanja iz enega primera funkcionalne uporabe na drugega. V primeru uporabe relacije razširjene

32

uporabe, se sam proces funkcionalne uporabe ne spremeni. Relacije razširjene uporabe nam definirajo točke razširitve, na katere bi se primer funkcionalne uporabe lahko razširil. Kadar v toku aktivnosti pride do točke razširjene uporabe in se zgodi določen pogoj, se lahko primer funkcionalne uporabe nadaljuje. Razširitev uporabe je neobvezno vedenje, ki uporablja osnovni primer funkcionalne uporabe. Če se vrnemo na naš primer uporabe bankomata, je lahko primer razširjene uporabe izpis potrdila o transakciji, v kolikor akter izbere opcijo »izpiši potrdilo«. Primer funkcionalne uporabe dviga gotovine je razširjen s funkcionalno uporabo izpisa potrdila o opravljeni transakciji. V kolikor bo akter izbral opcijo izpisa potrdila o opravljeni transakciji, bo funkcionalni uporabi dviga gotovine sledila funkcionalna uporaba izpisa potrdila o opravljeni transakciji. V UML diagramih je primer razširjene uporabe narisan s črtkano črto, puščica pa je obrnjena proti osnovnemu primeru funkcionalne uporabe.

3.2 Business Process Management Suite

Opredelitev BPMS Business Process Management Suite -BPMS je programska oprema za načrtovanje, izvajanje in izboljšanje poslovnih procesov, da bi dosegli določene organizacijske cilje. Programska oprema za podporo managementa poslovnih procesov, pomaga managementu pri stalnem izboljševanju poslovnih procesov preko odkrivanja poslovnih procesov, s pomočjo orodij za modeliranje, definiranjem pravil poslovnih procesov, orodij za upravljanje z delovnimi tokovi, orodij za simulacijo in orodij za testiranje. Programska oprema za podporo managementa poslovnih procesov je namenjena strokovnjakom s področja upravljanja poslovnih procesov, poslovnim analitikom, programerjem in aplikativnim svetovalcem, kateri s pomočjo tovrstnih orodij strmijo k izboljšanju organizacijske produktivnosti, učinkovitosti in nenazadnje k povečanju donosnosti podjetja (Rouse, 2016). Projekti managementa poslovnih procesov prinesejo v podjetje merljive rezultate na dolgi rok, na kratki rok pa dejanske izboljšave v poslovnih procesih. Prednost, ki jo tovrstni projekti prinesejo, pomeni zelo hitro povrnitev investicije za podjetje. Kljub dokazano merljivim izboljšavam, je management zelo težko prepričati v tovrstne investicije programske opreme. Najlažji pristop, kako podjetje prepričamo o potrebi orodij, katerih glavni namen je izboljšanje in avtomatizacija poslovnih procesov, je, da to storimo s pomočjo primera. Predpostavi se enostaven primer, naročilo. Prodajni oddelek prejme naročilo od stranke za deset izdelkov. Prodajni oddelek sprejme naročilo in poda rok dobave en teden. Proces se nadaljuje z izdelavo naročilnice, katero se posreduje vodji proizvodnje. Predpostavimo, da vodja proizvodnje izpolni interno naročilnico in jo pošlje vodji nabave po faksu. V kolikor nihče ne preveri prejetih faksov, se lahko zgodi, da interno naročilo ni realizirano nekaj dni. Po nekaj dnevih, ko se ugotovi, da je prispel faks, nabavna služba pošlje naročilo dobavitelju. Po določenem času dobavitelj pokliče nabavno službo in sporoči, da naročene opreme ni možno dobaviti takoj. Nabavna služba obvesti vodjo proizvodnje, da je prišlo do zamika pri dobavi. Vodja proizvodnje prejme sporočilo

33

in obvesti prodajni oddelek preko elektronske pošte, da se bo rok za realizacijo izdelka podaljšal. Elektronska pošta ostane v poštnem nabiralniku vodje proizvodnje, zaradi tehnične napake, nekaj dni. Po dveh tednih prodajni oddelek pokliče kupca, da bi preveril ali je zadovoljen z izvedbo naročila. Kupec odgovori, da ni prejel naročenih izdelkov, in ker še ni prišlo do realizacije, kupec naročilo prekliče. Opažanja; multiplikacija tehničnih orodij, strojne in programske opreme, ki je na razpolago podjetjem, samo po sebi ne prinaša koristi. V zgoraj opisanem primeru, lahko enostavno vidimo, kako paradoksna napaka, ne poslana elektronska pošta, povzroči izgubo podjetju. Za podjetje je pomembno, da ima v realnem času nadzor nad potekom dela, saj lahko na ta način poveča svojo konkurenčnost. Poleg tega je za podjetja pomembno, da ne razpršijo svojih naložb v različno informacijsko tehnologijo, ki ne omogoča spremljanja različnih spremenljivk v poslovanju podjetja. Potek dela mora biti usmerjen k zadovoljstvu končnega kupca, s spremljanjem vseh aktivnosti, ki so razdeljene med različne akterje v podjetju. Z uporabo informacijskih rešitev za podporo managementa poslovnih procesov, podjetja lahko brez večjih vložkov dosežejo izboljšanje procesov, nadzor in ne nazadnje povečajo svojo konkurenčno prednost. Na tej točki velja omeniti dva izraza, ki sta se izkazala za učinkovita pri podjetjih, ki so implementirale rešitve s pomočjo orodij za management poslovnih procesov. Ta dva pojma sta; smernice in navade. Smernice in navade se opirajo na teorije, ki jih je Stephen R. Covey (2004) opisal v svoji knjigi “The Seven Habits of Highly Effective People”. Za podjetja, katera se lotevajo prenove poslovnih procesov, je bistvenega pomena, da pričnejo z opazovanjem poslovnih procesov z drugega zornega kota. Pomembno je, da sledijo cilju korak za korakom, saj so lahko le na ta način uspešna. Prvi korak je delo na sebi kot posamezniku, saj je to vstopna točka na pridobivanju vpliva v skupnosti (Covey, 2004). Management poslovnih procesov sledi enaki strategiji. En uspeh prinaša za seboj še več uspehov. Za podjetja in posameznike ni smotrno, da se lotevajo velikih projektov, v kolikor nimajo izkušenj s prenovo poslovnih procesov. Management poslovnih procesov potrebuje svoje izkušnje in delo, kjer je vsaka dosežena točka osnova za naslednji korak. Potrebno je začeti z manjšimi projekti, kjer sebi in podjetju lahko dokažemo zmožnost, predvsem pa merljive rezultate. Nadaljuje se s pripravo projektne skupine, ki ima dovolj kompetenc ter informacijsko podporo, da lahko postane management poslovnih procesov temelj prenove in izboljšanja le-teh.

34

Slika 21: Nivoji razvoja managementa poslovnih procesov v podjetju

Uspeh pri projektih/merljivi rezultati Prvi korak – spoznati pomen poslovnega procesa Začeti je potrebno z manjšim, pilotnim projektom, preko katerega se preide na večje probleme v poslovanju podjetja. Kot prvi projekt je za podjetje dobro, da si izbere manjši, nepomemben poslovni proces. Šele, ko je ta v produkciji in prinese merljive rezultate, se prične s prenovo naslednjega procesa (Miers, 2016). Začetne vrednote:

V ospredju vsakega projekta je poslovanje podjetja.

V prvi iteraciji je potrebno sklepati kompromise. Osrednja prednost managementa poslovnih procesov je agilnost. Orodja za podporo managementa poslovnih procesov temeljijo na agilnem razvoju. Uporaba izraza agilnost, se nanaša na agilen razvoj programske opreme, ki je bil definiran kot »Manifest agilnega razvoja programske opreme«, ki pravi (Kent, in drugi, 2016): »Odkrivamo boljše načine razvoja programske opreme tako, da jo razvijamo, in pri tem pomagamo tudi drugim. Naše vrednote so ob tem postale:

posamezniki in interakcije pred procesi in orodji,

delujoča programska oprema pred vseobsežno dokumentacijo,

sodelovanje s stranko pred pogodbenimi pogajanji in

odziv na spremembe pred togim sledenjem načrtom. Z drugimi besedami, četudi cenimo dejavnike na desni, vseeno bolj cenimo tiste na levi.« (Kent, in drugi, 2016) Velika večina agilnih tehnik teži k zmanjšanju tveganja za neuspeh projektov. Neuspeh poskuša zmanjšati z uvajanjem kratkih časovnih okvirjev za razvoj delov programske opreme oz. iteracije. Tej kratki časovni okvirji segajo od nekaj

Management poslovnih procesov

BPM usmerjeno

razmišljanje podjetja

Projektna skupina/rast kompetenc

Projekti/merljivi rezultati

35

dni do nekaj tednov. Razvoj iteracije programske rešitve pomeni manjši projekt, ki vsebuje vse funkcionalnosti programske opreme, in sicer planiranje, analizo zahteve, projektiranje, implementacijo, testiranje in dokumentiranje. Večina agilnih metod razvoja programske opreme predlaga realno komunikacijo med člani projektnega tima. Agilni tim sestavlja ekipa ljudi, ki je nujna za razvoj programske opreme. Agilni tim po navadi sestavljajo razvijalci, analitiki, testerji, produktni managerji ali končni uporabniki. Pri uporabi agilnih tehnik je potrebno izkoristiti prednosti le-teh. Ni potrebe po reševanju vseh problemov, ki se pojavijo v eni programski rešitvi. Izboljšave so del nadaljevanja cikla. Drugi korak – povezati management poslovnih procesov s produktivnostjo in prepoznavnostjo Cilji drugega koraka so:

Definirati je potrebno ključne merilnike uspeha (angl. Kay performance indicator - KPI).

Prepoznavanje izboljšav je osnovni element za izboljšanje poslovnih procesov.

Mnogi povezujejo management poslovnih procesov kot informatizirane delovne tokove. V resnici pa avtomatizacija aktivnosti, ki so se izvajale ročno in so bile podvržene napakam, predstavlja danes velik del procesov, podprtih z orodji za management poslovnih procesov. Tovrstna orodja, poleg avtomatizacije, uvajajo tudi nadzor nad procesi, ki omogoča merjenje procesa in spremljanje učinkovitosti posameznih procesov. Tretji korak – ponavljanje Z uvedbo iterativnih pristopov je potrebno vpeljati novo miselnost, ne samo v projektni tim, ampak v celotno organizacijo. Management poslovnih procesov omogoča zelo hitro implementacijo prve verzije neke rešitve, ki rešuje nek problem. Po navadi se prava rešitev skriva v verziji 2 ali pa 3, saj tovrstna miselnost privede podjetje do eksperimentiranja, in to pripelje podjetje do njegove učinkovitosti in uspešnosti. Ciljno mišljenje tretjega koraka je ponavljanje in izboljševanje:

Iterativni pristop za kontinuirano izboljševanje procesov.

Faze in verzije 2, 3 … N si vedno sledijo. Četrti korak – nujno je popisati procese Osnovne dogme četrtega koraka:

Dokumentiranje zahtev ni enako kot izvedba analize poslovnih procesov.

36

Jasna definicija zahtev.

Analitične sposobnosti procesov v okviru projektnega tima. Ni možno pričeti projekta prenove poslovnih procesov z izdelavo aplikacije, na osnovi pisne dokumentacije. Nujno je pričeti z analizo poslovnih procesov, saj je le-ta osnova, ki vodi k uspešni implementaciji programske rešitve, narejene na osnovi programa za podporo managementa poslovnih procesov. Cilj analize poslovnih procesov je pridobitev smernic, ki so osnova za izboljšanje le-teh. Analiza procesov je modelirana za:

analizo specifičnih poslovnih procesov,

identifikacijo problematičnih delov procesov in

izdelavo smernic za izboljšanje procesov. Peti korak – potrebno si je vzeti čas V mnogih podjetjih so tovrstni projektni zelo kompleksni. Čas izvedbe daljši od 60 dni ne pomeni nujno neuspeh. To lahko pomeni spremenljivko, ki bo pripomogla pri nadaljnjem razvoju projekta. Osnovne dogme petega koraka:

Tudi če projekt traja več kot 60 dni, ne predstavlja neuspeha.

Samozadostnost lahko podaljša časovne okvirje projekta.

