LEADING

diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata ajar Manajemen Keperawatan

Oleh

Ayuningtyas

Claudia Olivia

Hidayati

Mathilda Oni Tju

Tiana Sari R.

Zulirda A.

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUS

PADALARANG

2014

Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Mahaesa karena atas berkat rahmat dan penyertaanNya maka makalah mengenai “kepemimpinan” ini dapat penulis selesaikan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan untuk memenuhi tugas dalam mata ajar Manajemen Keperawatan.

Dalam menyelesaikan tugas makalah ini penulis tak luput dari bantuan orang lain. Untuk itu penulis berterima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan tugas makalah :

1. Kepada yang terhormat, Sr. Sofia Gusnia Saragih CB.,BSN.,M.Kep selaku dosen mata ajar Manajemen Keperawatan

2. Kepada orang tua yang telah memberikan bantuan material sehingga dapat menyelesaikan tugas makalah ini

3. Kepada teman-teman yang telah mendukung dan membantu dalam membuat tugas makalah ini

4. Kepada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang ikut terlibat dalam membantu penulis menyelesaikan tugas makalah ini

Penulis menyadari bahwa tugas ini tidak sempurna oleh karena itu, penulis masih membutuhkan kritik dan saran yang berguna dari semua pihak untuk perbaikan dan kesempurnaan isi makalah ini.

Akhir kata, kami ucapkan terima kasih atas perhatiannya.

Hormat kami

Penyusun

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Kepemimpinan dipandang sangat penting karena dua hal: pertama,

adanya kenyataan bahwa penggantian pemimpin seringkali mengubah

kinerja suatu unit, instansi atau organisasi; kedua, hasil penelitian yang

menunjukkan bahwa salah satu faktor internal yang mempengaruhi

keberhasilan organisasi adalah kepemimpinan, mencakup proses

kepemimpinan pada setiap jenjang organisasi, kompetensi dan tindakan

pemimpin yang bersangkutan (Yukl, 1989). Kenyataan dan/atau gagasan,

serta hasil penelitian tersebut tak dapat dibantah kebenarannya. Semua

pihak maklum adanya, sehingga muncul jargon “ganti pimpinan, ganti

kebijakan”, bahkan sampai hal-hal teknis seperti ganti tata ruang kantor,

ganti kursi, atau ganti warna dinding. Demikianlah, kepemimpinan itu

merupakan fenomena yang kompleks sehingga selalu menarik untuk

dikaji.

Kepemimpinan dapat dikaji dari tiga sudut pandang, yakni: (1)

pendekatan sifat, atau karakteristik bawaan lahir, atau traits approach; (2)

pendekatan gaya atau tindakan dalam memimpin, atau style approach; dan

(3) pendekatan kontingensi atau contingency approach. Pada

perkembangan selanjutnya, fokus kajian lebih banyak pada cara-cara

menjadi pemimpin yang efektif, termasuk dengan mengembangkan

kesadaran tentang kapasitas spiritual untuk menjadi pemimpin profesional

dan bermoral.

B. TUJUAN PENULISAN

1. Tujuan Umum

Mahasiswa S1 Keperawatan STIKes Santo Borromeus tingkat empat

mampu memahami mengenai kepemimpinan

2. Tujuan Khusus

1. Mahasiswa memahami tentang pengertian kepemimpinan

2. Mahasiswa memahami teori-teori kepemimpinan

3. Mahasiswa memahami gaya kepemimpinan

4. Mahasiswa dapa mengaplikasikan teori dan gaya

kepemimpinan yang sesuai

C. Metode Penulisan

Metode penulisan yang digunakan dalam penyusunan makalah ini

adalah deskripsi yakni memaparkan dan menjelaskan kembali apa yang

telah kami dapat dan pelajari sebelumnya dari berbagai sumber yang telah

kami temukan.

D. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :

1. Bab I berisikan pendahuluan yang terdiri dari latar belakang, tujuan

penulisan, metode penulisan, dan sistematika penulisan.

2. Bab II berisikan landasan teori mengenai kepemimpinan

3. Bab III beisikan penutup yang terdiri dari kesimpulan dan saran.

BAB II

TINJAUAN TEORI

A. PEMIMPIN DAN MANAJER

Manajer, pemimpin, pengawas, dan administrator sering digunakan

secara bergantian, namun mereka tidak sama. Seorang pemimpin adalah

siapa saja yang menggunakan keterampilan interpersonal untuk

mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Pemimpin

memberikan pengaruh dengan menggunakan repertoar fleksibel perilaku

pribadi dan strategi. Pemimpin penting dalam menempa hubungan-

menciptakan hubungan-antara anggota organisasi untuk mempromosikan

tingkat kinerja yang tinggi dan kualitas hasil. Antrobus dan Kitson (1999)

menemukan bahwa para pemimpin yang terampil dalam memberdayakan

orang lain, menciptakan makna, dan memfasilitasi belajar,

mengembangkan pengetahuan, berpikir reflektif, berkomunikasi,

memecahkan masalah, membuat keputusan, dan bekerja dengan orang

lain. Pemimpin menghasilkan kegembiraan; mereka jelas mendefinisikan

tujuan dan misi mereka. Pemimpin memahami orang dan kebutuhan

mereka; mereka mengakui dan menghargai berbeda pada orang,

individualistis pendekatan mereka sesuai kebutuhan.

Pemimpin juga memiliki kapasitas ti mendapatkan kepercayaan

dan tahan. Mereka memiliki perhatian yang tulus untuk orang lain dan

membantu orang lain mencapai potensi mereka (Kerfoot, 2000).

Kepemimpinan adalah manajemen hubungan. Struktur organisasi

heterarchy, digambarkan oleh Porter O'Grady dan Malloch (2000) dan

ditampilkan dan Gambar 2-13 (lihat Bab 2), mencontohkan pentingnya

keterampilan hubungan pemimpin.

Kepemimpinan membutuhkan memperhatikan dan mengakui orang

lain dan menjadi pribadi otentik dan akuntabel (Lewin & Regine, 2000).

Pemimpin harus memiliki antusiasme, energi, dan komitmen, tetapi

kebanyakan dari semua, pemimpin harus mampu menginspirasi orang lain

untuk berkomitmen untuk tujuan organisasi.

Fungsi pemimpin adalah untuk mencapai konsensus dalam

kelompok tentang tujuan, mempertahankan struktur yang fasilitates

mencapai tujuan, pasokan informasi yang diperlukan yang membantu

memberikan arahan dan klarifikasi, dan kinerja.

Seorang manajer, sebaliknya, adalah individu yang dipekerjakan

oleh sebuah organisasi yang bertanggung jawab dan harus

mempertanggungjawabkan secara efisien mencapai tujuan organisasi.

Manajer fokus pada koordinasi dalam mengintegrasikan sumber daya,

menggunakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengawasan,

kepegawaian, evaluasi, negosiasi, dan mewakili. Keterampilan

interpersonal adalah penting, akuntabilitas, dan kekuasaan didefinisikan

oleh organisasi te. Tugas manajer adalah:

1. Menjelaskan struktur organisasi 2. Pilih sarana untuk mencapai tujuan 3. Menetapkan dan mengkoordinasikan tugas-tugas, mengembangkan

dan memotivasi yang diperlukan, dan 4. Mengevaluasi hasil dan memberikan umpan balik.

