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MÉMOIRE PRÉSENTÉ En vue de l’obtention du diplôme d’Expertise Comptable
LE MANAGEMENT DU CAPITAL HUMAIN
DANS LES CABINETS DE MOINS DE
10 COLLABORATEURS.
Guide méthodologique pour attirer, motiver et fidél iser les
collaborateurs au sein de petits cabinets.
« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas les hommes et les femmes pour leur donner des ordres, p our expliquer chaque détail et leur dire où trouver cha que chose…Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et tes femmes, le désir de la me r. »
Antoine de Saint-Exupéry.
SANDRINE BENTATA épouse COHEN-SOLAL 20, Promenade du Millénaire
92400 Courbevoie
- Session Mai 2012 -
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Note de synthèse
1
Note de Synthèse
Plus que jamais auparavant, la profession vit de grands changements qui poussent les
cabinets à s’interroger sur les démarches et stratégies à mettre en œuvre afin d’y faire
face.
Les grands changements règlementaires, l’ouverture à une nouvelle concurrence, la
publicité, mais également une pyramide des âges qui affiche clairement des enjeux de
transmissions à venir importants, peuvent représenter de belles opportunités pour les
professionnels du chiffre, mais elles les placent également face à d’importants défis
stratégiques. Des défis qui s’imposeront, indéniablement, à la majorité des acteurs au
cours des années à venir.
Dans cette tempête, l’inquiétude est réelle et palpable.
La profession, de manière inéluctable, ne pourra plus travailler de la même façon, le
monde bouge autour d’elle et elle change avec lui.
A ces changements règlementaires et économiques, s’ajoute la vague déferlante des
technologies qui sont un incontournable à intégrer dans les modes de fonctionnement et
de développement des cabinets et ce, quelle que soit leur taille.
La présence sur internet, le e-marketing, les réseaux à distance sont autant de
paramètres stratégiques à assimiler pour les cabinets.
Et, comme une vague peut en cacher une autre, celle de la nouvelle génération (la
génération Y) avec ses codes et ses valeurs, vient, elle aussi, agiter les eaux jusqu’ici
calmes de la profession comptable.
Le contexte de l’histoire est posé, mais prise dans cette tempête que deviendra notre
héroïne ? Quels vont être ses choix afin que ces bouleversements se transforment en
opportunités et non pas en menaces ?
En réalité, chaque cabinet mènera sa course et c’est à chacun de prendre la mesure de
ce qui se joue et de mettre en place la stratégie la mieux adaptée.
Ce mémoire propose de miser sur les hommes et les femmes du cabinet. Dans un
métier de prestation intellectuelle, telle que l’expertise-comptable, la ressource
principale est incarnée par l’Homme qui est au cœur du dispositif. Ce sont
essentiellement ses ressources, ses capacités, ses performances qui feront que le
cabinet d’aujourd’hui demeurera et se développera et ce, quelques soient les menaces
ou les changements auxquels il devra faire face. Partant de ce postulat, il apparaît
indispensable pour chaque cabinet d’adopter une stratégie visant à gérer au mieux ce
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Note de synthèse
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capital immatériel que représentent les ressources humaines afin d’en tirer le meilleur et
d’optimiser le levier de performance qu’elles constituent.
Mais l’arrivée de la nouvelle génération et la pénurie de candidats imposent une remise
en question des modèles managériaux jusqu’ici développés.
Il va falloir se délester des modes de hiérarchie verticale, du rapport au travail basé sur
le temps de travail, pour passer à un management participatif, un management du
résultat et de la performance.
Ce mémoire s’attache à démontrer les fruits d’un tel management qui prône le bien-être
au travail, qui est porteur de sens et de respect de ses collaborateurs.
Toutes les études s’accordent à mettre en exergue les bienfaits, sur la performance et
les résultats, d’un management plus ouvert.
De plus, cette stratégie s’inscrit dans le long terme. A l’inverse d’un management
directif, qui ne sachant pas donner de place à ses salariés, ni même de sens ou
d’implication est un mode managérial qui ne peut provoquer des résultats que sur le
court terme et développera assurément une contre performance.
Comme toutes les ressources, les hommes ont besoin d’être gérés, et pour utiliser des
termes plus adaptés à leur état : entourés, managés, écoutés, coachés, formés,
encouragés, etc…
Pour cela, les services de RH ne manquent pas d’outils, mais qu’en est-il des cabinets à
« taille humaine », qui ne sont pas dotés de spécialiste RH en interne, ni de service
dédié ? Ont-ils les moyens d’attirer, de manager, de motiver et de fidéliser leurs
collaborateurs ? Quels sont les leviers à actionner pour cela ?
Ce mémoire qui s’adresse plus particulièrement aux cabinets de moins de dix
collaborateurs explique, comment ces derniers, avec les moyens et ressources qui sont
les leurs, peuvent mettre en place une politique RH à la fois simple mais structurée et
organisée autour de valeurs bénéfiques au développement de la performance et
permettant de fidéliser leurs collaborateurs.
Après avoir posé les bases du milieu conjoncturel dans lequel la profession évolue, il
apportera une réflexion sur le fonctionnement de la motivation, ses facteurs, sur le sens
au travail mais également sur un mal de siècle : le stress. Fort de ces premières
réflexions, le mémoire développera en 3ème partie une méthodologie pour aider à la
mise en place d’une politique RH dans les cabinets de petite taille, accompagnée de ses
fiches outils.
Ces fiches outils ont fait l’objet d’une création de site internet www.idexpert.fr pour leur
mise en ligne et ainsi permettre une consultation facilitée pour les cabinets ciblés.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Note de synthèse
3
Le site internet est articulé autour de trois grands thèmes : séduire et recruter, motiver et
fidéliser. Chacun de ces thèmes est lui-même décliné en fiches sur un sujet clé, tel que :
définir son projet, introduire du sens au travail, améliorer l’ambiance de travail,
l’entretien d’appréciation…
Ces fiches sont appuyées, pour aider leur mise en place, par des outils. Par exemple,
des tests de personnalité sont proposés avec la fiche outil n°3 : « Après la séduction,
choisir » qui appartient à la thématique « séduire et recruter ».
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Préambule
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Préambule
En préambule, je précise que des modifications mineures ont été apportées à certains
paragraphes de section. Ceci afin de :
-clarifier les titres.
- fluidifier le déroulement logique.
Un site internet a vu le jour, dans le but de matérialiser la diffusion des fiches outils et
faciliter ainsi leur accès aux cabinets d’expertise-comptable.
Ce site est consultable à l’adresse suivante : www.idexpert.fr.
L’objectif de ce site est de poursuivre au-delà du mémoire, la réflexion portée sur le
management humain au sein des cabinets de petite taille. L’idée est de continuer à
l’alimenter d’outils et d’actualités touchant aux ressources humaines.
Concernant le terme « Ressources Humaines », sa forme contractée RH étant
couramment utilisée et admise dans de nombreux ouvrages, il a été retenu dans le
mémoire d’utiliser également cette abréviation.
Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont accompagnée au cours des
mois passés. Tout d’abord les professionnels, ceux dont j’ai pu faire connaissance
grâce à ce travail et ceux qui m’entourent. Ils confirment la confraternité existante par
leur soutien déterminé et surtout prouvent la passion du métier au travers d’échanges
riches d’enseignements. Je pense aussi à mes amis et ma famille, présents avant
même le début du stage et jusqu’à la dernière relecture.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Plan synthétique
5
Plan synthétique
Note de synthèse .................................. ....................................................... 1
Préambule ......................................... ........................................................... 4
Liste des abréviations ............................ ................................................... 14
Introduction ............................................................................................... 15
Première partie – Conjoncture des cabinets ........ .................. 17
Chapitre 1 – Le marché du Travail ................. ........................................... 17
Section 1- L’état du marché du travail de la profession compta ble ...............17
Section 2- L’image du métier ................................. ............................................19
Section 3- Le « tournant » de la profession. ................. ....................................20
La profession se transforme-t-elle ? .............. .................................20
Chapitre 2 – La Nouvelle génération de collaborateu rs : Génération Y 25
Section 1- Qu’est-ce que la génération Y ? ................... ...................................25
Section 2 – Les attentes et besoins de la génération Y ........ .............................29
Section 3- Particularités des femmes ......................... ......................................33
Section 4- Les enjeux de cette génération pour la profession ........................38
Deuxième partie – La motivation en Gestion des Ress ources Humaines .......................................... ........................................ 41 Chapitre 1 – Qu’est-ce que la motivation ?......... ..................................... 41
Section 1- Définir la motivation pour mieux la com prendre ............................41
Section 2- Les grandes théories de la motivation et facteurs de motivation .44
Section 3- Les indicateurs visibles de démotivation .......... .............................49
Chapitre 2 – Comment donner du sens au travail ? .. ............................. 51
Section 1- La notion de sens .................... .........................................................51
Section 2- Définir les critères de satisfaction des salariés .............................53
Chapitre 3 – Le stress, allié ou ennemi de la motiv ation ? .................... 56
Section 1- Comprendre les mécanismes du stress ............... ..........................56
Section 2- Les conséquences du stress ........................ ...................................59
Section 3- La démarche de prévention collective ... .........................................62
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Plan synthétique
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Troisième partie – Guide Méthodologique
Outils pour attirer, motiver et fidéliser les colla borateurs au sein de petits cabinets ........................... .................................. 65
Chapitre 1 – Méthodologie pour faire naître l’adhés ion et répondre aux besoins de sens et de bien-être des collaborateurs ............................... 66
Section 1- Déterminer une politique de recrutement ........... ............................66
Section 2- Développer un projet clair et fédérateur pour le cabinet ...............68
Section 3- Valoriser l’image du cabinet et de la pr ofession ............................70
Chapitre 2 – Méthodologie pour concilier bien-être du collaborateur et performance pour le cabinet ...................... .............................................. 73
Section 1- Favoriser l’équilibre vie professionnelle vie privé e .......................74
Section 2- Répondre aux besoins de perfectionnement .......... .......................76
Section 3- Etablir la relation par la communicatio n .........................................78
Section 4- Liens entre bien-être et performance .. ............................................80
Chapitre 3 – Le management ....................... ............................................ 82
Section 1- La fin d’un management hiérarchique ............... .............................82
Section 2- Développer l’autonomie ................. ..................................................86
Section 3- La gestion des compétences ............. ..............................................91
Section 4- 10 Fiches Outils .................................. ..............................................99
Conclusion ........................................ ....................................................... 113 Bibliographie ..................................... ....................................................... 115
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Sommaire
7
SOMMAIRE Note de synthèse .................................. ................................................................. 1 Préambule ........................................ .................................................................... 3 Liste des abréviations utilisées dans le mémoire .. ............................................14
Introduction ...................................... .....................................................................15
Première partie – Conjoncture des cabinets ........ .................. 17 Chapitre 1 – Le marché du Travail ................. ........................................... 17 Section 1- L’état du marché du travail de la profession compta ble ...............17
1-1 La pyramide des âges ........................................................................17 1-2 L’avenir des cabinets ..........................................................................18 1-3 Une pénurie de candidats...................................................................19
Section 2- L’image du métier ................................. ............................................19
2-1 Une profession peu attractive .............................................................19 2-2 Des conditions de travail difficiles .......................................................19 2-3 Exigences techniques ........................................................................19
Section 3- Le « tournant » de la profession. La profession se transforme-t-elle ? ............ ...................................20
3-1 Les grands changements règlementaires ...........................................20 3-2 Les technologies de l’information et des communications, vers un
cabinet 2.0..........................................................................................21 3-2-1 Le web social ..........................................................................21 3-2-2 La mobilité ..............................................................................23 3-2-3 Le Cloud .................................................................................24
Chapitre 2 – La Nouvelle génération de collaborateu rs : Génération Y 25 Section 1- Qu’est-ce que la génération Y ? ................... ...................................25
1-1 Qui sont-ils ? ......................................................................................25 1-1-1 Définition .................................................................................25 1-1-2 Leur monde .............................................................................26 1-1-3 L’ère de la communication et des technologies .......................26 1-1-4 Une influence inédite sur les autres générations .....................26
1-2 Conception de vie ..............................................................................27 1-2-1 La place de la vie privée .........................................................27
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Sommaire
8
1-2-2 Le retour à la morale ...............................................................27 1-2-3 La place des amis, du réseau .................................................27
1-3 Conception du travail ..........................................................................28 1-3-1 Fin de la valeur sacrificielle du travail ......................................28 1-3-2 Rapport « donnant-donnant » .................................................28 1-3-3 La hiérarchie horizontale .........................................................29
Section 2- Les attentes et besoins de la génération Y ........ .............................29
2-1 Attentes ..............................................................................................29 2-1-1 La recherche d’un bien-être ....................................................30 2-1-2 Vivre plusieurs vies .................................................................31 2-1-3 Evolution de carrière mais pas à n’importe quel prix ...............31
2-2 Besoins ..............................................................................................32 2-2-1 La quête de sens ....................................................................32 2-2-2 Besoin d’équilibre ....................................................................32 2-2-3 Besoin de perfectionnement ....................................................32 2-2-4 Besoin de reconnaissance ......................................................33
Section 3- Particularités des femmes ......................... ......................................33
3-1 Les femmes dans la profession ..........................................................34 3-1-1 Une minorité ...........................................................................34 3-1-2 Leur représentativité ...............................................................34
3-2 Leurs attentes et besoins ...................................................................35 3-2-1 Attentes...................................................................................35 3-2-2 Besoins ...................................................................................35
3-3 Leurs perspectives .............................................................................36 3-3-1 Départ vers l’entreprise ...........................................................36 3-3-2 La profession de demain ne se construira pas sans les femmes ...............................................................................................36
3-4 Où en sommes-nous de la parité et de l’équité ? ................................37 3-4-1 Déficit de femmes ...................................................................37 3-4-2 Ecarts salariaux ......................................................................37 3-4-3 Une responsabilité familiale trop rarement partagée ...............38
Section 4- Les enjeux de cette génération pour la p rofession ........................38
4-1 La problématique d’attractivité ............................................................38 4-1-1 Casser l’image « morose et ennuyeuse » de notre métier. ......38 4-1-2 L’image du cabinet doit leur ressembler ..................................39
4-2 Ce que la profession a à gagner avec cette génération. .....................39
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Sommaire
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Deuxième partie – La motivation en Gestion des Ress ources Humaines .......................................... ........................................ 41 Chapitre 1 – Qu’est ce que la motivation ? ........ ...................................... 41 Section 1- Définir la motivation pour mieux la comp rendre ............................41
1-1 Un petit moteur intérieur .....................................................................41
1-1-1 Une force intérieure ................................................................41 1-1-2 Processus motivationnel .........................................................42
1-2 Les mécanismes de la motivation .......................................................42 1-2-1 Notion de besoin à satisfaire ...................................................42 1 2-2 Satisfactions et insatisfactions ................................................43
1-3 Lien entre satisfaction, motivation et performance ..............................43 Section 2- Les grandes théories de la motivation et facteurs de motivation .44
2-1 Les grandes théories ..........................................................................44
2-1-1 La pyramide des besoins de Maslow ....................................44 2-1-2 Le modèle « ERD » d’Alderfer .................................................45 2-1-3 Le modèle d’Elton Mayo et les relations humaines ..................45 2-1-4 Le modèle bi factoriel de F Herzberg .....................................46
2-2 Pas de motivation sans objectif ..........................................................47 2-2-1 Les 4 formes d’engagement ....................................................47 2-2-2 La Motivation : résultante du management ..............................47
2-3 Et la rémunération dans tout ça ? .......................................................48 2-3-1 Impact de la rémunération dans le processus motivationnel ...48 2-3-2 L’importance de la rémunération est fonction du niveau du
collaborateur. ..........................................................................49 Section 3- Les indicateurs visibles de démotivation .......... .............................49
3-1 Absentéisme ......................................................................................49
3-1-1 Quantifier le phénomène .........................................................49 3-1-2 Identifier les causes ................................................................49
3-2 Dégradation du climat social ..............................................................50 3-3 Turn Over ...........................................................................................50
3-3-1 Définition .................................................................................50 3-3-2 Identifier les causes ................................................................50 3-3-3 Conséquences ........................................................................51
Chapitre 2 – Comment donner du sens au travail ? .. ............................. 51 Section 1- La notion de sens ...................... .......................................................51
1-1 Définition ............................................................................................51 1-2 Non-sens ............................................................................................52 1-3 Les 6 caractéristiques contribuant à donner du sens ..........................52
1-3-1 Utilité sociale ...........................................................................52 1-3-2 Autonomie ...............................................................................52 1-3-3 Occasions d’apprentissage .....................................................52 1-3-4 Rectitude morale .....................................................................52
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Sommaire
10
1-3-5 Qualité des relations ...............................................................52 1-3-6 Reconnaissance .....................................................................53
Section 2- Définir les critères de satisfaction des salariés .............................53
2-1 Les perceptions ..................................................................................54
2-1-1 Perceptions positives ..............................................................54 2-1-2 Perceptions négatives .............................................................54
2-2 L’implication au cabinet ......................................................................54 Chapitre 3 – Le stress, allié ou ennemi de la motiv ation ? .................... 56 Section 1- Comprendre les mécanismes du stress ............... ..........................56
1-1 Qu’est-ce que le stress ? ....................................................................56
1-1-1 Définition .................................................................................56 1-1-2 La société source de chronicité des agents de stress .............56
1-2 Quels liens avec le travail ? ................................................................56 1-2-1 Identifier les facteurs de stress au travail ................................56 1-2-2 Facteurs de stress au cabinet .................................................57 1-2-3 Le technostress ou stress lié aux TIC. ....................................58 1-2-4 Comprendre comment agissent ces facteurs de stress ...........58
Section 2- Les conséquences du stress ........................ ...................................59 2-1 Conséquences sur la santé des collaborateurs ..................................59
2-1-1 Mécanismes physiologiques ...................................................59 2-1-2 Les principaux symptômes du stress chronique ......................57 2-1-3 Pathologies associées au stress .............................................57
2-2 Conséquences sur la santé des collaborateurs ..................................58 2-2-1 Conséquences sur le fonctionnement .....................................58 2-2-2 Coût du stress .........................................................................58
Section 3- La démarche de prévention collective ... ...........................................59
3-1 Conditions de réussite d’une démarche de prévention du stress ........62
3-1-1 Une volonté de la Direction .....................................................62 3-1-2 S’engager dans la démarche à mettre en œuvre et accepter ce
qu’elle induit. ...........................................................................62 3-1-3 Se faire accompagner .............................................................62
3-2 Quelques exemples d’actions dans le cadre d’une démarche de prévention ..........................................................................................62
3-2-1 Autres types d’interventions. ...................................................62 3-3 Le cadre règlementaire ......................................................................62
3-3-1 Une directive européenne. ......................................................61 3-3-2 Qu’en est-il sur l’hexagone ? ...................................................63 3-3-3 La responsabilité de l’employeur .............................................63
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Sommaire
11
Troisième partie – Guide Méthodologique Outils pour attirer, motiver et fidéliser les colla borateurs au sein de petits cabinets ........................... .................................. 65 Chapitre 1 – Méthodologie pour faire naître l’adhés ion et répondre aux besoins de sens et de bien-être des collaborateurs ............................... 66 Section 1- Déterminer une politique de recrutement ........... ............................66
1-1 Déceler la bonne personnalité ............................................................66 1-2 Savoir user des réseaux .....................................................................67
1-2-1 Réseau relationnel ..................................................................67 1-2-2 Réseaux sociaux numériques .................................................67
1-2 Déléguer à un prestataire spécialiste .................................................68 Section 2- Développer un projet clair et fédérateur pour le cabinet ...............68
2-1 Le projet comme lien fédérateur .........................................................68 2-2 Le projet pour donner du sens ............................................................69
Section 3- Valoriser l’image du cabinet et de la pr ofession ............................70
3-1 Développer un sentiment de fierté ......................................................70
3-1-1 Une image à leur image ..........................................................70 3-1-2 Un cabinet dynamique ............................................................71
3-2 Incidences sur la carrière ...................................................................73 Chapitre 2 – Méthodologie pour concilier bien-être du collaborateur et performance pour le cabinet ...................... .............................................. 73 Section 1- Favoriser l’équilibre vie professionnelle / vie pri vée .....................74
1-1 Introduire de la flexibilité .....................................................................74 1-2 Le télétravail .......................................................................................74
1-2-1 Les différentes formes de télétravail ........................................74 1-2-2 Intérêts du télétravail ...............................................................74 1-2-3 Passer d’un management de présence à un management du
résultat ....................................................................................75 Section 2- Répondre aux besoins de perfectionnement .......... .......................76
2-1 Veiller aux attentes des collaborateurs en terme d’évolution et perfectionnement ........................................................................................76
2-1-1 Les entretiens d’appréciation ..................................................76 2-1-2 La formation ............................................................................76
2-2 Problématiques du petit cabinet .........................................................77 2-2-1 Des missions limitées ..............................................................77 2-2-2 Plusieurs casquettes ...............................................................77 2-2-3 La place du réseau .................................................................77
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Sommaire
12
Section 3- Etablir la relation par la communication .........................................78
3-1 Le rôle de chaque acteur ....................................................................78 3-2 La communication institutionnelle .......................................................79 3-3 La communication informelle ..............................................................80
Section 4- Liens entre bien-être et performance ... ...........................................80
4-1 Des conditions propices au dépassement ..........................................81 4-2 Performance individuelle et performance du cabinet ..........................82
Chapitre 3 – Le management ....................... ............................................ 82 Section 1- La fin d’un management hiérarchique ............... .............................82
1-1 La morale du manager .......................................................................82
1-1-1 Développer une éthique ..........................................................82 1-1-2 Etre congruent ........................................................................82 1-1-3 Savoir donner des signes de reconnaissance positifs .............83
1-2 Devenir un coach ..............................................................................83 1-2-1 Transmettre une dynamique d’encouragement .......................83 1-2-2 Utiliser le bon niveau de coaching en fonction des ambitions
attendues ................................................................................83 1-3 Organiser sa disponibilité ...................................................................84
1-3-1 Le temps : un luxe à s’approprier ............................................84 1-3-2 Les 12 lois de la gestion du temps .........................................85
Section 2- Développer l’autonomie ................. ..................................................86
2-1 Apprendre à déléguer .........................................................................86
2-1-1 Pourquoi déléguer ? ................................................................86 2-1-2 Les temps forts d’une délégation réussie ................................87 2-1-3 Les pièges à éviter ..................................................................88
2-2 Contribuer à l’autonomie des collaborateurs ......................................88 2-2-1 Situer le degré d’autonomie ....................................................88 2-2-2 Adapter son management au degré d’autonomie ....................89 2-2-3 Cinq façons de développer l’autonomie ..................................90
Section 3- La gestion des compétences ............. ..............................................91
3-1 Adopter une approche proactive en matière de gestion des
Ressources Humaines. ......................................................................91 3-1-1 Une GPEC pragmatique pour un petit cabinet.........................91 3-1-2 Rendre cohérent l’ensemble des actes liés à la gestion de la
ressource ................................................................................92 3-2 Evaluation ..........................................................................................93
3-2-1 L’importance de l’entretien d’appréciation ...............................93 3-2-2 La démarche à suivre..............................................................93 3-2-3 Les pièges à éviter ..................................................................94
3-3 La formation .......................................................................................94 3-3-1 La détermination des besoins de formation .............................94
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Sommaire
13
3-3-2 Répondre aux besoins de formation ........................................94 3-4 Le partage et la capitalisation des connaissances pour la pérennité du
cabinet ...............................................................................................95 3-4-1 Le transfert des compétences entre générations .....................95 3-4-2 Développer le savoir-faire collectif...........................................96
Section 4- 10 Fiches Outils .................................. ..............................................99
4-1 Séduire et Recruter ............................................................................99 4-2 Motiver ............................................................................................. 103 4-3 Fidéliser ........................................................................................... 108
CONCLUSION ..................................................................................................... 113
BIBLIOGRAPHIE ..................................... ............................................................ 115
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Liste des abréviations
14
Liste des abréviations utilisées dans le mémoire 3G AGC
3ème génération de téléphonie mobile donnant accès à internet Association de Gestion et de Comptabilité
CROEC CSOEC
Conseil Régional de l’Ordre des Experts-Comptables Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables
CV Curriculum Vitae
EC Expert-Comptable
GEIDE Gestion Electronique de l’Information et des Documents d’Entreprises H3C
Haut Conseil du Commissariat aux comptes
OEC Ordre des Experts-Comptables
OMECA Observatoire des métiers d’expertise-comptable et de commissariats aux comptes
OS Operating system pour système d’exploitation PDA Personal Digital Assistant pour assistant personnel numérique
RH Ressources Humaines TIC
Technologies de l’information et des communications
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Introduction
15
Introduction L’époque actuelle, ère de la communication immédiate et de l’ultra libéralisme, nous
confronte à une réalité de société économique qui évolue de plus en plus vite. Le jeu
combiné de la dérégulation des marchés, de la mondialisation, de la concurrence et de
la dissémination des technologies de l’information contraint les entreprises à améliorer
sans cesse leurs performances qualitatives et quantitatives.
Dans ce contexte, les cabinets d’expertise-comptable ne sont pas épargnés. Ils vivent
même, actuellement, de grandes transformations, comme peut-être jamais auparavant,
la profession n’en avait connues.
Les changements intervenus et ceux qui s’annoncent sont nombreux : autorisation de la
publicité, intégration des AGC, plus grande ouverture du capital, simplifications
comptables, autorisation des actes de commerce, sans parler de la récente interdiction
d’interdire le démarchage.
A cela, s’ajoutent les nouvelles technologies qui nous inondent, mais aussi l’émergence
d’une nouvelle génération de jeunes collaborateurs : la génération Y, qui n’hésite pas à
remettre en cause un certain nombre de valeurs dont celles liées au travail.
Toutes ces mutations vont impacter fortement et durablement la profession dans les
prochaines années, annonçant inéluctablement une évolution majeure sur la manière de
travailler et d’appréhender le marché.
Tout ceci positionne les cabinets en plein cœur d’une réflexion à porter sur ce que sera
l’avenir et avec quels éléments le jouer. Déjà les cabinets commencent à ressentir les
premières conséquences. Beaucoup sont inquiets, certains observent et d’autres
réagissent et anticipent.
Charles Franklin Kettering1 disait à propos du changement : « Le monde déteste le
changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser ».
Et si tout simplement, la profession était en train de vivre une époque de progrès…
Toutefois, ces progrès, elle ne pourra les concrétiser qu’avec et grâce aux hommes et
aux femmes qui la composent. Car, dans une profession offrant une prestation
intellectuelle à ses clients, comme l’expertise-comptable, les hommes et les femmes
sont au centre du système de production.
Aussi, dans ce contexte d’incertitudes, le capital humain prend-t-il une toute autre
dimension. Il apparaît comme l’un des principaux leviers pour faire face à cette
conjoncture, développer la compétitivité et la performance du cabinet.
1 Charles F. Kettering (1874 - 1958) était un brillant ingénieur à l’origine de nombreux brevets tels la caisse enregistreuse, le Delco, le moteur diesel… Il travailla en tant que Directeur de recherche pour la Général Motor.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Introduction
16
Mais, pour actionner ce levier, les modes de management doivent être redéfinis et la
politique de Gestion des Ressources Humaines (GRH) repensée et organisée.
Attirer et fidéliser les jeunes talents est un objectif, qui pour être atteint, impose la mise
en place d’une politique RH qui prône le bien-être, recherche la motivation et
l’implication.
Cependant, tous les cabinets ne jouent pas avec les mêmes cartes.
Comment les cabinets de moins de 10 collaborateurs peuvent-ils rivaliser avec des
structures dotées d’outils managériaux et de ressources spécialisées ? Comment
peuvent-ils développer la motivation au sein de leurs équipes ? Sur quels leviers
peuvent-ils agir pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs ? Une politique RH est-elle
possible sans ressource dédiée ?