Časovni okvirji so odvisni od kompleksnosti procesa. V kolikor se podjetje pri tovrstnem projektu odloči za samozadostnost, je nujno, da se podaljšajo časovni okvirji. Da bi lahko bili samozadostni, je potrebno osvojiti tehnike in orodja, ki so osnova programskih rešitev za management poslovnih procesov. Šesti korak – sestava projektne skupine Pri sestavi projektne skupine se pogosto srečamo z vprašanjem: »Katere vloge je potrebno dodeliti človeškim virom?« Vloge in kompetence človeških virov so v naprej definirane. Tipične vloge, ki jih srečamo pri projektih managementa poslovnih procesov, so opisane v nadaljevanju. Osnovne dogme šestega koraka:

Projektni tim je sestavljen iz pravilne strukture človeških virov.

Identifikacija potrebnih veščin človeških virov. Opis vlog pri projektih managementa poslovnih procesov (Abhishek, 2016):

Sponzor projekta; o definira cilje procesov in kriterije uspešnosti projekta, o definira okvirje procesa in relativno vrednost njegovih aktivnosti, o sprejema pomembne poslovne odločitve, da olajša delo

projektnemu timu in o ima vodstveno vlogo, kar olajša sprejemanje izboljšav v procesih.

BPM Manager; o vodi implementacijo posameznih iteracij,

37

o upravlja s finančnimi in človeškimi viri, o identificira tveganja in jih poskuša izločiti ali zmanjšati njihov vpliv, o deluje kot posrednik pri eskalaciji in reševanju problemov, o vodi komunikacijo med člani tima in ostalimi deležniki v procesu in o skrbi, da lahko projektni tim izvaja svoje naloge.

BPM Analitik; o vodi aktivnosti za razvoj procesov, o je specialist za razgradnjo procesov na posamezne aktivnosti,

analize procesov in podatkov, individualizacijo področja in optimizacije,

o identificira poslovni proces, nosilne aktivnosti in definira načrt implementacije in

o identificira ter umesti indikatorje, ki služijo za merjenje učinkovitosti.

BPM Razvijalec-Svetovalec za procese; o vodi interne koordinacijske sestanke projektnega tima, o vodi implementacijo procesnih tokov in poslovne logike, o razvija KPI in o modelira vgrajena pravila in potek organizacijskih pravil.

BPM Razvijalec -Tehnični svetovalec za implantacijo; o je odgovoren za arhitekturo sistema, o projektira in implementira integracijo, shranjevanje podatkov in

manipulacijo z zahtevnimi operacijami nad podatki in o vodi načrtovanje ter implementacijo potrebne infrastrukture.

BPM Administrator; o je odgovoren za instalacijo in konfiguracijo strežniške infrastrukture, o identificira potrebno infrastrukturo, za potrebe razvoja, testa in

produkcije, o rešuje probleme, ki so povezani z uporabo aplikacije in o je specialist za monitoring in optimizacijo strežniške infrastrukture.

Sedmi korak – izkoristiti management poslovnih procesov v celotnem podjetju Osnovna dogma sedmega koraka:

Management poslovnih procesov vodi k neprestanemu izboljšanju procesov.

Podjetja, ki uporabljajo management poslovnih procesov, so zmožna povečevati svoje prihodke na račun hitrega prilagajanja trgu in posledično večje prodaje. Osmi korak – promoviranje svojega dela Osnovne dogme osmega koraka:

Redno notranje obveščanje o doseženih napredkih.

Uporaba videa in internih spletnih strani za promocijo novih procesov. Nekatera podjetja pričnejo z lastno promocijo projektov prenove poslovnih procesov že v samem startu projektov. Gre za zanimiv način promocije, saj

38

tehnologija, ki je na voljo, omogoča razumevanje in približevanje nove tehnologije k širšemu spektru zaposlenih.

BPMS Kadar govorimo o BPMS orodjih, govorimo o »Integrated Composition Environment« (v nadaljuevanju ICE). ICE so sistemi za sestavljanje storitev iz že pripravljenih gradnikov (Djurdjič, 2010). BPMS je generična programska rešitev, s pomočjo katere, na osnovi poslovnih procesov, izdelamo aplikacijo, katera upravlja z operativnimi poslovnimi procesi. BPMS je generična programska rešitev, saj lahko z njo pokrijemo različne poslovne procese. Orodja BPMS prihajajo v ospredje kot okvirji za razvoj aplikacij. BPMS orodja ne služijo samo avtomatizaciji posameznega poslovnega procesa, ampak tudi upravljanju celotnega življenjskega cikla procesov v podjetju, s posebnim poudarkom na nenehnemu izboljševanju poslovnih procesov. S pomočjo BPMS orodij lahko enostavno prikažemo proces na osnovi modela (Briol, 2014). Modeli so hitro razumljivi in jih je možno hitro preoblikovati. Abstrakcija modelov omogoča neodvisno definiranje od implementacije. Osnovna karakteristika BPMS programskih rešitev je zmožnost definiranja procesov z modeliranjem povezav med različnimi akterji, sistemi in informacijami, kot gradniki, pomembnimi za nek poslovni proces. BPMS orodja zahtevajo definiranje poslovnih procesov, sestavljenih iz definiranega zaporedja aktivnosti. To pomeni, da so tovrstna orodja primerna za operativne procese, ne pa za strateške procese, saj so le-ti vezani na individualne odločitve, ki jih je težko ali pa nemogoče definirati. Beseda »suite« predstavlja heterogenost tovrstnih platform. BPMS orodja so sestavljena iz različnih programskih tehnologij. Te različne tehnologije so med seboj integrirane tako, da omogočajo enotno administracijo, enako zaščito enotne instalacijske procedure in enotno dokumentacijo. Za tovrstno velja, da ima enoten grafični vmesnik, ki omogoča vizualizacijo ter realizacijo aplikacij. Čeprav suite orodja sestavljena iz različnih tehnologij, jih uporabnik percipira kot eno programsko rešitev. Gartner pravi, da je programska oprema BPMS že dosegla visok nivo v razvoju (Stary, 2012). Posledično, zbirka tehnologij, ki je uporabljena pri orodij BPMS pri različnih proizvajalcih, je med seboj zelo podobna. Gradniki programskih rešitev BPMS so predstavljeni na Sliki 23.

39

Slika 22: Gradniki BPMS rešitev

Vir: (Hill & Schulte, 2011)

Ključni dejavniki BPMS so (Hill & Schulte, 2011):

optimizacija izvedbe poslovnih procesov, ki potujejo skozi različne funkcije v podjetju in izven okolja podjetja,

grafični prikaz poslovnih procesov, ki je skozi modeliranje, monitoring in optimizacijo, dosegljiv tako informatikom kot lastnikom procesov,

prenos formalnih poslovnih procesov v informacijsko okolje,

vključevanje širšega spektra zaposlenih k oblikovanju in preoblikovanju poslovnih procesov in

hitra avtomatizacija ter integracija delovnih tokov z obstoječimi informacijskimi rešitvami.

BPMS in upravljanje delovnih tokov

Management delovnih tokov (angl. Workflow management) se je pričel uporabljati v 90-ih, z razširitvijo re-inženiringa poslovnih procesov (Harmon, 2003). Podjetja so pričela z integracijo oddelčnih procesov. Posledično so se

40

temu prilagodile tudi informacijske rešitve in pričela se je integracija informacijskih rešitev, ki so omogočale prenos informacij med oddelki in procesi. Podobno kot delovni tokovi, tudi BPMS skrbi za avtomatizacijo poslovnih procesov. Bistvena razlika med temi sistemi je, da je BPMS namenjen merjenju ter izboljšavam v poslovnih procesih. Bistvena razlika med sistemi za upravljanje delovnih tokov in BPMS je, da imajo prvi omejeno število gradnikov in praviloma nimajo gradnikov za fazo analize ter diagnoze, ki bi omogočale merjenja in izboljšave. Nekateri avtorji predstavljajo BPMS kot evolucijo sistemov za upravljanje z delovnimi tokovi.

BPMS in Business Process Analysis Business Process Analysis (BPA) orodja so programska orodja za modeliranje, analizo in optimizacijo procesov. Med BPMS in BPA obstaja nekaj funkcionalnih razlik. Razlike med sistemi izhajajo iz dejstva, da so sistemi namenjeni različni sferi uporabnikov (Hitpass, 2014). Razlike med sistemi so v arhitekturi, funkcijah in grafičnih vmesnikih. Cilj BPMS je avtomatizacija poslovnih procesov, cilj BPA pa je dokumentiranje procesov, s poudarkom na procesih kontrole. Kontrolni procesi so v večini primerov vezani na norme, ki so potrebne za realizacijo določenega procesa. Z vidika uporabe, so BPMS orodja namenjena bolj informatikom, BPA orodja pa so namenjena zaposlenim odgovornim za procese v podjetjih. BPA orodja so namenjena analizam poslovanja in vsebujejo orodja za pripravo dokumentacij, kar dejansko predstavlja izhod iz BPA sistemov (Agliata, Calabretta, & Daino, 2015). BPA programska oprema se po navadi uporablja za realizacijo Business Process Architecture, za projekte izboljšav in re-dizajna specifičnih poslovnih procesov podjetja. BPMS orodja so namenjena bolj informatikom, izvedbi in nadzoru poslovnih procesov. Če opišemo BPA orodja z drugimi besedami, so orodja namenjena definiranju poslovnih procesov na zelo visokemu nivoju, s poudarkom na podjetniških normativih. Izhodi iz teh sistemov niso pravila, temveč (Cheung & Hidders, 2011):

dokumenti, ki jih je potrebno spraviti v vednost zaposlenim, ki operativno izvajajo procese in

dokumentacija podjetja, ki opisuje, kako je podjetje vpeljalo kontrole. Nekateri avtorji priporočajo BPA, kot dobro izhodišče za izgradnjo BPMS sistemov. V osnovi BPA diagrami niso dovolj specifični in torej pomanjkljivi za izdelavo aplikacij z BPMS orodji. Za podjetja bi bilo zelo težko in neučinkovito, v kolikor bi uporabljala oba sistema hkrati.

41

3.3 Business Process Management Notation

Business process notation in njegova uporaba v dizajniranju poslovnih procesov Business Process Management Notation predstavlja temelj izdelave procesnih diagramov. Informatiki so že v 60-ih pričeli z uporabo diagramov, da so na bolj razumljiv način prikazali delovanje programov. Donald Knut je bil prvi, ki je leta 1963 opisal enostaven algoritem, kako grafično in z referencami opisati računalniški program (Di Giacomo & Lubiw, 2015). Danes različne generacije avtomatizacije risanja grafov najdemo v različnih aplikacijah (Battista, Dello Stritto, Giordano, Iannone, & Schiraldi, 2014) ;

v programski industriji,

pri bazah podatkov,

v informacijskih sistemih,

v sistemih, ki v realnem času prikazujejo informacije in

pri sistemih, ki služijo kot podpora odločanju. Mnogo je različnih standardov, ki predpisujejo način risanja grafov, vsem pa je skupni cilj, berljivost oz. jasen in hiter prikaz pomena grafikona. Notacija za modeliranje poslovnih procesov Business Process Modeling Notation je rezultat prizadevanja organizacije Business Process Management Initiative, za izdelavo novega standarda za modeliranje poslovnih procesov in spletnih storitev (Owen, 2003) . Notacija, ki nosi oznako BPMN 1.0, je bila predstavljena prvič leta 2004. Osnovna ideja pri izdelavi BPMN je bila razviti notacijo, ki bi bila enostavno razumljiva vsem udeležencem v procesu (White, 2016). Razumljiva naj bi torej bila analitikom, razvijalcem, odgovornim za implementacijo poslovnih procesov, ne nazadnje pa tudi zaposlenim, ki so odgovorni za nadzor in spremljanje. BPMN predstavi poslovni proces kot mrežo grafičnih objektov, aktivnosti in nadzornikov poteka, ki definirajo vrstni red izvajanja aktivnosti. Osnovne kategorije BPMN elementov so (Shapiro, in drugi, 2012);

objekti poteka (angl. flow object),

povezovalni elementi (angl. connecting object),

steze (angl. swimline) in

izdelki (angl. artifact). Pod kategorijo objektov poteka spadajo dogodki, aktivnosti in prehodi. Po navadi imajo objekti poteka nek sprožilec in posledico. BPMN pozna tri tipe dogodkov, ki se razlikujejo med seboj glede na to, na katerem mestu v procesu se nahajajo. Poznamo začetne, vmesne in končne dogodke. V okviru osnovnih treh dogodkov, BPMN pozna še dodatne dogodke, kot so: dokument, pravilo in trajanje. Primer enostavnega diagrama procesov je prikazan na Sliki 24.