Semua manajer yang baik juga pemimpin-baik tangan kedua berjalan seiring. Namun, salah satu mungkin menjadi manajer yang baik sumber daya dan tidak banyak pemimpin orang. Demikian juga, orang yang merupakan pemimpin yang baik mungkin tidak berhasil dengan baik. Kedua peran dapat dipelajari; sklills diperoleh dapat meningkatkan peran baik.

Pemimpin Manajer

Motto

Tantangan

Fokus

Time frame

Melakukan hal yang benar

Perubahan

Tujuan

Masa depan

Melakukan hal yang benar

Kontinuitas

Struktur dan prosedur

Sekarang

Metode

Pertanyaan

Hasil

Manusia

Strategi

Mengapa?

Perjalanan

Potensi

Jadwal

Siapa, apa, kapan, di mana, dan

bagaimana?

Tujuan

Prestasi

B. KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan mungkin formal atau informal. kepemimpinan

formal ketika dipraktekkan oleh perawat dengan otoritas legistimate

diberikan oleh organisasi dan dijelaskan dalam deskripsi pekerjaan.

Kepemimpinan formal juga tergantung pada keterampilan pribadi, tapi

mungkin diperkuat oleh otoritas organisasi dan posisi. Pemimpin formal

berwawasan menyadari pentingnya kegiatan kepemimpinan informal

mereka sendiri dan kepemimpinan informal lain yang mempengaruhi kerja

di bidang tanggung jawab mereka.

Kepemimpinan informal ketika dilakukan oleh seorang anggota

staf yang tidak memiliki peran manajemen tertentu. seorang perawat yang

ide-idenya bijaksana dan meyakinkan secara substansial mempengaruhi

efisiensi alur kerja yang menjalankan keterampilan kepemimpinan.

Pimpinan informal terutama tergantung pada pengetahuan seseorang,

status (meningkatkan praktek keperawatan, koordinator peningkatan

kualitas, spesialis pendidikan, direktur medis), dan keterampilan pribadi

dalam membujuk dan membimbing orang lain.

1. Gardner mendefinisikan kepemimpinan sebagai “proses bujukan dan

contoh dimana seorang individu (atau tim kepemimpinan)

mempengaruhi kelompok untuk mengambil tindakan yang sesuai

dengan tujuan pemimpin tersebut atau sesuai dengan tujuan bersama.”

2. Merton mendeskripsikan kepemimpinan sebagai suatu transaksi sosial

dimana seseorang mempengaruhi orang lain. Ia menyebutkan bahwa

seseorang yang mempunyai autoritas tidak selalu menunjukkan

kepemimpinan. Tetapi, orang yang efektif dalam posisi autoritatif

menggabungkan autoritas dan kepemimpinan untuk membantu suatu

organisasi mencapai tujuannya. Merton mendeskripsikan

kepemimpinan yang efektif dengan empat kondisi primer yang

memuaskan :

a. Seseorang yang menerima komunikasi memahaminya

b. Orang ini mempunyai sumber-sumber untuk melakukan apa yang

diminta dalam komunikasi tersebut

c. Orang ini percaya bahwa perilaku yang diminta sifatnya konsisten

dengan minat dan nilai yang dianutnya

d. Orang ini percaya bahwa perilaku tersebut konsisten dengan tujuan

dan nilai-nilai organisasi

3. Talboot menyatakan kepemimpinan merupakan bahan vital yang

mengubah suatu kerumunan orang menjadi organisasi yang berfungsi

dan bermanfaat.

Pada semua definisi ini, kepemimpinan dipandang sebagaisuatu proses

interaktif yang dinamis yang mencakup tiga dimensi –pimpinan, bawahan,

dan situasi. Masing-masing dari dimensi tadi saling mempengaruhi

misalnya, pencapaian tujuan tergantung bukan hanya karena sifat pribadi

dari seorang pemimpin, tetapi juga tergantung dari kebutuhan bawahan

dan bentuk dari suatu keadaan.

C. TEORI KEPEMIMPINAN

Teori kepemimpinan banyak. Survei berikut mencakup alternatif,

dimulai dengan gagasan tertua dan ide-ide saat ini sedang digemari.

Dengan membiasakan diri dengan teori-teori ini, perawat dapat memilih

dan menyesuaikan pendekatan yang paling cocok untuk menghadapi

situasi yang berbeda. Teori kepemimpinan dapat digunakan sebagai

panutan, pemimpin keperawatan dapat mengurangi suasana otokratis dan

beberapa konflik peran.

Pemimpin perlu melakukan hal yang benar, yang ditantang oleh

perubahan, fokus pada tujuan, dan memiliki kerangka waktu masa depan.

Mereka bertanya mengapa dan menggunakan strategi tentang perjalanan

mereka untuk mencapai potensi manusia. Di sisi lain, manajer melakukan

hal yang benar, ditantang oleh kontinuitas, dan fokus pada struktur dan

prosedur dalam kerangka waktu ini. Mereka bertanya siapa, apa, kapan, di

mana, dan bagaimana mereka menggunakan jadwal untuk sampai ke

tujuan dan mengevaluasi kinerja manusia (Bennis & Nanus, 1985, 2007).

Drucker (2006) telah mengamati selama tujuh dekade terakhir

bahwa sikap pemimpin, memiliki kepribadian, kekuatan, dan kelemahan

yang bervariasi dari hampir tertutup untuk ekstrover, dari mengendalikan

ke santai, dan dari pelit untuk murah hati. Namun, dia mengamati praktek

umum di antara mereka, termasuk bahwa mereka fokus pada apa yang

perlu dilakukan, mengembangkan rencana aksi, mengambil tanggung

jawab untuk berkomunikasi, mendengarkan sebelum berbicara, pertemuan

produktif, menggunakan "kita" bukan "aku", mengambil tanggung jawab

keputusan, dan fokus pada peluang daripada masalah (Drucker, 2006).

1. Teori Manusia Terbaik (The Great Man Theory)/ Teori Sifat

Teori ini merupakan dasar dari sebagian besar penelitian

kepemimpinan hingga pertengahan tahun 1940-an. Teori manusia

terbaik dari filsuf Aristotle, menyatakan bahwa beberapa orang

dilahirkan untuk menjadi pemimpin, sedangkan yang lainnya

dilahirkan untuk dipimpin. Teori sifat menyatakan bahwa beberapa

orang memiliki karakteristik atau sifat individu tertentu yang

membuat mereka memimpin lebih baik daripada yang lainnya.

Untuk menentukan sifat yang membedakan pemimpin besar, peneliti

mempelajari kehidupa seseorang yang menonjol sepanjang sejarah.

Efek bawahan dan dampak situasi tersebut diabaikan. Teori

kontemporer yang menentang teori ini, seperti Senge (1990) dan

Gardner (1990), menyatakan bahwa keterampilan kepemimpinan

dapat dikembangkan, bukan hanya diturunkan.

Meskipun teori sifat sebelumnya memiliki kekurangan (yaitu

mengabaikan dampak orang lain atau situasi pada peran

kepemimpinan), penelitian tersebut sangat berharga. Banyak

karakteristik teridentifikasi dalam teori sifat masih digunakan untuk

menjelaskan keberhasilan kepemimpinan saat ini.