L’objectif de ce mémoire est de répondre à ces questions et d’apporter une base de
réflexion à l’expert-comptable issu de cabinet de petite taille afin de lui permettre de
trouver les clés et les pistes à exploiter pour développer sa politique RH.
Il est important de rappeler que, s’agissant d’un domaine très étendu, comportant autant
de particularités que de personnalités, c’est au dirigeant et manager d’adapter, en
fonction de ses propres objectifs tels ou tels outils.
Ce mémoire s’attache à proposer une approche à la fois basée sur la réflexion d’une
telle démarche ainsi qu’à sa mise en place matérielle par la proposition d’outils
formalisés par des « fiches outils » et leurs documents de supports.
La première partie de ce mémoire permet de situer le contexte dans lequel la profession
évolue et annonce la nouvelle donne conjoncturelle.
La seconde partie aide à mieux comprendre le fonctionnement du processus
motivationnel, les facteurs de motivation mais également l’importance du sens au travail
et un mal très répandu dans nos sociétés modernes : le stress.
Enfin, la troisième partie propose, dans le cadre d’un guide méthodologique, des pistes
de réflexion et des outils sur des thèmes clés à développer dans le cadre d’une politique
RH pour les cabinets de petite taille. Cette démarche ayant pour but d’accompagner le
professionnel dans la conduite de son projet RH.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
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Première partie – Conjoncture des cabinets
Chapitre 1 – Le marché du Travail
Dans quel environnement évoluent les cabinets, quelle est la nouvelle donne, les
opportunités, les menaces, quelle perspective se laisse entrevoir?
Il est important pour mieux comprendre les enjeux qui se jouent de prendre la mesure
de la conjoncture actuelle, dans laquelle la profession se meut.
Section 1- L’état du marché du travail de la profes sion comptable
1-1 La pyramide des âges
Commençons par un aperçu de la profession comptable au travers de quelques
chiffres2 :
La profession représente environ 19.000 experts-comptables, 6.400 stagiaires et plus
de 120.000 salariés pour 16.200 cabinets.
Mais, depuis quelques années déjà, on observe un vieillissement au sein de la
profession. La pyramide des âges le démontre très bien.
Pyramide des âges de des experts comptables 2010
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
25-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-60
61-65
+66 ans
Tra
nche
d'â
ge
Nombre
hommes
femmes
fig. 13
2&3 Données issues du Rapport annuel 2010 du CSOEC – Oct 2011
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Première Partie – Conjoncture des cabinets
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Environ un expert-comptable sur six a atteint 60 ans, et un sur deux a 50 ans ou plus4.
La moyenne d’âge est de 51,5 ans.
Ce constat, reflet démographique des professionnels du chiffre, n’est pas sans
conséquence pour l’avenir de la profession.
1-2 L’avenir des cabinets
Si l’on observe les schémas suivants (fig.2), on remarque alors que depuis quelques
années les départs en retraite se sont avancés. En 2003, sur le nombre de départs en
retraite, 66% partaient après 65 ans dont 54% avaient plus de 70 ans.
En 2007, ils ne sont plus que 46% à partir à 65 ans révolus dont 40% à plus de 70 ans.
54% partent entre 60 et 65 ans.
fig. 25
L’âge de départ en retraite avançant et la population vieillissant (annexes 22 et 23), la
profession se trouve face à des enjeux très concrets de transmissions de cabinets. Les
études actuelles prévoient que, d’ici dix ans, un tiers des cabinets aura été transmis ou
sera restructuré. Le remplacement des personnes sur le départ, le passage de témoin,
la transmission du savoir, la réorganisation des structures sont autant de
problématiques auxquelles les cabinets seront confrontés.
Mais, ces perspectives s’avèrent d’autant plus difficiles à réaliser que la profession a du
mal à recruter et souffre d’un manque d’attractivité : elle peine à attirer les jeunes
talents.
4 Soit environ 9000 experts comptables 5 Données issues du Flash Info Cavec oct-2008
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
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1-3 Une pénurie de candidats
La profession connaît, actuellement, une véritable crise des vocations. A des degrés
divers, mais de manière évidente, les cabinets, quelque soit leur activité dominante, se
trouvent confrontés à de sérieuses difficultés de recrutement et de fidélisation de leurs
collaborateurs.
Section 2- L’image du métier
Difficultés à recruter, manque de fidélisation, démissions plus fréquentes, la profession
n’attire plus. Mais quelles sont les raisons de ce désamour ?
2-1 Une profession peu attractive
« Nous donnons l’image d’une profession bloquée et nous sommes une profession
bloquée qui n’a plus d’attractivité, qui peine à recruter des collaborateurs, des jeunes
diplômés, des jeunes repreneurs. Pour en sortir, il faut briser notre carcan »
Michel Giordano – Ouverture N°74 Sept 2008
De nombreux facteurs expliquent ce manque d’attractivité de la profession : rythme
soutenu, image peu valorisante, déficit de plan de carrière en raison de la taille des
cabinets et des politiques de ressources humaines.
Les dix années qui se sont écoulées ont été marquées par un turnover défavorable de
jeunes collaborateurs dynamiques qui quittent les cabinets.
A l’évidence, les cabinets ne sont plus en position favorable sur le marché de l’emploi,
ils vont devoir changer et se présenter sous un meilleur jour.
2-2 Des conditions de travail difficiles
L’expertise-comptable traditionnelle apparaît comme un métier de service, exigeant en
matière de disponibilité, de spécificités techniques et de contraintes règlementaires. La
pression et le stress liés à des périodes de clôture et de révision de comptes
particulièrement intenses contribuent à rendre peu attractifs des postes en cabinets.
Par ailleurs, la politique salariale est assortie de bien peu d’avantages annexes. Ceci
joue, incontestablement et de façon négative sur l’image de la profession.
2-3 Exigences techniques
Les matières sur lesquelles les professionnels interviennent sont mouvantes car elles
évoluent constamment via de nouveaux textes de lois, des circulaires, des règlements,
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
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la jurisprudence… Ceci impose une actualisation des connaissances sociales, fiscales,
comptables ou juridiques permanente.
Par ailleurs, et parce que l’expert-comptable est un partenaire important aux yeux de
ses clients, les attentes de ces derniers vis-à-vis de lui, en termes de conseils,
notamment, sont immenses. Ainsi, comptent-ils sur ses compétences et son savoir,
pour leur permettre de bénéficier de divers avantages prévus par la législation ou de les
tenir informés sur les différentes options qui s’offrent à eux.
L’expert-comptable est le conseiller permanent de l’entreprise. Il apporte des réponses
ponctuelles et adaptées aux différents événements de la vie de l’entreprise.
Section 3- Le « tournant » de la profession.
La profession se transforme-t-elle ?
3-1 Les grands changements règlementaires
La profession comptable connaît actuellement les plus importants bouleversements
depuis le début de son histoire. Ces évolutions sont, pour les experts-comptables, les
signes clairs d’une déréglementation progressive de leurs activités.
A la source de ces évolutions : souvent l’Europe dont la logique protège justement leurs
clients entreprises.
C’est l’Europe qui a apporté à la profession l’ouverture à la communication et à la
publicité. C’est encore l’Europe qui l’ouvre au démarchage (ou plus précisément pour
l’heure, interdit d’interdire totalement le démarchage).
Cette levée des interdictions a également été la règle de la réforme de notre
ordonnance de 1945.
La loi du 23 juillet 2010 (annexe 24) a profondément modifié l’Ordonnance de 1945
(annexe 25) régissant la profession d’expert-comptable.
Cette loi comporte de nombreuses évolutions dont, notamment, la possibilité d’exercer
des activités commerciales accessoires et de manier des fonds dans un cadre défini.
Mais encore, elle élargit les formes juridiques d’exercice de la profession, permet des
participations dans des entreprises de toutes natures, supprime l’exigence de la qualité
d’expert-comptable pour les directeurs généraux, la moitié des administrateurs, des
membres du conseil de surveillance,…
La profession, voyant se lever toutes ces interdictions, se trouve subitement et plus que
jamais dans la posture d’un entrepreneur qui doit construire sa stratégie pour profiter
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
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des opportunités. Car, il faut le reconnaître, la profession n’a pas vraiment évolué dans
des conditions normales de marchés, protégée par ses instances.
Les cabinets sont alors confrontés à une nouvelle donne, celle d’un marché moins
protégé, plus ouvert, où il va falloir se former aux techniques marketing, porter sa propre
réflexion stratégique pour jouer avec ces nouvelles règles du jeu et en « tirer son
épingle ».
Jamais la profession n’aura été aussi inquiète (annexes 26 et 27), mais jamais elle
n’aura eu autant d’opportunités de développement (annexe 28).
3-2 Les technologies de l’information et des commun ications, vers un
cabinet 2.0.
C’est une réalité sociétale, les technologies de l’information et des communications
(TIC) inondent la planète. Leur utilisation est présente dans toutes les sphères, que ce
soit privée ou professionnelle. C’est une véritable révolution qui s’est opérée et qui ne
cesse de progresser. La communication passe inconditionnellement par les voies
dématérialisées du Web 2.0.6
Mais, qu’en est-il exactement ?
3-2-1 Le web social
3-2-1-1 Définition
Le Web social fait référence à une vision d'Internet considérée comme un espace de
socialisation, un lieu dont l'une des fonctions principales est de faire interagir les
utilisateurs entre eux afin d'assurer une production continuelle de contenu, et non plus
uniquement la distribution de documents.
� Les réseaux sociaux
Avec les succès du site Friendster, puis de Myspace et Facebook et le nombre
gigantesque de participants (près d’un milliard en tout), les réseaux sociaux en ligne ont
pris une place centrale dans le web social.
Les réseaux sociaux permettent aux individus de construire un profil public ou semi-
public dans un système limité, d’articuler une liste d’utilisateurs auxquels ils sont reliés,
de les voir et de naviguer à travers leurs propres relations et celles faites par les autres
utilisateurs.
6 Le Web 2.0 est une évolution du web vers plus de simplicité et d’interactivité, ne nécessitant pas de grandes connaissances techniques. C’est en cela, qu’il est révolutionnaire.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
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Au sein de la profession, des réseaux sociaux « professionnels » émergent, parmi eux
PACIOLI, COMPTA ON LINE ou encore NUAGE AGILE.
���� Les blogs
Dans le monde actuel des réseaux sociaux, Twitter, Facebook et LinkedIn sont les outils
de prédilection pour les experts-comptables qui développent leur réseau en ligne. La
plupart des utilisateurs diront que Twitter est génial pour obtenir les informations de
dernière minute, que Facebook aide considérablement pour recruter de jeunes
collaborateurs, et LinkedIn (ou Viadeo) est davantage un moyen professionnel de rester
connecté ou de se faire de nouveaux contacts.
Toutefois, bien que ces sites soient populaires et efficaces, le « blogging » reste l’outil
roi. Ces experts-comptables qui ont commencé à « bloguer » ont déjà constaté des
résultats concrets. On peut citer comme exemple : les blogs d’Espace Innovations ou de
Co-pilotes.
Les blogs permettent de mettre en avant son expertise. Cependant, ils requièrent,
surtout dans les premiers temps, un engagement et une discipline pas toujours
compatibles avec l’activité du cabinet.
3-2-1-2 Objectifs
L’objectif du social web est de créer l’interactivité et faciliter les interactions sociales.
L’une des particularités des outils du web social est cette facilité déconcertante avec
laquelle on peut envoyer de l’information.
Le web social offre un arsenal d’outils qui facilite la cueillette, la gestion et le partage
d’informations. Ceux-ci s’avèrent particulièrement utiles dans les contextes où de
nouveaux éléments d’informations apparaissent continuellement.
Ainsi, les cabinets pourront, par cette voie, faciliter la communication avec leurs clients
et les prospects. Ils pourront développer leur image, leur renommée par un contenu de
qualité et ciblé.
Le web social est un outil privilégié pour développer une stratégie marketing. A l’heure
où les cabinets doivent apprendre à agir dans ce domaine, le web est sans aucun doute
le mode à privilégier pour marquer sa présence.
Un autre objectif du web social peut s’inscrire dans une stratégie sociale. Le Web social
représente une base de contacts inestimable accessible à tous pour un coût dérisoire.
Certains services, comme Linkedln, sont d’ailleurs expressément prévus pour ce genre
de service. C’est également une base impressionnante d’informations sur un candidat
potentiel ou une relation professionnelle.
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Première Partie – Conjoncture des cabinets
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Enfin, il ne faut pas négliger l’aspect communautaire et, là encore, la profession sait
tisser sa toile. Le cabinet de petite taille doit saisir cette opportunité pour ne pas se
laisser distancer, voire isolé.
3-2-2 La mobilité
3-2-2-1 Définition
La mobilité ou le nomadisme numérique désigne les usages des technologies
électroniques et informatiques sans-fil permettant d'accéder aux médias numériques par
la téléphonie mobile ou par Internet et travailler quel que soit l'endroit où l'on se trouve.
Si le réseau des points d'accès continue à se développer, l'utilisateur sera
potentiellement relié à « l'info sphère »7 quand et où il voudra.
Le nomadisme se traduit par un usage en forte croissance de produits tels que les
téléphones 3G, 3G+ et/ou équipés de GPS, de Wi-Fi ou de Bluetooth, les ordinateurs
portables, les PDA, les lecteurs MP3, les smartphones, les tablettes…
Enfin, la mobilité est devenue une évidence. Il ne s’agit plus d’une simple tendance.
Depuis 2010, en effet, le nombre d’utilisateurs de PC portables et de smartphones a
dépassé celui des utilisateurs de PC de bureau installés. En 2011, près de 50 millions
de tablettes ont déjà été vendues soit 1,5 tablettes toutes les secondes. Mais, d’ici 2016,
ce sont près de 900 millions de ces mêmes tablettes qui trouveront preneurs.
3-2-2-2 L’avance des ménages sur l’entreprise
La donne a changé avec l’apparition du web 2.0, les premiers smartphones, les
nouveaux ordinateurs portables, les notebooks et maintenant les tablettes. Les
ménages ont de loin dépassé les entreprises en termes de dotation.
Ainsi, il est intéressant de constater à quel point les ménages sont attachés à changer
régulièrement de matériel et de se doter des dernières technologies. Il suffit d’observer
la ruée d’acheteurs qui se précipitent auprès des revendeurs à chaque sortie d’une
nouvelle version de l’Iphone.
Aussi, les ménages changent-ils plus rapidement de matériel que les entreprises qui
attendent de l’amortir.
Ceci n’est pas sans conséquence, car comment une entreprise peut –elle répondre à un
besoin, en étant à la traîne ? Combien d’entreprises ne sont pas encore présentes sur le
Web, alors que le commun des mortels y passe au minimum deux heures par jour ?
7 Le monde de l’information numérique.
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Première Partie – Conjoncture des cabinets
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L’avenir se jouera sur le Web. A chacun de choisir d’en être acteur ou de voir passer le
train sans y monter.
Pour les cabinets d’expertise-comptable, l’utilisation de ces technologies est une
véritable opportunité à saisir, à l’heure de la dérèglementation qui met en exergue la
nécessité de travailler autrement.
Les enjeux sociétaux sont donc nombreux et nous devons être acteurs de l’avenir et
créateurs de ce nouveau monde digital plutôt que de le subir !
3-2-3 Le Cloud
3-2-3-1 Définition
Cloud signifie « nuage » en anglais. Le nuage
est l'image généralement utilisée dans le
monde informatique pour symboliser Internet.
Le cloud computing (annexe 29), ou
informatique en nuage , est un concept qui
consiste à déporter sur des serveurs distants
des traitements informatiques
traditionnellement localisés sur des serveurs locaux ou sur le poste client de l'utilisateur.
Les utilisateurs ou les entreprises ne sont plus gérants de leurs serveurs informatiques
mais peuvent ainsi accéder de manière évolutive à de nombreux services en ligne sans
avoir à gérer l'infrastructure sous-jacente, souvent complexe. Les applications et les
données ne se trouvent plus sur l'ordinateur local, mais – métaphoriquement parlant –
dans un nuage (« cloud ») composé d'un certain nombre de serveurs distants
interconnectés au moyen d'une excellente bande passante indispensable à la fluidité du
système. L'accès au service se fait par une application standard facilement disponible,
la plupart du temps un navigateur Web.
3-2-3-2 Objectifs
Le concept d'informatique dans le nuage est comparable à celui de la distribution de
l'énergie électrique. La puissance de calcul et de stockage de l'information est proposée
à la consommation par des entreprises spécialisées et facturée d'après l'utilisation
réelle. De ce fait, les entreprises n'ont plus besoin de serveurs dédiés et confient cette
ressource à une entreprise qui leur garantit une puissance de calcul et de stockage à la
demande.
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Première Partie – Conjoncture des cabinets
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L'informatique dans les nuages est un modèle pratique, à la demande, pour établir un
accès par le réseau à un réservoir partagé de ressources informatiques configurables
(réseau, serveurs, stockage, applications et services) qui peuvent être rapidement
mobilisées et mises à disposition et ce, en minimisant les efforts de gestion ou les
contacts avec le fournisseur de service.
Ainsi, les entreprises n’ont plus à gérer ni le coût, ni la maintenance des serveurs dont
les capacités évoluent très vite.
Par ailleurs, ces réseaux à distance permettent le partage d’informations quelque soit le
lieu où l’on se trouve. On imagine très bien les possibilités que cela ouvre en termes
d’échanges avec le client (transmission des pièces dématérialisées, accès au dossier
par le client, …). Le cloud offre une meilleure optimisation du temps et de la relation
client. On reste ainsi en contact avec le client sans nécessairement lui conférer une
présence physique, ce qui permet de libérer du temps pour d’autres sujets.
Les petits cabinets y trouveront une réelle opportunité tant sur le plan financier, que sur
celui des ressources (pas de ressource dédiée) mais aussi d’un point de vue
organisationnel (gain de temps considérable).
Chapitre 2 – La Nouvelle génération de collaborateu rs : Génération Y
Section 1- Qu’est-ce que la génération Y ?
« Génération Y », non il ne s’agit pas d’un nouveau film de science fiction. Mais d’une
génération de jeunes diplômés qui sont en train de marquer leur époque, tant ils cassent
les modèles de ceux qui les ont précédés.
1-1 Qui sont-ils ?
1-1-1 Définition
La génération Y (annexe 30) représente 13 millions de jeunes français, élevés aux
médias et au pouvoir d’achat. Nés aux environs de 1978 et 1991, on les appelle
également l’e.génération en référence aux nouvelles technologies, les « Yes, we can »,
les « echo boomer », la « génération why » et bien d’autres termes encore.
Ils représentent 20% de la population active et seront 40% d’ici 2015.
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Première Partie – Conjoncture des cabinets
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1-1-2 Leur monde
Enfants des boomers, ils ont été élevés par des parents très accaparés par leur travail,
souvent divorcés. Ils ont grandi avec la mondialisation, le chômage, dans l’incertitude
du lendemain et n’ont donc pas d’état d’âme vis-à-vis de l’inconfort psychologique que
représente le contexte économique et social actuel.
Ils évoluent dans un monde où le sida a toujours existé, l’appartenance européenne est
acquise, les jeux vidéo sont dans toutes les pièces du logement et sont de plus en plus
violents, la téléréalité inonde leurs écrans, …
Ils ont fait de longues, voire très longues études et maîtrisent presque naturellement
toutes les nouvelles technologies.
Cette génération décomplexée, rodée à la négociation, exprime l’ambition d’exister à
travers des valeurs et des modes de fonctionnement en conflit avec le système
managérial tel qu’il existe à l’heure actuelle.
1-1-3 L’ère de la communication et des technologies
C’est la génération 2.0, la génération internet. Pour eux, tout se passe sur le net. Ils y
font leurs courses, communiquent avec leurs amis, se créent des réseaux, vont y
chercher des conseils, émettent des avis, ils y cherchent un poste, se construisent un
profil, une e-réputation…Les nouvelles technologies les passionnent et n’ont aucun
secret pour eux.
Les nouvelles technologies modifient notre façon de communiquer et modélisent la
relation au monde et aux autres. Les Y, qui ont grandi avec elles, ne connaissent pas
d’autres modèles.
L’immédiateté des échanges et la sollicitation permanente ont créé un rapport au temps
et à l’espace différent. Les Y veulent que tout aille vite, ils sont impatients, hyper
connectés, ont d’importants réseaux relationnels certes virtuels, mais dont les potentiels
sont bien réels.
1-1-4 Une influence inédite sur les autres générati ons
Les baby-boomers, dans leur jeunesse, n’ont apparemment pas influencé leurs aînés,
quant aux X, personne n’a jamais voulu ressembler à un X. Les Y, en revanche,
semblent parfois être des prescripteurs en matière de consommation.
Il suffit de voir l’attrait de toutes les générations pour les smartphones, les nouveaux
sports en salle, les nouveaux jeux vidéo, les réseaux sociaux, la mode… Il semble que
toutes les générations tombent dans l’univers des Y.
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Première Partie – Conjoncture des cabinets
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1-2 Conception de vie
Les Y veulent êtres riches et célèbres. Ils sont les cibles des émissions de téléréalité et
de la presse people. Ils diffusent beaucoup leur image même s’ils semblent la maîtriser
car sont de nature méfiante.
Les Y veulent participer à la marche du monde, donner leur avis, donner de
l’information, commenter, etc.… Ils veulent être auteur et acteur de ce qui se passe.
1-2-1 La place de la vie privée
Les Y ont plusieurs vies à vivre et l’activité professionnelle n’est qu’un élément de
l’ensemble.
Cette génération veut « vivre » ce qui sous-entend qu’elle ne conçoit pas de passer sa
vie au bureau. Il y a un temps pour tout. Elle tient à avoir une vie privée qui ne soit pas
imputée par des horaires trop lourds.
La critique des Y est importante sur les pertes de temps subies au quotidien ainsi que
sur cette croyance qui veut qu’il faille consacrer 10 heures de son temps par jour à son
activité professionnelle pour être efficace.
1-2-2 Le retour à la morale
Assistant à un écroulement des valeurs du capitalisme, la génération renoue et crée une
nouvelle morale. Ainsi, les Y développent des valeurs écologiques, avec un respect
pour l’environnement, ils consomment bio, prônent le commerce équitable. Ils se
considèrent avant tout comme des citoyens du monde avant de revendiquer une
citoyenneté nationale. Aussi, luttent-ils contre toute forme de discrimination. Leurs
valeurs morales se développent dans une prise en compte des intérêts des autres. Ils
recherchent le plaisir et respectent les compétences.
Paradoxalement aux difficultés du monde dans lequel ils évoluent, ils ont une vision
positive de celui-ci.
1-2-3 La place des amis, du réseau
Comme vu précédemment, les Y ne veulent plus sacrifier leur vie privée. Ils en ont
« une » et ont bien décidé d’en profiter. Dès lors, les amis, comme la famille, ont
retrouvé une place importante dans les relations qu’établit cette génération.
Parallèlement, elle développe un réseau d’ « amis virtuels » sur les différents réseaux
sociaux ou professionnels. Là encore, les Y ont appris à bien dissocier les différents
réseaux et se livrent de manière plus ou moins contrôlée sur les uns ou les autres.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
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Ceci démontre assez bien leur capacité d’adaptabilité aux milieux. Par ailleurs, ils ont
compris également l’importance de développer ce type de réseaux qui pourront, au
moment venu, être actionnés (recherche de poste, développement d’une clientèle,
références, …).
Amis proches ou plus virtuels, ceci sous-entend qu’il faut du temps aux Y pour entretenir
ces relations. Un temps précieux que le travail ne doit pas absorber.
1-3 Conception du travail
Les Y posent sans cesse des questions, n’imaginent pas faire toute leur carrière dans la
même société, sont connectés sur les réseaux sociaux pendant les heures de travail,
ont troqué leur costume-cravate contre une tenue plus confortable. Ils bouleversent ainsi
les codes de l’entreprise.
1-3-1 Fin de la valeur sacrificielle du travail
Plus individualistes que leurs aînés et moins attachés à la société pour laquelle ils
travaillent, ils n’hésitent pas à changer d’entreprise lorsque celle-ci ne répond plus à
leurs attentes. Les Y sont plus motivés par le poste qu’on leur propose que par le
prestige de l’entreprise.
À l’inverse des générations précédentes, les Y s'attendent à ce que l'entreprise s'adapte
à leurs valeurs et non le contraire. Les jeunes ne partagent pas la valeur sacrificielle du
travail de certains baby-boomers et ils comprennent mal que l’on puisse se dévouer à
une entreprise et passer autant de temps dans une activité, quelqu’en soit l’intérêt. Ils
sont là pour remplir un contrat pour lequel ils estiment légitime de faire valoir leurs droits
et si nécessaire ensuite, de faire respecter les promesses faites lors du recrutement.
1-3-2 Rapport « donnant-donnant »
Plus que tout autre, la génération Y fait le lien avec la notion d’équilibre entre effort et
apport : « que m’apporte le cabinet, par rapport à ce que je lui apporte ? »
Ils ont une vision très contractualisée du travail avec un état d’esprit très donnant-
donnant.
C’est également la conscience de leurs capacités qui les conduit à cette vision.
L’entreprise doit pouvoir les former, développer leur expérience et expertise, leur
permettre un épanouissement. En échange, ils mettent à profit leur savoir-faire, leurs
capacités et performances au profit de l’entité qui les emploie.
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Première Partie – Conjoncture des cabinets
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1-3-3 La hiérarchie horizontale
L’arrivée de cette nouvelle génération a également profondément modifié le rapport à la
hiérarchie. La génération Y est en quête de sens, elle a besoin de comprendre pourquoi
on lui demande d’effectuer telle ou telle mission. D’où l’appellation « génération why »
faisant allusion aux nombreuses questions qu’elle pose afin de comprendre.
Les managers ne peuvent plus se contenter de donner des ordres, ils doivent désormais
se justifier pour donner un sens aux actions qu’ils demandent. Mais, plus encore face à
un Y, un manager doit justifier de son rôle par une réelle compétence. Le respect ne
s’obtient plus grâce au titre mais par l’efficacité. Ils attendent de leur manager des
réponses rapides, des retours réguliers sur leurs travaux.
Ils considèrent les rapports sociaux au sein de l’entreprise de manière plus transversale
que leurs aînés. Ils privilégient désormais les relations entre services. On glisse
progressivement vers des rapports horizontaux.
Section 2 – Les attentes et besoins de la génératio n Y
2-1 Attentes
Cette génération, comme les précédentes, a des attentes. Mais, ce qui la différencie est
qu’elle a décidé de les faire entendre, et plus encore, elle veut y répondre.
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2-1-1 La recherche d’un bien-être
Tout d’abord, la génération Y recherche un bien-être. Cette génération a toujours connu
l’insécurité tant économique que sociologique. Elle n’a connu le monde du travail que
depuis les 35 heures. Elle est née avec le sida, les crises financières, le chômage, la
mondialisation… «Et alors ? Dois-je pour autant ne pas profiter !»
Leurs craintes vis-à-vis des difficultés économiques ne sont pas vécues de la même
manière que leurs parents qui étouffaient leurs attentes et désirs en attendant des jours
meilleurs. Pour eux, il n’en est pas question. Pour autant, ils sont conscients de la réalité
qui les entoure mais ils l’ont extériorisée et savent prendre plus de recul.
En pleine crise et séries de suicides sur les lieux de travail, comment reprocher à une
génération entière de privilégier sens et qualité de vie au travail ?
2-1-1-1 Environnement et ambiance de travail
Les jeunes Y sont plus sensibles à l’atmosphère de travail que leurs aînés. Ils sont
réceptifs à l’esprit de famille parce que beaucoup d’entre eux n’ont pas eu la chance de
le connaître au sein de leur propre famille.
D’après une étude de la Cégos sur les 20-30 ans, l’ambiance de travail apparaît comme
étant la première cause motivant un départ de l’entreprise chez ces jeunes.
Il est impératif de se sentir bien et que la structure permette leur épanouissement.
