BAB XIII STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASIRobbins (2008: 214) Sruktur organisasi menen-tukan bagaimana pekerjaan dibagi- bagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi meru-pakan kerangka hubungan antar bagian, …

Desain organisasi suatu proses merancang struktur organisasi yang sesuai dengan strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan organisasi.

Gambar 13.1 :Beberapa pertanyaan dan jawaban penting mendesain struktur organisasi:

No

Pertanyaan kunci Jawaban kunci

1 Sampai sejauhmana aktivitas dipecah menjadi pekerjaan-pekerjaan yang berbeda?

Spesialisasi pekerjaan

2 Atas dasar apa pekerjaan akan dikelompokkan?

Departemenisasi

3 Kepada siapa individu dan kelompok memberi-kan pertanggungjawaban mereka?

Rantai komando

4 Berapa banyak orang yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif?

Rentang kendali

5 Dimana wewenang pengambilan keputusan di-ambil?

Sentralisasi dan desentralisasi

6 Sejauhmana aturan dan ketentuan untuk meng-atur dan mengarahkan karyawan dan manajer diperlukan?

Formalisasi Sumber :Robbins dan Judge,” Perilaku Organisasi, Buku 2,

Salemba Empat, Jakarta, 2008, h.215

Spesialisasi pekerjaan (work specialization) atau pembagian tenaga kerja (devision of labor) , menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.

Spesialisasi pekerjaan memberikan manfaat antara lain;1. Pemanfaatan sumberdaya organisasi secara optimal.

Karyawan dapat bekerja sesuai persyaratan keterampilan yang dibutuhkan

2. Efisiensi. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas meningkat berkat pengulangan, dan hanya sedikit waktu terbuang dalam penggantian tugas serta mengganti peralatan kerja yg dibutuhkan.

3. Meningkatkan produktivitas. Ini terjadi bila spesialisasi pekerjaan tidak terlalu rendah atau terlalu tinggi.

SPESIALISASI PEKERJAAN

Departemenisasi adalah proses penetapan cara pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi. Departemenisasi mencerminkan organisasi horizontal pada setiap tingkatan hirarki, dan berkaitan erat dengan prinsip spesialisasi.

Dasar departemenisasi dapat mendasarkan pada:1. Fungsi. yaitu pengelompokan kegiatan organisasi

berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankan2. Produk, yaitu pengelompokan kegiatan organisasi

berdasarkan jenis produk yang dihasilkan.3. Geografis, yaitu pengelompokan kegiatan organisasi

berdasarkan wilayah kerja 4. Pelanggan yaitu pengelompokan kegiatan organisasi

berdasarkan karakter pelayanan (masalah dan kebutuhan) kepada pelanggan.

5. Proses yaitu pengelompokan kegiatan organisasi berdasarkan urutan langkah-langkah pengerjaan suatu produk .

DEPARTEMENISASI

RANTAI KOMANDO• Rantai komando adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari

satuan puncak organisasi ke satuan paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.

• Rantai komando juga menyangkut wewenang dan kesatuan perintah•Wewenang (authority) mengacu pada hak-hak yang melekat pada posisi manajerial untuk memberi perintah dan untuk dipatuhi.• Kesatuan perintah mengacu pada gagasan bahwa seorang bawahan hanya memiliki satu atasan dimana ia menerima perintah dan bertanggung jawab.

RENTANG KENDALI Rentang kendali(span of control) adalah jumlah

bawahan langsung yang dapat diarahkan dan dikendalikan secara baik oleh seorang atasan.

Banyak sedikitnya jumlah bawahan mencerminkan luas sempitnya rentang kendali. Rentang kendali yang sempit akan memperbanyak tingkatan manajemen. Ini berarti dapat menambah biaya, memperumit komunikasi vertikal, memperlambat pengambilan keputusan dan mendorong supervisi yang ketat sehingga menghambat otonnomi karyawan.

Perusahaan AB yang memiliki karyawan 4.100 orang. Rentang kendali luas (misal 8)

jumlah hirarki ada 5 Jumlah manajer 1 + 8 + 64 + 512 =

585

Rentang kendali sempit (misal 4) Jumlah hirarki 5 Jumlah manajer 1 + 4 + 16 + 64 +

256 + 1.024 =1.365 orang

64

8

1

5124.09

6

14

16

64

4.096

256

1.024

Rentang Kendali dan Jumlah Hirarki

Sentralisasi mengacu pada tingkat sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pd satu titik di dalam organisasi1. Sentralistis, bila bila manajer puncak

membuat semua keputusan dengan sedikit atau tanpa masukan manajer tingkat bawah.

2. Desentralistis, bila pengambilan keputusan diserahkan kepada para manajer yang paling dekat dengan suatu tindakan.

SENTRALISASI

FORMALISASI Formalisasi mengacu sejauh mana pekerjaan-

pekerjaan dalam organisasi dibakukan. Formalisasi tinggi, bila pemangku pekerjaan

memiliki sedikit kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan dikerjakan dan bagaimanana caranya.

Cirinya : Ada diskripsi tugas yang jelas Beragam aturan organisasi tertulis Ada standarisasi Serba terdokumentasikan

BERBAGAI DESAIN ORGANISASI

Struktur SederhanaCiri Struktur Sederhana Mempunyai kadar departemenisasi yang rendah, Memiliki tingkatan vertikal tiga atau kurang Rentang kendali yang luas, Wewenang tersentralisasi pada seseorang Sedikit formalisasi Banyak digunakan dalam usaha-usaha kecil.