Karakteristik Seorang Pemimpin

Inteligensi Kepribadian Kemampuan

Pengetahuan

Berkeyakinan

Pengambilan

keputusan

Cakap dalam

berbicara

Mampu

beradaptasi

Kreatif

Kooperatif

Cepat tanggap

Percaya diri

Memiliki

integritas tinggi

Emosi seimbang

dan terkontrol

Modern

Mandiri

Mampu bekerja

sama

Keterampilan

interpersonal

Bijaksana

Mampu

berdiplomasi

Terhormat

Berpartisipasi

secara sosial

2. Teori Perilaku

Sepanjang era hubungan manusia, banyak ilmuan perilaku

dan sosial meneliti manajemen dan kepemimpinan. Misalnya, teori

McGregor banyak memengaruhi penelitian kepemimpinan seperti

yang dilakukannya pada ilmu manajemen. Bersamaan dengan

berkembangnya teori kepemimpinan, peneliti mengalihkan

perhatiannya dari penelitian tentang sifat pemimpin ke penelitian

yang menekankan pada apa yang telah pemimpin lakukan (gaya

kepemimpinan).

Terobosan besar terjadi saat Lewin (1951) dan White &

Lippitt (1960) memisahkan gaya kepemimpinan yaitu otoriter,

demokratis, dan laissez-faire.

a. Pemimpin otoriter memiliki ciri perilaku sebagai berikut:

Pengawasan ketat dipertahankan pada kelompok kerja

Memotivasi orang lain dengan paksaan

Mengarahkan orang lain dengan perintah

Alur komunikasi dari atas ke bawah

Pengambilan keputusan tidak melibatkan orang lain

Menekankan pada perbedaan dalam status (“saya” dan

“anda”)

Menilai bahwa kritik adalah hukuman

Gaya kepemimpinan otokratis mengasumsikan bahwa

individu termotivasi oleh kekuatan eksternal, seperti kekuasaan,

otoritas, dan kebutuhan untuk mendapatkan persetujuan; pemimpin

membuat semua keputusan dan menggunakan paksaan, hukuman,

dan arah untuk mengubah perilaku pengikut dan mencapai hasil.

Kepemimpinan otoriter menghasilkan efek yang baik bagi

kinerja kelompok , yaitu mudah diprediksi, menurunkan frustasi

dalam kelompok kerja, dan memberikan perasaan aman bagi

anggotanya. Produktivitas biasanya tinggi, tetapi kreativitas,

motivasi diri, dan otonomi berkurang. Kepemimpinan otoritas,

yang berguna dalam situasi krisis, sering kali ditemukan dalam

birokrasi yang sangat besar, seperti pada tentara kesatuan.

Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua

kewajiban untuk mengambil keputusan, menjalankan tindakan,

mengarahkan,memberikan motivasi, dan mengawasi bawahannya

berpusat ditangannya. Pemimpin seperti ini memungkinkan bahwa

hanya ia yang berkompeten untuk memutuskan dan punya perasaan

bahwa bawahannya tidak mampu untuk mengarahkan dirinya

sendiri. Dilain pihak, ia mungkin mempunyai alasan-alasan lain

untuk beranggapan mempunyai posisi juga mengawasi pelaksanaan

pekerja dengan maksud untuk meminimalkan penyimpangan dari

arahan yang diberikan.

b. Pemimpin demokratis menampilkan perilaku sebagai berikut :

Kurangnya pengawasan

Penghargaan ekonomi dan ego digunakan untuk memotivasi

Mengarahkan orang lain melalui dukugan dan pendampingan

Alur komunikasi keatas dan kebawah

Pengambilan keputusan melibatkan orang lain

Menekankan pada “kita” dibandingkan “saya” dan “anda”

Kritik konstruktif

Gaya kepemimpinan demokratis mengasumsikan bahwa

individu termotivasi oleh drive internal dan impuls, ingin partisipasi

aktif dalam pengambilan keputusan, dan ingin mendapatkan tugas

dilakukan ; pemimpin menggunakan partisipasi dan kekuasaan

mayoritas dalam menetapkan tujuan dan bekerja menuju prestasi.

Kepemipinan demokratis cocok untuk kelompok yang

bekerjasama untuk periode yang lama, meningkatkan otonomi dan

pertumbuhan dalam individu karyawan. Tipe pemimpin ini

khususnya efektif jika ada kooperasi dan koordinasi antar kelompok.

Karena banyak orang yang harus dikonsultasikan, kepemimpinan

demokratik membutuhkan waktu lebih sehingga dapat menimbulkan

frustasi bagi orang yang menginginkan pengambilan keputusan

dengan cepat. Penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan

demokratik kurang efisien secara kuantitatif dibandingkan

kepemimpinan otoriter

Seorang pemimpin yang menjalankan kepemimpinannya dengan

konsultatif apabila menggunakan gaya partisipatif (the participative

leader). Artinya, ia tidak mendeklarasikan wewenangnya untuk

membuat keputusan akhir dan untuk memberikan pengarahan

tertentu kepada staf/bawahannya. Akan tetapi, ia mencari berbagai

pendapat dan pemikiran dari para bawahannya dan menerima

sumbangan pemikiran mereka, sejau pemikiran tersebut belum

dipraktekkan.

c. Pemimpin Laissez-faire memiliki ciri perilaku sebagai berikut:

Permisif dengan sedikit atau sama skali tanpa pengawasan

Memotivasi dengan dukungan jika diminta oleh kelompok

atau individu

Sedikit atau tidak memberikan arahan

Menggunakan komunikasi ke atas dan ke bawah antar

anggota kelompok

Membagi pengambilan keputusan pada kelompok

Menempatkan penekanan pada kelompok

Tidak mengkritik

The laissez -faire gaya kepemimpinan juga mengasumsikan

bahwa individu termotivasi oleh drive internal dan impuls dan bahwa

mereka harus dibiarkan sendiri untuk membuat keputusan tentang

bagaimana untuk menyelesaikan pekerjaan; pemimpin tidak

memberikan arah atau fasilitasi.

Karena bukan tipe pemimpin yang mengarahkan, gaya laissez-

faire dapat membuat frustasi; kelompok dapat apatis dan

menunjukkan ketidaktertarikan.namun, jika semua anggota

kelompok memiliki motivasi tinggi dan mampu mengarahkan diri

sendiri, gaya kepemimpinan ini dapat menghasilkan kreativitas dan

produktivitas yang lebih. Kepemimpinan laissez-faire diperlukan jika

masalah sulit terdefinisikan dan curah pendapat dibutuhkan untuk

membuat alternatif pemecahan masalah.

Gaya kepemimpinan seseorang memiliki pengaruh yang besar

pada iklim dan hasil kerja kelompok. Terkadang para teoretikus

percaya bahwa pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang

dominan dan menggunakannya secara konsisten. Namun, selama

akhir tahun 1940-an dan di awal 1950-an, para ahli tersebut mulai

percaya bahwa sebagian besar pemimpin tidak sesuai dengan

gambaran gaya kepemimpinan yang ada dibuku, tetapi lebih

condong pada suatu kontinum antara otoriterdan laissez-faire.