2-1-1-2 Intérêts des missions
Une fois que l’alchimie entre la personnalité du collaborateur et la culture du cabinet a
eu lieu, le jeune professionnel, très attentif à la qualité des missions qui lui sont
confiées, va rechercher l’intérêt de ces dernières.
Les Y ont un meilleur accès à l’information. Ils se déplacent sur les salons
professionnels, échangent sur les réseaux et blogs. Ceci contribue à ce qu’ils aient une
idée assez précise de ce qu’ils recherchent et ce à quoi ils tendent.
Il ne faut pas oublier qu’ils représentent la génération de l’interactivité, de l’immédiateté.
De ce fait, ils sont impatients : tout doit aller très vite et leur progression également.
En revanche, s’ils veulent progresser vite, ils ont conscience que cela se fait au travers
d’efforts dont ils ne sont pas avares. C’est une génération particulièrement performante,
réactive et astucieuse.
2-1-1-3 Notion du temps (horaires de travail)
Cette génération Y possède une autre vision du monde et une autre notion du temps. Ils
sont connectés dans tous les sens du terme et sont incontestablement dans
l’instantané. Il faut toujours être disponible car les jeunes de la génération Y
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
31
fonctionnent en temps réel. Pourquoi attendre demain, ce que nous pourrions obtenir
aujourd’hui ? C’est ce que pensent les jeunes de la génération Y. Ils attendent de leur
manager une capacité à réagir très vite.
2-1-2 Vivre plusieurs vies
2-1-2-1 Vie professionnelle
Si pour les Y, les valeurs sacrificielles du travail n’ont plus cours ; ils n’en développent
pas moins un désir de carrière, de postes à responsabilités, de désir d’entreprendre…
Mais, cette ambition affichée n’est pas synonyme de temps indéfini passé au bureau.
Leurs valeurs consistent à être efficaces et efficients sur un temps déterminé. Une fois,
le temps de travail écoulé, vient celui du temps libre et privé.
Les Y ne cherchent plus à prouver leur efficacité et gagner en image en passant leur vie
au bureau. Ils le démontrent par des faits.
Par ailleurs, le concept de plusieurs vies s’applique également au milieu professionnel. Il
n’est pas question de faire carrière dans une seule et même structure. Là encore, ils
surfent d’une entreprise à l’autre, d’un cabinet à un autre, conscients que leur évolution
se joue également comme cela.
Les Y cherchent à se construire, se perfectionner, se renforcer à travers leurs diverses
expériences professionnelles.
2-1-2-2 Vie de Famille
La famille reprend une place centrale pour les Y. Ils quittent assez tard le nid parental et
quand ils le quittent, ce n’est jamais pour s’en éloigner beaucoup.
Les valeurs familiales sont des valeurs sûres que les Y ne veulent pas sacrifier pour leur
seule vie professionnelle.
Les Y ont besoin de s’épanouir dans leur vie de famille. Les hommes Y sont de plus en
plus enclins à gérer seuls les enfants. Ils s’absentent pour garder un enfant malade, font
les adaptations de crèche, participent aux sorties scolaires. Leur bien-être passe par
ces moments de vie.
2-1-3 Evolution de carrière mais pas à n’importe qu el prix
Performants et conscients de leurs capacités, les Y ont soif de progresser et d’atteindre
des postes à responsabilités.
Mais, si cette attente est très clairement explicitée, la quête ne se fera pas à n’importe
quel prix. Les horaires de travail interminables ne peuvent être une condition sine qua
non du pacte. Un management trop directif qui étouffe ou soumet, une entrave à leur
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
32
éthique, le manque de communication et de visibilité, etc. sont autant de raisons qui
pourraient conduire, un Y à claquer la porte et trouver mieux ailleurs.
La génération Y n’a d’ailleurs pas peur de tout lâcher pour « mieux » recommencer.
En ce sens, elle n’est pas particulièrement fidèle. Dès que ses attentes ne sont plus
servies par l’entreprise (évolution, progression, ambiance…), elle n’hésite pas à lâcher
prise.
2-2 Besoins
2-2-1 La quête de sens
La génération Y est en quête de sens, dans tout ce qu’elle entreprend. Elle ne supporte
pas de perdre son temps, tout ce qu’elle fait doit avoir un objectif, une raison, doit servir,
être efficace. C’est tout simplement la raison d’être de ses actions. Le gâchis n’a pas de
sens.
Cela se confirme également sur le lieu de travail.
Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction à la personne qui
l’effectue, correspondre à ses intérêts, faire appel à ses compétences, stimuler le
développement de son potentiel et lui permettre d’atteindre ses objectifs.
C’est la raison pour laquelle un Y a besoin de comprendre la finalité de ce qui lui est
demandé et confié. Toute action devant avoir un sens, il est indispensable qu’il en
comprenne l’objectif. Il se sentira d’autant plus en harmonie si le travail confié apporte
une valeur supplémentaire.
2-2-2 Besoin d’équilibre
La Génération Y a besoin de vivre « toutes » ses vies. Elle recherche un juste équilibre,
car, ni la vie professionnelle, ni la vie privée ne doit prendre le pas sur l’autre. Les deux
sont importantes voire vitales pour les Y.
2-2-3 Besoin de perfectionnement
Nous l’avons déjà abordé, cette génération veut aller vite, et elle va vite et même très
vite.
Elle sait très exactement ce qu’elle veut, la carrière à laquelle elle se prédestine.
Mais, pour y parvenir, elle est consciente des efforts qu’elle doit fournir. Pour ces
raisons, les Y cherchent à se perfectionner. Ils ont soif d’apprendre pour être meilleurs.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
33
2-2-4 Besoin de reconnaissance
La génération Y est une génération que l’on ne manage pas comme l’ancienne(annexe
31). C’est une génération qui veut marquer son époque. Les Y s’opposent à l’image des
petits moutons blancs qui suivent le troupeau. Le Y préfère encore être le mouton noir,
celui qui est différent, celui que l’on voit, qui existe. Il veut exister, il veut être reconnu
pour ce qu’il est.
Pour cela, le manager devra apprendre à donner des signes clairs de reconnaissances
et ne plus se focaliser sur les seuls échecs ou faiblesses.
Section 3- Particularités des femmes
Force est de constater que malgré les incitations légales et sociétales, malgré les
débuts d’une « guerre des talents » et malgré les résultats probants des études menées
auprès d’équipes mixtes en termes de performances «économiques et humaines », le
vivier considérable des talents féminins reste largement sous-exploité, voire sous-
évalué.
Les femmes ont à faire face à 4 types d’obstacles :
a) L’existence de différences entre hommes et femmes. Celles-ci sont supposées moins
combatives que les hommes et moins ambitieuses et, de fait, moins armées pour
répondre aux normes de la performance.
b) Le poids du contexte organisationnel qui, reproduisant les normes et attentes
sociales à l’égard des femmes, leur attribue des tâches comportant moins de pouvoir et
moins de responsabilités.
c) La discrimination institutionnalisée en matière de management qui privilégie des
comportements masculins.
d) L’influence du pouvoir dans l’organisation : les décideurs tendent à promouvoir ceux
qui leur ressemblent et donc à écarter les femmes.
Face à ces obstacles, elles ont mis en place des stratégies visant à :
- Dépasser les attentes de l’entreprise
- Développer un style qui convient aux hommes
- Rechercher des responsabilités difficiles et à fortes visibilités
- Avoir un mentor influent
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
34
3-1 Les femmes dans la profession
3-1-1 Une minorité
Proposons tout d’abord quelques chiffres qui parleront d’eux-mêmes et présenteront
clairement la situation (annexes 32 et 33) :
La profession est composée8 de 79% d’hommes soit 15.256 et 21% de femmes soit
4.057.
Au niveau des experts-comptables stagiaires, les femmes représentent 45,73% soit
2.648. Parmi elles, 66% choisiront une carrière en entreprise.
Ces chiffres démontrent assez bien que même lorsque les femmes choisissent cette
filière, dans le cadre de leurs études, plus de 2/3 d’entre elles exerceront en entreprise
(annexe 32b), supposant que celle-ci leur permettra de mieux concilier vie de famille et
vie professionnelle.
Cependant, il est à noter que, depuis 5 ans, la proportion de femmes chez les nouveaux
diplômés ne cesse de progresser.
3-1-2 Leur représentativité
- Au Conseil Supérieur de l’Ordre Pour la première fois de l’histoire de l’institution, une femme a accédé à la présidence du Conseil Supérieur, le 9 mars 2011. Il s’agit d’Agnès BRICARD.
- Aux Conseils Régionaux de l’Ordre.
Au-delà de la première d’entre elles, sur les 22 régions, 7 sont présidées par des
femmes. Il s’agit de :
- Françoise BERTHON pour la région Paris-Ile de France,
- Nicole CALVINHAC pour la région Toulouse Midi Pyrénées,
- Christiane COMPANY pour la région Provence Alpes Côte d’Azur et Corse,
- Catherine DUMONT pour Montpellier,
- Frédérique GOIGOUX pour la région Auvergne,
- Isabelle SIAUX pour la région Rhône Alpes
- et Corinne de SEVERAC pour la Martinique.
Nous sommes encore bien loin de la parité mais les femmes commencent néanmoins à
percer. Dans une récente interview de la revue « La Profession Comptable » qui a dédié
son numéro de mai 2011 aux femmes de la profession, les présidentes de régions
s’accordent sur le fait que, comme bien d’autres métiers, il faut parfois être
8 Source CFPC elearning 3e année « l’exercice professionnel » 11EXP118 « Actualités de la profession 2011-2012 »
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Première Partie – Conjoncture des cabinets
35
« meilleures » que les hommes pour se faire reconnaître, savoir s’organiser et proposer
certains modes d’organisation aux confrères masculins.
- A la présidence de l’IFEC.
Même au sein des syndicats de la profession, la présence féminine est marquée. Ainsi,
Françoise SAVES préside, depuis 2009, le syndicat IFEC.
- A la présidence du H3C.
Le H3C est présidé par une femme d’exception qu’est Christine Thin.
3-2 Leurs attentes et besoins
3-2-1 Attentes
- Les femmes souhaitent avoir une carrière professionnelle et que le fait d’être des
femmes ne soit plus une entrave.
- Elles veulent parvenir à concilier vie personnelle et professionnelle et, pour cela leurs
attentes sont grandes (flexibilité, organisation du temps de travail, télétravail…)
- Elles aspirent à un changement de regard sur la durée du temps de travail.
Il faut admettre certaines évidences à commencer par le fait que le temps passé sur le
lieu de travail n’est pas révélateur du degré d’efficacité d’un collaborateur.
On constate que si les hommes y trouvent une forme d’ivresse, les femmes, disposant
de nettement moins de temps, le rationalisent mieux.
Le rapport de l’IFEC, sur son enquête intitulée « Femmes et profession comptable »,
démontre que l’une des attentes premières des femmes est tout simplement de mieux
travailler et que ce travail soit reconnu à sa juste valeur.
fig.39
3-2-2 Besoins
Le besoin principal des femmes réside dans une meilleure adéquation et donc
conciliation du temps de travail et de leur vie personnelle.
9 Fig.3 issue de l’enquête «Femmes et profession comptable» de l’IFEC, 1er semestre 2010.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
36
Ce qui veut dire qu’en grande majorité, elles ont le besoin d’adapter leur rythme de
travail. Le but étant de trouver dans cet équilibre un épanouissement personnel et
professionnel. Et cet équilibre est fécond tant pour l’un que pour l’autre : c’est un cercle
vertueux (annexe 33).
Le télétravail constitue assurément un moyen de répondre aux aspirations des
professionnelles et des cabinets. Cependant, seulement 21% des cabinets ont déjà
initié ce système.
Les femmes ont besoin que la société change de regard sur elles, ou du moins, ouvre
enfin les yeux et puisse se rendre compte du potentiel et des ressources que ces
dernières peuvent représenter. Pour cela, le monde du travail doit apprendre à s’adapter
à cette catégorie de personnel s’il veut en tirer le meilleur.
3-3 Leurs perspectives
3-3-1 Départ vers l’entreprise
Si le taux de représentativité des femmes dans les instances de la profession ne cesse
de progresser, l’arbre ne doit pas cacher la forêt. Chaque année, de jeunes et brillantes
diplômées abandonnent l’Ordre pour rejoindre les entreprises. En effet, seulement 1/3
des jeunes diplômées choisissent l’exercice libéral (annexe 32b).
Lorsqu’elles sont interrogées sur les raisons de cette désertion, les réponses sont sans
équivoque : la surcharge de travail, les horaires de travail très lourds, le manque de
disponibilité pour une vie de famille (annexe 34).
L’entreprise peut également représenter ces mêmes contraintes pour autant, elle attire
chaque année de nombreux talents.
71% des consœurs interrogées estiment effectivement que les métiers d’expert-
comptable et de commissaire aux comptes sont particulièrement difficiles.
Une autre difficulté pointée du doigt par les femmes est la crainte de l’irrégularité de la
progression de carrière, notamment en fonction des événements familiaux, à savoir une
maternité.
3-3-2 La profession de demain ne se construira pas sans les
femmes
Pourtant, la profession ne se construira pas sans les femmes. Ceci est une évidence.
En pleine crise de déficit en capital humain, comment la profession pourra-t-elle relever
les défis de demain si elle ne change pas de regard sur les femmes et ne met pas en
œuvre une organisation leur permettant de choisir la voie libérale ?
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
37
3-4 Où en sommes-nous de la parité et de l’équité ?
3-4-1 Déficit de femmes
Le déficit est évident : les femmes ne représentent que 21% des membres de la
profession soit 4.057 femmes.
Au sein de la profession, les institutions ont pris conscience de la nécessité d’agir pour
promouvoir les femmes.
a) La prise de conscience du CSOEC
En janvier 2010, le CSOEC, à l’initiative de Joseph Zorgniotti et d’Agnès Bricard, a créé
une Commission intitulée Femmes Experts-Comptables . Cette dernière est
constituée d’une trentaine de femmes experts-comptables issues de différentes régions
de France, Agnès Bricard en assure la présidence. Cette commission a choisi de mettre
l’accent sur la participation des femmes experts-comptables aux conseils
d’administration par l’intermédiaire de l’Association des Femmes Diplômées
d’Expertise-Comptable, Administrateurs (AFDECA) .
Au travers de cette association créée le 16 octobre 2010, le Conseil Supérieur de
l’Ordre souhaite mettre en valeur les compétences des femmes experts-comptables et
d’établir des passerelles avec les entreprises susceptibles de les accueillir au sein de
leur conseil d’administration. Par cette action, le CSOEC a souhaité participer à un
enjeu politique majeur pour la compétitivité des entreprises françaises, reconnaissant
que la parité est indéniablement un facteur de performance.
b) L’intérêt du CROEC Paris Ile-de-France
Convaincu des difficultés que peuvent rencontrer les jeunes consœurs, Bernard
Lelarge, alors président du Conseil parisien, a décidé de créer, début 2009, une
Commission Femmes. L’objectif de cette Commission est triple :
- Renforcer l’attractivité de la profession auprès des jeunes.
- Améliorer le statut des femmes dans la profession.
- Favoriser l’exercice libéral.
La présidence de cette Commission est assurée par Marie-Pierre Holtzmann.
3-4-2 Ecarts salariaux
En termes de salaires, les expertes-comptables sont toujours à la traîne. Les derniers
chiffres fournis par l'enquête de Compta online révèlent de grosses disparités entre
hommes et femmes, notamment à poste égal. Alors qu'un homme expert-comptable
gagne à Paris, en moyenne, 57K euros par an, une femme gagne 46K euros. Et la
rémunération d'un homme à la fois expert-comptable et commissaire aux
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
38
comptes s'élève, en province, à 64K euros contre seulement 43K euros pour une
femme.
3-4-3 Une responsabilité familiale trop rarement pa rtagée
Il est toujours très difficile de préserver un équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle et, dans bien des cas, les obligations familiales des femmes les empêchent
de progresser au même rythme que leurs homologues masculins.
Deux temps se chevauchent : celui durant lequel on éduque ses enfants et celui durant
lequel on construit son avenir professionnel.
Les femmes sont souvent contraintes de donner la primauté à l’un de ces temps au
détriment de l’autre.
Il est donc difficile pour une femme de commencer une carrière jeune, tout en aspirant à
fonder une famille.
Ceci représente pour les femmes une injustice sociale car elles se retrouvent en
concurrence déloyale face à des hommes qui se soucient moins de ces aspects.
Section 4- Les enjeux de cette génération pour la p rofession
4-1 La problématique d’attractivité
L’avenir se jouera avec eux. Ils ne s’adapteront pas à nos règles, à nos conceptions. Ils
arrivent, comme nous l’avons vu dans les paragraphes précédents, avec une nouvelle
façon de penser, une nouvelle idéologie de vie, un nouveau rapport au monde du
travail … C’est donc au cabinet, s’il veut les attirer, de s’adapter et pour cela, il lui
faudra :
4-1-1 Casser l’image « morose et ennuyeuse » de not re métier.
Fini le stéréotype du comptable morose, portant sur le nez une grosse paire de lunettes,
une cravate aussi triste et grise que son costume et qui reste derrière son bureau
attaché à sa calculatrice. L’image est peut-être poussée à son paroxysme mais c’est
pourtant bien cette image de morosité et de matière ennuyeuse qui colle tant à la
profession comptable.
La profession doit donner d’elle une image plus dynamique, plus actuelle. On peut être
un spécialiste des chiffres et de la comptabilité et avoir de l’humour, de l’ouverture, du
relationnel et s’intéresser à une multitude d’autres domaines. Notre expertise doit être
valorisée sous un angle plus enclin au dynamisme qui nous incarne réellement.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
39
La génération Y a besoin d’un métier qui lui ressemble, avec le dynamisme qu’elle
incarne, son « social » sans frontière, son ouverture et son intérêt pour tout ou presque.
4-1-2 L’image du cabinet doit leur ressembler
Si l’image de la profession doit leur permettre de se retrouver et correspondre à la
propre image qu’ils ont d’eux-mêmes, c’est identique pour le cabinet.
Les Y s’identifient à la structure, aussi le cabinet, quelque soit sa taille, devra être
dynamique, vivant avec son temps, utilisant les technologies de communications, il
devra être moderne, social….
Parce que les Y recherchent un sens dans tout ce qu’ils entreprennent, celui-ci passe
également par une reconnaissance des valeurs de l’entité dans leur propres valeurs et
convictions.
4-2 Ce que la profession a à gagner avec cette géné ration.
Si leur épanouissement exige une place pour leur vie privée au sein du cadre
professionnel, en contrepartie, ils apportent aux cabinets leur flexibilité, leur très grande
ouverture d’esprit. Ils sont connectés en permanence et disposent donc d’un accès à
l’information immédiat et complet. Leur vision globale permettra à la profession et aux
cabinets d’avancer plus vite sur certains points.
Pour les cabinets, le paysage concurrentiel se complexifie. La profession se doit de
travailler sa différence. En période de crise, la réussite des recrutements et la
performance des collaborateurs sont essentiels. Travailler la motivation, attirer des
profils plus diversifiés, savoir faire preuve de créativité, cultiver ses atouts…seront les
clés pour réussir demain.
La génération Y n’est pas que comptable dans l’âme. Ces personnes ont une capacité
d’ouverture plus grande que certains avant eux. Avec eux, les cabinets pourront initier
des projets de plus en plus intéressants pour eux-mêmes et pour leur clientèle.
Et surtout, ne négligeons pas l’opportunité que représente cette génération née avec
l’Internet sur la maîtrise des TIC pour les cabinets. Dans le cadre de création de site, de
blogs, ils pourront être particulièrement impliqués dans ces projets.
�������
Cette première partie dressant un tableau actuel de la profession a permis de mettre en
exergue les changements de conditions dans lesquels cette dernière évolue. Une
dérèglementation en cours, une nouvelle génération émergente avec ses codes et ses
modes, une féminisation de la profession, une transmission importante de cabinet à
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Première Partie – Conjoncture des cabinets
40
venir… Les cartes sont données, et ceux sont celles d’un renouveau. Face à cette
nouvelle donne, les cabinets vont devoir s’adapter et revoir leur mode de
fonctionnement. Pour cela, toutes leurs ressources du cabinet seront mobilisées. Et
parmi elles, demeure une richesse essentielle du cabinet : son capital humain, ses
hommes et ses femmes, qui vont avoir un rôle prépondérant à jouer pour accompagner
le cabinet dans ce changement de cap et dans sa recherche de performance. Mais
quels sont les leviers pour permettre à cette richesse de s’exprimer pleinement ? C’est
ce que nous allons aborder dans la deuxième partie de ce mémoire.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
41
Deuxième partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
Chapitre 1 – Qu’est ce que la motivation ?
Section 1- Définir la motivation pour mieux la comp rendre
1-1 Un petit moteur intérieur
La motivation est le « petit moteur » intérieur que nous avons tous en nous, mais que
nous n’alimentons pas forcément avec le même type de carburant.
1-1-1 Une force intérieure
La motivation désigne les forces intérieures qui agissent sur une personne pour la
pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif.
La parabole de trois bâtisseurs de cathédrales au Moyen-âge, à qui l’on demandait ce
qu’ils étaient entrain de faire ; le premier répondit : « je taille une pierre… », le second :
« je gagne ma vie…. » et le troisième : « je construis une cathédrale… », nous permet
de comparer des perceptions tout à fait opposées de la motivation au travail. Elle nous
permet aussi de constater que la motivation est reliée à un état d’esprit, à une émotion
qui s’exprime à travers un comportement. La motivation peut se définir comme une
force qui pousse l’individu à donner du sens à ses besoins, ses désirs, ses pulsions et
qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à rétablir un
équilibre à moyen et long terme (annexe36).
Les individus très motivés ont trois caractéristiques types :
- Ils sont en mouvement, c'est-à-dire qu’ils ont des projets, se développent,
évoluent…
- Ils sont positifs. Ils identifient, dans leur environnement, ce qu’ils peuvent changer et
cherchent à voir le bon côté des choses.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
42
- Ils ont du plaisir, c'est-à-dire sont de bonne humeur devant la perspective de leur
journée de travail.
1-1-2 Processus motivationnel
La motivation est un processus particulièrement complexe. Car, si toute motivation est
orientée vers un but, c'est-à-dire un résultat auquel l’individu veut parvenir ; les motifs
sont nombreux et diffèrent d’une personne à l’autre. La manière dont les salariés
choisissent d’obéir à certains enjeux plutôt qu’à d’autres et l’intensité avec laquelle ils y
répondent, varient considérablement.
Le processus motivationnel (fig.4) lie des besoins, des attentes ou une recherche
d’équité. Lorsqu’ils apparaissent, ces derniers agissent comme un manque à combler
provoquant un comportement ou des actions visant à répondre à ces manques.
Fig.4
L’individu est motivé pour agir là où il espère être efficace et pouvoir en tirer des
récompenses désirables.
1-2 Les mécanismes de la motivation
1-2-1 Notion de besoin à satisfaire
Le travail, pour être motivant, doit répondre à des besoins. C’est la non-satisfaction de
ces mêmes besoins qui peut engendrer une perte de motivation.
Un besoin est, pour les êtres vivants, une sensation de manque, de privation,
d'insatisfaction qui les pousse à accomplir des actes perçus comme nécessaires, voire
indispensables. Le but de ces actes est de faire disparaître cette sensation de manque :
la satisfaction du besoin.
Les besoins sont illimités car on constate que, si au fur et à mesure qu’un besoin est
satisfait, son intensité diminue, un autre apparaît et la chaîne continue.
Besoins
Attentes
Equité
Manque à combler
Résultats
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
43
Seules les sociétés primitives se contentaient de satisfaire leurs besoins primaires, nos
sociétés ont, elles, créé d’autres besoins, d’autres envies qui augmentent
perpétuellement sans connaître de limite.
1 2-2 Satisfactions et insatisfactions
La satisfaction et l’insatisfaction font référence aux sentiments éprouvés par l’individu
dans une situation concrète de travail. Ce sont des indicateurs de motivation qui ne
constituent, en aucun cas, une cause de la motivation.
Le sentiment de satisfaction au travail tient à la présence, sur le lieu de travail, d’un
certain nombre de facteurs sources de satisfaction. Certains de ces facteurs sont
communs avec ceux qui président à la motivation, d’où la confusion fréquente entre les
deux termes. La satisfaction constitue d’ailleurs plutôt un sentiment tandis que la
motivation constitue, elle, plutôt un processus.
En résumé, nous pouvons être satisfaits, sans être réellement motivés mais nous
pouvons difficilement être motivés sans ressentir un minimum de satisfaction.
1-3 Lien entre satisfaction, motivation et performa nce
Il ne faut pas confondre satisfaction d’un besoin et motivation. Si la satisfaction dans le
travail peut être considérée comme un des indicateurs de la motivation, il convient de
garder à l’esprit qu’elle n’est alors que l’effet, et non pas la cause de la motivation. La
motivation précède donc la satisfaction et lui donne sa raison d’être.
Rappelons que l’on peut être satisfait de son travail tout en étant improductif. La
satisfaction dans le travail ne détermine pas nécessairement la performance ou
l’efficacité.
La performance, elle, fait référence au résultat de l’action engagée et notamment au
succès de cette action. Elle se situe donc en aval de la motivation qui concerne, elle,
l’ensemble du processus engagé pouvant conduire à la performance.
Motivation Satisfaction Performance
Notons, que l’entreprise qui cherche à développer la motivation, recherche en réalité
davantage l’implication de ses salariés pour améliorer la performance de l’entreprise.
Et d’un autre côté, lorsque les salariés parlent de motivation, ils sous-entendent
l’amélioration de leur satisfaction.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
44
Section 2 – Les grandes théories de la motivation e t facteurs de
motivation
2-1 Les grandes théories
Evoquer le problème de la motivation, sans faire le point sur les théories et outils les
plus connus sur le sujet est impossible. C’est pourquoi il est proposé ici un rapide état
des lieux les concernant. Celui-ci mettra l’accent sur les apports majeurs de chacun
d’eux.
2-1-1 La pyramide des besoins de Maslow (1943)
Selon Maslow, les besoins d’accomplissement de soi et de considération ne peuvent
être assouvis par les individus qu’à la condition que les besoins précédents l’aient été. Il
établit une hiérarchie des besoins (fig.5) à partir d’observations cliniques. Sa théorie
permet d’apporter une réponse à la question, qu’est-ce qui motive ? Quels sont les
facteurs de motivation ? La motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de
satisfaire des besoins (force interne).
Aussi, est-il inutile d’attendre qu’un collaborateur soit vraiment impliqué dans son travail,
si ses besoins physiologiques et ses besoins de sécurité le laissent insatisfait. Enfin,
Maslow est le premier à faire ressortir l’idée d’un besoin de salaire minimum.
(Fig.5)
Psychologique : pas de représailles Manger, dormir, se loger, se chauffer
Physique : pas d’accident Economique : sécurité de l’emploi
Pouvoir échanger, s’exprimer
Etre reconnu
Se sentir utile, développement personnel
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
45
2-1-2 Le modèle « ERD » d’Alderfer
Une seconde théorie des besoins est développée plus tard par Alderfer (1969), la
théorie ERD. Elle est, dès l’origine, appliquée aux situations de travail. Cette théorie
suggère que la motivation de l’individu est provoquée par une tension (force externe),
en l’occurrence la nécessité de satisfaire trois types de besoins : les besoins d’existence
(E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de développement personnel (D).
Contrairement à Maslow, il n’existerait pas de hiérarchie de préséance entre les
catégories de besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée. La motivation
dépendrait de l’intensité d’un besoin, elle-même liée au degré de satisfaction du désir :
plus il est satisfait, moins il est intense.
2-1-3 Le modèle d’Elton Mayo et les relations humai nes
Les expérimentations d’E. Mayo se sont déroulées entre 1927 et 1932 au sein de l’usine
Hawthorne de la Western Electric à Chicago.
Au cours de son étude, les faits suivants ont été constatés :
� En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes, etc.), la productivité
augmente
� Le retour à une situation précédente augmente encore la productivité
� On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont
élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes.