42

BPMN diagrami lahko predstavljajo različne tipe modelov procesov:

privatne,

javne,

sodelovanje; o scenarij o pogovorne.

Slika 24 prikazuje privaten tip modela procesa. Privaten je zato, ker zajema proces, ki se odvija v eni organizacijski enoti.

Slika 25 prikazuje primer javnega modela procesov. Tovrstni diagram prikazuje nujno potrebne aktivnosti in relativna sporočila:

predstavlja iteracijo med dvema ali več javnimi procesi.

Slika 26 predstavlja primer sodelovanja. Na Sliki 26 je narisan proces sodelovanja, za katerega je značilno, da gre za iteracijo med več udeleženci po scenariju, ki je v naprej definiran in temelji na sporočilih.

Slika 23: Primer enostavnega diagrama procesa

Slika 25: Primer javnega modela procesov

Slika 24: Primer privatnega modela procesov

Prejem naročilaNaročilo

sprejeto ali odklonjeno?

Priprava naročila

Pošiljanje blaga

Pošiljanje računa

Plačilo Prejem plačila

+

Zaključek naročila

Prejem naročilaNaročilo

sprejeto ali odklonjeno?

Priprava naročila

Pošiljanje blaga

Pošiljanje računa

Plačilo Prejem plačila

+

Zaključek naročila

PACIENT

Prejem zahteve za zdravnika

Rezervacija termina

Analiza simptomov Izdaja receptaZahtevek za

zdraviloIzdaja zdravila

Želim videti zdravnika Datum obiska Počutim se slabo Izvolite recept Potrebujem zdravilo Izvolite zdravilo

43

Poznamo tudi primer pogovornega sodelovanja;

s pravokotniki predstavimo udeležence in

s šestkotniki predstavimo iteracije med udeleženci. Oblikovanje enostavnih mehanizmov za popise procesov, omogoča enostavno upravljanje procesov in hkrati enostavno razumevanje tudi zelo kompleksnih procesov. Da bi zagotovili enostavno upravljanje in razumevanje poslovnih procesov, je potrebno upoštevati grafični vidik in vidik notacij. Z zagotavljanjem pravilnega grafičnega vidika in vidika notacij, so diagrami enostavno razumljivi in berljivi. V okviru osnovnih kategorij lahko dodajamo variacije in informacije, da bi zagotovili potrebam kompleksnosti, brez drastičnega spreminjanja osnov diagramov. Business process management notation definira tri tipe tovrstnih zapisov: opombe, podatkovni objekt in skupino. Preko opomb lahko dodamo dodaten tekstovni element, podatkovni objekt predstavlja mehanizme, s katerimi opišemo vhode in izhode iz diagrama, skupine pa se uporablja z namenom dokumentiranja in analiziranja.

Elementi notacije Business process mananement notation je sestavljena iz omejenega niza elementov, kar omogoča uporabnikom hitro spoznavanje in prepoznavanje elementov. Flow Objects ali objekti pretoka vključujejo elemente: dogodek, aktivnost in prehod, ki jih opisujemo v nadaljevanju. Dogodek je predstavljen kot krog in predstavlja dogodek, ki se zgodi med procesom ter vpliva na proces. Dogodki vplivajo na proces, in po navadi imajo nek sprožilec ter nek rezultat. Krogom, ki predstavljajo dogodke, se definira ime, da se na ta način razlikuje od dogodkov enakega tipa. Poznamo tri tipe dogodkov. Uporaba tipa dogodka je odvisna od vpliva na potek procesa: začetni, vmesni in končni. Začetni dogodek predstavlja začetek nekega procesa;

začetni dogodek je opcijski,

v kolikor začetnega dogodka ni, vse aktivnosti, ki imajo neko nadaljevanje, pričnejo hkrati,

v kolikor obstaja začetni dogodek, je nujen tudi končni dogodek in

v kolikor je potrebno, se v diagram lahko vključi več začetnih dogodkov. Vmesni dogodek se lahko zgodi med začetnim ali končnim dogodkom in;

vsebuje sporočila,

upravlja z napakami ali zamudami,

upravlja z izjemami in

upravlja s kompenzacijami. V kolikor so dve aktivnosti povezane med seboj brez vmesnega dogodka, se izvajanje druge prične po zaključku prve. V kolikor dve aktivnosti ločimo z vmesnim dogodkom, se proces prekine in lahko nadaljujemo šele, ko se izvede

44

vmesni dogodek. Primer povezanih aktivnosti in aktivnosti z vmesnim dogodkom predstavlja Slika 26.

Slika 26: Dogodki brez vmesnika in z vmesnim dogodkom

Končni dogodek predstavlja zaključek nekega procesa (Storelli, 2016):

končni dogodek je opcijski,

v kolikor končnega dogodka ni, se vse aktivnosti, ki imajo neko nadaljevanje, morajo končati, in proces je zaključen,

v kolikor obstaja začetni dogodek, je nujen tudi končni dogodek,

lahko je več kot en končni dogodek,

lahko je kot posledica enega ali več sekvenčnih tokov in

ne more se ga uporabiti kot zaključek sporočilnega toka. Aktivnost je predstavljena kot pravokotnik, z zaokroženimi robovi, prikazan na Sliki 28. Aktivnost predstavlja neko dejavnost, katero je potrebno izvesti. Aktivnost je lahko samostojna ali sestavljena. Tipa aktivnosti sta aktivnost in

pod aktivnost. Slika 27: Aktivnosti

Na Sliki 28 je predstavljen enostaven diagram aktivnosti.

45

Slika 28: Diagram aktivnosti

Prehodi označujemo z rombi. Uporabljajo se za kontrolo divergenc in konvergenc toka aktivnosti. Prehodi definirajo odločitve, ki vplivajo na ločitev poteka aktivnosti, ali pa jih združujejo. Povezovalne objekte uporabljamo za povezavo aktivnosti in objektov, ki so sestavni del diagrama. Business process management notacija pozna tri tipe povezovalnih objektov:

Sekvenčni objekti, ki predstavljajo tok zaporedja, tok sporočil ali pa tok asociacij. Sekvenčni objekti predstavljajo vrstni red izvajanja aktivnosti nekem procesu. Sekvenčne objekte narišemo z ravno, neprekinjeno črto, na koncu katere je puščica,

Sporočilni objekti, ki predstavljajo tok sporočil med dvema entitetama. Sporočilne objekte narišemo z ravno, prekinjeno črto, na koncu katere je puščica. Puščica je obrnjena v smer kamor poteka sporočilo,

Tok asociacije, ki povezuje podatke, besedila in druge entitete z objekti poteka, in se lahko uporabi za prikaz vhodov in izhodov posameznih aktivnosti. Tok asociacij narišemo kot črto sestavljeno iz pik, na koncu katere je puščica.

Business process notacija, katero smo opisali do sedaj, zadostuje za modeliranje enostavnih procesov podjetja, na način, da so tudi nepoznavalcem berljivi. Na Sliki 29 je predstavljen enostaven diagram procesa z uporabo notacije Business process management. Zaradi lažjega razumevanja so v diagramu procesa uporabljene tudi notacije, ki so standard business process notacije in služijo dopolnjevanju diagramov z informacijami, zaradi lažjega razumevanja.

Mnoge metodologije za popise procesov poznajo tako imenovane steze, ki služijo kot mehanizem za organizacijo aktivnosti, ki grafično ločuje kategorije po funkcijah oz. odgovornostih. Business process management notacija pozna dva tipa stez: bazene ( angl. pool) in proge (angl. line).

Slika 29: Primer procesa

Kupinti hrano

Čakati do 12:00

Kuhati Jesti Pomiti posodo

Identifikacija načina plačila

Način plačila

Plačilo z gotovino

Gotovina

Plačilo s karticoKarica

Priprava artiklov za kupca

Pričetek procesa

Aktivnost

Sekvenčni povezovalni

objekt

Zaključek

Prehod

46

Bazen predstavlja udeleženca v procesu, hkrati pa deluje kot grafični ločevalnik različnih aktivnosti. Bazene se uporablja, kadar sta v proces vključena dva ali več udeležencev. V kolikor so aktivnosti v različnih bazenih, se obravnavajo kot ločeni procesi. Tok zaporedja posameznih aktivnosti ne sme prečkati meje posameznega bazena. Meje med bazeni se prečka z uporabo toka sporočil. Znak za bazen je prikazan na sliki 30.

Steza je del bazena. Steze se uporablja za organizacijo in kategorizacijo aktivnosti. Tok zaporedja lahko prehaja meje stez v okvirju enega bazena. Sporočilni tokovi se načeloma ne uporabljajo kot prehodi iz ene steze v drugo. Znak za stezo je prikazan na sliki 31.

Slika 31: Steza

Business process management notacija je bila razvita na način, da omogoča tistemu, ki riše procese, določeno fleksibilnost z uporabo dodatnih elementov, z namenom natančnejšega opisa specifičnih situacij. Business process management notacija definira naslednje tipe izdelkov:

podatkovni objekt,

podatkovno skladišče,

skupino in

opombe. Podatkovni objekti (angl. Data Objects) predstavljajo mehanizem za opis vhodnih in izhodnih podatkov. Podatkovni objekti so povezani z aktivnostmi preko sekvenčnih povezovalnih objektov. Podatkovno skladišče (angl. Data Store), predstavlja skladišče podatkov, za katero velja, da hrani podatke tudi po zaključku posameznega procesa. Skupina (angl. Data Store) se uporablja z namenom dokumentiranja ali analiziranja. Skupina ne vpliva na zaporedje izvajanja

Slika 30: Bazen

47

aktivnosti. Opomba (angl. Annotation) omogoča dodaten tekstovni opis elementov diagrama BPD. Notacija, ki se bazira na osnovnih elementih, je zelo enostavna in intuitivna za razumevanje. Za popis večine procesov zadostuje poznavanje osnovnih elementov. Za primere podrobnejših in zahtevnejših popisov procesov, obstajajo napredni elementi (angl. extended set), ki nadgrajujejo osnovne elemente.

Uporaba business process notacije Modeliranje poslovnih procesov je pomembno za sporočanje velike količine informacij različnim množicam ljudi. Business process management notacija je bila razvita za pokrivanje različnih tipov modeliranja in realizacijo enostavno razumljivih in berljivih diagramov procesov. V osnovi Business process management notacija pozna dva osnovna tipa procesov (White, 2016):

javne – B2B procese in

privatne – poslovni procesi. Javni tipi procesov opisujejo iteracije med dvema ali več poslovnimi entitetami. Javni tipi procesov so po navadi narisani globalno in ne popisujejo specifik posamezne poslovne entitete. Z javnimi tipi procesov opisujemo iteracije in sporočila med entitetami. Posamezne aktivnosti, ki jih opišemo v tovrstnih diagramih, so lahko skupna točka med entitetami. Procese posameznih udeležencev se ločuje po bazenih. V javnih diagramih se proces nariše na zelo visoki ravni, brez podrobnosti. Cilj javnih diagramov je prepoznavanje točk iteracije med dvema entitetama. Tip procesa, ki je privaten, postavlja fokus na delovanje posameznega podjetja. Opisuje delovanje internih procesov podjetja in iteracije z zunanjimi entitetami. Pri definiranju internih tipov procesov se uporabljajo steze, ki so del enega bazena. Aktivnosti so med seboj povezane z povezovalnimi objekti, sekvenčnega tipa, saj ne prečkajo meja bazenov. Povezovalni objekti sporočilnega tipa lahko prečkajo meje bazenov, in so tako uporabljeni za prikaz iteracij z zunanjimi entitetami. Iz zgoraj zapisanega lahko povzamemo, da en diagram opisuje več procesov, ki so privatnega tipa. Razvoj business process notacije je pomemben korak k zmanjšanju fragmentacije, ki je nastala kot posledica velikega števila pristopov in modelov za popise procesov. Business process management notation working group je uporabil kompetence in izkušnje različnih modelov in pristopov, prevzel najboljše ideje in definiral nov standard. Izhajali so tudi iz dejstva, da je v preteklosti mnogo standardov nastalo na strani poslovanja. Tej modeli niso bili kompatibilni s tehničnimi standardi. V kolikor se je začelo poslovne popise procesov uporabljati kot osnovo za tehnično specifikacijo, je bilo potrebno te popise procesov prevesti v razvijalcem razumljiv jezik. Prevodi so pa bili velikokrat vir napak in ovira pri hitrih implementacijah rešitev. V Prilogi 1 je prikazana tabela večine orodij, ki so danes na razpolago na tržišču in ali gre za plačljiva ali odprtokodna orodja, ki omogočajo business process notacijo. Nekatera od teh orodij omogočajo samo popise procesov z uporabo

48

standardov, druga pa so orodja, katerih je le del aplikacije podpora popisu procesov in gre v resnici za prava orodja, ki v celoti podpirajo management poslovnih procesov.