Mereka juga percaya bahwa pemimpin bergerak secara dinamis

sepanjang kontinum sebagai respon terhadap setiap situasi baru. Hal

ini dikenal sebagai cikal-bakal munculnya teori kepemimpinan

situasional atau kontigensi.

d. Jenkins dan Henderson (1984) menambahkan gaya keempat, gaya

kepemimpinan birokrasi. Birokrat, mengasumsikan bahwa karyawan

dimotivasi oleh kekuatan eksternal. Pemimpin ini tidak mempercayai

pengikutnya maupun diri untuk membuat keputusan dan karena itu

bergantung pada kebijakan dan aturan organisasi untuk

mengidentifikasi tujuan dan proses kerja langsung.

Gaya kepemimpinan motivator karyawan Karakteristik Pemimpin

Authoritatian ( otokratis ) kekuatan eksternal ,

misalnya kekuasaan dan

wewenang , kebutuhan

untuk persetujuan

Prihatin dengan tugas

prestasi daripada

hubungan

Menggunakan perilaku

direktif

Membuat keputusan

sendiri

Mengharapkan hormat

dan ketaatan staf

Tidak memiliki

kelompok pendukung

yang dihasilkan oleh

partisipasi

Latihan kekuatan

dengan paksaan

Membuktikan berguna

( bahkan diperlukan)

dalam situasi krisis

Demokratis(partisipatif ) drive internal dan

impuls

Terutama berkaitan

dengan hubungan

seseorang dan kerja

sama tim.

Komunikasi terbuka

dan dua arah.

Menciptakan semangat

kerja sama dan upaya

bersama dalam hasil

kepuasan staf.

Permissive (laissez-faire) drive internal dan

impuls

Cenderung memiliki

beberapa kebijakan

yang ditetapkan.

Apakah umumnya

tidak berguna dalam

organisasi yang sangat

terstruktur (institusi

perawatan kesehatan).

Birokrasi Kekuatan eksternal Tidak memiliki rasa

aman dan tergantung

pada kebijakan dalam

menetapkan aturan.

Latihan kekuatan

dengan tetap

menerapkan aturan

yang relatif tidak

fleksibel.

Cenderung

berhubungan staf.

Menghindari

pengambilan

keputusan tanpa

standars atau norma-

norma untuk

bimbingan.

System 4 Manajemen Likert ( 1967)

Pengembangkan sistem manajemen yang melibatkan

karyawan dalam pengambilan keputusan dalam suatu pekerjaan

merupakan salah satu kepemimpinan yang efektif. Model ini terdiri

dari empat dimensi berdasarkan peningkatan tingkat keterlibatan dari

karyawan.

a. Autocratic leaders : Memiliki sedikit kepercayaan dan sistematis

karyawan dari pengambilan keputusan.

b. Benevolent leaders : Pemimpin baik terhadap karyawan tetapi tidak

melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan.

c. Consultatif leaders : Mencari nasihat karyawan mengenai keputusan.

Keterlibatan karyawan dalam nilai pemimpin.

d. Participative or democratic leaders : nilai yang dilibatkan, kerja sama

dalam tim, dan membentuk suatu tim, maka memiliki tingkat

kepercayaan yang tinggi pada karyawan dan mencari persetujuan

dalam pengambilan keputusan.

3. Teori Kepemimpinan Situasional dan Kontigensi

Gagasan bahwa gaya kepemimpinan harus bervariasi sesuai

dengan situasi atau karyawan yang terlibat pertama kali diceruskan

oleh Mary Parker Follett 100 tahun yang lalu. Follet adalah salah

seorang konsultan manajemen pertama dan di antara yang pertama

kali memandang organisasi sebagai sistem kontingensi sosial.

Gagasan yang dipublikasikan dalam buku berseri antara tahun 1989

dan 1933 sempat tidak direvisi dan tidak ditemukan dalam literatur

hingga tahun 1970-an. Follet ( 1926) menekankan pada pentingnya

integrasi, yang termasuk suatu solusi untuk memuaskan kedua pihak

tanpa dominasi. “Hukum situasi Follet” menyatakan bahwa situasi

harus menentukan arahan yang diberikan setelah setiap orang

memahami masalah yang akhirnya memunculkan kepemimpinan

kontingensi.

Gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk manajer

perawat adalah salah satu yang terbaik melengkapi lingkungan

organisasi, tugas-tugas yang harus diselesaikan, dan karakteristik

pribadi dari orang yang terlibat dalam setiap situasi. Banyak model

kontingensi telah dikembangkan: Teori kontingensi Fiedler, teori

kepemimpinan situasional, Model harapan Vroom Yetton, dan

rumah-Mitchell teori jalan-tujuan.

Pendekatan kontingensi Fiedler (1967) yang menguatkan

temuan ini, menyatakan bahwa tidak ada satupun gaya

kepemimpinan yang ideal untuk setiap situasi. Fiedler menganggap

interpelasi antara pemimpin kelompok dan anggotanya lebih

dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk menjadi pemimpin

yang baik. Tugas yang harus diselesaikan dan kekuasaan terkait

posisi pemimpin juga menjadi variabel kuncinya.

Fiedler menjelaskan tiga faktor situasional kepemimpinan,

yang tercantum dalam urutan penurunan penting:

a. Hubungan manajer dengan bawahan (baik untuk

miskin)

b. Struktur tugas (tinggi ke rendah)

c. Daya Manager (kuat untuk lemah)

Hubungan pengikut manajer mencerminkan sejauh mana

pemimpin menikmati loyalitas dan dukungan dari bawahan. Derajat

struktur tugas yang tugas hasil jelas diuraikan dan atau prosedur

standar operasi menjamin berhasil menyelesaikan dan evaluasi

kualitas tugas. Kekuasaan posisi sejauh mana pemimpin mampu

mengelola imbalan dan hukuman berdasarkan posisi mereka (yaitu,

kekuasaan yang sah).

Hersey, Blanchard, dan Johnson (2001) memperluas model

kontingensi Fiedler dengan mempertimbangkan kesiapan pengikut

dan kemauan untuk melakukan tugas yang diberikan. Dalam teori

mereka tentang kepemimpinan situasional, empat gaya

kepemimpinan yang berbeda (S) yang diresepkan sesuai dengan

kesiapan dan kemampuan pengikut (R). Pemimpin menggunakan

gaya penceritaan (S1 tugas tinggi, hubungan rendah) dengan

pengikut yang tidak mampu dan tidak mau atau tidak aman tentang

melakukan tugas (R1). Pemimpin menggunakan gaya menjual (tugas

S2-tinggi, hubungan tinggi) dengan pengikut yang tidak mampu

tetapi bersedia atau percaya diri dalam melaksanakan tugas (R2).

Pemimpin menggunakan gaya yang berpartisipasi (S3 tugas-rendah,

hubungan tinggi) dengan pengikut yang mampu bersedia atau kurang

percaya diri dalam melaksanakan tugas (R3). Akhirnya, para

pemimpin menggunakan gaya mendelegasikan (tugas S4-rendah,

hubungan rendah) dengan pengikut yang mampu dan bersedia dan

memiliki keyakinan dalam melakukan pembicaraan (R4).

Fokus Tugas

Pimpinan berpusat pimpinan berpusat

pada manajer pada karyawan

Manajer

membuat

keputusan

dan

mengumumk

annya

(memberitah

u)

Manajer

menjual

keputusan

Manajer

menyajikan ide-

ide dan

mengundang

pertanyaan

Manajer

menyajikan

subjek

keputusan

untuk

perubahan

Manajer

menyajikan

masalah,

mendapat

saran,

membuat

keputusan

(berpartisipasi

)

Manajer

mendefinisik

an batas-

batas: untuk

membuat

keputusan

(delegasi)

Manajer

memungkinka

n bawahan

berfungsi

dalam batas

yang

ditentukan

oleh atasan.