� Les conclusions d’E. Mayo étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle
secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la
considération et le sentiment d’appartenance à un groupe
2-1-3-1 Importance du climat social
Au cours de ses observations et interviews des salariés, E. Mayo a pu mettre en lumière
le fait que les salariés avaient augmenté leur productivité. Ils avaient mieux travaillé,
parce qu’on s’était intéressé à eux, à leur travail et à leurs conditions de travail.
Cela signifie aussi que, les actions visant à améliorer ou dégrader leurs conditions de
travail étaient secondaires, ce qui avait influé était que l’on ait reconnu leur existence.
E. Mayo a également mis en avant, que le fait d’entretenir de bonnes relations et de
créer un climat social chaleureux et attentif avait eu des répercussions très positives sur
la productivité.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
46
2-1-3-2 Importance des phénomènes affectifs, du bes oin
d’appartenance et d’estime
Pour Elton Mayo, l’individu est essentiellement motivé par ses relations avec les autres.
Le fait d’être accepté par son groupe compte autant sinon plus, pour le salarié, que les
motivations pécuniaires. L’individu est capable d’intégrer ses objectifs personnels et
ceux de l’organisation.
2-1-4 Le modèle bi factoriel de F Herzberg (1971)
La théorie bi factorielle d’Herzberg affirme également que la motivation est suscitée par
la recherche d’une satisfaction optimale de certains besoins. Herzberg distingue deux
catégories de facteurs en milieu de travail qui interviennent de manière très différentes
dans le mécanisme de la motivation.
2-1-4-1 Les facteurs d’hygiène
Ces facteurs n’auraient pas la capacité d’apporter de la satisfaction, au mieux, ils
susciteraient de l’indifférence et, plus généralement, ils pourraient générer de
l’insatisfaction. Ils ne sont pas à l’origine de la motivation et poussent l’individu à agir
sans véritable motivation. Ce sont des facteurs d’hygiène, d’ambiance nécessaires au
bon équilibre mental de l’individu. Il s’agit des conditions de travail, des supérieurs
(qualités, défauts), l’ambiance de travail, les relations avec les collègues, le prestige du
poste, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs de vie personnelle (influence
de l’entreprise sur cette dernière).
Ces facteurs sont extrinsèques. Les satisfaire évite la démotivation.
2-1-4-2 Les facteurs de motivation
Ces facteurs porteurs de satisfaction concernent essentiellement le contenu du travail
(intrinsèque) ou les satisfactions qu’il procure, indépendamment des gratifications
matérielles. Ainsi, Herzberg mentionne :
� Le sentiment de « s’accomplir » dans son travail
� La reconnaissance accordée par le supérieur ou par l’entreprise,
� L’intérêt du travail proprement dit,
� La possibilité d’avoir des responsabilités,
� La possibilité d’obtenir de l’avancement dans sa carrière, au travers du travail
accompli.
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
47
2-2 Pas de motivation sans objectif
2-2-1 Les 4 formes d’engagement
Sachant qu’il n’y a pas de motivation sans objectif, le modèle des quatre formes
d’engagement est un outil qui permet à chaque responsable de traduire de façon
concrète le concept de motivation, c'est-à-dire qu’il pousse chacun de ses
collaborateurs à agir. (fig.610)
L'engagement Instrumental L'engagement Professionnel - Les privilèges - Les progrès - Salaires, primes - Attraits pour la formation - Grade, titre - Recherche d'échanges avec des confrères - Attachement à l'organisation hiérarchique - Confronter son point de vue avec d'autres
- Parking réservé, voiture de fonction, bureau personnel, secrétaire
- Défis personnels, attitude de remise en cause
- Recherche de sécurité L'engagement Managérial L'engagement Communautaire - Etre patron de ses affaires - Participer - Animer et diriger son équipe - Travailler en groupe
- Améliorer la sécurité - Qualité et écoute dans les relations sociales
- Augmenter son taux de pénétration sur son marché - Rituels communautaires
- Réduire ses dépenses - Développement du sentiment d'appartenance
- Atteindre, voire dépasser les objectifs - Valeurs partagées par le groupe annuels - Coopération au sein d'une même équipe
2-2-2 La Motivation : résultante du management
Nul doute en effet qu’une entreprise sans grand dessein ne puisse motiver ses salariés,
et donner un « sens à l’action », et cela même si elle fixe des objectifs à court terme.
Cependant, il apparaît essentiel que l’entreprise clarifie, pour elle-même d’abord et pour
ses salariés ensuite, ce qu’elle attend d’eux. C’est de cette réponse et de cette réflexion
que dépendront les moyens mis en œuvre par l’entreprise ou les salariés.
L’entreprise veut-elle développer la satisfaction ? L’implication ? La motivation ?
(annexe 37)
Diminuer l’absentéisme , c’est centrer son action sur la satisfaction .
Augmenter la performance , développer l’identification aux objectifs de l’entreprise,
c’est centrer son action sur l’implication .
Développer l’autonomie , permettre à chacun de se réaliser pleinement en étant lui-
même, c'est-à-dire différent, c’est centrer son action sur la motivation .
10 Les 4 formes d’engagement. Manager son équipe au quotidien – Bernard Diridollou p153
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
48
Si les mots ont un sens, c’est dans et par les actions mises en œuvre qu’ils se réalisent
pleinement. ( annexe 35)
La motivation est une force qui se manifeste au travers de la mission personnelle et
professionnelle que chacun se donne, et qui se réalise dans l’expérience par le
truchement d’actions et de comportements propres à chacun. Donner à chacun des
« terrains d’aventures » où il pourra développer ses intérêts professionnels est le
creuset du succès. C’est le garant du développement du professionnalisme de chacun,
du bien-être dans la fonction ainsi que de l’implication et de la réussite. Mais, c’est
aussi, en contrepartie, accepter la différence (et non plus la conformité) ; c’est
reconnaître chacun dans son identité et ses comportements atypiques ; c’est
promouvoir l’autonomie. C’est accepter, d’abord et avant tout, de partager le pouvoir !
C’est à l’entreprise et au cabinet qu’il appartient de donner ces signes et ces réponses.
2-3 Et la rémunération dans tout ça ?
2-3-1 Impact de la rémunération dans le processus m otivationnel
Certains facteurs agissent plus fortement sur la motivation que sur la démotivation et
inversement.
Par exemple, le salaire a un impact plus fort sur la démotivation que sur la motivation.
Une rémunération trop faible démotive alors qu'à l'inverse, un salaire élevé n'est pas un
facteur important de motivation. Par contre, augmenter son salaire peut être un objectif
donc motivant. Lorsque cet objectif est atteint, s'il n'y a pas de nouvel objectif, la
motivation stagne.
Une prime mensuelle indexée aux résultats représente chaque mois un nouvel objectif.
Rappelons ici que tout objectif atteignable est porteur de motivation.
Il est intéressant de souligner que le salaire fait partie des facteurs d’hygiène et
d’ambiance selon Herzberg ; ce qui tend à prouver qu’une augmentation de salaire, si
légitime soit-elle, n’est pas en soi un facteur de motivation, mais plus simplement un
élément qui évite la démotivation. En outre, rappelons que ce n’est pas le salaire, en lui-
même, qui est satisfaisant mais bien plus le rapport que le salarié peut faire entre ce
qu’il apporte et ce qu’il reçoit. Ce que ces efforts méritent à ses yeux et ce qu’il obtient
en retour.
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
49
Adams, dans la théorie de l’équité, ajoute un autre élément qui est la comparaison que
le salarié peut faire entre ce qu’il reçoit et ce que les autres reçoivent.
Si ce qu’il reçoit est aussi bien ou préférable, il a de quoi être motivé.
2-3-2 L’importance de la rémunération est fonction du niveau du
collaborateur.
D’un point de vue général, la rémunération revêt une importance plus ou moins élevée
en fonction du niveau de salaire déjà acquis par le salarié et le rapport qu’il entretient
avec ses besoins. Ainsi, un salarié qui a du mal à boucler ses fins de mois, portera plus
d’attention au niveau de sa rémunération.
Lorsque le collaborateur estime avoir une rémunération lui permettant de répondre à
ses besoins (Maslow) alors la rémunération bascule à un niveau inférieur d’attention,
l’intérêt de la fonction et le développement personnel passent devant.
Section 3- Les indicateurs visibles de démotivatio n
3-1 Absentéisme
3-1-1 Quantifier le phénomène
L’absentéisme est coûteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il
génère des coûts cachés. Il convient de l'étudier en comparaison dans le temps et dans
l'espace (par rapport à l'ensemble des établissements du groupe, au secteur d'activité,
etc.).
3-1-2 Identifier les causes
L’absentéisme est caractérisé sous diverses formes : arrêts maladie, congés
sabbatiques, petits retards répétés…
Par conséquent, les causes seront différentes selon le type d’absentéisme et ne
transmettront pas le même message aux dirigeants.
Pour mieux comprendre l’absentéisme, il convient d’identifier les catégories de
personnel touchées par ce facteur, la périodicité, la durée des absences, etc. Identifier
ces facteurs permet de diagnostiquer des symptômes propres à chaque entreprise et de
cibler les services les plus concernés.
L’absentéisme peut refléter la pénibilité du travail, le management ou le climat social par
exemple.
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
50
3-2 Dégradation du climat social
Il est important d’être à l’écoute d’une éventuelle dégradation du climat car cela reflète
incontestablement un mal-être dont les raisons doivent être recherchées.
Quand il existe un mauvais climat social, une mauvaise ambiance de travail, tout
individu perd sa motivation à aller travailler.
Il convient alors de préconiser aux responsables d’entreprise de bien veiller au climat
social de leur entreprise, de faire en sorte de créer de bonnes conditions de travail et un
esprit de symbiose dans leurs équipes.
3-3 Turn Over
3-3-1 Définition
Le turnover correspond à la rotation du personnel, c’est à dire le nombre de départs
vers l’extérieur.
Il est un facteur bien souvent non souhaité par les entreprises et source de frustration
pour ces dernières.
Il est coûteux et peut interrompre ou anéantir des initiatives ou projets importants,
perturber des équipes, provoquer des surcharges de travail et engendrer de fortes
perturbations.
Le turnover entraîne aussi des pertes de compétences et de savoir-faire, ceci implique
qu’il va falloir reformer le nouveau personnel. Tout ceci a des répercussions sur la
productivité et l’efficacité de l’entreprise mais également sur son image.
3-3-2 Identifier les causes
Par conséquent, il convient de rechercher les causes du turnover en s’intéressant à
celles qui sont une source de démotivation.
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
51
Parmi ces causes, peuvent être relevées :
- un problème de recrutement (décalage entre la vision que s’était faite le collaborateur
et la réalité).
- une dégradation du climat social (nouvelle direction, politique sociale inexistante,
objectifs non cohérents avec les moyens octroyés pour les atteindre,…).
- Un manque d’évolution de carrière.
- Des rythmes de travail difficiles.
3-3-3 Conséquences
Le turnover est donc une réalité qui coûte cher aux entreprises les plus touchées. Il est
un indicateur pertinent pour celles qui en souffrent le plus et doit être impérativement
traité par les managers.
Il est donc primordial de suivre ce taux, d’analyser les motifs de départs et que les
entreprises touchées parviennent à une remise en question objective afin de réduire ce
phénomène.
Indicateurs de turnover
Fig. 7
Chapitre 2 – Comment donner du sens au travail ?
Section 1- La notion de sens
1-1 Définition
En psychologie, ce qui a du sens est associé à une expérience empreinte de
cohérence, de consistance, d’équilibre, voire de complétude. Cette notion est aussi
associée à la raison d’être et de vivre.
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
52
Dans cette perspective, le sens du travail serait tributaire de la cohérence entre la
personne et le travail qu’elle accomplit, ses attentes, ses valeurs et les gestes qu’elle
pose quotidiennement dans son milieu.
Le travail et le milieu de travail ont du sens pour une personne lorsqu’elle perçoit une
correspondance et des affinités entre son identité, son travail et son milieu de travail. Il
en résulte une « expérience empreinte de cohérence ». En d’autres mots, l’employé se
sent bien parce que son travail et son milieu de travail ont un sens à ses yeux.
1-2 Non-sens
Lorsqu’un individu considère que son travail n’a pas de sens, son bien-être
psychologique est menacé. Cela entraîne un sentiment d’aliénation caractérisé par un
état de vide, d’apathie et d’ennui, ainsi qu’un sentiment d’inauthenticité, de dissonance
émotionnelle et d’impuissance.
1-3 Les 6 caractéristiques contribuant à donner du sens (annexes 40 et
41)
Un employé développe une perception personnelle et subjective de son travail, mais
réagit comme l’ensemble de ses collègues à des stimuli dans son milieu de travail. On
en dénombre six :
1-3-1 Utilité sociale
Pour qu’un travail ait du sens, il est important qu’il soit perçu comme utile. Il faut qu’il ait
un but qui motive la personne à accomplir les tâches qui lui sont confiées.
1-3-2 Autonomie
Il doit permettre à l’individu qui l’exécute d’exercer ses compétences et son jugement,
de faire preuve de créativité.
1-3-3 Occasions d’apprentissage
Un travail doit permettre de développer ses compétences, de se perfectionner et de
s’épanouir.
1-3-4 Rectitude morale
Un travail a du sens lorsqu’il est réalisé d’une façon responsable et moralement
justifiable autant sur le plan de l’exécution, que des résultats.
1-3-5 Qualité des relations
Pour que le travail ait un sens, il doit être réalisé dans un milieu qui stimule le
développement de relations professionnelles positives, de contacts intéressants, de
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
53
bonnes relations interpersonnelles et qui permet de développer une complicité avec ses
collègues, d’obtenir leur soutien et d’exercer son influence au sein d’une équipe ou
d’une organisation.
1-3-6 Reconnaissance
Avoir le respect et l’estime de ses supérieurs et de ses collègues, être satisfait du
soutien, du salaire et des perspectives de promotion sont autant de facettes de la
reconnaissance en milieu de travail. Un membre d’une équipe qui souligne la
participation de ses collègues dans la préparation de la présentation de son projet pose
un geste évident de reconnaissance.
Section 2- Définir les critères de satisfaction des salariés
La satisfaction, est le « plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend,
désire ou simplement d’une chose souhaitable (Le Robert) ». La satisfaction au travail
est définie par Locke11 (1976) comme « un état émotionnel positif ou plaisant résultant
de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences du travail ».
Il s’agit d’une réponse affective et émotionnelle de la personne face à son emploi. La
satisfaction résulte de l’adéquation entre les perceptions que la personne a des
différents aspects de son emploi et les perceptions qu’elle a, quant à ce que devraient
être les différentes facettes de son travail. La satisfaction dépend du niveau de
divergence entre ce que la personne désire et ce qu’elle en retire.
11 Locke E.A. « The Native and Causes of Job Satisfaction ». Psychologue américain, ses recherches ont permis d’enrichir notre compréhension de la motivation et la satisfaction au travail.
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
54
2-1 Les perceptions
Le sens qu’une personne attribue à son travail est subjectif. Il est donc, en partie,
tributaire de ses perceptions, positives ou négatives.
Les caractéristiques des tâches et des conditions de travail peuvent être une source de
stress ou d’iniquités, ce qui agit sur leurs perceptions.
2-1-1 Perceptions positives
La personne qui perçoit positivement son travail y trouve un sens. Elle a tendance à se
sentir bien, physiquement et psychologiquement, et le manifeste par ses
comportements et son attitude. Elle tend à se présenter à l’heure, à faire preuve de
vigilance dans ses tâches pour minimiser les erreurs. Elle aide ses collègues, agit en
fonction du rendement attendu et coopère pour atteindre les objectifs fixés au sein de
son équipe ou de son organisation.
Elle a un lien affectif envers son travail qui peut être renforcé par ses relations avec ses
collègues.
2-1-2 Perceptions négatives
L’individu qui perçoit négativement son travail a tendance à considérer qu’il n’y a pas de
sens, tout comme le milieu dans lequel il œuvre, et à avoir des symptômes de stress ou
même de détresse ainsi que des troubles de santé physique.
La qualité de sa présence et celle de son engagement sont déficientes. Il fait « acte de
présence », mais dans un état qui l’empêche de donner le meilleur de lui-même. Sa
vigilance est affectée par le stress qui accroît les risques d’erreurs, d’oublis en plus
d’affecter son rendement. Cette personne peut même en arriver à développer des
tensions et des conflits avec ses collègues.
Dans un tel cas, l’individu adopte des stratégies défensives : ajustement de ses
aspirations, modification de ses valeurs, augmentation de l’importance accordée au
salaire. En d’autres mots, à défaut de pouvoir résoudre les tensions et les difficultés
auxquelles il fait face, il prend des moyens pour se protéger contre leurs effets néfastes.
2-2 L’implication au cabinet
L’implication se caractérise par une forte croyance dans les buts et les valeurs de
l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci et un
fort désir d’en rester membre. Pour Mowday12, l’implication peut être vue comme une
12 Mowday R.T. (1998) « Reflections on the study and relevance of organizational commitment ».Professeur à l’université de l’Oregon
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
55
force générale conduisant l’individu à s’identifier et à s’engager envers l’organisation
dans laquelle il travaille.
Selon Allen et Meyer13 (1990), on peut distinguer trois dimensions de l’implication :
- L’implication affective se réfère à l’attachement émotionnel et à une
identification envers l’organisation.
- L’implication « calculée » se réfère à une connaissance qu’a l’individu des
coûts associés à son départ de l’organisation.
- L’implication normative , elle, se réfère à un sentiment d’obligation de rester
travailler dans l’organisation par devoir moral, loyauté ou pour achever un projet
dans lequel la personne se considère engagée.
Porter, Steers, Mowday et Boulian14 (1974) considèrent que si la satisfaction est une
réaction affective, immédiate et indépendante de l’environnement professionnel,
l’implication organisationnelle est au contraire une attitude qui se développe lentement
sur le long terme. Ils font ainsi l’hypothèse que la satisfaction au travail précède
l’implication organisationnelle.
Quel est alors le type d’implication pour le cabinet ?
Il est intéressant de s’apercevoir une fois encore que, d’une génération à l’autre,
l’implication pour un même cabinet peut être très révélatrice.
Ainsi, les collaborateurs issus de la génération X développent plus souvent une
implication affective voire normative, alors que la génération Y se positionne plus
souvent sur une implication calculée.
Les experts-comptables stagiaires, dont le lien principal avec le cabinet reposerait sur
l’implication « calculée », décideraient d’y rester à la suite d’un choix raisonné. Ils
jugeraient plus opportun de rester fidèles au cabinet que de le quitter car, dans ce
deuxième cas, l’opération serait désavantageuse, compte tenu de l’ensemble des
investissements matériels et immatériels engagés.
13 Allen et Meyer (1990) «The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organisation » 14 Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) ) « Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicans ».
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
56
Chapitre 3 – Le stress allié ou ennemi de la motiva tion ?
Section 1- Comprendre les mécanismes du stress
1-1 Qu’est ce que le stress ?
1-1-1 Définition
Le stress est une réaction de défense ou d’adaptation aux événements perçus par le
sujet comme menaçant la satisfaction de ses besoins fondamentaux (besoin de
sécurité, besoin d’identité …). Cela veut dire que le stress peut être vu comme une
alarme qui indique la présence d’un risque, d’un danger.
1-1-2 La société source de chronicité des agents de stress
Le problème est que notre société se caractérise actuellement par des agents de stress
d’intensité qui peut être modérée mais de forte fréquence. Nos organismes ne sont tout
simplement pas faits pour gérer des agents de stress chroniques. La priorité est donc de
réduire la chronicité des agents de stress, quels qu’ils soient.
1-2 Quels liens avec le travail ?
Environ 20 % des salariés européens estiment que leur santé est affectée par des
problèmes de stress au travail et plus de 83% disent connaître des situations de stress
au travail. Ce qui en fait l’un des principaux problèmes de santé au travail déclaré.
On parle de stress au travail quand une personne ressent un déséquilibre entre ce
qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle
dispose pour y répondre (annexe 41).
1-2-1 Identifier les facteurs de stress au travail
Bien que nous ne réagissions pas tous de la même façon face à une situation
stressante, certains facteurs de stress ont été relevés et regroupés en 5 catégories :
���� Facteurs liés à la tâche ou au contenu même du tra vail à effectuer
Il s’agit des fortes exigences qualitatives et quantitatives, la monotonie de la tâche…
���� Facteurs liés à l’organisation du travail.
On notera, les imprécisions des missions, des objectifs, l’absence de planification,
l’inadaptation des horaires à la vie sociale.
���� Facteurs liés aux relations de travail.
Parmi eux, le peu d’entraide, le management autoritaire, le manque de
reconnaissance...
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
57
���� Facteurs liés à l’environnement physique et techni que.
Il s’agit du bruit, de l’ergonomie du poste, du manque d’espace…
���� Facteurs liés à l’environnement socio-économique d e l’entreprise.
Tous les éléments liés à la santé économique de l’entreprise, la compétitivité…
1-2-2 Facteurs de stress au cabinet
Comme décrit dans le paragraphe précédent, nous ne réagissons pas tous de la même
façon ni avec les mêmes armes face au stress quel qu’il soit.
Les facteurs de stress cités ci-dessus correspondent également à notre métier. Mais, ce
dernier engendre quelques facteurs spécifiques et certaines situations peuvent susciter
plus de stress que d’autres. Nous pouvons citer les facteurs suivants :
���� Les facteurs de temps :
Notre profession est tiraillée par le respect des délais. Les « deadline » déclaratives
sont nombreuses.
Il est d’ailleurs intéressant de s’arrêter un instant sur cet anglicisme que nous utilisons à
outrance : deadline qui, mot à mot se traduit par la ligne de mort, est la ligne à ne pas
franchir. Ce mot image assez bien la pression liée aux dates limites qui s’imposent à
notre profession.
A ces délais, s’ajoute la période fiscale qui s’étale de janvier à fin mai et, au cours de
laquelle, nous ne comptons pas nos horaires. La crainte de ne pas finir à temps, la
surcharge de travail, les problématiques de dossiers sont autant de facteurs qui
s’additionnent.
���� Les facteurs organisationnels :
Manque de disponibilité de l’expert-comptable pour guider, superviser, manager.
Horaires de travail lourds.
Polyvalence des collaborateurs.
La sensation d’être parfois seul sur un dossier.
La pression du contrôle de l’expert-comptable.
���� Les facteurs techniques :
L’exigence de la matière.
Le manque ou crainte de manque de compétences techniques.
Des matières qui évoluent très vite. L’actualité comptable, fiscale, sociale en
permanente évolution.
Des outils insuffisamment performants.
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
58
���� Les facteurs psychologiques
Manque de sens.
Problème de communication d’objectifs clairs et précis.
Un projet de cabinet, pas clairement communiqué.
Absence ou faible reconnaissance du travail.
Besoin d’évolution du collaborateur.
Grands changements au sein de la profession.
La peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas savoir.
Bien évidemment cette liste est loin d’être exhaustive d’autant que, selon la taille d’un
cabinet, sa typologie de clientèle, les facteurs diffèrent.
Cependant, elle a l’avantage de mettre l’accent sur le fait que notre métier est lui-même
générateur de stress, de par l’exigence et la règlementation qui l’entoure.
Il est important que les cabinets en soient conscients car si aujourd’hui, beaucoup
d’entre eux se plaignent d’une pénurie de candidats ; il faut admettre que l’image de la
profession y est pour beaucoup. Le facteur stress y est attaché.
1-2-3 Le technostress ou stress lié aux TIC.
Le technostress fait référence aux conséquences de l’utilisation importante des
nouvelles technologies sur la santé physique et mentale des personnes qui s’en
servent.
L’utilisation massive des technologies pose, en premier lieu, un problème d’ergonomie.
Il semble que nous ne soyons tout simplement pas faits pour regarder un écran
d’ordinateur à 50 cm de notre nez douze heures par jour. Ensuite, se pose le problème
de la gestion des temps improductifs. Les téléphones de dernière génération laissent
peu de répit aux cadres qui ne peuvent se « déconnecter » et créent une intrusion du
travail dans le domaine familial.
1-2-4 Comprendre comment agissent ces facteurs de s tress
Il est important de comprendre que ces facteurs sont d’autant plus « toxiques » pour la
santé quand :
���� Ils s’inscrivent dans la durée.
���� Ils sont subis.
C'est-à-dire qu’ils ne sont pas liés à une décision de la personne mais qu’ils lui sont
imposés.
���� Ils sont nombreux.
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
59
L’accumulation des facteurs de stress est un élément aggravant.
���� Ils sont incompatibles.
Par exemple la forte exigence de productivité et une faible marge de manœuvre.
Section 2- Les conséquences du stress
2-1 Conséquences sur la santé des collaborateurs
Lorsque l’on est stressé, des mécanismes physiologiques et psychologiques sont mis
en œuvre de manière simultanée.
2-1-1 Mécanismes physiologiques
Le terme de « stress » a été introduit pour la première fois par Hans Selye (1907-1982),
médecin-endocrinologue autrichien. Pour Selye, le stress est une « réponse non
spécifique de l’organisme face à une demande ». Il est à l'origine du concept de
« syndrome général d’adaptation », qui décrit les trois réactions successives de
l’organisme face à une situation stressante (alarme, résistance, épuisement).
2-1-1-1 Les 3 phases du syndrome général d’adaptati on .
Les 3 phases du syndrome général d’a daptation face à une situation
stressante
Fig.8
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
60
2-1-1-2 Bon ou mauvais stress ?
Les termes de « bon » ou « mauvais » stress sont couramment employés pour évoquer
le stress au travail. Le bon « stress » permettrait une grande implication au travail et une
forte motivation tandis que, le « mauvais stress » rendrait malade.
Or, il n’y a scientifiquement ni « bon » ni « mauvais » stress mais un phénomène
d’adaptation du corps rendu nécessaire par l’environnement.
2-1-2 Les principaux symptômes d’un stress chroniq ue
Les mécanismes physiologiques mis en jeu pour faire face à une situation de stress
peuvent être néfastes pour l'organisme.
En quelques semaines, peuvent apparaître des symptômes physiques, émotionnels,
intellectuels et comportementaux (Fig. 9).
Symptômes physiques Douleurs, troubles du sommeil, de l'appétit et de la
digestion, sueurs inhabituelles…
Symptômes émotionnels Sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes ou
de nerfs, angoisse, excitation, tristesse…
Symptômes intellectuels Difficultés de concentration, erreurs, oublis, difficultés
à prendre des initiatives…
Symptômes comportementaux Modification des conduites alimentaires,
comportements violents et agressifs, isolement social
(repli sur soi, difficultés à coopérer), consommation de
produits calmants ou excitants (café, tabac, alcool,
somnifères, anxiolytiques…)
2-1-3 Pathologies associées au stress
Si la situation stressante se prolonge dans le temps et/ou si elle est très intense, les
différents symptômes s'aggravent et/ou se prolongent, entraînant des altérations de la
santé qui peuvent dans certains cas devenir irréversibles.
On observe les pathologies suivantes :
���� L’obésité
���� Le risque cardio-vasculaire
���� L’anxiété et la dépression
De 2001 à 2010, la consommation d’antidépresseurs a augmenté de plus de 30%.
���� Les troubles musculo-squelettiques
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
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���� Les autres pathologies
Les états de stress de longue durée induiraient d’autres problèmes de santé comme la
diminution de la résistance aux infections, les maladies immuno-allergiques, les colites
fonctionnelles, le burn out, les désordres hormonaux ou certaines pathologies de la
grossesse (prématurité).
2-2 Conséquences pour l’entreprise
2-2-1 Conséquences sur le fonctionnement
Les conséquences du stress ne pèsent pas seulement sur l’individu en termes de
souffrance et de préjudice pour sa santé. Elles ont également des répercussions
organisationnelles et économiques pour les entreprises, comme pour le cabinet, et un
coût pour la société dans son ensemble.