Pemilik-manager

Penjualan Penjualan Kasir Penjualan

KEKUATAN DAN KELEMAHAN

KEKUATAN KELEMAHAN

Terletak pada kesederha-naannya.

Cepat dan fleksibel Pengelolaannya

mudah Akuntabilitas jelas

Sulit dijalankan dimanapun selain di organisasi kecil

Ketika bertambah besar pengambilab keputusan lambat

Sangat berisiko, karena tergantung satu orang

BIROKRASI Standarisasi merupakan konsep kunci dari Birokrasi Birokrasi mempunyai ciri:

Tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai mlalui spesialisasi

Aturan dan ketentuan yang sangat formal Tugas-tugas dikelompokkan ke dalam berbagai

departemen fungsional Wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan

pengambil-an keputusan mengikuti rantai komando Banyak digunakan di usaha perbankan, pasar

swalayan, kantor-kantor pemerintah.

KEKUATAN DAN KELEMAHAN BIROKRASI

KEKUATAN KELEMAHAN

Kemampuannya dalam menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien

Duplikasi yang minim pada peralatan dan personil

Aturan dan ketentuan yang jumlahnya banyak menggan-tikan kebebasan manajerial

Peluang terjadi konflik subunit. Tujuan unit fung-sional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organi-sasi

Karyawan sulit menghadapi masalah baru yang belum ada aturan keputusan terprogram yang mapan

STRUKTUR MATRIKS

• Struktur matriks , sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan kelebihan departemenisasi fungsional dan produk.

• Ciri struktur matriks:• Karyawan memilki dua atasan

• Banyak digunakan di usaha periklanan, laboratorium penelitian, perusahaan konstruksi, rumah sakit,

ProdukB

ProdukA

ProdukC

Pimpinan Fungsional

Pimpinan Produk

Bagian Tatausah

a

Bagian Pemasar

an

Bagian Keuanga

n

BagianProduksi

Pimpinan

Wewenang dan tanggung jawab fungsionalWewenang dan tanggung jawab

produk

KEKUATAN DAN KELEMAHAN MATRIKS

KEKUATAN KELEMAHAN

1. Memudahkan penempatan SDM secara efisien.

2. Kemampuannya menfasilitasi koordinsi saat organisasi memiliki banyak aktivitas yg rumit dan saling tergantung.

3. Memberikan kesempatan yang sama untuk pengembangan ketrampilan integrasi maupun produk

4. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang dengan beberapa jenis produk

1. Adanya wewenang ganda menimbulkan kebingungan dan frustasi

2. Karyawan perlu dilatih agar mempunyai ketrampilan dalam berhubungan dengan karyawan lainnya

3. Menghabiskan banyak waktu untuk pertemuan koordinasi

4. Hanya bisa berjalan lancar jika karyawan mengerti sifat struktur matriks, menganut hubungan kolegial, bukan hubungan vertikal

MODEL MEKANISTIK DAN ORGANIK

Model Organik Model Mekanik

Desain organisasi yang mene-kankan pada kemampuan adaptasi dan pengembangan

Spesialisasi rendah Departementalisasi luas Rentang kendali melebar Desentralisasi Formalisasi rendah Komunikasi

desain organisasi yang mene-kankan pada pencapaian pro-duksi yg tinggi dan efisiensi

Spesialisasi tinggi Departementalisasi

kaku Rentang kendali sempit Sentralisasi Formalisasi tinggi

DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU KARYAWAN

Spesialisasi pekerjaan (yang optimal) memberikan kontribusi pada produktivitas karyawan yg lebih tinggi.

Spesialisasi pekerjaan dapat menjadi sumber kepuasan kerja atau sebaliknya.

Sentralisasi yang rendah dimana partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan (tinggi) berhubungan positif dengan kepuasan kerja

Kinerja dan kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh perbedaan individual seperti pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja seseorang.

Struktur internal sebuah organisasi memberikan kontri-busi dalam menjelaskan dan memprediksi perilaku karyawan.

Sebab-sebab Strategi Ukuran Teknologi Lingkunga

n

Desain struktur• Mekanisti

s• Organik Dimoderatkan

oleh perbedaan2

individual dan norma kultural

Kinerja dan

kepuasan

Dikaitkan dengan

Menentukan

Sumber :Robbins dan Judge,” Perilaku Organisasi, Buku 2, Salemba Empat, Jakarta, 2008, h.246

RINGKASAN

TERIMA KASIH

FAKTOR PENENTU STRUKTUR ORGANISASI

1. Strategi, struktur organisasi adalah salah satu sarana yg digunakan mencapai sasaran organisasi. Sasaran diturunkan dari strategi, maka struktur harus mengikuti strategi.

2. Ukuran organisasi, secara signifikan mempengaruhi struktur organisasi

3. Teknologi, berkaitan dengan cara mengubah input menjadi output. Struktur organisasi menyeauaikan diri dengan teknologi.

4. Lingkungan, kekuatan di luar organisasi yg berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi. Lingkungan selalu berubah, struktur menyesuaikan.