Gambar 2.1 kontinum perilaku kepemimpinan.

Menggunakan otoritas dari manajer

Area bebas untuk karyawan

Pemimpin-hubungan anggota Baik Kurang Kurang

Struktur-tugas

Posisi kekuasaan Kuat Lemah Kuat Kuat Lemah Kuat Lemah

Contoh Pengawas Manajer Kursi lembaga

Gaya kepemimpinan yang diutamakan

Gambar 2.2 Variabel situasional Fiedler dan gaya kepemimpinan yang

mereka gunakan.

Tinggi

Memotivasi-tugas Memotivasi-hubungan Memotivasi-tugas

Lemah

Tinggi Tinggi Kurang

Gambar 2.3 Model Situasional Leadership. From management of

organizational beha

Berlawanan dengan kontinum dari autokratik ke

demokratik, kerangka Black dan Mouton (1964) menggambarkan

berbagai kombinasi perhatian atau fokus manajer untuk atau pada

produktivitas, tugas,orang, dan hubungan. Pada setiap area ini

pemimpin/manager dapat memiliki peringkat tinggi atau rendah,

yang menghasilkan sejumlah kombinasi perilaku kepemimpinan.

Formasi yang berbeda dapat menjadi efektif bergantung pada situasi

dankebutuhan karyawan.

Hersey dan Blanchard (1977) juga mengembangkan

pendekatan situasional untuk kepemimpinan. Model keefektivan

kepemimpinan tiga dimensi mereka memprediksikan gaya

kepemimpinan mana yang paling sesuai dalam setiap situasi

berdasarkan tingkatkedewasaan bawahannya. Ketika bawahan

mencapai kematangan, gaya kepemimpinan menjadi kurang berfokus

pada tugas dan lebih berorientasi pada hubungan.

Tannenbaum dan Schmidt (1958) mengembangkan hasil

kerja Lewin dan White, yang menyatakan bahwa manajer

membutuhkan kombinasi variasi perilaku kepemimpinan autokratik

dan demokratik. Mereka percaya bahwa penentu utama gaya

kepemimpinan adalah termasuk sifat situasi, keterampilan manajer,

dan kemampuan anggota kelompok.

Path Goal Theory berasal dari expectency theory. Teori

harapan menyatakan bahwa orang bertindak seperti yang mereka

lakukan karena mereka mengharapkan perilaku untuk hasil yang

memuaskan. Dalam hubungan, pemimpin memfasilitasi penyelesaian

tugas dengan meminimalkan hambatan dengan tujuan dan

memuaskan pengikut untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka.

Pemimpin membantu staf membuat keputusan yang paling

menguntungkan, penghargaan personil untuk pencapaian tugas, dan

memberikan kesempatan tambahan untuk memuaskan pencapaian

tujuan.

Path-goal theory menerapkan teori motivasi manusia dan

kinerja tugas untuk efektivitas kepemimpinan. Karena fungsi utama

dari kepemimpinan adalah untuk memotivasi orang lain untuk

mencapai tujuan, teori jalur-tujuan mengusulkan bahwa menghapus

hambatan untuk pencapaian tujuan, pembinaan, dan memberikan

penghargaan pribadi untuk pencapaian akan menghasilkan tingkat

kinerja yang tinggi dan produktivitas. Pemimpin mempengaruhi

kinerja karyawan dengan mempengaruhi persepsi pekerjaan mereka

dan tujuan pribadi dan memfasilitasi proses dimana karyawan

mencapai tujuan.

Tiga konsep adalah pusat untuk teori harapan:

Expectancy adalah probabilitas dirasakan bahwa upaya

akan menghasilkan kinerja yang sukses.

Instrumentality adalah probabilitas dirasakan bahwa

kinerja akan mengakibatkan hasil yang diinginkan.

Valence adalah probabilitas bahwa hasil yang

diinginkan akan mengarah pada hadiah nilai

Path-goal theory menentukan perilaku empat pemimpin :

Kepemimpinan direktif melibatkan memberitahu

karyawan apa yang diharapkan , memberikan panduan

khusus, memastikan kepatuhan terhadap peraturan dan

prosedur, dan penjadwalan dan mengkoordinasikan

upaya kerja . Jenis kepemimpinan yang paling efektif

bagi karyawan yang sedikit terlatih atau dipersiapkan

dan melakukan tugas-tugas rutin dan sebagian ambigu .

Kepemimpinan suportif berfokus pada kebutuhan

karyawan, menampilkan kepedulian terhadap

kesejahteraan mereka, dan menciptakan iklim yang

ramah di lingkungan kerja . Perilaku kepemimpinan

suportif yang paling efektif bagi karyawan yang

melakukan pekerjaan rutin atau sangat berpengalaman

dengan pekerjaan .

Kepemimpinan partisipatif melibatkan konsultasi

dengan bawahan dan meminta pendapat dan saran ,

yang pemimpin mempertimbangkan ketika membuat

keputusan . Gaya ini yang terbaik bagi karyawan yang

memiliki tingkat keterampilan moderat dan berkinerja

agak ambigu . Keterlibatan karyawan mendorong saling

klarifikasi tujuan dan spesifikasi saling membantu

proses kerja .

Studi yang dilakukan selama tahun 1950 mengungkapkan bahwa

kegiatan pemimpin yang terstruktur untuk staf yang terkait

umumnya memiliki kelompok kerja yang lebih produktif dan

mendapat evaluasi kinerja yang lebih tinggi dari atasan. Termasuk

struktur perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan

mengendalikan melalui kegiatan seperti mengklarifikasi harapan

rekan staf, penjadwalan kerja, membuat tugas, menentukan prosedur,

dan menetapkan standar. Kegiatan terstruktur dapat meningkatkan

motivasi dengan mengurangi ambiguitas peran dan memungkinkan

untuk dikenakan kontrol eksternal. Sebaliknya, pemimpin lebih

perhatian sehingga pekerja lebih puas. Menciptakan suasana

keramahan, kehangatan, dan dukungan cenderung ke kesejahteraan

pribadi bawahannya. Pertimbangan pemimpin tampaknya sangat

penting untuk pekerjaan rutin. Orang-orang yang melakukan

berbagai tugas dapat menemukan pekerjaan mereka lebih

memuaskan dan memiliki sedikit kebutuhan untuk dukungan sosial.

Pemimpin mengakui bahwa perbedaan individu akan

mempengaruhi anggota staf dan persepsi dari perilaku pemimpin.

Misalnya, anggota staf yang berpengalaman dapat memilih tugas

yang memiliki gaya berorientasi, sedangkan kurang matang, kurang

berpengalaman, dan akibatnya kurang aman individu dapat memilih

pemimpin yang lebih perhatian. Anggota staf yang memiliki

kebutuhan tinggi untuk berprestasi mungkin akan lebih memilih

pemimpin yang berorientasi tugas, tetapi orang-orang dengan

kebutuhan tinggi untuk afiliasi akan lebih memilih pemimpin

perhatian. Teori jalur - tujuan memperkenalkan anggota staf sebagai

variabel.

D. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

Akhir tahun 1970-an, teoretikus mulai berpendapat bahwa

kepemimpinan yang efektif bergantung pada banyak variabel, termasuk

budaya organisasi, nilai pemimpin dan bawahan, pekerjaan, lingkungan,

pengaruh pemimpin/manajer, dan kompleksitas situasi. Usaha untuk

mengintegrasikan variabel ini tampak dalam teori kepemimpinan

interaksional kontemporer dan transformasional.

a. Teori kepemimpinan Interaksional

Premis dasar teori interaksional adalah bahwa perilaku

kepemimpinan secara umum ditentukan oleh hubungan antara

kepribadian pemimpin dan situasi tertentu.

Schein (1970) merupakan orang pertama yang menggunakan

model bahwa manusia adalah mahluk kompleks, yang memandang

lingkungan sebagai sistem terbukaterhadap apa yang mereka

respons. Sistem dapat diidentifikasikan sebagai kumpulan objek

yang satu sama lain saling berhubungan, termasuk juga di antara

atributnya. Sistem dianggap terbuka jika terjadi pertukaran materi,

energi, atau informasi dan lingkungannya. Berdasarkan teori

sistem, model Schein memiliki asumsi sebagai berikut :

Manusia adalah mahluk yang sangat kompleks dan sangat berbeda-

beda. Mereka memiliki berbagai motif untuk melakukan sesuatu.

Contohnya,kenaikan gaji dapat berarti status pada seseorang,

keamanan bagi yang lain, juga keduanya.

Motif manusia tidak selalu konstan, tetapi berubah dari waktu ke

waktu.

Tujuan dapat berbeda dalam berbagai situasi. Contohnya, tujuan

suatu kelompok informal sangat berbeda dengan tujuan kelompok

formal.

Kinerja dan produktivitas seseorang dipengaruhi oleh sifat tugas

dan oleh kemampuan, pengalaman, dan motivasinya.

Tidak ada strategi kepemimpinan tunggal yang efektif dalam setiap

situasi.

Untuk mencapai keberhasilan, pemimpin harus mendiagnosis

situasi dan memilih strategi yang tepat dari begitu banyak

keterampilan yang dimiliki. Hollander (1978) termasuk orang

pertama yang mengakui bahwa pemimpin dan bawahan memiliki

peran di luar situasi kepemimpinan dan keduanya dapat

dipengaruhi oleh kejadian yang terjadi di luar peran mereka.

Karenapimpinan dan bawahan mampu menjalin kerja sama dan

keduanya mendapat manfaat dari kerjasama tersebut, Hollander

memandang kepemimpinan sebagai proses dinamis dua arah.

Menurut Hollander, perubahan kepemimpinan meliputi tiga elemen

dasar:

Pemimpin, termasuk kepribadian, persepsi, dan kemampuannya

Pengikut, dengan kepribadian, persepsi, dan kemampuannya.

Situasi ketika pemimpin dan bawahan berfungsi, termasuk norma,

ukuran, serta densitas kelompok formal dan informal.

Keefektifan pemimpin, menurut Hollander, menuntut

kemampuan menggunakan proses pemecahan masalah;

mempertahankan keefektifan kelompok; berkomunikasi dengan

baik; menunjukkan keadilan; kompetensi; dapat diandalkan; dan

kreativitas pemimpin; dan membangun identifikasi kelompok.

Greenleaf (1977) menciptakan istilah kepemimpinan pelayan.

Setelah lebih dari empat dekade bekerja sebagai Director of

Leadership Development di AT&T, ia menemukan bahwa sebagian

besar manajer yang berhasil memiliki cara kepemimpinan yang

berbeda dengan manajer tradisional. Manajer yang ia sebut sebagai

pemimpin pelayan, menjadikan pelayanan kepada orang lain,

termasuk karyawan,pelanggan, dan komunitas, sebagai prioritas.

Manajer yang berhasil dan berkualitas memiliki beberapa ciri

sebagai berikut :

Mampu mendengarkan dengan pemahaman yang mendalam

Mampu berpikir terbuka dan mendengar tanpa menghakimi

Mampu mengatasi ambiguitas, paradoks, dan isu yang

kompleks

Yakin bahwa menginformasikan tantangan kritis secara

jujur kepada semua pihak dan meminta masukan lebih

penting dibandingkan pemecahan masalah secara pribadi

Memiliki tujuan yang jelas dan mengarahkan dengan baik

tanpa memberi perintah

Mampu menjadi pelayan,pembantu, dan pengajar,

kemudian menjadi pemimpin

Selalu berpikir sebelum bereaksi

Memilih kata secara cermat sehingga tidak merugikan

mereka yang dipimpin

Mampu memprediksi dan intuitif

Melihat sesuatu secara keseluruhan dan merasakan

keterikatan.

b. Kepemimpinan Quantum

Sifat, perilaku, dan teori-teori kontingensi mewakili pendekatan

konvensional untuk kepemimpinan. Kepemimpinan yang tidak

lengkap mereformulasi dengan penyempurnaan perspeksif tidak

sederhana yang konvensional. Kuantum kepemimpinan didasarkan

pada konsep chaos theory. Kenyataannya adalah tingkat kerumitan

yang terus berubah. Hal apa yang anda lakukan; masalah apa yang

anda hasilkan. Dalam kerangka ini, karyawan menjadi langsung

terlibat dalam keputusan sebagai mitra yang adil dan bertanggung

jawab, dan manajer menganggap lebih dari peranan yang

berpengaruh, buka salah satu kontrol. (Porter-O’Grady & Malloch,

2002)

Kepemimpinan kuantum menuntut cara yang berbeda untuk

berpikir tentang pekerjaan dan kepemimpinan. Perubahan ini

diharapkan pada kenyataannya, peran pemimpin adalah untuk

mendorong karyawan untuk “menantang mereka dalam mengadapi

peluang dan tantangan pelaksanaan yang ada”.Prestasi yang

berorientasi pada kepemimpinan termasuk cita-cita yang

menantang, mencari peningkatan kinerja, menekankan keunggulan

dalam kinerja, dan menampilkan keyakinan bahwa karyawan akan

mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Hal ini diindikasikan untuk

karyawan yang terampil, inovatif dan ambigu.

c. Kepemimpinan Karismatik

Pemimpin berkarisma memiliki kepribadian seperti persuasif,

kekuatan, kepercayaan diri, ide-ide yang luar biasa dan keyakinan

yang kuat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Kepribadian

pemimpin membangkitkan besarnya kasih sayang dan emosional,

pertama untuk pemimpin dan kedua untuk mendukung keyakinan

pemimpin. Beberapa pemimpin harus memiliki karisma dalam diri.

Pemimpin yang menggunakan kepribadiannya akan memajukan

tujuan revolusioner.

Pemimpin karismatik mengilhami orang lain dengan

mendapatkan komitmen emosional dari pengikut dan

membangkitkan perasaan loyalitas yang kuat dan antusiasme. Di

bawah kepemimpinan karismatik seseorang akan mengalami

rintangan yang tidak terpikirkan. Namun, karena karisma yang

begitu sulit dipahami, mungkin beberapa rasa itu hanya sementara.