Le stress au travail désorganise. Dans les cabinets où le stress est élevé, on peut ainsi
noter :
� une augmentation de l’absentéisme et du turn-over,
� des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux
collaborateurs,
� des accidents du travail,
� une démotivation, une baisse de créativité,
� une dégradation de la productivité, une augmentation des erreurs ou des
manques d’attention,
� une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail
� des atteintes à l’image du cabinet.
Ces dysfonctionnements sont des indicateurs de stress au travail.
2-2-2 Coût du stress
En raison de ces conséquences sur le fonctionnement (absentéisme, turn-over, perte de
productivité….), le stress coûte cher. Plusieurs études ont montré qu’il est « rentable »
pour les entreprises d’investir dans la prévention du stress au travail : les coûts des
mesures de prévention collective sont amortis assez rapidement (de l’ordre d’une
année).
Le stress coûte cher également à la collectivité et à la société en général.
Au niveau européen, le coût du stress d’origine professionnelle est estimé à environ 20
milliards d’euros par an (si l’on part de l’hypothèse qu’au moins 10 % des coûts des
problèmes de santé liés au travail ont un rapport avec le stress au travail). De plus, le
stress serait à l’origine de 50 à 60 % de l’ensemble des journées de travail perdues.
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Section 3- La démarche de prévention collective
3-1 Conditions de réussite d’une démarche de préven tion du stress
(annexe 42)
3-1-1 Une volonté de la Direction
Avant toute démarche, il est important que la Direction ait conscience du danger généré
par le stress pour son bon fonctionnement, comme pour ses salariés.
Pour qu’une démarche soit initiée, la volonté doit émaner de la Direction qui pourra ainsi
obtenir l’adhésion de l’ensemble du personnel.
3-1-2 S’engager dans la démarche à mettre en œuvre et accepter
ce qu’elle induit.
Pour que cette démarche ait toutes les chances de fonctionner, la direction doit
s’engager dans une démarche de prévention complète et durable. Un diagnostic sans
suite ferait naître de faux espoirs pouvant se révéler contre-productifs.
3-1-3 Se faire accompagner
L’intervention de professionnels spécialisés, institutionnels ou privés, peut être
envisagée à plusieurs moments d’une démarche de prévention. Elle est, dans tous les
cas, nécessaire pour mener le diagnostic approfondi du stress dans l’entreprise.
3-2 Quelques exemples d’actions dans le cadre d’une démarche de
prévention
� Adapter le travail demandé aux capacités et aux ressources des collaborateurs (en
tenant compte de leur niveau de formation, de leur expérience par exemple)
� Organiser le travail pour le rendre stimulant et donner l'opportunité aux
collaborateurs d'utiliser leurs compétences
� Définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun
� Donner la possibilité aux collaborateurs de participer aux décisions et aux actions
de changements qui affecteront leur travail
� Améliorer la communication interne et réduire les i ncertitudes
� Faciliter les échanges et le dialogue social entre tous les acteurs du cabinet
3-2-1 Autres types d’interventions .
� Renforcer la résistance au stress des salariés
Par une gestion individualisée du stress : de plus en plus de programmes de formation
sont dispensés devant l’ampleur du phénomène.
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� Prendre en charge les salariés en souffrance
Il s’agit de prendre en charge d'un point de vue médical et/ou psychologique des
personnes qui souffrent déjà de troubles de santé dus au stress et qui ne sont plus en
mesure de faire face aux contraintes imposées par leur travail.
3-3 Le cadre règlementaire
3-3-1 Une directive européenne :
Depuis 1991, en application de la directive-cadre européenne 89/391/CEE, la loi définit
une obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur (article L.4121-1 du Code
du travail). Il lui revient d’évaluer les risques, y compris psychosociaux, et de prendre les
mesures nécessaires pour assurer et protéger la santé physique et mentale ainsi que la
sécurité de ses salariés.
3-3-2 Qu’en est-il sur l’hexagone ?
En France, il n'existe pas de règlementation spécif ique à la prévention du stress
au travail. Toutefois, sur la base de l'approche globale de la prévention des risques
professionnels qui prévaut depuis 1991, l'absence de règlementation particulière relative
à un risque spécifique n'induit pas un droit à l'inaction.
3-3-3 La responsabilité de l’employeur
Le cadre règlementaire permet d’apprécier les infractions qui pourront éventuellement
être réprimées. Ainsi, le chef d’entreprise pourra se voir reprocher un non-respect
d’obligations particulières de prévention (non-respect des prescriptions obligatoires
relatives au bruit, au travail sur écran) ou la caractérisation d’infractions précises
(agissements de harcèlement moral). La responsabilité pénale de l’employeur pourra
alors être engagée sur la base du Code du travail ou du Code pénal.
Sa responsabilité civile pourra également être recherchée en cas de faute inexcusable.
Dans son arrêt du 31 octobre 2002 (n°00-18359), la Cour de cassation a affirmé qu’il
importait peu que la faute de l’employeur ait été la cause déterminante de l’accident du
salarié. Il suffit qu’elle ait été la « cause nécessaire ».
Récemment, la presse s’est fait l’écho du cas d’une rédaction de journal dont la
direction s’est vue condamnée dans le cadre « de faute inexcusable de l’employeur » à
verser à son salarié des indemnités conséquentes. Le salarié, rédacteur en chef du
journal a été victime d’un accident cardiaque lié à un stress intense généré par les
objectifs inatteignables de sa direction.
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Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines
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Cet exemple démontre bien à quel point le stress est aujourd’hui considéré comme
maladie professionnelle et qu’il est important que tout employeur mette en œuvre les
mesures pour éviter son développement nocif.
�������
La gestion de la relation humaine est une facette particulièrement délicate, il n’existe
pas en la matière, de recette miracle, de règle à appliquer avec une assurance totale de
réussite. Ceci est le fait que chaque individu est unique, chacun à sa culture, sa
personnalité, son histoire, son éducation qui font que ses codes et son interprétation
des évènements de la vie peuvent s’avérer aussi divers qu’il y a d’hommes.
Pour autant, cette seconde partie nous a permis de comprendre que les hommes et les
femmes fonctionnent aux sentiments, aux sensations. Ils ont des besoins à satisfaire,
sont en quête de sens, recherchent dans leur travail un épanouissement personnel, un
enrichissement même. Tous ces éléments, nous l’avons vu, génèrent un processus
motivationnel qui, s’actionnant, permet de développer les valeurs dont le cabinet a
besoin, à savoir : l’implication, le dépassement, la créativité, l’expression des talents qui
sont des leviers de performance tant recherchée.
Cette seconde partie aura mis en exergue le rôle du management sur la motivation, le
bien-être ou au contraire sur le stress.
Forts de cet éclairage, comment les cabinets de petites tailles, avec les contraintes qui
sont les leurs, vont-ils pouvoir agir sur leur capital humain et lui permettre d’exprimer
tout son talent ?
Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique
Troisième Partie – Guide méthodologique.
Outils pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.
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Troisième partie – Guide Méthodologique
Outils pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein de petits cabinets
La première partie de ce mémoire a posé le cadre conjoncturel dans lequel la profession
évolue. La seconde partie nous a ensuite apporté les clés d’une meilleure
compréhension du facteur humain à travers le processus motivationnel, le stress et les
risques encourus. Il demeure maintenant à mettre en parallèle ces deux aspects pour
porter une réflexion sur l’élaboration d’une politique RH au sein de « petits cabinets ».
Une politique RH qui réponde à la fois à leurs besoins spécifiques, à ceux de leurs
salariés mais aussi et surtout à leurs moyens et ressources.
L’objectif de cette troisième partie est d’apporter quelques outils simples et adaptés au
petit cabinet. Il n’est pas ici, question de mettre en place une organisation et des
procédures complexes qui ne pourraient être suivies correctement par l’expert-
comptable qui manque cruellement de temps. Le but est de lui offrir les clés d’une
réflexion basée sur la compréhension du facteur humain afin de tout mettre en œuvre
pour fidéliser ce capital et, surtout, lui apporter la motivation nécessaire qui sera un
vecteur de performance pour le cabinet.
Cette réflexion sera résumée en dernière section par le biais de fiches outils qui ont fait
l’objet d’une création de site internet www.idexpert.fr pour leur mise en ligne. Ainsi elles
pourront, plus aisément, être proposées aux cabinets de « petites taille ». Le site
propose une méthodologie articulée sous forme de fiches, sur des thèmes clés liés aux
ressources humaines tel que le recrutement, la délégation, le sens ou encore la gestion
de conflits. Ces fiches sont elles-mêmes complétées par différents documents de suivi
ou de support.
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Troisième Partie – Guide méthodologique.
Outils pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.
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Chapitre 1 – Méthodologie pour faire naître l’adhés ion et répondre aux besoins de sens et de bien-être des collaborateurs
Section 1- Déterminer une politique de recrutement
Cela peut paraître évident, mais pour qu’une politique de motivation puisse donner ses
fruits, mieux vaut que le terrain soit fertile. Et cela commence par disposer de
personnalités et de compétences en interne pouvant transformer les actions entreprises
en levier de motivation.
1-1 Déceler la bonne personnalité
La première étape consiste à bien choisir ses collaborateurs ; non pas en cherchant
systématiquement le même profil mais en déterminant le profil correspondant au niveau
de poste à confier, en termes de compétence mais également en termes de
responsabilités, d’autonomie, d’évolution. Une recrue de qualité, mise en situation
d’échec, ou a contrario en position de surcompétence, n’ira jamais chercher au fond
d’elle, l’énergie, que l’on souhaiterait la voir déployer.
La définition du poste est donc un préalable à la recherche de la bonne adéquation
entre une personnalité et son environnement (annexe 8).
Le deuxième élément est de pouvoir apprécier, dès la phase de recrutement, les
caractéristiques de personnalités des collaborateurs prétendants.
C’est, sans contexte, l’une des tâches les plus difficiles. Déceler la bonne personnalité,
c’est également tenter de découvrir quelle personnalité se cache derrière un masque de
candidat bien investi. En fonction des personnalités déjà en place, de la culture du
cabinet, de la personnalité même de l’associé mais surtout des attentes sur le poste à
pourvoir, certaines personnalités peuvent s’avérer non conciliables.
Pour cela, il existe un grand nombre de tests de personnalité qui sont mis à la
disposition des employeurs (annexe 9 et 10). Pour une analyse plus complète du profil
du candidat, des tests en ligne sont proposés par des spécialistes de la psychologie au
travail qui permettent une grande flexibilité d’utilisation et fournissent des résultats
surprenants, parmi ces prestataires le cabinet AssessFirst propose le test PSV20
(annexe 9) qui a fait ses preuves au sein de nombreux cabinets d’expertise-comptable.
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1-2 Savoir user des réseaux
1-2-1 Réseau relationnel
Le recrutement est un métier et déceler la personnalité d’un parfait inconnu n’est pas
chose aisée.
De plus, recruter pour un cabinet de petite taille tient son importance, car les effets
induits sont d’autant plus perturbants, que la structure comprend peu de personnes et
concentre ses compétences sur quelques éléments. Compte tenu de cela, il ne faut pas
hésiter à user de son réseau relationnel afin d’obtenir des CV de candidats. Le réseau
pouvant apporter des références réelles et sérieuses.
1-2-2 Réseaux sociaux numériques
Comment recruter aujourd’hui sans passer par les réseaux numériques ? Les sites
(Cadre emploi, Monster…), les réseaux sociaux professionnels (type Viadéo, Linkedin,
Twitter…) ou encore les réseaux de la profession (tels que Pacioli, Compta on line,... )
sont, actuellement, les premières sources d’informations pour les jeunes collaborateurs
dans le cadre de leur recherche d’emploi.
1-2-2-1 Importance de ces réseaux pour la génératio n Y
Si nous voulons les capter, il nous faudra les chercher sur leurs terrains de jeux que
sont ces réseaux numériques.
Nous ne reviendrons pas ici sur un développement de l’importance de ces réseaux
pour la génération Y, ce sujet ayant déjà été développé dans la première partie de ce
mémoire. Mais, il est toutefois important d’insister sur le caractère incontournable de ces
outils pour la jeune génération.
Par ailleurs, gardons à l’esprit qu’un bon candidat se chasse et les réseaux
représentent une base inestimable de candidats potentiels .
1-2-2-2 Intégrer les collaborateurs à la démarche.
Il faut intégrer les salariés à la démarche : car qui mieux que le jeune sait capter le
jeune ? De plus :
- Ils sauront vous guider sur les sites à utiliser.
- Ils ont déjà un réseau étoffé sur les réseaux dont ils peuvent jouer.
- Ils ont des capacités sur le net pour lequel nous ne sommes pas toujours
aguerris.
- Ils sauront vous donner les clés pour vous démarquer sur la toile.
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1-2 Déléguer à un prestataire spécialiste
Si le cabinet ne dispose pas de ressources suffisantes en temps pour trier, convoquer,
recevoir et sélectionner les candidats et si, par ailleurs, les précédentes expériences
n’ont pas été très concluantes, il ne faut pas hésiter à se rapprocher d’un prestataire.
Un partenariat avec une société de recrutement, ou une société d’intérim, avec un
interlocuteur comprenant le cabinet - ce qu’il est et ce dont il a besoin - permettra de
limiter les erreurs et leurs conséquences.
Section 2- Développer un projet clair et fédérateur pour le cabinet
Le projet du cabinet permet d’utiliser la culture de celui-ci comme un outil et un vecteur
de management. Il correspond à la charte d’identité du cabinet. A ce titre, il formalise sa
culture.
Le projet répond à trois questions : - Qui sommes-nous ?
- Pourquoi agissons-nous ?
- Où voulons-nous aller ?
L‘objectif du projet est de : - Motiver
- Assurer la cohésion du personnel autour d’un objectif
clairement défini pour devenir un outil de pilotage.
Le projet a trois composantes :
- Un dessein : mission qui précise le rôle que le cabinet doit remplir. Ce sera la grande
ambition du cabinet.
- Des valeurs : le projet doit reprendre les signes révélateurs de la culture du cabinet,
ce qui l’identifie, capitalise son image et fait l’objet de signes de reconnaissance et de
fierté.
- Un plan d’action : la mission est précisée, mesurable et guidée par des actions claires
et précises. Ces dernières constituent la charte d’engagement du cabinet et leurs
planifications ont fait l’objet, au préalable, d’une réflexion participative.
2-1 Le projet comme lien fédérateur
Comme nous venons de le voir, le projet construit sur les valeurs et la culture du cabinet
joue un rôle fédérateur.
Dans un premier temps, le projet du cabinet représente un facteur de socialisation
puisqu’il intègre le personnel sans lui imposer. C’est un vecteur d’identité et d’image. Il
institutionnalise l’organisation en participant à la construction de l’identité du cabinet en
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Troisième Partie – Guide méthodologique.
Outils pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.
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renforçant sa légitimité externe et une identité fédératrice et positive en interne
(sentiment d’appartenance).
Par ailleurs, le projet est également un facteur de performance. Car il motive, fédère et
est donc à l’origine des synergies.
Il permet de pouvoir sentir ainsi la force du groupe, mais aussi de comprendre la force
de son action individuelle et collective. Il permet d’obtenir la cohésion du groupe autour
d’un objectif plus grand que les aspirations individuelles. Il transcende les intérêts
partisans, focalise les énergies sur un but commun. Il attise le désir de produire, de
créer et d’agir ensemble et de façon cohérente.
Ainsi, l’expression du projet du cabinet a une double conséquence sur l’épanouissement
du personnel du cabinet : il rassure sur la capacité du chef à bien gouverner et libère de
toute peur ou angoisse bloquante, car il fédère le groupe porteur d’une force collective.
2-2 Le projet pour donner du sens
Il n’y a rien de plus pénible que de prendre la route un jour de brouillard dense. Par
manque de visibilité, il est alors difficile d’avancer et la conduite est moins assurée.
Ce constat est également vrai en gestion des ressources humaines. Les collaborateurs
ont besoin de connaître leur destination (l’objectif à suivre, le but à atteindre) et les voies
que le cabinet décide de prendre, pour y parvenir. Sans ces informations et cette
communication, les salariés avancent dans le brouillard, leurs actions n’ont pas de sens
car elles ne sont pas comprises. Cette situation conduit d’ailleurs à un
désinvestissement, à des risques
d’erreur.
Le projet du cabinet c’est l’horizon
que chaque membre regarde, ce vers
quoi chacun tend. C’est lui qui lie les
hommes et les femmes, qui donne
une direction et un sens à leurs
actions. Ainsi, fédérant les acteurs et
donnant un sens collectif à l’aventure,
le projet est source de motivation.
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Section 3- Valoriser l’image du cabinet et de la pr ofession
3-1 Développer un sentiment de fierté
Donner du sens à sa vie, c’est être en accord avec ses actions, c’est agir et évoluer
dans un ensemble cohérent avec ses idéologies, sa culture, sa personnalité.
Donner du sens à sa carrière professionnelle, c’est en avoir une image satisfaisante, en
être fier.
Ce sentiment de fierté est une notion importante qui va booster les actions des
collaborateurs.
Si je suis fier(e) de ce que je fais, du groupe auquel j’appartiens, je ressens alors un
sentiment de bien-être. Je suis en accord avec moi-même, je me sens plus épanoui(e)
dans mon travail.
3-1-1 Une image à leur image
Derrière le besoin d’appartenance à la « tribu » cabinet, la qualité de l’image de cette
tribu se pose. Elle est très importante car elle se reporte sur chacun de ses membres
individuellement. L’image du cabinet est donc un des éléments de la motivation des
collaborateurs. La simple fierté d’appartenance à une structure, qui - à défaut d’une
notoriété dépassant la proximité géographique - donne une image de sérieux et de
qualité, autorise les collaborateurs, qui y travaillent, à avoir envie de la communiquer et
de la propager, se valorisant ainsi eux-mêmes.
Le collaborateur s’identifie au groupe auquel il appartient et pour lequel il agit. Aussi,
ses actions et ce qu’elles engendrent ne doivent pas être en incohérence avec ce qu’il
est et l’image qu’il souhaite donner de lui-même.
C’est pourquoi, il est vital d’apprendre à connaître ses collaborateurs , à faire tomber
les masques afin d’identifier leur valeur, leur mode de fonctionnement.
Il faut développer un management d’ouverture qui prône l’échange, qui ne rend pas
« tabou » toute remarque négative mais qui soit à l’écoute. Il est nécessaire d’apprendre
et pousser ses collaborateurs à porter des critiques constructives. «J’ai rencontré tel
problème, j’étais mal à l’aise, peut-être pourrions-nous prévoir à l’avenir… ».
Le cabinet tirera toujours des bénéfices positifs s’il implique les collaborateurs à
l’entretien de son image ; l’un des principes de management qui vise à la fidélisation est
la participation et l’implication.
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3-1-2 Un cabinet dynamique
Nous l’avons vu précédemment, la jeune génération est animée par un dynamisme très
fort. Par ailleurs, les notions d’appartenance, de reconnaissance et de partage de
valeurs avec l’entité sont très importantes à ses yeux. Ainsi, comprend-on aisément que
si le cabinet veut plaire et attirer de nouveaux collaborateurs, il va devoir s’offrir une
cure de jouvence afin de mettre en avant son dynamisme et sa capacité à s’adapter aux
changements.
Mais, qu’entend-on par cabinet dynamique ?
Le cabinet dynamique est celui qui est à l’écoute de son marché, qui va profiter des
opportunités qui se présentent, s’intéresser aux nouveaux outils, chercher à moderniser
ses process, ses méthodes. C’est également celui qui va rechercher à travers les
nouvelles technologies un vecteur de performance, tenter de transmettre une image
moderne et active du cabinet vers ses clients et l’extérieur.
Dans cette quête, intégrer les collaborateurs à cette réflexion est nécessaire. Ils
pourront s’avérer être d’excellents conseils.
3-1-2-1 Utilisation des nouvelles technologies
Lorsqu’un jeune collaborateur arrive dans un cabinet et qu’il doit rechercher des
informations sur un client, son premier réflexe va être de saisir le nom sur le système
informatique pour le trouver dans la base de données. Cependant, dans 40% des cas,
on le dirigera vers des archives papiers. Et dans 40% des cas, il s’étonnera de cette
façon « archaïque », à son sens, de traiter les documents.
Ces éléments sont sources de démotivation et de perte de temps pour un digital native.
Le cabinet dynamique utilise les technologies actuelles pour gagner en temps et en
performance et ce quelque soit sa taille. Aussi, le cabinet à taille humaine a-t-il tout
intérêt à s’y intéresser également. Car, son manque de ressources peut parfois être
compensé, du moins en partie, par un renforcement de ces technologies qui apportent
un gain de productivité par une optimisation du temps, par une facilité de
rapprochement et une sécurité de traitement et de sauvegarde des données…
Parmi ces technologies, on retrouve la gestion électronique de l’information et des
documents d’entreprises, la GEIDE, qui est, très certainement, l’évolution la plus
importante au cours de ces dernières années.
Ce secteur qui, à ses débuts, ne s’intéressait qu’à la numérisation de données pour un
archivage électronique, a de loin dépassé cet objectif pour devenir un véritable centre
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de gestion et d’administration des documents électroniques. Il offre, par conséquent, un
nombre important de services aux utilisateurs.
3-1-2-2 Le site, vitrine du cabinet
Etre présent sur le net est un passage obligé. Les Y vous diront « On trouve tout, sur le
net ! ». Alors, si on y trouve tout, on doit vous y trouver !
Comment faire de la publicité aujourd’hui sans passer par la toile ?
La communication sur Internet présente de nombreux intérêts. En effet, exposer la
vitrine de son cabinet via un site web permet d’attirer ses futurs collaborateurs mais
aussi ses futurs clients. D’autant plus que les jeunes n’hésitent pas à se renseigner,
avant leur premier entretien, sur le site de leur éventuelle future entreprise. Il en est de
même des clients potentiels. La démarche de regarder sur le net, pour y voir si un site
existe, est devenu un reflexe de chacun. La visite des sites permet de se faire une
première idée de l’image du cabinet et de ce qui le différencie d’un autre. Il ne faut donc
pas négliger cet aspect.
Le site doit donner une image dynamique du cabinet et donner envie de prendre
contact. Encore une fois, cette vitrine qui s’inscrit dans une démarche marketing n’est
pas l’apanage des cabinets de grande taille. Un cabinet de taille plus modeste peut
dévoiler, de manière très habile, le dynamisme et le sérieux qui l’incarne dans
l’élaboration de son site. Il est d’ailleurs intéressant de comparer sur le web que les sites
les mieux conçus ne sont pas forcément ceux des cabinets les plus importants.
Pour cela, il existe, sur le marché, des logiciels très accessibles tant financièrement que
techniquement. Un non initié peut donc très facilement monter un site.
Il sera toujours possible de confier le projet à un collaborateur ou d’intégrer un stagiaire
d’école d’ingénierie informatique ou de e-marketing qui font un travail spectaculaire.
Attention, ces stagiaires n’ont aucun mal à trouver des stages. Depuis quelques années,
ce sont les entreprises qui vont les chercher directement auprès des écoles. Alors,
déposez vite une offre de stage.
Plus onéreuse certes, est la solution de développement par une société spécialisée,
mais c’est souvent un gain de temps. De plus, le suivi est assuré et leurs conseils sont
précieux.
Une chose est sûre, quelque soit le moyen choisi pour créer son site, l’investissement
sera bénéfique.
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3-2 Incidences sur la carrière
Les collaborateurs d’aujourd’hui choisissent le cabinet avec lequel ils feront un bout de
chemin. Ce choix s’inscrit dans une démarche stratégique de leur part.
Nous savons, désormais, qu’ils le choisiront sur des critères tels que son image, son
dynamisme, sa capacité à démontrer son modernisme et son attrait pour les
technologies, …
A cela, s’ajoute la valeur ajoutée que le cabinet pourra apporter au collaborateur en
terme d’expériences, de formation, de technicités, de réseaux… c’est le fameux rapport
« donnant-donnant » évoqué en première partie.
Les Y sont conscients des incidences que peuvent avoir des expériences passées sur
l’évolution de leur carrière. De ce fait, leur choix est réfléchi, stratégique et s’inscrit dans
une logique cohérente d’acquisitions de valeurs qui les portera vers l’objectif de carrière
qu’ils se sont fixés.
Cela peut paraître étonnant dans un contexte économique de crise et de chômage
important. Pour autant, il ne faut pas oublier que notre profession tire des signaux
d’alarme sur la pénurie de candidats qu’offre le marché et, assez naturellement, cette
information n’est pas passée inaperçue aux oreilles des Y qui agissent en conséquence.
Soyez donc vigilants sur les désirs d’évolution de vos collaborateurs, les
formations, les dossiers et problématiques qu’ils a imeraient traiter.
Chapitre 2 – Méthodologie pour concilier bien-être du collaborateur et performance pour le cabinet
Le précédent chapitre a permis de répondre aux besoins de sens au travail, par
l’institution d’un projet fédérateur, clair et identifié, que l’expert-comptable saura
communiquer à son équipe. Il aura également permis de prendre la mesure du besoin
d’appartenance et d’estime de soi ressentie par les collaborateurs au travers de l’image
du cabinet dont il tire une certaine fierté. Demeurent encore d’autres besoins auquel il
faut tenter de répondre en vue de tirer le meilleur de chacun.
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Section 1- Favoriser l’équilibre vie professionnell e vie privée
1-1 Introduire de la flexibilité
La flexibilité des horaires constitue l’un des critères de choix pour les jeunes (hommes
et femmes). En effet, ils souhaitent concilier leur vie professionnelle et personnelle. La
flexibilité des horaires est donc un moyen pour eux de répondre à ses besoins.
Le cabinet d’expertise-comptable peut mettre en place des plages horaires obligatoires
et d’autres flexibles. Il peut également proposer aux salariés de travailler à domicile.
Ces deux solutions réunies apportent au jeune collaborateur, un sentiment de
compréhension et, en général, il se sent plus impliqué dans la structure et n’hésite pas à
s’investir beaucoup plus dans son travail quand il peut le faire à distance.
1-2 Le télétravail
Pour les cabinets d’expertise-comptable, le télétravail permet une nouvelle forme
d’organisation. 72%15 des personnes interrogées dans la profession déclarent travailler
depuis leur domicile et une proportion encore plus élevée des stagiaires experts-
comptables l’envisage positivement.
Mais, seuls 40% des cabinets ont initié un système de télétravail.
1-2-1 Les différentes formes de télétravail
Le télétravail désigne, de manière générale, toutes les formes de travail à distance,
exécuté sur un lieu autre que celui de travail habituel.
Il existe 3 formes de télétravail :
- Le travail à domicile, tout ou partie du travail est exécuté du domicile du
salarié, tout en restant en contact avec le bureau.
- Le travail mobile ou nomade : les salariés sont amenés à travailler à divers
endroits (cas des consultants par exemple)
- Le travail dans des bureaux à distance : le travail est exécuté dans des
bureaux de rassemblement ou dans une succursale.
1-2-2 Intérêts du télétravail
Le télétravail permet une optimisation de la productivité par la flexibilité des ressources
humaines. Sa mise en place permet :
- D’augmenter « la motivation » par la responsabilisation des salariés et la confiance
qui leur est faite.
15 Etude OMECA-Etude prospective de la branche professionnelle – Oct. 2010 .
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Troisième Partie – Guide méthodologique.
Outils pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.
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- De réduire des retards liés aux difficultés de déplacement, notamment dans les
zones urbaines.
- D’augmenter la compétitivité du cabinet d’expertise-comptable,
- De réduire les postes frais généraux et des dépenses par la réduction de coûts de
déplacement.
1-2-3 Passer d’un management de présence à un manag ement du
résultat
Sortons enfin de ce carcan culturel qui vise à manager sur le temps de présence et qui
considère que l’adhésion des salariés à des horaires extensibles est le seul moyen de
parvenir à un niveau de performance élevée. Ce sont ces mêmes managers qui
s’imaginent à tort que cela est un signe d’implication au travail et qui mettent en avant
les salariés dont les horaires tardifs font la fierté de l’entité.