3.4 Programske rešitve BPMS Danes nam trg ponuja odprtokodna orodja za podporo managementu poslovnih procesov. S pomočjo odprtokodnih rešitev lahko podjetja danes uporabijo metodologije managementa poslovnih procesov v vseh procesih, z bistveno nižjimi stroški kot so bili pred leti, ko so na tržišču obstajale samo tradicionalna plačljiva orodja. Danes nam trg ponuja številna brezplačna orodja. Nekaj najbolj poznanih plačljivih BPMS orodij (Bulter Group, 2016)

Appian rešitev, ki je zelo intuitivna za uporabnike. Rešitev omogoča vpeljavo poslovnih pravil, ki so osnova za vpeljavo poslovnih procesov. Omogoča izdelavo obrazcev, ki so osnova za naloge, sledenje nalogam, analiziranje in sledenje odzivom na poslovne dogodke.

Bosch Software Innovations rešitev, ki naslavlja management poslovnih procesov, management poslovnih pravil in internet stvari (angl. Internet of Things). Rešitev je fokusirana na avtomatizacijo poslovnih procesov in integracijo senzorjev, ki omogočajo sprotno merjenje izvajanja nekega procesa. Rešitev je usmerjena na upravljanje procesov ter na avtomatizacijo odločitve glede na izmerjene rezultate.

AWD podjetja DST Systems je stabilno in zelo funkcionalno orodje za podporo managementu poslovnih procesov. Zasnovano je na Java enterprise platformi, katera omogoča stabilnost in visok nivo varnosti. Orodje je primerno za podporo finančnim in ostalim procesom. Je zelo fleksibilno orodje in je primerno za dinamična in raznovrstna okolja.

IBM ponuja več orodij za podporo poslovnih procesom. Podjetja lahko izbirajo med samostojno rešitvijo Business Process Manager Standard Edition in Business Process Manager Advanced Edition. Razlika med produkti je v tem, da Advanced Edition daje večji poudarek na povezovanju in integraciji drugih produktov. Za manjša podjetja IBM ponuja Business Process Manager Express programski paket, ki omogoča izvedbo procesa, nadzor in orodje za optimizacijo procesov.

TotalAgility podjetja Kofax je orodje za podporo managementu poslovnih procesov, s fokusom na integraciji in združevanju dokumentov. Orodje je zgrajeno v .NET tehnologiji in nudi zelo dobro integracijo z Microsoft Sharepoint.

OmniDocs in OmniFlow podjetja Newgen Software Technologies nudijo podporo dokumentno usmerjenemu managementu poslovnih procesov.

TaskCentre podjetja Orbis. Ta produkt nudi podporo delovnemu toku, avtomatizaciji dokumentov, alarmiranju, integraciji različnih aplikacij in ima dobro podporo za izdelavo poročil.

PNMSoft je izredno primeren za srednje velika podjetja, ki uporabljajo Microsoft platformo. Orodje lahko podpira zelo kompleksne delovne tokove, ki so zasnovani horizontalno ali vertikalno. Ponuja zelo dobro integracijo z Microsoft Sharepoint orodjem in podporo za mobilne naprave.

Ultimus BPM Software Suite je orodje, ki ima integrirano obsežen nabor orodij, ki obravnavajo potrebe večine organizacij. BPM Studio omogoča

49

oblikovanje poslovnih procesov preko enostavnega grafičnega vmesnika. Omogoča podporo poslovnim pravilom, avtomatizacijo nalog, poročanje, administracijo procesov in spremljanje poslovnih tokov.

Intalio BPM zagotavlja celovito platformo podjetjem za načrtovanje, uvajanje in upravljanje najzahtevnejših poslovnih procesov. Več kot 1000 organizacij po vsem svetu, v vseh panogah, uporabljajo Intalio BPM za upravljanje svojih kritičnih poslovnih procesov. Intalio BPM ima intuitiven in močan vizualni oblikovalec in je zanesljivo zmogljiv. Produkt omogoča spremljanje metrik, poslovnih pravil in upravljanje odločitev, upravljanje dokumentov, podporo mobilnosti ter orodja sistemske integracije in portalov.

Nekaj najbolj poznanih brezplačnih BPMS orodij (Bulter Group, 2016):

Activiti je orodje za podporo delovnih tokov in managementa poslovnih procesov. Platforma je namenjena zaposlenim, ki se ukvarjajo s poslovnimi procesi, razvijalcem in sistemskim administratorjem. Orodje uporabljajo kot osnovo BPMN druge generacije. Produkt je odprtokoden in se distribuira pod Apache licenčno politiko. Orodje deluje na Java platformi.

Bonita BPM je orodje, s katerim lahko izboljšamo procese preko združevanja ljudi, procesov informacijske podpore. S tem orodjem lahko razvijemo procese, definiramo podatkovne modele, izdelamo uporabniške vmesnike in poročila.

Camuda je odprtokodno orodje, katere namen je podpora delovnemu toku in avtomatizaciji poslovnih procesov. Osnova za notacijo je BMPN 2 generacije. Orodje deluje na Java platformi.

jBPM je zelo fleksibilno orodje. Tradicionalna orodja za podporo managementu poslovnih procesov so v osnovi zasnovana za ljudi, katerim je fokus vsebina. jBPM ima dvojni fokus: ponuja funkcije za upravljanje procesov na način, da je razumljiv tako poslovnim kot tehničnim uporabnikom.

jSonic BPM suite je odprtokodna rešitev, ki omogoča oblikovanje poslovnih procesov, avtomatizacijo, izvajanje in nadzor.

Orchestra je orodje za oblikovanje kompleksnih poslovnih procesov. Orodje temelji na BPEL standardu (angl. Business Process Execution Language). Cilji aplikacije so: izboljšanje in nadzor poslovnih procesov, interakcija z uporabniki in povečanje produktivnosti in agilnosti organizacije.

ProcessMaker je odprtokodno orodje. To orodje lahko pomaga organizacijam vseh velikosti pri načrtovanju, avtomatizaciji in upravljanju s poslovnimi procesi in delovnimi tokovi vseh vrst in kompleksnosti. Orodje ponuja širok nabor povezovalnih elementov, s katerimi se povezuje na druge aplikacije.

Red Hat JBoss BPM Suite je platforma za upravljanje poslovnih procesov. Omogoča ne tehničnemu in tehničnemu kadru v podjetju, da dokumentira, simulira, upravlja, avtomatizira in spremlja poslovne procese ter politike podjetja.

50

3.5 Ponudniki programskih rešitev BPMS V tem poglavju smo predstavili dva podjetja, katerih je primarna dejavnost razvoj programskih rešitev BPMS. Podrobneje smo opisali dva podjetja, BonitaSoft in ProcessMaker, katerih produkte smo v 4 poglavju tudi podrobneje predstavili. Podjetje Bonitasoft je bilo ustanovljeno leta 2009 v Franciji. Ustanovitelj podjetja so bili Rodrigue Le Gall, Charles Souillard in Miguel Valdes- Faura. Podjetje BonitaSoft se je razvilo iz projektne skupine, katere cilj je bil razvoj programske rešitve odprtokodnem okolju. Danes podjetje zaposluje med 50 in 100 ljudi (Chrunhbbase, 2017). Podjetje ProcessMaker je bilo ustanovljeno leta 2000 v ZDA. Danes podjetje zaposluje od 50 do 200 ljudi. ProcessMeker je danes eno od vodilnih svetovnih podjetij na področju odprtokodnih rešitev za podporo BPMS. Podjetje ima partnerje na petih različnih kontinentih in več kot milijon uporabnikov (ProcessMaker, 2017). Oba podjetja ponujata svojo rešitev brezplačno, financiranje izvajajo preko nudenja pomoči in izobraževanja. Oba podjetja sta razvila zelo široko paleto partnerskih podjetij in tako pokrivata veliko število držav. Nobeno od navedenih podjetij pa nima partnerjev v Sloveniji. Bonitasoft ponuja tri različne stopnje vzdrževanja, za katere se kupec lahko odloči. Izbira lahko med (Bonitasoft, 2017):

Gold;

Gold Elite;

Platinum. Vzdrževanje, ki ga Bonitasoft ponuja, zajema portal, KPI za reševanje težav, bazo znanja, telefonsko podporo, prednostno obravnavo pri reševanju napak. Cena posameznih nivojev vzdrževanja ni navedena. Podjetje ProcessMaker ponuja svojim strankam štiri različne stopnje vzdrževanja, za katere se kupec lahko odloči. Izbira lahko med (ProcessMaker, 2017):

Open Source

Standard

Corporate

Enterprise Odvisno od nivoja pomoči so kupcem na razpolago različni odzivni časi za odpravo napak, baza znanja, pomoč tehnikov in orodja za nadzor delovanja produkta. Cena posameznih nivojev vzdrževanja ni navedena.

51

4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE V PRAKSI

Veliko število poslovnih procesov, ki jih analiziramo, lahko razumemo kot serijo relativno enostavnih procesov, kateri se povezujejo med seboj za dosego rezultatov. Mnoga podjetja so mišljenja, da so za delovanje podjetja pomembni samo veliki in zelo kompleksni procesi. Ne zavedajo pa se dejstva, da so za dnevno in operativno poslovanje podjetja pomembni majhni in enostavni procesi, ki se združujejo v celoto. Prečiščevanje in poenostavitve celo zelo majhnih in enostavnih poslovnih procesov v podjetju, največkrat prinese v praksi izboljšanje učinkovitosti, kakovosti in zmanjšanje stroškov. Management poslovnih procesov je način za načrtovanje, izvajanje in izboljšanje poslovnih procesov. S pomočjo managementa poslovnih procesov lahko podjetja dobijo jasen vpogled v svoje obstoječe in načrtovane poslovne procese, lahko naredijo analize poslovnih procesov in simulacije različnih scenarijev. Same postopke lahko testirajo in simulirajo pred dejanskim izvajanjem. Z izvajanjem testov in simulacij, se lahko izognejo morebitnim pomanjkljivostim in neučinkovitostim poslovnih procesov pred izvajanjem v praksi. Management poslovnih procesov uporablja pristop od zgoraj navzdol. Pristop od zgoraj navzdol pomeni, da razmeroma majhna skupina ljudi opredeli proces, postopek pa se nadaljuje z re-inženiringom informacijskega sistema. Ko je re-inženiring informacijskega sistema zaključen, se uporabnike obvesti o novem načinu izvajanja procesa. Ta metodologija je uporabna pri vseh poslovnih procesih v podjetju, od zelo enostavnih do zelo kompleksnih. Številna podjetja uporabljajo to metodologijo le za izvajanje in kontrolo ključnih poslovnih procesov. Razlog, zakaj se podjetja lotevajo samo ključnih poslovnih procesov, izhaja iz stroškov in kompleksnostjo tradicionalnih orodij za podporo managementa poslovnih procesov.