Pemimpin karismatik memiliki keyakinan yang kuat dalam

keyakinannya sendiri, kepercayaan diri yang tinggi, dan kebutuhan

diri. Mereka cenderung sedih contoh dengan perilaku,

mengkomunikasikan harapan yang tinggi kepada para pengikut dan

mengekspresikan kepercayaan mereka, dan meningkatkan motif

untuk misi.

Kharisma disebabkan oleh pemimpin yang menganjurkan visi

discrepant dari status quo, yang muncul selama krisis, secara akurat

dapat menilai situasi, berkomunikasi dengan percaya diri,

menggunakan kekuatan pribadi, membuat pengorbanan diri, dan

menggunakan strategi yang tidak konvensional. Pengikut mungkin

mengidolakan pemimpin karismatik sebagai tokoh spiritual atau

superhumans. Ketaatan ini dapat menyebabkan hasil yang baik atau

buruk, seperti bunuh diri suatu kelompok. Kedua Mahatma Gandhi

dan Adolf Hitler dapat diklasifikasikan sebagai pemimpin

karismatik. Pemimpin transformasional menggunakan karisma

untuk selamanya.

d. Kepemimpinan Transaksional

Tujuan kepemimpinan didasarkan pada prinsp teori pertukaran

sosal (Homans, 1958; Thibaut dan Celley, 1959). Teori pertukaran

sosial adalah bahwa individu terlibat dalam interaksi sosial untuk

memberi dan menerima manfaat sosial, politik, dan psikolog.

Proses pertukaran antara pemimpin dan pengikut dipandang

sebagai dasar ekonomi. Dari satu atau dua belah pihak menemukan

bahwa pertukaran kinerja dan manfaat tidak lagi berharga. Sifat

dari transaksi ini ditentukan oleh pihak penilaian dari apa yang ada

dalam kepentingan mereka; misalnya, respon staf dengan jelas

permintaan perawat manajer untuk berjalan dari waktu ke waktu

untuk memenuhi permintaan khusus untuk cuti. Pemimpin yang

sukses dengan luas bahwa mereka memahami dan memenuhi

kebutuhan pengikut dan menggunakan insentif untuk meningkatkan

loyalitas dan kinerja karyawan.

e. Kepemimpinan Transformasional

Burns (1978), seorang ahli di bidang interaksi pemimpin-

bawahan, menyatakan bahwa pemimpin dan bawahan memiliki

kemampuan untuk saling mendukung ke tingkatan motivasi dan

moralyang lebih tinggi. Dengan mengidentifikasi konsep ini

sebagai kepemimpinan transformasional, Burns menyatakan ada

dua tipe pemimpin dalam manajemen. Manajer tradisional berfokus

pada pelaksanaan keseharian, dengan istilah pemimpin

transaksional, sedangkan manajer sekarang adalah orang yang

loyal, memiliki visi, dan mampu memberdayakan orang lain

dengan visinya, dengan istilah pemimpin transformasional.

Visi merupakan inti kepemimpinan transformasional. Visi

menyiratkan kemampuan menggambarkan keadaan masa depan

dan menjelaskannya kepada orang lain sehingga mereka

mengetahuinya. Wolf dan rekan (1994) mendefinisikan

kepemimpinan transformasional sebagai hubungan interaktif,

dilandasi kepercayaan, yang secara positif berdampak pada

pemimpin dan bawahan. Tujuan pimpinan dan bawahan menjadi

terfokus, menciptakan kesatuan, tujuan menyeluruh dan kolektif.

Pemimpin transformasional dengan kinerja tinggi menunjukkan

komitmen yang kuat pada profesi dan organisasi serta mampu

mengatasi hambatan dengan menerapkan pembelajaran kelompok.

Pemimpin transaksional juga mampu menciptakan lingkungan yang

sinergis yang mempercepat perubahan. Perubahan terjadi karena

pemimpin tarsformasional yang futuristik berfokus pada kreatifitas

dan inovasi. Pemimpin transformasional juga memperhatikan

budaya organisasi dan menekankan nilai dan perilaku yang sama

secara terus menerus kepada stafnya (Wolf, Boland, & Aukerman,

1994).

Pemimpin Transaksional dan Transformasional

Pemimpin

Transaksional

Pemimpin

Transformasional

Berfokus padatugas

manajemen

Seorang pengurus

Menggunakan

pertukaran untuk

mencapai tujuan

Nila bersama tidak

diidentifikasi

Mengkaji penyebab

Menggunakan

hadiah kontigensi

Mengidentifikasi nilai

yang umum

Berkomitmen

Menginspirasi orang

lain dengan visi

Memiliki visi jangka

panjang

Melihat efek

Memberdayakan orang

lain

f. Kepemimpinan Relasional

Kepemimpinan relasional, juga dikenal sebagai hubungan

berorientasi kepemimpinan atau kepemimpinan ikat, mengakui

bahwa saat ini kita semua terhubung dan bahwa hubungan

membentuk landasan kepemimpinan kontemporer. Klakovich

(1994) mengusulkan sebuah paradigma kepemimpinan ikat untuk

menyusui. Paradigma ini mengakui kebutuhan untuk sistem yang

lebih fleksibel dalam perawatan kesehatan yang memberdayakan

karyawan, rekan interdisipliner mereka, klien, dan keluarga.

Klakovich menjelaskan bahwa keterampilan kepemimpinan

keperawatan kontemporer harus mencakup kemampuan untuk

membuat interkoneksi antara dan di lingkungan memberikan

perawatan dan di antara berbagai konstituen.

Tujuan kepemimpinan relasional adalah untuk lebih

mengkoordinasikan dan mengintegrasikan layanan perawatan

pasien dengan penuh perhatian, bukan secara kompetitif. Fokusnya

adalah untuk menghubungkan para profesional, masyarakat,

kelompok pemerintah , dan lembaga sukarela untuk meningkatkan

perawatan pasien berpusat. Pemimpin ikat menggunakan

keterampilan interpersonal mereka untuk menengahi aliansi,

mendorong kolaborasi, dan mengintegrasikan sistem. Klakovich

menekankan pentingnya kolegialitas di antara kalangan praktisi

kesehatan dalam mencapai perawatan pasien dan tujuan organisasi.

Manajer perawat menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan

relasional ketika mengadakan sekelompok dokter, administrator,

staf perawat, dan perwakilan dari disiplin ilmu lain untuk

merencanakan program perawatan pasien baru, misalnya, atau

membawa anggota staf keperawatan bersama-sama untuk

mengembangkan program orientasi staf atau mencari bantuan dari

seorang ahli eksternal untuk membantu dalam pengembangan

profesional staf perawat. Hubungan hirarkis memecah dan

kepemimpinan berkembang pada tingkat al dalam organisasi.