Il est grand temps d’ouvrir les yeux et de voir les évidences : le temps de présence ne
représente pas un temps de travail effectif, l’implication n’est pas synonyme d’aliénation
des salariés, le bien-être des salariés ne sera jamais atteint si on impute leur vie privée.
Par ailleurs, ce type de management ne peut conduire qu’à l’iniquité, un sentiment
d’injustice pour tous ceux qui ont le sentiment de fournir un travail de qualité avec des
résultats probants mais qui ne jouent pas la carte des soirées aux bureaux. Un
sentiment de mal-être apparaît rapidement au sein des salariés qui sont prisonniers
d’horaires impossibles et dont la vie privée n’est pas respectée. La finalité recherchée
de performance s’en trouve dès lors détournée. Bien au contraire, ce management de
présence ne conduit qu’à une perte de performances, un départ des éléments les plus
qualifiés, un climat social désagréable, une montée du stress et du mal-être social, une
baisse de l’autonomie et de la prise d’initiatives, in fine des résultats médiocres. On est
alors bien loin du but recherché !
Passons alors à un management plus constructif qui tient compte des seuls résultats.
Les résultats sont effectivement le seul élément révélateur des compétences et des
performances de nos salariés. On l’aura compris tout au long de ce mémoire, un salarié
heureux, bien dans sa peau, bien dans son poste sera toujours plus performant qu’un
salarié stressé même s’il reste deux fois plus de temps au bureau.
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Section 2- Répondre aux besoins de perfectionnemen t
2-1 Veiller aux attentes des collaborateurs en term e d’évolution et
perfectionnement
Mener une politique de fidélisation auprès de ses collaborateurs vise à rester vigilant en
ce qui concerne leurs attentes et leurs besoins d’évolution. Tant que l’équilibre entre les
besoins / offres du cabinet et attentes / évolutions des collaborateurs sera maintenu, la
relation pourra perdurer. En revanche, dès que le cabinet ne peut plus ou ne sait plus
répondre à ces attentes, la relation est en danger. Alors, comment rester vigilants ?
2-1-1 Les entretiens d’appréciation
Les entretiens d’appréciation seront développés peu après dans la 3ème section et en
8ème fiche outil (4ème section) pour ce qui concerne leur mise en place et leur démarche.
Néanmoins, il était nécessaire de les citer ici car ils constituent un moment
particulièrement propice pour recueillir les attentes, les ambitions et les besoins
d’évolution de vos collaborateurs.
Dans les différentes étapes de l’entretien, il conviendra de ne pas omettre cette phase.
2-1-2 La formation
L’expression des besoins de formation de la part des collaborateurs est une indication
précieuse à laquelle il faut essayer de répondre.
Par ailleurs, il faut y prêter une attention particulière car elles sont, bien souvent,
révélatrices de l’avenir qui peut se jouer entre le collaborateur et le cabinet. Tant que le
collaborateur a une soif d’apprendre et d’évoluer, c’est qu’il se sent bien au cabinet. Il
est motivé et sera performant. Soyez cependant attentifs aux demandes qui sont hors
champs d’action du cabinet. Elles révèlent un éloignement entre les aspirations du
collaborateur et les besoins du cabinet, et, par conséquent, un détachement.
De la même façon, un collaborateur qui ne formule plus aucun souhait de formation peut
révéler un manque d’implication, une démotivation par rapport à la mission.
Il ne faut pas négliger également la formation interne liée à la gestion et au suivi de
nouveaux dossiers. Toute nouvelle expérience au cabinet, sur une problématique
particulière, peut représenter une formation, un gain en terme de compétence pour le
collaborateur.
Il est important dans ce cadre, d’avoir un retour du collaborateur sur la nouvelle
expérience et d’être à l’écoute d’éventuels besoins que cette dernière a fait naître.
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2-2 Problématique du petit cabinet
2-2-1 Des missions limitées
Un cabinet de petite taille n’offrira sans doute pas la même étendue de missions que
peuvent l’offrir de plus gros cabinets. C’est en cela que les collaborateurs pourront avoir
le sentiment de missions limitées.
Cependant, il faut savoir mettre en avant les expertises du cabinet, ses spécialités
éventuelles, ses niches et les valoriser.
2-2-2 Plusieurs casquettes
Paradoxalement avec le paragraphe précédent, les expériences en petites structures
ont un avantage non négligeable qu’il convient de mettre en avant. Il s’agit de la
polyvalence et de la vision d’ensemble des missions qui sont offertes aux
collaborateurs.
Alors que les cabinets plus importants en termes de ressources humaines vont mettre
en place une spécialisation des collaborateurs ou des équipes avec des interventions
partielles en fonction de la spécificité et de l’expertise de l’équipe ; dans un cabinet de
moins de 10 salariés, le collaborateur est plus souvent amené à suivre son client tout
au long de la mission. De ce fait, la vision du métier est plus globale.
2-2-3 La place du réseau
Le réseau, qui tient une place de plus en plus prépondérante au sein des cabinets de
petite taille, peut jouer là encore un rôle essentiel en terme de management humain.
Beaucoup de cabinets ont déjà compris comment pallier à leur faiblesse de ne pas offrir
à leurs collaborateurs un panel complet de missions et, ainsi, leur permettre d’acquérir
une expérience sur des missions diverses et variées.
Afin de conserver une attractivité aux yeux de leurs collaborateurs, certains cabinets
leur offrent la possibilité d’effectuer un stage auprès de confrères de leur réseau et ainsi
répondent à leurs besoins et attentes. Cet échange sur un temps limité et ponctuel peut
s’avérer être un levier intéressant de fidélisation, de motivation et de développement de
son capital humain
Ce soutien, dans le management humain du réseau, suit finalement la même logique
que pour l’expert-comptable stagiaire qui réalise son stage auprès de deux confrères
lorsque le maître de stage principal n’a pas d’habilitation de la CNCC. Le co-maître de
stage assure les 200h minimum de commissariat aux comptes.
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Section 3- Etablir la relation par la communication
3-1 Le rôle de chaque acteur
Se sentir acteur dans un groupe est fondamental en termes de motivation. Le
management doit permettre à chacun de jouer son rôle plein et entier dans
l’organisation et cela sera d’autant plus facile que la communication sera claire et
efficace.
A cette fin, il est intéressant de se pencher quelques instants sur le fonctionnement de
la communication et le rôle de chacun dans cette relation.
Fig 10 – Le bouclage du circuit de communication 16
On distingue donc un émetteur (à l’origine du message) et un récepteur qui reçoit et
interprète le message envoyé. Toute la difficulté de la communication réside dans la
notion d’interprétation. Les mots ne sont pas les seuls vecteurs de la communication,
notre corps tout entier, nos intonations, nos actes, nos gestes représentent un ensemble
communicant dont la cohérence laissera plus ou moins passer l’intention originelle du
message. A cela, s’ajoute les filtres intrinsèques (fig.12) qui sont les valeurs, l’histoire, le
vécu de chaque individu qui interfère dans son interprétation et sa représentation du
message qui lui est livré. Mais également, les filtres externes tels que les bruits, les
interférences de toutes sortes, le lieu… qui peuvent également être des facteurs de
déformation du message d’origine.
16 Tiré de l’ouvrage Diriger et Motiver de Nicole Aubert Collection Manuels EO/FP- p98
Emetteur Récepteur
Récepteur Emetteur
Emission
Ecoute, reformulation, synthèse, questionnement
Boucle de communication
Feed Back
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C’est la raison pour laquelle il est important, en tant que manager, de tenter d’agir sur
ces filtres, en réduisant d’une part les filtres externes et d’autre part, de tenir compte des
filtres internes afin de tenter de faire passer au mieux son message. Un message doit
être adapté à la personnalité qui en
est réceptrice.
Fig 11– Les deux plans de
communication 17
Fig 12- Notre système de représentation18
3-2 La communication institutionnelle
On entend par communication institutionnelle, la communication officielle émanant de
l’institution. Cette communication est formalisée et matérialisée. Elle est souvent
destinée à l’extérieur (prospects, clients, tiers, partenaires…) mais elle concerne
également les ressources humaines.
Si les organisations très structurées en usent en quantité, disposant de ressources
destinées à cette fonction ; les petits cabinets ont tendance à oublier son rôle dans le
10 &18 Tiré de l’ouvrage Diriger et Motiver de Nicole Aubert Collection Manuels EO/FP- p102
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mécanisme motivationnel des individus. Les homos sapiens que nous sommes ont
besoin de savoir et de comprendre en permanence. Nous avons vu précédemment que
c’est ainsi que nos actions ont un sens. Il est donc indispensable que les petits cabinets
mettent en place une communication institutionnelle visant à fournir des informations sur
les projets, les résultats des actions, les fonctions de chacun, leur rôle… Elle doit
permettre d’éclairer les attentes de chacun (cabinet, dirigeant, salarié). Elle est aussi
bien descendante, du manager vers les collaborateurs, qu’ascendante, des
collaborateurs vers le manager.
Les entretiens d’appréciation sont une forme de communication institutionnelle, de
même, que les réunions d’informations, de projets…
3-3 La communication informelle
La communication informelle est celle dont on ne prend pas toujours conscience car elle
se réalise de manière moins contrôlée et devient, de fait, moins formalisée.
Il s’agit de la communication conviviale autour de lieux de détente, par exemple salle à
café, « kitchenette ». Elle favorise les relations interpersonnelles. Elle contribue au bon
climat social, à la convivialité, au bien-être qui sont des leviers de performance.
Il revient donc au manager de permettre la mise en place de cette communication et de
ne pas voir dans une pause café, un moment d’inactivité et de non performance. Ces
moments contribuent à des instants de convivialité, auxquels il faut prendre part. Ils
permettent également de créer, de manière inconsciente, des échanges privilégiés car
non contractualisés par la relation au travail, et développent l’appartenance au groupe. Il
ne faut pas les négliger, et participer aux actions, telles que les petits-déjeuners au
bureau, les pots d’anniversaire des membres du cabinet… Même lors de ces moments
conviviaux, la communication est omniprésente et constitue une source non négligeable
d’informations sur les sentiments de vos équipes, bien-être, problèmes rencontrés,
difficultés professionnelles, personnelles, mal-être, baisse de motivation, fatigue… sont
autant de mesure de l’état de vos équipes.
Plus le manager initiera ces moments, plus il restera connecté à son équipe.
Section 4- Liens entre bien-être et performance
C’est dans les années 70 que la notion de qualité de l’emploi et du travail est évoquée
pour la première fois en France. L’objectif est alors de chercher à développer des
modes d’organisation du travail innovants, capables de concilier l’efficacité et l’intérêt du
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travail pour accroître à la fois la satisfaction professionnelle des salariés et la
performance des entreprises19.
4-1 Des conditions propices au dépassement
De nombreuses études ont démontré l’impact positif du bien-être des salariés dans
l’accomplissement des tâches qui leur sont confiées et la qualité de ces dernières.
Il semble que l’état de bien-être procure au salarié un certain degré de plaisir dans la
tâche. Cet état amène alors une plus grande attention et concentration, permet une
meilleure rationalisation du temps. Il développe également la motivation et l’implication
qui vont également agir sur la qualité du travail fourni et donc la performance
individuelle.
Ainsi, le bien-être serait propice au dépassement.
La conciliation du bien-être et de la performance passe par l’aménagement de
conditions matérielles et de structures de l’organisation mais aussi, et de manière plus
simple, par la prise en compte du salarié en tant que personne. L’objectif étant de
repositionner l’homme au centre du cabinet.
Les principaux leviers de la performance et du bien-être sur lesquels le petit cabinet
peut mener des actions sont :
���� L’autonomie et la participation aux décisions ;
���� La charge de travail ;
� La clarification des rôles ;
���� La culture ;
���� Le respect au travail ;
���� La reconnaissance ;
���� La conciliation entre vie professionnelle et perso nnelle ;
���� La justice organisationnelle :
La justice organisationnelle est une notion importante pour les salariés car elle établit
un équilibre entre les différents acteurs et les ressources.
On distingue plusieurs niveaux :
� Justice économique :
La rémunération doit correspondre à la valeur qu’ils estiment de leur travail.
� Justice relationnelle : Les salariés sont sensibles à l’égalité de traitement entre les
différents membres de l’entreprise.
� Justice morale : permet aux individus de se positionner dans l’entreprise quant à
leurs valeurs morales.
19 Source ANACT (Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail)
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� Justice opérationnelle : il s’agit de l’équilibre entre les objectifs fixés et les moyens
mis à disposition pour y parvenir.
4-2 Performance individuelle et performance du cabi net
En gardant comme réalité principale que l’homme est un des acteurs majeurs de la
génération de valeur pour l’entreprise, la question de sa performance reste un enjeu
pour l’organisation.
C’est le développement personnel qui sera à l’origine d’un accroissement de valeur et
de performance individuelle. Et c’est cette performance, acquise dans le cadre de la
relation au travail, qui profitera donc à l’entreprise.
Il est donc important que dans toute démarche managériale et décision de changement,
une attention soit portée sur les retentissements que ces décisions pourraient avoir sur
le bien-être des collaborateurs.
Chapitre 3 – Le management
Section 1- La fin d’un management hiérarchique
1-1 La morale du manager
1-1-1 Développer une éthique
Cela correspond à mettre en œuvre une certaine morale dans les relations établies avec
et entre les collaborateurs ainsi que dans les décisions prises. Pour cela :
Etape1 Donner sa confiance
Etape 2 Traiter les collaborateurs de façon équitab le
Etape 3 Entretenir des relations simples et directe s
Le temps des citadelles, des bastions est dépassé. Ouvrez vos portes, vos oreilles,
soyez disponibles et à l’écoute. Vous n’en serez que plus efficaces et plus crédibles car
vous verrez tout ce qui se passe et se ressent dans votre cabinet.
1-1-2 Etre congruent
Contrairement à l’adage bien connu « Faites ce que je dis, pas ce que je fais », le
manager congruent « Dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit ».
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La crédibilité du responsable est là ! C’est par l’adéquation de vos mots et de vos actes
que vous gagnerez la confiance de vos collaborateurs.
1-1-3 Savoir donner des signes de reconnaissance po sitifs
Mettez en œuvre un MANAGEMENT DU SUCCES : donnez des signes de
reconnaissance positifs directs.
Apprenez à prendre les gens en flagrant délit de bi en faire !
Voici quelques conseils utiles pour exprimer efficacement une reconnaissance positive
directe, un compliment qui porte un signe de reconnaissance :
- c’est une appréciation appropriée,
- sincère,
- fondée sur des faits,
- dosée, adaptée à la personne et à sa réussite.
Attention aux fausses reconnaissances qui sont démagogiques et de l’ordre de la
flatterie. Elles produisent alors l’effet contraire à celui recherché.
1-2 Devenir un coach
1-2-1 Transmettre une dynamique d’encouragement
Il n’existe pas de management par les compétences sans réelle volonté de succès, sans
une pédagogie de la réussite. Sachez être un vecteur d’encouragement.
1-2-2 Utiliser le bon niveau de coaching en fonctio n des ambitions
attendues
Il existe trois niveaux d’intervention en coaching et il est important pour le manager-
coach de savoir quel niveau il vise :
1 - Le coaching-écoute
C’est la forme de coaching la plus répandue. Son objectif est de fournir une écoute
empathique, prendre la personne en charge au niveau émotionnel, lui permettre de se
sentir mieux. Ce mieux-être lui permettra d’accéder à ses ressources et à se
repositionner face à ses problèmes, à prendre du recul.
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2 - Le coaching opérationnel
Son objectif consiste en la prévention et la résolution de problèmes. Concrètement, le
manager intervient préventivement et opérationnellement dès que le besoin s’en fait
sentir.
3 - Le coaching transformationnel
Son objectif est d’aider l’organisation à assurer la meilleure gestion des hauts potentiels
et responsables qui sont appelés à « grandir » (nominations, promotions).
Ce coaching vise à transformer les personnes pour leur permettre de « monter d’un
cran ».
1-3 Organiser sa disponibilité
« Ceux qui emploient mal leur temps sont les
premiers à se plaindre de sa brièveté ? »
Jean de la Bruyère
1-3-1 Le temps : un luxe à s’approprier
Etre plus disponible pour écouter ses collaborateurs, communiquer avec eux, les
conseiller, orienter leurs travaux, anticiper les changements à venir. Mais, comment
faire, alors que vous n’avez plus le temps de rien !
Il n’y a pas de recette miracle. En revanche, il existe des outils et méthodes pour gagner
un peu de temps au quotidien et augmenter ainsi son efficacité.
Etape 1 - Déterminer ses priorités et privilégier l ’important.
Planifier en fonction de l’importance et, si vous voulez mieux faire face aux imprévus,
considérez par avance qu’ils existent et intégrez-les dans votre planning quotidien ou
hebdomadaire. En bref, ne planifiez que 70% de votre temps !
Etape 2 - Communiquer sur sa propre gestion du temp s. « Quand on veut faire quelque chose, on s’en donne les moyens ; quand on ne veut
pas, on se donne des raisons… »
C’est expliquer à ses collaborateurs comment vous fonctionnez, ce que vous attendez
d’eux dans telle ou telle situation.
C’est donner à vos collaborateurs les repères nécessaires pour mieux communiquer et
mieux fonctionner avec vous. C’est aussi favoriser l’efficacité de la relation en restant
centré sur les résultats, les objectifs de celle-ci.
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Etape 3- Ne pas pratiquer la politique de la porte ouverte à outrance.
S’il est certain qu’une de vos fonctions majeures réside dans l’écoute et la
communication, devez-vous pour autant être disponible auprès de vos collaborateurs à
tout moment ?
Sachez garder des moments de calme, propices à la réflexion ou au traitement de
dossiers importants. C’est pourquoi, il faut savoir fermer sa porte.
Pour cela :
- informer vos collaborateurs sur vos plages horaires de disponibilité à leur égard,
- développer l’autonomie et la responsabilisation.
Etape 4- Gérer les interruptions. « Il y a des gens qui ne savent pas perdre leur temps tout seul. Ils sont le fléau des
gens occupés. »
Sachez dire non :
- Dites d’emblée que vous traitez une affaire importante.
- Faites préciser la question à traiter ainsi que le temps nécessaire.
- Indiquez une période plus propice pour rencontrer votre interlocuteur.
Sachez dire oui
- Assurez-vous que le sujet à traiter nécessite un entretien immédiat
- Indiquez précisément le temps dont vous disposez et vérifiez l’accord de la
personne sur cette durée et tenez-vous-y.
- Allez directement à l’essentiel.
Etape 5- S’affirmer dans le non. - Si vous refusez :
� Proposez des solutions de rechange,
� Evitez de vous justifier,
� Exprimez-vous fermement mais sans agressivité,
� Dites non à la demande, pas à la personne.
1-3-2 Les 12 lois de la gestion du temps
1- Première loi : loi de Parkinson
Le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible : fonctionner sous
forme d’objectifs plutôt que sous forme de tâches à accomplir.
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2- Deuxième loi : loi de Murphy
Toute chose prend plus de temps qu’on l’avait prévu : rien n’est aussi simple qu’on ne
l’imagine au départ.
3- Troisième loi : loi d’Illich
Au delà d’un certain seuil de travail, l’efficacité décroît.
4- Quatrième loi : loi de Carlson
Faire un travail de façon continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs
fois. Tout travail interrompu est moins efficace.
5- Cinquième loi : loi de Fraisse
Une heure n’est pas toujours égale à une heure. Ce qui nous plaît passe vite, ce qui
nous déplaît semble s’éterniser.
6- Sixième loi : loi de Pareto
20% de nos activités produisent 80% de nos résultats. L’essentiel prend 20%,
l’accessoire prend 80% de temps, de l’espace et d’énergie.
7- Septième loi
Réfléchir avant d’agir.
8- Huitième loi
Ne pas remettre à plus tard les décisions à prendre.
9- Neuvième loi
Affecter un ordre de priorité aux tâches à accomplir.
10- Dixième loi
Le travail programmé chasse les activités qui ne le sont pas.
11- Onzième loi
Alterner les tâches de natures différentes en évitant la dispersion.
12- Douzième loi
Optimiser l’utilisation de ses capacités cérébrales.
Section 2 – Développer l’autonomie
2-1 Apprendre à déléguer
Si tout le monde s’accorde pour dire que la délégation est essentielle dans la fonction
de tout manager, dans la pratique, la réalité est bien différente.
Et, chacun trouve toujours de bonnes raisons pour ne pas déléguer.
2-1-1 Pourquoi déléguer ?
Les raisons qui encouragent une pratique volontariste de la délégation sont
nombreuses. On peut déléguer pour :
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- Mieux gérer son temps
- Faire face à une surcharge de travail
- Utiliser et développer les compétences de ses collaborateurs
- Augmenter leur sens des responsabilités
- Développer la motivation au travail
- Installer la confiance.
2-1-2 Les temps forts d’une délégation réussie
Déléguer, c’est confier à un collaborateur la réalisation d’objectifs négociés en lui
laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes à mettre en œuvre à
l’intérieur d’un cadre défini et en faisant le point sur les résultats dans le cadre de
processus de contrôle prévu.
1- Que déléguer ? Tout ne se délègue pas. Comme responsable, il vous appartient de distinguer parmi vos
responsabilités celles que vous devez conserver de celles que vous pouvez déléguer
(importantes et secondaires).
2- A qui déléguer ? Le choix du délégataire est une des clés de la réussite de la délégation. Il conviendra
d’évaluer ses compétences pour mener à bien la mission, sa motivation, sa disponibilité
et sa volonté d’élargir son champ de compétences.
3- Comment déléguer ? Déléguer, c’est mettre en œuvre un processus ; c’est créer les conditions de réussite en
respectant les étapes suivantes :
1- Proposer la délégation
Une délégation ne s’impose pas elle peut être acceptée ou refusée. Il convient de
vérifier l’intérêt que porte le délégataire choisi à la mission.
2- Délimiter le champ de la délégation
Il convient de préciser, au délégataire, les limites de la délégation ainsi que les « règles
du jeu » à mettre en œuvre.
Ce sera le moment d’expliquer les deux principes fondamentaux :
� La coresponsabilité :
Déléguer, ce n’est en aucun cas abandonner ses responsabilités,
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� L’irréversibilité sauf à vouloir démotiver votre collaborateur, une délégation ne se
reprend pas en cours de route.
2-1-3 Les pièges à éviter
En matière de délégation, il faut éviter de :
- confondre délégation et répartition des tâches,
- ne pas définir des objectifs,
- ne déléguer que des missions peu enrichissantes,
- imposer une délégation,
- éviter de parler de l’appréciation de la mission,
- ne pas laisser de marge de manœuvre,
- proposer une mission trop difficile au délégataire,
- déléguer sans contrôler,
- être interventionniste sur la façon de faire et la réalisation de la tâche,
- ne pas donner un véritable droit à l’erreur, s’attribuer la paternité de la réussite de la
délégation.
2-2 Contribuer à l’autonomie des collaborateurs
Si la délégation est, à n’en pas douter, un moyen efficace de développer les
compétences et l’autonomie de ses collaborateurs, il convient de s’interroger sur la
façon dont il est possible, dans son management au quotidien, de développer cette
dernière.
En effet, on ne manage pas de la même façon un collaborateur de 25 ans qui débute et
une personne de 40 ans qui possède une forte expérience et une compétence « qui a
fait ses preuves ».
2-2-1 Situer le degré d’autonomie
Les niveaux d’autonomie (annexe 46) se déterminent à partir de 3 critères (fig. 13) :
- ce que la personne sait faire : ses connaissances, ses compétences…
- ce qu’elle peut faire : sa marge de manœuvre et les moyens à sa disposition…
- ce qu’elle veut faire : son envie, sa motivation…
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Fig.13
De la réponse à ces questions découle la position du collaborateur en terme de niveau
d’autonomie.
On peut déterminer 4 niveaux d’autonomie :
1- L’autonomie très faible : le collaborateur ne sait pas faire et ne veut pas faire.
2- L’autonomie faible : le collaborateur ne sait pas bien faire, mais il veut bien essayer (il
s’y intéresse mais a besoin d’aide).
3- L’autonomie modérée : le collaborateur sait faire, veut bien faire mais pose des
conditions de soutien
4- Forte autonomie : le collaborateur sait faire et veut faire (il a confiance en sa
capacité).
2-2-2 Adapter son management au degré d’autonomie
Manager une équipe, c’est gérer des hommes à chaque instant, en fonction des
missions particulières de chacun et dans un environnement changeant.
Le style d’un manager dépend du contexte spécifique, de sa personnalité, de la
personnalité du managé et du degré d’autonomie de celui-ci (annexe 45).
A chaque niveau d’autonomie correspond un type de management adapté. Cela permet
d’avoir un management différencié en fonction de l’âge, de l’expérience et des
compétences de chacun des collaborateurs.
Ainsi, plus l’autonomie est forte et plus le manager délèguera, à l’inverse, plus
l’autonomie est faible, plus le manager sera directif.
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2-2-3 Cinq façons de développer l’autonomie (annexe 47)
1- Le collaborateur a peu d’autonomie
Le collaborateur a besoin de savoir, c’est le cas du débutant.
Le management sera directif
Conseil : Attention cependant, à ne pas rabaisser, humilier le collaborateur en sombrant
dans l’autocratie.
2- Plus d’autonomie
Le collaborateur commence à savoir et à vouloir, il développe sa compétence.
Le management sera persuasif
C’est un management qui laisse une marge d’initiative tout en restant ferme sur les
objectifs à atteindre. On partage, on discute, on échange mais les décisions majeures
restent la responsabilité du manager.
Conseil : Attention trop utilisé, c’est un style de management stressant.
3- Autonomie
Le collaborateur est en capacité d’innovation car il a l’habitude de participer aux
décisions. Le management sera participatif
C’est un management qui permet de participer aux décisions, d’apporter sa contribution,
le manager travaille sur l’axe de la coopération.
Conseil : Attention le manager reste un membre décisionnel, il ne doit pas laisser faire
ou faire prendre des décisions déjà prises ou sans intérêt.
4- Grande autonomie
Le collaborateur est déjà compétent et autonome. Il a les moyens de prendre seul des
décisions et le fait Le management sera délégatif
C’est un management discret qui assure une mission de suivi et d’aide à la demande.
Conseil : Attention, il n’est pas question ici de se retirer ou de fuir ses responsabilités.
5- Autonomie acquise mais instable.
Le collaborateur a acquis son autonomie mais, face à un contexte instable, il ne sait
plus faire. Le changement révèle le besoin de compétences nouvelles.
Le manager doit alors augmenter son degré d’engagement et sa force de participation.
Le management sera adaptatif à la situation et à l’environnement.
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C’est un management qui accompagne de façon souple.
Conseil : Attention aux incidences du changement. Il faut savoir revenir à
l’accompagnement des collaborateurs.
Section 3- La gestion des compétences
3-1 Adopter une approche proactive en matière de ge stion des
Ressources Humaines.
Compte tenu du contexte dans lequel évolue le petit cabinet, il est important pour lui,
pour sa compétitivité, son développement mais également sa continuité de service
rendu à ses clients, d’anticiper les besoins en emplois et en compétences.
Il lui faut :
- Identifier les nouvelles compétences qu’il devra acquérir pour suivre ses clients
avec les nouvelles tendances, nouvelles technologies, nouvelles
règlementations…
- Identifier les compétences qui risquent de disparaître.
- Identifier les besoins en termes d’emploi pour assurer le bon fonctionnement de
l’entreprise.
Le cabinet devra être réactif et anticiper pour maintenir et accroître sa performance. La
gestion des compétences apportera au cabinet des sources de performance en
développant la fidélisation, le dynamisme, ainsi qu’en fédérant, et en créant de la valeur.
3-1-1 Une GPEC pragmatique pour un petit cabinet.