4.1 Uvajanje managementa poslovnih procesov Osnovni cilj uporabe managementa poslovnih procesov je optimizacija procesov, izboljšanje učinkovitosti in povečati dobičkonosnost podjetja. Orodja za podporo managementu poslovnih procesov ponujajo podjetjem takojšnje in dolgoročne koristi. Kako pričeti z uvedbo managementa poslovnih procesov: a) Najbolje je pričeti z opisom procesa, kot deluje v praksi. Za začetek dela je

potrebno vzpostaviti izhodišča. Ugotoviti je potrebno merila, ki so ključnega pomena za dosego najboljših rezultatov. Ko smo ugotovili merila, ki so pomembna za dosego rezultatov, lahko pričnemo z modeliranjem procesa dela, kot deluje v danem trenutku. Ko smo izvedli validacijo modela, lahko pričnemo z vpeljavo izboljšav v procesu dela.

b) Razmišljati je potrebno o velikih in kompleksnih procesih, začeti pa pri majhnih in enostavnih procesih dela. Najbolje se je v praksi izkazal inkrementalni

52

pristop. Kadar se začne z majhnimi in enostavnimi procesi, so projekti obvladljivi, rezultati pa merljivi.

c) Vključevanje vseh deležnikov v razvoj in testiranje. Dobro je, v čim večji meri, v prenovo procesa vključiti tako razvijalce, kot tudi končne uporabnike. Ljudje, ki dejansko vedo, kako proces deluje, so največkrat odgovorni za uspešnost poslovnih procesov. Zaposleni s področja informacijske tehnologije so pogosto tisti, ki lahko prenovijo poslovne procese in jih avtomatizirajo s pomočjo informacijskih rešitev. Tej isti so tudi sposobni povezati nove rešitve z obstoječo informacijsko tehnologijo. Vendar pri uvedbi rešitev, narejenih z BPMS orodji, je pomemben končni uporabnik. V kolikor obrazci in potek dela ni prilagojen in prijazen do uporabnikov, lahko še tako dobro orodje postane hitro neuporabno in nepriljubljeno med uporabniki. Prav zaradi tega je pomembno vključevanje končnih uporabnikov v sam proces izvedbe in testiranje produkta, saj lahko le na ta način dobimo produkt, katerega bodo končni uporabniki sprejeli.

d) Potrebno je izbrati orodje, ki bo zadovoljevalo vaše potrebe in potrebe organizacije. Kot smo že v prejšnjem poglavju napisali, danes tržišče ponuja množico BPMS orodij. BPMS orodja se med seboj razlikujejo po različnih modelih za risanje procesov, in so namenjeni različnim ciljnim skupinam uporabnikov. Za management podjetja je pomembna preglednost poslovnih procesov, s poudarkom na področju nadzora in učinkovitosti. Za razvijalce je pomembna preglednost kode, možnosti povezovanja in razširjenost zaradi podpore. Uporabniki si želijo sistem, ki je preprost in enostaven za uporabo. Pri izbiri orodja je potrebno upoštevati tudi stroške programske opreme. Pri plačljivih različicah so stroški pogosto enkratne narave ter dodatni mesečni oz. letni stroški za vzdrževanje.

e) Potrebno je izbrati vodjo prenove, ki bo vodil proces izvajanja prenove poslovnega procesa. Dobro je, da ima ta oseba tehnično predznanje. Vloga vodje je zaščita projekta prenove implementacije managementa poslovnih procesov ter zaposlenih, ki so vključeni v projekt.

f) Potrebno je vzpostaviti mejnike. Pri prenovi kompleksnih in pomembnih poslovnih procesov je potrebno definirati mejnike in razumne roke za vsako fazo posebej. Na ta način lahko zmanjšamo tveganja, saj poenostavimo veliko implementacijo v manjše, merljive dele in tako olajšamo implementacijo in uporabo.

g) Takojšnje poročanje o rezultatih. Za implementacijo managementa poslovnih procesov je pomembno hitro in takojšnje poročanje o rezultatih prenove.

h) Vzpodbuda sodelovanja. Zagotoviti je potrebno ustrezno komunikacijo in sodelovanje med vsemi zainteresiranimi stranmi v času izvajanja projekta. Vodja mora tesno sodelovati z vsemi vpletenimi. Sodelovanje je učinkovito orodje pri izvajanju projektov, povezanih s prenovo procesov, za skupna odlagališča in dokumentacijo, za socialne mehanizme ter razpravo o projektu.

i) Merjenje rezultatov, korak po koraku. Pomembno je sprotno merjenje rezultatov novih procesov, tako kot se posamezni deli pričnejo uporabljati v življenju. S sprotnim merjenjem lahko hitro in učinkovito prilagodimo procese, ki si v projektu sledijo.

53

4.2 Izdelava prenove procesa v praksi z brezplačnimi orodji Kot primer izdelave prenove poslovnega procesa v praksi, z metodologijo managementa poslovnih procesov in po standardu notacije, smo si izbrali dva orodja, ki sta uporabnikom dostopna in sta brezplačna. Izbrana orodja, ki ju predstavljamo v tem poglavju sta ProcessMaker, podjetja ProcessMaker in Bonita, podjetja Bonitasoft. Izbrali smo dva produkta, ki v celoti pokrivata proces prenove poslovnih procesov. Oba produkta sta sestavljena iz orodij za modeliranje procesov, iz orodij za izdelavo obrazcev, iz orodij za povezavo z drugimi programskimi rešitvami in iz orodji za merjenje ter spremljanje procesov.

4.3 Primeri izdelave procesov

Primer izdelave procesa s produktom ProcessMaker Primer scenarija: za primer avtomatizacije in prenove procesa s produktom ProcessMaker, smo izbrali proces nabave. Zaporedje korakov v procesu: zaposleni v podjetju vloži zahtevo za nakup enega ali več elementov. Kadar je zahteva s strani zaposlenega zaključena, se pošlje zahteva k nadrejenemu, ki lahko zahtevo odobri ali zavrne. V kolikor je zahteva zavrnjena, se le-ta vrne k zaposlenemu, ki je zahtevo vložil. Zaposleni lahko zahtevo dopolni in jo pošlje v ponovni pregled nadrejenemu ali pa zahtevo opusti. V kolikor nadrejeni odobri zahtevo, se le-ta pošlje v nabavno službo. 1. Izris procesa Ko smo uspešno namestili in zagnali programsko opremo ProcessMaker, v modulu Designer, kliknemo na gumb New, s katerim zaženemo izdelavo novega procesa, kot je prikazano na sliki 32.

Slika 32: Izdelava novega procesa

Preko vmesnika določimo ime procesa, ki ga želimo izdelati. V našem primeru je to nabavni proces. Nadaljujemo s klikom na »Create«, kot je prikazano na Sliki 33.

54

Slika 33: Poimenovanje novega procesa

Pred izdelavo procesa v aplikaciji moramo dobro analizirati vse elemente procesa in vse akterje, ki nastopajo v samem procesu. V našem primeru nabavnega procesa nastopajo tri različne skupine uporabnikov: zaposleni, nadrejeni in nabavna služba. Izdelavo procesa pričnemo z dodajanjem bazena, ki vsebuje tri steze. Vsaka steza predstavlja skupino zaposlenih, ki sodelujejo v procesu. V orodni vrstici izberemo element, ki predstavlja bazen (angl. Pool) in ga povlečemo v prazno površino namenjeno izrisu procesa. Bazen predstavlja proces. Bazen poimenujemo z nazivom procesa. V našem primeru je to nabavni proces. Na enak način, kot smo vnesli bazen, vnesemo steze, ki predstavljajo skupine zaposlenih. Proces pričnemo tako, da iz orodne vrstice povlečemo element, ki predstavlja pričetek procesa. Pričetek procesa postavimo v stezo zaposlenih, kot kaže Slika 34.

Slika 34: Pričetek procesa - Start

Začetni dogodek lahko povežemo z dogodkom, aktivnostjo ali pa povezovalnim objektom. Primer pričnemo z aktivnostjo »Predlog naročila«, ki ga postavimo v stezo »Zaposleni«. Nadaljujemo z aktivnostjo preverjanja naročila, ki ga postavimo v stezo »Nadrejen«.

55

Nadrejen lahko zahtevo za nabavo zavrne, in jo pošlje v dopolnitev zaposlenemu, ali pa jo odobri. To definiramo tako, da definiramo prehodno aktivnost, ki predstavlja pogoj. V našem primeru je pogojna aktivnost odobritev ali zavrnitev predloga naročila. V kolikor je predlog odobren, proces nadaljuje pot k nabavni službi, v kolikor je predlog zavrnjen, se aktivnost vrne k zaposlenemu, kateri lahko zahtevo dopolni in pošlje v ponovno odobritev nadrejenemu, ali pa zahtevo opusti. Z dvoklikom na povezovalni element lahko poimenujemo posamezno odločitev, kar naredi diagram procesa bolj čitljivega in lažjega za razumevanje. Primer izrisa procesa nabave je prikazan na sliki 35.

Slika 35: Proces nabave

2. Spremenljivke in obrazci Naslednji korak pri izdelavi podpore procesa, s produktom ProcessMaker, je priprava spremenljivk, ki služijo pri vnosu podatkov v dinamične obrazce. Spremenljivke se uporabljajo kot vnosna polja v obrazcih in pri izvedbi pogojnih aktivnostih. Spremenljivke se lahko definirajo, ko je definiranje procesa zaključeno, ali pa se jih generira ob vnosu posamezne aktivnosti. Aktivnost, ki definira zahtevek za naročilo vsebuje spremenljivke, katere mora zaposleni vnesti ob kreiranju zahtevka za naročilo. Spremenljivke v našem primeru zahtevka za nabavo so: ime in priimek zaposlenega, naslov, datum zahtevka, e-mail naslov, naziv materiala za nabavo, količina materiala, opis zahteve. Za izdelavo spremenljivk, kliknemo na orodjarno (orodjarna se nahaja na desni strani programskega okna, Slika 36).

56

Slika 36: Orodjarna

Na Sliki 37 je prikazan vnos prve spremenljivke, ki predstavlja ime zaposlenega. Na enak način je potrebno v sistem vnesti vse spremenljivke. Pri vsaki spremenljivki je potrebno definirati tip spremenljivke. Za podatke, kot so ime in priimek ter naslov zaposlenega, se uporablja tip spremenljivke niz podatkov (angl. String). Za spremenljivko, kot je datum zahtevka, se uporablja tip spremenljivke datum/čas (angl. Datetime). Ker lahko en predlog naročila vsebuje več materialov, definiramo podatke, vezane na materialu, kot spremenljivke tipa tabela (angl. Grid).

Slika 37: Vnos spremenljivke

Tabelarična spremenljivka je poseben tip spremenljivke, ki se uporablja za shranjevanje tabelaričnih vnosov v dinamične obrazce. V produktu ProcessMaker ta tip spremenljivke ne podpira SQL poizvedb, torej ni možno izvajati poizvedb nad takšnim tipom podatkov.

57

Seznam spremenljivk, ki so potrebne v prvem obrazcu poimenovanem »Zahteva za nabavo«, so prikazane na Sliki 38. Same spremenljivke je možno urejati skozi oblikovanje dinamičnih form in jih kasneje pri izdelavi dinamičnih form dodajati. Spremenljivk ni možno odstraniti iz obrazcev, ne da bi jih prvotno odstranili iz seznama spremenljivk, vezanih na posamezno aktivnost.

Na enak način se vnesejo spremenljivke še za preostale aktivnosti. Druga aktivnost, ki se nanaša na preverjanje naročila vsebuje eno dodatno spremenljivko. Dodatna spremenljivka je podatek, ki nam pove, ali je naročilo odobreno. Spremenljivka v tej aktivnosti je »PotrditevNarocila«. V tem primeru se uporabi spremenljivko, ki predstavlja operacijo formalne logike (angl. Boolean). Pri vnosu tipa spremenljivke, ki predstavlja operacijo formalne logike, je potrebno v sistem vnesti možne različice. V našem primeru je to »Odobreno« ali »Zavrnjeno«. Na enak način se vnese še zadnjo spremenljivko »NaročiloPoslano«. 3. Izdelava dinamičnih obrazcev Korak, ki sledi, je izdelava obrazcev. Obrazci služijo vnosu podatkov s strani uporabnikov in sprejemanju odločitev. Programska oprema ProcessMaker ima vgrajen vmesnik, preko katerega lahko uporabnik enostavno in hitro oblikuje vnosne maske. Za izdelavo obrazcev, uporabnik v orodjarni izbere DynaForms. Obrazcu je potrebno definirati ime in ga shraniti, kot je razvidno na Sliki 39.

Slika 38: Seznam spremenljivk

58

Slika 39: Kreiranje obrazca

ProcessMaker je razvil posebno orodje, ki je namenjeno dinamičnemu oblikovanju obrazcev. Na levi strani imamo prikazane spremenljivke in statične podatke, kateri so uporabniku na voljo v posameznem obrazcu. Polja se prenesejo v obrazec tako, da jih uporabnik iz levega menijskega okna povleče z miško na delovno površino, kot je prikazano na Sliki 40.