proses pengembangan hubungan dan menciptakan koneksi

membutuhkan pemimpin untuk

Mengidentifikasi kolaborator aktual dan potensial

Berkomunikasi dan menjual visi bersama potensi mereka

dalam pengaturan bervariasi dan di bawah kondisi yang

berbeda

Menggambarkan nilai setiap kolaborator bisa membawa ke

usaha, baik untuk individu dan lain-lain

Memfasilitasi komunikasi dengan berbagi informasi,

mempersiapkan interaksi, dan menindaklanjuti pertukaran

komunikasi

Membangun dan memelihara interaksi sosial dan

kenyamanan

Mendefinisikan dan menjual peran dan tugas

Melacak dan menghargai kontribusi dan

Meresmikan dan upaya terpadu pada waktu yang tepat

g. Kepemimpinan Bersama

Reorganisasi, desentralisasi, dan meningkatnya

kompleksitas pemecahan masalah dalam perawatan kesehatan telah

memaksa administrator untuk mengakui nilai kepemimpinan

bersama, yang didasarkan pada prinsip-prinsip pemberdayaan

kepemimpinan partisipatif dan transformasional. Elemen penting

dari kepemimpinan bersama adalah hubungan, dialog, kemitraan,

dan memahami batas-batas (McCrea, 1998). Penerapan

kepemimpinan bersama mengasumsikan bahwa berpendidikan

baik, profesional tinggi, tenaga kerja yang berdedikasi terdiri dari

banyak pemimpin. Ini juga mengasumsikan bahwa gagasan tentang

perawat tunggal sebagai pemimpin yang bijaksana dan heroik tidak

realistis dan bahwa banyak individu berbagai tingkat dalam

organisasi harus bertanggung jawab untuk nasib dan kinerja

organisasi.

Isu yang berbeda panggilan untuk pemimpin yang berbeda,

atau ahli, untuk memandu proses pemecahan masalah. Seorang

pemimpin tunggal non diharapkan selalu memiliki pengetahuan

dan kemampuan di luar itu dari memberOf lain kelompok kerja.

Kepemimpinan yang sesuai muncul dalam kaitannya dengan

tantangan saat ini unit kerja atau organisasi. Individu dalam posisi

kepemimpinan formal dan rekan-rekan mereka diharapkan untuk

berpartisipasi dalam pola proses pengaruh timbal balik. Contoh

kepemimpinan bersama dalam keperawatan meliputi :

Self-directed work team. Kelompok kerja mengelola kegiatan

pengorganisasian perencanaan sendiri , penjadwalan dan hari

-hari kerja mereka.

Shared governance. Staf keperawatan secara resmi

diselenggarakan di daerah layanan dan tingkat organisasi

untuk membuat keputusan penting tentang standar praktek

klinis, jaminan kualitas dan pengembangan staf perbaikan,

pengembangan profesional, aspek operasional satuan dan

penelitian. Keputusan pembuatan dilakukan oleh wakil dari

staf perawat yang telah disahkan oleh hirarki administratif

dan rekan mereka untuk membuat keputusan tentang hal-hal

penting.

Co-leadership. Dua orang bekerja sama untuk menjalankan

peran kepemimpinan. Jenis kepemimpinan ini telah menjadi

lebih umum dalam layanan garis manajemen, di mana

keterampilan dari kedua pemimpin klinis dan adnimistrative

diperlukan untuk berhasil mengarahkan operasi layanan

multidisiplin. Sebagai contoh, seorang manajer perawat

memberikan kepemimpinan adnimistrative bekerjasama

dengan perawat speliasis klinis yang menyediakan

kepemimpinan klinis. Pengembangan peran co - leadership

tergantung pada fleksibilitas dan kematangan baik individu,

dan pengaturan seperti biasanya memerlukan pihak ketiga

untuk memberikan konsultasi berkelanjutan dan bimbingan

untuk pasangan.

h. Kepemimpinan Yang Melayani

Kepemimpinan pelayanan didasarkan pada premis bahwa

kepemimpinan berasal dari keinginan untuk melayani dan bahwa

dalam rangka melayani, di dapat dipanggil untuk memimpin.

Menurut greenleaf ( 1991) , disajikan " menjadi , lebih bijaksana ,

lebih bebas , lebih otonom dan lebih mungkin diri untuk menjadi

hamba ". Pemimpin pelayanan harus menjawab pertanyaan tentang

apakah yang paling diuntungkan dalam masyarakat .

Manfaat dari layanan pemimpin. Konsep kepemimpinan

servent mungkin memiliki beberapa daya tarik substantive untuk

kepemimpinan keperawatan karena keperawatan didasarkan pada

prinsip-prinsip kepedulian, pelayanan dan pertumbuhan dan

kesehatan orang lain. Pemimpin perawat menyelamatkan banyak

bawahannya, sering cukup tanpa pamrih, dan akibatnya membawa

perubahan pada individu, sistem dan organisasi .

Perawatan kesehatan dan inovasi dalam perawatan. karena

itu inovasi dalam pendekatan. Kuantum, karismatik, transaksional,

transformasional, relasional, berbagi dan kepemimpinan servent

terdiri dari generasi baru gaya kepemimpinan yang muncul dalam

menanggapi kebutuhan untuk memanusiakan lingkungan kerja dan

meningkatkan. Kinerja organisasi. Perspektif tradisional, terutama

kepemimpinan partisipatif, juga menawarkan perawat, manajer

konsep kepemimpinan yang dapat ditiru, belajar, model dan

disempurnakan dalam praktek manajemen. Dalam prakteknya, para

pemimpin menggunakan berbagai gaya yang diambil dari teori-

teori kepemimpinan yang beragam.

i. Model kepemimpinan integratif

Dari kajian teori kepemimpinan, jelas tidak ada satu gaya

kepemimpinan terbaik. pemimpin jarang sekali berorientasi pada

orang atau pada tugas. Intrapersonal, interpersonal, perspektif

organisasi, budaya, fisik, mental, emosional, dan spiritual

semuanya penting. Pemimpin, pengikut, semua situasi efektivitas

kepemimpinan berpengaruh. Akibatnya, teori integrasi

kepemimpinan tampaknya tepat. Para pemimpin perlu menyadari

perilaku mereka sendiri dan pengaruh pada orang lain, perbedaan

individu pengikut, karakteristik kelompok, motivasi, struktur tugas,

faktor lingkungan, dan variabel situasional dan menyesuaikan gaya

kepemimpinan mereka sesuai. kepemimpinan integratif adalah

pendekatan holistik untuk diri sendiri dan orang lain yang

membutuhkan perilaku adaptif.

BAB III

PENUTUP

Demikianlah berbagai teori kepemimpinan yang berkembang sampai saat

ini. Kajian lebih lanjut, dapat dipelajari pada literatur sebagaimana tercantum pada

Daftar Pustaka di bawah. Teori-teori di atas pada dasarnya dikembangkan dari

praktek kepemimpinan, sehingga fenomena teori kepemimpinan dalam kajian ini

dapat dikatakan tidak bertentangan dengan kondisi praktek kepemimpinan di

lapangan. Sehubungan dengan itu mudah-mudahan tulisan ringkas ini dapat

bermanfaat untuk refleksi tentang perilaku atau praktek kepemimpinan yang

sudah dijalankan untuk selanjutnya dapat digunakan sebagai bahan peningkatan

kinerja kepemimpinan pada masing-masing instansi peserta pelatihan.

Daftar Pustaka

Marquis, Bessie.L & Huston, Carol. J. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen

Keperawatan. Jakarta : EGC

Sullivan, Eleanor. 2008. Effective Leadership Management and Nursing ed.6.

Kansas city: Pearson Education International.

Swansburg, Russel .C. 2000. Pengantar Kepemimpinan & Manajemen

Keperawatan . Jakarta : EGC

Tomey, Ann Marriner. 2009. Nursing Management and Leadership. 8 ed. St.

Louis : Mosby Elsevier