Rien que le terme peut effrayer. Comment un petit cabinet dont le temps est compté, les
ressources limitées, la polyvalence un état de fait, pourrait-il se positionner sur une
Gestion Prévisionnelle des Emplois et Carrières ? A-t-il vraiment les moyens et peut-il
en tirer un avantage ?
La GPEC peut être définie comme une démarche d’anticipation visant à faire évoluer les
ressources humaines en adéquation avec les besoins actuels et surtout futurs de la
structure.
A cette définition, il apparaît clairement, compte tenu des évolutions que connaît la
profession, que tous les cabinets même les plus petits doivent porter cette réflexion.
Elle représente, à elle seule, une stratégie pour affronter les changements qui arrivent,
stratégie basée sur le capital humain et ses ressources à savoir ses compétences.
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Troisième Partie – Guide méthodologique.
Outils pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.
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La GPEC repose sur une adéquation entre les besoins de compétences requises par le
cabinet pour répondre à une nouvelle problématique de marché, à un objectif
stratégique et les besoins et demandes des collaborateurs qui possèdent leur propre
stratégie d’évolution personnelle et individuelle.
1- Définir les évolutions recherchées donc les obje ctifs à atteindre.
2- Déterminer les compétences nécessaires pour leur atteinte.
3- Comparer aux compétences existantes.
4- En déduire les besoins de compétences.
5- Déterminer les besoins de formation des collabor ateurs.
6- Rendre cohérents les points 4 et 5.
L’intérêt de la GPEC est de rendre cohérentes les attentes des c ollaborateurs avec
celles du cabinet.
Une mise en place de GPEC simple et pragmatique pour le cabinet de moins de 10
collaborateurs est proposée en Fiche Outil n°9.
3-1-2 Rendre cohérent l’ensemble des actes liés à l a gestion de la
ressource
Considérant que les compétences des hommes et les femmes du cabinet représentent
la richesse de ce dernier, la gestion des ressources humaines dans son ensemble doit
permettre de consolider cette richesse et de la sauvegarder. Cela passe,
indéniablement, par une politique RH qui soit cohérente dans ses actes (annexe 52).
Pour cela, la politique RH doit être fondée sur la notion de compétences. Par exemple :
1- Le recrutement vise à intégrer des compétences nouvelles pour répondre aux
besoins du cabinet.
2- La mise en place d’actions de formation a pour but de renforcer ou développer
des compétences utiles au cabinet.
3- La valorisation (entretien d’appréciation) est basée sur le niveau de
compétences et l’évolution de celles-ci.
4- L’affectation d’un dossier se fera par rapport à l’acquisition de compétences
nécessaires au dossier.
La politique RH doit donc permettre des actions cohérentes ayant pour but de renforcer
les compétences existantes au cabinet. Par ailleurs, un autre niveau de cohérence
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intervient. Celui qui consiste à concilier les besoins des collaborateurs avec ceux du
cabinet.
3-2 Evaluation
3-2-1 L’importance de l’entretien d’appréciation
L’appréciation est une activité stratégique de management, dans la mesure où elle est
un outil de progrès pour le cabinet à travers le progrès des personnes, quand elle
fonctionne en cohérence avec la définition des missions et la fixation des objectifs.
Malheureusement, dans les cabinets de moins de 10 salariés, l’entretien d’appréciation
(ou évaluation) passe trop souvent, par manque de temps, aux oubliettes.
Pour commencer, expliquons en quoi consiste l’entretien d’appréciation, il s’agit :
- d’apprécier le collaborateur par rapport à son travail dans sa fonction et
inversement,
- de faire le bilan de l’année écoulée,
- de négocier les objectifs de l’année à venir,
- de proposer la formation nécessaire pour mieux tenir la fonction,
- de servir de base pour établir les augmentations individuelles,
- d’envisager le profil de carrière du collaborateur,
- de développer une relation de qualité avec le collaborateur.
3-2-2 La démarche à suivre
Un détail des différentes étapes est donné en fiche 8 de la section 4
1- Une préparation réciproque
2- L’accueil
Ne pas entrer directement dans le vif du sujet, détendez l’atmosphère.
3- Le bilan
Deux étapes : l’autoévaluation par le collaborateur et l’appréciation du responsable.
4- L’engagement réciproque :
C’est la négociation sur les objectifs à venir, les moyens et les délais.
5- L’avenir
Comment le collaborateur l’envisage dans le cabinet
6- La conclusion de l’entretien
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3-2-3 Les pièges à éviter
A l’inverse des points précédents, voici quelques conseils pour devenir un parfait
perdant en matière d’appréciation. En d’autres termes, voici ce qu’il faut bannir :
- Faire un monologue
- Apprécier la personne (porter des jugements de valeur sur la personne)
- Jouer au maître d’école qui corrige le mauvais élève
- Ne mettre en avant que les points faibles
- Estimer que vous n’êtes pas impliqué dans ce type d’entretien
- Eviter d’aborder les situations à problème
- S’appuyer sur des opinions pour évaluer
- Chercher à manipuler le collaborateur
- Ne rien dégager de concret de l’entretien
- Débuter et terminer l’entretien par un reproche
- Comparer le collaborateur aux autres membres de l’équipe
- Raisonner en termes de tout ou rien, c’est bon ou mauvais
- Se référer au quinze derniers jours et non aux réalisations de toute l’année écoulée
- Improviser en permanence
- Mener l’entretien en présence d’un tiers.
3-3 La formation
Développer la responsabilisation et la motivation au travail passe, également, on l’oublie
trop souvent, par le fait d’amener chacun à se sentir responsable et donc à choisir son
développement professionnel. La formation répond pleinement à ce besoin. De plus,
elle est un vecteur essentiel de la performance individuelle et de fait, du cabinet.
3-3-1 La détermination des besoins de formation
Déterminer les besoins de formation peut se faire dans le cadre de l’entretien
d’appréciation, comme à n’importe quel moment de l’année (par exemple, à la suite
d’une mission qui a montré quelques faiblesses).
3-3-2 Répondre aux besoins de formation
1- Les programmes de formation sont nombreux et les instances ne manquent
pas de proposer chaque année un large choix. Les méthodes sont également variées
et, même si le mode présentiel reste le plus dispensé, le e-learning20 (apprentissage en
20 Formation dispensée par voie dématérialisée sur internet
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ligne) connaît un véritable essor qui offre une plus grande flexibilité que les petits
cabinets apprécieront.
2- La pratique . Former en interne ses collaborateurs sur des sujets précis ou
utiliser son réseau pour répondre aux besoins en formation de l’un de ses
collaborateurs, s’avère être un excellent moyen de formation qu’il ne faut pas négliger.
Par ailleurs, il peut venir en appui d’une formation théorique.
3-4 Le partage et la capitalisation des connaissanc es pour la pérennité
du cabinet
Dans un environnement où les causes de ruptures des savoirs et savoir-faire s’avèrent
nombreuses, il devient essentiel de structurer les connaissances au profit des
collaborateurs afin de développer des savoir-faire collectifs au profit du cabinet.
3-4-1 Le transfert des compétences entre génération s
Les gains de productivité liés à l’informatique et à l’industrialisation du métier masquent
une réalité inquiétante : de nombreuses connaissances, souvent informelles, risquent de
disparaître avec le départ des salariés actuels.
Pour les cabinets, il est essentiel de préserver et de développer leurs connaissances.
Pour cela, il est important d’organiser la transmission et le partage du capital intellectuel.
Procédure en 6 étapes :
- Anticiper le besoin de transmission des compétenc es.
- Identifier les compétences clés à transmettre.
- Identifier les besoins en termes d’emploi pour as surer le bon fonctionnement de
l’entreprise.
- Identifier les personnes impliquées dans le trans fert et leur rôle, c’est-à-dire les
personnes détenant les compétences clés identifiées dans l’étape principale et
ceux destinés à recevoir ces mêmes connaissances.
- Former les « transmettants ».
- Contrôler la réussite du transfert.
La transmission peut se faire dans le cadre du ment orat
Le mentorat est une relation entre deux personnes dans laquelle une personne
expérimentée, le « mentor », consacre du temps pour soutenir une autre personne. La
relation dure pendant une période dense et significative. Le mentorat permet de créer
des binômes entre des salariés expérimentés proches de la retraite et des jeunes
collaborateurs qui découvrent le métier.
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ou par le Partenariat : binôme – parrain
Le parrain transmet son savoir. Le parrain est un référent de confiance, il n’est pas un
supérieur hiérarchique, il est volontaire, conscient du temps et de l’attention qu’il doit
consacrer à son filleul. Le parrain a une mission de confiance et il est clair que celle-ci
sera confiée à un collaborateur qui dispose pleinement de la confiance du dirigeant.
3-4-2 Développer le savoir-faire collectif
L’enjeu du développement des compétences collectives pour le cabinet repose
notamment sur deux points :
- La capacité de répondre à des situations professionnelles de complexités
croissantes.
- La capacité à se différencier de la concurrence pour capter une clientèle
supplémentaire.
Les compétences collectives ne se développant pas spontanément, c’est au
management de créer un environnement propice et de les organiser.
Cela peut se faire à travers ce que l’on appelle le « Knowledge Management »
(management des connaissances) qui représente les méthodes et outils logiciels
permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin de les
organiser et de les diffuser.
Parmi ces méthodes : Le modèle SECI
Le modèle SECI, crée par Nonaka21 et Takeuchi est un modèle pratique et facile à
mettre en œuvre. Il considère que le but premier de l'entreprise est de se démarquer de
ses concurrents et, ainsi, de s'imposer sur le marché. Cette avance sur les concurrents
s'obtient grâce à l'intelligence collective de l'entreprise. Ce modèle consiste donc à
théoriser l'obtention et la transformation de l'information dans l'entreprise.
Ce concept peut être très utile lorsqu'une entreprise cherche à "recenser" son capital
intellectuel.
21 Ikujiro Nonaka , professeur émérite japonais à l'Université Hitotsubashi Graduate School of International Corporate Strategy. Il étudie aux USA sous l'autorité intellectuelle de Herbert Simon, prix Nobel d'économie et il y rencontre son futur collègue de recherche, Hirotaka Takeuchi.
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Voici une courte description du principe de fonctio nnement et une adaptation
possible au sein du cabinet :
Le modèle SECI tire son nom (SECI) des quatre modes de conversion de l'information.
En passant par ces quatre étapes, le personnel d'une entreprise peut élargir son savoir,
pour que celle-ci soit plus compétitive.
Les quatre modes sont :
- La Socialisation : la connaissance se transmet par l’observation et l’imitation. On
n’acquiert pas de connaissance tacite sans passer par la pratique et l’apprentissage
manuel.
Etape 1 : Dans le cabinet, cette étape est celle de la prise de conscience des
connaissances. C’est la phase d’identification des savoirs clés du cabinet. Ceci peut
s’établir par dossier client par exemple ou par discipline (juridique, social,..) ou encore
par secteur d’activité.
- l’Externalisation : permet d'associer et de trier les savoirs tacites afin de pouvoir les
expliciter. Elle requiert un effort de structuration des idées pour la rendre
compréhensible pour les autres.
Etape 2 : Les savoirs identifiés sont alors triés, structurés et mis en ligne (dossiers
partagés, intranet, Cloud…) pour permettre un partage avec l’ensemble du cabinet.
- La Combinaison : permet d'augmenter ses connaissances explicites en puisant dans
les connaissances de différents interlocuteurs.
Etape 3 : Cette étape est une phase d’échange des savoirs avec les autres membres
du cabinet, voire avec l’extérieur (réseau par exemple) afin de développer ces savoirs.
Cela peut se dérouler dans le cadre de réunions d’informations où les collaborateurs
expliquent leurs problématiques de dossiers et s’enrichissent de l’avis et connaissances
des autres membres. Cette étape trouvera également tout son intérêt en favorisant le
mode de travail en binômes sur les dossiers clients, sur une spécialité, etc.
-L'Intériorisation (ou assimilation) : c'est à ce moment que les employés intègrent dans
leur façon de travailler les connaissances qu'ils ont acquises.
Etape 4 : c’est l’étape de l’utilisation, de mise en pratique des connaissances ainsi
partagées et développées par l’équipe. C’est une étape de prise de conscience de
l’acquisition du savoir collectif. Ce savoir, parce qu’il laisse ses traces dans la mémoire
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collective (à travers les hommes et les femmes mais également par les outils
informatiques), perdurera au sein du cabinet bien au-delà des personnes en charge du
dossier.
On peut schématiser ce processus par le cercle vertueux de la connaissance :
Les quatre modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres
dans ce modèle. C’est une véritable spirale qui se développe, permettant de créer à son
tour de nouvelles spirales. La spirale devient de plus en plus grande durant son
évolution.
Concrètement, dans le cabinet, ce modèle peut se schématiser ainsi :
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Section 4- 10 Fiches Outils
4-1 Attirer- Recruter
Fiche Outil 1 : Déterminer le projet du cabinet
Fiche Outil 1 - Définir le projet du Cabinet
Valeurs
Climat social
Adhésion des collaborateurs
Crée des signes de reconnaissance et
de fierté
Fédère
Capitalise l’image du
cabinet
Déterminer les valeurs de l’EC que le cabinet va s’approprier
Il s’agit de rédiger son histoire en quelques lignes afin d’identifier un fil conducteur.
Pour savoir qui je suis, je regarde qui j’ai été, ce qui m’a fait bouger.
� Mes valeurs apparaissent alors
Phase 1- « Le savoir Être »
Identifier ses compétences, les connaissances acquises et celles à
développer
Phase 2- « Le savoir »
Réflexion sur ses expériences, ses réalisations, ses échecs
Phase 3- « Le savoir faire »
En adéquation avec ses valeurs, son savoir, l’EC définit son ambition générale , ses
objectifs
Phase 4- « Le dessein »
Le projet se formalise
Que dois-je faire pour y parvenir?Quelles sont les étapes à poursuivre?
Phase 5- Le Plan d’action
Phase 6- La Communication
Interne ���� salariés
Externe ���� clients, prospects
Annexe 1LE SAVOIR
ÊTRE
Annexe 2LE SAVOIR
Annexe 3LE SAVOIR
FAIRE
Annexe 4VISION
D’AVENIR
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Fiche Outil 2: « Marketer » son offre
Recruter aujourd’hui devient stratégique. Alors, autant mettre toutes les chances de son côté pour recruterle bon candidat, celui détenant les compétences dont le cabinet a besoin. Celui dont la personnalitépermettra une adhésion au projet et à la culture du cabinet, et celui dont le dynamisme sera source deperformance pour le cabinet… Le candidat « idéal » me direz-vous? Et bien, pourquoi pas ?...En sachant se vendre, les petits cabinets vont, eux aussi, tirer leur épingle du jeu!
L’objectif : Se démarquer et attirer de jeunes talents en soigna nt son image
Démarche :1- Faire un point des forces et faiblesses du cabine t
2- Étendre son réseau physique et virtuel 3- Créer sa vitrine, développer son image
4- Faire paraître l’offre sur les bons supports
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
Fiche Outil 2 - Marketer son offre
Permet de concevoir l’offre avec une mise en avant des forces et des opportunités
Annexe 5ANALYSE
SWOT
1- Analyse Swot du cabinet
Apprendre à communiquer sur ses forces
via les réseaux sociaux professionnels
Annexe 5bANALYSE
SWOT OMECA
Pour vous aider à préparer l’analyse Swot du cabinet, ci joint l’analyse Swot de la profession publiée par
l’OMECA
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2- Le cabinet doit exister sur la toile
� Créer un profil sur les réseaux sociaux a) Réseaux professionnels : ex :PACIOLI, Compta on lineMontrer aux jeunes collaborateurs son attrait pour les groupes de discussion sur la Génération Y, surle cabinet 2.0, le cabinet communicant… Rester connecté à la profession et à ses jeunes.
b) Le cabinet doit avoir sa page facebook.Communiquez sur les forces du cabinet, son expertise éventuelle dans un secteur ou domaine spécifique, sur l’intégration des jeunes, relayez l’image et la renommée du cabinet … En d’autres mots, faites-vous connaître, vendez –vous !
3- Créer sa vitrine – le site InternetPourquoi?
� Aucune démarche marketing n’est aboutie aujourd’hui sans un site Internet.
� Il est donc important de créer son site, car le premier réflexe d’un candidat est d’aller sur Internet etde taper le nom du cabinet avant de se rendre en entretien. Ne pas avoir de site Internet de nosjours, c’est énoncer clairement son retard technologique. La génération Y ne comprendrait pas.
Comment ?
� Pas de précipitation, un site peut se monter très vite mais là n’est pas le but. Il doit donner une image dynamique du cabinet, et pour éviter toute fausse note:
� Prendre le temps de la réflexion pour sa conception
� Impliquer les collaborateurs au projet
� Se faire aider par des cabinets de développement e-marketing
4- Déposer son offre sur les bons supportsTrois mots d’ordre :
1- Stop à la rédaction consensuelle, un peu d’originalité dans les tournures de phrases, dans son style rédactionnel. � Faites sortir l’offre du lot.
2- Ne perdez plus votre temps avec des supports que plus personne ne consulte. L’offre doit apparaître sur
- les réseaux professionnels qui ont des rubriques dédiées.
- le site de l’OEC ( rubrique dédiée)
- votre site
- votre page facebook
- des sites spécialisés en ligne….
3- Ne pas sous-estimer la cooptation.
Fiche Outil 2 – Marketer son offre (2/2)
Annexe 7LES
SUPPORTS
Annexe 6EXISTER SUR LA TOILE
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Fiche Outil 3 : Après la séduction, choisir (recrutement)
Fiche Outil 3 – Après la Séduction, choisir
• Percevoir les compétences nécessaires au cabinet
• Les expériences acquises• Déceler les traits de caractère en fonction du dynamisme qui ressort
des documents écritsAux vues de son Cv, que peut apporter le
candidat?
En quoi ses expériences peuvent êtreintéressantes pour le cabinet�75% des Cv sont maquillés,
Veiller au potentiel, aux aptitudes, à la personnalité
Phase 1- Sélectionner les « BONS CV»
• Se concentrer sur la personnalité du candidat ���� déceler le profilcaractériel afin de juger de son adéquation avec la culture et valeur du cabinetN’hésitez pas à utiliser les tests de personnalité. Ils existent en ligne
• Percevoir ses ambitions (Si le cabinet ne peut y répondre, il ne restera pas bien longtemps. Donc, autant le savoir)
• Noter son désir d’évolution ( Comment voit-il sa carrière dans 2-3 ans ? Le cabinet est-il en mesure d’y répondre)
•Quels sont ses leviers motivationnels?• Quelles sont ses attentes ? (Formation, expérience, évolution,…).
Toujours garder à l’esprit, que les candidats viennent avec une carapace. Il faut plus d’un coup d’œil pour percevoir leur véritable personnalité.
Ne pas hésiter à voir les candidats deux fois.Retenir que la présélection est déterminée par la raison, la décision finale
peut être une histoire de cœur mais jamais l’inverse.
Phase 2- L’Entretien
Phase 3- Le Choix
Compétences ���� Besoins du cabinet
Annexes 9&10
LES TESTS
Délégation auprès d’un cabinet spécialisé
Présentation d’une sélection de CV
Personnalité Ambiance de travail ����
implication
Ambition ���� Réponse possible ����
Fidélisation
Annexes 8FICHES DE POSTE & METIERS
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4-2 Motiver
Fiche Outil 4 : Créer une ambiance de travail motivante
Fiche Outil 4 – Ambiance de travail
Vous souhaitez faire évoluer comportements et attit udes pour créer plus desolidarité, plus d’implication entre vos salariés e t le cabinet
1- Portez une attention particulière à l’espace de t ravail (confort, ergonomie, espace…)N’oubliez pas que vos salariés y passent un temps certain. Par ailleurs, ces signes d’attention sontporteurs de motivation et de bien-être.
2- Créez des lieux d’échanges.Quelque soit la taille des bureaux, réservez un espace informel qui ne soit pas destiné autravail.(kitchenette, salle à café…) pour provoquer des échanges entre vos collaborateurs non liés autravail.
3- Ayez un projet clair. Il représente l’objectif collectif et porte les valeurs, la personnalité et les spécificités du cabinet. Il serafédérateur pour votre équipe.
4- Multipliez les occasions de communiquerNotion essentielle du rapport humain : le dialogue. Communiquez sur tous les modes formels, informels.Donnez de l’information pour mieux en recevoir.
5- Soyez accessible ( management de la porte ouverte ) Montrez votre ouverture. Cela favorise la communication et les échanges, démontrez votre capacitéd’écoute qui est une marque de reconnaissance, source de motivation.
6- Restez cohérent avec votre discours.Dites ce que vous faites, faites ce que vous dites. Adoptez un discours crédible. Les mots doivent êtresuivis par des actes. Si vous désirez acquérir le soutien de vos collaborateurs, ne les trompez pas avecun double discours.
7- Permettez à la créativité de s’exprimer.En encourageant vos salariés à la prise d’initiatives et de responsabilités, ceux-ci la payent en retourgrâce à leur créativité et leur capacité à innover.
8- Soyez juste en toute circonstance.Considérez vos collaborateurs avec équité et sachez les reconnaître à leur juste valeur.
9- Donnez des signes de reconnaissance. Il n’y a rien de pire que l’indifférence. Prenez vossalariés en flagrant délit de bien faire.
10- Soignez l’intégration du « nouveau ».Informez l’équipe en place. Désignez un «parrain d’intégration» pour permettre au nouveau collaborateurde se sentir admis dans la tribu du cabinet.
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Fiche Outil 5 : Donner du sens
Fiche Outil 5 – Donner du Sens
Là où le salarié se sent impliqué, sa motivation augmente. En effet, à chaque fois c’est la reconnaissancetémoignée au salarié, l’intérêt qu'on lui porte, le rôle qu'on lui donne qui détermineront son sentimentd’appartenance au cabinet et son envie de s’investir pour celui-ci.
Donner du sens au travail, c’est donner un sens aux hommes et femmes du cabinet .
C’est accepter et respecter que ces hommes et femme s aient des attentes et besoins.
SIGNIFICATIONCelle du travail , les
représentations, la valeur du travail aux yeux du
collaborateur.
UNE DIRECTIONOrientation du
collaborateur dans son travail. Ce qu’il y
recherche et qui guide ses actions.
COHERENCEEntre les valeurs et attentes du collaborateur et le travail qu’il
accomplit.
Pour cela, voici une méthode à utiliser chaque fois que vous confierez une nouvelle tâche à l’un de voscollaborateurs. Cette méthode a pour but de permettre à chacun de vos collaborateurs de s’approprier sontravail, d’assumer de nouvelles responsabilités et de développer l’estime de soi.
Valence : personne ne fera d’effort si ce que l’effort lui apporte est sans valeur à ses yeux.
Instrumentation : Personne ne fera d’effort s’il ne voit pas le lien entre la mesure de l’effort consenti et ce qu’il reçoit en retour
Expectation : Personne ne fera d’effort pour quelque chose qu’il se sent incapable de faire.
V.I.E. Identifier le problème
Valence - S’il accomplit cette nouvelle tâche : est-ce que le fruit de ses efforts sera reconnu comme il le souhaite? Est-ce que les avantages qu’il en tirera auront une valeur pour lui ?
Instrumentation - Est-ce qu’en cas d’efforts supplémentaires, j’ai la possibilité de lui donner très rapidement quelque chose ( qui a de la valeur pour lui) ? Et donc lui faire savoir, m’engager dès maintenant?
Expectation - Se sent-il capable de cet effort supplémentaire?
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Pratiques Gagnantes Pratiques contre-productives
Incarner une vision positive et motivante de l'avenir Dramatiser le devenir et être dubitatif sur les choix de l'entreprise
Communiquer de l'enthousiasme pour donner envie d'agir Se limiter à la rationalité des chiffres et des procédures
Considérer le collaborateur comme une force de proposition Cantonner l'équipe dans un rôle de production
Définir des défis ambitieux mais réalistes tenant compte du profil de l'équipe
Considérer que les objectifs constituent un état de fait et qu'ils s'appliquent à tous de la même manière
Clarifier les règles du jeu Piloter à vue
Laisser des marges de négociation pour prendre en compte les idées et les suggestions des collaborateurs
Imposer sa manière de faire en ayant pour but de démontrer la qualité de ses idées et de ses
méthodes
Partager l'information et jouer la carte de la transparence Garder pour soi l'information de manière à conserver un temps d'avance
Définir des objectifs précis, mais associer les collaborateurs dans la détermination des moyens
Donner des directives qui ne laissent pas de place aux initiatives
Privilégier l'équité plutôt que l'égalité Définir le même niveau d'exigence vis-à-vis des chaque personne
Favoriser la remontée d'informations par la mise en place d'échanges informels
Garder de la distance et limiter sa communication à ce qui est nécessaire au fonctionnement
Encourager les efforts et valoriser les performances par un suivi personnalisé
Considérer les bonnes performances comme une chose normale
Etre agréable et stimulant dans sa manière de se comporter avec l'équipe
Mettre la pression ou transférer son propre stress sur les autres
Respecter les personnes et faire des différences un enrichissement
Modeler chaque collaborateur à son image
Montrer qu'on a besoin des autres et que la réussite est une affaire collective
Prouver sans cesse aux autres sa supériorité sur le plan technique
Fiche Outil 5 – Donner du Sens (2/2)
Les postures managériales au quotidien doivent accorder de l'importance à la cohérence descomportements et des décisions pour que l'anticipation, la capacité à donner du sens ou la mise enperspective des priorités ressortent comme des pratiques gagnantes.
Sur quoi agir ?
Variété Puis-je mieux utiliser ses aptitudes et ses connaissances pour le travail qu’il a àaccomplir ?
Identité A-t-il tous les éléments lui permettant de situer son travail dans le processus d’ensemble,de mesurer la contribution personnelle qu’il apporte ?
Valeur de la tâche Perçoit-il l’utilité de ce travail? Qu’en est-il à ses yeux ?
Autonomie A-t-il l’autonomie et l’indépendance qu’il souhaite pour faire ce travail ?
Information L’ai-je habitué à lui donner un feed-back suffisant sur les résultats de son travail ?Sinon, je lui indique les points de contrôle que je prévois.
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Fiche Outil 6 : Déléguer et développer l’initiative
Fiche Outil 6 – Déléguer et Développer l’Initiative
ETAPE 1- VOUS CONNAÎTREInterrogez-vous sur le mode de management en n’oubliant pas de visualiser vos propres
freins à l’action. Pourquoi n’ai-je jamais délégué? Par manque de confiance? Par peur (de perdre mon avantage, de perdre du temps,
de l’échec)? Parce que je fais mieux que les autres? Parce que je n’y ai jamais songé ?…
CONFIANCEC’est le fondement de départ. Sans elle, la
délégation ne peut exister. Elle ne se décrète pas mais
se gagne.
RESPONSABILITÉNe se délègue pas.
VOUS RESTEZ RESPONSABLE.
CONTRÔLEIl est indissociable de
toute délégation.
ETAPE 2- CONNAÎTRE VOS COLLABORATEURS
Identifiez, pour chacun d’eux, ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils pourraient
développer à court terme.
ETAPE 3 –SÉLECTIONNER LES TÂCHES À DÉLÉGUER
Vous les attribuerez à celle ou celui qui vous semble le mieux placé.
ETAPE 4 –ECOUTERLes autres ont aussi de bonnes idées
ETAPE 6 –DÉFINIRLe cadre, la durée, le champs d’application et
la limite de son autorité
ETAPE 7 –ACCEPTER UNE CONDUITE DIFFERENTE
La délégation concerne des objectifs, des résultats et non une trajectoire
ETAPE 8 –ORGANISER LE CONTRÔLE
Planifiez les dates de suivi. Adaptez la fréquence au profil.
ETAPE 9 –FELICITERL’obtention du résultat pour valider
l’acquisition et faire grandir d’avantage
ETAPE 5- PROPOSERLa délégation ne s’impose pas au risque
d’essuyer un refus.
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Troisième Partie – Guide méthodologique.