Slika 40: Vnos polj v obrazec

Vsa polja je potrebno poimenovati. Polje se poimenuje preko menijske vrstice Lastnosti (angl. Propretis). V našem primeru je ime obrazca predlog za nabavo, prvi podnaslov pa podatki o zaposlenem. Obrazec je potrebno oblikovati na način, da se vnesejo posamezna polja. Posamezna polja, ki predstavljajo del obrazca, je potrebno povezati s posameznimi spremenljivkami. Sistem omogoča, da se posamezna polja povežejo z obstoječimi spremenljivkami, ali pa da se kreira nove.

59

Drugi del obrazca vsebuje podatke o materialu, katerega zaposleni predlaga za nabavo. V obrazec se vnese polje tabela, ki omogoča vnos posameznih tekstovnih polj, kot je prikazano na Sliki 41.

Slika 41: Vnos tabelaričnega polja in tekstovnih polj

Koliko prostora zaseda posamezno polje v tabeli, je definiramo v lastnostih stolpcev. V osnovi vsak stolpec zaseda 3 % razpoložljive dolžine vrstice. Skupna razpoložljiva širina vrstice je 94 %. S klikom na posamezno polje se definira njegove karakteristike. Polje, podatki o materialu, vsebuje tri tekstovna polja: naziv, količino in opis. Vsakemu od teh treh je potrebno definirati širino, skupna širina polj je 94 %. V obrazec je potrebno dodati še gumb pošlji (angl. Submit.) Širino polja se definira tako, da se vrstico razdeli na več enot. Skupek enot v eni vrstici je 12. S klikom na disketo, ki se nahaja v zgornjem menuju, se obrazec shrani. Programsko orodje ProcessMaker omogoča predogled posameznih obrazcev na različnih platformah. Program omogoča predogled obrazca na osebnem računalniku, tabličnem računalniku ali mobilnem telefonu. Izgled obrazca, kot ga uporabnik vidi na osebnem računalniku, je prikazan na Sliki 42.

Slika 42: Obrazec za predlog naročila

Na enak način, kot predlog naročila, je potrebno izdelati še obrazec za potrjevanje naročila. Izdelava obrazcev za naslednje faze, je omogočena skozi osnovni diagram. Sistem omogoča, da uporabnik ponovno uporabi predhodni obrazec in tako prihrani čas pri izdelavi novega. Program omogoča izvoz in ponovni uvoz že narejenih obrazcev v predhodnih fazah procesa.

60

Razlika med obrazcem, ki je v uporabi v prvi fazi procesa nabave in drugi fazi, ki predstavlja odobritev naročila, je spremenljivka, ki definira, ali je naročilo s strani nadrejenega odobreno. Sistem omogoča, da se posamezna polja zaklenejo in tako onemogočijo popravljanje vnesenih podatkov po korakih, ki sledijo. V našem primeru lahko zaklenemo polja, ki jih zaposleni vnese v prvem koraku in tako omogočimo nadrejenemu, da predlog naročila le odobri ali zavrne, ne pa da popravi vsebino naročila. Polja se zaklenejo tako, da se v levem meniju označijo kot polja namenjena le za branje. Primer zaklepanja posameznega polja je prikazan na Sliki 43.

Slika 43: Definiranje polja za branje

4. Definiranje pogojev Da bi opredelili ali bo aktivnost preusmerjena nazaj v dopolnitev k zaposlenemu ali v izdelavo naročila, je potrebno definirati ekskluzivno pogojno aktivnost »Zahteva odobrena«. Definirani pogojni aktivnosti sta odobreno in zavrnjeno. Odobreno predstavlja pozitivno nadaljevanje poti, zavrnjeno pa negativno nadaljevanje poti oz. vrnitev v prvo aktivnost.

Slika 44: Definiranje poti pogojne aktivnosti

V sistemu je potrebno nastaviti pravilno nadaljevanje poti ekskluzivne pogojne aktivnosti. V sistemu je potrebno nastaviti »@@PotrditevNarocila==1« za pot, ki

61

definira nadaljevanje v aktivnost izvedbe naročila in »@@PotrditevNarocila==0« za pot, ki definira zavrnitev odobritve in posledično vrnitev v predhodno aktivnost. Definiranje poti pogojnih aktivnosti je prikazano na Sliki 44.

5. Definiranje korakov in vlog ProcessMaker pozna več delovnih korakov. Korak je del procesa, ki predstavlja jasno opredeljeno delovanje sistema skozi. Sistem pozna pet vrst korakov: dinamični obrazci, vhodni dokumenti, izhodni dokumenti, sprožilci aktivnosti in zunanji koraki. Sistem omogoča testiranje samega procesa, s simulacijo uporabnikov z različnimi vlogami. Na ta način lahko uporabnik, ki modelira proces sam, brez večjega napora izvede testiranje. Prenos same aplikacije, ki služi podpori procesu iz razvojnega na tesno okolje, je zelo enostavna. Na razvojnem okolju se sam projekt izvozi na testno okolje, kasneje pa se uvozi na produkcijsko okolje. ProcessMeker je razvil zelo dobro podporo prehodu iz enega v drugo okolje.

Primer izdelave procesa s produktom BonitaSoft Kot primer avtomatizacije in prenove procesa s produktom BonitaSoft, smo izbrali proces odobritve/zavrnitve predloga. Zaporedje korakov v procesu: zaposlen v podjetju vloži v sistem predlog, njegov nadrejeni prejme predlog in ga odobri ali zavrne. Sistem zaposlenemu nato sporoči ali je njegova zahteva odobrena ali zavrnjena. 1. Izris procesa Za pričetek izdelave podpore poslovnega procesa, s produktom BonitaSoft, je potrebno uspešno namestiti in zagnati programsko opremo. S klikom na Nov diagram (angl. New Diagram), uporabnik prične z izdelavo novega poslovnega procesa, kot prikazuje Slika 45.

Slika 45: Izdelava novega procesa

Prazna površina diagrama predstavlja bazen. V podoknu Diagram, splošnih nastavitev, lahko uporabnik definira ime diagramu. En diagram lahko vsebuje enega ali več procesov.

62

S klikom na prvi korak (angl. Step 1), v podoknu splošno (angl. General), je potrebno definirati ime aktivnosti. Definiramo, da gre za aktivnost, katero izvaja človek. Bonita pozna aktivnosti, ki jih izvaja človek, aktivnosti, ki zaženejo nek proces oz. aplikacijo, servisno aktivnost, aktivnosti, ki pošljejo elektronsko pošto, aktivnosti, ki čakajo sprejem elektronske pošte, zagon skripte ali navidezne aktivnosti. Definiranje tipa aktivnosti je prikazano na Sliki 46.

Slika 46: Definiranje tipa aktivnosti

S klikom na aktivnost Prošnja, se uporabniku ponudi možnost izbire naslednje aktivnosti. Sledi nadaljevanje izdelave dveh aktivnosti, kot sta Odločitev in Informacija o odobritvi. Aktivnost Informacija o odobritvi je servisna aktivnost. Na enak način, kot aktivnost o odobritvi, je potrebno ustvariti še aktivnost Informacija o zavrnitvi. Proces se zaključi s simbolom za zaključek procesa. Končni diagram procesa odobritve je prikazan na Sliki 47.

Slika 47: Diagram procesa odobritve/zavrnitve predloga

2. Definiranje akterjev Pri izdelavi diagrama procesa (kateri lahko vsebuje enega ali več procesov), je kot osnovna nastavitev progama definiran en proces, kateri vsebuje en bazen, kateremu se definirajo skupine uporabnikov oz. akterjev. Produkt BonitaSoft omogoča definiranje organizacijske hierarhije. Nastavitve organizacijske hierarhije se izvedejo v meniju Organization-> Manage. Akterje je potrebno definirati za vsako posamično aktivnost posebej. Akterje se doda s klikom na posamezno aktivnost. V meniju Actors, v podoknu General, izberemo produkt »ponudi možnost dodajanja akterjev«. Slika 48 prikazuje vmesnik, kjer uporabnik definira akterje, ki sodelujejo v procesu.

63

Slika 48: Definiranje akterjev

Naslednji korak je konfiguracija vlog in definiranje skupine uporabnikov, ki pripadajo posamezni vlogi akterjev. Vloge akterjev povežemo s skupinami akterjev tako, da izberemo v programu gumb Configure. Akterjem definiramo vlogo na način, da se postavimo na posameznega akterja in preko gumba Roles, definiramo njegovo vlogo. Težava tovrstnih programskih rešitev je testiranje aplikacij z različnimi uporabniki, kateri imajo različne nivoje pravic in nastopajo v različnih vlogah. BonitaSoft ima zelo dobro podporo, in sicer testiranje z enostavnimi preskoki med testnimi uporabniki, kateri nastopajo v različnih vlogah. Izdelava testnih uporabnikov je prikazana na Sliki 49. Testnemu uporabniku je potrebno definirati uporabniško ime in geslo.

Slika 49: Definiranje testnega uporabnika

Ker opisan primer predvideva sporočanje odobritve oz. zavrnitve preko elektronske pošte, je potrebno testnemu uporabniku definirati elektronski naslov. V programu Organization, Manage se uporabniku ponudijo dodatne možnosti, katere se lahko nastavijo na posameznega uporabnika. V izbrani organizacijski strukturi se poišče testne zaposlene in se jim definira elektronski naslov. Okno, z možnostjo dodajanja dodatnih možnosti, je prikazano na Sliki 50.

64

Slika 50: Definiranje poštnega naslova

3. Modeliranje podatkov V primeru odobritve/zavrnitve predloga potrebujemo naslednje podatke:

vsebino Prošnje,

vsebino elektronske pošte pošiljatelja prošnje (Akter –Zaposlen) in

vsebino elektronske pošte odločitve. S klikom na aktivnost Prošnja, v programu Podatki (angl. Data), v podoknu splošno (angl. General), je potrebno izbrati gumb dodaj (angl. Add). S to enostavno operacijo program ponuja uporabniku možnosti dodajanja spremenljivk na posamezno aktivnost. Na Sliki 51 je prikazana vnosna maska za dodajanje spremenljivke na posamezno aktivnost.

Slika 51: Vnos spremenljivke

Na enak način je v sistem potrebno vnesti še vsebino elektronske pošte pošiljatelja prošnje (Akter –Zaposlen) in vsebino elektronske pošte odločitve. Pri

65

vnosu spremenljivke vsebine pošte odločitve, je potrebno definirati tip podatka Boolean in privzeto vrednost false. 4. Izgradnja grafičnih vmesnikov Aktivnost Prošnja je definirana kot aktivnost, katero izvaja človek. Za razvoj grafičnega vmesnika, program BonitaSoft, ponuja programski sklop Form Builder, ki je integriran v programsko rešitev. Za realizacijo testnega primera je potrebno izdelati dve maski. Masko za vnos prošnje in masko za vnos odločitve. Maska je vezana na posamezno aktivnost. V meniju 6.x Applications, v podoknu Pageflow – Forms, program ponuja uporabniku možnost dodajanja nove maske. Produkt BonitaSoft omogoča, da se vnosna polja prilagodijo posameznemu koraku v procesu. Glede na fazo procesa je lahko posamezno polje definirano kot obvezno, ali pa je namenjeno samo za branje. Sistem omogoča tudi, da se na osnovi vnosa, v neko potrditveno polje, maska avtomatično spremeni in doda nova spremenljivka. S to funkcionalnostjo je produkt Bonitasoft dobro pokril varnostni segment aplikacije. V opisanem primeru bi lahko sistem nastavili tako, da zaposlen, pri vnosu prošnje, nima možnosti odobravanja. To naredimo na način, da polju Odločitev, v fazi Prošnje Read only, definiramo funkcijo. Na enak način lahko nastavimo, da v fazi odločevanja, nadrejeni nima možnosti spreminjanja vsebine prošnje. Primer definiranja lastnosti posameznega polja je prikazan na Sliki 52.