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Fiche Outil 7 : Gérer les conflits
Fiche Outil 7 – Gérer les conflits
1ER CAS : VOUS ETES CONCERNE PAR LE CONFLIT
C’est bien sûr la situation la plus délicate. Impliqué, enjeux personnels , vous perdez le
recul nécessaire….
Pour une démarche efficace
Appréhendez le problème 1- dans une certain état d’esprit,
2- en respectant une éthique3- avec la ferme volonté d’aboutir
« L’homme est un loup pour l’homme » écrivait Hobbes
- Connaître son objectif et son intérêt
- Ne pas confondre intérêt et position
- Accepter et reconnaître le pouvoir de l’autre
- Chercher à connaître l’objectif de l’autre
Etat d’esprit:Etre convaincu
que le conflit est source
d’évolutions, de changements.
Gardez une vision positive
1 – Demandez successivement à chacun ce qu’il veut et en quoi c’est important pour lui
Ethique :Respecter les
intérêts et enjeux de
chacun et faire en sorte de ne léser personne
Volonté d’aboutir:Induit un
comportement de coopération et de
négociateur plutôt que de compétition
bordez séparément les questions liées aux personnes et l’objet du désaccord.
asez votre attention sur les intérêts et non les positions.
réez un nombre suffisant de solutions complémentaires donnant des gains réciproques.
éterminez des critères vérifiables de l’accord.
-Jouer la confiance non naïve
- Etre concret
- Déterminer au préalable ce qui est non négociable,
les points sur lesquels on peut discuter et la zone de
rupture
2ème CAS : VOUS ETES EXTERIEUR AU CONFLIT
Sollicité pour résoudre un conflit, trancher, vous devez vous positionner « en médiateur »
Amenez les acteurs à coopérer dans la recherche de solutions satisfaisantes
pour chacun.
Les objectifs sont formulés en positions
3 –Demandez successivement à chacun ce que va lui apporter l’atteinte de l’objectif
Les objectifs sont formulés en intérêts
2- Reformulez ce que chacun a dit jusqu’à obtenir un accord
4- Formulez un but commun jusqu’à ce que chaque protagoniste soit d’accord avec votre
formulation.
5- Vérifiez chez chacun l’adhésion à la demande
6- Donnez des éclairages sur la situation sans prendre position
7- Soyez une force de proposition
8- Ne décidez pas en lieu et place de vos collaborateurs. Exercez la pression
nécessaire pour aboutir
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4-3 Fidéliser
Fiche Outil 8 : L’entretien d’appréciation
Fiche Outil 8 – L’entretien d’appréciation
Les différentes phases de l’entretien
Préparation de l’entretien d’appréciation par les 2
interlocuteurs.
Annexe 11AUTO
EVALUATION
L’Accueil
L’engagement réciproque
Conclusion positive
Le Bilan
L’Avenir
Préparer de votre côté l’entretien et demander à vos collaborateurs d’en faire de même, c’est vous donner lesmoyens de la réussite.Tout au long de l’année, chacun aura recensé les faits et résultats significatifs, les difficultés rencontrées, lesbesoins qui se sont fait sentir, les grandes réussites…La préparation s’intéressera aussi à l’année à venir en proposant des objectifs, des engagements du collaborateursur des points à améliorer, sur des formations à prévoir…� Conseils :Se centrer sur l’essentiel en portant son attention sur les faits marquants de toute l’année.
Etape 1- Une préparation réciproque
Etape 2- L’accueil
Beaucoup entrent directement dans le vif du sujet : la phase d’évaluation. Ils s’étonnent, ensuite, des réactionspossibles du collaborateur à savoir : agressivité, peu d’expression, un collaborateur sur la défensive.� Conseils :L’importance des enjeux de ce type d’entretien amène souvent une tension, une inquiétude chez le collaborateur. Ilvous faut donc le rassurer en détendant l’atmosphère, en l’invitant à s’installer confortablement, en vousexprimant calmement, en vous montrant détendu, en vous donnant les moyens de votre disponibilité.
Rassurez-le, également, en lui rappelant la structure de l’entretien (objectifs, durée, enjeux, les étapes, ledéroulement).
Tous ces paramètres sont à prendre en compte si vous voulez conduire un entretien dans un esprit de coopération.
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Fiche Outil 8 – L’entretien d’appréciation
Les différentes phases de l’entretien
Annexe 13EVALUATION
On distingue deux étapes : l’auto-évaluation par le collaborateur et l’appréciation du responsable.Concernant l’auto-évaluation, laissez votre collaborateur s’exprimer sans l’interrompre sauf s’il s’écarte de l’objectif,s’il se contente d’énumérer des résultats bruts ou adopte un discours flou basé sur des opinions.
Chacun connaît ses points forts et ses points faibles. Laisser votre collaborateur faire sa propre évaluation estd’autant plus important qu’on accepte plus aisément les critiques positives ou négatives venant de soi que desautres.
L’appréciation du responsable est la phase la plus délicate et la plus sensible de l’entretien. Vous allez donnervotre propre évaluation, faire ressortir les points forts et les points à améliorer ainsi que les raisons qui vousamènent à porter cette évaluation.
Mener un entretien d’appréciation, c’est évaluer les résul tats et non la personne.
Apprécier, c’est évaluer les résultats ainsi que les conditions qui ont permis ou non de les atteindre.
Etape 3- Le Bilan
Etape 4- L’engagement réciproque
Etape 5- L’avenir
Etape 6- La conclusion de l’entretien
Responsable et collaborateur vont s’engager sur :- la définition des objectifs pour l’année à venir- les moyens à mettre en œuvre pour améliorer les points faibles. (formation, tutorat…)
Attention, il ne s’agit pas de décision unilatérale mais d’une négociation entre les deux parties. Il conviendra denégocier les objectifs ainsi que les délais, les moyens.
Cette phase de l’entretien doit vous permettre de faire le point quant à la façon dont votre collaborateur envisage son avenir à moyen terme dans l’entreprise.
Arrivé au terme de l’entretien, vous ferez en sorte de prendre congé de votre collaborateur de façon positive :- invitez le collaborateur à donner son sentiment sur la façon dont s’est déroulé l’entretien.- rappelez l’essentiel des constats et décisions pris en commun- réaffirmez votre disponibilité en cas de besoin- précisez la date de votre prochaine rencontre
L’engagement des deux interlocuteurs est matérialisé par la co-signature du formulaire.Cet engagement réciproque est le gage d’une coopération fructueuse pour l’avenir et développedes relations contractuelles basées sur la confiance et le respect mutuel.
Annexe 12LES
OBJECTIFS
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Fiche Outil 9 : Une GPEC dans le petit cabinet, c’est possible
Fiche Outil 9 – Une GPEG pour le cabinet
Les différentes phases d’une GPEC
Construire un plan d’actions-Répertorier les actions à conduire
-Établir des priorités
Annexe 14ANALYSE DE L’EXISTANT
Évaluer le plan d’actions
Mesurer les écarts
Projet du cabinet
Se projeter dans le futur. Déduire les
besoins de compétences
Analyse de l’existant
Etape 1- Analyse de l’existant
Etape 2- Se projeter dans le futur
Une analyse stratégique de l’évolution de l’environnement du cabinet est indispensable pourdéterminer vos besoins futurs en matière d’emplois et de compétences. En tenant compte del’environnement de la profession et de celui du cabinet, listez les atouts, les ressources, lescompétences qu’il vous faut détenir pour mener à bien votre projet.
Compétences à renforcerCompétences obsolètes à remplacerCompétences manquantes à créer
Besoins
Stratégie d’évolution personnelle
Collaborateur
Adéquation
Cette phase doit vous permettre d’établir une photographie à un instant T de vos ressourceshumaines par thème : emploi et qualification, anciennetés, formations, compétences clés… cf. docen annexe. Cet état des lieux doit vous permettre de faire apparaître les forces et les faiblesses devotre cabinet en matière de gestion des ressources humaines.
Etape 3- Mesurer les écarts
Dernière phase du diagnostic : la mesure des écarts entre vos ressources actuelles et vos besoinsfuturs en matière d’emplois et de compétences. C’est à partir de cette comparaison que vouspourrez déterminer, domaine par domaine : vos besoins en compétences à moyen terme (3/5 ans),les compétences à renforcer, les compétences manquantes à créer, compétences obsolètes à faireévoluer.La difficulté réside dans la recherche d’une adéquation entre ces premiers besoins déterminés et lesbesoins de vos collaborateurs, qui ont leur propre stratégie d’évolution.
Annexe 15ANALYSE DE L’ENVIRONNE
MENT
BESOINS
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Fiche Outil 9 Fiche Outil 9 –– Une GPEG pour le cabinetUne GPEG pour le cabinet
Les différentes phases de l’entretien
Annexe 16PLAN
D’ACTIONS
Votre diagnostic emplois compétences vous a permis de repérer les ressources qui vous manquent pour mener à terme votre projet d’entreprise et atteindre vos objectifs. A présent, il s’agit de définir les actions à mettre en œuvre pour combler les écarts repérés entre vos ressources actuelles et vos besoins. Il existe une palette importante d’action même pour un cabinet de petite taille (le recrutement, la formation professionnelle, la mise en place d’un dispositif de formation interne, la réorganisation interne, le travail en binôme, le tutorat, …)Pour cela:1- Répertorier les actions à conduire.2- Etablir des priorités3- Affiner le plan d’action en définissant dans le détail chaque action à mettre en œuvre.
Etape 4- Construire un plan d’actions
Etape 5- Evaluer la plan d’actions
L’évaluation de votre plan d’actions GPEC constitue une étape incontournable pour vérifier la pertinence des actions conduites. Par ailleurs, il permet de rajuster, si nécessaire, les actions du plan si les résultats s’avéraient insuffisants.
Pour contrôler la réalisation de votre plan, pensez à fixer des critères ou indicateurs d’évaluation qui seront des repères. D’une action à l’autre, différents indicateurs peuvent s’avérer pertinents : gains de productivité, accroissement de la polyvalence, amélioration du climat social, renforcement de la qualité du travail fourni sur les dossiers clients…Action par action, vous pouvez compléter votre évaluation avec des paramètres complémentaires comme le respect du calendrier initial, les moyens humains et matériels mobilisés, le bilan financier…
Préparez vous àpérenniser les effets de la démarche.
Inscrite dans la durée, la démarche de GPEC doit produire des effets à moyen ou long terme, pour le cabinet mais également pour les salariés, même lorsque les actions sont finalisées.
Au final, les actions de formation mises en œuvre, associées au développement d’un management plus participatif, permettront de réduire les écarts entre les compétences requises et les compétences détenues par les salariés. Plus globalement, la démarche GPEC conduite dans le cabinet aura des effets positifs pour tous. Pour les salariés : progression des qualifications, optimisation des plannings, amélioration des conditions de travail. Pour le cabinet : croissance du chiffre d’affaires, diminution du turn over, gains de productivité, accroissement de la fidélisation des collaborateurs.
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Fiche Outil 10 : Parlons d’avenir
Fiche Outil 10 – Parlons d’avenir
ETAPE 1- Se projeter dans un avenir à moyen terme (3-5 ans) puis à long terme
ETAPE 2- Déterminez votre vision pour le cabinet , vos objectifs
�Transmission ���� Vente�Association ���� Développement externe
ETAPE 3 –N’hésitez pas à communiquer sur cette vision.
Soyez un précurseur de cette communication, faites tomber les masques, car s’ils n’osent en parler les
collaborateurs veulent savoir.
ETAPE 5 –FAIRE UN POINTAu moins une fois par an ( par ex: entretien
d’appréciation) faites un point sur l’évolution éve ntuelle du projet d’avenir afin de faire ressentir au colla borateur
tout le sérieux du projet.
ETAPES 1 à 5 –COMMUNIQUERPour que vos collaborateurs soient impliqués
commencez par les impliquer à la vie du cabinet.
-Communiquez sur la stratégie du cabinet- les problématiques rencontrées,
- les réussites, les échecs.
ETAPE 6 –Établir les rôles de chacunIntégrez les collaborateurs à la stratégie du
cabinet, aux mesures prises pour relever les défis de demain et expliquez le rôle qu’ils auront à joue r.
Ce que vous attendez d’eux. ( ex : mise en place d’une GPEC avec formation pour acquisition de
nouvelles compétences par certains collaborateurs, définition des rôles dans le cadre
d’une procédure de sauvegarde des savoirs collectifs…
But recherché : Adhésion ImplicationFidélisationMotivation
But recherché : Bien-êtreImplicationFédérationMotivation
La société actuelle évolue dans un monde où tout va de plus en plus vite, les technologies , leshommes…Alors l’avenir , on y vient vite !Dans ce monde de course effrénée, les impatiences sont grandissantes à l’instar de la jeunegénération qui vous parlerait d’avenir dès l’entretien de recrutement.Alors, préparez vous à en parler aussi !
ETAPE 4 –Ne faites jamais de promesses sans lendemain .
Ne laissez pas vos collaborateurs penser à un aveni r auquel vous ne croyez pas vraiment. Ceci irait à
l’encontre du but recherché, en développant de la démotivation.
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Conclusion
Au terme de ce mémoire, nous pouvons raisonnablement conclure qu’au cours des
dix prochaines années, la profession va connaître un raz-de-marée d’une ampleur
sans précédent…
La profession comptable, s’acheminant inéluctablement vers une logique de
marché, va devoir apprendre à composer avec des outils relevant de cette logique
en développant une démarche marketing, en se démarquant de la concurrence.
Afin que ces mutations soient vécues comme des opportunités et non pas comme
des menaces, les cabinets, quelle que soit leur taille, devront agir vite et pour cela
ils devront s’entourer de tous les talents nécessaires.
Or, ces talents se font de plus en plus rares, la pénurie de candidats est réelle.
Dans ce contexte, il apparaît nécessaire pour les cabinets de développer une
politique RH visant à améliorer les conditions des collaborateurs, à développer un
bien-être au travail, un sentiment d’appartenance au cabinet, une implication, ceci
dans le but de les fidéliser et leur permettre de développer leur créativité source de
performance pour le cabinet.
Dans cette quête, ce mémoire a su démontrer que la taille du cabinet ne
représentait pas un handicap pour la mise en place d’une telle politique RH, fondée
sur les principes d’un management participatif.
Effectivement, le petit cabinet dispose de nombreux atouts de séduction pour attirer
des collaborateurs et il ne doit pas hésiter à les identifier et les mettre en avant.
Pour cela, il devra jouer la carte du dynamisme, des technologies avec une
présence évidente sur le net et mener une politique RH juste, basée sur les valeurs
humaines.
A la problématique temps : « l’expert-comptable de cabinet de petite taille manque
cruellement de temps », le mémoire a démontré que la politique RH adaptée à ce
type de cabinet ne doit pas représenter des process supplémentaires lourds. Des
outils ont été proposés pour leur simplicité de mise en place et de suivi. Mais ce qu’il
faut retenir est que la démarche de mise en place d’une politique RH dans ces
cabinets s’inscrit dans le développement de valeurs et de culture qui place l’Homme
au cœur de ses préoccupations. Car si les hommes et les femmes se sentent bien
dans le cabinet, leur performance n’en sera que meilleure.
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Troisième Partie – Guide méthodologique.
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114
Par conséquent, il s’agit de promouvoir un état d’esprit, l’intégrer dans des process
parfois déjà existants et de mettre l’accent sur des sujets clés à ne pas sous-
estimer.
Etre acteur de son avenir, et ne pas le subir, c’est prendre les mesures qui
s’imposent pour mieux le maîtriser.
Mener les femmes et les hommes, leur permettre d’évoluer et de se perfectionner,
c’est faire grandir le cabinet. Il n’en sera que plus fort pour affronter les
changements qui s’imposent à lui.
« L’avenir n’est jamais que du présent à mettre en ordre.
Tu n’as pas à le prévoir, mais à le permettre. »
Antoine de Saint-Exupéry
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs. Bibliographie
115
Bibliographie
���� Ouvrages spécialisés ���� SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, CHEVA LIER - La Gestion des Ressources Humaines 2ème édition Editions de Boeck- Université 2001 814 pages ISBN : 2-8041-3807-0 ���� Jean-Marie PERETTI - Gestion des Ressources Humain es 9ème édition Editions Vuibert Entreprise Nov 2000 284 pages ISBN : 2-71117-7761-8 ���� Claude LEVY - LEBOYER - La motivation dans l’entre prise – modèles et stratégies Editions d’organisation Nov 2000 242 pages. ISBN : 2-7081-2532-X ���� Nicole AUBERT - Diriger et motiver – Art et pratiq ue du management 2ème édition Editions d’organisation 2003 – Coll Manuel EO/FP 355 pages. ISBN : 2-7081-2623-7 ���� Sylvie GUERRERO - Les outils des RH - Les savoir- faire essentiels en GRH 2ème édition Editions Dunod Octobre 2004 243 pages. ISBN : 2-10-007286-6 ���� Loïc CADIN, Francis GUERIN, Frédérique PIGEYRE - L a Gestion des Ressources Humaines – Pratiques et éléments de théories 2ème édition Editions Dunod Nov 2004 434 pages. ISBN : 978- 2-10-048774-5 ���� Claude FLUCK - Compétences et performances – Une a lliance réussie Editions Demos coll Demos management/RH Juin 2001 182 pages. ISBN : 2-910157-54-7 ���� Françoise KERLAN - Gestion prévisionnelle des empl ois et des compétences Editions d’organisations Dec 1999 149 pages ISBN : 2-7081-2368-8 ���� Claude LEVY - LEBOYER - Evaluation du personnel – Objectifs et méthodes 4ème édition Editions d’organisations Juin 2000 277 pages. ISBN : 2-7081-2782-9 ���� Carol KENNEDY - Toutes les théories du management 5ème édition Editions Maxima coll Ifag 2008 444 pages. ISBN : 978-2-84001-546-8 ���� Tous talentueux - Développer les talents et les po tentiels dans l’entreprise Sous la direction de J-Marie Peretti Editions d’organisations Eyrolles Nov 2008 445 pages. ISBN : 978-2-212-54229-5 ���� Bernard DIRIDOLLOU - Manager au quotidien 4ème édition Editions d’organisations Eyrolles Juill 2009 206 pages. ISBN : 978-2-212-53905-9
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs. Bibliographie
116
���� David AUTISSIER, Frédéric WACHEUX. « Manager par l e sens » Editions d’Organisation Eyrolles 2007, 246 pages. ���� Dominique PEREZ, Nathalie SAMSON - Le Guide comple t du nouveau manager Editions Groupe Express – oct 2006 190 pages. ISBN : 2-84343-439-4 ���� Eric DELAVALEE, Elsa JOLY, Anne YOLDJIAN - La cult ure d’entreprise pour manager autrement Editions d’Organisation Eyrolles – mai 2002, 140 pages ISBN : 978 270 8126961 ���� Elisabeth LAHOUZE-HUMBERT - Le choc Générationnel – Faire travailler ensemble 3 générations Editions MAXIMA – mars 2010 239 pages. ISBN : 978- 284 001 6380 ���� Julien POUGET - Intégrer et manager la génération Y Editions Vuibert – oct 2010 208 pages - ISBN : 978 231 100 1518 ���� Jacques SALOME, Christian POTIE – Oser travailler heureux Editions Albin Michel– janv. 2001 220 pages - ISBN : 2-226-11504-8 ���� Mémoires d’expertise comptable ���� Jeanne DAVID - Accompagner la performance et comp étitivité des cabinets par une meilleure gestion du capital humain. Nov 2009, 159 pages. ���� Sylvie ZERR LLUBES - Améliorer la performance de s on cabinet par la motivation du personnel. Mai 2003, 135 pages. ���� Khadija BOUTKHIL - Une nouvelle approche du manage ment humaniste pour un cabinet performant. Nov 2004, 159 pages. � Bruno DA SYLVA - La motivation des hommes dans le c abinet d’expert comptable Nov 1999, 114 pages. ���� Articles, revues et publications ���� D-cryptages N° 1 - Septembre 2011 « Experts-comptables : l’heure des grands défis. » de Philippe BARRE – 72 pages ���� Revue Ouverture N° 84 Mars 2011 Dossier : « Les Femmes dans la profession » pages 19-37. ���� Revue Ouverture N° 84 Mars 2011 Dossier : « Les Femmes dans la profession » pages 19-37. ���� IFEC, Françoise SAVES – Dossier Femmes et Profession comptable – 1er semestre 2010, 14 pages. ���� IFEC Economie et Comptabilité N° 239 Juin 2008
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs. Bibliographie
117
Dossier Ressources humaines «Compétence + croissance = relations humaines » 50 pages ���� Articles IFEC Economie et Comptabilité N° 240 Septembre 2008 « Mettre en place un processus de gestion de compétences durable » pages 30-34 « Développer vos talents de managers grâce à l’intelligence émotionnelle » page 38-40 ���� IFEC Les cahiers pratiques Isabelle ARITZEGUI Mai 2011 Dossier Génération Y 42 pages ���� IFEC Mag
���� N° 42 - Dossier Comment intégrer la génération Y dans les cabinets ? Mars 2010 pages : 1 à 16 ���� N° 44 - Septembre 2010 - Françoise SAVES « les réseaux sociaux sonnent le glas d’une certaine forme
de pouvoir » page 5. - « Réforme de la profession d’expert-comptable : En route vers la
pluridisciplinarité »- pages 10-13 ���� N° 45 – 1er semestre 2011 - Dossier Réforme de l’ordonnance : Quels nouveaux métiers autour de
l’expertise comptable – pages : 22 à 36 ���� N° 48 – 4ème trimestre 2011 - Article : « Les experts comptables au cœur du capital humain » – page 19 - Dossier : Gestion des cabinets ? Positionner « vous avez dit « culture
commerciale » ?!
���� SIC ���� N° 284 - Avril 2010
- « Quoi de neuf en 2020 ? » page 12 ���� N° 289 - Octobre 2010 - « A travail égal, salaire égal : illustration du « travail égal » page 38. ���� N° 290 – Novembre 2010
- « Le marché de la profession comptable » pages 17 à 22 - « Formation continue : panorama 2010-2011 » pages 40-41
���� N° 291 – Décembre 2010 - « La réforme de l’ordonnance » page 35
���� N° 293 – Février 2011 - « experts comptables : la place des femmes dans la profession. » pages 32 et
33. - BORDAS Christian, « Innover dans sa communication : une expérience vécue
au quotidien » page 44 ���� N° 295 – Avril 2011
- BRICARD Agnès «2011-2012 : Deux années pour développer la marque expert comptable » pages 10 et 11
- « Les femmes mises à l’honneur ! » page 22 ���� N° 296 – Mai 2011
La profession « dans le nuage… » page 43
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs. Bibliographie
118
���� Le Francilien des experts comptables � N°67 – Automne 2009 2010, « Femmes experts comptables, donnons-nous les moyens d’exercer notre profession ! » page 22 � N°72 – Hiver 2010, « La profession et les jeunes …page 26 ���� Enquête Label Copilote : « En 2012, quel Avenir pour l’Expert-Comptable ? » Octobre 2011. ���� Etude prospective de la branche professionnelle de s experts-comptables et commissaires aux comptes et l’élaboration d’un répe rtoire des métiers par l’OMECA ( Observatoire des métiers de l’expertise comptable du commissariat aux comptes et de l’audit) Octobre 2010. ���� Le guide du cabinet communicant : « Maîtriser la communication 2.0 » Congres OEC 2010 ( Cap 2020). ���� Dossier de l’Ordre des Experts- comptables : « le Marché de la profession comptable » Octobre 2010 ���� La lettre de l’observatoire de l’OEC N° 1 - Pratiques de cabinets, spéciale ressources humaines - Sept 2010 ���� Francilien Info entreprises – e-dossier , La lett re des experts comptables N° 48 La Profession Comptable en France Juillet 2008. ���� Francilien Info – e-dossier N°87 Réussir l’intégration des jeunes dans l’entreprise. Novembre 2010 ���� CSOEC – Rapport annuel 2009 du conseil Supérieur de l’ordre des experts comptables La Profession Comptable en France Oct 2010. ���� CSOEC – Dossier : Génération Y - Voyage au pays des 18- 30 ans Août 2010. ���� Patrick ROUSSEL– La motivation au travail – Concept et théorie - Les notes du LIRHE, note 326 - Oct 2000 20 pages. � Moniteur et Cegos « Les 20-30 ans et le travail : Regards croisés des jeunes salariés et des DRH. » Fev 2007 pages 57-137. � Revue sciences de gestion, N°223 « Performances ou management responsable ? » Avril 2009. � La profession comptable N°340 «Les femmes en chiffres » p 26
« Les femmes dans les 300 premiers cabinets p30
���� APEC – Génération Y, mode d’emploi Mai 2008 http://recruteurs.apec.fr/Recrutement/Pratique-RH/Tous-les-dossiers-Mobilite/Evaluer-les-competences-internes/Generation-Y-mode-d-emploi ���� Département des études et de prospective statisti ques, Etude : Diffusion et utilisation des TIC en France et en Europe en 2009 – Fev 2010 http://www.culture.gouv.fr/nav/index-stat.html
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs. Bibliographie
119
���� Philippe CHAPELLIER– « Cabinets d’experts comptables : l’impact d’Internet sur la relation client et la performance. » www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p87.pdf ���� HAYS – « Comprendre et fidéliser vos collaborateurs – Etude de rémunérations. » 36 pages. http://www.hays.fr ���� « Le web social » par le professeur Sébastien P AQUET http://benhur.teluq.uquebec.ca/SPIP/inf6107/index.php ���� Conférences, séminaires ���� Estivales 2011 ANECS et CJEC 1er et 2 juillet 2011- Paris. « Actualité et évolution de la profession » avec A gnès BRICARD et Claude CAZES ���� 24ème RMC : « Le cabinet modelé par la génération Y » 20 mai 2011 – à l’IFEC, Paris. ���� 65ème Congres du CSOEC « Cap 2020 » – 14 au 16 oct 2010 sur « les missions de demain et le cabinet du futur ». ���� Romain CHEVALLET (ANACT) – Evolution des technologies et des conditions de travail à l’horizon 2020, élément de prospective – oct 2010 Présentation au 65e congres du CSOEC ���� Sites internet ���� www.inrs.fr dossier stress au travail – dec 2010 ���� www.indicerh.net articles de Guillaume PERTINANT « Comprendre le stress », « Reconnaître les manifestations du stress », « le technostress » « Identifier les risques du stress », « repérer le stress », « Comment mesurer le stress » ���� www.actuel-expert-comptable.fr Philippe BARRE - « Avant d’aller dans le grand bain … mieux vaut savoir nager ! » juin 2011 Céline CHAPUIS - « La réforme de notre profession est adoptée » 13 juin 2010 Céline CHAPUIS - « Quelle est la place des femmes expert comptables » 6 juillet 2011 Céline CHAPUIS - « Nous proposons un coaching pour aller jusqu’au DEC » 6 juillet 2011 Ludovic ARBELET- « Le démarchage par l’expert comptable, suscite espoir et crainte » 16 mai 2011 ���� www.questions-de-management.com Blog d’Eric DELAVALEE « Motivation et performance des relations moins simples qu’il ne parait à priori » sept 2010
Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs. Bibliographie
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« Motivation au travail : rôle clé des managers » « L’approche de la motivation par le contenu » « L’approche de la motivation par le processus » « Vers une approche opérationnelle de la motivation au travail » sept 2010 ���� www. generationy20.com Benjamin CHAMINADE « La culture Y au-delà de l’effet mode » « La génération Y n’existe pas » « Génération Y, c’est quoi pour vous ? » ���� www. EXPRESS.fr Caroline POLITI « Génération Y, le choc des cultures en entreprise » avril 2010 ���� www.pacioli.fr David BERNARD « Génération Y, faut-il tout leur laisser passer ? » juin 11 ���� Réseaux Sociaux PACIOLI www.pacioli.fr
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COMPTA ONLINE www.compta-online.fr Dossier « le stress au travail » juin 2011 « La charge de travail des experts comptables stagiaires »
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