Slika 52: Definiranje lastnosti posameznega vnosnega polja

5. Specifikacija pogojev toka podatkov Vrednost spremenljivke Odločitev zahteva od nadrejenega, da vnese svojo odločitev, da bi tok podatkov lahko nadaljeval svojo pot. Aktivnost Odločitev je lahko potrjena ali pa zavrnjena. Pogoje določimo tako, da kliknemo na povezovalni objekt, ki povezuje aktivnost Odločitev z aktivnostjo Informacija o odobritvi in kasneje še na informacijo o zavrnitvi. Povezovalni objekt, kateri vsebuje odobritev, definiramo kot Deafault workflow. Na povezovalnem objektu, kateri definira pozitivno pot, se izriše poševnica. Alternativnemu povezovalnemu

66

dokumentu, ki definira negativno pot, definiramo pogoj False. Grafični prikaz pogojev toka podatkov je prikazan na Sliki 53.

Slika 53: Specifikacija pogojev toka podatkov

6. Vmesniki Z modeliranjem vmesnikov, lahko sistem Bonita povežemo z ERP sistemi, poštnim strežnikom in še mnogimi drugimi sistemi. Opcija, ki nam jo sistem ponuja, je povezana na bazo podatkov. S to opcijo nam Bonita omogoča, da shranjujemo podatke v SQL bazo ali pa iz le-te črpamo podatke, kar je za izdelavo in podporo procesov v podjetju zelo praktično in uporabno. Za naš primer bomo vnesli vmesnik, ki povezuje proces odobritve z elektronsko pošto. 7. Test Sistem Bonita omogoča lokalno testiranje. Proces lahko v celoti testiramo lokalno, z uporabo različnih vlog, preden proces prenesemo na strežnik in ga damo v uporabo k resničnim uporabnikom. Sistem testiranja deluje na osnovi testnih vlog, kar omogoča zelo dobro in učinkovito testiranje. Testni sistem se zažene s klikom na »Run« iz osnovnega namiznega programa.

Primerjava med produkti ProcessMaker in Bonita Da smo lahko naredili primerjavo med produkti ProcessMaker in BonitaSoft, je bilo potrebno definirati, kaj ti produkti sploh so, in kako vzpostaviti pravična merila za primerjavo. Govora je o produktih, ki omogočajo enotno izvajanje procesov v celotni organizaciji, ne glede na njeno velikost. V obeh primerih gre za orodja, ki sodijo v skupino BPM orodij, torej omogočajo kontrolo ustreznosti in zadostnosti vstopnih podatkov ter izvajanje procesa in zagotavljanje merljivosti rezultatov procesa. Produkta sta si med seboj zelo podobna in na prvi pogled omogočata enake funkcionalnosti za uporabnika. ProcessMaker in Bonitasoft ustvarjata vizualno predstavitev procesa v vsakem koraku, in tako onemogočata, da bi prišlo do

67

človeške napake pri izdelavi procesa. Oba produkta sta zasnovana na BPMN. Da bi lahko korektno primerjali produkta med seboj, smo primerjali (Fridell, 2014):

možnost izdelave poslovnega procesa,

vpeljavo poslovnih pravil in

dokumentiranje sistemov. Tako ProcessMeker kot Bonitasoft sta produkta, ki na enostaven način omogočata izdelavo poslovnega procesa. Oba produkta sta zasnovana na BPMN tako, da sta si iz tega zornega kota zelo podobna. Uporabljata standardne komponente notacije in so za uporabnika zelo hitro razumljiva. Vpeljava poslovnih pravil je pri tovrstnih produktih zelo pomembna. Oba sistema omogočata vpeljavo poslovnih pravil, katere se enostavno poveže z ročnimi ali avtomatskimi dejavniki. Oba produkta imata možnost integracije zunanjih sistemov in tako vpeljavo zunanjih dejavnikov, ki vplivajo na poslovna pravila. Pri primerjavi programske platforme, smo ugotovili, da se je Bonitasoft usmerila bolj proti IT industriji, medtem ko ProcessMaker oglašuje primere iz človeških virov, bank in aplikacij za šole in univerze. Tako ProcessMeker kot Bonitasoft ponujata svoj produkt brezplačno. Plačljivo ponujata vzdrževanje in pomoč. Oba podjetja imata razvito partnersko mrežo podjetij, ki nudijo podporo uporabnikom produktov. Glede na zgoraj opisano sta si produkta zelo podobna in podpirata enake funkcionalnosti. Oba podjetja imata zaposleno veliko število razvijalcev in veliko mrežo partnerskih podjetij. Razsodba, kateri produkt je boljši, je odvisna od uporabniške izkušnje s posamezno aplikacijo.

68

5 SKLEP

Vse organizacije delujejo na osnovi poslovnih procesov. Nekatere organizacije se zavedajo pomena poslovnih procesov, druge pač ne, vse pa delujejo na osnovi procesov. Nekatere organizacije delujejo na osnovi točno definiranih poslovnih procesov, ki predstavljajo za organizacijo poslovna pravila. Druge pa delujejo na osnovi inercije, katera se je zasnovala na osnovi preteklih izkušenj ali pa na osnovi vodij, ki delujejo na osnovi lastnih izkušenj. Ne nazadnje pa vedno govorimo o poslovnih procesih, ki so lahko napisani in opredeljeni, ali pa ne. V magistrski nalogi smo preučili razvoj teorij, ki govorijo o poslovnih procesih ter nekaj tuje literature, vezane na prenovo poslovnih procesov v organizacijah. Preverili smo tržišče in poiskali produkte, s katerimi si organizacije lahko danes pomagajo pri popisih poslovnih procesov, prenovi poslovnih procesov in avtomatizaciji poslovnih procesov. Glede na veliko število produktov na tržiču, lahko z za gotovostjo potrdimo prvo hipotezo, ki pravi: »Kljub temu, da na trgu obstaja veliko orodij in metodologij za učinkovito prenovo poslovnih procesov, je težko izbrati pravo orodje« Pri preverjanju tržišča, smo se osredotočili in poiskali produkte, ki so brezplačna in tako ne predstavljajo dodatnih stroškov za organizacijo. Preučili smo dva vodilna produkta, ki služita tako za popise, prenovo, merjenje, avtomatizacijo in dokumentiranje poslovnih procesov. Tako BonitaSoft kot ProcessMaker sta orodji, ki sta uporabnikom na voljo brezplačno. Podjetja, ki so razvila zgoraj omenjena produkta, se financirajo na osnovi nudenja pomoči in svetovanja. Glede na dejsktvo, da sta tako BonitaSoft kot ProcesMaker brezplačna produkta, ki v celoti izpolnjujejo standarde BPMS orodij, lahko potrdimo drugo hipotezo, ki pravi: »S pomočjo brezplačnih orodij za prenovo poslovnih procesov, lahko podjetja pokrijejo svoje enostavne poslovne procese brez velikega finančnega vložka«. Organizacije, ki se odločajo za uvedbo managementa poslovnih procesov, se morajo zavedati, da gre pri tej uvedbi za dolgotrajen, kompleksen projekt, ki terja od organizacije veliko truda in časa. Pri odločitvi za tovrstne projekte je zelo pomemben kader, s katerim organizacija razpolaga. Težava organizacij je najti primeren kader, ki bi bil dovolj motiviran in sposoben za tovrstne projekte. Kader, ki je sposoben voditi in se spoprijeti s tovrstnimi projekti, mora imeti zelo dobro znanje iz poslovnih procesov in znanje s področja informatike. Danes je večina poslovnih procesov informatizirana z enim ali več informacijskimi produkti. Povezava med informacijskimi produkti in poslovnimi procesi je večkrat zelo kompleksna in velikokrat neracionalno zastavljena. To potrjuje tretjo in četrto hipotezo: »Prepoznavanje in poznavanje poslovnih procesov podjetju omogoča, da prihrani pri vložkih v informacijsko tehnologijo«, »Danes podjetja za pokrivanje svojih potreb, uporabljajo več različnih informacijskih orodij, ki so med seboj nepovezana. To predstavlja nezadovoljstvo, dodatno delo in povečano možnost napak«. Za uspešnost tovrstnih projektov je pomembno, da imajo ti projekti zelo močno podporo s strani vodstva. Vodstvo mora zagotoviti sodelovanje zaposlenih iz različnih oddelkov in mora nastopati kot promotor projekta. Projekte prenove in avtomatizacije poslovnih procesov, se je dobro lotiti z manjšimi, merljivimi

69

procesi, v mislih pa imeti veliko sliko prenove organizacije. Za podjetja v Sloveniji je značilno, da se lotijo tovrstnih projektov takrat, ko je govora o pridobitvi najrazličnejših certifikatov kakovosti. V večini gre za popise procesov, ki so osnova za certificiranje. Malo je takšnih podjetij, ki iz teh popisov naredi kaj več. V večini jih shranijo do naslednje revizije. S pomočjo produktov, ki smo jih opisali v magistrski nalogi, lahko podjetja popišejo procese, lahko pa tudi z malo več truda enostavno te procese informatizirajo.

70

6 SEZNAM LITERATURE 1. Abhishek. (4. November 2016). BPMgeek. Pridobljeno iz Structuring your

BPM Implementation Team: http://bpmgeek.com/blog/structuring-your-bpm-implementation-team

2. Agliata, A., Calabretta, M., & Daino, D. (2015). I processi in Bonita BPM - guida completa. Neapelj: EasyRead.

3. Battista, C., Dello Stritto, G., Giordano, F., Iannone, R., & Schiraldi, M. M. (2014). A business Prosecc Modeling Approach to Support Production Systems analysis and Simulations. Rim: Univerza v Rimu.

4. Bonitasoft. (9. Februar 2017). Bonitasoft. Pridobljeno iz International Support Team: http://www.bonitasoft.com/products/services/support

5. Božnar, M., & Kern, T. (2002). Vpliv informacijske tehnologije na organiziranost podjetja s povdarkom na procesih. Kranj: Organizacija.

6. Bracchi, G., Francalanci, C., & Motta, G. (2010). Sistemi informativi d'impresa. Rim: McGraw-Hill.

7. Briol, P. (2014). Business Process Automation with BPMS. Essay. 8. Brocke, J. v. (2010). Handbook on Business Process Management 1:

Introduction, Methods, and Informations Systems. New York: Springer. 9. Bulter Group. (7. Junij 2016). 10+ Enterprise BPMS. Pridobljeno iz Bulter

Group: http://www.butleranalytics.com/10-enterprise-bpms/ 10. By SCAMPI Upgrade Team. (2006). tandard CMMI Appraisal Method for

Process Improvement (SCAMPI) A, Version 1.2: Method Definition Document. Pittsburgh: Software Engineering Institute .

11. Cheung, M., & Hidders, J. (2011). Round‐trip iterative business process modelling between BPA and BPMS tools. Business Process Re-engineering & Management Journal , 461 - 494.

12. Chrunhbbase. (9. Februar 2017). Crunchbase. Pridobljeno iz Bonitasoft: https://www.crunchbase.com/organization/bonitasoft#/entity

13. Cichocki, A., Ansari, H. A., Rusinkiewicz, M., & Woelk, D. (1998). Workflow and Process Automation: Concepts and Technology. New York: Springer.

14. Covey, S. R. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Free Press.

15. Dahan, E., & Hauser, J. R. (2001). Product Development - Managing a Dispersed Process. Cambridge: Center for Innovation in Product Development at M.I.T.

16. Di Giacomo, E., & Lubiw. (2015). Graph Drawing and Network Visualization. 23rd international Symosium, GD 2015 Los Angeles, SA, USA, September 24-26, 2015 Revised Selected Papers. New York: Springer.

17. Djurdjič, V. (12. Junij 2010). Monitor Pro. Pridobljeno iz Napovedi za desetletje okrevanja: http://www.monitorpro.si/41181/ljudje/napovedi-za-desetletje-okrevanja

18. Erjavec, J., Popovič, A., Škrinjar, R., & Trkman, P. (2011). Uporaba informacijskih orodij v poslovanju. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

19. Ewy, W, R., & Gmitro, H. A. (2009). Process Management in Education: How to Design, Measure, Deploy, and Improve Educational Processes. Milwaukee: ASQ Quality Press.

71

20. Geary A, R., & Alan P, B. (1995). Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart 2nd Edition . San Francisco: Jossey-Bass Inc.

21. Grover, V., & Kettinger, W. J. (1998). Business Process Change: Reengineering conceprs, Methods and Tehnologies. Hershey: Idea Group.

22. Haller, H. S. (1993). Managing with profound knowledge : a management process based on the Deming management theory. Cleveland: Harold S Haller & Company.

23. Harmon, P. (2003). Business Process Change. A Manager`s Guide to Improving, Redisigning, and Automating Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann Publisher.

24. Harmon, P. (2007). Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals . Burlington: Morgan Kaufmann.

25. Harmon, P. (2016). The State of Business Process Management 2016. Business Process Trends.

26. Harmon, P., & D, M. (2006). The 2005 BPM Suites Report. PBTrends. 27. Harry, M. J. (2014). Sig Sigma Story. Pridobljeno iz Mikel J. Harry Ph.D.:

http://www.mikeljharry.com/story.php?cid=8 28. Henk W., V. (1999). Building the Flexible Firm How to Remain Competitive.

Oxford: Oxford University Press. 29. Hill, J., & Schulte, R. W. (2011). BPM Suites Evolve Into Intelligent BPM

Suites. Stamford: Gartner. 30. Hitpass, B. (2014). Business Process Management (BPM): Concepts, and

How to Apply and Integrate it with IT. Santiago: BPM Center. 31. Indihar, Š. M., & Skobir, S. (2005). Vloga modeliranja procesov pri povečanju

učinkovitosti poslovanja ministrstva. Zbornik povzetkov: sodobna javna uprava. Ljubljana: Ministrstvo za javno uporavo.

32. Jeston, J., & Nelis, J. (2008). Business Process Management Practical Guidelines to Successful Implementations Second Edition. Burlington: Elsevier Ltd.

33. Jochen M., K., Ryndina, K., & Harald, G. (2007). Generation of Business Process Models for Object Life Cycle Compliance. Brisbane: Springer Berlin Heidelberg.

34. Kent. (brez datuma). 35. Kent, B., Beedle, M., cockburn, A., Flower, m., Kern, J., Hunt, A., & Marick, B.

(3. Novemner 2016). Manifesto for Agile Software Development. Pridobljeno iz Manifesto for Agile Software Development: http://agilemanifesto.org/

36. Kladnik, B. (2006). Prenova poslovnega procesa v izbranem podjetju. Koper: FM - Fakulteta za management.

37. Kovačič, A., & Bosilj V, V. (2005). Management poslovnih procesov : prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri . Ljubljana: GV Založba.

38. Kovačič, A., Jalič, J., Indihar Štemberger, M., & Groznik, A. (2004). Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

39. Kreitner, R. (2009). Management Eleventh edition. Boston: Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.

40. Mark, R., Henrik, S., & August-Wilhelm, S. (2014). The Complete Business Process Handbook 1st Edition Body of Knowledge from Process Modeling to BPM, Volume 1. Waltham: Morgan Kaufmann.

72

41. Miers, D. (2. November 2016). BPTrends. Pridobljeno iz The Keys to BPM Project Success: http://www.bptrends.com/publicationfiles/01-06-ART-KeysToBPMProjSuccess-Miers.pdf

42. Motta, G., & Pignatelli, G. (2008). Designing business processes for businessperformance : a framework. Seoul: Business and Information.

43. Münch, J., Yang, Y., & Schäfer, W. (2010). New Modeling Concepts for Today's Software Processes. Paderborn: Springer.

44. Owen, M. (2003). BPMN and business process management - introduction to the new business process modeling standard. Pupkin Software.

45. Paul, H. (2014). Business Process Change, Third Edition 3rd Edition . Waltham: The MK/OMG Press.

46. Pershing, J. A. (2006). Handbook of Human Performance Technology, 3rd Edition . San Francisco: Pfeiffer.

47. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage Creating and sustaining superior performance. New York: Simon & Schuster Inc.

48. ProcessMaker. (9. Februar 2017). Linkedin. Pridobljeno iz ProcessMaker: https://www.linkedin.com/company/colosa-inc.

49. ProcessMaker. (7. Februar 2017). ProcessMaker. Pridobljeno iz ProcessMaker Editions: http://www.processmaker.com/pricing

50. Rant, Ž. (2002). Ljudje v procesni organizaciji. Kranj: Organizacija. 51. Rashid, M. A., Hossain, L., & Patrick, J. D. (2002). The Evolution of ERP

Systems: A Historical Perspective. Idea Group Publishing. 52. Rouse, M. (10. Junij 2016). Definition business process management suite

(BPMS) . Pridobljeno iz Tech Target: http://searchcio.techtarget.com/definition/Business-process-management-suite-BPMS

53. Shapiro, R., White, S. A., Bock, C., Palmer, N., Muehlen, M., Brambilla, M., & Gagne, D. (2012). BPMN 2.0 Handbook Second Edition. Lighthouse Point: WMC.

54. Smith, H., & Fingar, P. (2003). Business Process Management - The third wave. Tampa: Meghan-Kiffer Press.

55. Stancombe, C. (2. Januar 2015). Tempted to rewrite Bill Gates’ rules on automation? Pridobljeno iz BPO Thought Process: https://www.capgemini.com/blog/bpo-thought-process/2015/01/tempted-to-rewrite-bill-gates-rules-on-automation

56. Stary, C. (2012). S-BPM ONE - Scientific Research: 4th International Conference. Dunaj: Springer.

57. Storelli, D. (30. May 2016). Business Process Modeling - BPMN. Pridobljeno iz Universita di Salento: https://www.ingegneria.unisalento.it/c/document_library/get_file?folderId=22317741&name=DLFE-74047.pdf

58. Sumanth, D. J. (1997). Total Productivity Management (TPmgt): A Systemic and Quantitative Approach to Compete in Quality, Price and Time. London: CRC Press .

59. Šlebnik, A. (2017). Kompleksnost in pomen notranjih in zunanjih procesov . Maribor: EPF.

60. Thomas H, D. (1993). Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Devenport: Ernest & Young.

61. Weske, M. (2017). Business Process Management - Concepts, Languages, Architectures. New York: Springer.

73

62. White, S. A. (10. Oktorber 2016). BPMN: Past, Present, and Future. Pridobljeno iz BPM2012: http://bpm2012.ut.ee/wp-content/uploads/2012/03/keynote-white.pdf

63. Wikipedia. (20. September 2016). Wikipedia. Pridobljeno iz Comparison of Business Process Modeling Notation tools: https://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_Business_Process_Modeling_Notation_tools

64. WMC. (15. December 2016). Worflow Management Coalition. Pridobljeno iz What is BPM?: http://www.wfmc.org/what-is-bpm

65. Workflow Management Coalition. (9. Julij 2016). Pridobljeno iz Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Workflow_Management_Coalition

74

PRILOGA 1: BPMN ORODJA NA TRŽIŠČU DANES

Ime produkta Proizvajalec Platforma / OS Licenciranje

ABACUS Avolution Windows,Cloud Proprietary

Activiti Modeler Alfresco and the Activiti community

Cross-platform Apache License 2.0[3]

ActiveVOS Informatica Windows,Linux Proprietary

ADONIS (software) BOC Information Technologies Consulting AG

Windows Proprietary / Freeware (requires registration)

Agiles BPMS & ECM IMAGE Technology S.A.

Windows,Linux, Mac Proprietary

Altova UModel Altova Windows Proprietary[4]

ARCWAY Cockpit[5] ARCWAY AG Windows,Mac ( Linuxunofficially)

Proprietary, free single user (Designer) edition

ARIS Express Software AG Windows(and Linux,Macunofficially)

Freeware (registration needed)

AuraPortal AuraPortal Windows Suite Proprietary or Cloud and Modeler Freeware

Axon.ivy Designer AXON iVY Windows Freeware (downloadable)

Bizagi BPM Suite Bizagi Windows Proprietary

Bizagi Process Modeler Bizagi Windows Freeware

BiZZdesign Architect BiZZdesign Windows Proprietary

BPMN Visio Modeler[8] Trisotech Windows Proprietary, shareware, 1 month free trial

BPMN Web Modeler[10] Trisotech Cloud Proprietary, shareware, 1 month free trial

Bonita BPM Bonitasoft Windows,Linux, Mac GPLv2[13]

Borland Together Borland Windows,Linux, Mac,Solaris

Proprietary/Shareware

bpmn.io Camunda Services GmbH

Web-based (cloud + download)

Freeware[16]

Camunda Modeler Camunda Windows,Linux, Mac Apache License 2.0

Cubetto semture GmbH iOS, Android Proprietary

Cubetto Toolset semture GmbH Windows,Mac, Linux Freeware

Eclipse BPMN2 Modeler Eclipse.org. Eclipse SOA project.

Cross-platform Eclipse Public License 1.0

jBPMN NetBeans Community project.

Cross-platform Apache License 2.0

Edraw Max EdrawSoft Cross-platform

Enterprise Architect Sparx Systems Windows,Linux, Mac Proprietary[24]

Genexus WorkFlow Artech Windows Proprietary

GenMyModel Axellience Cross-platform(browser based)

Proprietary - Free trial version

Yaoqiang BPMN Editor[25] 史耀强 (Blenta) Java /Windows,Linux, Mac,Solaris

GPL (v4.0)

HP Process Automation HP Java /Windows Proprietary

IBM BlueWorks Live IBM Cloud (browser based) Proprietary

75

IBM Process Designer IBM eclipse based tool for creating executable processes

Proprietary

IBM Rational System Architect

IBM Enterprise Architecture tool

Proprietary

iGrafx Flowcharter, iGrafx Process

iGrafx Windowsand Cross-platform (via iGrafx Cloud)

Proprietary

inspire smart process Modeller

Inspire Technologies cross-platform, java, eclipse

Proprietary

Imixs-BPMN Imixs-Workflow Cross plattform GPL

Innovator for Business Analysts

MID GmbH Windows Proprietary, free Personal Edition

IYOPRO[28] Intellivate GmbH

Platform independent web application,Windows,Mac, Linux

Proprietary, free Trial Edition

jBPM Redhat Cross-platform Apache License

Logizian[29] Visual Paradigm Windows,Linux, OS X,Solaris

Proprietary

LucidChart Lucid Software Inc Cross-platform(browser based)

Proprietary/ Free professional accounts for educators and students / Free version

MagicDraw No Magic Windows,Linux, Mac Proprietary/Shareware

ModelFoundry ModelFoundry Pty. Ltd. iOS (iPad) Proprietary

myInvenio Cognitive Technology Ltd.

Cross-platform(browser based)

Proprietary

iServer Orbus Software Windows Proprietary

Pegasystems Pega BPM Windows Proprietary

process4.biz BPM process4.biz Softwareentwicklungs- und Vertriebs GmbH

WindowsMicrosoft VisioSharePoint

Proprietary

Microsoft Visio2013 Microsoft Windows Proprietary

Modelio Modeliosoft Windows,Linux, Mac OS

GPLv3[31]

OmniGraffle Omni Group Mac Proprietary

Papyrus[32] Eclipse Windows,Linux, Mac OS

Eclipse Public License v1.0

ProcessCraft[34] Tabtou Ltd iOS,Android,Windows,Linux, OS X

Proprietary

ProcessMaker ProcessMaker Inc Windows,Linux Free and open-source software (LGPL)

Process Modeler for Microsoft Visio[35]

itp commerce ag Windows Proprietary

QPR ProcessDesigner QPR Software Plc. Windows Proprietary

QUAM LINTRA Solutions GmbH

MicrosoftSharePoint Proprietary

RunaWFE[36] Runa Consulting Group

Cross-platform Free and open-source software (LGPL)

76

SemTalk Semtation GmbH WindowsSharePointMicrosoft Visio

Proprietary

Signavio Process Editor Signavio Cloud or Proprietary

Software Ideas Modeler Dusan Rodina Windows,Linux Proprietary

Stages Method Park Cross-Platform, Cloud and On-Premises

Proprietary

SYDLE SEED Community SYDLE Systems Cloud (browser based) Freeware

TIBCO ActiveMatrix TIBCO Software Inc. Linux, AIX,HP-UX,Solaris,Windows

Proprietary[42]

Triaster Triaster Windows Proprietary

Visible Analyst[43] Visible Systems Windows, Citrix Proprietary

W4 BPMN+[44] W4 Software Windows,Mac,Linux/Unix Proprietary

W4 Web Modeler W4 Software Web based (cloud) Freeware

yEd yWorks Windows,Mac,Linux/Unix

Freeware

Intellileap Solutions IntelliPROBPMS WindowsCloud & On-premises

Proprietary

Vir: (Wikipedia, 2016)